HIERARQUIZACAO DAS DECISOES EM ADMINISTRACGAO FINANCEIRA Miguel Martins Feitosa Protessor-Assistente Doutor do Departamento de Administragéo FEA-USP Antonio Zoratto Sanvicente Professor Assistente do Departamento de Administrago FEA-USP INTRODUGAO Nosso propdsito neste trabalho é discutir a fungao financeira de uma empresa dentro de uma nova abor- dagem da teoria da administracdo, Ou seja, de acordo com a idéia de que as diversas decisdes nessa drea funcional podem ser hierarquizadas, refletindo cada nfvel hierdrquico um grau diferente de complexidade no sistema de decisGes a ele corres- pondente. Assim, a fungdo finaneeira terd as suas decisdes divididas em trés ni- veis, numa hierarquizacdo do tipo camada, segundo a classificacdo Proposta por Mesarovic, Macko e Takahara (1970). Nesse tipo de hierarquizac3o, cada nivel corres- ponde a um sistema diferente de Rev. Adm. 1A - USP ‘Sho Paulo Vol. 14 (3) decisdes e est4 vinculado a grada- des de complexidade, ou mesmo a etapas diferentes da sequéncia do processo de resolucéo de um problema. Como dizem os autores acima ci- tados, © processo de tomada de decisdes é afetado por dois fatores: (1) a impossibilidade de adiar uma decisio quando chega 0 momento apropriado; (2) a incapacidade de oferecer uma descricfo formal completa da situagdo envolvida nesse mesmo momento, devido as incertezas ligadas a cada consequén- cia alternativa da decisgo a tomar. A interagdo desses dois fatores, co- loca o processo decisério num di- lema_ basico,. cuja solucdo implica em conciliar, de um lado, a necessi- dade de aco imediata, e de outro, 101 pb. 101 - 123 Jui/Set_ 1979HierarquizacSo das Decisbes em Administraglo Financeira @ necessidade de melhor conheci- mento da situacdo. Essa conciliacdo é possibilitada pela utilizagao de um enfoque hierérqui- cO, no qual define-se uma familia de problemas de decisdo, cuja solu- ¢80 6 tentada de uma maneira se- quencial, no sentido de que a solu- gao de qualquer problema na se- quéncia determina e fixa parame- tros para o problema subsequente, fazendo com que este ultimo seja especificado por completo, sendo entdo possivel 0 inicio de uma ten- tativa para resolvé-lo. FUNGAO FINANCEIRA Como drea de uma empresa, a fun- Go financeira pode ser entendida como um conjunto ou familia de problemas de decisdo. O que distingue a funco financei- ra das demais dreas da empresa, 6 a preocupacdo com a obtencdo de fundos, e a andlise de sua utili- zacdo, em condigdes que permitam & empresa a realizagdo de suas ati- vidades-fins sem solucéo de con- tinuidade e ao nivel dos objetivos mais gerais da organiza¢ao. Nao se trata, portanto, de uma fun- Gado desempenhada por si mesma, mas sim em apoio as atividades de produgdéo e comercializagéo dos bens e servi¢os oferecidos pela 102 empresa nos mercados em que esta tenha escolhido atuar. Esta colocagéo é feita no sentido de conceito de deciséo estratégica, em sua acep¢ao mais alta, segundo Ansoff (1965): deciséo de adapta- Gao ao ecossistema, no sentido de conjuntos de produtos e mercados, Portanto;‘ esta famflia de proble- mas de decisao, tem como caracte- rfstica ou elo comum, a administra- ao do processo através do qual a empresa obtém numerdrio e 0 apli- ca com vistas ao cumprimento de suas finalidades maiores. O processo se inicia fisicamente com os recebimentos de dinheiro de fontes diversas, através da in- tegralizagio do capital de risco quando da formacdo de empresa, dos aumentos do capita! préprio, durante a vida da empresa, da entrada de capitais de terceiros através de financiamentos, de re- cebimentos de clientes e da venda de ativos imobilizados e 0 processo completa-se com a safda de nume- rério da empresa, para pagamento de fornecedores, do principal e encargos de financiamentos, dos dividendos, de m&o-de-obra e dos investimentos fixos. Assim, © processo, que. se inicia fisicamente com os recebimentos de dinheiro, completa-se com a remuneracao dessas entradas com o que temos, nos dois extremos doProcesso, um contato da empresa, através de sua func¢do financeira, com o mercado de capital ou dos fundos, usando 0 termo, segundo a colocacéo feita por Silva Leme (1971), € sempre importante ressaltar, porém, que se trata de uma funcdo. cujo bom desempenho é medido pela eficiéncia com que fornece as atividades-fins da empresa um tipo especial de recurso: o capital. HIERARQUIZAGAO TIPO CAMADA Como foi salientado na introducdo, este trabalho aborda os problemas de decisio financeira, colocando- os em niveis diferentes, segundo as variagSes de complexidade. Tam- bém salientamos como esses niveis estdo interligados, fazendo referén- cia a uma sequéncia de decisdes, na qual uma etapa fixa parametros para a etapa seguinte, facilitando a salucdo do problema envolvido, gragas & delimitacdo cada vez maior ~ do campo de variago das alterna- tivas poss{veis. Como consequéncia, as decisdes da funcao financeira seraéo apresen- tadas e discutidas em trés niveis. O terceiro nivel, o mais alto, é aquele que congrega as decisdes de adaptacdo ao ambiente externo, ou seja, decisdes que refletem as ca- racteristicas bésicas da empresa, Revista de AdministrarSo 1A-USP decorrentes da deciséo maxima da composig¢ao de linhas de produtos, servicos e mercados, Ela é importante neste caso, nao s6 porque diferencia uma empresa de outra, em termos de administragao financeira, como determina o