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LABORATÓRIO DE
PROJETOS INOVADORES
Adilson da Silva,
Heloisa de Souza Pimentel Moreira.
Laboratório de
Projetos Inovadores
© by Ser Educacional
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Equipe de Designers gráficos: Bruna Helena Ferreira; Danielle Almeida;

Jonas Fragoso; Lucas Amaral, Sabrina Guimarães, Sérgio Ramos e Rafael
Carvalho.
Ilustrador: João Henrique Martins.
SILVA, Adilson da; MOREIRA, Heloisa de Souza Pimentel.
Laboratório de Projetos Inovadores:
Recife: Grupo Ser Educacional - 2023.
092 p.: pdf
ISBN: 978-65-81507-98-5
1. Inovação 2. Criatividade 3. Projetos.
Grupo Ser Educacional

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CEP: 50100-160, Recife - PE
PABX: (81) 3413-4611
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CURIOSIDADES PALAVRAS DO
Informações PROFESSOR/AUTOR
interessantes e Nota pessoal e particular
relevantes. do autor.
CONTEXTUALIZANDO PODCAST
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tema abordado. podcasts.
DEFINIÇÃO REFLITA
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abordado. um determinado texto.
DICA RESUMINDO
Dicas interessantes sobre Um resumo sobre o que
o tema abordado. foi visto no conteúdo.
EXEMPLIFICANDO
SAIBA MAIS
Exemplos e explicações
Informações extras sobre
para melhor absorção do
o conteúdo.
tema.
EXEMPLO SINTETIZANDO
Exemplos sobre o tema Uma síntese sobre o
abordado. conteúdo estudado.
FIQUE DE OLHO VOCÊ SABIA?

Informações que Informações
merecem relevância. complementares.
SUMÁRIO
Unidade 1
Criatividade �� 11
Unidade 2
Inovação �� 23
Diferença entre criatividade e inovação �� 27
Propriedade Intelectual (PI) �� 27
Ecossistema de Inovação��33
Benefícios trazidos pelos ecossistemas de inovação �� 34
Os Dez Fatores de sucesso para os Processos de Inovação �� 35
Unidade 3
O que são Projetos ��41
Como os projetos surgem ��44
Ciclo de vida do projeto��44
Dicas para definir o ciclo de vida de um projeto �� 47
Projeto inovadores�� 47
Características de um projeto inovador ��49
Desafio na Gestão de Projetos Inovadores��51
Elaborar um Projeto Inovador �� 53
Ferramentas usadas na construção de projetos inovador�� 55
Mapa de empatia �� 55

Design Thinking�� 55
5W2H �� 56
Ciclo de vida dos projetos inovadores �� 56
Gerência de um projeto inovador �� 59
Unidade 4
Metodologias Ágeis�� 63
Como apareceram as metodologias ágeis? ��64
As Principais Metodologias Ágeis para Projetos Inovadores��68
SCRUM��69
LEAN STARTUP�� 74
KANBAN�� 78
SMART �� 80
Ferramentas Visuais para Gestão Ágil de Projetos �� 83
Cinco Etapas do Processo de Inovação ��84
Gestão de Equipes em Projetos Inovadores��85

Apresentação
Olá, vamos começar nossa jornada pelo Laboratório de Projetos
Inovadores. Essa disciplina é prática e traz em si a possibilidade de
criar, inovar, pensar diferente. Vamos juntos(as) buscar formas de
inovar? Vamos criar soluções para problemas reais?
Nosso propósito é que, no fim dessa disciplina, possamos ter

a habilidade de desenvolver um olhar solucionador para as situa-
ções com as quais nos deparamos no dia a dia. Destacando que ser
um(a) solucionador(a) de problemas pode ampliar a sua capacidade
de empregabilidade e de empreender. Pense nisso!
Ao longo das unidades dessa disciplina, nós abordaremos te-

mas como criatividade, inovação, criação, execução de projetos ino-
vadores e métodos de gestão ágil. Além disso, pretendemos ir mais
longe, já que não vamos apenas falar sobre essas temáticas, nós
também iremos colocar em prática e executar projetos inovadores.
Estamos ansiosos com o resultado do que estudaremos aqui.

Vamos começar a nossa jornada?
Autoria
Adilson da Silva
Sou o professor Adilson da Silva, formado em Ciência da Compu-

tação pela Universidade Católica de Pernambuco (1995), possuo
especialização em Tecnologia da Informação pela Universidade Fe-
deral de Pernambuco - UFPE e MBA em Gestão de Currículo Lattes
Pessoas por Competências pela Faculdade Santa
Maria. Também tenho especialização em Meto-
dologias Ativas da Educação e Mestrado em En-
genharia de Software pelo CESAR School, além de
possuir certificação Scrum Master.
Heloisa de Souza Pimentel Moreira
Meu nome é Heloisa de Souza Pimentel Moreira. Sou graduada em

Engenharia Civil pela Universidade de Pernambuco – UPE, pos-
suo mestrado em Engenharia Civil pela Universidade de São Pau-
lo – USP, sou Coach com Certificação Internacional e Especialista
em Ensino Digital. Atualmente trabalho com Produção de Conteúdo
Educacional e Inovações Acadêmicas, tenho programas no YouTu-
be, escrevo, sou consultora e ministro palestras nas áreas de En-
genharia Civil, Educação, Produção de Conteúdo, Gestão de Times,
Liderança, Criatividade e Inovação.
Como docente dessa disciplina, a minha missão é apresentar o

mundo mágico da criatividade e inovação. Basicamente desejo que
cada um dos meus alunos enxergue além daquilo que lhes é apre-
sentado como normal, além das dificuldades e dos limites que nos
são impostos pelos padrões pré-existentes.
Espero que a criatividade e a possibilidade de pen- Currículo Lattes

sar de maneira inovadora possa virar um hábito e
te levar a um novo mundo de possibilidades na sua
vida pessoal e profissional.
Vamos juntos(as)?
1
Objetivos
UNIDADE
1. Compreender a importância dos processos criativos.
2. Aprender a utilizar a criatividade para resolver problemas.
3. Usar a criatividade para elaborar projetos inovadores.
4. Conhecer autores, pesquisadores e escritores que tratam da

criatividade em suas obras.
Introdução
Tudo o que sabemos hoje foi aprendido ao longo de nossas vidas,
na escola, nos livros ou, simplesmente, no nosso dia a dia. Desde
o nascimento ou, em algumas culturas, desde antes disso, estamos
num constante processo de aprendizagem.
Aprendemos de tudo... o certo e o errado, mas a grande verda-

de é que no início da vida estamos mais abertos para enxergar o lado
positivo das situações, a perceber o copo “meio cheio”, a sonhar.
Somos basicamente espaços em branco, ávidos por serem preenchi-
dos com informações. Contudo, na maioria dos casos, à medida que
amadurecemos passamos a ver o copo “meio vazio”, paramos de
sonhar, de ousar e passamos a perceber os problemas simplesmen-
te como problemas, não mais como uma oportunidade de mudar e
buscar alternativas. Você já percebeu isso?
E se começássemos a olhar os problemas como possibilida-

des de soluções? Se cada situação complexa fosse como um quadro
em branco com inúmeras possibilidades de solução? Parece difícil?
Garanto que não.
Certo dia ouvi uma frase atribuída ao escritor francês Jean

Cocteau que dizia: “Ele não sabia que era impossível. Foi lá e fez”.
Não sei a data exata em que ele a disse, mas a considero uma fra-
se sempre atual, e que levo como lema para a vida. Enquanto você
acreditar que é possível, ou pelo menos não pensar que é impossível,
a sua capacidade de realizar é infinita, pode ter certeza disso.
Nesta unidade vamos falar de criatividade. Vamos falar sobre

como a criatividade está presente nas nossas vidas desde a infância
e acerca da importância dos processos criativos. Exploraremos as
possibilidades de como podemos usar a criatividade para resolver
problemas e gerar projetos absolutamente inovadores.
Te convidamos a colocar isso em prática.
Teremos uma grande experiência. Pode acreditar.
10
Criatividade
É comum associarmos a criatividade à produção artística, não é
mesmo? Mas você já pensou que muitas vezes fazemos coisas incrí-
veis e nem percebemos? Somos naturalmente criativos.
Lógico que alguns são mais criativos e outros são menos,

mas a criatividade é uma capacidade que todos possuem, e que aca-
ba sendo bloqueada durante o nosso crescimento por uma série de
barreiras que a vida nos impõe. Contudo, é importante derrubarmos
essas barreiras e explorarmos as potencialidades da criatividade.
O autor inglês Neil Patel (2020) afirma que:
Criatividade é o ato de ser criativo, palavra

que define a capacidade de criar e de inventar.
Também indica a qualidade de quem possui
ideias originais ou se mostra capaz de propor
novos enunciados. Não é apenas um talento,
mas uma competência que, como tal, pode ser
desenvolvida e aperfeiçoada (PATEL, 2022).
Percebe que a criatividade pode ser considerada uma com-

petência, ou seja, algo que pode ser desenvolvido ou aperfeiçoado?
Nascemos extremamente criativos e continuamos assim por

boa parte da infância, mas com o passar do tempo começamos a nos
impor limites e a agir como a sociedade delimita que devemos agir.
Dependendo do círculo social, escola, família, enfim, da realidade
em que vivemos, podem levar anos até que sejamos expostos aos
fatores que geram as inibições e limitações, mas fatalmente isso
acontece. Em alguns casos, o impacto é menor e a capacidade cria-
tiva permanece fluindo, em outras situações, passamos a crer que
apenas os outros são criativos. Já pensou sobre isso?
O que aquele(a) amigo(a) engraçado(a) e brincalhão(ona)

tem de diferente para conseguir ser tão criativo(a)? Vou responder...
Na maioria das vezes ele(a) apenas não se importa com as limita-
ções impostas. Mais uma vez lembro que durante a infância todos
fomos extremamente criativos.
11
Isso pode ser percebido na reportagem intitulada Criativos
e curiosos: a importância de estimular a imaginação do seu fi-
lho, publicada na Revista Crescer, na qual encontramos a seguinte
citação:
A criança nasce sem bloqueios, aprende algu-

mas coisas e seu repertório começa a se consti-
tuir. Pelo fato de não ter medo, ela se expressa
sempre que tem oportunidade, daí muita gente
dizer que são mais criativas. Na verdade, elas
arriscam-se sem medo (MASSARETO apud
MONTANO, 2017).
Essa afirmação é de Humberto Massareto, mestre em Criati-

vidade e Inovação e autor do livro Potencializando sua Criatividade.
Ainda nessa reportagem encontramos a informação de que

existem três tipos de criatividade (FORTUNA apud MONTANO,
2017), apresentadas a seguir.
• Primitiva
Que representa os lampejos criativos e espontâneos.
• Secundária
Que envolve um trabalho mental de conhecimento, como os

grandes cientistas.
• Integrativa
Que junta o súbito ao trabalho mental, reconhecida nos gran-

des artistas.
Inventávamos brincadeiras, desenhávamos, criávamos his-

tórias de faz de conta e tudo isso fluía naturalmente, mas ao longo
dos anos fomos desaprendendo a criar e passando ao pragmatismo
da vida adulta, onde o dia a dia, a correria da “vida real”, e as co-
branças por resultados nos levam a deixar de lado nossa capacidade
de sonhar, criar e inovar. Passamos apenas a buscar cumprir metas
e realizar aquilo que nos foi imposto. Estudamos português, mate-
mática, física, química e deixamos de dar atenção ao desenho, as
12
artes e a tudo o que envolve criatividade e invenção. E isso vai ma-
tando paulatinamente a nossa capacidade de pensar fora da caixa,
de ser diferente, de criar. Uma pena não é mesmo?
VOCÊ SABIA?
Por vezes, imagino que viver numa sociedade sem criatividade

e imaginação seria o equivalente a viver no livro Admirável Mun-
do Novo, escrito por Aldous Huxley, em 1932. Nesse livro, o autor
apresenta um mundo que funciona como uma máquina, no qual as
pessoas são divididas em castas e condicionadas a agir conforme
padrões estabelecidos e a desempenhar papéis específicos na socie-
dade. Entre outros fatores, é o condicionamento psicológico apli-
cado a essas pessoas que as levam a acreditar que precisam levar
as suas vidas de uma forma já pré-estabelecida, e o pior, as leva a
acreditar que são felizes assim.
Vale muito a pena ler esse livro. Recomendo!
Mas, não estamos no “Admirável Mundo Novo” e, para aque-

les(as) que acham que não são criativos(as), aviso que a sua capaci-
dade de criar pode ser reavivada e vamos buscar isso.
Podemos reaprender a ser criativos(as) e isso fará muita di-

ferença na nossa capacidade de desenvolver soluções práticas para
problemas reais?
Na verdade, eu os(as) convido a desaprender tudo o que

a vida lhes impôs como limites e a reaprender a ser criativo(a) e
inovador(a).
“A CRIATIVIDADE É A INTELIGÊNCIA SE DIVERTINDO”
(ALBERT EINSTEIN)
13
Já pensou em usar sua inteligência de forma criativa?
A criatividade é uma energia que precisa ser colocada em mo-

vimento, quando parada tende a enfraquecer e ser esquecida, mas
quando utilizada é como um músculo, quanto mais o utilizamos
mais a desenvolvemos e a fortalecemos.
De acordo com Daniel Brito (2021), a criatividade não é um

dom inato do ser humano, mas sim uma característica possível de
ser desenvolvida, seguindo cinco fundamentos básicos:
• Exercício – segundo o autor, é preciso manter a mente em

movimento, exercitando e realizando atividades que tirem do
padrão e permitam a quebra do raciocínio lógico. Sair da zona
de conforto e realizar atividades diversificadas pode ser uma
excelente maneira de gerar essa quebra, muitas vezes possi-
bilitando a percepção de um ângulo diferente para a situação
que está sendo avaliada.
• Experimentação – saber errar e acertar, ter pontos de vista

diferentes, realizar experimentos, observar o resultado, ava-
liar possibilidades de intervenção, buscar as melhores opções
e reiniciar todo o processo caso necessário. Essa experimenta-
ção é fundamental no desenvolvimento do processo criativo.
Daniel Brito (2021) afirma que é possível “fugir do que é con-
vencional no meio e utilizar seus conhecimentos para inovar”.
• Observação – o criativo é um observador nato, sempre aten-

to a tudo o que acontece a sua volta como um estímulo à sua
criatividade. De acordo com Brito (2021), “as maiores mentes
criativas são aquelas capazes de, com elementos retirados por
meio da observação, construir peças, enredos ou materiais
sobre isso. Apesar de inquietas, as mentes brilhantes da cria-
tividade estão sempre prontas para, simplesmente, parar e
observar o mundo”.
• Compartilhamento – a criatividade é uma atividade mais

