DESENVOLVIMENTO DE UMA POLTICA DE DECISES DE RESSUPRIMENTO PARA MATERIAIS DE DEMANDA DEPENDENTE

Tiago Ribeiro de Almeida

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________ Prof. Clvis Neumann, D.Sc.

________________________________________________ Prof. Jos Geraldo Ferreira, M.Sc.

________________________________________________ Prof. Jos Eloy Arajo Cerqueira

JUIZ DE FORA, MG BRASIL NOVEMBRO DE 2007

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ALMEIDA, TIAGO RIBEIRO DE Desenvolvimento de uma poltica de decises de ressuprimento para materiais de demanda dependente [Juiz de Fora] 2007 X, 54 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao, Engenharia de Produo, 2007) Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, Departamento de Engenharia de Produo 1. Gesto de Estoques I. EPD/UFJF II. Ttulo ( srie )

iii

AGRADECIMENTOS

Agradeo minha famlia, em especial aos meus pais, que me acompanharam e me apoiaram ao longo de todos esses anos de engenharia. minha namorada pelo companheirismo, amor e carinho nos momentos mais difceis de minha graduao. Aos meus amigos, com suas incentivadoras presenas. Agradeo tambm aos professores com os quais tive a oportunidade de aprender em minha vida acadmica, seja em sala de aula ou no, seja Engenharia de Produo ou no. Em especial, ao meu orientador Clvis Neumann, pelos imprescindveis esforos para a realizao deste. Aos professores integrantes da banca avaliadora: Jos Geraldo Ferreira e Jos Eloy Arajo Cerqueira, que contriburam de forma excepcional sempre que se fez necessrio. Agradeo a Proveu por se disponibilizar para os estudos, pelas informaes cedidas, pela confiana e pelas oportunidades de desenvolvimento oferecidas.

iv Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo.

DESENVOLVIMENTO DE UMA POLTICA DE DECISES DE RESSUPRIMENTO PARA MATERIAIS DE DEMANDA DEPENDENTE

Tiago Ribeiro de Almeida

Novembro/2007

Orientador: Clvis Neumann

Curso: Engenharia de Produo

O presente trabalho tem como propsito apresentar o estudo de caso do desenvolvimento de uma poltica de decises de ressuprimento para os materiais de demanda dependente de uma indstria eletrnica, cujo sistema de controle de estoques utilizado o MRP. A metodologia utilizada neste estudo foi, em um primeiro momento, pesquisar o estado da arte sobre o sistema MRP, a gesto de estoques, os modelos de decises de ressuprimento e os modelos de controle de estoques multiitem. Aps, foi realizado um levantamento detalhado de dados do estoque de materiais de demanda dependente da empresa objeto deste estudo. Foram definidas, aps os estudos e levantamentos, as reas de deciso que seriam abordadas pela poltica desenvolvida. Em seguida, os itens do estoque citado, foram

dispostos em classes e polticas de decises foram determinadas para cada classe. Finalmente os custos relevantes totais da poltica atual foram comparados aos valores obtidos com a poltica desenvolvida. Foi possvel observar, com os resultados finais do trabalho, uma significativa reduo dos gastos relativos aos estoques abordados, alm dos benefcios gerenciais obtidos com a definio do que deve ser feito em cada situao para cada item de estoque. Palavras-chaves: Poltica de Decises, Estoque, Ressuprimento, Demanda dependente.

v Abstract of the monograph presented to the Coordination of the Production Engineering Course as part of the necessary requirements for graduating in Production Engineering.

DEVELOPMENT OF A RE-SUPPLY DECISION POLICY FOR DEPENDENT REQUIREMENT MATERIALS.

Tiago Ribeiro de Almeida

November/2007

Advisor: Clvis Neumann

Course: Production Engineering

This work has as propose to present a case study of a re-supply decisions policy development, for dependent requirement materials of a electronic company, which used stock control system is the MRP. The used methodology in this case was, in a first moment, elucidate the art state about MRP system, stock management, re-supply decisions models and the multi-item storage control models. After, a detailed data research of dependent requirement materials stock in the referred company was accomplished. It was defined, after studies and researches, the decisions areas that would be approached by the developed policy. Then, the quoted storage items were disposed in classes and decision policies were determined for each class. Finally, the pertinent total costs of the actual policy were compared with acquired values through the developed policy. It was possible to observe, with final results of this work, a meaningful spending reduction related with the mentioned stocks, beyond management benefits obtained through definition of what should be done in each situation with each stock item. Keywords: Decision Policy, Stock, Re-supply, Dependent requirement.

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SUMRIO

Captulo I INTRODUO 1.1 APRESENTAO 1.2 OBJETIVOS 1.3 JUSTIFICATIVAS 1.4 ESCOPO DO TRABALHO 1.5 METODOLOGIA

1 1 2 2 2 3

Captulo II FUNDAMENTAO TERICA 2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO 2.1.1 Planejamento e controle de estoques 2.1.2 Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP 2.1.3 Demanda independente x demanda dependente 2.1.4 Clculo das necessidades de materiais 2.2 GESTO DE ESTOQUES 2.2.1 Polticas de estoque 2.2.2 - Custos de estoque 2.3 MODELOS DE DECISES DE RESSUPRIMENTO 2.3.1 O lote econmico de compras 2.3.2 Modelo do ponto de ressuprimento 2.3.3 Modelo de reviso peridica 2.3.4 Modelo min-max 2.3.5 Algoritmo de Wagner-Whitin 2.4 MODELOS DE CONTROLE DE ESTOQUES MULTIITEM 2.4.1 Classificao ABC de estoques 2.4.2 Limite total dos investimentos

4 4 5 5 6 6 7 9 10 12 12 14 19 22 23 23 23 25

Captulo III DESCRIO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO 3.1 A PROVEU INDSTRIA ELETRNICA 3.2 A ESTRUTURA DE PRODUTO DA LINHA KURUMIM 3.3 A POLTICA DE RESSUPRIMENTO ATUAL DA PROVEU

27 27 27 28

Captulo IV DESENVOLVIMENTO 4.1 CONSIDERAES INICIAIS

29 29

vii 4.2 CLASSIFICAO ABC DOS ESTOQUES 4.3 DECISES DE RESSUPRIMENTO PARA OS ITENS CLASSE A 4.3.1 Modelo de ressuprimento 4.3.2 O clculo dos lotes econmicos de compra 4.3.3 O clculo do limite de investimentos 4.3.4 O clculo dos estoques de segurana 4.3.5 O clculo dos pontos de ressuprimento 4.3.6 O clculo dos nveis mximos de estoque 4.3.7 As freqncias de contagem e de reviso da classificao 4.4 DECISES DE RESSUPRIMENTO PARA OS ITENS CLASSES B E C 4.4.1 Modelo de ressuprimento 4.4.2 O clculo dos intervalos timos entre pedidos 4.4.3 O clculo dos estoques de segurana 4.4.4 O clculo dos nveis mximos de estoque 4.4.5 As freqncias de contagem e de reviso da classificao 4.5 COMPILAO DA POLTICA DE DECISES DE RESSUPRIMENTO 29 31 31 32 32 33 34 34 35 35 35 36 38 38 38 39

Captulo V CONCLUSES

41

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS I ANEXOS II

43 45 54

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Hierarquia das funes do PCP Figura 2: Curvas projetadas para o planejamento de estoques Figura 3: Curva do custo de estocagem Figura 4: Perfil de estoque dente de serra. Representao de EOQ e ROP Figura 5: Distribuio DDLT e a probabilidade de haver estoque para z desvios padro Figura 6: Controle de estoque do ponto de compra com itens incertos Figura 7: Controle de estoque de reviso peridica para um item com incerteza Figura 8: Distribuio DD(T*+LT) e a probabilidade de haver estoque para z desvios padro Figura 9: Curva ABC Figura 10: Estrutura de produto em forma de A Figura 11: Curva da classificao ABC dos itens de estoque da Proveu

4 9 13 14 16 17 20

21 25 27 30

ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Lotes econmicos de compra (EOQ) para os itens classe A Tabela 2: Lotes econmicos de compra (EOQ) corrigidos para os itens classe A Tabela 3: Estoques de segurana para os itens classe A Tabela 4: Pontos de ressuprimento para os itens classe A Tabela 5: Nveis mximos de estoque para os itens classe A Tabela 6: Intervalos timos entre pedidos por fornecedor

32 33 33 34 35 37

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Distribuio de valores e variedade de itens ao longo do processo de produo Quadro 2: Resultados da classificao ABC dos itens de estoque da Proveu Quadro 3: Fornecedores agrupados por perodo de reviso Quadro 4: Poltica de decises de ressuprimento para materiais de demanda dependente desenvolvida 40 28 31 37

Captulo I INTRODUO
. 1.1 APRESENTAO

A boa gesto dos materiais em uma empresa caracteriza-se como uma das condies fundamentais para o equilbrio econmico e financeiro dessa. O planejamento adequado do abastecimento de materiais contribui para melhorias no desempenho de qualquer organizao. Isso porque, do contrrio, haver uma m utilizao dos recursos financeiros escassos, muitas vezes sem resultados para a rea produtiva, (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002). Mesmo em pases como os Estados Unidos, onde a adoo da filosofia Just in Time largamente adotada nas indstrias, de acordo com Ballou (2006), o investimento anual em estoques chega a 13% do produto interno bruto daquele pas. Com isso, as empresas esto buscando cada vez mais o desenvolvimento da capacidade de coordenar o fluxo de bens e servios entre instalaes fsicas. Ballou (2006, p.341) salienta que, decidir quanto, quando e como movimentar produtos e, igualmente, onde compr-los, preocupao constante. A boa gesto deve, portanto, coordenar essas decises de programao com outras atividades no todo da empresa, especialmente com a produo. Como a funo de compras uma atividade do processo de programao dos suprimentos, muitas de suas decises afetam diretamente o fluxo de materiais no canal logstico, (BALLOU, 2006). Segundo Wanke (2006), a poltica ideal de ressuprimento busca o equilbrio entre os custos associados a determinado fluxo de materiais e o consumo de recursos necessrios consecuo deste fluxo. Analisando esse ambiente a partir de uma abordagem holstica da Gesto da Cadeia de Suprimentos, os setores de compras e gesto de estoques so responsveis por uma ligao vital entre a empresa e seus fornecedores. Assim, necessria a compreenso tanto das necessidades de todos os processos da empresa como das caractersticas de fornecimento de suas fontes de suprimentos, para que sejam obtidos resultados eficazes, (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

2 1.2 OBJETIVO

O objetivo do presente trabalho apresentar o desenvolvimento de uma poltica de decises de compra de materiais de demanda dependente em uma indstria de equipamentos eletrnicos.

1.3 JUSTIFICATIVAS

Para se atingir um bom desempenho de um sistema de controle de estoques em qualquer empresa, necessrio que a funo compras disponha de orientaes claras, para que as decises relacionadas s tarefas de reviso dos nveis dos estoques e dimensionamento dos lotes de ressuprimento e dos estoques de segurana sejam as mais adequadas para cada caso. As quantidades e o momento de cada compra afetam os preos a serem pagos, os custos de transporte e de manuteno de estoques. Em geral, de 40 a 60% do valor final da venda de qualquer produto, so representados pelos componentes e insumos comprados. Logo, atravs de redues de custos no processo de aquisio de materiais, possvel alcanar impactos sobre os lucros da organizao bem maiores do que os obtidos com aperfeioamentos semelhantes em outras reas de custos e vendas, (BALLOU, 2006). Portanto, desenvolver um conjunto de diretrizes para as decises relativas ao abastecimento e manuteno dos suprimentos de uma empresa, se faz necessrio para uma melhor utilizao de recursos financeiros, melhor fluidez na produo e aumento da segurana do sistema produtivo como um todo.

1.4 ESCOPO DO TRABALHO

O trabalho foi desenvolvido no ambiente do planejamento e controle da produo de uma indstria do setor de montagem de relgios de ponto informatizados. Abordou apenas os estoques de materiais de demanda dependente dessa empresa com as respectivas decises de ressuprimento. Os estudos restringiram-se a esse tipo de estoque, visto que o gerenciamento de estoques com demanda independente j amplamente debatido pela literatura das reas de Logstica, Gesto de Estoques, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Planejamento e Controle de Produo.

