Projeto Gratfico Editoragio Eletronica ¢ Design da Capa EDITORA DA UFPB Editora filiada as Digeitos autorais 2015 — Editora da UFPB -Bfetuado o Depésito Legal na Biblioteca Nacional, conforme a Lein® 10.994, de 14 de dezembro de 2004. ‘TODOS OS DIREITOS RESERVADOS A EDITORA DA UFPB £ proibida a reproducio total ow parcial, de qualquer forma ot por qualquer meio. 'h violagio dos direitos autorals (Lei n* 9.610/1998) & crime tstabelecido no artigo 184 do Cédigo Penal (© conteiido desta publicagao é de inteira responsabilidade do autor. Impresso no Brasil, Printed in Brazil. EDITORA DA UFPB WELLINGTON COSTA OLIVEIRA Catalogagio na fonte: Biblioteca Central da Universidade Federal da Paraiba i) ta ta G393 Gestio de pessoas por competéncias nas instituigbes piblicas brasileiras / Anielson Barbosa da Silva, organizador- Joao Pessoa-PB: Editora da UFPB, 2015. 304p. ISBN 978-85-237-1118-4 1. Administragéo de pessoal. 2. Gestio de pessoas - competéncia ~ instituigées pablicas. 3. Gestio de pessoas - IPE ~ progresso dle carreira, 4. Gestio por competéncia. 1. Silva, Anielson Barbosa da. CDU: 658.3 Oe (Cidade Universitaria, Campus I s/n Jodo Pessoa ~ PB CEP 58.051-970 ‘utp: fwweweditora.ufpb.be E-mail: editora@ufpb.edu br Fone: (83) 3216.7147 NBe S| ssocagto Beas dag Eton Universios oro aproead pra public través do Eta da Chrada Interns PREG/UFPB Ao ofots fnaelad plo Programa de Aoin a Produsio ienifea-PRO-PUBLIGAGAO DELLIVROS da PréReitora de Ps-Graduago e PesquisaCAPITULO 3 - PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTAO ESTRATEGICA DE PESSOAS POR COMPETENCIAS NAS INSTITUIGOES FEDERAIS DE ENSINO Marcio Medeiros Oliveira OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capitulo, vocé sera capaz de: « Compreender o possivel alinhamento entre a gestao de pessoas ea estratégia organizacional, por meio da proposicao de um sistema baseado em competéncias; « Identificar os componentes tedricos de um modelo estratégico que contempla 0 Sistema de Gestao de Pessoas por Competéncias (SGPC), bem como as implicagées praticas decorrentes da realidade vivenciada por algumas Instituigées Federais de Ensino (IFE); » Perceber a légica que baliza a gestao de pessoas nas IFE. 3.1 Consideracées iniciais Conforme a relevancia destacada por alguns autores em estudos a respeito da gestio por competéncias, no setor publico, propde-se nesse capitulo 0 inicio de um didlogo sobre um modelo estratégico tedrico concernente a um SGPC, especificamente voltado para a realidade das IFE.70 | Aniel on Barbosa da Silva (org.) Inicialmente, infere-se que, para ocorrer um alinhamento da gest’o de pessoas a uma gestao estratégica articulada por competéncias, como recomendado pelos académicos em conjunto com legisladores, faz-se necessaria a adogao de um sistema estratégico - baseado em planejamento. Considera-se apropriado um modelo que se assemelha ao de mapas estratégicos, ou seja, o Balanced Scorecard (BSC). Explica-se: apesar da insisténcia em aplicar no setor publico modelos fomentados para o contexto do setor privado - visio de cunho critico, enunciada por tedricos sécio-marxistas -, poucos estudos e modelos adequados exclusivamente ao setor ptiblico foram desenvolvidos. Ao que parece, € pela discussio promovida pelos tedricos da “Nova Gestao Publica” ~ isto & dentro do cendrio da administracao publica gerencial -, os modelos sao independentes do contexto e sio adaptaveis a qualquer organizagao. De imediato, uma leitura do modelo de mapas estratégicos do BSC é conveniente, pois se inicia uma discusséo sobre um novo modelo estratégico tedrico semelhante ao BSC, que se alinha a um SGPC aplicavel a esfera publica. Evidentemente, nao se pretende discutir nesse capitulo o referencial existente na academia sobre o modelo de mapas estratégicos. Pretende-se, entao, logo apés a apresentagao desse possivel alinhamento teérico, discutir os resultados de um estudo realizado em trés universidades federais*, que possibilitou a andlise de informagées relevantes 4 consolidagao desse alinhamento proposto. No entanto, a