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ESCOLA CONTINGENCIAL

Introduo a escola contingencial:


A palavra Contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica que seja melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizaes complexas levaram a uma nova perspectiva terica: a estrutura de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo

Teoria da contingncia Origens


A partir de vrias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas, verificaram que no h um nico e melhor jeito de administrar. Tudo relativo. contingencial. Estas concluses foram
obtidas a partir de estudos realizados por diversos investigadores.

A Pesquisa de Alfred D. Chandler sobre Estratgia e Estrutura: Chandler realizou uma pesquisa histrica sobre as mudanas estruturais de grandes organizaes relacionando-se com a estratgia de negcios. Ex: General Motors, DuPont. Em sua pesquisa concluiu que a estrutura organizacional foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. Para Chandler, as grandes organizaes passaram por um processo histrico que envolveu quatro fases distintas: - Acumulao de recursos: Que foi iniciada aps a Guerra da Secesso americana (1865), com a expanso da rede ferroviria. - Racionalizao do uso dos Recursos: necessidade de organizao das empresas. - Continuao do Crescimento: Reorganizao geral das empresas permitiu o aumento da eficincia nas vendas, compras, produo e distribuio, reduzindo as diferenas de custo entre as vrias empresas. - Racionalizao do uso de Recursos em Expanso: a nfase concentra-se na estratgia mercadolgica.

Pesquisa de Tom Burns e G. M. Stalker sobre Organizaes: esses dois socilogos pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias. Classificaram-nas em dois tipos: mecansticas e orgnicas. Organizaes mecansticas: estrutura burocrtica baseada em uma minuciosa diviso do trabalho; centralizao das decises; hierarquia rgida; sistemas rgidos de controle; nfase nas regras e procedimentos formais; nfase nos princpios universais da Teoria Clssica. Organizaes Orgnicas: Estruturas organizacionais flexveis; cargos continuamente modificados e redefinidos; descentralizao das decises; hierarquia flexvel; maior confiabilidade nas comunicaes informais; nfase nos princpios de relacionamento humano da Teoria das Relaes Humanas. Pesquisa de Paul Lawrence e Jay Lorsch sobre o Ambiente: Marca o aparecimento da Teoria da Contingncia. Concluram que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao.

Aspectos bsicos
No existe uma nica maneira melhor de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. A organizao de natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto. As caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes.

Ambiente
Ambiente o contexto que envolve externamente a organizao (ou o sistema). a situao dentro da qual uma organizao est inserida. Ambiente Geral: o macro ambiente, ou seja, o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. Ambiente de Tarefa: o microambiente, ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma organizao extrai as suas entradas e deposita suas sadas. o ambiente de operaes de cada organizao.

Tipologia de ambientes
Quanto a sua estrutura: Homogneo e heterogneo. Ambiente Homogneo: quando composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. O ambiente homogneo quando h pouca segmentao ou diferenciao dos mercados.

Ambiente Heterogneo: quando ocorre muita diferenciao entre os fornecedores, clientes, e concorrentes. O ambiente heterogneo quando h muita diferenciao de mercados. Quanto a sua dinmica: estveis e instveis. Ambiente Estvel: o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma mudana Ambiente Instvel: o ambiente dinmico que se caracteriza por muitas mudanas.

Impacto da tecnologia
A influncia da tecnologia sobre a organizao e seus participantes enorme pelas seguintes razes: A tecnologia determina a natureza da estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas. A tecnologia, isto , racionalidade tcnica, tornou-se um sinnimo de eficincia. E a eficincia tornou-se o critrio normativo pelo qual as organizaes so avaliadas pelo mercado. A tecnologia leva os administradores a melhorar cada vez mais a eficcia mas sempre dentro dos limites do critrio normativo de produzir eficincia.

Nveis da organizao
Nvel Institucional ou Estratgico: o mais elevado da empresa, composto por diretores, proprietrios ou acionistas e dos altos executivos. o nvel em que as decises (macro) so tomadas e so estabelecidos os objetivos da organizao, bem como as estratgias para alcan-los. Nvel Intermedirio: Tambm chamado nvel mediador ou gerencial, o nvel colocado entre o institucional e o nvel operacional e que cuida da articulao interna entre estes dois nveis. Compe-se da mdia administrao. Nvel Operacional: Tambm denominado nvel tcnico ou ncleo tcnico, o nvel localizada nas reas inferiores da organizao. Execuo das tarefas.