con- junto de decisdes para as aplicagdes de fundos a serem analisadas e ava- liadas como parte das atribuic&es dos individuos com responsabilida- des decisérias na drea financeira de uma empresa, O segundo nivel preocupa-se com as énfases a serem dadas a cada opera- go do processo bdsico da fungdo financeira (o fluxo de dinheiro atra- vés da empresa). Finalmente, o primeiro: nivel, o mais baixo de todos em termos de grau de complexidade, com- Preende as decisdes relacionadas a forma pela qual cada operacdo é executada, Abaixo desses trés niveis hierdr- quicgs, encontramos o processo financeiro propriamente dito, ou seja, oO fluxo fisico do recurso administrado nesta area, A Figura 1, representa . grafica- mente o que acabamos de expli- car. E 0 que chamamos de hierar- quizacéo tipo camada, ignorando por enquanto, o relacionamento com outros setores da empresa. 103HierarquizarSo des Decisbes em Administrario Financeira HIERARQUIZAGAO TIPO CAMADA Decisdes Estratégicas. Decisdes Relacionadas com a Adaptac8o ao Ambiente Ex- terno Deciséo Decisdes sobre os parame- trog para seleco do curso de agao Decisio Decisées Operacionais. Decisio sobre selegio do curso de aco Decisio Dinheiro Recebido —| O SISTEMA GLOBAL DA FUNCAO FINANCEIRA O sistema global é constituido por trés niveis de decisSes hierarquiza- das, havendo a passagem de infor- mages de um nivel para outro embora, como tenha sido indicado na figura 1, as informagdes que fluem de cima para baixo sdo pa- rametros, instrucdes, _ diretrizes, prioridades, premissas, e assim por diante, cuja finalidade principal é facilitar decisSes na etapa seguinte, inferior, até a solugdo final do problema que esteja sendo enfren- tado. Por sua vez, as informagdes que fluem de baixo para cima séo 104 ADAPTAGAO AO AMBIENTE “Feedback” ENFASES “Feedback” “Feedback” PROCESSO inheiro Pago resultados, (ndices de desempenho, e assim por diante, que comunicam a niveis superiores com que eficd- cia e eficiéncia esse problema foi resolvido, ou mesmo se ele exige novas instrugdes ou leva a mudan- gas dos parametros a ele correspon- dentes. Os diversos niveis comandam um Processo que apresenta a caracte- ristica de ter um fluxo de dinheiro Pproveniente, dos mercados mone- térios de capitais; do pagamento dos fornecedores; da venda de ati- vos fixos (entrada do processo). Este fluxo, passando pelas contas bancdrias e/ou caixa da empresa, retorna’ ao sistema econdmico,através, do pagamento de princi- pal e encargos de empréstimos e financiamentos; das aplicagdes no mercado de capitais, “open market” certificados de depositos bancdrios etc.; dos pagamentos aos fornece- dores; dos pagamentos ao pessoal; do pagamento de impostos; de di- videndos; de arrendamentos e tam- bém de pagamentos pela compra de ativos fixos. Esses fundos passam por um fluxo. de operagdes de captacdo, aplicacao. e safda. No primeiro nivel, tomam-se deci- sdes sobre como as operagées de- vem ser executadas, operacOes essas indispensdveis para que haja o apoio financeiro apropriado 4 consecugao. dos grande objetivos da empresa em suas atividades-fins. Sdo decisdes do tipo: como financiar estoques; como proceder para avaliar pro- jetos de novas imobilizagdes técni- cas; como executar 0 pagamento de fornecedores, etc, O segundo nivel € um sistema formado nio petas decisdes sobre a forma de executar cada operacao, mas sim pelas diversas decisGes a serem tomadas para especificar as énfases a serem dadas as operacgdes do primeiro nfvel. Por exemplo, @ Que grau de detalhamento e aten- ¢8o sero controlados os clientes da empresa: apenas os dois ou trés maiores; por levantamento de sal- Revista de Administrac&o |A-USP dos mensais; todos os clientes, designando-se funciondrios espect- ficos para gerir as contas A, B, C, Gogo oao Y e Z; procedendo a cdl- culos elaborados de {ndices de liquidez, prazos médios de cobran- a de cada cliente, além de relat6- rios da sua posicgo devedora dié- ria? Finalmente, o terceiro nivel, que também constitui um sistema de decisdes, preocupa-se com a adapta- gao da fungao financeira ao ambien- te..Em grande parte, é um conjunto de decisdes para a direcZo do segun- do nivel, com base em “feedback” dele recebido, bem como do primei- ro nfvel, e 0 que é muito importan- te, trata-se de um sistema que filtra informacdes do meio externo a funcao (os outros setores da empre- sa) ou a prépria empresa (por exemplo, situacéo do mercado de ages, como barémetro para possi- bilidade de oferecimento de direi- tos de subscriggo de novos t/tulos de participagdo acionéria). E neste nivel- que sdo fixadas as premissas basicas da polftica financeira da empresa, transmitidas aos niveis inferiores, até atingir 0 processo. Ressalta-se, em vista do que foi dito sobre informacdes vindas de outros setores da empresa, que ha influén- cia mUutua de politicas de areas fun- cionais diferentes. A prépria fun¢aéo financeira emite, como safda, infor- mages para esses outros setores, ou seja, outras dreas funcionais. 