partir desses resultados, percebeu-se uma nova compreensao acerca de elementos determinantes para a difuséo de um SGPC. Na proxima se¢ao, iniciaremos 0 didlogo sobre o proposto alinhamento tedrico de um modelo estratégico a gestéo de pessoas, contextualizando a gesto por competéncias, Em seguida, debateremos ‘os resultados preliminares da citada investiga¢do em trés universidades federais brasileiras, possibilitando ao leitor entender a légica vivenciada na gestao de pessoas das IFE. Na ultima se¢ao, a discussdo proveniente dos 2 Foram consideradas as maiores IFE da regido nordeste do Brasil. O critério de escolha baseou-se no “quantitativo de servidores efetivos ativos” vinculados a cada IFE da regido no ano de 2011 GESTAO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS NAS INSTITUIGOES PUBLICAS BRASILEIRAS 71 resultados apresentados permite que 0 leitor analise a institucionalizacao de uma nova concep¢ao acerca dos elementos componentes na difusio de um SGPC. 3.2, Modelo estratégico teérico alinhado a gestao de Pessoas no contexto das competéncias A principio, os mapas estratégicos do BSC foram desenvolvidos pelos tedricos’ no contexto do setor privado e posteriormente adaptados ao setor ptiblico, Os diagramas dispostos e debatidos por Kaplan e Norton (2001, p. 100-101; 2004, p. 8) atendem ao nosso propésito de leitura. Esses diagramas apresentam, aos leitores, as perspectivas de “aprendizagem e crescimento, “processos internos” e as adaptagoes inerentes A perspectiva da “sociedade” ~ esta substitui a perspectiva “cliente” do setor privado : » composta por subcomponentes, a saber: (a) “custos incorridos”; (b) ‘valor criado”; e (c) “suporte de legitimagio”. Como ultima perspectiva no setor publico, a “missao” é considerada a responsdvel em dirigir a estratégia organizacional, preferivelmente a perspectiva “financeira” (KAPLAN; NORTON, 2001). Primeiro, a perspectiva “aprendizagem e crescimento”, de acordo com Kaplan e Norton (2004), determina ¢ integra os ativos intangiveis como o capital humano, organizacional e conhecimento — paraa criagao de valor/beneficio. J4 no que diz respeito aos “processos internos”, Kaplan e Norton (2004) orientam que tal perspectiva é¢ responsavel pela identificagao de processos que transformam os ativos intangiveis em valores/beneficios para a sociedade. . Portanto, esses autores (2004) esclarecem que, na perspectiva sociedade’, os subcomponentes supracitados tornam as condicées claras para a criagao de valor/beneficio para a totalidade da sociedade. Finalmente, segundo Kaplan e Norton (2001, p. 98): “para organizacées publicas, entretanto, a perspectiva ‘financeira’ nao compée indicadores 3 Citam-se, por exemplo, os trabalhos disseminados por Kaplan e Norton (2001, 2004).72 | Anielson Barbosa da Silva (org.) relevantes para atender 4 missao organizacional. Dessa forma, a ‘missid deve ser retratada no ultimo nivel do BSC”. Finalizada a leitura do modelo de mapas estratégicos do BSG adaptado ao setor ptiblico, inicia-se a proposicao de om modelo estratégico tedrico concernente ao SGPC para a realidade vivenciada pelas IFE brasileiras. Antes, faz-se necessdrio destacar que 2 Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e 0 Plano de Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos ‘Técnico-Administrativos em Educagio (PDCTAE) sio documentos estabelecidos ¢ normatizados pela legislago no ambito das IFE brasileiras, e, como tal, sio responsaveis pelo preenchimento do vacuo existente entre os dispositivos legais eo modelo a ser proposto - conforme discussao nos proximos paragrafos, Dessa maneira, um SGPC para as IFE contempla todos os seus subsistemas, com intera¢Ges reciprocas entre eles, permitindo emergir a competéncia organizacional por meio dos servidores, quando se trabalha na plenitude da gestao estratégica de pessoas. E claro que tedo ° process se da, no minimo, mediante o cumprimento dos dispositivos legais que normatizam a gestao de pessoas por competéncias nas IFE- pois, comg se sabe, essas pertencem ao setor publico