3 1.5 METODOLOGIA

O trabalho iniciou-se com a reviso bibliogrfica na qual abordou-se as reas de Planejamento e Controle de Produo, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Gesto de Estoques. Esses estudos visaram, respectivamente, um entendimento mais amplo e estruturado da coordenao dos fluxos de materiais e informaes ao longo da cadeia de suprimentos, da integrao desse fluxo com o planejamento e a programao da produo e dos processos probabilsticos de tomada de decises de estoques. Realizou-se a seguir a coleta dos dados da pesquisa e a anlise das operaes de suprimentos e de produo da empresa, abordando fatores como: levantamento e quantificao de custos de aquisio e armazenamento de materiais, quantificao de incertezas de demanda e tempos de ressuprimento, delineamento das caractersticas de fornecimento da cadeia e avaliao da estrutura operacional da organizao. Com os dados coletados e o embasamento terico realizado, fez-se a seleo dos modelos, dentre os estudados, que mais se mostraram adequados realidade levantada, para a construo da poltica de decises de ressuprimento. O primeiro passo foi a definio das reas de deciso que seriam includas nas anlises. No segundo passo, os elementos do estoque abordado foram organizados em classes, adotando como critrio as respectivas demandas valorizadas. Em seguida, analisou-se as alternativas mais indicadas para cada rea de deciso em cada uma das classes. Definidos os modelos utilizados, realizou-se ento a anlise comparativa de custos do sistema atual e do sistema desenvolvido, servindo de base s concluses finais do trabalho.

Captulo II FUNDAMENTAO TERICA

2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

O propsito basilar do Planejamento e Controle da Produo (PCP), segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), garantir que a produo conceba seus produtos e/ou servios de forma eficiente e eficaz, atendendo s exigncias dos consumidores. Para isso necessrio que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade necessria, no momento adequado e dentro dos parmetros de qualidade especificados. De acordo com Tubino (2000), as atividades exercidas pelo PCP em um sistema de produo, podem ser divididas em trs nveis hierrquicos: nvel estratgico, nvel ttico e nvel operacional. No primeiro, so desenvolvidos os planos de longo prazo para o sistema produtivo da empresa, formulando um Plano de Produo. Os planos de mdio prazo para a produo so estabelecidos no nvel ttico, concebendo o Plano-Mestre de Produo - PMP (Master Production Schedule MPS). No ltimo nvel, o operacional, so preparados os programas de curto prazo de produo que incluem a administrao dos estoques, o seqenciamento da produo e a emisso de ordens de compra e produo. Alm da Programao da Produo, nesse nvel tambm realizado o Acompanhamento e Controle da Produo. A Figura 1 representa a viso dos nveis hierrquicos do PCP.

Figura 1: Hierarquia das funes do PCP Fonte: Tubino (2000)

5 2.1.1 Planejamento e controle de estoques

A Programao da Produo, a partir dos registros de controle de estoque, calcula quanto e quando comprar e produzir itens componentes para atender s demandas por produtos acabados, geradas pelo Plano-Mestre de Produo. A administrao dos estoques ser, portanto, a primeira atividade dentro da gama de atividades da Programao da Produo, executando o planejamento e controle dos nveis de estoque, (TUBINO, 2000). Vollmann et al. (2006) indicam planos de materiais baseados em taxas de produo para aquelas empresas com uma faixa limitada de produtos. Porm em sistemas de produo com ampla variedade de produtos com muitas peas por produto, o planejamento detalhado de materiais pode envolver necessidades de clculos para muitas peas e componentes, utilizando uma lgica formal chamada Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP materials requirement planning). 2.1.2 Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP

O MRP atua na funo de planejamento dos materiais componentes necessrios para completar os pedidos por produtos finais de uma empresa, garantindo que os mesmos sejam providenciados a tempo. A partir do planejamento da demanda por produtos acabados, o MRP verifica as necessidades de itens componentes e calcula quanto e em que momento cada tipo ser necessrio, (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Vollmann et al. (2006, p.222) definem o objetivo gerencial do MRP como fornecer a pea certa no momento certo. Ainda de acordo com Vollmann et al. (2006), o MRP fundamental para empresas com processos de produo em lote, no fornecimento de planos formais detalhados das necessidades de peas. Freqentemente essas empresas comeam a desenvolver seus sistemas de PCP a partir do MRP, devido familiaridade do planejamento defasado no tempo e dos registros associados defasados no tempo, com diversos outros aspectos do sistema de PCP. Corra e Gianesi (1993) ressaltam a importncia de se diferenciar dois importantes conceitos da utilizao do clculo de necessidades de materiais: demanda independente e demanda dependente. Esses conceitos resultam da estrutura de clculo utilizada, em que um processamento de listas de materiais converte um plano de produo de um produto final (demanda independente) em um plano de compras ou produo de seus itens componentes (demanda dependente).

6 2.1.3 Demanda independente x demanda dependente

A demanda independente, segundo Ballou (2006), composta por compras individuais efetuadas por muitos clientes, apresentando um comportamento aleatrio. Por esse motivo apresenta a necessidade de utilizao de procedimentos de previso, como por exemplo, modelos estatsticos de anlise de sries temporais. Corra e Gianesi (1993) a definem como uma demanda que no depende da demanda de nenhum outro item. Por outro lado, a demanda dependente determinada a partir de programas de produo para os itens de demanda independente, (BALLOU, 2006). Portanto a demanda dependente no precisa ser prevista e pode ser calculada a partir da demanda de itens finais, (CORRA; GIANESI, 1993). 2.1.4 Clculo das necessidades de materiais

O clculo das necessidades de materiais pelo MRP, de acordo com Vollmann et al. (2006), realizado a partir de trs elementos-chave: a lista de materiais (BOM Bill-ofmaterials), o processo de exploso (usando a informao dos estoques em mos e recebimentos programados) e a compensao do lead time1. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) uma lista de materiais mostra quais e quantos itens so necessrios para fabricar ou montar outros itens. A estrutura do produto mostra que alguns itens formam outros, que, por sua vez, formam terceiros. Todos os itens de estoque, produtos acabados, componentes e matrias primas so organizados na lista em nveis hierrquicos. O produto final considerado nvel 0. Os itens e submontagens que formam o produto final esto no nvel 1, os itens que formam as submontagens esto no nvel 2, e assim por diante. Fogliatto (2004) acrescenta que o nvel hierrquico de um item denota a distncia mxima entre o item e o produto acabado na construo do qual ele utilizado. Vollmann et al. (2006) explicam que a exploso pode ser vista como o processo de determinar, para qualquer nmero de pea, as quantidades de todos os componentes necessrios para satisfazer suas necessidades, e continuar esse processo para todo nmero de pea at que toda compra e/ou necessidades de matria-prima sejam exatamente calculadas. Para tal, devem ser consideradas apenas as necessidades lquidas dos componentes, descontadas dos estoques e dos recebimentos programados. Dessa forma, apenas os requisitos necessrios esto ligados atravs do sistema.
1

Tempo decorrido entre a emisso de uma ordem e o recebimento dos produtos necessitados,

(TIGERLOG, 2007).

7 A exploso das necessidades nos diz quanto de cada um dos itens componentes necessrio para dar atender s necessidades de um produto final. Vollmann et al. (2006) observam que ela no diz, no entanto, quando cada componente ou subconjunto ser necessrio. Para a compensao do lead time, Corra e Gianesi (1993) apresentam duas formas bsicas de se programar as necessidades no tempo: a partir da data mais cedo possvel, fazendo a programao para frente (forward scheduling) ou a partir da data mais tarde possvel, fazendo a programao para trs (backward scheduling). A lgica utilizada pelo MRP a backward scheduling, pois programa as atividades para as datas mais tarde possveis para que a demanda seja atendida a tempo. Com isso ela permite que os estoques sejam carregados pelo perodo mais curto possvel. Corra e Gianesi (1993) explicam que, idealmente, as ordens colocadas pela programao seriam exatamente do tamanho necessrio. Entretanto, a empresa pode optar por trabalhar com lotes de ressuprimento para fazer frente a eventuais custos fixos em relao quantidade adquirida. No caso de uma ordem de produo, pode-se exemplificar um custo fixo com o custo de preparao de mquina. Para uma ordem de compra, um exemplo de custo fixo pode ser o frete. A freqente existncia de incertezas na demanda e no fornecimento, como falta de pontualidade ou inconsistncia da qualidade oferecida pelos fornecedores (externos ou internos), implica, segundo Corra e Gianesi (1993), na necessidade de formao de estoques de segurana ou de tempos de segurana no sistema. Portanto h a necessidade de se dimensionar os tamanhos dos lotes de ressuprimento juntamente com os respectivos estoques de segurana de cada item para que se obtenha um desempenho adequado do MRP. As implicaes destas prticas sero detalhadas a seguir.

2.2 GESTO DE ESTOQUES

Os estoques esto presentes em diversos pontos da cadeia de suprimentos como acumulaes de matrias-primas, componentes, materiais em processo e produtos acabados. De acordo com Ballou (2006), administrar cuidadosamente o nvel dos estoques economicamente sensato, j que o custo de manuteno desses estoques pode representar de 20 a 40% do seu valor por ano. Porm apesar dos custos incorridos pela manuteno de estoques, em determinados momentos a sua utilizao justifica-se atravs da reduo de custos operacionais em outras atividades do canal de suprimentos e pode at mais do que compensar os custos de manuteno. Uma justificativa bastante utilizada para o acmulo de estoques a reduo dos impactos causados pelas aleatoriedades e problemas no abastecimento que ocorrem

8 seguidamente no dia-a-dia das empresas. Problemas no sistema de produo de fornecedores, no transporte ou com a dependncia de liberao alfandegria

freqentemente impossibilitam que os prazos de entrega planejados sejam cumpridos. Desta forma, o dimensionamento de um estoque mnimo ou estoque de segurana comumente incorporado para que fique disposio dos usurios quando algo sair do planejado, (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002). Da mesma maneira, variaes na demanda de determinado item de estoque devido chegada de um grande pedido do produto final, ao aumento da produo para estocagem do produto final ou a grandes perdas na produo de forma repentina provocariam a falta desse item se no houvesse estoque de segurana. Outra importante justificativa, apresentada por Ballou (2006), se refere s economias de escala obtidas em funo de negociaes envolvendo altos valores em compras. Ocasionalmente um departamento de compras faz aquisies que superam as necessidades imediatas da empresa, mas que proporcionam significativos descontos de preos exatamente em funo da quantidade. Tal reduo de preos ir, portanto, cobrir os custos incorridos pelos estoques gerados. Existem tambm razes especulativas para aquisies adicionais de mercadorias. Por exemplo, se esperada uma alta dos preos de certo material no futuro, comprar antecipadamente visando a formao de um estoque maior amplamente justificvel. Todavia, Francischini e Gurgel (2002, p.83) observam que qualquer que seja a razo para manter estoques, ela pode ser eliminada mediante um trabalho inteligente e tcnico. E as razes contrrias aos estoques so muitas. Uma razo para a formao de estoques, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), est no desejo dos gerentes de produo em isolar as operaes da produo das variaes de fornecimento e demanda dos estgios vizinhos (internos e externos organizao), permitindo que elas sejam executadas de forma ininterrupta e,

conseqentemente, eficiente. Porm essa premissa contestada pela concepo japonesa de produo Just in Time2. Shingo (2002) observa que a formao desses estoques, na verdade, acaba escondendo a existncia de outros focos de ineficincia, dificultando a empresa de identificar seus verdadeiros problemas de desempenho. Ballou (2006) salienta que os gerentes argumentam ser muito mais fcil se defender de crticas pela manuteno de estoques em excesso do que ser surpreendido, ao menos uma vez, com falta de estoque. Como a maior parte dos custos de manuteno de estoques custo de oportunidade, esses valores deixam de ser identificados nos relatrios normais de contabilidade. No entanto, esse custo de oportunidade indica que os estoques, na
2

Estratgia do Sistema Japons de Produo para atingir a produo sem estoque, (SHINGO, 2002).

9 realidade, esto absorvendo capital que teria utilizao mais rentvel se destinado a incrementar a produtividade e a competitividade. O conceito de custo de oportunidade ser abordado com mais profundidade no item 2.2.2 do presente trabalho. Outro motivador para a reduo de estoques apresentado por Wanke (2006), que destaca o crescente foco na reduo do Capital Circulante Lquido (diferena entre ativo circulante e passivo circulante) por empresas que desejam maximizar seu valor de mercado. A gesto de estoques busca, por um lado, reduzir os custos de estocagem e, por outro, melhorar o desempenho de atendimento s necessidades de materiais (ver Figura 2). Dessa forma procura-se minimizar os custos relativos a estoque para cada nvel de desempenho, chamados de nvel de servio, (BALLOU, 2006).

