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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP

JOS BARROZO DE SOUZA

ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO (PCM) COM AS FINALIDADES E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP): UMA ABORDAGEM ANALTICA

PONTA GROSSA DEZEMBRO - 2008

JOS BARROZO DE SOUZA

ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO (PCM) COM AS FINALIDADES E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP): UMA ABORDAGEM ANALTICA

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, da Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Rui Francisco M. Maral, Dr. PONTA GROSSA DEZEMBRO - 2008

S729 Souza, Jos Barrozo de Alinhamento das estratgias do planejamento e controle da manuteno (PCM) com as finalidades e funes do planejamento e controle da produo (PCP): uma abordagem analtica. / Jos Barrozo de Souza. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2008. 169 f. : il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Rui Francisco Martins Maral Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2008. 1. Manuteno Gesto. 2. Manuteno Inovao. 3. Estratgia competitiva. 4. Produo de estratgia. 5. Prioridades competitivas. I. Maral, Rui Francisco Martins. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. III. Ttulo.
CDD 658.4034

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

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Universidade Tecnolgica federal do Paran Campus Ponta Grossa Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao PSPROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

TERMO DE APROVAO
Ttulo de Dissertao N xxx (ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO CONTROLE E PLANEJAMENTO DA MANUTENO (PCM) COM AS FINALIDADES E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP): UMA ABORDAGEM ANALTICA) por (Jos Barrozo de Souza) Esta dissertao foi apresentada s Hora do dia Dataxxxx como requisito parcial para a obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO, com rea de concentrao em Gesto Industrial, linha de pesquisa Gesto Xxxxxxxxxxxxxx, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. O candidato foi argido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 1) (Sigla da Instituio do examinador)

Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 2) (Sigla da Instituio do examinador)

Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 3) (Sigla da Instituio do Examinador)

Prof. Dr. Rui Francisco M. Maral (UTFPR) Orientador

Visto do Coordenador Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama (UTFPR) Coordenador do PPGEP

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Dedico este trabalho em especial minha esposa Marta e ao meu querido filho Joo que souberam me incentivar e suportar nos momentos certos para que este trabalho tivesse pleno xito. A vocs meus amores, o meu muito obrigado. Ao nosso bondoso Deus, pela sua

presena constante na minha vida.

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AGRADECIMENTOS
Os meus sinceros agradecimentos a todos os que direta e indiretamente contriburam para a construo desta pesquisa, principalmente Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES (PIQDTEC) pelo importante apoio concedido.

Em especial agradeo a trs grandes personalidades do mbito da Educao Profissional Brasileira o Prof. M.Sc. Jadir Jos Pella, o Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Junior e o Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco pelo sucesso da brilhante integrao estabelecida entre as Instituies CEFETES e UTFPR.

Aos professores do PPGEP/UTFPR, Campus Ponta Grossa pelo perfeito atendimento, sabedoria, carinho, responsabilidade e colaborao.

Aos meus amigos pelo convvio, pelas longas horas de estudo. Sero honrosamente lembrados com alegria e satisfao. Obrigado pelo companheirismo.

Aos professores Dr. Antonio Augusto de Paula Xavier e Dr. Joo Luiz Kovaleski pelas sugestes e consideraes apresentadas no Exame de Qualificao.

E com uma deferncia muito especial, agradeo ao meu carssimo Professor Orientador, Dr. Rui Francisco Martins Maral, pela responsabilidade, profissionalismo, pacincia, incentivo, orientao e compreenso durante todo o momento desta pesquisa. Estimado Professor o Senhor ficar eternamente no meu pensamento!

Agradecemos imensamente os professores da Banca Examinadora, que influenciaram nossas idias e tanto contriburam para a consecuo do trabalho.

Meu muito obrigado a todos!

Quando se tem amor pelo mestre, o corao d ordens mente para aprendermos mais. Rubem Alves

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RESUMO
A Manuteno e a Operao, por serem as funes administrativas e operacionais mais relevantes da Produo, j que, em conjunto, tm as responsabilidades de fazer certo (vantagem de qualidade), fazer rpido (vantagem da velocidade), fazer pontualmente (vantagem da confiabilidade), mudar o que est sento feito (vantagem da flexibilidade) e fazer barato (vantagem de custo), vem nos dias de hoje ganhando impulsos e esto agora no centro de vrias atividades importantes devido ao seu papel vital, por exemplo, nas reas de segurana, preservao do meio ambiente, produtividade, marketing, qualidade, sistemas de confiabilidade e contabilidade. Com esta nova viso, grandes mudanas e oportunidades esto sendo apresentadas para estes setores da Operao e Manuteno. No novo paradigma, as equipes de Manuteno e da Operao so motivadas h preservar estrategicamente o pleno funcionamento do sistema organizacional produtivo e no somente preservar o equipamento em prol do equipamento. Mas, efetivamente, a fim de desenvolver uma estratgia eficaz proporcionando o aumento dos ativos da empresa, com isso busca alcanar as metas do Planejamento e Controle da Produo estabelecido na empresa. Esta dissertao tem como propsito principal analisar o alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo. Para isso, realizou-se um estudo bibliogrfico obedecendo ao que preceitua a tcnica de Anlise de Contedo. Por fim a anlise da pesquisa direciona a algumas contribuies de carter significativo, por exemplo, para as reas de estratgia e logstica de organizaes que atuam, principalmente, em ambientes com alto nvel de competitividade. Visto que fundamentalmente a anlise aponta para o impacto positivo do alinhamento sobre parmetros tais como: sustentao da estratgia competitiva, produtividade, custos, confiabilidade e disponibilidade dos ativos fsicos e a flexibilizao do sistema organizacional produtivo. E evidencia que o alinhamento possvel em empresas de mdio a grande porte. Palavras-chave: Gesto da Manuteno, Manuteno, Inovao da Manuteno, estratgia competitiva, estratgia de produo, prioridades competitivas.

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ABSTRACT

The Maintenance and Operation as the most relevant administrative and operational functions of production, besides having the responsibility of making it right (quality advantage), making it fast (speed advantage), making it on time (reliability advantage), changing what is being done (flexibility advantage) and making it cheap (cost advantage), have gain impulse lately and are now at the center of several important activities because of their vital role, for example, in the areas of security, preservation of the environment, productivity, marketing, quality, reliability and accounting systems. With this new vision, great changes and opportunities are being presented for those sectors of the Operation and Maintenance. In the new paradigm, the Maintenance and Operation teams are motivated to strategically preserve the full operation of the productive and organizational system, not just preserving the equipment for the equipment. Actually, it develops an effective strategy to increase the offering assets of the company, thus achieving the goals of the Production Planning and Control within the company. The main purpose of this thesis is to examine the alignment of the strategies of the Maintenance Planning and Control with the purposes and functions of the Production Planning and Control. For this reason, a bibliographic study was done, according to the technique of the Content Analysis. Finally, the analysis of the research directs to some contributions of significant character, for example, to the areas of strategy and logistics of organizations that work, especially, within high levels of competitiveness environments. Basically, the analysis points to the positive impact of alignment on parameters such as: support of competitive strategy, productivity, cost, reliability and availability of physical assets and flexibility of the productive organizational system. And it emphasizes that the alignment is possible in medium and large companies. Keywords: Maintenance Management, Maintenance, Maintenance Innovation, Competitive Strategy, Production Strategy, Competitive Priorities.

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Desenvolvimento da pesquisa.................................................................. 26 Figura 2 - As foras que dirigem a concorrncia na indstria................................... 35 Figura 3 - As trs estratgias de Porter (1985)......................................................... 36 Figura 4 - Produo que envolve os processos de input-tranasformao-output..... 37 Figura 5 - Os trs nveis estratgicos da empresa ................................................... 40 Figura 6 - Hierarquia de estratgias ......................................................................... 42 Figura 7 - Contedo de uma Estratgia de Produo .............................................. 44 Figura 8 - Relao entre planos estratgicos e operacionais ................................... 49 Figura 9 - Equilbrio entre atividades de planejamento e controle ............................ 51 Figura 10 - Estrutura de sistema de PCP ................................................................. 56 Figura 11 - As interdependncias do almoxarifado, produo e depsito no sistema de produo.............................................................................................................. 57 Figura 12 - Programao empurrada versus programao puxada ......................... 60 Figura 13 - Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de gesto da manuteno ............................................................................................. 67 Figura 14 - Representao esquemtica da Manuteno Centralizada. .................. 70 Figura 15 - Representao esquemtica da Manuteno Descentralizada.............. 70 Figura 16 - Representao esquemtica da Manuteno Mista............................... 71 Figura 17 - Sntese da aplicao das metodologias de manuteno. ...................... 72 Figura 18 - Posicionamento do PCM no organograma da manuteno. .................. 74 Figura 19 - Processo de implementao da concepo da manuteno baseada no risco .......................................................................................................................... 81 Figura 20 - Conceituao da Manuteno para Produtividade Total........................ 83 Figura 21 - Processo de implementao da manuteno produtiva total ................. 85 Figura 22 - Custo versus Nvel de Manuteno........................................................ 89 Figura 23 - Lucro versus Disponibilidade.................................................................. 91 Figura 24 - Modelo para avaliao e relao das concepes de gesto de manuteno.............................................................................................................. 93 Figura 25 - Modelo de melhoria de produo ........................................................... 97
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Figura 26 - Tratamento dos textos cientficos utilizados na construo do referencial terico..................................................................................................................... 103 Figura 27 - Tratamento dos textos cientficos utilizados no referencial terico....... 108 Figura 28 - A transio de operaes artesanais para estratgicas ....................... 126 Figura 29 - O posicionamento da manuteno at a dcada de 30 ....................... 130 Figura 30 - O posicionamento da manuteno entre as dcadas de 30 e 50......... 130 Figura 31 - Critrios ganhadores de pedidos e qualificadores................................ 137 Figura 32 - A lgica do alinhamento entre as estratgias do PCM e as finalidades e funes do PCP...................................................................................................... 141 Figura 33 - A triangulao dos dados na elaborao da abordagem analtica ....... 148

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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 (a) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica33 Quadro 1 (b) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica34 Quadro 2 Prioridades Competitivas ....................................................................... 43 Quadro 3a. reas de Deciso ............................................................................... 45 Quadro 3b. reas de Deciso .............................................................................. 46 Quadro 4 As finalidades e as funes do Planejamento e Controle da Produo. 52 Quadro 5 As grandes perdas na viso do TPM..................................................... 84 Quadro 6 Passos para avaliao e seleo da concepo da manuteno.......... 94 Quadro 7 Relao dos peridicos internacionais ................................................ 101 Quadro 8 Relao das teses, dissertaes e livros ............................................. 108 Quadro 9 (a) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias temticas ................................................................................................................ 109 Quadro 9 (b) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias temticas ................................................................................................................ 110 Quadro 10 Referncias analisadas relacionadas categoria vantagem competitiva ............................................................................................................................... 111 Quadro 11 (a) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da manuteno ......................................................................................... 112 Quadro 11 (b) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da manuteno ......................................................................................... 113 Quadro 12 Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da produo .............................................................................................. 115 Quadro 13 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo dos sistemas organizacionais produtivos ...................................................................... 118 Quadro 14 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo da manuteno............................................................................................................ 120 Quadro 15 Teses e dissertaes selecionadas para anlise............................... 120 Quadro 16 Principais preocupaes da administrao cientifica......................... 125 Quadro 17 (a) O histrico da evoluo da produo no Brasil ............................ 127
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Quadro 17 (b) O histrico da evoluo da produo no Brasil ............................ 128 Quadro 18 Principais atribuies e estratgias do PCM e da Engenharia de Manuteno............................................................................................................ 134

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


APS ASM CAPES CEFETES ENEGEP EUA FMEA FTA JIT LCC MCC MIX MP MRP OC OF OM PA PCM PCP PMP TMEF TMEP TMPR TOC TPM TQC Advanced Planning Systems American System Manufacturing Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior Centro Federal de Educao Tecnolgica do Esprito Santo Encontro Nacional de Engenharia de Produo Estados Unidos da Amrica Failure Mode and Effect Analysis Failure Tree Analysis Just In Time Life Cycle Cost Manuteno Centrada em Confiabilidade Composto de Produtos Matrias Primas Materials Requirements Planning Ordens de Compras Ordens de Fabricao Ordens de Montagem Produtos Acabados Planejamento e Controle da Manuteno Planejamento e Controle da Produo Plano Mestre de Produo Tempo Mdio entre Falhas Tempo Mdio Entre Preventivas Tempo Mdio Para Reparos Teoria das Restries Total Productive Maintenance Total Quality Control

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LISTA DE SMBOLOS
R A - Reliability (Confiabilidade) - Availabilit (Disponibilidade)

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SUMRIO
AGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LISTA DE SMBOLOS SUMRIO 1 INTRODUO
1.1 1.2 1.3 1.4 JUSTIFICATIVA DEFINIO DO TEMA DA PESQUISA PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS

17
19 21 21 23 23 23 24 24

1.4.1 1.4.2 1.5 1.6

DELIMITAO DO TEMA A SER PESQUISADO ESTRUTURA DA DISSERTAO E APRESENTAO DA PESQUISA

REFERENCIAL TEORICO
2.1 INTRODUO

27
27

2.2 ESTRATGIA DA EMPRESA E ESTRATGIA DA PRODUO CONCEITOS E EVOLUO 29 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 OS FUNDAMENTOS, ORIGENS E EVOLUO DA ESTRATGIA O PERODO DAS DCADAS DE 1950 A 1970 PERODO DA DCADA DE 70 AOS DIAS ATUAIS ESTRATGIAS DE PRODUO PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUO REAS DE DECISO ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS PLANEJAMENTO O CONCEITO DE PLANEJAMENTO TIPOS DE PLANOS E HORIZONTES DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO, CONTROLE E DESEMPENHO 29 31 33 37 42 44 47 47 47 48 49

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

2.3.5 2.3.6

FINALIDADE E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 51 UMA ABORDAGEM SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DA PRODUO (PCP) E 55

2.3.7 O PLANEJAMENTO E CONTROLE ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS 2.4 ESTRATGIA E POLTICA DE MANUTENO POLTICA CORRETIVA POLTICA PREVENTIVA POLTICA PREDITIVA POLTICA DETECTIVA 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5

SISTEMAS 56 62 62 63 64 64 64

GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO

2.5 OBJETIVOS DA MANUTENO ORIENTADOS PELO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS EMPRESAS 68 2.6 2.7 2.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO PRINCIPAIS CONCEPOES DE MANUTENO MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE MANUTENO CENTRADA NO RISCO MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM) MANUTENO CENTRADA NO NEGCIO TERO-TECNOLOGIA MANUTENO CENTRADA NO CUSTO A AVALIAO DA IMPLEMENTAO DAS CONCEPES DA MANUTENO 69 71 76 77 79 82 86 88 88 92 95

2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.8.5 2.8.6 2.8.7 2.9

CONSIDERAES FINAIS SOBRE O CAPTULO

METODOLOGIA E MTODOS
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA PESQUISA EXPLORATRIA PESQUISA QUALITATIVA MTODO DEDUTIVO PROCEDIMENTOS DE ANLISE APRESENTAO DAS ANLISES DOS TEXTOS 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 3.2.1 3.3.1 3.3.2

98
98 98 99 99 99 100 107 110

MTODOS TRATAMENTO E ANLISE DAS INFORMAOES

3.3.3 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA VANTAGEM COMPETITIVA 110 3.3.4 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO 111 3.3.5 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 113 3.3.6 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA EVOLUO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS 115

3.3.7 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA EVOLUES DA MANUTENO 118

EVOLUES DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS


4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 A ERA DA PRODUO EM MASSA A ADMINISTRAO CIENTFICA A ERA MODERNA DA PRODUO A MANUFATURA NO BRASIL A EVOLUO DA FUNO MANUTENO

122
122 123 124 125 126 129

4.1 A ERA DA MANUFATURA ARTESANAL

ABORDAGEM ANALTICA E RECOMENDAES


5.1 ABORDAGEM ANALITICA DA PESQUISA SOBRE A ESTRATGIA COMPETITIVA DA EMPRESA SOBRE AS PRIORIDADES COMPETITIVAS DA EMPRESA 5.1.1 5.1.2

135
135 135 137

5.1.3 SOBRE AS REAS DE DECISES ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS DA PRODUO 138 5.1.4 5.1.5 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.3 SOBRE AS ATIVIDADES ESTRATGICAS DO PCM SOBRE AS ATIVIDADES FUNES DO PCP O ALINHAMENTO COM A VISO DA QUALIDADE TOTAL O ALINHAMENTO COM A VISO DA PRODUTIVIDADE O ALINHAMENTO COM A VISO DO CUSTO O ALINHAMENTO COM A VISO DO NEGOCIO O ALINHAMENTO COM A VISO DA CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE O ALINHAMENTO COM A VISO DA FLEXIBILIDADE 139 139 140 142 143 144 144 144 145 146

A LGICA DO ALINHAMENTO ENTRE PCM E PCP

A ANLISE E CONTRIBUIES DA PESQUISA

5.4 CUMPRIMENTO DO PROBLEMA DE PESQUISA, DOS OBJETIVOS E PROCEDIMENTO METODOLGICO 148 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.5 SOBRE O PROBLEMA DE PESQUISA SOBRE O OBJETIVO GERAL SOBRE OS OBJETIVOS ESPECFICOS SOBRE OS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 148 149 149 152 152

RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

REFERNCIAS APNDICE A ANLISE DAS TESES E DISSERTES

154 164

Captulo 1 Introduo

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1 INTRODUO
A indstria no Brasil desde o inicio do sculo XX vem apresentando uma crescente evoluo com relao construo do conhecimento e diversificao tecnolgica. O futuro da indstria brasileira est intimamente ligado

profissionalizao e ao conhecimento, visto que a tendncia para o setor ser reconhecido e competitivo internacionalmente. Em funo disso deve estar estruturado e se apresentar como um ambiente favorvel inovao. A evoluo da produo industrial tem se amparado nos dias atuais em novas tecnologias, na automao e nos sistemas de informao. necessrio dar continuidade ao processo de evoluo alcanado nos anos 90, quando a indstria brasileira aumentou significativamente sua produtividade com taxas mdias em torno de 8% ao ano (IPEA, 2008) e, consequentemente, sua competitividade. A atual evoluo advm da expanso tecnolgica, do desaparecimento das fronteiras, do processo de globalizao, do desenvolvimento de atitudes pr ativas com relao cultura da gesto ambiental e da responsabilidade social incorporadas s estratgias corporativas da indstria. Neste contexto, desencadeiase um aumento da competitividade, conseqncia das premissas estabelecidas pelo mercado de consumo. As empresas com o intuito de tornarem seus sistemas e processos vidos e mais competitivos, tm demonstrado uma preocupao gerencial com a atualizao e a reformulao dos processos produtivos. Neste mbito, estudos vm sendo elaborados h alguns anos com a viso no crescimento industrial e na contnua melhoria dos processos produtivos. Um estudo proposto por Porter (1980) h 28 anos atrs faz uma abordagem de como as empresas podem desenvolver vantagem competitiva perante o cenrio externo (seus concorrentes) agregando valor empresa. Tal estudo apresenta uma metodologia que trata de uma anlise sobre as indstrias e concorrncia e tambm faz uma descrio de trs estratgias genricas empresariais: Custo, Diferenciao e Enfoque. Recomenda que uma dessas estratgias seja adotada pelas empresas com o objetivo de alcanar uma melhor posio no mercado.
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Captulo 1 Introduo

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Numa viso semelhante Slack et al. (1999, p. 83) afirmam que as decises estratgicas das organizaes envolvem o planejamento estratgico da produo. Em um estudo mais recente, Oliveira (2007) aponta quatro princpios gerais para os quais o gestor no setor produtivo deve estar atento: O principio da contribuio visando os objetivos mximos da empresa; O principio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle); O principio das maiores influncia e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa; O principio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Da mesma forma, quando se planeja as atividades de manuteno dos equipamentos da organizao tem-se que considerar especificidades e

particularidades da organizao, ou seja, trabalhar para manter o pleno funcionamento do sistema. Qualquer que seja a concepo do planejamento, isto , baseado na diversidade dos modelos de manuteno, o foco no somente o equipamento e sim a funo do sistema. Entenda-se funo como: finalidade para a qual um sistema foi desenhado ou projetado ou montado Filho (2000) ou funo consiste de um verbo, um objeto e um padro desejvel de desempenho Moubray (1997). A escolha de uma concepo que esteja alinhada com as particularidades, objetivos e metas da empresa proporciona resultados com maior aderncia e atendimento s expectativas da empresa com a manuteno. Portanto, o propsito de qualquer empresa ter as aes da manuteno estrategicamente projetadas, em primeiro lugar, para assegurar as operaes corretas dos equipamentos e obter dos equipamentos a maior disponibilidade possvel, ou seja, sustentao do sistema sem desviar o objetivo da elevao das receitas (rentabilidade). As concepes de manuteno fornecem os delineamentos sob os quais o gestor da funo definir as atividades da manuteno, que segundo Simeu-Abazi et al. (1997) podem estar em conformidade com as suas modalidades, ou seja,

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preditiva, preventiva, corretiva, etc., para cada um dos equipamentos da empresa, sua periodicidade e tecnologia necessrias. Toda esta informao a base para definir o processo de gesto da manuteno, como ser a implementao da concepo, os recursos humanos e financeiros e o grau de comprometimento requerido de cada participante na organizao da manuteno. Isso ressalta a importncia de escolher a mais adequada concepo para as caractersticas e especificidades individuais de cada empresa. Para escolher a concepo mais adequada e alcanar da sua aplicao o maior desempenho se deve considerar todos os parmetros relacionados com os requisitos tcnicos de cada equipamento do sistema, os fluxos de informao e os recursos que estabelecem as inter-relaes dos diferentes sistemas da empresa que tm relao com a manuteno. indispensvel que se tenha em mente que a razo de atuao da moderna manuteno no est apenas fundamentada na reparao, mas na gesto do ativo industrial, garantindo a produo e conseqente gerao de receita. Determinar o Planejamento e Controle da Manuteno baseado a uma concepo da manuteno no uma tarefa trivial, j que so muitas as variveis envolvidas que variam de acordo com as caractersticas dos processos produtivos e viso gerencial de cada empresa. No possvel utilizar um sistema padro e afirmar: este o melhor. Segundo Fuentes (2006), a grande maioria dos pesquisadores no revela qual ferramenta utilizada para fazer a avaliao de cada etapa na anlise para a escolha e s indica as ferramentas que j so utilizadas, tais como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) e a Anlise de Criticidade. 1.1 JUSTIFICATIVA O gerenciamento da reduo dos custos (maior receita), diferenciao do produto/servio (vantagem competitiva) e liderana de mercado prprio dos modelos de produo impostos pela internacionalizao dos mercados (liderana no mercado) gera uma nova necessidade, a de que todas as reas e atividades que

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compem o setor produtivo estejam sintonizadas e adequadas maximizao da receita empresarial considerando os aspectos da produo, os critrios da padronizao, a qualidade, o baixo custo, a competitividade, etc. Assim, em se tratando do setor de Engenharia da Manuteno, no basta que os gestores e colaboradores foquem seus objetivos em elevar a disponibilidade dos equipamentos produtivos, na reduo do custo das intervenes e na confiabilidade do sistema. Ao paradigma de que a Engenharia da Manuteno deve aumentar a disponibilidade e os demais objetivos, deve ser acrescentado que a Engenharia de Manuteno deve trabalhar com o propsito de elevar as receitas da organizao preservando o funcionamento do sistema produtivo. Por sua vez Tavares (2005, p. 20) aconselha que os gestores da manuteno passem a ter uma ampla viso e atuao sistmica dentro de suas organizaes, de tal forma que a diversidade de modelos e fundamentaes do planejamento e controle da manuteno, j plenamente desenvolvidos e consolidados, seja til maximizao dos equipamentos, bem como aos lucros da organizao. natural que processos fabris diferentes, os quais atendem aos modelos tecnolgicos especficos exigem planejamento de manuteno de acordo com suas demandas peculiares. Por outro lado, o aumento dos nveis de competitividade industrial tem levado a um grande acrscimo na importncia do gerenciamento produtivo, por outro a introduo de novas tecnologias de produo tem exigido uma reavaliao de vrios conceitos e sistemas at ento usuais. Desta feita, surgem novos sistemas e conceitos a serem aplicados na execuo de atividades como as de Planejamento e Controle da Produo. H, portanto, a necessidade de indicar com base na estratgia de produo, prioridades competitivas compatibilizadas estratgia competitiva um modelo de planejamento e controle de manuteno que responda s caractersticas do modelo produtivo, visto que o gestor de Manuteno Industrial precisa adequar as estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno que permita o seu alinhamento com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo.

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Assim, a contribuio do estudo investigar o alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Manuteno, atravs de uma abordagem analtica. 1.2 DEFINIO DO TEMA DA PESQUISA O tema, Planejamento e Controle da Manuteno e da Produo a ser pesquisado apresenta caractersticas particulares e faz despertar no autor requisitos, tais como: interesse e motivao para o assunto, vontade pessoal, conhecimento tcnico, qualificao e aptido para o discernimento e aprofundamento, persistncia e tempo disponvel para abordar a amplitude definida pelo problema de pesquisa, importncia e utilidade tecnolgica do tema e a existncia de fontes bibliogrficas (SANTOS, 1998; MARCONI e LAKATOS, 2006). 1.3 PROBLEMA DE PESQUISA Questionamentos sobre competitividade, ou melhor, como competir de fundamental importncia no processo estratgico e merecem estudos que contribuem para uma ampla compreenso de alternativas viveis que colaborem no sentido estratgico e na conquista de excelentes desempenhos industriais. Desponta, entretanto, como meta comum a necessidade da explorao de maneira ampla e estruturada dos diferentes aspectos, o estudo do sincronismo de aes de uma gesto integrada num ambiente produtivo. Segundo Hayes e Wheelwright (1985) as reas de deciso so caracterizadas por um conjunto de decises especficas que se referem a: a) Estrutura as decises esto relacionadas s caractersticas tecnolgicas do sistema produtivo. So os elementos tangveis do sistema de produo; b) Infra-estrutura as decises esto relacionadas operao do sistema produtivo. So os elementos intangveis do sistema de produo. As reas estruturais e infra-estruturais referem-se sobre a forma em que se encontra composto o setor de produo, as quais devem ser relevadas no que se refere formulao e deciso de qualquer Estratgia de Produo deve alinhar-se adequadamente s decises dentro das reas estruturais e infra-estruturais.

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Wheelwright (1985) foi um dos primeiros a formalmente inclinar-se com essas questes dentro da formulao de uma Estratgia de Produo. O mesmo relacionou oito questes, as quais chamaram de categorias de deciso que compem uma Estratgia de Produo: 1) Instalaes Industriais; 2) Capacidade Industrial; 3) Tecnologia; 4) Integrao Vertical; 5) Recursos Humanos; 6) Gerncia da Qualidade; 7) Planejamento, Controle da Produo e de Materiais; e 8) Organizao. O mesmo autor delimita essa lista em duas categorias, chamando as quatro primeiras (Instalaes Industriais; Capacidade Industrial; Tecnologia e Integrao Vertical) de aes estruturais e as quatro ltimas de tticas ou infra-estruturais (Recursos Humanos; Gerncia da Qualidade; Planejamento, Controle da Produo e de Materiais e a Organizao). Numa operao produtiva as decises estruturais so as que afetam principalmente as atividades de projeto, enquanto as decises infra-estruturais so as que influenciam a fora de trabalho de uma empresa, as atividades de planejamento, controle e melhoria. Considerando este imperativo, o problema que motiva este estudo constitui-se da seguinte questo principal de pesquisa: Seguindo a viso e conceitos dos pesquisadores Hayes e Wheelwright (1985), a pesquisa investiga se as ditas decises estruturais e infra-estruturais, isto , no mbito do projetar e nas esferas da fora de trabalho, no planejamento, controle e melhoria do setor produtivo se aplicadas na estratgia e no planejamento das aes de Manuteno do suporte ao

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alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo? 1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GERAL

Delinear as etapas da seo Manuteno, no que tange ao planejamento de suas aes, com vista a sistematizar estratgias com as metas da Produo. Para este propsito, buscaram-se os conceitos e definies sobre estratgias competitivas com base nos estudos de Porter (1980), os quais do nfase em trs estratgias: Liderana, Diferenciao de produto/servio no baixo custo ou enfoque. E para fundamentar o mecanismo de alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo realizada uma anlise de dois elementos: objetivos (prioridades competitivas) e as reas de deciso (estrutura e infra-estrutura) da Funo Produo, bem como a evoluo dos processos produtivos e da Funo Manuteno.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

E como Richardson (2007) recomenda que o primeiro objetivo especfico seja exploratrio; o segundo seja descritivo, e o terceiro (se necessrio) seja explicativo. Apresentam-se os objetivos especficos, que orientaram a pesquisa com base na tcnica da Anlise de Contedo. a) Esquadrinhar a subdiviso e classificao proposta por Wheelwight e Hayes para a estratgia na Produo; b) Pormenorizar as fundamentaes dos planejamentos de Manuteno e da Produo em aplicaes atuais; e c) Coligir as aes inseridas nos planejamentos de Manuteno elegidos para o delineamento, denominao e classificao das etapas pertinentes.

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1.5

DELIMITAO DO TEMA A SER PESQUISADO O trabalho est fundamentado em uma abordagem analtica sobre quais reas

de deciso (estruturais e infra-estruturais) da Funo Produo que do sustentao ao alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo. O trabalho est delimitado em: a) Averiguar as reas de deciso (estruturais e infra-estruturais) da funo produo; b) Distinguir as relaes existentes entre Planejamento e Controle da Produo e os sistemas organizacionais produtivos; c) Investigar as principais concepes de manuteno, os diversos modelos de PCM e suas fundamentaes com viso da qualidade total, da Produtividade, flexibilizao. Para sustentar a objetividade no desenvolvimento da dissertao, a mesma desenvolveu-se conforme os procedimentos metodolgicos apresentados ao longo do captulo 3 da dissertao. 1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAO E APRESENTAO DA PESQUISA Custo, Negcio, da confiabilidade/disponibilidade e

A pesquisa ser organizada em cinco captulos como se mostra a seguir: No primeiro captulo tem-se a introduo, a justificativa, a definio do tema da pesquisa, o problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos especficos, a delimitao do tema a ser pesquisado, a organizao do trabalho. O segundo captulo apresenta o estado da arte da reviso bibliogrfica baseada na tcnica de anlise de contedo detalhando o contexto da situao problema e correlacionando os desdobramentos dos assuntos com a evoluo do aprofundamento alcanado pela reviso bibliogrfica, como se segue: a definio do termo estratgia e apresenta uma reviso bibliogrfica que mostra um histrico de sua evoluo baseando-se em estudos sobre estratgia empresarial com base nos fundamentados no referencial terico de Porter (1980). Apresenta uma reviso bibliogrfica sobre as estratgias da produo, reas de deciso (estruturais e infra-

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Captulo 1 Introduo

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estruturais) e sobre o Planejamento e Controle da Produo (PCP) e a relao com os sistemas produtivos, bem como a organizao, o planejamento e o controle da manuteno, no que tange as estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno, como um setor de suporte ao departamento de manuteno e, consequentemente aplicado como parmetros de apoio s atividades do Planejamento e Controle da Produo (PCP). O terceiro captulo explana sobre os procedimentos metodolgicos que so utilizados na pesquisa. O quarto captulo apresenta a reviso sobre as evolues de sistemas organizacionais produtivos, ou seja, descreve as evolues da Produo e da Manuteno. E, finalmente no quinto captulo est apresentado a abordagem analtica sobre a pesquisa realizada, a anlise e as contribuies e a sugesto sobre futuros trabalhos acadmicos, que podero complementar e/ou aprofundar o escopo deste. Para um direcionamento mais claro e objetivo da estrutura atribuda no desenvolvimento deste estudo apresentado na Figura 1 um fluxograma esquematizando o desenvolvimento do estudo, que demonstra a ligao entre o problema do estudo e objetivos propostos.

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DEFINIO DO TEMA DA PESQUISA


Planejamento e Controle da Manuteno e da Produo

PROBLEMATIZAO DA PESQUISA
Seguindo a viso e conceitos dos pesquisadores Hayes e Wheelwright (1985), a pesquisa investiga se as ditas decises estruturais e infra-estruturais, isto , no mbito do projetar e nas esferas da fora de trabalho, no planejamento, controle e melhoria do setor produtivo

se

aplicadas na estratgia e planejamento das aes de Manuteno do suporte ao alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo?

OBJETIVO GERAL
Delinear as etapas da seo Manuteno, no que tange ao planejamento de suas aes, com vista a sistematizar estratgias com as metas da Produo.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Esquadrinhar a subdiviso e classificao proposta por Wheelwight e Hayes para a estratgia na Produo. Pormenorizar as fundamentaes dos planejamentos de Manuteno em

aplicaes atuais.

Coligir as aes inseridas nos planejamentos de Manuteno elegidos para o delineamento, denominao e classificao das etapas pertinentes.

REFERENCIAL TERICO

Estratgia Competitiva Prioridades Competitivas reas de deciso estrutural infra-estrutura

Planejamento e Controle da Manuteno Planejamento e Controle da Produo Evoluo da Produo Evoluo da Manuteno INSTRUMENTO DE PESQUISA

Fonte: Adaptado de Purcidonio (2008) Figura 1 Desenvolvimento da pesquisa

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1

INTRODUO Em funo dos parmetros, tais como a evoluo tecnolgica, as necessidades

competitivas para as empresas, a otimizao de investimentos e gastos, a elevao de lucros nas organizaes, da premente insero no mercado internacional e da inovao do setor de produo brasileiro. Parmetros visivelmente incentivados e apoiados pelo Ministrio da Cincia & Tecnologia do Brasil, atravs de legislaes que objetivam criar estratgias entre universidades, institutos tecnolgicos e as empresas, com o propsito de fazer surgirem novos incentivos fiscais para apoiar as atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovao tecnolgica das empresas brasileiras. Dentro deste contexto os gestores da manuteno devem ter como propsito a disponibilizao dos equipamentos e mquinas em condies adequadas, para exercer as suas funes que lhes esto atribudas, com o objetivo de manter o funcionamento do sistema de produo, garantindo a confiabilidade dos

equipamentos para produo e conseqente gerao de receita e competitividade. Segundo Fuentes (2006) para inovar a funo manuteno requerido o uso de modelos para a anlise da situao da gesto, de maturidade, de causalidade e financeiros no contexto organizacional. Isso define que fundamentalmente o impacto do Planejamento e Controle da Manuteno para a sobrevivncia de uma empresa primordial. A seleo estratgica de uma concepo da manuteno que esteja alinhada com as especificidades, objetivos e metas do planejamento e controle da produo de uma empresa propiciaria resultados, ndices com maior aderncia e atendimento s expectativas da empresa com a manuteno conforme as estratgias da produo e da empresa. Autores como Pires (1994), Alves Filho; Vanalle e Pereira (1997), Brunstein e Buzzini (1997), Silveira e Souza (1997), Salomo e Alves Filho (1998), Costa e Rabechini Junior (2000), Souza (2001), Nogueira et al. (2002), Gomes e Tubino (2002), Silva (2003), entre outros tm defendido, estudado e proposto estratgias

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para a Produo. Os mesmos ressaltam que a utilizao destas estratgias, essencial para garantir a sobrevivncia no mercado competitivo atual. Alguns destes autores propem classificaes, divises e nomeiam as fraes que compem o Processo Produtivo com o intuito de especificar cada uma destas fraes e atribu-las o seu papel para melhor planificar suas aes. Citando alguns defensores, a luz de uma cronologia, tem-se: Porter em 1980 trouxe que as empresas poderiam desenvolver vantagem competitiva perante o cenrio externo se: observassem as estratgias Custo, Diferenciao e Enfoque. O mesmo autor recomenda que pelo menos uma destas estratgias seja adotada pela empresa; Slack et al. (2002) reforam que as decises estratgias das organizaes envolvem o Planejamento Estratgico da Produo; Oliveira (2007) aponta que o gestor tem que estar atento s inovaes e mudanas de cenrio; DE PAULA, M. A. B.; SANTOS, E. A. P. (2008) sustentam que para ser competitiva, a manufatura, mais que qualquer outra atividade ou setor da economia deve continuamente adaptar-se a mudanas existentes no mercado. Inserida no Processo Produtivo, com suas atribuies e metas, tem-se a frao Manuteno. Se tratada isoladamente pode-se v-la com suas estratgias e planejamentos. Generalizando por aglutinao ou usando de trocadilhos:

Planejamentos Estratgicos ou Estratgias de Planejamento. Em Maral et al. (2008) os termos estratgia e planejamento esto agrupados, dentre outros, em tomadas de deciso. Conforme Branco Filho, G. (2008), possvel observar que, nas ltimas trs dcadas, foram feitas no somente inovaes nos sistemas organizacionais de forma a facilitar a efetiva integrao das pessoas, recursos e tarefas, como houve, tambm, a evoluo de diversos sistemas de planejamento, acompanhamento e controle das atividades de uma Gerncia de Manuteno.

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2.2

ESTRATGIA

DA

EMPRESA

ESTRATGIA

DA

PRODUO

CONCEITOS E EVOLUO No presente tpico estabelece uma fundamentao terica sobre o papel da estratgia. Para isto, primeiro revisa conceitos fundamentais sobre o processo estratgico para ento estudar a natureza das estratgias da empresa e da produo. Neste ponto define a estratgia considerando que o termo est correlacionado definio do conjunto de produtos e servios versus segmentos de mercados proposto pela empresa em dado momento. A seguir mostra-se um breve histrico da sua evoluo com base em trabalhos e estudos sobre estratgia empresarial estruturado no referencial terico de Porter (1980). Fundamenta tambm o tpico estratgia de produo e os requisitos estruturais e infra-estruturais que constituem a sua integrao com a estratgia global de uma empresa. A estratgia estabelecida deve ser sempre, uma opo inteligente, econmica e vivel. E, sempre que possvel, apresentar originalidade, dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma organizao para aperfeioar o uso de seus valiosos recursos, tornarem-se altamente competitiva, superar a concorr6encia, reduzir seus problemas e aperfeioar a explorao das possveis oportunidades.
2.2.1 OS FUNDAMENTOS, ORIGENS E EVOLUO DA ESTRATGIA

Na literatura encontra um nmero expressivo de definies para o tpico estratgia. Sendo que o conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da organizao com o seu ambiente. E, nesta situao, a organizao procura definir e operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da interao estabelecida. Os primeiros conceitos pronunciados sobre o tpico estratgia estavam relacionados aos exrcitos militares que usa em operaes militares como ttica de ataque a um inimigo. Inicialmente vlido conceituar o termo estratgia dentro do universo empresarial. A origem deste termo remete arte de combater, estratgia at o sculo XVIII, significava a arte do general. J no sculo XX, estratgia foi conceituada como sendo a adaptao prtica dos meios postos disposio do general para o alcance do objetivo em vista. Estratgia a criao de uma posio
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nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (PORTER, 1989, p.10). Para Mintzberg (2000, p. 17), Estratgia um padro, um comportamento consistente ao longo do tempo. Numa organizao empresarial o termo estratgia significa a arte de usar adequadamente os recursos financeiros, humanos e fsicos com o objetivo de minimizar os problemas e consequentemente maximizar as oportunidades da organizao empresarial, ou seja, tem-se o ajustamento da organizao ao seu ambiente empresarial (OLIVEIRA, 1991, p.27). O termo estratgia definido como um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2007, p. 181) Segundo pesquisa de Porter (1998) em um estudo liderado por Andrews e Christensem em 1996, em Harvard Business Schooll estabeleceu o tpico estratgia como ttica de unio das diversas reas funcionais de uma determinada empresa e a relao de suas atividades com o cenrio externo. Neste contexto, a estratgia relaciona-se a pr os pontos fracos (deficincias) e fortes (qualidades internas) e as oportunidades e ameaas da empresa apresentados pelo ambiente. Analisados e ou comparados s outras empresas (concorrentes) do mesmo ramo de atuao no mercado. Conforme Silva, (2003) esta anlise caracterizada por meio de um estudo nas funes de marketing, finanas, recursos humanos e produo, dentre elas identificam-se alguns aspectos, tais como: a) Instalao industrial e b) Programao e Controle da Produo (PCP). Com relao ao tpico ameaas e oportunidades que est relacionado ao cenrio externo da empresa, com caractersticas de ser dinmico e instvel, determinado pela anlise da situao atual e futura do produto-mercado da empresa. E devido s referidas caractersticas do cenrio externo de certa forma pode influenciar o ambiente interno da empresa. Os gestores para o estabelecimento das oportunidades e ameaas devem analisar um gama de aspectos, entre os quais so citados:

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a) Quanto tecnologia: alteraes tecnolgicas possveis, envolvimento de entidades de pesquisa, universidades e economias de escala; b) Quanto ao Governo: legislao pertinente, a poltica econmica e financeira; c) Quanto comunidade: a populao, os valores sociais, a infra-estrutura existente, fornecedores e clientes; d) Quanto aos concorrentes: caractersticas, tecnologia de cada concorrente, participao de cada concorrente no mercado. Linha de produtos e servios. Para um maior entendimento, visto que o tpico estratgia discutido a partir de vrias perspectivas e vises apresentam-se um breve histrico do processo evolutivo do tpico estratgia baseando-se em estudos empresariais.
2.2.2 O PERODO DAS DCADAS DE 1950 A 1970

O ensino da estratgia no meio acadmico foi pela primeira vez elaborada na dcada de cinqenta, atravs de um patrocnio da Fundao Ford e a Carnegie Corporation patrocinaram a realizao de um estudo no currculo das escolas de negcios norte-americanas. O resultado do estudo resumido gerado atravs de uma pesquisa foi publicado no chamado Relatrio Gordon-Howell, que recomendou uma maior amplitude no ensino, com a introduo de um curso de capacitao e integrao de disciplinas com contedos funcionais como marketing, contabilidade em nova rea, denominada poltica de negcios. Depois da grande aceitao do relatrio a Harvard Business School, em particular, aplicou essas medidas por meio do emprego de uma pedagogia de ensino baseada no mtodo de estudo de caso, que por vrios anos serviu de modelo aos cursos ofertados pela grande maioria das escolas dos Estados Unidos. J na ltima dcada dos anos setenta, o curso de poltica de negcios passou a contemplar tpicos que abarcassem a relao entre organizao e o ambiente, como responsabilidade tica e social, o impacto de parmetros polticos. Legislativos e econmicos no funcionamento da organizao, o que mais tarde produziu a modificao de sua denominao para administrao estratgica e ao

desenvolvimento desse campo de estudo (CERTO e PETER, 1993; RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994).

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Conforme estudos de Whipp (1996), com o destaque do planejamento estratgico formal nos anos 60, tida como marco inicial do empenho generalizado pelo maior entendimento da estratgia organizacional, novos modelos e abordagens apenas foram manifestados, na mesma proporo da continuada utilizao dos antigos. Isso parece haver colaborado para a confuso terminolgica ainda existente, na qual palavras e expresses como estratgia, poltica, planejamento estratgico e administrao estratgica so continuamente tomadas como semelhantes, dificultando determinar com preciso a evoluo do conceito de estratgia em si, dos aspectos que compem a sua aplicao, das perspectivas da sua anlise e estudos. Segundo Carroll (1987), na realidade os estudos sobre estratgia progrediramse baseados em duas abordagens: uma de natureza econmica e outra de natureza organizacional. Os pesquisadores da abordagem econmica tratam a estratgia como ferramenta de maximizao da eficincia da organizao em face de determinada condio de competio. Nesse sentido, desde a poca dos economistas clssicos, os fenmenos organizacionais so ensinados por meio da utilizao de uma lgica interna de avaliao, que utiliza como pressuposto bsico a idia de ao racional. Esta concepo fundamentou o surgimento da teoria neoclssica da empresa, do qual os princpios estimularam, por volta da dcada de cinqenta, o estudo das possibilidades de escolha estratgica e, mais tarde, o estabelecimento das teorias modernas da ao, dos custos de transaes, dos jogos e da teoria evolutiva da empresa (CARROLL, 1987; RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994; MACHADO DA SILVA, FONSECA e FERNANDES, 1998). Em meados dos anos 70, a utilizao do planejamento estratgico entrou em baixa, devido crise econmica mundial desencadeada pelo embargo do petrleo, e posterior invaso dos produtos japoneses no mercado. Nesse contexto, os gestores se mostravam incapazes de promover modificaes que permitissem a rpida adaptao da empresa s transformaes ambientais, obtendo pouco retorno sobre o investimento ao se limitarem apenas s funes de planejamento para a consecuo da estratgia (RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994).

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2.2.3 PERODO DA DCADA DE 70 AOS DIAS ATUAIS

Conforme trabalho produzido por Weiss (1996, p. 17), discorre que ao longo da dcada de 70 iniciou-se nas modificaes em pesquisas sobre administrao estratgica promovidas por trs grandes universidades: I. II. III. Universidade de Harvard (Escola de Negcios) Universidade de Harvard (Escola de Economia) Universidade de Perdue O Quadro 1 (a/b), mostra resumidamente uma evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica.
Quadro 1 (a) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica Ano Antiguidade Sculo XVIII Evento O primeiro texto conhecido, de aplicao militar, tem mais de 2.000 anos e do general chins Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito tambm utilizado militarmente pelo exrcito romano. O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos. Aps a Segunda Guerra, o planejamento estratgico chega s empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades (SWOT analysis). Edio do primeiro livro Corporate Strategy sobre estratgia, de Igor Ansoff. O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos Estados Unidos. Primeiro seminrio internacional de Administrao Estratgica na Universidade Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras criticas ao planejamento estratgico. Publicao do primeiro livro de Michael Porter, com nova organizao dos conceitos de estratgia. Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas norte-americanas em relao estratgia. J nas empresas japonesas, que experimentam grande crescimento econmico, os executivos lem e seguem os ensinamentos do general chins Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.

Dcada 50 1965 Anos 60-70

1973

1980

Dcada 80

Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000), JLIO e NETO (2002) e KALLS (2003)

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Quadro 1 (b) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica Evento Edio do livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos de planejamento 1994 estratgico, que no estava sendo eficaz no papel da gesto estratgica, marcando o inicio de uma de uma nova fase dos conceitos de estratgia. As duas metades desta dcada so bem distintas. Na primeira, h significativa retomada do pensamento estratgico, levando-se em considerao todas as suas limitaes. Na segunda metade da dcada, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratgia, na opinio de Dcada 90 Michael Porter, e outros a tornam sinnimo de transformao do negcio. Kaplan & Norton criam o Balanced Scorecard. Surgem os conceitos de C. K. Prahalard e Gary Hamel sobre Competncias Essenciais e Arquitetura Estratgica orientando as empresas a buscarem vantagem competitiva com base no uso de suas capacidades dinmicas. So propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se s mudanas, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratgica para danar conforme a msica passa a ser mais importante que a estratgia em si. Recentes Sculo XXI crises nas bolsas americanas e em outros pases colocam em cheque as ferramentas de medio e critrios de transparncias das empresas. Segundo pesquisa da Bain & Co., o planejamento estratgico ainda a ferramenta de gesto mais utilizada por empresas no mundo todo. Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000), JLIO e NETO (2002) e KALLS (2003) Ano

Entre os estudiosos que elaboraram a formulao de taxonomias de estratgias genricas, Porter (1980) conseguiu indiscutvel reconhecimento. Ele props uma estrutura que inclui trs estratgias competitivas genricas que variam na nfase dada a duas dimenses: diferenciao x liderana de custo (vantagem estratgica); e indstria em geral x segmento particular (objetivo estratgico). Como proposta para as empresas enfrentarem as cinco foras competitivas de cada segmento industrial (poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, concorrentes, ameaa de produtos substitutos, ameaas de entrantes potenciais), conforme esquematiza a Figura 2, a empresa pode utilizar trs abordagens diferentes para a estratgia de negcios. As estratgias competitivas genricas no modelo de Porter so:
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a. Liderana por custo; b. Diferenciao; e c. Enfoque.


Entrantes potenciais

Ameaa de novos entrantes Poder de negociao dos fornecedores

Concorrentes na Indstria Entrantes potenciais Rivalidade entre as empresas existentes


Poder de negociao dos compradores

Entrantes potenciais

Ameaa de produtos ou servios substitutos

Substitutos

Fonte: Porter (1985, p.23) Figura 2 - As foras que dirigem a concorrncia na indstria

Na indstria estes cinco componentes so todos concorrentes para as empresas, sendo de importncia maior ou menor, dependendo de situaes particulares. Assim, o conjunto das foras competitivas define o potencial de lucratividade na indstria, visto que estas foras so fatores influenciadores em preos, custos e investimentos (PORTER, 1985). Estratgia de liderana de custos: A estratgia de liderana de custo acontece atravs da ao de empresas que buscam melhorar sua participao no mercado buscando baixos custos em relao a seus concorrentes. Basicamente, isso significa que a empresa consegue oferecer ao mercado algo semelhante s ofertas de seus concorrentes, mas o faz a um custo total mais baixo. Segundo Porter (1980), o custo mais baixo funciona como um processo de proteo da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante competio por preos. A posio de custo baixo

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permite que a empresa ainda continue obtendo lucros mesmo quando vrios de seus concorrentes j tiveram seus lucros consumidos na competio. Estratgia de diferenciao: Esta estratgia considera que o aspecto a ser buscado so caractersticas nicas e exclusivas do produto ou servio ofertado pela empresa, criando algo que seja reconhecido como diferencial no contexto competitivo no qual a empresa est inserida. Esta estratgia parte do pressuposto que a qualidade ou outra forma de diferenciao oferecida pelo produto ou servio. Estratgia de enfoque: Visa um determinado segmento do mercado. A estratgia baseia-se no fato de que, com o foco, a empresa ter condies de atender melhor a seu alvo especfico do que as empresas que competem de forma mais ampla. Nesse segmento especfico, a empresa poder competir tanto em termos de custo como em termos de diferenciao. Uma caracterstica fundamental a ser observada que as cinco foras acima dizem respeito ao ambiente externo da empresa, e conforme visto anteriormente, elas indicam as ameaas e as oportunidades encontradas no ambiente empresarial. Assim, dentro de uma empresa, o diferencial de habilidade para se lidar com essas cinco foras. Para tanto se deve buscar, a seguir, um posicionamento adequado na indstria para se obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. Este posicionamento alcanado atravs de trs estratgias genricas, como vistas acima. A Figura 3 ilustra as diferenas entre estas trs estratgias.
Unicidade observada pela No mbito de toda a indstria. Apenas em um segmento particular. Fonte: Porter (1985) Figura 3 - As trs estratgias de Porter (1985) DIFERENCIAO Posio de baixo custo. LIDERANA NO CUSTO TOTAL

ENFOQUE

Finalmente, Porter considera que as empresas somente podero alcanar o sucesso se definirem qual das trs estratgias utilizaro, no se encontrando

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exemplos

de

empresas

bem-sucedidas

que

utilizam

essas

estratgias

simultaneamente. Para o estudo da estratgia da produo ser abordado a seguir, conforme Leong et al. (1990), dois importantes tpicos: prioridades competitivas (objetivos da produo) e as reas de deciso (estrutura e infra-estrutura).
2.2.4 ESTRATGIAS DE PRODUO

Mas, antes de iniciar a discusso sobre o termo estratgia de produo importante conceituar a funo produo como sendo um processo de

transformao que produz bens ou servios, ou um misto dos dois, conforme mostra a Figura 4. Na reviso bibliogrfica foi observado que existem varias terminologias para os fundamentos sobre estratgia de produo. Na literatura inglesa este tpico denominado por Manufacturing Strategy. O termo Estratgia de Produo no Brasil utilizado por vrios autores e Estratgia da Manufatura por outros autores (PIRES, 1995, 50).

Recursos de entrada a serem transformados. Processo Materiais Informao Consumidores Instalaes Pessoal Recursos de entrada de transformao Recursos de Entrada de Transformao Sadas

Fonte: Slack et al, (2008) Figura 4 - Produo que envolve os processos de input-transformao-output

Embora o termo Estratgia de Produo tenha seus estudos e fundamentos incorporados no final da dcada de 60, o conceito de Estratgia de Produo relativamente recente e frequentemente atribudo ao trabalho pioneiro de Skinner (1969), para muitos autores, o conceito de Estratgia de Produo est ainda inconsistente necessitando ainda de muitos estudos e divulgao. O termo

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CONSUMIDORES

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Estratgia de Manufatura tem sido definido de forma complementar nos ltimos tempos. Dentre as diversas definies, tm-se (PIRES, 1995, 50):
Uma Estratgia de Manufatura um conjunto de planos e polticas atravs dos qual a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos para a produo e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores. (SKINNER, 1969) Uma Estratgia de Manufatura consiste num padro de deciso nas principais reas de operaes da Manufatura. (WHEELWRIGHT, 1984) Uma Estratgia de Manufatura envolve o desenvolvimento e

desdobramento dos recursos da Manufatura em total alinhamento com os objetivos e estratgias da empresa. (SWAMIDASS, 1986)

Observa-se tambm, algumas excees sobre o termo estratgia de produo, uma dessas raras excees aparece nos estudos de Tubino (1997). Conforme o autor, atualmente est sendo considerado como critrios desejveis de desempenho nos sistemas de produo, alm dos quatro bsicos, a inovatividade e a no degradao ao meio ambiente (TUBINO, 1997, p.40). Nota-se, assim, que j existem pesquisadores e autores preocupados com a incluso de termos bem mais recentes, os quais esto impactando fortemente o atual mundo dos negcios e, em muitos dos casos so eles que esto determinando a efetivao de pedidos por produtos ou servios e isso mais verdade para determinadas reas da indstria. Em um trabalho de Wheelwright e Hayes (1985, p. 99-109) afirmam que a funo manufatura contribui para o sucesso de uma empresa e pode promover uma fonte principal de vantagem competitiva. Alm disso, a produo frequentemente composta de parmetros que esto em diferentes nveis de desenvolvimento. E o que determina o nvel global da operao quando h um possvel equilbrio conjunto entre os parmetros, tais como: capacidade (volume de produo), instalaes (tamanho, localizao e instalaes), equipamento e tecnologia de processo (flexibilidade, economia de escala), integrao vertical (extenso do processo produtivo), desenvolvimento de novos produtos (capacidade da mo-deobra, inovao), recursos humanos (capacitao, treinamento e seleo, motivao

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e segurana), qualidade (definio da conformidade do produto e responsabilidades) e sistemas de produo (organizao, programao e controle). Quanto natureza estes parmetros citados acima so classificados em dois tipos de categorias de deciso. A primeira categoria so as decises estruturais que so conhecidas pelas reas de: instalaes industriais, capacidade, tecnologia e integrao vertical. E a segunda categoria so as decises infra-estruturais que so definidas pelas reas de: recursos humanos, gerncia da qualidade, organizao e Planejamento e Controle da Produo (PIRES, 1994). O processo de elaborao e formulao do contedo de uma estratgia de produo , principalmente, o resultado de um trabalho detalhado e interativo entre dois parmetros decisivos: as prioridades competitivas e as reas de deciso estrutura e infra-estrutura. A estratgia da manufatura (produo) um conjunto de decises visando atingir desempenho em critrios competitivos alinhados aos objetivos da empresa. Para o estudo da estratgia da manufatura levam-se em considerao dois elementos: objetivos (prioridades competitivas) e as reas de deciso da produo (estrutura e infra-estrutura) (MARTINS, LAUGENI, 2005), como ser a seguir detalhado. Segundo Porter (1992) tem trs condies para uma empresa obter simultaneamente liderana no custo e diferenciao: a) Quando as empresas concorrentes esto entre os extremos, neste ponto custo e diferenciao se tornam sem consistncia, isso em longo prazo fica sem proteo, ou seja, com vulnerabilidade para um concorrente capaz de optar por uma das estratgias genricas; b) Quando a posio de custo decidida majoritariamente pela parcela de mercado ou inter-relaes. Nesta situao algumas vantagens de custos podem implicar em custos agregados e ainda manter liderana no custo lquido. A inter-relao entre as estratgias genricas diferenciao e custo podem ser conseguidas ao mesmo tempo em que uma empresa pode explorar esta inter-relao e logicamente seus concorrentes no;

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c) Quando a empresa tem o pioneirismo em uma importante inovao. A iniciao de uma inovao tecnolgica pode levar a uma reduo de custo e a intensificao da diferenciao simultaneamente. Esta posio tem um carter de diferenciao em funo de a empresa ser a nica em inovao. Ressalta-se que as empresas concorrentes tambm introduzam a inovao, portanto necessrio que se faa uma anlise das duas situaes. Por fim, Pires, (1995) mostra uma abordagem para conceituao de estratgia de produo, que para ele deve abranger o desenvolvimento e o desdobramento dos recursos da produo em total alinhamento com os objetivos, metas e estratgias da empresa. Considera-se, ento, neste estudo, a definio adotada por Nogueira (2002), que mostra a estratgia de produo como o conjunto de polticas, planos e aes relacionadas funo produo, que visa dar sustentao estratgia competitiva da empresa. Depois das consideraes acima, constata-se, ento, a existncia de um enfoque novo para a funo produo, ou seja, ela deixa de possuir um papel apenas reativo e de executora das atividades estratgicas e passa a diretamente influenciar nas definies estratgicas das organizaes. A funo produo desempenhando este novo papel procura-se apontar a existncia de uma visvel ligao entre a estratgia de negcio e a estratgia de produo da empresa, dando maior importncia organizao da funo produo como uma fonte de vantagem competitiva. Para finalizar fundamental ressaltar que h trs nveis estratgicos: Estratgia corporativa, estratgia de negcio e estratgia funcional, que so mostradas na Figura 5. Estratgia Corporativa
Fonte: PAIVA, (2004, p.40) Figura 5 - Os trs nveis estratgicos da empresa

Estratgia de Negcios

Estratgias Funcionais

A empresa para alcanar e manter um bom desempenho competitivo necessrio que as decises nos trs nveis estratgicos sejam coerentes entre si, visto que as diversas operaes desenvolvidas em uma empresa so fatores

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definidores da estratgia da empresa, sendo trs os elementos fundamentais: uma orientao dominante, um padro de diversificao e uma perspectiva de crescimento que orientaro a definio da estratgia nos trs nveis estratgicos existentes (PAIVA, 2004). A estratgia da corporao (grupo empresarial) relacionada com o ambiente em que o grupo empresarial tem a sua atuao sendo importante na sua definio o reconhecimento de suas foras e fraquezas. Outro fator tambm importante na formulao da estratgia corporativa, os gestores devem considerar os fatores ambientais, tais como tecnologia, ecologia, aspectos econmicos, sociedade e aspectos polticos que podero de alguma forma influenciar ou afetar o futuro empresarial do grupo. Caso exista apenas uma unidade de negcios, a estratgia corporativa tende a uma coincidncia com a estratgia de negcios. O segundo nvel a estratgia de negcios, define os limites empresarial de cada negcio, busca novos empreendimentos, novas oportunidades, analisa as mudanas ambientais citadas anteriormente e determina como a empresa dever manter uma vantagem competitiva em cada um deles. O sucesso da estratgia de negcios, conforme Rumelt et al. (1988), poder ser avaliada considerando-se quatro fatores: A. Consistncia: a estratgia deve descrever as metas e polticas consistentes entre si. B. Consonncia: a estratgia deve reproduzir uma resposta adaptativa ao ambiente externo e as mudanas crticas nele ocorridas. C. Vantagem: a estratgia deve permitir a construo e a conservao de uma vantagem competitiva no setor em que a empresa atua. D. Viabilidade: a estratgia deve ser exeqvel dentro dos recursos existentes e no deve criar problemas que sejam insolveis. Por fim, a estratgia funcional especifica como a determinada funo dar sustentao vantagem competitiva desejada pela estratgia de negcios e tambm como ela complementar as outras estratgias funcionais. Como mostra a Figura 6.

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Estratgia Corporativa

Estratgia Competitiva da Unidade de negcios A

Estratgia Competitiva da Unidade de negcios B

Estratgia Competitiva da Unidade de negcios C

Estratgia de Produo

Estratgia de Tecnologia

Estratgia de Marketing

Estratgia de Vendas Fonte: Wheelwright, (1984)

Estratgia de Logstica

Estratgia de RH

Figura 6 - Hierarquia de estratgias

Para Wheelwright (1984), diferentes nveis estratgicos ocorrem dentro das corporaes. Esta hierarquia compreende a estratgia da corporao, estratgia de negcios e estratgias funcionais.
2.2.5 PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUO

A dimenso global da competitividade tem solicitado que as empresas administram a funo produo utilizando uma viso estratgica e integrada s estratgias, s metas e objetivos da empresa. Neste tpico, enfatiza-se o conceito de prioridades competitivas da produo, compreendidas como um conjunto de opes de prioridades que a funo produo tem para competir no mercado durante certo perodo de tempo. Para Pires (1995) elas consistem em: a) Custo, que pode ser entendido como a busca por um menor custo de produo; b) Qualidade, que enfatiza a oferta de produtos ou servios com qualidade, visto que a melhoria contnua da qualidade foi uma grande estratgia para as empresas na conquista de mercados cada vez maiores, sofisticados e exigentes; c) Desempenho das entregas, que representa prazos de entrega cada vez menores e mais confiveis fazendo os clientes mais satisfeitos. Alm disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores sero os estoques intermedirios, tanto maior ser o giro do estoque de matrias-primas, mais cedo ser realizada a receita e menores sero os desperdcios e perdas;
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d) Flexibilidade se traduz na capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se s mudanas nas tendncias do mercado, principalmente no que tange ao mix, ou composto, de produtos e volume de produo. Quanto mais flexvel e rpida for, mais cedo sair na frente de seus concorrentes, ganhando consequentemente a vantagem da novidade. Os objetivos, tambm mencionados como as prioridades competitivas, conceituados por vrios outros autores, conforme mostrado no Quadro 2.
Quadro 2 Prioridades Competitivas Prioridades Competitivas Autor Wheelwright Prioridades Competitivas Qualidade, confiabilidade, custo, flexibilidade Custo, entrega, qualidade, servio confivel, flexibilidade de produto, flexibilidade de volume, investimento Flexibilidade, entrega, qualidade, custo, introduo de produtos Qualidade, entrega, custo unitrio, flexibilidade, inovao Qualidade, velocidade, custo, flexibilidade, confiabilidade

Skinner

Swamidass Leong Slack

Fonte: adaptado de: Slack, (2008, p. 171).

