GERENCIA Y LIDERAZGO

INTRODUCCIN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que influyen. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas a las personas

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tener su desarrollo individual indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.

GERENCIA La GERENCIA es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin, ejecucin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino GERENCIA es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con FUNCIONES realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la GERENCIA existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la PROPIEDAD los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos (GPO) La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la

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determinacin de un propsito y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una DISCIPLINA acadmica, es necesaria considerarla como un PROCESO. Cuando la gerencia es vista como un PROCESO puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Todas estas funciones fueron descritas en lo que es un proceso de Administracin. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posicin en el mercado 68

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, ejecutar y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeacin. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. TIPOS DE OBJETIVOS No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones y no solo parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado. Objetivos Externos: Una compaa de transporte X, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la compaa operaba. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la compaa obtenga lucro, sino porque sta ha 69

ignorado su funcin primordial, que es proveer SERVICIO adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el SERVICIO a los usuarios es el OBJETIVO principal, y la obtencin de lucro es un OBJETIVO secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases prohben el juego o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica de negocios ilcitos que atentan contra el inters pblico, tales como: consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la SOCIEDAD. Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la SOCIEDAD, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, SERVICIOS al cliente y servicios a la comunidad, son objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor nmero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener sus objetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la 70

empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primer de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especficas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad. LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN DE SALUD INTRODUCCIN El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. El anlisis crtico y autocrtico nos conlleva a mejorar nuestro desempeo como lderes, sea para beneficio individual y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, ejerciendo todas las funciones que corresponden 71

a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Definicin de liderazgo Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas1 Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. 1. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. 2. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. 3. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. 4. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes

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morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Liderazgo, Enciclopedia Microsoft Encarta 99. 1993-1998 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizador, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. Importancia del liderazgo 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Caractersticas de un lder Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones C culturales y significados que ah existen. A b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).Sino que cada R grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms

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brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. e) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. f) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin A medida que se incrementa la taza de innovacin con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 74

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder liberal: LIDERAZGO SITUACIONAL TANNENBAUM Y SCHMIDT (1973) - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles dedesempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

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Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

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FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO -Lo principal en cumplir con los objetivos en curso sin pensar lo que podra obtenerse, mediante reorganizacin y fomento de colaboracin de sus miembros. -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero dentro de ciertos mbitos. LDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. -Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular el entusiasmo y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.

-Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites

-Busca a quienes quieren sobresalir y -Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar que el Gerente. y facilitar esta conducta.

-Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia- Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniencia personal.

-Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

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DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: D I F JEFE E Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Ordena imperativamente (haga!!!) Maneja a las personas como fichas. Puntual Asigna las tareas. R E N C I A S LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. La rejilla tiene dos dimensiones: 1. La " preocupacin por la produccin Calidad de las decisiones sobre polticas, la eficiencia laboral y el volumen de produccin. Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Incita a la participacin (hagamos!!) No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo. LDER

2. La "preocupacin por las personas Grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, Preservacin de la autoestima de los empleados, Asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, 79

Ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y Permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

LIDERAZGO SITUACIONAL HERSEY Y BLANCHARD (1969) El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder: Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas Controla los resultados

Comportamiento de apoyo Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos: . Estilo control. Alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin. Altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones. Preparacin adecuada de los seguidores: 1. La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo.

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2. La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. 3. La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. Motivacin con un estilo apoyador, participativo y no directivo 4. La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide. El lder puede dejar al grupo actuar slo.

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LA TEORA DE LA TRAYECTORIA - META. DE ROBERT HOUSE (1971) El trmino Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es motivacional segn el grado en que: 1. haga que la satisfaccin del subordinado dependa de su desempeo eficaz. 2. proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas necesarios para el desempeo eficaz. House identific cuatro comportamientos de Liderazgo: El Lder Directivo. Hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo y da instrucciones de la manera en que se deben desarrollar las tareas. El Lder Apoyador. Es amigable y muestra preocupacin por sus subordinados. El Lder Participativo. Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El Lder orientado a la Realizacin. Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel. House supone que todos los lderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos, segn la situacin que se les presente.

