DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE

INDICE DE CONTENIDO Pg. NTRODUCCION...............................................................................................5 1. ASPECTOS METODOLOGICOS DEL TRABAJO.......................................6 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................6 1.1.1 Antecedentes del trabajo.........................................................................6 1.1.2 Pregunta problema..................................................................................7 1.1.3 Justificacin..............................................................................................8 1.2 OBJETIVOS................................................................................................8 1.2.1 Objetivo general.......................................................................................8 1.2.2 Objetivos especficos...............................................................................9 1.3 Alcances y limitaciones del proyecto..........................................................9 1.4 MARCO TEORICO...................................................................................10 1.5. GLOSARIO DE TRMINOS....................................................................37 1.6 DISEO METODOLOGICO.....................................................................38 1.6.1. Tipo de estudio o tipo de investigacin ..........................................38 1.6.2. Mtodo de investigacin.......................................................................38 1.6.3. Recoleccin de informacin .................................................................38 1.6.4. Fuente primaria ....................................................................................38 1.6.5. Fuente secundaria................................................................................38 1.6.6. Tratamiento de la informacin..............................................................39 2. ASPECTOS PRELIMINARES.....................................................................40 2.1. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN...........................................40 Nombre de la organizacin: MUDANZAS PEA LTDA.................................40 2.2. OBJETO SOCIAL ...................................................................................40 2.3. TIPO DE ORGANIZACIN: ....................................................................40 2.4. NMERO DE EMPLEADOS....................................................................40

2.5. SECTOR EN EL QUE SE UBICA............................................................41 2.6. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN...........................................41 2.8. ETAPAS IMPORTANTES QUE HA SUPERADO LA ORGANIZACIN.42 2.9. FUNDADORES........................................................................................42 2.10. CAPITAL INICIAL..................................................................................42 3. PLATAFORMA ESTRATEGICA.................................................................43 3.1. MISION.............................................................................................43 De acuerdo a la informacin obtenida en el anlisis anterior, se observa que la misin actual de la empresa no incorpora aspectos relevantes como la tecnologa, la actitud general de los integrantes de la organizacin, es decir no incorpora una filosofa explicita, que le sirva de imagen y mecanismos por lo cual poder alcanzar los objetivos econmicos de la misma. Lo cual le resta a la posibilidad de un desarrollo integral de sus objetivos.............................45 Teniendo en cuento los aspectos analizados anteriormente en la misin oficial de la empresa planeamos como nueva misin la siguiente:................45 3.2. VISION.....................................................................................................46 3.2. Creencias, valores y responsabilidad social............................................48 Tabla 4............................................................................................................50 Evaluacin de Valores ...................................................................................50 Tabla 5............................................................................................................51 Responsabilidad social...................................................................................51 Este concepto es compartido de manera relativa en la organizacin, lo relacionan solo con los agentes internos, ms no externo, quizs por ser una organizacin pequea que tal vez entiende que este concepto es propio de ser aplicado en las grandes empresas. Sin embargo desconoce que de una a otra manera para las organizaciones grandes o pequeas la responsabilidad social ha de ser relevante ya que esta es tambin una fuente de crecimiento y de desarrollo, pues la implementacin de ella en todo su contexto es un reflejo de la misma externamente, lo cual le da una mejor argumentacin a la hora de prestar un servicio y de vincularse al desarrollo de la comunidad. 2

Hay desconocimiento relativo de este concepto, y de aspectos relacionado con ello............................................................................................................53 3.5. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL..............................................53 ANALISIS........................................................................................................62 4. ANALISIS EXTERNO.................................................................................63 4.1 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD SECTORIAL.....................................63 4.2. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE MERCADO ......................................65 4.3. ANALISIS DEL PANORAMA COMPETITIVO DEL SECTOR ................69 4.4. ANLISIS DEL MACROAMBIENTE.......................................................72 4.5. MATRIZ DE FACTOR EXTERNO...........................................................73 ANALISIS INTERNO.......................................................................................95 8. MODELO DE NEGOCIOS........................................................................140 9. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DIVERSIFICACIN RELACIONADA ......................................................................................................................156 10. ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIN HORIZONTAL, VERTICAL Y OUTSOURCING ESTRATGICO..........................................161 DIAGNOSTICO DE MACROAMBIENTE......................................................205
7. ESTRATEGIA FUNCIONAL O EFICACIA OPERATIVA 8. MODELO DE NEGOCIOS

126 134

9. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DIVERSIFICACIN RELACIONADA 10. ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIN HORIZONTAL, VERTICAL Y OUTSOURCING ESTRATGICO RECOMENDACIONES CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

INDICE DE TABLAS Pg.

Tabla 39 Estrategia funcional

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INDICE DE FIGURAS Pg. Figura 1 Modelo de direccionamiento estratgico..........................................14

Figura 2 Fuerzas de mercado.........................................................................23 Figura 3 Macroambiente.................................................................................28 Figura 4 Factores a tener en cuenta en el anlisis externo...........................30

NTRODUCCION Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. Tener un 5

propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa quiere su dirigencia que sea? y Adnde quiere llegar?. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro ya que no se puede decidir sin saber adnde se quiere llegar y mas aun en la difcil coyuntura en que se encuentra la economa mundial y la colombiana. En este orden de ideas el presente estudio desarrolla bajo la metodologa de Hill & Jones un anlisis externo e interno de una organizacin que presta el servicio de transporte de carga por carretera a nivel nacional e internacional. Una vez realizado el diagnostico e identificado y valorado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la compaa, se proceder con base en la informacin generada por el diagnostico a disear y formular las estrategias funcionales, el modelo de negocios, y las estrategias competitivas y a nivel corporativo de acuerdo con la realidad actual de la empresa y sus perspectivas a futuro.

1. ASPECTOS METODOLOGICOS DEL TRABAJO 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1.1 Antecedentes del trabajo Mudanzas Pea Ltda es una compaa del transporte de enseres y mercanca delicada. Dentro de su actividad econmica se encuentra el

transporte enseres, menajes domsticos, mercanca delicada y mueble, tanto a nivel nacional como internacional. Ante la situacin que se refleja a nivel local, regional y mundial, la gerencia, desea saber la situacin en que se encuentra la empresa, tanto a nivel externo como interno, y a partir de ah definir y desarrollar un plan estratgico con el cual poder hacer frente a las situaciones venideras Mudanzas Pea Ltda desea revisar sus procesos internos, sus recursos y su entorno de mercado con el fin de desarrollar un plan estratgico de acuerdo con los objetivos y metas estratgicas que se ha planteado dentro del marco de las perspectivas financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento del personal para los aos venideros. Para llevar a cabo esta tarea ha solicitado la asesora de los autores del presente documento.

1.1.2 Pregunta problema Tomando como referencia los aspectos resaltados anteriormente, los realizadores del estudio se formulan el siguiente cuestionamiento que engloba el tema objeto del presente proyecto: Cul debe ser plan estratgico mas adecuado que debe implementar Mudanzas Pea Ltda para tener establecer una ventaja competitiva a futuro poder alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado local, nacional e internacional. A su que acciones debe definir e utilizar en el escenario en el que se desenvuelve actualmente y las condiciones de su estructura interna para que sus metas y objetivos planteados se cumplan con xito en el mediano y largo plazo?

1.1.3 Justificacin Sin una apropiada planeacin la gerencia de Mudanzas Pea Ltda, le ser difcil poder direccionar aspectos relevantes para la organizacin, pues sin ello es difcil poder optimizar los recursos existentes; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan estratgico que sea coherente con la realidad actual de la organizacin empresarial esta tiene pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. Es por lo anterior que es de vital importancia para la empresa establecer, revisar y ajustar su plan estratgico a las condiciones actuales, teniendo en cuenta las condiciones que se dan en el orden mundial y local de la economa, basndose en un profundo y detallado anlisis de sus potenciales y carencias, de su panorama interno y el entorno en el que se desenvuelve, que permita direccionar a la organizacin hacia metas y objetivos claros y concretos que le faciliten la posibilidad de crecer y sostenerse en el mercado del gas natural vehicular a futuro. Ya que de esta manera se podr contar con una brjula que permita la orientacin de la organizacin.

1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo general Formular un plan estratgico que le permita a la empresa Mudanzas Pea Ltda conocer las amenazazas y vislumbrar las oportunidades, y con claridad poder determinar las acciones estratgicas para aprovechar las oportunidades y enfrentar de la mejor manera las amenazas a las que esta expuesta, basndose en estrategias especificas, alcanzables, que pueden ser evaluadas y redefinidas en un mediano plazo y as poder cumplir con los objetivos y metas que se ha trazado la empresa a futuro.

1.2.2 Objetivos especficos Realizar un anlisis del sector externo en el que desarrolla sus actividades operativas y comerciales Mudanzas Pea Ltda con base en la informacin de la competencia y las tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas que tienen incidencia directa sobre el comportamiento del sector al cual pertenece la organizacin empresarial. Identificar las debilidades y fortalezas de la organizacin con miras a establecer un diagnostico sobre su situacin interna que permita tener claridad sobre su situacin real. Realizar un anlisis DOFA que permita establecer estrategias tendientes a lograr las metas establecidas por la organizacin para el mediano y largo plazo. Definir y formular las estrategias necesarias hacia el logro de resultados esperados por la organizacin que le permitan mejores ventajas competitivas en el mediano y largo plazo.

Sugerir las recomendaciones necesarias para que las estrategias propuestas puedan ser llevadas a cabo con xito por la empresa.

1.3 Alcances y limitaciones del proyecto El presente estudio cubre toda la informacin pertinente con el plan de

negocios que lleva a cabo la empresa Mudanzas Pea Ltda. Aspectos

internos y externos que guardan relacin directa con su actividad empresarial dentro del mercado colombiano en la actualidad. El plan se limita a desarrollarse con base al contenido de la teora relacionada con la planeacin estratgica, y su aplicacin bajo un contexto econmico, poltico y social que se presenta actualmente en Colombia.

1.4 MARCO TEORICO El marco referencial del presente estudio esta soportado por los conceptos contenidos en el libro sobre Administracin Estratgica de Hill y Jones 1. Este rene cada una de las nociones bsicas que las organizaciones de hoy deben tener en cuenta para poder crear una ventaja competitiva, obtener grandes rentabilidades y formar el grupo de las empresas que tienen xito. Segn Hill y Jones un objetivo importante de la administracin estratgica consiste en identificar porque algunas organizaciones tienen xito mientras otras fracasan2 Tambin afirman de manera puntual que: El xito de una compaa depende de tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde est localizada, junto con sus propios recursos, capacidades y estrategias. Los componentes importantes del proceso de administracin estratgica incluyen: definir la misin y las principales metas de la organizacin; analizar los ambientes interno y externo de la organizacin, escoger
1

Hill, Charles W. y Jones, Gareth. Administracin Estratgica. 6. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Bogot DC, 2005. 2 Ibid, p. 29

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estrategias que alineen, o adecuen, las fortalezas y debilidades de la organizacin a las oportunidades y amenazas ambientales externas; y adoptar estructuras y sistemas de control organizacional con el fin de implementar la estrategia escogida por la organizacin. La planeacin estratgica con frecuencia fracasa debido a que los ejecutivos no planean para la incertidumbre y porque quienes utilizan la planeacin tipo marfil pierden contacto con las realidades operativas. A pesar de la planeacin sistemtica, las compaas pueden adoptar estrategias errneas si sus procesos de toma de decisiones son vulnerables al pensamiento de grupo y si se permite que las predisposiciones individuales del conocimiento penetren en el proceso de toma de decisiones.Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeo general de la organizacin o de una de sus principales divisiones autnomas. Su predominante inters estratgico se concentra en la salud de toda la organizacin bajo su direccin.Los gerentes funcionales son individuos que tienen la responsabilidad de una funcin de negocios en particular. Aunque no estn en posicin de observar el panorama general asumen varias responsabilidades estratgicas importantes3. Planeacin estratgica La planeacin estratgica es un proceso clave que se debe desarrollar en todas las organizaciones. El proceso formal de planeacin estratgica est conformado por 5 pasos: 1. Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas.
3

Ibid

11

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas. 3. Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fuerzas y debilidades. 4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organizacin y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas. 5. Poner la estrategia en prctica.4 Analizar el ambiente externo e interno de una organizacin y seleccionar la estrategia adecuada es conocido como formulacin de estrategias, la implementacin de estas por su parte requiere del y sistemas de control diseo de una estructura organizacional

adecuados que permiten ejecutar la estrategia elegida5. A continuacin se presenta el modelo de desarrollo estratgico a aplicar en el presente trabajo. La figura se constituye en una ilustracin del proceso de planeacin estratgica. Esta metodologa divide el proceso en diferentes fases. Inicialmente da a conocer desde l punto de vista terico todos los conceptos, teoras que conforman el proceso de planeacin estratgica, en una segunda fase describe, analiza y evala aspectos de las organizaciones desde el punto de vista de la filosofa institucional, misin, visin, principios y valores, cultura organizacional y responsabilidad social corporativa. En una tercera y cuarta fase aborda a la organizacin con anlisis externos e internos que afectan a esta en su funcionamiento que a la no permiten su desarrollo, estas faces identifica en primera medida, las
4 5

Ibid., p.10 Ibid., p.10

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amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa de acuerdo al entorno o sector donde ejerce sus actividades. En una quinta fase se establecen la seleccin de las estrategias con las cuales poder resolver la situacin existente, ya que estas se constituyen en acciones con las cuales la empresa lograra salir de la situacin en la que se encuentra. Para tal objetivo establece cuatro estrategias definidas, entre las cuales tenemos: estrategia funcional, estrategia a nivel de negocio, estrategia global y a nivel competitivo. A travs de la cual se determina el diseo de la estructura organizacional, conflicto, negociacin, poltica y cambio, para posteriormente disponer de un sistema de evaluacin y control.

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Figura 1 Modelo de direccionamiento estratgico6

Definicin de la misin y visin de la empresa El primer paso que tiene en cuenta la planeacin estratgica es la elaboracin de la misin y la visin de la empresa. David Fred afirma al respecto lo siguiente: Toda empresa tiene un propsito nico y una razn de ser. Esta distincin se debe reflejar en las declaraciones de la visin y la misin. La naturaleza de la visin y la misin puede representar tanto una
6

Fuentes: Elaborado por el autor con base en Goodstein et al (1997); David (1990); Hamermesh (1990);Sallenave (1990); Taylor et al (1991).Garzn (2000), Hill y Jones (2005), Wheelen y Hunger (2007) y Pierce y Robinson (2007), Thompson et al (2008).

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ventaja como una desventaja competitiva para la empresa. Una empresa logra gran comprensin de su propsito cuando los estrategas, los gerentes y los empleados elaboran y comunican una visin y misin definidas7. Con respecto a la visin de la empresa sostiene lo siguiente: Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visin principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaracin de la visin debe responder a la pregunta bsica que queremos llegar a ser?. Muchas empresas poseen tanto la declaracin de la visin como la de la misin, per la declaracin de la visin debe establecerse en primer lugar. La declaracin de la visin debe ser corta, formada de preferencia por una oracin y desarrollada por tanto gerentes como sea posible8. As mismo de la declaracin de la misin de la empresa, sostiene que: La declaracin de la misin, es una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaracin de la razn de ser de una empresa. Responde la pregunta clave Cul es nuestro negocio?. Una declaracin de la misin definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. Revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir. Algunos estrategas dedican la mayor parte del da a resolver asuntos administrativos y tcticos y los que se apresuran a establecer objetivos

FRED, David. The business Vision and Mision. Cap. 2. Conceptos de Administracin Estrategica.9 Edicin. Mxico. Prentince Hall, 2003, Pg.66 8 Ibid., p. 66.

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e implantar estrategias pasan por alto, a menudo, el planteamiento de una declaracin de la visin y la misin. Algunas empresas elaboran declaraciones de la misin solo porque consideran que estn de moda y no porque representen un compromiso real9. Propone adems un proceso para desarrollar una declaracin de la misin: Un mtodo utilizado con frecuencia para elaborar una declaracin de la misin es seleccionar en primer lugar varios artculos sobre declaraciones de la misin, pedir a los gerentes que los lean como informacin previa y solicitarles despus que preparen una declaracin de la misin para la empresa. Entonces, un comit de gerentes de alto nivel debe integrar estas declaraciones en un solo documento y distribuir esta declaracin de la misin a todos los gerentes. A continuacin se requiere revisar el documento en una junta para modificar, agregar o eliminar alguna de sus partes. Durante el proceso de elaboracin de una declaracin de la misin, algunas empresas utilizan grupos de debate integrados por gerentes para elaborar y modificar la declaracin de la misin. Otras empresas contratan un consultor externo para manejar el proceso y ayudar a redactar el documento10. Fred destaca adems la importancia que tienen las declaraciones de la visin y la misin:

10

Ibid., p. 59 Ibid., p. 61.

16

Las empresas con una declaracin de la misin formal poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas que las empresas sin una declaracin de la misin formal. Las empresas que usan declaraciones de la misin muestran un rendimiento 30% ms alto sobre ciertos ndices financieros que las empresas que no utilizan dichas declaraciones. El grado de participacin de los gerentes y empleados en la elaboracin de las declaraciones de la visin y la misin marca la diferencia en el xito de la empresa. La declaracin de la misin es importante porque puntos de vista divergentes entre los gerentes se revelan y resuelven a travs del proceso. A menudo los estrategas elaboran declaraciones de la visin y la misin solo cuando la empresa est en problemas. Esperar hasta que una empresa este en problemas para crear una declaracin de la visin y la misin es un juego de azar que caracteriza a la gerencia irresponsable. Cada divisin debe incluir a sus propios gerentes y empleados al crear una declaracin de la visin y la misin que sea consistente con la misin corporativa y que la apoye11. Caractersticas de una declaracin de la misin Fred afirma respecto a lo que debe ser una declaracin de la misin lo siguiente:

11

Ibid., p. 63.

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Una declaracin de la misin es ms que una declaracin de detalles especficos; es una declaracin de actitudes y puntos de vista. En primer lugar, una buena declaracin de la misin permite la creacin y la consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de especificidad limitara el potencial de crecimiento creativo de la empresa. Por otro lado una declaracin demasiado general que no excluya a ninguna de las alternativas estratgicas podra ser disfuncional. En segundo lugar una declaracin de la misin necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de inters de una empresa y atraerlos. Estos grupos de inters estn constituidos por los individuos que poseen un inters o derecho especial sobre la empresa. Una declaracin de la misin eficaz no debe ser demasiado extensa; menos de 200 palabras es un tamao recomendable. Una declaracin de la misin eficaz da la impresin de que una empresa es exitosa, posee direccin y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e inversin de parte de todos los grupos socioeconmicos de personas. La declaracin de la misin debe ser dinmica en orientacin, permitiendo los puntos de vista sobre las direcciones de crecimiento ms prometedoras y las menos prometedoras. Una buena declaracin de la misin debe 1)definir lo que la empresa es y lo que aspira a ser; 2) ser lo suficientemente limitada que excluya algunas empresas y lo suficientemente amplia que permita el crecimiento creativo; 3)distinguir a una empresa determinada de todas las dems; 4)servir como un esquema para evaluar tanto las 18

actividades presentes como las futuras y 5) estar establecida en trminos tan claros que sea entendida a travs de toda la empresa12. Componentes de una declaracin de la misin Para Fred la declaracin de la misin debe contener los siguientes elementos: Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: geogrficamente, Dnde compite la empresa? Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico? Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa? Concepto propio: cual es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la empresa?13 Caractersticas de una declaracin de la visin Segn Garzn14, la visin debe contener los siguientes puntos:

12 13

Ibid., p. 66 Ibid., p. 68. 14 GARZON, Manuel. Planeacin estratgica. UNAD, 2000.

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Debe estar orientada al futuro incluso en su redaccin Debe ser integradora Corta Positiva y alentadora Realista Debe ser consistente con los principio y valores de la organizacin Orientar la transicin de lo que es a lo que debe llegar a ser Expresar claramente los logros que se esperan en el periodo Cubrir todas las reas actuales y futuras de la organizacin Debe estar redactada en trminos que signifiquen accin Debe impulsar a la accin Contener el futuro visualizado Motivar el progreso

Anlisis DOFA Para Orlich el anlisis DOFA se define como: Una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categoras son bsicamente dos: 1. Si son internos o externos a la organizacin 2. Si son convenientes o inconvenientes para la organizacin Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin que esta no puede controlar ni modificar pero s

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aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organizacin s controla, que dependen de esta15. Define adems los cuatro componentes de la matriz de la siguiente manera: Fortalezas: Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le han permitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de produccin, capital de trabajo adecuado y otros. Debilidades: son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no estn en el punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivacin importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente sucesivamente. Oportunidades: son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no dependen de esta, pero puede
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el

posicionamiento

en

el

mercado

as

ORLICH, Jessie. (2006). El anlisis FODA. (PDF). Universidad para la Cooperacin Internacional. San Jos, Costa Rica, p.1. Disponible en: http://www.uci.ac.cr/docs-maestrias/articulos-interes-MAP.asp.

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obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada del competidor principal, la produccin de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organizacin necesita y as sucesivamente16. ANLISIS EXTERNO En entorno o la situacin externa en una organizacin siempre implica amenazas u oportunidades para una empresas, es por ello que es relevante a traves del anlisis externo identificar oportunidades y amenazas que existen, en el mbito nacional e internacional, sobre todo con el fenmeno de globalizacin en donde los mercados se encuentran ligados por los sistemas de intercambio lo inciden en los mercados emergentes, es decir el ambiente o Macroambiente17 En el estudio del anlisis externo Michael Porter, presenta cinco fuerzas de mercado con las cuales interacta toda organizacin empresarial. Estas fuerzas se muestran en la siguiente figura:

16 17

Ibd., p.2. HILL, Charles W.L. op. cit., p.16.

22

Figura 2 Fuerzas de mercado18

Riesgo de entrada de competidores potenciales Hill & Jones definen a los consumidores potenciales como empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen19. Por eso mismo cada sector tiene unas barreras de entrada que segn Hill & Jones se consideran como los factores que hacen que sea costoso para las empresas entrar a una industria. Mientras ms altos sean los costos que los competidores potenciales industria, mayores tienen que soportar para entrar a una las barreras de entrada y ms dbil la fuerza

competitiva. Las barreras elevadas de entrada pueden mantener a los competidores potenciales fuera de una industria incluso con altas utilidades en la industria20. En el anlisis de las barreras de entrada el economista Joe Bain, identifico tres fuentes principales de barreras a los nuevos entrantes: lealtad a la marca, ventaja de costo absoluto, y economas de escala, aunque hay dos que son importantes muchas situaciones que son los costos cambiantes por accin del consumidor y regulaciones gubernamentales. Rivalidad entre compaas establecidas
18

Fuente: HILL, Charles W.L. Administracin Estratgica: Un Enfoque Integrado. 6 Edicin. Mxico: McGrawHill Interamericana, 2005. Pg. 42 19 Ibid., p.42. 20 Ibid., p.43.

23

La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participacin de mercado unas a otras. La lucha competitiva puede librarse a travs del precio, y de servicio y apoyo posventa21. La intensidad de la rivalidad entre las compaas establecidas se da en funcin de tres factores: la estructura competitiva de la industria, las condiciones en la demanda, y la importancia de las barreras de salida en la industria. Poder de negociacin de los compradores. El poder de negociacin se puede definir como la capacidad que tienen stos para negociar a la baja los precios que les cargan las compaas en la industria, o bien, para elevar los costos de stas al demandar una mejor calidad del producto y un mejor servicio. Al reducir los precios y elevar los costos, los poderosos compradores pueden exprimir las utilidades de una industria. De esta manera, los poderosos compradores pueden considerarse como una amenaza. En forma alternativa, cuando los compradores estn en una posicin dbil de negociacin, las empresas de una industria pueden elevar los precios quizs reducir sus costos bajando la calidad del producto y del servicio, e incrementando el nivel de utilidades de la industria22. Segn Porter los compradores son ms poderosos cuando: del diseo de productos, del gasto en publicidad y promocin, de los esfuerzos directos de venta

21

Ibid., p.43. Ibid., p.49.

22

24

Una industria que est suministrando un producto o servicio particular se compone de muchas pequeas empresas y los compradores son grandes y unos cuantos23.

Los compradores compran en grandes cantidades24.

La industria de suministro depende de los compradores para un gran porcentaje de sus pedidos totales25.

Los costos de intercambio son bajos y los compradores pueden manejar a las empresas proveedoras para que se enfrenten y forzar los precios a la baja26.

Resulta econmicamente factible para los compradores comprar materias primas de diversas empresas al mismo tiempo27.

23 24

Ibid., p.51. Ibid., p.51. 25 Ibid., p.51. 26 Ibid., p.51. 27 Ibid., p.51.

25

Los compradores pueden amenazar con entrar en la industria y producir el producto ellos mismos y con eso cubrir sus propias necesidades28.

Poder de negociacin de los proveedores. Se puede definir como la capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin, o para elevar los costos de la industria de otras maneras, por ejemplo, proporcionando material de mala calidad para la produccin, o un servicio deficiente. Los poderosos proveedores exprimen las utilidades de una industria al elevar los costos de las compaas en ella, de esta manera los proveedores poderosos se convierten en una amenaza. De otra manera, si los proveedores son dbiles, las compaas de la industria tienen la oportunidad de forzar hacia la baja los precios de los materiales para la produccin y de demandar que stos tengan mejor calidad29. Los proveedores son ms poderosos cuando:

El producto que venden las compaas tienen pocos sustitutos y es vital para las compaas de una industria30.

La rentabilidad de los proveedores no se afecta con las compras de de una industria en particular31.

Las compaas de la industria pueden experimentar cambios importantes en los costos si se mueven al producto de un proveedor

28 29

Ibid., p.51. Ibid., p.51. 30 Ibid., p.52. 31 Ibid., p.52.

26

diferente porque los productos de un proveedor en particular son nicos o diferentes32.

Los proveedores pueden amenazar con ingresar a la industria de sus clientes y utilizar sus materiales para la produccin para elaborar productos que pueden competir directamente con las compaas que ya se encuentran ubicadas en la industria33.

Productos sustitutos Se puede definir como los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva importante porque esto limita el precio que las compaas de una industria puede asignarle a su producto, y con ello, la rentabilidad de la industria34. El Macroambiente El Macroambiente tambin hace parte fundamental del anlisis externo de una compaa. Este anlisis presenta informacin importante acerca del contexto poltico, social, demogrfico, tecnolgico, y econmico en donde las empresas y las industrias se encuentran insertas.

32 33

Ibid., p.52. Ibid., p.52. 34 Ibid., p.52.

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Figura 3 Macroambiente35

Fuerzas Econmicas: Las fuerzas econmicas afectan la salud general y el bienestar de una nacin o de la economa regional de una organizacin, lo que a su vez afecta la capacidad de compaas e industrias de ganarse una tasa adecuada importantes en de utilidades. Los cuatro factores ms el macroambiente son: La tasa de crecimiento de la

economa; Las tasas de inters; Las tasas de cambio del circulante; Las tasas de inflacin (o deflacin)36. Fuerzas Tecnolgicas: Los cambios tecnolgicos pueden hacer obsoletos de la noche a la maana a los productos establecidos y crear simultneamente innumerables posibilidades para nuevos productos. De esta manera, el cambio tecnolgico es tanto creativo como destructivo, una oportunidad, pero tambin una amenaza37. Fuerzas Demogrficas: Resultan de cambios en las caractersticas de una poblacin, tales como la edad, el gnero, el origen tnico, la raza, la
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Fuente: HILL, Charles W.L. Administracin Estratgica: Un Enfoque Integrado. 6 Edicin. Mxico: McGrawHill Interamericana, 2005. Pg. 64 36 Ibid., p. 64. 37 Ibid., p.66.

