UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN SETOR DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CENTRO DE PESQUISA E PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO MESTRADO EM ADMINISTRAO REA DE CONCENTRAO:

ESTRATGIA E ORGANIZAES

DISSERTAO DE MESTRADO

ESTRATGIAS DE NEGCIOS E ESTRATGIAS DE PRODUO: ESTUDO DE CASO - EMPRESA DO SETOR METALRGICO

JEAN CARLO NASTAS DE GEUS

CURITIBA 2005

JEAN CARLO NASTAS DE GEUS

ESTRATGIAS DE NEGCIOS E ESTRATGIAS DE PRODUO: ESTUDO DE CASO - EMPRESA DO SETOR METALRGICO

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre. Curso de Mestrado em Administrao do Setor de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Paran. Orientador: Prof. Dr. Pedro Jos Steiner Neto

CURITIBA 2005

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Aos meus pais, Edison e Rosemari, e a Deus pelo apoio em todos os momentos.

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AGRADECIMENTOS

Ao professor Pedro Jos Steiner Neto pela orientao em todos os momentos, pela amizade, compreenso e principalmente por ter proporcionado um ambiente saudvel e cordial para a discusso de idias. Aos meus companheiros de curso que sempre estiveram prontos para ouvir, opinar, discutir e ajudar nas piores horas. Um agradecimento especial para o Alex, Carlos, Camila, Cris, Edi, Fernando, Filipe, Jlia, Mrcio, Raquel e Simone pelos agradveis momentos que passamos juntos neste perodo. Aos funcionrios da Universidade Federal do Paran, Adlia, Leila e Nara pelo apoio durante o curso. Aos professores do mestrado que sempre estiveram prontos para atender a toda e qualquer dvida. Ao Conrado e Eliane pela chance de provar o meu valor e concretizar o trabalho de dois anos. A minha irm, Michele, que esteve sempre ao meu lado. A Dani que me suportou durante boa parte do curso. A famlia Paula Xavier, principalmente a Maria Isabel, Jos Olmpio e Ione pelos incentivos, torcida e apoio para a realizao do mestrado. A todos os amigos que acompanharam mesmo a distncia toda a minha caminhada.

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...os bons resultados no se conseguem apenas com organogramas, teses e planos elaborados por cabeas privilegiadas. Eles so fruto tambm da obstinao e de um bom (Autor

relacionamento desconhecido).

pessoal.

SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES................................................................................ VIII LISTA DE QUADROS ........................................................................................... IX LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................... X RESUMO ................................................................................................................ XI ABSTRACT ...........................................................................................................XII 1. INTRODUO......................................................................................................1 1.1 CONTEXTO HISTRICO E ECONMICO ....................................................1 1.2 FABRICAO E ESTRATGIA COMPETITIVA ..........................................6 1.3 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA .........................................7 1.4 OBJETIVOS DE PESQUISA ............................................................................9 1.5 JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA .....................................................9 1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA .......................................................................11 2. BASE TERICO-EMPRICA............................................................................13 2.1 ESTRATGIAS ..............................................................................................13 2.2 TAXIONOMIAS DA ESTRATGIA..............................................................18 2.2.1 Estratgias Genricas .................................................................................18 2.2.2 Estratgia Corporativa, de Negcios e Funcional........................................24 2.3 VANTAGEM COMPETITIVA.......................................................................27 2.3.1 Anlise da Indstria....................................................................................35 2.3.2 Viso baseada em Recursos........................................................................40 2.4 ESTRATGIA DE NEGCIOS......................................................................44 2.4.1 Diversificao ............................................................................................46 2.4.2 Competncias essenciais ............................................................................47 2.5 ESTRATGIA DE PRODUO ....................................................................49 2.6 CONTEDO ESTRATGICO........................................................................58 2.7 CADEIA DE VALORES.................................................................................62 3. METODOLOGIA ................................................................................................66 3.1 ESPECIFICAO DO PROBLEMA..............................................................66 3.1.1 Perguntas de pesquisa.................................................................................66 3.1.2 Apresentao das variveis.........................................................................67 3.1.3 Definio constitutiva e operacional das variveis......................................69 3.1.4 Definio de outros termos relevantes ........................................................72 3.2 DELINEAMENTO E DELIMITAO DA PESQUISA.................................74 3.2.1 Delineamento da Pesquisa ..........................................................................74 3.2.2 Fonte de dados ...........................................................................................75

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3.2.3 Tratamento dos dados.................................................................................77 3.2.4 Empresa Participante..................................................................................79 3.2.5 Limitaes da Pesquisa ..............................................................................80 3.3 CONSIDERAES GERAIS SOBRE A PESQUISA.....................................81 4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .................................................84 4.1 CONSIDERAES SOBRE A EMPRESA PESQUISADA ...........................84 4.2 CONSIDERAES SOBRE A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ..........86 4.3 CONSIDERAES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA ........................90 4.3.1 Unidade de negcios 1 ...............................................................................90 4.3.2 Unidade de negcios 2 ............................................................................. 100 4.4 CONSIDERAES SOBRE AS ESTRATGIAS DE NEGCIO ............... 104 4.4.1 Unidade de negcios 1 ............................................................................. 104 4.4.2 Unidade de negcios 2 ............................................................................. 106 4.4.3 Outras consideraes................................................................................ 108 4.5 CONSIDERAES SOBRE AS ESTRATGIAS DE PRODUO ........... 109 4.6 CONSIDERAES SOBRE CONTEDO ESTRATGICO ....................... 115 4.6.1 Unidade de negcios 1 ............................................................................. 115 4.6.2 Unidade de negcios 2 ............................................................................. 121 4.7 CONSIDERAES SOBRE CADEIA DE VALOR..................................... 125 4.8 CONSIDERAES GERAIS SOBRE A ANLISE DOS DADOS.............. 128 5. CONCLUSES E RECOMENDAES ......................................................... 132 5.1 REVENDO A PESQUISA.............................................................................132 5.2 CONCLUSES............................................................................................. 134 5.2.1 Sobre os objetivos especficos da pesquisa ............................................... 134 5.2.2 Sobre o objetivo geral da pesquisa............................................................ 141 5.3 RECOMENDAES.................................................................................... 141 5.4 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................... 142 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................144 ANEXOS ................................................................................................................ 149

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LISTA DE ILUSTRAES FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 FIGURA 5 FIGURA 6 FIGURA 7 FIGURA 8 FIGURA 9 FIGURA 10 FIGURA 11 FIGURA 12 FIGURA 13 FIGURA 14 FIGURA 15 FIGURA 16 FIGURA 17 FIGURA 18 FIGURA 19 FIGURA 20 FIGURA 21 FIGURA 22 FIGURA 23 FIGURA 24 FIGURA 25 DELINEAMENTO DO ALVO DA PESQUISA........................... O TRINGULO DA ESTRATGIA CORPORATIVA............... ESTRATGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES.................. TRS ESTRATGIAS GENRICAS........................................... DECISES E INFLUNCIAS NA HIERARQUIA ESTRATGICA............................................................................. CICLO DA VANTAGEM COMPETITIVA................................. ANLISE OFERTA-DEMANDA.................................................. AS CINCO FORAS COMPETITIVAS....................................... A REDE DE VALOR..................................................................... PERSPECTIVA INTEGRADORA DA ESTRATGIA............... MODELO DA FUNO PRODUO........................................ PROCESSO DE ESTRATGIA DE PRODUO....................... ESTRATGIAS GENRICAS DE SWEENEY........................... ESTRUTURA DA MATRIZ BCG................................................ ESTRUTURA DA MATRIZ GE................................................... A CADEIA DE VALORES GENRICA...................................... RELAO ENTRE AS VARIVEIS DO ESTUDO................... ESCALA DE FORAS PARA O SR-BITREM............................ ESCALA DE FORAS PARA O BASCULANTE....................... ESCALA DE FORAS PARA O REBOQUE FLORESTAL....... ESCALA DE FORAS PARA AS MQUINAS INDUSTRIAIS............................................................................... ORGANOGRAMA DA PRODUO.......................................... ESTRATGIAS DE PRODUO DA ORGANIZAO........... POSICIONAMENTO DA UNIDADE DE NEGCIOS 1 NA MATRIZ GE................................................................................... POSICIONAMENTO DA UNIDADE DE NEGCIOS 2 NA MATRIZ GE................................................................................... 8 15 16 19 26 29 36 37 39 43 50 55 56 60 61 63 67 94 97 99 103 110 114 120 124

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LISTA DE QUADROS QUADRO 1 QUADRO 2 QUADRO 3 QUADRO 4 QUADRO 5 QUADRO 6 QUADRO 7 QUADRO 8 QUADRO 9 QUADRO 10 QUADRO 11 QUADRO 12 QUADRO 13 QUADRO 14 QUADRO 15 QUADRO 16 QUADRO 17 SITUAO DE 330 EMPRESAS DE TRANSFORMAO NO BRASIL................................................................................. RISCOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS............................. GRUPOS DE ESTRATGIAS GENRICAS............................. ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS.................................................................................. AS CORRENTES DA VANTAGEM COMPETITIVA.............. DESCRIO DOS CRITRIOS DE DESEMPENHO.............. DESCRIO DAS REAS DE DECISO................................ CATEGORIAS ANALTICAS.................................................... CLASSIFICAO TEMTICA................................................. CLASSIFICAO POR PORTE DA EMPRESA...................... RELAO DE REPRESENTANTES DE IMPLEMENTOS RODOVIRIOS.......................................................................... RELAO DE REPRESENTANTES DE MQUINAS INDUSTRIAIS............................................................................. RELAO DE PRODUTOS PESQUISADOS........................... PRODUTOS DA UNIDADE DE NEGCIOS 2........................ RESUMO DOS FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES.................................................................... RESUMO DAS PRINCIPAIS CONCLUSES.......................... CRONOGRAMA FSICO DO ESTUDO....................................

4 20 22 23 31 53 54 68 78 79 85 86 91 101 129 130 171

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BCG CLP FIRJAN GE IBGE ISO PCP RH SEBRAE SR

Boston Consulting Group Controlador lgico programvel Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro General Eletric Instituto brasileiro de geografia e estatstica International Organization of Standardization Planejamento e Controle da Produo Recursos Humanos Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Semi Reboque

RESUMO As questes referentes aos processos de adequao das funes da organizao s estratgias gerais remetem a implicaes importantes no mbito organizacional. As mudanas no mercado exigem uma adequao de produtos, servios e desempenho organizacional para o seu pleno atendimento. Desta forma esta pesquisa desenvolve um estudo descritivo-explanatrio junto a uma empresa do ramo industrial e metalrgico localizada no estado do Paran, no intuito de verificar as relaes entre as estratgias corporativas; mais especificamente entre as estratgias de negcios e estratgias de produo. Atravs de uma teoria que aborda a estratgia corporativa, estratgias de negcios, estratgias de produo e o relacionamento entre o ambiente e a organizao atravs do estudo de produtos, mercado e desempenho a pesquisa desenvolve-se no intuito de responder aos objetivos especficos e gerais. As questes se referem (1) a avaliao da estratgia corporativa utilizada, (2) a avaliao das unidades de negcios utilizadas, (3) a avaliao da estratgia de produo utilizada, (4) a um consenso sobre a existncia do alinhamento entre as estratgias da organizao e, por fim, (5) a uma avaliao dos fatores facilitadores e dificultadores para este alinhamento. Atravs de documentos, entrevistas e questionrios aplicados aos profissionais da organizao conduziu-se um estudo de caso comparando duas unidades de negcios distintos. A primeira unidade de negcios fabrica implementos rodovirios atuando em pelo menos trs segmentos distintos, a segunda unidade de negcios fabrica mquinas industriais trabalhando em um sistema sob encomenda. De acordo com esta abordagem verificou-se qual o posicionamento destas unidades de negcios no mercado por meio do contedo estratgico e de que forma a funo produo reage estratgia de negcios escolhida.

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ABSTRACT The referring subjects to the adaptation processes for the functions of the organization to the general strategies, lead to important implications in the organizational ambit. The changes in the market place, demand the adaptation of products, services and organizacional effectiveness to provide the full heed. Thus this research develops a descriptive-explanatory study of a metallurgical industry, located in the state of Paran. The intention is verifying the relationship among the corporate strategies, more specifically the business and production strategies. The research is developed with the intention to attend to the specific and general objectives through a theory, which approaches corporate, business and production strategies and the relationship between the atmosphere and the organization through the study of products, market and performance. The subjects reffer to (1) the evaluation of the corporated strategy applied, (2) the evaluation of the business units, (3) the evaluation of the production strategies, (4) a consent about the existence of the alignment among the strategies of the organization and, finally, (5) to an evaluation about the factors that make this alignment easier or more difficult. Through documents, interviews and questionnaires, applied to the professionals of the organization, a study was conducted comparing two different business units. The first business unit manufactures transporting equipment, working in at least three different market segments. The second business unit manufactures industrial machines, working in a made to order system. According to this approach, it was verified the position of these business units in the market place, through the strategies applied and also how the production reacts towards the chosen business strategies.

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1. INTRODUO

As organizaes trabalham em um ambiente complexo, diversos fatores regem o seu funcionamento. As regulamentaes governamentais aplicadas nas reas de segurana, ambiente, confiabilidade de produtos e tributao; os fatores econmicos influenciando na demanda por produtos ou servios e na disponibilidade de insumos, bem como mudanas na faixa etria da populao e necessidades de grupos tnicos influenciam nas operaes das organizaes de maneira preponderante (ARNOLD, 1999). A concorrncia intensificada caracteriza outro fator deste ambiente, as empresas enfrentam competio advinda do mundo todo, o transporte e a movimentao de materiais esto relativamente mais baratos e as comunicaes esto mais eficazes e rpidas (PORTER, 1986). Os clientes tm se tornado muito mais exigentes e procuram preo justo, maior qualidade de produtos e servios, flexibilidade em tipos e volumes de produtos e servios pr e ps-vendas melhores (ARNOLD, 1999). O gerenciamento estratgico dos recursos da empresa, particularmente na produo, aliado com as caractersticas da organizao fator preponderante na busca de um melhor posicionamento no mercado. Neste contexto ambiental altamente competitivo, a tentativa deste trabalho caracterizar como as estratgias de produo ou manufatura podem se alinhar com as estratgias de negcios da organizao para obteno de vantagem competitiva. Desta forma, uma caracterizao do panorama histrico e econmico dos ltimos anos se faz necessrio para que se possa perceber qual o cenrio atual. Isso posto, um esclarecimento sobre a fabricao tratada como estratgia competitiva ser abordada.

