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A Influncia dos Estilos de Liderana na Rotatividade de Pessoal: Um Estudo de Caso em uma Indstria de Produtos Alimentcios.

Mrcio Gallo Especialista em Gesto Empresarial e Liderana FABE E-mail: marcio-gallo@bol.com.br Cristiano Longo Professor Especialista em Gesto de Pessoas FABE E-mail: cristiano@fabemarau.edu.br RESUMO
Sabe-se que as pessoas so recursos fundamentais para que uma organizao possa executar suas estratgias visando manter-se competitiva no mercado em que atua. Assim, o papel do lder fundamental nesse processo de administrao, pois a forma como o mesmo lidera sua equipe pode gerar alta produtividade atravs de uma equipe coesa e experiente ou pode ser motivo para a existncia de um alto ndice de rotatividade. Saber como se portar diante de diferentes situaes, exige do lder os mais variados comportamentos. Fator este que, pode contribuir para um aumento no ndice de rotatividade de pessoal, tambm conhecido como ndice de turnover. Este trabalho tem como objetivo, o de analisar a influncia dos estilos de liderana na rotatividade de pessoal de uma indstria, denominada neste estudo simplesmente de Indstria X. A pesquisa foi realizada a partir de uma anlise dos comportamentos dos lderes no ambiente de trabalho, atravs da percepo dos trabalhadores ativos da empresa em questo, bem como seus colaboradores desligados do perodo pesquisado. Os trabalhadores representaram uma populao total de 206, entre ativos e desligados, considerando a pesquisa um censo. A coleta de dados necessria para as anlises foi obtida atravs de um questionrio aplicado individualmente pelo pesquisador a todos os trabalhadores ativos do setor e trabalhadores desligados dentre o perodo de Janeiro a Maro de 2008 do mesmo setor pesquisado. Como principais resultados obtidos da presente pesquisa identificou-se os estilos de liderana Democrtico e Situacional, respectivamente como os mais presentes no comportamento dos lderes do setor, seguidos do estilo Paternalista, mas no desconsiderado-o, pois este obteve o maior grau de influncia no ndice de rotatividade de pessoal com 1,7 pontos de mdia, em um ndice de anlise, estipulado neste trabalho, de 2 pontos para ser considerado como influenciador na rotatividade. J os estilos Permissista e Autocrtico foram os de menor grau de presena no comportamento dos lderes em comparao aos citados anteriormente. Mesmo assim, no se pode considerar que tais resultados sejam significativos quanto influncia na rotatividade, exemplo disso que obteve-se tambm uma avaliao geral dos lderes que foi considerado satisfatrio, segundo avaliao dos prprios trabalhadores. Outra observao que os trabalhadores desligados demonstraram que a liderana representou menor grau de influencia em sair da empresa do que os trabalhadores ativos. Por fim, tornou-se possvel identificar outros possveis fatores que podem estar influenciando na rotatividade do setor pesquisado, sendo eles: salrio insatisfatrio, ambiente de trabalho inadequado, falta de valorizao e oportunidades de crescimento e possveis oportunidades de trabalho com possibilidade de melhor qualidade. Tornando a presente pesquisa objeto de estudo para novas pesquisas. Palavras-Chave: Gesto; Estilos de Liderana; Rotatividade de Pessoal; Turnover.

1. INTRODUO Segundo o MAPA (2006), o Brasil um dos lderes mundiais na produo e exportao de vrios produtos agropecurios. o primeiro produtor e exportador de caf,