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orientacin sexual y la clase social. Como las otras fuerzas en el ambiente general, las demogrficas presentan a gerentes con oportunidades amenazas y pueden tener implicaciones importantes para organizaciones38. Fuerzas sociales: Se refieren a la manera en que las costumbres y valores sociales cambiantes afectan a una industria. Uno de los principales movimientos sociales de las dcadas recientes ha sido la tendencia hacia una mayor conciencia. Su impacto ha sido inmenso, y las compaas que reconocieron las oportunidades antes a menudo han cosechado importantes ganancias39. Fuerzas Polticas y Legales: Son el resultado de los cambios en las leyes y en las regulaciones. Se derivan de desarrollos polticos y legales dentro de la sociedad y afectan significativamente a los gerentes y a sus empresas. Los procesos polticos moldean las leyes de una sociedad, las cuales limitan las operaciones de las organizaciones y de los gerentes y con ello crean tanto oportunidades como amenazas40. La siguiente figura muestra de forma esquemtica las variables a tener en cuenta al momento de realizar el anlisis externo de un sector. y las

38 39

Ibid., p.66. Ibid., p.67. 40 Ibid., p.67.

29

Figura 4 Factores a tener en cuenta en el anlisis externo41

Anlisis interno

Para Hill & Jones una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compaas de su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios aos42 As tambin resaltan que para utilizar una estrategia, para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas. Esta habilidades las definen como fortalezas especificas de una firma que les
41

Fuente: Autores del presentes estudio con base en HILL, Charles W.L. Administracin Estratgica: Un Enfoque Integrado. 6 Edicin. Mxico: McGrawHill Interamericana, 2005. 42 Ibid., p. 83.

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permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva43. Ventaja competitiva Segn Hill & Jones el grado de rentabilidad de una compaa depende de tres factores a saber: 1) la cantidad de valor que los clientes colocan en los productos de la compaa, 2) El precio que esta les pone y 3) los costos de crear este valor44. La cadena de valor Hill & Jones hacen referencia a este concepto con la idea de que la empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de transformacin se compone de diversas actividades fundamentales y actividades de apoyo que le aaden valor al producto45. Anlisis SWOT y el modelo de negocios La realizacin del anlisis DOFA o SWOT tiene como finalidad principal proponer estrategias con las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas identificadas tanto en el anlisis externo como interno. SWOT: En este punto se cruzara las variables para dar origen a estrategias DO, FO, DA, FA. A continuacin se define el anlisis DOFA o

43 44

Ibid., p. 84. Ibid., p. 86. 45 Ibid., p. 90.

31

Este componente del pensamiento estratgico requiere la generacin de una serie estrategias de estrategias alternativas, o alternativas de futuras a perseguir, dadas las fortalezas y debilidades

internas de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas. A la comparacin de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas generalmente se le denomina anlisis SWOT (acrnimo en ingls de los cuatro trminos anteriores) y su objetivo central es identificar las estrategias que originarn un modelo especfico para la empresa que mejor alinee a, se adapte a o empate los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera46. Niveles de estrategias Estrategia a nivel funcional La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.47 Estrategia a nivel de negocios Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se
46

GARZA, Alejandro (2007.) Proceso de administracin estratgica y creacin de la estrategia. http://www.gestiopolis.com/ canales8/ger/proceso-de%20administracion-estrategica-y-lacreacion-de-laestrategia.htm 47 Ibd.

32

posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: De liderazgo en costos, De diferenciacin, En enfoque a un nicho particular de mercado.48 Estrategias globales En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.49 Estrategia a nivel corporativo Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin? Para la mayora de las empresas compiten en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin.

48 49

Ibd. Ibd.

33

Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin.50 Implementacin de la estrategia El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas. Diseo de sistemas de control. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.51 Diseo de la estructura organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
50 51

Ibd. Ibd.

34

Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.52 Diseo de sistemas de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.53 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas
52 53

Ibd. Ibd.

35

nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Para la implementacin de todas estas sugerencias la organizacin debe de saber que toda planeacin debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios que se den en el entorno. Pero para dado el momento de las acciones y/o cambios que se den en el entorno la cultura es la herramienta fundamental, pero tambin una herramienta contraproducente para la organizacin, siendo que sta tiene la facultad de decir cmo se comportan los actores, y la encargada de la motivacin y modo de actuar de stas. Siendo que el hecho de que la organizacin pase por alto este factor seria una barrera clara para la comunicacin de la organizacin y dificultando la puesta en marcha de las acciones. La planeacin en una organizacin y es este caso un programa de tareas se debe tener en cuenta que lo nico seguro es, que en algo se va ha tener que cambiar con respecto a los planes trazados anteriormente ya que el futuro no es como uno lo concibe exactamente. Este la piedra angular para la realizacin de buenas estrategias. El hecho de organizar consiste en coordinar la diferentes reas de la empresa, para as poder identificar quien y de quien depende el que se va ha hacer. Por lo general una empresa organizada tiene empleados motivados. La organizacin consta de tres actividades: descomponer la tarea de trabajos (especializacin de trabajo), combinar trabajos para crear departamentos (departa mentalizacin) y delegar autoridad. Para la motivacin se toma como el proceso para influenciar en una persona o grupo de individuos, con el propsito de hacer entender que se deben lograr ciertos objetivos54

54

Ibd.

36

1.5. GLOSARIO DE TRMINOS Competitividad: Es la capacidad de ocupar y liderar los espacios dinmicos del mercado en proporciones cada vez mayores55 Estrategia: Es el conjunto de principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar56 Calidad Total: Es una herramienta de gestin a travs de la cual se consigue la participacin activa de las personas en el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios, productos y procesos de la organizacin.57 Economa de Escala: Es una estructura de organizacin empresarial en la que las ganancias de la produccin se incrementan y/o los costos disminuyen como resultado del aumento del tamao y eficiencia de la planta, empresa o industria.58 Innovacin: Es el desarrollo de nuevos productos, procesos, organizaciones, prcticas administrativas y estrategias.59 Servuccion: Es el proceso de elaborar un servicio.60 Ventaja competitiva: Es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras61

55 56

Fuente: http://www.mypeperu.gob.pe/decir.php Fuente: http://www.definicion.org/estrategia 57 Fuente: http://www.sipalonline.org/glosario.html 58 Fuente: http://www.definicion.org/economia-de-escala 59 Fuente: http://encolombia.com/economia/Glosariodenegociosinternacionales.htm 60 Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%201/servuccin.htm 61 http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

37

1.6 DISEO METODOLOGICO 1.6.1. Tipo de estudio o tipo de investigacin El estudio realizado es de tipo investigativo y analtico. A partir de la informacin obtenida de las reas funcionales de la empresa se realiza un anlisis situacional interno y externo de esta que sirve como base para la elaboracin de un diagnostico sobre la posicin competitiva de la compaa dentro de su entorno de mercado, informacin que ser usada posteriormente para definir el plan de accin a seguir que facilite el cumplimiento de las metas estratgicas definidas por la organizacin.

1.6.2. Mtodo de investigacin El mtodo de investigacin utilizado es de carcter analtico descriptivo; se desarrolla el estudio partir del anlisis de todos los componentes internos y externos que constituyen el sistema empresarial de Mudanzas Pea Ltda.

1.6.3. Recoleccin de informacin 1.6.4. Fuente primaria Est constituida por toda la informacin documental relacionada con la empresa Mudanzas Pea Ltda, adems de la obtenida a travs de entrevistas informales con la parte dirigencial de la compaa.

1.6.5. Fuente secundaria La constituye toda aquella informacin tcnica y terica existente sobre los temas tratados en el presente estudio que aparece registrada en, libros, revistas y en medios de consulta electrnicos como la Internet. 38

1.6.6. Tratamiento de la informacin La informacin es recolectada y registrada a partir de los datos de tipo cualitativo y cuantitativo obtenidos a travs de entrevistas informales e informacin documental suministrada por la gerencia de la compaa. Estos registros son posteriormente sometidos a anlisis y revisin. La informacin depurada es posteriormente digitada en un documento Word 2007 en formato .doc por los realizadores del presente proyecto para ser presentados como requisito parcial para el cumplimiento de los requisitos exigidos por la asignatura Gerencia Estratgica.

39

2. ASPECTOS PRELIMINARES 2.1. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN Nombre de la organizacin: MUDANZAS PEA LTDA 2.2. OBJETO SOCIAL La organizacin tiene como objeto social el transporte de enseres, menajes domsticos, mercanca delicada y muebles nuevos que el cliente desee ubicar en otro destino local, nacional e internacional (Venezuela, Ecuador), satisfaciendo as las necesidades de nuestros clientes62

2.3. TIPO DE ORGANIZACIN: Es una sociedad limitada, que presenta una estructura de organizacin lineal con lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas.

2.4. NMERO DE EMPLEADOS El nmero de empleados directos de Mudanzas Pea Ltda. es directa e indirecta 17,

distribuidos entre empleados administrativos y operativos, con contratacin

62

Tomado del Certificado de existencia y representacin legal de Mudanzas Pea Ltda

40

2.5. SECTOR EN EL QUE SE UBICA Esta empresa ubicada en el sector de servicio de transporte.

2.6. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN Mudanzas Pea LTDA nace de la idea del actual dueo y representante legal, despus de haber trabajado por ocho aos con una compaa similar en Bogot, donde conoci y aprendi los procesos que se llevan acabo y le llam la atencin y es cuando se decidi a emprender la idea de crear una propia en la ciudad de Barranquilla. Actualmente Mudanzas Pea LTDA lleva en el mercado del servicio de transporte de mercanca 10 aos, los cuales cuenta Hernando Pea (GERENTE), ha sido un desafo; trabajar con el transporte es lo mas difcil, pues hay muchas cosas que dependen del gobierno. Sin embargo el afirma que siempre se han encaminados a la mejora de los procesos y a la sostenibilidad en el mercado ya que han surgido gran cantidad de competidores directos durante esta ltima dcada. 2.7. FECHA DE INICIACION La empresa se constituy formalmente el da de Octubre de 1999, poca durante la cul el empresario Hernando Pea decide aumentar el capital inicial y darle un giro a lo que ya exista desde 1988, su empresa de mudanzas y logstica ubicada en la Calle 50 no. 39-34

41

2.8. ETAPAS IMPORTANTES QUE HA SUPERADO LA ORGANIZACIN Las etapas que ha superado la empresa han sido muchas, como por ejemplo cuando empezamos en el mercado ramos 3 empresas dedicadas a lo mismo, hoy en da tenemos cerca de 30 competidores, entre las que se encuentran de las empresas de garaje por as decirlo, que si bien no brindan los mismos servicios pueden volverse competencia en la parte de los precios ya que manejan unos precios muy bajos, pero en la parte del servicio ni en la calidad podrn compararse con una empresa muy bien estructurada como lo es Mudanzas Pea LTDA que posee una amplia infraestructura y una flota de vehculos que brinda confianza a nuestros clientes, otra etapa importante y difcil ha sido la crisis econmica mundial por la que atravesamos este ao, ya que con el desplome de macro empresas las cuales nos daban gran cantidad de contratos nos vimos afectados directamente pero con la ayuda de estrategias adelante y sobrellevar esta crisis econmica. a futuro pudimos salir

2.9. FUNDADORES La empresa fue fundada por Hernando Pea Ramrez con CC No 13.834.650, Bucaramanga - Colombia 2.10. CAPITAL INICIAL Segn datos oficiales suministrados por la empresa (Cmara de Comercio) sta se inicio con un capital inicial de $5.000.000.

42

3. PLATAFORMA ESTRATEGICA 3.1. MISION

A continuacin se va a evaluar la misin de Mudanzas Pea Ltda. la cual reza de la siguiente manera: Somos la empresa lder en el servicio integral de mudanzas a nivel local, nacional e internacional, prestando un servicio totalmente completo y de optima calidad encaminados a obtener la satisfaccin de nuestros clientes, brindndoles un valor agregado al servicio que otorgamos por medio de ventajas competitivas63 Tabla 1 Evaluacin de la misin64 No 1 2 CRITERIOS Clientes: Productos y servicios: PREGUNTAS Quines son los clientes? Cules son los servicios o productos ms importantes? 3 4 5 Mercados: Tecnologa. : Preocupacin rentabilidad Filosofa Compite geogrficamente? Cul es la tecnologa bsica? por Cul es la actitud de la organizacin x x x x SI NO

supervivencia, crecimiento y en relacin con metas econmicas? 6 Cules son las creencias bsicas, los x

63 64

Fuente de informacin: por funcionario de Mudanzas Pea Ltda Fuente de la informacin: Suministrada por los funcionarios de Mudanzas Pea Ltda.

43

valores, 7

las

aspiraciones,

las x

prioridades ticas de la organizacin? Credibilidad y satisfaccin, Cules son las ventajas competitivas cubrimiento del mercado. claves?

Preocupacin por la imagen Cul es la imagen pblica a que pblica: aspira? x

Preocupacin empleados

por

los Son los empleados un valor activo para la organizacin? Pone atencin a los deseos de las personas claves, de los grupos de inters?

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn.

44

De acuerdo a la informacin obtenida en el anlisis anterior, se observa que la misin actual de la empresa no incorpora aspectos relevantes como la tecnologa, la actitud general de los integrantes de la organizacin, es decir no incorpora una filosofa explicita, que le sirva de imagen y mecanismos por lo cual poder alcanzar los objetivos econmicos de la misma. Lo cual le resta a la posibilidad de un desarrollo integral de sus objetivos

Teniendo

en cuento los aspectos analizados anteriormente en la misin

oficial de la empresa planeamos como nueva misin la siguiente: Somos la empresa lder en el servicio integral de mudanzas a nivel local, nacional e internacional, prestando un servicio totalmente completo y de optima calidad encaminados a obtener la satisfaccin de nuestros clientes.. Nos distinguimos por tener en nuestra organizacin empleados con cualidades ticas, que se ajustan a la filosofa de la empresa, de brindar condiciones humansticas estables, para una planeacin participativa de los procesos por parte de los recurso humanos, con el fin de generar un valor agregado al servicio que otorgamos por medio de ventajas competitivas acorde con las exigencias de nuestros clientes y los retos del mercado, razn que nos lleva a una a propender por incorporar nuevas tecnologas con las cuales poder marcar diferencia dentro de las dems organizaciones del sector , en aras de alcanzar los objetivos econmicos preconcebidos

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3.2. VISION A continuacin se evala la visin de Mudanzas Pea Ltda cuyo texto es el siguiente: En el ao 2015 nos consolidamos como la empresa lder a nivel nacional en mudanzas cautivando por encima de nuestra competencia la lealtad de nuestros clientes.65. Tabla 2 Evaluacin de la misin66
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Es integradora Es corta (Puede tener una descripcin amplia) Es positiva y alentadora Es realista-posible Es consistente con los principios y valores de la Organizacin Orienta la transicin de lo que es a lo que debe llegar a ser Expresa claramente los logros que se esperan en el perodo Cubre todas las reas actuales y futuras de la organizacin Est redactada en trminos que signifiquen accin Tiene fuerza e impulsa a la accin Contiene el futuro visualizado Es el sueo alcanzable a largo plazo Motiva al progreso X X X X X X X X CRITERIOS Orientada al futuro incluso en su redaccin SI X X X X X X NO

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn.

65 66

Fuente de informacin: Mundanzas Pea Ltda Realizada por los autores con la ayuda de los funcionarios de Mundanzas Pea Ltda ).

46

La empresa actualmente en su visin le resta importancia a los principios y valores en la organizacin, los logros no se expresan de forma clara en el tiempo, ni tiene en cuenta ciertas areas futuras de relevancia, en las cuales ha de tener que consolidarse para poder mantenerse en el mercado y ser competitiva, incorporando aspectos relacionados con recursos humanos y nuevas tecnologas. Por la situacin reflejada en la visin vigente, se propone la siguiente:

En el ao 2015 nos consolidamos como la empresa lder a nivel nacional en mudanzas cautivando por encima de nuestra competencia la lealtad de nuestros clientes. Seremos reconocidos como una organizacin que logre que sus clientes la reconozcan por los principios, altos valores ticos y morales, excelencia financiera y liderazgo en la prestacin de servicio de transporte, un modelo de gestin efectivo, tecnologa de punta y personal altamente calificado; orientados a alcanzar altos niveles de satisfaccin en nuestros clientes.

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3.2. Creencias, valores y responsabilidad social Tabla 3 Evaluacin de principios y creencias67

No 1 2 Principios Resultados econmicos: La organizacin cree que debe proporcionar un rendimiento financiero apropiada Comportamiento tico: los mejores mercados florecen solo dentro de u marco tico y apoyamos y reconocemos a los empleados que 3 trabajan en la creacin de ventajas competitivas por medios ticos. Responsabilidad ante clientes: Trabajaremos para comprender y anticipar las necesidades de nuestros clientes, quienes son esenciales para el xito de nuestro negocio. Trabajaremos de manera cercana con otros grupos de inters, especialmente socios y proveedores para ofrecer productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes, as como los intereses de una 4 comunidad mas amplia. Responsabilidad ante colaboradores (asociados) Respectaremos los derechos humanos de nuestros colaboradores y las polticas laborales se basan en la igualdad de oportunidades para estimular 5 que cada uno alcance su mximo potencial. Responsabilidad con los vecinos y comunidad: se reconoce que el cumplimiento de nuestras responsabilidades locales y de mejoramiento de calidad de vida en donde realiza operaciones se debe hacer con respecto a mutuo y asociacin para mejorar mejores 6 resultados. Responsabilidad en las comunicaciones internas y externas: X X X X SI X X NO

continuamente la organizacin trata de mejorar la calidad de las comunicaciones con los clientes, accionistas, vecinos, colaboradores y proveedores, al igual que con la sociedad como un todo. Aspira a
67

Realizada por los autores con la ayuda de los funcionarios de Mundanzas Pea Ltda ).

48

mantener un dialogo constante con sus grupos de inters al enfatizar 7 la apertura y transparencia. Conducta personal y empresarial con honestidad, integridad e imparcialidad: La organizacin los niveles ms altos de conducta de todos los colaboradores, sin importar el puesto que ocupe. Reconocemos que todas las conductas empresariales efectivas, tanto dentro como fuera, dependen de la honestidad, integridad e 8 imparcialidad. Responsabilidad ambiental: se reconoce la importancia de la responsabilidad ambiental y proveer las prcticas operativas para reducir el impacto ambiental asociado con sus actividades. Esto significa el uso cuidadoso de los recursos limitados, la incorporacin de la ecoeficiencia y la administracin del riesgo ambiental en la toma 9 de decisiones y el compartir las mejores practicas. Justos con socios comerciales, proveedores y terceras partes: siempre queremos ser conocidos como personas justas con quienes se puedan realizar negocios. En aquellos casos en que trabajamos con socios comerciales, con terceros o con acuerdos de operacin conjunta en las que no tenemos una participacin de capital mayoritaria, trataremos de promover la aplicacin de estos principios 10 empresariales en esas relaciones comerciales. Responsabilidad con la garanta y calidad: La organizacin desea ser X reconocida por su integridad; por lo tanto, es esencial que nos pueda juzgar por nuestras acciones. Tal como se indica claramente en estos principios empresariales, el lograrlo depende del comportamiento de cada integrante. X X X

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn.

Segn los resultados obtenidos por la presente evaluacin de los principios y creencias, la empresa tiene en cuenta estos aspectos para su desarrollo general, tanto a nivel interno como externo, decir que posee una condicin fuertemente marcada hacia estos signos.

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Tabla 4 Evaluacin de Valores

No 1 2 Valores Igualdad: Es el derecho segn el cual todas las personas deben tener las misma oportunidades. Libertad es un derecho fundamental en la capacidad de decidir conscientemente (autodeterminacin) acerca de los que quiere ser y 3 4 5 como quiere desarrollarlo Justicia valor referido a la promocin, defensa del bien de todas las personas, normas que garanticen el cumplimiento del bien general. Fraternidad es el reconocimiento del otro como un fin en el mismo, con derecho a la expresin de su individualidad. Respeto por la vida actitud personal y colectiva hacia la conservacin, mejoramiento, proteccin de las diversas formas de existencia ( las personas clima organizacional, el medio ambiente, la comunidad, el 6 sistema social en general) Equidad es la disposicin institucional de otorgar las mismas oportunidades a todos los miembros de la comunidad, sin desmedro 7 del reconocimiento de sus meritos o particularidades. Democracia: Valor referido al ejercicio del poder fundamental en la voluntad colectiva que garantice la autonoma, la libertad, la equidad y 8 el derecho a la participacin. Respecto a la diferencia: por parte de la aceptacin de la diversidad propia del ser humano que no puede constituirse en razn de divisin o polarizacin. Las diferencias tnicas, religiosas, polticas e 9 ideolgicas. Responsabilidad crtica: decidir y actuar conforme al anlisis previo de las consecuencias inmediatas o mediatas de las acciones, formas 10 comunicativas o las tareas. Honestidad: Actuar conscientemente e intencionalmente de manera veraz conforme a los valores universales, incluso en aquellas ocasiones que impliquen riesgo o inters particulares. En el mbito X X X X X X X X SI X X NO

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organizacional se refleja en relaciones y acciones que generan 11 confianza y credibilidad interna y externa. Dignidad humana: Valor inalienable e intrnsico del ser humano, que X implica respeto, reconocimiento, tolerancia, un modo de comportarse 12 que enaltece su condicin de persona y de ciudadano. Lealtad: Actuar conscientemente e intencionalmente en concordancia X con los valores, los compromisos, las polticas, y/o los fines establecidos implcita o explcitamente en las diversas situaciones 13 sociales. Pluralismo: Reconocimiento y respecto por la diversidad de doctrinas, X ideas, credos, razas, gnero y caractersticas socioculturales que enriquecen, fortalecen y facilitan la democracia y el respeto a la 14 dignidad humana. Solidaridad: Disposicin especial y permanente a manifestarse X

activamente el compromiso, el apoyo y la cooperacin con las personas y/o los ideales en situaciones de dificultad, necesidad y/o bienestar.

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn. La organizacin marca una iniciativa por impulsar los valores como mecanismo de valor para cada uno de sus integrantes internos, que le sirve de manera integral para la prestacin de un servicio acorde con las expectativas externas.

Tabla 5 Responsabilidad social

No 1 Preguntas Podra dar una definicin de RSC? Que es RSC para su organizacin? Si Es la responsabilidad que tenemos con la sociedad, los beneficios que se

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le dan a los empleados. 2 Cuales son las actividades en las que esta trabajando su organizacin la RSC? Actividades legales, mensualmente pagando los % exigidos por la ley para ICBF y SENA, y colaborando con 3 Cuales son las motivaciones para tener en cuenta la RSC dentro de sus actividades? regalos para nios y en el ansianato. Porque no siempre hay que pensar en el bienestar de la organizacin sino en el de los empleados y 4 5 6 7 8 Conoce el concepto de stakeholders (HS)? Su organizacin tiene identificado a los diferentes stakeholders Que actividades realiza especficamente con esto SH Podra describir las estrategias de RSC Pienso que con lo que yo colaboro es algo mnimo , las grandes empresas son las que pueden hacer 9 10 11 12 Existe Dpto. De RSC que hace?.con que recursos cuenta? Conoce cual es la demanda de prcticas estrategias con la RSC. NO NO personas necesitadas. NO NO N/A

que esta utilizando en su organizacin? Considera que la RSC hace parte de su estrategia corporativa?. De que manera?

sociales responsable por parte de sus SH? Que mtodo(s) utiliza para determinar N/A dicha demanda? Cada cuanto la mide?. Su organizacin mide el impacto de sus N/A actividades regulares en la sociedad? De que manera (indicadores) Contempla su organizacin metodologas N/A para evaluar su gestin social tica? .cuales? Miden actualmente el impacto de sus NO actividades de RSC?. Como?.(Costos, empresarial desarrollo, incremento, etc.) Que comportamiento

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14

15

52

considera criticable, indeseable o antitico 16 Cuales son los planes a futuros con N/A respecto 17 a las practicas socialmente responsables-que pretenden implementar? Su organizacin contempla algn sistema NO de reporte de sus actividades de RSC?. Cual(es)? (SA 8000-Global Compact-GRI)

Fuente: Modelo de direccionamiento estratgico, por Manuel Garzn.

Este concepto es compartido de manera relativa en la organizacin, lo relacionan solo con los agentes internos, ms no externo, quizs por ser una organizacin pequea que tal vez entiende que este concepto es propio de ser aplicado en las grandes empresas. Sin embargo desconoce que de una a otra manera para las organizaciones grandes o pequeas la responsabilidad social ha de ser relevante ya que esta es tambin una fuente de crecimiento y de desarrollo, pues la implementacin de ella en todo su contexto es un reflejo de la misma externamente, lo cual le da una mejor argumentacin a la hora de prestar un servicio y de vincularse al desarrollo de la comunidad. Hay desconocimiento relativo de este concepto, y de aspectos relacionado con ello.

3.5. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento68

68

Tomado de: http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm

53

Mudanzas Pea Ltda, tiene su gnesis en una empresa con estructura familiar, razn por la posee una cultura organizacional consolidada a partir de sus creencias, principios, valores, de fundador y gerente la cual es compartidas entre el grupo de personas que hacen parte de la organizacin, lo cual se evidencia en las labores que ejecutan las relaciones entre sus colaboradores y socios, lo que ayuda a la armona y permite percibir un buen ambiente de trabajo, mantienen un buen comportamiento ante las circunstancias ordinarios o extraordinarios lo cual le permite tener una buena imagen, tanto interior como exterior. Par el anlisis del clima organizacional de Mudanzas Pea Ltda utilizamos como instrumento de medicin la encuesta de carcter nominal. Teniendo en cuenta el nmero de empleados que laboran en esta empresa Es pertinente argumentar que la empresa consta de solo 7 empleados que tienen contratacin directa, a los cuales se les aplico la encuesta. Se tabularon y analizaron de acuerdo a las siguientes variables.

Tabla 6 RELACION VARIABLES N DE PREGUNTA69

VARIABLES OBJETIVOS COOPERACION LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES RELACIONES INTERPERSONALES MOTIVACION CONTROL

PREGUNTAS 1, 24, 32,33,36 2,7,10,18,25,37,43 4,5,12,13,14,15,16,23 17,19,27,28,29 8,9,11,41 20,22,30,31,38,40,42 6,21,25,26,38,39

CASTRILLON, Muoz Manuel. TABULACION CLIMA ORGANIZACIONA. Contenido Gerencia Estratgica.

