En el verano de 2005, Kent Thiry, de 49 aos de edad, graduado de MBA de Harvard, ex consultor de Bain y ahora el director ejecutivo de DaVita,

pensaba acerca de cmo l y su equipo de manejo deba encarar un conjunto de emergentes desafos e importantes retos. DaVita (que cotiza en la Bolsa de Nueva York bajo el smbolo de DVA) era el operador de $ 2.2 mil millones de ingresos anuales de los independientes independientes centros hospitalarios internos de dilisis renal. Thiry y su equipo directivo se estaban reuniendo para discutir los prximos pasos de la empresa deba tomar para continuar con su desarrollo organizacional y la evolucin estratgica. Ellos se centraron sobre todo en cmo manejar varios desafos que se avecinaban. DaVita estaba en el proceso de completar una compra de $ 3,1 billones Gambro, un gran competidor. La adquisicin sera casi el doble de su tamao de 700, a ms de 1.200 centros de dilisis y de 13.000 a 25.000 personas. Esto consolidara su posicin como el segundo operador ms grande de los centros de dilisis renal en los Estados Unidos. Cuando Thiry lleg a liderar la compaa en octubre de 1999, la organizacin haba estado plagada de dificultades operacionales financieras, regulatorias y morales. "La compaa estaba tcnicamente en bancarrota ", dijo. " Estaba siendo investigada por la SEC, demandada por los accionistas, haba movimiento de empleados en ms del doble de los niveles actuales, casi sin fondos, y, en general, no era el ms feliz de los lugares". Para el 2005, el nuevo equipo de gestin haba logrado un giro completo. la capitalizacin de mercado de la empresa haba crecido de $ 200 millones a ms de $ 5 mil millones, los resultados clnicos se haban convertido en los mejores de la industria, el crecimiento orgnico de la compaa era el ms alto en la industria, y la retencin de los empleados haba mejorado dramticamente, con un 50 por ciento de reduccin en el movimiento de empleados. Sin embargo, este no era un giro tpico. En cambio, una mirada ms cercana a la cultura y liderazgo de DaVita mostr que el enfoque del equipo de gestin de DaVita haba estado en la creacin de una fuerte organizacin en la que todos los niveles de la organizacin tuvieron un emotivo compromiso con positiva su xito. La fundacin estaba en la Misin y los Valores, creada por 700 de directivos de la compaa en el 2000 y ahora practicada ampliamente en toda la empresa. Para equipo de gestin, la estrategia del renacimiento de la compaa, se basaba en la creencia de que tenan que crear algo ms grande que ellos mismos para tener xito. Thiry coment En Vivra [otra empresa de dilisis renal en el que muchos de altos funcionarios de DaVita Los lderes haban trabajado juntos], implementamos muchas personas, el equipo, y las polticas amigables a la cultura. Eran consistentes con mis valores bsicos, pero la energa extra que les traje a ellos era porque eran un medio para el fin de tener un empresa de xito. Esta vez es diferente. Esta vez la construccin de una empresa de xito es un medio para el fin de construir una comunidad saludable. Porque los seres humanos pasan ms horas de vigilia en el trabajo que en cualquier otro lugar, si usted es un lder que pretende que se preocupa por su equipo, no tiene sentido crear un paradigma que concede todo el tiempo hay que gastar en [a] relativamente valores vainilla (Falsos o simples) o un entorno con un estril compromiso emocional.

Debido a esto, Thiry y su equipo marcaron varios retos importantes que crean necesarios para abordar si DaVita iba a continuar su evolucin exitosa de las operaciones y la cultura. La pregunta era: cmo podan utilizar la cultura para lograr la excelencia operativa an mayor? 1) La integracin de Gambro Una tarea inmediata supuso la integracin de Gambro en la manera DaVita de gestin y su cultura. Gambro era significativamente ms jerrquica y formal que DaVita, y no tenan una fuerte cultura orientada a las personas. Antes de la fusin DaVita, haba sido menospreciada dentro de Gambro con Thiry describido como "un rebelde de cumplimiento, imprudente y egosta." Irnicamente, Gambro haba comprado Vivra en 1997, y luego una compaa pequea, y cotizada en bolsa de dilisis dirigida y transformada por Thiry durante la dcada de 1990. Como lder de la nueva organizacin, el objetivo de Thiry era a ser respetuoso de Gambro, su gente y sus capacidades, manteniendo al mismo tiempo la cultura nica de DaVita y su forma de gestin. 2) un toque personal en una organizacin en crecimiento Antes de la integracin Gambro, DaVita operaba en 37 estados. Su crecimiento, el tamao y la diversidad de lugares hicieron cada vez ms difcil para Thiry interactuar personalmente con los compaeros de equipo muchas en una forma regular. Esto present un desafo clave: cmo impactar personalmente a sus compaeros de equipo como lo haba hecho. Cariosamente llamado "KT" por sus compaeros de empresa, Thiry fue, segn la estimacin de todos, muy carismtico y enrgico. ms que eso, Thiry fue el arquitecto principal y animador de cultura nica de DaVita y sus valores. La compaa reflej la visin compartida por Thiry, Joe Mello, y algunos otros, como Doug Vlchek. Mello, director de operaciones DaVita, y Vlchek, oficial jefe de la sabidura DaVita, haban trabajado con Thiry antes y se haba unido a DaVita en 1999 para ayudar a impulsar la iniciativa de cambio organizacional. 3) Planificacin de la sucesin Thiry y su alta direccin reconocieron que las empresas con valores fuertes encaraban la pregunta sobre el grado en que sus prcticas de gestin nicas podan ser institucionalizadas con xito despus de que el CEO y otros que haban sido ampliamente identificados con la cultura se haban ido, permitiendo a la compaa continuar en el mismo nivel de rendimiento. La junta directiva y el grupo de la alta direccin haba debatido si DaVita era "Kent-cntrica" y de ser as, hasta qu punto esto era realmente un problema. Todos coincidieron en que los planes de sucesin y desarrollo de liderazgo, trabajo en mayor profundidad de gestin y talento, y la institucionalizacin del entorno nico de DaVita eran muy importantes para la salud a largo plazo de la empresa. 4) Moral de equipo y Compensacin El mantenimiento de la cultura y el sentido de comunidad dentro de DaVita no fue fcil, incluso antes de la adquisicin de Gambro. El cuidado de los pacientes en dilisis es un trabajo difcil. Uno de cada cinco los pacientes en dilisis muere cada ao, creando no slo un ambiente de trabajo difcil, pero tambin una gran cantidad de la tensin emocional. Con el cambio de la empresa perdindose en el pasado, los empleados,

numerosos o "compaeros" como todos eran llamados en DaVita haba aumentado las expectativas de los salarios y condiciones de trabajo. La capacidad de la compaa para aumentar los salarios se vio limitada por el alto volumen de pacientes alrededor del 79 por ciento estaban cubiertos por programas gubernamentales como Medicare y Medicaid, pero cuyo ritmo no cubra el costo del tratamiento Debido a las limitaciones financieras, los proveedores de dilisis no podan permitirse el lujo de pagar altas tasas de horas extra. Como resultado, muchos de los tcnicos de atencin al paciente de DaVita, que generalmente ganaban entre $ 11 y $ 14 por hora, tenan dos trabajos con el fin de generar suficientes ingresos. Una de las manifestacionesdel desafo de pagar fue el bombardeo de preguntas que Thiry y Mello podra mientras viajaban por el pas llevando a cabo "reuniones en el ayuntamiento." Las reuniones en el ayuntamiento fueron una oportunidad para que los compaeros de equipo hicieran preguntas a los lderes superiores, en persona. Era bastante comn que los compaeros de equipo preguntaran por qu los salarios no eran ms altos y por qu las expectativas de productividad eran tan altas y siempre en aumento. Adems, DaVita compiti por las enfermeras en mercados de trabajo con escasez de enfermeras. Muchas otras organizaciones haban decidido tirar el dinero en el problema de atraer y mantener las enfermeras, algo que DaVita no poda permitirse el lujo de hacer. 5) Eficiencias Operacionales y mejora de la productividad El quinto desafo era seguir mpulsando la mejora de la productividad y pensar en formas para reestructurar radicalmente el negocio. Como Mello seal, la compaa haba hecho grandes progresos en la mejora de la productividad laboral durante los ltimos aos. Pero siempre exista la amenaza de amenaza de la reduccin de reembolso por parte del gobierno para los servicios de dilisis. Este flujo de ingresos representaba aproximadamente el 60 por ciento de los ingresos totales de la compaa Mello habl del desafo de hacer las cosas que materialmente y, fundamentalmente, mejoraran la estructura de costos de la empresa para que DaVita pudiera ser en gran medida inmune a lo que pudiera suceder en su entorno. Mientras Thiry se preparaba para la reunin con su equipo ejecutivo, pens en lo que la empresa deba hacer con respecto a estos retos y mantener la cultura en la que su equipo directivo haba trabajado tan duro para crear. l quera que el equipo tuviera algunas ideas sobre cmo hacer frente a los desafos que enfrentaban a la empresa, y por supuesto, hacerlo de una manera que fuera consistente con sus valores y cultura. BREVE HISTORIA DE DaVita (1994-1999) DaVita era el nuevo nombre dado en 2000 a Total Care Renal (TRC), una compaa originalmente fundada por Vctor Chaltiel. Chaltiel haba vendido una antigua empresa con buenas ganancias gracias al modelo de negocio de aprovechar ahorros de costes obtenidos a travs de la compra a gran escala y sistemas de distribucin de medicamentos en el programa de reembolso de Medicare. Basado en su xito, planeaba hacer lo mismo en el dominio de los centros de dilisis de rin a travs de la fusin de lascadenas ms pequeas y centros individuales. Una de las estrategias Chaltiel era aplicar estrictos principios de negocios y cosechar las recompensas al entrar en el de dominio tradicionalmente sin ganancias lucrativas de loslos centros de dilisis renal (a cargo de los hospitales y mdicos especialistas). Se centr en el crecimiento mediante la adquisicin a travs de la dcada de 1990. La