Figura 2: Curvas projetadas para o planejamento de estoques Fonte: Ballou (2006)

Wanke (2006) ressalta que crescente a importncia atribuda gesto de estoques como elemento fundamental para a reduo e o controle dos custos totais e melhoria do nvel de servio prestado pela empresa. 2.2.1 Polticas de estoque

Francischini e Gurgel (2002, p.87) definem por poltica as diretrizes, formal ou informalmente, expressas pela administrao, que se desdobram em padres, guias e regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de deciso numa empresa. Portanto cabe aos gerentes de produo, em relao aos estoques, a deciso de qual o nvel de estoque para cada um dos materiais exigidos pelas reas da empresa. Para

10 isto eles esto envolvidos em trs principais tipos de deciso: quanto pedir; quando pedir; como controlar o sistema, (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Complementando, Wanke (2006) destaca tambm as decises referentes a: quanto manter em estoques de segurana e onde localizar os estoques de produto acabado. No entanto essa ltima rea de deciso no se aplica ao trabalho, visto que trata de materiais de demanda independente. Para Vollmann et al. (2006), as polticas especficas de gerenciamento de estoque so desenvolvidas para cobrir quatro reas: quantidade do pedido, estoque de segurana, verificao do registro do estoque e classificao do prprio item. As duas primeiras reas so equivalentes a algumas das supracitadas. A terceira importante para prevenir problemas de acuracidade de estoque, que ocorrem quando os registros do computador no correspondem s quantidades reais estocadas. Finalmente, a ltima trata de uma reconsiderao da classificao dos itens. Isso porque, quando os estoques de determinada organizao so distribudos em classes, a partir de um determinado critrio, possvel que para um ou outro elemento desse estoque seja mais interessante o gerenciamento a partir dos procedimentos aplicados a outra classe. Assim, pode-se entender que uma poltica de decises de ressuprimento aquela que ir orientar os responsveis pela atividade de abastecimento e manuteno dos estoques a tomarem suas decises em cada rea envolvida. Por exemplo, se um gerente de suprimentos se depara com a questo: quanto devo pedir dos itens i1 , i2 ,..., in ? A poltica deve orient-lo a qual clculo recorrer para cada item. Francischini e Gurgel (2002) complementam o assunto, salientando que uma poltica baseada na classificao ABC pode aproximar os resultados propiciados ao timo. A classificao ABC ser discutida no item 2.4.1. 2.2.2 Custos de estoque

Para a definio da poltica de estoque, Ballou (2006) destaca trs classes de custos importantes: os custos de aquisio, de manuteno e de falta de estoques. Os custos de aquisio freqentemente incluem: preo do material; custo do processamento de um pedido pelos departamentos de contabilidade e compras; custo do transporte do pedido; custo da conferncia e processamento dos materiais no recebimento.

11 Os custos de manuteno, segundo Francischini e Gurgel (2002), so: custo de obsolescncia do estoque ou de vencimento de prazos de validade; custos de operaes (mo-de-obra, movimentao, climatizao, etc.); custos de ocupao (aluguel, seguros, imposto predial, etc.); custo de oportunidade.

O custo de oportunidade merece uma maior ateno. Ballou (2006) afirma que esse custo pode representar acima de 80% dos custos totais de estoque e, como agravante, tambm o mais intangvel de todos os outros elementos dos custos de manuteno de estoque.

O conceito de custo de oportunidade se refere a uma possvel perda de rendimentos pela opo por uma determinada alternativa em detrimento de outra. Seu clculo pode ser feito em funo da diferena de resultado entre duas alternativas: a que de fato se concretizou e a que teria se concretizado caso a opo tivesse sido diferente. Para se analisar esta diferena preciso considerar as possveis receitas e custos das duas alternativas. Assim, o custo financeiro do estoque faz referncia a um possvel rendimento que o capital imobilizado teria, caso fosse aplicado em algum outro projeto da empresa. Neste caso, a aplicao em outro projeto seria a alternativa deciso tomada de investir o capital em uma conta do ativo, (LIMA, 2007, p.1).

No entanto, os graus de riscos apresentados por empreendimentos diferentes so freqentemente bastante distintos, tornando esse tipo de comparao um pouco difcil e sem muito sentido. Quando isso ocorre, deve-se adotar como custo de oportunidade uma taxa livre de risco, no caso brasileiro, a taxa referencial do Sistema Especial de Liquidao e de Custdia (Selic), na qual se baseia a remunerao aos ttulos do Governo Federal, (MARTINS, 2003 apud CERQUEIRA, 2007). O custo de falta de um item em estoque, de acordo com Francischini e Gurgel (2002), muito difcil de ser calculado com preciso, j que envolve uma srie de estimativas, rateios e valores intangveis. Transtornos, viagens, auditorias, telefonemas, alm da imagem negativa percebida pelo mercado, so alguns exemplos de custos intangveis de falta de estoque. Outros custos de falta de estoque: ociosidade (mo-de-obra e equipamentos aguardando materiais); multas; perda de vendas.

12 2.3 MODELOS DE DECISES DE RESSUPRIMENTO

2.3.1 O lote econmico de compras

A abordagem conhecida como lote econmico de compra ou EOQ (Economic Order Quantity) busca, essencialmente, direcionar a deciso de quanto pedir de um item particular, quando o estoque necessitar de reabastecimento, atravs da determinao da quantidade tima para o pedido. A equao do modelo EOQ foi desenvolvida por Ford Harris em 1913 a partir do custo total de estoque, que envolve os custos de aquisio e de manuteno de estoques, para tentar encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque, (BALLOU, 2006). A seguir a equao do custo total.

TC = S
Onde:

D Q + IC Q 2

(Eq. 01)

TC = custo relevante do estoque total anual;

D = custo anual de aquisio; Q

D = nmero de vezes por ano que um pedido de reposio liberado; Q

IC Q = custo anual de manuteno do estoque; 2

Q = estoque mdio disponvel. 2

e Q = tamanho do pedido para reposio do estoque, em unidades; D = demanda anual dos itens, unidades/ano; S = custo de aquisio por pedido; C = valor do item no estoque; I = custo da manuteno como percentagem do valor do item, %/ano.

Para encontrar a quantidade Q que minimiza o TC, ou seja, o EOQ, deriva-se a equao acima em funo de Q e iguala-se a 0.

TC DS IC = 2 + =0 Q 2 Q

13

EOQ =

2 DS IC

(Eq. 02)

O intervalo timo entre pedidos e o nmero timo de pedidos anuais sero respectivamente:

T* =

EOQ D

(Eq. 03)

N* =

D EOQ

(Eq. 04)

Analisando a equao do custo de estoque total anual, pode-se observar que o custo anual de aquisio aumenta de forma no linear, na proporo de Q 1 , com o aumento do nmero de vezes por ano que um pedido de reposio liberado. J o custo anual de manuteno de estoque aumenta linearmente, na proporo de Q , com o aumento do tamanho do lote de reposio. Segundo Ballou (2006), pode ser matematicamente demonstrado que uma quantidade tima de pedido (EOQ) existe sempre que os dois custos esto em equilbrio e da resulta o custo mnimo total. Representando esses relacionamentos graficamente, tem-se a Figura 3.
Custo, $

EOQ

Quantidade, Q

Figura 3: Custo de estocagem Fonte: Francischini e Gurgel (adaptado) (2002)

14 2.3.2 Modelo do ponto de ressuprimento

Vollmann et al. (2006) acrescentam que adicionalmente ao uso da EOQ na determinao do tamanho dos lotes de pedidos, pode-se introduzir uma outra medida importante no controle de estoques, o tempo econmico entre pedidos. De acordo com Ballou (2006), em geral existe um lapso de tempo entre o momento em que o pedido feito e a disponibilizao dos itens no estoque e, com isso, a demanda que ocorrer ao longo deste prazo de entrega deve ser antecipada. Esse lapso tambm chamado de lead time, (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). O tempo econmico entre pedidos, doravante ponto de ressuprimento (ROP), pode ser obtido pela seguinte equao:

ROP = d LT
Onde: ROP = ponto de ressuprimento, unidades; d = taxa de demanda, em unidades de tempo; LT = prazo mdio de entrega, em unidades de tempo.

(Eq. 05)

Ballou (2006) adverte que a taxa de demanda (d) e o prazo mdio de entrega (LT) precisam ser expressos na mesma dimenso de tempo. Um perfil de estoque, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), uma representao visual do nvel de estoque ao longo do tempo. Francischini e Gurgel (2002) observam que nessa representao existem dois momentos distintos: perodo de consumo do estoque e perodo de reposio do estoque. E o grfico construdo apresenta um padro dente de serra. A Figura 4 ilustra o perfil de estoque.
Nvel de estoque

Nivel mximo de estoque

EOQ

Pedido feito

ROP
Pedido recebido

LT

Tempo

Figura 4: Perfil de estoque dente de serra. Representao de EOQ e ROP Fonte: Ballou (adaptado) (2006)

15 Todavia, Slack, Chambers e Johnston (2002) atentam que o modelo bsico do ponto de ressuprimento presume que tanto a demanda como o lead time de pedido so perfeitamente previsveis. No entanto, para a maioria dos casos, isso no assim. Tanto a demanda como o lead time de pedido provavelmente variaro. Ballou (2006) faz uma importante explanao sobre o problema da sensibilidade do modelo a dados inexatos. Freqentemente no possvel determinar com exatido os custos e a demanda a serem admitidos para os clculos da EOQ, porm a mesma no muito sensvel a essas imprecises. Por exemplo, se a demanda for na verdade 10% superior antecipada, EOQ deveria ser aumentado em apenas

1,10 = 4,88% , o que

resulta em um incremento no custo total de 0,11% somente. Da mesma forma, se o custo de manuteno for 20% menor do que o presumido, EOQ dever ser aumentado em

1 (1 0,20) = 11,8% e o custo total em apenas 0,62%.

Contudo, se as incertezas no impactam profundamente nos custos totais, as conseqncias para o desempenho global das operaes podem ser significativas. De acordo com Wanke (2006), em um mundo ideal, sem incerteza, a taxa de consumo mdia (d) dos produtos totalmente previsvel. Dessa forma, pode-se saber exatamente quando o nvel de estoque chegar a zero. Assim, para se determinar o ponto de ressuprimento, basta considerar o lead time apontado pelo fornecedor e a taxa de consumo mdia admitida. No mundo real, todavia, as taxas de consumo dos produtos no so totalmente previsveis, podendo variar consideravelmente ao redor do consumo mdio. Da mesma forma, os prazos de entrega tambm podem variar, ocasionando atrasos na entrega. Usualmente, muitas empresas dimensionam estoques de segurana em funo de uma probabilidade aceitvel de falta de produtos em estoque, para se protegerem desses efeitos inesperados. Na prtica, o estoque de segurana significa aumentar o ponto de ressuprimento, antecipando a colocao do pedido, para evitar falta de estoques no futuro. A incerteza contida na taxa de demanda durante o prazo de entrega, produz uma distribuio discreta de probabilidades de demanda para o perodo. No entanto, Vollmann et al. (2006) observam que conveniente aproximar essa distribuio discreta de uma distribuio contnua de forma a simplificar os clculos. Uma distribuio de probabilidades que geralmente fornece uma cuidadosa aproximao aos dados empricos a distribuio normal padronizada. Esta distribuio de demanda durante o prazo de entrega (DDLT) tem uma mdia de

X e um desvio padro de s ' d . Ballou (2006) ressalta que, apesar de os valores de X e s ' d
comumente no serem conhecidos diretamente, os mesmos podem ser facilmente estimados.

16 A mdia da distribuio DDLT obtida atravs do produto da taxa de demanda d pelo lead time de entrega LT:

X = d LT

(Eq. 06)

A varincia da distribuio DDLT encontrada a partir do produto da varincia das distribuies semanais pelo lead time de entrega LT:
2 s ' 2 = LT s d d

( )
(Eq. 07)

E o desvio padro:

s ' d = s d LT

Para uma desejada probabilidade (P) de presena em estoque durante o perodo do prazo de entrega encontra-se, em uma tabela de distribuio normal padro, o nmero de desvios-padro ( z ) da mdia da distribuio DDLT. A Figura 5 apresenta os termos na curva de distribuio normal padro.