proveitosa quando realizada coletivamente, dessa maneira
podemos somar conhecimentos e ideias, desenvolvendo con-
juntamente as soluções, testando e avaliando os resultados.
14
Daniel Brito (2021), em seu texto, aborda a importância do
“compartilhamento de ideias e insights com pessoas de sua
confiança é uma forma de analisar e submeter esse material a
outro olhar, com percepções diferentes, o que pode enriquecer
e dar um feedback real sobre a sua linha criativa”.
• Busca de referências – a “criatividade também é esforço e

suor na hora de estudar e estar munido de informações rele-
vantes que sirvam para deixar um terreno fértil e aprofunda-
do para o surgimento de ideias mais criativas” (BRITO, 2021).
Compreendemos que pode haver duas formas de buscar re-
ferências, sendo a primeira o estudo da teoria e dos conceitos
envolvidos no processo que se pretende realizar e a segunda a
modelagem comportamental, através da avaliação, análise e
replicação de comportamentos e atividades exitosa como base
para a solução de problemas.
“CRIATIVIDADE É A ARTE DE CONECTAR IDEIAS”
(STEVE JOBS )
Conjuntamente esses cinco elementos podem, quando exer-

citados, ajudar a desenvolver a sua capacidade criativa, mas, por ou-
tro lado, há um ponto importante a ser considerado nesse processo:
a necessidade de desacelerar. Vivemos focados em metas e objeti-
vos, com inúmeras atividades e uma cobrança constante por resul-
tados, tão focados no agora que por vezes não conseguimos deixar
nossa imaginação fluir. Essas situações inibem a nossa criatividade.
Para esse tipo de situação, o sociólogo e filósofo italiano Do-

menico De Masi (2004), em seu livro O ócio criativo, defende a teoria
moderna de que o trabalho deve ser equilibrado com outros aspec-
tos da vida como lazer, diversão e estudo, de maneira a aproveitar o
máximo de cada um deles. Ou seja, focar apenas no trabalho, pensar
incansavelmente na busca de uma solução, além de exaustivo, pode
não nos levar a lugar algum.
Pela proposta do escritor De Masi (2004), é necessário deixar

o cérebro descansar, dar tempo para que as atividades da vida fluam
15
normalmente e entender que a vida é um eterno equilíbrio de muitas
atividades.
Um bom exemplo disso é aquele momento em que sentimos

que há necessidade de parar, respirar, jogar um pouco, assistir um
filme e refrescar a mente. Quando fazemos isso e voltamos ao tra-
balho, pelo menos no meu caso, voltamos ao trabalho com um novo
gás e enxergamos o problema sob uma nova perspectiva.
SAIBA MAIS
“Espero que o ócio criativo não seja confundido com não fazer nada.
Hoje, ócio criativo significa trabalhar, se divertir e aprender” (DE
MASI, 2013).
Saiba mais sobre a teoria defendida por Domenico De Masi, assis-

tindo a entrevista concedida ao apresentador Jô Soares, em 2013,
durante sua vinda ao Brasil.
Uma coisa importante sobre a criatividade é que precisamos

entender que ela não funciona da mesma forma para todas as pes-
soas. Cada pessoa tem suas próprias características e maneiras de
enxergar as situações, bem diferente dos modos como desenvolvem
as soluções e reagem aos estímulos do ambiente.
Para o neurocientista Arne Dietrich, autor do livro How Crea-

tivity Happens in the Brain, existem alguns tipos de criatividade. Em
português encontramos vários sites que citam esse autor, entre eles
o Criative Jr., onde Mariana Manieri Pires C. (2019) descreve os qua-
tro tipos de criatividade, descritos a seguir.
Caso você ainda não tenha se convencido de que

expressar criatividade é possível para qual-
quer um, talvez seja porque você está usando
apenas um referencial de “criativo”. No en-
tanto, segundo o neurocientista Arne Dietri-
ch, existem quatro tipos de criatividade que
16
podem caracterizar os indivíduos: deliberada
e cognitiva, deliberada e emocional, espon-
tânea e cognitiva e espontânea e emocional.
O primeiro tipo diz respeito àquelas pessoas
que fazem muitas pesquisas antes de começar
uma produção e são capazes de formular várias
combinações, já que possuem muito conheci-
mento a respeito do que precisa ser desenvol-
vido e resolvido. Por essa razão, este é um tipo
de criatividade que exige alto conhecimento e
tempo para testes, escolhas e caminhos a se-
rem seguidos. Já no segundo modo, o estudo
é deixado de lado para dar destaque ao lado
emocional, no que se sente e como se percebe
cada situação. Os sujeitos agem assim de for-
ma deliberada, desapegando de dados, padrões
e atributos racionais e dando foco para a sub-
jetividade e as experiências pessoais. No que
diz respeito ao terceiro estilo criativo, tem-se
muito mais liberdade e desapego, por conta da
espontaneidade. É necessário um tempo longe
do seu projeto para absorver ideias que possam
estar ao seu redor, advindos do ócio criativo.
Por fim, com o último tipo, há ainda o apego da
espontaneidade, porém quando ela provém de
experiências pessoais e do interior da pessoa,
como se fosse uma ideia vinda “do nada”.
Nessa matéria, a autora reafirma o que já havíamos abordado

anteriormente, que a criatividade não é um dom. Assim, segundo
ela, a criatividade pode ser bloqueada ou desenvolvida, podendo ser
percebida como um modo de entender o mundo, ou seja, uma forma
diferenciada de perceber as situações e encontrar soluções.
IMPORTANTE
Outro ponto importante, que não pode ser esquecido quando trata-
mos desse assunto, é que não existe como desassociar a criatividade
17
da curiosidade. Eduardo Zugaib (2012) nos informa que a curiosi-
dade é a vitamina da criatividade e a importância de estimular a
curiosidade como uma ferramenta para desenvolver a capacidade
de enfrentar a vida de maneira mais leve e consciente das diversas
conexões existentes entre todos os saberes.
Para Marcio Salem (2021), “seguir nossa curiosidade é a ver-

dadeira chave para uma vida interessante e criativa”. Segundo o au-
tor, nos adultos que buscam desenvolver a criatividade, é essencial
voltar a manter o contato com a curiosidade infantil, por nos pro-
porcionar a capacidade de perguntar, questionar, descobrir, bus-
car informações. Enfim, é essa curiosidade infantil que possibilita
a aventura pelo desconhecido e, consequentemente, abre as portas
para novos patamares de criatividade.
Para finalizar o assunto, precisamos entender como o pro-

cesso criativo funciona, afinal, ele é fundamental no exercício das
atividades que nos permitem desenvolver efetivamente a criativi-
dade de maneira produtiva e eficaz.
Segundo Raphael Pires (2020), “o processo criativo é a base

da estruturação de boas ideias para um projeto”, no mesmo artigo
do blog, o autor lista as quatro etapas necessárias ao estudo, apri-
moramento e desenvolvimento de um processo criativo tradicio-
nal. São elas:
• Preparação
De acordo com Pires (2020), esse “é o momento de entendi-

mento da questão”, quando devem ser realizadas todas as perguntas
e esclarecidas as dúvidas sobre o projeto. É nessa etapa que se inicia
a identificação dos melhores caminhos a trilhar, das melhores es-
tratégias e possibilidades de ações a serem implementadas. É nessa
fase que deve ocorrer a compreensão da problemática e a estrutu-
ração da ideia central a ser seguida na busca da solução. Nessa etapa
18
devem ser realizadas todas as pesquisas, levantamentos de infor-
mações e questionamentos sobre os desafios a serem superados.
• Incubação
Como o nome diz é o momento de gestação das ideias e, con-

forme Pires (2020) afirma, é uma fase “em que todas as informações
que foram coletadas e estudadas devem trabalhar de forma inde-
pendente no cérebro. Na prática, se trata realmente de um período
em que não se aplicam muitas ferramentas, mapas mentais ou algo
concreto: simplesmente a vida segue normalmente”. É nessa etapa
do processo que fluem naturalmente os pensamentos e concepções
que podem levar a grandes ideias.
• Iluminação
Literalmente esse é o grande ápice da criação, o momento es-

pecial onde surgem, efetivamente, as ideias. De acordo com Pires
(2020), “é nessa fase que a ideia surge, justamente porque você já
teve um estudo profundo sobre as informações e já permitiu o tra-
balho inconsciente do cérebro”. Ainda segundo o autor essa é a fase
em que as ideias ficam claras e palpáveis, tomando forma e concre-
tizando suas possibilidades de realização efetiva.
• Implementação/verificação
Com boas ideias em mãos, esse é o momento de colocar as

mãos à obra. Pires (2020) nos diz que “é o momento em colocar em
prática o que foi pensado para o desafio em questão”. Essa é a etapa
mais palpável e operacional de todas as listadas aqui, é através dela
que transformamos os sonhos em realidade, é a hora de entender
como a ideia irá funcionar, de testar e verificar a necessidade de in-
tervenção ou ajuste.
19
SINTETIZANDO
Por fim, após entender que a curiosidade é a semente da criativi-

dade, compreender todos os processos associados a ela e esclarecer
que, por não ser um dom, ela está ao alcance de cada um de nós.
Assim, que tal exercitar um pouco tudo o que abordamos aqui.
Que tal exercitar a sua criatividade, mas sem esquecer de fazer uso
do ócio criativo?
Vamos em frente?
Na próxima unidade te convido a colocar em prática a sua criativi-

dade sob a ótica da inovação.
Até lá!
20
2
Objetivos
UNIDADE
1. Apresentar a diferença entre criatividade e inovação.
2. Definir o que é inovação.
3. Explicar o conceito de inovação e de propriedade intelectual

em diálogo com a inovação.
4. Mostrar o ecossistema da inovação.
5. Descrever os fatores de sucesso para os processos de inovação.

Introdução
Caro(a) aluno(a), vamos dar continuidade a nossa jornada pela dis-
ciplina Laboratório de Projetos Inovadores?
Veremos ao longo desta unidade os pontos relacionados à

inovação, iniciando pela sua própria definição, a diferença entre
inovação e criatividade, além disso, falaremos sobre as dimensões
da inovação e como isso define as atividades que são realizadas du-
rante o projeto de inovação. Abordaremos também acerca da pro-
priedade intelectual (PI), onde e como nasceu essa diretriz, quais
os tipos de PI e como ela está relacionada com a inovação. Ademais,
será comentado sobre o ecossistema de inovação, como ele é forma-
do e quais os benefícios que esse conjunto traz e, por fim, traremos
algumas considerações sobre os fatores críticos presentes no pro-
cesso de inovação.
Vamos lá!
22
Inovação
Você deve estar lembrado(a) que na primeira unidade nós falamos
sobre criatividade, neste primeiro momento foram apresentadas a
etapa de um processo criativo e, principalmente, a importância da
prática criativa. Agora será apresentado o conceito de inovação.
DEFINIÇÃO
De acordo com a professora Manuela Rösing Agostini et al. (2017)

vários autores definem a inovação como sendo um processo criativo
usado no desenvolvimento de uma ideia nova. Nós podemos encon-
trar inovação em produtos, processos, mercados e modelos. Ainda
segundo Agostini et al. (2017) apud Drucker (2002) a inovação pode
ser definida como uma ferramenta que é utilizada para aplicar uma
mudança, uma oportunidade para algo diferente, podendo ser um
negócio ou um serviço.
Outro documento que define a inovação é o Manual de Oslo

(1997), um guia elaborado pela Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), nele a inovação é definida
como:
[...] a implementação de um produto (bens ou

serviço) novo ou significativamente melho-
rado, ou em processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional
nas práticas de negócios, organização no local
de trabalho ou nas relações externas (OCDE,
1997, p. 55).
Com essa última definição fica claro que a inovação apresenta

quatro dimensões, são elas:
23
• Inovação de produto ou serviços
É aquela que está voltada para a melhoria de um produto de

forma significativa, oferecendo um produto ou serviço de melhor
qualidade. Como exemplo podemos citar a aplicação de uma nova
tecnologia em equipamentos eletrônicos, como notebook ou celu-
lares, ou no caso de um serviço a implementação de um pré-aten-
dimento que possa diminuir o tempo de espera por algum serviço.
• Inovação de processos
Está ligada a ideia de criar algo melhor a partir do processo

original. É possível usar uma outra marca como exemplo e investir
em melhorias para o seu produto, simples ajustes básicos podem ser
traduzidos em inovação, desde que traga um resultado satisfatório e
melhore a aceitação do seu produto.
• Inovação de marketing
Esse tipo de inovação está associado a mudanças que podem

ser feitas na forma de apresentação do seu produto, por exemplo, a
mudança da logomarca ou a forma como seu produto é apresentado.
• Inovação organizacional
Essa dimensão está diretamente associada à forma como a

organização trabalha. Ela se concentra em três pontos:
ο Aceitar que todos possam dar sua opinião, contribuindo

com o crescimento do potencial criativo da organização.
ο Fazer com que a equipe compartilhe informações e forta-

leça os laços de compromisso e gere valor e qualidade nos
processos.
ο Fortalece os laços de compromissos gerando identidade

entre os membros da equipe, gerando valor e qualidade
nos processos.
24
O conceito de inovação não é novo, no início do século XX o
economista Joseph Schumpeter identificou que ela era o aspecto
central da fomentação do desenvolvimento econômico, além disso,
ele classificou a inovação em incremental e radical. Depois disso, o
conceito de inovação sofreu várias revisões e, nos anos 90, o pro-
fessor Clayton M. Christensen, da Universidade de Harvard, em seu
livro O Dilema da Inovação, acrescentou um terceiro tipo de inova-
ção, a disruptiva. Com isso ficamos com as inovações incremental,
radical e disruptiva.
A inovação incremental está relacionada aos novos produ-

tos, serviços e processos que fazem com que a empresa seja mais
competitiva a curto prazo. Normalmente, as grandes empresas que
atuam em mercados tradicionais e que possuem produtos já con-
solidados, apresentam uma facilidade em desenvolver esses tipos
de inovações, pois conhecem bem o mercado em que estão atuando.
Esse tipo de inovação pode ser tranquilamente percebido ao

nosso redor, por exemplo, um novo modelo de carro que apresenta
uma maior autonomia de combustível.
A seguir, observe as vantagens da inovação incremental:
• Melhorar a eficiência de um produto ou serviço que existentes.
• Criar uma diferenciação competitiva.
• Melhorar a produtividade.
• Gerar riscos menores.
Na inovação radical é criado algo que seja novo, como lançar

um produto que não existia antes entre os produtos da empresa ou
ainda criar uma unidade de negócio. Ela provoca uma mudança como
o mercado enxerga uma marca, um produto ou serviço. Esse tipo de
inovação traz o desafio de formar um novo mercado, pois a organi-
zação não conhece quais são as reais necessidades dos clientes, já
que ainda não existe um hábito de consumo entre os consumidores.
Ela pensa no impacto de longo prazo, envolvendo o deslocamen-
to dos produtos atuais, podendo alterar o relacionamento entre
25
clientes e fornecedores, como também a criação de novas categorias
de produtos.
As vantagens da inovação radical são:
• Explorar novas perspectivas de um produto ou serviço.
• Mudar o cenário da organização por meio do lançamento de