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acar, lcool e sucos de frutas. Alm disso, lidera o ranking das vendas externas de soja, carne bovina, carne de frango, tabaco, couro e calados. As projees indicam que o pas tambm ser, em pouco tempo, o principal plo mundial de produo de algodo e biocombustveis feitos a partir de cana-de-acar e leos vegetais. Milho, arroz, frutas frescas, cacau, castanhas, nozes, alm de sunos, frango e pescados, so destaques no agronegcio brasileiro, que impulsionam a economia do campo e fortalecem a importncia do setor industrial que transforma estes insumos em produtos, gerando, dessa forma, valor agregado. As indstrias geralmente empregam grande nmero de trabalhadores, dessa forma, uma das preocupaes com a rotatividade em virtude da maior necessidade de mo-de-obra. Esta tarefa, muitas vezes, no se torna fcil em virtude de diversos fatores. Neste contexto tem-se o municpio de Marau, caracterizado como um municpio industrial, que necessita de elevada mo-de-obra nas indstrias ali estabelecidas. Nas duas ltimas dcadas, de acordo com dados da Prefeitura Municipal de Marau, este parque industrial ganhou um impulso extraordinrio, especialmente no setor alimentcio, com um crescimento, em mdia, de 11,46% ao ano no perodo considerado de 1985 a 2001, o que faz a indstria ser o setor mais dinmico no desenvolvimento do municpio. Dentre elas, tem-se a empresa aqui denominada como Indstria X que contribui para este cenrio positivo e gera cerca de 5.250 empregos diretos, segundo dados da empresa, e contribui com 75% do PIB do municpio. Atualmente est subdividida nas unidades de frangos, sunos, incubatrio, granjas, fbrica de raes e industrializao de produtos. A referida empresa precisa contar com mo-de-obra qualificada para a execuo dos servios e manuteno de seu quadro produtivo. Neste mercado globalizado em que as organizaes se encontram vivenciando uma nova era de conhecimento e aprendizagem, a permanncia das pessoas na organizao est despertando cada vez mais a ateno dos gestores (COHEN e FINK, 2003). As pessoas so recursos essenciais de qualquer que seja a empresa, tendo os lideres de equipes hoje em dia, que envolver e convencer seus trabalhadores da busca de objetivos propostos pela empresa, que por sua vez, devem ser os mesmos dos subordinados, defendem os mesmos autores. Neste sentido, torna-se importante gerenciar o ndice de turnover da empresa juntamente com as causas do mesmo. Chiavenato (2006) e Silva (2001) citam que o gerenciamento efetivo do fenmeno, deve constituir-se numa poltica estratgica de recursos humanos, devendo ser diagnosticada constantemente a natureza e as provveis determinantes desta rotatividade. Dentre os fatores inerentes ao ndice de rotatividade, Chiavenato (2006) cita os estilos de liderana ou superviso imediata, como fatores influentes no ndice de rotatividade de uma empresa. Uma das unidades, mais especificamente o setor de cortes da Indstria X, que objeto deste estudo, apresentou um nmero mdio de 206 trabalhadores registrados entre os meses de janeiro a julho de 2007, apresentando um ndice de turnover real mdio de 3,29% (variando de 1,96% no ms de maro a 5,62% no ms de julho). ndice este, considerado acima da mdia das indstrias brasileiras do mesmo ramo de atuao que de 3,07%, segundo o CGED. Apresentou ainda, um ndice voluntrio mdio de 1,79% e um ndice involuntrio mdio de 1,68%, no mesmo intervalo de tempo. Dados estes que o torna setor de estudo por ser um dos mais considerveis dentre os demais setores da unidade. Mesmo considerando o exposto por Chiavenato (2006), de que no existe um ndice de rotatividade ideal, considera-se o nmero atual da empresa em estudo como alto, pelo fato de ser oneroso para a empresa gerando gastos com o grande nmero de admisses e demisses, bem como a busca constante de mo-de-obra fora do municpio, ocasionando gastos extraordinrios com transporte de seus funcionrios.

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Importante ressaltar que no momento a empresa possui dados referentes ao ndice de rotatividade, porm, no se sabe especificamente os fatores que influenciam no mesmo. Sabese que podem ser vrios os fatores, mas, estuda-se neste caso mais especificamente o fator liderana, a influncia de seus comportamentos para com seus trabalhadores, levando em considerao o fato de que os lderes so peas fundamentais para manter os trabalhadores motivados a executar suas funes da melhor forma. Dessa forma, buscou-se identificar qual a influncia dos estilos de liderana no ndice de turnover do setor de cortes de uma das unidades da indstria X. Para tanto, tornou-se de fundamental importncia, identificar os estilos de liderana predominantes, atravs dos comportamentos dos lderes na percepo dos trabalhadores ativos e, desligados do perodo de janeiro a maro/2008. E, identificar outros possveis fatores que influenciam os trabalhadores a sair da empresa. 1.1. LIDERANA E SEUS ESTILOS Do ponto de vista das organizaes, liderana uma caracterstica vital, porque ela exerce poderosa influncia sobre um indivduo ou grupo, o que por sua vez influencia no clima da empresa, tornando-o mais ou menos favorvel, o que implica na produtividade e lucratividade desta, conforme cita Chiavenato (2001). A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, em cada um de seus departamentos, ou seja, essencial em todas as funes da administrao, pois, o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar, afirma o autor. Assim, pela importncia que adquire a liderana dentro de uma organizao, fica evidente que estudar este fator tambm se torna primordial, surgindo assim, as pesquisas de liderana, que conforme DuBrin (2006), o mtodo muito usado para melhorar a eficcia, atravs do recebimento de feedback dos lderes, sobre seus traos, atitudes e comportamentos. A discusso sobre o tema liderana no meio acadmico e empresarial est bastante em discusso nos ltimos anos, fazendo surgir esforos no que abrange o estudo da mesma. Os autores Cohen e Finkl (2003) ressaltam que o mundo espera respostas como: quem pode ser lder? Habilidades de liderana podem ser ensinadas? O que faz os trabalhadores seguirem o lder? Para Lacombe e Heilborn (2003), existem vrias interpretaes e definies de liderana, bem como so milhares os estudos sobre suas caractersticas, dessa forma, a importncia da liderana em uma empresa, no deve ser subestimada. Neste sentido, para que o objetivo principal deste estudo fosse atingido, discute-se a seguir algumas abordagens relativas ao assunto, conceituando, o que liderana e o que ser lder. Sendo assim, para Robbins (2004), Soto (2005) e Bowditch e Buono (2004), liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. Com essa responsabilidade, pessoas assumem o papel de lderes, gerando metas e adotando atitudes que definem as suas caractersticas de liderana. As caractersticas de um lder podem influenciar positivamente ou negativamente um trabalhador a permanecer na organizao em harmonia com os objetivos da mesma. Dentro do contexto liderana, Mina (2006) destaca que s possvel aumentar a capacidade de um verdadeiro lder depois de compreender os predicados que possui e suas possibilidades de assumir tal posio. Neste sentido, afirma que no h maneira correta ou errada de liderar e que o falso lder rapidamente descoberto. O verdadeiro lder precisa saber aplicar continuamente algumas prticas bsicas de liderana. Mina (2006) compara um lder a um artista. O artista carrega consigo algo que ningum pode lhe ensinar, mas acompanha uma tcnica adquirida atravs de longos anos de estudo em livros ou em acompanhamento de mestres no assunto. J o lder, talvez no se possa