burbuja de Internet tena enfocados a muchos analistas en el crecimiento de ingresos brutos que le dio a TRC una alto cotizacin que le permiti seguir realizando adquisiciones a un ritmo rpido. Por desgracia, Chaltiel y su equipo no pudieron integrar sus adquisiciones conduciendo a algunas incoherencias en el funcionamiento de la TRC. Un ejemplo sealado por Harlan Cleaver, jefe oficial de informacin, de DaVita era que no haba uniformidad en los datos de paciente en estado crtico, un formulario que se utilizapara registrar y supervisar el cuidado del paciente durante la dilisis. Cuando lleg a a DaVita en el ao 2000 como parte del equipo de cambio de Thiry, Cleaver seal que haba poca estandarizacin en la notificacin y en los mtodos de trabajo a travs de los centros. Mello agreg que esta ausencia de estandarizacin haca las actividades de gestin de rutina, como la transferencia de personal y pacientes travs de los centros, mucho ms difcil si no imposible. Problemas de flujo de efectivo crearon dificultades graves. Mello coment que otra de las deficiencias de funcionamiento de los TRC fue el reembolso del seguro, un problema crtico para una compaa cuyos ingresos dependan por completo de l. Aseguradoras y el gobierno con frecuencia dudaban de las tasas y solicitaban documentacin adicional. De vez en cuando se reduca la cantidad del reembolso unilateralmente, y retrasaban el pago hasta recibir respuestas a sus preguntas y pedan documentacin. Proveedores de servicios mdicos, tales como DaVita necesitaban prestar mucha atencin a la facturacin y el cobro para evitar una crisis de liquidez. Finalmente, los altos ejecutivos prestaban escasa atencin a los centros de dilisis en s, que eran vistos ms como una va de crecimiento empresarial, donde los pacientes y los cuidadores eran unidades econmicas en una estructura financiera mayor. Esta cultura centrada en las sede, que operaba de manera financieramente orientada no gan amigos entre los profesionales de la salud que trabajaban duro en el campo para entregar calidad de la atencin. En 1999, total Renal Care se encontr con graves dificultades financieras, ya que recientemente se haba fusionado con otro gran competidor que tambin haba sido construido de una manera rpida. El consejo de administracin pidi ayuda a Thiry, quien se encontraba en el proceso de dejar una compaa financiada por capital privado de atencin donde haba estado durante sus dos aos post-Vivra en 1997. Estaba esperando con impaciencia el tiempo de descanso con su familia. Cuando cazatalentos llamaron para ver si quera ser entrevistado a otra posicin de director ejecutivo, l siempre contestaba: "No" Thiry estaba a 90 das de su "retiro" cuando la CVR llam: Todava recuerdo la llamada. Despus de que mi asistente me dijo quin estaba en el telfono, lo cog con la intencin de dar la misma respuesta negativa. A medida que empec a la escuchar, todos los recuerdos positivos de mi primera vez en dilisis, en Vivra , llegaron de golpe. Haba sido el momento ms poderosamente positivo de la mi experiencia profesional de mi vida. No tengo idea de lo que dije en esa conversacin telefnica. Todo lo que s es que fui casa esa noche y le pregunt a mi esposa Denise si estaba bien que fuera a la entrevista. ella estaba furiosa. Y mi supuesto inters en pasar ms tiempo con la familia? y el hecho de que

esto significaba un cambio a otra ciudad [Thiry viva cerca de San Francisco y TRC tena su sede en el rea de Los Angeles]? la dificultad de la decisin se senta como una carga terrible en el momento. Result ser un regalo. Nunca antes tuve que pensar tan profundamente acerca de por qu quera hacer algo. Despus de agona durante unas cuantas semanas, decid darle una oportunidad. Hay un dicho que me encanta, lo usamos en DaVita todo el tiempo: "Comience con el final en mente." Yo empec DaVita con ms un fin en mente que cualquier otro comienzo en mi la vida profesional. Antes de aceptar la oferta de trabajo, Thiry se acerc a un grupo de personas que haban estado con l en su empresa de dilisis anteriore, gente en la que confiaba,, que le agradaba, y que respetaba. Reclut a Harlan Cleaver, quien ahora viva en Denver, para ser el director de tecnologa y Barry David que sera Director de Operaciones. Extendi su mano a Doug Vlchek, a quien haba contratado en Vivra , para dirigir la organizacin cambiar la cultura y los esfuerzos de creacin. Thiry, record, en referencia a las imgenes demosquetero que amaba, preguntndoles algo as como: "Va a andar de nuevo?" Todos ellos aceptaron. Cuando Barry se fue en el primer ao por razones personales, Thiry trajo a Joe Mello, que tambin haba estado con l en Vivra. Cuando Thiry lleg a TRC en octubre de 1999, la empresa era un desastre. Apenas poda hacer nmina, estaba en mora con sus convenios de prstamo y pagando multas a los bancos. Tan apalancada de sus muchas adquisiciones que estaba esencialmente al borde de la quiebra. Las acciones haba cado de cerca de $ 50 a $ 2 por accin. Los sistemas fueron inexistentes o en un caos, y los empleados de la organizacin estaban abatidos e infelices. No estaba del todo claro si la supervivencia financiera era posible.

Los riones son rganos gemelos situados debajo de las costillas en la espalda baja, cada una del tamao de un puo, que filtran el exceso de agua, minerales y toxinas de la sangre. Los riones normales y saludables pueden procesar 18 galones de sangre cada hora y pueden producir hasta siete litros de orina cada da. La insuficiencia renal puede ser causada por una enfermedad herencia, o accidentes, pero por mucho las causas ms importantes en la sociedad contempornea son la hipertensin arterial y diabetes. Otras causas incluyen el abuso de drogas, el SIDA y diversos medicamentos como algunos analgsicos de venta libre si se toman en dosis excesivas. Una vez que los riones fallan, una persona tiene una condicin conocida como "enfermedad renal terminal" " En este punto, las toxinas deben ser eliminadas del cuerpo mediante algn tipo de dilisis o los pacientes morir pronto. Por otra parte, una vez que los riones han fracasado completamente, los pacientes deben seguir con la dilisis por el resto de sus vidas, a menos que tengan la suerte de encontrar un donante y tener un trasplante de rin exitoso. Hoy en da, hay ms de 300.000 personas en los EE.UU. que reciben dilisis, alrededor de 100.000 nuevas personas comienzan el tratamiento cada ao, y los costos promedio del tratamiento (incluyendo tanto a pacientes ambulatorios como al tratamiento hospitalario) es ms de $ 60,000 al ao por paciente. El costo de Medicare para tratamiento de dilisis es ms de $ 11 mil millones al ao. El costo restante es soportado por las aseguradoras privadas o los propios pacientes.

Cualquier lectura casual del diario revela que las dos principales causas de enfermedad renal, la diabetes y la hipertensin arterial, estn a la vez en el alza en poblacin de los EE.UU. (en especial para adultos con diabetes tipo II) entonces el tratamiento de la enfermedad renal es, por desgracia, en gran medida en crecimiento industrial. El analista Gary Taylor del Bank of America seal que "el nmero de reportes de dilisis de los pacientes aument casi diez veces entre 1978-cuando el gobierno empez a registrar la cifra- y 2001. Por otra parte, el nmero se duplic entre 1990 y 2001. "