produtos ou serviços.
• Captar um novo público-alvo.
• Reposicionar a organização no mercado.
A inovação disruptiva, é similar à inovação radical, e apre-

senta como principal particularidade a “ruptura” na forma como
algo era feito antes e a aplicação de novas tecnologias para solucio-
nar problemas antigos. Na verdade, ela é mais que um novo produto
ou unidade de negócio, essa inovação representa o fim do merca-
do tradicional de um produto. Esse tipo de inovação desestabiliza
o mercado, transformando a forma como ele opera e causam um
grande impacto e impulsionam o aparecimento de novas inovações,
porque as outras empresas entendem que precisarão se adaptar a
essas novas tendências.
É importante ressaltarmos que essa é a forma mais extrema

e arriscada dos três tipos de inovação, pois ela gera uma mudan-
ça completa. Além disso, a inovação disruptiva traz as seguintes
vantagens:
• Um alto índice de ganhos e lucros.
• Cria novos produtos ou serviços.
• Possibilita que a empresa possa ser o líder segmento.
26
Diferença entre criatividade e inovação
Ao comparar as definições de inovação e criatividade, você vai per-

ceber similaridades entre os dois conceitos. Podemos dizer que são
conceitos complementares entre si, a criatividade é a capacidade de
produzir ideias novas e inéditas, a inovação se refere à concretiza-
ção dessas abstrações. A diferença está no foco, isso é, a inovação
tem como foco colocar as novas ideias em prática.
Criatividade é uma habilidade, que dá ao indivíduo a capaci-

dade de pensar em formas diferentes do usual para resolver um pro-
blema ou buscar uma oportunidade. A criatividade existe na mente
dos indivíduos e pode, ou não, ser canalizada para uma ação. Essa
habilidade ganhou importância nos últimos anos, devido a forma
como o mercado atual se comporta, as empresas estão sempre bus-
cando algo novo, alguma ideia que traga uma vantagem financeira
ou estratégica. Isso ficou tão evidente que ela passou a ser uma das
soft skills mais desejadas pelas empresas.
Já a inovação está completamente ligada à ação, e quando

transformada em algo real, isto é, quando é colocada em prática,
acaba por impactar a vida das pessoas. Ela busca gerar uma vanta-
gem para a organização, apresentando um produto, um serviço ou
um negócio, a importância é tão grande, que hoje se tem a certeza
de que ela deve estar presente no planejamento estratégico da orga-
nização. E em alguns casos, que ela deve ser o centro da estratégia
das organizações.
Propriedade Intelectual (PI)

O direito de propriedade intelectual apareceu no final do século XIX,
após a Revolução Industrial, permitindo às indústrias um maior
controle na produção, conferindo exclusividade, durante um espaço
de tempo para a exploração comercial. Nessa época não havia um
sistema internacional que regulasse o direito de propriedade indus-
trial, pois. cada país realizava o seu controle de forma individual,
mesmo que de forma rudimentar.
27
VOCÊ SABIA?
As primeiras tentativas de estabelecer uma proteção à propriedade

intelectual como algo internacionalmente reconhecido ocorreram
em 1883, com a Convenção de Paris pela Proteção da Propriedade
Industrial (CUP) e, em 1886, com a Convenção de Berna pela Pro-
teção do Trabalho Artístico e Literário (CUB). Posteriormente, em
1893, essas convenções foram unificadas, criando o BIRPI (Bureaux
Internationaux Réunis pour la Protection de la Propriété Intellectuelle,
acrônimo francês que significa Escritório Internacional Unificado
pela Proteção da Propriedade Intelectual), que ficou com a função
de administrar ambos os acordos anteriores.
Após a Segunda Guerra Mundial e com o surgimento da ONU

(Organização das Nações Unidas) aconteceram discussões de cará-
ter internacional e como resultado surgiu em 1967, na Convenção
de Estocolmo, a Organização Mundial da Propriedade Intelectual
(OMPI). O principal objetivo da OMPI é a de promover a proteção
de propriedade intelectual internacionalmente. A seguir, apresen-
taremos a definição de propriedade intelectual, conforme a OMPI
(2002):
[...] a soma dos direitos relativos às obras li-

terárias, artísticas e científicas, às interpre-
tações dos artistas intérpretes e às execuções
dos artistas executantes, aos fonogramas e às
emissões de radiodifusão, às invenções em to-
dos os domínios da atividade humana, às des-
cobertas científicas, aos desenhos e modelos
industriais, às marcas industriais, comerciais
e de serviço, bem como às firmas comerciais e
denominações comerciais, à proteção contra a
concorrência desleal e todos os outros direitos
inerentes à atividade intelectual nos domí-
nios industrial, científico, literário e artístico
(OMPI, 2002, p. 4).
28
A propriedade intelectual está relacionada à proteção legal e
o reconhecimento de autoria de toda criação da mente humana. Pelo
fato de abranger toda a variedade de obras, a propriedade intelec-
tual divide-se em três modalidades principais: propriedade indus-
trial, direito autoral e proteção sui generis.
Diagrama 1 - Tipos de Propriedade Intelectual
Propriedade Intelectual
Propriedade Proteção Sui

Direito Autoral
Industrial Generis
Topografia de cir-
Patentes Direito Autor
cuitos Integrados
Marcas Direito Conexos Cultivar
Programas de Conhecimentos
Desenho Industrial
Computador tradicionais
Indicação
Geográfica
Fonte: elaborado pelo autor (2023).
Propriedade Industrial
A propriedade industrial tem a intenção de proteger as inven-

ções e as demais criações que podem ser aplicadas industrialmente,
para que possam ser usadas exclusivamente durante um determi-
nado tempo e visando uma exploração econômica. Fazem parte da
proteção industrial as invenções, os desenhos industriais, os mode-
los de utilidade, indicações geográficas e as marcas. A propriedade
industrial e composta por:
• desenho industrial;
• indicação geográfica;
29
• marcas;
• patentes;
• repressão à concorrência desleal.
Direitos Autorais
Os direitos autorais estão identificados na Lei nº 9.610/98

(Lei dos Direitos Autorais – LDA), e envolvem a autoria de obras
intelectuais no campo literário, científico e artístico, por exemplo:
• desenhos, pinturas;
• livros;
• esculturas;
• conferências;
• artigos científicos;
• matérias jornalísticas;
• músicas;
• filmes;
• fotografias;
• softwares.
Não existe obrigatoriedade em registrar os direitos autorais,

mas é importante a realização dela para a comprovação da autoria.
Segundo a LDA, é considerado autor a pessoa física que criou a obra
literária, artística ou científica. Compõem os direitos autorais:
Direito do autor – o autor da obra tem o direito de utilizar,

fruir e dispor da obra literária, artística ou científica. Os direitos au-
torias são divididos em direitos morais e direitos patrimoniais:
30
• Direitos morais - dá ao autor o direito de reivindicar a autoria
da obra, o direito de ter o seu nome citado, de poder conser-
var a obra inédita, de poder modificar a obra, de assegurar a
integridade da obra, ele também o direito de se opor a mo-
dificações que possam vir a prejudicá-lo ou atingir como au-
tor, em sua reputação ou honra. Esses direitos não podem ser
transferidos.
• Direitos patrimoniais – permitem que os direitos a comer-

cialização da obra sejam transferidos total ou parcialmente
por seus autores ou detentores dos direitos.
Direitos conexos – as pessoas que promovem a difusão das

obras, como artistas intérpretes ou executantes, produtores de
fonogramas e empresas de radiodifusão. Eles podem acrescentar
criatividade e habilidades técnicas para tornar a obra conhecida do
público.
Programa de computador – essa proteção tem abrangência

internacional e protege o título e o programa em si, protegendo as-
sim o produto e o seu nome comercial. O artigo 1º da Lei nº 9.609/98
assegura ao autor o direito de exclusividade nas atividades de cria-
ção, utilização e comercialização por um período de 50 anos. A defi-
nição do que é programa de computador também se encontra na lei:
[...] a expressão de um conjunto organizado

de instruções em linguagem natural ou codi-
ficada, contida em suporte físico de qualquer
natureza, de emprego necessário em máqui-
nas automáticas de tratamento da informação,
dispositivos, instrumentos ou equipamentos
periféricos, baseados em técnica digital ou
análoga, para fazê-los funcionar de modo e
para fins determinados (BRASIL, 1998a) .
Proteção Sui Generis
A proteção Sui Generis está voltada para atender a produtos

que surgiram de novas criações intelectuais, a ideia é garantir a pro-
teção de ativos que se enquadrem em:
31
Conhecimento Tradicional
É aquele patrimônio que foi adquirido através de práticas

realizadas pelo grupo, de costumes passados de pais para filhos e
conhecimentos empíricos, esse patrimônio é resultado de um pro-
cesso cumulativo, informal e de longo tempo. Não pertence a um
indivíduo apenas, mas sim para toda a comunidade, logo a comuni-
dade deve receber os benefícios em caso de ocorrer uma exploração
comercial.
Proteção de Cultivares
Essa proteção está ligada às pesquisas que visam à obtenção

de novos vegetais, os produtos devem ser claramente distinguíveis
de outros vegetais existentes, ela deve ser homogênea e deve apre-
sentar uma estabilidade através de gerações. O prazo de proteção
para esse tipo de inovação é de 15 anos, e em alguns casos específi-
cos (videiras, árvores frutíferas etc.) o prazo chega a 18 anos. Pes-
soas físicas e jurídicas podem receber essa certificação, no Brasil o
órgão responsável por concedê-la é o Serviço Nacional de Proteção
de Cultivares, vinculado ao Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento.
Topologia de Circuito Integrado
Esses circuitos apresentam um conjunto organizado de in-

terconexões, transistores e resistências colocados sobre uma peça
de material semicondutor, usado para realizar funções eletrônicas
em um determinado equipamento. Essa proteção foi criada para
impulsionar o desenvolvimento tecnológico, dando às empresas de
semicondutores uma segurança sobre os produtos criados. O seu re-
gistro é obrigatório e tem uma vigência de 10 anos, a partir da data
do pedido de registro.
32
Ecossistema de Inovação
Ecossistema é o nome dado a um grupo de entidades que vivem em
um determinado local, realizando interações entre si e com o am-
biente, construindo um sistema estável, equilibrado e autossufi-
ciente. A ideia é que todos os componentes desse sistema dependam
um dos outros.
O ecossistema de inovação apresenta as articulações entre

diferentes atores que encaram a inovação como uma força que im-
pulsiona o desenvolvimento social e econômico. Esse ecossistema
na verdade apresenta um conjunto de fatores que estimula a intera-
ção e cooperação.
EXEMPLO
São exemplos de ecossistemas de inovação os parques tecnológicos,

as incubadoras e as associações. Dos quais podemos citar o Vale do
Silício, situado na Califórnia, Estados Unidos e, no Brasil, temos o
Porto Digital, localizado na cidade do Recife, em Pernambuco.
Nos casos dos ecossistemas de inovação, fazem parte uma

série de instituições que contribuem para a criação de um ambien-
te inovador e principalmente colaborativo. Neles, estão envolvidas
organizações privadas e públicas, de todas as áreas. Essas institui-
ções devem trabalhar em conjunto e compartilhar resultados em
comum, proporcionando uma intensa troca de experiências. Fazem
parte dos ecossistemas de inovação negócios os tipos de instituições
a seguir.
• Universidades.
• Centros de Pesquisadores.
• Empresas.
33
• Intraempreendedores.
• Startups.
• Governo.
• Investidores.
• Aceleradoras.
• Parques tecnológicos.
• Incubadoras.
• Hubs de inovação.
Benefícios trazidos pelos ecossistemas de

inovação
Devido à participação de empresas de diferentes áreas e formações,

o ambiente traz vários benefícios para as empresas e indivíduos que
compõem esses ecossistemas. Vamos citar quatro deles.
Troca de experiência – pela própria natureza dessas organi-

zações de tecnologia, é importante sabermos que elas estão sempre
em busca de novidades. Entretanto, surgem alguns obstáculos que
devem ser superados e devido a colaboração entre as empresas e
equipes, existe a possibilidade de aprendermos com os erros de ou-
tros. Fazendo com que o nível de aprendizado seja bastante elevado.
Isso faz com que o crescimento do conhecimento das empresas seja
acelerado e assertivo, tornando-se uma vantagem em relação aos
concorrentes.
Reconhecimento da comunidade – participar de um núcleo

de inovação ajuda a estimular o aprendizado e é algo importante
para a comunidade local e para os seus clientes. Quando uma em-
presa participa de um ecossistema de inovação ela normalmen-
te fica mais bem preparada para atender as necessidades de seus
clientes e pode se tornar referência no seu nicho de negócio.
34
Redes de indicação – muitas vezes é difícil a realização de
parcerias com outras instituições, justamente por falta de conhe-
cimento das áreas em que atuam e os trabalhos que cada uma delas
realizam. Com o trabalho em conjunto é possível ter uma assimi-
lação dos métodos empregados em diferentes empresas. Esse tra-
balho em conjunto pode fazer com que a confiança nas parcerias
sejam mais bem utilizadas e podem ajudar no crescimento de todos
os envolvidos.
Melhora de habilidade – o intenso intercâmbio criado entre

as organizações é capaz de incentivar a melhoria das habilidades
dos funcionários e colaboradores de qualquer uma das empresas.
Isso também facilita a captação de novos talentos.
Os Dez Fatores de sucesso para os