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ensin-lo a ser tal, mas, o potencial necessrio para ser um lder pode ser desenvolvido e cultivado, de forma que o objetivo esperado possa ser alcanado com xito e eficcia. Independente do conceito ou da classificao adotada certo que a liderana influencia diretamente em uma organizao e esta influncia se d de acordo com o estilo de liderana existente. Neste sentido, Bergamini (1994), DuBrin (2006) e Robbins (2004), destacam as pesquisas da Ohio State University que durante os anos de 1950 e 1960 apareceram como as primeiras entidades dedicadas a esse tipo de investigao, que acabaram por concluir que existem dois tipos de liderana: um voltado para as tarefas (para o trabalho em si) e o outro para a percepo das necessidades dos trabalhadores. Por volta de 1960 e 1961, na University of Michigan, destacam-se os estudos de Likert, que seguem a linha dos estudos acima citados, mas caracteriza as duas dimenses com a terminologia de estilo autocrtico e estilo democrtico, destaca Bergamini (1994). Estas descobertas, de Ohio e Michigam foram transformadas num programa de treinamento gerencial e desenvolvimento organizacional em liderana, denominado de Grid Gerencial. Este programa influenciou inmeros outros programas e estudos de estilos de liderana. DuBrin (2006), alm do estilo de liderana destacado pelo grid, indica o modelo ou estilo de troca lder-membro, este reconhece que o lder desenvolve um relacionamento nico de trabalho com cada membro do grupo, o que implica, por exemplo, que um lder poderia ser compreensivo e clemente com um membro e estruturado e sem sentimentos com outro. Fundamental para este estudo, a abordagem sobre os estilos de liderana, de acordo com a literatura especializada pesquisada. Alguns autores destacam os principais estilos de liderana, que podem surgir na relao entre lderes e trabalhadores, so eles: estilo autocrtico ou autoritrio, estilo paternalista ou carismtico, estilo permissista ou Laissez-Faire, estilo participativo ou democrtico e estilo situacional ou contingencial. Na estrutura autocrtica ou autoritria, segundo Minicucci (1995) e Daft (1999), destaca-se o lder designado para a chefia, toma decises em nome do grupo e no permite participao nas decises. Determina o programa do grupo e s ele sabe a seqncia das atividades de seus trabalhadores sendo o encarregado de prmios e castigos. Esta estrutura bastante comum em militares e normalmente em qualquer pessoa que demonstre vasta experincia na atividade exercida, bem maior do que seus trabalhadores. Pessoas lideradas por este estilo de liderana, tendem a se desenvolver um individuo sem iniciativa ou liberdade para tal, sem tomada de deciso, um indivduo imaturo. Bandeira; Marques e Santos apud Arajo (2006) e Chiavenato (2001) tambm abordam o estilo autocrtico ou autoritrio. Citando que o lder que se assume desta maneira tem o comportamento regido pela tradio, no costumando ouvir seus trabalhadores. Assim, suas decises so centralizadas, estando preocupado essencialmente com a tarefa. Ressaltam os autores que este estilo adotado principalmente pelo sexo masculino nas fbricas, onde as pessoas que trabalham diretamente com as mquinas necessitam de preciso nas tarefas que executam, pois o importante que o produto final esteja no prazo projetado. Outro estilo existente a estrutura de liderana paternalista ou carismtica, a qual tambm bastante comum nas organizaes, destaca Minicucci (1995). Neste estilo tem-se o lder amvel, paterno e cordial, a fim de evitar discrdias entre os trabalhadores fazendo com que se revele um grupo feliz e efetivo. Um dos pontos fracos deste estilo a ascenso profissional, que geralmente ocorre com quem tem chance de tomar decises pelo grande grupo, ou seja, o futuro lder algum de confiana total que tende a ser o sucessor do atual