Aunque algunos pacientes tienen la opcin de hacer una forma de dilisis en el hogar, ms del 90 por ciento de los dilisis se hacen actualmente en un centro. Aunque los nuevos centros estn abiertos todo el tiempo, a menudo los pacientes deben sentarse en lista de espera para ser admitidos en el centro de su eleccin. Estructura y dinmica de la industria En 2005, alrededor del 79 por ciento de todos los pacientes estaban cubiertos por seguros patrocinados por el gobierno, tales como Medicare y Medicaid. Segn la poltica de Medicare, todos los pacientes con seguro privado deban hacer la transicin al programa de Medicare despus de tres aos desde el momento de comenzar la dilisis. Histricamente, no siempre fue el caso que el gobierno cubriera los pagos de la dilisis para todos los los pacientes. Antes de la dcada de 1970, muchos hospitales establecieron Comits muerte que determinaban quines reciban dilisis y quines no. A medida que la dilisis por insuficiencia renal se hizo ms aceptada y esperada, el gobierno no poda sentarse y ver cmo algunos pacientes moran por cobertura negada por las compaas de seguros o por no tener cobertura de seguro . As, a partir de 1972, Medicare se comprometi a cubrir los pagos dilisis de todo el mundo para comenzar tratamiento de dilisis inicial de los pacientes. Bajo presin de los costes cada vez mayores que vinieron de subestimar mucho la poblacin potencial de personas que necesitan dilisis, Medicare comenz a exigir el pago de dilisis por los aseguradores privados para el primer ao de dilisis, posteriormente se ampliando el perodo a dos aos, y ms tarde a 30 meses. Con las tasas de reembolso de Medicare y Medicaid establecidas por los operadores de la ley, los operadores de dilisis, (incluyendo DaVita) sostuvieron que las actuales tasas de reembolso de Medicare no cubran el costo total tratamiento, Medicaid, con sus niveles ms bajos de los reembolsos, era an peor. MedPAC, un grupo asesor independiente financiado por el Congreso para ofrecer recomendaciones en relacin con economa la economa de Medicare tambin concluy que los proveedores de dilisis perdan dinero con los paciente de Medicare. Por lo tanto, las empresas buscaron activamente los pacientes de pago privado dilisis que estuvieran cubiertos por aseguradoras privadas Ya fuera bajo el plan de su antiguo empleador, o bajo el plan de su esposa. Como lo describi Basak Ertan, director de servicios invitados en DaVita los describi, las compaas esperaban obtener suficientes ganancias de sus pacientes asegurados privadamente durante el tiempo que obtenan que obtenan tasas de reembolso de aseguradoras privadas para cubrir los aos en los que el reembolso de medicare era insuficiente para cubrir los costos.

Consolidacin en la industria de Dilisis Renal Las presiones de costos contribuyeron a la consolidacin enorme en la industria de dilisis, ya que grandes operadores podan a menudo obtener economas de escala en la compra de suministros y equipo y formacin de los empleados, y tambin podan lograr la eficiencia administrativa en la facturacin, cumplimiento reglamentario, y otras funciones generales. Grandes proveedores de servicios de dilisis tenan algunos impulsos adicionales en su negociacin con los contribuyentes sobre las tasas de reembolso. En el perodo comprendido entre Julio de 2003 hasta el segundo trimestre de 2004, DaVita compr 26 centros de dilisis o empresas, con un total de unas 600 personas, y la fusin con Gambro represent una paso ms en la consolidacin de la industria actual. Regulaciones polticas y acciones polticas de DaVita El mismo Thiry crea que la situacin de reembolso que encaraba la industria no estaba en un equilibrio a largo plazo. Los aseguradores privados se estaban consolidando, y por lo tanto estaban incrementando su poder de mercado. Eventualmente ellos pararan de reembolsar a las tasas actuales, que estaban mucho ms arriba que las tasas del gobierno, y era imposible sobrevivir a largo plazo bajo un rgimen de reembolso inadecuado. Para el final del primer par de aos de Thiry en DaVita, el ya se haba dado cuenta de que la industria necesitaba incrementar dramticamente su papel en el proceso poltico y regulativo. Tambin estaba decepcionado de que no hubieran ms pacientes y organizaciones de pacientes abogando por las necesidades del paciente en Washington DC. Entonces, Thiry asign unos de los ejecutivos de davita y cre nuevas posiciones para construir una capacidad para empezar campaas comunitarias para abogar por las necesidades de los pacientes. Esto incluy la creacin de un comit de accin poltica. Esta actividad era consistente con la meta de los prestadores de servicios de cuidar a sus pacientes, ya que dar servicio a un paciente implicaba asegurarse de que los pacientes podan obtener servicios de salud con tasas de reembolso que permitieron que los proveedores se mantuvieran en el negocio. Thiry tambin quera propiciar la involucracin del paciente y el liderazgo al ayudar a los pacientes a abogar por su propia salud, una forma de empoderamiento que ya haba ocurrido con enfermedades tales como el cncer de seno y el sida. DaVita hizo algo que ningn proveedor haba hecho nunca. La compaa dio los fondos para la creacin de una nueva organizacin de pacientes que se organizaran por s mismos, escribiran cartas a sus representantes y conseguiran que otros como amigos y familiares se involucraran en abogar por los pacientes de dilisis renal. DaVita lleg a llevar 23 pacientes a Washington DC, para reunirse con senadores y personas del congreso, aparentemente, esta era la primera vez que algo as se haba hecho. El grupo de ciudadanos y pacientes DaVita era la nica organizacin de cuidado de riones donde la mayora de la junta de directores eran pacientes actuales. El CEO de otra organizacin mayor de pacientes de dilisis, la Fundacin Nacional de Riones, not que los esfuerzos de DaVita haban llevado a la organizacin a incrementar y mejorar su abogaca por los Pacientes. La decisin de poner el nombre DaVita en la organizacin era intencional, aunque significara que por los primeros aos algunas organizaciones de cuidado de riones y algunos oficiales del gobierno estuvieran escpticos, ya que poda ser percibida como un

truco corporativo. Fue as porque Thiry pens que era peor que cualquiera pensara que DaVita estaba intentando ocultar su apoyo financiero a la organizacin. Thiry coment: Es que ignoren la fundacin a que duden de nuestros valores. Resultados de dilisis De acuerdo con un artculo publicado en 1998, las probabilidades de sobrevivir dilisis despus de un ao en los Estados Unidos es de 77%, despus de cinco aos 28%, y despus de 10 aos, 10%. Por otra parte desde los sesentas los estudios han mostrado consistentemente que los pacientes de dilisis americanos no viven tanto como los de otros pases, con la tasa de mortalidad que duplica la de europa occidental. La meta de Davita era ofrecer el mejor nivel de cuidado en la industria y no adoptar la posicin estratgica de que no todos los cuidados de dilisis son los mismos. La web de la compaa describe las medidas de calidad del cuidado: una medida de qu tan efectivo es el tratamiento en remover residuos, una medida del tratamiento de anemia (la anemia es una complicacin frecuente en el trato de dilisis), y una medida de nutricin para la gente bajo dilisis. En todas estas medidas, los pacientes de DaVita daban resultados mejores que los promedios de la nacin. DaVita haba desarrollado el DQI, el ndice de calidad de DaVita (DaVita Quality Index), como una manera de combinar un nmero de medidas de resultado de exmenes, as como la moral del paciente en un solo ndice. El DQI era un tema prioritario que enfoc a DaVita en proveer un servicio mejor a los pacientes. En adicin a esto, la compaa invirti recursos considerables en mejorar las facilidades que estuvieran en la parte ms baja del ndice de calidad. Factores de xito claves para una compaa de xito como DaVita Hubieron cuatro factores crticos para el xito organizaciones junto con las dimensiones de los resultados financieros y clnicos Atencin al detalle El primer factor fue la atencin esmerada a los detalles operacionales para que estuvieran de acuerdo con las regulaciones gubernamentales. La industria de la dilisis, e incluso la historia del predecesor de davita, estaba llena de problemas de facturacin. Por ejemplo, una compaa que cobrara al gobierno a travs del programa medicare por servicios que no eran entregados o que no estaban documentados, poda enfrentarse a acusaciones de fraude y sufrir penas financieras as como demoras en el pago. Tambin podan emerger problemas legales por entregar tratamientos o medicinas a pacientes que no lo necesitaran, as como por tener relaciones impropias con compaas de drogas o mdicos que estuvieran vinculados en problemas con pacientes referidos o compra de suministros farmacutico. Por ejemplo, Frenesius, un gran manufacturador de equipos de dilisis y el mayor proveedor de servicios de dilisis, pag una multa de 486 millones de dlares por 2000 irregularidades de facturacin. Gambro pag una multa de 335 millones justo antes de que DaVita firmara el contrato para adquirirlos; y las National Medical Entreprises esencialmente fall por sus problemas de facturacin y fue absorbida por Frenesius. Hasta DaVita estaba siendo investigada. En Marzo seis de dos mil cinco, la compaa dio un comunicado de prensa diciendo que haban sido citados por el departamento de justicia. La compaa mantuvo su compostura y se comport de manera completamente tica. El mantenimiento de registros y el comportamiento tico eran vitalmente importantes en el actual xito de las compaas de dilisis.

Manejando resultados financieros La oportunidad de hacer una diferencia financiera en los resultados operacionales dependa mayormente en comportamientos y decisiones pequeas pero importantes. Una de esas actividades era manejar los recursos cuidadosamente para evitar los desperdicios y mantener los niveles de guarnicin apropiados para que el inventario no fuera demasiado alto, y para evitar hacer rdenes de emergencia. Otra actividad era reusar los filtros de dilisis y darle mantenimiento a las mquinas de dilisis para asegurar la vida del equipo y bajar el precio del tratamiento Posiblemente la tarea de manejar eficientemente las horas de trabajo era ms importante, dado que la proporcin de los costos de labor en toda la estructura era igual a un tercio y medio del costo del tratamiento. En el centro de dilisis South Hayward, por ejemplo, se necesitaba un promedio de 2.72 horas de trabajo para cada tratamiento de dilisis en el verano de 2005, comparado con el tope impuesto por los costos de 2.90 horas. A pesar de que una diferencia de 0.18 horas pueda parecer pequea, el centro trataba 133 pacientes, los cuales venan tres veces a la semana para su dilisis, as que esa pequea diferencia en horas de trabajo por paciente resultaba ser 71.8 horas ahorradas por semana en el centro. Multiplicado por las 52 semanas de trabajo por ao y por los otros 600 centros de la compaa, haba mucho dinero involucrado. Como Mello, lo indic, en 2005 DaVita hizo ms o menos 7.000.000 tratamientos de dilisis. Cada ahorro en horas de trabajo de 0.01 por tratamiento vala ms o menos 1.8 milones: estos ahorros se iban directamente a la compaa. Logrando buenos resultado clnicos La atencin al detalle tambin importaba mucho para lograr buenos resultados clnicos. Era importante cuidar del paciente mientras se le pona en la mquina, monitorear el tratamiento mientras ocurra y sacarlo de la mquina al final de la sesin. Tambin era crtico monitorear el estatus general de la salud del paciente para que se pudieran prever y evitar complicaciones en el tratamiento. Los buenos resultados clnicos tuvieron muchos efectos positivos en la compaa. Desde el principio del cambio de DaVita, el foco se haba puesto en la calidad del servicio. Cada presentacin administrativa comenzaba con los resultados clnicos, incluyendo presentaciones hechas a los analistas de inversin. En el tablero de boletines en los centros estaban primero los resultados capturados en el DQI antes que las medidas financieras de las horas de trabajo por tratamiento. Los pacientes eran, despus de todo, esposos, esposas, padres, madres y amigos, y era importante cuidar bien de ellos. Los buenos resultados clnicos tambin permitieron a los trabajadores de DaVita estar orgullosos de estar trabajando para la compaa que daba la mejor atencin de la industria, una ventaja en el reclutamiento y a retencin. En adicin al detalle, los resultados clnicos dependan del tono emocional y del lazo entre los compaeros del centro y los pacientes; otro factor de xito importante fue el compromiso emocional y la moral del equipo de DaVita. La actitud del personal y su moral eran esenciales para la satisfaccin y confort del paciente porque las dilisis y la enfermedad de rin avanzada son difciles. Los pacientes tena que ir al centro por cuatro horas o ms tres veces a la semana, sentarse conectados a una mquina y

aguantar el dolor de tener dos agujas clavadas en ellos. En adicin a eso, se enfrentaban a restricciones numerosas en sus dietas, necesitabas ser cuidadosos con el consumo de azcar, protenas y lquidos (los cuales ya no podan excretar naturalmente) e incluso la ingestin de varios minerales como el potasio. Esta agenda y dieta dejaba a los pacientes, en las palabras de un trabajador social, como si no tuvieran control sobre sus vidas. La mayora de los pacientes saban que aunque haba excepciones, una vez se empezaba la dilisis, la esperanza de vida a menudo no era mucha; Los pacientes se depriman. A veces faltaban a sus citas de dilisis porque no era agradable para ellos el tratamiento y su logstica. Tambin tenan poca adherencia a las varias medicaciones y los regmenes dietarios que se les prescriban. Sus pacientes decidan terminar el tratamiento, y por consecuencia, terminar sus vidas. De acuerdo a las estadsticas del gobierno entre 1995 y 1999, acerca de 36 mil pacientes de dilisis eligieron terminar sus tratamientos voluntariamente, significando que una de cada cinco muertes de los pacientes de dilisis era una decisin voluntaria. El cumplimiento de su tratamiento por parte del paciente era, entonces, crtico para su sobrevivencia y salud a largo plazo. Segn el equipo clnico de DaVita, un factor importante era la cantidad de confianza que los pacientes tenan en el centro y sus trabajadores. Los centros de DaVita estaban generalmente decorados con fotos de los pacientes y sus familias as como dibujos hechos por sus hijos y nietos. La tradicin de las fotos fue llamada El muro de la fama. La meta era lograr que los centros fueran ms agradables, olieran bien y fueran cmodos. Pero ms que eso, como un administrador lo dijo: Es importante que los trabajadores disfruten sus trabajos y sonran, relacionndose de una manera compasiva con los pacientes, porque eso les hace sentir mejor mientras estn aqu. Las emociones son contagiosas, hasta tal punto que DaVita poda crear emociones positivas y genuinas en sus trabajadores, que podan influenciar la actitud de los pacientes. Esto poda incrementar las posibilidades de sobrevivir, no slo por sus actitudes mentales sino tambin porque afectaba su adherencia al rgimen de vida de los pacientes con enfermedades renales. Retencin y atraccin de empleados El factor final de xito fue la atraccin y retencin de empleados. DaVita competa por enfermeras con los hospitales, consultorios privados y otros proveedores de salud, y por supuesto, con otras compaas de dilisis, y la falta crnica de enfermera en los estados unidos significaba que siempre haba posiciones por ser ocupadas. Los hospitales pagaban tpicamente ms por la hora que DaVita o sus competidores. Adems, la enfermera ahora atraa a gente con diferentes motivaciones que diez dcadas antes, cuando era de las pocas profesiones disponibles para las mujeres. La enfermera ahora era bien pagada y ofreca seguridad de empleo por el nmero de posiciones vacantes, por lo que la gente ahora entraba a la profesin, no porque queran cuidar de otros sino por preocupaciones de carrera. Los tcnicos de cuidado de paciente, la categora de empleados ms grande, se ganaba tpicamente menos de 15 dlares la hora. Slo el diez por ciento de ellos tenan diplomas de universidad. La mayora tena dos trabajos, siendo muchas veces sus segundo trabajo

la prestacin de servicios para otros centros de dilisis. Los tcnicos eran constantemente tentados con mejores oportunidades con salarios ms altos, ya fuera con otros proveedores de salud o con diferentes ocupaciones. La retencin del equipo de trabajo era importante porque el movimiento constante de empleados era costoso, ya que implicaba encontrar y entrenar a gente nueva y posiblemente pagar horas extra si un centro tena falta de personal. El movimiento de personal tambin poda alterar los resultados clnicos, ya que la experiencia de una enfermera o un tcnico en la dilisis y el trabajo en equipo mejoraban los resultados del paciente. Ser un empleador de eleccin no era slo parte de la misin de DaVita, era tambin importante para el xito del negocio y el bienestar del paciente. El giro (1990-2005) Con una consciencia aguda de estos factores de xito crticos, la primera cosa que Thiry y sus colegas hicieron fue comenzar a asesorar el talento en la compaa, deshacindose de la gente que no operaba bien y contratando a personas que pudieran hacer las cosas bien. Flujo de caja y facturacin Unas pocas personas fueron enviadas a la oficina de facturacin en Tacoma para trabajar en facturas y sus colecciones para arreglar los problemas de flujo de dinero. Un ejemplo de qu tan difcil estaba la situacin es cuando el gobierno le par de pagar a DaVita por pruebas de laboratorio por problemas de registros y documentacin. La compaa tena que decidir qu hacer con los pacientes cuyas pruebas de laboratorio no iban a ser reembolsadas. El equipo decidi continuar realizando las pruebas que eran esenciales para la entrega del cuidado y apelar la decisin ante un juez de ley administrativa para obtener los fondos negados. Cuatro aos despus, habiendo ganado seis juicios sucesivos, el gobierno le pag a DaVita ms de noventa millones de dlares. La deuda pendiente Tambin haba negociaciones difciles y prolongadas con los bancos, quienes esencialmente queran que la compaa vendiera partes del negocio para pagar su deuda. Thiry not que en el momento los bancos queran el equivalente capitalista de sangre ventas de activos, restricciones de operacin, clusulas de penalizacin molestascualquier cosa, t nmbrala. El grupo de administracin no quera apretarse el cinturn despus de largas y difciles discusiones, los prstamos fueron reestructurados y las penalizaciones financieras pararon. La compaa vendi los centros de dilisis que estaban fuera de los estados unidos para centrar sus esfuerzos en una geografa ms limitada. Para marcar la ocasin de haber renegociado los prstamos exitosamente, un correo de voz y un video fueron enviados a todos los centros. Compartir la informacin a travs de toda la compaa, hacerlo frecuentemente, y celebrar las victorias y el progreso, siempre haciendo referencias a los valores y la misin de la compaa, an cuando se hablaba de problemas de negocios era el modo de operar que contina hasta el da de hoy

Tecnologa de informacin Harlan Cleaver, el jefe de informacin, comenz el proceso de traer orden al caos del sistema y a establecer prcticas comunes, medidas y sistemas de informacin a travs de los centros. El proceso de construccin de los centros de informacin sigue en procesos, y desde entonces ha incluido sistemas para automatizar la registracin de los pacientes y para incorporar todos los registros clnicos y actividades en un archivero electrnico El primer paso de Cleaver fue estandarizar el sistema de papeleo usado para mantener record del cuidado de los pacientes en los centros varios. Como lo seal, tena sentido comenzar con el sistema de records porque los problemas eran de estandarizacin, prcticas comunes y alineamiento, sin la complicacin de los computadores encima de todo. Educacin de trabajadores y mejora continua Doug Vlchek comenz un proceso de cambio mayor, usando la mejora del ndice de calidad (CQI) como el vehculo. En un punto, Vlchek dijo que haban al menos 1.000 iniciativas en proceso, incluyendo al menos una en cada centro de dilisis. El progreso y los proyectos del CQI eran discutidos en cada reunin de la junta de directores. El entrenamiento en el CQI era la primera actividad educacional proveda por la Universidad Davita, una iniciativa de entrenamiento interno liderada por Vlchek. Cada administrador de los centros atenda al entrenamiento de CQI, y se esperaba de ellos que entrenaran a sus trabajadores en tcnicas de mejora de calidad. En el camino a una nueva filosofa Thiry y sus colegas reconocieron que lo que dijeron e hicieron en esos primeros meses puso el tono para los siguientes aos en la compaa, as que se le puso atencin detallada a construir el tipo de cultura y organizacin en paralelo con sus esfuerzos con darle un giro a la compaa. Thiry describi las primeras reuniones con el equipo ejecutivo en las que pasaban el tiempo discutiendo problemas bsicos, tales como si podan pagar los sueldos y sus negociaciones con los bancos, y entonces empezaban a hablar de los valores principales, la cultura, y la filosofa operaria que queran incentivar. Cuando Thiry y Vlchek empezaban a hablar de la misin y los valores, muchos ejecutivos eran escpticos acerca del valor y las intenciones de esta actividad cuando la compaa estaba en problemas tan graves. Thiry crea que sin una misin y unos valores claros, el giro operacional no poda sostenerse. Una parte grande de la nueva filosofa era reconocer que las centros, donde el tratamiento de pacientes se entregaba y donde trabajaba la mayora del personal de DaVita, era la clave para el xito de mi compaa. Para enfatizar en la importancia de los centros, Thiry hizo que todos los administradores senior, l incluido, adoptaran un centro y que lo visitaran ocasionalmente. El centro de Thiry estaba en Hayward, California, y mucho despus de su visita, la gente segua comentado de buena manera sobre su atencin. La compaa luego reemplaz el programa de adoptar centros con la prctica de que todo el mundo en el nivel de vicepresidente o ms alto pasara por el programa de Realidad

101, que inclua pasar una semana en un centro ayudando con las tareas diarias. Los ejecutivos participaban en actividades tales como preparamiento de las mquinas antes de la dilisis, desarmamiento de mquinas y desinfeccin despus del tratamiento, monitoreo de presin sangunea, o cualquier tarea con la que se sintieran cmodos. Como Thiry lo explic, era importante no obligar a las personas a hacer cosas con las que no se sintieran bien o no tuvieran mucho habilidad haciendo, pero tambin era importante que experimentaran lo que era levantarse a las cuatro de la maana para llegar al centro a las cinco de la maana, para que pudiera estar abierto a los pacientes a las seis de la maana, y que vieran cmo era la vida en el centro. Thiry y el equipo de administracin senior entendi que necesitaban involucramiento, cooperacin, energa e ideas de los gerentes de las clnicas, supervisores de la lnea de frente que hacan que los centros funcionaran. En mayo de 2000, ms de 400 gerentes , adems de personas de las instalaciones corporativas se reunieron en Phoenix, Arizona, para el primero de lo que se ha vuelto un ritual anual del encuentro corporativo. La decisin de la locacin, Phoenix, fue intencional, ya que el fnix (Phoenix en ingls) es un pjaro que renace de sus cenizas, justo como la compaa, que buscaba levantarse de su condicin precaria. En esta primera reunin, se hicieron sugerencias para cambiar el nombre de la compaa. Fueron los trabajadores de la compaa, no la junta directiva, ni administracin manager lo que se reunieron externamente y decidieron el nuevo nombre, DaVita, el cual es una traduccin aproximada de la frase en italiano dar vida o l o ella da vida. Tambin se discuti, se debati y se votaron las propuestas para los valores centrales de la compaa. Objeto 1 muestra la misin que Thiry present en la reunin y los valores centrales que se decidieron en Phoenix. A travs de los aos, el sptimo valor, diversin, fue aadido por otra votacin. Por mucho de sus primeros 18 meses, Thiry y Mello tenan llamadas en conferencia frecuentes con los 800 empleados principales para mantenerlos actualizados. Como parte de cada llamada, Thiry deca, Cul es la evidencia incremental de que somos serios acerca de nuestro misin y valores? y entonces responda la pregunta. Thiry coment: Hubo muchos periodos en los que la ausencia de esa pequea pregunta y respuesta que todos tenan prevista, los hubiera devastado las realidades de los negocios normales, como normalmente son. Con concentracin aumentada y atencin a los detalles operacionales, el compromiso de los trabajadores de la compaa, las negociaciones con el banco atrs, DaVita se embarc en una transformacin notable, logrando no slo excelentes resultados financieros, sino tambin mejoras anuales en los resultados clnicos y reducciones en el flujo de empleados. El modo Davita: Cultura organizacional y valores DaVita no desarroll su cultura por accidente. La cultura fue un resultado de lo que Thiry llama Acciones con propsito que articulaban y demostraban lo que una compaa

poda ser. Primero, Thiry cre una misin clara, concisa y fcil de recordar-que rpidamente se convirti en una cancin que se sigue cantando hasta el da de hoy. Entonces, le pidi a 700 colegas que llegaran a un consenso acerca de los valores centrales de la compaa. Tambin usaron la siguiente pregunta para medir su propio desarrollo: Qu hicieron otras grandes compaas para cultivar culturas compaas como Disney o Southwest? Los empleados se volvan compaeros de equipo y si cruzaban el puente de creer que la compaa poda ser especial, se volva ciudadanos de la Villa (no una compaa) con Thiry como alcalde. Los abrazos eran comunes como tambin lo era la risa y las chocadas de manos, hasta entre los intensos exconsultores y MBAs que llenaban las oficinas. Mediante lo que son llamadas tradiciones y smbolos, los ejecutivos de DaVita consiguieron que los conceptos de cambio organizacional se hicieran reales. Cathy Gelb quin diriga las Academias Davita, como parte de la Universidad DaVita y quien haba estado con la compaa desde 2001, coment que una de las cosas que distingua a DaVita de las otras compaas donde haba trabajado como una consultora de entrenamiento era la cantidad de pensamiento estratgico y la intencionalidad que ponan en cada accin y decisin. Ella not que, por ejemplo, todas las reuniones eran cuidadosamente planeadas, hasta pensaban en la msica particular que se usara, en los materiales de secuencia, los arreglos de dnde se iban a sentar quines, y las palabras especficas y trminos que se usaran durante las presentaciones. Todo este planeamiento era un esfuerzo para mandar el mensaje y las emociones correctas que ayudaran a construir una experiencia ptima para aquellos en atencin. Datos para evaluacin eran recogidos de todo, incluyendo cada reunin y cada clase, y eran usados para hacer actividades ms educacionales y reuniones ms efectivas. Gelb tambin coment que Thiry no le gustaba la palabra cultura por su asociacin con la palabra culto, y ya haba gente bromeando sobre tomarse una bebida refrescante por las prcticas fuertes y manejadas cuidadosamente. El modo de administracin DaVita fue capturado en una serie de frases cortas y fcilmente recordadas- que encapsulaban muchos de los valores y principios operarios de la compaa. Estos valores y sus comportamientos asociados fueron incorporados tambin en las agendas de entrevistas para seleccionar nuevos empleados. Nueva, nuestra, especial En las reuniones de DaVita, los ejecutivos siempre le preguntaba a la gente lo siguiente: Qu es esta compaa? De quin es? Qu puede ser? Las respuestas literalmente gritaban en respuesta Nueva, Nuestra, Especial. La idea de nueva no era slo porque DaVita haba dado un giro en el 2000, sino por sus adquisiciones en proceso y nuevas franquicias, siempre era un lugar reinventndose a s mismo. Nuestro significaba que la responsabilidad y el control de la compaa residan en sus trabajadores, quienes tenan la oportunidad de hacer la compaa que quisieran. Esto nos lleva a la ltima pregunta, hay que notar que los ejecutivos no preguntaban qu era, sino qu poda ser.

La respuesta, especial, captura en una palabra las aspiraciones de construir una organizacin que es realmente nica en su cultura y resultados para sus pacientes, mientras el puede refleja el hecho que el desarrollo de una compaa es un viaje, y aunque se haban logrado grandes cosas, sus aspiraciones eran ms, y que ser especial era algo que todava estaba por lograrse. Lo dijimos, lo hicimos La responsabilidad era un valor importante en Davita. Tambin la medicin La compaa no slo meda resultados clnicos sino tambin costos, y utilizacin labores, pero casi todo estaba relacionado con dimensiones de desempeo. En adicin, haba un nfasis en acciones sistemticas y planeadas. Todo esto se juntaba en la idea del seguimiento, algo que comenz en la misma cima de la organizacin. Como Richard Fontaine, uno de los directores de la junta de la compaa explic, virtualmente en todas las reuniones de junta, Thiry presentaba una lista de problemas y preguntas de la reunin precedente y entonces repasaba cada una de ellas y se tomaba tiempo para explicar lo que la compaa haba hecho con cada una. Esto inclua, por ejemplo, el progreso de construir un plan de sucesin y en preparar gente de respaldo para posiciones senior. Similarmente, en las Academias DaVita, si la compaa haba hecho promesas a los trabajadores dar una respuesta, tratar con un problema o duda- Thiry explicaba qu se haban hecho con ellas y terminaba con Lo dijimos, lo hicimos. La implicacin era que la compaa y cada persona que haca parte de ella era responsable por cumplir con sus compromisos tratar con problemas y explicar cmo otro importante valor, mejoramiento constante, estaba ocurriendo. Como varias personas lo notaron, si alguien estaba en la posicin de tener que decir Lo dijimos pero no lo hicimos, esa persona probablemente no durara mucho en una organizacin que necesitaba responsabilidad y trabajo duro. Uno para todos, todos para uno Esta idea, sacada de los libros y pelculas de los tres mosqueteros, era un tema prominente en la compaa. La oficina de Thiry en la sede principal en El Segundo, California, cerca del aeropuerto de los ngeles, tena un poster de la pelcula El hombre con la mscara de hierro que colgaba de la espada que Thiry blanda en las Academias DaVita y otras reuniones con su uniforme completo de mosquetero. La frase representa un modo de entender la idea de comunidad y de obligaciones compartidas con responsabilidad. Uno para todos significa que es la obligacin de cada miembro de DaVita contribuir con lo que pueda, de dar sus mejores esfuerzos para el colectivo y tomar responsabilidad por la compaa y cada uno de sus miembros. Todos para uno significa que as como el individuo le da su devocin al grupo, el grupo tiene la responsabilidad de ayudar al individuo a desarrollarse y pasar por momentos difciles. Uno ejemplo de esta comunidad fue un fondo llamado La cadena de la villa DaVita, al cual los empleados de DaVita contribuan para ayudar otros con varias necesidades, como por ejemplo, gastos mdicos inesperados o necesidades financieras. Linda Poust,