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54

Los parmetros utilizados en la encuesta por pregunta fueron las siguientes:

Tabla 7 Parmetros utilizados para anlisis de la encuesta.
PARAMETRO PREGUNTA 1a6 PESIMO MUY MALOS CASI NUNCA CASI TOTAL DESACUER DO CASI NINGUNA GRAN SATISFACCI ON DE POCA IMPORTANC IA PARTICIPO CON DESAGRAD O Casi siempre el jefe debe controlar directament e MALOS MUY DE VEZ EN CUANDO PARCIAL DESACUERD O REGULARES ALGUNAS VECES ACEPTABLES PERIODICAME NTE PARCIAL ACUERDO APENAS LA NECESARIA ALGUNA SATISFACCIO N SATISFACTO RIO COMO COLABORAD OR El empleado peridicament e debe controlar el trabajo con el jefe BUENOS CON MUCHA FRECUENCI A CAISI TOTAL ACUERDO EXCELEN TES 1 2 3 4 5 6 7

7 a 23

NUNCA TOTAL DESACUERD O

SIEMPRE TOTAL ACUERDO TODA LA INFORMA CION SATISFAC CION TOTAL DE GRAN IMPORTA NCIA

24 a 31

INDECISO ALGUNAS INFORMACIO N

32 a 35

NINGUNA INSATISFACCI ON COMPLETA NINGUNA IMPORTANCIA

MUY POCA ALGUNA SATISFACCIO N DE ALGUNA IMPORTANCIA PARTICIPO PORQUE TOCA

SUFICIENTE GRAN SATISFACCI ON IMPORTANT ES COMO ORGANIZAD OR El empleado con frecuencia debe controlar el trabajo con el jefe

36 a 40

INDIFERENTE SOY INDIFERENTE SON INDIFERENTE ME DA IGUAL

41 a 42

43

NO PARTICIPO

44

Permanentem ente el jefe debe controlar directamente

De vez en cuando el jefe debe controlar directamente

Soy indiferente al control

COMO LIDER El empleado siempre debe controlar su trabajo con el jefe

ANALISIS DE LA ENCUESTA DE MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS Tabla No 8

Pregunta Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL 1 5 6 6 4 4 4 4 33 24 7 7 3 6 4 5 6 38 32 5 6 7 3 3 2 2 28 33 6 6 6 3 3 2 2 28 36 7 6 4 6 6 6 5 40

55

PROMEDIO PROMEDIO TOTAL

4,71 4,90

5,43

4,67

4,00

5,71

ANALISIS Despus de determinada la encuesta se puede concluir que las personas que laboran en Mudanzas Pea Ltda, tienen una aceptable referencia sobre los objetivos de la organizacin, es decir que saben lo necesario acerca la filosofa, la misin, cumplen con sus responsabilidades asignadas a sus cargos, adems de contar con una informacin de acuerdo a la disponibilidad de la misma. En conclusin existe una buena manifestacin en cuanto a los objetivos corporativos. COOPERACION Tabla no 9

56

ANALISIS La encuesta arroja datos relevantes en cuanto a la cooperacion dentro de la empresa, ya que respecto a esta variable se logra observar que la cooperacion tiene una manifestacion relativa, pues los encuentados la perciben de manera distinta, lo que en terninos generales pueden catalogarse como regular, puesto que las personas encuestadas sostienen que alguna veces son solidarios o cooperante, otros lo hacen con mas frecuencia, y poseen cierto grado de satisfaccion, a la vez que se ofrecen como colaboradores. LIDERAZGO Tabla No 10

57

ANALISIS En materia de liderazgo esta variable se ubica bajo un termino aceptable, los empleados manejas relaciones comunicativas, estableciendo lapsos de de confianza, amistad y compaerismo, al mismo modo, entre los empleados y los jefes, ya que los empleados platean sus inquietudes, relacionan tanto inconvenientes personales como laborales y la vez reciben apoyo por parte de sus jefes. TOMA DE DECISIONES Tabla No 11
Pregunta Encuestados 1 2 3 4 5 17 3 5 1 4 3 19 2 3 4 3 3 27 6 6 2 3 4 28 7 7 4 6 7 29 5 5 3 6 6

58

6 7 TOTAL PROMEDIO PROMEDIO TOTAL

4 2 22 3,14 4,29

5 2 22 3,14

3 3 27 3,86

6 5 42 6,00

6 6 37 5,29

ANALISIS En relacin a la toma de decisiones se evidencia que esta labor es propia de la gerencia puesto que de acuerdo a los datos arrojados por la encuesta de vez en cuando han participado en decisiones que se toman en la organizacin, sobre todo en aquellas que afectan al trabajo, tambin es poco la posibilidad de tomar decisiones individuales o en grupo con las cuales poder solucionar sus problemas, en la mayora de los casos las decisiones han de ser consultadas con el jefe. Ante esta realidad la mayora le gustara poder participar en la toma de decisiones, aunque a veces de forma parcial el jefe lo han consultado cuando toman decisiones que afectan el trabajo . RELACIONES INTERPERSONALES Tabla No 12
Pregunta Encuestados 8 9 11 41

59

1 2 3 4 5 6 7 TOTAL PROMEDIO PROMEDIO TOTAL

6 3 2 7 6 5 6 35 5,00 4,68

6 3 2 7 6 5 6 35 5,00

3 4 2 7 5 4 5 30 4,29

6 5 4 3 6 3 4 31 4,43

En el aspecto de las relaciones interpersonales

existe una relativa

relaciones interpersonales Peridicamente o algunas veces realizan actividades o participan en eventos recreativos, sociales, culturales y/o deportivos, de vez en cuando en sus tiempos libres parcipan el actividades de esparcimiento dentro de la empresa. En cuanto a las actividades que la empresa eventos deportivos y sociales en horas laborales es satisfactorio, es decir que en materia de relaciones interpersonales la empresa se desarrolla entre el ambiente normal.

60

MOTIVACION Tabla No 13

En cuando a la motivacin es un aspecto que tiene una buena implicacin en el desarrollo de las actividades regulares dentro de la empresa, los empleados sostienen que aunque no es de manera regular, algunas veces, de forma parcial reciben alguna felicitacin por parte de su jefe, y le hacen

61

estn de acuerdo con la remuneracin de su salario, el trabajo que realizan y hacer parte de la organizacin les provoca un alto grado de satisfaccin-

CONTROL Tabla No 14
Pregunta Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL PROMEDIO 6 6 6 6 5 6 6 5 40 5,71 21 4 4 7 5 4 6 5 35 5,00 25 5 5 2 4 5 6 5 32 4,57 26 6 6 2 6 6 6 6 38 5,43 38 6 6 3 7 7 7 6 42 6,00 39 5 6 4 7 6 7 6 41 5,86

ANALISIS

62

En materia de control hay aspectos definidos por la parte directiva de la empresa, con respecto a ello, los empleados consideran que la forma o estilo en que el jefe ejerce un control sobre sus actividades es bueno, y esta actividad es llevada a cabo de forma peridicamente, los empleados estn de acuerdo en que su jefe le haga cualquier tipo de seguimiento, y consideran que es relevante hacerlo. Es decir que en Mundanzas Pea Ltda, existe un control regular sobre las actividades desempeadas por los empleados.

4. ANALISIS EXTERNO 4.1 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD SECTORIAL A continuacin se hace una aproximacin de la realidad del sector de transporte, partiendo de aspectos estructurales que ayudan o dificultan la competitividad del sector, del cual podemos decir lo siguiente: Las relaciones econmicas entre los diferentes integrantes de la cadena de transporte, remitentes (generadores de carga), empresas de transporte y propietarios de vehculos, cuentan con tres elementos que por su naturaleza juegan un papel fundamental en la obtencin de relaciones armnicas, los costos que se generan para la prestacin del servicio, los fletes y las tarifas en los escenarios de negociacin entre remitentes, empresas de transporte y empresas propietarios de vehculos respectivamente y la utilidad que cada uno de los integrantes de la cadena aspira a obtener de la actividad econmica que est desempeando. Existe entre los diferentes elementos de la cadena productiva de transporte de carga una crtica situacin de enfrentamiento, debido a la falta de conocimiento que cada uno de ellos posee de la relacin existente entre ellos 63

y sin la cual ninguno podr generar desarrollo social y econmico, conocido como riqueza, para la sociedad en la que existen y se han soportado70

Durante el segundo trimestre de 2009 el transporte continu mostrando un comportamiento negativo que hace evidente el efecto de la recesin sobre la actividad. En el periodo, las toneladas movilizadas disminuyeron -6.2% y la facturacin present una cada de -3.9% frente al mismo periodo del ao anterior. Como se observa en el grfico 1, para el segundo trimestre de 2009, se presenta una cada ms fuerte en el tonelaje que en la facturacin lo cual tendra explicacin en el ajuste de fletes que realiz en Ministerio de Transporte por medio del decreto 3175 del 1 de agosto de 200871 El transporte en Colombia est altamente concentrado en el transporte terrestre. Esta es una industria caracterizada por una excesiva atomizacin. Segn el Ministerio de Transporte, el total de tractomulas en el pas es de 21.630, de las cuales tan solo 2.160 pertenecen a las empresas de transporte, 3.000 a los generadores de carga, 1.928 se encuentran en leasing y las restantes (que equivalen al 68%) son de propiedad de personas naturales. La industria tambin presenta un bajo nivel de madurez y consolidacin empresarial, lo cual ha dificultado la generacin de economas de escala que hagan este servicio ms eficiente. Adems, el parque automotor tiene una vida promedio que supera los 20 aos y las medidas que se han tomado para fomentar su modernizacin no han funcionado. El bajo nivel de empresarialidad impide lograr economas de escala e impide tambin el flujo de informacin para el correcto funcionamiento de este mercado. La regulacin del sector ha alterado las seales de precios necesarias en el mercado para regular la oferta y la demanda de transporte,
70

http://www.mintransporte.gov.co/Servicios/Biblioteca/documentos/PDF/Caracterizacion_Transporte_Colombi a.pdf 71 El transporte de carga no despega.Por Maria Fernanda Reyes Roa. Estudios Econmicos COLFECAR

64

pues las tablas de fletes alteran la rentabilidad del sector y de las rutas. En este sentido, la tabla de fletes no reconoce por ejemplo: 1) mejoras de la seguridad, las cuales permiten la operacin 24 horas por da y no 12 horas por da que es en lo que se basa la tabla, 2) mayores rendimientos de movilidad en kilmetros por ao, 3) mejoras privadas en cargues y descargues y 4) contratos de largo plazo y garantas de pago. Por lo anterior, es claro que la Poltica del Sector Transporte debe ir encaminada a mejorar la estructura de costos del servicio de transporte de cara a mejorar la competitividad del pas y garantizar una adecuada transicin de la empresa unipersonal, a las empresas transportadoras propietarias de medios y no solo intermediarias entre generadores y propietarios72.

4.2. ANALISIS DE LAS FUERZAS DE MERCADO En este aspecto se hace evidente algunos factores implcitos que son clave en la operacin de las empresas del sector en las cuales esta inmerso Mudanzas Pea Ltda En trminos generales el entorno empresarial de la empresa muestra la siguiente situacin: En cuanto a los costos operativos. Al cierre del segundo trimestre de 2009 la variacin de los costos operativos se situ en 3,05%. Es decir, una disminucin de 2,37 puntos porcentuales respecto al mismo periodo de 2008, cuando el ndice de costos se ubic en 5,42% ao corrido. El elemento que llev a dicha disminucin fue la reduccin en el precio de los combustibles de $400 que decret el Min-Minas en mayo de 2009 y que tiene una participacin de 29,82% en el total de la canasta de costos

72

http://www.compite.ws/spccompite/resources/getresource.aspx?ID=318

65

No obstante, la cada en la facturacin y el incremento en los costos operativos han generado efectos negativos sobre la rentabilidad de las empresas como lo muestra la EOE donde el 38,9% de las empresas disminuy su margen operacional como consecuencia de la cada en la carga movilizada y por tanto en los ingresos operativos. Ante el incremento de los costos operativos y la reduccin de la facturacin, las empresas ven serias dificultades para mantener los niveles de rentabilidad deseados. En consecuencia, se observa un deterioro de los ingresos de los empresarios del sector de 6,95%, que se explica por dos factores: 1. un incremento en los costos del sector de 3,05% y 2. Por una cada en la facturacin de 3, 9%.73 En cuanto al comportamiento de los insumos, descomponiendo la canasta de insumos se encuentra que el tem de mayor participacin en la canasta, el combustible, fue el que present una reduccin en su precio en el mes de mayo, lo que gener un alivi en el ndice de Precios del Transporte de Carga de 2,1 puntos porcentuales. Sin embargo, otros componentes como Llantas y Neumticos y Mantenimiento y Reparacin tuvieron un alza significativa (9,36% y 10% respectivamente), que son elementos muy sensibles al comportamiento de la TRM, que al cierre del primer trimestre del ao se ubic en $2477,21, momento en el que muchos de los distribuidores de los suministros y repuestos acumularon inventario para el segundo trimestre del ao. Sin embargo, se espera que los precios de estos elementos bajen para el tercer trimestre dado que la tasa de cambio al cierre de julio de 2009 se situ en promedio a $2052,68. Lo anterior llev al ndice a situarse en 3,05% en junio. El incremento en salarios y otros, que est indexado al IPC, tiene una alta incidencia en la estructura de costos por hacerse una vez al ao y descontarse todo en enero.
73

Ibib.

66

Con el transcurso del ao el efecto de estos tems debe suavizarse y en consecuencia deben perder peso en la estructura para el cierre de 2009. De igual forma, la cada en el ndice de Precios al Productor (IPP) debe transmitirse a los componentes de la canasta a partir del segundo semestre del ao cuando los proveedores desacumulen inventarios y adquieran bienes a los nuevos precios. En cuanto a los peajes, estos han tenido un aumento de 5, 48%, inferior al IPC a diciembre de 2008 (7,67%) tal como lo esperaba el sector, toda vez que el INVAS hizo un ajuste en enero de 4,48% en promedio sus tarifas y el INCO ha ajustado sus tarifas en 8,51% en lo corrido del ao74. En cuanto al analisis del precio, Anlisis de Precios, al comparar el ndice de Precios al Transportador de COLFECAR (IPTC) con el alza del ndice de Precios al Productor (IPP) del DANE, encontramos una importante divergencia que perjudica al transporte de carga: mientras los primeros crecieron al 5,15%, los segundos slo han acumulado en el 2009 una variacin de 0,62%. Resulta claro que el transporte ha sido uno de los ms perjudicados sectores de la economa en cuanto a los insumos que adquiere. La empresa maneja contratos con importantes cadenas de almacenes de la cuidad, adems uno de las cosas mas importante es el contrato que tiene para tener un constante mantenimiento de su flota de vehculos.

La compaa hace uso de estrategias de comercializacin directa de los servicios que presta, tiene adems estructurado un sistema de servicio al cliente, el cual esta enmarcado dentro del ciclo de mejora contina.

74

IBIb

67

Los servicios que ofrece la empresa en el mercado tienen un alto grado de diferenciacin con respecto a la competencia ya que estos muestran una buena relacin costo beneficio). En lo que respecta a servicios sustitutos podemos mencionar al transporte areo, fluvial y el frreo. El primero ofrece sus bondades, sin embargo tiene gran ingerencia solo en ciudades capitales. Segn el Ministerio del Transporte de Colombia, en los 24.725 km de extensin longitudinal que alcanzan los principales ros de Colombia, la longitud navegable se estima en 18.225 km. La longitud navegable en embarcaciones mayores para el transporte de personas es 7.063 km y para el de carga 4.210 km. La longitud navegable en embarcaciones menores es de 6.952 km75. Este es el caso del ro Magdalena, un medio ms econmico para sacar y entrar mercancas, hacia y desde los mares, en el que los fletes por agua resultaran 6 veces ms econmicos que los fletes carreteros, sin embargo presenta serios problemas de navegabilidad y seguridad en su trayecto

El ferrocarril es un modo de transporte eficiente moviendo volmenes significativos de mercancas y materias primas entre grandes centros de produccin y consumo, ubicados a distancia. Pero a pesar de las ventajas que dicho medio ofrece en tiempos y economas para unir grandes ciudades, puertos, y zonas de explotacin minera o de produccin de materias primas, los ferrocarriles son apenas el segundo medio ms utilizado de transporte de
75

http://www.galeon.com/gonzaloduquee/trans-col.htm

68

carga en Colombia: hoy, en tractomulas y otros camiones se moviliza el 63% de la carga, mientras que por el ferrocarril el 33% y por el sistema fluvial el 3%.76

4.3. ANALISIS DEL PANORAMA COMPETITIVO DEL SECTOR (ver, matriz T usuarios y matriz T canales en el anexo .) Tabla 15 Sector econmico Transporte Clasificacin CIIU 604 Descripcin Transporte de carga por carretera

Con el objetivo de realizar un anlisis del panorama competitivo, se toma como referencia el sector estratgico bajo el cual se pueda hacer un anlisis puntual de las empresas que ofrecen y son participes de un servicio parecido en el mercado, es decir que realizan actividades similares para la solucin de una necesidad, es por ello que agrupamos una serie de empresas que en cuanto tamao y portafolio de servicios poseen caractersticas similares las cuales son evaluados. Para el servicio de transporte de carga por carretera, en trminos generales hay necesidades que todos los oferentes satisfacen de forma similar a sus clientes.

76

Ibib

69

En el anlisis que las empresas que ofrecen el servicio poseen caractersticas particulares, sin embargo estn muy orientados a la solucin de las necesidades de sus clientes al ofrecerles un paquete integral de servicios de valor agregado que le confieren un claro posicionamiento, marcando con esto una diferencia con respecto a sus competidores directos. Es por ello que este aspecto no es muy marcada la diferencia entre otra. Del anlisis realizado se tuvieron en cuenta aspectos como, liquidacin de servicio, tiempos de entrega, envo a en ciudades no capitales, modalidades de pago, responsabilidad civil contractual, horario de recogidas de mercancas proteccin de mercanca. Liquidacin

Esta aspecto trata de la manera personaliza de acuerdo a lo establecido por el cliente, el tipo de servicio, frecuencia semanal, y tipo de mercanca, donde se pueden convenir algunas atenciones financieras por cuenta de pronto pago y volumen manejado. Cobramos el mayor peso; entre el pero real y el volumen. Tiempos De Entrega

Este es una aspecto relevante al cual las empresas del sector han dado gran importancia, debido a que en esta materia dependiendo del bien a trasportar existen polticas de entrega inmediata, caracterstica que presenta el servicio de Mudanzas Pea Ltda. y las dems empresas. Teniendo en cuenta aspectos como rutas, tiempo de movilidad etc. Envo a Ciudades No Capitales

En este aspecto las empresas ofrecen en la mayora servicio a ciudades intermedias, garantizando tiempo de entrega dependiendo de la cantidad despachada. 70

Proteccin De Su Mercanca

Para la proteccin de la mercanca hay una necesidad para la mayora de las empresas analizadas, puesto que no se cuenta con un estado de seguridad manejado satelital ubicado en los vehculos de carga. No se cuenta tanto en Mudanzas Pea Ltda. con rea exclusiva para el seguimiento de recorrido y atencin al cliente y mercanca en carretera, con el fin de brindar una reaccin rpida y efectiva al momento en que desee saber donde esta su mercanca. Modalidad de Pago.

Con el fin de disminuir tramitologa y facilitar la operacin, las empresas ofrecen modalidades de pago como, Cuenta corriente, Flete Pago y Flete contra entrega, etc. la facturacin se efecta semanalmente con cumplimiento firmado y sellado por el cliente. Responsabilidad.

En esta materia para cierto transporte de cargas, estas, no se encuentran amparadas con una pliza extensiva automtica de transporte de expedicin de responsabilidad civil contractual la cual cubra cualquier riesgo, desde el momento de recoger la mercanca en sus instalaciones hasta ser entregada a satisfaccin del destinatario.

En trminos generales Mudanzas Pea Ltda, no presente ventaja alguna en cuanto al grupo de empresas analizadas, sin embargo teniendo en cuenta las necesidades existente puede agregar a su servicio aspectos resaltados en la matriz de panorama competitivo.

71

4.4. ANLISIS DEL MACROAMBIENTE Es de vital importancia resaltar las oportunidades y amenazas que enfrenta Mudanzas Pea Ltda, en esta materia, por ello podemos argumentar en lo referente a las variables econmicas, que esta empresa advierte Variables que se presentan como potenciales amenazas como son las tasas de inters , patrones de consumo, las regulaciones-cambios gubernamentales y las tendencias del PNB sobre por la tendencia de la crisis econmica internacional y la relativa incidencia de una posible recesin nacional. Y oportunidades importantes en la orientacin del comercio internacional y actitud de algunos empresarios. En lo que respecta a las variables culturales, sociales, geogrficas y

demogrficas los programas de seguridad social, la ubicacin geogrfica y sectorial de empresas, en relacin con los productos y servicios que presta la organizacin se muestran como las oportunidades importantes para la empresa, digamos que tiene incidencia particulares que de una a otra manera poco afectan a la empresa.. En lo relacionado con las variables polticas y gubernamentales

sobresalientes las regulaciones o desregulaciones gubernamentales, los cambios en leyes tributarias y las regulaciones de importacionesexportaciones se constituyen en algo ambiguo pues no se tiene una certeza muy clara ante los cambios polticos que a veces cambian las reglas de juego. En el aspecto tecnolgico la empresa posee deficiencia en esta materia lo cual la hace receptiva a vislumbrar mecanismos para poder ponerse a tono con las requerimientos del mercado en materia de soportes tecnolgicos que ayudan a los procesos de la empresa. La organizacin debe destinar mayores esfuerzos de inversin en el fortalecimiento de sus sistemas post, 72

de tal modo que esto facilite la actualizacin de la informacin de las operaciones que realiza la empresa en todos los segmentos de negocio que cubre en la actualidad.

4.5. MATRIZ DE FACTOR EXTERNO Tabla 16

Factores Ponderaci Clasificaci n n Resultado ponderado

Patrones de consumo Programas de seguridad social Ubicacin geogrfica y sectorial de empresas Confianza en el gobierno Regulaciones gubernamentales Estrategia del mejoramiento continuo Estrategias orientadas a la masificacin sistemas de informacin gerencial Inversin en I & D Alianzas estratgicas Apoyo gubernamental Ministerio de Transporte Estructura de Vigilancia Red de infraestructura Estrategia de inversin en marketing(Promociones y temas de fidelizacion) Inversin de las empresas del sector en I & D Penetracin en el mercado Conocimiento de la competencia Participacin en el mercado Conocimientos de los gerentes y profesionales Parque automotor Sector automotor Agremiaciones organizadas y responsables

1,50% 1,00% 1,50% 1,50% 2,50% 2,00% 2,50% 2,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,00% 1,80% 4,50%

2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4

0,03 0,02 0,03 0,03 0,05 0,08 0,1 0,1 0,06 0,06 0,06 0,04 0,072 0,18

2,50% 1,50% 1,20% 1,20% 2,60% 2,20% 3,50% 2,50% 3,00%

4 4 2 4 4 3 4 4 4

0,1 0,06 0,024 0,048 0,104 0,066 0,14 0,1 0,12

73

Estrategia de comercializacin

1,80%

0,072

Fidelizacin de sus clientes Fuerza de transporte y distribucin Satisfaccin de sus clientes Costo-beneficio del servicio Diferenciacin y posicionamiento en el mercado Canales de comercializacin Tecnologas, sub-tecnologas, o productos complementarios Financiacin directa de inversiones Tarifas de cargas especiales Servicio al Cliente Estructura de apalancamiento financiero Procesos y Trmites Necesidades de financiamiento, calificacin de riesgo nacional e internacional Niveles de ingreso disponible, per cpita Dficit presupuestales del gobierno Poltica fiscal territorial

2,00% 0,30% 1,00% 1,00% 1,50% 1,50%

4 4 4 4 4 4

0,08 0,012 0,04 0,04 0,06 0,06

3,20% 2,30% 1,00% 2,30% 0,60% 0,30% 1,00% 1,50% 2,50% 3,40%

4 4 3 3 3 3 2 2 2 2

0,128 0,092 0,03 0,069 0,018 0,009 0,02 0,03 0,05 0,068

Distribucin y cobertura Disposicin y oportunidad de las materias primas e insumos Estructura del mercado Proceso de fijacin de precios Tasas de inters Tasas de inflacin Tendencia del PNB (producto nacional bruto) Estructura de de la organizacin Estructura Financiera Capital de trabajo y disponibilidad de recursos Impacto econmico Nuevos competidores al mercado Proteccin del gobierno Productos sustitutos

2,30% 1,00% 0,70% 1,00% 2,00% 2,00% 6,40% 1,60% 1,50% 1,00% 3,00% 1,00% 0,30% 2,00%

2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0,046 0,02 0,014 0,02 0,02 0,02 0,064 0,016 0,015 0,01 0,03 0,01 0,003 0,02

74

Total

100,00%

2,86

Calculo de los autores El resultado ponderado obtenido en la matriz de factor externo de 2,86 muestra un entorno donde presenta una aproximacin de oportunidades para la empresa. Las oportunidades para la empresa se prestan de para una mejor

implementacin o desarrollo del servicio, teniendo en cuenta aspectos de conocimiento gerencial, implementacin nuevas tecnologas, establecimiento de alianzas estratgicas, apoyo gubernamental en materia de infraestructura, investigacin y desarrollo

Las alianzas estratgicas con empresas de consumo masivo, una marcada fidelidad de los clientes, la generacin de confianza, el conocimiento de las polticas publicas que afectan la operacin, son caractersticas que a la larga permiten tener cierto grado de certidumbre en las acciones a realizar De igual manera tambin aparecen dentro del mbito externo amenazas importantes relacionadas con lo que pueda suceder en el mediano plazo dentro del entorno econmico mundial y los efectos de la crisis financiera mundial sobre la economa del pas que podran tener repercusin sobre variables como las tasas de inters, de inflacin, el ingreso de nuevos competidores, de manera general las implicaciones macroeconmicas que en los ltimos aos han deteriorado el funcionamiento de la economa local. 5. ANALISIS INTERNO

75

Es relevante determinar las fortalezas y debilidades de la empresa Transporte MUDANZAS PEA LTDA. Para el correspondiente anlisis interno se utiliza los talleres relacionados con cadena de valor, recursos y capacidades, anlisis interno suministrados por el profesor Manuel Garzn El objetivo final es identificar y evaluar la situacin interna de acuerdo a los aspectos anteriormente mencionados, para poder llegar a la conclusin de cuales son las variables que afectan o no a esta organizacin. 5.1. CADENA DE VALOR Tabla 17
Debilidades 1 2 Debilidad Debilidad importante menor LOGSTICA ENTRADA: Cul es la poltica de adquisicin de materias primas y manejo de los inventarios? Qu sistema de informacin y/o control posee? N/A Cmo considera qu es la disposicin y oportunidad en el manejo del inventario de materias primas e insumos para el proceso productivo? N/A Describa el actual proceso de adquisicin y disposicin de materias primas y la frecuencia de adquisicin de las mismas. NA Es apropiada la poltica de manejo de inventarios frente a los activos de la organizacin y el funcionamiento del proceso productivo? N/A Qu ventajas y/o desventajas tiene asociadas el actual manejo en la adquisicin de las materias primas e insumos, frente al impacto financiero de la organizacin? N/A Cmo se considera frente a la competencia en relacin al manejo de inventarios y adquisicin de materias primas? N/A Fortalezas 3 Fortaleza menor 4 Fortaleza importante

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Qu impacto posee sobre los costos de la organizacin el actual manejo de inventarios de materia prima? N/A Considera que la relacin durabilidad vs costo de las materias primas es apropiada? N/A Cmo percibe la calidad de las materias primas e insumos y su comportamiento en el transporte y almacenamiento? N/A Cules son los costos involucrados en la adquisicin de materia prima? N/A Existe una entrega oportuna de materia prima e insumos? Si Tabla 17. PROCESO Y OPERACIN: Cmo considera que es la actual estructura de la planta de proceso?N/A Cunto valen los activos involucrados en el proceso productivo? Cules son las principales asociadas al proceso productivo? actividades

Financieramente, cuales la proporcin de activos del proceso productivo frente a los totales de la organizacin? Los procesos de produccin son secuenciales y obedecen a un estudio de diseo de planta? N/A La disposicin, oportunidad y calidad de la mano de obra son apropiadas? Se cuenta con personal capacitado Existe disposicin, recursos y personal apropiado para el desarrollo de nuevos servicios? Por qu? hay gente con experiencia que se preocupa por mantenerse informado por aspectos que suceden en el sector Qu tanto pesan los costos asociados al proceso productivo (exprselo porcentualmente), frente a los costos totales de la organizacin?.