A anlise do Quadro 2 mostra que h prioridades competitivas enunciadas em todos os autores: custo, qualidade e flexibilidade, e que outros autores adicionam a velocidade, a consistncia, a confiabilidade e a inovao. A inter-relao e o contedo entre os parmetros prioridades competitivas e as reas de deciso (estrutura e infra-estrutura) so mostrados na Figura 7.

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Estratgias Competitivas
Menor Custo Diferenciao

Estratgias de Produo Prioridades da Produo


Custo Qualidade Desempenho das entregas

Questes referentes a Funo Produo reas Estruturais


Instalaes Industriais Capacidade Tecnologia Integrao Vertical

reas Infra-Estruturais
Organizao Recursos Humanos Gerncia da Qualidade Relaes com Fornecedores PCP

Fonte: Pires, (1995, p.48) Figura 7 - Contedo de uma Estratgia de Produo

Conforme Pires (1995), as Prioridades Competitivas no devem ser confundidas com as Estratgias Competitivas genricas utilizadas (referenciadas anteriormente). Elas se aplicam inicialmente no nvel funcional, especialmente na Funo Produo, e constituem, seguramente, um referencial bsico de qualquer Estratgia de Produo. Cabe ressaltar que as Prioridades Competitivas so apenas um dos componentes bsicos de uma Estratgia de Produo. Existe ainda uma srie de questes que devem ser partes importantes do seu contedo (Figura 7). Essas questes so referenciadas e classificadas pela literatura em estruturais e infraestruturais.
2.2.6 REAS DE DECISO ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS

Referem-se a uma srie de questes sobre a estrutura e infra-estrutura da produo que devem ser adequadamente estudadas e resolvidas dentro do processo de formulao e deciso de qualquer Estratgia de produo.

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Assim sendo, depois das definies a respeito das Prioridades Competitivas ou mesmo interativamente com elas, uma Estratgia de Produo devem alinhar-se adequadamente as reas de deciso estruturais e infra-estruturais. Uma

caracterstica comum em Estratgia de Produo que ela separa-se em decises estratgicas que determinam estrutura da produo e decises estratgicas que determinam sua infra-estrutura (SLACK, 2008). Numa operao produtiva as decises estruturais so as que afetam principalmente as atividades de projeto, enquanto as decises de infra-estrutura so as que influenciam a fora de trabalho de uma empresa, as atividades de planejamento, controle e melhoria. As reas de deciso so caracterizadas por um conjunto de decises especficas que se referem a (HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C., 1995): a. Estrutura - as decises esto relacionadas s caractersticas tecnolgicas do sistema produtivo. So os elementos tangveis do sistema de produo; b. Infra-estrutura as decises esto relacionadas operao do sistema produtivo. So os elementos intangveis do sistema de produo. Uma anlise resumida das reas de deciso apresentada nos Quadros 3 (a/b).
Quadro 3a. reas de Deciso As reas de Deciso da Estrutura da Produo rea de Deciso Capacidade ESTRUTURAI Instalaes industriais Tecnologia Integrao vertical Conjunto de Decises Poltica de adequao da capacidade em relao demanda no longo prazo. Planejamento da capacidade no longo prazo. Nmero, tamanho e localizao das instalaes industriais. Layout industrial. Manuteno Equipamentos e capabilidade. Grau de automao, integrao, flexibilidade e escala de variao de capacidade da tecnologia. Direo e Extenso.

Fonte: adaptado de PEDROSO (1996).

As reas de deciso (estruturais e infra-estruturais) um conjunto consistente de decises separadas que incidem sobre a funo produo das organizaes com o propsito de colaborar no alcance das prioridades competitivas desejadas. Em

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relao destas prioridades competitivas, as reas de deciso variam de empresa para empresa. Alm disso, a separao das reas em categorias (estrutura e infraestrutura) tem o objetivo de organizar, sistematizar e facilitar a tomada de deciso, mas, em certas situaes, verificam-se sobreposies entre elas, bem como indefinio sobre qual categoria determinada deciso pertence.
Quadro 3b. reas de Deciso reas de Deciso da Infra-estrutura da Produo rea de Deciso Sistema de PPCP Fluxo de Materiais INFRA-ESTRUTURAIS Relacionamento com os fornecedores Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da fora de trabalho Gerenciamento dos produtos Medidas de desempenho Sistemas de informao Conjunto de Decises Gerenciamento da demanda. Planejamento da capacidade no mdio prazo. Programao e controle da produo. Gerenciamento dos estoques. Funo dos estoques na configurao do processo. Sistema de logstica interna: movimentao de materiais. armazenamento e

Sistema de logstica externa: suprimentos e distribuio fsica. Poltica de relacionamento com os fornecedores. Gerenciamento dos suprimentos. Sistema de garantia da qualidade. Sistemas de melhoria. Monitoramento das necessidades e expectativas dos clientes. Estrutura organizacional. Centralizao, estilo de liderana, comunicao. Nvel de especializao da fora de trabalho. Poltica de remunerao. Poltica de recrutamento e seleo. Poltica de treinamento. Projeto do pacote produto-servio. Prioridades, padres e mtodos. Coleta, processamento e disponibilizao de informaes.

Organizao

Fonte: adaptado de PEDROSO (1996).

Os Quadros 3a e 3b ilustram tanto reas de decises estruturais como infraestruturais e relatam um conjunto de decises a que cada rea de deciso estratgica deveria encaminhar-se.
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Por fim, as reas de deciso apresentadas e discutidas abarcam a empresa sob todos os aspectos, principalmente a cada novo empreendimento, portanto necessrio que haja um desdobramento e uma perfeita adequao das mesmas, pois se considera uma nova empresa em funo do aparecimento de vrias condies deve-se determinar ou adaptar algumas das decises referentes a cada uma das categorias. 2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

2.3.1 PLANEJAMENTO

Este tpico tem como objetivo apresentar uma reviso bibliogrfica ressaltando o conceito e importantes caractersticas relacionadas ao termo planejamento. Aps o aparecimento da Moderna Administrao, atravs de FredericK W. Taylor e Henri Fayol no inicio do sculo XX, o tema planejamento tem sido o conceito gerencial de grande importncia nas organizaes. Embora tenha ocorrido o aparecimento de opositores com crticas que levaram a diminuio da popularidade do planejamento, os defensores ao contrrio permitiram considervel espao nas suas publicaes acadmicas e na mdia empresarial. Desta forma apesar da existncia de opositores, o planejamento um tema com grande relevncia na administrao.
2.3.2 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO

A literatura da administrao trs vrios registros de caractersticas formadoras para conceituar o tema planejamento (ACKOFF, 1981; SCHERMEHORN, 1999; STONER, 1999; TERENCE, 2002): o conceito de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-lo; um processo de tomada de deciso antecipada que se faz necessrio quando um estado desejado futuro onde est envolvido vrios requisitos de decises interdependentes e de aes para ele ocorrer; o desenvolvimento de um programa para concretizao de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a seleo de um curso de ao, a deciso

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antecipada do que se quer realizar e a determinao do instante e como a ao deve ser realizada; o mecanismo de como estabelecer objetivos e linhas de ao adequadas para alcan-los. Quando o conceito de planejamento construdo dois importantes aspectos devem ficar bem destacados na administrao: as palavras eficcia e eficincia. A eficcia est relacionada ao ou virtude de produzir certo o efeito desejado. E a eficincia fazer as coisas certas. O planejamento o processo que visa ao estabelecimento, com antecedncia, das decises e aes a serem executadas em um dado futuro, para atingir um objetivo definido (VALERIANO, 1998). O planejamento fixa rumos, focaliza o futuro e est voltado para a continuidade da empresa. Por essa razo, o planejamento feito na base de planos. O planejamento constitui um conjunto integrado de planos (CHIAVENATO, 2005).
2.3.3 TIPOS DE PLANOS E HORIZONTES DE PLANEJAMENTO

Devido s caractersticas e do perodo de tempo considerados no processo de planejamento considerado dois tipos fundamentais de planos: estratgico e operacional. Conforme Amer e Bain (1990), o planejamento estratgico (longo prazo) envolve um esforo empresarial para monitorar, entender e adaptar-se s mudanas do ambiente a fim de estabelecer e manter uma posio competitiva favorvel. Nesta modalidade de planejamento, so normalmente realizadas avaliaes do ambiente empresarial, ou seja, anlises internas empresa, o estabelecimento de objetivos e metas e a definio de estratgias para que as metas e objetivos sejam alcanados. O horizonte de tempo considerado pode se estender de 3 a 20 anos, sendo mais comuns horizontes de planejamento variando de 3 a 5 anos. Tambm os mesmos autores dizem que o planejamento operacional est relacionado definio de um plano detalhado e quantitativo referente aos setores funcionais (produo, finanas, marketing e recursos humanos), estabelecendo como as metas de curto prazo sero alcanadas e os procedimentos para administrar as operaes dirias.

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Em se tratando da ligao entre o planejamento estratgico e operacional observa-se que ambos esto intimamente ligados, ressaltando que o estratgico direciona e prev limites para o operacional. Para o controle com certa facilidade, as empresas precisam de planos de todas as extenses e, mesmo no nvel operacional, faz-se necessrio um sentido de rumo de longo prazo; do contrrio, as presses dos acontecimentos dirios podem criar confuso, dificuldades e desviar a continuidade das atividades. Para uma interdependncia entre os planos estratgico e operacional, formando uma hierarquia de planos que so ligados por objetivos e metas interrelacionados, conforme mostra a Figura 8.
Declarao da Misso

Objetivos estratgicos

Planos estratgicos

Metas operacionais

Planos operacionais

Fonte: Stoner e Freeman (1999) Figura 8 - Relao entre planos estratgicos e operacionais

Conforme situaes, as necessidades de planejamento variam de empresa para empresa e de setor para setor, e o horizonte de planejamento pode ser modificado dependendo da situao vivenciada. Com ateno para o fato de que devem ser usadas tcnicas diferentes em funo do horizonte considerado. Tendo em vista que, a modificao do horizonte de planejamento, problemas e situaes diferentes ser encontrada.
2.3.4 PLANEJAMENTO, CONTROLE E DESEMPENHO

Sobre este assunto, planejamento e desempenho existem na literatura uma extensa discusso estudada e publicada propondo mtodos e mecanismos para o aumento de produtividade, visto a responsabilidade, especificamente dos gestores de planejar o trabalho com uma antecedncia.

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Conforme Slack et al (2008) que garantiram que os principais atributos do planejamento e controle so atingidos quando os consumidores recebem produtos ou servios como requeridos, ou seja, quando os processos da produo ocorrem de maneira eficaz e eficientemente. Em qualquer tipo de empresa todas as atividades de programao, coordenao e organizao so parmetros que esto relacionados com o planejamento e controle da empresa. Ainda segundo Slack et al (2008) h um equilbrio entre as aes do planejamento e controle no longo, mdio e curto prazo. A Figura 9 ilustra como os aspectos de planejamento e controle variam em importncia, conforme a proximidade da data do evento. Explicando a Figura 8 observa-se que a natureza do planejamento e controle apresenta uma mudana ao longo do tempo. fcil observar que no longo prazo, a nfase est mais no planejamento do que no controle, porque existe pouco a ser controlado, ou seja, instante em que a preocupao est voltada para o que se pretende fazer, quais recursos sero necessrios e quais so os objetivos a serem alcanados. No mdio prazo ocorre em maior detalhamento e parcial desagregao do plano, ocorrendo at re-planejamento se caso for necessrio. No curto prazo sobressaiam s atividades de controle, pois muitos dos recursos j esto definidos e torna-se difcil produzir neles mudanas de grande porte. No que tange em termos dos mecanismos de organizao, o planejamento do trabalho pelos gestores e a determinao de parmetros para monitor-lo, por meio de aes de controle, representam um avano significativo para o gerenciamento de resultados nas empresas, pois o crescimento das mesmas est subordinado a um processo de superviso. Assim, como foram explicadas as aes de controle so responsveis pelo acompanhamento por meio da medio de resultados e de sua comparao com as metas e objetivos estabelecidos no planejamento.

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Importncia do Planejamento ou controle

Planejamento e Controle de longo prazo


Meses/Anos

Planejamento

Usa previses de demanda agregada Determina recursos de forma agregada Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros

Planejamento e Controle de mdio prazo


Horizonte de Tempo
Dias/Semanas/Meses

Usa previses de demanda desagregada Determina recursos e contingncia Objetivos estabelecidos tanto financeiros como operacionais em termos

Planejamento e Controle de curto prazo


Controle Usa previses de desagregada ou real demanda totalmente

Faz intervenes nos recursos para corrigir desvios dos planos Consideraes de objetivos operacionais ad hoc (caso a caso)

Fonte: Slack et al. (2008, p. 316) Figura 9 - Equilbrio entre atividades de planejamento e controle

Como se pode constatar, o conceito de planejamento estritamente relacionado definio de objetivos, finalidades e funes, como ser discorrido no tpico seguinte.
2.3.5 FINALIDADE E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Segundo Chiavenato (2005), o conceito de Planejamento e Controle da Produo uma funo administrativa que determinam antecipadamente quais so os objetivos que devero ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel, isto , o PCP fixa os rumos, focaliza o futuro para a continuidade do sucesso da empresa. O mesmo autor explicita que a finalidade mais importante do Planejamento e controle da Produo (PCP) criar possibilidades para o aumento da eficincia e a eficcia do processo produtivo da empresa. Portanto, uma dupla finalidade: atuao
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Ambiente

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do PCP sobre os meios de produo com o propsito de aumentar a eficincia e tambm cuidar para que os objetivos de produo sejam plenamente alcanados aumentando assim a eficcia. Conforme estudos de Zaccarelli (1986, p.1), a atividade de Planejamento e Controle da Produo consiste necessariamente em um conjunto de funes interrelacionadas que tm o propsito de comandar os sistemas organizacionais produtivos e coorden-los com os demais setores administrativos da empresa. O Quadro 4 mostra algumas das principais finalidade e as funes do Planejamento e Controle da Produo (PCP).
Quadro 4 As finalidades e as funes do Planejamento e Controle da Produo Finalidades Aumentar a eficincia e a eficcia do processo produtivo. Dar apoio e coordenar o sistema produtivo. Aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos nos nveis estratgico, ttico e operacional. Planejamento estratgico da produo (longo prazo) Planejamento mestre da produo (mdio prazo) Programao da produo (curto prazo) Acompanhamento e controle da produo (curto prazo)

Funes

Observaes:

Devido ao grau de complexidade de cada uma dessas funes o tipo de sistema produtivo promove uma influncia da atuao do PCP.

Fonte: Adaptado pelo autor (2008).

Os objetivos do planejamento se direcionam a especificao das aes e os esforos das pessoas; caso contrrio aparecer desperdcios, re-traballhos e reais chances de ineficcia nas atividades planejadas (CERTO, 2003). Segundo Stoner e Freeman (1999), que ressaltam os objetivos necessitam ser bem especficos, mensurveis, realistas e claros e apresentam quatro razes pelas quais so de fundamental importncia no contexto do planejamento para as empresas: Proporcionam um senso de direo evidentemente sem um objetivo, as empresas na atualidade competitiva tendem a caminhar sem direo, reagindo

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s constantes mudanas ambientais seu um sentido claro do que realmente desejam alcanar; Focalizam os esforos toda empresa possui recursos limitados e desta forma a escolha de um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados possibilita que os recursos sejam alocados de maneira consciente de modo a atender as prioridades; Guiam planos e decises criam possibilidades para que as decises isoladas estejam alinhadas; Ajudam a avaliar o progresso como os objetivos podem ser encarados como um padro de desempenho e so parte essencial do controle permitem a avaliao do progresso do plano. Para atingir seus objetivos, o PCP administra informaes vindas de diversos setores e reas do sistema produtivo que precisam ser coordenados de maneira que no obstruam uns aos outros ao buscarem objetivos isolados. Por exemplo, o departamento de Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) envia os planos e as programaes da manuteno, a engenharia do produto fornece informaes, desenhos tcnicos e lista de materiais, a engenharia de processo envia os roteiros de fabricao com os tempos padres de atravessamento (lead times), o departamento de marketing envia as previses de vendas e pedidos, firma em carteira, o departamento de compras/suprimentos informa sobre as entradas e sadas dos materiais em estoques, o departamento de Recursos Humanos fornece os programas de treinamentos e capacitao e o departamento de finanas fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. O Planejamento e Controle da Produo (PCP) em uma empresa, no caso especfico da produo desempenha uma funo de coordenao de apoio ao sistema produtivo, de forma direta ou indireta se relacionando praticamente com todas as funes deste sistema, ou seja, planeja, coordena e controla todas as atividades produtivas da empresa (CHIAVENATO, 2005). Conforme Lustosa et al. 2008, a utilizao de recomendaes internacionais para polticas de gesto do ambiente interno nas empresas com a implantao da
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SA8000 que define os requisitos de prtica sociais a serem seguidas por fabricantes e seus fornecedores influncia impactada pelos mtodos do Planejamento e Controle da Produo. Observa-se que independentemente do sistema organizacional produtivo, da tecnologia utilizada no processo e da forma empregada para administrar a produo existem algumas atividades que so inerentes realizao do Planejamento e Controle da Produo, dentre elas (RESENDE e SACOMANO, 2000): 1) Processo de previso de vendas/gesto da carteira de pedidos: consiste da atividade do Planejamento e Controle da Produo, que a interface com o setor de vendas da empresa, a partir da qual so produzidos os dados a respeito do que produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de concluso; 2) Planejamento agregado de produo: atividade que se responsabiliza por estabelecer os nveis gerais de produo e capacidade, fundamentado em informaes agregadas sobre as necessidades referentes produo de famlias ou grupos de produtos, a partir da qual ser possvel avaliar a necessidade de novos investimentos no mdio e longo prazo; 3) Planejamento mestre de produo: consiste na atividade que estabelece um referencial bsico para a produo, informando quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um determinado horizonte de planejamento. Mantendo diferena do planejamento agregado, o plano mestre considera a produo em termos de produtos especficos e no de modo agregado (famlia de produtos); 4) Planejamento das necessidades de materiais: a determinao do planejamento dos materiais necessrios para satisfazer o programa de produo estabelecido e tem como fonte de informao a lista de materiais produzida a partir das necessidades de produtos finais e a posio de estoque; 5) Controle de estoques: atividade responsvel pelo controle fsico e quantitativo dos itens fabricados, comprados e utilizados pela empresa para a fabricao de seus produtos e para a prestao de servios;

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6) Programao da Produo: consiste na definio da carga dos centros de trabalho e os instantes nos quais eles devem ser executados, a fim de cumprir os prazos e programas de entrega prometidos; 7) Planejamento e Controle da Capacidade: atividade que define os nveis mximos de capacidade do sistema de produo como um todo, assim como dos centros de trabalho individuais, avaliando, ao longo do tempo, a necessidade de aes para adequao do sistema produtivo s demandas impostas; e 8) Controle da Produo: atividade responsvel pelo monitoramento das operaes de produo e das decises a fim de que os objetivos definidos na fase de planejamento sem cumpridos.
2.3.6 UMA ABORDAGEM SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

A produo de bens de consumo ou servios, como se conhece na atualidade, realmente somente teve inicio com a Revoluo Industrial ocorrida na Inglaterra, quando foi possvel produzir meios para o consumo em massa. Os sistemas de Planejamento e Controle da Produo (PCP) vem se atualizando como conseqncia da evoluo da prpria Engenharia da Produo e principalmente a partir da cincia da Administrao, desde os esforos de Frederick W. Taylor e Henri Fayol, na primeira dcada do sculo XX, at os dias atuais. Como vem contando a histria Taylor bem no inicio do sculo XX elaborou os princpios da administrao cientfica, que tratava a administrao como uma cincia compreendida na observao, medio, anlise e aprimoramento dos mtodos e processos de trabalhos. Seus estudos e pesquisas permitiram o desenvolvimento de vrios outros estudiosos, dentre os quais a literatura cita Frank Gilbreth que introduziu os estudos de movimentos e tempos, e Henry Gantt que desenvolveu um sistema de programao de produo baseado em grficos e clculos, amplamente difundido at os dias atuais. Grantt foi um dos primeiros a desenvolver um sistema de PCP baseado em restries de capacidade e tempo, cujos clculos eram elaborados manualmente. Conforme Lustosa et al. (2008), relacionar estes aspectos traz como conseqncia o aumento da importncia de aperfeioamento dos sistemas de

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produo. Assim, na busca por excelncia, percebe-se a influncia de trs funes do Planejamento e Controle da Produo (PCP): o planejamento, a programao e o controle (principais macros atividades). Ao comandar, coordenar e controlar o processo produtivo tais funes so indispensveis para a sobrevivncia da empresa (RESENDE e SACOMANO, 2000). O PCP um departamento que h muito tempo vem atuando nas empresas, mas entre os principais autores no h um consenso (FERNANDES et al., 2007). A Figura 10 mostra uma estrutura geral de um sistema de PCP proposto por VOLLMANN et al. (2006).
Planejamento de recursos Planejamento de vendas e operaes Gerenciamento da Demanda

Programao mestre da Produo

Planejamento detalhado de capacidade

Planejamento detalhado de Materiais

Plano detalhado de materiais e capacidade Sistema de Cho de Fabrica


Fonte: VOLLMANN et al., (2006) Figura 10 - Estrutura de sistema de PCP

Sistemas dos Fornecedores

No desenvolvimento dos tpicos acerca de PCP seguem, a priori, a estrutura apresentada na Figura 10.
2.3.7 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS

Na seqncia mostrado o conceito de Planejamento e Controle da Produo (PCP) como um departamento de apoio, dentro do sistema organizacional produtivo, para tratar estas informaes, baseado no desenvolvimento de quatro funes:

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Planejamento Estratgico da Produo (longo prazo), Planejamento-mestre da Produo (mdio prazo), Planejamento da Produo (curto prazo) e

Acompanhamento e Controle da Produo (curto prazo) detalhado na Figura 8. Como o nvel de complexidade de cada uma destas funes depender do tipo de sistema produtivo dentro do qual o PCP est monitorando. Neste sentido so colocados em evidncia os sistemas de produo contnuos, em massa, repetitivos em lotes, e os sob encomenda (TUBINO, 2007). Conforme j mostrado na Figura 4, as empresas geralmente so pesquisadas e estudadas como um sistema produtivo que transforma, via um mecanismo constitudo de entradas (insumos) em sadas (produtos, bens e ou servios) teis aos consumidores. Para que esta transformao dos insumos torna-se uma realidade na empresa ele necessita ser pensado, planejado e aes so disparadas com base nestes planos. E assim cada empresa adota um sistema organizacional de produo para realizar as suas operaes e produzir seus produtos ou servios da melhor maneira possvel e, com isso, garantir sua eficincia e eficcia. O sistema de produo a maneira pela qual a empresa organiza seus setores e realiza suas operaes de produo, adotando uma interdependncia lgica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais ou matrias primas saem do almoxarifado at chegar ao depsito como produto acabado, conforme mostra a Figura 11.
Empresa
Entradas

Almoxarifado de
Ambiente

Depsito Produo de Produtos Acabados

Sadas

Materiais-primas

Ambiente

Fonte: Chiavenato (2005) Figura 11 As interdependncias do almoxarifado, produo e depsito no sistema de produo

A seguir, uma descrio das principais caractersticas desses quatro tipos de sistemas produtivos ser feita, bem como uma abordagem de qual o foco das atividades executadas pelo PCP em tais sistemas produtivos.

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Nas empresas os sistemas de produo contnuos so utilizados quando existem exigncias de alta uniformidade na produo e demanda de bens e servios, com isso os produtos e os processos produtivos ficam interdependentes, favorecendo a sua automatizao. O sistema conhecido de contnuo porque no se consegue identificar e separar uma unidade do produto das demais que esto sendo produzidas. Devido automatizao dos processos, a flexibilidade para a mudana de produtos e ou servios relativamente baixa. Outras caractersticas importantes sobre o sistema que so necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes, e a mo-de-obra empregada apenas para a conduo e a manuteno dos equipamentos e instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos outros fatores produtivos. Este tipo de sistema normalmente utilizado a produo de bens de base, comuns a vrias cadeias produtivas, como energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de forma geral etc. No nvel estratgico, a confeco do Plano de Produo para os sistemas produtivos contnuos est direcionada ao atendimento do critrio de desempenho reduo de custos. J em termos ttico-operacional do PCP em sistemas contnuos passa pela montagem em mdio prazo de um Plano Mestre de Produo, com base em previses de demanda, obtidas do histrico do consumo dos Produtos Acabados (PA), que normalmente servir de base na regular a carga futura do sistema e para monitorar o fluxo atual do processo produtivo. Com o dimensionamento dos dois pontos extremos do processo, ou seja, volumes necessrios de matrias primas via clculo das necessidades, e de produtos acabados, via PMP, o foco principal do PCP recai em como administrar a logstica de abastecimento das matrias primas e a de distribuio dos produtos acabados. Por isso que numa empresa que utiliza este tipo de sistema produtivo, dificilmente se achar um departamento de PCP. Nestes casos, o setor responsvel por estas atividades o de logstica, que geralmente o setor est estrategicamente no nvel de diretoria. Os sistemas produtivos em massa, semelhana dos sistemas contnuos, so aqueles utilizados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados, entretanto so produtos que no so possveis de automatizao em
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processos contnuos, exigindo uma mo de obra com certo nvel de especializao durante o processo de transformao do produto. Sistema produtivo empregado nas indstrias que esto na ponta das cadeias produtivas, como por exemplo, montadoras de automveis, grandes confeces txteis, abate e beneficiamento de aves, sunos, gado, transporte areo, editorao de jornais e revistas. No plano estratgico, a montagem do Plano de Produo nestes sistemas produtivos tem seu foco, assim como nos sistemas contnuos, no atendimento do critrio de desempenho reduo de custos. Semelhante aos processos contnuos, o Plano Mestre de Produo (PMP) usado para calcular as necessidades de materiais (MP e ou supermercados), via um sistema de clculo das necessidades de materiais (MRP), ou, em linhas simples que montam um nico produto, por uma planilha de clculo. Dimensionados os pontos de abastecimento da linha de produo e seqenciados os volumes dos produtos a serem fabricados, o direcionamento principal do PCP recai, tambm em como administrar a logstica do mecanismo de abastecimento das Materiais Primas (MP) e dos supermercados junto aos fornecedores internos ou externos e a distribuio dos produtos acabados. O terceiro grupo de sistemas produtivos o de sistemas de produo repetitivos em lotes, que se distinguem pela produo de um volume mdio de bens e servios padronizados em lotes, sendo que cada lote em regime de produo segue uma srie de operaes que exige ser programada medida que as operaes anteriores forem sendo realizadas. Neste caso, o sistema produtivo deve apresentar caractersticas, tais como certa flexibilidade visando atender os diferentes pedidos dos clientes e possveis flutuaes da demanda, utilizando equipamentos e mquinas pouco especializados agrupados em centros de trabalho (departamentos), e usando mo-de-obra mais polivalente. Segundo Tubino (2007), devido diversidade de produo e da baixa sincronizao entre as operaes, quando comparada aos sistemas em massa, os

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sistemas repetitivos em lotes trabalham com a lgica de manter estoques como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de produo. Uma outra caracterstica deste sistema est no Plano de Produo que sempre busca privilegiar os critrios associados ao desempenho de entrega (confiabilidade e velocidade) e flexibilidade. Neste grupo de sistemas, como exemplo, englobam empresas fornecedoras da cadeia automobilstica, da cadeia de eletrodomsticos, etc. Geralmente, empresas do setor metal mecnico trabalham nesta configurao com departamentos de usinagem, soldagem, fundio, caldeiraria leve e pesada. O foco principal do PCP nos sistemas repetitivos em lotes est na funo de programao da produo, que visa organizar o direcionamento das ordens de produo em cada grupo de recursos do centro de trabalho de forma a reduzir estoques e lead times produtivos. importante ressaltar que esta programao da produo pode ser realizada de forma empurrada ou de forma puxada, conforme mostra a Figura12.
Programao Empurrada
Previso da Demanda

Programao Puxada

Planejamento Mestre da Produo - PMP

Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP

Emitir OC OF - OM

Dimensionar SM

Seqenciar - APS

Operar Sistema Kanban

Fonte: Tubino (2007) Figura 12 - Programao empurrada versus programao puxada

Na programao empurrada, os lotes de produo so obtidos da incluso da demanda dos diferentes produtos acabados (PA) no Planejamento Mestre da produo (PMP), que pos sua vez gera as necessidades de produtos acabados (PA)
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no tempo. As necessidades geradas so passadas para o sistema de planejamento das necessidades de materiais (MRP). Atravs das ordens de compras (OC) as quantidades de materiais so compradas conforme clculo de acordo com a estrutura dos produtos, que sero fabricados internamente via ordens de fabricao (OF), e que sero montadas via ordens de montagem (OM). Aps o dimensionamento das necessidades de OF e OM, estas passam por um sistema de direcionamento {informatizados em softwares, ou mdulos, especficos, chamados de APS (Sistema de Programao Avanada)} para a gerao de prioridades, ficando ento disponveis para a emisso e liberao das necessidades aos diversos setores da produo, que conforme programao as executaro. Na programao puxada, as necessidades de materiais resultantes da aplicao do MRP so utilizadas como previso de demanda para o

dimensionamento de estoques que ficam disposio dos centros de trabalho dentro da fabrica. Esta programao da produo conhecida por produo puxada porque quem autoriza a produo o cliente interno que puxa o lote kanban do supermercado (dimensionamento de estoques). Finalmente, o quarto grupo de sistemas de produo, chamadas de sistemas por encomenda, tem como propsito a montagem de um sistema de produo voltado para o atendimento de necessidades especficas dos clientes, com demandas baixas tendendo para a unidade. Uma das caractersticas deste grupo que se exige, em termos de critrios na montagem do plano de produo, alta flexibilidade dos recursos produtivos com o foco nos clientes. Exemplos de sistemas de produo sob encomenda esto na fabricao de bens, como avies, navios, usinas hidroeltricas, etc. A dinmica do PCP comea normalmente com a negociao de um projeto especfico com o cliente, que necessita saber em que data o sistema de produo consegue elaborar o seu projeto, caracterizando o mecanismo da encomenda.