Processos de Inovação
Quando procuramos implementar algum projeto pensamos em al-
guns elementos que são necessários aplicar para garantir o sucesso
do trabalho a ser implementado. A esses elementos é dado o nome
Fatores Críticos de Sucesso. A seguir, vamos descrever os dez fato-
res que devem ser observados para que o processo de inovação te-
nha sucesso.
Tecnologia
Deve ser realizada uma gestão de todas as tecnologias (soft-

ware, hardware e sistemas de informação e comunicação), além da
gestão da informação, o BI (Business Intelligence) o Data Science e o
Big Data. Porém, não podemos esquecer da “tecnologia humana”,
pois as pessoas e seus conhecimentos, habilidades e atitudes são
determinantes para a materialização da inovação e com certeza se-
rão necessárias para a sua evolução.
Stakeholders
As partes interessadas, como funcionários, colaborado-

res, servidores, clientes, fornecedores, sociedade, setor público,
35
proprietários e outros, podem determinar o sucesso ou frustração
de uma inovação, sua criação, continuidade e evolução. Devemos
gerir todos eles com bastante cuidado.
Qualidade
Esse fator deve ser constantemente monitorado, não só no

início, mas durante todo o processo de desenvolvimento evolutivo
do produto ou do serviço. Tente avaliar todos os riscos envolvidos,
atuais e futuros acerca da perenidade da inovação. Um problema
que devemos estar atentos para esse fator refere-se à velocidade da
época do lançamento da inovação, pois com a tentação e/ou vontade
de colocar o produto/serviço logo no mercado e para uso dos clien-
tes, podemos comprometer a qualidade do produto, prejudicando a
continuidade da própria inovação.
Vantagem competitiva
A vantagem competitiva é um dos pontos importantes que

deve ser gerado pela inovação, o potencial competitivo proporcio-
nado pela inovação pode ser alcançado com inovações incremen-
tais, radicais e disruptivas.
Entrega de valor
O valor entregue pela inovação deve ser percebido através de

uma avaliação geral feita pelo consumidor da utilidade de um pro-
duto recebido e é comparado com a necessidade real do produto.
Custo-benefício
A análise do custo-benefício da inovação tanto para a organi-

zação quanto para os clientes deve ser considerada, e deve ser rea-
lizada em todas as fases da inovação, isso é, no desenvolvimento e
materialização da inovação, na fase de consolidação e evolução dela.
Experiência do cliente
É traduzida como um conjunto de elementos e fatores que são

relativos à interação do usuário com um determinado produto. Ela
36
pode ser composta por várias atividades, ações, operações, etapas
e comportamentos. Na verdade, pode ser considerada o combustí-
vel da inovação, e deve ser analisada durante todo o ciclo de vida da
inovação.
Criatividade
Esse é um dos conceitos que está intimamente ligado à ino-

vação, ela deve existir no início do processo de inovação, porém, ao
longo da do projeto de inovação ela também deve estar presente,
principalmente quando falamos da inovação disruptiva, onde es-
tamos criando algo que deve influenciar em muitas coisas, até na
forma de comportamento do mercado em que o produto será usado.
Cooperação
Esse fator é considerado de extrema importância, pois atra-

vés dela são disponibilizados os resultados que podem e devem ser
usados por todos que fazem parte do ecossistema de inovação. Esse
fator promove uma relação de motivação entre aqueles que partici-
pam do projeto, trazendo benefícios para todos.
Pessoas
É essencial para o projeto de inovação que se forme uma equi-

pe competente durante todas as fases do projeto. As pessoas são as
responsáveis por tirar um projeto do papel, por isso é aconselhável
que tenhamos pessoas comprometidas com todo processo.
SINTETIZANDO
Caro(a) aluno(a), chegamos ao fim de mais um momento de cons-

trução de conhecimentos. Você está satisfeito(a)?
Relembramos que neste material nós falamos sobre a inovação,

os pontos mais importantes dela, como também a diferença entre
a inovação e a criatividade. Além disso, mostramos que esses con-
ceitos se complementam, apresentamos os tipos de inovação, como
37
elas são definidas e a diferença na implementação de cada uma, ex-
plicando as vantagens de usá-las.
Ademais, abordamos um pouco sobre o ecossistema de inovação, as

vantagens de usá-lo e as entidades que participam dele, como tam-
bém apresentamos os benefícios existentes quando usamos esse
sistema. Falamos sobre a importância da propriedade intelectual,
mostrando onde e como surgiu, além dos órgãos que a regulamen-
tam e os tipos existentes e seus subtipos. Por fim, relacionamos os
fatores de sucesso que devem ser observados no projeto de inovação.
Lembre-se de estudar antes e depois da sua aula, aproveite o mo-

mento com o(a) docente para tirar todas as suas dúvidas.
Até breve!
3
Objetivos
UNIDADE
1. Apresentar a definição de projetos.
2. Apresentar as características de um projeto tradicional.
3. Apresentar a definição dos projetos inovadores.
4. Entender as características do projeto inovador.
5. Apresentar como são elaborados os projetos inovadores.
6. Entender como é feita a análise e execução de um projeto

inovador.
Introdução
Caro(a) aluno(a), preparado(a) para darmos continuidade a nossa
trajetória de estudos?
Veremos ao longo dessa unidade o que são projetos, quais as

suas características, quais os motivos para serem criados, quais são
as fases que fazem parte do ciclo de vida dos projetos. Falaremos
também dos projetos inovadores, quais as características, conteú-
do, elaboração, análise e execução desses projetos.
40
O que são Projetos
Um projeto é definido como esforço único, complexo e que não faz
parte da rotina da empresa, ele é limitado por um tempo, um or-
çamento, por recursos e especificações de desempenho criadas de
acordo com as solicitações dos clientes.
DEFINIÇÃO
Segundo o PMBOK (PMI, 2017): Projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Por
ser temporário ele possui um início e um término bem definidos. O
término é alcançado quando os objetivos são alcançados, ou quando
eles não podem mais ser atingidos e o projeto é encerrado, ou quan-
do o mesmo não tiver mais necessidade.
Um projeto tem por objetivo atender as necessidades do clien-

te, entregando um produto que deve ser usado de forma íntegra. As
principais características de um projeto estão listadas a seguir.
1. Tem um objetivo estabelecido.
2. Tem um período válido com início e fim.
3. Envolve diversos departamentos da empresa e profissionais.
4. Realiza a elaboração de algo nunca realizado.
5. Possui tempo, custos e requerimentos de desempenho

específico.
Pode-se dizer que um projeto obrigatoriamente irá gerar algo

único, um produto que será indistinguível uns dos outros, estabe-
lecendo assim uma falta de rotina, ou seja, algo que não foi feito
antes. Um processo sempre apresenta uma certa incerteza pelo fato
41
de serem elaborados de forma progressiva, e apresentarem no seu
início uma especificação básica.
Essas definições são apresentadas pelo Instituto de Geren-

ciamento de Projetos, ou Project Management Institute – PMI, que
atua na certificação de gestores e na definição de padrões globais
que constituem um modelo para o gerenciamento de projetos em
empresas e governos.
Segundo Weber (2018), a gerência de projetos apresenta uma

série de processos e técnicas que podem descrever, organizar e mo-
nitorar a execução das atividades do projeto. O gerente do projeto
utiliza habilidades interpessoais para aplicar as boas práticas de
gerenciamento de projetos e dar suporte ao time que trabalha no
projeto, ele ajuda a alcançar os objetivos do projeto, porém, não se
restringe ao escopo, custo, prazo e qualidade. A seguir, na figura 1,
apresentaremos as áreas de gerenciamento de projetos do PMI.
42
Figura 1 – As áreas de atuação do Gerenciamento de projetos
Fonte: adaptada de Weber (2018).
O PMI define que um projeto não deve ser confundido com

o trabalho diário, realizado nas empresas ou no setor, isso não faz
parte da rotina e da operação diária.
Para concluir, elabora-se um projeto com a ideia de construir

algo, um produto ou serviço, a partir do momento que esse pro-
duto/serviço está criado ele passa a fazer parte da rotina diária da
43
empresa, ele entra na operação da empresa, por exemplo, no caso
de um projeto que visa a criação de um sistema, o levantamento dos
requisitos, a construção do sistema, os testes do sistema e a sua im-
plantação fazem parte do projeto. Depois de implantado, o sistema
passa ser usado no dia a dia da empresa, passa a fazer parte das roti-
nas normais. A construção do sistema é feita através de projeto, mas
a operação dele já entra na rotina diária do empreendimento.
Como os projetos surgem
Segundo o PMI (2017), os projetos surgem para atender uma neces-

sidade de um cliente. São exemplos de demandas que realizam isso:
• Uma visão estratégica da empresa, procurando melhorar a

forma de atendimento.
• Uma demanda legal, quando surge uma lei que impõe algumas
regras novas.
• A implantação de uma nova tecnologia que pode mudar a for-

ma como a empresa atua.
• Uma demanda do mercado que pode forçar uma forma dife-

rente de realizar vendas.
• Uma solicitação específica de um cliente, como um novo pro-

duto ou serviço.
• Uma necessidade organizacional, como uma mudança de en-

dereço forçada.
Ciclo de vida do projeto
Os projetos apresentam um ciclo de vida dividido em quatro fases e

que se apresentam de forma sequencial. São elas:
• Definição: onde são definidos os objetivos do projeto, as equi-

pes são formadas e as responsabilidades são determinadas.
44
• Planejamento: onde são desenvolvidos os planos do projeto,
quem se beneficiará com o projeto, qual o nível de qualidade e
qual será o orçamento usado.
• Execução: é a maior parte do tempo do projeto, nela o projeto

torna-se real. É nessa fase que se procura acompanhar os pra-
zos, o orçamento e o escopo do projeto.
• Entrega: nessa fase o projeto é entregue ao cliente e é feita a

redistribuição dos recursos pessoais alocados no projeto.
Gráfico 1 - Ciclo de vida do projeto
Fonte: adaptado de Gray; Larson (2009).
O ciclo de vida do projeto é influenciado por alguns fatores,

como alguns aspectos exclusivos da organização ou do setor para o
qual este produto será desenvolvido, ou então a quantidade de fases
que o projeto apresenta, a duração de cada fase e pela natureza do
próprio projeto. Normalmente podem ser divididos em preditivos
ou adaptativos.
45
O preditivo apresenta o escopo do projeto totalmente deta-
lhado desde o início, fazendo com que o produto e as entregas sejam
estabelecidos com antecedência, já no adaptativo, também conhe-
cido como ágil, o projeto é iniciado sem ter um escopo completo do
produto, sendo o mesmo construído ao longo de vários ciclos me-
nores. Para projetos inovadores o segundo formato é o mais usado.
Falando sobre o ciclo de um projeto é interessante comentar

a ideia de ciclos menores conhecidos com ciclo de desenvolvimento
do produto, que podem ser classificados da seguinte forma:
• Preditivos - o escopo, prazo e custo do projeto são determina-

dos desde o início do projeto.
• Iterativo – embora o projeto seja determinado no início do

seu ciclo de vida, as estimativas acerca do prazo e dos custos
são modificadas à medida com que o projeto é mais bem com-
preendido pelos integrantes da equipe de desenvolvimento do
produto.
• Incremental – o produto é produzido através de vários ciclos

menores que adicionam alguma funcionalidade do produto ou
serviço, normalmente em um espaço de tempo fixo. Porém, o
produto só será considerado totalmente pronto após o último
ciclo.
• Adaptativos ou ágeis – ele é feito pensando nas possíveis mu-

danças no escopo do produto. Com isso, a cada ciclo o escopo
do que será produzido deve ser definido e aprovado antes do
início da produção.
• Híbrido - é uma mistura de ciclos adaptativo e preditivo, se

uma parte do produto tiver o escopo determinado no início,
usa-se o modelo preditivo, para as partes que não possuem
definições completas usa-se o modelo adaptativo. Dessa for-
ma, tenta-se aplicar o melhor das duas formas.
46
Dicas para definir o ciclo de vida de um projeto
Para estipular qual será o ciclo de vida de um projeto é necessário

levar em conta o tipo de produto. Para isso é interessante pensar em
três pontos:
• Encontrar a metodologia adequada para o projeto, no caso de

um projeto de ciclo de vida adaptativo existem metodologias
como a SCRM, porém, isso vai depender tanto do processo
quanto do produto.
• Compreender quem são os stakeholders, pois é importante in-

teragir com eles no decorrer das fases.
• Analisar o volume de atividades, como as fases serão monito-

radas e analisadas, é pertinente que se tenha uma noção pré-
via do quanto cada fase vai precisar de trabalho.
Projeto inovadores
A transformação digital trouxe um novo ambiente de negócios onde

o desenvolvimento de produtos inovadores passou a ser uma cons-
tante. Proporcionando benefícios aos envolvidos de modo direto e
indireto, como a própria companhia que o desenvolveu, seus co-
laboradores, os consumidores e a comunidade em geral. O inves-
timento em produtos inovadores independe da área de atuação da
empresa. Na verdade, as empresas que estão alinhadas à evolução
tecnológica e as necessidades sociais ganham maior evidência em
relação aos seus concorrentes, principalmente quando apontam por
soluções diferentes do padrão existente.
De maneira geral, os projetos de inovação apresentam uma

opção de implementar ideias criativas na empresa, fazendo com que
ocorram mudanças nos produtos, processos, ferramentas ou servi-
ços oferecidos pela empresa.
Os projetos inovadores apresentam uma característica im-

portante, a melhoria contínua, por isso todo o projeto deve ser feito
de uma forma produtiva e eficiente, ou seja, é necessário que seja
47
traçada uma estratégia adequada para conseguir atingir as metas
dos projetos.
Os projetos de inovação, assim como os projetos tradicionais,

são um esforço temporário em prol de um único objetivo, porém,
eles possuem um objetivo de criar um produto, serviço, processo ou
campanha inovador, criativo e diferente do padrão. Com intuito de
apresentar um melhor desempenho da empresa dentro do mercado.
Quando se aposta em um projeto inovador, aumenta-se o ris-

co de que ele não tenha sucesso, pois é algo novo e o mercado pode
recusar a ideia. Porém, no caso de sucesso, isso poderá fazer com
que a empresa alcance um outro patamar. É comum que as ideias de
inovação apareçam dentro da própria empresa, porém essa empresa
deve dar valor a criatividade e as sugestões de todos os colaborado-
res. Para que isso aconteça é necessário que a empresa tenha uma
expertise em gestão de projetos de inovação.
A principal diferença entre os projetos tradicionais e inova-

dores, está no fato de trabalhar pensamentos disruptivos, isto é,
procuram quebrar alguma regra ou conversão estabelecida. Nor-
malmente é trabalhado de forma rápida, mais simples e mais bara-
ta. Outra coisa que devemos chamar atenção é que nem sempre os
projetos inovadores estão ligados ao investimento alto em tecnolo-
gia, muitas vezes, simples procedimentos podem causar a inovação
desejada.
Associando a definição de inovação a gestão de projetos, é

possível dizer que esses projetos procuram formas diferentes de
fazer a mesma coisa e trazer formas impensadas de trabalhar uma
rotina ou um processo dentro da empresa, com a ideia de conseguir
uma vantagem competitiva em relação ao concorrente.
Como exemplo de inovação, podemos destacar o desenvol-

vimento de um invólucro usado por um produto específico que faça
diminuir o desperdício do material usado, ou transformar esse in-
vólucro em um material biodegradável, ou ainda, criar para esse in-
vólucro um sistema de logística reversa. Com isso, a empresa pode
diminuir o desperdício, ou pode estar beneficiando a comunidade,
com o cuidado do meio ambiente.
48
Segundo Weber (2018), é necessário que a inovação esteja ali-
nhada com à estratégia de empresa. Além disso, é importante que
exista um processo estruturado claro e dinâmico.
Características de um projeto inovador
Os projetos inovadores têm como principal característica a flexibi-