DDLT

z(sd)

Figura 5: Distribuio DDLT e a probabilidade de haver estoque para z desvios padro Fonte: Ballou (adaptado) (2006)

Para aumentar a adequao do modelo realidade, deve-se levar em conta, tambm, a incerteza no prazo de entrega ( s LT ). Desta forma, pode-se encontrar o desviopadro (sd) da distribuio DDLT com base na incerteza tanto da demanda quanto do prazo de entrega. O acrscimo da varincia do prazo de entrega resulta numa frmula revisada para o desvio-padro, (BALLOU, 2006):
2 2 s ' d = LT s d + d 2 s LT

(Eq. 08)

Com os termos z e s ' d , a equao do ponto de ressuprimento revisada ser:

ROP = d LT + z (s ' d )

(Eq. 09)

17 A Figura 6, ilustra um sistema de ponto de ressuprimento com incertezas:

Figura 6: Controle de estoque do ponto de compra com itens incertos Fonte: Ballou (2006)

Com adio do estoque de segurana aos estoques regulares o Nvel Mdio de Estoque, segundo Ballou (2006), ser:

AIL =

Q + z (s ' d ) 2

(Eq. 10)

A partir da Equao 09, pode-se concluir que o nvel do estoque de segurana a ser utilizado depende da estatstica z, que por sua vez depende da probabilidade P adotada. Vollmann et al. (2006) afirmam que para que o nvel de estoque de segurana seja decidido, dois diferentes critrios so freqentemente usados: a probabilidade da falta de estoques ou o nvel de disponibilidade do produto. Quando os custos da falta de estoque so conhecidos, a primeira opo a recomendada. Ballou (2006) apresenta um procedimento iterativo para o clculo:

1 Passo: Aproxime a quantidade do pedido atravs da frmula bsica de EOQ:

Q=

2 DS IC

18 2 Passo: Compute a probabilidade de falta de estoque:

(1 P ) = QIC
Dk
3 Passo: Determine um Q revisado de uma frmula EOQ modificada, que :

Q=

2 D S + ks ' d E (Z )
IC

4 Passo: Repita os passos 2 e 3 at no haver mais mudanas em P ou Q. Continue.

5 Passo: Compute ROP e outras estatsticas conforme desejadas.

Onde:

ks ' d E ( z ) = custo de falta de estoque durante um ciclo de pedido; k = custo unitrio de falta de estoque; s ' d E ( z ) = nmero previsto de unidades faltantes de estoque durante um ciclo de pedido; E ( z ) = funo perda normal (os valores so tabulados como funo do desvio normal z ).
Revisando a equao do custo total:

TC = S

D Q D + IC + ICzs ' d + ks' d E ( z ) Q 2 Q

(Eq. 11)

No entanto, os custos de falta de estoques, muitas vezes no so conhecidos e se faz necessrio a utilizao do nvel de disponibilidade do produto ou Nvel de Servio, (VOLLMANN et al., 2006). Francischini e Gurgel (2002, p.155) definem o nvel de servio como desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes, internos ou externos, no atendimento dos pedidos. Este ndice de atendimento, segundo Ballou (2006), pode ser assim definido:

Nvel de Servio = 1

Nmero esperado de unidades em falta anualmente Demanda anual total

Restabelecendo-o em termos das variveis em utilizao tem-se:

SL = 1

(D Q )(s' d E( z ) )
D

= 1

s ' d (E( z ) ) Q

(Eq. 12)

19 O nvel de servio representado como um valor entre 0 e 1 e normalmente arbitrado estrategicamente pela empresa. Atravs da Equao 13, possvel determinar a funo perda normal. Para se obter a estatstica z a partir de E ( z ) , pode-se utilizar uma tabela de funo perda normal ou a Equao 14.

(E( ) ) = Q(1 SL )
z

s'd

(Eq. 13)

0,37 z 2 1,19 z 0,92 ln (E ( z )) = 0

2.3.3 Modelo de reviso peridica

(Eq. 14)

O modelo de reviso peridica sugere a colocao de pedidos a intervalos de tempo regulares e fixos, alternativamente ao mtodo de pedir quando um nvel de estoques predeterminado atingido. Assim, o nvel de estoque de um item poderia ser checado, por exemplo, no final de cada ms, e um pedido de reabastecimento, colocado para elevar o nvel de estoque at um nvel predeterminado. Esse nvel calculado para cobrir a demanda entre a colocao do pedido de reabastecimento e a chegada do pedido seguinte de reabastecimento. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), essa abordagem caracteriza-se por ser mais simples, mas sacrifica o uso de uma quantidade de pedido fixa (e tima). Alm da no utilizao de quantidades timas de pedido, uma outra desvantagem do modelo apontada por Ballou (2006). No mtodo do ponto de ressuprimento apenas as flutuaes da demanda durante o prazo de entrega so importantes no clculo do estoque de segurana, ao passo que no modelo de revises peridicas h a necessidade de se criar uma proteo contra as flutuaes da demanda durante o intervalo entre os pedidos alm daquelas ocorridas durante o lead time de entrega. Por outro lado, Ballou (2006) observa que solues aproximadas em controle de estoque so razoveis, uma vez que a curva do custo total normalmente tem a regio vizinha ao extremo inferior com uma declividade prxima a zero de tal modo que leves desvios dos valores timos resultem em pequenas mudanas no custo total. No modelo de ressuprimento de revises peridicas, o nvel de um item revisado a intervalos T . O intervalo timo entre pedidos pode ser encontrado a partir da Equao 03. No momento da reviso, a determinao da quantidade a ser colocada no pedido obtida pela diferena entre uma quantidade mxima predeterminada ( M ) e o nvel de estoque em mos. A Figura 7 ilustra essa dinmica:

20

Figura 7: Controle de estoque de reviso peridica para um item com incerteza Fonte: Ballou (2006)

Relembrando a Equao 03:

T* =

EOQ D

O procedimento para o clculo de M * semelhante ao do ROP. A distribuio de probabilidades adotada, no entanto, dever cobrir a demanda ao longo do intervalo entre pedidos mais o prazo de entrega [DD(T * + LT )] , como mostrado na Figura 8. O ponto mximo M * ser, por conseguinte, o ponto em que a rea sob a curva de distribuio normal se iguala probabilidade de falta de estoque durante o perodo de proteo (1 P ) . O clculo se d via Equao 15:

M * = d (T * + LT ) + z (s ' d )

(Eq. 15)

21

DD(T*+LT)

z(sd) X M*

Figura 8: Distribuio DD(T*+LT) e a probabilidade de haver estoque para z desvios padro Fonte: Ballou (adaptado) (2006) O desvio padro para [DD(T * + LT )] ser:
2 (T * + LT ) s d2 + d 2 s LT

s' d =

Como o perodo T freqentemente maior do que o prazo de reposio LT a equao do desvio padro pode ser simplificada para:

s ' d = s d T * + LT

(Eq. 16)

O custo total ser calculado pela Equao 11, e o nvel mdio de estoque :

AIL =

dT * + z (s ' d ) 2

(Eq. 17)

Uma grande vantagem do modelo, indicada por Ballou (2006), a possibilidade de a empresa se beneficiar de economias de escala em encomendas de mltiplos itens de uma mesma fonte de fornecimento. Entre os benefcios encontrados na prtica de compras conjuntas esto a possibilidade de credenciar-se para descontos de preos por quantidades e ajustar-se s quantidades mnimas de fornecedores. O tempo timo de reviso para encomendas multiitens :

T* =
Onde:

2 O + S i i I C i Di
i

(Eq. 18)

O = custo comum de aquisio de um pedido; i = item de estoque.

22 O nvel mximo de cada item M i :

M i * = d i (T * + LT ) + z i (s ' d )i

(Eq. 19)

O nvel mdio de estoque de cada item determinado pela Equao 17. Finalmente o custo total :

TC =

O + Si
i

TI C i Di
i

+ I C i z i (s ' d )i +
i

1 k i (s' d )i (E( z ) )i T i

(Eq. 20)

2.3.4 Modelo min-max

O procedimento de controle de estoque mn-mx, de acordo com Ballou (2006), na verdade uma variao do modelo do ponto de ressuprimento. Porm uma diferena existente observada quando o nvel de estoque atinge o ponto de pedido. O tamanho desse pedido corresponde ao montante determinado pela diferena entre um nvel mximo,

M e a quantidade em mos, q. O controle mn-mx, contudo, no deve ser confundido com

o mtodo de reviso peridica. O nvel mx. M simplesmente a quantidade do ponto de pedido (ROP) mais a quantidade econmica de pedido EOQ, acrescida pela quantidade em mos que fica abaixo do ponto de pedido (ver Equao 22). Esse montante extra necessrio uma vez que o nvel de estoque freqentemente cai em ritmo maior do que uma unidade, devido ao fato de que mltiplas unidades do artigo vo sendo requisitadas do estoque entre as atualizaes registradas. Como a quantidade em mos pode cair abaixo do ponto de pedido no momento da expedio do mesmo, o ROP deve ser ajustado para compensar esta queda. Isto , deve ser acrescentado o dficit previsto (ED) ao ROP, que o montante mdio a que a quantidade em mos tende a cair antes da emisso de um pedido de reabastecimento.

ROP = d LT + z (s ' d ) + ED M * = ROP + EOQ ED

(Eq. 21)

(Eq. 22)

23 2.3.5 Algoritmo de Wagner-Whitin

Segundo Vollmann et al. (2006), o algoritmo de Wagner-Whitin (WW) um mtodo de dimensionamento de lotes de ressuprimento dirigido a programas de necessidades de materiais defasados no tempo. O WW um procedimento de otimizao para determinar o plano de custo mnimo de pedido. Basicamente, esse procedimento avalia todas as maneiras possveis de pedir materiais para atender demanda em cada perodo do programa de necessidades usando a programao dinmica. A estrutura do algoritmo de WW, segundo Fogliatto (2004): Para o horizonte de planejamento: j , j + 1,..., T Defina:
k 1

C jk = S j +1 + CQ j +1 +
Onde:

t = j +1

I Q
t

C jk = custo de adquirir no perodo j + 1 para satisfazer a demanda em j + 1, j + 2,..., k . C jk inclui custos de aquisio e manuteno de estoques do perodo j at o perodo k .

Para definir um procedimento recursivo de programao dinmica que resulte em um timo global, define-se:

Z k = min Z * j +C jk
0 j k 1

, k = 1,2,..., T

Em cada estgio do procedimento, procura-se minimizar a combinao dos custos de produo entre dois pontos (j e k), acrescido da programao tima at j. O procedimento recursivo computado de k = 1 at T, sendo que Z *0 = 0 .

2.4 MODELOS DE CONTROLE DE ESTOQUES MULTIITEM

2.4.1 Classificao ABC de estoques

O estoque de uma empresa pode conter centenas e at mesmo milhares de itens. Para Francischini e Gurgel (2002), analisar em profundidade todos esses itens em um estoque uma tarefa extremamente difcil e, na grande maioria das vezes, desnecessria. conveniente, portanto, que seja estabelecido algum critrio segundo o qual os itens mais

24 importantes tenham prioridade sobre os menos importantes, economizando tempo e recursos. Diferenciar itens de estoque em um nmero limitado de categorias e depois aplicar uma poltica de controle de estoques separada a cada uma dessas categorias, de acordo com Ballou (2006), uma prtica comum no controle de estoques multiitens. Este procedimento permite atingir as metas de disponibilidade de materiais com nveis de estoque menores do que com uma poltica nica aplicada conjuntamente a todos os produtos. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), em geral uma pequena proporo dos itens totais contidos em estoque representa uma grande proporo do valor total em estoque. Esse fenmeno conhecido como Princpio de Pareto3 ou regra 80-20. chamada assim porque tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma operao so responsveis por somente 20% de todos os tipos de itens estocados. A classificao ABC de estoques se apia nesse princpio, separando os itens do estoque dentro de trs grupos, de acordo com a demanda valorizada (custo unitrio x demanda) de cada um. Os grupos so: A, itens de alto consumo de recursos; B, itens com um consumo de recursos intermedirio; C, itens com baixo consumo de recursos, (VOLLMANN et al., 2006). A elaborao da classificao ABC, segundo Tubino (2000), pode ser feita a partir da seguinte rotina: Calcular a demanda valorizada de cada item (custo unitrio x demanda); Ordenar os itens decrescentemente, pela demanda valorizada; Calcular a demanda valorizada total dos itens; Calcular as percentagens individuais e acumuladas da demanda valorizada de cada item em relao demanda valorizada total; Estabelecer, arbitrariamente, as classes A, B e C.

Vilfredo Pareto observou em um estudo, em 1897, que grande percentagem da renda total, cerca de

80%, estava concentrada nas mos de uma pequena percentagem da populao, prximo de 20%. Atualmente, a aplicao desse conceito nos negcio se tornou generalizada, (BALLOU, 2006).

25

100 90 % cumulativa do valor total 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % do nmero total de itens A B C

Figura 9: Curva ABC Fonte: Slack, Chambers e Johnston (adaptado) (2002) 2.4.2 Limite total dos investimentos

Devido grande relevncia dos estoques em relao ao ativo das empresas, muitas vezes so estabelecidos limites para o total de investimentos destinados estocagem de materiais, (BALLOU, 2006). A poltica de controle de estoque deve ento ser ajustada a fim de atingir esta meta, se o investimento mdio total a superar. Em um sistema controlado por uma poltica de controle de ponto de ressuprimento sob condies de certeza de demanda e do prazo de entrega, se um limite monetrio for imposto a todos os itens de estoque, faz-se:

C
i

Qi L 2

(Eq. 23)

Onde:

L = limite de investimento para itens i em estoque; C i = valor do item i no estoque; Qi = quantidade de pedido de itens i no estoque.
As quantidades de pedido para os itens de um estoque precisam ser ajustadas a fim de cumprir o limite de investimento ( L ). Ballou (2006) demonstra uma maneira razovel de encontrar essa meta, inflacionando artificialmente o custo de manuteno I para um valor

I + , suficiente para enxugar os nveis do estoque em um montante razovel, quando

esses excedem L .