105Hierarquizerso des Decisdes em Administraro Financeira A figura 2 resume o que foi dito até este ponto, agora levando em conta a possibilidade de interag&o dos di- versos setores da empresa, especifi- camente como fontes ou destina- tdrios de informagdes da drea fi- nanceira. A movimentagio de dinheiro propriamente dita esté restrita ao processo desta drea sendo esse processo representado graficamente pela figura 3. NIVEL ENTRADAS, poe ‘stnformagtes — Financiamentos ‘ambiente Externo- C investments ‘eAmbiente Interna y Dertinagio do Lucro Liquide ~ Liquides versus Rentabilidade Informassen sas Decisder “Feedbeck” sobre oat esempantio edministregdo ENTRADAS eee Decisdes sobre dntses: Seenroie = Adminstaefo de Contas iministragfo financera 9 Pegae pale — Admministragbo de Estoques: — Adminstragbo de Coneas a = Recsber = Contabilidede Geral e de Custos, et. ENTRADAS 12 NIVEL informegées sobre Decinbes sobre ténicar a usar: detalhes dos proce. ———| —Administreglo de Contas @ dimentos inerentes 8 Pagar ‘ran financoire — Administra de Extogues — Adinistrecho de Contas 1 Recaber — Contebilidede Geral ede Custos, ec. ENTRADAS PROCESO saibas ‘*Fluxo de dinheiro Fiuxo do numerdrio na empresa Fluxo de dinheiro: ‘provindo do ‘deade a captecko de empréstimot, | destinado 00 sistema Histema econémico recabimento dos clienter etc, coord xb ox pagarientor de fornecedores, jurot ate 106 ig. 2sopezi11qour| soajsy ap cwvoweteg Revista de Administraso 1A-USP ses100y =P PIES @ sopuepIAlG ep oweUIeGeg opsezyesBatuy ‘oudpig sounooy Troseg op owoueteg & a _| [pea om | 18" aGo HOHEW uedO, s1euideo op opeas9y ou segdeandy | [studeo ep opeoseyy op cwownsaruseg 2p epUBA ep CLLaWIqeDEY 107 scaueweroueut @ sowpspidwy {VUISDNVNIY OVSVULSINIWNGY WO OSSa00ud 01Hierarquizecso das Decistes em Administracso Financeira Na figura 3 observa-se 0 movimento dos fundos dentro da empresa, desde o seu recebimento a ex- trema esquerda, no contato com © sistema econdmico, a sua apli- cagao na aquisigfo de fatores de produgéo (mao-de-obra, recursos naturais e capital real) para que a empresa realize suas atividades, até a remuneragdo das fontes ex- ternas, com novo contato com o sistema econdmico. Assim, nossa representacéo combi- na as duas maneiras de encarar 0 item “dinheiro” numa empresa (Lutz e Lutz, 1955). O primeiro 6.0 fluxo de recebimentos e paga- mentos num dado perfodo, enquan- to o segundo é o montante (saldo) de caixa e depésitos 4 vista existen- te em qualquer momento consi- derado. Evidentemente, uma va- riagdo desse saldo para mais ou para menos, de uma data para outra, deve ser igual a diferenca entre a soma de todos os itens, levando a entradas de dinheiro e a soma dos itens resultantes em desembolsos no perfodo compreendido entre as duas datas. O SISTEMA DE DECISOES DO 19NIVEL Como detalhe da representagdo gréfica da figura 2, temos: Entradas do P nivel Informapies sobre as empresas: |Informacdes outros setor NUCLEO DO 19 NIVEL Decisdes operacionais sobre cada tarefa de administrago fi Safdas para 0 29 nivel “Feedback” sobre desempenho Informagdes para outros: setores Entradas de Numerério PROCESSO Saidas NumeréO nucleo do primeiro nfvel contém as principais tarefas da administra- gao financeira, A relacao das tare- fas tipicamente compreendidas nes- se conjunto seré abordada a seguir, quando trataremos das énfases dadas a cada tarefa. Neste primeiro nivel, as decisdes tomadas consistem na especificacdo de procedimentos e métodos para a execucdo das tarefas ligadas ao fluxo de numerdrio da empresa. Embora 0 processo reflita apenas 0 movimento de dinheiro, as tarefas da administragéo financeira tam- bém compreendem, genericamente, a “andlise e o controle dos resulta- dos econdmicos e financeiros da empresa {Silva Leme, 1971), ou seja, O acompanhamento da manei- ra pela qual os fundos estado sendo aplicados na empresa. Jsso sera refletido pelas decisdes do segundo nivel. Consequentemente, essa lista também indica as operacdes com- preendidas neste primeiro nfvel. O SISTEMA DE DECISOES bo 29NIVEL 1)O nucleo do sistema de decisdes Agrupa todas as fungées tipicas da rea financeira, a saber: a) decisdes sobre intensidade de busca de empréstimos; b)decisées sobre intensidade de empenho para obtengao de capital de risco; Revista de Administragio 1A-USP c) decisdes sobre o grau de intensi- dade com que a empresa mantém ativos imobilizados; d) decisdes sobre o grau de elabora- go e abrangéncia de orgamentos; e) decisSes sobre intensidade de controle orcamentario; f) decisdes sobre o grau de detalha- mento da andlise das demonstra- ges financeiras; g) decisSes sobre administraco do disponfvel ¢ dos tftulos prontamen- te negocidveis; h) decisdes sobre a administracdo de contas a pagar; : i) decisées sobre intensidade de busca de financiamentos; i) decisdes sobre avaliacdo de alter- nativas de investimentos; !) decisdes sobre administracdo de contas a receber; midecisSes sobre a administragao de estoques; n) decisdes sobre a contabilidade geral e de custos; 0) decisdes sobre intensidade das relagdes com autoridades de poll- tica crediticia, monetéria e institui- ges financeiras; p) decisSes sobre administragao fis- cal. 2) As partes do sistema de decisdes do 29 nivel Com a finalidade de esclarecer melhor o, que incluimos na rela- 0 acima, passamos agora a in- dicar 0 que esté compreendido em cada uma das decisdes componentes do segundo nfvel. 