lidade em todas as etapas dos processos. É de suma importância que
os envolvidos nesse tipo de projeto aceitem e saibam trabalhar ten-
do a criatividade como o preceito principal.
É possível colocar como principais características da gestão

de projetos inovadores o que se segue:
• Gestão descentralizada - nesse formato os times trabalham

com maior autonomia, isso é, as decisões podem ser tomadas
por mais de uma pessoa. É utilizado um processo operacional
menos burocrático.
• Processos disruptivos – é um processo em que o produto,

serviço ou a tecnologia usada deve ser substituída por uma
solução inovadora superior.
• Alto repertório de ideias criativas – boa quantidade de ideias

que possam trazer uma visão nova sobre algo, e que ajude a
resolver problemas de maneiras novas.
• Serviço ou produtos inovadores – como foi colocado ante-

riormente, são serviços ou produtos que tendem a substituir
outros já existentes, mas utilizando um formato tecnologia ou
processo mais avançado.
Lembrando que os projetos inovadores não obrigatoriamente

utilizam investimentos em tecnologia de ponta, na verdade o im-
portante é utilizar ideias mais sutis, mas que possuam um caráter
inovador. Uma das principais características desses projetos é que
eles visam acompanhar a inovação social apresentada pelo merca-
do, além de apresentar a melhoria contínua e a busca do envolvi-
mento das pessoas da organização.
49
Os projetos inovadores não são trabalhos para uma pessoa
só, é necessário o envolvimento dos colaboradores da empresa, nem
tão pouco pode ser formulado através de uma análise superficial,
pois as mudanças a serem implementadas irão mudar o produto/
serviço oferecido, e é necessário conhecer as repercussões futuras.
Um outro ponto importante a ser levado em consideração, são as
questões organizacionais e sociais, esse tipo de aspecto pode ajudar
na adesão de mais pessoas no auxílio da implementação do projeto,
tanto na fase inicial quanto na fase de execução do projeto.
Esses projetos devem apresentar alguns fatores que podem

impactar no desenvolvimento e no resultado do projeto. É possível
dizer que alguns elementos são mais importantes e devem estar pre-
sentes nesse processo de desenvolvimento. São esses os elementos:
• Ideias criativas
O principal ponto dos projetos inovadores é a criatividade,

as ideias que fogem do padrão são partes integrantes deste tipo de
projeto.
• Controle disruptivo
O projeto de inovação deve ter como base as ideias disrupti-

vas, isto é, que fogem do padrão de execução dos processos já utili-
zados pela organização.
• Flexibilidade nas tomadas de decisão
Devido a forma de desenvolvimento empregada, o projeto

inovador apresenta uma certa maleabilidade, pois como se trata
de um produto que não possui uma especificação completamente
pré-definida, é possível mudar de rumo para alcançar o objetivo, se
necessário.
• Maior participação dos colaboradores
O processo inovador conta com a participação ativa de todos

os colaboradores, pois todos têm voz ativa na tomada de decisão,
50
todas as opiniões são levadas em consideração durante cada fase de
execução do projeto.
• Competitividade e visão de mercado
O oferecimento de uma maior competitividade no merca-

do é um dos principais motivos para a criação de um projeto ino-
vador. Para isso é importante ter uma visão do mercado interno e
externo que será afetado pelo projeto. É necessário entender a real
necessidade do cliente e tentar, através do projeto, satisfazer essa
necessidade.
Desafio na Gestão de Projetos Inovadores
Um projeto inovador ou de inovação, são projetos que apresentam

novas ideias, porém essas ideias devem ser transformadas em so-
luções, tendo como principais desafios a construção dos produtos
baseados nessas soluções pensadas, gerenciando as expectativas do
cliente e apoiando-o durante o processo.
Devemos lembrar de alguns pontos específicos:
1. “Pense fora da caixa”, isso é incentivar as pessoas a pensar

de forma diferente, pois um dos principais desafios é criar
um produto sustentável e que se diferencie das soluções exis-
tentes. A ideia não é só ser criativo, mas sim, encontrar uma
forma de quebrar barreiras ou regras tomadas como verdade,
quebrar paradigmas em busca de algo novo. Identificar isso
não é uma coisa fácil, é necessário um talento específico, pre-
paro e coragem para propor uma ideia inovadora. Nesse caso
é importante que as pessoas não sejam limitadas a buscar
de soluções, elas devem se preparar e aprender a criticar as
soluções atuais, mesmo que todos ao redor não percebam o
problema.
2. Procure entender qual a real necessidade do cliente, muitas

vezes os clientes especificam o que querem e apresentam uma
série de requisitos para o produto/serviço que deseja, mas na
51
primeira apresentação feita do projeto criado, são solicitados
ajustes. Em um projeto inovador, não se pode limitar ao que o
cliente pensou, deve-se procurar identificar o real problema
a ser solucionado, propondo uma solução factível e viável. É
preciso ter em mente ao todo, trabalhar com uma visão que
não apresente preconceitos, e que na verdade procure não fo-
car na solução requisitada, mas sim no problema apresentado.
3. Identificar a hora correta para implementar as ideias inova-

doras, é preciso saber se o mercado está pronto para receber e
aceitar o produto, ou se o produto já não é uma inovação. Para
projetos tradicionais é possível utilizar experiências passadas
de projetos semelhantes para responder a essas questões, po-
rém, para projetos inovadores, por se tratar de algo novo, não
se tem uma base para comparação. Para esses casos as empre-
sas utilizam normalmente dois conceitos associados, o MVP
(Mínimo produto viável) e o Lean Startup, com isso é possível
testar o produto no mercado, realizar os ajustes necessários, a
depender do mercado é possível identificar qual o nível míni-
mo de qualidade que o mercado aceita.
4. Identificar as tecnologias mais adequadas à execução do

projeto, devem ser evitados modismos, ou entusiasmos exa-
cerbados com alguma nova tecnologia. A prudência associada
ao constante acompanhamento das tendências de mercado
pode facilitar o processo de eliminação, diminuindo as pos-
sibilidades de escolha. É interessante realizar uma análise
de risco e oportunidade, embora essa tarefa exija experiên-
cia e preparação por parte da pessoa que está gerenciando a
demanda.
5. Alcançar o engajamento adequado da equipe, deve ser uma

prioridade, pois a forma como os projetos inovadores são
tocados exige a participação constante das pessoas envolvi-
das, sabe-se que as pessoas se posicionam de forma diferente
frente às mudanças, por isso é importante identificar o posi-
cionamento de cada um dos envolvidos e direcionar cada um
para a cooperação e engajamento no projeto. Normalmente as
pessoas se posicionam de quatro formas diferentes perante
52
as mudanças: aceitam, cooperam, boicotam ou rejeitam. É
interessante que todos os membros da equipe estejam posi-
cionados nos dois primeiros posicionamentos. É interessante
que a empresa trabalhe de forma mais aberta possível com a
equipe, garantindo assim um melhor engajamento.
Elaborar um Projeto Inovador

Foi apresentado anteriormente alguns fatores que devem ser obser-
vados na gestão de projetos inovadores, agora serão apresentados
oito pontos que devem ser observados na elaboração de um projeto
inovador.
1. 1. Procure identificar o problema a ser resolvido mesmo ainda

na fase de pré-projeto. Procure realizar indagações sobre o dia
a dia da empresa e se existe algum problema que ser resolvido.
2. 2. Procure contextualizar o problema e elabore as proposições

a. verificar o retorno financeiro;
b. verificar a existência de sistemas de tecnologia;
c. verificar se a resolução desses problemas conduzirá a no-

vos mercados;
d. verificar se o negócio acompanha a evolução tecnológica;
e. verifique se existe apelo social ou ambiental;
f. verifique se existe possibilidade de financiamento para

execução do projeto inovador.
relevantes sobre os problemas identificados como:
3. Realize o planejamento do projeto em forma de ondas suces-

sivas, dessa maneira fica mais fácil realizar adaptações que
sejam necessárias. As atividades devem ser planejadas na
época correta de acordo com a progressão do projeto.
53
4. Por ser um projeto inovador é necessário a realização de ava-
liações constantes. É necessário que seja levantada uma solu-
ção primária e com o tempo é necessário rever as proposições,
pela forma do projeto, é esse tipo de atividade ajudará a prever
ações futuras.
5. Defina com tranquilidade as soluções que podem ser aplica-

das, nesse momento você vai lidar com as incertezas que po-
dem advir dessa iniciativa por meio de gestão ágil de riscos de
projeto. Defina os riscos conhecidos, desconhecidos, positi-
vos, negativos, individuais e gerais do seu projeto de inovação.
6. Realize uma análise de aplicabilidade, verifique se a execução

do projeto é viável e se na visão negocial, isso irá expandir
para convergir ou expandir para divergir ao desenvolvimento
social com relação ao seu consumidor.
7. Realize análises constantes, e construa feedbacks com o in-

tuito de planejar progressivamente o desenvolvimento do
projeto, sempre verificando como esse empreendimento im-
pacta a empresa e o meio social.
8. Realize a documentação das etapas de desenvolvimento do

projeto, isso ajuda no controle de cada fase, e melhorará o en-
tendimento de cada metodologia usada. Esse registro irá em
um projeto futuro.
Segundo a Hitachi, empresa multinacional que atua na área

de inovação social, o desenvolvimento de projetos inovadores apre-
senta hoje em dia o desafio de desenvolver algum produto que tam-
bém tenha uma utilidade real. Novos produtos só se destacam no
mercado se apresentarem benefícios para os envolvidos de forma
direta ou indireta, isto é, se eles favorecem a organização que o de-
senvolveu, seus funcionários, seus clientes ou a sociedade em geral,
como também o meio ambiente.
O investimento em soluções não convencionais não depende

da área de atuação do negócio, na verdade, as empresas que estão
alinhadas com a evolução tecnológica e as necessidades sociais se
54
destacam em relação aos seus concorrentes, principalmente quan-
do usam soluções que fogem do padrão.
Ferramentas usadas na construção de projetos

inovador
Os empreendedores possuem várias ideias, o difícil é transfor-

má-las em produtos reais. O interessante é que a inovação venha
acompanhada de uma cultura focada na implementação desses pro-
jetos, com agilidade e eficiência. Algumas metodologias podem ser
usadas no levantamento e planejamento do projeto, serão apresen-
tadas três das mais usadas:
Mapa de empatia
Independente da solução a ser desenvolvida essa metodologia pro-

cura focar na necessidade real do mercado. O ponto mais importante
dela é ouvir os consumidores e entender as suas necessidades, os
seus anseios e, principalmente, o que eles acham que poderia ajudar
a resolver o problema identificado.
O mapa de empatia proporciona um desenvolvimento de um

produto mais alinhado com as necessidades dos consumidores, o
que normalmente auxilia na captação de investimentos, pois a so-
lução a ser criada terá uma aplicação real e imediata.
Design Thinking
Nessa metodologia tem como foco o desenvolvimento de uma ex-

periência de consumo que seja, ao mesmo tempo, tecnologicamen-
te e financeiramente viável para as empresas e interessante para o
consumidor.
Essa metodologia é baseada em um tripé que é formado por:
• Empatia: a metodologia procura se colocar no lugar do con-

sumidor para com o propósito de entender seus desejos e
necessidades.
55
• Experimentação: devido a própria forma de trabalhar o pro-
jeto inovador a metodologia procura realizar várias expe-
riências na busca de uma solução que apresente uma relação
custo-benefício.
• Prototipação: a criação de modelos do produto ou serviço

ajuda a obter uma melhor avaliação de viabilidade do produto
além de verificar o apelo junto ao público.
5W2H
Essa metodologia usada na gestão de projetos elenca as atividades,

prazos e responsabilidades. Além disso, ajuda a tirar as ideias do pa-
pel por meio de respostas às seguintes perguntas:
• What? (O que?);
• Why? (Por quê?);
• Who? (Quem?);
• Where? (Onde?);
• When? (Quando?);
• How? (Como?);
• How much? (Quanto?).
A ideia é que essas respostas permitam que a organização

consiga criar um mapa de atividades que possibilite uma execução
de projeto mais clara, eficaz e objetiva.
Ciclo de vida dos projetos inovadores
Segundo Weber (2018), os projetos de pesquisa ou inovadores apre-

sentam particularidades que os diferenciam dos projetos tradicio-
nais. Esses projetos devem ser estruturados e feitos aplicando as
melhores práticas apresentadas pelo PMI. O grande problema está
56
em evitar que as atividades do dia a dia da empresa, isto é, as ativi-
dades operacionais, entrem em conflito com as atividades que bus-
cam desenvolver as inovações. Não é raro que esse conflito venha
a prejudicar o projeto tanto de pesquisa quanto o de inovação, ou
mesmo as práticas que são adequadas ao planejamento do geren-
ciamento de projetos. Muitas vezes fazendo com que se tenha um
resultado potencialmente menor do que os esperados.
Embora as chamadas melhores práticas, que foram dissemi-

nadas pelo PMI, estejam bem difundidas nos projetos tradicionais,
os projetos de PD&I (Pesquisa Desenvolvimento e Inovação) não as
usam na totalidade, o que em muitos casos fazem com que projeto
seja gerenciado informalmente, assim como ocorre com os proces-
sos de inovação.
Ainda de acordo com Weber (2018), o objetivo de sistematizar

o uso de todos os processos do PMI, que são divididos nos grupos de
iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e en-
ceramento, é recomendado que sejam aplicadas as melhores práti-
cas que são apresentadas no PMI. O uso dessas práticas nos projetos
de PD&I objetivam potencializar os resultados desses projetos. Por
isso que a capacitação de equipes em gerenciamento de projetos se
tornou tão importante.
Construção, aplicação e testagem de Projetos Inovadores (st)
Um projeto inovador busca quebrar os padrões existentes,

sendo assim, alguns itens são necessários para que o projeto seja
efetivo. Por ser considerado um projeto de alto risco, um projeto
inovador necessita de uma atenção maior para que as informações,
financeiras ou estruturais, sejam levantadas. Essas questões podem
vir a esclarecer possíveis dúvidas, eliminando incertezas e dando
sustentação para o escopo do projeto.
Defina metas e objetivos do projeto dentro do escopo, ques-

tionando sobre o que a empresa espera dele e que resultado ele deve
alcançar. Isso deverá servir de base para uma avaliação dos proces-
sos durante o projeto.
Utilize as informações levantadas para embasar as justifica-

tivas evitando gastos desnecessários, financeiros e de mão de obra.
57
Todos os projetos apresentam restrições e por isso eles re-
querem um entendimento da empresa sobre suas próprias restri-
ções. Os projetos podem apresentar restrições:
• financeiras;
• de mão de obra;
• técnicas;
• fornecedores;
• reflexo perante o seu público-alvo.
Escolha as ferramentas necessárias para que o projeto de fato

supere o tradicionalismo e quebre paradigmas, pois essa estrutura
servirá de base para que ele vire algo concreto.
Planeje a execução do projeto colocando de forma clara as

suas necessidades práticas, financeiras e técnicas, com isso elas fi-
carão mais evidentes e poderão ser tratadas ao longo do desenvol-
vimento do projeto.
No desenvolvimento do projeto todos os envolvidos devem

ter os seus papéis bem definidos, sendo orientados a realizarem as
suas funções e evitando, assim, que fiquem sobrecarregados ou até
mesmo não saibam quais são as suas responsabilidades em cada
tarefa.
Execute todas as etapas que foram definidas no planejamento

do projeto, seguindo à risca para que nenhuma etapa fique para trás
e comprometa os objetivos propostos no início.
Por fim, monitore o projeto e preveja os possíveis problemas.