e por isso sao regidas por lel -, nao impedindo de se trabalhar totalidade dos subsistemas a partir dos esforcos empreendidos pela gestao. Destaca-se que 0 SGPC inicia seu alinhamento com 0 modelo tedrico proposto por meio de sua insergao e implicacao em diresag a perspectiva da “gestao de pessoas”, agregando valor a praticas que conduzem a gestao por competéncias. De fato, tal perspectiva, ag receber a influéncia do SGPC, redireciona implicagées a perspectiva da “sociedade/comunidade universitaria’, agregando, consequentemente, valor aos servidores, a organizagao e & sociedade por meio da gestao por competéncias. a Desse modo, as implicagdes novamente redirecionam-se organizacional’, agregando valor ao i “estrategia para a perspectiva da “es nal’, agregando val institucionais e individuais; além do alinhamento entre competéncias ¢ que se compreende a gestao por competéncias como uma das estratégias GINTAO DE PRSSOAS POR COMPETENCIAS NAS INSTITUIGOES PUBLI CAS BRASILEIRAS |73 ‘yunizacionais. A “estratégia organizacional’, orientada pela missdo, fecebe as diretrizes das politicas publicas governamentais, bem como # Normatizagées oriundas da legislagao brasileira. Nao obstante, a “legislacao” compée a ultima perspectiva inerente 0 odelo tedrico proposto as especificidades das IFE, bem como ao setor jiblico de uma forma geral. Assim, as implica¢Ges sao direcionadas, mais {a vez, para essa perspectiva que, ao receber as normas provenientes iJon dispositivos legais — além de diretrizes fornecidas pelas politicas puiblicas governamentais -, estabelece indicadores especificos para iiedigio e comparagao do desempenho entre as instituigées componentes io setor publico. O objetivo final dessas agées reside no estabelecimento de jurimetros para o governo, por meio de seus ministérios, para formular politicas publicas eficientes, eficazes e efetivas. Para atingir esse fim, no \Wrasil, existem Grgaos especificos de controle/fiscalizagao das atividades ilentro de instituigées publicas da esfera federal como, por exemplo, o lvibunal de Contas da Unido (TCU), Controladoria Geral da Unido (CGU), entre outros, preocupados com os indicadores das instituigdes on sua plenitude. No caso das IFE, o PDI e o PDCTAE estao delimitados e \iweridos no modelo teérico proposto, respectivamente, nas perspectivas “lepislagao” e “gestao de pessoas”. O primeiro consiste no documento \nslitucional de dimensao estratégica que concretiza a sistematizagao plena do modelo sugerido; além de permitir uma ponte para o segundo documento - de dimensao operacional -, transpondo-o virtualmente ei uma perspectiva mais proxima, junto ao primeiro documento, e elratégica, corroborando sensivelmente a gestao de pessoas no ambiente das IPE como uma gestao estratégica articulada por competéncias. Logo, a proposta de modelo estratégico tedrico concernente a um SGPC para a realidade vivenciada pelas IFE brasileiras ¢ esquematizada conforme a figura 3.1.74 | Anielson Barbosa da Silva (org.) Figura 3.1; Proposta de modelo estratégico tedrico concernente a um SGPC para o contexto das IFE brasileiras. aa Toad t ay oe eae = nieeqciaaes ets areas cascoums | [ose | = tmplicagdo deta recoroca i Aiba Sores femmes eos emeeaesementa gaan os fe} Rey Comunidade Universitaria Perepestivas ds adel estas Fonte:Oliveira (2011). Na avaliacao da figura 3.1, percebe-se a interacao e acomodagao dinamica de dois sistemas: 0 primeiro é caracterizado pelo SGPC - portanto, especifico a area de gestao de pessoas ~ e estd inserido dentro de um segundo, configurado pelo modelo estratégico tedrico proposto — de amplitude maior, pois compreende a estratégia pertinente a todas as GESTAO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS NAS INSTITUIGOES PUBLICAS BRASILEIRAS |75 reas existentes, por exemplo, em uma IFE. Consequentemente, ter-se-A um ambiente favoravel ao alinhamento da gestao de pessoas 4 gestao estratégica por competéncias. Além do mais, entende-se, ao observar 0 conjunto disposto ha mesma figura, que o processo de implicagao entre as perspectivas do modelo estratégico tedrico ~ e dessas com 0 SGPC - é dinamico, reciproco e simultaneo, permitindo uma nova leitura ao perfazer a sugestao desse modelo estratégico tedrico concernente a um SGPC para o contexto de realidade complexa vivenciada pelas IFE do Brasil. Por fim, um estudo realizado em IFE do nordeste brasileiro procurou entender essa légica vivenciada na gestio de pessoas. Todavia, ressalta-se que este foi assentado em alinhamento com o modelo estratégico tedrico proposto aqui. Assim, tal discussao terd origem nas proximas segées. 3.3 Gestéo de pessoas por competéncias como estratégia organizacional Inicialmente, verificou-se nos resultados investigados que o alinhamento da gestao de pessoas como estratégia organizacional proporcionou iniciativas que promoveram uma visibilidade e uma sustentabilidade na implantagao futura de um sistema de gestao de pessoas por competéncias. Também foi perceptivel que as acGes institucionais vinculadas s metas definidas em planejamento de cada unidade pertinente a drea administrativa de uma IFE, possibilitaram meios sustentaveis para uma gestao de pessoas como estratégia organizacional e, como decorréncia, a implantagao futura do sistema de gestao de pessoas por competéncias. A andlise acima permitiu assimilar que as IFE, aos poucos, esto alcangando um dos desafios importantes, dentre outros existentes, para a politica de gestao de pessoas no servi¢o puiblico. Conforme ressaltado por Pires et al (2005), esse desafio consiste no alinhamento das atividades76 | Anielson Barbosa da Silva (org.) de gestio de pessoas as estratégias das organizages e as diretrizes gerais estabelecidas pelos governos. Notério também foi constatar o timido desenvolvimento conceitual dos modelos de administrac4o de recursos humanos presentes nessas IFE, a partir da classificagao preconizada por Fischer (2002), identificando-se uma pequena evolucao do atual modelo de gestéo de pessoas, como departamento de pessoal, entremeado pelo modelo de gestio do comportamento humano, para um modelo estratégico de gestao de pessoas. Por outro lado, em outra andlise realizada sobre os dados da pesquisa, notou-se que a gestao de pessoas como estratégia organizacional nao foi desenvolvida na sua potencialidade. Percebeu-se que essa dimensao néo foi valorizada ou discutida nas instancias superiores da universidade, apesar de todo o ordenamento legal instituindo a presenga de documentos institucionais que legitimam e sustentam as agées de cunho estratégico. Por sua vez, tal fato refletiu nas ag6es cotidianas e nos documentos da instituicio exigidos por lei, mas isto nao foi evidenciado durante a investigacao. | Longo (2007) esclarece que, embora as prioridades organizacionais nao se definam mediante procedimentos formalizados, pode-se afirmar que, quanto maior o grau de clareza e explicitagao da estratégia, mals facil sera a articulacao entre tais prioridades organizacionais e a gestao de recursos humanos. [..]. Trata-se, na realidade, de um dilema [estratégico] fundamental da gestao publica, que poderiamos reconhe- cer em diferentes reas ou parcelas do ambito publico. Mantendo-nos no campo especifico da gestao do empre- go e das pessoas, podemos formuld-lo da seguinte manei- ra: de um lado, exigimos da GRH [Gestdo de Recursos Humanos] sua coeréncia estratégica, isto é, seu alinha- mento & estratégia da organizacio. Nao poderiamos agir de outro modo: a qualidade das politicas e praticas de pessoal depende disso. De outro lado, no entanto, essa es- tratégia frequentemente nao existe, ou pelo menos, relati- GESTAO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS NAS INSTITUIGOES PUBLICAS BRASILEIRAS |77 vizando, sio consideraveis as dificuldades que os gestores de pessoas muitas vezes encontram para detectar, nas or- ganizagbes publicas, estratégias consistentes e reconheci- veis como tal. (LONGO, 2007, p. 83-84), Assim, tal fato nao é uma peculiaridade das IFE, pois, de acordo com 0 estudo de Payne (2010) realizado em organizacées norte- ‘mericanas, a participagao e o envolvimento estratégico da area de recursos humanos na estratégia organizacional, como um todo, so considerados baixos. 