una directora regional quien era responsable de 14 clnicas en el norte de california nos dio una ilustracin: Estoy pensando en una mujer en una clnica que se est recuperando de cncer. Ello no pidi dinero. Pero sabamos que estaba en una situacin econmica difcil. Entonces la Villa tiene dinero disponible el cual podemos pedir. Hoy la vi por primera vez sin su peluca y con lgrimas en los ojos dijo que era la primera resonancia de la que sala sana. Entonces, la compaa la ayud con eso. Tengo otro compaero que tiene 38 aos. Ha estado en la clnica varias veces para reemplazos de tubos artificiales en su corazn. l tiene una enfermedad grave del corazn y ha estado ausente para varias cirugas. La compaa lo pudo ayudar con varios miles de dlares para que pudiera mantenerse por esos meses. Poust y Thiry tambin recordaron cuando hubo un incendio en una clnica de Sacramento, gente de toda california don para ayudar a encontrar arreglos de dilisis alternativos para los pacientes, y otros trabajadores llamaron a los pacientes para avisarles acerca del incendio y decirles a donde ir para su tratamiento. Hay decenas de historias y e-mails que hablan de personas reunindose para ayudarse mutuamente Todos para uno. Thiry a menudo lea las historias de la cadena de la villa DaVita en las reuniones de la Academia, llegando casi a las lgrimas cuando relataba cmo la compaa haba sido capaz de ayudar a alguien en un momento difcil. Las contribuciones de los trabajadores a la cadena de la villa DaVita eran igualadas por contribuciones hechas por la compaa sacadas de sus ganancias. La villa No slo una compaa, una comunidad Relacionado a la idea de uno para todos, todos para uno estaba la idea de DaVita como una comunidad representada en la palabra villa. Usualmente se refera a las instalaciones corporativas en El Segundo como Casa DaVita, y el lenguaje e iconografa de la villa era usado de muchas maneras. Joe Mello contaba una historia de uno de sus libros favoritos acerca de un hombre viviendo en una colina, que viendo otros miembros de su villa en peligro por una inundacin, le prende fuego a su casa, para que cuando la gente vaya a apagar el fuego en la colina, estuvieran salvados de la inundacin. La palabra trabajador nunca se usaba, y pocas veces se usaba el trmino empleado En vez de eso, a la gente se le llamaba compaero de equipo o ciudadano. En las palabras de Gina Randolph, un vicepresidente de grupo, Nos vemos a nosotros mismos como una Villa donde cada instalacin es un barrio. Cuando le preguntaron qu tan importantes eran esas distinciones, ella dijo, Desde el punto de vista de una carrera que toma varias dcadas, esta es la primera vez que he tenido el privilegio de trabaja para una compaa cuya misin y valores estn completamente vivos y no colgando en la pared. Sin alarde, slo hechos DaVita estaba comprometida con un mtodo de administracin basado en los hechos, a hablar con las personas acerca de los datos, y usarlos como una evidencia tanto como pudieran para cada decisin que se tomaba. As que cuando Thiry se par en la reunin

de la Academia DaVita y dijo que DaVita daba el mejor tratamiento para pacientes de dilisis en la industria Una afirmacin que, superficialmente, era tpica en las compaas l present datos cuantitativos mostrando cmo DaVita estaba en los resultados clnicos especficos y trmino con la frase, No es alarde, son slo hechos. Era una manera de fortalecer la idea de que la gente en la compaa deba dar sus afirmaciones y juicios basados en datos, no en deseos o hiprboles. La toma de decisiones basada en hechos estaba reforzada en el sistema de medicin de la compaa. Gerentes clnicos reciban reportes de varias pginas mensuales mostrando sus resultados junto con mediciones clave tales como resultados de los pacientes, costos, y utilizacin de labor. Ellos reciban informacin sobre cmo sus resultados se comparaban con presupuestos o metas, y para algunas mediciones, cmo se comparaban con sus resultados anteriores y con otras instalaciones de la regin, en su divisin y en DaVita como un todo. Encuestas anuales a los empleados daban informacin sobre la satisfaccin y compromiso, as como percepciones sobre si la gente crea que la compaa estaba siendo fiel a su misin y a sus valores. Pero lo ms interesante de todo, y lo que realmente fortaleci el compromiso con una toma de decisiones basada en los hechos, fue lo que pas cuando la compaa fue incapaz de medir algo de importancia. Algunos pacientes no cumplan con sus citas de dilisis porque estaba en el hospital, de vacaciones o por otras razones de trabajo, afectaban la productividad. Esto era un problema crtico para las centrales. Pero este indicador no poda capturarse sistemticamente dado los sistemas de informacin actuales. Entonces, la medida fue incluida en los reportes mensuales como un grfico en blanco con la notacin No disponible. Como Joe Mello lo explic, si haba algn dato crtica que todava no se poda asesorar, la compaa lo inclua de todas maneras en los reportes mostrando que no estaba disponible. Esta presentacin de una medida faltante, mes a mes, propiciaba que la gente pensara de manera para medir lo que antes pudo haberse visto como inmedible, y entonces, la disponibilidad de datos para la toma de decisiones continu mejorando. Aqu estamos DaVita quera propiciar a sus compaeros de equipo para que se involucraran y estuvieran presentes en la compaa, no slo fsicamente sino tambin emocionalmente. Estaban los premios Aqu estamos, que eran mil dlares en expensas de vacaciones dados a trabajadores al azar que tenan asistencia perfecta durante un perodo de 90 das. En las reuniones de DaVita, se le preguntaba a los equipos si estaban ah, y ellos respondan con gritos, canciones, ovaciones o alguna combinacin que indicaba que estaban ah no slo fsicamente, sino tambin en compromiso. En la oficina de Thiry estaba pintado en la pared un dicho: Esto no es un ensayo, esto es mi vida. Haba un nfasis en tener a la gente completamente concentrada en su trabajo y en la compaa para que pudieran encontrar sentido y estuvieran felices con sus trabajos y relaciones con sus compaeros. La estrella brillante

La i en DaVita tena una estrella en vez de un punto, y se refera a ella como la estrella brillante Thiry deca que la estrella viva en un valle verde y florecido, y que slo sala para sentarse en la cima de la i cuando un compaero de equipo de DaVita haca algo especial por un paciente o un compaero. Como en cualquier momento dado siempre haba alguien haciendo algo especial en la compaa, la estrella siempre estaba afuera. En la premiacin nacional, los premios ms altos eran llamados los Premios estrella brillante, para gente que no slo realizaban sus trabajos con cuidado excepcional, sino que tambin ejemplificaban los valores DaVita y contribuan al bienestar del equipo. Prcticas de administracin DaVita Los valores, creencias y modos de ser, junto con la cultura organizacional tenan que ser producidos y reproducidos cada da para que fueran reales y significativos. Davita hizo un nmero de cosas para asegurarse que su misin y sus valores estuvieran en el comportamiento diario de sus trabajadores para ayudar a asegurar que operaban en modos que fueran consistentes con sus aspiraciones. Muchas de las prcticas de administracin parecan (y eran) de sentido comn. Todas eran productos de discusiones extensas adentro de la compaa, y todas eran discutidas regularmente, practicadas e incluidas en todo lo que la compaa haca. El modo DaVita y el modo DaVita de administrar DaVita pens que sus creencias inspiraban comportamientos que mejoraban el desempeo. Como Thiry lo explic, El modo DaVita era lo que (quienes) ramos: nuestras creencias (que haban sido introducidas y articuladas durante los ltimos aos), as como los comportamientos consistentemente practicados (derivados de las creencias). La compaa articul y vivi esas creencias mediante charlas sobre sus historia, su futuro y atencin a los miembros de la compaa. El modo DaVita de administrar defini unos comportamientos y competencias que la compaa buscaba promover y producir, y que formaron los estndares de toda su seleccin y prcticas de manejo de desempeo, y eran reforzados con actividades educacionales. Haban cuatro comportamientos crticos para el modo DaVita de administrar: 1) Hace las cosas, 2) Fomenta el equipo, 3) Administra recursos y 4) Construye relaciones. Haba otro aspecto en el mtodo administrativo de DaVita un nfasis en la ejecucin. Cuando los lderes, incluyendo a Mello, Vlchek y Thiry, haban estado juntos en Vivra, se haban dado cuente de que aunque tuvieran un equipo de gente extremadamente talentosa de ms o menos nueve personas, todas trabajando duro, las cosas no estaban realizndose. Se fueron a una reunin externa y concluyeron que haba cuatro elementos para la ejecucin efectiva: 1) Claridad absoluta del propsito, 2) Responsabilidad absoluta, 3) Seguimiento riguroso, 4) Celebracin de los xitos. Estos principios y prcticas ayudaron a construir excelencia operacional y una habilidad y agilidad para hacer las cosas en DaVita. La universidad DaVita