1.1 CONTEXTO HISTRICO E ECONMICO

No ano de 1700, na Inglaterra, a Revoluo Industrial tomava forma. A substituio da fora humana pela mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril foram dois dos principais avanos. A disponibilidade das mquinas de produo e do motor a vapor permitiu que trabalhadores se reunissem em fbricas; o que criou uma necessidade imediata de organizao (GAITHER, FRAZIER, 2001). A revoluo industrial se espalhou da Inglaterra para outros pases europeus e para os Estados Unidos e em 1800 um novo impulso foi dado. A criao do motor a gasolina, a eletricidade e a demanda por produtos para sustentar a Guerra Civil estimularam o estabelecimento de mais fbricas. J no sculo XX o perodo ps-guerra montou um cenrio para grande expanso da capacidade de produo. A abolio da escravatura, o xodo dos trabalhadores rurais e a influncia dos imigrantes forneceram uma fora de trabalho para os centros industriais. Este quadro de expanso do capital e capacidade de produo juntamente com a ampliao da fora de trabalho e sistemas de transporte eficientes promoveu uma exploso de produo. No Brasil, entretanto, a situao era diferente. Circunstncias especficas dificultam o estabelecimento das indstrias. A deficincia das fontes de energia era uma delas, visto que, o Brasil pobre em carvo de pedra e as jazidas existentes so de difcil explorao; e as fontes de que poderamos dispor, provenientes do vento, da lenha e da gua tambm eram deficientes j que no eram de fornecimento suficiente. Alm da deficincia da energia tambm no dispnhamos da siderurgia e de mercado consumidor. Aquele por dificuldade de acesso s reservas. Este devido um nvel demogrfico e econmico nfimos. Agregando-se a tudo o problema da falta de transporte tem-se o quadro situacional do Brasil no que concerne s dificuldades da implantao da indstria. Apesar das dificuldades tambm existiram fatores facilitadores da implantao da indstria. Em primeiro lugar pode-se citar o constante dficit no

comrcio exterior. Este desequilbrio provocava um declnio constante do cmbio monetrio encarecendo as mercadorias de importao e, portanto estimulando a produo nacional. Outro fator importante a produo local de algodo; matriaprima de suma importncia para a indstria txtil, muito representativa na poca. Como terceiro fator importante tem-se a mo de obra barata e abundante provenientes de uma economia agrria e escravista (PRADO JUNIOR, 1998). A guerra de 1914 a 1918 foi um dos fatores impulsionadores da indstria brasileira, acontecendo neste perodo um crescimento de estabelecimentos industriais que revela claramente a influncia da guerra. A partir deste perodo a indstria passa a ocupar um lugar de relevo na economia do pas. A produo interna comea a se tornar representativa e em conseqncia torna-se um fator importante para o equilbrio das contas externas do pas. Neste contexto a indstria torna-se um elemento indispensvel para a economia, o que gera um clima de segurana para os industririos. A conseqncia disto que houve um estagnamento no processo de melhoria qualitativa da indstria; fator que se pode citar como um dos responsveis pelo progresso vertiginoso da indstria moderna. Quanto concorrncia na poca percebia-se um clima fraternal, em que a formao de pools como estratgia para enfrentamento de dificuldades era comum. Como resultado temse uma indstria rotineira e de baixo nvel qualitativo, sem um progresso tcnico sustentado com unidades dispersas atendendo estreitos mercados locais. Quanto ao surgimento da indstria metalrgica o impulso foi dado pela instalao da primeira grande empresa siderrgica brasileira, a Belgo-Mineira, que com sua produo de ferro redondo para construes d origem a pequenas manufaturas que elaboram este ferro em diferentes artigos acabados. A sucata gerada tambm fator preponderante para o surgimento destas indstrias metalrgicas. Contudo somente a partir da II Grande Guerra esta indstria atingir padres mais elevados (PRADO JUNIOR, 1998).

Atualmente, segundo pesquisa realizada pela Firjan1 entre 1995-2001, a indstria brasileira vem enfrente um quadro situacional adverso com perodos de crescimento descontinuado e aumento nos custos tanto financeiros quanto tributrios. Alguns indicadores esto evidenciados no QUADRO 1.
QUADRO 1 SITUAO DE 330 EMPRESAS DE TRANSFORMAO NO BRASIL

1995 Grau de endividamento Endividamento com instituies financeiras Liquidez corrente Liquidez geral Passivo circulante Financ. Curto prazo / Financ. Total Rentabilidade do Patrimnio Liq. % Rentabilidade do Ativo Proporo de empresas com prejuzo 3,35 28% 4,87 1,4 1,05 0,69 0,58 0,64 0,18

1996 0,7 0,25

1997 0,8 0,33

1998 0,83 0,35

1999 0,97 0,38

2000 0,99 0,36

2001 1,1 0,41

1,44 1,02 0,68 0,65

1,39 0,99 0,64 0,61

1,37 1,01 0,65 0,57

1,35 0,96 0,63 0,54

1,34 0,98 0,64 0,5

1,34 1,00 0,64 0,54

5,22

4,39

4,02

4,31

7,55

5,84

3,19 29%

2,60 28%

1,89 33%

2,22 37%

3,49 27%

2,69 33%

FONTE: FIRJAN: ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA DE EMPRESAS BRASILEIRAS 1995-2001

O intuito no explorar todos os indicadores apresentados e sim demonstrar a situao geral das empresas atravs de algumas observaes. Percebe-se uma deteriorao da situao financeira das empresas. O crescimento no grau de endividamento ultrapassando a barreira da unidade aliada a um

FIRJAN: Federao das Indstrias do Estado do Rio de Janeiro.

aumento no endividamento com instituies financeiras demonstra que para cada unidade monetria de capital prprio, 0,4 unidades eram de dvidas junto ao sistema financeiro. No que concerne rentabilidade do patrimnio lquido as empresas no atingiram 6% de aumento de rentabilidade, que complementado pelo indicador de proporo de empresas com prejuzos que se manteve na mdia de 30%. importante ressaltar que na amostra coletada para o estudo citado a indstria metalrgica foi a mais representativa, o que torna os dados apresentados mais relevantes ao estudo de caso proposto. Ainda em relao indstria metalrgica interessante o destaque de alguns outros indicadores. Segundo dados do IBGE2, o valor bruto da produo industrial das empresas industriais, no ano de 1999, girou em torno de 445.023.749 bilhes de reais sendo que 25% destas empresas so do setor metalrgico3, representando 111.255.937 bilhes de reais. Da mesma forma pode-se citar nmeros referentes ao pessoal assalariado ligado produo, das 3.677.381 pessoas empregadas, aproximadamente 22% estavam no setor metalrgico, ainda neste mesmo ano foram levantadas o nmero de empresas cadastradas e constatou-se que das 115.069 empresas do setor industrial e de transformao 21.774 estavam no setor metalrgico. Portanto percebe-se o importante papel deste setor para o contexto social e econmico do pas. Atravs deste contexto histrico-econmico procurou-se demonstrar um cenrio de destacadas transformaes constituindo assim, no incio deste sculo XXI, um fenmeno muito mais amplo e complexo do que se possa imaginar. Desta forma percebe-se a relevncia de um estudo para um planejamento estratgico sustentado; o

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IBGE: Instituto brasileiro de geografia e estatstica. As empresas industriais consideradas na estatstica pertencem ao grupo da metalurgia bsica,

fabricao de produtos de metal, fabricao de mquinas e equipamentos, montagem de veculos automotores, reboques, carrocerias e equipamentos de transporte.

que se confirma nas palavras de Porter:

...o reconhecimento da importncia da estratgia vem aumentando nos dias de hoje. A preocupao com questes internas das empresas ao longo da ltima dcada teve limites que esto se tornando aparentes, e h uma conscincia renovada da importncia da estratgia. Com maior perspectiva e entusiasmo menos juvenil, espero que possamos ver, com mais clareza do que nunca, o lugar da estratgia competitiva na paleta gerencial e renovar o apreo pela viso integrada da competio. (PORTER, 1986, p.12).

Neste sentido o papel da produo no planejamento estratgico da organizao preponderante fazendo-se necessrio uma breve explanao da sua importncia na estratgia competitiva.

1.2 FABRICAO E ESTRATGIA COMPETITIVA A concorrncia tem se tornado cada vez mais intensa, portanto a questo como se tornar competitivo. Muitas empresas vm negligenciando suas organizaes de fabricao e o custo desta negligncia comea a fazer cada vez mais sentido, pois as empresas no conseguem mais reconstruir sua capacidade de produo perdida (WHEELWRIGHT e HAYES, 1985). A construo de uma fora de fabricao no pode ser feita apenas com um pesado investimento financeiro. Esta construo depende de um esforo contnuo de disciplina, principalmente se a fabricao proporciona uma fonte de vantagem competitiva. O gerenciamento no sentido da singularidade, desenvolvendo uma competncia que o distinga, uma das formas de se criar vantagem competitiva. Porm no basta criar uma vantagem competitiva questo como sustent-la (GHEMAWAT, 1986). Ainda segundo este autor, algumas categorias podem ser analisadas: porte no mercado-alvo, acesso superior a recursos ou clientes e restries a opes dos concorrentes. No que concerne aos benefcios provenientes do porte, a lgica se

fundamente na demanda versus procura. Se uma organizao se torna grande o suficiente para atender uma grande parcela do mercado, os concorrentes podem se resignar a permanecerem pequenos pelo medo de no existir procura suficiente para uma grande produo. Claramente parte-se do pressuposto do mercado finito. O acesso a recursos ou clientes tambm cria uma vantagem competitiva que independe do porte. Esta vantagem impede que a concorrncia utilize os mesmos recursos, isto pode ocorrer devido a uma assimetria de investimentos ou de um acesso superior a informaes, ou ainda atravs de uma boa reputao e bons relacionamentos. No que tange as restries s opes dos concorrentes a capacidade de sustentao da vantagem competitiva reside no fato da incapacidade da concorrncia de imitar a estratgia utilizada, isto pode acontecer devido a polticas governamentais como concesses, leis antitruste e patentes ou at devido a atrasos de resposta que caracterizam uma vantagem limitada por um determinado tempo. Obviamente, quanto maior o tempo do atraso de resposta melhor, pois as vantagens se ampliam e as oportunidades se multiplicam. A partir da discusso introduzida, prope-se a anlise da relao entre as estratgias da organizao e as estratgias de produo de uma organizao de porte mdio do ramo industrial e metalrgico.

1.3 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA O estudo a ser desenvolvido trata de questes referentes s estratgias da organizao. Neste sentido procura-se entender como acontece o relacionamento das estratgias de negcios da organizao com as estratgias de produo. Para tanto, o seguinte problema de pesquisa apresentado: Qual a relao entre as estratgias da organizao (estratgia de negcios) e as estratgias de produo (estratgia funcional) de uma organizao

do ramo industrial e metalrgico de Ponta Grossa?

A FIGURA 1 representa o intuito do problema de pesquisa. Determinado o alvo, os assuntos relacionados foram a Administrao de Produo, a qual a administrao do sistema de produo de uma organizao, que transforma insumos nos produtos e servios da organizao (GAITHER, FRAZIER, 2001); e estratgias organizacionais como sendo planos da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos da organizao (WRIGHT, 1992 apud MINTZBERG, 2000, p.17). A linha de pesquisa referiu-se a Estratgias e Mudana Organizacional, para o presente estudo concentrou-se em aspectos relacionados principalmente escola de posicionamento4.
FIGURA 1 DELINEAMENTO DO ALVO DA PESQUISA

FONTE: PRPRIO AUTOR

Escola de posicionamento uma das dez escolas propostas por Henry Mintzberg na obra Safri de

Estratgia e trata da formulao da estratgia como um processo analtico.

1.4 OBJETIVOS DE PESQUISA Tendo em vista que as empresas devem possuir um sistema flexvel de produo, com rapidez no projeto para implantao de novos produtos e com uma orientao para o cliente; a forma como se planeja, programa e controla a estratgia de produo em detrimento a estratgia de negcio tornou-se uma questo de suma importncia. Portanto, esta pesquisa tem como objetivo central verificar as relaes entre as estratgias de negcios e as estratgias de produo de uma organizao do ramo industrial e metalrgico, no sentido de evidenciar os fatores facilitadores e dificultadores para o alinhamento destas estratgias. Neste intuito elaboram-se os seguintes objetivos especficos. Identificar e descrever a estratgia corporativa utilizada. Identificar e descrever as estratgias de negcios utilizadas. Identificar e descrever as estratgias de produo utilizadas. Verificar se as estratgias de negcios e as estratgias de produo esto alinhadas. Identificar quais so os fatores facilitadores e dificultadores para o alinhamento destas estratgias.

1.5 JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA Quanto justificativa terica a contribuio que este trabalho tem a oferecer reside no melhor entendimento das relaes entre as estratgias de negcios e estratgias de produo das organizaes, bem como, prover um melhor entendimento das relaes entre as organizaes e a sociedade na medida em que se avaliam condies externas as mesmas. Tambm se espera uma contribuio para o aumento do conhecimento no

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que tange aos sistemas de produo e a formulao de estratgias em relao s presses ambientais. Atravs das respostas as indagaes levantadas durante a pesquisa pretendese confirmar a validade das proposies estratgicas e evidenciar a melhoria dos processos produtivos como estratgia de competio. Quanto justificativa prtica a inteno fornecer elementos que evidenciem fatores facilitadores e dificultadores para a implementao de sistemas de produo que estejam de acordo com as estratgias de negcios da organizao. Visto que as estratgias de negcios em relao s estratgias de produo podem ser alteradas mais facilmente em curto prazo a compreenso destes elementos fator preponderante para o ganho de vantagem competitiva atravs da manufatura. A formulao e a implementao de uma estratgia de produo normalmente leva vrios anos e requer esforos de coordenao e suporte de vrias pessoas. Alm disso, necessrio que a estratgia formulada esteja baseada em um grupo de valores e preferncia da organizao de modo que esta possa ser duradoura. Segundo Wheelwright e Hayes (1984) as organizaes que desenvolveram e implementaram as mais efetivas estratgias de produo so aquelas que possuem um forte conjunto de valores e crenas, sintetizada na sentena a filosofia5 de fazer negcios. A compreenso destes elementos tambm possibilitar um ferramental para as tomadas de deciso, ou seja, subsdios para escolhas de alternativas em decises do nvel estratgico. Portanto este trabalho tem a finalidade de fornecer um direcionamento de como a organizao deve se situar em relao ao mercado e as suas estratgias de

Filosofia, neste contexto, significa um conjunto de princpios que guiam as foras da organizao,

gerando atitudes que ajudam a comunicar objetivos, plano e polticas aos funcionrios (WHEELWRIGHT e HAYES, 1984).

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produo para obter vantagem competitiva. A velocidade com que as circunstncias mudam exige estruturas flexveis, portanto uma adequao entre exigncias de mercado, estratgias de negcios e estratgias de produo tem um papel fundamental para o sucesso das organizaes. Qualquer empreendimento para ter sucesso precisa definir uma filosofia, objetivos e principalmente estratgias (FARIA, 1996).

1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA A estrutura da pesquisa de dissertao est estruturada em cinco captulos acrescida das referncias bibliogrficas e anexos. Apresenta-se, portanto, da seguinte forma. Captulo 1 Introduo: como j apresentado, destaca o intuito do trabalho, bem como, relata de forma sucinta o contexto histrico-econmico do cenrio mundial e nacional, de forma a evidenciar o quadro situacional que se tem na atualidade. Destaca tambm o processo produtivo como um fator de competitividade, e qual o seu papel na formao das estratgias organizacionais na busca de alternativas que permitam relaes melhor aproveitveis com o mercado. Outro fator abordado a nfase no problema percebido no campo terico, o qual permitiu a elaborao dos objetivos especficos do presente trabalho. Captulo 2: apresentada a fundamentao terica atravs da base tericoemprica. O contedo terico est divido em sete subtpicos. O primeiro referente s estratgias organizacionais, explicitando os conceitos e seu papel na organizao. O segundo trata das taxionomias da estratgia, primeiramente com uma anlise de estratgias genricas propostas por vrios autores, depois com uma anlise da hierarquia da estratgia. O terceiro subtpico trata da vantagem competitiva onde uma anlise das duas principais correntes realizada; anlise da indstria e a teoria baseada em recursos. O quarto subtpico trata das estratgias de negcios explicitando os conceitos de diversificao e competncias essenciais. O quinto subtpico trata das

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estratgias de produo analisando qual a funo da produo na organizao. O sexto subtpico trata do contedo estratgico contextualizando o posicionamento da organizao em relao a produtos e mercados. Finalmente o ltimo subtpico trata da cadeia de valores proposta por Michael Porter onde pretende-se criar um referencial terico para diagnosticar a vantagem competitiva da indstria. Captulo 3: discorre-se sobre a metodologia, para este estudo discorre-se sobre o mtodo do estudo de caso. Este captulo contm a descrio da forma de coleta de dados e a definio seus instrumentos, bem como, caracteriza o campo pesquisado e a sua forma de abordagem. Captulo 4: so apresentados os resultados da pesquisa, neste captulo os dados coletados so consolidados em informaes. Os relacionamentos entre as informaes coletadas e os pressupostos tericos tambm so formalizados. Captulo 5: apresenta as concluses da pesquisa atravs do confronto entre os objetivos propostos e os resultados alcanados. Este captulo tambm contm recomendaes, sugestes para novos trabalhos correlatos bem como aes que permitam uma continuidade para esta pesquisa. Ainda relacionam-se as obras utilizadas para elaborao deste estudo nas referncias bibliogrficas, s referncias esto dispostas em ordem alfabtica do autor. Os modelos dos instrumentos de coleta de dados ou outros materiais de aspectos metodolgicos esto referenciados nos anexos. Neste ponto finaliza-se o primeiro captulo do estudo, a seguir passa-se a discusso terica do estudo.

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2. BASE TERICO-EMPRICA

A base terica para sustentao do estudo ser apresentada de forma a evidenciar os principais conceitos referentes a estratgias e produo na tentativa de contextualizar o problema de pesquisa. A estruturao da base terica est elaborada em sete sees dividas em conceitos de estratgias, taxionomias da estratgia, vantagem competitiva, estratgia de negcios, estratgia de manufatura, contedo estratgico e cadeia de valores.

2.1 ESTRATGIAS A competio crescente enfrentada pelas empresas de todo o mundo criou uma necessidade de uma definio de estratgia bem fundamentada. Para enfrentar este ambiente competitivo uma anlise mais sofisticada e de maior rapidez na transformao do planejamento em ao fundamental. Neste contexto o planejamento estratgico evoluiu de uma arte praticada por especialistas para tornar-se parte integrante e normalmente aceita do trabalho de todos os gerentes de linha (MONTGOMERY e PORTER, 1998). O conceito de estratgia, segundo uma abordagem holstica de se pensar a empresa surgiu com Kenneth Andrews6 e Roland Christensen7 que viram a estratgia

Kenneth Andrews professor em Harvard, entre suas obras pode-se citar The Concept of

Corporated Strategy. Andrews foi um dos autores que incentivou a noo de estratgia para uma linha de prticas gerenciais.
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Roland Christensen foi professor de Harvard e foi co-autor de diversas obras, entre elas: Teaching

and the Case Method; Education for Judgment: The Artistry of Discussion Leadership; Business Policy: Text and Cases; Policy Formulation and Administration; Problems in General Management; The Motivation, Productivity, and Satisfaction of Workers; and Management Succession in Small and Growing Enterprises.

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como a idia unificadora que ligava as reas funcionais e relacionava suas atividades com o ambiente externo. Desta forma o conceito central era a noo de adequao entre as capacidades nicas de uma empresa e as exigncias competitivas de um setor que a distinguia dos demais. Portanto o desafio era criar um contexto ambiental no qual as competncias e recursos caractersticos da empresa poderiam produzir uma relativa vantagem competitiva (MONTGOMERY e PORTER, 1998). A busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa atravs de um processo interativo que comea com o reconhecimento de quem a empresa e quais so seus recursos naquele momento pode ser vista como uma definio de estratgia (HENDERSON, 1998). Ainda nesta viso de vantagem competitiva, para Hax e Majluf (1983) a estratgia vista como um conjunto coerente de aes que visam o ganho de uma vantagem competitiva sustentvel, melhorando o posicionamento em relao ao mercado ou na alocao de recursos. Para Porter (1989) quem determina o sucesso ou fracasso de uma empresa a concorrncia. Neste sentido, estratgia a busca de uma posio favorvel estabelecendo uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia. Chandler (1962) tambm avaliza a idia da estratgia como um conjunto de planos, objetivos, metas e polticas aliadas com a contemplao dos recursos necessrios para o atingimento desses objetivos. Apenas a determinao dos objetivos e recursos, todavia, no suficiente para o sucesso da estratgia, necessrio a definio de um campo de atuao e de uma orientao de crescimento (ANSOFF, 1977). Para este, estratgia consiste na criao de regras de deciso adicionais para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros. De uma maneira geral as idias anteriores vem confirmar o modelo proposto por Collis e Montgomery (2000) chamado o tringulo da estratgia corporativa,

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FIGURA 2, que demonstra que quando os recursos da empresa so crticos para o sucesso de vrios negcios, o resultado a vantagem competitiva. Quando se configura a organizao para a alavancagem dos recursos nos diferentes negcios, possvel captar a sinergia e promover a coordenao e que a compatibilidade entre os sistemas de mensurao e as caractersticas dos negcios assegura o controle estratgico.
FIGURA 2 O TRINGULO DA ESTRATGIA CORPORATIVA

VANTAGEM COMPETITIVA

G EG N N

R EC U R SO S

ORGANIZAO COORDENAO
FONTE: COLLIS E MONTGOMERY (2000) .

Para Mintzberg (1987) a palavra estratgia requer uma srie de definies, para tanto, este autor propes os 5 Ps da estratgia. Nesta viso a estratgia pode ser vista como plano, padro, posio, perspectiva e pretexto. A estratgia entendida como plano representa o equivalente a uma direo no sentido de ao para o futuro. Portanto tida como formulada previamente e conscientemente, ou seja, pretendida. Seguindo uma lgica semelhante, a estratgia pode ser vista como um comportamento ao longo do tempo, ou seja, um padro. Portanto, vista como algo

C S S O IO

CONTROLE

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realizado no passado, estratgia realizada. Assim, as estratgias podem ser pretendidas ou realizadas, porm para o autor existe um processo entre a pretenso de realizao de um plano estratgico e o que foi realmente realizado. A FIGURA 3 representa este processo, em que as estratgias deliberadas so as intenes plenamente realizadas e as estratgias emergentes so aquelas realizadas porm no expressamente pretendidas, ou seja, no explicitamente planejadas.
FIGURA 3 ESTRATGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES

Estratgia Pretendida

Estratgia Deliberada

Estratgia Realizada

Estratgia No-Realizada

Estratgia Emergente

FONTE: MINTZBERG (1987).

Desta forma estratgias podem se formar assim como ser formuladas. Uma estratgia realizada pode emergir como resposta a uma situao em evoluo ou pode ser introduzida deliberadamente, atravs de um processo de formulao seguido de implementao. Mas quando essas intenes planejadas no produzem as aes desejadas, as organizaes passam a conviver com estratgias no realizadas. (MINTZBERG ,1998, p.424).

Estratgia ainda pode ser definida como posio, que representa a localizao de um determinado produto no mercado, ou seja, esta estratgia a mediadora de foras entre a organizao e o ambiente. A definio de estratgia como perspectiva representa a maneira como a organizao avalia o ambiente externo, ou seja, qual a maneira com que esta trata as questes referentes ao seu negcio. O quinto P define estratgia como um pretexto, ou seja, uma manobra ou um truque para atingir uma posio desejada.

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Outra questo importante se refere ao modo como as estratgias so feitas. Esta questo, segundo Mintzberg (1986), remete a trs grupos distinto; processo de formulao de estratgias empreendedor, adaptativo e planejado. No modo empreendedor, o lder da organizao assume os riscos das aes relevantes organizao. J no modo adaptativo a organizao caminha em pequenos passos para uma adaptao ao ambiente. No modo planejado, em contrapartida, existe uma anlise formal, com um plano explcito integrando as estratgias. Algumas premissas devem ser levadas em considerao ao se avaliar os processos de formulao da estratgia. No modo empreendedor quatro premissas so fundamentais: As estratgias so dominadas por uma constante busca por novas oportunidades; O poder , geralmente, centralizado nas mos do proprietrio; O modo de estabelecer as estratgias caracterizado por transies em direo as incertezas; O objetivo principal destas organizaes o crescimento; Da mesma forma, algumas premissas devem ser levadas em considerao para caracterizar o processo de formulao de estratgias adaptativo: No existem objetivos claros, as estratgias refletem a diviso do poder entre os membros que comandam a organizao; Neste modo, o processo de formulao de estratgias caracterizado por ser reativo na soluo de problemas e no pr-ativo na busca de novas oportunidades; Nas organizaes adaptativas as decises so incrementais; As decises tambm so marcadas pelo carter desconexo; Finalmente, no modo planejado, trs caractersticas essenciais devem ser levadas em considerao: O planejador determina as regras da estratgia;

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O planejamento focado em uma anlise sistemtica, particularmente nos aspectos do custo benefcio das proposies; O planejamento caracterizado por uma integrao entre as decises e estratgias; Entretanto, o mesmo autor avalia que a situao atual da empresa dita o processo de formulao estratgica, segundo este, o grau de planejamento varivel de acordo com o contexto. Desta forma encerra-se a discusso sobre os conceitos e interpretaes de estratgia, a inteno a partir deste momento introduzir uma discusso sobre as taxionomias da estratgia, abordando as estratgias genricas e a hierarquia da estratgia.

2.2 TAXIONOMIAS DA ESTRATGIA

2.2.1 Estratgias Genricas Segundo Porter (1989), a base fundamental do desempenho acima da mdia a vantagem competitiva sustentvel. Para este existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: baixo custo ou diferenciao. Estes dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados do origem a trs estratgias genricas. Liderana em custo, diferenciao e enfoque; sendo que a estratgia de enfoque pode variar em enfoque no custo e enfoque na diferenciao. A FIGURA 4 representa estas estratgias.

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FIGURA 4 TRS ESTRATGIAS GENRICAS VANTAGEM COMPETITIVA Custo mais Baixo ESCOPO Alvo Amplo 1. Liderana de Custo Diferenciao 2. Diferenciao 3 b. Enfoque na Diferenciao FONTE: PORTER (1989).

COMPETITIVO Alvo Estreito 3 a. Enfoque no Custo

A primeira inferncia que deve ser feita que as estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos, enquanto que a estratgia de enfoque busca esta vantagem em segmentos estreitos. A liderana no custo, portanto, parte do pressuposto que a empresa possui um escopo amplo e atende a muitos segmentos. Dessa forma a inteno estar em uma posio de comando em relao aos preos praticados naquele segmento. As vantagens de custo incluem a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matrias-primas, ou seja, fatores que proporcionam um diferencial de custo (PORTER, 1989). Na estratgia de diferenciao a empresa procura selecionar atributos que o seu mercado consumidor considera importante. Desta forma a empresa pode se posicionar de maneira a atender estas necessidades buscando um preo diferenciado.A diferena pode ser baseada em um atributo do produto em si, ou pode ser baseada numa atividade de suporte ao produto ou ainda no mtodo de venda deste (PORTER, 1989). Na estratgia de enfoque a base a escolha de um ambiente estreito dentro de um mercado. Como mencionado anteriormente, a estratgia de enfoque divide-se em custo e diferenciao. Em custo a inteno explorar diferenas no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto a diferenciao explora as

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necessidades particulares de certos compradores. Geralmente estes segmentos surgem devido a um atendimento insatisfatrio por concorrentes com alvos mais amplos (PORTER, 1989). Ainda neste aspecto,
...a sustentabilidade das trs estratgias genricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa resista eroso pelo comportamento da concorrncia ou pela evoluo da indstria. (PORTER, 1989, p.18).

Desta forma, cada estratgia envolve certos riscos que so apresentados no QUADRO 2.
QUADRO 2 RISCOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS CONTINUA RISCOS ESTRATGIAS GENRICAS RISCOS DA LIDERANA NO CUSTO Liderana no custo no sustentada. Concorrentes imitam. Tecnologia muda. Outras bases para liderana no custo se desgastam. Diferenciao no sustentada. A estratgia de enfoque imitada. RISCOS DA DIFERENCIAO RISCOS DO ENFOQUE

Concorrentes imitam. O segmento alvo torna-se sem Bases para diferenciao passam a ser menos importantes para os compradores. atrativos em termos estruturais Estrutura erode. Demanda desaparece.

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QUADRO 2 RISCOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS CONCLUSO RISCOS ESTRATGIAS GENRICAS RISCOS DA LIDERANA NO CUSTO Proximidade na diferenciao perdida. Proximidade do custo perdida. Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento. As diferenas do segmento em relao a outros segmentos estreitam-se. As vantagens de uma linha ampla aumentam. Enfocadores no custo obtm custo ainda mais baixo em segmentos. FONTE: PORTER (1989). Enfocadores na diferenciao obtm diferenciao ainda maior em segmentos. Novos enfocadores subsegmentam a indstria. RISCOS DA DIFERENCIAO RISCOS DO ENFOQUE

Alguns autores como (MILLER, 1992; BADEN-FULLER, STOPFORD, 1992; GILBERT E STREBEL, 1988) questionam a viso de Porter no sentido de uma possvel causao de inflexibilidade e de uma viso estreita da organizao. Ainda nesta linha estes autores citam alguns exemplos de organizaes que adotaram uma estratgia misturada e ainda assim galgaram vantagens competitivas (MINTZBERG, 2000). Mintzberg (2000) descreveu um conjunto de estratgias genricas baseadas

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nos grupos estratgicos8, ou seja, agrupamentos de estratgias em diferentes indstrias. O delineamento destes agrupamentos de estratgias ou agrupamentos de condies e suas ligaes esto descritas no QUADRO 3 grupos de estratgias genricas.
QUADRO 3 GRUPOS DE ESTRATGIAS GENRICAS GRUPOS DE ESTRATGIAS GENRICAS Participantes de nichos: altamente diferenciados. Pioneiros: escopo muito focalizado e altamente inovador. Produtores locais: estratgias no diferenciadas em determinados nichos geogrficos. Empresas dominantes: lderes em custo, com amplo escopo e geralmente integrados verticalmente. Empresas seguidoras: estratgias de imitao. Repetidores em escala mundial: fortes em marketing, produo e vendas em mercados individuais. Profissionais: provedor de servios profissionais estabelecidos a clientes. Produtores esparsos: cumpridores de contratos enormes e ocasionais, envolvendo inovaes em projetos e tecnologias complexas. Racionalizadores: empresas globais que distribuem mandatos de produo pelo mundo. Diversificadores ou empresa de redes: altamente diversificados, com escopo amplo e muitos produtos. Conglomerados: compostos por diversificaes por aquisio de empresas dominantes. FONTE: MINTZBERG (2000).

J Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem estratgias genricas para as unidades de negcio da organizao, veja QUADRO 4. Segundo estes autores as estratgias no nvel da unidade de negcio esto divididas em estratgias para grandes

O termo grupo estratgico usado para descrever uma coleo de empresas, dentro de uma

indstria, que seguem combinaes semelhantes de estratgias (PORTER, 1980 apud MINTZBERG, 2000).

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unidades de negcios, nas quais as estratgias so formuladas para atender todo um segmento e estratgias para pequenas unidades de negcios onde a inteno atender um pequeno segmento de mercado.
QUADRO 4 ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS CONTINUA ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS Estratgia genrica de unidade de negcio nfase de unidade de negcio Custos gerais Nicho-custos baixos mais baixos Nicho de mercado Cobertura de mercado Caractersticas dos produtos e servios Sem sofisticao Elstica Dependendo das foras setoriais, de baixos a mdios Satisfazer Nicho-diferenciao necessidades de clientes especializados Satisfazer Nicho-custos baixos/diferenciao necessidades de clientes especializados e baixos custos Custos gerais Custos baixos mais baixos Todo o mercado Sem sofisticao Elstica Dependendo das foras setoriais, de baixos a mdios Nicho de mercado Altamente diferenciados Constante Altos Nicho de mercado Altamente diferenciados Constante Altos Demanda do mercado Determinao de preos

Qualidade mais Diferenciao alta

Todo o mercado

Diferenciados

Relativamente

Dependendo das foras setoriais, mdias a altos

constante

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QUADRO 4 ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS CONCLUSO ESTRATGIAS GENRICAS PARA UNIDADES DE NEGCIOS Estratgia genrica de unidade de negcio nfase de unidade de negcio Qualidade mais Custos baixosdiferenciao alta e custos baixos Todo o mercado Cobertura de mercado Caractersticas dos produtos e servios Diferenciados Relativamente constante Dependendo das foras setoriais, de mdios a altos Estratgias Mesclada Mesclada Mesclada Mesclada Mesclada Demanda do mercado Determinao de preos

mltiplas FONTE: WRIGHT, KROLL E PARNELL (2000).

Outro fator importante, segundo estes mesmos autores, concerne a seleo das estratgias genricas. Neste sentido as estratgias devem ser escolhidas de acordo com o ciclo de vida do setor9. Desta forma uma discusso sobre os nveis estratgicos se faz necessrio. A prxima seo trata deste assunto.

2.2.2 Estratgia Corporativa, de Negcios e Funcional A estratgia da organizao a posiciona em seu ambiente global, econmico, poltico e social e consiste em decises sobre quais negcios adquirir e como implementar. Desta forma, esta seo visa expor algumas vises relevantes sobre a

O ciclo de vida do setor se refere a demanda do mercado para os resultados do setor no tempo. O

ciclo de vida possui as seguintes fases: Embrionrio, Crescimento, Turbulncia Competitiva, Maturidade e Declnio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

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hierarquia estratgica das organizaes, fundamento importante para este trabalho, visto que o intuito principal entender as relaes entre as estratgias de negcios e funcional (especificamente de produo) das organizaes. Para Slack (1997) a hierarquia estratgica divide-se basicamente em trs partes principais. A estratgia corporativa, a estratgia de negcios e a estratgia funcional. A estratgia corporativa representa as decises da organizao em um nvel macro, ou seja, a determinao de quais negcios adquirir, como alocar os recursos financeiros e como gerenciar as relaes entre estes diferentes negcios. O ambiente econmico, social, poltico, bem como, os valores e crenas da empresa e dos dirigentes so os principais fatores influenciadores na tomada de deciso. A estratgia de negcios aquela estabelecida para cada unidade de negcio. Esta estratgia orienta o negcio em um ambiente que consiste em consumidores, mercados e concorrentes, ou seja, define a misso, as metas, estabelece a forma de competio e coordenada as atividades funcionais. Neste nvel as decises levam em considerao as expectativas da organizao a dinmica do consumidor e do mercado, as atividades dos concorrentes e os recursos da empresa. Analogamente, dentro de cada unidade de negcio necessria a especificao do papel de cada funo. Todos os setores da organizao precisam traduzir os objetivos do negcio de forma a organizar seus recursos para apoi-los. A capacitao tecnolgica, as habilidades das pessoas e a organizao da funo so fatores preponderantes nesta estratgia. A FIGURA 5 traduz esta conceituao.

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FIGURA 5 DECISES E INFLUNCIAS NA HIERARQUIA ESTRATGICA

Principais decises estratgicas Influncias na tomada de deciso Ambiente econmico, social, poltico. Atratividade do setor. Caractersticas societrias, histricas e valores da empresa.

Estratgia corporativa

Estar em quais negcios? Quais negcios adquirir ou desfazer-se? Como alocar dinheiro? Como gerenciar as relaes entre os negcios?

Estratgia do negcio2 do negcio1

Estratgia Estratgia negcio3 do

Definir a misso do negcio. Definir os objetivos estratgicos como: metas, retorno, gerao de caixa. Estabelecer a forma de competio. Coordenar as estratgias funcionais.

Expectativas da corporao. Dinmica do consumidor e do mercado. Atividade dos concorrentes. Restries de recursos. Regulamentaes e riscos.

Estratgia funo3 Da da Estratgia funo2

Estratgia

Como contribuir com a estratgia de negcios? Como gerenciar os recursos? Quais prioridades de melhoria de desempenho estabelecer?

Expectativas da alta direo. Habilidades do pessoal das funes. Capacitao tecnolgica. Organizao da funo. Desempenho recente da funo.

da funo 1

FONTE: SLACK (1997).

Estes trs nveis da estratgia formam uma hierarquia na qual a estratgia do negcio representa o ambiente no qual as estratgias funcionais operam e a estratgia corporativa o ambiente na qual a estratgia de negcios se encaixa.
O modelo hierrquico uma forma conveniente de raciocinar sobre estratgia, mas no tem inteno de representar a maneira como as estratgias so realmente formuladas...quando qualquer grupo est revendo sua estratgia corporativa, ele ser certamente influenciado por fatores ambientais como condies de mercado. Tambm levar em considerao circunstncias, preferncias e capacitaes dos diversos negcios do grupo. Analogamente, os negcios individuais, ao reverem suas estratgias, consultaro suas funes individuais sobre suas restries e capacitaes. Na realidade, os trs nveis de estratgia sobrepem-se e influenciam-se mutuamente. (SLACK, 1997, p.90).

J Thompson e Strickland III (2000) definem as estratgias em quatro nveis distintos. Estratgia Corporativa: para a empresa como um todo. Trata de como estabelecer posies comerciais em diferentes indstrias e de como melhorar o desempenho do grupo de negcios em que a empresa se

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diversificou. Estratgia de Negcios: para cada negcio separado em que a

empresa se diversificou. Trata de como formar uma posio mais competitiva sustentvel de longo prazo. Estratgia Funcional: trata das unidades funcionais especficas dentro de um negcio. Est relacionada com o plano do jogo gerencial para a conduo de uma grande atividade funcional dentro do negcio. Estratgia Operacional: so as estratgias ainda mais restritas para unidades operacionais bsicas, tais como fbricas, distritos e regies de vendas. Estas estratgias delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negcio e como executar atividades estrategicamente significativas.

Para estes autores, existe a necessidade de um delineamento das misses, objetivos e estratgias corporativas e do negcio antes de se fazer progressos no estabelecimento do rumo e na elaborao de estratgias do nvel funcional e operacional. Desta forma,
A unidade estratgica mais suscetvel de acontecer quando o processo de elaborao de estratgia desenvolve-se mais de cima para baixo que de baixo para cima. Os gerentes de nveis inferiores no podem executar a elaborao de estratgia unificada sem compreender o rumo da empresa e as estratgias dos nveis superiores. (THOMPSON e STRICKLAND III, 2000, p.67).

2.3 VANTAGEM COMPETITIVA A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa cria para os seus compradores, seja atravs de preos inferiores aos da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios nicos que compensam o preo (PORTER, 1989).

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Neste contexto, estratgia buscar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes, e ao mesmo tempo, diminuir a eroso das vantagens atuais. Portanto entender quais so as fontes principais de vantagens e como elas so sustentadas ou desmoronam um dos pontos principais para a formulao de estratgias competitivas (DAY, 1999). Um ambiente de mudanas rpidas criam oportunidades para as empresas estabelecerem novas vantagens e tambm tornam estas vantagens vulnerveis ao ataque, ou seja, as oportunidades de lucro atraem os concorrentes que lutam para igualar, ultrapassar ou neutralizar as vantagens do lder. As estratgias, portanto, devem otimizar, remodelar ou at redefinir a indstria, de forma a tornar a empresa nica no setor. As estratgias devem estar formuladas de modo a promover um diferencial entre a organizao e os concorrentes. (PORTER, 1997). Desta forma duas perspectivas sobre vantagem competitiva surgem. A primeira relativa posio da empresa na indstria e a segunda leva em considerao os recursos e capacidades. De acordo com a primeira perspectiva as vantagens resultam de se assegurar um custo justificvel ou da posio de diferenciao nos segmentos mais atraentes do mercado. J para a segunda perspectiva, a viso baseada em recursos, relaciona um desempenho superior a recursos especficos e de difcil reproduo que a empresa possui. Esses recursos compreendem as combinaes integradas de ativos e capacidades. De acordo com Day (1999), estes ativos e capacidades determinam o grau de eficincia e eficcia do desempenho de uma empresa em suas atividades funcionais. Esta idia sugere que a criao e manuteno das vantagens , portanto, um ciclo contnuo, os negcios so providos com recursos que se assemelham em alguns aspectos a concorrncia, alguns melhores, outros piores e so estes ativos e capacidades melhores que sustentam uma posio vantajosa. A FIGURA 6 representa o ciclo contnuo, demonstrando que, a posio de superioridade competitiva e as

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recompensas resultantes em forma de participao de mercado e de lucros esto constantemente sujeitas eroso. Neste contexto a estratgia tem dois propsitos, o primeiro colocar barreiras no caminho dos concorrentes para proteger as vantagens atuais e o segundo o constante investimento em renovaes10.
FIGURA 6 CICLO DA VANTAGEM COMPETITIVA

Fontes de Vantagem Principais fatores de sucesso - Ativos e capacidades superiores

Vantagens de Posio Obtidas - Valor superior do cliente

Recompensas de Desempenho
Satisfao, Lucros, Fidelidade Part Mercado

Investimentos em Renovao

Barreiras imitao

Dinmica Competitiva Causa Eroso de Vantagem

FONTE: DAY (1999).

Assim, as vantagens so definidas pela posio ou pelos ativos e capacidades subjacentes a ela. interessante, neste momento, classificar estas fontes de vantagens em perguntas. As posies de vantagem competitiva remetem a questo o que, enquanto que os recursos, ativos e capacidade, remetem a questo do como da vantagem competitiva. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) classificam as duas perspectivas analisadas anteriormente em escola do posicionamento e escola cultural.

10

Renovao expressa, neste caso, o desenvolvimento de novos ativos, a melhoria das capacidades

existentes, a aquisio de recursos alternativos e o investimento para estender os recursos para novas reas competitivas.

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Na escola do posicionamento a noo de que estratgia precede a estrutura abordada, de forma que a estrutura da indstria dirige a posio estratgica que por sua vez dirige a estrutura organizacional. Para esta escola as estratgias so posies genricas identificveis no mercado, desta forma o mercado o contexto para o processo de formao da estratgia e da seleo de posies. Na escola cultural existe a noo da cultura material, ou seja, a interao entre os recursos tangveis como mquinas, prdios, conhecimento cientfico, sistemas oramentrios e os membros da organizao. Nesta viso os recursos so base da vantagem competitiva, desta forma, alguns recursos conduzem a altos lucros podendo tambm caracterizar uma barreira de entrada. Guemawat (2000) tambm trabalha com duas vises, porm com um sentido um pouco diferente, explicitando a tenso existente entre as vises de sistema de atividades e baseada em recursos. Segundo o autor essas duas teorias incorporam opinies muito diferentes a respeito de como os estrategistas devem pensar as estruturas de suas empresas, em termos das atividades realizadas versus os recursos que elas utilizam. A viso sistmica de estratgia focaliza as interdependncias que compem a empresa. Sobre sistemas de atividades Porter argumenta: primeiro, a estratgia deve ser distinguida da eficcia operacional, porque envolve a escolha de um conjunto de atividades fundamentalmente diferentes para entregar uma combinao nica de valor, em vez de executar essencialmente o mesmo conjunto de atividades melhor que os concorrentes; segundo, as opes a respeito das atividades que devem ser executadas precisam se encaixar para produzir uma vantagem competitiva, no sentido de adequar as atividades para produzir um posicionamento favorvel; terceiro, a adequao entre as atividades fundamental no s para a vantagem competitiva, como tambm para sustent-la, no sentido de um modelo de negcio de difcil imitao (PORTER apud GUEMAWAT, 2000, p.117). Guemawat (2000) confirma as idias abordadas por Day (1999) reafirmando

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que a viso baseada em recursos tem sua lgica fundamentada em recursos especficos e barreiras de imitao como fonte de vantagem competitiva e ainda, que esta viso explica como o valor agregado pode ser sustentado face s ameaas de imitao. J Vasconcelos e Cyrino (2000) classificam a vantagem competitiva de acordo com os fatores internos e externos a organizao. Desta forma, como demonstrado no QUADRO 5, estes autores propem uma anlise de quatro correntes principais que tratam da vantagem competitiva, focalizando o contedo estratgico.
QUADRO 5 AS CORRENTES DA VANTAGEM COMPETITIVA

Estrutura da indstria
Esttica: equilbrio e estrutura

Processos de mercado
Dinmica: mudana e incerteza 3 Processos de mercado 4 Capacidades dinmicas

Fatores externos Fatores internos

1 Anlise estrutural da indstria 2 Recursos e competncias

FONTE: ADAPTADO DE VASCONCELOS E CYRINO (2000).

Nesta concepo as teorias de estratgia que tratam de vantagem competitiva podem ser divididas em dois eixos principais. O primeiro considera a vantagem competitiva como um atributo do posicionamento derivado da estrutura da indstria ou das caractersticas internas da organizao, tratados no decorrer do trabalho. O

segundo discrimina as abordagens enfocando aspectos dinmicos e mutveis (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). Neste contexto, a vantagem competitiva, portanto, fator preponderante para o sucesso da empresa. Porm a questo como mant-la sustentvel. Desta forma volta-se, por um instante, a introduo deste trabalho onde Guemawat (1998) cita trs categorias nas quais as vantagens sustentveis esto includas. Porte no mercado-alvo, acesso superior a recursos ou clientes e restries a opes dos concorrentes. Os benefcios provenientes do porte somente se caracterizam uma vantagem se existirem fatores econmicos competindo larga escala. Caracterizam-se por

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economia de escala, efeitos da experincia e economias de escopo11. As vantagens de acesso a recursos ou clientes conduzem a uma vantagem sustentvel se duas condies forem satisfeitas. Ele deve estar garantido por melhores termos do que os concorrentes seriam capazes de conseguir no futuro e a vantagem deve ser imposta a longo prazo. Porm existe o risco de que se estabeleam amarras a um negcio com termos piores do que os existentes para os rivais. O acesso a recursos pode estar presente no know how, onde a capacidade de sustentao gira em torno de algo que os rivais no vem. Portanto se os custos para transpor a barreira dessa informao excederem os benefcios, os rivais podem at nem tentar a imitao. A vantagem pode ainda estar presente no acesso a insumos que podem ser escassos e no acesso a mercados. Em relao s opes dos concorrentes, podem-se citar alguns fatores que impedem a capacidade deles imitarem a estratgia da empresa. A poltica governamental vigente, mecanismos de defesa utilizados pelos concorrentes atravs de investimentos feitos no passado e atrasos de resposta so os principais fatores que restringem as opes da concorrncia. Desta forma, tem-se um quadro geral de como criar e sustentar uma vantagem competitiva. A questo, neste momento, volta-se para o processo de formulao de estratgias. O primeiro fator a ser explorado diz respeito a como as organizaes tratam o processo de formulao de estratgias. Depois o intuito explicitar quais so as vises para o processo de formulao em si. A maneira como as organizaes tratam o processo de formulao de estratgias remete, de acordo com a literatura, a trs modos distintos. A primeiro deles

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Efeitos da experincia, neste contexto, refere-se a confiabilidade operacional, taxa de sucesso de

lanamento de produtos, vendas de produtos e tambm no conceito de curva da experincia. Economias de Escopo, neste contexto, refere-se, a sinergia entre atividades em mercados no interrelacionados, atravs do compartilhamento de recursos entre unidades de negcios.

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o modo de tolerncia a riscos, os pressupostos essenciais so que o processo de formulao de estratgias dominado pela busca de oportunidades, a resoluo de problemas uma questo secundria. O poder est centralizado nas mos do dirigente e o curso das estratgias tomado por abruptas transies, exatamente pelo contexto de incertezas. Neste modo o crescimento fator chave. O segundo modo o adaptativo, ou seja, as organizaes no possuem objetivos claros e pr-estabelecidos, as estratgias so caracterizadas para resolver problemas de forma reativa ao invs de pr-ativa. As decises so tomadas em passos curtos, de acordo com os problemas, o que pode gerar desconexes entre as decises tomadas. O terceiro e ltimo modo o modo de planejamento, em que existem regras para a tomada da deciso, o foco est em uma anlise de possveis vantagens competitivas e de custo/benefcio. As estratgias e as decises esto integradas (MINTZBERG, 1986). No que se refere ao processo de formulao de estratgia em si, Mintzberg (1998) expem cinco fatores principais. Gerenciar a estabilidade: neste sentido, o autor procura defender que gerenciar uma estratgia no promover mudanas, mas sim de saber quando faz-lo. Portanto o planejamento estratgico deve ser um meio de programar uma estratgia j criada, determinando formalmente suas implicaes. Detectar descontinuidade: a idia a de que ambientes no mudam de forma regular ou ordenada, e eles raramente sofrem mudanas drsticas ou contnuas, ento o verdadeiro desafio consiste em detectar as descontinuidades sutis que podem corroer um negcio no futuro. Conhea o negcio: a observao que se faz aqui , o conhecimento neste caso no intelectual, relatrios analticos ou fatos e nmeros, mas sim um conhecimento pessoal, entendimento ntimo do negcio. Gerencie padres: a chave para se gerenciar uma estratgia a

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habilidade em se detectar padres emergentes e auxili-los a tomar forma. Reconcilie mudana e continuidade: alguns padres novos devem ser mantidos sob controle at que a organizao esteja pronta para uma revoluo estratgica.
...as organizaes...somente atravs do conhecimento dos padres que fazem parte de seus comportamentos sero capazes de conhecer suas capacidades e potenciais. Assim, a criao de uma estratgia, como o gerenciamento de uma arte, requer uma sntese natural do futuro, do presente e do passado. (MINTZBERG ,1998, p.436).

Para Goold e Campbell (1998) o processo de formulao de estratgias visto atravs de um relacionamento entre direo corporativa e a direo das unidades de negcios e conduz a trs estilos bem sucedidos. O planejamento estratgico, controle financeiro e controle estratgico. O planejamento estratgico fundamentado na comunicao entre os gerentes de unidades e a direo corporativa, esta exposio a mltiplos pontos de vista gera um mecanismo de verificao e equilbrio dentro dos processos que determinam a estratgia. Este estilo encoraja estratgias que se integram a vrias unidades de negcios, portanto geram sinergia. As empresas que usam planejamento estratgico so mais eficazes em ajudar as unidades de negcio a ganhar vantagem competitiva. O planejamento estratgico mais eficaz, portanto, em organizaes que buscam uma estratgia ampla e integrada das unidades de negcio, focalizando a vantagem competitiva a longo prazo. O estilo controle financeiro quase o oposto do planejamento estratgico. A responsabilidade no desenvolvimento da estratgia da unidade de negcio, controlada atravs de oramentos a curto prazo. O resultado disto que organizaes que adotam este estilo tendem a mostrarem-se mais eficazes na racionalizao rpida de unidades de desempenho inferior e a forar o abandono de estratgias ineficazes. Porm o controle financeiro pode conduzir a explorao de negcios visando apenas ganhos a curto prazo e a uma averso excessiva a riscos que bloqueia o

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desenvolvimento saudvel dos negcios. J no controle estratgico pretende-se conquistar as vantagens dos outros dois estilos, o sistema de controle estratgico consegue acomodar tanto a necessidade de se construir uma empresa quanto necessidade de se maximizar o desempenho financeiro. Porm o planejamento estratgico e o oramento so, muitas vezes, conflitantes, o que pode gerar decises favorecendo um ou outro. Nas prximas sees o desenvolvimento terico das duas vises tratadas anteriormente ser feito. O intuito mostrar a complementaridade destas vises e sua importncia para o planejamento estratgico.

2.3.1 Anlise da Indstria A anlise da indstria remete ao conceito de cenrio de negcios, ou seja, uma anlise que focalizada os efeitos no nvel do setor sobre o desempenho e os seus relacionamentos (GUEMAWAT, 2000). Para explorar este conceito, esta seo ir abordar trs estruturas que foram propostas para a soluo deste problema. A anlise oferta-demanda de mercados individuais, o modelo para anlise de setores proposta por Michael Porter e a rede de valor como um modelo complementar ao de Porter. A idia de que a interao oferta-demanda determina o preo a precursora de uma anlise a respeito de valor. Esta anlise sugere que o preo seria determinado pelo ponto de equilbrio entre as curvas de oferta e demanda. A FIGURA 7 representa este modelo, e sugere que a disposio que os compradores tem para pagar um produto se cruza com a oferta do mesmo.

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FIGURA 7 ANLISE OFERTA-DEMADA

Unidades Monetrias OFERTA Preo de Equilbrio

DEMANDA Quantidade de Equilbrio FONTE: GUEMAWAT (2000). Unidades Fsicas

A partir deste modelo estudos foram realizados na tentativa de descobrir relaes entre estrutura e desempenho de forma a explorar as razes pelas quais alguns setores eram mais lucrativos que outros. Um estudo conduzido por Joe Bain identificou relaes importantes a esse respeito. Este afirmou que, os vendedores estabelecidos podem elevar persistentemente seus preos acima de um nvel competitivo sem atrair novos concorrentes (BAIN, 1956 apud GUEMAWAT, 2000, p.36). Sua contribuio residiu na evidenciao de trs barreiras bsicas a entrada: vantagem de custo absoluta de uma empresa j estabelecida; grau significativo de diferenciao de produto e economias de escala. Seguindo este raciocnio Porter generalizou a anlise oferta-demanda de mercados individuais em vrios aspectos. Porter trabalhou a questo da maximizao do lucro propondo a estrutura de cinco foras (FIGURA 8). Neste modelo o autor adicionou o conceito de rivalidade a cadeia de um fornecedor e um comprador e abrandou as hipteses de um grande nmero de concorrentes representativos.

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FIGURA 8 AS CINCO FORAS COMPETITIVAS Entrantes Potenciais

Ameaa de novos entrantes

Poder de negociao dos fornecedores

Concorrentes na Indstria

Poder de negociao dos compradores

Fornecedores Rivalidade entre Empresas Existentes

Ameaa de servios ou produtos substitutos

Compradores

Substitutos

FONTE: PORTER (1989).

Segundo Porter (1989), as regras da concorrncia esto englobadas nestas cinco foras competitivas. A rentabilidade da indstria est na sua estrutura e no na aparncia do produto ou na tecnologia que este possui. As cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas. Todavia, caractersticas tcnicas e econmicas limitam a intensidade de cada fora competitiva, portanto interessante avaliar qual a sua importncia para o modelo. Entende-se por entrantes potenciais ou ameaa de entrada o desejo de angariar uma parcela do mercado, seja atravs da fabricao de novos produtos ou da aquisio ou incorporao de uma nova unidade de negcios para construir uma posio no mercado (PORTER, 1986). Porm para que o novo entrante tenha sucesso

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este deve vencer um conjunto de barreiras j estabelecidas, chamadas barreiras de entrada. As barreiras de entrada podem provir de seis fontes principais. Economias de escala, na qual a empresa entrante enfrenta uma desvantagem de custo alto assim como uma possvel excluso de insumos ou mercados para o seu produto se os concorrentes estabelecidos estiverem integrados. Necessidades de capital, provenientes de altos investimentos o que limitam a quantidade de empresas dispostas a correr o risco. Custos de mudana, envolvendo custos operacionais, treinamento, testes, ou seja, aperfeioamentos substanciais em custo ou desempenho. Acesso a canais de distribuio, em que uma persuaso da empresa entrante necessria, no sentido de acesso aos modos de distribuio. Desvantagens de custo independentes de escala, esta barreira acontece no caso de vantagens impossveis de serem igualadas, por exemplo s tecnologias patenteadas ou acesso favorvel a matria prima e distribuio (PORTER, 1986). No que se refere intensidade da rivalidade entre os concorrentes o uso de tticas de reduo de preos, publicidade, introduo de produtos e garantias so os fatores que tornam as empresas mutuamente dependentes. A cada resposta a uma campanha do concorrente estabelece-se uma relao causa e efeito. Um dos fatores importantes est na relao entre o nmero de concorrentes e o seu equilbrio, se existem poucas empresas e com aparentemente os mesmos recursos as batalhas pelo controle de mercado podem ser fatais. O crescimento lento da indstria, custos fixos ou de armazenamento altos e a ausncia de diferenciao tambm norteiam a estrutura da indstria (PORTER, 1986). A terceira fora competitiva est centrada na presso dos substitutos. Os substitutos no apenas limitam os lucros como tambm reduzem as fontes de riqueza da indstria. Quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. Quanto ao poder de negociao dos compradores, estes exercem uma ameaa

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quando existem algumas circunstncias a serem atendidas. Se este est concentrado ou adquire grandes volumes em relao ao volume de vendas total, se os produtos que ele adquire na indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos ou compras, se os produtos comprados so padronizados e se este enfrenta poucos custos de mudana (PORTER, 1986). O poder de negociao dos fornecedores tambm exerce uma ameaa, desde que este mercado seja dominado por poucas organizaes e mais concentrado do que a indstria para qual vende, tambm se este no est obrigado a lutar com outros produtos substitutos, se a indstria no um cliente importante para o fornecedor, se o produto dos fornecedores um insumo importante para o comprador, ou ainda, se os produtos dos fornecedores so diferenciados (PORTER, 1986). A rede de valor, FIGURA 9, incorporou ao modelo das cinco foras competitivas novos tipos de participantes. A rede de valor destaca o papel crtico que os complementadores12 podem desempenhar, contribuindo para o sucesso ou fracasso da empresa (GUEMAWAT, 2000).
FIGURA 9 A REDE DE VALOR Clientes

Concorrentes

Empresa

Complementadores

Fornecedores FONTE: (BRANDENBURGER & NALEBUFF APUD GUEMAWAT, 2000, P.43).

Pensar a respeito de complementos um modo muito diferente de pensar a respeito de negcios. Trata-se de achar maneira para tornar o bolo maior em vez de lutar com os

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Complementadores so os participantes dos quais os clientes compram produtos ou servios

complementares, ou para os quais os fornecedores vendem complementares.

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concorrentes por um bolo fixo. Para beneficiar-se com este critrio, pense a respeito de como expandir o bolo desenvolvendo novos complementos ou tornando os complementos existentes mais disponveis. (BRANDENBURGER e NALEBUFF, 1996 apud GUEMAWAT, 2000, p.44).

Este modelo acrescenta uma dimenso cooperativa abordagem das cinco foras, oferecendo uma forma ampliada de anlise. Em contrapartida as idias anteriores, uma das crticas a esta lgica que ela se estruturou em um nmero limitado de estratgias ou categorias de estratgias, como a diferenciao, escala e enfoque, denominadas estratgias genricas. Alm disso, esta abordagem aplicou-se ao ambiente externo da empresa que acabou dando origem a um contra-movimento baseado na situao interna, denominada viso baseada em recursos (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). A crtica anterior reafirmada por Vasconcelos e Cyrino (2000) que destacam:
Em primeiro lugar, os processos intra-organizacionais tem um papel secundrio nos trabalhos da escola de organizao industrial. Sendo a indstria a unidade de anlise, a firma vista apenas como um conjunto de atividades organizadas. As diferenas entre as firmas so reduzidas a diferenas de tamanho e posicionamento, sem maiores consideraes sobre o que acontece no interior das fronteiras organizacionais. ... A estratgia , nessa perspectiva, uma escolha de otimizao entre tipos gerais de combinaes entre produtos e mercados (liderana de custos, diferenciao e focalizao). (VASCONCELOS e CYRINO, 2000).

Esta seo procurou identificar tipos relevantes de participantes e o mapeamento das relaes entre eles. Demonstrou-se que tanto as relaes competitivas quanto as cooperativas devem ser levadas em considerao. Na prxima seo a viso baseada em recursos ser abordada de modo a complementar a teoria apresentada.

2.3.2 Viso baseada em Recursos Esta abordagem surgiu de uma necessidade de planejar as estratgias com base em algo mais do que apenas o ambiente externo. Desta forma esta viso explica como os recursos da empresa impulsionam seu desempenho em um ambiente

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competitivo dinmico, combinando a anlise interna dos fenmenos que ocorrem dentro da empresa com a anlise externa do setor e do ambiente competitivo. Portanto esta viso desenvolve a abordagem anterior (anlise da indstria) mesclando pontos de vista interno e externo organizao. Todavia, a proposio central dessa corrente que a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competncias desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indstrias. A teoria dos recursos inverte o sentido da anlise estratgica clssica, fundada em aspectos de mercado para adotar tais recursos como sendo a origem das estratgias bem sucedidas (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). A viso baseada em recursos encara as empresas como conjuntos diferentes de ativos e capacidades tangveis e intangveis13. Parte do pressuposto que no existem duas empresas iguais, pois no h duas empresas com o mesmo conjunto de experincias, com ativos e habilidades iguais e com cultura organizacionais idnticas. So estes ativos e habilidades, portanto, que determinam o grau de eficincia e eficcia que a empresa desenvolve suas atividades funcionais (COLLIS e MONTGOMERY, 2000).
A anlise das empresas, em termos de seus recursos, conduz a critrios imediatamente diferentes da perspectiva tradicional de seus produtos. Em particular, as empresas diversificadas so vistas sob uma nova luz. (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000, p.203).

Ento, o desempenho superior se fundamentar no desenvolvimento de um conjunto de recursos competitivamente diferenciados, ou seja, a vantagem competitiva pode ser atribuda propriedade de um recurso valioso que capacita a empresa a executar certas atividades melhor que os concorrentes, desta forma pode-se analisar o que faz de um recurso algo valioso. Ainda implcita na definio esta a idia de que

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Segundo Collis e Montgomery (2000) os melhores recursos geralmente so intangveis, como

cultura, tecnologia e liderana, desta forma existe uma nfase maior em aspectos mais abstratos.

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recursos so fatores fixos isto , atributos da empresa que no variam a curto prazo (GUEMAWAT, 2000). Primeiramente os recursos no podem ser avaliados de maneira isolada, pois seu valor decorre de sua interao com as foras do mercado, o que gera um lao entre as capacidades internas e o ambiente setorial externo. Isso posto, Collis e Montgomery (2000) avaliam que para um recurso ser valioso este deve se enquadrar nas seguintes caractersticas: O teste da inimitabilidade: O recurso para ser fonte de vantagem competitiva sustentvel deve ser difcil de copiar. Guemawat (2000) e Day (1999) se referem a este teste como barreiras a imitao. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) se referem a este mesmo teste como barreiras a posio de recursos. O teste da durabilidade: A vantagem competitiva deve ser sustentvel ao longo do tempo, ou seja, qual a velocidade com que este recurso perde o valor. O teste do aproveitamento: Nem todos os recursos fluem automaticamente para a empresa proprietria, ento a questo quem capta o valor criado por este recurso. O teste da possibilidade de substituio: possvel que o recurso exclusivo seja superado por um recurso diferente. Desta forma, qual o impacto potencial de produtos substitutos? O teste da superioridade competitiva: Em relao concorrncia qual a superioridade do recurso em questo. Confirmando os critrios propostos anteriormente Barney (1991) tambm destaca que para um recurso oferecer benefcios sustentados em relao concorrncia este deve ter valor, no sentido de superioridade competitiva, raridade, inimitabilidade e no substitutiblidade. (apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.204).

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O investimento contnuo na ampliao dos recursos, a anlise da dinmica competitiva que determina o grau de atratividade do setor e a sua alavancagem por meio de estratgias eficazes so fundamentos imprescindveis nesta abordagem

(COLLIS e MONTGOMERY, 2000). Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a estratgia de uma grande empresa envolve o atingimento de um equilbrio entre a explorao dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos. A necessidade de uma viso integradora entre as perspectivas da anlise da indstria, como ambiente externo, e da viso baseada em recursos, como ambiente interno, surge de forma a produzir um entendimento completo da concorrncia. Schoemaker e Amit (1999) introduzem os conceitos de ativos estratgicos e fatores estratgicos da indstria para reunir estas duas perspectivas. A FIGURA 10 representa esta perspectiva integrada.
FIGURA 10 PERSPECTIVA INTEGRADORA DA ESTRATGIA

Empresa
Recursos - Disponveis externamente e transferveis - De propriedade da empresa ou controlados por ela - Conversveis Capacidades - Baseadas em informaes - Especficas a empresa - Tangveis ou intangveis - Bens intermediados Rivais

Indstria
Clientes

Complementadores

Ativos Estratgicos - Subconjunto de recursos e capacidades sujeitos a fracassos no mercado - No negociveis e Complementares - Sobreposio com fatores setoriais estratgicos - Determinam renda econmica

Governo

Fatores Estratgicos da Indstria - Especficos a indstria - Recursos e capacidades sujeitos a fracassos no mercado - Afetam lucratividade da indstria - Sofrem mudanas e esto sujeitos incerteza ex ante

Substitutos

Empresas Entrantes

Fatores ambientais

Fornecedores

FONTE: SCHOEMAKER & AMIT (1999).

Os ativos estratgicos so o conjunto de recursos e capacidades especficos

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da empresa e que lhe conferem a vantagem competitiva. Os fatores estratgicos da indstria so as capacidades e os recursos necessrios para o desempenho bemsucedido em um dado setor o segmento estratgico. Desta forma, os ativos estratgicos so um retrato da situao competitiva em um dado momento do tempo sendo que tais ativos podem mudar devido a alteraes na empresa ou no ambiente competitivo (SCHOEMAKER e AMIT, 1999). Desta forma tem-se um quadro geral das abordagens sobre vantagem competitiva, a tentativa foi evidenciar que a manuteno destas vantagens depende da capacidade das organizaes de estender as existentes e criar barreiras imitao. Dependem tambm de se entender como os investimentos em renovao criam novas vantagens, criando assim o ciclo da vantagem competitiva (FIGURA 6) (DAY, 1999). A soma das caractersticas internas a organizao com as caractersticas externas determinam o ponto de equilbrio para a formulao de estratgias eficazes.

2.4 ESTRATGIA DE NEGCIOS A definio de um negcio sugere duas abordagens principais para se pensar sobre o problema. A primeira se refere conceituao da definio do negcio em termos de alguma competncia-chave distintiva ou de alguma habilidade especial, geralmente em termos da capacidade relativa a um ou mais recursos funcionais. A segunda maneira em termos de reas de atividade levando a uma lgica de produtos oferecidos e mercados atendidos (ABELL, 1991). A estratgia total de um negcio pode ser descrita parcialmente em termos de suas polticas funcionais especficas (marketing, produo, finanas, etc.) e relao de objetivos (por exemplo, determinao de participao de mercado e impacto resultado sobre a rentabilidade) (ABELL, 1991). J uma completa descrio da estratgia de um negcio envolve um conjunto de regras adicionais para se ter um crescimento

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ordenado e lucrativo, chamado o conceito do negcio da empresa (ANSOFF, 1965 apud ABELL, 1991, p.28), ou seja, um negcio definido pela sua abrangncia relativa a produtos ou mercados, e pelo grau de diferenciao de seus produtos em resposta as necessidades especficas dos diferentes segmentos de mercado. Segundo Lampel e Mintzberg (1996), o grau de diferenciao dos produtos remete a questo da polarizao da estratgia de produtos em diferenciao e padronizao. De acordo com estes autores como resultados desta polarizao duas lgicas emergiram. A lgica da agregao e a lgica da individualizao. A lgica da agregao est centrada numa reduo do impacto da variabilidade requisitada pelos consumidores nas operaes internas. Nesta lgica procede-se identificao do produto padro, bem como as categorias de clientes e suas interaes. A lgica reflete, claramente dois grupos; compradores: agrupados em segmentos e vendedores. Esta lgica preconiza as regras da padronizao, incentivando a produo e a distribuio em massa. A lgica da individualizao inversa a da economia em escala. O sentido a satisfao do cliente, este tido como nico. Nesta lgica o gerenciamento feito por transao e diferentes formas de marketing e produo so praticadas. Quando se considera a definio de um negcio necessrio se considerar que fatores influenciam na escolha da estratgia. O que uma empresa poderia fazer em termos de oportunidades ambientais, competncias e recursos, valores pessoais e consideraes ticas comunitrias fornecem um balanceamento para o processo de formulao desta estratgia (ABELL, 1991). Desta forma, duas teorias sero abordadas, a primeira se refere pergunta, que negcios devem fazer parte do portflio da empresa? Ou seja, qual o nvel de diversificao a empresa deve buscar. A segunda teoria aborda a questo das competncias essenciais.

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2.4.1 Diversificao Uma empresa diversificada tem dois nveis de estratgia: a estratgia das unidades de negcio e a estratgia corporativa. A primeira diz respeito criao da vantagem competitiva em cada um dos ramos de negcios e a segunda se refere a duas questes: de que negcios o grupo deve participar e como a matriz deve gerenciar a variedade de unidades de negcios. Porter (1998) salienta que a competio tem lugar no nvel das unidades de negcios, pois uma estratgia corporativa de sucesso tem que nascer de uma estratgia competitiva na unidade de negcio. Porm o autor alerta que a diversificao inevitavelmente acrescenta custos e restries s unidades de negcios, ou seja, uma estratgia corporativa no pode ter sucesso a no ser que agregue valor real s unidades de negcios, proporcionando benefcios tangveis. Desta forma necessrio especificar as condies sob as quais a diversificao vai realmente criar valor para o acionista: Teste da atratividade: os setores escolhidos para diversificao tm que ser estruturalmente atraentes ou capazes de se tornar atraentes (PORTER, 1998, p.247). Teste do custo de entrada no setor: o custo do capital empregado para entrar no setor no deve consumir todos os lucros futuros. Isso significa que a empresa precisa superar as barreiras de entrada, o que significa um alto preo pois os setores so atraentes justamente pelo alto custo de entrada (Id., p.247). Teste de validade da diversificao: ou a nova unidade de negcios ou a corporao devem ganhar uma vantagem competitiva decorrente da ligao que se estabelecer entre os dois (Id., p.247). Em contrapartida a essa abordagem a nfase em competncias essncias surge como um complemento.

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2.4.2 Competncias essenciais As competncias essenciais14 remetem a vantagem competitiva e criam uma reflexo sobre carteira de competncias e carteira de negcios. As reais fontes de vantagens, segundo Prahalad e Hamel (1998), devem ser encontradas na capacidade da gerncia em consolidar tecnologias em mbito corporativo e nas habilidades de produo em competncias que possibilitem negcios individuais para se adaptarem as oportunidades. Segundo estes autores as competncias essenciais devem tornar negcios essencialmente diferentes coerentes. Desta forma as unidades estratgicas de negcios no avaliam seus negcios individuais como dependentes de fontes externas de componentes crticos, mas como produtos essenciais que contribuem para a competitividade de uma ampla faixa de produtos finais, que so a materializao fsica das competncias essenciais. Para Prahalad e Hamel (1998), uma competncia essencial deve prover acesso potencial a uma ampla variedade de mercados, deve ser uma contribuio significativa para os benefcios percebidos dos clientes do produto final e deve ser de difcil imitao. Porm para Campbell, Goold e Alexander (2000) o conceito de competncia essencial no ofereceu diretrizes prticas para o desenvolvimento da estratgia no nvel corporativo, ou seja, para estes existe uma falta de ferramentas analticas confiveis para se definir as competncias essenciais. Apesar desta crtica, estes autores confirmam que as corporaes, de uma maneira geral, esto deixando a diversificao e se concentrando nos negcios

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Competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como

coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologias...ela tambm est associada organizao do trabalho e a entrega de valor. (PRAHALAD e HAMEL, 1998).

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essenciais, com base na abordagem do conceito de competncia essencial. Entretanto, estes mesmos autores propem o conceito de referencial de apoio da matriz15, que supre as deficincias do conceito de competncia essencial e prov melhores ferramentas para o processo de planejamento no nvel corporativo. Ainda neste raciocnio a compatibilidade entre a matriz e suas unidades de negcios podem representar uma faca de dois gumes. O entrosamento capaz de criar valor, bem como destru-lo, dependendo de como este entrosamento realizado. Outro conceito relevante foi abordado por Burgelman e Doz (2001) sobre integrao estratgica. Para estes autores a integrao estratgica envolve uma combinao entre os recursos e as competncias das unidades de negcios, fazendo com que haja um esforo para explorar novas oportunidades que suportem a estratgia corporativa. Burgelman e Doz (2001) propem um quadro conceitual para a avaliao da integrao estratgica, dividindo-a em cinco categorias e duas dimenses. A primeira dimenso avalia qual a necessidade do suporte de outras unidades de negcio para a criao de novos negcios que reforcem a estratgia corporativa. A segunda dimenso avalia qual a extenso de mudanas que um novo negcio pode causar na estratgia corporativa. Desta forma os autores analisaram cinco formas de integrao estratgica: Ambiciosa: prev a maximizao das duas dimenses propostas, esta forma de integrao assume que as capacidades disponveis no geram impacto sobre o suporte entre as unidades de negcio ou mudanas na estratgia corporativa. Mnima: a integrao definida pela percepo das oportunidades. Complexa: a forma de integrao que procura maximizar as oportunidades. Avalia todos os possveis impactos que a integrao

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O referencial de apoio da matriz se concentra nas competncias da matriz e no valor criado pelo

relacionamento entre a matriz e suas unidades de negcios.

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pode gerar de acordo com as condies ambientais. Uma estratgia de integrao complexa envolve descobrir e criar novas oportunidades de negcios que combinem recursos das mltiplas unidades de negcios e que proporcione crescimento para a estratgia corporativa. Integrao dirigida pelo escopo: geralmente utilizada por

organizaes centralizadas que enfatizam as interdependncias entre as unidades de negcios. Trabalha fortemente no conceito do negcio principal da organizao. Integrao dirigida pelas metas: geralmente utilizada por organizaes descentralizadas diversificao. O entendimento da importncia dos relacionamentos entre as unidades de negcios para atingimento da estratgia corporativa vital para as chances de sucesso da empresa. A habilidade de manipular as competncias e capacidades das vrias unidades de negcios pode ser o fator crucial para a formao de uma integrao estratgica. No se pretende com esta breve exposio esgotar o assunto sobre as abordagens de estratgia de negcio e sim demonstrar as vises sobre o assunto. Desta forma o intuito agora abordar as estratgias de produo como fator preponderante nas estratgias corporativas. que enfatizam o empreendedorismo e a

2.5 ESTRATGIA DE PRODUO

As estratgias de manufatura ou de produo sero tratadas em termos da perspectiva de contribuio da administrao da produo a longo prazo, ou seja, como tratar a funo produo para melhorar a competitividade da organizao. A funo produo na organizao representa a reunio de recursos

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destinada produo de seus bens e servios. Barnes (2002) conceitua estratgia de produo como a totalidade de decises e aes preocupadas com o gerenciamento das operaes de produo e em particular como estas se alinham com os objetivos da corporao. Segundo Tubino (1997) o planejamento estratgico da produo consiste em estabelecer um plano de produo para um determinado perodo, geralmente longo prazo devido a sua menor flexibilidade em relao s estratgias de negcios, segundo estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. Segundo Slack (1997) qualquer produo pode ser vista como um modelo de input transformao output (FIGURA 11). Gaither e Frazier (2001) tambm avaliam o sistema de produo como um modelo, ou seja, para estes autores a produo deve ser estudada como um todo para que no ocorra a perda de suas caractersticas essenciais.
FIGURA 11 MODELO DA FUNO PRODUO Recursos Transformados input Materiais Informaes Consumidores Input Ambiente

PROCESSO DE TRANSFORMAO

Output

Bens e Servios

Instalaes Pessoal Recursos de Transformao input FONTE: SLACK (1997).

No modelo proposto por Nigel Slack os inputs so vistos como os recursos transformados, ou seja, aqueles que so tratados, transformados ou convertidos de alguma forma e os recursos de transformao que so os agentes para tornar a

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transformao possvel. Segundo este autor, o processo de transformao caracteriza a administrao da produo em si e as interaes do ambiente com este processo caracterizam as estratgias da produo e seu papel para posio competitiva. Slack (1997) destaca trs papis importantes para a funo produo: Como apoio para a estratgia empresarial: o papel da produo apoiar a estratgia empresarial, deve desenvolver seus recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. Como implementadora da estratgia empresarial: a produo coloca em prtica a estratgia empresarial, o que significa que se a funo da produo for inepta a estratgia empresarial no surtir efeito. Como impulsionadora da estratgia empresarial: a inteno dar vantagem competitiva a longo prazo, ou seja, a produo deve fornecer os meios para obteno da vantagem competitiva. Para avaliar o papel competitivo da produo na organizao Wheelwright e Hayes (1998) estabeleceram um modelo de quatro estgios que traa a progresso dessa funo desde um papel extremamente negativo at extremamente competitivo. Estgio 1 Internamente Neutra: a alta gerncia v a funo como neutra, incapaz de influenciar o sucesso competitivo,

conseqentemente procura minimizar qualquer impacto negativo que a funo possa ter. Estgio 2 Externamente Neutra: tambm representa uma forma de neutralidade, porm neste estgio se busca a igualdade com os concorrentes, ou seja, no existe uma vantagem competitiva externa. Estgio 3 Suporte Interno: espera-se que a fabricao d suporte e fortalea a posio competitiva da empresa, neste caso, as organizaes encaram a fabricao como sendo de apoio interno e que suas contribuies so derivadas e ditadas por uma estratgia geral da

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empresa. Estgio 4 Suporte Externo: ocorre quando a estratgia competitiva reside na capacidade de fabricao da empresa. A fabricao, portanto, faz contribuies importantes para o sucesso competitivo da empresa. A funo da produo exige uma articulao estratgica para ser bem sucedida. A estratgia da produo, neste contexto, se divide em um nvel macro, ou seja, como um padro global de decises e aes de forma a apoiar e contribuir para a estratgia de negcios e em um nvel micro que define o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produo. Desta forma a estratgia tem como propsito contribuir diretamente para os objetivos estratgicos do nvel imediatamente superior e auxiliar outras partes do negcio a fazer sua prpria contribuio para a estratgia (SLACK, 1997). Ainda nesta linha, para se obter vantagem competitiva, as estratgias de marketing e as estratgias de produo devem estar conectadas e incorporadas na estratgia da corporao (SKINNER, 1969 apud DANGAYACH e DESCHMUKH, 2001, p.884). Quando as empresas falham em reconhecer o relacionamento entre a estratgia de produo e a estratgia corporativa ela esta fadada a trabalhar com um sistema de produo no competitivo que so caros e consomem tempo (DANGAYACH e DESCHMUKH, 2001). Na formulao das estratgias da produo existem questes referentes ao que conhecido e questes referentes ao processo de determinao dessas estratgias, para o primeiro caso analisa-se o contedo e para o segundo o processo em si. O contedo o resultado da estratgia de produo e o processo o ato de criar a estratgia. O contedo da estratgia da produo o conjunto de planos, polticas e comportamentos que a produo escolhe para seguir. Considera os objetivos de desempenho que a estratgia exige e tambm questes relativas ao nmero, tamanho,

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localizao de fbricas e decises de projeto (SLACK, 1997). Para este mesmo autor para que uma organizao consiga vantagem competitiva baseada em produo ela precisa estabelecer cinco objetivos principais: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Tubino (1997) tambm avalia que a estratgia produtiva deve especificar como a produo suportar uma vantagem competitiva, e como complementar e apoiar as demais estratgias funcionais. Desta forma o autor baseia-se em dois pontos chaves: critrios de desempenho e reas de deciso. Os critrios de desempenho so resumidos em quatro principais grupos: custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade. O QUADRO 6 descreve estes critrios.
QUADRO 6 DESCRIO DOS CRITRIOS DE DESEMPENHO CRITRIOS Custo DESCRIO Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia. Qualidade Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia. Desempenho de entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/servios melhores que a concorrncia. Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados. FONTE: TUBINO (1997).

Stalk (1998) acrescenta que o tempo uma das principais fontes de vantagem competitiva, ou seja, a forma como as empresas gerenciam o tempo na produo, no desenvolvimento e lanamento de novos produtos, em vendas e em distribuio fator crucial na obteno de vantagem competitiva.

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Em relao s reas de deciso da produo o autor avalia que as polticas definidas para cada rea do sistema da produo orientam a operao e evoluo desse sistema, portanto a formulao e a implementao de uma estratgia de produo devem dar consistncia e coerncia ao conjunto de decises. O QUADRO 7 descreve estas reas.
QUADRO 7 DESCRIO DAS REAS DE DECISO REAS DE DECISO Instalaes DESCRIO Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma de manuteno. Capacidade de produo Tecnologia Qual seu nvel, como obt-la e como increment-la. Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la. Integrao vertical O que a empresa produzir internamente, o que comprar de terceiros, e qual a poltica implementar com fornecedores. Organizao Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao e controles das atividades. Recursos humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mo-de-obra. Qualidade Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas de comparao. PCP Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e estoques, que nvel de informatizao das informaes, que ritmo de produo manter e formas de controles. Novos produtos Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e processos. FONTE: TUBINO (1997).

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J a tarefa de formulao da estratgia de produo define a direo da produo, tornando-a fonte de vantagem competitiva. A estratgia de produo formal ajuda a se assegurar que polticas adotadas na funo produo ajustem-se de maneira coerente e com um propsito comum. Dessa maneira, uma estratgia de produo formalmente estruturada fornece a estrutura bsica que assegura que decises individuais apontem na mesma direo. Barnes (2002) cita o modelo de Skinner, FIGURA 12, como a maneira dominante de se pensar os processos das estratgias de produo. O autor avalia que o relacionamento entre as estratgias de negcios e as estratgias de produo afetado por fatores externos e fatores diretivos16 no contexto interno e externo a organizao.
FIGURA 12 PROCESSO DE ESTRATGIA DE PRODUO

Estratgia de Negcios Fatores Externos Estratgia de Produo Fatores Diretivos

Contexto Interno Contexto Externo FONTE: BARNES (2002).

16

Fatores externos so os requerimentos dos consumidores, atividades da concorrncia e outros

fatores de mercado como suprimentos de materiais. Fatores diretivos so as atitudes dos dirigentes em relao ao gerenciamento da organizao, ou seja, so os reflexos da tolerncia a riscos, objetivos financeiros, etc.

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Outro modo de se pensar os processos de estratgia a utilizao de estratgias genricas para a produo. O modelo de Wheelwright e Hayes anteriormente citado um exemplo de estratgia genrica de produo. Outro modelo difundido fornecido por Sweeney, FIGURA 13, e est alicerado em duas dimenses. Os recursos e processos da produo e os critrios para o atendimento do mercado. Essa classificao resulta em quatro estratgias de operaes genricas (SWEENEY, 1991).
FIGURA 13 ESTRATGIAS GENRICAS DE SWEENEY A mudana estratgica envolve ampliar a estrutura de produo Estratgia Orientada para o mercado Ampliado Critrio Atendimento ao mercado Bsico Enfatiza: Qualidade Confiabilidade Gama Estratgia Mantenedora Enfatiza: Preo/custo Confiabilidade Qualidade Tradicional Estratgia Inovadora Enfatiza: Qualidade Desempenho produto /servio Rapidez Desenvolvimento Estratgia Reorganizadora Enfatiza: Qualidade Desempenho produto /servio Flexibilidade Rapidez Ampliado

A mudana estratgica envolve infraestrutura de produo

Recursos e processos da produo FONTE: (SWEENEY, 1991).

A estratgia mantenedora empregada quando a organizao acredita que h pouca vantagem competitiva a ser ganha ao se diferenciar de seus concorrentes, ento no se espera inovao nos processos de produo. A estratgia orientada para o mercado usada pelas organizaes que enfrentam aumento da concorrncia e que reagem ampliando ou estendendo o nvel de servios que oferecem aos consumidores, isso pode incluir ampliar a variedade produtos ou servios, aumentar os nveis de qualidade ou oferecer garantia de entrega, ento espera-se que a organizao responda

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as mudanas no ambiente competitivo. A estratgia reorganizadora implica uma mudana na maneira em que a organizao desenha e administra seus processos, podendo significar investimento em novas tecnologias. A estratgia inovadora uma combinao das estratgias orientada para o mercado e reorganizadora, ento espera-se um melhoramento dos processos e tambm um enriquecimento no servio prestado ao consumidor (SWEENEY, 1991). Alm das estratgias genricas as organizaes podem adotar outros procedimentos para elaborar suas estratgias. Hill (1993) prope uma metodologia para a formulao de uma estratgia de produo. Segundo Hill para se formular uma estratgia de produo deve-se entender primeiramente os objetivos corporativos da organizao a longo prazo de maneira que a estratgia possa contribuir a estes objetivos. As estratgias de marketing so a segunda etapa do processo, necessrio um entendimento de como estas estratgias esto elaboradas e ento determinar quais so os fatores competitivos. Desta forma pode-se determinar quais os processos e qual a estrutura de produo utilizar. Outro procedimento o de Platts-Gregory que envolve desenvolver um entendimento da posio de mercado da organizao, avaliar as capacidades de produo identificando a prtica corrente e avaliando a extenso pela qual essa prtica ajuda a atingir o desempenho requerido e finalmente desenvolvendo estratgias que melhor satisfaam os critrios anteriores (SLACK, 1997). Swamidass, Darlow e Baines (2001) resumiram o processo de formulao da estratgia de produo top-down 17 em alguns passos. Estes autores avaliam que a estratgia de produo formulada a partir da definio dos objetivos da empresa, incluindo a introduo de novos produtos, reduo de custos, produtos diferenciados. Desta forma agrupam-se as famlias de produtos que possuem requerimentos

17

O processo de formulao top down um dos mtodos mais difundidos na literatura. Foi

originalmente proposto por Skinner em 1969 e o mtodo trabalhado neste estudo.