3.4 Gestao de pessoas por competéncias como agregacao de valor aos servidores, a organizacio e A sociedade De acordo com os resultados apresentados pela pesquisa, observou-se que a gestdo de pessoas agregou valor, prioritariamente, aos servidores; e, somente depois, 4 prépria instituigio. Além disso, entendeu- se que a agregacao de valor a sociedade se estabeleceu indiretamente por meio do desenvolvimento direto do servidor. Averiguou-se também que nao existiram evidéncias consistentes sobre a agregacao de valor na sociedade. Percebeu-se, entao, que houve « necessidade dos servidores, que atuam na instituigao, incorporarem em sua agao profissional uma consciéncia sobre a importancia da sociedade para a existéncia de uma instituicdo publica. Porém, tiveram dificuldades na mensurago dessa importancia, caracterizando a falta de um alinhamento das politicas e do planejamento com as acées cotidianas da instituigao. Portanto, a sociedade consistiu em um ponto pouco claro ou nao incorporado pelos profissionais da area de gestio de pessoas. Longo (2007) esclarece que nao existe uma forma de resolver 0 dilema da estratégia, endo existem meios que permitam avaliar Ppositivamente ‘a gestdo das pessoas, quando nao existe uma vinculacio de suas politicas com a estratégia organizacional; além do que tal dilema nao é senao uma manifestagao da complexidade caracterizada pela gestio publica.78 | Anielson Barbosa da Silva (org) Em outra andlise checou-se que a gestao de pessoas agregou valor, prioritariamente e inicialmente, somente aos servidores, pois 0 PDCTAE foi confeccionado logo apés a criacao do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educacéo (PCCTAE), atendendo, dessa forma, as presses dos servidores pela progressao por capacitagao. Percebeu-se, entretanto, a existéncia da agregacao de valor indireta na instituicio, por meio da agregacao direta no servidor. Por outro lado, evidéncias sobre a agregacao de valor na sociedade foram encontradas em documentos institucionais. Contudo, a realizagao dos estudos com servidores revelaram a dificuldade de incorporagao do valor agregado as pessoas, uma vez que nao se encontraram evidéncias suficientes por meio dos resultados coletados durante a pesquisa. Em suma, 0 conceito de “agregacao de valor” significa a geragdo de resultados diferenciados/superiores frente a parametros estabelecidos (DUTRA, 2004). O conceito, entremeado por outros conceitos de “entrega’, “complexidade” e “espaco ocupacional” constituem, para Dutra (2004), o modelo de gestio de pessoas articulado por competéncias. Logo, constata-se que as IFE observadas necessitam desenvolver, pelo menos, 0s conceitos de “entrega” e “complexidade” para vislumbrar um modelo de gestio de pessoas por competéncias, de acordo com o que Dutra (2004) preconiza, uma vez que 0 “espaco ocupacional” — definido pelo autor como a assungao de maiores responsabilidades em lugares fisicos/administrativos variados e no mesmo nivel de complexidade - é estabelecido pela lei n° 11.091/05 com a denominagao de “ambiente organizacional” e definido como “area especifica de atuacao do servidor, integrada por atividades afins ou complementares, organizada a partir das necessidades institucionais e que orienta a politica de desenvolvimento de pessoal” (BRASIL, 2005, art. 5°, inciso VI). Evidenciou-se, dessa maneira, uma orienta¢4o para a ago mais voltada para os interesses individuais em detrimento dos interesses institucionais e da sociedade, o que dificulta a implantagio e difusio de um sistema de gestao por competéncias. GESTAO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS NAS INSTITUIGOES PUBLICAS BRASILEIRAS 79 3.5. Praticas de gestio de pessoas por competéncias De acordo com os estudos realizados, verificou-se que as praticas dle gestao de pessoas nao foram contempladas por um sistema de gestao por competéncias, mas delimitadas de forma isolada. Logo, identificou-se