Crtica
Relativismo em Administrao: Tudo relativo e tudo depende. A viso contingencial requer habilidades de diagnstico situacional e no somente habilidades de aplicar ferramentas ou esquemas de trabalho. Administrar no somente indicar o que fazer, mas principalmente analisar por que fazer as coisas.

Apreciao crtica

A Teoria da Contingncia enfatiza o mais recente estudo integrado na teoria da administrao; sem dvida a mais ecltica de todas as teorias da administrao, pois alm de considerar as contribuies das diversas teorias anteriores, consegue coordenar os princpios bsicos da administrao como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. Dentro de seu estado, as teorias administrativas anteriores so colocadas prova, sua concluses so confirmadas (cada uma de acordo com sua poca, necessidade, ambiente, interao, compatibilidade, etc.), atualizadas, ampliadas, integradas dentro de uma abordagem mais complexa, permitindo assim uma viso conjunta, abrangente com maior maleabilidade e adaptao para cada organizao e para a administrao em um todo.

TEORIA DA ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO)

Introduo a teoria da Administrao por objetivo


Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento dos objetivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas funes em funo desses objetivos e que os compreendam. O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management. Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, a respeito de o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que a administrao pretende atingir no futuro e que todos desempenharo as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso). Peter F. Druker, que considerado o pai da administrao moderna, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. A administrao por objetivos uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo. Para a organizao atingir resultados essencial definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar, e a APO um mtodo no qual as metas so bem definidas, e o diferencial que isso ocorre em conjunto entre administrador e seu superiores, especificando

as responsabilidades para cada posio em funo dos resultados esperados, resultados esses, que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes so avaliados.

um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento, tornando-se um estilo exigente e compensador de administrao de empresas. Resumindo, a APO implica em uma tcnica sistemtica de gerncia, com forte nfase no planejamento e no controle, onde o ponto de partida a fixao dos objetivos da organizao, a declarao escrita do que se pretende alcanar. Com a finalidade de: 1. Proporcionar organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum; 2. Promover o trabalho em equipe e eliminar as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao; 3. Servir de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudar a evitar erros devidos omisso; 4. Tornar maiores as possibilidades de previso do futuro, pois uma organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso. E por fim: Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa dos recursos. Para entender melhor o que a APO, Administrao por objetivos, veremos as suas 7 principais caractersticas: 1 - Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior: A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos, o executivo e seus superiores participam do processo de estabelecimento e fixao dos objetivos. 2 - Estabelecer objetivos para cada departamento:Basicamente a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em

alto nvel, podem ser denominados de objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma. Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar. 3 - Interligao dos objetivos departamentais:Correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos no se apiam nos mesmos princpios bsicos. Formar uma viso de conjunto. 4 - Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle: Aps a definio dos objetivos departamentais, elaboram-se os planos tticos e os planos operacionais para alcan-los. Como a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle, torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-los com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO. 5 - Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessria uma avaliao contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do rumo para se alcanar o resultado esperado. Na APO h um ciclo que envolve as seguintes etapas: Fixao dos objetivos Globais da empresa; Elaborao do Planejamento Estratgico; Fixao dos objetivos departamentais para o ano; Elaborao do plano ttico do departamento; Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais; Avaliao departamentais; Reviso nos planos ou nos objetivos departamentais. Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os objetivos departamentais. 6 - Participao atuante da chefia:H uma grande participao do superior, o controle centralizado. 7 - Apoio intenso do staff:A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo faa voc mesmo no aconselhvel em APO, pois exige integrao e coordenao de esforos. Resumindo, a APO : Uma Tcnica participativa de planejamento e avaliao, atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e estabelecem objetivos dos resultados alcanados em comparao com os objetivos

(resultados) a serem alcanados, num determinado perodo de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuies de cada departamento (metas). E acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias.