Planeacion estratégica de marketing Pikes tcc) El proceso de la planeacién estratégica de marketing puede ser muy complejo o relativamente sen illo, Como es obvio, la planeacién estratégica para una corporacion multinacional como General Motors, con sus numerosas divisiones y unidades de negocios, es més complicada que planeat Ia estrategia de marketing para un servicio de guarderia de un solo dueno. Aunque los problemas di- fieten, el proceso de planeacion es el mismo en muchos aspectos. Finalmente, las metas y objet vos pueden ser muy similares. Grandes pequettos, todos los mercadlogos buscan cubrir las ne- cesidades de sus clientes al tiempo que cubren sus objetivos de negocios y marketing ‘Una forma de pensar en el proceso de la planeacion estratégica es imaginarla como un embu- do, En la parte superior se encuentran las decisiones corporativas importantes relacionadas con la isin, la vision y las metas de la empresa, asi como la distribucion de los recursos entre las un ddades de negocios. La planeacién en este nivel tambien comprende decisiones en cuanto a Ia com- pao venta de las unidades de negocios. La fusion de Hewlett-Packard con Compaq es un buen tjemplo de la complejidad de las principales decisiones tipicas de las empresas. Estas decisiones hhacen mis angosto el embudo en el nivel de las unidades de negocios, donde la planeacion se er foca en cubrir las metas y los abjetivos en mercados de productos definidos. La planeacion en este nivel también debe tomar en cuenta y ser consistente con las decisiones tomadas en el nivel cor- porativo, Sin embargo, en ls organizaciones que s6lo tienen una unidad de negocios, las estate- fs de planeacion y de la toma de decisiones son iguales. La planeacion y la toma de decisiones ‘mas especificas ocurren en la parte inferior del embudo. Es en este nivel donde las organizaciones oman e implementan las decisiones tacticas acerca de la estrategia de marketing (los mercados ‘meta y la mezcla de marketing), asf como los planes de marketing. En este capitulo, estudiamos el proceso de planeacion en distintos puntos de este embudo ‘Empezamos por analizar el proceso en general al considerar la jerarquia de las decisiones que se deben tomar en la planeacion estratégica de marketing. A continuacion, presentamos el plan de marketing y observamos la estructura de este plan que utilizamos durante todo el libro. Asi- nism, estudiamos el papel y la importancia del plan en la estrategia de marketing. Por dlti- imo, investigamos la forma en que las organizaciones orientadas hacia el cliente utlizan Ia pla- neacign estratégica de marketing para alcanzar el éxito, 2El proceso de la planeacigm estravgica Ecc eneuk ie) Ya sea en el nivel corporativo, de unidad de negocios funcional, el proceso de planeacion empieza con un andlisis a fondo de los ambientes internos y externos de la organizactén, que cen ocasiones se conoce como andlisis de situacién. Como veremos en el capitulo 3, este andli- sis se enfoca en los recursos, las fortalezas y las capacidades de una empresa al enfrentar pro- blemas competitivos, ambientales y con los clientes. Con base en una revision exhaustiva de estos problemas ambientales relevantes, la empresa establece su misin, sus metas y/u objeti- vos, su estrategia y varios planes funcionales. Como indica la figura 2.1, los esfuerzos de planeacion en cada area funcional darén como resultado la creacion de un plan estratégico para esa area. Aunque enfatizamos los problemas y procesos relacionados con el desarrollo de una estrategia y un plan de marketing orientados hacia el cliente, debemos enfatizar el he- cho de que las organizaciones desarrollan estrategias y planes de marketing efectivos al tomar en cuenta la mision y las metas de la empresa, ast como los planes de otras areas funcionales, Los directivos deben coordinar estas areas funcionales de modo que logren la mision, las me- tas y los objetivos de la organizacion, En este libro nos interesa un tipo especial de plan funcional: el plan de marketing, Un plan de marketing ¢s un documento escrito que proporciona el diagrama o el resumen de las activida- des de marketing de la organizacién, incluidos la implementacidn, la evaluacion y el control de a ce eR FIGURA 2.1 EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA [Analisis de la situacion corporativa Mision, metas y objetivos corporativos ‘Analisis de situacién de la unidad de negocios ‘Mision, metas y objetivos de la unidad de negocios 23 y pee ere aaa Berra] etsy Matty inured Matty copies] |uesonleties objets de Scio Rents oe 8 mae ease ce iiearod ee esvategnce | | Esvoteade Envetepi Lepategade.,| [Dtasecoatcies Bee eae fronds | —|reconosfumencs| | tarconaes |Implementacién|“*—™| implementacién| iimplementacién[“—>) Implementacion >} implementacion eyed evaaciny Baten valde oie “one ee ae earl oe Fianes de Tlanes de rinses Toneaenenes ovteparee Poneting rodason moe Sees ‘ancora24 CAPITULO 2 Plancacion estratgia de marketing esas actividades. El plan de marketing tiene varios propésitos. Por un lado, explica con claridad Ja forma en que la organizacién logra sus metas y objetivos. Este aspecto de la planeacién de ‘marketing es vital, no tener metas ni objetivos es como conducir un auto sin conocer su desti- no, En este sentido, el plan de marketing sirve como un *mapa de carreteras” para implementar la estrategia de marketing. Ensefa a los empleados su papel y su funcion en el seguimiento del plan, Asimismo, proporciona datos espectficas acerca de la distribucién de los recursos e incluye las tareas de marketing especificas, las responsabilidades de los individuos y el momento opor- tuno de realizar todas las actividades de marketing, ‘Aunque nuestro enfoque es en la planeacion y la estrategia de marketing, debemos enfatizar el hecho de que las decisiones de marketing se deben tomar dentro de los limites de la mision general, las metas y los objetivos de la organizacién. La secuencia de las etapas de las decisiones que presentamos en las secciones siguientes empieza con las decisiones generales en cuanto a la misién de la empresa, seguidas por un andlisis de la estrategia corporativa y de las unidades de negocios. Es en este contexto donde se deben desarrollar e implementar las metas/objetivos y las estrategias de marketing, Mision versus vision organizacional Para manejar en forma adecuada el papel de la misién de la organizaci6n en la planeaciGn es- tratégica, primero debemos entender las sutiles diferencias entre la misién de una organizacion y su vision, Una misidn, 0 una declaracién de la misién, busca responder la pregunta: * En qué negocios participamos?” Se trata de una declaracién clara y concisa (uno dos parrafos cuan- do mucho) que explica la razén de existir de la onganizaci6n. Por el contrario, una vision 0 tuna declaracion de la vision busca responder la pregunta: “gQué queremos llegar a ser?” Por ejemplo, la misién de Federal Express es “producir ingresos financietos superiores para sus ac~ ionistas al oftecer servicios de log{stica, transporte e informacion relacionada de alto valor agregado a través de empresas operativas enfocadas”. Compare lo anterior con la vision de la empresa: “Abrir camino”. Observe que la vision de la organizacién tiene una orientacién hacia el futuro, en el sentido de que representa el lugar hacia donde se dirige la empresa y a donde quiere ir. Segtin su vision, FedEx lucha por ser un lider global en transporte, tecnologia y parti- cipacion en la comunidad. Si pregunta a varios empresarios: ";Cual es su raz6n de existir?” es probable que su res- puesta sea “Ganar dinero”. Aun cuando éste sea st objetivo final, en realidad no es su raz6n de ser, Desde luego. las utilidades tienen un papel en este proceso, peto ¢s una meta u objeti- vo de la empresa, no su misién ni su vision. La declaracion de la misién identifica para qué existe la empresa y su