Além disso, oriente os envolvidos de maneira assertiva dentro do
que eles devem executar e realize os ajustes ao longo da execução
do projeto, para evitar que o resultado seja comprometido. Procure
aprimorar o processo ao longo do tempo, propondo ideias inovado-
ras ao longo do tempo.
58
Gerência de um projeto inovador
A gerência de um projeto inovador deve apresentar uma lideran-

ça descentralizada, ela deve aceitar ferramentas inovadoras e um
brainstorm ativo com todos os profissionais envolvidos no processo.
A gestão descentralizada ou disruptiva elimina um ponto

central, um tomador de decisão, abrindo espaço para que os cola-
boradores possam dar sua opinião e, com isso, participar das toma-
das de decisão. Assim, é possível que todos contribuam com o seu
conhecimento para a resolução dos problemas que surjam, usando
como base uma série de ideias e soluções criativas.
Também é usado a premissa de feedbacks e brainstorm fre-

quentes que possam contribuir para que tanto os líderes, quanto
os profissionais envolvidos no projeto, tenham conhecimento da
sua importância na execução das tarefas. Esses feedbacks podem
ajudar nas correções de problemas, podem ser tornar um estímulo
para o engajamento e dos colaboradores nos processos de decisão
da empresa.
A melhor forma de gerenciar projetos de inovação é conhe-

cendo os concorrentes, as necessidades do mercado e do cliente.
Com isso ele poderá fomentar ideias criativas e realizar análises mi-
nuciosas desses pontos para contribuir para que a empresa adquira
conhecimento e aprenda com erros alheios e tente fazer diferente.
A gerência deve aceitar as tecnologias e práticas inovadoras

no gerenciamento desses projetos. Com isso deve ser aceito pelo ge-
rente de projetos o uso de ferramentas que possibilitem uma série de
automatizações na empresa. Tornando os projetos inovadores mais
rápidos, efetivos e que a execução das tarefas seja mais assertiva.
59
SINTETIZANDO
Caro(a) aluno(a), concluímos mais uma etapa de estudos e, nes-

te material, falamos sobre o que é projeto, sobre as características
dos projetos tradicionais e inovadores. Vimos o que é o ciclo de vida
do projeto e do produto, como também abordamos as áreas dos
projetos tradicionais, que são identificadas pelo PMI. Além disso,
apresentamos algumas ferramentas que podem ser usadas na ela-
boração do projeto inovador. Por fim, falamos a respeito da criação
e gerência de um projeto de inovação.

Até breve!
60
4
Objetivos
UNIDADE
1. Definir o que são metodologias ágeis.
2. Apresentar as metodologias ágeis mais utilizadas para proje-

tos inovadores.
3. Descrever as principais ferramentas visuais e colaborativas

aplicadas a projetos inovadores.
4. Explicar a forma de gerir uma equipe usando uma metodolo-

gia ágil.
Introdução
Caro(a) aluno(a), chegamos a mais uma etapa de aprendizagem.
Ao longo deste nosso material, veremos o que são metodo-

logias ágeis, o manifesto ágil com os seus valores e os princípios.
Além disso, mostraremos quatro metodologias ágeis que podem ser
usadas para gerir projetos, como também algumas ferramentas vi-
suais que ajudam na gestão do projeto ágil. Por fim, concluiremos
os nossos estudos falando sobre as fases dos projetos inovadores e a
formação de uma equipe de projetos inovadores.
62
Metodologias Ágeis
Em um mundo 4.0 a inovação é a principal estratégia para se manter
no mercado. Visando compreender os maiores desafios no desen-
volvimento de inovações, uma pesquisa realizada pela consultoria
Imaginatik constatou que 95% dos entrevistados acreditam que
inovar deveria ser uma prioridade da direção da organização. Po-
rém, 44% dos participantes da pesquisa disseram que suas empre-
sas investiram menos de 2% dos seus orçamentos em inovação, e
que 63% delas não possuem uma estrutura formal para gerenciar
projetos de inovação.
É difícil conscientizar a direção das empresas sobre a im-

portância da inovação em seus processos e os principais pontos de
atenção, que podem impactar negativamente no amadurecimento
desta ideia, são os processos burocráticos, a baixa taxa de adoção
dos projetos e o nível de maturidade digital que a empresa apresenta.
É inevitável associar a inovação com a incerteza dos resul-

tados e isso gera uma certa dificuldade no seu gerenciamento, por
não saber se um trabalho de P&D realmente irá gerar um produto
comercial ou se o tempo e os recursos são necessários para construir
o produto, por esse motivo, o uso de uma metodologia tradicional
para o gerenciamento de um projeto de inovação não garante o su-
cesso do projeto.
Com um cenário de incerteza associado as instituições prove-

doras de inovação, a utilização de metodologias ágeis ajuda na fle-
xibilidade frente às incertezas e às mudanças que sempre aparecem
nos projetos de inovação. Na verdade, as startups têm contribuído de
forma significativa com as grandes empresas e instituições de ciên-
cia e tecnologia.
As metodologias ágeis conseguem ser maleáveis o bastan-

te para redirecionar os objetivos de um projeto, de acordo com as
necessidades de mudanças impostas por projetos de inovação, pois
elas permitem um alinhamento entre as equipes e os clientes de
uma forma rápida, reduzindo os riscos das entregas, como também
a possibilidade de etapas mais assertivas e o aumento da qualidade
do projeto.
63
Entre as metodologias ágeis podemos destacar quatro prin-
cipais, são elas:
• Scrum.
• Lean.
• Kanban.
• Smart.
Como apareceram as metodologias ágeis?
VOCÊ SABIA?
As metodologias ágeis apresentam um conjunto de práticas, téc-

nicas e abordagens voltadas para a gestão de projetos que buscam
garantir mais rapidez aos processos, fazendo com que eles sejam
mais flexíveis e eficientes. Esses métodos apareceram, inicialmen-
te, em empresas do setor de Tecnologia da Informação (TI), sendo
utilizados na aplicação de projetos voltados para a área de desen-
volvimento de softwares.
As empresas perceberam que para alguns projetos os méto-

dos comuns de planejamento, execução e entrega não respondiam
de forma satisfatória às necessidades de velocidade e de constante
mudança requerida pelos projetos. Cabe ressaltar que, embora tenha
sido identificado na área de TI, os problemas com o gerenciamen-
to de projetos que não apresentam um escopo totalmente definido
afetam várias áreas diferentes. Causando uma discrepância entre os
projetos e os produtos resultantes deles.
Pensando nos projetos de TI, em 2001, um grupo com 17 pro-

fissionais da área de tecnologia da informação resolveram se en-
contrar para apresentar os fatores de sucesso que eles perceberam
64
nos projetos que haviam liderado. Desse encontro nasceu o cha-
mado Manifesto Ágil, que apresentava alguns valores e princípios,
passando a ser usado como base para a criação e aplicação de meto-
dologias ágeis em vários setores, não só para a área de TI.
Segundo Camargo (2019) o Manifesto Ágil apresenta quatro

valores, que podem ser verificados abaixo.
• Indivíduos e interações
São mais importantes que processos e ferramentas.
• Software em funcionamento
É melhor que uma documentação abrangente.
• Colaboração com o cliente
É superior a negociação de contratos.
• Responder a mudanças
Vale mais que seguir um plano.
IMPORTANTE
É importante lembrarmos que o Manifesto Ágil nasceu voltado para

a área de TI, por isso ele fala em software, mas se você substituir o
termo software pela palavra produto, percebemos que esses valo-
res podem ser usados em qualquer setor da empresa, propondo uma
nova abordagem para o desenvolvimento de produtos e utilizando
uma forma mais adequada aos desafios do mundo atual.
Além desses valores, o Manifesto Ágil apresenta doze prin-

cípios, que serão descritos a seguir, conforme o texto extraído do
65
site agilemanifesto.org, que traz os princípios originais e a sua ver-
são traduzida para o português. Observe cada um deles a seguir.
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente

através de entrega antecipada e contínua de
software valioso.
2. Mudanças nos requisitos, são bem vindos

mesmo tardiamente no desenvolvimento. Pro-
cessos ágeis aproveitam a mudança visando
vantagem competitiva para o cliente.
3. Entregue software funcional com frequência,

de um algumas semanas a alguns meses, com
preferência ao prazo mais curto.
4. Pessoas de negócio e desenvolvedores de-

vem trabalhar juntos diariamente ao longo do
projeto.
5. Construir projetos em torno de indivíduos mo-

tivados. Dê a eles o ambiente e o suporte de que
precisam, e confie neles para fazer o trabalho.
6. O método mais eficiente e eficaz de transmi-

tir informações para e entre uma equipe de
desenvolvimento é através da conversa face a
face.
7. O software funcionando é a principal medida

de progresso.
8. Processos ágeis promovem o desenvolvimento

sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedo-
res e usuários devem poder manter um ritmo
constante indefinidamente.
9. Atenção contínua à excelência técnica e um

bom design aumenta a agilidade.
10. Simplicidade - a arte de maximizar a quanti-

dade de trabalho não feito - é essencial.
66
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs
emergem de equipes auto-organizáveis.
12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre

como se tornar mais eficaz, então sintoniza e
ajusta seu comportamento de acordo.
A aplicação desses princípios e valores trazem benefícios que

são bem utilizados por projetos inovadores. São eles:
• Correção rápida de rota
Mais importante que a velocidade na entrega de projetos é a

possibilidade de corrigir a rota para aumentar a chance de sucesso
no projeto.
• Fragmentação do processo para rápida aplicabilidade
A ideia é fragmentar o processo em pequenas partes, e entre-

gar uma versão Beta em curtos períodos. Com isso, é possível ter um
MVP (Minimum Viable Product), ou seja, um produto mínimo viável
mais rápido, fazendo com que seja possível experimentar e validar o
produto. Se for necessário o produto pode ser modificado.
• Evita desperdício de recursos
Por ser realizada uma validação em cada entrega parcial, é

possível evitar a possibilidade de se continuar o desenvolvimento de
um produto que não agrade ao cliente.
• Adaptabilidade
Apesar de termos um objetivo, no método ágil é possível que

ao longo da execução do projeto sejam realizadas adaptações ba-
seadas nas necessidades, como também no feedback dos usuários
e clientes.
67
• Transparência
No método ágil as pessoas que fazem parte do projeto sabem

o progresso e a saúde do projeto. Isso acaba trazendo mais seguran-
ça para o time e uma maior interação entre os envolvidos.
• Feedback contínuo
Por ser um processo interativo de desenvolvimento, o méto-

do ágil proporciona uma maior colaboração entre os participantes
do projeto, melhorando a comunicação e o conhecimento da equipe.
• Motivação da equipe
Todos os pontos que já falamos (transparência, comunica-

ção, adaptabilidade, comunicação e feedback contínuo) contribuem
para que a equipe esteja sempre motivada, melhorando o ambiente
de trabalho e, consequentemente, a produtividade.
• Maior produtividade
Uma equipe motivada e com mais autonomia, regida por

transparência é uma equipe mais produtiva.
As Principais Metodologias Ágeis para

Projetos Inovadores
O Manifesto Ágil foi criado tendo como base alguns projetos de
sucesso e realizados pelas pessoas que o redigiram, acabando por
influenciar em vários métodos e ferramentas que passaram a ser-
vir como base para a criação de diversas metodologias aplicáveis na
gestão de projetos inovadores. Entre as principais metodologias,
quatro se destacam e serão apresentadas ao longo deste tópico, são
elas:
• SCRUM.
• Lean Startup.
68
• Kanban.
• Smart.
Elas têm como base quatro pilares, são eles: comunicação;

praticidade; alinhamento de expectativas e colaborações; e adap-
tabilidade e flexibilidade. Embora todas elas tenham ganhado
fama, após serem usadas em projetos inovadores, elas vieram direto
da área de TI ou foram adaptadas para o uso nessa área.
SCRUM
Segundo o site da digital.ai (2022), no 16th State of Agile Report, o

SCRUM tornou-se a metodologia ágil mais utilizada hoje em dia e,
embora tenha nascido na área de TI, ela foi criada com a intenção
de gerenciar projetos e não desenvolver softwares. Por esse motivo,
ela se adequa tão bem ao uso em projetos inovadores ou tradicionais
em diversas áreas.
A aplicação do Scrum permite que a empresa e seus gestores

se tornem mais competitivos e que possam fornecer soluções ino-
vadoras para o mercado, respondendo de forma rápida às necessi-
dades dos clientes. Contudo, para a utilização dessa metodologia é
necessária uma boa compreensão sobre os papéis, as cerimônias e
os artefatos utilizados nela.
O Time Scrum é composto por três papéis, o Scrum Master, o

Product Owner e o time de desenvolvimento. O time é auto-organi-
zável e multifuncional, ou seja, o time deve definir o que fazer e ter
todas as competências necessárias para atingir a meta estipulada.
Ao contrário dos métodos tradicionais, onde cada time é separado
em diferentes competências, o método ágil apresenta uma estru-
tura que utiliza vários especialistas. O Time Scrum entrega partes
testáveis do produto de forma interativa e incremental em curtos
períodos.
A seguir, de forma mais detalhada, observe os três papéis do