26 Modificando a Equao 02:

Qi =

2 Di S i C i (I + )

(Eq. 24)

Substituindo Eq. 24 em Eq. 23 encontra-se a equao de :

2 Di S i C i = i 2L

(Eq. 25)

27

Captulo III DESCRIO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO

3.1 A PROVEU INDSTRIA ELETRNICA

A Proveu uma indstria eletrnica focada no desenvolvimento de solues para o mercado de gesto de pessoas, tendo como base uma linha de relgios de ponto informatizados, chamada de Kurumim. A empresa, com pouco mais de 3 anos de fundao, atualmente encontra-se na Incubadora de Base Tecnolgica IBT do Centro Regional de Inovao e Transferncia de Tecnologia - CRITT da Universidade Federal de Juiz de Fora. Seus produtos so fabricados com tecnologia prpria e distribudos aos clientes finais atravs de revendedoras autorizadas espalhadas por todo o territrio nacional. A linha Kurumim composta por modelos de equipamentos que atendem a vrias formas de comunicao: atravs de cartucho de memria USB, cabo serial ou ethernet (rede local). A Proveu foi a primeira empresa brasileira a utilizar um cartucho de memria com a tecnologia USB Universal Serial Bus. Em setembro de 2007 a empresa incrementou a linha Kurumim com o lanamento de relgios de ponto biomtricos. Esses identificam os colaboradores atravs da leitura ptica das impresses digitais. 3.2 A ESTRUTURA DE PRODUTO DA LINHA KURUMIM

Os relgios de ponto da linha Kurumim encontram-se na definio de estrutura de produto em forma da A (ver Figura 10). Nessa estrutura existe um produto-padro que, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), concebido com base em uma grande quantidade de componentes que resultam em um pequeno nmero de produtos finais. Uma caracterstica dessa forma de estrutura, devido pouca variedade de produtos, diz respeito a algumas economias de escala que podem ser alcanadas atravs dos volumes da produo padronizada.
Produtos

Subprodutos

Matrias-Primas

Figura 10: Estrutura de produto em forma de A Fonte: Slack, Chambers e Johnston (adaptado) (2002)

28 Assim, a distribuio de valores e da variedade de itens em cada ponto de estoque ao longo do processo produtivo de montagem dos equipamentos pode ser representada como no Quadro 1:

Quadro 1: Distribuio de valores e variedade de itens ao longo do processo de produo Matrias-primas Variedade Valor Alta Baixo Materiais em Processo Mdia Mdio Fonte: O autor 3.3 A POLTICA DE RESSUPRIMENTO ATUAL DA PROVEU Produtos Acabados Baixa Alto

O mtodo adotado atualmente, pelo PCP da Proveu, para efetuar o reabastecimento dos estoques de materiais de demanda dependente pode ser descrito da seguinte forma: so coletadas as informaes contendo os nveis de estoque para cada item componente, em cada perodo de tempo do horizonte de planejamento, esses dados so ento disponibilizados num sistema baseado no MPR. Para os itens que apresentam maiores riscos no fornecimento e/ou maior variabilidade da demanda, so atribudos estoques de segurana. Entretanto esses estoques suplementares so dimensionados a partir do uso do bom senso e de clculos determinsticos simples. De posse dos nveis de estoques calculados e das necessidades brutas de materiais planejadas para um horizonte de at quatro meses, uma reviso peridica com intervalo de um ms verifica as diferenas entre os dois termos. Essas diferenas fornecem as necessidades lquidas para cada item dentro do horizonte de planejamento. Finalmente so formadas as composies das ordens de compras, observando restries de fornecedores como: volume mnimo e/ou mltiplo de compra, faturamento mnimo, entre outros.

29

Captulo IV DESENVOLVIMENTO

4.1 CONSIDERAES INICIAIS

Para o desenvolvimento da poltica de decises de ressuprimento destinada aos materiais de demanda dependente da Proveu, foi necessria a utilizao de diversos dados relativos aos itens de estoque da empresa como: custo unitrio, consumo mdio, fornecedor, custos de manuteno e de aquisio. Todavia, no intuito de preservar informaes importantes da empresa, a lista de itens de estoque ser apresentada de forma codificada. Essas alteraes, no entanto, no perturbaro os resultados do trabalho. A relao dos itens de estoque e seus respectivos dados esto na Tabela A1 do Anexo I. O custo de oportunidade utilizado no clculo dos custos de manuteno dos estoques foi obtido a partir de uma taxa de juros livre risco: a taxa Selic 4. As reas de deciso de ressuprimento abordadas no trabalho foram determinadas conforme o apresentado pelo item 2.2.1. So elas: Quanto pedir? Quando pedir? Quanto manter em estoques de segurana? Como controlar? Qual freqncia de contagem dos estoques? Qual freqncia de reviso da classificao?

4.2 CLASSIFICAO ABC DOS ESTOQUES

Conforme a reviso bibliogrfica (item 2.4.1), a classificao ABC de estoques, empenha-se em classificar os elementos de um dado sistema de estoque, de acordo com as respectivas demandas valorizadas. Desta forma so criadas algumas poucas classes (geralmente trs) e as decises so tomadas para cada classe, simplificando os trabalhos de planejamento e controle de estoques. A classificao ABC tem como base o Princpio de Pareto ou regra 80-20 e, segundo Vollmann et al. (2006), pode ser considerada como um mtodo para categorizar itens de forma que os mais importantes recebam uma maior
4

O Comit de Poltica Monetria (Copom) decidiu no dia 17 de outubro de 2007, por unanimidade,

manter a taxa Selic em 11,25% ao ano, (BRASLIA, 2007).

30 ateno por parte do gerenciamento em um ambiente de itens mltiplos no estoque. Por isso, uma organizao ABC freqentemente um primeiro passo na melhoria do desempenho do estoque. De acordo com a rotina exposta por Tubino (2000), presente no item 2.4.1 deste, para a elaborao da classificao ABC deve-se: Calcular a demanda valorizada de cada item (custo unitrio x demanda); Ordenar os itens decrescentemente, pela demanda valorizada; Calcular a demanda valorizada total dos itens; Calcular as percentagens individuais e acumuladas da demanda valorizada de cada item em relao demanda valorizada total; Estabelecer, arbitrariamente, as classes A, B e C.

Executado tais procedimentos sobre os dados da Tabela A1 do anexo I, tem-se a lista de materiais de estoque classificada pela demanda valorizada (Tabela A2 do Anexo I). A Figura 11 mostra os resultados graficamente.

Curva ABC (Estoque) - Proveu

120%

100%

80% % Acumulado

60%

40%

20%

A
1 6 11 16 21

B
26 31 36 41 46 51 56 61 66 Itens 71 76 81

C
86 91 96 101 106 111 116 121 126 131

0%

Figura 11: Curva da classificao ABC dos itens de estoque da Proveu Fonte: O autor

A partir de uma anlise ABC dos itens estocados da Proveu, podem ser feitas algumas importantes observaes. Por exemplo: 10% dos itens so A, os quais correspondem a mais de 77% do valor total de estoque, entretanto, 70% dos itens so C e respondem por apenas 5% do custo total. Contanto, redues de custos em A, fornecero uma melhoria mais significativa no desempenho global dos estoques do que aconteceria com esforos similares nos itens C. Os outros 20% dos itens so B e correspondem a quase

31 18% da totalidade de valores em estoque. Suas implicaes no desempenho do sistema tm, por tanto, relevncia intermediria. O Quadro 2 resume esses resultados.

Quadro 2: Resultados da classificao ABC dos itens de estoque da Proveu Classe A B C % Itens 10,0% 20,0% 70,0% % Custo 77,4% 17,6% 5,0% Fonte: O autor Importncia Relativa Grande Intermediria Pequena

Definidas as trs classes de itens do estoque, possvel o desenvolvimento de anlises e a tomada de decises de forma agrupada. Alm disso, devido ao critrio utilizado para a formao das classes, as decises podem ser embasadas na relevncia global de cada classe. Alguns itens podem apresentar a necessidade de um modelo de gerenciamento diferenciado daquele desenvolvido para a classe na qual se encontra. Isso pode ocorrer devido a algumas propriedades crticas, diferentes de custo, inerentes aos mesmos, como por exemplo, dificuldade de obteno. Porm, inicialmente a classificao obedeceu apenas o critrio demanda valorizada. Periodicamente, de acordo com o que for observado nos resultados prticos, um item pode ser reclassificado pela gerncia responsvel. 4.3 DECISES DE RESSUPRIMENTO PARA OS ITENS CLASSE A

4.3.1 Modelo de ressuprimento

Os itens classe A do estoque de materiais de demanda dependente da Proveu, so aqueles que apresentam maior peso sobre os custos totais do mesmo. Portanto, dentre os modelos de ressuprimento estudados, o mais indicado para os itens dessa classe aquele que apresenta o melhor desempenho econmico. O modelo do ponto de ressuprimento e o algoritmo de Wagner-Whitin, so os nicos que garantem solues timas. O segundo, no entanto, tem uma amplitude de anlise de curto prazo, j que seus clculos abordam somente produes j programadas, enquanto a outra opo avalia as condies timas para o custo relevante total anual. Sendo assim, o ponto de ressuprimento deveria ser o mais adequado. Entretanto, para dar uma maior adequao dinmica real de consumo, em que mltiplas unidades de um item so requisitadas entre as revises dos registros de estoque, o modelo escolhido para guiar as decises de ressuprimento dos itens A o mn-mx. Esse modelo considera em seus clculos um dficit previsto, protegendo o sistema dessa situao.

32 4.3.2 O clculo dos lotes econmicos de compra

O primeiro passo para definir os parmetros necessrios ao modelo o clculo do lote econmico de compra para cada item classe A. A equao de EOQ, Eq. 02, envolve alguns valores que no se encontram na Tabela A1 do Anexo I e foram utilizados para a construo da Tabela 01. Primeiramente o custo de aquisio apresentado representa apenas custos externos como frete. Custos internos como processamento de um pedido pela contabilidade e por compras e a conferncia e processamento dos materiais no recebimento somam a quantia de R$ 10,00 por item adquirido e foram adicionados ao custo de aquisio nos clculos. Finalmente o custo de manuteno de estoques foi obtido a partir da soma dos custos de oportunidade, de operao e ocupao, totalizando 15% do valor de cada item.

Tabela 1: Lotes econmicos de compra (EOQ) para os itens classe A

Item 1216 1203 1055 1240 1204 1050 1144 1079 37 408 308 606 686 624 64 661 1040 1228 1232 892 1081 948 1019 700 1145 499

EOQ
(unid.)

Fonte: O autor

4.3.3 O clculo do limite de investimentos

O valor total de investimentos destinados estocagem dos itens classe A para esses EOQ de R$ 150.477,22. Visando o aumento da aplicao de seus recursos, atravs da reduo do Capital Circulante Lquido, a empresa limitou o valor total a ser investido nesses estoques em R$ 130.000,00. Da Equao 23, temos que:

C i Qi 130.000,00 2

Para garantir tal limite, o custo de manuteno I foi artificialmente inflacionado para

I + , sendo = 0,05. A determinao dessa constante se deu atravs de Eq. 25.

Esta medida representou uma reduo de 13,6% dos investimentos relativos classe A dos estoques. Como essa responde por 77,4% do valor total de estocagem de materiais de demanda dependente da empresa, o impacto final da colocao do limite foi de 10,5%. Com o novo valor I + , 20%, os valores de cada EOQ foram corrigidos para:

33 Tabela 2: Lotes econmicos de compra (EOQ) corrigidos para os itens classe A

Item 1216 1203 1055 1240 1204 1050 1144 1079 32 354 267 526 595 541 55 573 1040 1065 1232 774 1081 823 1019 608 1145 433

EOQ
(unid.)

Fonte: O autor 4.3.4 O clculo dos estoques de segurana

Para o dimensionamento dos estoques de segurana deve-se, inicialmente, determinar o nvel de servio desejado ou identificar os custos de falta de estoque para o clculo da probabilidade de presena de estoque P. Devido dificuldade de se calcular com preciso o custo de falta de estoque, justificada pela grande quantidade de valores intangveis envolvidos, o critrio adotado para a determinao de P o nvel de servio. Esse, estrategicamente arbitrado pela empresa, definido como um valor em entre 0 e 1 a partir de:

Nvel de Servio = 1

Nmero esperado de unidades em falta anualmente Demanda anual total

Sendo assim, o nvel de servio adotado foi de 0,95 ou 95% de disponibilidade dos materiais. Em seguida, necessrio calcular os desvios-padro combinados das demandas com os lead times, aplicando a Equao 08. Para os dados das taxas de demanda e lead times foram considerados perodos semanais. Finalmente determina-se o nmero de desvios-padro necessrio para atender ao nvel de servio requisitado. Para P = 0,95 , o valor de z encontrado em uma tabela de distribuio normal padro (ver Anexo II) de 1,645. A tabela abaixo apresenta os estoques de segurana para cada item classe A.