filosofia operativa basica. Las utilidades y otros resultados de desempe- hho son fines, y por tanto estan fuera de lugar y suelen confundirse con la declaracion de la misién, ‘Todas las organizaciones, sin importar su tamafio, necesitan una declaracién de la misién Sigma Marketing, por ejemplo, tiene muy pocos empleados, pero desarrollo una declaracién de la mision para comunicar su proposito a sus clientes y empleados:* Sigma Marketing es proveedor de servicios de impresién personalizada y otros servi- cios relacionados enfocados en cubrir las necesidades de sus clientes a través de la creatividad, la flexibilidad y el desempeto puntual. Sigma valora sus relaciones con clientes, proveedores y empleados, enfatizando las relaciones a largo plazo y la confianza mutua. Extensas o breves, largas 0 cortas, todas las declaraciones de Ia misin y el valor tienen algo en comiin: ser efectivas; los empleados deben ser dueftos de las declaraciones y apoyarlas, Cuan- do IBM vendis su division de impresoras en 1991 para formar Lexmark, los directivos de la ‘nueva empresa entendieron la necesidad de desarrollar una mision y una vision muy fuertes.El proceso de la plancacin estratégica ‘Sin embargo, en lugar de desarrollar la misién ellos mismos, dejaron esta responsabilidad a los empleados de Lexmark. Su vision: “Clientes para toda la vida”, ha sido la fuerza motivadora detras del crecimiento de Lexmark hasta convertirse en una empresa de casi 45 mil millones de dolares? Elementos de la declaracién de la mision. Una declaracién de la misién bien desarrollada ppara cualquier organizacién, unidad dentro de una organizacion o negocio de un solo dueno debe responder las mismas cinco preguntas basicas. Deen ser muy claras para los empleados de la empresa 0 cualquier persona que lea la declaracion, 1. ¢Quiénes somos? {Quiénes son nuestros clientes? {Cua es nuestra filosofia operativa (creencias basicas, valores, ética, etc.)? {Cuales son nuestras competencias centrales 0 ventajas competitivas? {Cuales son nuestras preocupaciones e intereses en relacién con nuestros empleados, nuestra comunidad, la sociedad en general y nuestro medio ambiente? Una declaracién de la misién que responde con claridad cada una de estas preguntas constitu ye la piedra angular para el desarrollo de un plan de marketing. Si la piedra angular es debil, 0 no va de acuerdo con los fundamentos establecidos en los pasos preliminares, el plan no tiene probabilidades de éxito a largo plazo. La figura 2.2 resume varias declaraciones de misién que consideramos estan entre las mejores. Al leerlas, evahie si responden esas cinco preguntas. La declaracion de la mision es una parte del plan estratégico que no se debe mantener en secreto. Debe decir a todos (clientes, empleados, inversionistas, competidores, reguladores y la sociedad en general) cual es la funcion de la empresa y para qué existe. Las declaraciones de mi- si6n facilitan las actividades de relaciones publicas y comunican a los clientes y a otras personas informacién importante que se puede utilizar para crear confianza y relaciones a largo plazo. La declaracion de la misién se debe incluir en los informes anuales y los comunicados de prensa importantes, colgar en las paredes de todas las oficinas y estar en el lugar de trabajo de cada uno de los empleados de la organizaciOn. Las metas, objetivos, estrategias, presupuestos, técticas y planes de implementacién no son para que los vea el publico. Sin embargo, una declaracion de la mision que se mantiene en secreto tiene poco valor para la organizacion. Alcance y estabilidad de la mision. Al crear una declaracion de la mision, los directivos deben preocuparse por su alcance. Si la mision es demasiado amplia, no tendra sentido para aquellos ‘que la lean y se basen en ella. La mision de “hacer felices a las personas en todo el mundo ofre- ciéndoles productos de entretenimiento” suena espléndida pero no proporciona ninguna infor- macion util. Las misiones demasiado amplias Hevan a las empresas a establecer planes y estra- tegias en areas en las que sus fortalezas son limitadas. Fstas tareas casi siempre dan como re- sultado fracasos. La incursién de Exxon en el mercado de articulos para oficina y la expansion de Sears hacia los servicios financieros y de bienes rafces sirven como recordatorios de los pro- blemas relacionados con una declaracién de la misin mal disefiada. Aunque una declaracion de la mision bien disenada no debe limitar la creatividad de una empresa, debe ayudar a evitar que se aleje demasiado de sus competencias centrales. Las declaraciones de misién demasiado limitadas que restringen la vision de la organizacion también pueden ser costosas. A principios del siglo pasado, los ferrocarriles definieron su nego- cio como la propiedad y operacién de trenes. Como consecuencia, la industria ferrocarrileta no se preocupaba por la invencién del avién. Después de todo, pensaban, la capacidad de volar no tenia nada que ver con los trenes ni el negocio de los ferrocarrles. En la actualidad, sabemos que empresas como American Airlines, Southwest Airlines y Federal Express, en lugar de Bur- lington, Union Pacific 0 Santa Fe, dominan el negocio de transporte de pasajeros y carga sensi-26 FIGU CAPITULO 2 Plancacin estratégica del marketing NES DE MISION D2 LAS MEJORES DECLARA En su libro Say tt and Live It: The 50 Corporate Mission Statements that Hit the Mark, Patricia Jones y Larry Kahane identifican 50 empresas que poseen declaraciones de mision sobresalientes. Esta figura muestra varias de estas empresas, con sus declaraciones de misién correspondientes 2 1995, 2000 y 2003. Recuerde aque estas organizaciones personalizaron sus dedaraciones para ajustrlas asus necesidades y metas, no 2 los crterios que establecemos en este capitulo. Boeing 1905, Ser la empresa aeroespacial nimero uno en el mundo y estar entre los primeros lugares en la industria en términos de calidad, productividad y crecimiento. 2000 Nuestra misién es mas grande y amplia que nunca. Es elevar no sélo el nivel de les vueles, sino cl valor en general relacionado con nuestros clientes y accionistas 2003. Gente que trabaja en conjunto como una empresa global para lograr el liderazgo acroespacial Boston Beer Company 1995, Somos Boston Beer Company. Hacemos la mejor cerveza de Estados Unidos. Tratamos a los demés Como queremos que nos traten a nosotros. Vendemos nuestra cerveza con entusiasmo, eneraia ten nuestro trabajo y respeto por nuestros clientes. Como empresa, buscamos aumentar el valor para nuestros clientes, ofreciéndoles un producto superior a un precio favorable; para nuestros Empleados, ofreciéndoles empleos que fomenten el crecimiento personal y el orgullo con com: pensaciones favorables: para nuestros iversionstas, al proporcionarles una mayor recuperacion fe sus inversiones; y para nuestra comunidad, al pagar impuestos, hacer contribuciones de ca: dad y ofrecer apoyo a la comunidad ‘Como representamos a la Empresa en todo momento, actuamos de manera que fomentamos ‘en otras personas el respeto hacia Boston Beer Company y sus empleados. Buseamos en forma constante maneras de mejorar nuestras habilidades y nuestro trabajo. FEstin comprometidos a convert la cerveza Samuel Adams en la cerveza nacional o importada ‘més respetada en Estados Unidos antes de 2006. 2000 La meta de negocios de la Empresa es llegar a ser la cerveceria lider en la categoria de Mejor ‘Cerveza creando y ofreciendo cervezas de alta calidad. Con el apoyo de una organizacion de ‘ventas may completa y bien capacitada, la Empresa busca lograr esta meta aumentando la con- Ciencia de la marca a través de programas en puntos de venta, publcitarios y promocionales. 2003 La meta de negocios de la Empresa es convertirse en ia cervecerta lider en la categoria de Me- jor Cerveza ereando y ofreciendo cervezas de alta calidad. Con el apoyo de una organizacion Ge venta muy completa y bien capacitada, la Empresa busca lograr esta meta al aumentar Ia Conciencia de la marca a través de programas publicitarios, de puntos de venta y promociona~ tes, Leo Burnett. 