EL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER (1959) Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. El desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia. "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado.

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CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. El lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. RECOMENDACIONES
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Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral y tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

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ESTILO DE LIDERAZGO BIBLIOGRAFA

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Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia., tmale a la incompetencia. Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a Edicin. Mc Graw Hill. Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona FREEMAN, Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana, Mjico 1995, 686 pgs. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA. (1984). Madrid EspasaCalpe.

ADAIR, J. (1990) Lderes, no jefes. Bogot: Legis.

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GERENTE Es la persona con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa, institucin por cuenta y encargo del empresario, directivos de la ms alta jerarqua. . En esa personaje le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin que refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La Alta gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". CONCLUSIN

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De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiados, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos y esto debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Los que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial. Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la TEORA DE LOS SISTEMAS que son de particular VALOR para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua. El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto BIBLIOGRAFIA

CAMPILLO CUATTI,Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000. Ediciones Fernndez, Mjico 1998, 830 pgs. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs. SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs.

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GERENCIA ESTRATGICA Salud Definicin El estado completo de bienestar fsico, psquico y social, y no slo la ausencia de afecciones y enfermedades. Esta es la definicin de la OMS vigente desde el ao 1947. toma en cuenta como premisa importante el aspecto social, que est ligado a las diferentes gestiones de orden estatal como polticas prioritarias a travs de las los respectivos gobiernos. El problema bsico de la salud, es que no se puede alcanzarla de manera simple y de ninguna manera de forma espontnea. Para lograrla, hay que trabajar arduamente, es por ello que debemos gerenciarla a travs de los servicios y el producto que se produzca de este gerenciamiento siendo una fructfera accin de Gestin. Segn la Real Academia Espaola, debemos conocer las definiciones siguientes para un mejor entendimiento de lo dicho anteriormente; gestin. (Del lat. gesto, -nis). f. Accin y efecto de gestionar. || 2. Accin y efecto de administrar. || ~ de negocios. f. Der. Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos sin mandato de su dueo. gestionar. (De gestin). tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

Gestionar Salud, es un concepto que debemos tratar de entenderlo como objetivo de lo que pretende decir su enunciado, siendo de uso frecuente en diferentes mbitos administrativos de la geografa mundial. As. podemos definirla como que es el lograr el mximo provecho posible de los recursos que se disponen, haciendo que estos alcancen de la mejor manera al mayor nmero de personas con el consiguiente impacto social positivo.. Cuando nos referimos " al mayor provecho posible " estamos expresando que siempre debemos tratar de lograr los mejores efectos posibles, empleando de la manera ms eficiente y eficaz tanto los recursos fsicos como los recursos humanos con que dispongamos Es emplear los mejores procesos para la atencin de las personas y as obtener los mejores resultados posibles. La mejor manera de lograr un buen uso o empleo de los recursos fsicos desde una planificacin estratgica acorde con las necesidades de las instituciones definidas por las necesidades de la poblacin sujeta a sus servicios, sin maximizacin ni minimizacin en su infraestructura, que muchas veces se convierten en parte de inmensas construcciones de cemento y equipos abandonados sin uso ni mantenimiento, En algunas oportunidades es lgico que algunos centros hospitalarios se hayan establecido pensando en que sean centros de atencin regional pero este hecho no ha sido concebido con los debidos conocimientos y se ha empleado dinero en exceso para edificar lugares que nunca sern utilizados. 88