108Hiererquizacio das Deciaties em Administracéo Financeira Esta é uma exposi¢ao, sucinta, que é acompanhada por indicagdes dos graus de énfase que podem ser atribuidos a cada deciséo. Mais uma vez, € neste segundo nivel que sdo tomadas as decisdes sobre os graus de érifase a serem dados a execucdio de cada operacdo, enquanto o sis- tema do primeiro nivel é formado petas decisSes sobre a forma de exercer cada uma des operagdes da administracao financeira. a) decisées sobre intensidade de busca por empréstimos Esta drea diz respeito, em termos amplos, a obtengdo de capital de terceiros para financiamento geral das atividades da empresa, por exemplo, contratacéo de operacdes a custo fixo de juros mais correc¢do monetéria. Basicamente, estes empréstimos po- dem servir para fornecimento de fundos para investimento (aplica- ¢des em equipamentos, instalaces, etc.) e capital de giro permanente ou temporario. A captacdo de empréstimos envolve desde a pesquisa de possibilidades, escudada numa determinacdo prévia de necessidade, em termos de prazo, taxa de custos e.condices de res- tituigao, até a contratagdo da qpera- cdo @ os mecanismos de retirada dos fundos postos & disposi¢éo da em- presa. 110 Nesta drea, a polftica pode merecer @nfase variével, desde uma atitude passiva da empresa, como recebe- dora de informacées sobre linhas de instituigdes fornecedoras, até © contato pessoal frequente com as geréncias especializadas dessas instituig6es. O quadro abaixo re- ferese, a titulo de ilustragio, a etapa de pesquisa de possibilidade de captacdo junto as instituigdes financeiras. Enfase alta (Eq) — Visitas e con- sultas didrias a instituigdes de- talhadamente cadastradas — Cartas periddicas solicitando infor- macdes 7 —Revisio semes- : tral ou anual das fontes existentes Enfase baixa (Eg) — Recebimento de ofertas de instituigdes fi- nanceiras inte- ressadas = em emprestar.b)decisSes sobre intensidade do empenho para obtengiio de capi- tal de risco Relaciona-se 4 obtencdo de fundos permanentes sob a forma de capi- tal de risco adicional, mediante langamento de titulos ao publico investidor ou incorporacao de re- sultados prévios. Em termos de énfase, a politica nesta drea pode estender-se desde uma busca ativa de todas as possi- bilidades, até a dependéncia ex- clusiva das capitalizagdes de reser- vas e lucros retidos para ampliar © capital préprio da empresa, lucros esses como residuo do que Os proprietérios n&o se interessam em retirar num dado periodo. A emisséo de debéntures (simples e conversiveis em aces) diz res- peito a captacéo de recursos de terceiros (que podem transformar- se em préprios de acordo com os prazos pré-estabelecidos de conver- so). Sao titulos representativos de divida geral a longo prazo, com custo fixo de juros, prevendo uma escala de resgate do valor nominal corrigido. A empresa pode preocu- par-se ativamente com o uso deste tipo de fonte de fundos (énfase alta) promovendo -langamentos re- gulares de acordo com a sua capa- cidade de endividamento, e reali- zando uma andlise permanente das possibilidades de obter vaniagens Revista de AdministrarSo 1A-USP com a chamada para resgate an- tecipado (com base em compara- Ses de custo). Alternativamente, a empresa pode atribuir énfase baixa a administra- Gao desta fonte de fundos, apenas Preocupando-se em cumprir as suas obrigacdes de pagamento, sem anéd- lise das consequéncias de resgate antecipado. No que diz respeito as recomen- dagdes da administragdo, quanto & distribuic&o ou retengcgo do fucro Ifquido gerado pela empresa num dado perfodo, podemos encontrar possibilidades variando desde um estudo completo das alternativas de reinvestimento (com retencao}, mais 0 impacto do pagamento de dividendos sobre o fluxo de caixa projetado, o que seria uma situacao com elevado grau de énfase, até a pura e simples destinago conforme exigéncias legais (Reserva Legal, 5% do lucro liquido da sociedade anénima) com a distribuic&o ou retencdo integral do restante, sem estudos elaborados, vinculando esta decisdo as alternativas de reaplica- go ou aos efeitos da distribuicio sobre a liquidez da empresa (énfase baixa). Ea — Utilizapgo de todas as : fontes disponiveis de cd- pital de risco, como: dos incentivos, promogdo a sustentacdo das a¢des em bolsa, contato periédico 11Hierarquizacdio dat Decisdes em Administracdo Financeira com instituigdes especia- lizadas em “underwriting’ etc. Capitalizacdo de reservas e lucros que os proprie- trios n&o se interessem por retirar no fim do perfodo, Eg - c) decisSes sobre o grau de intensi- dade com que a empresa mantém ativos imobilizados As gradagées de énfase neste tipo de operacéo podem ser represen- tadas pelos extremos abaixo. Obser- ve que entre esses extremos teremos a aplicacéo regular e frequente de modelos de deciséio de desinvesti- mento a vdrios grupos importan- tes de {tens do imobilizado e liqui- dacZo com base em concorréncias julgadas em fungdo dos critérios, do Preco de oferta, escala de pagamen- to, etc. A empresa se desfaz de todos os ativos imobiliza- dos considerados dispen- saveis. Eq - 112 A empresa mantém os ativos imobilizados, des- de que haja qualquer jus- tificativa considerada per- tinente para conservé-los. Eg - d) decisSes sobre grau de elaborago e@ abrangéncia de orc¢amentos Nesta operacdo, envolvendo apenas a parte referente ao uso do or- Gamento, como instrumento de pla- nejamento e atribui¢ao de responsa- bilidades pela execucdo (controle, no ftem seguinte), a empresa pode, num caso de énfase alta, preocupar- se com a elaboragéo de um or¢a- mento global (i.e., abrangendo to- dos os setores da empresa) apoiado por um comité para org¢amento ao nfvel de alta administragdo e coor- denado por um departamento