1995. La misi6n de Leo Burnett Company es crear una publicidad superior. Seguin palabras de Leo: ‘Nuestra funcién principal en la vida es producicla mejor publicidad del mundo. Dabe ser una publicidad tan entrometida, tan atrevide, tan fresc, tan comprometedora, an humana, tan cre bie y tan bien enfocada en los temas e ideas que, de una sola vez y para siempre, dé lugar a una Teputacién de calidad, al tiempo que produce ventas para el presente inmediato”, 2000 Nuestra visién: Ser una fuente indispensable de ventaja competitiva para nuestros clientes. Nuestra misién: Trabajaremos con nuestros clientes como una comunidad de triunfadores cuyas ideas dan lugat a marcas lideres a través de la Imaginacién y de una comprensién sensible y ‘mas profunda del comportamiento del ser humano, 2003 Estamos comprometidos a ser los mejores en el mundo en convertir a los compradores en per- sons que creen en nosotros.El proceso de la planeacin estratégica Celestial Seasonings 1995 Nuestra mision es crecer y dominar el mercado de tés especializados en Estados Unidos superan- do las expectativas de nuestros clientes con los mejores tésfrlos y calientes 100 por ciento natu- ‘ales, empacados con la filozofia y el arte de Celestial, creando la experiencia ms valiosa ‘A través del liderazgo, la innovacién, ol enfoque y el trabajo en equipo nos dedicamos a aumen- ‘tar en forma continua el valor para nuestros consumidores, clientes, empleados y accionistas con ‘una organizacién de primera calidad. 2000 Creemos en crear y vender productos sanos orientados hacia lo natural que nutran el cuerpo de las personas y les levanten el nimo, Nuestros productos debe ser: * superiores en calidad * un buen valor * artisticose * inspiradores. ‘Nuestra funci6n es desempentar una parte activa al convertir este mundo en un lugar mejor sir- viendo al publico de manera desinteresada. Creemos que podemos tener un impacto significative hhaclendo mas felices a las personas y logrando que lleven una vida mas sana a través del uso de nuestros productos, 2003 Crear y vender productos sanos orientados hacia lo natural que nutran el cuerpo de las personas y les levanten el dnimo, Nuestros productos deben ser: » superiores en calidad = un buen valor + artisticos © + inspiradores, ‘Nuestra funcién es desempefar una parte activa al convert este mundo en un mejor lugar si- Viendo al publico de manera desinteresada. Creemos que podemos tener un impacto significativo haciendo mas felices a las personas y logrando que lleven una vida més sana a través del uso de ‘nuestros productos. Intel Corporation 1995 Hacer un magnifico trabejo para nuestros clientes, empleados y grupos de referencia al ser el principal proveedor de productos basicos para la industria de las computadoras. 2000 La misién de Intel es ser el principal proveedor de productos basicos para la economia mundial de Internet. 2003 Somos el fabricante de chips semiconductores mas grande del mundo, pues ofrecemos soluciones. de teenologia avanzada para las industrias de la computacion y la comunicacion. Nuestra meta es ser el principal fabricante de productos bésicos para la economfa mundial de Internet. Nuestros productos incluyen chips, tarjetas y otros componentes semiconductores que constituyen les pro- ductos intagrales bésicos para computadoras, servidores y productos de redes y comunicacién. COfrecemos productos en diversas niveles de integracion, dando a nuestros clientes flexibilidad para ctear sistemas de computacién y comunicacion avanzados. Saturn 1995 Comercializar vehiculos desarrollados y fabricados en Estados Unidos que sean lideres mundiales en ‘calidad, costo y satsfaccién al cliente, através dela interaccién de personas, tecnologia y sistemas de negocios, asi como transferir conocimiento, tecnologia y experiencia a través de General Motors. 2000 Ganamos a lealtad de los duefios de Saturn y lograr el crecimiento de nuestra familia desarrollando y comercalizando vehiculos fabricados en Estados Unidos que sean lideres mundiales en calidad, costo. y entusiasmo del cliente, através de la integracion de personas, tecnologia y sistemas de negocios. 2003 Ganamos a lealtad de los duefios de Saturn y lograr el crecimiento de nuestra familia desatrollando y ‘omercializando vebiculos fabricados en Estados Unidas que sean lideres mundiales en calidad, costo y entusiasmo del cliente, @ través de la Integracion de personas, tecnologia y sistemas de negocios, Fuentes: Pata Jonesy Laery Kahane, Sy and Live I The 5O Corporate Mision Stacenen that Hi che Mark Saee Yrk: Doubled, 1995; y Iovate Web de ests empress 728 CAPITULO 2 Planewionesratégica det marketing ble al tiempo. Los ferrocarriles perdieron esta importante oportunidad porque sus misiones eran ‘muy limitadas, en comparacién con una definicion mas apropiada que abarcaba todo el negocio del transporte La estabilidad de la mision se refiere a la frecuencia de las modificaciones en la declaracion de la misién de una empresa. De todos los componentes del plan estratégico, la misiOn es la {que debe cambiar con menos frecuencia. Es el tinico elemento que es probable que perma- nezca constante a través de varias rondas de planeacién estratégica. Las metas, los objetivos y los elementos del plan de marketing cambian con el tiempo, casi siempre como un evento anual o trimestral. Sin embargo, al cambiar la mision, se mueve la piedra angular y todo lo demas debe cambiar. La mision solo debe cambiar cuando ya no esta en sincronia con las capacidades de la empresa, cuando los competidores alejan a la empresa de ciertos merca~ dos, cuando la nueva tecnologia cambia la entrega de los beneficios a los clientes 0 cuando la empresa identifica una nueva oportunidad que se adapta a sus fortalezas y experiencia Los cambios tecnoldgicos, por ejemplo, pueden alterar de manera significativa o incluso destruir la razén de existir de una empresa, como en el caso de los ferrocarriles. En estos ‘casos, quiza sea necesaria una revision completa de la mision para asegurar la superviven- cia. Como estudiamos en el capitulo 1, el crecimiento de Internet y el comercio electronico ha afectado muchas industrias. La importancia y el papel de los agentes de viajes, los corre- dotes de bolsa y los distribuidores de autos han cambiado en gran medida conforme los clientes cambian su forma de comprar viajes, productos financieros y automéviles. Las or- ‘ganizaciones en éstas y otras industrias se han visto obligados a reenfocar sus esfuerzos me- diante la redefinicion de la declaracién de su misién. Declaraciones de misién enfocadas en los clientes. En afios recientes, las empresas se han dado cuenta del papel que las declaraciones de mision desempenian en sus esfuerzos de mar- keting. Como consecuencia, estas declaraciones se han vuelto mucho més orientadas hacia el cliente. La vida y los negocios de las personas se enriquecen porque tratan con la organiza- cién, Un enfoque en las utilidades dentro de la declaracion de la mision desplaza esta orien- tacion hacia el cliente. Una orientacién hacia las utilidades significa que sucede algo positivo para los dueftos y directivos de una empresa, no necesariamente para el cliente u otros gru- pos de referencia. Por lo regular, las empresas que tienen mucho éxito consideran a los clientes la prioridad principal en su declaracion de la mision, Por ejemplo, Ia mision de Amazon.com es: COfrece la Mayor Variedad en la Tierra y la empresa mas centrada en los clientes de la Tierra, donde éstos encuentren y descubran todo lo que quieran comprar en linea." Una de las principales razones del éxito de Southwest Airlines es su enfoque en los clientes. La mision de Southwest no ha cambiado desde 1988. La misién de Southwest Airlines es la dedicacién a la més alta calidad de Servicio a Clientes ofrecido con una sensacién de calidez, amabilidad, orgullo individual y Espi- ritu de Empresa La declaracion de la mision del icono cultural Ben & Jerry's Iee Cream consiste en tres partes relacionadas entre si, y es un buen ejemplo de la forma en que una organizacién puede traba- jar para tener un impacto positivo en los clientes y la sociedad:* Mision del producto: Elaborar,distribuir y vender helados y combinaciones de sabores totalmente naturales de la mds alta calidad, con el compromiso continuo de incluir in- aredientes naturales y promover practicas de negocios que respeten Ia Tierra y el Medio Ambiente.I proceso de la planeacionestratégica Mision econémica: Manejar la Empresa sobre la base financiera continua del creci- iento de la productividad, aumentando el valor para los accionistas ¢ inerementando las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional para nuestros empleados. Mision social: Manejar la empresa de manera que reconozca activamente el papel cen- tral que los negocios desempertan en nuestra sociedad creando formas innovadoras de ‘mejorar la calidad de vida en el nivel local, nacional e internacional La tristemente famosa tragedia que se suscit6 en 1982 por el contenido de cianuro en el Tyle- nol ilustra la necesidad de una declaracion de la misin orientada hacia el cliente. Después de varias muertes ocasionadas por alteraciones externas a las capsulas de Tylenol, el piblico ex- preso st preocupacion por la seguridad del popular analgésico. McNeilab, la subsidiaria de Johnson & Johnson que comercializa el Tylenol, tom6 la decision de retirar del mercado todas las capsulas de Tylenol a un costo directo de 100 millones de délares. Cuando se les pregunt6 sobre la dificultad para tomar esta decision, los directivos dijeron que la opcion era obvia debi- do a la declaracton de la mision de Johnson & Johnson. Esta declaracion, creada por los funda- dores de la empresa hace algunas décadas, establecta que la responsabilidad principal de John- son & Johnson es con los médicos, enfermeras, pacientes, padres y niftos que recomiendan 0 usan los productos de la empresa. Debido a esta responsabilidad, la decision para los directivos cea sencilla: destruir todos los productos que pudieran dafiar a la gente. Si la mision de John- son & Johnsons se hubiera enfocado en la maximizacion de las utilidades, los directivos quiza hhabrian basado su decision en las probabilidades y las indemnizaciones por los dans anterio- res, Como la mision establecia la respuesta de la empresa ante la crisis, después de la tragedia, ‘Tylenol se convirtié en el participante mas prominente en el mercado de analgésicos. En una época de crisis, el publico obtuvo una idea clara de las prioridades de la empresa. La compania obuvo un recordatorio claro de las prioridades en su declaracion de la mision, una herramien- ta muy util en tiempos dificiles.” Estrategia corporativa o de las unidades de negocios ‘Todas las organizaciones necesitan una estrategia corporativa, el esquema o medio central para utilizar e integrar los recursos en las areas de produccion, finanzas, investigacién y desa- rrollo, recursos humanos y marketing para realizar la mision de la organizacién y lograr las metas y objetivos deseados. En el proceso de planeacion estratégica, aspectos como la compe- tencia, la diferenciacién, la diversificaci6n, la coordinacién de las unidades de negocios y los aspectos ambientales tienden a fusionarse en las preocupaciones de la estrategia corporativa. Por ejemplo, Pfizer, la empresa farmacéutica mas grande del mundo, ha enfrentado numerosos problemas estratégicos en aftos recientes. Su fusion con Pharmacia en 2003 se Ilevé a cabo con el propésito de reducir costs y fortalecer la participacion en el mercado en diversas areas. Pfi- zer también ha tenido que enfrentar muchas demandas legales relacionadas con el descubri- miento de Lipitor, el productivo medicamento de Pfizer para reducir el colesterol. Al mismo tiempo, Pfizer ha investigado en forma activa nuevos medicamentos para el tratamiento del SARS, la viruela y la malaria. Como muestra el ejemplo de Pfizer, la planeacion estratégica cor- porativa es continua y ocurre en diversos frentes.” A menudo, las empresas mas grandes consideran benéfico desarrollar estrategias separadas para cada unidad de negocios estratégica (SBU; strategic business unit), subsidiaria, division, linea de producto o cualquier otro centro de productividad dentro de la empresa principal, La estrate- gia de una unidad de negocios determina la naturaleza y direccién futura de cada unidad, inclui- das sus ventanas competitivas, la distribucién de sus recursos y la coordinacion de las areas de negocios funcionales (marketing, produccién, finanzas, recursos humanos, etc.). Sony, por ejemplo, tiene varias SBU, entre las que se incluyen Sony Music, Sony Electronics, Sony Pictu- res y Sony Computer Entertainment. Cada una de estas unidades tiene metas, objetivos y es-30 CAPITULO 2 Plancacion estrategica del marketing trategias propios. En los negocios pequetios, la estrategia corporativa y aquellas de las unidades de negocio son basicamente iguales. Aunque empleamos ambos términos, la estrategia corporati- ‘vay de las unidades de negocio se aplican a todas las organizaciones, desde las grandes corpora- ciones hasta los negocios pequefios y las organizaciones no lucrativas. ‘Una consideracién importante para que una empresa determine su estrategia corporativa y de las unidades de negocio son sus capacidades. Cuando una emprese posee capacidades que le permiten cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la competencia, se dice que tiene una ventaja competitiva o diferencial. Aunque muchas ventajas se derivan de funciones ajenas al marketing (como recursos humanos, investigacién y desarrollo, o produccién), estas funciones a menudo crean importantes ventajas competitivas que se pueden explotar a través de las actividades de marketing. Por ejemplo, las inversiones estratégicas de Wal-Mart en logistica permiten al detallista operar con costos de inventario mas bajos que sus competido- res, una ventaja que se traduce a precios més bajos en las ventas al detalle. La compaftia 3M ces famosa por su experiencia en investigacién y desarrollo. La ventaja de la empresa en in- vestigacion e innovacién permite que sus 48 unidades de negocios destaquen en diversos mercados y categorias de productos. Las veniajas competitivas no se pueden lograr por completo, a menos que los clientes ‘meta las consideren valiosas. El aspecto clave es la capacidad de la organizacion para conven- ‘cer a sus clientes de que sus ventajas son superiores a aquellas de la competencia. Wal-Mart ha podido comunicar con efectividad su ventaja de precios bajos a sus clientes apegindose a ‘una politica de precios bajos todos los dias. La publicidad de Ia empresa se basa en este hecho ¥y utiliza una carita feliz para los precios bajos. Desde la logistica hasta la carta feliz, Wal-Mart es un buen ejemplo de la raz6n por la que las percepciones de los clientes son lo mas impor- tante al crear y mantener una ventaja competitiva. Metas y objetivos funcionales El marketing y otras funciones de negocios deben respaldar la mision y las metas de la organi- zacién, traduciéndolas en objetivos con mediciones cuantitativas especificas. Por ejemplo, la meta corporativa 0 de una tnidad de negocios de aumentar la recuperacién de la inversion se podria convertir en el objetivo de marketing de aumentar las ventas, el objetivo de produccién de reducir el costo de la materia prima, el objetivo financiero de volver a equilibrar la cartera de inversiones de la empresa o el objetivo de recursos humanos de aumentar la capacitacion y la productividad de los empleados. Todos los objetivos funcionales se deben expresar en términos claros y sencillos de modo que todo el personal entienda el tipo y nivel de desempefio que la organizacién desea. En otras palabras, los objetivos se deben escribir, de modo que su lo- gro se mida con precisién. En el caso de los objetivos de marketing, las unidades de medi- cién incluyen volumen de ventas (en délares o unidades), productividad por unidad, ga- nancia porcentual en participacion en el mercado, ventas por metro cuadrado, compra pro- medio por cliente, porcentaje de clientes en el mercado meta de la empresa que prefieren sus productos o algiin otro logro mensurable. ‘También es importante considerar todos los abjetivos funcionales para cada periodo de pla- neaci6n. Quizé en el periodo anterior no surgié ninguna estrategia para cubrir los objetivos esta- blecidos. O quiza la implementacién de nueva tecnologia permitis a la empresa superar sus objeti- vvos en gran medida, En cualquiera de los casos, el realismo exige la revisién de los objetivos fun- cionales a fin de que permanezcan constantes con la siguiente edicién del plan de area funcional. Estrategia funcional Las organizaciones disefian estrategias funcionales para proporcionar una integracién total de los esfuerzos que se enfocan en lograr los objetivos establecidos de las areas. En la pro- duceion, quizé éstas comprendan estrategias para la adquisicion, el control del inventarioEl proceso de la planeacion estratgica Justo a tiempo 0 el almacenamiento. En recursos humanos, las estrategias relacionadas con el reclutamiento, seleccién, retencién, capacitacién, evaluacién y compensacién de los em- pleados a menudo constituyen la parte mas importante del proceso de toma de decisiones. En la estrategia de marketing, el proceso se enfoca en seleccionar uno 0 mas mercados meta y desarrollar una mezcla de marketing (producto, precio, promocién, distribucién) que sa- tisfaga las necesidades y deseos de los miembros de ese mercado meta. AutoZone, por ejem- plo, se dirige a los “mecénicos improvisados” que hacen las cosas ellos mismos ofreciendo una amplia seleccin de refacciones automottices, articulos de mantenimiento y accesorios a bajo precio. Las decisiones de las estrategias funcionales no se desarrollan en forma aislada, La estra- tegia debe (1) adaptarse a las necesidades y propésitos del area funcional en relacién con el logro de sus metas y objetivos, (2) ser realista frente a los recursos disponibles y el ambiente de la empresa y (3) ser consistente con la misidn, las metas y los objetivos de la empresa, En el contexto del proceso de planeacion estratégica en general, cada estrategia funcional se debe evaluar para determinar su efecto en las ventas, los costos, la imagen y la productividad de la organizaci6n Implementacion La implementacin comprende las actividades que realmente llevan a cabo la estrategia de area funcional. Uno de los aspectos mais interesantes de la implementacién es que todos los planes fun- cionales tienen por lo menos dos mercados meta: un mercado externo (es decir, clientes, proveedo- res, inversionistas, empleados potenciales, la sociedad en general) y uno interno (es decir, emplea- dos, gerentes, ejecutivas). Esto ocurre debido a que los planes funcionales, al ejecutarse, tienen repercusiones tanto dentro como fuera de la empresa. Incluso los eventos que al parecer no tienen ninguna conexion entre si en finanzas o recursos humanos pueden tener un efecto en los clientes de la empresa los individuos y los negocios que compran su producto, ‘Ain de que uma estrategia funcional se implemente con éxito, la organizacicn debe de- pender del compromiso y el conocimiento de sus empleados de su mercado meta interno. Después de todo, los empleados tienen la responsabilidad de realizar las actividades que van a implementar la estrategia. Por esta razOn, a menudo, las organizaciones ejecutan actividades de marketing internas disefiadas para obtener el compromiso y la motivacién de los emplea- dos a fin de implementar los planes funcionales. Evaluacion y control Las organizaciones disenan la etapa de evaluacion y control de la planeacién estratégica para coordina las actividades planeadas con las metas y objetivos. En el panorama general, el aspecto ccritico en esta etapa es la coordinacién entre las areas funcionales, Por ejemplo, la distribucién ‘oportuna y la disponibilidad del producto casi siempre dependen de la produccién exacta y puntual, Al mantener contacto con el gerente de produecidn, el gerente de marketing garantiza Ia implementacién efectiva de la estrategia de marketing (asegurando la produccién a tiempo) y, a largo plazo, mayor satisfaccién del cliente. La necesidad de coordinacion es muy importante en marketing, donde el logro de la estrategia depende siempre de la ejecucion coordinada con las otras estrategias funcionales. La clave para la coordinacion es asegurarse de que las reas funcionales mantienen lineas de comunicacién abiertas en todo momento. Aunque esto puede ser muy dificil, resulta titil si Ta cultura organizacional esta orientada hacia los clientes internos y externos. Mantener el en- foque en el cliente es muy importante durante todo el proceso de planeaci6n estratégica, pero sobre todo en las etapas de implementacién, evaluacién y control. Los gerentes funcionales deben tener la capacidad de ver las conexiones entre todas las decisiones de negocios y actuar por el bien de la organizacion y sus clientes 3132 CAPITULO 2 Ploneacion esata del marketing Fn algunos aspectos, la etapa de evaluacisn y control del proceso de planeacior es.un prineipio y um fin, Por una parte, la evaluacion y el control ocurzen dsp" de imple- nua una estrategia, De hecho, la implementacidn de cualquier estrategia mo estaria completa Tin ls evaluacién de su éxito y la creacién de mecanismos de control para proporcionan ¥ "VAT Tesrategia o su implementacign, o ambas, ss necesario. Por otro lado la evaluacion ¥ el con- aercelromo punto de inicio del proceso de planeacion en el siguiente ciclo. Como ia pla- ineacin estratégica es in proceso sin fin, los directivos deben tener un sistema part vigilar y tvaluar los resultados de la implementacion en forma continua. El plan de marketing ‘resultado del proceso de planeacion esratégica que deseribimos en la primera parte de este capitulo es una serie de planes para cada area funcional de la organizacion, Para eldepartamen- fede marketing, el plan representa una detallada formulacion de las acciones necesariss PAM Tecar' cabo el programa de marketing, Piense en el plan de marketing como un documento de esr ex el mantal para la implementacin, la evaluacion y el control de marketing. Con esto aang, es importante hacer notar que el plan de marketing no es igual al plan de nego- Glos. Los planes de negocios, aunque casi siempre contienen un plan de marketing, Con prenden otros aspectos como la organizacién del negocio, ast come Ia administracién de Ir propiedad, las operaciones, la estrategiafinanciera, los recursos humanos ¥ los riesgos. ‘Aunque los planes de negocios y de marketing son sinénimos, muchos neB0C10% pequeiios Consolidan su planes corporativos, de unidades de negocios y de marketing en-un solo documento. ‘Un buen plan de marketing requiete de gran cantidad de informacién proveniente deva- rias fuentes diferentes. Una consideracion importante al reunir toda esta informacién es estar al pendiente del panorama general al mismo tiempo que se cuidan los detalles. Para esto es nece- Pino ver el plan de marketing como un todo, en lugar de un grupo de elementos relacionados. Por desgracia, la adopcion de una perspectva holstica es dif en la pricticn Es facil partici- par en el desarollo dela estrategia de marketing solo para descubris mas adelante que la estra- fegia no es apropiada para los recursos o el ambiente de marketing de la empress Lacaracte- tegla Mjainava de un plan de marketing bien desarrollo es