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Para que o cliente seja atendido dentro da data prevista, o PCP precisa dispor de um sistema de informao (APS) baseado no conceito de capacidade finita, ou seja, com um calendrio do carregamento dos recursos (grfico de Gantt). Mas, quando a encomenda (produto) a ser fabricado possui tempos operacionais altos, como semanas ou at meses, como por exemplo, na construo civil, o PCP utilizado atravs do conceito de rede, utilizando-se a tcnica de PERT/CPM, que permite identificar o chamado caminho crtico. 2.4 ESTRATGIA E POLTICA DE MANUTENO Para poder dizer se o processo de manuteno realmente eficiente deve ser possvel comparar os seus desempenhos reais com os desempenhos esperados. A estratgia de uma unidade de produo, aquela que permite obter resultados esperados, deve traduzir-se numa estratgia de manuteno. Esta estratgia de manuteno favorecer, conforme os casos, os volumes produzidos, a reduo dos custos, a rentabilidade dos capitais investidos ou a combinao destas trs dimenses e traduzir-se- seguidamente em polticas de manuteno adaptadas s diferentes instalaes, ou seja, sistematizando esta estratgia com as metas da Produo. As polticas de combinaes das equaes: Confiabilidade, Grau de Criticidade e Disponibilidade. O que se prope enfim um modelo de anlise que em cada situao enfrentada pela empresa a cada momento decisivo em seu negcio, possa vir a direcionar a poltica de manuteno a uma forma ideal luz desta mesma anlise (JULIATO e LIMA, 2004). Apesar das diversas formas que possam advir das necessidades de cada empresa em determinado momento, pode-se verificar que na realidade surgem apenas duas polticas mais claras: a corretiva e a preventiva. Todas as demais acabam de certa forma, sendo um tipo de preventiva (Slack, 1993). Assim mesmo importante destacar-se a manuteno preventiva e a detectiva.
2.4.1 POLTICA CORRETIVA

Na dcada de 40 na segunda grande guerra mundial, onde a maioria das empresas possua em suas instalaes mquinas e equipamentos mais simples e

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com baixo nvel de complexidade, poca em que ainda no se processava a viso de produtividade, podia-se contar com uma equipe de manuteno que se mantinha preparada para intervir apenas quando ocorria a quebra do equipamento, ou seja, interveno emergencial. Medindo o tempo gasto com este tipo de interveno, nota-se que os custos contabilizados passam a ser bem maiores que uma interveno planejada. Esta fase fica ento sendo conhecida como primeira gerao da manuteno, dando passagem, ao final da segunda grande guerra mundial, para o que se tornou conhecida como a segunda gerao da manuteno, onde os investimentos realizados com o aumento da mecanizao tornaram as instalaes industriais com um nvel de complexidade um pouco mais elevado. Segundo Siqueira (2005), cada fase caracterizada por um estgio diferente de evoluo tecnolgica dos meios de produo, e pela introduo de novos conceitos e paradigmas nas atividades de manuteno.
2.4.2 POLTICA PREVENTIVA

Com o aumento do nvel de complexidade dos equipamentos nesta poca, que ocorre entre a segunda grande guerra mundial e a dcada de 60, conjugada ao aumento dos investimentos na indstria, essas aes produzem um aumento na competitividade e a busca pela produtividade e, consequentemente uma fonte para se alcanar vantagem competitiva. Com este novo cenrio no mais possvel admitir que equipamentos com os quais no se possa contar quando da necessidade. Surgem ento, os conceitos de disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e mquinas dentro da produo. Aparece assim uma nova poltica, onde os componentes ou partes dos equipamentos sejam substitudos levando-se em considerao intervalos prefixados de tempo, baseados em dados e informaes da vida desses componentes, a fim de se evitar a surpresa da indisponibilidade do equipamento. Conforme explica Branco Filho (2008) a este tipo de gerenciar a manuteno deu-se o nome de poltica de manuteno preventiva.

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2.4.3 POLTICA PREDITIVA

Na dcada de 70 marca o inicio da chamada terceira gerao da manuteno. Com a implantao da automao permitindo o crescimento tecnolgico

anteriormente impossvel de imaginar. Os mtodos baseados em sistemas de produo enxuta (modelo Toyota) exigem um aumento do nvel de confiabilidade nos equipamentos de produo. A manuteno preditiva, tambm conhecida por manuteno sob condio ou manuteno com base no estado do equipamento. O principal objetivo da utilizao desta modalidade prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas atravs de acompanhamento de parmetros diversos, permitindo a operao contnua do equipamento pelo maior tempo possvel. Conforme Pinto e Nascif (2001), os fatores indicados para anlise da adoo de poltica de manuteno preditiva so os seguintes: Aspectos relacionados com a segurana pessoal e operacional; Reduo de custos pelo acompanhamento constante das condies dos equipamentos, evitando intervenes desnecessrias; Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.
2.4.4 POLTICA DETECTIVA

A manuteno detectiva comeou a ser referenciada a partir da dcada de 90. A partir da necessidade do aumento da confiabilidade dos equipamentos, pode-se tambm identificar uma poltica chamada por Moubray (2000) de detectiva. A manuteno detectiva uma poltica e pode ser definida como sendo uma interveno em sistemas de proteo com o propsito de detectar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno. A identificao de falhas ocultas fundamental para assegurar a confiabilidade. Em sistemas complexos essas aes somente devem ser executadas pelo pessoal especializado do setor de manuteno.
2.4.5 GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO

A procedncia do termo manuteno vem do vocabulrio militar e significava manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material num nvel constante. A

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origem da palavra manuteno na indstria ocorreu em 1950 nos Estados Unidos da Amrica. Na Frana, por exemplo, esse termo est mais associado palavra conservao (MONCHY, 1989). Segundo Vanolli (2003), a manuteno, considerada como um mal necessrio em vrias empresas at pouco tempo atrs, hoje admitida como uma funo estratgica, sendo atualmente considerada fator de qualidade e produtividade, configurando-se enquanto uma questo central na gesto de todas as organizaes. A Manuteno uma funo empresarial e gerencial, da qual se espera o controle constante da organizao, assim como o conjunto de servios de reparo e revises necessrias para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservao das instalaes produtivas, servios e instrumentao dos

estabelecimentos (OCDE apud FILHO, 2000). Manuteno para Slack et al. (2002) consiste no termo que nomeia a forma pela quais as empresas tentam evitar as falhas, cuidando de suas instalaes fsicas. J Nunes (2001) afirma que manuteno engloba conceitos de preveno do estado de funcionamento e correo no caso de ocorrncia de falhas. Se tratando da inovao da gesto da manuteno pode-se conceituar como um processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta gerncia da empresa, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da empresa Arantes (2002). um conjunto de tarefas em equipe que tem como propsito assegurar o progresso de seu nvel tecnolgico e administrativo, a continuidade na sua gesto assegurando a eficincia de suas tarefas e servios, via adequao contnua de sua estratgia, de sua capacitao e de sua estrutura, isto , alinhando a gesto estratgica da Manuteno com as metas e objetivos da Produo. A deciso pelo modelo (concepo) da manuteno revela o que a empresa espera da Funo Manuteno para alcanar os objetivos e metas do negcio da empresa, como mostra a Figura 13. Segundo Slack et al. (2008) coloca que os gestores de operaes produtivas, esto constantemente preocupados com a melhoria da confiabilidade, tanto de sua operao como dos produtos e servios que produzem, tentam ter estratgias que

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visam minimizar a probabilidade de falhas e aprender com as falhas quando elas ocorrem. A tarefa dos gestores da manuteno inicia na definio da concepo. A gesto deve estar relacionada a todo o conjunto de aes, decises e definies sobre todo o que tem que se realizar, possuir, utilizar, coordenar e controlar para gerir os recursos fornecidos para a funo manuteno e fornecer assim os servios que so aguardados pela funo manuteno. Conforme Fuentes (2006), os elementos que devem ser atendidos na elaborao da estratgia da manuteno pelos gestores so: a capacidade de operao, a quantidade e disponibilidade de recursos, conhecimentos e tecnologia necessrios e a integrao com outros nveis organizacionais da empresa, sistema de planejamento, recrutamento e capacitao de pessoal, entre outros tantos elementos necessrios para uma boa gesto. A definio da concepo da manuteno reflete o que a empresa aguarda da funo manuteno para alcanar os propsitos do negcio da empresa. As atividades da gesto manuteno no finalizam na definio da concepo, s a primeira fase do processo.

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Polticas, Estratgias e Tticas da Organizao

Novas tecnologias Novos equipamentos Novas formas de gesto Novos conhecimentos

Sistema de Gesto da Funo Manuteno


Dimensionamento da capacidade de operao
Sistemtica de Seleo de Concepes de Manuteno

Quantidade e qualidade dos recursos Conhecimentos e tecnologia necessrios Estratgia de integrao com outros departamentos Estrutura administrativa Requisitos de infra-estrutura Sistema de Planejamento e Controle Recrutamento e capacitao Sistema de Informao da manuteno Sistema de medio do desempenho e incentivos Desempenho dos recursos Requisitos dos recursos Recursos Humanos Recursos Financeiros Conhecimentos Tecnologia Recursos Fsicos Processos de Manuteno, adequao e melhoramento.

Concepo de Manuteno

Polticas de manuteno para cada equipamento. Programa de aes de manuteno. Disponibilidade de recursos Equipamento estvel, produtivo, atualizado, seguro e a custo mnimo.

Fonte: Adaptado de Fuentes, (2006) Figura 13 - Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de gesto da manuteno

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Na Figura 13 mostra-se o contexto da metodologia que auxiliar ao gestor da Funo Manuteno na tarefa de decidir de escolher qual a concepo mais adequada de manuteno, para as caractersticas prprias da sua empresa e do entorno em que se desenvolvem as metas e propsitos da Produo. 2.5 OBJETIVOS DA MANUTENO ORIENTADOS PELO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS EMPRESAS Nos dias de hoje, as organizaes tm utilizado o planejamento estratgico para orientar suas aes e atingir suas metas, bem como definir sua misso. Com estes pressupostos o planejamento estratgico trabalhado por toda para contemplar os objetivos dos planos de aes, objetivos e metas. Contador (2004) ressalta que a funo manuteno dentro de uma empresa representa um alto potencial de contribuio para o aumento do desempenho, luz de sua integrao com a funo produo. Conforme Xenos (2004), as aes que so tomadas no dia-a-dia para prevenir ou mesmo corrigir eventuais anomalias ou falhas detectadas nos equipamentos pelos operadores ou pela equipe de manuteno devem ser executadas sistematicamente pelos departamentos de produo e de manuteno atravs do cumprimento dos padres de operao e manuteno dos equipamentos. Conforme explica Bamber et al. (2004) possvel generalizar que a Manuteno atualmente no tem papel separado da Produo, que est comprometida em contribuir com os lucros da organizao e que deve adequar o seu planejamento (suas decises) com tais incumbncias (propsitos). Numa situao bem semelhante, a manuteno deve traar seus objetivos e suas metas e interliga-los ao planejamento estratgico da organizao. Esta interligao de grande importncia, pois o sucesso da organizao depende em muito de um gerenciamento eficaz da manuteno. Segundo Slack et al. (2008), o termo manuteno utilizado para abordar a forma como as empresas tentam evitar as falhas, cuidando de suas instalaes fsicas. Tal cuidado uma funo primordial nas atividades de produo, principalmente aquelas cujas instalaes fsicas tm um papel fundamental na produo de bens e servios. Portanto, neste escopo, crucial o envolvimento da cpula administrativa e de todos os colaboradores da
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organizao, pois colabora a direcionar os objetivos e metas da rea de manuteno em sintonia com as metas organizacionais da produo. A definio dos objetivos estratgicos da manuteno auxilia no atendimento da disponibilidade dos equipamentos e maquinarias, evidentemente necessrio que haja uma correlao entre a disponibilidade destes equipamentos e maquinarias com os indicadores de criticidade dos processos utilizados pela empresa. Isto ocorre, pois, todos os objetivos e metas que a manuteno venha a ter devem ser elaborados visando atender aos processos de acordo com sua criticidade, em se tratando mais especificamente da manuteno na rea de tecnologia da informao. Neste enfoque imprescindvel que se estabeleam os elementos influenciadores da criticidade dos processos. Neste sentido, a funo manuteno deve promover os cinco elementos bsicos de competitividade propostos por Slack (1993), para poder contribuir de forma significativa para o desempenho da empresa. A gesto da funo manuteno com base na qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos , sem dvida, desempenho, luz de ser relacionamento com a funo produo. 2.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO A atividade de manuteno encontrada em todos os lugares, situaes e estruturas organizacionais. Por isso, tanto a sua estruturao como sua subordinao na empresa podem ter alguma variao em virtude da diversificao das atividades e porte das empresas, caractersticas dos servios e ou produtos (PINTO; XAVIER, 2005). Para a grande maioria das organizaes, semelhana retratada por (Pinto; Xavier 2005), consiste de um modo geral que o gerente da manuteno deve se reportar diretamente gerncia, superintendncia ou diretoria da organizao industrial, unidade operacional, ou seja, est ligado ao primeiro escalo gerencial. Uma questo importante na manuteno o fato das empresas ter como objetivo principal o fator financeiro. O custo de um departamento de manuteno gira em torno da mo de obra aplicada a servios de manuteno, materiais e peas, aos equipamentos e material de consumo. Estes custos devem ser gerenciados para que sejam os mnimos necessrio e suficiente, pois de acordo com (FARIA, 1994), [...] a

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falta de gerenciamento eficiente gerar quantidade de horas extras, peas em estoque com pouco giro, encontrando-se nas empresas frequentemente peas e materiais estocados h anos, diminuindo o capital de giro da empresa. Numa planta industrial podemos distinguir trs importantes tidos de organizao de manuteno: Centralizada, Descentralizada e Mista. A Manuteno Centralizada composta por um nico rgo de manuteno, com o mesmo nvel dos rgos operativos, que atende s necessidades de interveno em todos os itens do processo, conforme mostra a Figura 14.
Direo Industrial

Operao 1

Operao 2

Operao N

Operao 5

Operao N

Manuteno

Engenharia/PCM

Execuo

Fonte: Adaptada de Tavares (2005) Figura 14 - Representao esquemtica da Manuteno Centralizada.

A Figura 15 mostra que, na Manuteno Descentralizada, cada rea de processo tem sua equipe prpria de manuteno, que responsvel tanto pela execuo quanto pelo planejamento e controle.
Direo Industrial

Operao 1

Operao 2

Operao N

PCM e Execuo de manuteno Fonte: Adaptada de Tavares (2005)

PCM e Execuo de Manuteno

PCM e Execuo de Manuteno

Figura 15 - Representao esquemtica da Manuteno Descentralizada.

Segundo Tavares (2005) poder existir um grande inconveniente deste tipo de estrutura se as reas de manuteno trabalhar com mtodos, critrios e

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procedimentos diferentes e que, desta forma, fique difcil a comparao entre os resultados. Na estrutura da Manuteno Mista mostrada esquematicamente na Figura 16 agrupado as vantagens das duas estruturas anteriores, uma vez que oferece, a cada rea de processo, a autonomia para realizao das intervenes cotidianas, atravs de um grupo prprio com a padronizao de mtodos e processos de controle provenientes de um nico rgo.
Direo Industrial

Operao 1 Execuo de manuteno

Operao 2 Execuo de Manuteno

Operao N Execuo de Manuteno

Manuteno

Engenharia PCM

Oficina Central

Fonte: Adaptada de Tavares (2005) Figura 16 - Representao esquemtica da Manuteno Mista.

Alm disto, este departamento pode auxiliar os rgos executores, atravs de uma equipe complementar (TAVARES, 2005). 2.7 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO O Planejamento e Controle da Manuteno uma tcnica de manuteno j fortemente consagrada no continente europeu, nos EUA. No Brasil a tcnica do Planejamento e Controle da Manuteno comeou a ser utilizada a partir do inicio da dcada de 90, conforme mostra a Figura 17. Conforme, Viana (2002), nos dias de hoje se percebe em diversas empresas brasileiras que o Planejamento e Controle da Manuteno esto difundidos como uma ferramenta fundamental no processo de tomada de deciso tanto na produo como nos negcios, visto que somente a manuteno garante o perfil e a disponibilidade dos equipamentos.

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Manuteno Preventiva e Corretiva

Manuteno Produtiva

Manuteno Produtiva Total

Manuteno Preditiva
Manuteno baseada no tempo

Manuteno baseada na condio

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Fonte: Adaptada de Lafraia (2001) Figura 17 - Sntese da aplicao das metodologias de manuteno.

Na dcada de 80 a grande maioria das indstrias dos pases ocidentais tinha um objetivo bem definido: obter o mximo de retorno financeiro para um investimento efetuado. Todavia, com a influncia da indstria oriental e no mercado ocidental, os consumidores passaram a considerar a qualidade nos produtos e servios como requisito importante. Esta exigncia obrigou as empresas ocidentais a cumprirem o requisito qualidade, como uma necessidade para se manter competitiva, particularmente no cenrio internacional. A Figura 18 mostra esquematicamente o posicionamento do Planejamento e Controle da Manuteno no organograma da manuteno. Segundo Branco Filho (2008), o planejamento, programao e controle da manuteno (PCM) em uma organizao consolidam o ciclo de gerenciamento de manuteno, pela implementao das seguintes atividades: a) Definir e manter os indicadores de desempenho com os respectivos requisitos de referncia, atualizar a documentao tcnica dos equipamentos e mquinas e formar a relao de sobressalentes; b) Fazer atualizao dos planos de manuteno; c) Revisar o cadastro de ordens de servio sistemticas relacionadas aos planos de manuteno dos equipamentos e mquinas e respectivas periodicidades;
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d) Manter o sistema em regime de normalidade operacional com objetivo de preparar e conscientizar os colaboradores envolvidos com as atividades de manuteno, para apontamentos e registros das tarefas executadas, incluindo tambm, o registro das horas de equipamentos e mquinas paradas e causas das avarias; e) Fiscalizar os planos de manutenes sistemticas e no sistemticas oriundas de inspees ou check-list, com todos os informativos necessrios para as reas solicitantes da organizao; f) Verificar a organizao do almoxarifado, bem como preparar os materiais sobressalentes e o ferramental necessrio execuo dos servios; g) Fazer criteriosa anlise dos servios planejados, das programaes e back-log; h) Fazer a equalizao da mo-de-obra e estabelecer novas periodicidades para os servios, em funo das verificaes e anlises de causas e desvios de planejamento; i) Criar histrico tcnico estruturado dos equipamentos, mquinas e instalaes, com registros de ocorrncias planejadas e imprevistas; j) Organizar e analisar dentro de uma periodicidade adequada os relatrios gerenciais de manuteno; k) Proporcionar a orientao dos gerentes e chefes para obteno de melhores resultados correlacionados disponibilidade, confiabilidade e produtividade dos equipamentos, mquinas e das equipes de manuteno; l) Fazer acompanhamento e prestar suporte a instalao de novas verses de softwares de gerenciamento e manter as rotinas de integrao com os outros sistemas; m) Realizar reunies de conscientizao com a participao dos colaboradores para a organizao da manuteno e o total comprometimento com os resultados, para os nveis: estratgicos, gerencial, ttico e operacional. Nota-se que as organizaes que programaram esta sistemtica de planejamento e programao de manuteno esto conseguindo resultados objetivos e vantagem competitiva.

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O diagnstico das falhas era maior do que o despendido na execuo do reparo. Surgindo a Manuteno Preventiva. Essas novas atividades acarretam o desmembramento da Engenharia de Manuteno que passou a ser formada por duas equipes, a equipe de estudos de ocorrncias crnicas e a equipe de PCM Planejamento e Controle de Manuteno. Esta ltima com o objetivo principal de desenvolvimento, implementao e anlise de resultados dos Sistemas

Automatizados de Manuteno como mostrado na Figura 18.


Direo Industrial
EMPRESA

PCM

Operao

Manuteno

Engenharia de Manuteno
Fonte: Adaptada de Viana (2002)

Execuo de Manuteno

Figura 18 - Posicionamento do PCM no organograma da manuteno.

J no final do sculo XX, com as exigncias das Normas ISO 9000 e 14000, a manuteno passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos em nvel de importncia equivalente ao que j vinham sendo praticado na operao. Na atual conjuntura onde a Gesto da Manuteno faz o diferencial, se faz necessria no quadro funcional da empresa figura do planejador de manuteno que o individuo responsvel em fazer todo o gerenciamento dos processos burocrticos da manuteno, em se tratando da conduo e atualizao dos indicadores da manuteno. Ainda conforme Branco Filho (2008), alguns procedimentos devem ser observados para organizar o departamento de Planejamento, Programao e Controle da Manuteno. Planejamento: 1 Organizar os servios conforme o prazo ou periodicidade; 2 Analisar as tarefas para determinar mtodos adequados e as seqncias das operaes;

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3 Indicar as funes tcnicas, ferramentas, materiais tcnicos exigidos; 4 Planejar disponibilidade de equipamentos e mquinas; 5 Atribuir responsabilidades pelos servios a serem executados. Programao: 1 Determinar a data de inicio e trmino de execuo das atividades; 2 Aprovisionar adequadamente ferramentas e materiais; 3 Determinar as participaes dos especialistas, supervisores ou chefes; 4 Coordenar, supervisionar a produo; Verificar o comportamento da execuo das atividades para que o programa seja cumprido ou ajustado. Controle: 1 Confrontar o desempenho efetivo com o padro estabelecido na organizao, acompanhados dos clculos dos desvios; 2 Apresentar clculos de eficincia prevista, utilizao e produtividade na manuteno; 3 Estabelecer sistemas de documentao tcnica; 4 Registrar os custos de manuteno de cada equipamento e mquina; 5 Estabelecer mtodo para localizao de mquina e equipamento obsoleto. Segundo Branco Filho (2008), a implantao dos recursos de manuteno parte do pressuposto de uma estrutura adequada para planejar, controlar, programar, alocar e executar os servios. O planejamento das aes da manuteno deve compreender as fases de emisso do pedido de manuteno pelo solicitante do servio e a gerao da ordem de servio, que conforme Chiavenato (2005) compreende a comunicao sobre prestao interna de servios, como servio de inspeo de qualidade, servio de reparo ou de manuteno dos equipamentos. No caso do PCM a gerao da ordem de servio deve estar acompanhada de todo o detalhamento possvel, quais sejam: mo de obra, materiais, servios complementares, as prioridades, as datas e o horrio previstos para o inicio e trmino dos servios e principalmente medidas de segurana necessrias para a liberao dos servios. Conforme Rosa (2006) diz, assim, a gesto do PCM deve considerar as seguintes aes como premissas bsicas para a gesto:

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Determinao de um plano de trabalho de manuteno preventiva, ao longo do ano e em cargas semanais; Atendimento aos pedidos de modificao e melhoria dos equipamentos; e Mecanismos de atendimento s paralisaes e servios emergenciais. Conforme vimos, com a implantao de um bom PCM as tarefas so mais bem feitas e em menos tempo, desgastando menos o seu pessoal e permitindo que os equipamentos fiquem mais tempo disponveis para a produo. 2.8 PRINCIPAIS CONCEPOES DE MANUTENO As atividades de manuteno so utilizadas para controlar as falhas e restabelecer o equipamento e mquinas do setor produtivo. As tomadas de decises mais importantes e relevantes que se deve tomar nos mecanismos de administrao da manuteno se referem ao tema relacionado com quais itens, que devem ser submetidos manuteno, que modalidade de manuteno deve ser empregada e quando as atividades de manuteno devem ser realizadas. A concepo de manuteno se apresenta como um conjunto de atividades necessrias para desenvolver as polticas especficas de manuteno numa empresa de produo, o que leva de manifesto ter um objetivo. Assim, a concepo da manuteno se traduz em um conjunto de variadas formas de intervenes de manuteno (corretiva, preventiva, preditiva, etc.) e da estrutura geral, nas quais essas intervenes sero realizadas (WAEYENBERGH, 2005). Em uma concepo da manuteno, reflete-se a nfase e a percepo que tem a empresa sobre o objetivo e metas da manuteno. Por exemplo, se a empresa decide recuperar o lucro tratar de adequar concepo da Manuteno Centrada em Negcios. Diversas abordagens de gesto de manuteno tm sido propostas e cada uma delas com as suas especificidades e com distintos nveis de sucesso ou insucesso nas suas aplicaes. As trs concepes mais publicadas e utilizadas nas empresas, Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC), Manuteno Centrada

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em Risco e Manuteno Produtiva Total por serem as mais usadas nas empresas Fuentes (2006).
2.8.1 MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE

A Manuteno Centrada em Confiabilidade (MCC) uma concepo que combina basicamente vrias tcnicas e ferramentas para a administrao da manuteno tais como as rvores de deciso e a anlise do modo de falhas e efeito, de forma sistemtica, para apoiar efetiva e eficientemente as tomadas de decises de manuteno. O melhor desempenho desta concepo est quando usada desde os primeiros momentos do projeto de equipamentos para evoluir medida que o projeto vai crescendo na empresa. No entanto, pode ser utilizada para avaliar programas de manuteno preventiva com o objetivo de introduzir melhoramentos. A Manuteno Centrada em Confiabilidade pode ser descrita por suas principais especificidades e caractersticas: preservar a funo (por meio dos modos de falha) e selecionar atividades de manuteno que sejam efetivas. A Manuteno Centrada em Confiabilidade pode, entre outros requisitos, melhorar a disponibilidade e segurana do sistema e tendo como principal objetivo reduzir o custo de manuteno. A Manuteno Centrada em Confiabilidade baseada na suposio de que a confiabilidade inerente de um equipamento produtivo uma funo da qualidade do projeto e da construo. Um programa de manuteno preventiva assegura a realizao dessa confiabilidade, mas no a incrementa. O incremento da confiabilidade s possvel por meio de re-projeto ou modificaes do equipamento (FUENTES, 2006). Conforme Kiosshi (1987) alertava que um esquecimento comum em organizaes que visam atingir status de organizaes de classe mundial com a ateno com as atividades de manuteno. Segundo Almeida (2001) a misso bsica da manuteno est associada a um sistema sujeito a caractersticas probabilsticas de comportamento, no tem muito sentido proceder a um gerenciamento da manuteno ignorando os conceitos bsicos associados ao funcionamento de dois elementos importantes do sistema em questo: equipamentos e estrutura organizacional.
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Conforme Zaions (2003) a implementao da MCC assegura o aumento da confiabilidade e da disponibilidade dos itens fsicos, alm de aumentar a segurana operacional e ambiental, a produtividade e a reduo de custos de uma organizao. Segundo Lafraia (2001) na MCC, determina-se o que deve ser feito para assegurar que um equipamento continue a cumprir suas funes no seu contexto operacional. Dentre outras prticas adotadas pelas organizaes de classe mundial, como forma de garantir a sua competitividade e a conseqente perpetuao no mercado, est a prtica da metodologia da MCC (SOUZA, 2003). Segundo Nunes (2002) a aplicao da MCC proporciona uma forma prpria de anlise, centrada na insero dos equipamentos e de seus componentes nas instalaes. Qualquer ao da manuteno numa organizao projetada, em primeiro lugar para assegurar a operao correta dos equipamentos e obter a maior disponibilidade possvel (GOMEZ, 2006). Para Filho (2005), a MCC est inteiramente de acordo com o principio da melhoria contnua dos processos ao diagnosticar as causas das falhas funcionais, selecionar o tipo de atividade de manuteno, analisar os dados de falha e revisar o plano de manuteno. Conforme Fuentes (2006) a MCC foi projetada para equilibrar os custos e os benefcios com o fim de obter o melhor programa de manuteno preventiva, com um custo mnimo. Para alcanar isso se devem definir os valores referenciais do sistema para assim ter um controle posterior sobre a evoluo das prticas de manuteno que foram adotadas. A idia principal da Manuteno Centrada em Confiabilidade apresentada enfocando os seus quatro elementos que a caracterizam da prtica tradicional, que so: 1 Preservao da funo do sistema; 2 Identificao das falhas funcionais e dos modos de falha dominante; 3 Priorizao das falhas funcionais de acordo com as suas conseqncias e;

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4 Seleo das atividades de manuteno aplicada e de custo-eficiente favorveis, por meio de um diagrama de deciso. Contrapondo ao planejamento tradicional, o paradigma principal da

Manuteno Centrada em Confiabilidade a preservao da funo do sistema sendo que a anlise da Manuteno Centrada em Confiabilidade basicamente fornece respostas s seguintes questes: 1. Quais so as funes e os nveis normais de eficincia dos equipamentos em seu atual contexto operacional? 2. Qual o estgio da falha para haver perda da sua funo? 3. Qual a causa de cada falha funcional? 4. O que sucede quando cada falha ocorrer? 5. De que forma cada falha se manifesta? 6. O que se pode fazer para prevenir cada falha? 7. O que se deveria fazer se uma tarefa preventiva adequada no pode ser executada? Na implementao da Manuteno Centrada em Confiabilidade grandes parte dos esforos est concentrada em responder a estas perguntas, em especial na definio das funes e de seus nveis de referncia. Na Manuteno Centrada em Confiabilidade cada atividade, de um programa de Manuteno Preventiva, gerada a partir da avaliao das conseqncias das falhas funcionais do sistema, seguido do exame explcito da relao entre cada atividade e as caractersticas de confiabilidade dos modos de falha do equipamento para determinar se a atividade : 1. Essencial do ponto de vista de segurana e do ambiente 2. Desejvel do ponto de vista de custo-benefcio.
2.8.2 MANUTENO CENTRADA NO RISCO

A estrutura da manuteno baseada no risco abrangida de duas fases principais:

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1. Avaliao do risco. 2. A manuteno planejada baseada em risco. O objetivo principal desta metodologia reduzir o risco total que pode resultar como a conseqncia de falhas inesperadas de instalaes operacionais (KHAN, 2004). A inspeo e atividades de manuteno so dadas prioridade por risco quantificado causado devido falha dos componentes, de modo que o risco total possa ser reduzido usando manuteno centrada no risco. Os componentes de altorisco so inspecionados e so mantidos normalmente com freqncia maior e minuciosidade e so mantidos numa maneira maior, alcanar razovel critrio de risco (BROWN; MAY, 2003). A metodologia de manuteno centrada no risco consiste em seis mdulos como mostrado na Figura 19. Anlise de perigo. A anlise de perigo feita identificar o cenrio de falha. Os cenrios de falhas so desenvolvidos baseados nas caractersticas operacionais do sistema, condies fsicas sob que operaes ocorrem, geometria do sistema e arranjos de segurana. Avaliao de probabilidade. O objetivo aqui est calcular ocorrncia do indesejvel acontecimento. A freqncia da falha ou probabilidade da falha durante perodo definido de tempo calculada neste passo. Avaliao de conseqncia. O objetivo aqui est quantificar as conseqncias potenciais do cenrio crvel de falha. As conseqncias so perdas de produo e perdas de ativo. Em alguma literatura, a perda de produo especificada como perda de desempenho e perda operacional Khan (2003). Estimativa de risco. Baseado no resultado de anlise de conseqncia e anlise de probabilidade de falha, o risco calculado para cada unidade. Aceitao de risco. O risco calculado comparado contra o critrio de aceitao de risco. Se qualquer do risco unidade/componente excede o critrio de aceitao, manuteno exigida reduzir o risco. A manuteno planejada. A manuteno planejada adotada para reduzir o risco. O principal propsito desta anlise determinar um plano de manuteno que

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vise minimizar o nvel do risco resultante de uma falha do sistema. Fazendo a avaliao do risco, mediante o uso de tcnicas adequadas para esse tipo de anlise, determina-se o valor o nvel de risco aceitvel. Usando o valor da probabilidade da falha do evento topo.