es- pecial de org¢amentos, Pode incluir ainda a reformulagdo mensal ou trimestral de todo o orgamento, em face de resultados ou novos eventos durante o perfodo. A empresa pode, ao contrério, dis- pensar inteiramente esta ferramenta de planejamento e atribuigao de res- ponsabilidade por execucdo, caso em que nao usaré orgamentos, ou num nfvel imediatamente superior, fazer com que sejam elaborados orgamentos parciais, irregularmen- te, apenas para atender necessidades temporédrias e conjunturais de pla- nejamento em setores criticos.e) decisdes sobre intensidade do controle orcamentério Podemos, neste caso, encontrar indmeras situagdes entre os dois seguintes extremos: Anélise das causas de va- riagdo entre valores or¢a- dos e reais, com justifica- tivas dos responsdveis i- dentificados, —_incluidas em relatérios frequentes dos diversos setores da empresa, aos niveis supe- riores. EA - Inexisténcia de compara- ¢&o entre orgado e reali- zado, limitando-se a e- misso de balancetes, sem comentarios. f) decisées sobre grau de detalha- mento da andlise das demons- trag6es financeiras Este tipo de tarefa da adminis- tragdo financeira pode receber diversos graus de &nfase, de acor- do com a sofisticagdo e o numero de aplicagdes da anélise calcada em indices obtidos a partir de dados contabeis. No caso da and- Revista de Administracéo 1A-USP lise da prépria empresa, podemos ter: Emissao de relatérios fre- quentes de comparacdéo de {indices de liquidez, rentabilidade, endivida- mento, e outros aspectos da empresa, estudando ainda a estrutura {andlise vertical) das demonstra- gdes, © comportamento das contas no tempo {andlise horizontal) além de comparacao a outras empresas do mesmo se- tor de atividade. Ea - — Realizagéo periéddica de andlises horizontais e ver- ticais. Emisséo de balancetes mensais, sem cdlculo de (ndices ou analises de tendéncias. Es Enfases varidveis também poderiam ser atribuidas as finalidades da ané- lise (por exemplo, para decis®es de concessdo de crédito a clientes). O quadro acima ficou restrito a di- mens&o da sofisticacdo da andlise, quando aplicada apenas a prdépria empresa. 13Hierarquizecio das Decistes em Administracdo Financeira g) decisSes sobre a administragado do disponivel e dos titulos pron- tamente negocidveis. A execuc&o deste tipo de tarefa, na rea de tesouraria da empresa, pode receber um alto grau de énfase, compreendendo a realizacdo de or- gamentos detalhados das disponibi- lidades (posigao didria, distribuicéo dos saldos segundo contas bancérias) com relatéries, também didrios, da posicdo efetiva, e incluindo justifi- cativas para possiveis discrep&ncias em relacéo aos planos, bem como um contato permanente com o mercado de titulos prontamente negocidveis (“open market”), vi- sando minimizar o volume de fundos ociosos. Por outro lado, a empresa pode dis- pensar qualquer interesse pelas apli- cagdes em “open market”, satisfa- zendo-se com controles menos detalhados ou frequentes dos saldos disponiveis e da sua localizagao, ex- ceto em situagdes de necessidade especial. h) decisSes sobre a administragfo de contas 8 pagar As decisSes desta 4rea envolvem o que pagar e quando, aos fornecedo- res da empresa. Para as empresas com liquidez satisfatéria, os com promissos leg/timos devem ser sal- dados sem atraso. Em conjunto com o setor competente, as com- 4 Pras devem ser programadas apro- priadamente. Pode haver andlise dos prazos de pagamento, visando am- plid-los ou reduzi-los, conforme as necessidades. Algumas possibilida- des quanto as enfases relativas a esta tarefa sdo apresentadas a se- guir: Manter um registro com- pleto das contas a pagar, por data e credor; anali- sar as condicGes ofereci- das pelos fornecedores; analisar os prazos de pa- gamento. Ea - Aceitar as condigdes ofe- recidas, resgatando as di- vidas segundo os desejos dos credores. Eg - i) decisSes sobre intensidade de busca de financiamento Esta tarefa diz respeito as compras de materiais, equipamentos e ins- talagdes a prazo, ou seja, com a obten¢do de crédito do préprio for- necedor. Difere, portanto, da cate- goria “empréstimo” por ter uma” vinculagéo direta com um dado bem ou servico transacionado, nao sendo de caréter genérico, como fonte de fundos para a empresa.Estudo de fornecedores alternativos, baseando a escolha no cdlculo do custo comparativo de fi- nanciamento. Eq - Compra com base apenas em consideracdes ndo- financeiras. Eg - j) decisdes sobre avaliacéo de alter- nativas de investimento A deciséo de investimento de capi- pital em sua forma mais simples 6 feita com vistas 4 obtencdo de um retorno econdmico suficiente, ao longo de um perfodo de tempo, para justificar 0 empate de recursos. Envolve a geracéo de propostas de investimento, a estimacao e avalia- cao dos fluxos de caixa das diversas propostas, a escolha de propostas em func&o de algum critério (os mais usuais séo: prazo médio de retorna, taxa interna de retorno, valor atual Iiquido, vaior periddi- co uniforme equivalente) e a rea- valiagdo de projetos j4 em anda- mento ou existentes, Listar as propostas e de- cidir em funco da ava- liagéo de alternativas a partir de critérios pré- definidos; uso de varios Ea - Revista de Administraciio |A-USP métodos sofisticados de avalia¢do, incluindo con- siderag6es de risco e in- certeza e tluxos de caixa descontados (valor pre- sente). — Avaliagéo sem levar em conta as probabilidades de realizacdo dos fluxos de caixa estimados (usar apenas a melhor estima- tiva para célculo do valor atual) Eg — Auséncia de critérios para a selecdo e avaliacdo das alternativas de investi- mento. |) decisdes sobre a administragdo de contas a receber Uma eficiente administracgo de contas a receber, paralelamente & dos outros {tens do ativo circulante, contribui para a obtengao da neces- sdria liquidez na empresa e a mini- miza¢ao do investimento necessd4- rio para sustentar certo volume de Operacdes. Para muitas empresas, manter uma politica de cobranca mais rigida pode influir no volume de vendas. Se a empresa tiver mui- tos clientes e produtos, pode-se chegar a uma administracéo de 116Hierarquizacio das Decisdes.em Administracdo Financeira contas @ receber muito complexa. A andlise da ficha cadastral dos clientes passa a ser um ponto fun- damental. Andlise cadastral comple- ta dos clientes provaveis @ efetivos; registros com- Pletos dos tftulos a rece- ber em funcao de locali- zagéo, data e cliente; acompanhamento dos re~ cebimentos em fun¢do de localizago, data e clien- te; determinagdo de pra- zas médios de cobranga; determinacdo detalhada de normas de cobranca. Eq - Eg - Esperar ocliente pagar m) decisdes sobre a administragdo de estoques As decisdes nesta tarefa envolvem a determinagdo e a andlise do custo de recursos aplicados em estoques. Do ponto de vista de administragZo financeira, a preo- cupacdo é minimizar o investimen- to nesta categoria de ativo, sem, no entanto,: prejudicar os objeti- vos das dreas de produgSo e comer- cializagao. Revisdo frequente da po- \ftica de estoques; deter- nac&o dos custos de esto- _ 116 cagem; avaliac&o dos ris- cos do investimento em estoques; dimensiona- mento de estoques de se- guran¢a, para evitar fal- tas, com métodos proba- bilisticos; andlise do pra- zo médio de giro dos estoques; aplicagéo do modelo de lote econdmi- co. Inexisténcia de polfticas para a fixagao de esto- ques; emissdo de pedidos apés configurar-se neces- sidade de estoque; ausén- cia de controle discrimi- nado por categorias A, 8B, C, em termos do mon- tante investido em esto- ques. Eg — n) decisdes sobre contabitidade ge- ral e de custos Incluimos neste {tem as decisdes que envolvem as relacdes entre os elementos do sistema contabil, bem como a determinagao do detalha- mento ideal dos registros e da fre- quéncia com que devem ser feitos, As necessidades de informacdes de acionistas e diversos outros setores que utilizam os dados contabeis também sfo objeto de definicdo nesta tarefa. As gradac&es de énfaseenvolvem ainda o processo de contabilizaggo (computador, mé- quina de contabilidade ou escritura- go manual). Levantamento das deci- sdes administrativas que exijam dados contdbeis e elaborago :de esquema Para satisfazé-las; envio dos relatérios aos centros de decis8o nos momentos apropriados; acompanha- mento rigoroso do esque- ma anterior (veracidade, preciso, prazos); manter registros analiticos de grande numero de contas. Ea - Contabilizar_unicamente em func&o de exigéncias fiscais sem grandes preo- cupagdes anal {ticas. Ep - 0) decisSes sobre intensidades das relagdes com autoridades de polf- tica crediticia, monetéria e ins- tituigdes financeiras. Em geral, quanto mais importante a ac&o de autoridades do sistema cred{tico e monetério da empresa, mais intensa deve ser a interacdo desta com os 6rgos competentes @ seus representantes. As decisdes nesta érea devem preocupar-se com © ~— acompanhamento e contato junto a autoridades que represen- Revista de Administracfo |A-USP tem ameagas e/ou oportunidade para a empresa, além da forma de imterag&o a ser adotada. Por exem- plo, para uma empresa importadora é importante manter contatos jun- to 4 CACEX para prever alteracdes e, se poss{vel, influenciar em deci- sdes afetas a empresa. Localizar as unidades do ecossistema que exercem influéncia sobre a empre- $a, interagindo na pro- porcdo dessa inffuéncia; Procurar influenciar as autoridades cujas deci- sdes normalmente afetam @ empresa; manter setor especializado de contato (relag3es bancdrias, go- vernamentais, etc}. EA - Manter atitude passiva em relagao as autoridades. ca p) decisdes sobre administracdo fis- cal Esta drea diz respeito ao impacto da Jegistap3o tributéria sobre a empre- sa. Supondo que 0 objetivo seja mi- nimizar © pagamento de impostos, a empresa poderé montar um qua- dro de pessoas especializadas em assuntos fiscais, buscando ainda o aproveitamento de todo e qualquer tipo de incentivo ou oportunidade de deduc¢%o ou nado-pagamento 17‘Hierarquizecso das DecisSes em Administracéo Financeira (“taxloopholes”), 0 uso regular do Mecanismo de consulta ao fisco, etc. Uma énfase relativamente menos intensa poderia ser representada pelo uso de consultores externos, em lugar de manutencéo de um quadro préprio permanente para as atividades acima mencionadas. Por fim, a0 nfvel mais baixo de énfase, terfamos a auséncia de qualquer andlise de problemas re- lativos a impostos e taxas. 