a realizagao de atividades conforme padrées usuais utilizados na administracao publica, as quais nao contemplaram ainda a légica das competéncias. Assim, as andlises permitiram compreender que a implantagao do sistema de gestao por competéncias estava incipiente, contando apenas com esfor¢os preliminares antes da implantaco e concretizacao do subsistema de Recursos Humanos (RH) mapeamento de competéncias. Com efeito, uma institui¢ao publica que queira contemplar um SGPC necessita de um alinhamento minucioso entre todos os subsistemas de RH, iniciando tal processo pelo mapeamento, seguido pelo recrutamento/selecao, treinamento/desenvolvimento, avaliacao, remuneragao e finalizando com 0 aperfeigoamento e desenvolvimento dla legislagao que subsidia e desencadeia agées pertinentes A légica das competéncias. Vale ressaltar que esse processo é dinamico e abrange os niveis individuais, coletivos e institucionais. De fato, um SGPC ainda é uma iniciativa incipiente no contexto (las IFE, e muitos desafios se colocam para a consolidacao desse sistema, entre eles citam-se: (a) a necessidade de apropriacao do conceito de “gestao por competéncias” na administracao publica (CAVALCANTE; OLIVEIRA, 2011); (b) 0 inevitével desenvolvimento de apenas capacitados para a gestao do modelo (CAVALCANTE; OLIVEIRA, 2011); e (c) 0 dificil alinhamento dessa perspectiva de gesto ao contetido dla legislagao em yoga, em especial no contexto das IFE(OLIVEIRA; SILVA; CAVALCANTE, 2011).80 | Anielson Barbosa da Silva (org.) 3.6 Dificuldades para a difusao do sistema de gestao de pessoas por competéncias ‘Ao detectar a inexisténcia de um SGPC formalizado nas IFE estudadas, fez-se prudente elencar as dificuldades enfrentadas por tais instituigdes na difusao do mencionado sistema. A partir da andlise dos resultados provenientes dos dados coletados, foram identificadas um total de onze dificuldades para a difusio do sistema de gestao de pessoas por competéncias; segmentadas abaixo, para fins didaticos, como de natureza estratégica ou de natureza operacional. = Entio, a principio, no primeiro grupo formado pelas dificuldades de natureza estratégica, elencou-se: + os conselhos superiores na estrutura organizacional: morosidade nos processos decisérios de instancia estratégicas « 08 dispositivos legais e descri¢ao de cargos: rigidez que nao permite a 4rea responsavel pelo RH da instituigao agir conforme a légica das competéncias nos subsistemas de RH; + 0 fator politico, a rotatividade das fungées gerenciais a despreparo dos gestores: descontinuidade de algumas agoes ou mudangas de diregao na implanta¢ao/implementa¢ao dessas aces; «os servidores em exercicio na 4rea de RH: quantitativo insuficiente, as vezes, em relacdo 4 dimensao total de servidores do quadro institucional. Algumas dificuldades da natureza estratégica sao lembradas por Bergue (2010) como advindas de uma adequagao da burocracia como. arranjo organizacional inerente 4 administracao publica. Desse modo; Bergue (2010), ao descrever as esferas de alcance e atuagao organizacional apoiado nos fundamentos de Max Weber, aponta a hierarquia como ESTAO DB PESSOAS POR COMPETENCIAS NAS INSTITUIGOES PUBLICAS BRASILEIRAS |81. {undamento do processo decisorial, ou seja, as decisées séo tomadas pelas posiges superiores da hierarquia e a centralidade das leis e regulamentos. Posteriormente, no segundo grupo formado pelas dificuldades de natureza operacional, listou-se: * anatureza complexa da universidade: concretizagao do mapeamento das competéncias organizacionais e individuais caracterizada como ardua e lenta; * o subsistema de RH ~ mapeamento de competéncias: inexisténcia de dispositivos legais instituindo ou criando tal subsistema e normatizando orientagées de como se proceder; * osubsistema de RH - recrutamento/selecao por competéncias: insuficiéncia dos dispositivos legais existentes em tal subsistema ao normatizar e orientar no “como se proceder” com relagao as demais dimensées de competéncias ~ habilidades e atitudes; * osubsistema de RH - treinamento/desenvolvimento