Dividir o sistema produtivo em unidades gerenciveis. Analisar cada unidade individualmente. Estimativa do risco Desenvolvimento do cenrio de acidente ou falha Avaliao do risco Definir o critrio de aceitao para o risco

Risco estimado Avaliao quantitativa do risco Avaliao probabilstica do risco

Comparao do risco estimado contra um critrio de aceitao

Estimativa da rea provavelmente danificada

Desenvolvimento da rvore de falhas O risco aceitvel?


No

Avaliao das conseqncias

Anlise da rvore de falhas

Sim

Continuar com Estimativa do risco outra unidade

Adicionar este equipamento no planejamento da manuteno

Planejamento da Manuteno Ajuste das distribuies de probabilidade usadas na estimativa do risco Desenvolver um plano de manuteno para diminuir o risco inaceitvel. Programa de Manuteno Atualizao Fonte: Adaptada de Khan (2003) Figura 19 - Processo de implementao da concepo da manuteno baseada no risco

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A maior parte das estratgias do planejamento da manuteno visa dois objetivos principais: diminuir os custos e melhorar a confiabilidade operacional dos equipamentos ou da gesto dos ativos.
2.8.3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

A TPM (Total Productive Maintenance) deve ser realizada de modo a integrar todos os setores envolvidos, como mostrados na Figura 20, cuja meta final a Falha Zero, ou seja, os equipamentos praticamente no falham. Para atingir esta meta devem-se adotar vrios procedimentos, condutas e metodologias, quais sejam: Maximizao global do uso dos equipamentos; Eliminao das perdas; Manuteno Espontnea; Falha zero. Esta concepo de manuteno tem como prioridade principal a realizao da manuteno dos equipamentos e mquinas com a participao do pessoal da produo, dentro de um processo de melhoria continua e uma gesto de qualidade total. Para Pallerosi (2007), a Manuteno Produtiva Total projetada para maximizar a efetividade total do equipamento mediante o estabelecimento de um sistema produo-manuteno detalhando, que abrange o ciclo de vida dos equipamentos.

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MANUTENO PARA PRODUTIVIDADE TOTAL

Enfoque sistmico e integrado Maximizao global de uso Participao de todos

Capacitao tcnica e gerencial

Formao Treinamento Integrao

Eliminao de perdas Falhas Falhas inconscientes (Fsico-Psicolgicas) Modificao do produto/processo/controle Paradas temporrias Reduo do ritmo de produo Retrabalho Manuteno Espontnea Instabilidades, inadequaes

Falha Zero

Local de Trabalho Condies de uso Inspeo e monitoramento Eliminao de pontos falhos Capacitao de pessoal

Fonte: Adaptada de Pallerosi (2007) Figura 20 - Conceituao da Manuteno para Produtividade Total.

A implementao da Manuteno Produtiva Total (TPM) uma tarefa no s da responsabilidade do departamento de manuteno, como tambm dos departamentos de produo e de engenharia quebrando a tradicional rivalidade entre os setores de uma mesma empresa (TAVARES, 2005). Os oito pilares bsicos que norteiam a filosofia da metodologia da Manuteno Produtiva Total definem atividades concretas que visam alcanar as metas que traduzem esses pilares para o contexto da empresa em questo tendo como prioridade principal a Falha Zero e, para atingi-la, os objetivos especficos devem ser perseguidos, tais como:
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Eliminao das grandes perdas (paradas por quebra, preparao e ajustes, reduo da taxa de produo, ociosidade e interrupes, defeitos e re-trabalhos e perdas na partida); Manuteno Autnoma; Manuteno Planejada; Educao e Treinamento. Uma das ferramentas mais importantes a Efetividade Global do Equipamento OEE (Overall Equipment Effectiveness) - a qual composta em trs parmetros que tm um papel relevante na filosofia da Manuteno Produtiva Total (TPM): disponibilidade do equipamento, a taxa de produo ou eficincia e a qualidade do produto ou servio. A multiplicao dos trs a OEE (FUENTES, 2006). Este ndice mostra aos gerentes e encarregados da manuteno em quais das seis grandes (ver Quadro 5) perdas necessitam concentrar-se para aumentar o desempenho do equipamento.
Quadro 5 As grandes perdas na viso do TPM As Seis Grandes Perdas 1. Quebras 2. Mudana de Linha 3. Operao em vazio e pequeno paradas 4. velocidade reduzida em relao a nominal 5. Defeito de Produo 6. Quebra de rendimento Fonte: adaptado de: PINTO e XAVIER, 2005 Perda por quebra de velocidade Causa da perda Perda por paralisao Influncia Tempo de operao

Tempo efetivo de operao

Perda por defeitos

Tempo efetivo de produo

Na Manuteno Produtiva Total na sua implantao usualmente consolidada os oito pilares bsicos, conforme mostrado na Figura 21.

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Melhorias individuais dos equipamentos Condies timas, reduo das seis grandes de de dos perdas, metas, metas, pontos de Meio Ambiente

Projetos de Manuteno Preventiva/Custo de Ciclo de Vida Anlise da viabilidade de

estabelecimento esclarecimentos esclarecimento conflitantes e

substituio de equipamentos com maior desempenho.

definio

procedimentos.

Segurana e Higiene Polticas de preveno de riscos, avaliao dos custos diretos e

indiretos dos acidentes.

Controle Administrativo Implementao da metodologia de 5S, otimizao das reas de compras, matrias primas, peas e ferramentas, reunies efetivas.

Manuteno Preventiva Definio dos tipos de manuteno, critrios de planejamento da

Manuteno Autnoma Implementao de rotinas de manuteno, reforo da conscincia de cuidado do equipamento, das mudanas condies

Manuteno da Qualidade Avaliao do efeito do equipamento na

manuteno, controle de estoques, controle da

qualidade, definio dos parmetros de controle, monitoramento.

lubrificao, controle do oramento.

inadequadas do ambiente de trabalho.

Educao, treinamento e capacitao em novas habilidades Avaliao das capacidades do recurso humano, determinao e planejamento das atividades de aperfeioamento, avaliao do avano e aplicao. Fonte: Adaptada de Tsuchiya (1992) Figura 21 - Processo de implementao da manuteno produtiva total

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So eles: manuteno preventiva, melhorias individuais dos equipamentos, projetos de manuteno preventiva/custo do ciclo de vida, educao e treinamento de novas habilidades, manuteno da qualidade, controle administrativo, cuidado ambiental, segurana e higiene e finamente manuteno autnoma.
2.8.4 MANUTENO CENTRADA NO NEGCIO

O propsito fundamental da Manuteno Centrada no Negcio distinguir os objetivos do negcio e estes so transportados para os objetivos da gesto da manuteno. O foco posto na orientao de que a manuteno tem que ser visualizada como um centro de benefcios e no como um centro de custos, ou seja, a manuteno evoluiu de gestora de passivos para gestora de ativos

(WAEYENBERGH, 2002). O alto nvel de competitividade em que as empresas se encontram exige que as melhores tcnicas de gerenciamento sejam aplicadas, e que estas tcnicas sejam amparadas por ferramentas adequadas. A efetividade operacional estabelece a relao entre tudo quilo que se obtm, a partir dos recursos que se utiliza. Para conseguir seu aumento, deve-se fazer mais com menos (TAVARES, 2005). Os resultados esperados so: 1 Reduo contnua de custos; 2 Aumento da confiabilidade e disponibilidade das instalaes; 3 Atendimento rpido das solicitaes de servio (reduo do backlog); 4 Melhoria do planejamento dos servios; 5 Programa de diminuio das falhas e defeitos nos equipamentos. O perfil de atuao da manuteno com fonte geradora de receita pode ser obtido de trs formas: 1 Desenvolvimento: Investimentos em projetos que possam reduzir os custos de capital, ou seja, que as intervenes sejam realizadas em menor tempo e com menores gastos. Destaca-se aqui a busca da melhoria de mantenabilidade, medida atravs dos ndices TMPR (Tempo Mdio Para reparos), e TMEP (Tempo Mdio Para
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Preventivas), ou seja, identificar parmetros que propiciam reduo do tempo necessrio para as intervenes da manuteno. 2 Disponibilidade: Verificar requisitos de investimentos em projetos que venham aumentar a receita com nenhum ou pouco investimento de capital. Estabelecer projetos que aumentam o tempo operacional dos equipamentos medidos atravs dos ndices TMEF (Tempo Mdio Entre Falhas) e TMEP (Tempo Mdio Entre Preventivas) garantindo a confiabilidade do sistema. 3 Economia: Reduzir ou at eliminar investimentos em itens, mtodos ou processos que no so estratgicos e que no garantem aumento da receita que compensem o investimento de capital. Pode ser relacionados seleo de para uma avaliao nveis de de estoque de

sobressalentes,

fornecedores,

procedimentos

recebimento,

armazenamento, identificao e entrega de material, de forma a otimizar todos os processos em volume de estoque e em tempo de atendimento. E pensar estrategicamente no uso de servios terceirizados. A Manuteno Centrada em Negcios so resultados de alvos de Manuteno por usar uma aproximao de bom senso que reconhecem essa manuteno, produo, e engenharia como uma sociedade empenhada num joint venture para produzir produtos de qualidade em custo mais baixo. Quando da realizao da Manuteno Centrada no Negcio, uma metodologia de melhora de lucro que fundada em princpios de bons negcios que focaliza no lucro de "balano final" da empresa, deve ser seguida em todas s vezes. A concepo Manuteno Centrada no Negcio exige para o seu

desenvolvimento um volume grande de informao sobre o processo de produo instalado, plano de produo, prognsticos de venda, carga de trabalho projetada, ciclo de vida do produto e dos equipamentos, confiabilidade esperada do sistema.

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O total dos equipamentos dividido em mltiplas unidades de produo e cada uma como uma concepo prpria para a manuteno, sendo similares s unidades de negcios, todas interligadas.
2.8.5 TERO-TECNOLOGIA

A Tero-tecnologia foi uma concepo de manuteno desenvolvida em 1976 pelos ingleses M. Husband e Dennis Parkes como um conceito integrador, revolucionando na poca a gesto de operao e manuteno com a integrao dos aspectos tcnicos aos aspectos financeiros de gesto, sob a orientao do LCC (Life Cycle Cost Custo do Ciclo de Vida), que ficou conhecido como Tero-tecnologia (ingls Terotechnology). E tem o propsito de ampliar o ciclo de vida dos ativos atravs da melhoria de suas especificaes, segundo (ROSA E. B. 2006) O conceito de tero-tecnologia a base da atual Manuteno Centrada no Negcio, onde os aspectos de custos norteiam as decises do setor de manuteno e sua influncia nas decises estratgicas das empresas (TAVARES, 2005).
2.8.6 MANUTENO CENTRADA NO CUSTO

Os custos de manuteno so compostos dos custos de recursos humanos, de material, de interferncia na produo e de perdas no processo (SILVA, 2005). Tomando a manuteno como parmetro primordial para a reduo dos custos da produo e analisando o grfico da Figura 22 que mostra a relao entre custo com Manuteno Preventiva e o custo da falha, indica de investimentos crescentes em Manuteno Preventiva leva a uma reduo dos custos oriundos das falhas. Por outro lado, o grfico mostra que a partir do ponto timo de investimentos com Manuteno Preventiva, o aumento dos investimentos traz poucos benefcios. Esta anlise foi estudada por Murty e Naikan (1995), que estudaram os limites da disponibilidade e demonstraram um modelamento matemtico para o clculo do ponto timo de disponibilidade mostrado na Figura 23.

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Custo

Ponto timo

Custo Total

Custos com Manuteno

Custos decorrentes de falhas

Nvel de Manuteno Fonte: Adaptada de Murty e Naikan (1995) Figura 22 - Custo versus Nvel de Manuteno

O grfico da Figura 23 mostra que a consolidao pela busca de falha zero (100% de disponibilidade do equipamento) produz gastos maiores com manuteno, consequentemente reduzindo os lucros relativos operao. Portanto, procurar o ponto timo de disponibilidade aonde o custo de manuteno venha proporcionar um nvel de disponibilidade capaz de viabilizar mximo lucro a operao. Para Cabrita (2002) a manuteno tem que viabilizar a produtividade e o lucro da organizao com o menor custo possvel. fundamental observar a poltica de manuteno a ser adotada no processo de busca do ponto timo, porque fatores como, importncia e o custo do equipamento para o processo, custo de reposio do equipamento, as possveis conseqncias da falha do equipamento e o ritmo de produo programado. Toda essa preocupao indica que a poltica de manuteno no pode ser igual para todos os equipamentos e maquinaria, na busca do ponto timo entre disponibilidade e custo. O gerenciamento da manuteno com oramentos dentro dos limites adequados um dos principais desafios que os gestores de manuteno vm

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encarando nos seus departamentos e gerncias. A avaliao dos custos das operaes de manuteno em que esto envolvidos diretamente a mo de obra e os materiais sobressalentes de fundamental importncia para o gerente de manuteno, principalmente nos dias de hoje em que os recursos disponveis esto limitados. As principais funes de custos que os gestores de manuteno acompanham podem ser obtidas as seguintes informaes: Custos de manuteno por equipamento; Custos por famlia ou grupo de equipamentos; Custos por servio executados (Ordem de Servios); Custos gerais de manuteno preventiva; Custos gerais de manuteno corretiva; Custos gerais de manuteno preditiva; Custos de outros tipos de manuteno; Custos de manuteno da grande parada; Custos relacionados com reformas, melhorias e modificaes; Custos de manuteno por instalao, clula de setor. Os apontamentos precisos dos custos de manuteno nos equipamentos e mquinas so de fundamental importncia para o perfeito gerenciamento de qualquer que seja organizao, principalmente para o Departamento de

Manuteno, pois este custo alm de construir o histrico econmico do equipamento, tem uma forte relao com o custo final do produto acabado. O rateio percentual dos custos de manuteno a medida recomendada para uma empresa cujas linhas de produo contam com vrios produtos, h a necessidade de se dotar cada unidade com um centro de custo diferente e sobre os quais incorrero os respectivos dbitos de intervenes de manuteno que se fizerem necessrias. Os registros dos custos de manuteno so alocados nas ordens de servio, sejam elas manuais ou informatizadas em um campo apropriado denominado centro de custo no qual est instalado o equipamento em que sero os reparos corretivos e
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preventivos conforme necessidades identificadas pela produo ou a prpria manuteno. Este centro de custo definido contabilmente englobar todos os custos de manuteno provenientes de: Apontamento de mo de obra de manuteno aplicada na interveno, realizada no dia a dia, atravs dos boletins dirios de manuteno elaborados pelos supervisores ou carto de apropriao de mo de obra preenchido diariamente pelos mantenedores; Requisies de materiais junto ao almoxarifado com aplicao direta nos servios de manuteno autorizados previamente pelo supervisor de manuteno responsvel; Horas de mquinas, equipamentos auxiliares utilizados na execuo dos servios de manuteno, sejam eles equipamentos prprios ou alugados; Horas de mquinas paradas quando estes custos so conhecidos pelo departamento de manuteno, observe que alguns equipamentos parados, podem repercutir na parada de outros equipamentos comprometendo outros processos; Compras diretas de materiais que no constam no estoque de sobressalentes especificamente para um determinado servio de manuteno; Contratao de servios ou mo de obra porventura utilizados na ordem de servio.
Mximo Lucro Lucro Custos com Manuteno

Lucro

Lucro Zero
Disponibilidade (A) A 100%

Fonte: adaptado de Murty e Naikan (1995)


Figura 23 - Lucro versus Disponibilidade

A Figura 23 mostra que a busca por falha zero, ou seja, 100% de disponibilidade requerem gastos cada vez maiores com a manuteno, o que acarreta uma conseqente reduo do lucro da operao.

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2.8.7 A AVALIAO DA IMPLEMENTAO DAS CONCEPES DA MANUTENO

Em uma empresa para melhorar a produtividade sempre necessrio eliminar as fraquezas observadas no processo de avaliao do sistema antes de prosseguir para o prximo passo na implementao da concepo da manuteno, do que reconsiderar quando o processo j estiver encaminhado para resolver estes problemas pendentes. O processo apresentado na Figura 24 inicia com a definio da misso da funo manuteno, conforme as estratgias da empresa e as tticas definidas para alcanar seus objetivos de negcios.

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Dimensionamento da misso para a funo manuteno conforme as estratgias e polticas da organizao produtiva

Internalizao dos requisitos

A = Aceitvel Passo 1

Avaliao dos aspectos tcnicos do sistema de manufatura e administrao da funo manuteno. Anlise das deficincias Identificadores de deficincias
Indicadores de eficincia No

Sim

Passo 2 Avaliao das capacidades da organizao para apoiar a implementao.


No Indicadores de maturidade

Programa de Melhoramento
Cronograma para o Melhoramento

Sim

Passo 3 Anlise de criticidade para os equipamentos, da funo e dimensionamento do estudo.


No Ciclo de retro-alimentao com modificaes Indicadores de implementao

Sim

Passo 4

Anlise dos requisitos fundamentais para implementar as concepes de manuteno


Indicadores de viabilidade

A
No Sim

Passo 5

Anlise econmica das alternativas de implementao das concepes.


Indicadores de financeiros No

Sim

Concepes de Manuteno Avaliadas e ranqueadas

Fonte: Adaptada de Fuentes (2006) Figura 24 - Modelo para avaliao e relao das concepes de gesto de manuteno

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Conforme Fuentes (2006), a anlise da Figura 24 serve para que a funo manuteno possa internalizar (aprendizado organizacional) os objetivos da empresa e exprimi-los na forma conceitual para que seja compreendida por toda a equipe de manuteno. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o termo internalizao um dos quatro modos de converso do conhecimento, ou seja, ato de converter o conhecimento explcito para conhecimento tcito. E o Quadro 6 apresenta os passos que ajudam na avaliao e seleo da concepo.
Quadro 6 Passos para avaliao e seleo da concepo da manuteno Avaliao das condies tcnicas dos equipamentos: Passo 1 Avaliar ciclo de vida em relao ao ciclo de vida planejado para o produto. Viabilidade tcnica e econmica para modernizar. Capacidade tecnolgica da empresa. Capacidade atual da gesto da manuteno (capacidade para planejar, programar, administrar e controlar). Nvel da eficcia do sistema administrativo e de produo.

Avaliao da maturidade da empresa: Passo 2 Capacidade para enfrentar novos projetos de inovao nos setores de manuteno e produo. Mudanas de paradigmas. Transmisso de informaes importantes para os ambientes interno e externo.

Anlise e medio do grau de atendimento aos requisitos: Da disponibilidade de informaes sobre os equipamentos e mquinas (instalao dos ativos). Nvel de capacitao da equipe de manuteno e produo. Sistema de administrao de recursos. Dimensionamento da quantidade de equipamentos. Avaliao econmica. Conjunto de informaes sobre os pontos fortes e fracos da gesto atual.

Passo 3

Processo de retro-alimentao: Passos 4 5 Definio de planos de melhoramentos. Eliminao de fatores negativos e implementao da concepo com o objetivo de permitir a funo manuteno alcanar os seus objetivos e metas. Definio da maturidade global do sistema, ou seja, integrao real entre a manuteno e produo.

Fonte: Adaptada de Fuentes (2006)

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2.9

CONSIDERAES FINAIS SOBRE O CAPTULO O referencial terico apresentado neste captulo propiciou uma ampla e

exaustiva reviso bibliogrfica, assim como obedeceu todas as regras da Anlise de Contedos preceituadas, segundo Bardin (2004), onde so discorridas solues pertinentes pesquisa que permitiu uma avaliao terica que envolve o foco da presente dissertao. A pesquisa exigiu um aprofundamento terico nos diversos temas estudados e discutidos e isso foi adquirido na literatura nacional em teses, dissertaes e livros, alm da literatura internacional em livros, peridicos e artigos. Os diferentes conceitos e pontos de vista relacionados com a estratgia da empresa e da produo, no que tange origem e evoluo so analisados de forma bem objetiva. Os questionamentos ligados sustentao da estratgia de produo so apresentados a partir das influncias das reas de deciso (estrutural e infraestrutural). A reviso dos conceitos de PCP, em termos das suas finalidades, funes e a interatividade com os sistemas produtivos levam as concluses fundamentais atualizadas. O estudo do Planejamento e Controle da Produo nos termos propostos permite uma percepo do direcionamento gerencial da produo, principalmente quando se relaciona com o cho de fbrica, onde possibilitou a identificao da elevao da funo produo a uma ao estratgica para as empresas nas ltimas dcadas, e o papel da administrao da produo como responsvel por comandar e coordenar o sistema organizacional produtivo, destacando suas principais finalidades e funes. A pesquisa sobre a estrutura, atividades, finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo permitiram uma melhor compreenso dessa funo no contexto organizacional ressaltando-se a importncia de suas atividades e a necessidade de integrao s demais funes organizacionais. Na seqncia do texto, faz uma importante apresentao, sobre os questionamentos relativos ao processo da utilizao da Funo Manuteno dentro da empresa. Considera-se inicialmente, os posicionamentos estratgicos, a

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organizao, planejamento e as polticas de manuteno, bem como estudado os objetivos da manuteno orientados pelo planejamento estratgico das empresas. Finalmente, considerando o foco do trabalho so referenciadas de forma detalhada as principais concepes da manuteno e fundamentalmente mostrada uma forma de avaliao e seleo da implementao das concepes da manuteno em uma empresa. Segundo Xenos (2004), a melhor concepo de manuteno ser a combinao mais adequada das vrias concepes de acordo com a natureza e criticidade do equipamento para a produo. A tendncia global selecionar, para cada caso a concepo mais adequada, eficiente e econmica, abandonando de vez a discusso de qual concepo de manuteno melhor. Entretanto, importante que a manuteno tome parte de todo o ciclo de vida da instalao. Desde o projeto inicial at o fim de sua vida til. A manutenibilidade dos equipamentos deve ser incorporada na etapa de projeto e aperfeioada na fase de explorao industrial. Nestas condies, so possveis as definies de polticas de manuteno que otimizem recursos e resultados. Conforme Nagao (2001), que complementa e aponta os seguintes fatores como fundamentais na determinao de uma poltica de manuteno eficaz: criticidade do equipamento dentro do sistema produtivo; estratgia da empresa a curto, mdio e longo prazo; adequao dos ativos ao sistema produtivo; custos das intervenes de correo, preveno, assim como tambm os custos decorrentes da no produo; impacto causado pela falha ao meio ambiente e a segurana industrial e; polticas de peas sobressalentes e de equipamentos reservas. Assim, por tudo o que foi discorrido pode-se resumir que a funo primordial da manuteno em uma empresa se integrar ao sistema produtivo e com condies de antecipar-se s falhas. A Figura 25 mostra esquematicamente um mecanismo da melhoria de produo.

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Abordagens e tcnicas de melhoria

Melhoria da Produo Preveno e recuperao de falhas


Fonte: Adaptada de Slack et al. (2008) Figura 25 - Modelo de melhoria de produo

Gerenciamento da Qualidade Total

Pode-se observar de forma clara que o texto apresentado, neste captulo d sustentao adequada ao desenvolvimento da pesquisa proposta, bem como serve de parmetro qualitativo para estudar o alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo.

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3 METODOLOGIA E MTODOS
Este captulo apresenta requisitos norteadores da presente pesquisa e respectivos procedimentos metodolgicos, necessrios e que determinam as bases metodolgicas que fundamentam e embasam esta dissertao. A idia central deste estudo o de analisar o alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo, atravs de uma abordagem analtica. Na presente dissertao do ponto de vista dos procedimentos tcnicos caracteriza-se como uma Pesquisa Bibliogrfica. Quanto organizao do trabalho optou-se por um procedimento de anlise conhecido como um estudo de anlise de contedo, pois visa como objetivo principal constatar atravs de uma abordagem analtica o processo de alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo. A pesquisa quanto a sua natureza aplicada por gerar conhecimentos para aplicao prtica e dirigidos soluo de problemas especficos e, em termos de seus objetivos a pesquisa exploratria (GIL, 1999). 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA A presente dissertao, decorrente de uma reviso bibliogrfica pode ser classificada como: Pesquisa Exploratria, em funo de sua natureza e; Pesquisa Qualitativa, por sua abordagem do problema.
3.1.1 PESQUISA EXPLORATRIA

O presente trabalho de pesquisa trata-se de uma pesquisa descritiva com carter exploratrio. Para as pesquisas exploratrias o propsito propiciar uma viso geral do tipo aproximativo, com relao a determinado fato, no confeccionando hiptese a serem testadas na pesquisa, mas restringindo-se a definirem sobre determinada questo (CERVO e BERVIAN, 1996; GIL, 1999).

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Os mtodos utilizados compreendem: levantamentos em fontes secundrias. Para Vasconcelos (2002), fontes secundrias so aquelas cuja captao e sistematizaes passaram pelo crivo de alguma forma de elaborao tericoanaltica, tais como livros, teses, dissertaes, artigos cientficos, entre outros. O propsito deste procedimento metodolgico travar conhecimento com as variveis do estudo e principalmente mbito onde ocorre o estudo.
3.1.2 PESQUISA QUALITATIVA

A metodologia de pesquisa, segundo Minayo (2007) o rumo do pensamento a ser seguido. o conjunto de procedimentos e tcnicas a ser acolhido para a construo de uma realidade. A pesquisa assim, a atividade bsica da cincia no processo de construo da realidade. Segundo Richardson (2007), a pesquisa qualitativa considera o ambiente como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento chave. de carter descritivo e a anlise dos dados e informaes foi realizada de forma intuitiva e indutivamente pelo pesquisador, que um atributo importante, no requerendo uso de tcnicas e mtodos estatsticos. A pesquisa qualitativa, a qual embasa esta dissertao, no entanto, trata-se de aes da cincia, que tem como propsito a construo da realidade, mas que se preocupa com as cincias sociais em um nvel de realidade que no pode ser quantificado. 3.2 MTODOS Para vrios autores o mtodo cientfico uma seqncia lgica de procedimentos que se deve seguir para a consecuo de um objetivo. Conforme Marconi e Lakatos (2006) consideram como sendo um conjunto de procedimentos aceitos e validados por determinada comunidade cientfica que ir assegurar a qualidade e a fidedignidade exigida do conhecimento gerado.
3.2.1 MTODO DEDUTIVO

O mtodo cientfico utilizado para a realizao desta dissertao foi o dedutivo que segundo Marconi e Lakatos (2006), parte das teorias e leis j existentes sobre o

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assunto abordado, e na maioria das vezes prenuncia a ocorrncia dos fenmenos particulares (conexo descendente). Portanto, esta dissertao, a partir da anlise de um referencial terico mostra como possvel fazer a abordagem analtica do alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo. 3.3 TRATAMENTO E ANLISE DAS INFORMAOES Para o tratamento e anlise dos textos coletados utilizaram-se da anlise de contedo temtica categorial que consiste, segundo Bardin (2004), em descobrir os ncleos de sentido que compem a comunicao. Para melhor apresentar os processos metodolgicos usados durante a anlise dos dados foi organizado em um plo de abordagem analtica (levantamento das principais referencias bibliogrficas), sob as exigncias da anlise de contedo segundo (BARDIN 2004). O levantamento bibliogrfico foi efetuado com o propsito de distinguir e identificar contribuies relevantes relacionadas ao tema desta dissertao. Foram utilizadas quatro principais search engines: O PORTAL PERIDICOS CAPES, SCIENCE DIRECT, ANAIS DO ENEGEP (marco temporal de 2002 a 2007), e SITES DAS UNIVERSIDADES BRASILEIRAS, especialmente aquelas que ministram o curso de Engenharia de Produo. O levantamento bibliogrfico utilizado nessas bases focou especificamente teses, dissertaes, livros, artigos e peridicos, separadamente. As pesquisas nessas bases de dados foram realizadas com as seguintes palavras-chave: manuteno, gesto da manuteno, planejamento da manuteno, planejamento da produo, vantagem competitiva, estratgia competitiva e prioridade competitiva com seus termos equivalentes na lngua inglesa. Para o tratamento do levantamento bibliogrfico procurou-se excluir ttulos distinguidos como no pertinentes ao tema estando associados a ele apenas por uma questo semntica, e aqueles cuja ausncia de dados no permitiam categorizao (classificao). Mas compreende-se que nem todos aqueles que foram mantidos que abordavam o tema podem tratar a questo do tema desta dissertao.
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Na tcnica de anlise de contedo foram estabelecidas as seguintes delimitaes: Foco principal na abordagem qualitativa buscando sempre valorizar as singularidades e inter-relaes dos contedos; Voltados para os aspectos temticos e no os lxicos, isto , anlise dos significados e no dos significantes e; A seleo das unidades de registro e de contexto deve responder de maneira pertinente (pertinncia em relao s caractersticas do levantamento bibliogrfico e face os critrios e objetivos da anlise). O Quadro 7 apresenta o resultado da relao dos peridicos pesquisados e utilizados nas quatro bases que serviram como referncia bsica na construo do marco terico.
Quadro 7 Relao dos peridicos internacionais Journals Journal of Quality in Maintenance Engineering Journal of Accountancy Journal of Loss Prevention in the Process Industries International Journal of Management Science International Journal of Quality & Realiability Management Journal of Operations Management IEEE International Conference on Data Mining, proceedings International Journal of Production Economics Strategic Management Journal Academy of Management Journal Management Journal. Vol. 5, p. 77-91. 1984. Total Fonte: Adaptado pelo autor (2008) Total de artigos 05 01 03 01 10 04 03 06 02 02 01 38 Artigos acessados 02 01 01 01 02 01 01 01 00 00 01 11

A anlise de contedo seguiu as seguintes fases: a) constituio do corpus; b) composio das unidades de anlise; e c) a categorizao.
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Nesta fase da pesquisa foi realizada uma primeira organizao dos textos, quando se tornou necessrio uma ateno especial para o conjunto do material levantado de forma analtica, buscando averiguar como poderia proceder para tornar o material levantado inteligvel, de acordo com os objetivos da dissertao. A organizao dos textos significa processar a leitura segundo critrios da anlise de contedo, conforme preceitua Bardin (2004), inicialmente os textos foram tratados conforme mostra esquematicamente a Figura 24. A seqncia apresentado na Figura 26, segundo Minayo (2007) e Severino (2007) vai depender muito dos propsitos da pesquisa, do objeto de estudo, da natureza do material disponvel a ser analisado e da perspectiva terica adotada pelo pesquisador.