3) As interagdes das decisées do 29 nivel e sua otimizagao As quinze funcgGes descritas an- teriormente, estéo —_intimamente relacionadas entre si. As combi- nagdes de diferentes graus de énfase as diversas func3es podem levar, em cada empresa, a resul- tados varidveis. Supondo-se que o desejo seja Maximizar ou otimizar © conjunto dessas decis6es no se- gundo nivel, é preciso que as én- fases escolhidas sejam apropria- das ao que estd refletido no ter- ceiro nivel (isto 6, as peculiarida- des do ambiente externo enfren- tado pela empresa), bem como as relagdes’ normais entre as diver- sas funcdes. Essas fungGes, ou tarefas da admi nistra¢éo financeira, est&o sujei- tas a influéncia de varidveis, inter- nas € externas a empresa. 118 Sejam X1, X2, X3,.....005 _Xn as varidveis internas (exemplos: estrutura dos ativos da empresa, dispersdo geogrdfica de suas ins- talagdes, diversificagio da linha de produtos, etc.) e Yy, Y2, Y3, ago Yn as varidveis externas a empresa (exemplos: estrutura de taxas do juros, situagdo do mer- cado de ag&es, nfvel de atividade econémica do pafs, alfquotas de impostos, etc.) Em determinado instante, podemos imaginar para cada empresa, a fungdo W f (X4, XQ... Xn, Yu, Yo. Yn), que denomina- remos fungéo influéncia. J& definimos no item anterior as fung&es (tarefas ou operagdes) da administra¢ao financeira; teremos portanto: z1(decisdes sobre intensidade da busca de empréstimos); zg\(decis6es sobre intensidade de empenho para a obtencdo de capital de risco) ; z5(decisdes sobre administracéo fiscal). Isso nos permite definir a fungdo A = f (21,22,...,25) onde A é © resultado da administracdo finan- ceira da empresa. Em concluséo e levando em conta que z1 com- Porta-se de acordo com a acéo de x1 e yj e reflete as énfasesescolhidas (ou permitidas) em cada operacao para otimizar A, teremos que determinar os valores de z1. 12 etapa 28 etapa Resultado Determinar Escolher Para xr Y4 24 Max A Note-se ainda que, sendo x1 e Yy consequéncias das decisées de adap- taco ao ambiente externo, a maxi- mizagdo de A estaré sempre con- dicionada as peculiaridades de pro- duto-mercado da empresa. Portan- to, a otimizagdo da fun¢gdo finan- ceira nao pode ocorrer por si mesma, mas em subordinacao e |i- mitada a decisdes superiores, a0 nivel da empresa como um todo. O SISTEMA DE DECISOES DO TERCEIRO NIVEL O terceiro nfvel corresponde ao sistema de decisdes mais com- plexas na funcdo financeira. As decisSes de financiamentos, de investimentos e de destinacéo do lucro Ifquido s&o tomadas com vistas & adaptacao desta drea da empresa a0 seu ambiente externo, formado pelos outros setores da empresa e pelo seu ecossistema. As decisdes sobre a filosofia a ser imprimida aos conceitos de li- quidez e rentabilidade também predominam neste terceiro nivel. Revista de Administraco 1A-USP Cada organizag3o, de acordo com as decisdes maiores de adaptacdo, con- diciona a sua prépria administra- ¢do financeira a variantes internas e externas, diferenciando o exerci- cio desta fungdo, do que é possi- vel observar .em outras empresas, Por exemplo, tendo em vista os objetivos da empresa, as decisSes sobre a fixagdo de precos envol- vem fatores externos, como a andlise do mercado e dispositi- vos legais e fatores internos como custos e politicas anteriores. Nao € inclusive uma fun¢gdo somente financeira, mas possui um_ inter- relacionamento muito grande com a drea de marketing. As diferenciagtes da administragéo financeira entre empresas Em fung&o das diferentes influén- cias exercidas pelos fatores exter- nos e internos, a empresa estabele- ce a composigado das énfases atri- buidas as diversas operacées da administragao financeira, Desta ma- neira, fixadas as varidveis internas e externas, poderfamos obter a composicéa dtima das énfases, no sentido de alcangar a administra- go financeira ideal. A tabela abaixo relaciona as mais importantes varidveis externas e internas e diferenciam as suas res- pectivas énfases entre empresas. 9HierarquizacSo des DecisGes em Administracéo Finenceira VARIAVEIS INTERNAS I— Objetivos e pianos da empresa| |— Produtos i— Tecnologia i— Polfticas e orientacdo de outros} setores | Situaco econémico-financeira I~ Outros (pessoal, etc.) EXTERNAS | Mercado e concorréncia | Fornecedores |- Governo e iegislacéo | Instituicdes financeiras [- Acionistas |- Outros {comunidade, etc.) Vejamos a seguir, alguns exemplos. simplificados das diferenciacdes Provocadas por estas varidveis. Para efeito de andlise, separaremos os fatores internos dos externos, sem identificar de maneira completa as interagSes existentes entre os mes- mos na determinagdo das énfases do segundo nivel. Os objetivos e planos globais podem diferenciar o setor financeiro, pois, quando uma empresa objetiva basi- camente a maximizagdo do lucro, ela deverd ter uma contabilidade de custos bem mais precisa e di- némica do que se ele nao tivesse esse parémetro como primeiro 120 objetivo. Nesse caso, teremos que dar énfase elevada a operacdo de contabilidade e de custos, apre- sentadas anteriormente. A aplicaco de uma tecnologia mais avancada no processo produtivo deve corresponder produtividade superior €, consequentemente, um lucro maior, o que geraré uma administragéo financeira diferen- ciada em termos de decisdes. O tipo de tecndiogia também in- fluencia as decisdes sobre finan: ciamentos e empréstimos (fatores de prazo, risco, etc.). O tipo de produto pode influen- ciar © montante de aplicagdes em capital de giro e sua administra- ¢do. Por exemplo, uma empresa produtora -de bens pereciveis dard menos crédito a clientes, e uma firma prestadora de servicos nao teré necessidade de manter esto- que da matéria-prima. As polfticas e orientagdes adotadas pelos demais