por competéncias: inversao de valores instituidos pela legislagao federal no que diz respeito a tal subsistema, uma vez que se priorizam capacitacao e qualificagao antes de um mapeamento das competéncias; * osubsistema de RH - avaliacao por competéncias: inexisténcia de dispositivos legais instituindo ou criando tal subsistema e normatizando orientagGes de “como se proceder”; * o instrumento e o processo de avaliagio de desempenho: descaracterizados pelo fator politico, devido a rotatividade das pessoas que exercem fungées gerenciais em um curto periodo, além de ser pautado por interesses individuais de progressao por mérito, desconsiderando obviamente os interesses institucionais;82 | Anielson Barbosa da Silva (org.) * o subsistema de RH - remunerag&o por competéncias: inexisténcia de dispositivos legais instituindo ou criando tal subsistema e normatizando orientagées de “como se proceder”. A maioria das dificuldades de natureza operacional também é detectada por Bergue (2010) como advinda da distancia existente entre o conceito e nogdo de uma gestao por competéncias eas praticas cotidianas existentes na drea de RH de uma instituigao publica, Assim, o maior desafio consiste em como compatibilizar as duas vertentes: conceitual e pratica (BERGUE, 2010). A distancia existente entre a legalidade e a realidade vivenciada por IFE- ja indicada no capitulo 1 desta obra - também repercute nesse ‘contexto de compatibilizacao do planejamento e das agées de uma gestdo por competéncias, uma vez que a lei n° 11.091/05 e os decretos n° 5,707/06 e 5.825/06, até o desfecho deste capitulo, eram insuficientes, incompletos e/ou obscuros no que concerne aos subsistemas de RH: mapeamento, recrutamento/selegao, avaliagao e remuneragao. Ademais, em um estudo realizado em uma IFE da regio sul do Brasil sobre o desempenho funcional, Martins et al (2009) identificaram que o resultado proveniente desse processo nao repercute em outras ages de RH, além de ser realizado por critérios subjetivos. Ou seja, tal fato ainda se justifica na administragao publica pela auséncia de procedimentos de avaliagao de desempenho interligados aos processos de planejamento, no qual se definem metas ¢ indicadores para a avaliagio de resultados (BERGUE, 2010). 3.7 Estrutura de referéncia para um sistema de gestao de pessoas por competéncias nas IFE Em vista dos resultados que emanaram da anélise conjunta das IFE, emergiu um novo “olhar” sobre o SGPC e, consequentemente, possibilitou-se uma nova configuracao diferente ao que foi proposto inicialmente por meio dos aspectos tedricos (Cf. figura 3.1). GESTAO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS NAS INSTITUIGOES PUBLICAS BRASILEIRAS |83 Entao, percebeu-se que o elemento central na difusdo de um SGPC € constituido pelo servidor Técnico-Administrativo em Educagao (TAE), o qual, por meio das praticas de gestdo de pessoas estipuladas em uma estratégia organizacional, agrega valor a ele proprio, por vezes 4 instituigdo da qual faz parte e, indiretamente, a sociedade, que é contribuinte com o pagamento de tributos e receptora dos servigos publicos oferecidos (Figura 3.2). No entanto, evidenciou-se que a agregacao de valor esté localizada na periferia dessa difusao, constituindo-se, por vezes, em um ponto pouco claro no que concerne a instituigio e a sociedade. Isso pode ser justificado pela dificuldade de mensurar e avaliar a agregacao de valor. Quando o servidor desempenha diretamente tal agregacdo, esta retorna indiretamente ’ instituigao, repercutindo por sua vez na estratégia organizacional, que por vezes, nao € nitida, mas se reflete em praticas de gestdo de pessoas que atinge, novamente, o elemento central da difusao: o servidor TAE (Figura 3.2). Figura 3.2: Estrutura de referéncia para a difusio de um SGPC nas IFE eee nd Competéncias do Servidor TAS ees Fonte: Oliveira (2011).84 | Anielson Barbosa da Silva (org.) Obviamente, conforme apresentado na figura 3.2, nao foi possivel delimitar a fronteira pertinente a cada dimensio, perfazendo, dessa maneira, a complexidade inerente a difusdo de tal sistema nas IFE estudadas. Ademais, é necessario ressaltar que esses achados nao devem ser generalizados. 