Tabela 3: Estoques de segurana para os itens classe A

Item

d2
845,5 38115,1 27607,1 38115,1 38115,1 38115,1 621,2 26244,0

2 sd

LT
1 4 2 4 4 4 1 2

2 s LT

s'd
7 200 41 200 200 106 6 29

z (s ' d )
12 329 68 329 329 175 10 48

1216 1203 1055 1240 1204 1050 1144 1079

8,5 381,2 276,1 381,2 381,2 381,2 6,2 262,4

0,04 1,00 0,04 1,00 1,00 0,25 0,04 0,01

34 Tabela 3 Continuao
Item

2 sd

LT

2 s LT

s'd
116 56 200 200 40

z (s ' d )
191 93 329 329 66

1040 1232 1081 1019 1145

38115,1 38115,1 38115,1 38115,1 4417,1

381,2 10 381,2 4 381,2 4 381,2 4 44,2 10 Fonte: O autor

0,25 0,04 1,00 1,00 0,25

4.3.5 O clculo dos pontos de ressuprimento

O modelo mn-mx apresenta uma particularidade para o clculo de ROP em relao ao modelo do ponto de ressuprimento. Na equao de ROP acrescido um dficit previsto ED. Este fator compreende o montante mdio de consumo entre as revises dos nveis de estoque e tem o intuito de compensar as quantidades retiradas alm do ponto de ressuprimento no momento da reviso. As revises dos nveis de estoque da Proveu sero efetuadas a cada 2 dias teis, acompanhando o tempo de ciclo da produo da empresa. A Tabela 4 contm os ROP calculados com Eq. 21.

Tabela 4: Pontos de ressuprimento para os itens classe A

Item

d
29,1 195,2 166,2 195,2 195,2 195,2 24,9 162,0 195,2 195,2 195,2 195,2 66,5

LT

z (s ' d )

ED
11,6 78,1 66,5 78,1 78,1 78,1 10,0 64,8 78,1 78,1 78,1 78,1 26,6

ROP
53 1189 467 1189 1189 1035 45 437 2222 953 1189 1189 758

1216 1203 1055 1240 1204 1050 1144 1079 1040 1232 1081 1019 1145

1 12 4 329 2 68 4 329 4 329 4 175 1 10 2 48 10 191 4 93 4 329 4 329 10 66 Fonte: O autor

4.3.6 O clculo dos nveis mximos de estoque

Para concluir os clculos dos parmetros necessrios s aes de ressuprimento para a classe A, deve-se determinar os nveis mximos de estoque de cada item. Para isso, aplica-se Eq. 22.

35 Tabela 5: Nveis mximos de estoque para os itens classe A

Item

ROP
53 1189 467 1189 1189 1035 45 437 2222 953 1189 1189 758

EOQ
32 354 267 526 595 541 55 573 1065 774 823 608 433 Fonte: O autor

ED
11,6 78,1 66,5 78,1 78,1 78,1 10,0 64,8 78,1 78,1 78,1 78,1 26,6

M*
74 1465 668 1637 1706 1498 91 946 3209 1649 1934 1719 1165

1216 1203 1055 1240 1204 1050 1144 1079 1040 1232 1081 1019 1145

4.3.7 As freqncias de contagem e de reviso da classificao

Quanto mais freqentes forem as contagens fsicas dos itens no estoque, mais exatos sero os registros mantidos no sistema, evitando acmulos de materiais alm do necessrio ou paradas na produo por falta de componentes. Como a classe A contm um nmero pequeno de itens diferentes e custo de manuteno dos estoques desses itens so elevados, uma contagem bimestral desses itens foi indicada pela empresa como a mais adequada. Mudanas relativas relevncia global e criticidade que um determinado item de estoque apresenta, normalmente so observadas em prazos longos. Porm, devido importncia econmica dos itens classe A, a periodicidade adotada para reviso da classificao foi de seis meses. 4.4 DECISES DE RESSUPRIMENTO PARA OS ITENS CLASSES B E C

4.4.1 Modelo de ressuprimento

Uma anlise dos dados da classe B dos estoques evidencia que, apesar de a mesma possuir o dobro de itens em relao classe A, financeiramente no apresenta sequer um quinto da representatividade de A nos valores totais dos investimentos em estocagem. Este fato incentiva a procura por ganhos em economias de escala para itens B, j que os custos unitrios de manuteno dos estoques apresentam valores muito reduzidos em relao aos custos de aquisio. O modelo de reviso peridica aquele que mais favorece as

36 necessidades apresentadas, visto que permite agrupar grandes pedidos aos fornecedores, devido aos pedidos de compra serem disparados em datas previamente programadas e no quando um determinado item atinge seu ponto de ressuprimento. Esses pedidos conjuntos permitem vantagens importantes como, por exemplo, rateios de frete entre itens de pequeno valor unitrio. Os itens classe C somam 70% do total do estoque de materiais de demanda dependente da empresa objeto. Entretanto toda sua demanda valorizada responde somente por 5% do valor global, demonstrando que os componentes dessa classe apresentam custos unitrios muito pequenos. Isto implica que, caso fosse adotada uma poltica de decises que fomentasse ganhos em escala para a classe C isoladamente, os pedidos deveriam ser to grandes que promoveriam outros fatores indesejveis como o aumento do risco de obsolescncia, em decorrncia dos altos volumes de estoques. Merece ateno o caso de 65% dos itens classe B serem adquiridos de fornecedores comuns a algum outro item da classe C. Complementa a observao o conhecimento de que 89% dos itens das classes B e C compartilham fornecedores. Desta forma, foi decidido pela adoo do modelo de reviso peridica para as classes B e C conjuntamente, com a prtica de compras de mltiplos itens agrupados por fonte de fornecimento. As composies dos pedidos sero formadas independentemente da classificao de cada item (B ou C). 4.4.2 O clculo dos intervalos timos entre pedidos

Os intervalos timos entre pedidos foram dimensionados por fornecedor, conforme as consideraes anteriores. Para isto, foi utilizada a equao do tempo timo de reviso para encomendas multiitens, Eq. 18. Os valores para cada T * esto na Tabela 6. A ltima coluna dessa tabela apresenta os intervalos das revises arredondados para meses completos. Essas alteraes, no entanto, resultam em pequenas mudanas no custo total, uma vez que a curva do custo total tem a regio vizinha ao extremo inferior com uma declividade prxima a zero, (BALLOU, 2006). Esses arredondamentos so justificados pelo aumento da simplicidade operacional do controle de estoque que, na perspectiva prtica da empresa, implica em ganhos de agilidade nos processos internos e redues de custos inerentes a esses processos.

37 Tabela 6: Intervalos timos entre pedidos por fornecedor Fornecedor AQ AC AP BF BB AJ AK AV BD AD AO AG AU AM AX AA AF AY BH BE AI AE AR AW BG AN AL AS N de itens Fornecidos 10 3 42 6 7 2 1 4 1 1 4 1 4 2 2 1 1 1 2 10 1 4 1 6 1 1 1 1

C D
i i

Custo de Aquisio

T * (meses)
1,1 1,4 2,2 1,2 1,1 1,6 1,3 1,6 2,2 1,0 1,7 0,8 2,4 1,4 1,5 2,9 2,1 2,3 2,5 5,0 3,2 3,9 2,3 5,3 4,0 8,9 5,6 8,7

T * (meses)
arred. 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 3 2 2 2 5 3 4 2 5 4 9 6 9

316.783,37 113,64 256.259,02 227,28 186.420,41 50,00 156.524,22 50,00 124.384,45 11,37 88.103,96 90,91 69.687,19 50,00 66.062,78 50,00 47.087,62 113,64 42.737,22 11,37 33.370,71 11,37 31.893,45 31.196,16 50,00 30.680,22 11,37 27.428,37 11,37 27.313,01 113,64 25.514,76 50,00 22.108,27 50,00 21.687,55 50,00 11.454,50 50,00 11.305,21 50,00 11.141,54 50,00 7.973,36 11,37 7.463,20 50,00 7.216,88 50,00 1.467,78 50,00 1.289,31 11,37 542,87 11,37 Fonte: O autor

Assim, para cada intervalo de tempo, decorrido em meses, os itens de um determinado grupo de fornecedores ser revisado. O Quadro 3 resume os grupos.

Quadro 3: Fornecedores agrupados por perodo de reviso

T * (meses)

1 AG; BF; AD; BB; AK; AM; AX; AQ; AC

33

2 AJ; AV; AO; AF; AP; AR; AY; AU; BH; BD

62

3 AA; AI

4 AE; BG

5 BE; AW

6 AL

9 AS; AN

Fornecedores

N de itens

16

Fonte: O autor

38 4.4.3 O clculo dos estoques de segurana A estatstica z utilizada nos clculos de dimensionamento dos estoques de segurana dos itens classes B e C foi a mesma empregada em A, 1,645. Isto quer dizer que a probabilidade P de disponibilidade dos estoques tambm foi definida em 0,95. Os desvios-padro para cada item foram obtidos a partir da Equao 16, exceo daqueles fornecidos pela empresa AC, j que o lead time de entrega da mesma maior do que o tempo de ressuprimento. A forma mais adequada para o clculo nesse caso seria:
2 (T * + LT ) s d2 + d 2 s LT

s' d =

Os valores calculados encontram-se na Tabela A3 do Anexo. 4.4.4 O clculo dos nveis mximos de estoque

Os nveis mximos de estoque para os itens das classes B e C foram obtidos com a aplicao de Eq. 19, em que T * e LT so valores comuns a todos os itens de um dado fornecedor e d i e z i (s ' i ) so particulares a cada item i . A Tabela A3 do Anexo I apresenta os valores determinados para cada M i * .

4.4.5 As freqncias de contagem e de reviso da classificao

A classe B do estoque de demanda dependente da Proveu, responde por um quinto do total de materiais estocados. Uma vez que a empresa no possui pessoal alocado exclusivamente manuteno dos estoques, esse trabalho realizado pelos operadores de produo e montagem. Em vista disso, uma contagem bimestral, como na classe A, acarretaria em altos custos de operao na rea da produo em uma atividade que no agrega valor algum. No intuito de evitar um nmero excessivo de horas gastas na contagem dos estoques, decidiu-se por realizar essa atividade em perodos semestrais. Do mesmo modo, a reviso da classificao deve ocorrer a cada seis meses. A necessidade de trabalho para a conferncia dos nveis de estoques dos itens classe C ainda maior, pois essa representa 70% dos itens. Alm disso, a importncia relativa de C de apenas 5%. Sendo assim, a contagem para esse caso deve ocorrer anualmente. Com justificativa anloga, foi determinado que a classificao dos elementos dessa classe fosse revista com freqncia anual.

39 Apesar da maior parte das decises de ressuprimento para os materiais das classes B e C serem comuns, a diviso dos estoques de itens com demanda dependente em trs classes, justificada por alguns pontos relevantes. Em um primeiro momento, a considervel reduo de trabalhos em contagens fsicas por parte dos operadores e de revises da classificao por parte da gerncia, pois do contrrio, semestralmente seriam contados e revisados todos os itens do estoque. Outro benefcio da separao a possibilidade de um maior nvel de ateno, por parte da gerncia, aos itens B, uma vez que esses representam um nmero suficientemente pequeno para anlises individuais e importncias relativas significativas. O trabalho de reviso da classificao tambm favorecido, visto que as reclassificaes mais representativas so aquelas onde h transferncia de um elemento classe A para B e vice-versa. Se B e C compusessem uma nica classe, a identificao de situaes de mudanas seria mais complexa e dispendiosa. 4.5 COMPILAO DA POLTICA DE DECISES DE RESSUPRIMENTO

O desfecho das discusses desenvolvidas ao longo deste estudo, foram reunidas e organizadas de forma esquemtica no Quadro 4, para simplificar a visualizao dos resultados do trabalho. A representao da poltica de decises foi disposta em uma matriz, onde se observa as reas de deciso arranjadas nas linhas e as classes de estoque nas colunas. No centro dessa matriz, para cada cruzamento rea de deciso x classe de estoque, apresentada a diretriz para a deciso a ser tomada. Essa diretriz pode figurar como uma expresso do tipo conjuntamente por fornecedor, como equaes matemticas ou ainda combinando as duas formas.

Quadro 4: Poltica de decises de ressuprimento para materiais de demanda dependente REAS DE DECISO Classificao de Estoque Como controlar? Quanto pedir? A Individualmente DECISES B Conjuntamente por fornecedor C Conjuntamente por fornecedor

Qi = M i qi M i = ROPi + EOQi EDi

Quando o nvel de estoque atingir ROP :

Qi = M i qi M i = d i (T + LT ) f + z (s ' d )i
A cada intervalo T :

Qi = M i qi M i = d i (T + LT ) f + z (s ' d )i
A cada intervalo T :

Quando pedir?

ROPi = d i LTi + z (s ' d )i + EDi

Tf =

2 O f + S i i I C i Di
z (s ' d )i
i

Tf =

2 O f + S i i I C i Di
z (s ' d )i
i

Quanto manter em estoques de segurana?

z (s ' d )i

Se T f LT f :

Se T f LT f :

(s' d )i

2 2 = LTi s d i + d 2 i s LT

( ) ( ) ( )

(s' d )i = (s d )i (T + LT ) f
i

(s' d )i = (s d )i (T + LT ) f
Seno:
f i 2 LT

Seno:

(s' d )i
Freqncia de contagem Bimestral

(T + LT ) f

( ) + (d ) (s )
2 d i 2

(s' d )i

(T + LT ) f

2 2 s d i + d 2 i s LT

( ) ( ) ( )

Semestral Semestral

Anual Anual

Freqncia de reviso de Semestral classificao Decises para cada item i e fornecedor f .

Fonte: O autor

40

41

Captulo V CONCLUSES

Este trabalho teve como principal objetivo apresentar o estudo e o desenvolvimento da poltica de decises mais adequada para orientar as aes de ressuprimento da Proveu Indstria Eletrnica, no que toca os materiais de demanda dependente. Os resultados alcanados podem ser qualificados como satisfatrios, tendo em vista que, alm das economias propiciadas pela racionalizao dos estoques, as diretrizes da poltica de decises foram organizadas e expostas de forma clara e sistemtica. Isto propicia s atividades de gerenciamento dos suprimentos uma maior agilidade, segurana e eficcia. Na atual poltica de decises de ressuprimento da empresa objeto, revises mensais dos estoques para todos os itens so realizadas com compras dedicadas a cobrir o consumo esperado de um ms e estoques de segurana de uma semana, em mdia, so reservados para cada material. Ainda assim, acompanhamentos contnuos so efetuados e decises repentinas e isentas de anlises globais dos impactos decorrentes so freqentes. O custo relevante do estoque total anual, TC , para essa poltica foi calculado em R$ 107.136,43. Com a poltica desenvolvida neste trabalho, atingiu-se uma economia de 9,9% com os gastos de estocagem, reduzindo TC a R$ 96.550,99. Alm das melhorias de mbito financeiro, um grande benefcio que o trabalho trar para a empresa a sistematizao das tomadas de deciso. Desse modo as iniciativas da gerncia passam a ocorrer de forma orientada e segura quanto s implicaes para o sistema como um todo. O conhecimento da probabilidade de disponibilidade dos materiais tambm de grande importncia para a estabilidade da produo e para o gerenciamento do nvel de servio oferecido pela empresa em relao aos seus produtos acabados. Um passo fundamental para os resultados obtidos com o trabalho foi a classificao dos estoques e a posterior anlise das decises por classe. Contudo, alm da segmentao dos materiais de um dado sistema de estoques atravs da demanda valorizada dos mesmos, diversos critrios que no consideram o custo so importantes no gerenciamento do estoque. Entre eles esto: obsolescncia, substituibilidade, prazos de entrega, disponibilidade e criticidade, (VOLLMANN et al., 2006). Slack, Chambers e Johnston (2002) acrescentam que sistemas de classificao de estoque mais complexos podem incluir esses critrios para classificar os itens. O desenvolvimento de uma poltica de decises de ressuprimento, cuja classificao dos estoques obedea a uma anlise multicritrio fica, por conseguinte, como sugesto para trabalhos futuros.

42 A importncia do desempenho dos sistemas de estoques para as organizaes nos dias de hoje, pode ser bem compreendida quando Ballou (2006, p.271) cita o pensamento do ex-diretor presidente da Revlon, Inc., Michael C. Bergerac: Todo erro de gerenciamento se reflete no estoque. Contanto, conclui-se que a discusso fornecida pelo presente trabalho teve sua validade na medida em que contribuiu para uma importante rea de conhecimento da Engenharia de Produo. Por fim, este estudo mostrou como os avanos conquistados pela teoria acadmica podem ser aplicados em benefcio do desempenho de empresas no ambiente prtico e competitivo.

43

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.. Just in Time, MRP II e OPT: Um Enfoque Estratgico. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1993. FOGLIATTO, Flvio Sanson. Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP: Notas de Aula. Porto Alegre: UFRGS, 2004. Disponvel em: <www.producao.ufrgs.br>. Acesso em: 14 abr. 2007. FRANCISCHINI, Paulino G.; GURGEL, Floriano do Amaral. Administrao de Materiais e do Patrimnio. So Paulo: Thomson Pioneira, 2002.

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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. TIGERLOG - CONSULTORIA E TREINAMENTO EM LOGSTICA (Org.). Glossrio de Termos Utilizados na Logstica. Disponvel em: <www.tigerlog.com.br>. Acesso em: 06 maio 2007.

44 TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

VOLLMANN, Thomas E.; BERRY, William L.; WHYBARK, D. Clay; JACOBS, F. Robert. Sistemas de Planejamento e Controle da Produo para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

WANKE, Peter. Gesto de Estoques na Cadeia de Suprimento: Decises e Modelos Quantitativos. So Paulo: Atlas, 2006.

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ANEXO I: TABELAS

Tabela A1: Lista dos materiais de demanda dependente da Proveu com valores codificados
Item 1004 1007 1014 1019 1024 1027 1028 1029 1034 1035 1036 1037 1038 1039 1040 1041 1042 1043 1044 1045 1046 1048 1049 1050 1051 1054 1055 1056 1057 1059 1060 1061 1062 1063 1064 1065 1066 1067 1068 1069 1070 1071 1072 1074 1075 Fornecedor AP AC AP BF AP AK AP AP AP AP AP AU AF AC AC BF AP AP AP AP AP BF AP AT AW AP AZ AW AP BE BE BG BH AP AP AP AJ AP AJ AW AW AW BE AP AV Custo Unitrio (R$) 0,091 18,097 0,041 16,588 0,033 6,864 5,089 0,176 0,094 0,176 1,696 2,477 2,513 12,642 21,329 4,492 0,141 0,622 2,199 0,405 0,273 6,912 0,038 35,168 0,037 0,151 73,188 0,037 0,123 0,025 0,025 4,273 0,440 0,817 0,817 0,848 6,808 0,280 2,059 0,035 0,035 0,035 0,047 0,685 2,383 Consumo Mensal 420,000 1860,000 600,000 2820,000 720,000 2820,000 420,000 420,000 5640,000 5640,000 2820,000 2820,000 2820,000 2820,000 2820,000 2820,000 2820,000 5700,000 1269,850 2820,000 42300,000 2820,000 2820,000 2820,000 11160,000 2400,000 2400,000 7560,000 25620,000 29820,000 11280,000 469,200 5640,000 1131,600 593,700 359,400 2760,000 2820,000 2760,000 8460,000 11280,000 2760,000 14040,000 5520,000 5640,000

46 Tabela A1 Continuao
Item 1076 1077 1078 1079 1080 1081 1082 1083 1085 1090 1092 1093 1094 1095 1098 1099 1104 1105 1110 1113 1115 1116 1117 1123 1124 1127 1128 1129 1130 1131 1132 1133 1134 1135 1136 1137 1138 1140 1141 1142 1143 1144 1145 1146 1147 1148 1149 1150 1154 1155 Fornecedor AQ BH BB BD AE BA AP AP AQ AQ AD AM AG AM BE BE AR AX AW AO AE AE AX AL AS AP AP AU AV AP AU AP BF BF AP AP AP AP AP AP AC AB AC AQ AQ BB BB BB AY BF Custo Unitrio (R$) 13,320 0,628 12,252 31,865 0,275 18,630 0,330 0,330 6,723 5,781 4,210 270,177 3,142 80,079 0,141 0,031 0,785 0,440 0,037 0,530 0,061 0,706 0,471 2,985 2,513 2,042 2,639 0,120 1,692 2,168 3,421 2,136 5,529 8,639 0,185 6,912 0,188 0,156 0,176 1,225 6,243 259,800 44,080 4,053 5,058 12,252 12,252 12,252 17,059 9,780 Consumo Mensal 2820,000 5640,000 1800,000 2340,000 8460,000 2820,000 2760,000 2880,000 2160,000 2340,000 2820,000 28,200 2820,000 11,280 8280,000 8280,000 2820,000 11280,000 16020,000 2820,000 2820,000 60,000 5640,000 120,000 60,000 60,000 60,000 660,000 300,000 660,000 360,000 300,000 300,000 360,000 1500,000 360,000 360,000 720,000 360,000 360,000 300,000 360,000 960,000 300,000 360,000 60,000 240,000 300,000 360,000 60,000

47 Tabela A1 Continuao
Item 1156 1157 1158 1159 1161 1162 1163 1164 1165 1166 1167 1168 1169 1198 1199 1200 1201 1202 1203 1204 1205 1206 1207 1208 1209 1210 1211 1212 1213 1214 1215 1216 1220 1221 1222 1223 1232 1235 1240 Fornecedor AP AP AP AN AV AP BE BE BE BE BE AQ AQ AO AP AO BD AQ AQ AQ AO AU AV AP AP AA BF AP BB BB BB AB AQ AI AQ AP BC AE AH Custo Unitrio (R$) 14,326 2,042 2,450 6,795 2,591 2,042 0,031 0,031 0,031 0,063 0,157 4,775 4,304 0,414 0,041 1,205 31,143 5,781 100,657 35,626 2,337 0,880 8,639 8,105 3,110 18,064 14,200 0,031 12,252 12,252 12,252 931,479 27,552 7,477 11,435 0,220 21,080 1,319 37,197 Consumo Mensal 60,000 60,000 60,000 60,000 300,000 60,000 180,000 180,000 180,000 180,000 180,000 60,000 60,000 2820,000 2820,000 14,100 420,000 420,000 2820,000 2820,000 2820,000 420,000 420,000 420,000 420,000 420,000 420,000 420,000 300,000 60,000 60,000 420,000 420,000 420,000 420,000 420,000 2820,000 420,000 2820,000

Fonte: O autor

48

Tabela A2: Classificao ABC dos materiais de demanda dependente da Proveu

Item 1216 1203 1055 1240 1204 1050 1144 1079 1040 1232 1081 1019 1145 1076 1039 1007 1078 1048 1027 1066 1085 1090 1075 1201 1041 1092 1220 1046 1094 1093 1210 1038 1037 1205 1154 1211 1068 1105 1222 1036 1074 1150 1213 1207 1043 1077 1208 Fornecedor AB AQ AZ AH AQ AT AB BD AC BC BA BF AC AQ AC AC BB BF AK AJ AQ AQ AV BD BF AD AQ AP AG AM AA AF AU AO AY BF AJ AX AQ AP AP BB BB AV AP BH AP Custo Unit. (R$) Consumo Mensal Custo Total (R$) 391.221,21 283.851,69 175.650,34 104.896,20 100.464,36 99.174,01 93.528,10 74.564,51 60.147,70 59.445,84 52.535,60 46.777,06 42.316,68 37.563,40 35.649,04 33.660,99 22.053,98 19.490,44 19.357,55 18.789,61 14.521,70 13.526,44 13.437,42 13.079,90 12.668,79 11.871,45 11.571,74 11.561,38 8.859,29 7.618,99 7.586,95 7.087,43 6.985,37 6.591,31 6.141,19 5.964,00 5.683,71 4.961,20 4.802,87 4.784,02 3.780,47 3.675,66 3.675,66 3.628,54 3.545,60 3.543,72 3.403,97 % 19,11% 13,87% 8,58% 5,12% 4,91% 4,84% 4,57% 3,64% 2,94% 2,90% 2,57% 2,29% 2,07% 1,83% 1,74% 1,64% 1,08% 0,95% 0,95% 0,92% 0,71% 0,66% 0,66% 0,64% 0,62% 0,58% 0,57% 0,56% 0,43% 0,37% 0,37% 0,35% 0,34% 0,32% 0,30% 0,29% 0,28% 0,24% 0,23% 0,23% 0,18% 0,18% 0,18% 0,18% 0,17% 0,17% 0,17% % Acum. 19,11% 32,98% 41,56% 46,68% 51,59% 56,43% 61,00% 64,65% 67,58% 70,49% 73,05% 75,34% 77,41% 79,24% 80,98% 82,63% 83,70% 84,66% 85,60% 86,52% 87,23% 87,89% 88,55% 89,18% 89,80% 90,38% 90,95% 91,51% 91,95% 92,32% 92,69% 93,04% 93,38% 93,70% 94,00% 94,29% 94,57% 94,81% 95,04% 95,28% 95,46% 95,64% 95,82% 96,00% 96,17% 96,35% 96,51% Classe A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B C C C C C C C C

931,479 420,000 100,657 2820,000 73,188 2400,000 37,197 2820,000 35,626 2820,000 35,168 2820,000 259,800 360,000 31,865 2340,000 21,329 2820,000 21,080 2820,000 18,630 2820,000 16,588 2820,000 44,080 960,000 13,320 2820,000 12,642 2820,000 18,097 1860,000 12,252 1800,000 6,912 2820,000 6,864 2820,000 6,808 2760,000 6,723 2160,000 5,781 2340,000 2,383 5640,000 31,143 420,000 4,492 2820,000 4,210 2820,000 27,552 420,000 0,273 42300,000 3,142 2820,000 270,177 28,200 18,064 420,000 2,513 2820,000 2,477 2820,000 2,337 2820,000 17,059 360,000 14,200 420,000 2,059 2760,000 0,440 11280,000 11,435 420,000 1,696 2820,000 0,685 5520,000 12,252 300,000 12,252 300,000 8,639 420,000 0,622 5700,000 0,628 5640,000 8,105 420,000