setores da empresa exercem influéncia marcante sobre as operacdes da drea financeira. Na drea de compras, a pratica de operar com no minimo dois for- necedores para cada {tem, elevard © trabalho de administragdo de con- tas a pagar. Na drea de pessoal, os hadbitos de pagamento (semanal, quinzenal, . mensal, ete.) alteram as Necessidades de caixa.Uma situagao econémico-financeira priviliegiada permite negociacdes féceis com bancos, fornecedores e credores. Ndo ha necessidade de relacionamento excessivo’ com au- toridades de politica creditica, monetdria e com instituicdes finan- ceiras. A inter-relagdo cliente/concorrente determina, por exemplo, a énfase a ser dada as decisSes sobre fixa- gdo de pregos, a administrag3o de contas a receber, andlise de demons- tracGes financeiras, etc. Caso a empresa necessite de mer- cadorias importadas, face a legis- lagdo governamental, por exemplo, a resolugdo 354 da. CACEX, deverd enfatizar bastante a sua atuacdo nas areas de controle de itens de capital de giro. O governo, estabelecendo, a legis- lado relativa ao controle de pregos (CIP), financiamentos, incentivos fiscais, protecdo ambiental, impos- to sobre a renda, prote¢do dos acio- nistas, etc., também condiciona e diferencia setores financeiros de empresas diversas, de acordo com a importancia relativa da legisla- Gao especifica a cada problema para a empresa. As facilidades oferecidas pelas ins- tituigdes financeiras determinam a énfase nas decisSes sobre emprés- timos e seus custos. Revista de Administracdo 1A-USP Os interesses dos acionistas influen- ciam as decisdes sobre dividendos (destinagdo do lucro I/quido), re- messa de lucros e captacao de re- cursos no exterior (no caso de empresas com sede em outros pajses). Considerando as miultiplas com- binagdes possiveis das énfases das operacgdes da fungdo financeira, concluimos que é praticamente impossivel encontrarmos duas em- presas com a mesma politica fi- nanceira, embora a lista de tarefas seja suficientemente ampla para aplicar-se a praticamente qualquer tipo de empresa ou organizacao. No caso da fungao financeira, as decisées de adaptacdo ao ambien- te (terceiro nivel) podem ser re- presentadas, entre outras, pelas seguintes politicas em relacdo a: ~ custo de capital; — estrutura de aplicagdes no tempo; — escolha entre capital de terceiros e@ préprio e grau de endividamen- to; — necessidade de controle acionério; — facilidade de acesso a mercados de capitais, nacionais e interna- cionais; —grau de detalhamento dos con- troles sobre fluxos de caixa, cus- tos, impostos, etc. 121Hierarquizacéo das Decisdes em Administracéo Financeira As decis6es do terceiro nivel for- necem aos demais niveis as infor- magdes sobre as premissas bésicas da administragdo financeira. Por exemplo, quando as decisdes em relagdo a empresa como um todo estabelecerem que a empresa seré’ uma companhia limitada, e n&o uma sociedade andnima, o terceiro nivel informaré ao segun- do que a operacdo “decisdes sobre obtencdo de capital de risco deverd preocupar-se pouco com “under- writing’, bolsa de valores, etc., pois a empresa teré condigdes es- pec(ficas de financiamento com re- cursos préprios — a ponto de eli- minar certos segmentos dessa tare- fa bdsica. Em outras palavras, por forca da decisdo de escolha da for- ma de organizacdo, a empresa ndo poderé preocupar-se com certas modalidades de captacdo de fundos. Finalmente, 0 acima exposto mos- tra que as sa(das do terceiro nivel representam, para © segundo, as varidveis independentes que influ- enciam a escolha das énfases, que ser feita nesse nivel para as ope- ragdes objeto de decisdes no primeiro nivel. Concluindo, lembramos que a teo- tia de Mesarovic e outras sobre a hierarquizac¢do das decisdes é apli- cada a Teoria Geral da Adminis- tragdo e a Fungdo Pessoal (Zacca- relli e Kwasnicka, 1978). Com o Presente artigo mostramos a vali- dade desta aplicagéo também a administragao financeira. BIBLIOGRAFIA ANSOFF, H. |. Corporate Strategy. New York, Mac-Graw-Hill, 1965. especial- mente capftulos 1 e 6, LUTZ, F.; LUTZ, V. The theory of investment of the firm. New Jersey, Prince- ‘ton University Press, Princeton, 1955. cap. 17. 122Revista de Administragdo 1A-USP MESAROVIC, H. D.; MACKO, D.;TAKAHARA, Y. Theory of hierarchical. Mul- tilevel, Systems. New York, NY., Academic Press, 1970. SILVA LEME, R. A. da Organizacéo da Fungo Financeira. Cadernos de Admi- nistragdo, Departamento de AdministragSo da FEA-USP, Sao Paulo, n. 3, jul. 1971. p.2€ 26. ZACCARELLI, Sergio Baptista; KWASNICKA, Eunice L. Hierarquizagdo da Fun¢do Pessoal. Revista de Adm., do |A/USP Séo Paulo, 13 (3): 47-62, jul/set. 1978. ABSTRACT This article presents a new approach to the financial function of the firm, one which interfaces with the new focus on the theory of Administration as being developed at U.S. P. primarily by Prof, Sergio Baptista Zaccarelli. The financial function revolves around the flow of money through the corporation, and is consi- dered in three different levels called “strata”. The complexity of a specific finan- cial decision dictates in which stratum that decision would be made. The first stra- tum is the level at which decisions on procedural matters are addressed. In the second stratum ia decided the emphasis that should be incorporated. Finally, in the third stratum we have the strategic and policy making decisions.