3.8 Reflexées finais Para o encerramento desse capitulo, uma reflexao sobre a agregacio de valor é conveniente, pois “valor agregado” pode ser traduzido como “beneficio”. O que se pode esperar em uma IFE resume- se no beneficio individual imputado em cada servidor que, por sua vez, ao somar os esforgos conjuntos de todos permite-se um desempenho profissional étimo nas tarefas e atividades executadas. Dessa forma, a instituicdo na qual esses profissionais fazem parte é alavancada por meio da oferta de produtos e da presta¢ao de servigos de qualidade, beneficiando por fim a sociedade mantenedora do bem publico. Entretanto, percebe-se na sociedade brasileira um “despreparo” quanto ao entendimento dessa conjectura, nao havendo um acompanhamento e uma cobranga efetiva por produtos e servicos publicos de qualidade, e consequentemente, nao se constata, ainda, uma alavancagem das instituigées publicas, bem como das IFE, por meio do esforgo coletivo no qual se pode observar um desempenho profissional individual otimo. Por fim, a concep¢ao que se estabeleceu acerca das bases para a implantagao de um SGPC foi que, especificamente no contexto institucional das IFE estudadas, a estrutura de gestao de pessoas pode ser considerada, ainda, como um modelo de departamento de pessoal em fase de transic¢ao para um modelo de gestao estratégica. Isto se justifica pelo fato de que, no 4mbito geral destas instituigdes, prevalece historicamente uma cultura considerada, por vezes, patrimonialista - também pertinente em outros drgaos ptiblicos =, influenciada por uma burocracia e um “gerencialismo” atinentes aos GESTAO DE PESSOAS POR COMPETENCIAS NAS INSTITUIGOES PUBLICAS BRASILEIRAS |85 dispositivos legais, no qual nao prevalece o debate durante os periodos de mudangas. Isto é, estas tiltimas acontecem de “cima para baixo” por disposigao dos governos, contrariando os interesses institucionais e, por vezes, sociais. Dessa maneira, evidencia-se novamente o reconhecido «descompasso entre a legalidade e a realidade vivenciada dentro destas IFE. Questées para discussao 1-Como caracterizar a agregacao de valor a sociedade a partir da implantagao do sistema de gestdo por competéncias nas IFE? Comente. 2 - Avalie a “estrutura referencial para um SGPC” proposta, indicando os principais desafios para a sua introdugao no contexto das IFE? 3 - Aestrutura de referéncia proposta poderia ser disseminada em outras instituiges publicas? Justifique. 3—Caso vocé trabalhe e/ou estude em uma IFE, analise as praticas de gestdo de pessoas da Instituigao e indique ages que poderiam ser empreendidas para a difusio de um SGPC. REFERENCIAS IsRGUE, S. T. Gestéo de pessoas em organizagées publicas. 3 ed. Caxias do Sul, RS: Educs, 2010. KRASIL. Constitui¢ao da Republica Federativa do Brasil de 1988. 1988. Disponivel em: . Acesso em: 16 jun. 2014, __. Decreto n° 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui 4 Politica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da dministragéo publica federal direta, autarquica e fundacional, ¢ ‘egulamenta dispositivos da Lei n° 8.112, de 11 de dezembro de 1990.86 | Anielson Barbosa da Silva (org.) 2006a. Disponivel em: . Acesso em: 16 jun. 2014. . Decreto n° 5.824, de 29 de junho de 2006. estabelece os procedimentos para a concessao do Incentivo 4 Qualificagao e paraa efetivacao do enquadramento por nivel de capacitagao dos servidores integrantes do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educagao, instituido pela Lei n® 11.091, de 12 de janeiro de 2005. 2006b. Disponivel em: . Acesso em: 16 jun. 2014. . Decreto n° 5.825, de 29 de junho de 2006. Estabelece as diretrizes para elaboracao do Plano de Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educagao, instituido pela Lei n° 11.091, de 12 de janeiro de 2005. 2006c. Disponivel em: . Acesso em: 16 jun, 2014. . 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