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lder. Tem como lema, as cabeas mais velhas so as mais sbias e que o lder existente o pai de todos. Em Lacombe e Heilborn (2003), tem-se que o lder deve ser capaz de aceitar as pessoas como elas so; ser capaz de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e no do passado; capaz de tratar os que esto perto com a mesma ateno cordial com que se concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente; capaz de confiar nos outros; capaz de agir sem a aprovao; capaz de visualizar o sistema como um todo, concentrado nos seus objetivos e se esforar para alcan-los. Dentre os demais estilos de liderana, tem-se tambm a estrutura permissista ou tambm conhecida como Laissez-Faire. Este estilo fruto de uma sociedade em transio, no qual o lder passa a acreditar que dirigir por absoluto no a melhor soluo, dando certa liberdade aos trabalhadores mais maduros dentre os liderados. Muitas vezes, como conseqncia disso, tem-se as experincias e decises precipitadas, gerando resultados insatisfatrios organizao como um todo. Este estilo tem como resultado a natureza individualista na cultura da empresa (MINICUCCI, 1995). Sobre essa teoria, Megginson; Mosley e Pietri Jr. apud Arajo (2006) e Chiavenato (2001) tambm se referem, utilizando o termo lderes da rdea solta para designar a estrutura de liderana Laissez-Faire. Indicam os autores que muitas vezes esses lderes so identificados como frouxos e permissivos, deixando os seguidores fazerem o que querem. Contudo, esta liberdade oferecida s pessoas pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco, uma direo firmemente estabelecida. Adotando uma viso diferente, encontra-se o estilo democrtico ou participativo, que tem como definio, segundo Minicucci (1995) e Daft (1999), que ningum exclusivamente lder onde h um grupo, que trabalhe em equipe e o comprometimento com o crescimento vem de todos os envolvidos no processo. A resoluo de problemas vem de uma agradvel relao interpessoal. Arajo (2006) tambm aborda o estilo democrtico ou participativo no qual cita que este simplesmente o oposto do autocrtico. Os objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por seguidores Sobre outra estrutura, a situacional ou contigncial, Lacombe e Heilborn (2003), Minicucci (1995) e Chiavenato (2006) destacam que, a sabedoria da liderana est em saber quando usar tal e qual mtodo. No setor de trabalho, o lder se defronta com condies e pessoas diferentes a cada momento e o desafio est em aprender e variar as diversas tcnicas de liderana para cada situao, devendo variar de acordo com a maturidade desenvolvida pelos seus trabalhadores. Segundo DuBrin (2006) e Robbins (2004) estilo de liderana o padro de comportamento relativamente consistente que caracteriza um lder. No entanto, oportuno salientar que um lder pode adotar vrios estilos de liderana ao longo de sua trajetria profissional de acordo com o que as situaes exigem, bem como de acordo com mudanas advindas de sua personalidade. At mesmo pode-se considerar que um lder apresente diversos estilos de liderana ao mesmo tempo. Nota-se que nenhuma das formas apresentadas considerada ideal ou excludente, um lder pode ter um determinado estilo dependendo da situao e da organizao em que se encontra. No entanto, h caractersticas que so peculiares a todos os lderes.

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1.2. PODER, AUTORIDADE E LIDERANA Nas organizaes se interpem e coexistem relaes de poder e de autoridade, afirmam Bowditch e Buono, (2004). Diferenciando-se estes fenmenos, tem-se poder como a capacidade de influenciar resultados, podendo ser legtimo desde que sancionado formalmente ou informalmente pela organizao. E a autoridade, est relacionada situao onde uma pessoa ou grupo recebeu formalmente uma posio de liderana. Afirmam ainda que, poder e autoridade esto diretamente ligados liderana. Poder um termo de difcil conceituao. De acordo com Arajo (2006), isto reside no fato que o poder pode ser entendido sob dois enfoques, o poder sobre, segue os preceitos de Maquiavel e o poder para fazer este consiste em um status. Algumas definies de poder so extremamente rigorosas do ponto de vista metodolgico, a ponto de viabilizarem a mensurao desse fenmeno, mas, ao mesmo tempo, so extremamente superficiais e tmidas no seu alcance; outras, ao contrrio, sugerem uma definio mais abrangente, mas nunca se sabe exatamente como operacionaliza. Em abordagem mais simples para conceituar poder, utiliza-se as palavras de DuBrin (2006): Poder o potencial, ou a habilidade, de influenciar decises e controlar recursos. O autor acrescenta que com freqncia os lderes tm poder em decorrncia da autoridade conferida por sua posio, desta forma toma importncia o entendimento deste fenmeno. Autoridade , segundo Lacombe apud Arajo (2006), a capacidade ou poder de algum para tomar decises e agir para implement-las. Como tambm concorda Robbins (2004), de que a autoridade se refere, aos direitos inerentes a uma posio. J, de acordo com Heifetz apud Bergamini (2006) e Zaleznik apud Soto (2005) tem-se idia de confronto e conflito entre liderana e autoridade. Para a liderana efetiva, antes de qualquer coisa supe poder. Constituindo assim, uma chave importante para a anlise de que nas pequenas empresas, quem tem o poder geralmente o empresrio (dono da empresa). J nas mdias ou grandes empresas, quem normalmente tem o poder, na maioria das vezes, a pessoa que tem o maior grau de informao e conhecimento. Se as informaes no forem amplas e atualizadas o bastante para a responsabilidade de tomada de decises, estas sero dirigidas e tomadas por quem realmente tenha esta informao, ou seja, h pessoas com capacidade de se relacionar ou orientar outras pessoas atravs da influncia de seus interesses e desejos, independente da posio hierrquica assumida. Conforme Robbins (2004), o verdadeiro lder utiliza o poder como meio de atingir os objetivos do grupo, e o poder um meio de facilitar as conquistas. Arajo (2006) tambm expe sobre a relao poder e liderana, dizendo que ambos esto fortemente relacionados, mais do que isso, considera que liderana poder. 1.3. ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER Turnover um termo, do idioma ingls, utilizado para caracterizar o movimento de entrada e sada de profissionais empregados em um determinado perodo, destacam Silva (2001) e Pomi apud Bispo (2007). Este termo se faz presente tambm nas abordagens de Mobley (1992) e Chiavenato (2002) reforando que o turnover a suspenso da condio de membro de uma organizao por parte de um indivduo que recebia compensao monetria desta, podendo ocorrer o desligamento voluntrio ou involuntrio. Segundo Chiavenato (2006) o turnover um dos principais problemas que atualmente vem preocupando os executivos e profissionais da rea de recursos humanos das organizaes. Reduzir ao mximo as sadas de pessoal tem sido uma tarefa quase que impossvel, devido ao mercado de trabalho competitivo em que as empresas esto inseridas. O alto nvel de rotatividade est relacionado perda de produtividade, lucratividade e de sade