DaVita tena muchos empleados en un gran nmero de centros, y aunque la salida y entrada de empleado se haba reducido, todava era lo suficientemente grande como para tener un gran nmero de personas entrando a la compaa cada ao. La adquisicin de Gambro traera 12.000 nuevas personas en la organizacin. Para lograr un nivel ms alto de uniformidad en el entendimiento, la comunicacin y la prctica de administracin, mucho del mtodo DaVita de administrar era transmitido a travs de la Universidad DaVita. Esta actividad empez dentro de un ao de la llegada de Thiry a la compaa, y a medida que la recuperacin financiera proceda, el programa se ha expandido a travs del tiempo. La universidad DaVita haba salido del departamento de sabidura, y el jefe del departamento, quien haba sido Doug Vlchek hasta mediado del 2005. Su apodo era Yoda, por el personaje de Star Wars, una apelacin que le haba dado Thiry despus de que se conocieran doce aos antes. El nombre del departamento vino de Joe Mello. En Vivra haba un jefe de conocimiento, pero era un nombre muy convencional para el departamento. Sabidura pareca ser lo que la compaa quera impartir a sus trabajadores y desarrollar continuamente. La universidad DaVita ofreci programas en mejora de calidad continua (un programa de dos das requerido para administradores, gerentes y vice presidentes recin contratados), habilidades de presentacin, desarrollo de liderazgo, habilidades de equipo y programas para vicepresidentes. Haba cursos numerosos en materias clnicas. Pero dos de los programas ms importantes que llegaron al mayor nmero de gente ya fuera directa o indirectamente fueron la Academia DaVita (y ms recientemente, un programa llamado academia II) y un programa llamado F.A.S.T., que significaba Entrenamiento de sobrevivencia para gerentes de centro (Las siglas en ingls). F.A.S.T. Era un programa de cinco das que tomaban todos los gerentes de clnica. Entre el 2000 y el 2004, haba habido 52 sesiones, con 948 personas atendiendo. La enseanza era impartida por una mezcla de gerentes de lnea (por ejemplo, Joe Mello dio personalmente la sesin sobre cmo funciona un centro de dilisis DaVita) y personal del departamento de sabidura. (Vase el currculum en objeto 3) El programa consista de entrenamiento en habilidades de gerencia, tales como manejo del tiempo, administracin, dar coaching y retroalimentacin a los miembros del equipo, y entrevistar, as como material de la cultura DaVita. En las tardes de los jueves haba una reunin con Thiry o Mello, para que los participantes pudieran expresar sus opiniones, hacer sus preguntas e interactuar de una manera informal con los ejecutivos senior. El curso tambin consista de conocimiento tcnico especfico y habilidades necesarias para gerentes de centros de dilisis. Esto inclua temas como: cmo leer y usar los reportes que reciban los administradores, cumplimiento con las regulaciones federales y estatales, educacin clnica acerca de etapa tarda de enfermedad renal, la importancia de atraer y manejar pacientes con aseguradoras privadas, informacin acerca de la intranet de DaVita, y los sistemas de correo de voz, y cmo utilizar Microsoft Excel. Las noches eran, con una excepcin, dedicadas a interacciones sociales incluyendo cenas de grupo y juegos de bolos, para

ayudar a construir amistades y para lograr un sentimiento de trabajo en equipo entre las 25 y 30 personas que tomaban la clase juntas. Un paso ms all de F.A.S.T. estaba un programa que estaba siendo revisado en 2006. Cathy Gelb not: Era llamado velocidad, ahora se va a llamar el modo DaVita de administrar. Y ese va a ser el siguiente paso para nuestros gerentes y directores de centro. Ella tambin not que haba un programa llamado el modo DaVita de equipo, por el cual la mayora de los gerentes haba pasado ya. Gelb Coment que el programa haba comenzado con los vicepresidentes viniendo con sus directores; y sus equipos regionales, lo que era ms o menos el director regional viniendo con sus reportes directos. La academia DaVita La academia DaVita era un programa de dos das para compaeros de equipo de la lnea de frente (por ejemplo tcnicos de cuidado de paciente, enfermeras, trabajadores sociales y la gente que daba servicio en las mquinas de dilisis) que para el final de 2005 haba sido dado 57 veces (Thiry haba atendido a cada una) con un total de 13.000 personas atendiendo. El programa se daba en varias locaciones a travs de los estados unidos para minimizar el tiempo de viaje para los que atendan a expensas de la compaa. Originalmente ofrecido a un nivel voluntario para la gente que estuviera interesada, la Academia evolucion hasta volverse en una actividad de la cual se quera que los gerentes de centro mandaran a sus nuevos trabajadores, preferiblemente en los primeros noventa das de trabajo. Los datos mostraban que las personas que atendan una Academia tenan un 16% menos de probabilidades de dejar la compaa, por lo que atender era algo crtico para la retencin y para que las nuevas adiciones se interesaran en el espritu de DaVita y en el modo de relacionarse entre s. Una sesin tpica de Academia tena entre 250 y 400 personas atendiendo, y consista de una combinacin de discursos y sesiones experimentales en materias como comunicaciones, dinmicas de equipo y resolucin de conflictos. La actividad vespertina entre el primer y segundo da era siempre las olimpiadas Davita. Cuando la gente llegaba, eran asignados a un grupo designado por un color. Los grupos eran compuestos por gente de diferentes centros y trabajos dentro de los centros. En las olimpiadas DaVita, los equipos competan en varias actividades fsicas suaves, y tambin realizaban coreografas con canciones y msica que ellos creaban. Despus de las competiciones haba refrescos, incluyendo cerveza y vino, con msica y pista de baile. Esta interaccin social informal, cantar juntos, actuar, y trabajar para competir contra otros equipos ayudaba a romper las barreras y construir energa y espritu. En el segundo da, Vlchek contaba la historia de DaVita a la audiencia en una presentacin que slo se poda describir como cautivadora (Vlchek, o Yoda, cmo lo deca en su etiqueta de nombre, reciba muchos comentarios positivos y altos ratings en sus evaluaciones). Despus de eso, Vlchek retornaba para contar la historia de la compaa de pescados en Seattle, un lugar donde haba energa y diversin en atender a sus clientes y trabajar con los dems. La tarde era un momento para que Thiry interactuara con el grupo. En la primera sesin, Thiry (habindose vestido como uno de

los mosqueteros y habiendo corrido alrededor del saln dando chocadas de manos con msica alegre) hablaba sobre los resultados clnicos comparados con los promedios de la industria y el mismo desempeo de DaVita en el pasado. Entonces, en una sesin llamada reunin del pueblo, l tomaba cualquier pregunta del pblico. Si no saba la respuesta a algo, deca que no saba y prometa conseguir una respuesta. Ninguna pregunta estaba prohibida, incluyendo preguntas sobre la paga. Al final de la tarde, haba una ceremonia de graduacin y la gente retornaba a sus centros o se quedaba la noche para ir a casa la siguiente maana Academia II La academia II era un programa nuevo al cual atendieron todos los trabajadores de una regin especfica, diseado para tomar el desempeo al siguiente nivel, fomentado responsabilidad mutua entre el equipo. Entre 2000 y 2004, el programa se haba llevado a cabo 12 veces con la presencia de 2.184 trabajadores de 131 centros. En 2005 el programa estaba siendo ofrecido ms frecuentemente y alcanzaba a 280 centros y ms de 5000 trabajadores en slo ese ao. Como el programa involucraba a todos los trabajadores de una regin, los centros se cerraban por completo en el da, requiriendo que se reacomodaran las agendas de dilisis. Enfatizando en la comunicacin de compaeros de equipo, el curso fomentaba interacciones mejores y ms productivas entre los trabajadores. El curso tambin contena numerosas actividades de trabajo en equipo y planeamiento para mejoras operacionales en los centros. Se vean todas las indicaciones de que el compromiso de DaVita con el entrenamiento y el mejoramiento estaban incrementado en alcance. La evaluacin de todas las actividades de la universidad DaVita era tomada muy seriamente y los programas y materiales estaban en un constante cambio para el mejoramiento. En junio de 2005, la revista Training le dio a DaVita el premio de Top 100 en entrenamiento, que reconoca el compromiso de la compaa con el aprendizaje y el desempeo estable, cubriendo de alguna manera gente de todos los niveles y especialidades, dando una mezcla de habilidades tcnicas, habilidades gerenciales y actividades de construccin de trabajo en equipo. De acuerdo con Vlchek, DaVita estaba gastando ms de diez millones al ao en el portafolio de programas personales y profesionales contenidos en la universidad DaVita. Al momento de escribir este caso, ms de 1.1 millones de horas de educacin han sido impartidas a compaeros de equipo desde el nacimiento de DaVita en el 2000. Reconocimiento y comunicaciones Otra manera por la cual la gente aprenda el modo DaVita, se senta conectada con la compaa y aprenda lo que estaba pasando era a travs de comunicaciones y reconocimientos. Haba llamadas en conferencia bimensuales con todos los gerentes de centro, ms de diez boletines de noticias incluyendo Las noticias y vistas DaVita, una intranet, un sistema de email y correos de voz para celebrar eventos especiales y logros de la compaa. Thiry responda personalmente cada email que reciba de cualquiera de