su capacidad para lograt as me- tas y objetivos que establece. ice reecones siguientes, studiames el plan de marketing con mis detalle, incluida la es- tructura de un plan de marketing tipico. Dicha estructura coincide con las hojas de trabajo del plan de marketing en el Apendice A y las muestras de planes en el Apénics ‘Al trabajar con Dim uctara del plan de marketing, tenga en mente que éste se puede redactar de varias forms. Es posible desarrllar ests planes para productos, marcas, mercados meta o industries espectfi- Es Poe modo sina, un plan de marketing se puede enfocar en un elemento especifico de le coe a de marketing, como el plan de desarrollo de un producto, un plan promocional, un plan de distribucion o un plan de precios, Estructura del plan de marketing ‘Todos los planes de marketing deben estar bien organizatlos para garantizar que toda Ia informa- cién relevante se considera ¢ incluye. La figura 2.3 ilustra la estructura o la distribucion de un tan de marketing pic. Decimos que esta distibucion es “pica, pero existen muchas ors formas de organizar un plan de marketing. Aunque Ja distribucion ‘real utilizada no es muy im- portante, la mayor parte de los planes comparten Tos elementos communes dle aqui describimos. Sin importar la estructura utilizada para desarrollar un plan de marketing, es preciso tener en mente que una estructura adecuada esHl plan de marketing FIGURA 2.3. PLAN DE ESTRUCTURA DE MARKETING 1. Resumen ejecutivo 2. Sinopsis b. Prineipales aspectos del plan de marketing 1 Andlisis de situseién ‘Analisis del ambiente interno b. Analisis de! ambiente para el cliente . Analisis del ambiente externo I, Analisis SWOT (Fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros) . Fortalezas Debilidades ‘Oportunidades “Amenazas Analisis de la matriz SWOT Establecimiento de un enfoque estratégico IV. Metas y objetivos de marketing a. Metas de marketing b. Objetivos de marketing \, Estrategias de marketing ‘2, Mercado meta primario y mezcla de marketing bb, Mercado meta secundario y mezcla de marketing VL implementacién de marketing a, Problemas estructurales , Actividades tacticas de marketing VI. Evaluacién y control 2. Control formal de marketing . Control informal de marketing & Evaluaciones financieras Completa: Tener una estructura completa es esencial para garantizar que no se omite in- formacion importante. Desde luego, ¢s probable que no todos los elementos de la es- tructura sean pertinentes para la situacion presente, pero por lo menos se considera ca- da uno de ellos, Flexible: Aunque es esencial tener una estructura completa, nunca debemos sacrificar la flexibilidad. Cualquier estructura que elija debe ser suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades unicas de la situacion. Como todas las situaciones y orga- nizaciones son diferentes, el uso de una estructura demasiado rigida afecta en forma negativa el proceso de planeacion. Consistente: La consistencia entre la estructura del plan de marketing y la estructura de los planes de otras areas funcionales es una consideracién importante. La consistencia tambien incluye la relacién de la estructura del plan de marketing con el proceso de planeacién utilizado en los niveles corporativo y de cada unidad de negocios. El hecho de mantener una consistencia garantiza que los ejecutivos y empleados ajenos a marke- ting entenderan el plan de marketing y el proceso de planeacion. Logica: Como los planes de marketing se deben vender por si mismos a los directi- vos, su estructura debe fluir en forma logica. Una estructura ilégica podria obligar a los directivos a rechazar 0 destinar pocos fondos para el plan de marketing, 3334 CAPITULO 2 Planeacmestratégia del marketing La estructura del plan de marketing que aqui estudiamos tiene la capacidad de cubrir estos cua- tuo puntos. Aunque es completa, es posible adaptarla a los requisites tinicos de su situacién. Resumen ejecutivo. El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing en general, con una estructura que comunica la esencia de la estrategia de marketing y su ejecucién. El proposito del resumen ejecutivo es proporcionar un panorama general del plan, de modo que el lector identifique con rapidez los aspectos 0 preocupaciones clave relacionados con su funcion en la implementacion de la estrategia de marketing. Por tanto, el resumen ejecutivo no proporciona la informacién detallada que encontramos en las secciones si- guientes ni ninguna otra informacién detallada que apoye el plan final. En lugar de ello, es- ta sinopsis es una introduccién a los aspectos principales del plan de marketing, que inclu- yen proyecciones de ventas, costos y medidas para evaluar el desemperio. Ademas de la esencia del plan de marketing, el resumen ejecutivo debe identificar el aleance y el marco de tiempo para el plan. La idea es dar al lector una idea rapida de lo que el plan abarea y el tiempo para su ejecucién, Personas dentro y fuera de la organizacién pueden leer el resumen ejecutivo por razones {que no sean la planeacién de marketing ni la implementacién. Muchos de los usuarios de un plan de marketing ignoran algunos detalles debido al papel que desempenan. El director eje- cutivo, por ejemplo, quiza se preocupa més por el costo general y las ganancias esperadas y menos en la implementacién del plan. Las instituciones financieras o los banqueros inversio- nistas tal vez quieran leer el plan de marketing antes de aprobar el financiamiento necesa- rio. De modo similar, en ocasiones, proveedores, inversionistas u otras personas que tienen al- sin interés en el éxito de la organizacidn tienen acceso al plan de marketing, En estos casos, el resumen ejecutivo es erucial, ya que debe comunicar un panorama general conciso del plan ¥ sus objetivos, costos ¢ ingresos. ‘Aunque el resumen ejecutivo es el primer elemento de un plan de marketing, siempre debe ser el tltimo en redactarse porque sera mas fic (y significativo) escribirlo después de desa~ rrollar todo el plan. Existe otra razon para redactar el resumen ejecutivo al ultimo: quiza sea al unico elemento del plan de marketing que lean muchas personas. Como resultado de ello, el resumen ejecutivo debe representar con exactitud todo el plan de marketing. Andlisis de situacién. La siguiente seccién del plan de marketing es el andlisis de situacion, que resume toda la informacion pertinente obtenida acerca de tres ambientes clave: el ambiente interno, el ambiente para los clientes y el ambiente externo a la empresa, El analisis de éste ultimo inchiye factores externos relevantes (competitivos, econdmicos, sociales, politi- cos/legales y tecnolégicos) que ejercen presiones directas ¢ indirectas considerables sobre las actividades de marketing de la empresa. El analisis del ambiente para el cliente estudia la situacion actual en cuanto a las necesidades del mercado meta (de consumo 0 de negocio a negocio), los cambios anticipados en estas necesidades y la forma en que la empresa cu- bre esas necesidades en la actualidad. El andlisis del ambiente interno de la companta consi- dera aspectos como la disponibilidad y el manejo de los recursos humanos, la edad y la capacidad del equipo o la tecnologia, la disponibilidad de los recursos financieros y el poder y las luchas politicas en la estructura de la empresa, Ademas, esta seccion resume los objetivos de marketing y el desempeno actual de la companta. Un andlisis de situacién claro y completo es aquel que se realiza sobre las partes mas diff- ciles del desarrollo de un plan de marketing. Esta dificultad surge debido a que el andlisis de- be ser completo y al mismo tiempo estar enfocado en los aspectos clave, a fin de evitar la s0- brecarga de informacion, una tarea que en realidad los avances en la tecnologia de la informa- cin vuelven mas complicada, La informacion para un andlisis de situacién se puede obtener internamente a través del sistema de informacion de marketing o la intranet de la empresa 0 ‘quiza se tenga que obtener externamente a través de la investigacion de mereados primariaEt plan de marketing © secundaria. De cualquier forma, a menudo, el reto consiste en tener que analizar demasia- dos datos e informacién, en lugar de no tener suficientes. Andlisis SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Peligros). El andlisis SWOT se enfo- ca en los factores internos (fortalezas y debilidades) y los factores externos (oportunidades y amenazas) derivados del andlisis de situacidn en la seccién anterior, que da a la empresa ciertas ventajas y desventajas al satislacer las necesidades de su(s) mercado(s) meta, Es necesario anali- zar estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en relacién con las necesidades del ‘mercado y la competencia. Este analisis ayuda a la empresa a determinar lo que hace bien y las reas en las que necesita mejorar. ‘Aunque el andlisis SWOT no ¢s inherentemente dificil, es muy comtin que tanto ejecuti- vos como estudiantes cometan errores al separar los asuntos internos de los externos. Las for- talezas y debiliades son aspectos internos tinicos de la empresa que realiza el andlisis, las oportunidades y peligros son asuntos externos que existen independientes de la empresa que eva a cabo el andlisis. Un error comin es confundir las alternativas estratégicas en oportuni: dades, Sin embargo, las alternativas pertenecen al andlisis de la estrategia de marketing, y no al SWOT. El andlisis SWOT ha tenido mayor aceptacién debido a que es una estructura sencilla para organizar y evaluar la posicién estratégica de una empresa al desarrollar un plan de marke- ting, Sin embargo, como cualquier herramienta itil, se puede utilizar de manera equivocada a menos que llevemos a cabo la investigacion adecuada a fin de identificar las variables clave que afectaran el desempeno de la empresa Metas y objetivos de marketing. Las metas y objetivos de marketing son declaraciones formales de los resultados deseados y esperados derivados del plan de marketing. Las ‘metas son declaraciones generales que se lograran a través de la estrategia de marketing, La funcidn principal de las metas es guiar el desarrollo de los objetivos y ofrecer una direccién pa- 1a las decisiones sobre la distribucion de los recursos. Los objetivos de marketing son mas espe- cificos y esenciales para la planeacién. Se deben establecer en términos cuantitativos para per- mitir una medicion lo mas precisa posible. La naturaleza cuantitativa de los objetivos de mar- keting los hace que sean mas facil de implementar, despues del desarrollo de la estrategia, Esta secci6n del plan de marketing se basa en un estudio detallado del anslisis SWOT y de- be contener los objetivos relacionados con la combinacién de las fortalezas, con las oportunida- des y/o la conversion de las debilidades o los peligros. Es importante recordar que ni las metas ni los objetivos se pueden desarrollar sin una declaracion de la mision definida con claridad. Las metas de marketing deben ser consistentes con la mision de la empresa. De modo similar, los objetivos de marketing deben fluir de las metas de marketing, Estrategia de marketing, La seccion de la estrategia en el plan de marketing resume la forma como la empresa va a lograr sus objetivos. En el capitulo 1, dijimos que las estrategias de mar- keting comprenden la seleccion y el andlisis de los mercados meta, asi como la creacion y el ‘mantenimiento de la mezcla de marketing apropiada (producto, distribucion, promocion y pre- cio) para satisfacer las necesidades de esos mercados meta. Es en este nivel en el que la empre~ sa explicara con detalle como va a lograr una ventaja competitiva haciendo algo mejor que la competencia: sus productos deberan ser de mas alta calidad que los de sus competidores, sus precios deberan ser consistentes con el nivel de calidad (valor), sus métodos de distribucion tendran que ser lo ms eficientes posible y sus promociones deberan ser ms efectivas al comu- nicarse con los clientes meta. También es importante que la empresa trate de que estas ventajas ‘scan constantes. Por consiguiente, en el sentido mas general, la estrategia de marketing se re- fiere a la manera en que la empresa va a manejar sus relaciones con los clientes de modo que le dé una ventaja sobre la competencia. 3336 CAPITULO 2 Planeacon esraegca del marketing El desarrollo de la estrategia de marketing es la parte més importante del plan de marke- ting, Por consiguiente, dedicamos més de la mitad de este libro, de los capitulos 52 1 a est dior l marketing meta, el manejo de ls rlaciones con los clientes y el desarrollo de la mezcla de marketing. Implementacion de marketing. La seccidn de la implementacion del plan de marketing deeribe la forma en que se van a ejecutar las estrategias de marketing. Esta seccion del plan responde varias preguntas acerca de las estategias de marketing resumidas en la seecion anterior: 1. ¢Qué actividades especificas se van a realizar? 2. Como se van a realizar estas actividades? 3, {Cuando se van a realizar estas actividades? 4. ;Quien es responsable de la realizacién de estas actividades? '5, Como se va a vigilar Ia realizacién de las actividades planeadas? 6. ;Cuanto van a costar estas actividades? sin un plan adecuado para la implementacién, el éxito de la estrategia de marketing esté en peligro. Por esta razén, la etapa de la implementacidn del plan es tan importante cone fa eotrategia de marketing, Asimismo, debemos recordar que la implementacion busca obte- ner el apoyo de los empleados: los empleados son los que implementan las estrategias de marketing, y no las organizaciones. Como resultado de ello, aspectos como liderazgo, mot ‘acion de los empleados, comunicacién y capacitacidn de los empleados son eriticos para el éxito de la implementacion. Evaluacion y control. La ltima seccin del plan de marketing explica con detalle como se van a valuar y controlar sus resultados, El contol de marketing comprencde el establecimiento de nor- ‘nas de desempeno, la evaluacion del desempeno real comparindolo con estas normasy él he- hode emprender una accin correctva si es necesaia para reducir las disrepancias ete el dlesempeno realy el deseado. Las normas del desempeno se pueden basar en los incrementos & ql volumen de ventas, la participacién en el mercado o la productividad; o incluso en las ormas publictaias como el reconocimiento del nombre dela marca, Sin importa Ia normna seleeclons- Ep, es necesatio lear a un acuerdo acerca de todas las medidas del desempeno antes de evaluar ot resultados del plan. Los datos sobre el desempefio interno y las relaciones extemas se deben. idemuificary vila para garantizar la evaluacion y el diagnéstico apropiados antes de emprender las acciones correctivas. Tat evaluacion financiera del plan de marketing también es un componente importante de la evaluacion y el control. Ls calculos de los costs, las ventas y as ganancias determinan las pro- yeeciones financieras. En realidad, las consideraciones del presupuesto desempenan unt papel Nave en la identificacion de estrategias alternativas. Es preciso vigilar en todo momento las rea- Iidades financieras de la empresa. Por ejemplo, el hecho de proponer una expansion a nuevas dees geograficaso la alteacion de ls productos sin tener los recursos financieros ser un des: perdicio de tempo, energlay oportunidades. Aun cuando existen fondos disponibles, ls estate- fia debe ser un “buen valot”y ofrecer una recuperacin de la inversion aceptble para formar parte del plan definitivo. ‘Por iltimo, en caso de que se determine que el plan de marketing no concuerda con las expectativas, la empresa puede utilizar muchas herramientas para sehalar las causas poten it- Jee de las discrepancias. Una de ellases la auditoria de marketing, un andlisissistematico de Jos objetivos, la estrategia y el desempefio de marketing de la empresa. La auditoris asia las debilidades en el plan de marketing y recomienda acciones para mejorar el desempefio, La etapa de control del proceso de planeacién tambien define las acciones que es posible em- prender para reducir las diferencias entre el desempenio planeado y el realEt plan de marketing 37 Uso de la estructura del plan de marketing En el Apéndice A, encontraré una serie de hojas de trabajo para el plan de marketing que amplian su estructura en un marco de trabajo mas completo para desarrollar un plan de marketing. Estas hojas de trabajo estan disefiadas para ser completas, flexibles y logicas. La consistencia de esta estructura con otros documentos para la planeacién depende de la es- tructura de planeacién que se utilice en las otras areas funcionales de una organizacién. Sin embargo, esta estructura puede ser consistente con las demas estrategias funcionales. Aunque quiza no utilice las hojas de trabajo en su totalidad, por lo menos deber revisar- las para tener la seguridad de que esta presente toda la informacion importante. Como vera, los planes de marketing de muestra que proporcionamos en el Apendice B utilizan esta misma estructura. Sin embargo, no corresponde exactamente porque se adapto a las caracteristicas de distintas situaciones de planeacién. También encontrara ejemplos adicionales de un plan de marketing en el sitio Web del libro (http:/ferrell.swleaming.com) Antes de seguir adelante, ofrecemos los consejos siguientes para utilizar la estructura para desarrollar un plan de marketing: © Planee con anticipacion, La redaccién de un plan de marketing completo consume mucho tiempo, sobre todo si éste se desarrolla por primera vez. En un principio, invertira la ma- yor parte del tiempo en el andlisis de situacién. Aunque este analisis es muy exigente, sin i, el plan de marketing tiene pocas probabilidades de éxito, © Revise, revise, revise. Después del andlisis de situacién, invertira la mayor parte del tiempo en revisar los elementos restantes del plan de marketing para tener la certeza de que com- Dinan entre si, Una vez que elabore un primer borrador del plan, debera dejarlo a un lado durante uno o dos dias. Luego, revise el plan con una nueva perspectiva y adapte las sec- ciones que necesiten algdn cambio. Como el proceso de revision siempre tarda mas tiem- po del esperado, es recomendable iniciar el proceso de planeacién con mucha anticipacion ala fecha de entrega del plan. © Sea creativo, La efectividad de un plan de marketing depende de la informacion que con- tiene, ast como el esfuerzo y la creatividad relacionados con su creacién. Un plan que se desarrolla a medias solo quedara en el olvido. © Emplee el sentido comin y el buen juicio, Redactar un plan de marketing es un arte, El sentido comin y el buen juicio son necesarios para clasificar toda la informacion, eliminar las estra- tegias deficientes y desarrollar un plan de marketing adecuado. Los directivos siempre deben ponderar la informacion seguin su exactitud, aclemas de basarse en su intuicién al tomar las decisiones de marketing. © Piense con anticipacién en la implementacion. Al desarrollar el plan, siempre debe tener en mente cémo se va a implementar. Las estrategias de marketing efectivas que nunca ven la luz del dia no ayudan a que la orgenizacién logre sus metas. Los planes de marketing ade- ccuados son realistas y se adaptan a los recursos de la organizacion, © Actualice el plan con regularidad, Una vez que el plan de marketing se desarrolla e imple- ‘menta, ¢s preciso actualizarlo de manera regular con la recopilacién de datos e informa- cién nuevos. Muchas organizaciones actualizan sus planes de marketing cada trimestre para garantizar que la estrategia de marketing siga siendo consistente con los cambios en los ambientes interno, externo y para los clientes. Seguin este enfoque, siempre tendra un plan de trabajo que cubre los 12 meses futuros. © Comunicacion con los demas. Un aspecto critico del plan de marketing es la capacidad de comunicarlo a los colegas, en especial a los directivos que buscan en él una explicacién deCAPITULO 2 Planeacion estratégica del marketing la estrategia de marketing, asi como una justificacion de los recursos necesarios, como cl presupuesto de marketing’ El plan de marketing tambien se comunica con los gerent6s de linea y otros empleados ofreciéndoles puntos de referencia para ilustrar el progreso de Ja implementacion. Una encuesta realizada entre cjecutivos de marketing acerea de Ia im- portancia del plan de marketing revelo que: el proceso de preparacién del plan es mas importante que el documento mis- ‘mo... un plan de marketing capta la atencion. Hace que el equipo de marketing se ‘concenite en el mercado, en los objetivos de la empresa y en las estrategias y tacticas apropiadas para esos objetivos. Es un mecanismo para sineronizat las acciones." Las investigaciones demuestran que las organizactones que desarrollan planes de marke- ting formales por escrito suclen estar mejor integradas en todas las areas funcionales, son mis especializadas y estan mas descentralizadas en cuanto a la toma de decisiones. El re- cultado final de estos esfuerzos de planeacién de marketing es un mejor desempeno finan- ciero y de marketing.” Propositos € importancia del plan de marketing Es necesatio entender los propésitos de un plan de marketing a fin de apreciar su importancia Un buen plan de marketing cubre en forma detallada estos cinco propositos 1. Explica las situaciones presentes y futuras de una organizacién. Lo anterior incluye anali- sis de situacion y SWOT, y el desempeno pasado de la empresa. 2. Especifica los resultados esperatios (tetas y objetives), de modo que la organizacién pe de anticipar su situacion al final del periodo de planeacién. 3, Describe las acciones especificas que se deben emprender de modo que es posible asignar la responsabilidad de cada una de las acciones. 44, Identifica los recursos que se van a necesitar para emprender las acciones planeadas. 5. Permite vigilar cada accion y sus resultados, de modo que es posible implementar los contro- les. La rettoalimentacion por parte de la vigilancia y el control proporciona informacién para iniciar una vez mas el ciclo de planeacién en el siguiente periodo, Estos cinco propésitos son muy importantes para muchas personas en la empresa. Los gerentes de linea tienen un interés particular en el tercero porque son responsables de garantizar la m= plementacion de las acciones de marketing. Los gerentes de nivel intermedio tienen un interes Especial en el quinto propésito, ya que quieren estar seguros de que se pueden realizar catnbios hetieas en caso de ser necesarios, Estos gerentes también deben tener la capactdad de evaluar la razén por la que la estrategia de marketing tiene éxito o fracasa ‘sin embargo, la preocupacion mas importante en cuanto al éxito recae en el euarto pro- pésito. El plan de marketing es el medio de comunicar la estrategia a los directivos para que tomen las decisiones criticas acerca de la distribucién productiva y eficiente de Tos recursos. Planes de marketing que parecen apropiados pueden fracasar en su implementaci6n si no tie- nen los fundamentos adecuados. Es importante recordar que el marketing no es la nica fun- tion de negocios que compite por los recursos. Otras funciones como finanzas, investigacion y desarrollo y recursos humanos tienen planes estratégicos propios. Por esta raz6n, es impor- tante que el plan de marketing se venda solo a los directivos. Aspectos organizacionales del plan de marketing {Quién redacta el plan de marketing? En muchas organizaciones el gerente de marketing, el ge- Fonte de marca o el gerente de producto escribe el plan de marketing. Algunas organizaciones Gesarrollan estos planes a través de comités. Otras contratan a asesores profesionales de marke-