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organizacional, uma verdadeira bola de neve, o que para Mobley (1992), o lder deve ser capaz de diagnosticar a natureza e os provveis determinantes do turnover em sua organizao e tomar devidas providencias a fim de evitar que este ndice se torne oneroso para a empresa. As informaes a respeito do fenmeno turnover, podem ser obtidas atravs das entrevistas de desligamentos, feitas com as pessoas que esto se retirando da empresa, defende Mobley (1992). Segundo o autor, esta uma ferramenta de extrema importncia para diagnosticar as causas do indice, pois, o trabalhador e entrevistador, no momento da entrevista se encontraro em uma atmosfera que encoraja o mesmo a ser sincero. Para Chiavenato (2006), esta entrevista deve abranger no mnimo alguns aspectos com: motivo bsico do desligamento; opinio do trabalhador sobre a empresa, o lder, o relacionamento humano existente em sua seo e sobre o moral e a atitude de seus colegas de trabalho. Muitas vezes as organizaes procuram combater a rotatividade atuando sobre seus efeitos (substituindo uns pelos outros) e no sobre suas causas, afirma Chiavenato (2006). Torna-se fundamental diagnosticar suas causas e determinantes, sendo necessrias novas polticas de recursos humanos em muitos casos. Na viso do autor, a rotatividade de pessoal no uma causa, mas sim o efeito, a conseqncia de fenmenos localizados internamente ou externamente organizao. Dentre os fenmenos internos que ocorrem na organizao e influencia o turnover, o autor destaca alguns como: a poltica salarial; o tipo de superviso exercido sobre o trabalhador; as oportunidades de crescimento profissional oferecidas; o tipo de relacionamento humano; as condies fsicas ambientais de trabalho; os critrios de avaliao de desempenho e; dentre outros. Com relao s conseqncias, Mobley (1992) faz alguns apontamentos referentes escassez de pesquisas que revelam as conseqncias individuais e organizacionais da mesma, mas destaca que Para um gerenciamento efetivo do turnover, imperativa uma maior compreenso de suas conseqncias. Idia semelhante traduz-se em Silva (2001), quando afirma que Um eficaz gerenciamento do turnover exige que se d mais ateno mensurao e integrao de custos e conseqncias e que se relacionem essas estimativas. De acordo com Mobley (1992) e Chiavenato (2002) a rotatividade aos olhos da empresa pode ser vista como um ponto positivo ou negativo. Como pontos negativos que o turnover acarreta, os autores citam que alm de ser oneroso para a organizao, gera gastos com admisses e demisses, transtorno por falta de mo-de-obra podendo causar problemas com a produo sendo que o alto ndice do mesmo indica que algo est errado e precisando de melhorias. Como ponto positivo destacam que a rotatividade pode ajudar a empresa a se manter no mercado competitivo em que esto inseridas, atravs da busca constante de profissionais cada vez mais capacitados e com maior grau de profissionalizao, o que acaba criando oportunidades de infuso de novos conhecimentos e tecnologias na organizao. De acordo com Mobley (1992) e Silva (2001), dentre as conseqncias organizacionais negativas do turnover esto o aumento dos custos de contratao; queda no nvel de desempenho, nos padres sociais e de comunicao e no moral da equipe; nas estratgias indiferenciadas de controle, e nos custos de oportunidades estratgicas da organizao. Apesar de o turnover ser abordado mais freqentemente em termos de conseqncias organizacionais negativas, o autor refere-se tambm as conseqncias potencialmente positivas do fator para uma organizao, para o autor, ocorre o afastamento de trabalhadores de baixo desempenho; aumenta o nvel de inovao, flexibilidade e adaptabilidade; diminui outros comportamentos de afastamento e de conflitos. Conforme recomenda Mobley (1992), o controle do turnover em uma organizao exige, alm do conhecimento de suas causas e conseqncias, uma reviso das polticas de RH existentes na empresa. Esta inclui uma avaliao da efetividade do recrutamento, seleo,

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socializao, treinamento, planejamento e desenvolvimento de carreira, de higiene e segurana do trabalho, alm de recomendar uma reviso dos estilos de liderana e superviso dos colaboradores. 1.4. TURNOVER E LIDERANA Entendendo-se a liderana como uma relao funcional entre um lder e seus trabalhadores, como bem menciona Chiavenato (2001), certo que o lder percebido por um grupo como um possuidor ou controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. Pode, portanto, influenciar no desligamento deste grupo ou de um indivduo da organizao, o que torna evidente a influncia do lder sobre o turnover. Idia esta confirmada tambm por Silva (2001) e Mobley (1992), no qual referem-se que o lder pode ser uma importante fonte ou fator de viabilizao de recompensao ou atingimento de valores do trabalhador, e pode ter um papel importante no gerenciamento deste ndice. Segundo Robbins (2005), as evidncias demonstram que a estabilidade, ou baixos ndices de turnover, esto positivamente relacionados com a satisfao do funcionrio ou trabalhador. Neste sentido, Bergamini (2006), explica que o lder se constitui pea-chave em no permitir que a motivao dos seguidores v diminuindo at desaparecer definitivamente. Segundo a autora, quando o trabalhador sente que seu lder assume a figura de um parceiro, que junto com ele empreende um caminho at sua auto-realizao, o vnculo entre ambos se estabelece de maneira firme e duradoura. Na medida em que o lder estabelece uma relao pessoal positiva com os empregados, demonstra considerao por eles e cria um ambiente de apoio, o trabalhador pode tornar-se menos propenso a se desligar, devido unio pessoal com o lder, o que no deve implicar, por certo, na responsabilidade deste de uma avaliao crtica do desempenho de recompensao, diferenciada com base no desempenho, e desenvolvimento de altas expectativas e metas. Esses dois riscos podem ser gerenciados e no eliminam as vantagens de se construir unies positivas com o lder, no controle do turnover (MOBLEY, 1992). Assim, fica evidente, com o desenvolvimento deste tpico, que a sensibilidade, a responsabilidade e o estilo de liderar dos responsveis por equipes, grupos ou pessoas, muitas vezes orientam o comportamento destes a romperem com a organizao, desligando-se desta, e s vezes onerando a mesma com a custa da resciso contratual, ou o inverso, tornando o vnculo trabalhador e empresa ainda mais forte. 2. MTODO DE PESQUISA O presente estudo que objetivou identificar a influncia dos estilos de liderana na rotatividade de pessoal em um dos setores de uma agroindstria, classifica-se como uma pesquisa descritiva realizada atravs de um estudo de caso qualitativo, que foi mensurado de forma quantitativa. A populao da pesquisa, caracterizada como censo, delimitou-se no setor de cortes de uma das unidades da empresa, aqui denominada Indstria X. O universo envolvido na pesquisa foi sua totalidade de 176 trabalhadores ativos que estavam subdivididos em dois turnos e cada turno possua um tcnico responsvel (lder imediato) e um supervisor responsvel por ambos os turnos. Houveram mais 28 trabalhadores desligados do mesmo setor, dentre o perodo de janeiro a maro de 2008, nmero j includo no total de pesquisados mencionados anteriormente. Os mesmos avaliaram os dois tcnicos e o supervisor. Para obteno dos dados necessrios para a anlise da influncia do fator liderana no ndice de turnover do setor em estudo, foi aplicado um questionrio que conteve trs perguntas relacionadas aos comportamentos inerentes a cada um dos cinco estilos de liderana

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abordados neste estudo. O mesmo foi estruturado de forma a pesquisar as duas variveis da pesquisa, ou seja, se o lder possua o comportamento e se o mesmo seria fator de influncia na deciso de o trabalhador sair da empresa. Para quantificar as variveis, foi utilizado a escala de Likert atravs de uma escala de 5 a 1, sendo 5 o grau mximo em termos de possuir o comportamento e de influenciar na deciso de sair da empresa. O valor 1 representou o grau mnimo correspondente nessa mesma escala. Foi aplicado o mesmo questionrio tanto para os trabalhadores ativos quanto para os desligados da empresa, sendo que para os desligados, foi pesquisado se o estilo de liderana foi fator de influncia na deciso de estar saindo da empresa naquele momento. Vale ressaltar que a pesquisa avaliou os lderes imediatos dos trabalhadores, dessa forma, o questionrio foi preenchido de forma annima, visando no comprometer os resultados ou pessoas envolvidas no processo. O questionrio foi aplicado em duas etapas. Na primeira, foi aplicado de forma individual aos trabalhadores do setor que, por ventura eram desligados da empresa desde Janeiro at Maro de 2008. Na segunda parte da aplicao da ferramenta de coleta de dados, foi aplicado o questionrio aos trabalhadores ativos, de forma individual onde estava a disposio uma pessoa, neste caso o pesquisador, a fim de auxiliar em caso de dvidas em relao ao mesmo. Os trabalhadores no tiveram envolvimento com seus lderes no momento da pesquisa, para evitar qualquer constrangimento por ambas as partes e para manter o maior anonimato quanto as informaes ali expressas. 3. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS Para fins de identificar a influncia da liderana na rotatividade, foi realizada uma anlise entre as caractersticas encontradas nos lderes com a influncia das mesmas na opinio dos trabalhadores com relao a serem pontos factveis de deixarem a empresa. Dessa forma, se os comportamentos influenciam na deciso dos trabalhadores de deixar a empresa e obtiverem uma pontuao expressiva nos lderes, significa que a liderana estar influenciando na rotatividade de pessoal na empresa em estudo. 3.1. CARACTERIZAO DA POPULAO PESQUISADA Atravs da Tabela 1, percebe-se que um dos pontos mais significativos da populao pesquisada a predominncia das mulheres. Percebeu-se ainda que 65% dos desligados possuem idade inferior a de 25 anos. Em relao ao tempo de empresa, 74% dos trabalhadores ativos esto a mais de um ano na empresa, sendo que, entre os desligados, a situao se inverte, 71% destes ficaram no mximo seis meses.
Tabela 1: Caractersticas mais representativas da populao

Caracterstica Sexo Idade Tempo de empresa Escolaridade

Ativos 62% feminino 38% masculino 49% menos de 25 anos 51% acima de 26 anos 26% at seis meses 74% mais de um ano 31% at o ensino fundamental 61% at o ensino mdio

Desligados 64% feminino 36% masculino 65% menos de 25 anos 35% acima de 26 anos 71% at seis meses 29% mais de um ano 57% at o ensino fundamental 36% at o ensino mdio

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10 3.2. ESTILOS DE LIDERANA PREDOMINANTES De acordo com a Figura 2, que demonstra os estilos de liderana predominantes no setor de trabalho, identificados pelos trabalhadores desligados e ativos, em uma escala de 1 a 5 pontos, destacam-se os estilos Democrtico, com 3.8 para os trabalhadores desligados e 3.6 para os ativos e o Situacional com 3.5 para trabalhadores desligados e 3.4 para os ativos, ou seja, os lderes apresentam-se de forma mais intensa com comportamentos relacionados a estes estilos. Importante destacar os estilos existentes no setor de trabalho com seu respectivo grau de influncia em sair da empresa, ou seja, qual estilo influencia mais no turnover. A mesma Figura 2 mostra o resultado geral da influncia de cada estilo de liderana na rotatividade de pessoal. Com relao a isto, salienta-se que foi atribudo uma escala de 1 a 5, sendo que 1 o menor grau de influncia e 5 o maior grau de influncia. Dessa forma, a partir do exposto, o estilo que mais influencia na rotatividade de pessoal, segundo dados da pesquisa, foi o estilo paternalista com pontuao de 2,1 para os ativos, seguido do estilo autocrtico com 1.9 tambm para os ativos. Para os desligados, todos os estilos obtiveram pontuao abaixo de 1,3. Nota-se ainda que todos os estilos de liderana possuem certo grau de influncia na rotatividade de pessoal, porm somente um estilo pode ser considerado como fator preponderante para a escolha do trabalhador em deixar a empresa, que foi o estilo paternalista, pois obteve pontuao acima de 2 pontos, o que, neste estudo, considerado como um resultado influenciador no ndice de turnover. Este por sua vez merece uma ateno especial, porque conforme alguns autores como Minicucci (1995), Bandeira; Marques e Santos apud Arajo (2006), Chiavenato (2001) e Daft (1999), destacam como pontos negativos deste estilo o desenvolvimento de trabalhadores imaturos, sem iniciativa e sem tomada de deciso, bem como proporciona o crescimento para somente alguns dos trabalhadores ou para algum de confiana da liderana.

Figura 2 - Estilos predominantes e seu respectivo grau de influncia no na rotatividade.

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11 Diante de tais anlises, tem-se a seguir a Tabela 3 que permite visualizar em que proporo geral os comportamentos do estilo paternalista aparecem no setor de pesquisa, sendo representado na coluna Predominncia, juntamente com seu grau de influncia na tomada de deciso de sair da empresa, separados por ativos e desligados, bem como uma mdia geral. Observa-se que o comportamento D oportunidade de crescimento para somente alguns de seus trabalhadores ou para algum de sua confiana o que mais influencia na tomada de deciso de sair da empresa com 2,2 pontos.
Tabela 3: Comportamentos dos lideres e seu grau de influncia em sair da empresa

PATERNALISTA OU CARISMTICO Transmite orientao e aconselhamento preocupando-se com o bem estar dos trabalhadores, mantendo um grupo feliz e um agradvel ambiente de trabalho. Lidera de forma amvel e cordial a fim de evitar discrdias entre os trabalhadores, reconhecendo-os e valorizando-os.

Grau de Influncia Predominncia Desligados Ativos Ativos e desligados 3,7 1,4 2 1,7

3,6

1,4

1,7

D oportunidade de crescimento para somente alguns de seus trabalhadores ou 2,7 1,2 2,2 1,7 para algum de confiana. 3,3 1,3 2,1 Mdias Buscou-se nesta etapa, identificar os estilos predominantes do setor de pesquisa juntamente com seu respectivo grau influncia no ndice de turnover da empresa. Foi possvel detalhar o quanto cada comportamento dos lderes predomina no setor e a influncia de cada um na rotatividade de pessoal. Pretende-se na etapa a seguir, analisar, de modo geral, a influncia da liderana na rotatividade de pessoal, de acordo com os dados coletados. 3.3. INFLUNCIA DA LIDERANA NO NDICE DE TURNOVER Com relao influncia da liderana na rotatividade de pessoal, o presente trabalho procurou identificar, de forma geral, a opinio do trabalhador com relao a influncia da atual liderana na tomada de deciso de sair da empresa. Para melhor entendimento, optou-se por fazer uma anlise separada dos dados entre ativos e desligados no perodo. Para os trabalhadores desligados no perodo de Janeiro a Maro, 96% destes responderam as alternativas 1 e 2 o que significa que o fator liderana teve o menor grau de influncia na tomada de deciso de ter sado da empresa. A mesma opinio foi a dos trabalhadores ativos pesquisados, com o ndice de 68%. J para 18% dos entrevistados ativos, responderam que a liderana no influencia. Entre os desligados, o ndice ficou em 4%. Somente 14% dos trabalhadores responderam que a liderana indefere na deciso de sair da empresa.

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Figura 4 Influncia da liderana na deciso de sair da empresa.

3.4. OUTROS FATORES INFLUENCIADORES NO NDICE DE TURNOVER A pesquisa procurou identificar o fator liderana na rotatividade, mas visando obter maior qualidade nos resultados, foram coletados dados referentes a outros fatores que podem estar influenciando na mesma que no a liderana. Sendo assim, foram observados 5 grandes grupos: insatisfao com o salrio; ambiente de trabalho; falta de valorizao ou oportunidades; motivos pessoais e melhor oportunidade de trabalho. Para os trabalhadores que nesta resposta ficou em brancos, foram agrupados como satisfeitos. A partir da anlise dos dados, percebeu-se que a insatisfao com o atual salrio ficou com 41% das respostas. Seguido do fator de insatisfao com o ambiente de trabalho com 19%, que se refere aos fatores como elevada carga horria, fofoca entre colegas de trabalho, ambiente fsico e ritmo de trabalho. Com ndice de 12% aparecem os fatores que representam a falta de oportunidades e por motivos pessoais. Em seguida, 8% dos trabalhadores que sairiam da empresa por uma melhor oportunidade. Somente 7% dos pesquisados demonstraram estar satisfeitos com a atual liderana. A da Figura 5 representa o resultado desta anlise.

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Figura 5 Outros fatores que levariam os trabalhadores a sair da empresa

3.5. AVALIAO DOS LIDERES A ferramenta de coleta de dados aplicada para o presente trabalho, permitiu ainda ter uma avaliao, de modo geral, dos lderes envolvidos e avaliados na pesquisa. Como pode ser visto na Figura 6, a maior parte dos entrevistados aprovaram seus lideres. 62% dos desligados consideram-nos como timos, 13% no opinaram e 25% consideram a liderana ruim. O que um ndice considervel, passvel de uma anlise para possvel tomada de deciso. Dentre os trabalhadores ativos, 75% aprovam seus lideres, 18% no opinaram e somente 7% no aprovam o estilo de liderana aplicado pelos seus lideres.

Figura 6 Avaliao dos lideres pesquisado

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14 4. CONSIDERAES FINAIS Aps a realizao de uma pesquisa bibliogrfica sobre estilos de liderana e sobre rotatividade de pessoal, tambm conhecido como ndice de turnover, foi possvel entender como o fator liderana influencia na rotatividade de pessoal das organizaes. Percebe-se que as pessoas so as peas mais significativas da organizao e que so elas que contribuem para a existncia e a permanncia da empresa no ambiente de mercado, bem como seu crescimento constante. Para a permanncia de pessoas que realmente fazem a diferena nas organizaes, se faz necessrio identificar os pontos de melhoria na empresa visando reter as mesmas. Cabe salientar que os fatores que influenciam na rotatividade so diversos e muitas vezes complexos, dificultando assim, para as organizaes, a tarefa de reteno dos trabalhadores. Dessa forma, o objetivo do presente trabalho foi de identificar a influncia do fator liderana na rotatividade de pessoal. A primeira tarefa foi de identificar a caracterizao da populao, no qual constatou-se que a maior parte dos trabalhadores do sexo feminino, devido a organizao possuir grande parte dos setores de trabalho que no exijam maior esforo fsico para a execuo das tarefas. Uma populao de idade bastante jovem, porm de escolaridade baixa para quem est buscando fixar-se no ambiente de trabalho. Com relao aos estilos de liderana existentes no ambiente de trabalho, os comportamentos dos estilos democrtico, situacional e paternalista respectivamente, so os que os lideres mais apresentam no dia-a-dia de trabalho. Cabe aos mesmos avaliar os pontos fortes e os pontos fracos destes estilos. De acordo com os dados obtidos percebeu-se que a liderana influencia no ndice de rotatividade de pessoal das organizaes. No setor de pesquisa do presente estudo, confirmou-se a teoria, porm o maior grau de influncia da liderana encontrado entre os trabalhadores ativos foi de 2,1 pontos e de 1,3 para os desligados em uma escala de 1 a 5 pontos. Foi considerado fator determinante para o ndice turnover, acima de 2 pontos, definido como considervel para essa pesquisa. A realizao deste trabalho permitiu ao pesquisador, um conhecimento mais detalhado no que diz respeito aos conceitos de liderana, comportamentos e caractersticas que podem ser teis no dia-a-dia no setor de trabalho, uma vez que h um contato direto constantemente com pessoas. Para a empresa, permitiu-se avaliar uma das provveis causas do alto ndice de turnover, a liderana e conseqentemente, apontar outros fatores que esto fazendo com que os trabalhadores saiam da empresa como a insatisfao com o atual salrio, ambiente de trabalho e por falta de oportunidades. Como resultado global desta pesquisa, conclui-se que a liderana no fator determinante para o alto ndice de rotatividade de pessoal da Indstria X, por no ultrapassar o ndice proposto para anlise, porm no o torna isento de qualquer anlise, pois identificouse tambm, outros provveis fatores que poderiam estar influenciando na rotatividade, constatou-se que o baixo salrio, insatisfao com o ambiente de trabalho, falta de valorizao e oportunidades de crescimento na empresa merecem uma ateno especial por parte da empresa e que podem ser considerados objeto de estudo para prximas pesquisas. 5. REFERNCIAS
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