Time Scrum:
69
• Scrum Master: é responsável pelo uso correto do Scrum. Atua
como líder servidor, buscando entender e remover impedi-
mentos que estejam atrapalhando a produtividade do time.
Ele tem a função de proteger o time de interferências exter-
nas e é capaz de apoiar o Product Owner, auxiliando na ges-
tão efetiva do backlog da Sprint, na comunicação da visão e do
objetivo dos itens do backlog para o time de desenvolvimento,
na forma de organização e no padrão de criação dos itens do
backlog. Ele também é responsável por atuar como um facili-
tador dos eventos Scrum, orienta o time no uso das metodolo-
gias ágeis, guiando a compreensão no planejamento empírico
do produto de longo prazo. Em relação às empresas ele pode
e deve atuar na implantação do Scrum na organização, mos-
trando como utilizar corretamente a metodologia.
• Product Owner: representa o cliente dentro do projeto, pro-

cura maximizar a entrega de valor do produto. É responsável
por gerenciar o backlog do produto, criando, classificando e
priorizando as histórias do usuário (requisitos). Além disso,
ele contribui para o entendimento do backlog do produto por
parte do time de desenvolvimento, mantendo suas ativida-
des focadas no que é prioridade e na entrega de maior valor
ao cliente.
• Time de Desenvolvimento: é formado por indivíduos que

apresentam várias especialidades. Eles definem a forma de
transformar os itens do backlog do produto em atividades que
são capazes de tornar o produto útil para o cliente. A respon-
sabilidade da entrega do objetivo final da Sprint é de todo o
time, cujo tamanho da equipe deve variar, mais ou menos, en-
tre dois e sete integrantes.
Essa metodologia apresenta cinco eventos como está apre-

sentado na figura 1.
70
Figura 1 - Cerimônias do Scrum
Fonte: elaborado pelo autor (2023).
Todos os eventos do Scrum são time-box, isto é, possuem um

tempo máximo definido, com objetivos claros que visam criar uma
rotina e diminuir a necessidade de reuniões não definidas e impro-
dutivas. Os eventos são:
• Sprint
É um intervalo de tempo de um mês ou quinze dias, onde uma

meta clara e mensurável deve ser realizada, entregando no fim uma
parte funcional do produto. Deve ser dado prioridade o que mais
gera valor ao cliente e ao seu negócio. Uma observação deve ser fei-
ta. Embora seja possível realizar mudanças no escopo da Sprint após
o seu início, as alterações devem ser pontuais e apenas em caso de
urgência, de maneira que não afetem a meta final da Sprint e não
comprometam a qualidade ou o valor da entrega. Dentro dela estão
todas as outras cerimônias.
• Reunião de planejamento
Essa cerimônia é normalmente dividida em duas partes, na

primeira o Product Owner (PO) apresenta o objetivo da Sprint, dando
71
uma visão do que deve ser desenvolvido e mostrando as histórias do
usuário que devem ser priorizadas. Nessa parte inicial, o time de de-
senvolvimento busca esclarecer todas as dúvidas acerca do que será
desenvolvido; na segunda parte o time de desenvolvimento deve se
reunir, visando estimar o tempo e as atividades que serão neces-
sárias para construir aquela parte do produto que foi especificada,
após isso o time deve dizer se consegue realizar tudo aquilo no es-
paço de tempo da Sprint.
• Reunião diária
Como o nome diz, ocorre todos os dias e não deve demo-

rar mais de 15 minutos, independentemente do número de dias
da Sprint (15 ou 30 dias), e o tamanho da equipe. Nessa reunião os
membros explicam o que fizeram no último dia e o que farão até
a próxima reunião, nela também é falado na existência dos prová-
veis impedimentos que apareçam, a remoção é responsabilidade do
Scrum Master. É recomendado que essa reunião seja realizada com
os participantes em pé e que os mesmos respondam três perguntas:
ο O que fiz ontem que ajudou o time de desenvolvimento a

atender a meta da Sprint?
ο O que farei hoje para ajudar o time de desenvolvimento a

atender a meta da Sprint?
ο Eu vejo algum obstáculo que impeça a mim ou o time de

desenvolvimento de atender a meta da Sprint?
• Reunião de revisão
Nessa reunião é apresentado o que foi construído durante a

Sprint. Dela participam todo o Time Scrum e as pessoas interessadas
no projeto (Stakeholders). Nessa reunião também é possível que o PO
apresente o roadmap do produto com o objetivo de discutir estraté-
gias para a próxima entrega e para a entrega final.
72
• Reunião de retrospectiva
É uma reunião usada para uma reflexão do time sobre o pro-

cesso de desenvolvimento utilizado na última Sprint. Nesse even-
to deve ser identificado o que foi feito de bom e o que foi feito que
não ajudou na Sprint. Com isso, é possível verificar o que pode ser
melhorado, definir quais ações serão tomadas na próxima Sprint e
o que fazer para garantir que isso ocorra, focando em adaptação e
melhoria contínua.
Na prática, outras reuniões podem acontecer, principalmente

quando falamos nos ajustes do product backlog, mas essas reuniões
são o normal.
A metodologia apresenta vários artefatos, na sequência, co-

mentaremos sobre os dois mais importantes:
• Backlog do produto: esse artefato é formado por uma lista or-

denada de todos os requisitos do produto. O PO é responsável
por ele, devendo estabelecer regras claras para priorização e
categorização dos requisitos, alinhando os requisitos com a
estratégia do negócio.
• Backlog da Sprint: é composto pelas histórias que foram prio-

rizadas para a implementação naquela Sprint. Junto com as
histórias priorizadas devem ser colocadas as atividades que
serão realizadas e que foram elencadas pelo time de desen-
volvimento na segunda parte da reunião de planejamento.
Outros artefatos utilizados nesta metodologia são o quadro

Scrum, e gráficos como o burnup e o burndown, eles auxiliam no pro-
cesso de monitoramento do andamento das atividades.
73
Figura 2 – Ciclo do processo Scrum
Fonte: Wikimedia Commons (2009).
O Scrum pode ser utilizado em qualquer área de negócio e traz

ganhos significativos pelo fato de organizar a equipe, o processo e o
projeto. Também é usado para deixar claro os papéis e as responsa-
bilidades de cada um. O ciclo de feedback curto permite que as pes-
soas percebam mais rápido os problemas, podendo agir de forma
rápida e clara, sem negligenciar as evidências.
LEAN STARTUP
Esse método foi baseado em uma prática desenvolvida pela Toyota,

tendo como objetivo identificar e eliminar desperdícios em uma
organização ou durante o desenvolvimento de um projeto. Essa
metodologia foi resgatada por startups norte-americanas principal-
mente com a ideia de diminuir os custos e a complexidade das ta-
refas, gerando melhores entregas. Essa metodologia apresenta uma
série de princípios e ferramentas. Ademais, a adaptação dela para o
desenvolvimento de software, baseado no Manifesto Ágil, elencou
sete princípios, listados a seguir.
• Eliminar desperdícios
Criar apenas aquilo que foi pensado, evitar retrabalho e perda

de tempo.
74
• Tornar a equipe responsável
Criar um ambiente onde a equipe trabalhe de forma auto-or-

ganizada e autodirigida, evitando o microgerenciamento.
• Adiar comprometimentos e manter flexibilidades
Deixar as decisões para o momento em que se tenha mais co-

nhecimento sobre o produto.
• Entregar rápido
Maximizar o ROI (Return of Investiment) do projeto, entre-

gando software de valor de forma rápida e contínua.
• Amplificar conhecimento
Priorizar a comunicação e o feedback contínuos entre equipes

e usuários durante o processo de desenvolvimento de software.
• Construir com qualidade e integridade
Procurar aplicar técnicas como a refatoração e integração

contínua para construir corretamente.
• Visualizar e otimizar o todo
O produto construído é muito mais importante que a soma

das partes entregues além do alinhamento dele com os objetivos da
empresa.
Contudo, quando a aplicação dessa metodologia é feita na ge-

rência de projetos, a quantidade de princípios diminui para cinco,
que são:
1. Empreendedores estão por toda parte – qualquer pessoa

pode ser um empreendedor, mesmo não trabalhando na área
específica. Ele pode ter ideias disruptivas que valem a pena ser
escutadas.
75
2. Empreender é administrar – empreender não é só pensar
em algo novo, mas também saber administrar de forma a não
frear a criatividade da startup.
3. Aprendizado validado – o objetivo desse princípio é desen-

volver um negócio que seja sustentável a longo prazo.
4. Construir – medir – aprender - as ideias devem ser construí-

das e medidas constantemente. Com o feedback dos clientes e
stakeholders, ocorre o aprendizado e a alteração do caminho
necessário para alcançar o sucesso.
5. Contabilidade para inovação – nas empresas de inovações

tem como objetivo acompanhar a assertividade do processo
de aprendizado contínuo da startup. Com isso é possível verifi-
car se o modelo de negócio está aprendendo ou não a se tornar
um modelo de negócio sustentável.
Segundo o site da empresa multinacional de desenvolvimen-

to de softwares de gestão TOTVS (2018), existem onze ferramentas
que são utilizadas na metodologia Lean. A seguir, observe algumas
delas:
• 5S – técnica criada pelos japoneses com o objetivo de eliminar

o desperdício e fazer o monitoramento do que realmente pre-
cisa ser produzido, quando produzir e para quem produzir. Os
5S podem ser traduzidos e descritos da seguinte formar:
ο Seiri: ferramenta que visa trabalhar para evitar que os

recursos sejam desperdiçados e que não haja espaço
suficiente.
ο Seiton: procura construir uma organização do espaço de

trabalho buscando uma maior efetividade na produção.
ο Seiso: essa ferramenta age no cuidado com o ambiente,

fazendo com que ele fique livre e limpo.
ο Seiketsu: essa ferramenta defini as normas usadas para

realizar a triagem, limpeza e arrumação, normalmente
76
busca facilitar a ergonomia e a saúde no ambiente de
produção.
ο Shitsuke: ferramenta usada para motivar os funcionários e

mantê-los trabalhando e focados.
• Jidoka – essa ferramenta busca a automatização do processo

de manufatura e está voltada para o controle de qualidade.
• Kanban – Essa ferramenta é baseada em cartões e possibilita

organizar o fluxo de trabalho direcionando a produção para
a conclusão dos trabalhos e das demandas. Falaremos sobre
essa ferramenta como metodologias mais na frente.
• Kaizen – essa ferramenta está focada em dois pontos, na qua-

lidade e na participação dos colaboradores, tendo como mos-
trar a todos que participam do processo o que deve ser feito
para controlar o desperdício, reduzir custos e focar no lucro.
• Heijunka – ferramenta que tem objetivo de nivelar a varie-

dade ou o volume da produção, estabilizando a fabricação e
evitando excessos.
• Andon – tem a função acompanhar os resultados na linha de

produção, detectando e sinalizando problemas que possam
ocorrer durante o processo. Como por exemplo um erro na
montagem de uma determinada peça.
• PDCA – usado em várias áreas, essa ferramenta tem uma fácil

aplicação e tem um retorno rápido. PDCA é formado pelas ini-
ciais em inglês das etapas de execução de um ciclo:
ο Plan - Planejar o objetivo final, determinando os prazos,

tarefas e responsáveis.
ο Do - Fazer, delegando as atividades a cada responsável.
77
ο Check – Monitorar verificando prazos, custos, qualidade
e outras variáveis.
ο Act – Esse momento é usado para corrigir as falhas en-

contradas durante a execução das atividades.
A Lean Startup procura garantir que os empreendedores de-

senvolvam produtos que os clientes realmente querem, isso é fei-
to através de constantes testes e feedbacks que essa metodologia
apresenta.
KANBAN
Kanban é uma palavra japonesa que significa “cartão” ou “sinal vi-

sual”, foi uma técnica também inventada e desenvolvida dentro da
Toyota como parte do seu sistema de produção. É uma metodologia
ágil de gestão de projetos eficaz, pouco prescritiva e que utiliza uma
parte visual muito forte, que torna a metodologia perfeita para o
gerenciamento de fluxo de trabalho e cargas de trabalho pessoais.
O quadro utilizado funciona organizando as tarefas em colunas
que representam fases do processo de desenvolvimento do pro-
duto. Cada coluna representa um estágio diferente do processo de
um projeto (como fazer, fazendo ou feito), com os cartões repre-
sentando tarefas individuais. A ideia é mover esses cartões através
das colunas representando, de forma rápida, o progresso do projeto.
Como vantagens da metodologia Kanban temos o fato de o

mapa estar sempre ativo, ser de simples configuração e promover a
colaboração entre os membros de uma equipe. Ela ajuda a equipe no
entendimento de como o trabalho é feito. Com esse conhecimento
é possível visualizar o trabalho em andamento e maximizar a efi-
ciência, ela acaba por impactar positivamente na produtividade das
equipes, pois permite que os integrantes estejam sempre de olho no
quadro de tarefas e no que se tem para ser desenvolvido. Fazendo
com que as pessoas acabem trabalhando mais para que as tarefas
sejam realmente cumpridas e registradas no quadro.
No site da TOTVS (2018) também é possível verificar que a

metodologia Kanban apresenta quatro princípios:
78
1. Comece com o que você faz agora – um processo não é certo
ou errado, tudo depende do contexto. A ideia do Kanban é me-
lhorar o fluxo de trabalho já existente na organização.
2. Busque mudanças evolucionárias e incrementais – a ideia é

procurar sempre a melhoria contínua, isso deve ser feito de
forma evolucionária e constante.
3. Respeite o processo atual, papéis, títulos e responsabilida-

des – os processos existentes na organização são válidos e não
devem ser esquecidos, eles devem ser melhorados.
4. Liderança em todos os níveis - todos os participantes podem

tomar decisões necessárias para melhorar o processo.
Como foi comentado no início do tópico sobre Kanban, ele é

muito simples de implementar e pouco prescritivo, isto é, não exis-
tem muitas regras a serem aplicadas. A metodologia consiste em
criar um quadro que apresenta quatro colunas utilizadas no pro-
cesso. Essas colunas são:
• Backlog – O que precisa ser feito do produto/projeto?
• A fazer – Todas as tarefas que ainda não foram iniciadas.
• Fazendo – Tarefas que foram iniciadas e estão sendo

conduzidas.
• Concluído – Tarefas concluídas.
Cada tarefa é representada por um cartão Kanban e é movi-

da através do quadro à medida que avança em cada estado. Para a
implementação do Kanban é necessário entender primeiro a forma
como a sua equipe trabalha. Depois atribua cartões a cada membro
da equipe, dando a eles responsabilidades para que possam traba-
lhar continuamente nessa tarefa e possam mover os cartões pelas
colunas de acordo com a execução das suas atribuições.
A última etapa dessa metodologia é mapear relacionamentos

e dependências nas partes interessadas externas, visando entender
79
como ocorre a colaboração entre as equipes. Fazendo, assim, com
que seja construído um processo de alto nível a partir do fluxo de
trabalho de sua equipe. Com o Kanban bem definido, as reuniões de
planejamento não são mais necessárias. Entretanto, eventualmen-
te, podem ser feitas outras reuniões, porém, a única reunião estru-
turada que a equipe precisa realizar são as reuniões diárias.
CURIOSIDADE
A metodologia Kanban tornou-se popular primeiro nas fábricas e

depois dentro das equipes de desenvolvimento de software. Porém,
graças a sua flexibilidade e simplicidade, o método passou a ser
aplicado na gestão de projetos. Ele pode ser usado em qualquer área
e qualquer projeto, principalmente nos projetos inovadores que ne-
cessitam de uma maior flexibilidade.
SMART
Essa metodologia começou a ser aplicada na década de 1980 e pro-