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Anlise Textual

Anlise Temtica

Inferncia

Anlise Interpretativa

Problematizao

Sntese Pessoal

Ancoramento do Material coletado

Construo do Referencial Terico

Articulao do material coletado com os propsitos da pesquisa

SIM

NO

As informaes coletadas so suficientes?

Fonte: Adaptada de Severino (2007) e Minayo (2007) Figura 26 - Tratamento dos textos cientficos utilizados na construo do referencial terico

Conforme Severino (2007), o texto cientfico deve receber os seguintes tratamentos: Anlise Textual uma leitura inicial que normalmente busca: Viso de conjunto do texto; Esclarecimentos sobre o autor responsvel pelo texto e autores referenciados.

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Anlise Temtica o momento da compreenso do autor no texto, ou seja, momento para recuperar: O tema do texto; O problema que o autor se coloca; A idia central e as secundrias do texto. Anlise Interpretativa o instante para interpretar a mensagem cientfica do texto. Para isso importante: Situar o texto no contexto do autor, bem como no mbito de outros textos sobre o referido assunto; Explicitar, os pressupostos do autor, suas teorias, as correntes de pensamento s quais o autor se filia; Criticar o texto com relao, validade, originalidade, profundidade e alcance. Problematizao depois de um acumulo considervel de informaes sobre os temas a serem desenvolvidos na dissertao possvel problematizar, isto , levantamento e discusses com relao s mensagens dos textos. Sntese Pessoal por fim, faz a sua prpria sntese a respeito dos textos. Para o tratamento dos dados obtidos no levantamento das principais referncias bibliogrficas as tcnicas da anlise temtica ou categorial foram utilizadas e, baseia-se em operaes de desmembramentos dos textos em unidades, ou seja, descobrir os diferentes ncleos de sentido que constituem as teses, dissertaes, livros e artigos cientficos tratados, posteriormente realizou o seu reagrupamento em classes ou categorias. Assim, na fase seguinte, explorao do material disponvel e tratado: a etapa da codificao, na qual so feitos recortes em unidades de contexto e de registro; e a fase da categorizao, no qual os requisitos para uma boa categoria so a: excluso mtua, homogeneidade, pertinncia, objetividade, fidelidade e produtividade. J a ltima fase, do tratamento e inferncia interpretao permite que os contedos selecionados se constituam em anlises reflexivas desvelando seus contedos manifestos.

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A anlise de contedo como uma tcnica de pesquisa possui trs caractersticas, que permitem um melhor entendimento sobre sua aplicao: a) A objetividade, cujo significado consiste em tornar clara as regras e os procedimentos utilizados em cada etapa do processo de anlise; b) A sistematizao, que permite a incluso ou excluso do contedo ou categorias de um texto de acordo com regras consistentes e sistemticas O planejamento, a coleta de informaes e a anlise devem respeitar as regras da metodologia cientfica; c) A inferncia, que uma operao lgica, com a qual se admite uma proposio em virtude da sua ligao com outras proposies j aceita como verdadeiras. A anlise de contedo , particularmente, utilizada para estudar material de tipo qualitativo (aos quais no se podem aplicar tcnicas aritmticas). Portanto, deve-se fazer uma primeira leitura para organizar as idias includas para, posteriormente, analisar os elementos e as regras que as determinam. Para Laurence Bardin (2004), afirma que as fases da anlise de contedo organizam-se cronologicamente em: 1. A pr-anlise: a etapa de organizao propriamente dita. Visa operacionalizar e sistematizar as idias, elaborando um esquema preciso de desenvolvimento do trabalho. A pr-anlise uma fase bastante flexvel que permite a eliminao, substituio e introduo de novos elementos que contribuam para uma melhor explicao tema estudado. Nesta etapa recomendado fazer uma leitura superficial (contato inicial com o material), escolha dos documentos (exaustividade,

representatividade, homogeneidade adequao da literatura disponvel). Durante a leitura flutuante procurar: a) Ter uma viso de conjunto; b) Verificar particularidades do conjunto dos textos a serem analisados; c) Elaborar pressupostos, que balizam a anlise e a interpretao dos textos; d) Elaborar formas adequadas de classificao inicial; e e) Determinar os conceitos tericos para orientao da anlise.
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2. A anlise do material: Uma vez cumpridas, cuidadosamente, a pr-anlise, procede-se anlise propriamente dita. A etapa em questo, longa e cansativa, consiste basicamente na codificao, categorizao e quantificao da informao. Nesta fase procura-se: a) Distribuir trechos, frases ou fragmentos de cada texto de anlise pelo esquema de classificao inicial (fase de pr-anlise); b) Executar uma leitura dialogada com as partes do texto da anlise em cada classe; c) Identificar, atravs de inferncias, os ncleos de sentidos apontados pelas partes do texto em cada classe do esquema de classificao; d) Dialogar os ncleos de sentidos com os pressupostos iniciais e, se necessrio realizar outros pressupostos; e) Analisar os diferentes ncleos de sentidos presentes nas vrias classes do esquema de classificao para construo temtica mais ampla ou eixos em torno dos quais podem ser discutidas as diferentes partes do texto analisado; f) Reagrupar as partes do texto por temas encontrados; e g) Elaborar uma redao por tema, de modo a dar conta dos sentidos do texto e de sua articulao com os conceitos tericos que orientam a anlise e a fundamentao terica da dissertao. Segundo Minayo (2007), importante nesta redao entremear partes do texto de anlise com as concluses do pesquisador. 3. O tratamento dos resultados, a inferncia e a interpretao: A base metodologia da anlise de contedo est na pergunta como analisar ou como tratar o material. Em outras palavras, como codificar. Assim, a codificao uma transformao seguindo regras especificadas dos dados de um texto, procurando agrupa-los em unidades que permitam uma representao do contedo desse texto. Alm da homogeneidade, em uma categorizao, as categorias devem ser segundo Gomes (2007):

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Exaustivas, abarcando todo o material analisado; Exclusivas, isto , um mesmo material no deve ser classificado em mais de uma categoria; Concretas, ou seja, no podem ser expressas em termos abstratos; Adequadas, adaptando-se aos contedos e objetivos almejados. Por fim, a anlise de contedos exige fundamentalmente uma base terica do pesquisador. Assim, quando o pesquisador alcanar a elaborao de uma sntese entre as questes da dissertao, os resultados obtidos com a anlise do material levantado, inferncias conduzidas e perspectiva terica adotada, se chegam a uma interpretao considervel, ou seja, como parte final elaborar uma sntese interpretativa atravs de uma redao que possa dialogar temas com objetivos, questes e pressupostos da dissertao (pesquisa), como mostra a Figura 23.
3.3.1 PROCEDIMENTOS DE ANLISE

Entre as diversas tcnicas de anlise de contedo a mais utilizada a anlise por categoria. E se baseia na decodificao de um texto em diversos elementos, os quais so classificados e formam agrupamentos analgicos. Entre as possibilidades de categorizao, a mais utilizada, rpida e eficaz, sempre que se apliquem os contedos diretos e simples, a anlise por temas ou anlise temtica. Consiste em isolar temas de um texto e extrair as partes utilizveis, de acordo com o problema pesquisado, para permitir sua comparao com outros textos escolhidos da mesma maneira. Geralmente, escolhem-se dois tipos de tema: - principais e secundrios. O primeiro define o contedo da parte analisada de um texto; o segundo especifica diversos aspectos includos no primeiro. O Quadro 8 mostra a relao das teses, dissertaes e livros tambm consultados para compor o marco terico retirados das referncias de alguns artigos ou por indicao dos especialistas da rea de Engenharia da Produo e das quatro bases de dados utilizadas.

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Quadro 8 Relao das teses, dissertaes e livros Teses/Dissertaes/Livros Teses Dissertaes Livros Total Fonte: Adaptado pelo autor (2008) Total de publicaes 05 08 62 75 Acessados 05 08 62 75

Com base no levantamento apresentado nos Quadros 7 e 8, nos conceitos, objetivos e caractersticas apresentadas sobre a tcnica de anlise de contedos, deu-se inicio organizao e anlise da literatura tcnica disponvel, conforme o esquema apresentado na Figura 27, tendo em vista as inquietaes da dissertao foram delineadas as categorias de interesse do trabalho.
Reagrupamento em Categorias: Conjunto de textos (Composio do Corpus) Computador PC (Classificador) Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4 Categoria 5
Fonte: Adaptada de Sun e Lim (2001) Figura 27 - Tratamento dos textos cientficos utilizados no referencial terico

O primeiro passo foi exatamente fazer os processos anteriormente explicados, ou seja, a pr-anlise, a anlise propriamente dita e o tratamento dos resultados, a inferncia e a interpretao do material selecionado e codificado. A anlise de contedo o instante em que o pesquisador procura concluir a sua pesquisa, fundamentando-se no material levantado, articulando-o com os objetivos da dissertao e ao seu marco referencial terico. a etapa final do processo de pesquisa. Assim, a pesquisa ser organizada por cinco categorias temticas centrais e as subcategorias temticas especficas, definidos a priori, de acordo com os objetivos, referencial terico e a delimitao do tema a ser pesquisado estabelecido para esta pesquisa, conforme mostra o Quadro 9 a seguir.
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Conforme Minayo (2007), o conceito central o tema que pode ser representado atravs de uma palavra, uma frase, um resumo. E segundo Bardin (2004), o tema a unidade de significao que se liberta naturalmente de um texto analisado segundo critrios relativos teoria que serve de rumo leitura. Este procedimento est de acordo com os pressupostos que so admitidos para utilizar desta tcnica quando o principal propsito conhecer aquilo que est contido nos textos, ou seja, uma busca de outras realidades atravs dos textos (BARDIN 2004). Segundo Freitas e Janissek (2000, p. 46) dizem que as categorias funcionam como o corao da anlise de contedo e podem ser definidas como rubricas significativas em funo delas o contedo ser classificado e evidentemente quantificado. Ainda na argumentao de Freitas e Janissek (2000, p. 46), as categorias devem se originar seja do documento objeto de anlise, seja de certo conhecimento geral e global da rea ou atividade na qual se insere. As subcategorias so subdivises dos assuntos das categorias. Adotaram-se como unidades bsicas de registro os seguintes temas, que podero ser tambm denominados de tpicos, como mostram os Quadros 9 (a/b).
Quadro 9 (a) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias temticas Categorias Temticas Subcategorias temticas Conceitos: Estratgia Competitiva Vantagem Competitiva Prioridades competitivas Estratgia competitiva

Planejamento e Controle da Manuteno (PCM)

As principais concepes de manuteno Os PCMs e suas fundamentaes Anlise e caracterizao das propostas de PCMs

Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

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Quadro 9 (b) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias temticas Categorias Temticas Planejamento e Controle da Produo (PCP) Subcategorias temticas O Planejamento e Controle da Produo (PCP) e os Sistemas Produtivos O histrico da evoluo da Produo Evoluo da Produo As etapas importantes da evoluo O histrico da evoluo da Manuteno Evoluo da Manuteno As fases de destaque da evoluo Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

3.3.2 APRESENTAO DAS ANLISES DOS TEXTOS

A seguir ser descrito separadamente cada categoria apresentando a anlise temtica contextualizada.
3.3.3 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA VANTAGEM COMPETITIVA

Os livros, artigos e peridicos que relacionam a categoria temtica Vantagem Competitiva tornaram-se bastante significativos a partir da dcada de 80. Como foi citado anteriormente, isso devido ao tema ter sido popularizado por livros, principalmente a partir da publicao do livro de Michel Porter. A partir do instante em que Porter divulga para o mundo a nova organizao dos conceitos de estratgia, inclusive com um grande reconhecimento no meio acadmico. O critrio de escolha adotado foi buscar contemplar livros e artigos colhidos nas quatro bases de dados utilizadas e principalmente, em fontes onde foi encontrado mais publicaes sobre a referida categoria procurando sempre avaliar a ocorrncia de evoluo sobre a categoria. O Quadro 10 mostra as principais referncias analisadas relacionadas categoria Vantagem Competitiva.

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Quadro 10 Referncias analisadas relacionadas categoria vantagem competitiva Fonte Livro Artigo Artigo Referncia Planejamento empresarial Estratgia de produo e competitividade: o caso de uma empresa do setor de mquinas-ferramenta. Marking small business planning easier. Integrao das estratgias de qualidade, tecnolgicas Artigo e de produo nas indstrias do setor de BRUNSTEIN/1997 Autor/Ano ACROFF/1981 ALVES Filho et al./1997 AMER, T/1990

equipamentos,

aparelhos,

instrumentos

mdico-

hospitalar: estudo de caso. Livro Administrao estratgica: planejamento e CERTO/1993

implantao da estratgia Anlise do potencial de desenvolvimento de

Artigo

estratgia de produo numa pequena empresa. Mudana e estratgia nas organizaes: perspectivas cognitiva e institucional. O processo da estratgia.

LIRA/2001

Artigo

MACHADO DA SILVA/1998

Livro Safri de estratgias. Livro Livro Livro Livro Estratgia de produo e de operaes. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

MINTZBERG/2001

PAIVA/2004 PORTER/1980 PORTER/1992 SLACK/1993

Industries and Competitors. Vantagem Competitiva. Vantagem Competitiva em Manufatura.

Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

3.3.4 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Os estudos e anlises das principais referncias que relacionam categoria temtica Planejamento e Controle da Manuteno no Brasil tornam-se primordial a partir da exigncia do aumento da competitividade atrelada condio de sobrevivncia para as empresas exigindo, dentre outras, a busca do mximo retorno financeiro sobre os ativos industriais, atravs do aumento da disponibilidade para a produo e com adequados custos de manuteno. A importncia do Planejamento
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e Controle da Manuteno no Brasil torna-se bastante significativa com o surgimento e fundao da ABRAMAN (Associao Brasileira de Manuteno), bem como a partir das publicaes dos livros: Planejamento e Controle da Manuteno, Viana (2002), Organizao e Gerncia da Manuteno, Souza (2007) e A Organizao, o Planejamento e o Controle da Manuteno, Branco Filho (2008). Esta busca pela maior disponibilidade dos sistemas organizacionais produtivos exige da manuteno industrial uma rea de planejamento de servios mais eficaz, onde todas as etapas de execuo dos servios estejam planejadas e programadas. No mundo acadmico, em termos de peridicos, globalmente foram encontrados sobre a referida categoria, vrias citaes no banco de dados: Science Direct, tendo como principal referncia o journal of Quality in Maintenance Engineering. Alm dos critrios exigidos pela tcnica de anlise de contedo, o critrio de seleo mais uma vez adotado foi buscar ressaltar referncias extradas de fontes com o maior nmero de publicaes disponveis procurando sempre observar a ocorrncia da evoluo sobre a categoria temtica analisada. O Quadro 11 (a/b) mostra as principais referncias analisadas relacionadas categoria Planejamento e Controle da Manuteno.
Quadro 11 (a) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da manuteno Fonte Livro Peridico Livro Livro Referncia Planejamento empresarial. Marking small business planning microcomputers facilitate the process. easier: Autor/Ano ACROFF/1981 AMER/1990 BRANCO FILHO/2008 GMEZ et al./2008

A organizao, o Planejamento e o Controle da Manuteno. Maintenance strategy basead on a multicriterion classification of equipments. Reliability Engineering and System Safety

Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

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Quadro 11 (b) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da manuteno Fonte Livro Livro Peridico Peridico Referncia Organizao e gerncia da planejamento, programao e manuteno. manuteno: controle da Autor/Ano SOUZA/2007 VIANA/2002 WAEYENBERGH/2002 WAEYENBERGH/2005

PCM: Planejamento e Controle da Manuteno. A framework development. A framework development. for for maintenance maintenance concept concept

Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

3.3.5 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

A produo de fontes bibliogrficas relacionadas categoria temtica Planejamento e Controle da Produo vem sendo publicadas desde inicio do sculo XX, Taylor elaborou os princpios da administrao cientfica, que tratava a administrao como cincia baseada na observao, medio, anlise e aprimoramento dos mtodos de trabalhos. E a partir dos estudos de Taylor permitiu o Henry Grantt, no desenvolvimento do um sistema de programao de produo baseado em grficos e clculos, amplamente difundido at os dias de hoje, Grantt foi um dos primeiros a desenvolver um sistema de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Com o grande avano tecnolgico a partir da segunda guerra mundial (dcada de 50), a complexidade dos produtos cresceu consideravelmente, obrigando necessidade de clculos cada vez mais complicados de serem realizados apenas pelo crebro humano. J na dcada seguinte, diversos pesquisadores

desenvolveram mtodos similares para realizar esses clculos, que foram compilados e divulgados no meio acadmico sob uma mesma teoria: o MRP (Materials Requirements Planning). Com o uso intensivo do computador a partir da dcada de 70 no ambiente da produo foi aberta uma nova perspectiva para os softwares tipo MRP tendo uma rpida difuso na indstria e na dcada de 80 surge a verso MRP II. Na dcada de 90, devido ao efeito da globalizao, as grandes empresas multinacionais iniciaram a popularizao dos sistemas do tipo ERP (Enterprise
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Resources Planning), em que, alm dos recursos de produo, todos os outros recursos da organizao podem ser planejados e controlados. As referncias analisadas mostram que no campo metodolgico, surge a influncia japonesa nos sistemas de PCP, desde o inicio da dcada de 80, principalmente pelo sistema Toyota de produo, que contribui para a diminuio drstica dos estoques no sistema produtivo. A filosofia Just-in-time (JIT), baseada no sistema Kanban um dos pilares dessa influncia e tem sido aplicada em conjunto com os sistemas MRP/MRP II. Nas referncias mais recentes ressaltam a Produo Enxuta que incorporou diversas tcnicas, por exemplo, consagradas pela Teoria das Restries (TOC), Gesto da Qualidade Total e pelo prprio JIT, de modo a alcanar alta flexibilidade e alto volume de produo. Em paralelo ao desenvolvimento do PCP a partir da literatura atual, questes ambientais de sustentabilidade e de responsabilidade social assumem importncia fundamental para os sistemas de gesto das empresas, impactando diretamente as funes de produo, em especial nas finalidades e funes do PCP. Nas quatro bases de dados utilizadas o nmero de referncias muito grande e permitiram um amplo levantamento de referncias sobre a categoria temtica Planejamento e Controle da Produo (PCP). Como referncias bsicas os livros utilizados e tambm analisados foram: Planejamento e Controle da Produo, Tubino (2007), Administrao da Produo, Slack et al. (2008) e Planejamento e Controle da Produo, Lustosa (2008). Sempre com a preocupao de obedecer s exigncias da anlise de contedos o critrio de escolha adotado foram buscar ressaltar as teses, dissertaes, livros e artigos extrados do levantamento bibliogrfico realizado em quatro diferentes bases de dados procurando sempre a evoluo das informaes sobre a categoria temtica analisada. O Quadro 12 mostra as principais referncias analisadas relacionadas categoria Planejamento e Controle da Produo.

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Quadro 12 Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da produo Fonte Referncia Introduo teoria geral da administrao: uma viso Livro abrangente organizaes. Livro Administrao introdutria. Gesto de Operaes: A Engenharia de Produo a Servio da Modernizao da Empresa Identificao dos Principais Autores em Planejamento e Controle da Produo por meio de um Survey Mundial com Pesquisadores da rea. Estratgia e Planejamento: autores e conceitos imprescindveis. Planejamento e controle da produo. Administrao da Produo Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e Prticas. Mispem: Modelo de integrao do sistema de PPCP estratgia de manufatura Integrao do planejamento e controle da produo a uma estratgia de manufatura. de produo: uma abordagem CHIAVENATO/2005 da moderna administrao das CHIAVENATO/2003 Autor/Ano

Livro

CONTADOR/2004

Peridico

FERNANDES/2007

Livro Livro Livro

JULIO, C. A. et al./2002 LUSTOSA et al./2008 MARTINS e LAUGENI/2005 OLIVEIRA/2007

Livro

Dissertao

PEDROSO/1996

Tese

PIRES/1994

Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

3.3.6 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA EVOLUO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS

Devido vasta referncia bibliogrfica existente relacionada categoria temtica, sistemas organizacionais produtivos. Demarca-se como ponto inicial de referncia para a discusso e anlise da evoluo dos sistemas organizacionais produtivos a primeira Revoluo Industrial. Segundo Borgatti Neto (2007), revoluo que teve o seu inicio no sculo XVIII e expandiu-se de forma insigne nos pases da Europa Continental.

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Ainda o mesmo autor afirma que a Revoluo Industrial estimulou o surgimento de inovaes tecnolgicas para a poca, ou seja, substituiu a habilidade humana pelas mquinas e a fora humana pela energia inanimada e animal, convertendo o trabalho artesanal em fabricao em srie e, ao faz-lo, surge economia moderna. Com o rpido desenvolvimento industrial, aps a primeira Revoluo Industrial, remete a produo problemas no centro das preocupaes da gesto, at o final do sculo XIX. Por falta de referncias bibliogrficas contundentes na poca nas reas da administrao de empresas e da administrao da produo em particular, conforme Zilbovicius (p. 96-98, 1999) surge com corpo de conhecimento a partir do final do sculo XIX, a Engenharia de Produo. Conforme vrias citaes referenciais analisadas at 1800, os EUA eram um pas essencialmente formado por colonizadores e mercadores. E esses mercadores tinham como principal atividade importar produtos manufaturados da Europa, ndia e Oriente. Entre os produtos importados estavam os tecidos manufaturados ingleses. Nesta poca a grande maioria da fabricas eram estruturadas com base no conhecimento tcnico dos proprietrios. Eram os proprietrios que projetavam e construam os engenhos e delegavam as tarefas. Conforme Paiva et al. (2004), neste perodo, a indstria de armas j era uma realidade na Amrica do Norte. Entre 1850-1890 introduzida a produo em massa, devido demanda por produtos manufaturados. medida que as fbricas cresciam, mesmo com as necessidades de controle. Neste momento os proprietrios preocupavam-se cada vez mais com os aspectos tecnolgicos e com o capital necessrio para novos investimentos, j que a vantagem competitiva vinha do investimento de capital em tecnologia e processos produtivos capazes de aumentar o volume de produo e reduzir custos. Com objetivo de reduzir custos e aumentar as economias de escala, os proprietrios desenvolveram o conceito de verticalizao das fabricas, isto , processando desde a matria-prima at o produto acabado, gerando cada vez mais complexidade para os sistemas produtivos. Comeava a surgir necessidade de novos mtodos para gerenciar esse ambiente novo e complexo.

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Por volta de 1890, a produo em massa nos Estados Unidos j era uma realidade. E ocorre a expanso das fbricas norte-americanas. Surgindo grandes corporaes, tais como a Dupont, Westinghouse e NCR que se tornavam grandes desafios aos tradicionais encarregados da produo. Tal desafio forou surgir profissional com uma nova funo de organizar, planejar e coordenar toda essa complexidade. Na virada do sculo, surgiram os primeiros administradores do processo produtivo. Taylor, Gantt e Gilbreth comearam a sistematizar os assuntos referentes manufatura, sistematizao conhecida como Administrao Cientfica. A anlise dos textos mostra que talvez ningum tenha seguido to risca os conceitos da produo em massa e da administrao cientfica quanto Henry Ford. Na verdade, Ford soube adequar seu sistema de produo sua estratgia de negcio. Ford simplificou o produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao extremo o mtodo de montagem. Aps a primeira grande guerra, os Estados Unidos comearam a dominar o cenrio internacional como potncia industrial buscando uma soluo tecnolgica pela automao dos sistemas produtivos. Com a segunda guerra os norteamericanos dominam a produo blica, com isso resulta um acmulo de conhecimentos cientfico e tcnico em vrias reas da Engenharia. Entre os anos 1920-1960 ficam conhecidos como os anos dourados da manufatura. Toda anlise de contedo at o presente momento est baseada em: Bateman e Snell (1998), Robbins (2000), Chiavenato (2003) e Daft (2005). Com relao dcada de 80, apesar de no haver unanimidade dos autores citados predominam a idia que foi o perodo da Gesto da Qualidade Total nas indstrias sendo um conjunto de prticas de gesto utilizadas com sucesso pela indstria oriental. E surge a partir do Japo a filosofia da produo enxuta. A partir dos anos 90, na perspectiva da Administrao Geral e com base ainda, nos autores citados observando que as coisas se complicam ainda mais. Existe certa concordncia relacionada com o enfoque em Organizaes de Aprendizagem, que apoiada por outros autores, como Certo (2003, p. 38), classificando como uma nova abordagem de pensamento na administrao.

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O Quadro 13 mostra as principais referncias analisadas relacionadas categoria sistemas organizacionais produtivos.
Quadro 13 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo dos sistemas organizacionais produtivos Fonte Livro Livro Livro Livro Referncia Planejamento & acompanhamento da produo. Administrao da Produo. Administrao da Produo. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Modelos para a produo, produo de modelos: Peridico gnese, lgica e difuso do modelo japons de organizao da produo. Fonte: Adaptado pelo autor (2008) ZILBOVICIUS/1999 Autor/Ano RUSSOMANO/1986 SLACK et al./2002 SLACK et al./2008 TUBINO/2004

3.3.7 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA EVOLUES DA MANUTENO

Os estudos e anlises das principais referncias que relacionam categoria temtica evolues da manuteno foram quase que exclusivamente extradas do Journal of Quality in Maintenance Engineering. Sendo que tambm teses, dissertaes, livros e artigos foram analisados. Conforme dados histricos contidos em vrios dos captulos das referncias analisadas constam que a prtica de reparos comea ocorrer com o surgimento da mecanizao das indstrias no fim do sculo XIX. Nesta poca a manuteno tinha importncia secundria e as indstrias praticamente no possuam equipes para execuo deste tipo de servio. Com o avano da indstria aeronutica, a partir da dcada de 40 e, principalmente com o advento das duas grandes guerras, a alta administrao das fbricas preocupava-se em aumentar a produtividade. No s em corrigir as falhas, mas tambm em evitar o seu aparecimento. Tal situao levou as indstrias a desenvolverem processos de preveno de falhas (evoluo dos conceitos de

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confiabilidade), que se somando com a correo (manutenibilidade) completavam o quadro geral da manuteno. Com relao indstria aeronutica, ocorre a expanso dos critrios de manuteno preventiva, pois a possibilidade de efetuar reparos na maior parte dos equipamentos de um projeto aeronutico no era possvel. Os mtodos de trabalho de manuteno so melhorados, por intermdio do sistema PERT-CPM. Conforme Prado (2004) a construo do caminho crtico, ou seja, uma seqncia especial de atividades, com a preocupao de evitar o atraso das tarefas. A partir do ano de 1966, com a forte expanso da indstria, a Engenharia de Manuteno passa a desenvolver processos mais econmicos, sofisticados de controle e anlise. Logo no inicio dos anos sessenta testemunha-se a publicao de diversos livros, artigos e trabalhos tcnicos sobre confiabilidade. Uma data importante relacionada evoluo da manuteno foi junho de 1967, quando da apresentao de um artigo na conferncia da American Industry Aeronautical Association, sobre projetos e operaes comerciais de aeronaves. Este artigo documento deu origem a um programa de manuteno programada para avies Boeing 747, baseado nos princpios de confiabilidade. Segundo Rosa (2006), este programa viria ser tornar mais tarde a MCC Manuteno Centrada em Confiabilidade. Conforme anlise de vrias referncias (artigos e peridicos) os primeiros conceitos de manuteno preditiva ou manuteno sob condio so introduzidos na dcada de 70. Segundo Pinto e Xavier (2001), no ano de 1971 os conceitos e as prticas do TPM Total Productive Maintenance so introduzidos no Japo, atravs da empresa Nippon Denso KK. Com a evoluo dos novos paradigmas da manuteno, novas tcnicas como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) e FTA (Failure Tree Analysis) so utilizadas. O conceito de manuteno preventiva por condio reforado sinalizando segundo as referncias analisadas as novas tendncias para a funo manuteno. Devido a grande importncia desta categoria para o desenvolvimento desta dissertao a anlise do contedo perante as referncias disponveis, tambm foram analisadas cumprindo as exigncias da tcnica de anlise de contedo, bem como
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foi levado em considerao s tendncias de evoluo da manuteno. O Quadro 14 mostra as principais referncias analisadas relacionadas categoria Evoluo da Manuteno.
Quadro 14 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo da manuteno Fonte Livro Tese Referncia Administrao de Manuteno. Metodologia para inovao da gesto de Autor/Ano FARIA/1994 FUENTES/2006

manuteno industrial. Maintenance strategy basead on a multicriterion

Peridico

classification

of

equipments.

Reliability

GMEZ/2006

Engineering and System Safety Livro Manuteno Centrada no Negcio. TAVARES/2005

Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

Com a preocupao de complementar a viso acadmica relacionada ao tema da presente dissertao e alcanar um melhor consenso da discusso do referido tema dentro da realidade acadmica no Brasil. Assim, procurou-se analisar o contedo de trs teses e uma dissertao que buscam a profundidade do mencionado tema no contexto brasileiro.
Quadro 15 Teses e dissertaes selecionadas para anlise Tipo Tese Ttulo Metodologia para inovao da gesto de manuteno industrial Indicadores de desempenho e sistema ABC: O uso de indicadores para uma Gesto Eficaz do Custeio e das Atividades de Manuteno Perspectivas da complexidade aplicadas gesto de empresas. Alinhamento das estratgias competitivas com as estratgias de produo: estudo de casos no plo moveleiro de VATUPORANGA-SP Autor/Ano Fuentes, 2006

Tese

Rosa, 2006

Tese

Borgatti Neto/2007

Dissertao

Silva, 2003

Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

As teses e dissertaes foram selecionadas por estarem entre as mais recentes e importantes daquelas identificadas na construo do referencial terico e

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por terem sido produzidas em universidades de renome nacional. As anlises das teses e dissertaes esto apresentadas no Apndice A.