77

Los procesos involucrados en el rea de produccin responden a la necesidad integral de la organizacin de optimizar recursos y ser eficientes? Por qu? Es apropiado el trabajo en la planta de proceso, frente a la capacidad instalada? Qu planes existen para la optimizacin? Cul es el principal problema que se presenta con el proceso productivo? Considera que integralmente las actuales condiciones del proceso productivo de su organizacin presentan ventajas o desventajas en relacin a la competencia? Por qu? . x x

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de cadena de valor elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

En el anlisis de la cadena de valor, como puede observarse muchas de las preguntas existentes en la logstica de entrada no aplican para este tipo de organizacin La calidad de los insumos en este caso por ser este un mercado donde lo principal es la mano de obra y la calidad del servicio que se presta en los destinos que se ofrecen se considera como una fortaleza menor la calidad de los insumos que puedan conseguirse para prestar el servicio ya sean papelera, utensilios de oficina, etc. La empresa solo cuenta con insumos oportunos para el trabajo en oficina y los recursos humanos pertinentes con los cuales poder ejercer sus operaciones. Las actividades asociadas al proceso productivo cabe resaltar que en una empresa como esta tienen que ver con la calidad del servicio al cliente, el personal encargado de conseguir, y generar confianza en los potenciales clientes, debe estar debidamente preparados y tener la actitud necesaria para lograr generarle beneficio a la empresa por lo cual se considera una 78

fortaleza mayor, gracias a la capacitacin que tienen los empleados sobre el tipo de negocio. La disposicin, oportunidad y calidad de la mano de obra son la mayor fortaleza que tiene el negocio debido a la capacitacin que tiene sus empleados y directivos sobre el sector en el que se encuentra, que es de gran exigencia y competencia, adems de la oportunidad de contratar mano de obra ya capacitada en los momentos de temporada alta. En cuanto al taller de procesos y operacin, vimos que son preguntas que tienen que ver con procesos productivos, sin embargo las tomamos como proceso de servicio. En este aspecto, en conversacin con el seor gerente de la empresa Mudanzas Pea Ltda, pudimos llegar a algunas conclusiones relacionadas con este tema, de lo cual podemos decir: El servicio de transporte involucra a ciertos activos de la empresa y otros que no lo son, por lo tanto para la prestacin del servicio la empresa se vale de la figura de contratacin con transportadores, ya que la empresa solo cuenta con dos vehculos propios, por lo tanto en determinados momentos dependiendo de las necesidades asumen ciertos compromisos con los propietarios de los vehculos a los cuales se les cancela una vez prestado el servicio, en esta circunstancia se convierte en un pasivo variable, puesto que depende de la demanda efectiva del servicio, en cuanto ha esto la empresa en la actualidad presenta una demanda menor, que sin embargo a pesar de las circunstancia actuales ha logrado manejar. Dentro de las actividades asociadas al servicio de transporte esta el ofrecimiento del asistencia a los distintos clientes, en donde se incluye el cargue de los enseres, traslado y descargue de los mismos, lo cual se

79

convierte en una fortaleza menor, puesto que el momento se logra suministrar el servicio tratando de disminuir algunos inconvenientes. Los activos vinculados al proceso de servicio en relacin a los activos totales representa un 40% de los activos totales, lo cual se convierte en una fortaleza menor visto desde el punto de vista de los riesgos que se corren en las carreteras nacionales por la inseguridad en ellas. En este mismo orden la empresa posee una fortaleza menor representado en mantener un personal que los ltimos aos a vivido y soportado las circunstancias adversas, lo cual le ha permitido acumular una gran experiencia en distintos aspectos relacionado con la operacin de la empresa. Segn informacin oportuna, suministrada por el seor gerente, Hernando Pea, una de las situaciones que se ha agudizado en los ltimos aos son los costos ligados al transporte, lo cual se evidencia en el pago de peajes, incremento en el precio de la gasolina, lo cual afecta en muchos aspectos las operaciones de la empresa, lo cual segn lo identificado se constituye en una amenaza importante para esta organizacin. Sin embargo ante las circunstancias actuales la empresa de forma parcial se ha logrado reacomodar, y establecer ciertos procesos, en aras de ser mas eficientes y disminuir costos, los cuales son los que mas afectan las operaciones de la empresa, lo cual es considerado como una fortaleza menor. Los procesos involucrados al proceso de servicio presentan de forma relativa una tendencia a ser integrales, puesto que se ajustan a los requerimientos de servicios y de almacenaje, sin embargo ante la situacin econmica actual lo que busca la empresa es optimizar porque no tiene otra salida, ya que de lo contrario puede enfrentarse al riesgo de cerrar y tener que salir del mercado, es ha de ser catalogada como una debilidad menor. Por otro lado el principal problema que se observa, se manifiesta en el proceso de servicio, sobre todo en lo que tiene que ver con el diseo de rutas de reparto cuando se 80

hacen viajes compartidos, lo cual a veces dificulta el tiempo de entregas, lo cual visto de esa manera se constituye en una amenaza menor.

Actualmente

son mas las desventajas que las ventajas con las que se

cuenta, por tal circunstancia en algunos aspectos surge la improvisacin con tal de satisfacer al cliente y no dejar que lo tome la competencia. Una realidad existente es la desleal competencia que existe con los transportadores que no cuentan con costos fijos como los que maneja la empresa, y normalmente realizar viajes a menores costo que los que puede ofrecer la empresa u otra legalmente constituida, esto en visto como una amenaza importante.

Tabla 18
3. LOGSTICA SALIDA77: Cmo es el actual proceso de manejo de inventarios de productos terminados? Cmo funciona el proceso de transporte y distribucin de productos terminados en su organizacin? Qu porcentaje de los activos de la organizacin se encuentran en esta fase de la operacin del negocio? Es apropiado y rentable poseer para la organizacin la actual estructura en el manejo de almacenamiento de productos terminados, transporte y distribucin del mismo? La oportunidad, disposicin y calidad del personal dentro del proceso de almacenamiento de producto terminado, transporte y distribucin es la ptima? Posee ventajas al trabajar con este sistema de logstica de salida, frente a las empresas del sector? Cules? N/A N/A N/A N/A N/A N/A x N/A N/A

77

Metodologia elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

81

Es ptimo el ciclo de proceso para alimentar la logstica de salida? Qu sistemas de informacin y/o control lo soportan? Cules son las principales actividades asociadas al proceso de logstica de salida? Se desarrollan procesos de formacin y entrenamiento adecuados para el talento humano? Los costos asociados en esta etapa estn acordes con lo que la organizacin espera financieramente? Por qu?

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de logstica de salida elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

La empresa Mudanzas Pea Ltda, no es una empresa transformadora, sin embargo como se dijo antes posee menos del 50% de sus activos dedicados a la parte operativa, y la estructura que posee es la mas indicada debido a las circunstancias econmicas que ha tenido que sortear, pues hace un buen manejo de la recogida y almacenaje de enseres de personas que no deciden transportar sino recoger sus utensilios, para luego ser transportado, lo que se constituye en una oportunidad menor. La empresa dispone de personal apto para el almacenamiento, a la vez que el servicio de transporte se hace bajo oportunidad menor. Las ventajas en el sistema de logstica de salida, como tal no existen sin embargo se han desarrollados ciertos procesos que hacen que la prestacin del servicio de transporte de la carga se haga bajo parmetros exigidos por la cliente, que radican en un servicio no costoso, con recogida y entrega de los enseres en el menor tiempo, tratando de sortear todos los obstculos que las mejores parmetros de subsistencia de sus caractersticas fsicas, lo cual es considerada un

82

surjan desde la salida hasta la entrega en el lugar de destino, por no existir algo novedoso en esta materia, se considera que existe una amenaza menor. El jefe de operaciones se encarga de realizar la operacin de la logstica de salida, sin embargo no existe como tal un sistema de informacin y control de los procesos, mas bien se tiene en cuenta el tiempo de operacin en que histricamente se ha efectuado. Segn informacin suministradas por el seor gerente, el seor Hernando Pea, normalmente la persona contrata el servicio, la empresa designa un vehculo, el cual se traslada hasta el sitio de recogida, con tripulacin compuesta por el conductor, el jefe de operaciones de la empresa, y los ayudantes encargadas de cargas los enseres, el proceso como tal manifiesta un buen direccionamiento, y control en la fuente del servicio, lo se considera una oportunidad importante. En la empresa las capacitaciones que hasta el momento se han realizado solo han sido en el rea comercial, con capacitaciones en ventas apoyadas por el Sena, sin embargo en el rea de logstica interna y externo no se ha podido avanzar, ante esta circunstancia, la empresa enfrenta una amenaza importante Como se dijo anteriormente, Mudanzas Pea Ltda, le ha tocado tener cierto grado de austeridad en el manejo de sus costos, por lo tanto actualmente la empresa ha podido avanzar en este aspecto, por lo tanto esa situacin siendo racional ante la adversidad econmica actual, se convierte en una oportunidad menor para redefinir algunas decisiones de inversin y costos. . Tabla 19

83

4. MERCADEO Y VENTAS. Cmo se maneja el proceso de mercadeo y ventas de la empresa? Por medio de llamadas, visitas, volantes, avisos. Cunto son los activos involucrados en el proceso de m. y v.? pocos falta inversin. El rendimiento y resultados actuales del proceso comercial son los esperados por la organizacin? Si satisfecho, pero todava hay mercado por El nivel de formacin y conocimiento del personal es apropiado para el desarrollo de la actividad comercial esta etapa de la operacin? Tienen la formacin necesaria para desenvolverse y captar clientes. Cules son las principales actividades involucradas dentro de esta etapa? Visitas, llamadas, volantes, boca boca. Cmo es el nivel de seguimiento y gestin en los resultados? No existen programas de seguimiento. Qu estrategias diferenciadoras frente a la competencia se tienen en el proceso de comercializacin y venta? No existen estrategias diferenciadoras. x x

Cules son los costos implcitos es esta etapa de la operacin?

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de mercadeo y ventas elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

El sistema de mercadeo de Mudanzas Pea Ltda, manejos herramientas cono volantes y tarjetas para dar a conocer el servicio, segn informacin del seor gerente, Hernando Pea, se reciben llamadas de potenciales clientes, a los cuales se les toma los datos, y posteriormente envan a un asesor que 84

lo visita y cerciora la carga a transportar y posteriormente realiza una cotizacin sobre el precio del servicio. La empresa posee pocos activos involucrados al proceso de servicio, puesto como se dijo antes cuenta con dos vehculos de propiedad de la empresa, las operaciones son complementadas con vehculos contratados, esta circunstancia se cataloga para la empresa en una amenaza menor. Mudanzas Pea a pesar del tiempo que lleva en el mercado no presenta el nivel de seguimiento y gestin en los resultados. No existen programas de seguimiento, tampoco posee estrategias diferenciadoras. Sin embargo a atreves del sistema de mercadeo actual se maneja el un buen proceso de mercadeo y ventas de la empresa, por medio de llamadas, visitas, volantes, avisos. La empresa no posee estrategia diferenciadora, por lo general utiliza la misma estrategias que la competencia. El rendimiento y resultados actuales del proceso comercial esperados por la organizacin son amplio por abarcar satisfactorios, sin embargo hay todava hay mercado estrategias diferenciadoras frente a la competencia de un proceso de comercializacin y venta, es decir no existen

Tabla 20
5. SERVICIO78: Existe servicio post-venta en su organizacin? Describa las actividades involucradas? si existe pero de mandera no formal, es decir a vecs se hace y a veces no. x

78

Metodologia elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

85

Qu porcentaje de los activos de la organizacin estn en funcin del servicio postventa?N/A Cmo cataloga el servicio que presta frente al de la competencia? Dbil,

Qu costos estn asociados con la prestacin de un adecuado servicio y seguimiento postventa en su organizacin? Mnimos.

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de servicios elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

Mudanzas pea presenta una debilidad en materia servicio post-venta y no lo hace teniendo en cuenta ciertos costos implcitos de tener de contratar un personal adicional a que pose, a veces existe la informalidad de hacerla o no. La empresa en medio de sus dificultades no cataloga el servicio que presta frente al de la competencia como dbil, mas bien esta dentro de los parmetros necesarios que le exige el mercado, aunque parezca estar rezagado. Una realidad latente segn expresin del gerente de Mudanzas Pea Ltda, es la falta de atencin al cliente, las dificultades para satisfacerlos por no poder manejar menores costos para sus interesados. Tabla 21
SECTORES DE APOYO DENTRO DE LA CADENA DE VALOR79: Cul es el efecto financiero y relacin costo beneficio de funcionar en instalaciones arrendadas? Cmo es la estructura financiera de la organizacin? Explique. x

79

Metodologia elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

86

Cmo cataloga la operacin contable de la organizacin? Establezca un concepto en relacin a las actividades de gerencia de la calidad, seguridad y salud en el trabajo dentro de la organizacin? Cmo es el cumplimiento en relacin a aspectos de orden legal por parte de la organizacin? Existe algn sistema que permita evaluar las competencias del factor humano dentro de la organizacin? La empresa posee sistemas de formacin y entrenamiento al personal desde el momento de su contratacin? Qu porcentaje de los costos totales de la organizacin los absorbe el talento humano? Cmo cataloga el proceso de seleccin del personal y su desempeo como indicador de gestin del proceso de seleccin y contratacin? Posee la organizacin sistemas de informacin que permitan optimizar la toma de decisiones? Cuentan, con esquemas de apoyo tecnolgico como Internet, Intranet, redes u otros que permitan dinamizar su funcionamiento y disposicin de informacin? Cmo percibe el grado de automatizacin de maquinaria, equipo y en general de los procesos dentro de la organizacin? Califique los procesos de investigacin y desarrollo como apoyo al funcionamiento y gestin empresarial actuales en la compaa? Cmo sustenta la gestin gerencial de toma de decisiones y el ordenamiento administrativo para la organizacin? Qu tan efectiva y eficaz es la gestin gerencial y administrativa en la empresa? X x

x x

87

Cules son los principales indicadores financieros considerados para la toma de decisiones? Por qu? Qu tan oportuno es el pago de las obligaciones de toda ndole en la organizacin? Explique. Actualmente la situacin financiera y contable permitira el endeudamiento para inversin? Explique. Cmo es la estructura administrativa de la organizacin, frente a la competencia? X

Cmo considera que es actualmente el flujo de caja de la empresa?

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de apoyo dentro la cadena de valor elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katerine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

La empresa actualmente opera en instalaciones propias, amplias en las cuales ha podido realizar una serie de adecuaciones de acuerdo a las necesidades de logstica interna, lo cual es para la empresa una oportunidad importante. La empresa en la actualidad posee una a operacin contable que de cierta manera no es la mas adecuado, es llevado de manera no peridica, lo cual al final se convierte en una limitacin para la empresa a la hora de ejercer un control financiero puntual, esta situacin se cataloga como una amenaza importante para la empresa, ya que no existe datos que pueda establecer un control financiero peridico. Una buena relacin a las actividades de gerencia de la calidad, seguridad y salud en el trabajo dentro de la organizacin, hay cumplimiento en relacin a aspectos de orden legal. Lo cual es una oportunidad importante para la empresa

88

Sin embargo la empresa no cuenta con un sistema que permita evaluar las competencias del factor humano, no posee sistemas de formacin y entrenamiento al personal desde el momento de su contratacin, no se tiene certeza en que porcentaje de los costos totales de la organizacin los absorbe el talento humano, no existen mecanismos de informacin eficiente No tiene esquema de de apoyo tecnolgico como Internet, Intranet, redes u otros que permitan dinamizar su funcionamiento y disposicin de informacin. Aspectos que se constituyen en amenazas menores para la empresa. La empresa tiene una mayor proporcin de los costos en su parte operativa, que en cuanto a proporcin puede considerarse como del 70%, esta situacin es catalogada dentro de parmetros normales, puesto que se trata de una empresa de servicio, lo cual requiere de una gran cantidad de personal para el rea operativa. A la vez se constituye en una amenaza menor, ya que la empresa maneja gran parte de los recursos humanos para la parte operativa. El proceso de seleccin de personal no es el mas adecuado, puesto que se hace solo a ciertas recomendaciones de personas que trabajan en el medio, sin embargo no se hace bajo parmetros tcnicos, como a travs de pruebas sicotcnicas realizado por un personal experto en trminos de recursos humanos. Lo cual es una amenaza menor para la empresa. La empresa no posee un sistema de informacin con la cual optimizar la toma de decisiones, lo cual es una limitacin que se constituye en una amenaza importante, esta es manejada de forma personal, lo cual no permite tener datos cualitativos y cuantitativos que puedan ser verificables. La empresa cuenta con un apoyo tecnolgico necesario para las operaciones que efecta, con computadores con instalaciones a internet lo cual es una 89

oportunidad importante a la hora de manejar informacin secundaria oportuna. Los vehculos propios y contratados por la empresa para la prestacin del servicio de transporte, es bueno puesto que estos son en su mayora modelos 2007 y 2008, lo cual se constituye en una oportunidad importante para la empresa por la percepcin que se tiene de los clientes por el tipo de vehculos en los cuales se les presta el servicio. Por las caractersticas del tamao de la empresa, y el capital que maneja no cuenta con departamento de investigacin y desarrollo, lo cual segn el gerente no es necesario para poder crecer en el negocio, sino contar con informacin externas de algunas instituciones relacionadas con el sector, sin embargo la falta de esa informacin secundara se constituye en una amenaza menor. La empresa posee una organizacin en donde su estructura organizacional tiene como base o columna vertebral, el conocimiento y experiencia del seor gerente Hernando Pea, lo cual es una oportunidad menor para la empresa que le ha permitido sobrellevar situaciones adversas en distintos periodos vividos por la empresa. La gestin gerencial y administrativa puede ser catalogada como efectiva, lo cual tambin es una oportunidad importante para la empresa. Segn la Gerencia de Mudanzas Pea Ltda, los indicadores que se relacionan en este aspectos son los concernientes a las ventas que de realizan y los costes en que se incurren, esta situacin genera una debilidad menor para la empresa puesto que carece de argumentos para poder relacionar aspectos importante para la empresa en materia de necesidades

90

de inversin y financiacin, estructura de capital, y solvencia o liquidez y nivel de endeudamiento de la empresa. La empresa maneja una corresponsabilidad oportuna con cada uno de sus acreedores a la vez que con cada uno de las personas que operan directa e indirectamente con la empresa. Lo cual se constituye en una oportunidad importante por se convierte en una medida que da credibilidad en entre sus mas inmediatos colaboradores. La empresa en su estructura actual posee ciertas desventaja, puesto que las decisiones tomadas en el ultimo ao cambiaron de manera radical, la estructura que tenia, lo cual adolece al funcionamiento actual al tener que reubicar funciones especificas en otros cargos ante la disminucin de personal que se tuvo que hacer para no tener que cerrar ante la situacin de crisis en econmica que se experimenta a nivel general, situacin que de persistir seguir agudizando la actual estructura, llegndose a convertir en una amenaza importante. Figura No 5

91

5-2- ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES Evaluacin de capacidades, competencias, cualidades y conocimientos medulares Tabla No 22 CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (HABILIDADES)80 Tiene la organizacin un programa que permita buscar nuevas ideas.? Tiene la organizacin un programa que permita reconocer oportunidades.?
Debilidad Debilidad importante menor Oportunidad Oportunidad menor importante

x x

80

Fuente: Talle de Evaluacin de capacidades, competencias, cualidades y conocimientos medulares elaborado por Manuel Garzn Castilln PhD y desarrollado por Katerine Doria, Hernando Pea y Omar

92

Tiene la organizacin un programa que permita convertir preferencias y expectativitas de los clientes en productos o servicios.?

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de capacidades, competencias, cualidades y conocimientos medulares elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katerine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

Tabla No 23
Debilidad important e Debilida d menor Oportunid ad menor Oportunida d importante

OMPETENCIAS MEDULARES Las competencias le permite ofrecer servicios que contribuyan extraordinariamente en valor al cliente? Tiene la organizacin competencias que lo diferencie totalmente de la competencia y que sean consideradas exclusivas? Tiene la organizacin competencias desarrolladas que permitan extensibilidad en su uso o aplicacin?

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de capacidades, competencias, cualidades y conocimientos medulares elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katerine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

Tabla No 24
Debilidad important e Oportunida d importante

CUALIDADES MODULARES Tiene la organizacin marcas registradas Cuales es la reputacin que tiene su organizacin y por que esta se considera como una cualidad medular? Tiene la organizacin patentes? cuales'? Tiene la organizacin acuerdo(s)de acceso exclusivo a factores de produccin y servuccion? Cules? Tiene la organizacin canales de distribucin exclusivos?cuales?
C

Debilida d menor

Oportunid ad menor

NA

x NA

NA

93

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de capacidades, competencias, cualidades y conocimientos medulares elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katerine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

Tabla No 25 CONOCIMIENTOS MODULARES Posee la organizacin capacidades para desarrollar sus labores, conocimientos novedosos.? Tiene la organizacin competencias desarrolladas que permitan extensibilidad en sus uso o aplicacin? Cual es el carcter del conocimiento de la organizacin?
Debilidad importante Debilidad menor Oportunidad menor Oportunidad importante

x x

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de capacidades, competencias, cualidades y conocimientos medulares elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katerine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

La empresa no cuenta con un programa que le permita buscar nuevas ideas, sin embargo segn el seor gerente Hernando Pea, existen ciertos conductos a travs de los cuales los empleados en determinados momentos pueden aportas algunas de beneficio para la empresa, sobre todo por la experiencia y trayectoria que tienen en el ramo. Esta situacin se convierte en una debilidad menor para la empresa. La empresa no tiene los medios a travs de las cuales pueda reconocer oportunidades en el mercado, lo que a su vez se convierte en una debilidad menor para la organizacin, lo mismo sucede con las preferencias o expectativas de los clientes en cuanto al servicio.

Dentro de la competencia se que posee la organizacin se pueden mencionar al personal que labora en la empresa, la cual es conocedora del 94

medio, y que de una a otra manera esta enterada de los acontecimientos que suceden el sector, la empresa cree segn el seor gerente Hernando Pea, que este es su mayor capital. Lo cual es una oportunidad menor. La empresa es consciente de la existencias de falencias que no le permiten ser competitiva y ofrecer un servicio extraordinario al cliente, mas porque lo que hace es tratar de no perder clientes ante competidores que no tiene igualdad de operaciones y costos. Esto desde este punto de vista es una debilidad menor para la empresa. La empresa posee una excelente reputacin en el gremio de transporte, razn por la cual la mayora de sus clientes, tienen cierta idealizacin por el servicio que esta presta, lo que se demuestra en la manera en que la mayora de sus ventas se realizan a travs de diferidos por partes de clientes a los que se les ha prestado el servicio en ocasiones pasadas. Esta situacin se convierte en una oportunidad importante para la empresa. La empresa por su trayectoria posee capacidades para orientar sus labores y hacer del servicio que presta algo novedoso, sin embargo no las ha podido desarrollar por falta de iniciativas desde el punto de vista organizacional. El carcter del conocimiento de la organizacin esta enmarcado en las experiencias y dificultades enfrentadas en los aos de operaciones que lleva en el mercado lo cual es una oportunidad importante.

ANALISIS INTERNO

5.3 Taller de Anlisis interno

95

Elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln 81

Tabla No 26
Organizacin82 1 Debilidad importante x 2 Debilidad menor 3 4 Fortalez a menor

Hay en la empresa una clara estructura organizativa, que se evidencie mediante un organigrama formal? Refleja el organigrama la conveniente para la empresa? estructura ms

x x x x

Muestra el organigrama alcances deseables de control?las actividades similares agrupadas en forma Estn apropiada en el organigrama? Aparecen las funciones de personal apropiadamente en el organigrama? Se sigue el principio de unidad de mando en el organigrama? Delegan los gerentes de la organizacin en forma apropiada? Posee y usa la organizacin descripciones escritas de cargos? Posee y usa la organizacin especificaciones escritas de cargos? Son los cargos de la organizacin significativos, estimulantes y bien remunerados? x

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de organizacin elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

La empresa no presenta un organigrama visible como tal, lo cual en determinados momentos puede obstruir sus operaciones, al no estar determinado
81

algunos

deberes

responsabilidades,

adems

del

BA, MSc, PhD, Posdt PhD ( c ) Profesor Escuela de Negocios Universidad del Norte, Barranquilla,

Colombia, Sur Amrica.

82

Metodolgia elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

96

compartimiento del mismo, como mecanismo de autoridad o delegacin de funciones especificas de cada cargo. Lo cual se convierte en una debilidad importante para la empresa. Sin embargo segn explicacin grafica del seor gerente, Hernando Pea, el organigrama descrito se ajusta a las necesidades de la empresa, sin embargo al no tenerlo organizado se constituye en una amenaza menor para esta organizacin. De acuerdo a lo expresado por el gerente si se sigue una unidad de mando, sin embargo de acuerdo a los cargos designados no existen manuales de funciones para ninguno, y a las personas a las que mas se les delega funciones en la parte administrativa son a la secretaria, y vendedor, sobre todo desde el punto de vista comercial. Un aspecto por destacar son los estmulos en materia de remuneracin por parte de los empleados que de acuerdo en lo identificado en el anlisis de clima organizacional, se convierte en la mayor motivacin para los empleados.

Tabla 14
Motivacin83 Es favorable el estado de nimo de los empleados? Es favorable el estado de nimo de los gerentes? Hay satisfaccin con el trabajo? Se emplea un estilo gerencial participativo? Se estimula la creatividad? x x x x

Son bajas las organizacin?

tasas

de

ausentismo

en

la

83

Metodolgia elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

97

Son los coeficientes de rotacin en la organizacin bajos? Han identificado los gerentes el nmero y la composicin de los grupos informales en la organizacin? Son las normas de los grupos informales de la organizacin favorables a la gerencia? Existe en la organizacin un buen sistema de comunicacin recproca? Son buenos lderes los gerentes de la organizacin? x x

x x

Posee la organizacin un recompensas y sanciones?

buen

sistema

de

Se adapta la organizacin y sus empleados favorablemente a los cambios? Son los empleados capaces de satisfacer sus necesidades individuales a travs de la organizacin? Son las polticas de los departamentos razonables y de apoyo para las metas fijadas? x

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de motivacin elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

La empresa posee una relativa fortaleza en cuanto a motivacin de los empleados, puesto que es favorable el estado de nimo de los gerentes, a pesar de las dificultades hay satisfaccin con el trabajo realizado, aunque de manera relativa hay cierto grado de participacin en la empresa se experimenta bajas las tasas de ausentismo. Sin embargo hay aspectos en los que se tiene cierta debilidad, como la composicin de los grupos informales, normas grupales no favorables a ciertas situaciones, a la vez no existe en la organizacin un buen sistema de comunicacin recproca.