Quien no gestiona bien sus responsabilidades pierde de inmediato el respeto de sus subordinados y muy pronto el de la sociedad en la que se desenvuelve. Un buen directivo debe lograr es "ser buen gerente" o " buen gestor" (gerente-lder) y solamente as podremos decir que sea adecuada la funcin de excelencia administrativa, que dirige a un grupo humano (profesionales) en beneficio de otro (personas o pacientes o pobladores). Gestionar Salud es la forma trabajar o gestionar la salud a travs de un proceso de Planificacin. Cuando cada actividad lleva descrita la manera como la vamos a desarrollar, deberemos establecer determinados caminos o alternativas, que en gerencia se llaman estrategias y sus tcticas Despus de un largo batallar social, en general a nivel mundial la mayora de gobiernos han tomado en cuenta este hecho para incorporar a sus programas de orden social, concibiendo que la salud es factor insustituible del desarrollo de los pueblos, y al hablar de bienestar social estamos admitiendo necesariamente que la salud es el primer ingrediente y el ms poderoso de este mencionado bienestar social. Ningn plan serio de crecimiento econmico podra pretender buenos resultados si el recurso humano para la produccin que est constituido por una poblacin enferma o desnutrida; esto sera tanto como pretender ganar una guerra con un batalln de minusvlidos. En la actualidad en la mayora de pases se han establecido por mandato legal, requisitos mnimos para desempear cargos directivos. As, se pretende reglamentar para evitar que los gerentes nombrados sean por influencias, compadrazgos o procesos de ascensos por cansancio en base de un escalafn ms por efecto de antigedad que por razones de preparacin acadmica y capacidad de liderazgo. Los servicios de salud clsicamente en nuestro pas han sido eminentemente curativos, contradiciendo recomendaciones de la propia OMS, pudiendo sintetizarse en las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Prevalencia de la prevencin Autocuidado Participacin comunitaria Alto valor de la planeacin Cultura de la calidad total Puesto preferencial: investigacin Insercin sistemtica: evaluacin y retroalimentacin tica: procesos y actos

Para lograr lo antedicho. LA BUENA GERENCIA debe; Planificar, Evaluar, Investigar, Proyectar, Desarrollar, Competir por calidad.

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Hemos insistido en varias ocasiones que la buena gerencia debe tener 2 partes componentes esenciales: De un lado se puede tratar la gerencia como algo cientfico, racional, enfatizando los anlisis y las relaciones de causa-efecto, para prever y anticipar acciones de forma ms consecuente y eficiente. De otro lado debe de aceptarse la existencia en la gestin, de una fase de imprevisibilidad y de interaccin humana que le confieren una dimensin de ilgica, de intuitiva, de emocional, de espontnea y de irracional. La formacin en el lado racional y tcnico de la gerencia permite dar a los individuos una gran capacidad analtica. Entendiendo de mejor forma los problemas organizacionales, sabiendo analizarlos, o sea, descomponerlos en las diferentes partes y reordenarlos en la bsqueda de una nueva solucin. El pensamiento excesivamente tcnico se torna vicioso por su restriccin extrema a un rea tcnica o profesin pudiendo ser una desventaja para el ejercicio de la funcin gerencial. Es anloga a una visin a travs de un tnel: se ve la luz o ambiente al final restringida por la dimensin del dimetro de ese tnel. El arte de pensar y juzgar que caracteriza a la gerencia, exige mayor amplitud y lateralidad del pensamiento. Por eso se recomienda a los dirigentes que adquieran ms conocimientos o tambin formacin avanzada para estimular su mente y curiosidad, en busca de nuevos horizontes y perspectivas sobre la realidad en la cual estn insertos. Partiendo de estas premisas, se dice que: el buen gerente planifica con su hemisferio izquierdo y dirige con el hemisferio derecho. Se dice que en hemisferio cerebral izquierdo se alojan todo lo concerniente a lo VERBAL, LOGICO, SECUENCIAL, DIGITAL, LINEAL, RACIONAL, SIMBLICO, TEMPORAL, CONVERGENTE, OBJETIVO, ANALTICO, BASADO EN LA REALIDAD, DIRIGIDO, ABSTRACTO, SUCESIVO DEDUCTIVO, NMEROS, LO QUE DEBE SER, ACCIONES VOLUNTARIAS, LECTURA, ESCRITURA, FONTICA, ASOCIACIONES AUDITIVAS. En el hemisferio cerebral derecho: LO NO VERBAL, INTUITIVO, ALEATORIO, ESPACIAL, HOLSTICO, NO RACIONAL, CONCRETO, A TEMPORAL, DIVERGENTE, SUBJETIVO, RELACIONADOR, FANTASIOSO, LIBRE, ANALGICO, SIMULTNEO, CREATIVO, INDUCTIVO, SOADOR, IMGENES, BUSCA EL PLACER EVITA EL DOLOR, SINTTICO, RESPUESTAS AUTOMTICAS, MSICA, DANZA, PINTURA, ESCULTURA, SENTIMENTAL, VISUALIZA. Caractersticas de un buen gerente 1. MANTENERSE BIEN INFORMADO 90