49 Tabela A2 Continuao
Item 1221 1057 1135 1149 1044 1117 1137 1062 1202 1080 1104 1028 1061 1143 1147 1134 1113 1131 1209 1132 1146 1098 1198 1045 1035 1083 1063 1082 1095 1156 1067 1161 1059 1148 1214 1215 1072 1133 1110 1155 1235 1034 1130 1064 1142 1051 1159 1042 1070 1206 Fornecedor AI AP BF BB AP AX AP BH AQ AE AR AP BG AC AQ BF AO AP AP AU AQ BE AO AP AP AP AP AP AM AP AP AV BE BB BB BB BE AP AW BF AE AP AV AP AP AW AN AP AW AU Custo Unit. (R$) 7,477 0,123 8,639 12,252 2,199 0,471 6,912 0,440 5,781 0,275 0,785 5,089 4,273 6,243 5,058 5,529 0,530 2,168 3,110 3,421 4,053 0,141 0,414 0,405 0,176 0,330 0,817 0,330 80,079 14,326 0,280 2,591 0,025 12,252 12,252 12,252 0,047 2,136 0,037 9,780 1,319 0,094 1,692 0,817 1,225 0,037 6,795 0,141 0,035 0,880 Consumo Mensal 420,000 25620,000 360,000 240,000 1269,850 5640,000 360,000 5640,000 420,000 8460,000 2820,000 420,000 469,200 300,000 360,000 300,000 2820,000 660,000 420,000 360,000 300,000 8280,000 2820,000 2820,000 5640,000 2880,000 1131,600 2760,000 11,280 60,000 2820,000 300,000 29820,000 60,000 60,000 60,000 14040,000 300,000 16020,000 60,000 420,000 5640,000 300,000 593,700 360,000 11160,000 60,000 2820,000 11280,000 420,000 Custo Total (R$) 3.140,34 3.139,02 3.110,18 2.940,53 2.792,55 2.657,79 2.488,14 2.480,60 2.427,82 2.325,56 2.214,82 2.137,54 2.004,69 1.873,03 1.820,87 1.658,76 1.494,56 1.430,68 1.306,27 1.231,63 1.215,80 1.170,56 1.166,77 1.142,85 992,24 950,02 924,31 910,43 903,29 859,54 788,48 777,25 749,46 735,13 735,13 735,13 661,62 640,70 598,91 586,79 554,18 531,56 507,56 484,94 441,08 410,20 407,72 398,67 393,35 369,45 % 0,15% 0,15% 0,15% 0,14% 0,14% 0,13% 0,12% 0,12% 0,12% 0,11% 0,11% 0,10% 0,10% 0,09% 0,09% 0,08% 0,07% 0,07% 0,06% 0,06% 0,06% 0,06% 0,06% 0,06% 0,05% 0,05% 0,05% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,04% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,03% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% 0,02% % Acum. 96,67% 96,82% 96,97% 97,11% 97,25% 97,38% 97,50% 97,62% 97,74% 97,86% 97,96% 98,07% 98,17% 98,26% 98,35% 98,43% 98,50% 98,57% 98,63% 98,69% 98,75% 98,81% 98,87% 98,92% 98,97% 99,02% 99,06% 99,11% 99,15% 99,19% 99,23% 99,27% 99,31% 99,34% 99,38% 99,42% 99,45% 99,48% 99,51% 99,54% 99,56% 99,59% 99,61% 99,64% 99,66% 99,68% 99,70% 99,72% 99,74% 99,76% Classe C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

50 Tabela A2 Continuao
Item 1054 1123 1065 1069 1168 1060 1056 1136 1099 1169 1115 1128 1124 1158 1127 1157 1162 1199 1140 1049 1071 1223 1129 1029 1138 1141 1116 1004 1167 1014 1024 1200 1212 1166 1163 1164 1165 Fornecedor AP AL AP AW AQ BE AW AP BE AQ AE AP AS AP AP AP AP AP AP AP AW AP AU AP AP AP AE AP BE AP AP AO AP BE BE BE BE Custo Consumo Unit. (R$) Mensal 0,151 2400,000 2,985 120,000 0,848 359,400 0,035 8460,000 4,775 60,000 0,025 11280,000 0,037 7560,000 0,185 1500,000 0,031 8280,000 4,304 60,000 0,061 2820,000 2,639 60,000 2,513 60,000 2,450 60,000 2,042 60,000 2,042 60,000 2,042 60,000 0,041 2820,000 0,156 720,000 0,038 2820,000 0,035 2760,000 0,220 420,000 0,120 660,000 0,176 420,000 0,188 360,000 0,176 360,000 0,706 60,000 0,091 420,000 0,157 180,000 0,041 600,000 0,033 720,000 1,205 14,100 0,031 420,000 0,063 180,000 0,031 180,000 0,031 180,000 0,031 180,000 Custo Total (R$) 361,91 358,14 304,85 295,01 286,51 283,50 280,26 278,03 260,12 258,24 172,76 158,34 150,80 147,03 122,52 122,52 122,52 115,17 112,64 106,31 95,38 92,36 79,14 73,89 67,86 63,33 42,37 38,26 28,27 24,50 23,75 17,00 13,19 11,31 5,65 5,65 5,65 % 0,02% 0,02% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,01% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% % Acum. 99,77% 99,79% 99,81% 99,82% 99,83% 99,85% 99,86% 99,88% 99,89% 99,90% 99,91% 99,92% 99,92% 99,93% 99,94% 99,94% 99,95% 99,96% 99,96% 99,97% 99,97% 99,98% 99,98% 99,98% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% Classe C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

Fonte: O autor

51

Tabela A3: Estoques de segurana e nveis mximos de estoques para os itens B e C dos estoques Item 1076 1039 1007 1078 1048 1027 1066 1085 1090 1075 1201 1041 1092 1220 1046 1094 1093 1210 1038 1037 1205 1154 1211 1068 1105 1222 1036 1074 1150 1213 1207 1043 1077 1208 1221 1057 1135 1149 1044 1117 1137 1062 1202 1080 1104 1028 1061 Classe Fornecedor B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C AQ AC AC BB BF AK AJ AQ AQ AV BD BF AD AQ AP AG AM AA AF AU AO AY BF AJ AX AQ AP AP BB BB AV AP BH AP AI AP BF BB AP AX AP BH AQ AE AR AP BG

T*
1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 3 2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 3 2 1 1 2 1 2 2 1 4 2 2 4

z (s ' d )
68 104 70 32 68 68 68 51 56 137 9 68 68 10 584 37 2 14 70 70 40 7 10 68 193 10 40 78 7 7 12 79 137 7 9 354 10 5 19 98 7 137 10 167 27 7 10

M*
1045 2252 1487 406 1045 1045 1215 799 866 2480 126 1045 1045 156 9370 428 5 276 1242 1242 626 107 156 1215 2536 156 626 1225 70 70 187 1263 2480 95 155 5676 135 55 283 1270 82 2480 156 3682 457 95 205

52 Tabela A3 Continuao z (s ' d ) Classe Fornecedor T* C AC 1 12 C AQ 1 10 C BF 1 9 C AO 2 40 C AP 2 10 C AP 2 7 C AU 2 10 C AQ 1 9 C BE 5 216 C AO 2 40 C AP 2 40 C AP 2 79 C AP 2 42 C AP 2 17 C AP 2 40 C AM 1 2 C AP 2 2 C AP 2 40 C AV 2 9 C BE 5 774 C BB 1 2 C BB 1 2 C BB 1 2 C BE 5 364 C AP 2 5 C AW 5 417 C BF 1 2 C AE 4 9 C AP 2 79 C AV 2 9 C AP 2 9 C AP 2 7 C AW 5 290 C AN 9 4 C AP 2 40 C AW 5 293 C AU 2 12 C AP 2 35 C AL 6 4 C AP 2 7 C AW 5 221 C AQ 1 2 C BE 5 293 C AW 5 196 C AP 2 22 C BE 5 216 C AQ 1 2 C AE 4 56 C AP 2 2 C AS 9 2 C AP 2 2

Item 1143 1147 1134 1113 1131 1209 1132 1146 1098 1198 1045 1035 1083 1063 1082 1095 1156 1067 1161 1059 1148 1214 1215 1072 1133 1110 1155 1235 1034 1130 1064 1142 1051 1159 1042 1070 1206 1054 1123 1065 1069 1168 1060 1056 1136 1099 1169 1115 1128 1124 1158

M*
241 135 113 626 148 95 160 113 5376 626 626 1251 641 253 614 3 15 626 134 19355 15 15 15 9112 68 10399 23 184 1251 134 133 82 7244 58 626 7322 187 534 56 82 5493 23 7322 4907 334 5376 23 1228 15 41 15

53 Tabela A3 Continuao z (s ' d ) Classe Fornecedor T* C AP 2 2 C AP 2 2 C AP 2 2 C AP 2 40 C AP 2 12 C AP 2 40 C AW 5 73 C AP 2 7 C AU 2 17 C AP 2 7 C AP 2 7 C AP 2 7 C AE 4 2 C AP 2 7 C BE 5 5 C AP 2 10 C AP 2 12 C AO 2 2 C AP 2 7 C BE 5 5 C BE 5 5 C BE 5 5 C BE 5 5 Fonte: O autor

Item 1127 1157 1162 1199 1140 1049 1071 1223 1129 1029 1138 1141 1116 1004 1167 1014 1024 1200 1212 1166 1163 1164 1165

M*
15 15 15 626 162 626 1793 95 292 95 82 82 27 95 118 135 162 5 95 118 118 118 118

54

ANEXO II: TABELA DE DISTRIBUIO NORMAL PADRO

z
0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9

0,0 0,5000 0,5398 0,5793 0,6179 0,6554 0,6915 0,7257 0,7580 0,7881 0,8159 0,8413 0,8643 0,8849 0,9032 0,9192 0,9332 0,9452 0,9554 0,9641 0,9713 0,9772 0,9821 0,9861 0,9893 0,9918 0,9938 0,9953 0,9965 0,9974 0,9981 0,9987 0,9990 0,9993 0,9995 0,9997 0,9998 0,9998 0,9999 0,9999 1,0000

0,01 0,5040 0,5438 0,5832 0,6217 0,6591 0,6950 0,7291 0,7611 0,7910 0,8186 0,8438 0,8665 0,8869 0,9049 0,9207 0,9345 0,9463 0,9564 0,9649 0,9719 0,9778 0,9826 0,9864 0,9896 0,9920 0,9940 0,9955 0,9966 0,9975 0,9982 0,9987 0,9991 0,9993 0,9995 0,9997 0,9998 0,9998 0,9999 0,9999 1,0000

0,02 0,5080 0,5478 0,5871 0,6255 0,6628 0,6985 0,7324 0,7642 0,7939 0,8212 0,8461 0,8686 0,8888 0,9066 0,9222 0,9357 0,9474 0,9573 0,9656 0,9726 0,9783 0,9830 0,9868 0,9898 0,9922 0,9941 0,9956 0,9967 0,9976 0,9982 0,9987 0,9991 0,9994 0,9995 0,9997 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 1,0000

0,03 0,5120 0,5517 0,5910 0,6293 0,6664 0,7019 0,7357 0,7673 0,7967 0,8238 0,8485 0,8708 0,8907 0,9082 0,9236 0,9370 0,9484 0,9582 0,9664 0,9732 0,9788 0,9834 0,9871 0,9901 0,9925 0,9943 0,9957 0,9968 0,9977 0,9983 0,9988 0,9991 0,9994 0,9996 0,9997 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 1,0000

0,04 0,5160 0,5557 0,5948 0,6331 0,6700 0,7054 0,7389 0,7704 0,7995 0,8264 0,8508 0,8729 0,8925 0,9099 0,9251 0,9382 0,9495 0,9591 0,9671 0,9738 0,9793 0,9838 0,9875 0,9904 0,9927 0,9945 0,9959 0,9969 0,9977 0,9984 0,9988 0,9992 0,9994 0,9996 0,9997 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 1,0000

0,05 0,5199 0,5596 0,5987 0,6368 0,6736 0,7088 0,7422 0,7734 0,8023 0,8289 0,8531 0,8749 0,8944 0,9115 0,9265 0,9394 0,9505 0,9599 0,9678 0,9744 0,9798 0,9842 0,9878 0,9906 0,9929 0,9946 0,9960 0,9970 0,9978 0,9984 0,9989 0,9992 0,9994 0,9996 0,9997 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 1,0000

0,06 0,5239 0,5636 0,6026 0,6406 0,6772 0,7123 0,7454 0,7764 0,8051 0,8315 0,8554 0,8770 0,8962 0,9131 0,9279 0,9406 0,9515 0,9608 0,9686 0,9750 0,9803 0,9846 0,9881 0,9909 0,9931 0,9948 0,9961 0,9971 0,9979 0,9985 0,9989 0,9992 0,9994 0,9996 0,9997 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 1,0000

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