98

Este punto se argumenta por el hecho en que la empresa como se dijo antes a tenido que realizar una serie de restructuraciones que han estado orientadas hacia la disminucin de personal y se ha tenido que recurrir a contrataciones de personal bajo la modalidad de prestacin de servicio. Tabla No 28
Seleccin de personas84 Posee la organizacin un departamento de talento o recursos humanos? Contrata la organizacin a sus empleados slo despus de cuidadoso reclutamiento, seleccin, entrevistas y pruebas? Suministra la organizacin programas adiestramiento y desarrollo gerencial? Proporciona razonables? la organizacin prestaciones x de x x x

Posee la organizacin un sistema efectivo de evaluacin de rendimiento? Tiene la organizacin un buen administracin de sueldos y salarios? sistema de

x x

Tiene la organizacin procedimientos adecuados de quejas? Posee la expresas? organizacin polticas disciplinarias

Tiene la organizacin un sistema de planificacin profesional para sus empleados?

Existe respeto y confianza mutuos entre los gerentes de lnea y de personal de la organizacin? Son limpias y seguras las condiciones de trabajo? Posee la organizacin iguales oportunidades de trabajo? Tiene la organizacin un programa de igualdad de oportunidades? x x

84

Metodologa elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

99

Promueve la organizacin a sus empleados desde adentro? Suministra la empleados? organizacin consejera a sus

Son buenas las relaciones gerencia-sindicato en la organizacin? Na Posee la organizacin un cdigo tico? x

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de seleccin de personal elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

Mudanzas Pea Ltda por una empresa pequea, tipo familiar no posee un departamento de talento o recursos humanos, este labor es eventual para un funcionario de la parte directiva, o se hace a travs de agentes externos. Sin embargo se contrata a los empleados sin tener un cuidadoso reclutamiento, seleccin, entrevistas y pruebas, la organizacin programas de adiestramiento y desarrollo gerencial. La organizacin no cuenta con procedimientos adecuados de quejas ni tiene un sistema de planificacin profesional para sus empleados. En conclusin en materia de desarrollo en recursos humanos la empresa presenta una serie de debilidades que afectan sus operaciones.

Tabla No 29
Control85 Tiene la empresa un sistema efectivo de control financiero? x

85

Metodologa elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

100

Posee la organizacin un sistema efectivo de control de ventas? Cuenta la empresa con un sistema efectivo deNa control de inventarios? Tiene un sistema efectivo de control de gastos? Posee un sistema efectivo de control de produccinNa y servuccin ? Tiene un efectivo sistema de control gerencial? Cuenta con un buen sistema de control de calidad? x x x

Posee sistemas de control con asistencia de computador? Se han establecido normas de productividad en todos los departamentos de la organizacin? Controla en forma regular la organizacin las variaciones favorables y desfavorables del proceso de control? Se toman las medidas correctivas oportunamente con el objeto de mejorar las variaciones desfavorables? Respaldan las sanciones y recompensas sistemas de control establecidos en organizacin? Se controla efectivamente inmoral en la organizacin? el los la

comportamiento

Son los sistemas de control de la organizacin rpidos, exactos y concienzudos?

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de control elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

La empresa cuenta con pocas herramientas de control. El sistema efectivo de control financiero, es muy simple, no existe un cargo especifico que se dedique a ello, razn por la cual a veces puede ser excesiva en gastos, esto 101

a la vez se une a la falta de un sistema de control gerencial, no se hace un manejo efectivo de control de calidad del servicio. La empresa posee radicales deficiencias en materia de control, la cual hace que se agudice su operacin ha no existir mecanismo con los cuales poder corregir las hechos tal como se estn dando. Lo cual demuestra que la empresa tiene una serie de debilidades en materia de control.

Tabla No 30
MERCADEO86 Auditoria de sistemas de mercadeo Se encuentra el sistema de inteligencia de mercadeo entregando informacin exacta, suficiente y oportuna con referencia a desarrollos de mercado en relacin con clientes y clientes potenciales distribuidores, competidores, proveedores y diversos tipos de pblicos? Estn las personas encargadas de la toma de decisiones solicitando suficiente investigacin de mercadeo? Estn utilizando los resultados? Emplea la empresa los mejores mtodos para el pronstico de ventas y mercados? x

Est el sistema de planificacin de mercadeo bien concebido? Es efectivo?

86

Metodologa elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

102

Se lleva a cabo correctamente la medicin del potencial del mercado y la prediccin de ventas? Se fijan las cuotas de ventas sobre bases apropiadas? Son los procedimientos de control adecuados para asegurar el logro de las metas anuales? Analiza la gerencia en forma peridica la rentabilidad de productos, mercados, territorios y canales de distribucin? Se examinan mercadeo? peridicamente los costos de x x

Se encuentra la empresa bien organizada paraNA recolectar, generar y seleccionar ideas sobre nuevos productos? Realiza la empresa anlisis comercial e investigacin conceptual adecuados, antes de invertir en nuevas ideas? Lleva la empresa a cabo pruebas adecuadas deNa productos y mercados antes del lanzamiento de nuevos productos? Auditora de productividad de mercadeo87 Cul es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales de distribucin de la compaa? En caso de que la empresa entrare, se ampliare o se retirase de alguna porcin de su negocio, Cules seran las consecuencias a corto y largo plazo en cuanto a rentabilidad? Parecen algunas actividades de mercadeo tener costos excesivos? Se pueden tomar medidas conducentes a la reduccin de costos? Una Auditora de funcin de mercadeo88 Cules son los objetivos de lnea de productos?NA Son estos objetivos acertados? Cumple la actual lnea de productos con sus objetivos? x x x

87 88

Metodologa elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln Metodologa elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

103

Debera la lnea de productos ampliarse oNA contraerse hacia arriba o hacia abajo o en ambos sentidos? Cules productos deberan eliminarse? CulesNA deberan aadirse?

Cules son los conocimientos de los compradoresNA con respecto a la calidad, caractersticas, estilo y nombres de marca de la empresa y sus competidores? Qu reas de la estrategia de productos necesitan mejoras? Cules son los objetivos, polticas, estrategias y procedimientos en cuanto a precio? Hasta qu punto se fijan los precios con base en criterios de costo, demanda y competencia? Consideran los clientes los precios de la compaa de acuerdo con el valor de su oferta? Qu conocimientos posee la gerencia sobre la elasticidad del precio de la demanda, los efectos de la curva de experiencia, los precios y polticas de fijacin de precios de los competidores? Hasta qu punto son las polticas de preciosNA compatibles con las necesidades de los distribuidores, proveedores y con las regulaciones gubernamentales? Cules son distribucin? los objetivos y estrategias deNa X x

Hay adecuado servicio y cobertura del mercado?

Qu tan efectivos son los siguientes NA elementos de distribucin: los distribuidores, los representantes de los fabricantes, los corredores, agentes? Debera la empresa estudiar un posible cambio enNA sus canales de distribucin?

104

Cules son los objetivos publicitarios organizacin? Son acertados?

de

la

Se gasta la suma correcta en publicidad? Cmo se determina el presupuesto? Son efectivos los temas de los anuncios? Qu opina el pblico y la clientela sobre la publicidad? Estn bien seleccionados los medios publicitarios?

Es adecuado publicidad?

el

cuerpo

de

empleados

de

Es adecuado el presupuesto de promocin de ventas? Existe uso efectivo y eficiente de herramientas de promocin de ventas, tales como muestras, cupones, concursos de ventas y exhibiciones? Es adecuado el presupuesto de publicidad? Es competente y creativo el personal de relaciones pblicas? Cules son los objetivos de la fuerza de ventas de la organizacin?

Es la fuerza de ventas suficientemente grande para lograr los objetivos de la empresa? Se encuentra la fuerza de ventas organizada de acuerdo con principios adecuados de especializacin (territorio, mercado, producto)? Hay suficientes (o demasiados) gerentes de ventas para guiar a los representantes de ventas de campo? Suministra el nivel y la compensacin de ventas, recompensas adecuadas? estructura incentivos de y

105

Muestra la fuerza de ventas buen estado de nimo, habilidad y esfuerzo? Son adecuados los procedimientos para la fijacin de cuotas y la evaluacin del rendimiento? X

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de auditoria de sistema de mercadeo elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

La organizacin es el relacionado con el Mercadeo del servicios. Se podra decir que sin mercadeo no hay empresa, ya que el mercado permite que el servicio este en manos de los clientes, en otras palabras, que la empresa logre satisfacer las necesidades del cliente a travs de la creacin o comercializacin de servicio. Para poder lograr una comunicaron efectiva entre clientes y empresa debe existir un rea de investigacin de mercados que estudie el ambiente en el que interactan personas y productos para poder tomar decisiones acertadas, la cual no existe en esta organizacin. La carencia de una investigacin de mercado afecta notoriamente a la empresa ya que no permite optimizar los esfuerzos de marketing hacia clientes reales o la bsqueda de nuevos mercados donde operar. Lo mismo sucede con la competencia, no era claro que competidores estaban en el mercado, lo que ocasiona que la gerencia descuide las actividades de penetracin de clientes. La mayora de las actividades de mercadeo se basan en las discusiones de los directivos de la empresa, por lo tanto no siempre estn funcionando de manera paralela a las tendencias del mercado. Esto es grave ya que no hay una evaluacin de las circunstancias del mercado y en algunas ocasiones los resultados discutidos de mercadeo no son los que estn presentes en el mercado. Es una situacin que no es que no esta organizada en cuanto al pronstico de ventas y mercado la situacin lo cual no permite expandirse y 106

abarcar distintos segmentos de mercado sin embargo para esto la empresa debe determinar quines son los clientes ms propicios distintos a los ya existentes Mudanzas Pea Ltda, por lo anteriormente descrito y por su estructura organizacional no ha podido organizarse el materia de mercadeo, de lo cual pude decirse que son unas de sus marcadas debilidades. Tabla No 31

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de auditoria de produccin y servuccion elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

Con respecto a lo anterior podemos decir que la empresa se encuentra ubicada en la 38 con 51, en un lote de 1300 metros2, donde es suficiente el espacio para la cantidad de camiones y hace que sea efectiva sus procesos logsticos, la tecnologa es la requerida es decir todos lo manejan en excel, no tiene un programa calificado para llevar sus procesos. Tabla No 32
CAPACIDAD89
Se pronostica en forma regular y efectiva la demanda general del producto o servicio? Se logran economas de escala apropiadas? Estn los depsitos, almacenes y fbricas ubicadas en forma efectiva?
89

D1

D2 x

F2 x x

F1

Metodologa elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castilln

107

Existe una cantidad apropiada de fbricas, depsitos y almacenes? Son las fbricas, los depsitos y los almacenes del tamao adecuado? Se han determinado y reducido a un mnimo los costos agregados de planificacin? N/A Costos de contratacin y despido del personal. Costos de tiempo extra y tiempo menor de trabajo. Costos atribuibles a inventarios. N/A Costos de subcontratacin. Costos de mano de obra de dedicacin parcial.

x x x x x x

Costos de devolucin. Se realizan efectivamente las actividades de x cargue, despacho y programacin? Se han desarrollado estrategias para tratar con demanda no uniforme? N/A Tiene la empresa sistemas de control de produccin y servuccin eficientes y efectivos? N/A Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de capacidad elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

De acuerdo al anterior taller llegamos a la conclusin que: Se trata de mantener los clientes fijos y buscar nuevos, es decir tratar que todos los meses sea igual o mayor la demanda del servicio. Los depsitos, fbrica estn ubicadas en forma efectiva, anteriormente de la manera logsticos. Cuenta con 2 lotes en Barranquilla, donde estn los bodegajes, almacenaje, parqueaderos, etc. Las instalaciones son del tamao adecuado, cumple con la demanda que manejan. como lo deca

necesaria para llevar a cabo los procesos

108

Por ser una empresa familiar los costos de contratacin son bajos ya que trabajan varios miembros de la familia, mas las subcontrataciones. Las actividades de cargue despacho y programacin son efectivas pero no son la fortaleza ya que no cuentan con ningn sistema que los ayude a programar estas actividades. No existen estrategias para tratar la demanda no uniforme, se hace lo posible por mantener clientes y conseguir nuevos. Tabla No 33
INVENTARIO

D1

D2

F2

F1

Se han analizado los costos de produccin y servuccin y compra de los inventarios NA requeridos? N/A Se han establecido los costos de transporte de inventarios? N/A Se han establecido los costos de pedido de inventario? N/A Se han establecido los costos de compra, recepcin y despacho? N/A Se han determinado los costos de las devoluciones? Se han analizado consideraciones de nivel de servicio contra nivel de inventarios?N/A Se han establecido los tamaos de las proporciones de produccin y servuccin ?N/A Posee la organizacin un sistema efectivo de control de inventarios? N/A Posee la organizacin un sistema de un compartimiento? N/A Posee la organizacin un Posee la organizacin un Sistema de dos compartimientos?N/A Posee la organizacin un Sistema de inventarios? Posee la organizacin un Sistema computarizado? Posee la organizacin un Sistema econmico de control de cantidad de rdenes? Posee la organizacin un Sistema de planificacin de requisitos de materiales? Posee la organizacin un Sistema de punto de pedido? N/A
Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de inventarios elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

109

Mudanzas Pea Ltda, es una empresa de transporte por lo tanto este taller no es aplicable a la empresa. ya que no manejan inventarios de productos terminados , no hay sistemas computarizados para esto.

Tabla No 34
FUERZA DE TRABAJO
Se han efectuado estudios de tiempos y movimientos en los trabajos relacionados con operaciones? Se han diseado en forma efectiva y eficiente los puestos de produccin y servuccin?

D 1

D2 x

F2

F1

Son los empleados de gerencia de produccin y servuccin competentes, eficientes y motivados? Son las normas de produccin y servuccin claras, razonables y efectivas? Se han establecido recompensas y sanciones en x relacin con productividad? Se han fijado polticas razonables y efectivas de x operaciones? Son bajas las tasas de ausentismo y de rotacin x entre empleados de produccin y servuccion? Es favorable el estado de nimo de los x empleados de produccin y servuccin? Son los gerentes de operaciones de la empresa x buenos lderes? Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de fuerza de trabajo elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

N a N a

De acuerdo a la informacin recopilada la empresa no ha establecido recompensas y sanciones en relacin con productividad, no se han fijado polticas razonables y efectivas de operaciones. Pero si es bajas las tasas de ausentismo y de rotacin entre empleados. favorable el estado de nimo de los empleados que laboran en la organizacin, y son

110

No se han realizado estudios de tiempos y movimientos. Los empleados de gerencia son los mismos dueos son eficientes y motivados, por ende las normas son claras.

Tabla No 35
CALIDAD

D 1

D2 x x

F2

F1

Tiene la empresa un sistema eficiente de control de calidad? Se han fijado y analizado los siguientes costos de control de calidad: De prevencin, tales como el costo de programas de desarrollo y adiestramiento, y estudios de mercadeo con el objeto de establecer los deseos y necesidades de calidad de los clientes/A De evaluacin, tales como el costo de establecer la calidad de materias primas que sirven de insumo, de procedimientos, de muestreo, de pruebas e inspecciones de productos terminados y de laboratorios de operaciones/A De fallas internas, tales como el costo de material de desecho, de tiempo intil, inspecciones y reensayos/A De fallas externas, tales como costo de reembolsos, reemplazo de produccin y servuccin y resolucin de quejas de clientes?

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de calidad elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

Mudanzas Pea, no tiene un sistema eficiente de control de calidad, adems no se han fijado y analizado costos de control de calidad. Los dems interrogantes que hacen parte de este taller no son aplicables a esta empresa por ser una empresa de servicio.

111

Tabla No 36
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Ha analizado la organizacin las prcticas de investigacin y desarrollo en su industria bsica? Posee la organizacin el personal necesario para realizar en forma exitosa su investigacin y desarrollo?

D1

D2 x x

F2

F1

Tiene la organizacin las instalaciones y equipo requeridos para realizar exitosamente su investigacin y desarrollo? Posee la organizacin los flujos de informacin y los recursos necesarios para una exitosa investigacin y desarrollo? Ha investigado la organizacin los beneficios relativos de enfocar sus esfuerzos de investigacin y desarrollo hacia productos existentes en vez de nuevos productos? Ha analizado la organizacin las alternativas entre el desarrollo de nuevos productos mejorados por una parte y el desarrollo de nuevos procesos mejorados de produccin y servuccin ? Ha creado la organizacin su propio departamento de investigacin y desarrollo? Asigna la organizacin suficientes recursos humanos y de capital para realizar exitosamente su investigacin y desarrollo? Aprovecha la organizacin las fuentes disponibles de nuevas ideas de productos? Se encuentra la organizacin preparada para asumir el riesgo de realizar largos perodos de investigacin sin descubrir ideas con valor comercial?

Na

Na x

x Na

112

Est preparada la organizacin para asumir el riesgo de financiar largos perodos de desarrollo y prueba de productos, sin un eventual mercadeo exitoso del producto? Posee la empresa el capital necesario para explotar nuevos descubrimientos en caso de llegar a realizarlos? Ha analizado la organizacin los beneficios potenciales de usar agencias externas o individuos para efectuar investigacin bsica y aplicada para la firma? Ha establecido la organizacin metas y polticas claras de investigacin y desarrollo? Comprende la organizacin las estrategias de investigacin y desarrollo de sus competidores principales? Ha estudiado la empresa la posibilidad de asociarse para investigacin y desarrollo? Conoce la organizacin sobre licencias nacionales y extranjeras, honorarios de regalas, patentes, marcas comerciales y otras regulaciones aplicables a las actividades de investigacin y desarrollo en su industria bsica? Tiene la organizacin una estrategia general de investigacin y desarrollo?

Na

Na

Na x

x x

x x

Fuente: Fuente: Talle de Evaluacin de investigacin y desarrollo elaborado por Manuel Garzn. Castilln PhD y desarrollado por Katherine Doria, Hernando Pea y Omar Lpez

"La empresa no tiene departamento ni personas que realicen investigacin por ende no este taller es aplicable a Mudanzas Pea Ltda. La empresa no cuenta con los recursos, el personal idneo ni micho menos con la infraestructura para emprender un proyecto de investigacin y desarrollo 113

institucional. Por ser una empresa que dentro de sus operaciones las ah de determinar por cuestiones externas. La ideas y propuestas son desarrolladas de manera relativa por la misma gerencia. 5.4. MATRIZ DE FACTOR INTERNO Tabla No 37

Factor interno clave FORTALEZAS

Ponderacin 0,05 0,04 0,08 0,05 0,08 0,18 0,05 0,01 0,053 0,011

Clasificacin 3 4 4 3 1 1 1 1 1

Resultado ponderado 0,15 0,16 0,32 0,15 0,08 0,18 0,05 0,01 0,053 0,022 0,02 0,03 0,06 0,26 0,006 0,22 0,029 0,014 0,004 1,818

Fuerza de trabajo Motivacin de personal Infraestructura Capacidad DEBILIDADES sistemas de informacin Capital de trabajo Costos de operacin Entrenamiento recursos humanos Tecnologas Capacidad organizacional sistema de control, operativo y financiero Mercadeo Estructura organizacional Seleccin de personal Metas institucionales Rentabilidad financiera
Diseo de logstica externa Satisfaccin de clientes
Servicio de pos-ventas

2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1

0,02 0,03 0,06 0,13 0,006 0,11 0,029 0,007 0,004

Total Ponderado

De acuerdo a la identificado en la matriz anterior Mudanzas Pea enfrenta una gran cantidad de debilidades, las cuales son mayores a sus fortalezas, entre las cuales podemos mencionar especficamente a su fuerza de trabajo, la motivacin de la misma, la infraestructura y la capacidad locativa, sin 114

embargo se enfrenta a una serie de debilidades entre las cueles tiene: sistemas de informacin, capital de trabajo, costos de operacin, entrenamiento recursos humanos, tecnologas de informacin, capacidad organizacional, sistema de control, mercadeo, estructura organizacional, seleccin de personal, metas institucionales, rentabilidad financiera, diseo de logistica externa, satisfaccin de clientes, servicio de pos-ventas, lo cual dificulta las operaciones de la empresa e impide su desarrollo productitiva y competitividad, es de notar que unos de los aspectos que le ha a Mudanzas Pea Ltda permitido mantenerse en el mercado son la capacidad de sus recursos humanos, puesto que su experiencia y motivacin le ha permitido afrontar las dificultades financieras producto de la recesin econmica, ya que segn el seor gerente Hernando Pea, le ha tocado racionalizar sus gastos para poder sobrellevar la situacin, entre la disminucin de operaciones le ha tocado reducir personal, para poder tener menos gastos ante la disminucin de las operaciones. ponderacin de sus factores interno la La capacidad y experiencia de la empresa presenta una tendencia gerencia es la que le ha permitido afrontar esa situacin. De acuerdo a la hacia una debilidad mayor, al tener un resultado ponderado de (1,81)

115

6. ANALISIS DOFA Tabla No 38 Matriz DOFA MATRIZ DO DEBILIDA DEBILIDAD DEBILIDAD DES ES ES OPORTUNIDAD

DEBILIDADE S

DEBILIDADE S

DEBILIDAD ES

DEBILIDAD ES

DEBILIDAD ES

sistemas de informaci n Determinar sistemas de informaci n que conlleve a aprovechar la realizacin de alianzas estratgica s

Entrenamien de Costos de to recursos Tecnologa operacin humanos s Aprovechar o realizar realizar una alianzas establecer buena con Determinar alianzas capacitacin institucione un capital estratgicas de los s que de trabajo que le recursos ofrezcan apropiado permita humanos soluciones que disminuir con la tecnolgica permita costos de incorporaci s acordes establecer operacin a n de con la alianzas corto y alianzas con necesidade estratgica mediano instituciones s de la s plazo del estado empresa Capital trabajo

sistema de control, operativo y Satisfaccin de financiero clientes

Establecer sistemas de control apropiados que permita aprovechar la alianzas estratgica s

Determinar alianzas estratgica s que le permitan alcanzar una mayor satisfaccin en los clientes

Alianza estratgica

OPORTUNIDAD

116

Determinar sistemas de informaci n que permita aprovechar herramient as de marketing como medio de posicionam iento Establecer herramient as de informaci n para las estadstica s resultantes del proceso de transporte

Establecer capital de trabajo donde incluya plan de marketing para la empresa NA determinar capital de trabajo acorde con las necesidade s de transporte y distribucin

Determinar Capacitar estrategias los recursos para humanos disear para estrategias implementar de estrategias marketing de organizacio marketing nal

Establecer al marketing como objetivo para el control de imagen de la organizaci n

Establecer el marketing y medir el grado de satisfaccin de los clientes ante la prestacin del servicio por la empresa. Determinar tiempos de transporte y distribucin para mejorar la satisfaccin de clientes

Fuerza de transporte y distribucin

Inversin en marketing

OPORTUNIDAD

Capacitar al Determinar personal los costes relacionado operativos con el necesarios transporte y para el distribucin transporte y de la distribucin empresa

Establecer Establecer rutas y tecnologas puestos de necesarias control en para el cuanto a transporte transporte y y distribucin distribucin

OPORTUNIDAD

117

Establecer mecanismo s de informaci n que permitan aumentar la participaci n en el mercado Recurrir a mecanismo s de determinad os primarios o secundario s que le permita penetrar al mercado

determinar capital de trabajo para poder aumentar la participaci n en el mercado Determinar capital de trabajo para aprovechar la oportunida d de penetrar al mercado

Determinar los costos para aumentar la participacin en el mercado

Contar con fuerza de venta capacitada para aumentar la participacin en el mercado

Recurrir a tecnologas idneas que permitan identificar y determinar estrategias para aumentar participaci n en el mercado

Acondicion ar los sistema de control que permita incrementa r la participaci n de la empresa en el mercado Establecer mecanismo s de control de acuerdo a las necesidade s de penetraci n al mercado

Por medio del aumento de la participaci n en el mercado aumentar la satisfaccin de acuerdo a las necesidade s insatisfech as

Participacin en el mercado

OPORTUNIDAD

Conocer y contar con herramient as Capacitar tecnolgica Determinar recursos s para los costos humanos poder de para el rea penetrar penetracin de mas en el al mercado mercadeo mercado

Garantizar la satisfaccin del cliente una vez penetrado mas en el mercado

Penetracin en el mercado

OPORTUNIDAD

118

Establecer mecanismo s de informaci n para determinar nuevos canales de comercializ acin

Incorporar al capital de trabajo recursos para determinar y utilizar nuevos canales de informaci n

Capacitar al Determinar personal del los costos rea operativos comercial de que le incorporar permita nuevos explotar los canales de canales de comercializa comercializa cin cin

Incorporar nuevas tecnologas a los canales de comercializ acin

Establecer mecanismo s de control acorde con cada canal de distribucin

Garantizar la satisfaccin de los clientes a travs de los distintos canales de distribucin

MATRIZ DA DEBILIDA DES AMENAZAS

Canales de comercializacin

OPORTUNIDAD

DEBILIDADE DEBILIDADES DEBILIDADES S

DEBILIDADE DEBILIDAD S ES

DEBILIDAD ES

sistemas de Capital informacin trabajo

Entrenamie nto de Costos de recursos Tecnologa operacin humanos s

sistema de control

119

Establecer sistemas de informacin secundarios que permitan conocer las tendencias del comportamie nto del producto nacional bruto

Adecuar el capital de trabajo que este acorde con el comportamie nto de situaciones externas relacionadas con el PNB

Tendencia del PNB (producto nacional bruto)

Regular los costos operacionale s acordes con las manifestacio nes de Pnb. Regular los costos de operacin de la empresa de acuerdo a los manejados por posibles nuevos competidore s

Tener recursos humanos dispuestos a afrontar las situaciones adversa externas

Establecer sistema de informacin que permita identificar y ubicar a nuevos competidores

Conocer la manera de invertir en capital de trabajo de nuevos competidores en el mercado

Enfrentar la nueva entrada de competidor es con personal capacitado

tener tecnologas que permitan recopilar informaci n interna pertinentes para la empresa contar con las tecnologas pertinente que permita hacer frente a las operacione s de nuevos competidor es

Establecer mecanism os de control que albergue evolucin de informaci n externa Establecer mecanism os de control ante la incorporaci n de nuevos competido res al mercado.

AMENAZAS AMENAZAS

Nuevos competidores al mercado

120

Necesidades de Estructura del mercado financiamiento, calificacin de riesgo nacional e internacional

Determinar como es la Establecer mejor mecanismos gestin del de capital de informacin trabajo ante con la cual la estructura identificar la actual del estructura de mercado de mercado transporte

Capacitar el personal de la empresa que le permita enfrentar la estructura del mercado Tener Planificar la personal Establecer inversin en capacitado mecanismos capital de para de trabajo de Establecer identificar informacin acuerdo a las costos de evaluar las que permita necesidades operacin necesidade suplir las y facilidades acordes con s y fuentes necesidades de inversin las de de en el necesidades financiacin informacin mercado de inversin .