Un buen gerente debe estar bien informado de la amplia y diversa existencia de decisiones operativas que se suscitan y se ejecutan en loe diferentes niveles organizativos. No debe perder su orientacin en el magma de detalles ni tampoco pretender tomar en sus manos absolutamente todas las decisiones. El buen gerente no debe verse obligado a tomar participacin de manera activa y permanente en todas las decisiones que pretendan obligar los niveles ms bajos. Necesita tiempo.. El buen gerente debe concebir una red de fuentes de informacin en los distintos estamentos de la organizacin. Cuida de cada una de ellas y las mantiene activas. 3.SABER ENFOCAR TIEMPO Y ENERGA Debe hacerlo como buen gerente para ocuparse de asuntos especficos, decisiones y problemas a los que necesita consagrar su atencin personal. Bajo circunstancias normales se limitar a perseguir tres o cuatro objetivos prioritarios, ya que el planteamiento de muchos objetivos puede constituirse con mayor probabilidad la imposibilidad de alcanzarlos, Como dice el adagio popular. el que mucho abarca,.poco aprieta Cuando detecta un problema en el que la organizacin precisa de su ayuda, transmite conocimientos sin tener que repartir o dar rdenes El buen gerente NO debe dejarse ganar por los problemas urgentes sino por los problemas importantes 3. JUGAR EL JUEGO DEL PODER En qu medida los mximos ejecutivos o jefes que son exitosos impulsan sus ideas y propuestas dentro de la organizacin? El lder es el primer motor que genera y dinamiza todas las decisiones? El gerente de xito es sensible a la estructura de poder propia de su organizacin y en dependencia de las situaciones propias de cada organizacin y sus propias condiciones conllevando a orientar su accionar. El gerente sabe que la organizacin solo tolerar un nmero limitado de propuestas emanadas del pice de la pirmide El buen gerente permite recibir propuestas e ideas de otras personas de la organizacin.

2. EL ARTE DE LA IMPRESICIN La cuarta habilidad de un gerente exitoso consiste en saber cmo dotar a la organizacin de un sentido de direccin sin tener jams la necesidad de comprometerse pblicamente con un conjunto muy especfico de objetivos. Esto no 91

quiere decir que no tenga objetivos a corto y largo plazo cmo guas fundamentales de reflexin. Las condiciones actuales en una gestin cambian de forma rpida y continua. Las estrategias deben estar en constante revisin. Mientras ms explcito sea el pronunciamiento estratgico ms difcil es persuadir a la organizacin el definir metas distintas cuando las condiciones y necesidades cambian. Desde este punto de vista, la gerencia estratgica se puede concebir como un proceso cclico continuo de: 1. formulacin de estrategias; 2. comunicacin de estas estrategias a toda la organizacin; 3. desarrollo y utilizacin de tcticas para implementar las estrategias; y 4. desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el xito en las etapas de la implementacin y, en consecuencia, medicin del grado de xito en alcanzar los objetivos estratgicos.

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