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4 EVOLUES DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS

4.1

A ERA DA MANUFATURA ARTESANAL O foco deste captulo instituir uma viso da evoluo das principais propostas

de gesto dos sistemas organizacionais produtivos e sua relao com o aumento da complexidade desses sistemas e seu ambiente. O ponto referencial da evoluo da gesto est na Primeira Revoluo Industrial, que comeou no sculo XVIII, mais precisamente no ano de 1776, quando James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado inicialmente em fbricas de artefatos de ferro e ao), com este fato disparou a chamada Primeira Revoluo Industrial e difundiu-se de forma distinta nos pases da Europa Continental e tambm em outras regies em especial para os EUA. Conforme observaes de Abernathy e Corcoran (1983), o modelo de desenvolvimento industrial americano em termos de prticas de produo e estrutura de fora de trabalho, que se consolidou ao longo de meados do sculo XIX, criou um padro sem precedentes ou rivais na gesto industrial de produtos complexos com base tecnolgica. Afirmam tambm, que teria sido este modelo, hoje conhecido na literatura como Sistema Americano de Manufatura (American System

Manufacturing ASM), em ltima anlise, adotado posteriormente em pases como Gr-Bretanha, Frana, Alemanha e Japo. A Revoluo Industrial pode ser definida, conforme Landes (2005, p.1), como o complexo de inovaes tecnolgicas que produziu a substituio da habilidade humana por mquinas e a fora humana pela energia inanimada e animal converteu o trabalho artesanal em fabricao em srie originando assim a economia moderna. Com o surgimento da revoluo Industrial ocorre a consolidao da razo e do progresso e as grandes revolues polticas e scio-histrica americana e francesa colocando a sociedade em movimento por maior crescimento econmico e mais aspiraes democrticas e, este processo que nasceu no Ocidente invadiu o mundo inteiro.

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E como conseqncia, a preocupao com a gesto e sua sistematizao invade a sociedade ocidental, principalmente a partir do final do sculo XIX (CHANLAT, 1999, p.32). O tipo da gesto no ambiente socioeconmico em que esto inseridos observase um relacionamento da gesto com as necessidades da organizao dos sistemas produtivos, que envolve diversos agentes em interao visando bons desempenhos. E com o rpido desenvolvimento industrial, aps a revoluo Industrial, os problemas da produo so colocados no centro das atenes da gesto. E conforme Zilbovicius (1999, p. 96 e 98), a Engenharia de Produo surge a partir do final do sculo XIX tornando-se a fonte para o desenvolvimento da gesto como uma disciplina. Pois, at aproximadamente a metade do sculo XIX a principal fonte de energia eram as quedas dgua, que limitava substancialmente as alternativas de localizaes das grandes fabricas. Com as invenes da mquina a vapor, da eletricidade e do motor eltrico quebraram essa limitao fazendo surgir o fenmeno da urbanizao. Com o crescimento da populao urbana e atrada por melhores possibilidades de melhores condies de trabalho e de vida surge como conseqncia, a demanda por produtos manufaturados. Com isso ocorre um rpido crescimento das fabricas, o mesmo ocorria com as necessidades de controle, j que a vantagem competitiva vinha dos investimentos de capital em tecnologia e processos produtivos para causar o aumento do volume de produo e reduo dos custos. 4.2 A ERA DA PRODUO EM MASSA Conforme Brown, S. et al. confirmam que a chamada era da produo em massa cresceu na Amrica do Norte para acomodar trs principais exigncias do gigante em desenvolvimento: a necessidade de exportao; a necessidade de gerar empregos e a necessidade se estabelecer como um ator mundial, significando a implementao de idias claramente associadas aos EUA. Em resumo, uma grande mudana na economia surgiu nesse perodo, alterando a maneira como eram produzidos e distribudos produtos, bem como a

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forma e o contedo do conceito de trabalho. Nascia o sistema de produo em massa que mudaria definitivamente a civilizao ocidental. Comeava a surgir necessidade de novos mtodos para a gesto do ambiente novo e complexo. Apesar do fator da complexidade o crescimento da tecnologia permite o surgimento de novos materiais de construo facilitando que as fabricas fossem construdas de forma horizontal e com grandes vos. Alm de fabricas maiores, as comunicaes emergentes da poca (o telgrafo e o telefone) diminuram distncias e consequentemente facilitavam a comunicao permitindo uma demanda maior por pedidos e encomendas. Grandes organizaes norte americanas comeavam a construir fbricas modelos que se tornavam verdadeiros desafios aos tradicionais encarregados da produo. Com o forte crescimento das fbricas forado o aparecimento de um tipo de profissional desconhecido no emergente capitalismo americano. At nesta poca no existia uma administrao que cuidasse dos problemas da fbrica. Surgiu, assim, a necessidade de contratao de profissionais com a funo de organizar, planejar e coordenar toda essa complexidade. 4.3 A ADMINISTRAO CIENTFICA J no inicio do sculo XX embasadas no enfoque capitalista, as empresas proliferaram, o cenrio se tornou cada vez mais competitivo e surgiu a dinmica organizacional cada vez mais complexa e almejando a lucratividade. Surgem os primeiros administradores do processo produtivo. Taylor, Gantt e Gilbreth comeavam a sistematizar os assuntos referentes produo. Essa sistematizao dos processos produtivos ficou conhecida na poca como Administrao Cientifica. O Quadro 16 mostra as principais preocupaes da administrao cientifica.

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Quadro 16 Principais preocupaes da administrao cientifica Engenharia de Manufatura: projetar mquinas adequadas ao constante aumento dos volumes de produo. Problemas relacionados com mo de obra: contrataes, treinamento e integrao da mo de obra com os processos cada vez mais Preocupaes da Administrao Cientifica complexos da manufatura. Produtividade: determinar, atravs de mtodos cientficos, qual o melhor (e nica) maneira de realizar um trabalho com o objetivo de atingir a maior taxa de produo horria. Controle de materiais: desenvolver mtodos de controle da matriaprima em estoque, peas em processos, armazenamento e

distribuio da produo. Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

O Quadro 16 mostra que a filosofia da Administrao Cientfica ocorrida entre os anos de 1890-1920, de certa maneira, se confunde com a filosofia da Produo em Massa. Como resultado, uma viso mais holstica da administrao de operaes necessria, como sugere (CRAINER, 1998). Isso porque a era moderna traz profundas mudanas na forma da administrao das operaes, que precisam estar no centro do pensamento estratgico da organizao. 4.4 A ERA MODERNA DA PRODUO Conforme Brown et al (2005), esta a era mais difcil de denominar. Os termos utilizados para descrever a era atual incluem: Personalizao em massa; Especializao Flexvel; Produo Enxuta; Produo gil; e Estratgica. Qualquer que seja a denominao, o paradigma para a era atual (moderna) considera como norma a necessidade constante de combinar alto volume e

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variedade com altos nveis de qualidade, e a inovao rpida e estratgica em muitos ambientes. A Figura 28 indica a evoluo da produo ao longo do tempo.

Evoluo

A Era atual
A era da personalizao em massa, na qual as empresas precisam ser geis, flexveis e enxutas e a manufatura precisa ser considerada estratgica. A era da concorrncia global em muitos mercados, e esses mercados demandam alta variedade e alto volume simultaneamente. Isso exige uma fora de trabalho altamente motivada e flexvel, e a gerncia amplamente auto-administrativa em equipes de produo. A produo e as operaes so vistas como competncias essenciais.

Produo em Massa
Uma mudana para produtos padronizados de alto volume; a tarefa de fabricao produzir bens de baixo custo com pouca ou nenhuma variedade; o trabalho amplamente desqualificado, repetitivo e limitado em abrangncia com pouca flexibilidade; a automao dedicada a uma pequena gama de produtos e incapaz de produzir uma grande variedade de produtos. A produo/operaes vista como uma funo pouco estimada na empresa.

Artesanal
Baixo volume, alta variedade; as empresas so capazes de flexibilidade, altos nveis de habilidade, e a qualidade uma parte integral do processo de operaes.

Tempo Fonte: Adaptada de Brown et al. (2005). Figura 28 - A transio de operaes artesanais para estratgicas

Deve-se levar em considerao que cada historiador no desenvolve a histria de forma linear sendo assim, no se pode esperar uniformidade nos modelos que tratam de evoluo ao longo do tempo (BORGATTI NETO, 2007). 4.5 A MANUFATURA NO BRASIL O processo de evoluo da produo industrial no Brasil deve-se

essencialmente aos avanos tecnolgicos que propiciaram o seu crescimento qualitativo e quantitativo.

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No passado quando a produo industrial ainda era utilizada na base de tarefas simples e repetitivas, o seu processo de evoluo tecnolgica passou a ser alvo de estudos visando sua completa automatizao. E este processo evoluiu at a robotizao industrial. O que auxilia os gestores estabelecer o rumo para a organizao, buscando aperfeioar o relacionamento entre a mesma e o meio ambiente que a cerca para produzir e articular resultados via integrao sinrgica de decises e aes organizacionais (MINTZBERG; QUINN, 2001). A partir da dcada de 20, quando teve o inicio da instalao no Brasil das indstrias multinacionais do ramo, at os dias atuais possvel identificar vrias etapas pelas quais passou a indstria nacional, em termos de evoluo, conforme mostra o Quadro 17 (a/b).
Quadro 17 (a) O histrico da evoluo da produo no Brasil Etapa Evoluo poca da base embrionria, em que empresas estrangeiras, num processo de expanso procuravam implantar no Brasil linhas de montagem e distribuidoras de seus produtos. Com o acontecimento da guerra em 1945, muitas empresas de autopeas comearam a surgir devido as dificuldades de importao de componentes. Neste perodo so criadas as indstrias de base, como a siderurgia, e, por meio de uma poltica de substituio de importao comeam a aparecer possveis conglomerados industriais. Perodo da expanso acelerada, nessa etapa, a indstria brasileira vive a sua fase de ouro, com taxas de crescimento na ordem de 58% ao ano. Houve um estimulo por parte do Governo Federal para ingresso de capital estrangeiro, possibilitando que grandes volumes de recursos fossem investidos no pas. Esses recursos principalmente destinavam-se a investimentos na indstria automobilstica e fabricao de componentes. Nessa poca, havia mais de 100 grupos estrangeiros atuando na indstria de autopeas no Brasil. Retrao do mercado, devido forte recesso, o mercado sentiu uma queda nos nveis de produo. Esta retrao principalmente causada a problemas de ordem estruturais da poca, tais como, inflao galopante, conteno do crdito e aumento da massa salarial. Ocorre o chamado milagre econmico, o Brasil entra na dcada de 70 embalado por um esprito nacionalista. Acontece considervel expanso da economia como um todo, principalmente na indstria automobilstica. Entretanto, o primeiro choque do petrleo em 1973 sinalizou que os anos de ouro da indstria nacional no durariam por muito tempo.

1919-1957

1958-1962

1963-1968

1968-1978

Fonte: Adaptado de: Paiva et al. (2004)

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Quadro 17 (b) O histrico da evoluo da produo no Brasil Etapa Evoluo A dcada perdida, a manufatura brasileira entra nos anos 80 abalada pelo segundo choque do petrleo. Nesta poca as taxas de crescimento so negativas e surge mais uma vez a inflao sustentada diariamente por uma poltica de correo monetria. A produo automobilstica cai vertiginosamente. Polticas governamentais confusas, estabelecimento de reservas de mercado, principalmente para o setor da informtica, e instabilidade poltica retraam quaisquer possibilidades de investimentos. Sendo que a partir dos anos 1982/1983 comeam a surgir preocupaes pela melhoria de qualidade e produtividade, baseadas no sucesso do modelo japons. Entretanto, esse movimento teve forte apelo s tcnicas bsicas da qualidade. A busca da competitividade, a abertura da economia passa a ser uma realidade para a manufatura brasileira, at ento pouco acostumada com a competio internacional. No contexto do aumento da competitividade, reduo de custos e busca pela qualidade total, mas ainda sem efetiva poltica industrial como no Japo, que procurou criar condies de sustentao para que as indstrias obtivessem vantagens competitivas. Com a economia em processo de abertura na dcada de 90, as empresas brasileiras buscaram melhorias na qualidade e na produtividade, fundamentadas no mtodo da Qualidade Total, com o propsito de conseguir competitividade internacional. Entretanto, este esforo apenas aumentar a eficincia das empresas dentro de um determinado patamar delimitado por sua estrutura produtiva construda ao longo dos anos, atravs de decises com relao integrao vertical, capacidade, instalaes, tecnologia de produto, servio e processo. Mudar este patamar de competitividade implica necessariamente reexaminar esse conjunto de decises passadas.

1978-1990

Dcada de 90

O Futuro

Fonte: Adaptado de: Paiva et al. (2004)

Em resumo, a estratgia de manufatura foi precursora dos aspectos mais abrangentes da estratgia de operaes. A estratgia de manufatura foi estabelecida como tpico central na administrao de operaes pelas importantes contribuies dos acadmicos norte-americanos, incluindo Skinner (1969),

juntamente com Hayes e Wheelwright (1985).

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Foi destacado por Skinner (1969) que a funo de manufatura no apenas estava sendo negligenciada como um parmetro estratgico do processo de planejamento, mas tambm o elo entre a manufatura e o planejamento era mal definido. Portanto, muito provavelmente esta situao dificultou o processo da evoluo da manufatura e operaes nas empresas. Diante desta situao observado que as empresas j comeam a desprender grandes energias, por exemplo, solucionar seus problemas de logstica, integrao de setores e, principalmente estabelecem a Funo Manuteno como um novo paradigma estratgico. 4.6 A EVOLUO DA FUNO MANUTENO O contexto histrico da manuteno segue o desenvolvimento industrial. No fim do sculo XIX, com a mecanizao das fbricas surgiu a necessidade dos primeiros reparos. Nesta poca os operadores treinados eram responsveis pela conduo dos equipamentos e pelos seus tratamentos, incluindo a lubrificao e troca de partes e peas. Segundo Branco Filho (2008), no existiam turmas encarregadas de reparos, quando surgiam falhas graves estas eram sanadas com a presena do fabricante do referido equipamento. A Funo Manuteno experimentou um impressionante processo de evoluo nestes poucos mais de 100 anos de existncia formal, sendo sem duvida uma importante funo da engenharia, num caminho de perfeito desempenho estratgico dentro das empresas. No processo da evoluo e com a implantao da produo em srie, instituda por Ford, as fbricas passam a ter necessidade de criar equipes que pudessem efetuar reparos em mquinas operatrizes no menor tempo possvel. Com isso surge nas fbricas um setor subordinado operao, com a responsabilidade bsica de executar a os reparos (manuteno), nos dias atuais conhecida como Manuteno Corretiva. Assim, aproximadamente at a dcada de 30 os organogramas das fbricas apresentavam o posicionamento da Manuteno como mostrado na Figura 29.

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Gerncia de Operao

Operao

Manuteno

Fonte: Adaptada de Branco Filho (2008). Figura 29 - O posicionamento da manuteno at a dcada de 30

Conforme Branco Filho (2008), o organograma mostrado na Figura 27 se perdurou ate finais da dcada de 30, quando a Segunda Grande Guerra trouxe a necessidade do aumento da produo e do cumprimento de metas dentro das empresas, a alta administrao industrial passou a se preocupar, no somente na correo de falhas, mas evit-las, e o setor de Manuteno passou a utilizar o raciocnio da preveno de avarias. Entretanto, essa concepo de manuteno era totalmente baseada no tempo, ou seja, em perodos previamente definidos em horas, em dias, em semanas, ou em nmero de operaes o equipamento ou a mquina eram parados para uma reviso geral. Esta concepo de manuteno ficou na poca conhecida como Preventivo Peridico ou Preventivo Sistemtico, e passando os organogramas a se apresentarem como mostra a Figura 30.
Gerncia de Produo

Operao

Manuteno

Fonte: Adaptada de Branco Filho (2008). Figura 30 - O posicionamento da manuteno entre as dcadas de 30 e 50

Por volta do ano de 1950 acontece o aparecimento da Engenharia de Manuteno para dar mais urgncia nas solues das falhas e devido ao desenvolvimento da indstria ps-guerra, evoluo da indstria aeronutica comercial e da eletrnica. A equipe da Engenharia de Manuteno surge com a incumbncia de planejar e controlar a Manuteno Preventiva e analisar causas e

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efeitos das avarias. Este tipo de concepo de manuteno ficou conhecido como Manuteno Produtiva e ainda era baseada no tempo, isto , em perodos prdefinidos por programa (chamado Programa Mestre de Manuteno). Com o surgimento e difuso do TQC (Total Quality Control) j em meados da dcada de 60, os franceses fazem a adequao dos conceitos da gesto corporativa presumindo que o aumento de produtividade das empresas seria conseguido atravs de recomendaes de um comit, composto por membros representantes de todas as reas direta ou indiretamente envolvidas com o sistema produtivo coordenado pela Gerncia de Manuteno com apoio de um Sistema Informatizado e Integrado, mobilizaria os recursos e servios em equipes de vrios segmentos e diferentes nveis de hierarquia motivados e coordenados segundo uma mesma direo, isto , a Manuteno coordenadoria os grupos de trabalho em diversos nveis de superviso buscando eficincia e disponibilidade dos equipamentos instalados. Esta proposta ficou na poca conhecida como Escola Latina apresentava um carter revolucionrio, pois quebrava o paradigma de que a Funo Manuteno era de baixa importncia no sistema produtivo e que deveria permanecer relegada em segundo plano na estrutura organizacional das empresas. No final dos anos 60, surge a proposta das Investigaes Russas onde definido o conceito de Ciclo de Manuteno, como intervalo compreendido entre duas Revises Gerais que envolvem todos os servios de ajustes e substituies produzidas durante a parada dos equipamentos. Esta proposta Russa faz tambm surgir chamada era da Manuteno Baseada em Condies. A grande vantagem desta proposta era que as inspees peridicas seriam feitas, em sua maioria com o equipamento funcionando utilizando instrumentos simples de medio e os sentidos humanos. No inicio dos anos 70 os ingleses levantaram o questionamento quanto aos custos no processo de gesto da manuteno, que ficou conhecida como Terotecnologia. A terotecnologia a alternativa tcnica capaz de combinar os meios financeiros, estudos de confiabilidade, avaliaes tcnico-econmicas e mtodos de

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gesto de modo a obter ciclos de vida dos equipamentos cada vez menos dispendiosos. O conceito de terotecnologia base da atual Manuteno Centrada no Negocio onde os aspectos de custos norteiam as decises do setor de Manuteno e suas influncia nas decises estratgicas das empresas. No ano de 1971 os japoneses juntam todos os conceitos desenvolvidos anteriormente e os associam necessidade de ocupar o tempo ocioso do profissional de operao com atividades simples e bem definidas de Manuteno disponibilizando o profissional de manuteno para executar parte das anlises e a engenharia de manuteno para re-avaliar os projetos dos equipamentos e instalaes. Surge o TPM (Total Productive Maintenance). Na tcnica do TPM se busca a melhor taxa de utilizao dos equipamentos, a avaliao dos custos totais dos equipamentos em funo do tempo e da incidncia das intervenes no custo de seus ciclos de vida, a extenso de intervenes e outras reas na busca de melhorias de produtividade. A partir do ano de 1980 com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos reduzidos e linguagens simples, os setores de Manuteno passaram a desenvolver e processar seus prprios programas eliminando os inconvenientes da dependncia de disponibilidade de mo de obra e de equipamentos para o atendimento as suas prioridades de processamento das informaes pelo computador central, alm dos transtornos de comunicao na transmisso de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizados com o setor de Manuteno. Estas atividades em determinadas empresas se tornaram to importante que o Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) passou a compor uma rea de assessoramento superviso geral de produo, uma vez que influencia tambm a rea de operao. No final da dcada de 80, com as exigncias de aumento da qualidade dos produtos e servios pelos clientes, a Manuteno passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos em um nvel de importncia equivalente ao que j vinha sendo praticado na operao. Este reconhecimento foi acatado pela International

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Organization for Standardization (ISO), quando no ano de 1993 revisa a norma srie 9000 para adicionar a Funo Manuteno no processo de certificao estabelecendo, portanto o reconhecimento (j identificado pela (Organizaes das Naes Unidas) ONU em 1975) da estrutura organizacional de equivalncia dessas duas funes no incremento da qualidade, aumento da confiabilidade operacional, reduo de prazos de fabricao e entrega garantia da segurana do trabalho e da preservao do meio ambiente. No final do sculo XX, com a exigncia de aumento da qualidade dos produtos e servios pelos clientes, a Manuteno passou a ser um elemento importante se equivalendo a operao. Em conseqncia, o PCM (assim como a Engenharia de Manuteno), passou a desempenhar importantes tarefas e funes estratgicas dentro da rea de Produo atravs do manejo de informaes e da anlise de resultados para auxiliar aos Gerentes (Produo Operao Manuteno) em suas misses de tomada de deciso, sendo ento recomendado que tanto a Engenharia de Manuteno quanto o PCM passem a ocupara posies de staff a toda rea de produo (nas empresas de processo ou servio). Alm disso, todas as tcnicas de gesto estratgica das empresas esto sendo orientadas para a integrao corporativa e estes rgos de assessoramento podem ser os catalisadores dessa integrao. Orientado por esta viso descrita as atribuies desses rgos conforme mostra o Quadro 18.

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Quadro 18 Principais atribuies e estratgias do PCM e da Engenharia de Manuteno Assessorar a gerncia em tudo que se refere programao e controle; Assessorar o rgo competente na seleo e administrao de contratos de servios de terceiros; Assessorar o rgo competente Manuteno do patrimnio tcnico gerncia; na da

Atribuies estratgicas do PCM

Assessorar o rgo competente na avaliao e definio das necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados; Revisar as programaes e instrues de Manuteno e; Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestes. Assessorar o rgo competente na elaborao de especificaes de compra de materiais e novos equipamentos; Analisar relatrios emitindo sugestes; Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos Equipamentos) apresentando sugestes; Aplicar as tcnicas ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser reforados os recursos e aqueles onde deve ser re-avaliados suas necessidades; Aplicar as tcnicas de TOC (Teoria das Restries) para determinar os pontos do processo onde existem gargalos e sugerir recomendaes para reduzir os efeitos desses gargalos (re-engenharia de mquinas, mtodos e processos) e; Avaliar e sugerir tcnicas de preditiva.

Atribuies da Engenharia de Manuteno

Fonte: Adaptado pelo autor (2008)

Pode-se notar que esta estrutura similar existente na dcada de 30 com exceo do fato de que as gerncias passam a ter suas atividades estratgicas assessoradas pelo PCM e pela Engenharia de Manuteno na montagem e administrao das informaes, na gerao de relatrios adequados s suas necessidades e na pr-anlise desses relatrios.

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5 ABORDAGEM ANALTICA E RECOMENDAES


Neste captulo, foi inicialmente apresentada uma abordagem analtica, a anlise sobre o trabalho realizado e recomendaes para trabalhos futuros, visando continuar a linha de pesquisa desenvolvida por esta pesquisa. A finalizao de um trabalho rduo aps um longo caminho percorrido que exigiu dedicao e responsabilidade produz, por si s, uma enorme satisfao ao conjunto, autor e professor orientador. Para melhor entendimento, agruparam-se a abordagem analtica e as anlises de acordo com os grupos especficos desenvolvidos durante toda a pesquisa realizada. 5.1 ABORDAGEM ANALITICA DA PESQUISA

5.1.1 SOBRE A ESTRATGIA COMPETITIVA DA EMPRESA

Conforme reviso bibliogrfica realizada e principalmente na triangulao dos dados, foi observado que de uma maneira geral, os modelos e propostas de estratgia encontrados nas referncias utilizadas so predominantemente voltados para empresas de grande porte. Entre as teses e dissertaes pesquisadas foi encontrado opinies e consideraes de que nas pequenas empresas existem enormes dificuldades com relao em manter a estratgia competitiva, devido normalmente complexidade das tcnicas e mtodos utilizados no planejamento estratgico, o nvel elevado de investimento financeiro exigido para a sua implantao e o conhecimento requerido para pr em prtica e dar execuo da estratgia. importante ressaltar que a estratgia elaborada na empresa tem como principal objetivo se transformar em aes que sejam precisas e coerentes com as ameaas e oportunidades oferecidas pelos ambientes (interno e externo). Foi observado durante a pesquisa que toda empresa que tem como objetivo ser competitiva continuar a sobreviver precisa de algum direcionamento estratgico. O mesmo acontece para o seu sistema organizacional produtivo e para o seu negcio.
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Conforme foi estabelecido no captulo 2 desta dissertao, vrios autores: Pires (1994), Alves Filho; Vanalle e Pereira (1997), Brunstein e Buzzini (1997), Silveira e Souza (1997), Salomo e Alves Filho (1998), Costa e Rabechini Junior (2000), Souza (2001), Nogueira et al. (2002), Gomes e Tubino (2002), Silva (2003) confirmam que essencial para garantir a sobrevivncia da empresa no mercado competitivo. Segundo Carvalho; Laurindo (2007), o que se busca, na elaborao da estratgia a adequao das competncias da empresa ao ambiente onde ela est inserida de forma a que a empresa adquira competitividade perante seus concorrentes. As decises de estratgia geralmente significam na empresa que: tem efeito abrangente; define posio frente ao ambiente e; aproxima a empresa dos objetivos de longo prazo. As decises de estratgia na empresa, tambm levam a compreenso de fatores relacionados com o contedo da estratgia de produo, tais como: Perspectiva top-down (de cima para baixo) O que a empresa deseja fazer; Perspectiva bottom-up (de baixo para cima) Quando as melhorias da Produo cumulativas constroem a estratgia; Perspectiva dos requisitos de mercado Quando os requisitos de mercado constroem a estratgia e; Perspectiva dos recursos de Produo Quando a estratgia da produo envolve explorar a capacidade dos recursos. Na elaborao de uma estratgia de produo , principalmente, o resultado de estudos e interao entre dois requisitos importantes que so: As decises sobre as chamadas questes estruturais e infra-estruturais da produo e; As prioridades competitivas. Os estudos e a interao entre esses dois requisitos foram mostrados na Figura 7 no capitulo 2 (referencial terico). Em meados da dcada de 80 Hayes e Wheelwright (1984) introduziram o termo prioridades competitivas mostradas no referencial terico da presente dissertao. Embora existam vrios autores que classificaram as prioridades competitivas como foram mostradas no Quadro 2.

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5.1.2 SOBRE AS PRIORIDADES COMPETITIVAS DA EMPRESA

Prioridades Competitivas que tambm so conhecidas como Dimenses Competitivas, Objetivos de Manufatura e Misses da Manufatura que normalmente so utilizadas em empresas competitivas e ou empresas instaladas em ambientes altamente competitivos com o propsito de suportar o ataque da concorrncia e manter a empresa no processo de melhoria do seu desempenho. Tambm usadas, segundo Slack (1993), para propiciar a versatilidade operacional necessria para responder aos mercados volteis e aos concorrentes. Complementando Hill (1993), diz que as Prioridades Competitivas podem ser classificadas de acordo com Critrios Ganhadores de Pedidos ou Critrios Qualificadores dentro de determinados negcios. Ainda conforme Slack (2008), Critrios Ganhadores de Pedidos so os que contribuem direta e significativamente para a realizao de um negcio. J os Critrios Qualificadores representam um patamar que a manufatura deve necessariamente atingir para entrar na competio, como mostrado na Figura 31.
Probabilidade de ganhar o Probabilidade de ganhar o

Nvel de qualificao pedido

pedido

Desempenho no critrio Fonte:Adaptada de Slack et al. (2008).

Desempenho no critrio

Figura 31 - Critrios ganhadores de pedidos e qualificadores

As Prioridades Competitivas podem variar conforme as diferentes situaes competitivas e tambm dependem da estratgia da empresa. Outro fato que foi observado na pesquisa que no h um consenso entre os pesquisadores sobre quais devam ser os conjuntos delas que orientam a implementao da Estratgia de Produo. Entretanto, a presente dissertao orientou-se pelo conceito de

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Prioridades Competitivas da manufatura, pois so normalmente os elementos chaves na determinao do contedo da Estratgia Competitiva da empresa. Segundo Nogueira (2002), um parmetro fundamental a ser considerado quando se projeta ou opera um sistema organizacional produtivo a necessidade da realizao de trade-offs. Visto que necessrio no projeto ou na operao observar que, se h relaes conflituosas entre determinados pares de aspectos de desempenho. A realizao de trade-offs est associada s reas de deciso estrutural e infraestrutural. Segundo Skinner (1969), o importante na tomada de deciso garantir que a alternativa escolhida seja adequada s tarefas da produo determinada pela Estratgia Competitiva da empresa.
5.1.3 SOBRE AS REAS DE DECISES ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS DA PRODUO

Antes da abordagem sobre as reas de decises estruturais e infra-estruturais da produo ser necessrio entender o significado do termo estratgia. Estratgia em uma empresa pode ser mais do que uma s deciso; o padro global de decises e aes que posicionam a empresa em seu ambiente e tm o propsito de faz-la alcanar seus objetivos e metas de Produo de longo prazo. Quando a empresa desenvolve estratgia, necessita considerar dois

importantes conjuntos de questes, que so separadas, mas justapostas. O primeiro conhecer sobre o contedo da estratgia e o segundo conjunto de questes relaciona-se com o processo de como essas estratgias so, de fato, fixadas no ambiente da empresa. Outro importante requisito que tem de ser analisado so os critrios competitivos que as empresas devem considerar. Para isso existem disposio cinco critrios competitivos na rea de Produo e Operaes que se relacionam estratgia de negcios em que as empresas podem utiliz-los para competir: Custos; Qualidade; Desempenho de Entrega; Flexibilidade e; Inovao. importante ressaltar que em virtude do nvel competitivo dos mercados, as empresas deveriam enfatizar a combinao de alguns desses critrios

prioritariamente.
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Para facilitar o entendimento e o direcionamento, essas decises foram classificadas, conforme foi mostrado na Figura 7 e, tambm ao que foi discorrido no tpico 2.2.6 e o que foi mostrado nos Quadros 3.a e 3.b da presente pesquisa.
5.1.4 SOBRE AS ATIVIDADES ESTRATGICAS DO PCM

Por Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) entende-se sendo um conjunto estratgico de aes para preparar, programar, controlar e verificar o resultado da execuo das atividades da Funo Manuteno contra valores prestabelecidos e adotar medidas de correes de desvios para a consecuo das metas e objetivos da Produo, consequentemente da misso da empresa, conforme mostrado no Quadro 18. Entre os vrios parmetros que devem ser considerados para a deciso de instalar-se uma equipe que cuide exclusivamente do Planejamento e Controle da Manuteno em uma empresa podem-se citar: O porte da empresa; A organizao da empresa; A aceitao da existncia de um setor de PCM; Acompanhamento das atividades de manuteno e controle de custos; A relao custos benefcios entre as despesas de criao e instalao do PCM; e As vantagens. Normalmente em algumas empresas quando se refere Produo imagina-se estar falando da Operao, uma interpretao equivocada, pois no novo mbito a Produo abarca a Manuteno e a Operao, ou seja, ambos os setores esto ocupando um mesmo nvel de hierarquia dentro da empresa, conforme mostrou a Figura 18 e o relato no tpico 4.6.
5.1.5 SOBRE AS ATIVIDADES FUNES DO PCP

As empresas esto se preparando para competir no mercado global e local, e so constantemente solicitadas a um mecanismo de integrao internamente. Complementando Ranzeiro e Sacomano (2006), as mudanas do mercado e da

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tecnologia ocorrem a cada dia com maior velocidade e exigem das empresas constantes adequaes aos novos cenrios que se apresentam ao longo do tempo. Por essa ao articuladora e de integrao, o PCP atua de forma a reduzir os conflitos potenciais entre as funes organizacionais de finanas, produo e vendas/marketing. O propsito importante do planejamento e controle a de garantir que os processos da produo ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e servios conforme requeridos pelos clientes. A anlise mostrou que o PCP funo da natureza do sistema produtivo instalado, ou seja, a classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema produtivo e sua relao com a complexidade das aes e atividades de planejamento e controle destes sistemas. Com base nos tpicos 2.3.5; 2.3.6 e; 2.3.7, correlacionados com as informaes do Quadro 4, sob a luz conceitual do PCP chegou-se ao foco principal do PCP numa empresa, principalmente em termos de algum alinhamento ou integrao. 5.2 A LGICA DO ALINHAMENTO ENTRE PCM E PCP A pesquisa teve como propsito mostrar objetivamente que a lgica de alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo (PCP) uma situao simultnea de diversos setores e reas, levando em considerao a situao, a viso da empresa e as exigncias de mercado (competitividade) em defesa das metas da empresa e no simplesmente o interfaceamento, Manuteno e Operao, por exemplo, com uso de ferramentas computacionais. Cabe ressaltar que apesar da vasta reviso bibliogrfica realizada ao longo desta pesquisa poucos foram as teses e dissertaes que detalhassem formas de se viabilizar o alinhamento estudado na presente dissertao. A Figura 32 mostra a lgica de alinhamento utilizado. necessrio salientar que nela os box representam os contedos e as setas, as integraes necessrias.