Establecer costos de operacin que permita avanzar a la empresa de acuerdo a la estructura de mercado

Utilizar tecnologas apropiadas para aprovechar o contrarrest ar las dificultades producto de la estructura del mercado Recurrir a buenas fuentes de financiaci n para la adquisicin de nuevas tecnologas .

Establecer mecanism os de control que permita conocer la estructura de mercado.

AMENAZAS

Determina r mecanism os de control financiero

AMENAZAS

121

Determinar herramientas de informacin que permita evaluar el impacto de la economa en las actividades de la empresa Determinar sistema de informacin que permita orientar las consecuencia s de los costos en el mercado para las decisiones en la empresa

Contar con personal con Determinar conocimien costos de to, operacin experiencia Calcular el que no se y capital de desfasen competenci trabajo ante a para acorde con el posibles contrarrest impacto con impactos ar los el impacto de econmicos embates la economa positivos o del impacto nacional. negativos ambiental Calcular costos de operacin teniendo como referencia la evolucin de los precios de los bienes y servicios en la economa.

Determinar el impacto de la inflacin en la determinaci n del capital de trabajo

Determinar un plan de capacitaci n de personal teniendo en cuenta las consecuenc ias de los costos de realizarlo

tener diseos y tecnologas apropiadas para medir y el impacto de la economa en la empresa, tanto financiero como operativa tener medios idneos para recopilar informaci n estadstica relacionado s con la determinac in de los costos en la

Realizar plan de proyeccion es de ventas como mecanism os de control ante posibles impactos econmico s.

Tasas de inflacin

Impacto econmico

AMENAZAS

Establecer un sistema de calculo y control de costos.

AMENAZAS

122

economa.

MATRIZ FO FORTALE ZAS DOPORTUNIDA

FORTALEZAS

FORTALEZAS

FORTALEZAS

FORTALEZAS

Fuerza de trabajo

Motivacin de personal

Infraestructura

Capacidad

123

Fuerza de transporte y distribucin Inversin en marketing Alianza estratgica

OPORTUNIDAD

Conformar un equipo de trabajo idneo que permita instaurar y aprovechar alianzas estratgicas

Institucionalizar actividades motivacionales que permita establecer estrategias para definir alianzas estratgicas.

Condicionar espacios ante posibles alianzas estratgicas con empresas relacionadas con el servicio de transporte.

Arrendar espacios no utilizados para el almacenaje de mercancas o enseres a los tradicionalmente manejados por la empresa.

OPORTUNIDAD

Establecer personas dedicadas a ejercer funciones de marketing.

Realizar actividades que generen ideas para inversin en marketing.

Adecuar y reacondicionar la infraestructura locativa de la empresa para la atencin de clientes y manejo de enseres.

Presentar las mejores condiciones de las reas de bodegaje de la empresa ante los clientes que necesiten este servicio.

OPORTUNIDAD

Destinar personal capacitado a labores de transporte y distribucin.

Incentivar al personal dedicado al transporte y distribucin.

Acondicionar las reas de entrada y salida de vehculos con las normas de seguridad requerida

Ejercer planificacin y control de las reas de almacenaje al servicio del transporte y la distribucin de lo almacenado

124

Participacin en el mercado

OPORTUNIDAD

Establecer equipo capacitado con funciones orientadas a establecer actividades para incrementar la participacin en el mercado. Integrar personas de distintas reas que permita establecer estrategias de penetracin de mercado. Contratar personas con conocimientos y experiencias en canales de comercializacin .

Determinar premios para el personal dedicado a la parte comercial de la empresa.

Realizar inversiones menores en insfraestructura interna de la organizacin.

Determinar la capacidad de bodegaje ante un incremento de la participacin en el mercado.

Canales de Penetracin en el comercializacion mercado

OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD

Institucionalizar reuniones peridicas para evaluar los alcances y gestin de penetracin al mercado

Facilitar una oficina destinada para la planificacin actividades comerciales

Determinar la capacidad ociosa para establecer estrategias de penetracin al mercado

Realizar plan de mercadeo y ventas.

Acondicionar el recinto para el canal de distribucin directa.

Establecer canales de comercializacin para bodegaje

125

MATRIZ FA

126

FORTALE ZAS AMENAZAS

FORTALEZAS

FORTALEZAS

FORTALEZAS

Fuerza de trabajo
Tendencia del PNB (producto nacional bruto)

Motivacin de personal

Infraestructura

AMENAZAS

tener un equipo de trabajo con Incentivar a las personas de la capacidades de empresa a ayudar a alcanzar los identificar y conocer la objetivos de la empresa tendencias de la indistintamente a las tendencias economa econmicas.

Tener una infraestructura que permita diversificar actividades de negocio ante eventuales tendencias no favorables de mercado.

Nuevos competidores al mercado

AMENAZAS

Ejercer un control por parte del equipo de ventas de las estrategias diseadas e implementadas por nuevos competidores.

Empoderar a los empleados de la importancia en estar informado de las estrategias de los nuevos competidores.

Tener instalaciones adecuados que presenten caractersticas parecidas o mejores a las ofrecidas por posibles nuevos competidores.

127

Estructura del mercado

AMENAZAS

Conocer por parte del personal administrativo y comercial de la estructura de mercado.

Motivar al personal a conocer la importancia que tiene conocer sobre la estructura de mercado

NA

Necesidades de financiamiento, calificacin de riesgo nacional e internacional

AMENAZAS

Tener personas capacitadas y con experiencia que permita orientar las decisiones financieras de la empresa.

Implementar mecanismos para aumentar la productividad laboral para poder cumplir con las obligaciones financieras y poder tener fuentes seguras de financiacin.

Tener instalaciones acordes con las necesidades y capacidades de financiacin de infraestructura.

128

Impacto econmico

AMENAZAS

Tener plena informacin por parte del personal administrativo de la empresa de las variables econmicas que afecten a la empresa.

Establecer la asistencia de personal administrativo o comercial a actividades externa como seminarios o conferencias relacionadas con el sector.

NA

Tasas de inflacin

AMENAZAS

Tener dentro del equipo de trabajo o fuera de la empresa de personas conocedoras Motivar al personal administrativo de indicadores por capacitarse o tener acceso a macroeconmicos. informacin econmica. NA

129

ANALISIS DOFA En el mbito empresarial existen aspectos externos e internos que afectan el funcionamiento de las empresas. Los aspectos externos surgen de factores que de manera indirecta afectan a la organizacin, y los internos son inherentes a hechos o circunstancias que se presentan en el normal desarrollo de las actividades productivas ya sean de orden operativo, o administrativo. Las empresas hoy en da son consiente que una manera de disminuir los riesgo, es ejerciendo una buena planeacin, ejecucin, administracin y control de las actividades. A travs del diagnostico externo e interno que se realizo con respecto a la empresa Mudanzas Pea Ltda., se logro identificar una serie de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas lo cual de una u otra forma afectan o pueden llegar a beneficiar a la empresa en sus operaciones. En este orden de ideas lo que se trata de hacer con la informacin suministrada a travs de la matriz dofa, los aspectos internos y externos a la empresa y la vez tomar los correctivos necesarios a nivel interno, con los cuales poder contrarrestar las amenazas externas y las oportunidades que el medio permite.

La presente investigacin a travs pretende identificar los aspectos que pueden perjudicar y agudizar la problemtica que se viene dando en la empresa en cuando a su funcionamiento, y desarrollo de sus actividades, es por ello que sin ser excluyente, se le da prioridad a las situaciones internas, conocer sus debilidades y fortalezas, ya que con ello la empresa puede afrontar sus operaciones en condiciones en las que puede tener menor riesgo en cada una de sus operaciones. De acuerdo a los hechos encontrados en la empresa hay que hacer salvedad que uno de los aspectos que afectan en todas las instancia a la empresa, es su condicin financiera, y teniendo en cuenta esta situacin a pesar que existen muchas falacias en 130

todas las reas de la organizacin, la disponibilidad de recursos es uno de los hechos que pueden afectar el desarrollo de las distintas acciones a desarrollar, es por ello que teniendo en cuenta las decisiones que ha venido tomando la empresa, encaminar las acciones puntuales como planeacin, administracin y control del rea comercial, y financiera, y posteriormente ir avanzando hasta la parte operativa, e instaurar programa desarrollo organizacional impulsado por la capitacin del recurso humano en todas las reas, ya que la empresa actualmente esta generando recursos que solo alcanza para cubrir sus operaciones, entre tanto una de las medidas importantes es tratar de generar mas ingresos sin tener que realizar inversiones muy significativa, las cuales tendra en el corto plazo dificultades para su financiacin, en este orden de ideas las estrategias resultantes en el anlisis dofa, estarn enfocadas al diseo de programas de capacitacin y adiestramiento del personal que labora en la empresa en distintas temticas, establecimiento de distintos planes, entre estos el de marketing, proyecciones de ventas, planes, de publicidad, mercadeo, presupuestos por actividades, y manejo de logstica interna y externa. Es decir que Mudanzas Pea Ltda, empezara un proceso de mejora continuo en cada uno de sus reas, lo cual se hara con el establecimiento de acciones puntuales que mejoran la situacin en el mismo punto donde se originan, con la idea de mejorar la productividad, hacer uso racional de costos, y generar valor en cada una de las actividades que emprenda la empresa.

131

7. Estrategia funcional o Eficacia operativa Uno de los aspectos que son relevantes en una empresa es su parte funcional u operativa. Es por ello que a travs del ejercicio realizado a travs del establecimiento de la matriz dofa, se relacionaron las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas, para establecer estrategias puntuales con las cuales afrontar situaciones adversas, convertir debilidades en fortalezas, mejorar las fortalezas existentes y aprovechar las oportunidades. A travs del taller propuesto por el Profesor Manuel Garzn de Estrategia Funcional o Eficacia operativa tiene como objetivo identificar cules son las medidas de accin y estrategias ms concretas, las cuales puedan contribuir a la empresa a mejorar su situacin actual en materia funcional u operativa. A continuacin relacionamos el taller anteriormente mencionado el cual permiti determinar las estrategias funcionales para la empresa Mudanzas Pea Ltda. Cmo lograr su empresa la eficiencia funcional: Cmo lograr su empresa economas de escala? En el caso de Mudanzas Pea Ltda que es una empresa prestadora de servicio de transporte y no de produccin, la economa de escala estara representada en la prestacin de la mayor cantidad de servicio con los menos costos posibles, esta se vera relacionada con el diseo de costos de distribucin de acuerdo al destino y cantidad de carga que se maneje por vehculo, ya que si estos obtienen el mayor distribucin, en menor tiempo y costos, alcanzara una economa de escala para la empresa.

En este orden de ideas se tendra que planificar establecimiento de estructura de costes por distribucin expresa y por distribucin combinada, es decir la primera de acuerdo a los costo que implica transportarla de manera expresa tendra un 132

costo o valor distinto a cuando este se hace acompaado o compartida varios clientes. Tabla No 39
Producto Precio
Determinar distintos tipo de precios de acuerdo a los requerimientos de los clientes y haciendo un buen uso del calculo de costos, tiempo y peso de la carga a transportar y distribuir de acuerdo al sitio de origen.

Plaza

Promocion

Llegar a tipo de clientes Establecer actividades institucionales, que de mercadeo y iniciativas manejen trasporte de por parte de los menajes corporativos, y empleados del rea de los empleados. por comercial para disear el otro lado ofrecer el plan de mercadeo servicio de transporte de directo e indirecto de la mercanca no empresa no solo en la perecedera de centros ciudad y el departamento comerciales, sper e sino no tambin en todo hipermercados. la regin Caribe. Diversificar la contratacin de vehculos de acuerdo a capacidad y costos de operacin con el diseo de rutas, y disponibilidad de capacidad de carga y tiempo de entrega Estipular ventas y visitas directas, e indirectas a con generadores y compradores de mercanca, y la vez que establecer estrategias de comisin con personas externas a la empresa que vendan el servicio a distintos clientes, tanto particulares como institucionales.

Estrategia

Realizar una diversificacin del servicio de transporte de acuerdo a costos, en cuanto al servicio expreso y compartido

Con esta iniciativa se lograra avanzar en una verdadera diversificacin del servicio, a la vez que permitir establecer posibilidades de mayor participacin y penetracin en el mercado, lo cual en un mediano plazo permitir mejorar los ingresos y aspirar al tener liquidez para emprender otras operaciones dentro de las distintas ares del servicio.

133

De qu manera su empresa podr lograr poner en marcha procesos de manufactura flexible para aumentar la eficiencia? La anterior pregunta en su contenido esta dirigida a una empresa transformadora sin embargo el equipo investigador la relaciona como eficiencia en la prestacin de servicio, eficiencia en cada uno de las operaciones realizadas dentro y fuera de la empresa. De acuerdo a lo identificado en la auditoria interna realizadas y los argumentos expresados por el gerente de la empresa y algunos de sus mas cercanos colaboradores la empresa ha presentados ciertos inconvenientes a la hora de transportar la carga, en la cual han existido inconvenientes en la conservacin, cuidado, ya que ell cargue o descargue puede padecer cualquier tipo de dao, lo cual de manera relativa a provocado un relativo descontento por algunos clientes, sin embargo la identificacin de estas dificultades se convierten en prioridad para el diseo de las distintas estrategias a desarrollar por parte de la empresa, esta ha de hacer una reorganizacin de su parte operativa y organizativa que este acorde con las exigencias del mercado que permita generar satisfaccin a los actuales y potenciales clientes, es por ello que la eficiencia para la empresa ha de estar determinada en el cumplimiento cabal de cada uno de las funciones de cada uno de los empleados, realizando estas en el momento pertinente sin tener que perjudicar las funciones o actividades desempeadas de cada uno de los empleados, ya que de esta manera se genera productividad y a la vez se constituye en un medio para generar un buen servicio a los clientes que lo solicitan. Siendo coherente con la realidad de la empresa y las necesidades existentes producto de las debilidades identificado, en primera medida ha de establecer una reestructuracin de los cargos, en este orden de ideas se ha de establecer los cargos con sus correspondientes manuales de funcin, en donde se determinen funciones adicionales que conlleven a ser mas eficientes las labores actuales, teniendo en cuenta las limitaciones de poder contratar mas personal para poder realizar funciones que en la actualidad no se vengan desarrollando. Entre tanto 134

una vez establecidas las actividades a desarrollara con sus respectivas acciones, establecern equipos de monitoreo que permitan evaluar resultados en la marcha y asa de esta manera poder verificar de manera continua los avances que se hagan en esta materia. Esta labor a simple viste se convertir en una iniciativa impulsada desde la misma gerencia, ya que la mayora de los empleados no estn acostumbrados a esta situacin lo cual podr causar cierto malestar para algunos que son receptivos a los cambios, sin embargo esa ser clave para impulsar ciertos aspectos de liderazgo en la gerencia y cada uno de sus colaboradores mas cercanos, los cuales impulsen las iniciativas entre todos los empleados bajo la idea que la mejora en la empresa se constituir en una mejora para todos. Es por ello que la institucionalizacin de reuniones peridicas y el diseo de programas de capacitacin ser clave para cada uno de las reas de la organizacin. Una de las claves para poder empoderar a las personas de la situacin a resolver en la empresa esta en la motivacin que se les plasme en cada una de las actividades a desempaar del las actividades de desarrollo continuo que permita realizar o construir estrategias que le permitan a la empresa ser eficiente en todos los aspectos, operativo, organizacional, administrativa y financiero, ya que una vez definido los aspectos a alcanzar se podrn determinar incentivos, para las empleados que hagan su labor diaria de trabajo, una eficiente. Teniendo en cuenta la finalidad del servicio a prestar se ha de tener disponibilidad de dar soluciones a interrogantes como el siguiente: Cmo lograr su empresa mayor calidad de los productos y servicios? actividad productiva y

135

De acuerdo a lo identificado en la actividad actual de la empresa, la empresa ofrece los servicios de transporte de mudanzas, empaque y embalaje, servicio de bodegaje y comercializacin de seguros, entre tanto la empresa lograra una mayor calidad en su servicio por la forma oportuna en que se preste, de manera eficiente y los precios mas favorables posibles. Una mayor calidad en el servicio es producto de una mejor atencin al cliente, cumplimiento del contrato de servicio, disminucin de la avera de los artefactos transportados, que el almacenamiento se haga en un lugar seguro y con disponibilidad de acondiciones aptas para la conservacin de lo almacenado. El mejor servicio se garantiza en tener un personal capacitado y eficiente, con conocimiento y experiencia en sus labores, para el caso de transporte de mudanzas poseer una amplia experiencia en cuanto a la logstica de transporte y distribucin. Cmo lograr desarrollar programas de capacitacin en los aspectos prioritarios para le empresa y as lograr mayor eficiencia? Una vez identificada las falencias se impartir una serie de charlas y reuniones en donde puedan participar la mayora de los empleados de la institucin y a la vez poder, conocer de manera certera las necesidades puntuales de los empleados y de cada una de las reas en donde laboran, una vez identificada las necesidades de la empresa en general, determinar el programa de capacitacin para la empresa, priorizado por las necesidades apremiante y que logren disminuir las debilidades y contrarrestar las amenazas, mejor las fortalezas. Una vez establecido el programa se ejecutara bajo la supervisin de un comit de seguimiento el destruimiento en primera medida del personal comercial y operativo, ya que estos son el pilar que a corto plazo permitir establecer estrategias de ventas, y de costos para la empresa a la vez que programar y complementar con actividades operativas,

136

El sistema JIT podra ayudarle a lograr mayor eficiencia? Cmo lo aprovechara e implementara si no lo usa actualmente? El JIT es una herramienta que tradicionalmente se ha utilizado en la transformacin de productos, sin embargo esta implementada a un servicio se constituye en una herramienta eficaz que al final le permitir una satisfaccin al cliente. La aplicacin del JIT en la empresa Mudanzas Pea Ltda., le traera una mejora en sus procesos de servicio, sobre todo en la logstica de transporte externa para un manejo de las mudanzas en sus distintas rutas y as poder tener un control que permita mejorar el proceso de operacin, lo cual producira un mejor rendimiento que le proporcionara posibilidades de disminucin de costo, un construir a generar productividad en cada unas de las fases del proceso de servicio. Cmo lograra su empresa Innovacin de primera clase? Al hablar de innovacin se sustenta bajo varios aspectos, sobre todo en el caso de Mudanzas Pea Ltda, la innovacin parte del servicio, de la manera de llegar a los clientes. Hay aspectos en los que la empresa a incursionado, y esta tratando de diferenciar aspectos de su servicios, es por ello que la innovacin estar en la mayor capacitacin del personal, administrativo, comercial y operativo, ya que estos se encargaran de hacer su labor de la mejor manera posible, es decir que la empresa ha de contar con dos recursos que son de vital importancia que son los recursos humanos y tecnolgicos, pero como se dijo anteriormente invertir en tecnologa demanda una cuanta considerable de dinero. Partiendo de esta circunstancia la 137

empresa permitir realizando una innovacin en cada uno de sus procesos, la innovacin se determinara a partir de las nuevas disposiciones administrativas, comerciales y operativas, lo que a la vez determinara una actitud hacia al cambio. De qu manera puede obtener calidad superior en toda la organizacin? Hay aspectos internos y externos que benefician o perjudican la situacin de la empresa, por lo tanto la calidad superior en la organizacin se puede obtener identificando los puntos mas neurlgico que afectan a la empresa. Ante esta situacin una de las maneras se hace pertinente lograr el mejor rendimiento e integracin de cada uno de los componentes, con el objetivo de poder fortalecer cada una de las reas de la empresa, entre ello, por ser esta una empresa de servicio, los recursos humanos juegan un papel bien importante, por ser generadores de ideas, procesos, liderazgo en cada una de las tareas, lo cual conlleva a que se alcancen ciertos objetivos institucionales. Si la empresa logra fortalecerse internamente lograre tener la suficiente competencia con la cual poder contrarrestar las amenazas externos, esta situacin le permitir afrontar de mejor manera algunas situaciones adversas producto de la crisis actual de la economa, la empresa ante las circunstancias actuales tienen que estar bien informadas, y ejercer un control optimo de sus actividades y ser eficiente, y eficaz , realizar las operaciones con un rendimiento que permita una disminucin de costos, lo cual actualmente se esta haciendo sin embargo se han de emprender acciones institucionales en los que se integren la mayora de los empleados y se diseen acciones que permita alcanzar una buena productividad que al final logre determinar cierto grado de competitividad.

138

Cmo lograra su empresa rpida respuesta al cliente? Una rpida respuesta al cliente se da de la manera en que se tenga un buen departamento de atencin al cliente que capte las necesidades o insatisfacciones de los clientes y a partir de poder establecer estrategias bsicas con las cuales resolver el inconveniente que se este presentando. Conocer la preferencias y saber escuchar las apreciaciones de los clientes es fundamental, mas cuando hoy en da los clientes son los que estn mas informados, un ejemplo es que materia de servicio de trasporte, una de las maneras de enterarse sobre lo que ofrece la competencia es escuchando las apreciaciones que hacen los clientes que llegan a solicitar el servicio, sobre lo que les ofrecen otras empresas, entre tanto ese hecho la rpida respuesta al cliente se da en el sentido de poderle ofrecer algo que este acorde con sus necesidades y presupuestos, y tratar de ajustar una solucin que le beneficie al cliente y la vez a la empresa sin ir en detrimento de su rentabilidad.

139

8. MODELO DE NEGOCIOS
MERCADO OBJETIVO Definicin de los clientes de la empresa actuales y futuros. Actualmente son clientes de la empresas las familias de diferentes estratos, es decir particulares, e institucionales. Las mudanzas que realiza la empresa son residenciales, sin embargo se esta inclinando hacia la prestacin de mudanzas comerciales, y el transporte de mercanca de manera institucional. Determinacin de los que no son clientes de la empresa. Particulares o instituciones que necesiten transportar artculos perederos PROPUESTA DE VALOR Las necesidades de los clientes90, o los que hay que satisfacer. (Mercado objetivo) Servicio de empaque, transporte y almacenaje de muebles y enseres. Transporte de todo tipo de bienes servicio en bodegas individuales Desarme, embalaje, transporte y acomodacin de muebles en la nueva residencia Asesora en el proceso de transporte de mudanzas antes de prestar el servicio. Empaque en distintas materiales.

90

Son los deseos, aspiraciones o ansias que se pueden satisfacer mediante los atributos o caractersticas de un producto, esto es, un bien o servicio (Hill, 2005:163).

140

Los grupos de clientes o a quien hay que satisfacer (nicho). Actualmente existen clientes a los que la empresa no haba orientado parte de sus servicios como son los clientes corporativos, que necesiten de traslado de enseres y muebles. Y otros lo constituyen las empresas que normalmente transporten mercanca no perecedera, como las grades superficies.

Factores que determinan qu producto o servicio elige un cliente Precio Uno de lo aspectos a los que los clientes le prestan atencin es el precio del servicio, estos determinan de una a otra manera ciertas condiciones de mercado, aunque existen una determinacin de precios de fletes establecidos para distintas reas del pas, la influencia de los clientes ejercen una precio que conlleva al no aplicar las tablas de fletes como debera aplicarse sino como una disposicin establecido por la demanda y oferta de servicio, de manera relativa.

calidad

La calidad se evidencia desde el punto de vista en que se demanda servicios eficientes, oportunos, en los que se requiere un buen manejo antes y despus de la prestacin de servicio de transporte, lo cual determina la confianza y fidelidad de los clientes ante la empresa.

141

Modelo de ingresos Fuentes ingresos de Margen de utilidad operativa No establecida Los ingresos para la empresa estn representados por los distintos servicios que ofrece la empresa, por Exportacin Otros ingresos Modelo de costos Impulsores Costo unitario Costos (variables) Costos Directos indirectos Volumen transporte de mudanzas, empaque, y bodegaje. N/A Ofrecimiento de seguros Impulsores de ingresos Volumen Precio

Ventas

(fijos) Gastos de operacin Cadena de valor.

Logstica interna Manejo establecimiento Recepcin de de llamadas visitas, gestin diseos y planificacin actividades de externo en Operaciones Actividades primarias Logstica Mercadeo externa Ventas de Desplazamiento, Divulgacin y de y servicio, las ofrecimientos institucionales descargue, y coordinacin de control de a actividades la origen y llegada y Servicio Oportunidad la de atencin las

documentaciones, cargue

prestacin de ante

necesidades insatisfechas.

organizacin y desarrollar a nivel desde el sitio de de servicio.

142

procesos tanto parte operativa comerciales, administrativo s y operativos.

Infraestructura

Actividades de apoyo Talento I+D Tecnologa humano Se procede a Realiza I&D Sistema

Abastecimiento de y

de Equipos En recopilacin

Realiza actividades

seleccionar

para

la seguridad interna. la cuanto manejo y externa el

informacin para al control de datos. de

de personal que innovacin laborado con de de

adecuaciones de ha

rea de bodegaje, en el ramo, a aplicacin que cumpla con travs aspectos tcnicos referencias de seguridad privacidad materiales

nuevos carga interna

y de personas para vinculadas a empaque la actividad.

ARQUITECTURA O ESTRUCTURA SOCIAL Variables Estructura organizacional Decisiones Dentro de sus necesidades y disponibilidad la empresa intenta implementar una unidad de mando entre sus distintos Principios valores cargos, relacionados con principios de autoridad y responsabilidad y Al ser una empresa pequea, los principios que se difunden en la organizacin son de tipo familiar por ser esta la caracterstica organizacional original de la 143

Rasgos Cultura organizacional

empresa. de En la empresa se presentan ciertos rasgos culturales diferenciados, por las personas que la conforman. Entre estos rasgos culturales se observa dentro del personal operativo mucha espontaneada y naturalidad tipo de las personas de la costa norte de Colombia. Se recreo aspectos de familiaridad, solidaridad y compaerismo ligado a expresiones de buen humor y cordialidad, ante la incidencia de conflictos laborales. La comunicacin informal fluye sin ningn inconveniente de impases por el contenido o temas. La empresa dedica gran parte de sus labores en la consecucin de clientes, el cual es un proceso relevante para la organizacin, que ligado a la reestructuracin operativa en el periodo anlisis de mejora de los indicadores tambin de eficiencia sus operativa que permita en la disminuir costos en el proceso de transporte, la empresa extiende operaciones implementacin de nuevos tipos de empaques que le permitan dar mejor seguridad a las mercancas, y confiabilidad a los clientes, lo cual permitir la disminucin de avera de la carga.

Procesos

RECURSOS Y CAPACIDADES

144

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (HABILIDADES)

COMPETENCIAS MEDULARES

CUALIDADES MEDULARES

CONOCIMIENTOS MEDULARES

145

Desarme, embalaje, transporte acomodacin residencia. Cuenta con personal altamente capacitado calidad para y una materiales de alta manipulacin adecuada y segura de sus mercancas. Tiene un buen equipo administrativo y operativo con alta experiencia en las actividades de transporte, manejo de empaque y bodegaje de carga. Realizamos embalaje muebles electrodomsticos de gran y . Dispone de material para el empaque de Conoce las rutas de transporte regional e internacional, hacia Ecuador y Venezuela. primera calidad. Cajas Ropero Cajas de Cartn Cartn Corrugado Huacales Plstico Burbuja Plstico Vinipel Posee experiencia para transportar mercancas y la satisfaccin de muchos clientes es la mejor presentacin. tamao con plstico protegindolos mantas Pelex de y Mudanzas Pea Ltda, es una empresa pequea pero con una amplia trayectoria en el negocio de transporte de mudanzas a nivel nacional e internacional. y de La empresa dispone de conocimientos prcticos en el transporte, embaleje y bodegaje de la carga, sin embargo es pertinente adelantar una formacin mas amplia que le permita amplia su gama de conocimiento, en cuanto al manejo de logstica de transporte, costes, y diferentes aspectos de empaque y almacenaje en trminos de seguridad.

muebles en la nueva

LA ESTRATEGIA 146

VENTAJA COMPETITIVA Bajo costo Diferenciacin El mercado hacia el cual se Bajo costo en los distintos Realizamos desarrolla el negocio esta servicios integrado por prestados, de transporte de en e por clientes acuerdo a la facilidad o mercanca, muebles,

residenciales de todos los capacidad adquisitiva de los enseres comerciales que requieran un servicio que adapte necesidades a nacional, y internacional una de dotados adecuada movilizacin enseres.

estratos sociales y clientes clientes, tratando de prestar Barranquilla y a nivel del transporte de sus enseres sus o materiales no perecederos.

disponibilidad de recursos Transportados financieros

moderna flota vehculos, para la y

acarreo de bienes y . Estrategia del proveedor con el mejor costo del servicio Obtener material de empaque al menor costo y que puede disponer mayora materiales Realizar propietarios vehculos que de de que la los se

Los

clientes

demanda de un servicio de calidad y ha menor costo de acuerdo a lo que ofrece la competencia, razn por la cual se incorpora un personal capacitado con experiencias y vehculos recientes, carga. y de modelos sobre todo

requieren para ello. buena de se negociacin con los

disminucin de avera de la

147

encuentran vinculados empresa.

Fuente: Elaborado por el autor basado en Porter (1999:29) y Thompson y Strickland, (2003:153)

la

VENTAJA COMPETITIVA Variables Innovacin modelo negocios Decisiones en Formalizar la aplicacin de capacitaciones al personal de comercial y administrativo que permita incorporar herramientas de marketing corporativo que permita mejorar la imagen de la empresa, tener una fuerza de venta competitiva y con conocimientos profundos de los aconteceres externos a la actividad de transporte dentro de la empresa. Disear estrategia de creacin de una pagina Web o blog para la empresa donde se presenten los distintos Innovacin procesos negocio servicios con las caractersticas del caso en Disear e implementar sistema de control de calidad de en el proceso de empaque y material utilizado y logstica de transporte y seguridad en el area de bodegaje dentro de la empresa. Disear mecanismos de atencin al cliente de acuerdo a sus necesidades y la solucin posible dentro los Creacin nuevos virtuosos aspectos de tiempo y disponibilidad de recursos. de Integrar las distintas reas hacia una orientacin de crculos atencin al cliente, entendiendo este aspecto en la medida que es y ser el motor de crecimiento para la empresa Gerencias Proporcionar un servicio de calidad que marque la estratgica de diferencia dentro de las distintas empresas de 148

marca

mudanzas

CUADRO DE LAS VARIABLES DEL MODELO ACTUAL Y PROPUESTO Modelo de negocios actual Modelo de negocios propuesto (lo opuesto) Prestacin de servicio de transporte Prestacin de servicio de transporte de menaje domestico para todos los de menaje domestico y corporativo, a estratos, nacional e internacional. nivel nacional e internacional con alianzas a empresas de transporte rea y martima y transporte de mercanca general. Publicidad fsica con manejo de Diseo de pagina tarjetas y venta directa. web con

presentacin de informacin de la empresa y el ofrecimiento de los

distintas servicios. Escasa plataforma tecnolgica para Disear, procedimientos control de operaciones de logstica y adquisicin de costo. ejecutar y de controlar

herramientas actividades y

tecnolgicas que le permitan planear, administrativas, comerciales

operativas dentro y fuera de la empresa. Canales de distribucin directa con Realizar alianzas pocas personas externas encargada particulares de ofrecer el servicio generadoras, empresas de y con con agentes y y

instituciones areo

almacenadoras transporte

martimo que no dispongan de la Ofrece servicios que no modalidad de transporte terrestre. han Determinar el ofrecimientos de 149

innovado ni involucrados procesos de servicios domsticos que manejando

de

acuerdo de e los

las el

innovacin y orientado ha clientes necesidades solo tradicionales transporte de mudanzas.

clientes

incorporar

desarrollo de otros no relacionados con el transporte de mudanzas, sino tambin de mercancas (ropa, calzado, entre otros) de Proporcionar sistema de informacin seleccionar informacin

Poca

informacin

interna

procesos y datos estadsticos de las con personal capacitado que permita operaciones ordinarias y de aspectos recopilar, relacionados con las tendencias del tanta interna como externa. sector Decisiones que carecen de base Implementar sistema de reuniones informacin fidedigna o de asesora peridicas operaciones ordinarias donde se proceda a pertinente para poder determinar examinar y evaluar las operaciones o del mes y planear las actividades para el mes siguiente con una marcada participacin de empleados de diferentes reas que puedan expresar sus ideas, para el beneficio Ineficiente desarrollo de las operaciones normales. estratgico El servicio logra establecer de buen es calidad recurso y costo extraordinarias dentro de la empresa.

orientado hacia la calidad del servicio parmetros las necesidades de los clientes. de la una vez

y costo de prestacin de acuerdo a incorporados por el valor agregado humano por un capacitado y con experiencia, que a respaldado excelente liderazgo administrativo y operativo que permita eficiencia y eficacia. desarrollar

150

Figura No 6 Modelo de negocios actual

Clientes residenciales con

Compite con empresas con alta competitividad financieros con y recursos

expectativas de servicio

diferenciadas

en cuanto a calidad y precio

tecnolgicos disponibles

Estructura diseada

organizacional con una figura

Proveedores de insumos y servicio de transporte diferenciados

empresarial de tipo familiar

Servicio

de

transporte

de

mudanzas domestica a nivel nacional e internacional

Operaciones Ventas, mercadeo y canales de distribucin directo de los servicios empresa que presta la costos capacitacin procesos

con del

altos baja

operativos,

personal,

falta de innovacin en los

151

Estructura

financiera

con

marcados rasgos hacia la financiacin directa, o de los propietarios

152

Anlisis La empresa posee un modelo de negocio simple, puesto que solo dispone de un modelo orientado a la prestacin de servicio que sustenta con acciones que resultan de las operaciones diarias que se desarrollan en la empresa. En relacin a la prestacin del servicio esta ofrece transporte de mudanzas a nivel residencial de personas particulares, a las vez que tambin ofrece el servicio de empaque de los enseres bajo distintos materiales, mas que todo con lonas, el servicio de bodegaje lo efecta con la disponibilidad de espacios para el almacenaje de enseres de personas que desean realizar una mudanza pero sin embargo aun no tienen el lugar de destino final, y a las cuales se les presta el servicio de bodegaje durante el tiempo que lo necesiten, su posterior transporte al sitio donde dispongan de realizar la mudanzas. El servicio de mercadeo y ventas se realiza de manera directa por personas que a la vez estn viculadas al rea administrativa, la publicidad se maneja por medio de tarjetas. No se maneja otra modalidad por que resulta muy costosa y la empresa no dispone de los recursos necesarios para hacerlo. Las operaciones de transporte a nivel externo de se presta con vehculos propios y contratados que no disponen un su mayora con sistema de control satelital. Los costos de transporte son deducidos de acuerdo a la trayectoria del origen al destino, con un mnimo conocimiento de los elementos que lo determinan. La empresa dispone de personal con experiencia, conocedora de las distintas actividades que se desarrollan en la empresa, las cuales las desempean con la mayor satisfaccin, sin embargo de manera relativa necesitan de una mayor capacitacin e integracin en sus operaciones, que ligado a baja disponibilidad de recursos tecnolgicos resta eficiencias a las operaciones. La empresa financia la mayora de sus operaciones con recursos propios, encauzado bajo una administracin de estructura familiar.

153

Modelo de negocios propuesto. Figura No 7

Alianzas estratgicas de servicio Aumentos ingresos ventas por Innovacin proceso servicio y de Logstica disminucin de averia de carga Transporte de carga general corpotativo y

desarrollo del

Calidad y precio del servicio diferenciado

Capacitacin y Modelo de entrenamiento Establecimiento y proyeccin de nuevos servicios Informacin de clientes potenciales

costos y tarifas

154

Conclusiones del nuevo modelo propuesto El nuevo modelo de negocios propuesto estipula una serie de acciones que buscan darle mayor integracin al negocio, al establecer un buen fluido de la informacin entre las distintas dependencias de la empresa y su contexto externo, entre ello se hace nfasis al desarrollo interno a travs del desarrollo da capacidades individuales y colectivas, para poder soportar los distintos procesos a innovar, entre ellos una mayor capacitacin para disear las estrategias de mercadeo y publicidad para la empresa, establecimiento de reuniones de informacin y evaluacin comercial y operativa. La adopcin e implementacin de practicas de calidad debidamente documentadas y estructuradas le facilitar el proveer a sus clientes servicios con un sello de calidad que reforzar la imagen que se tiene del servicio en el mercado nacional y le posibilitar incursionar con mayor facilidad en mercados internacionales donde opera con dificultad. Poner al servicio de los grandes centros comerciales servicio de empaque y transporte de artculos y electrodomsticos, y artculos de oficina y del hogar en general. Tambin se plantea el establecimiento de alianzas con empresas de transporte de carga area que no dispongan de los medios de transporte por carretera. En su medida de acuerdo a su disponibilidad mejorar su palenaecion de medios de publicidad, y el diseo de una pagina web o blog donde ofrezca sus servicios. Realizar innovacin en cuanto al empaque y bodegaje de acuerdo a los enseres o artculos a empacar, almacenar y transportar, que permita en la mayor medida la disminucin de problemas por avera de la carga transportada. Con estas medidas lo que se pretende es desarrollar un modelo de negocio eficiente, con amplia regulacin de costos que permita tener servicios econmicos y de calidad que permita una alta productividad para poder llegar a competir en el mercado, y obtener altos rendimientos comerciales y por lo tanto financieros sin asumir mayores riesgos.

155

9. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DIVERSIFICACIN RELACIONADA91

Estrategia: Expansin ms all de una sola industria Establecer alianzas con empresas de transporte area y martima que no dispongan del servicio de transporte terrestre a nivel local, nacional, a la vez que disear estrategias de ventas de mudanzas corporativas y transporte de mercancas a hipermercados y cadenas de almacenes en general. Estrategia Diversificacin relacionada Establecer portafolio de servicio diferenciado para la mudanza de clientes residenciales y corporativos, a los primeros realizar asesora en el manejo de las actividades antes y despus del servicio, manejo de informacin, en cuanto a las personas, manejo de la situacin, aspectos a tener en cuenta para una mejor satisfaccin en la operacin de su trasteo. De igual manera saber vender el servicio de empaque y con los distinto tipos de materiales existentes dando a conocer las bondades de utilizarlos y los precios de los mismos. Determinacin de la disponibilidad de bodegaje seguridad, precio, y calidad locativa y de logstica de acuerdo a espacio,

Estrategia de diversificacin con nuevas empresas internas Implementar convenios con empresas aseguradoras que presten el servicio de seguro de mercanca, que permita dar un mayor grado de seguridad a los clientes a la hora de contratar el servicio de transporte o almacenaje de sus enseres o mercancas.

.
91

Elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castrillon. PsDoutor , PhD, MSc; BA, Profesor Asociado Escuela de Negocios de la Universidad del Norte, Barranquilla

156

Estrategia de adquisicin Contratar el diseo de tecnologas como sistemas de informacin internas y externas que permita manejar la gestin de operacin tanto interna como externa, y disminuir las perdidas por riesgo, ejercer un mayor control,de costos y de operaciones en carretera. De acuerdo a la disponibilidad financiera adquirir otros vehculos que sean propiedad de la empresa, adems de software para el manejo, control y planeacin de actividades relacionadas con el trasnporte.

Estrategia de desinversin y liquidacin Analizar aspectos de costos beneficio por lneas de servicios ofrecidos y determinar cuales le generan mas valor o rentabilidad a la empresa y asi poder tener una mejor diversificacin para que en su debido momento dependiendo de la situacin poder hacer la correspondiente liquidacin o desinversin de acuerdo a las necesidades de rendimiento operativo y financiero.

Estrategia de cambio de posicin, atrincheramiento y reestructuracin Realizar las evaluaciones pertinentes por rea de a operacin y agregar o desagregar funciones de acuerdo a los distintos cargos involucrados en los distintos departamentos, lo cual permita realizar los respectivos cambios a corto y a mediano plazo que no afecte el funcionamiento de la empresa. Si en el caso anterior resulta que una de las lneas de servicios ofrecidas por la empresa representa costos elevados y no contribuyen al rendimiento financiero de la empresa poder tener los medios para reestructralo o en su defecto atrincherarlos y reestructurarlo y si es el caso eliminarlo para no generar 157

perdidas.

Estrategia de diversificacin multinacional Seleccionar una amplia gama de empresa de transporte de carga en los vecinos pases de Ecuador y Venezuela con las cuales poder ejercer operaciones de transbordo de mudanzas y mercancas a la hora de tener que transportar mercancas hacia esos pases. Esta estrategia le disminuira el riesgo de operaciones ante las intensas relaciones de estos pases con Colombia y generaran mayor credibilidad y confianza a los clientes que les precupe manejar situaciones adversa relacionadas con el tiempo de entrega de sus enseres. Estrategia de Alianzas Estratgicas En materia de capacitacin la empresa a de hacer alianzas con instituciones como el Sena, lo cual le permitir contar con una institucin que le asesore y capacite en materia, comercial, administrativa y operativa en trminos de logstica, empaque y almacenaje. Por otro lado es relevante para empresa tener orientacin o informacin de aspectos relacionados con el mercado lo que hace pertinente tener una relativa alianzas con instituciones gremiales que le brinden informacin oportuna en materia de tendencias econmicas, financieras y comerciales, para poder hacer mejor frente a situaciones adversas sobre todo como la que se ha vivido en el presente en relacin con la crisis econmica mundial. Y desde el punto de vista comercial es de importancia establecer cierto tipo de alianzas con empresas de transporte area que necesiten transbordar las mercancas para transportarlas va terrestre y viceversa. A la vez de ofrecer el servicio de empaque y transporte de mercanca de oficina y domestica en las grandes superficies.

158

Estrategia de Innovacin Establecer un proceso de innovacin en la en la realizacin de la actividad de prestacin de servicio al cliente, manejo publicitario y de venta directa a nivel residencial y corporativa. Por otra parte es importante innovar en aspectos administrativos, contables y financieros con los cuales poder generar la mayor informacin cualitativa y cuantitativa y as poder tomar decisiones mas acertadas en materia estratgica para el negocio. Uno de las limitaciones actuales esta en la logstica de transporte y control de operaciones externas por lo cual se ha de innovar en materia de comunicacin y herramientas de control y con la incorporacin de tecnologas apropiadas que contribuyan a generar mayor eficiencia y calidad en servicio, y sobre todo que con ello la empresa logre obtener una alto grado de rentabilidad-

159

Conclusiones Una vez observada la situacin interna y externa de la organizacin se busca establecer una serie de estrategias que le permitan a Mudanzas Pea Ltda., poder mejorar sus operaciones y poder tener mayor eficiencia y rentabilidad con una mayor integracin de sus recursos humanos, tecnolgicos y financieros que le permitan optimizar sus procesos. Mudanzas Pea Ltda., es una empresa con una amplia trayectoria en el mercado de transporte de mudanzas, lo cual le da cierta fortaleza en el mercado, sin embargo desde el punto de vista, organizacional, administrativo, financiero y operativo presenta una serie de dificultades que poco a tenido en cuenta que de una a otra manera afecta sus operaciones, es por ello que con el diseo o establecimiento de estrategias podr mejorar en algunos aspectos que le permita ser mas eficiente productiva y competitiva. Y sobre todo poderse sostener en el mercado y alcanzar una rentabilidad razonable.

160

10. ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIN HORIZONTAL, VERTICAL Y OUTSOURCING ESTRATGICO

Elaborado por: Manuel Alfonso Garzn Castrillon92 con base en Hill& Jones (2005)

Integracin horizontal: Estrategia de una sola industria La empresa no dispone de los recursos necesarios para poder realizar un tipo de estrategia horizontal que le permita adquirir activos u otras empresas del sector con las cuales poder aumentar sus operaciones. La nica manera es cambiar el tipo de organizacin, e incorporar otros socios entre ellos los propietarios de vehculos particulares que contratan con la compaa el servicio de transporte. Integracin Vertical: Estrategia de Ingreso en nuevas industrias para reforzar el modelo de negocios bsico Esta estrategia estara enfocada en diversificar el servicio de bodegaje de acuerdo a productos que le permita ofrecer el servicio de almacenamiento, distinto al almacenamiento de enseres por posterior mudanza, ofrecer el servicio de almacenaje para artculos de almacenes, ya que se cuenta con los espacios para poder adelantar este tipo de negocio alternativo. Outsourcing estratgico Ofrecer servicio de asesora en transporte empaque y almacenaje para empresas e instituciones publicas, que demanden en sus operaciones de transporte

Tercerizacin:
92

PsDoutor , PhD, MSc; BA, Profesor Asociado Escuela de negocios de la Universidad del Norte, Barranquilla

161

Contratar con instituciones especializadas el servicio de contabilidad, diseo, y aplicacin de un plan de mercadeo y marketing corporativo, que permita aumentar la participacin en el mercado y mejorar los indicadores internos desde el punto de vista financiero y comercial.

162

Conclusiones Estas estrategias son una buena alternativa ante las exigencias que surgen de las necesidades del mercado, lo cual permite mejorar la efieciencia administrativa, financiera y operativa, cunado no se cuenta con el personal apropiado y no se cuenta con los recursos financieros para contratarlos de manera permanente, ante esta situacin el outsourcing estratgico es la alternativa mas adecuada para la empresa Mudanzas Pea Ltda, pues que en el momento no cuenta con los recursos suficientes ni los actuales empleados tiene disponibilidad de tiempo ni capaciades adecuadas para poder adelantar los procediemintos que la empresa demanda.

163

ANEXO A TALLER DE COMPETITIVIDAD SECTORIAL DIAMANTE DE COMPETITIVIDAD 93

94

Por Manuel Alfonso Garzn Castilln95

AMENAZAS 1 Amenaza importante PUNTA: ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA: 1.1 Cul es la actual estructura organizacional en el sector?: El transporte se constituye en una cadena de produccin de servicios, compuesta fundamentalmente por tres elementos: Usuario del servicio. Empresa de transporte. Propietario del vehculo.
93 94

OPORTUNIDADES 2 3 Oportunidad menor x 4 Oportunidad importante

Amenaza menor

Porter (1996) Fuente de la informacin: Suministrada por los funcionarios de GAZEL Santiago Meja (Gerente de conversiones), Alicia Bula (Mercadeo), Jairo Cepeda (Investigacin y desarrollo del rea de distribucin y direccionamiento) y Ciro Jcome ( Inventarios conversiones). 95 Profesor Asociado Escuela de negocios de la Universidad del Norte, BA, D, MSc, PhD, Post PhD ( C ).

164

Estos

tres

elementos

se

pueden

relacionar

directamente con los conceptos de cliente, empresa productora y equipos de produccin. 1.2 Cul es la estrategia que se aplica para mejorar los procesos productivos servicios del sector?: Las estrategias que se aplican son de retencin de clientes, trabajamos diariamente en diferenciarnos en el servicio al cliente, para que vuelvan. Adems utilizamos estrategias para conquistar clientes a travs de agresivas campaas de promocin y publicidad, visitas empresariales. 1.3 Cules han sido los procesos destacados que se han modificado en los 5 aos?: En el caso de Mudanzas Pea, hemos tenido cambios relevantes en cuanto al servicio, antes lo principal era que llegara la mercanca de un lugar a otro, pero se ha venido modificando ese pensamiento ofreciendo servicios cmodos, es decir ltimos X x o de

165

las personas se desentienden completamente del embalaje, que las cosas frgiles estn bien protegidas, porque ese es el objetivo brindar un servicio completo, otro aspecto brindando seguridad con el monitoreo satelital, lo cual no se vea hace 5 aos 1.4.Qu sistemas de informacin gerencial considera que se utilizan en el negocio particular? Simplemente tablas en Excel que contengan informes diarios, semanales y /o mensuales de varios aspectos: concepto, valor del flete, ruta o itinerario, el inventario de lo que se va a transportar, indicadores de ventas. Tambin la relacin de quejas y reclamos, resultados de las diferentes campaas de publicidad y mercadeo, relacin de los servicios ms vendidos y de clientes activos contra clientes inactivos, resultados de actividades o eventos especiales ayudan tener un desarrollados. panorama Estas tablas general del contienen los informes ya consolidados que me en

166

comportamiento del negocio.

1.5. Cunta inversin o qu porcentaje de inversin considera Ud. que realizan las compaas en tecnologa blanda e I&D? En realidad en este sector no mucha, es decir lo bsico para brindar un servicio bueno, calidoso, y seguro, y esto depende de tener la informacin bien suministrada y almacenada, contar con los camiones dotados para los servicios que ofrecemos, y los proveedores correctos. 1.6. Existen alianzas estratgicas en el sector? enumere algunas? Actualmente existen ciertas alianzas entre ciertas X empresas del sector, sin embargo es algo que se da manera relativa , no es comn en todas. 1.7 Considera usted. que la distribucin y funcionamiento de las plantas de produccin del sector es la ms apropiada tcnica y financieramente para maximizar su capacidad X

167

instalada? NA 1.8 Cmo considera usted que ha sido el desarrollo tecnolgico aplicado al sector en los ltimos 5 aos? No ha sido el mejor pues existente dificultades marcadas sobre todo en relacin al control y seguridad de la mercanca, espacio en el cual la mercanca es apropiada 1.9 Considera usted que la estructura X

financiera del sector es apropiada para lograr los mejores resultados y sostenibilidad? No es la apropiada puesto que se tienen muchas dificultades en esta materia en determinados momentos, sobre todo en pocas recesivas 1.10Existen polticas de apoyo financiero del gobierno al sector? Cmo las percibe? hasta el momento desconozco si las hay 1.11La organizacin y resultados involucrados en la cadena de valor del sector son apropiados? NO son los mas apropiados por que segn estudios X X

168

la modalidad en la cual se presta el servicio lo que hace es acrecentar el valor final 1.12Cuales son las principales entidades de vigilancia y control gubernamentales involucradas en el sector? De las entidades reconocidas tenemos a la cabeza al Ministerio de transporte y algunas entidades adscritas a este ministerio, como la superintendencia de puertos y transporte. 1.13 Cmo percibe la actividad de vigilancia y control de las entidades gubernamentales? En un mercado globalizado, la tendencia debe orientarse a la autorregulacin del sector con menos intervencin por parte del Estado, buscando dar respuesta a la necesidad de contar con un transporte ms competitivo y seguro que responda a las realidades de la poblacin y en general del sector productivo y que satisfaga los requerimientos de desplazamiento de la poblacin colombiana en X X

169

condiciones de accesibilidad, calidad, comodidad y seguridad 1.14 La cadena de abastecimiento y

distribucin en acorde con las necesidades del sector? NA 1.15 Se encuentran preparadas las industrias del sector para soportar y competir en el proceso de globalizacin de mercados que se esta gestando? En realidad a pesar de los esfuerzos que hacen en el sector , en trminos absolutos las empresas no se encuentran preparadas para afrontar los retos de la globalizacin, pues como argumenta en mismo ministerio en Colombia se adolece de una gran deficiencia en materia de infraestructura PUNTA: DEMANDA: 2.1 Cmo describe y califica Ud. El poder de negociacin de las empresas productoras ante los distribuidores?. N/A 2.2. Cmo calificara Ud. El poder de X X

170

negociacin de las empresas productoras o prestadoras de servicios ante los consumidores y clientes? Como empresa prestadora de un servicio

(transporte), pienso que el cliente final no tiene ninguna influencia sobre la estructura de precios del negocio, debido a que estos son establecidos de acuerdo los precios estndares del mercado, y adems en este sector de transporte que los precios los rige el gobierno. Por esto el cliente en particular no tiene el suficiente poder de negociacin como para modificar los precios que maneja el sector
2.3. Cree que el sector tiene una estrategia definida de inversin en marketing? El sector no tiene una estrategia definida como X

tal, se manejan pocos recursos a la hora de invertir en campaas de marketing. La mayora se manejan a travs de la Internet en donde no

171

tienen ningn costo, flyer, folletos, visitas..

2.4 Cmo calificara la inversin de las empresas del sector en I & D de nuevos productos y valores agregados? En particular en esta empresa la inversin es

baja, debido a que somos una empresa pequea, pero s tratamos de estar a la vanguardia ofreciendo los mismos servicios que las empresas grandes, de pronto en lo que nos podemos diferenciar es que tengan mas servicios de seguridad, los cuales requieren mas inversin. Por ejemplo si el tamao de la bodega es 4 veces mas grande que el de ac se necesitar tener seguridad 24 horas para el cargue/descargue, o monitoreo satelital las 24 horas En el caso que nos compete, que es una
prestacin excelente de servicio, se ha de hacer grandes esfuerzos en la incorporacin de nuevas tecnologas a los procesos 2.5 Cmo describe y califica la demanda del sector? X X

172

El transporte es el principal medio utilizado por

todas

las

personas

del

mundo,

todos

necesitamos llevar de un lugar a otro bienes, es indispensable para hacer llegar una cosa a otro lugar, la demanda es amplia pero no constante, este medio se necesita para todo, para mudarse un hogar, una oficina, para trasladar de fabrica a almacn, simplemente el comercio va ligado al transporte, si no existe lo uno no existe lo otro
2.6 Qu porcentaje del mercado cree que se han logrado penetrar con las empresas del sector? Exactamente lo desconozco 2.7 Cmo considera que se esta direccionado el mercado en el sector? Se sustenta bajo expectativas en materia del comportamiento de mercado, en donde existen altos X y bajos, sin embargo es una situacin que en los ltimos aos a estado estable. No existe un direccionamiento definido 2.8 Cree que es apropiado el conocimiento X X

173

del perfil del cliente: gustos, preferencia, edad, frecuencia de consumo, estrato sociocultural, entre otros para mantener los mercados existentes y penetrar otros? Es lo mas importante, puesto que es una de las maneras de poder establecer estrategias certeras con las cuales poder sostenerse en el mercado e incursionar a otros 2.9 Qu tanto se conoce la competencia en el sector tecnolgicas, competidores)? Nosotros (precios, innovaciones nuevos productos, X

continuamente Llamamos

realizamos clientes

investigacin de mercados a travs de la observacin. como incgnitos a preguntar tarifas, e informes que pensemos sean pertinentes para estar al tanto de las ltimas actualizaciones en ambos sectores. Siempre que aparece un nuevo competidor comenzamos a indagarlo

174

de todas las formas posibles para analizar qu tan grande es la amenaza que presenta. Por ende, s considero que estamos al da en los que respecta a la competencia. Adicionalmente el Internet ha facilitado indagar acerca de las empresas del mismo sector, en el sentido que sabes que servicios ofrecen y de qu manera lo hacen.

2.10 Se tienen datos de la participacin en el mercado de las empresas del sector? La

verdad

no un

hemos estudio

realizado que se

ni

conocemos

haya

realizado con respecto a la participacin X exacta de nuestra empresa en el sector, por ende tampoco conocemos la participacin de la competencia en el mercado.

175

2.11 La

distribucin del

cobertura es la

de

las

empresas Explique.

sector

ptima? X

No es la optima, pero estamos trabajando en ello, pues se requiere hacer esfuerzos importantes en el manejo de los procedimientos actualmente existentes 2.12 Se realizan anlisis dirigidos y precisos en relacin al cambio de preferencias, gustos y exigencias del consumidor? No es una de las partes en que no se ha realizado mayor cosa en los ltimos aos PUNTA: 3FACTORES: 3.1 Cmo considera la estructura de transporte en el proceso de produccin y en el de comercializacin? NA 3.2. El sector est comprometido con la X

produccin limpia y sostenible?, se siguen las normas vigentes? N/A 3.3 Cmo percibe la idoneidad administrativa y gerencial de los industriales del sector? X

176

 En trminos generales hay ciertas falencias, puesto que el sector depende de varios factores externos que afectan a la actividad, se necesita una mayor formacin, es decir mayor actualizacin de los gerentes del sector 3.4 La disponibilidad de mano de obra para las industrias del sector favorece la optimizacin de los resultados? N/A 3.5 Existe el personal calificado acorde con las necesidades y expectativas del sector? Hay que tener mayor capacitacin para poder tener un servicio optimo en todos sus aspectos, administrativos y operativos 3.6 Describa su percepcin en relacin a la calidad, precio y oportunidad de las materias primas involucradas para las empresas del sector? N/A 3.7 La estructura y disponibilidad de las vas de comunicacin para el abastecimiento distribucin estn acordes con las necesidades de las organizaciones? NO, esta es una de los malestares mas profundo que enfrenta el gremio de transporte, puesto que las X X

177

condiciones de infraestructura no son las mas apropiadas y los esfuerzos realizados por el gobierno no alcanzan a resolver el problema de fondo que afecta a la competitividad. 3.8 La maquinaria y equipo con que cuentan las industrias del sector las hacen competitivas y que suplan sus necesidades de proceso? Por qu? No, el parque automotor actualmente esta en gran parte obsoleto, lo cual le resta competividad al sector, pues hay en el proceso ciertas dificultades de tipo operativo 3.9 Cmo percibe la disponibilidad, manejo y oportunidad del capital de trabajo de las organizaciones del sector? En esta materia las empresas del sector alcanzas a contar con los recursos necesarios, de lo contrario no podran realizar sus operaciones 3.10 El capital de trabajo y disposicin de recursos hace posible la especializacin de las actividades, generar investigacin e invertir en tecnologa? X X X

178

Los

recursos

solo

alcanzan

para

suplir

las

necesidades que surgen del da a da, mas no para realizar actividades en materia de investigacin y desarrollo. 3.11 Existen sistemas apropiados de gestin integral (calidad, salud ocupacional y medio ambiente) acordes con la legislacin y los procesos de mejora continua que debera tener el sector? Se han espesado a realizar esfuerzos, que permitan incorporar iniciativas en esta materia, sobre todo en materia ambiental que aun no han sido consolidados 3.12 Considera de importancia la implantacin e implementacin de sistemas de gestin y certificacin al interior de las X organizaciones del sector? Por qu? si, es importante en la medida de que se pueden incorporar indicadores con los cuales poder evaluar la evolucin en materia de gestin en el sector 3.13 Cmo percibe la cultura de prevencin del X X

179

sector

hacia la seguridad y salud de sus

trabajadores? Es buena, puesto que se determina la importancia que tiene el recurso humano en este sector, lo cual lo hace pertinente de a la hora La de establecer de la mecanismos servicio 4. PUNTA: SECTORES CONEXOS Y DE APOYO: 4.1 Qu estructura de apalancamiento financiero en general emplea la industria? Se financian en su mayora en parte con recursos propios de sus accionistas y con recursos externos (bancos) En cierta medida con los recursos propias de los accionista, pues hay ciertas organizaciones que gozan de ciertos garantas financieras al estar agregado a grupos financieros 4.2. Conoce Ud. Que las empresas del sector estn realizando alianzas en la cadena productiva? (proveedor-distribuidor). Cules? Esta es una deficiencia del sector, puesto que las alianzas son muy relativas, entre las alianzas estn las que unen sus actividades con empresas de desarrollo. cultura

prevencin garantizara la prestacin de un mejor

180

intermediacin aduanera 4.3. Existen empresas y en que porcentaje de la industria con planes o programas de autoabastecimiento de materias primas? Cules? NA 4.4. Considera Ud. Que Existe un compromiso real y efectivo por los proyectos de suplantacin de materias primas Importadas? NA 4.5 Existen otros sectores productivos que apoyan la industria en el que se encuentra la organizacin objeto de estudio? Cules? NA 4.6 Cul ha sido el apoyo gubernamental en relacin al direccionamiento y optimizacin de las empresas del sector? En realidad el apoyo no se nota mucho, mas bien una marcada intervencin en los procesos, servicios y precios de transporte 4.7 Existen agremiaciones organizadas y X X

responsables que apoyen las actividades del sector y medien ante el gobierno en temas

181

de inters? Si, existen, pues sin ellas seria difcil poder solucionar ciertas dificultades que se tienen en esta materia a nivel nacional , (Colfecar) 4.8 Cmo percibe usted el futuro cercano del sector ante el impacto econmico que se avecina? Se nota un panorama sombro, sobre todo con las implicaciones en materia poltica con los vecinos pases de Colombia, (Venezuela y Ecuador), lo cual limita en manejo de cargas hacia esos pases. 5 Punta: GOBIERNO: 5.1 Cul es su percepcin de las polticas del gobierno hacia el sector? Las percepciones que se hacen sobre las polticas gubernamentales son de una a otra manera receptivas, pues que se busca mejorar la competitividad en cuanto al manejo de la infraestructura vial, y los ingentes esfuerzos en materia de logstica 5.2 Cmo considera Ud. Las condiciones y reglas de negocios en el pas? Son aceptables, sin embargo se deben establecer mas reglas de regulacin que de intervencin, X X

182

puesto que se presta para algunos vivan de especulaciones, pues de lo contrario se enfrentan ciertos riesgos 5.3 Cmo considera los procesos y tramites que requieren las empresas del sector para el normal funcionamiento? Es riguroso, sin embargo con la incorporacin de ciertas tecnologas ya se pueden hacer muchos tramites a nivel virtual sin la necesidad de desplazarse a algunos establecimientos 5.4 Mencione las principales normas y/o leyes gubernamentales a todo nivel que conozca y sean de obligatorio cumplimiento en las industrias del sector? El Estado ha implementado diferentes conceptos sobre la estructura empresarial del transporte a travs de las diferentes leyes, 1970: Decreto Ley 1393 - Estatuto Nacional de Transporte, 1996: Ley 336 -Por la cual se adopta el Estatuto Nacional de Transporte-. Unifica los principios y los criterios que servirn de fundamento para la regulacin y reglamentacin del Transporte, 2001: Ley 688 -Crea el Fondo de Reposicin del parque automotor-. * 2001: Resolucin 7811 -Establece libertad de horarios en carretera-. 5.5 Cuales son las principales ventajas y desventajas gubernamentales importacin de de en las polticas de materias procesos

maquinaria,

primas e insumos requeridos en las

183

empresas del sector? Esta modalidad la desconozco

184

ANEXO B TALLER DE FUERZAS DE MERCADO96

97

Por Manuel Alfonso Garzn Castilln98

Ciudad: Barranquilla Productor Prestador de servicios AMENAZAS 1. FUERZA: PROVEEDORES 1 Amenaza importante 2 Amenaza menor Fecha: Comercializador OPORTUNIDADES 3 Oportunidad menor 4 Oportunidad importante

1.1 Cuenta usted con proveedores certificados? Si X No Cules? Na 1.2 Cmo considera qu es la disposicin y oportunidad en relacin a las materias primas e insumos involucrados en el proceso productivo? De forma particular la empresa cuenta con plena disposicin de insumos utilizadas en el
96 97

Porter(1996) ;Glemawat (2005) Fuente de la informacin: Suministrada 98 Profesor Asociado Escuela de negocios de la Universidad del Norte, BA, D, MSc, PhD, Post PhD ( C ).

185

proceso del servicio 1.3 Cules son los principales factores que influyen en el costo de las materias primas e insumos al momento de ser adquiridas? N/A 1.4 Existe abundancia de proveedores? Si No X , Por qu? NA 1.5 Qu costo tiene para la industria el cambio de proveedores? NA 1.6 Qu amenazas de integracin hacia atrs posee la industria? Con que productos? NA 1.7 Existe apoyo en aspectos tcnicos y de calidad por parte de los proveedores para las materias primas y producto terminado? NA 1.8 Cmo percibe la rivalidad entre

proveedores? NA 1.9 Qu materia(s) prima(s) o insumo(s) no nacional(s), puede adquirir a bajo costo

186

relativo frente a los producidos elaborados el pas? NA 1.10 Qu estrategias y tipo de negociacin tiene respecto a sus proveedores? NA 1.11 Liste los proveedores de acuerdo a su porcentaje de suministro total de materias primas e insumos: En este aspecto, la empresa posee como proveedores de Combustible, a las distintas estaciones de servicio de pas, de Diesel. X

1.12 Liste productos sustitutos de materia prima e insumos en la industria? En cuanto al manejo de insumos (combustible). Se cuenta con gasolina, y el gas. 1.13 Qu problemas se presentan asociados con el abastecimiento de materias primas e insumos? los problemas asociados en este aspectos, X

187

se dan por el precio de los combustible, que manejan proporciones variables a lo largo del ao 1.14 Cul es el principal problema que se presenta con los proveedores? En el caso de operar con gas natural, se presentan problemas de abastecimiento puesto por determinadas vas no se encuentran esta en gran mayora lo cual sino no se hace una buena planeacin de combustible se convierte en un problema gravsimo 1.15 Cmo se determina el precio de las materias primas e insumos? esta determinada por cuestiones de mercado, y mas por disposiciones gubernamentales 1.16 Qu tanto pesa el sector en que se encuentra la empresa para el negocio de los proveedores y viceversa? En cierto grado el uno necesita del otro, ya que sin tener proveedores de insumos, el transporte no funcionaria, es decir que existe una integracin pues son actividades complementarias
2. FUERZA: CLIENTES

2.1 Cul es el porcentaje de participacin

188

de las ventas por canal de distribucin N/A 2.2 Cul es el canal de distribucin de mayor importancia? Por qu? NA 2.3 Qu estrategia de comercializacin utiliza con sus clientes? Las estrategias que se aplican son de retencin de clientes, trabajamos diariamente en diferenciarnos en el servicio al cliente, para que vuelvan. Adems utilizamos estrategias para conquistar clientes a travs de agresivas campaas de promocin y publicidad, visitas empresariales 2.4 Ha buscado otro tipo de estrategias para mejorar su sistema de distribucin y entrega? NA 2.5 Existe en su organizacin un sistema efectivo de servicio al cliente? SI, esta es una prioridad para la empresa, ya que a travs de esta actividad se logra tener o aumentar un mayor fidelidad de los clientes a los servicios que la empresa les presta Cmo es el servicio post-venta de su empresa? X

189

NA 2.6 Cmo participan los clientes en la fijacin de los precios de los productos finales? en trminos especficos los clientes tienen poca ingerencia en estos aspectos porque el precio del servicio es fijado por el gobierno. 2.7 Considera apropiada la estructura de los canales de distribucin de su organizacin para garantizar oportunidad y disponibilidad de producto en los clientes actuales? NA 2.8 Qu metas de penetracin de nuevos mercados posee su organizacin a corto plazo? Hasta el momento estamos operando en Venezuela y Ecuador, lo dems depende de las situaciones econmicas internas y externas que hasta el momento no se han clarificado 2.9 Cmo describe usted la fidelizacin de sus clientes? En esta materia los clientes se identifican por el buen servicio que les presta la empresa, es decir que satisface sus necesidades razn por la cual soportan una fidelidad hacia ella 2.10 Considera que la demanda para su organizacin es abundante, escasa,

190

calificada bsica? Por qu? Es escasa, pues no todas las veces se necesita un transporte de una mudanza, adems ha de ser calificada pues que los clientes esperan que sus enseres sean trasladados con mayor seguridad, y que no se deteriore en el trayecto 2.11 Describa las principales caractersticas de la fuerza de transporte y distribucin de su organizacin? De forma parcial, especficamente nos orientamos en contar con una flota de vehculos con todas las capacidades tcnicas que nos permiten cumplir 2.12 Cmo mide la satisfaccin de sus clientes? Se determina por el menor numero de quejas que se tienen a la hora de la prestacin del servicio. Adems las sugerencias que se tienen al respecto. 2.13 Cmo se orienta la consecucin de nuevos clientes en su organizacin? Utilizar un agente directo que visite a nuestros potenciales clientes, en aras de ofrecer nuestro portafolio de servicios 2.14 Cmo considera el impacto del precio de los productos hacia el cliente, X

191

entre las empresas rivales del sector? NA 2.15 Existe amenaza de integracin hacia atrs por parte de sus compradores? NA 2.16 Cmo considera el nivel de exigencia en calidad por parte de los clientes y cmo es su nivel de respuesta? Es bastante rigurosa pues conocemos a fondo aspectos que nos hacen conciente de sus necesidades, y entorno a ello orientamos soluciones que lleguen a soportar esas necesidades sin que haya inconvenientes entre las partes 2.17 Es acorde la relacin costobeneficio de sus productos? Explique? NA
3. FUERZA: RIVALIDAD COMPETIDORES ENTRE

3.1 Qu nivel de conocimiento posee en relacin al nmero de empresas, tamao y estructura que se encuentren participando en el mercado? Tenemos un conocimiento normal de ciertas

192

condiciones del tamao y estructura en el sector, sin embargo no hay un conocimiento que permita determinar algunas aspectos especficos en materia de participacin en el mercado 3.2 Cul ha sido el patrn de crecimiento y situaciones asociadas al entorno en las industrias que generan competencia? Bueno se tienen en cuenta aspectos establecidos por el Ministerio, a la vez que ciertos organizaciones vinculadas al sector, lo dan a nuestras acciones un crecimiento importante, sobre todo en materia de orientacin 3.3 Cul es la dimensin de los costos fijos y su estructura, frente a los costos totales de la empresa? Este aspecto es relevante, puesto que los costos fijos soportan casi el 40% de los costos de operacin, de los cuales hay que hacer un buen manejo si se tiene en cuenta que con el aumento de la operacin se acrecienta los costos variables 3.4 Cmo considera que se comporta el costo de cambio de producto por parte

193

de los clientes cuando existen cambios de marca? NA 3.5 Cules son las principales herramientas de competencia de su organizacin para con las empresas del sector y viceversa? Como la plasmamos en nuestra misin la empresa especifica su esfuerzo en una diferenciacin en su servicio, la cual es muy objetiva al estar enmarcada en una orientacin en resolver en la mayor de sus posibilidades las necesidades de los clientes que poseemos, por ser un servicio ha de tomar ciertas condiciones que ofrece la competencia 3.6 Indique el grado de especializacin de sus activos (p.e. maquinaria, equipos, tecnologa, etc)frente a la competencia: poseemos la maquinaria, tecnologa minima necesaria, es por ello que estamos evaluando las posibilidades de incorporar herramientas mucho mas sofisticadas para contar con una mejora sustancial de nuestro proceso 3.7 Existen compromisos estratgicos en su organizacin? Una de las estrategias bsicas es la de mantener y llegar a posicionar nuestro servicio, para que sea reconocido en el gremio, por el manejo optimo en los procesos que permita

194

consolidarnos en esta la materia a nivel regional y regional 3.8 Existen entidades y normas que regulen la salida de empresas del sector? Las distintas entidades del estado poseen informacin al respecto, en el caso que nos compete, el Ministerio de Transporte ofrece cierta regulacin al respecto por el manejo legal que le esta dando a la prestacin al servicio 3.9 Cul sera el costo de salida de una empresa del sector? Pueden identificarse costos explcitos he implcitos, pues que con ello se puede perder dinero y desarrollo para el sector, por el tiempo en que llevada la empresa operando, lo cual para los inversionista es de vital importancia 3.10 Cules son las principales dificultades y/o ventajas que encontrara con la entrada de un nuevo competidor al mercado? las dificultades que encontrara un nuevo operador al mercado serian estructurales, pues que no conoce a fondo ciertas fuerzas y X

195

aspectos que fluyen en el sector, tanto del gobierno como del mismo gremio que se mueve a travs de muchas especulaciones. Y dentro de las ventajas estara la orientacin de un esquema de servicio que no va permitir los vicios existentes, al poseer propuestas frescas con la necesidad de uso de tecnologas de alianzas estratgicas 3.11 Cules son dificultades y/o las principales que

ventajas

encontrara a la entrada de un nuevo competidor de otro pas? Lo anteriormente expuesto cabe en la argumentacin realizada anteriormente, pues es la que ofrece el sector, mas si viene de fuera del pas 3.12 Cmo describe la competencia de las empresas rivales? La competencia se identifica casi de manera generalizada en aspectos que casi todas las empresas del sector manejan como es: Monitoreo vehicular X X

196

 Atencin personalizada a clientes Especialistas en entregas para Almacenes de Cadena Fletes contra entrega Servicio de Recogida Cobertura Las cuales sustenta la razn de ser de este tipo de organizacin, prestar un mejor servicio da a da y obtener el mayor beneficio posible 3.13 Cul es la posicin de la organizacin que usted representa frente al mercado en que se encuentra la empresa? 3.14 Cul es la estructura del mercado en que se encuentra la empresa actualmente? Mercado Maduro Mercado altamente competido Mercado de monopolio Mercado de oligopolio Mercado disgregado Mercado en crecimiento X Otro? Cul? ___________________________

Cmo funciona el proceso de fijacin

197

de

precios

en

relacin

con

la

competencia? NA 3.15 Cmo considera que es el estado de su organizacin respecto a sus competidores nacionales? Nuestra organizacin presenta un estado hacia competitividad, sin embargo hay empresas que nos superan de manera relativa, en cuento a las disponibilidades financieras con las cuales pueden a ser o contar con herramientas que las hace mucho mas competitivas
4. FUERZA: BARRERAS DE ENTRADA

4.1 Puede

generar su organizacin economas de escala? Por qu? Si, en la medida en que se sea conciente de las necesites del mercado y de las necesidades internas de nuestra organizacin se pueden generar los mecanismos, con las herramientas pertinentes que conlleven a concretar cierta economa de escala en el proceso de operacin 4.2 Presentan los productos de su organizacin un alto grado de diferenciacin y posicionamiento en el

198

mercado frente a los de la competencia? Las diferencias no son muy marcadas, puesto que los recursos tanto financiero como tecnolgicos limitan tal accin, sin embargo el servicio se ajusta a las necesidades existente en el mercado 4.3 Posee su organizacin la posibilidad de invertir capital inmediato? No, pues las condiciones internas y externas no las permiten por la recesin o indicios de recesin a nivel nacional y mundial que de una a otra manera afecta a nuestras finanzas 4.4 Existe alguna diferencia percibida del manejo de los costos de su organizacin frente a los de la competencia, que se sepa como ventaja competitiva? Es una necesidad a poner en prctica pues seria una orientacin ideal ante la creciente oferta existente en esta materia 4.5 Cmo percibe el ingreso de nuevos competidores al mercado? Depende de la ptica en que se analice, puesto que si toman los correctivos en trminos generales externos por parte del gobierno y las vez las empresas se orientan hacia un mayor competitividad, el impacto negativo de la entrada de nuevos

199

competidores es relativo, ah prima los esfuerzos llevados a cabo para contrarrestar las acciones por venir 4.6 Considera que es fcil entrar a participar del mercado, siendo nuevo competidor? No, puesto que si para los que ya operan y tienen cierto tiempo en el negocio, para los que lleguen ser igual o mas difcil 4.7 Existen leyes que restrinjan la entrada de nuevos competidores al mercado? En el momento lo desconozco, pero si tengo cierto conocimientos de ciertas condiciones de operacin 4.8 La idoneidad profesional e industrial hacen parte de los requisitos para participar en el mercado en que se encuentra la empresa? Si, aunque relativamente implica establecer cierta mejora en esta parte, debemos orientarnos a construir estrategias que permitan tener mejores resultados administrativos en beneficio individual lo cual se vera en un reflejo colectivo 4.9 Existe suficiente unin entre las industrias del sector para soportar la entrada de nuevos competidores al mercado? Cmo funciona? No, Esta es una de las deficiencias del sector,

200

pues esa unin no se ratifica en hechos, solo hay indicios de alianzas espordicas pero no son integradoras en la mayora, son en si hechos aislados 4.10 Las licencias, registros, patentes y dems requisitos legales son suficientes para frenar el ingreso de nuevos competidores no idneos al mercado? NA 4.11 Enumere de acuerdo a su relevancia las barreras que lo protegen contra los productos extranjeros? NA 4.12 Cmo protege el gobierno la industria del GNV, del ingreso de expresas extranjeras? NA 4.13 son sus canales de comercializacin los suficientemente fuertes y eficientes para competir con empresas nacionales y extranjeras del sector? NA
5. FUERZA: PRODUCTOS SUSTITUTOS

5.1 Actualmente cuales son los productos sustitutos mas cercanos a los productos que su empresa ofrece?

201

NA 5.2 Cul(es) de los productos sustitutos posibles considera mas fuerte(s) y por que? NA 5.3 Ha realizado un anlisis con profundidad frente al efecto de los productos sustitutos en las actuales condiciones del mercado? NA 5.4 Existe proliferacin de productos sustitutos? NA 5.5 Cules son los sectores que a su juicio pueden atraer y desplazar su mercado con productos sustitutos? NA 5.6 Cree usted que el costo de recambio de sus productos por productos sustitutos en el cliente es marcado? 6. FUERZA: PRODUCTOS COMPLEMENTADORES Son tecnologas, sub-tecnologas, o productos complementarios, que sin ellos el valor del producto o de la tecnologa central (core technology) disminuira substancialmente

202

6.1.

Tiene

la

empresa

suplidores

proveedores de tecnologa complementaria para su proceso de produccin? NA 6.2 Cules producto final? NA 6.3. Cul es el riesgo de tener proveedores de tecnologa complementaria? NA son los productos

complementarios que forman parte del

203

ANEXO C TALLER DE PANORAMA COMPETITIVO99 Por Manuel Alfonso Garzn Castilln PhD100 Se presenta una gua de diagnostico empresarial que el gerente debe elaborar para lograr una comprensin del sector estratgico. 1. Desde la clasificacin CIIU cul es el sector econmico al cul pertenece la empresa que usted ha pensado? Transporte de carga por carretera. 2. Cuntos sectores econmicos conforman su empresa101. Indique los cdigos? Sector econmico Transporte Clasificacin CIIU 604

Descripcin Transporte de carga por carretera

99

Fuente: Clasificacin industrial internacional uniforme de todas las actividades econmicas. Tablas correlativas. Revisin 3.1 adaptada para Colombia. Elaborado por los autores en el formato de Garzn (2009). 100 Con base en Rivera Rodrguez Hugo Alberto, Restrepo Puerta Lus Fernando (2006) Mapas sectoriales herramienta de posicionamiento sectorial, Universidad del Rosario- Bogot Colombia, Working paper. 101 Fuente: DANE

204

ANEXO D DIAGNOSTICO DE MACROAMBIENTE102 Elaborado por Manuel Alfonso Garzn Castilln103

Variables Econmicas No FACTORES AMENAZAS 1 2 Amenaza important Amenaz a menor OPORTUNIDADES 3 4 Oportunida Oportunidad d menor importante

102 103

Fuente de la informacin: Suministrada por los Profesor Asociado Escuela de negocios de la Universidad del Norte, BA, D, MSc, PhD, Post PhD ( C ).

205

e 1 Necesidades financiamiento, calificacin 2 3 4 5 6 7 8 9 de riesgo nacional e internacional Niveles de ingreso disponible, per cpita Tasas de inters Tasas de inflacin Dficit presupuestales del gobierno Tendencia del PNB X X X X X X de X

(producto nacional bruto) Patrones de consumo Poltica fiscal territorial Tendencias de la bolsa de valores de para la emisin deuda

pblica 10 Polticas de grupos de pases en vas de desarrollo ALCA,

MERCOSUR, G3 entre

206

otros

Variables culturales, sociales, geogrficas y demogrficas 1 Programas de seguridad X social 2 Tasas de esperanza de vida X 3 Ubicacin geogrfica y X sectorial de empresas 4 Ambientes Inter-urbanos X 5 Confianza en el gobierno 6 Estilos de vida X 7 Actitudes hacia el tiempo X libre 8 Nivel educativo promedio 9 Regulaciones X gubernamentales 10 Actitudes de los usuarios, en relacin con los productos y servicios que presta la organizacin 11 Cambios poblacionales por raza, edad, sexo y nivel econmico X

207

Variables polticas y gubernamentales sobresalientes 1 Regulaciones o desregulaciones 2 3 4 5 6 7 gubernamentales Cambios en leyes tributarias Tarifas especiales Regulaciones de importaciones-exportaciones Cambios gubernamentaleselecciones Actividades de cabildeo Tamao de presupuestos gubernamental X X X X X X X

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Ambiente tecnolgico( preguntas) 1 Cules son las X tecnologas dentro No son Organizacin? muchas las tecnologas herramientas computacionales 2 Qu tan crtica es cada X tecnologa Organizacin? El sector adolece de la implementacin de las tic, lo cual es algo critico a la hora de establecer para de el la funcionamiento aplicadas, aplicadas de la

simplemente se utilizan

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condiciones necesidades comunicacin 3 Cules de tecnologas qu? De las

y de estas X externas

podran ser crticas y por tecnologas estara la de de geogrficas la evolucin de hacia con a estas el los los X

externas, informacin cuestiones informacin Gps, etc. 4 Cul es factible tecnologas futuro? poder medios

contar para

poder

incorporarlas

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procesos existente y por disear en materia de operaciones logsticas 5 Cules han sido las inversiones Organizacin tecnologas crticas travs del tiempo? Ha sido mnimo, pues como principio, argumente no se al ha de la en a X

contado con los recursos para hacernos a ellas 6 Cules son las aplicaciones tecnolgicas en que la Organizacin deber entrar? Debera entrar a sistema de informacin geogrfica que permita monitorear X

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con el fin de brindar una reaccin rpida y efectiva al momento en que desee saber el estado de lo que se transporta 7 Cules deberan ser las prioridades inversin de tecnolgicos? Las prioridades han de estar que nuevas tecnolgicas 8 Qu orientadas produzcan de a la la las eficiencia y rentabilidad incorporacin de la recursos X

herramientas recursos X

tecnolgicos se requieren para que la Organizacin logre sus objetivos

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actuales? Se necesitan equipos de monitoreo de vehculos en ruta, comunicacin. 9 Cules son las aplicaciones del portafolio de servicios de para y la la su tecnologa Organizacin estrategia? Se cuenta con una flota de vehculos y recursos humanos que garantiza el traslado de carga a nivel nacional e internacional, las cuales apoyadas por comunicaciones tradicionales.. X .

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CONSTRUCION DE VECTORES MATRIZ T MATRIZ DE VARIEDAD DE SERVICIO

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VECTOR NECESIDADES USUARIOS Y CANALES

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VECTOR DE NECESIDADES DEL SECTOR

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