la compaa, y reciba un buen nmero de ellos, particularmente despus de su aparicin en la academia, un programa de entrenamiento o una visita a un centro. Se quera que los gerentes de centro tuvieran reuniones informales con su equipo regularmente para compartir informacin acerca del centro y de la compaa. Era una poltica de toda la compaa que al menos una reunin de la villa tena que ocurrir cuando un ejecutivo al nivel de vicepresidente o ms alto visitaba a un centro. Estas reuniones permitan a los trabajadores interactuar formalmente con el ejecutivo y hacer preguntas sobre la compaa. En adicin a los premios estrella brillante dados a unas pocas personas en la reunin nacional anual, ahora atendida por ms de 1100 personas, la compaa estimulaba el reconocimiento a los compaeros que fueran ms all del deber para proveer niveles excepcionales de ayuda a sus pacientes o compaeros. Thiry comparti un email particular mostrando la dedicacin de un compaero de equipo en un evento particular de DaVita: Creo que una de las cosas que est bien es el hbito de remarcar comportamientos nobles. Me gusta decir que una comunidad produce lo que ms respeta. De todas maneras, me llegan emails regularmente alrededor de la villa. Siempre respondo y a menudo mando galletas o pizza al centro con una nota, que es leda con la persona noble en el cuarto. Muy poco tiempo, muy poco dinero, pero crea una red invisible de compromiso emocional. Reclutamiento y desarrollo de carrera Aunque obviamente haba gente que haba estado con la compaa antes de 1999, al menos unos de ello haban llegado despus del renacimiento en Phoenix atrado por su reputacin y estilo nico. Por ejemplo, Cathy Gelb cont: En 2001, mi esposo estaba trabajado como consultor para DaVita y llegaba a casa a hablar acerca de esta compaa, que era tan nica y las diferentes cosas que estaban haciendo. Yo dije, Bueno, averigua si necesitan entrenadores. Y nos dimos cuenta que estaban dando este programa de dos das llamado La Academia que haban empezado en 2001 y estaban buscando a alguien que lo dirigiera por ellos. Entonces, en noviembre de 2001 me un a DaVita para ser decana asociada de la Academia. Linda Poust, una directora regional en carolina del norte responsable por una docena de centros, era una enfermera registrada que se haba unido a DaVita en el 2001. Ella haba sido una enfermera por 30 aos y haba estado en la administracin de enfermera por 25 aos. Ella se uni a la compaa por su cultura. Y coment: Kent Thiry es la razn por la que vine aqu. Saba de l por publicaciones y gente que haba trabajado en la compaa. Cuando estas en el negocio de la salud, y lo has estado por tantos aos como yo, en este punto de la carrera lo que buscas es algo que te llene. Poust tambin coment en la importancia del rol de los valores de DaVita en el proceso de reclutamiento:

Esos valores no estaban slo en una pared. Todos viven los valores. Cuando tenemos nuestras reuniones de administracin, o tenemos nuestras reuniones de equipo regional, los valores con algo de lo que se habla constantemente estos son los valores, esto es lo que estamos buscando, esta es el tipo de gente a la que queremos atraer. As que no hay mucho espacio para la ambigedad. Muchos, aunque no todos, de los directores regionales y vicepresidentes (La gente que a la que reportaban los directores regionales) haban sido enfermeros y entonces administradores de enfermera Haban trabajado desde abajo hasta arriba en administracin. Claro, la gente finanzas y en otras funciones del personal tena MBAs y otras educaciones. Recientemente, DaVita haba expandido su esfuerzo de reclutamiento en las escuelas de negocios, incluyendo a Harvard y Stanford. La intencin era contratar a personas con MBAs que fueran rpidamente a los roles gerenciales tales como directores regionales, vigilando varios centros. Thiry not que era importante conseguir talento general de gerencia para la compaa de fuentes numerables. Beneficios y pago DaVita ofreca beneficios comprensivos y un paquete de pagos que era algo inusual para una compaa que tena un nmero razonablemente alto de empleados de relativamente baja paga por la hora. La paga estaba vinculada con las mediciones competitivas. En cada Academia, Thiry deca: Respecto a los salarios y a los beneficios de salud, queremos ser justos y competitivos. Debemos ser consistentes con el mercado. Respecto a todo lo dems, queremos ser superiores. Haba un programa de comparticin de ganancias que cubra virtualmente a todos los miembros, basado en la idea de compartir los buenos momentos de la villa con sus ciudadanos. Estos bonuses de dinero significaban mucho para aquellos recibindolos. Un email a Thiry muestra los sentimientos expresados: Buenos das y felices fiestas! Me gustara darle las GRACIAS por el cheque que recib esta maana. Era un regalo inesperado de la villa. Esto va a ayudar a la navidad de mi familia. Tenemos a muchos que ayudar y alimentar ese da. Estoy casi en lgrimas mientras escribo esto, pensando en las cosas extra que voy a poder hacer por mi hija y mi esposo y la familia extendida que vive conmigo. Estas gracias vienen del corazn y quiero expresar mi gratitud. Tambin haba beneficios que le daban a la gente la oportunidad de invertir en crecimiento personal y profesional. El folleto listando los beneficios de los trabajadores de llam Porque nos importa: Beneficios del equipo DaVita. Adentro deca: La fuerza de nuestro equipo son los cimientos nuestra compaa, en nuestra bsqueda por ser el empleador por excelencia en la industria de la salud, hemos desarrollado un programa comprensivo de beneficios que estn concentrados en su salud y bienestar, invirtiendo en su futuro y programas especiales que son nicos en la Villa DaVita. Cuando describa esta inversin, Thiry notaba que no slo era educacin para sus trabajos, pero tambin ayudaba a todos a mejorar sus habilidades de liderazgo para encontrar un propio sentido de s mismo.

Los beneficios de salud y bienestar incluan un paquete comprensivo de beneficios dentales, de visin, mdicos, ausencia extendida por enfermedad, seguro de invalidez a largo y corto plazo, seguro de vida, y una cuenta flexible de gastos para ahorrar dinero para salud o cuidado de nios, y un programa de asistencia al empleado. Invertir en el futuro de los trabajadores inclua un programa de retiro de 401 mil dlares, un programa para la compra de acciones, el entrenamiento interna que la compaa entregaba y varias formas de asistencia educacional incluyendo reembolso de matrculas por hasta 3000 dlares por ao. Otros dos programas nicos en la villa que dieron asistencia para matrculas de nios y nietos de trabajadores. La fundacin de nios DaVita daba becas de universidad para nios y nietos de trabajadores, seleccionados con un estndar competitivo. Y la fundacin de la familia KT, fundada por Thiry y otros, daba dinero para ser usado en expensas educacionales para los nios y nietos de trabajadores atendiendo desde el grado sexto al grado 11. Siguientes pasos Thiry era una persona incapaz de ser complaciente. Si le hablabas de lo que DaVita estaba haciendo bien, pareca casi desinteresado. Era slo cuano le traan problemas que realmente pareca interesado en la conversacin. A pesar de que DaVita haba disfrutado una transformacin notable en 1999, l se preguntaba qu ms le faltaba a la compaa para ser an ms exitosa y especial. Por ejemplo, la meta del equipo haba sido hacer de DaVita La mejor compaa de dilisis que el mundo haya visto jams, un objetivo que mencionaba en su sitio web y en cada reunin de DaVita. Era claro que DaVita haba avanzado un gran camino hacia su meta en seis aos y era una organizacin nica con un estilo y mtodo diferente. DaVita haba salido exitosa de una bsqueda para, por lo menos una vez, eliminar los conflictos aparentes entre los intereses de los accionistas , trabajadores y pacientes. La compaa haba creado un sistema gerencial en el cual los intereses de todos coincidan. Dirigida por Thiry, Mello, Vlchek y otros, los esfuerzos deliberados de la compaa para construir una cultura haban pagado sus dividendos en trminos de un reducido flujo de empleados y un desempeo mejorado. De todas manera, todava haba retos en el horizonte, incluyendo integrar a Gambro, continuar mejorando el desempeo operacional, asegurarse de la sucesin y continuidad del crecimiento en el futuro, manejar relaciones gubernamentales, y mantener el compromiso y la pasin de los trabajadores en un mercado competitivo. Thiry esperaba con ansias la discusin acerca de cmo encarar estos problemas.