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Estratgias Competitivas

Prioridades Competitivas

reas de Deciso Estruturais Instalaes Organizao Capacidade Interao Vertical PCM

reas de Deciso Infra-Estruturais Organizao Recursos Humanos Gerncia da Qualidade Relao com Fornecedor Finalidades e Funes do PCP

Parmetros referenciais bsicos

Sistemas que executam as atividades de PCP Fonte: Adaptada de Pires (1995).

Medidas de Desempenho

Figura 32 - A lgica do alinhamento entre as estratgias do PCM e as finalidades e funes do PCP

A lgica que foi apresentada adota pelo menos cinco premissas bsicas a partir das quais foi elaborada. Assim, a lgica considera que: Qualquer indstria pertence a uma unidade de negcios ou consiste numa unidade de negcios, que possivelmente usufrui de uma Estratgia Competitiva bem instituda para seus produtos e servios, compatvel com a existncia de uma eventual Estratgia Competitiva; Todas as operaes produtivas podem ser modeladas como processo que transformam recursos de entrada (input) em recursos de sada (output); O mecanismo de articulao de uma Estratgia de Produo uma atividade ampla, cuja metodologia deve contemplar todos os componentes, setores e reas da empresa; As chamadas Prioridades Competitivas constituem-se nos elementos bsicos de uma Estratgia de Produo; e Qualquer empresa de mdio a grande porte que tenha como meta a eficincia e a eficcia do seu sistema organizacional produtivo e que pretende sobreviver dentro do processo competitivo pode implantar a lgica apresentada.

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A lgica apresentada na Figura 32 est organizada a partir das Prioridades Competitivas da produo, ou seja, considera a determinao dessas prioridades como sendo o ponto bsico de definio acerca das reas de deciso estruturais e infra-estruturais da produo (PIRES, 1995). Como principais anlises em termos de uma empresa (de mdio a grande porte) se interessar pela implantao da lgica apresentada na Figura 32, ela necessita de apresentar na sua estrutura organizacional os seguintes requisitos: Existncia de estratgias formais (Estratgias Competitivas da empresa e produo, Prioridades Competitivas e outras estratgias); Ter o conceito de Estratgia de Produo integrada empresa; Ter a Funo Produo integrada com a unidade de negcios a corporao; Ter na sua organizao funcional o PCM integrado operao desempenhando funes estratgicas dentro da rea de Produo; e Os setores destinados para um processo de apoio devem apresentar maneiras claras e objetivas gerar e sustentar a vantagem competitiva.
5.2.1 O ALINHAMENTO COM A VISO DA QUALIDADE TOTAL

Programar, planejar a manuteno significa dentro das metas da empresa direcionar a Funo Produo para acertar na primeira vez evitando os transtornos de re-trabalhos e desperdcios, portanto significa planejar a qualidade. Evitar aes improvisadas esta a partida para que a manuteno apresente servios e produtos com qualidade, ou seja, uso adequado dos ativos fsicos instalados. Observando a lgica de alinhamento fica explicito a presena dos aspectos gerenciais da manuteno em apoio a Produo, isto , um Sistema de Gerenciamento da Manuteno. Conforme Xenos (2004), este sistema parte integrante da Gesto pela Qualidade Total (GQT) que atua diretamente na organizao da Produo. Sendo assim, a GQT um sistema de gesto para todas as reas da empresa e as reas de manuteno devem estar alinhadas com os objetivos e metas deste sistema. Por isso, necessrio no planejamento das estratgias da manuteno relacionar as ferramentas e tcnicas da GQT com as aes e atividades dos departamentos de manuteno.

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Por exemplo, com a utilizao da tcnica do Kaizen para equipamentos em termos da reduo das falhas, reduo de custos de manuteno, reduo de manuteno preventiva, reduo do estoque de peas de reposio, dentre outras metas. Para alcanar as metas estabelecidas aos ativos fsicos, por exemplo, se faz necessrio estruturar um sistema de manuteno compatvel com as metas da empresa e fazer girar este sistema de planejamento no PDCA. Pensando exatamente na produtividade.
5.2.2 O ALINHAMENTO COM A VISO DA PRODUTIVIDADE

A lgica apresentada nesta pesquisa tenta direcionar a empresa pensar estrategicamente em produtividade, tendo em vista que este parmetro pode ser medido como a relao entre input e output, ou seja, custo de produo e o faturamento. Devido ao mecanismo de competio a que esto expostas as empresas se faz necessrio pensar em aumentar o valor agregado de seus produtos e servios, ou seja, imprimir nos produtos e servios mais qualidade (output) a custos mais baixos (input), conforme mostra a equao 1.

produtividade =

Qualidade Faturamento (eq. 1) = Custo Custos

Complementando Contador (2004) argumenta que a Funo Manuteno parte integrante do esforo de produo na empresa. Para isso, a empresa necessita de se esfora para manter baixos custos de produo, se possvel manter seus custos abaixo do faturamento, como mostra a equao 1, quanto maior o faturamento e menores os custos, tanto maior ser o valor agregado pela empresa e, com isso maior ser a produtividade. Neste mbito a Funo Manuteno representa um alto potencial para proporcionar a produtividade da organizao, em funo de seu alinhamento com a Funo Produo. Conforme mencionado no referencial terico, Nagao (2001) em um Workshop manuteno melhores prticas aponta a disponibilidade e a confiabilidade dos ativos fsicos e otimizao de custos, como parmetros crticos de sucesso para a Funo Manuteno.

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5.2.3 O ALINHAMENTO COM A VISO DO CUSTO

Qualquer que seja a integrao ou alinhamento na Produo a viso para a reduo de custos. As aes e atividades da Funo Manuteno so adotadas para propiciar maior disponibilidade das mquinas e equipamentos a custo mais acessvel. A definio do Ciclo de gerenciamento da Manuteno se faz por aes permanentes do Planejamento e Controle da Manuteno. Na Figura 23 (captulo 2 Referencial Terico) que mostrou que a busca por falha zero, ou seja, 100% de disponibilidade requerem gastos cada vez maiores com a manuteno, o que acarreta uma conseqente reduo do lucro da operao. Encontrar o ponto timo de disponibilidade, em que o custo da manuteno proporciona um nvel de disponibilidade capaz de propiciar mximo lucro operao, o grande desafio da Funo da Manuteno.
5.2.4 O ALINHAMENTO COM A VISO DO NEGOCIO

Conforme o que foi estudado no tpico 2.8.4, em virtude do alto nvel de competitividade dos dias atuais, a manuteno tem que direcionar os seus objetivos ao encontro das metas da empresa, com uma viso de melhoria continua nas seguintes caractersticas: Racionalizao dos custos; Maximizao de sua contribuio na rentabilidade da empresa; Manutenibilidade; Utilizao de tcnicas de melhoria de Confiabilidade; Disponibilidade e; evoluir da condio de Gestora de passivos para Gestora de ativos. A Funo Manuteno deve procurar juntar estas caractersticas anteriores com o propsito de aumentar a efetividade operacional global para o sistema produtivo (ou de servios), ou seja, os gestores devem olhar a Funo Manuteno como parte alinhada ao negcio.
5.2.5 O ALINHAMENTO COM A VISO DA CONFIABILIDADE (R Reliability) E R DISPONIBILIDADE (A Availability) A

Dentro da atual condio competitiva que vive os mercados fica muito explicito que a razo de ser da Funo Manuteno de garantir a Confiabilidade e a Disponibilidade dos equipamentos para a produo e consequentemente permitindo a gerao de receita para a empresa.

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Fica evidente que a disponibilidade de um ativo fsico sofre a dependncia do nmero de falhas que ocorrem (confiabilidade), da velocidade com que todas falhas so reparadas (manutenibilidade), das tcnicas e processos que so usados no desenvolvimento das polticas de manuteno e das aes e atividades de apoio efetivas (logstica). A partir do instante em que a confiabilidade e a disponibilidade dos recursos da produo tornam-se requisito fundamental para o atendimento dos propsitos estratgicos das empresas, portanto seria impossvel imaginar no rgo da manuteno como uma rea isolada do planejamento estratgico, isto , das metas da empresa.
5.2.6 O ALINHAMENTO COM A VISO DA FLEXIBILIDADE

Flexibilidade significa capacidade de mudar a operao. Pode ser alterar o que a operao faz como faz ou quando faz. Especificamente, a mudana deve atender a quatro tipos de exigncias: Flexibilidade de produto/servio produtos e servios diferentes; Flexibilidade de composto (mix.) ampla variedade ou composto de produtos e servios; Flexibilidade de volume quantidades ou volumes diferentes de produtos e servios; e Flexibilidade de entrega tempos de entrega diferentes. Segundo Juliato, Aldo C.; Lima, C. R. C. (2004), dentre as estratgias de produo, dentre as prioridades competitivas, uma das mais comentadas nos ltimos anos a flexibilidade. importante ressaltar que no se pode ignorar que mudanas estratgicas venham estabelecer propsitos diferenciados voltados, ora para qualidade total, ora para custos, ora para inovao, enfim vrias podem ser as possibilidade de se deparar com prioridades diferenciadas em diferentes momentos. Sendo assim, a Funo Manuteno inerente e relevante para um bom desempenho do sistema produtivo, h a necessidade de se analisar e aperfeioar formas de se estabelecer objetivos de manuteno baseados como tcnicas que possam direcionar tais aes para a melhoria do desempenho de toda a empresa. Portanto, de forma global, os indicadores mostram a necessidade de uma anlise de tendncias e, consequentemente, um reconhecimento, pelas metodologias praticadas, que se devem prever mudanas no transcorrer do tempo. O que se pode propor enfim um modelo de alinhamento que em cada situao enfrentada pela empresa a cada momento decisivo em seu negcio, possa

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vir a direcionar a poltica de manuteno a uma forma de atuao adequada luz deste modelo de alinhamento. 5.3 A ANLISE E CONTRIBUIES DA PESQUISA A elaborao de uma pesquisa cientifica deve, antes de tudo, produzir contribuies para a comunidade acadmica, organizacional e, sobretudo, para a sociedade. Nos pargrafos seguintes foi revelada a anlise gerada com a elaborao desta pesquisa e as contribuies produzidas atravs desta dissertao. A anlise da pesquisa direciona a algumas contribuies de carter significativo, por exemplo, para as reas de estratgia e logstica de organizaes que atuam, principalmente em ambientes com alto nvel de competitividade. Visto que fundamentalmente a anlise aponta para o impacto positivo do alinhamento sobre parmetros tais como: sustentao da estratgia competitiva, produtividade, custos, confiabilidade e disponibilidade dos ativos fsicos, flexibilizao do sistema organizacional produtivo. E evidencia que o alinhamento possvel em empresas de mdio a grande porte. Uma anlise importante e fundamental para o xito da lgica do alinhamento, (principalmente para empresas de pequeno porte), contido nesta dissertao, podese observar ao longo da pesquisa que, mesmo apesar de um grande aparato tecnolgico que se esperam nas empresas competitivas, os requisitos primordiais a boa integrao e a comunicao entre os setores que constituem estas empresas. Outra importante contribuio da anlise est associada elaborao da lgica do alinhamento entre o Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) e o Planejamento e Controle da Produo (PCP), diferentemente de outras pesquisas importantes, mas que apenas consideraram os alinhamentos que contemplam determinados paradigmas ligados a decises que integram os problemas de engenharia e administrativo numa organizao. A atuao do Planejamento e Controle da Produo colabora a organizar e a disciplinar o sistema produtivo e obriga a manuteno a ser mais atuante e eficiente, pela anlise o Planejamento e Controle da Produo deve atuar em conjunto com o Planejamento e Controle da Manuteno.

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Foi tambm observado a capacidade da organizao de implantar a lgica concebida, ao perceber se suas reas de deciso (estrutura e infra-estrutura), conforme Hayes e Wheelwright (1985), sistemas produtivos e a estratgia competitiva e de produo so compatveis com a suas metas e objetivos. Sem ter sido esse o principal propsito da presente pesquisa espera-se como contribuio que as empresas possam beneficiar-se do aprofundamento do referido trabalho e que seja de utilidade para propiciar alguns resultados positivos, principalmente para aquelas que esto instaladas em ambientes altamente competitivos. Considerando a importncia da presente dissertao, outra contribuio relevante da pesquisa que foram abertos atalhos para efetivao de novos estudos e pesquisas em setores e ambientes competitivos no Brasil, atravs da juno do arcabouo do referencial terico construdo pela presente dissertao. Em todas as anlises realizadas foram percebidas trs fundamentais premissas que viabilizaro a implantao do alinhamento estudado em uma determinada empresa. A primeira a, inevitvel contribuio e o compartilhamento de todos os atores (setores, reas, colaboradores e gestores) na anlise e discusso sobre o alinhamento aqui estudado. A segunda premissa a, necessidade de investimentos para a implementao de uma nova forma de gesto. Visto que todo o processo de mudana passa inevitavelmente por perodos de adaptao e os frutos, s vezes demoram a surgir ou no surgem de forma desejada. A terceira premissa mais tcnica, qual seja a necessidade de uma poltica de recrutamento de mo de obra especializada, capacitao e treinamento desta mo de obra para a nova gesto. Finalmente, a ttulo de uma sistematizao geral sobre o processo da anlise apresentada, a Figura 33 mostra esquematicamente uma viso panormica de todo o processo que configurou a metodologia utilizada que auxiliou o autor na abordagem analtica da presente dissertao.

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Triangulao dos dados

Fundamentao Terica

Categorias Temticas Fonte: Adaptada pelo autor (2008).

Anlise de Contedo

Inferncia

Figura 33 - A triangulao dos dados na elaborao da abordagem analtica

Como se pode verificar, a dinmica mostrada na Figura 33 demonstra uma consistncia da reviso bibliogrfica, pois a pesquisa produzida tem relevncia na rea de atuao, pois a Produo engloba a Manuteno e a Operao e pode ser objeto de discusso na busca mais adequada de implantar o alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da produo realidade da empresa, em considerao s diretrizes institucionais. 5.4 CUMPRIMENTO DO PROBLEMA DE PESQUISA, DOS OBJETIVOS E PROCEDIMENTO METODOLGICO Cumprir a problemtica da pesquisa, os objetivos e o procedimento metodolgico corresponde deferir a proposio inicial da pesquisa e ter cumprido todos os passos para tal meta, desde que todo o procedimento metodolgico tenha sido observado ao longo de todo o trabalho.
5.4.1 SOBRE O PROBLEMA DE PESQUISA

Na presente dissertao no foi elaborada uma hiptese, mas empregou a formulao da Pergunta de Partida (Problemtica), com o propsito da construo dos procedimentos metodolgicos. A pergunta de partida que foi proposta: Seguindo a viso e conceitos dos pesquisadores Hayes e Wheelwright (1985), a pesquisa investiga se as ditas decises estruturais e infra-estruturais, isto , no mbito do projetar e nas esferas da fora de trabalho, no planejamento, controle e melhoria do setor produtivo se aplicadas na estratgia e planejamento das aes de

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Manuteno do suporte ao alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo? Foi responsvel por toda a impulso dos

desdobramentos da presente dissertao. A pergunta de partida como instrumento do procedimento metodolgico para elaborar toda a fundamentao bibliogrfica, ou seja, construir o referencial terico e consequentemente fundamentar o trabalho que se desenvolveu seguindo uma Reviso Bibliogrfica que foi elaborada obedecendo todas as exigncias da tcnica da Anlise de Contedo. Desta forma a problemtica apresentada a partir da Pergunta de Partida est considerada atendida pela a presente dissertao.
5.4.2 SOBRE O OBJETIVO GERAL

Considera-se o objetivo geral da pesquisa cumprido uma vez que: a) O principal objetivo para o desenvolvimento desta pesquisa foi o delinear as etapas da seo Manuteno, no que tange ao planejamento de suas aes, com vista a sistematizar estratgias com as metas da Produo; b) Observou-se conforme discorrido e referenciado no tpico 2.4, onde foi pesquisada a inter-relao da Funo Manuteno com as metas da Produo; c) No tpico 2.4.5 fica perfeitamente clara a inter-relao da Gesto da Manuteno com os propsitos da Produo, consequentemente com os objetivos e metas estabelecidas por toda a empresa; e d) Por fim no tpico 2.5 confirma-se o posicionamento da Funo Manuteno em relao ao Planejamento Estratgico da empresa. Sendo assim, confirma-se que com a abordagem feita atendeu ao objetivo geral da presente dissertao.
5.4.3 SOBRE OS OBJETIVOS ESPECFICOS

Foram atendidos uma vez que o resultado de cada um deles contribuiu para a efetividade do objetivo geral da pesquisa, bem como propiciaram anlises adicionais importantes.

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a) Com relao ao primeiro objetivo especfico: Esquadrinhar a subdiviso e classificao proposta por Wheelwight e Hayes para a estratgia na Produo. Esquadrinhar um verbo transitivo, que segundo Fernandes (1998), significa investigar, pesquisar examinar atentamente. Os nortes americanos Wheelwigrt e Hayes (1985) foram os primeiros a pesquisarem sobre as chamadas reas de deciso (estruturais e infra-estruturais) caracterizando como um conjunto de decises especifica dentro da formulao de uma estratgia de Produo promovendo uma fonte principal da vantagem competitiva: Estrutura as decises esto relacionadas s caractersticas tecnolgicas do sistema produtivo. So os elementos tangveis do sistema de produo; e Infra-estrutura as decises esto relacionadas operao do sistema produtivo. So os elementos intangveis do sistema de produo. Na Figura 7, nos quadros 3.a e 3.b e no tpico 2.2.6 foram relatados as peculiaridades das chamadas reas de deciso (estruturais e infra-estruturais) mostrando as inter-relaes das reas de deciso com a estratgia de produo, pois conforme a pesquisa realizada num sistema organizacional produtivo as decises estruturais so as que afetam principalmente as atividades de projeto, enquanto as infra-estruturais so as que influenciam a fora de trabalho, as atividades de planejamento, controle e melhoria da empresa. b) Com relao ao segundo objetivo especfico: Pormenorizar as fundamentaes dos planejamentos de Manuteno e da Produo em aplicaes atuais. Pormenorizar um verbo transitivo, que segundo Fernandes (1998) referir com mincia; expor os pormenores de. Ao longo de todo o tpico 2.3, onde inicialmente foi dada uma nfase ao conceito e caractersticas ao termo planejamento. Como na Figura 8 que mostrou a necessidade da relao entre os planos estratgicos e operacionais de uma referida empresa, principalmente nos dias atuais, devido ao nvel de competitividade estabelecido pelos mercados. Logo a seguir foi mostrada a importncia das atividades de programao, coordenao e organizao estarem relacionadas com o planejamento e controle da
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empresa. Neste tpico foi destacada a importncia das informaes contidas na Figura 9. No tpico 2.3.5 fundamental e objetivamente foram mostradas as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo (Quadro 4). E por fim, ainda sobre o Planejamento e Controle da Produo foi desenvolvida uma abordagem sobre o relacionamento entre o Planejamento e Controle da Produo com os sistemas produtivos da empresa. Com relao aos planejamentos da Manuteno, tambm todo o tpico 2.4 que tratou da estratgia e poltica de Manuteno, bem como os tpicos 2.4.5; 2.5; 2.6 e 2.7 trataram de pormenorizar as principais caractersticas e fundamentaes do planejamento de Manuteno, visto a importncia do Planejamento e Controle da Manuteno como uma estratgia fundamental porque proporciona a confiabilidade e disponibilidade dos ativos fsicos facilitando o alcance das metas da Funo Produo. c) Com relao ao terceiro objetivo especfico: Coligir as aes inseridas nos planejamentos de Manuteno elegidos para o delineamento, denominao e classificao das etapas pertinentes. Coligir um verbo transitivo, que segundo Fernandes (1998), significa concluir; inferir. E finalmente este terceiro objetivo especifico ficou contemplado com que foi relatado utilizando todo o arcabouo bibliogrfico pesquisado em todo o tpico 2.8 que tratou das tendncias mais atuais relacionadas as principais concepes da Manuteno, principalmente na anlise conjunta da Figura 24 e do Quadro 6, quando permitiram inferir (deduzir pelo raciocnio) o delineamento, denominao e classificao das etapas pertinentes do alinhamento das estratgias do

Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo, conforme a problemtica que conduziu o desenvolvimento da presente dissertao. Desta forma os objetivos especficos esto considerados suficientemente atendidos pela presente pesquisa.

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5.4.4 SOBRE OS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Uma vez observados aos procedimentos metodolgicos exigidos ao tipo de pesquisa elaborada demonstra que a metodologia proposta foi cumprida. Uma vez definido a problemtica da pesquisa Marconi e Lakatos (2006), a escolha do mtodo seguindo informaes segundo os autores (MARCONI E LAKATOS, 2006). Para apresentao da lgica do alinhamento foram utilizadas as anlises apresentadas nos trabalhos de (PIRES, 1994/1995) e (SILVA, 2003). E para cumprir com as exigncias da tcnica de Anlise de Contedo foi rigorosamente seguido o que preceituam (BARDIN, 2004) e (MINAYO, 2007). Sendo assim, considera-se que a presente dissertao atendeu aos parmetros e requisitos metodolgicos propostos, uma vez que todo o

direcionamento na elaborao do trabalho acompanhou as normas estabelecidas pela academia e os procedimentos metodolgicos, bem como considerou as abordagens dos vrios autores pesquisados e pelo resultado final alcanado. 5.5 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS Conforme a anlise que foi produzida fica como sugesto para estudos futuros, decorrentes do aprendizado e abertura de atalhos gerados pela presente pesquisa, os seguintes pontos: a) Ampliar e aprofundar os estudos sobre o presente tema utilizando dados e informaes empricas com propsitos de desenvolver pesquisas mais

aprofundadas e estudos quantitativos em ambientes industriais altamente competitivos. b) Aprofundar empiricamente a problemtica sobre a seguinte pergunta: possvel generalizar se a Manuteno atualmente no tem papel separado da produo, no que tange Planejamento, Programao e Controle dos sistemas

organizacionais produtivos nas empresas? c) Criar metodologias para a implantao de novas tcnicas prticas e objetivas na Gesto de Produo em empresas de pequeno porte.

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d) Estudos e pesquisas futuras podem explorar de forma mais especficas e em maior profundidade muitas aspectos aqui levantados e estudados procurando divulgar maiores detalhes, por exemplo, sobre os parmetros para implantao do alinhamento analisado nesta pesquisa em empresas de pequeno porte.

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APNDICE A ANLISE DAS TESES E DISSERTAES


Tese 01: FUENTES, Fernando Flix Espinosa. Metodologia para a inovao da Gesto de Manuteno Industrial. Tese (doutorado), Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica da Universidade Federal de Santa Catarina, 2006. O autor da tese apresenta os contedos descritos em seis captulos como se mostra a seguir: No captulo 2 apresentada uma reviso dos princpios de gesto aplicados funo manuteno, das distintas concepes desenvolvidas para a funo e de modelos aplicados para fazer uma anlise situacional da gesto da manuteno. As caractersticas principais destes modelos formaram a parte metodolgica que se desenvolver nos prximos captulos. No captulo 3 apresentada uma proposta do modelo de seleo e da aplicao de concepes de manuteno em ambientes industriais considerando seus aspectos comportamentais, relacionais e informacionais, para o apoio ao processo de anlise e introduo de mudanas. Este modelo desenvolvido em duas fases uma das quais ter implementao computacional. No captulo 4 mostrada a fase computacional, bem como as sadas que a sistemtica chamada SSCM (Sistemtica de Seleo de Concepes de Manuteno) fornece, produtos da anlise dos dados fornecidos pelo analista da manuteno, as quais esto apresentadas na forma de grficos, relatrios e recomendaes tcnicas para a implementao de melhorias no sistema da funo manuteno. No captulo 5 mostrada uma estratgia de planejamento e acompanhamento do desempenho funcional de sistemas tcnicos fundamentado na teoria de Garantia de Funcionamento (GdF). E para ajudar aos gestores em suas aes foi desenvolvido um Programa computacional de Garantia de Funcionamento (PGdF). Este software sistematiza e processa as informaes relacionadas com anlises de disponibilidade, confiabilidade, mantenabilidade, segurana e procedimentos. Os resultados que so desenvolvidos na forma de indicadores so baseados nos

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conceitos contidos no mtodo de Indicadores de Desempenho Balanceados (Balanced Scorecard BSC). No captulo 6 finaliza-se esta tese com uma anlise dos resultados obtidos incluindo comentrios e aportes na validao do modelo utilizado para a metodologia e se conclui com recomendaes de trabalhos futuros. Tese 02: ROSA, E. B. Indicadores de desempenho e Sistema ABC: o uso de indicadores para uma gesto eficaz do custeio e das atividades de manuteno. Tese (doutorado), Departamento de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2006. O autor mostra em sete captulos que os rumos atuais exigem alta competitividade que justificam a crescente utilizao de indicadores para a gesto dos recursos e sistemas produtivos nas organizaes industriais. Nesta linha de raciocnio, a presente tese discorre sobre assuntos relacionados com gesto competitiva, construo de indicadores e mtodos de custeio, disponveis na literatura. Tomando como referncia o modelo gerencial do Prof. Nigel Slack, para agregar vantagem competitiva na manufatura, a tese tem como propsito desenvolver um sistema de indicadores integrados para a gesto do custeio e das aes da manuteno. O modelo de gesto apresentado pelo autor na tese validado por meio de uma metodologia de um estudo de caso real e os resultados alcanados demonstra a eficcia do sistema de indicadores no monitoramento das atividades de manuteno nas empresas industriais. Tese 03: BORGATTI NETO, Ricardo. Perspectivas da complexidade aplicadas gesto de empresas. Tese (doutorado), Departamento de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2007. Na presente tese o autor explora como duas abordagens gerais da complexidade cincia da complexidade e pensamento complexo. O autor afirma

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que as duas abordagens apresentadas esto influenciando e podem vir a influenciar a gesto de sistemas organizacionais produtivos. Por meio da tcnica de anlise de contedo o autor constatou um aumento de publicaes relacionadas Complexidade Gesto, tanto nacionais como internacionais. Tambm, por meio da mesma tcnica distinguiu-se uma diminuio na nfase inicial sobre a teoria do caos e fractais e uma tendncia recente na explorao da dinmica de redes, ao mesmo tempo em que modelos baseados em agentes so cada vez mais explorados. Na produo de artigos nacionais nota-se a idias mais filosficas relacionadas complexidade, principalmente as do pensamento complexo do francs Edgar Morin. Levando em considerao a histria do pensamento cientfico so identificados fundamentos do paradigma mecanicista dominante e fatores que esto contribuindo para transio de fase desse paradigma, relacionadas ao aumento da complexidade na cincia e o surgimento das cincias da complexidade. O autor segue confirmando que estas cincias so caracterizadas como um processo evolutivo da Teoria Geral de Sistemas e possuem na diversidade de contribuies em evoluo, informaes que esto sendo utilizadas como referncia para teorias e modelos de gesto de sistema organizacionais produtivos. Confirma-se que esses conceitos so e podem vir a ser aplicados na Engenharia de Produo, por meio de: estudo de caso sobre o desenvolvimento e implementao de um sistema auto-organizado de soluo de problemas em uma empresa de Agrobusiness; anlise critica, sob a tica da complexidade de trabalhos da rea; e apresentao de propostas tericas para a utilizao do pensamento complexo. O autor faz a concluso colocando que as perspectivas da complexidade esto diretamente relacionadas a uma mudana de paradigma na abrangncia de um supra-paradigma nos moldes de Kuhn que passou do seu ponto retorno, e que tais perspectivas afetaro cada vez mais a gesto de sistemas produtivos. Dissertao 01: SILVA, E. M. Alinhamento das estratgias competitivas com as estratgias de produo: estudo de casos no plo moveleiro de Votuporanga-SP. Dissertao, em
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Engenharia de Produo, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Escola de Engenharia de So Carlos Universidade de So Paulo, So Carlos, 2003. A autora mostra que a dissertao tem como objetivo principal investigar as estratgias competitivas em empresas de mveis para uso residencial, situadas no plo industrial da regio de Votupotanga-SP. Como objetivo secundrio a autora busca aferir a integrao da estratgia competitiva com a de produo e, como conseqncia apontar os fatores estruturais e infra-estruturais de processo produtivo que do suporte a essa integrao. Para isso foi realizada uma reviso bibliogrfica dos conceitos de estratgias competitivas e de produo, alm de um estudo da histria e caractersticas da indstria moveleira no Brasil e da regio de Votuporanga-SP. A pesquisa foi desenvolvida em 11 empresas, maioria de pequeno porte. So produtoras de mveis retilneos no estilo tradicional. E a comercializao ocorre com pouca ou nenhuma diferenciao do produto, caracterizando a atuao da estratgia competitiva de menor custo. A autora faz a concluso da pesquisa afirmando que as decises da produo so planejadas visando o curto prazo, inexistindo, assim, tcnicas e prticas precisas para alcanar vantagens competitivas de menor custo no mdio e longo prazo.

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