cura desdobrar seus objetivos gerais em etapas claras e conclusivas,
criando as chamadas metas Smart. A ideia é transformar o seu pla-
nejamento estratégico em etapas menores que sejam mais fáceis de
conquistar, a conclusão dessas diversas etapas trará a conclusão do
seu objetivo final.
A metodologia SMART é uma abreviatura de 5 termos que

devem ser buscados no momento em que as metas são traçadas.
SMART quer dizer:
S – Specific (específico).
M – Measurable (mensurável).
A – Achievable (alcançável).
R – Relevant (relevante).
80
T – Timely (temporal).
O S (Specific/Específico) indica que é importante estabelecer

uma meta clara e de fácil entendimento para todos os colaboradores,
por isso toda a meta deve ser especificada. Ela não pode ser genérica
e para ajudar nessa definição são usadas as seguintes perguntas:
• O que pretende atingir com essa meta?
• Quem são as pessoas envolvidas?
• Quais recursos são essenciais para que ela seja atingida?
O M (Measurable/Mensurável) significa que todas as me-

tas devem ser mensuráveis, isto é, deve existir a possibilidade de
medir os resultados e acompanhar o progresso dessa meta. Há um
relacionamento direto entre as metas Smart e o KPIs (Key Perfor-
mance Indicators), que são indicadores de desempenho responsáveis
por medir os resultados dos objetivos especificados. Assim como no
trabalho para especificar as metas, para criar metas mensuráveis
existem algumas perguntas, são elas:
• Qual o resultado esperado?
• Em quanto tempo ele será alcançado?
O A (Achievable/Alcançável) toda meta traçada deve ser pos-

sível de alcançar, não quer dizer que ela não possa ser desafiadora,
mas ela precisa ser realizável. O desafio motiva as pessoas a traba-
lharem com dedicação e empenho para conseguirem alcançá-la.
Tendo a meta correta e ações bem definidas, o caminho para definir
uma meta alcançável se torna mais acessível. Também temos para
essa etapa algumas perguntas que podem ser usadas para direcio-
nar a construção das metas:
• Com base na realidade e recursos disponíveis, a meta é possí-

vel de ser alcançada?
81
• Os colaboradores concordam com a meta estabelecida? De
acordo com eles, ela pode ser alcançada?
O R (Relevant/Relevante) representa que uma meta deve ser

relevante, isto é, ela precisa fazer sentido para a realidade do ne-
gócio e para os funcionários. Ela deve ter um impacto direto sobre o
negócio, fazendo com que todos estejam engajados para alcançá-la.
As perguntas voltadas para esse tópico são:
• Qual impacto essa meta gera?
• Ela é acolhida pelos colaboradores?
• Existem outras prioridades que podem ser afetadas por essa

meta?
O T (Timely/temporal) ressalta que a meta deve ter um prazo

para começar e terminar. Facilitando assim a análise dos resultados
e o alinhamento da equipe. Quando não existe um prazo pré-esta-
belecido, a realização das metas fica indefinida e a equipe perde o
foco. Por isso é interessante deixar claro o período em que as ações
devem ser executadas.
O uso dessa metodologia traz três vantagens:
• O aumento da produtividade – a partir do momento que você

estabelece claramente o objetivo a ser alcançado e os colabo-
radores envolvidos, as pessoas tendem a trabalhar com mais
afinco e dedicação.
• Mais foco – com a definição clara das metas os colaboradores

conseguem concentrar seus esforços em atividades que ver-
dadeiramente têm relevância para o negócio. Diminuindo dis-
persões, atritos e retrabalhos entre a equipe.
• Maior facilidade para a aplicação de feedbacks – o fato de ter

as metas bem traçadas facilita para o próprio líder aplicar fee-
dbacks mais assertivos, pois ele terá acesso a dados concretos
relacionados ao desempenho do seu time, relacionado ao ob-
jetivo traçado.
82
Ferramentas Visuais para Gestão Ágil de
Projetos
Existem várias ferramentas que ajudam o gerenciamento de
projetos com métodos ágeis, elas são distribuídas de forma gratuita,
pagas ou freemium, isto é, a ferramenta é gratuita, porém para usar
funcionalidades avançadas é necessário pagar. A seguir, apresenta-
remos algumas delas:
Trello (Freemium)
Plataforma útil, flexível, visual e gratuita. Ela permite visua-

lizar fluxos de trabalho de maneira confortável e temporariamente,
a partir de colunas verticais que podem representar as fases dife-
rentes do projeto. Essa ferramenta pode ser usada para uso do sis-
tema Kanban.
Atlassian Jira (Paga)
Apresenta uma interface confortável e intuitiva, é um pro-

grama usado para organizar os estágios de um projeto, atribuí-los
a profissionais e acompanhar seu desenvolvimento em equipe. Em-
bora seja pago, ele não apresenta um valor tão grande e permite um
período de teste.
Asana (Freemium)
Apresenta um ótimo design e pode ser utilizado para a gestão

ágil de projeto, pois oferece a equipe uma virtualização clara de seus
objetivos. Essa ferramenta facilita a distribuição de tarefas; ajuda na
definição do tempo para execução; e contribui para a priorização de
cada atividade.
Notion (Freemium)
Esse sistema pode ser usado para organizar tarefas pessoais

ou profissionais, ele disponibiliza os seguintes recursos: gerencia-
mento de projetos; compartilhamento de tarefas com outras pes-
soas; acompanhamento do progresso de cada atividade; controle de
83
prazo; visualização fácil de agenda e calendário; criação de lista de
tarefas e checklist; entre outras.
Pipefy (Gratuita)
É uma ferramenta ágil que pode impactar todas as áreas do

negócio. Ele permite a criação simplificada de workflows eficientes,
sem que seja preciso procurar metodologias e caminhos. Tudo está
disponível e pronto para o seu uso.
É claro que não existe a real necessidade da utilização de uma

ferramenta dessas para a gestão de um projeto, porém elas podem
ser usadas como apoio a gestão dos projetos.
Cinco Etapas do Processo de Inovação

Inovar significa gerar uma disrupção com os modelos tradicionais
anteriores. Porém não é uma coisa simples, muitas empresas apre-
sentam dificuldades em inovar. Conforme alguns artigos disponibi-
lizados nos blogs das plataformas AEVO (2022) e Distrito (2020), há
algumas etapas para o processo de inovação. Após um levantamento
que levou em consideração esses e outros artigos, chegamos as cin-
co etapas ou fases de um projeto inovador. São elas:
• Mobilização – nesse momento é necessário conscientizar e

motivar todos os envolvidos no projeto. Nessa fase inicial de
estruturação do projeto é feita a criação, análise e discussão
dos modelos. Ajuda também a estabelecer uma comunicação
com o pessoal pertencente à área de negócio específica.
• Compreensão – nessa fase os participantes do projeto devem

mergulhar no conhecimento geral sobre o ambiente (inter-
no e externo), além de levantar os dados relevantes sobre o
processo.
• Design – essa fase tem como principal desafio gerar novos

modelos sustentáveis, essa fase transforma o que foi levan-
tado na fase anterior em protótipos de modelo de negócios e
escolher as alternativas mais viáveis.
84
• Implementação – após a fase de design chegamos no mo-
mento de implementar, estabelecendo as metas, os respon-
sáveis pela execução e o orçamento necessários, entre outras
coisas.
• Gerenciamento – essa etapa consiste no monitoramento,

análise, adaptação e possíveis correções e/ou alterações. É a
fase de evolução do modelo de negócio.
Gestão de Equipes em Projetos Inovadores

Existem diferentes formas de realizar um projeto inovador, até pelo
fato que esses projetos normalmente não possuem com o que com-
parar. Porém, alguns pontos são comuns. A seguir apresentaremos
algumas delas:
1. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes – procure

entender o projeto, selecione e designe as pessoas certas para
as atividades chaves. Construa uma equipe com pessoas de
perfis variados.
2. Escolha um bom líder de equipe e dê autonomia a ele – cha-

me as pessoas que considere ideal para a função existente.
3. Construa uma equipe que possa identificar oportunidades

– convide para a equipe pessoas que possam identificar pro-
jetos inovadores ou oportunidades que darão para criar algo
inovador.
4. Aprenda a gerir conflitos na gestão de equipes remotas –

claro que a criação de um grupo de pessoas com pensamentos
diversos e criativos pode gerar algum conflito. É importante
estar preparado para resolver essas situações.
5. Monte uma equipe que realize a gestão da inovação – traga

para o grupo pessoas que possam questionar as ideias e que
consigam movimentar o pensamento de todos.
85
SINTETIZANDO
Caro(a) aluno(a), neste material de estudos, falamos sobre o uso de

metodologias ágeis na gestão de projetos, apresentamos o manifes-
to ágil, com seus valores e princípios, mostramos também as quatro
metodologias ágeis mais utilizadas na gestão de projetos. Mostra-
mos também algumas ferramentas visuais que são utilizadas para
ajudar no gerenciamento do projeto. E, por fim, falamos sobre a
execução de um projeto, mostrando as fases e a gestão das equipes.

Sucesso em sua jornada acadêmica e profissional.
Até breve!
86
87
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analyst-reports/state-of-agile-report/?_x_tr_sl=en&_x_tr_
tl=pt&_x_tr_hl=pt-BR&_x_tr_pto=wapp#:~:text=The%20
16th%20State%20of%20Agile,teams%20to%20the%20entire%20
organization>. Acesso em: 19 jan. 2023.
91
TOTVS. Conheça 11 ferramentas de Iean manufacturing. Blog TO-

TVS, 14 nov. 2018. Disponível em: <https://www.totvs.com/blog/
gestao-industrial/ferramentas-de-lean-manufacturing/>. Acesso
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VINAL, Victor. Metodologias Ágeis: o que são, como implementar as

4 principais. Blog Rockcontent, 24 dez. 2018. Disponível em <ht-
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WEBER. Vanessa. Modelo de Gerenciamento de Projetos de Inovação.

Revista FAE, Curitiba, v. 21. n. 2., p. 37-46, dez./dez. 2018. Disponí-
vel em: <https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/307>.
Acesso em: 30 dez.
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LABORATÓRIO DE

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Imagens e Ícones: ©Shutterstock, ©Freepik, ©Unsplash.

Diretor de EAD: Enzo Moreira.

Gerente de design instrucional: Paulo Kazuo Kato.

Coordenadora de projetos EAD: Jennifer dos Santos Sousa.

Equipe de Designers Instrucionais: Carlos Mello; Gabriela Falcão; Isis Oliveira;

Equipe de Revisores: Maria Gabriela Pedrosa.

Equipe de Designers gráficos: Bruna Helena Ferreira; Danielle Almeida;

Ilustrador: João Henrique Martins.

SILVA, Adilson da; MOREIRA, Heloisa de Souza Pimentel.

Laboratório de Projetos Inovadores:

Recife: Grupo Ser Educacional - 2023.

092 p.: pdf

1. Inovação 2. Criatividade 3. Projetos.

Grupo Ser Educacional

FIQUE DE OLHO VOCÊ SABIA?

Diferença entre criatividade e inovação ������������������������������������������������������ 27

Propriedade Intelectual (PI) ��������������������������������������������������������������������� 27

Benefícios trazidos pelos ecossistemas de inovação ������������������������������ 34

Os Dez Fatores de sucesso para os Processos de Inovação ��������������� 35

O que são Projetos ������������������������������������������������������������������������������������������41

Como os projetos surgem ��������������������������������������������������������������������������������44

Ciclo de vida do projeto��������������������������������������������������������������������������������������44

Dicas para definir o ciclo de vida de um projeto ���������������������������������������� 47

Características de um projeto inovador ������������������������������������������������������49

Desafio na Gestão de Projetos Inovadores���������������������������������������������������51

Elaborar um Projeto Inovador ������������������������������������������������������������������� 53

Ferramentas usadas na construção de projetos inovador���������������������� 55

Mapa de empatia ���������������������������������������������������������������������� 55

Ciclo de vida dos projetos inovadores ���������������������������������������������������������� 56

Gerência de um projeto inovador ������������������������������������������������������������������ 59

Como apareceram as metodologias ágeis? ������������������������������������������������64

As Principais Metodologias Ágeis para Projetos Inovadores�����������68

Ferramentas Visuais para Gestão Ágil de Projetos ����������������������������� 83

Cinco Etapas do Processo de Inovação ���������������������������������������������������84

Gestão de Equipes em Projetos Inovadores�������������������������������������������85

Nosso propósito é que, no fim dessa disciplina, possamos ter

Ao longo das unidades dessa disciplina, nós abordaremos te-

Estamos ansiosos com o resultado do que estudaremos aqui.

Sou o professor Adilson da Silva, formado em Ciência da Compu-

Heloisa de Souza Pimentel Moreira

Meu nome é Heloisa de Souza Pimentel Moreira. Sou graduada em

Como docente dessa disciplina, a minha missão é apresentar o

Espero que a criatividade e a possibilidade de pen- Currículo Lattes

2. Aprender a utilizar a criatividade para resolver problemas.

3. Usar a criatividade para elaborar projetos inovadores.

4. Conhecer autores, pesquisadores e escritores que tratam da

Aprendemos de tudo... o certo e o errado, mas a grande verda-

E se começássemos a olhar os problemas como possibilida-

Certo dia ouvi uma frase atribuída ao escritor francês Jean

Nesta unidade vamos falar de criatividade. Vamos falar sobre

Te convidamos a colocar isso em prática.

Teremos uma grande experiência. Pode acreditar.

Lógico que alguns são mais criativos e outros são menos,

O autor inglês Neil Patel (2020) afirma que:

Criatividade é o ato de ser criativo, palavra

Percebe que a criatividade pode ser considerada uma com-

Nascemos extremamente criativos e continuamos assim por

O que aquele(a) amigo(a) engraçado(a) e brincalhão(ona)

A criança nasce sem bloqueios, aprende algu-

Essa afirmação é de Humberto Massareto, mestre em Criati-

Ainda nessa reportagem encontramos a informação de que

Diferença entre criatividade e inovação �� 27

Propriedade Intelectual (PI) �� 27

Benefícios trazidos pelos ecossistemas de inovação �� 34

Os Dez Fatores de sucesso para os Processos de Inovação �� 35

O que são Projetos ��41

Como os projetos surgem ��44

Ciclo de vida do projeto��44

Dicas para definir o ciclo de vida de um projeto �� 47

Características de um projeto inovador ��49

Desafio na Gestão de Projetos Inovadores��51

Elaborar um Projeto Inovador �� 53

Ferramentas usadas na construção de projetos inovador�� 55

Mapa de empatia �� 55

Ciclo de vida dos projetos inovadores �� 56

Gerência de um projeto inovador �� 59

Como apareceram as metodologias ágeis? ��64

As Principais Metodologias Ágeis para Projetos Inovadores��68

Ferramentas Visuais para Gestão Ágil de Projetos �� 83

Cinco Etapas do Processo de Inovação ��84

Gestão de Equipes em Projetos Inovadores��85