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competitivos parecidos e atravs de um reconhecimento das necessidades de mercado e das capacidades internas procura-se determinar quais so os problemas de alinhamento da produo com as necessidades da empresa. A partir deste reconhecimento traam-se os objetivos e prioridades da produo. Berry e Hill (1992) avaliam que a preocupao com uma formulao de estratgias coerentes, de modo a contribuir para o negcio da organizao, de suma importncia visto que a falha no desenvolvimento da estratgia de produo resulta em um vcuo na estratgia da corporao.

2.6 CONTEDO ESTRATGICO

Bulgacov (1997) avalia que a anlise da estratgia e a sua gesto conduzem a necessidade de conceituaes mais especficas, adaptadas a realidade das organizaes. Desta forma o autor analisa a estratgia sob dois referenciais: o contedo estratgico (alvo do estudo) e o processo estratgico. O contedo estratgico trata do posicionamento da empresa em termos de produtos e mercados, demonstra um foco no desenvolvimento de competitividade externa da organizao e das variveis contextuais. J o processo estratgico trata da forma como as estratgias so eficientemente elaboradas, validadas e implementadas nas empresas (BULGACOV, 1997). Como o contedo estratgico se refere a produtos e mercados um importante conceito a ser tratado diz respeito ao marketing. Segundo Kotler (2000), marketing um processo pelo meio do qual indivduos obtm o que necessitam atravs da criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros. Neste sentido tem-se a necessidade de um planejamento estratgico orientado para o mercado, ou seja, como dar forma a negcios e produtos da empresa, de modo que possam gerar os lucros e crescimentos desejados.

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Ento a composio adequada de produtos e mercados aliada a uma carteira de negcios (abordado na seo estratgias de negcios) bem formulada fator preponderante na delimitao do contedo estratgico. Neste contexto o planejamento estratgico, na viso de Kotler (2000), exige trs reas principais. A primeira se refere ao gerenciamento dos negcios da empresa como uma carteira de investimentos, a segunda envolve a avaliao dos pontos fortes de cada negcio considerando o crescimento de mercado e a posio competitiva e a terceira a estratgia, ou seja, deve existir um plano de ao para cada negcio levando em considerao a sua posio no setor, seus objetivos, suas oportunidades, suas habilidades e seus recursos. Uma importante distino deve ser feita no estabelecimento de unidades estratgicas de negcios, a questo principal a definio do negcio em termos de produtos ou de mercados. (Levitt, 1960 apud Kotler, 2000, p.89) enfatiza que melhor definir um negcio pelo mercado em que ele atua que defini-lo pelos seus produtos, ou seja, o negcio deve ser visto como um processo de satisfao do cliente e no apenas de produo. Outro fator de destaque a alocao adequada de recursos. Esta discusso remete aos modelos de avaliao de carteiras de negcios. Dois modelos muito difundidos so a matriz BCG (desenvolvida pelo Boston Consulting Group) e o modelo da General Eletric. A estrutura da matriz BCG demonstra a relao dos vrios negcios com a taxa de crescimento do mercado e a participao relativa de mercado. A FIGURA 14, representa o modelo. Cada quadrante da figura representa uma posio do negcio em relao aos fatores mencionados.

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FIGURA 14 ESTRUTURA DA MATRIZ BCG Alta ESTRELAS Taxa de crescimento do mercado VACA LEITEIRA Baixa Alta Participao relativa de mercado Baixa ABACAXI
PONTOS DE INTERROGAO

FONTE: WRIGHT, KROLL E PARNELL (2000).

Estrelas so unidades de negcios que tem grande participao em mercados com altas taxas de crescimento. As estrelas geralmente precisam consumir muitos recursos para continuar o crescimento e enfrentar a competio crescente. Os pontos de interrogao so as unidades de negcio que tem pequena participao em mercados, geralmente so unidades recm chegadas ao mercado. Nesta situao a unidade de negcio pode se tornar uma estrela se conseguir uma participao significativa no mercado ou, por outro lado, ser liquidada se no atingir os objetivos esperados. J a vaca leiteira uma unidade de negcio que tem grande participao em um mercado que cresce lentamente. Nesta situao encontram-se geralmente empresas lucrativas e que dominam o mercado, que impem barreiras de entrada a novos entrantes. Finalmente o abacaxi a unidade de negcio que tem pequena participao de mercado em setores de crescimento lento, so as empresas marginais que podem incorrer em perdas ou pequenos lucros (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). Porm o objetivo adequado de uma unidade estratgica de negcio no pode ser determinado apenas por sua posio na matriz BCG, se forem considerados fatores adicionais uma matriz multifator deve ser avaliada (KOTLER, 2000). O modelo da General Eletric foi um dos pioneiros desta anlise.

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A estrutura do modelo ou da matriz da GE classifica as unidades de negcio de acordo com o poder de atratividade de seu setor e com a fora da unidade de negcio. Neste sentido a unidade de negcio ideal aquela que forte em relao a seus concorrentes e atua em um setor atrativo. A FIGURA 15 representa a estrutura da matriz.
FIGURA 15 ESTRUTURA DA MATRIZ GE

Forte

Unidades de Negcio bemsucedidas Unidades de Negcio Medianas Unidades de Negcio sem sucesso Alto Poder de atrao do setor Baixo

Foras da empresa

Fraca

FONTE: WRIGHT, KROLL E PARNELL (2000).

Em termos estratgicos, a empresa deve fazer o desinvestimento dos negcios que se localizam na parte inferior direita e apoiar os que ficam na parte superior esquerda. As unidades medianas podem ser apoiadas ou desinvestidas, dependendo do potencial de lucratividade (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). Estes autores ainda citam alguns critrios para a determinao do poder de atrao do setor e da fora da unidade de negcio. Segundo os autores a taxa de crescimento anual do setor, a lucratividade histrica, o tamanho total do setor, a intensidade da competio e o grau de inovao no setor so alguns critrios para a determinao da atratividade do setor, da mesma forma, a participao de mercado, a lucratividade da empresa, o custo operacional por unidade, a qualidade de produtos e o know how tecnolgico so alguns critrios para a determinao da fora da unidade de

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negcio. Apesar destes modelos apresentarem vrios benefcios, como ajudar na compreenso dos aspectos econmicos dos negcios, aperfeioar os planos e comunicaes entre os gerentes das unidades e a gerncia corporativa e a eliminar negcios mais fracos melhorando o investimento em negcios promissores, eles podem levar a empresa a colocar nfase exagerada no crescimento da participao de mercado e a entrar em negcios de alto crescimento, ou a desprezar seus negcios atuais. Isto ocorre porque os resultados dos modelos so gerados a partir da determinao de pesos e notas a cada critrio avaliado. Nesta manipulao, a empresa pode, por exemplo, encerrar uma unidade de negcios deficitria mas que prov uma competncia essencial para outra unidade de negcios (KOTLER, 2000). Desta forma encerra-se a discusso sobre estratgia propriamente dita e passa-se a uma discusso de como diagnosticar a vantagem competitiva de modo a elaborar estratgias mais eficientes e eficazes. Este exame pode ser feito atravs da cadeia de valores.

2.7 CADEIA DE VALORES

A vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. As atividades distintas que uma empresa executa so as responsveis pela criao desta vantagem competitiva. Cada uma das atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao (PORTER, 1989). Uma forma para o exame destas atividades e do modo como elas interagem a cadeia de valores, ferramenta utilizada para a anlise das fontes de vantagem competitiva.

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Segundo Porter (1989), a cadeia de valores de toda empresa composta de nove categorias genricas de atividades. A cadeia genrica usada para demonstrar de que modo uma cadeia de valores pode ser construda para uma empresa particular, refletindo as atividades especficas que ela executa. A cadeia de valores apresentada na FIGURA 16, e procura demonstrar que esta um reflexo da histria da empresa, de sua estratgia, de seu mtodo de implementao da estratgia e da economia bsica das prprias atividades. A unidade de anlise de uma cadeia de valores so as atividades de uma empresa em uma indstria particular de forma a se evitar uma amplitude demasiada da anlise e mascarar importantes fontes de vantagem competitiva.
FIGURA 16 - A CADEIA DE VALORES GENRICA

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
ATIVIDADES DE APOIO

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO M A R G E M

SERVIO

LOGSTICA INTERNA

OPERAES

LOGSTICA EXTERNA

MARKETING

& VENDAS

ATIVIDADES PRIMRIAS

FONTE: PORTER (1989).

A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor so as atividades fsicas e tecnologicamente distintas utilizadas para a criao de valor no produto para os consumidores. A margem a diferena entre o valor total e o custo para a execuo das atividades (PORTER, 1989).

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As atividades de valor podem ser divididas em atividades primrias e atividades de apoio. As primrias so as envolvidas na criao fsica do produto, na sua venda, transferncia ao consumidor e ps-venda. As atividades de apoio sustentam as primrias fornecendo tecnologia, recursos humanos e insumos adquiridos. As linhas tracejadas demonstram que as atividades de apoio podem estar associadas s atividades primrias especficas alm de apoiar a cadeia inteira (PORTER, 1989). Dentro de cada categoria de atividades primrias e de apoio existem trs diferentes tipos de atividades que desempenham diferentes papis na vantagem competitiva: i) atividades diretas: so as envolvidas diretamente na criao de valor para o comprador, como montagem, fabricao de peas, publicidade, etc. ii) atividades indiretas: so as que tornam possvel a execuo de atividades diretas em uma base contnua, como manuteno, programao, operao de instalaes, etc. iii) garantia de qualidade: so as atividades que garantem a qualidade de outras atividades, como monitoramento, inspeo, testes e revises (PORTER, 1989). Para diagnosticar a vantagem competitiva, necessrio definir a cadeia de valores de uma empresa para competir em uma indstria particular. A definio de atividades de valor exige que atividades com economias e tecnologias distintas sejam isoladas. Esta desagregao depende da economia das atividades e dos propsitos para os quais a cadeia de valores est sendo analisada. O princpio bsico que as atividades devem ser isoladas se, tiverem economias diferentes, tiverem um alto impacto em potencial de diferenciao ou representarem uma proporo significativa ou crescente do custo. Desagregaes sucessivamente mais refinadas podem ser feitas, visto que a anlise expe diferenas importantes para a vantagem competitiva (PORTER, 1989). Outro conceito importante so os elos dentro da cadeia valores, visto que a cadeia de valores um sistema de atividades interdependentes. Desta forma, estes elos so relaes entre o modo como uma atividade de valor executada e o custo ou o desempenho de uma outra. A vantagem competitiva freqentemente provm de elos

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entre as atividades, da mesma forma que provm das prprias atividades individuais (PORTER, 1989). Os elos entre atividades de valor surgem de causas genricas, principalmente se a mesma funo pode ser desempenhada de formas diferentes, se o custo ou o desempenho de atividades diretas melhorado atravs de maiores esforos em atividades indiretas, se atividades executadas dentro da empresa reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistncia tcnica a um produto no campo ou ainda se as funes de garantia da qualidade podem ser desempenhadas de formas diferentes (PORTER, 1989). Quinn, Doorley e Paquette (1998) avaliam que mover-se para uma organizao menos integrada e mais focalizada um imperativo para o sucesso competitivo. Segundo os autores, definir cada atividade na cadeia de valor como um servio que pode ser produzido interna ou externamente por terceiros o primeiro passo nesta nova anlise competitiva. Para desenvolver uma estratgia focalizada na atividade, a gerncia precisa concentrar sua anlise competitiva no em participao de mercado, mas na potncia relativa dos servios necessrios para as posies de produto. Ento o foco estratgico est na identificao de servios essenciais onde empresa tenha ou possa desenvolver capacidades nicas. A empresa se despe at um mnimo necessrio essencial para entregar aos clientes os maiores valores possveis provindos de suas habilidades essenciais e terceiriza tanto quanto for possvel, em decorrncia disto empresa evita disperses e alavanca seus recursos organizacionais e financeiros bem alm do que as estratgias tradicionais permitem (QUINN, DOORLEY e PAQUETTE, 1998). Desta forma as consideraes terico-empricas se encerram neste momento e passa-se a uma discusso sobre os aspectos metodolgicos que orientaro o estudo emprico do problema. Neste sentido a operacionalizao das categorias analticas ser considerada, bem como, o delineamento da pesquisa e os procedimentos para a coleta e tratamento de dados.

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3. METODOLOGIA

Levando em considerao os pressupostos anteriores, a partir de agora ser estabelecida a metodologia utilizada para de atender os objetivos propostos na consecuo do estudo. Desta forma o presente captulo apresenta a metodologia de pesquisa para verificao emprica do relacionamento entre as estratgias da organizao e as estratgias de produo de uma organizao do setor industrial e metalrgico de Ponta Grossa. Aspectos relacionados especificao do problema, ao delineamento e delimitao da pesquisa sero tratados nas prximas sees.

3.1 ESPECIFICAO DO PROBLEMA

3.1.1 Perguntas de pesquisa As perguntas de pesquisa foram formuladas com base no objetivo geral e nos especficos do presente estudo. Perguntas de pesquisa: Qual a estratgia corporativa utilizada nesta organizao no perodo em exame? Quais so as estratgias de negcios utilizadas nesta organizao no perodo em exame? Quais so as estratgias de produo utilizadas nesta organizao no perodo em exame? Existe um alinhamento entre as estratgias de negcios e as estratgias de produo no perodo em exame? Quais so os fatores facilitadores e dificultadores para o alinhamento das estratgias de negcios e de produo?

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3.1.2 Apresentao das variveis Sero consideradas neste estudo as seguintes variveis: estratgia corporativa, estratgias de negcios, contedo estratgico, estratgias de produo e ainda cadeia de valores. As relaes entre as variveis so apresentadas na FIGURA 17:
FIGURA 17- RELAES ENTRE AS VARIVEIS DO ESTUDO Estratgias Corporativa e de Negcios Estratgias de Produo

Contedo Estratgico

Cadeia de Valores

FONTE: PRPRIO AUTOR.

Portanto as categorias analticas apresentadas neste estudo so: as estratgias corporativas, as estratgias de negcios, as estratgias de produo, o contedo estratgico e a cadeia de valores. importante ressaltar que o contedo estratgico e a cadeia de valores foram utilizados como suporte para o entendimento das relaes entre as estratgias de negcios e produo e no possuem questes diretas de pesquisa. Desta forma pode-se resumir as variveis em questes e os seus

correspondentes elementos de anlise.

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QUADRO 8 CATEGORIAS ANALTICAS VARIVEL Estratgias corporativas ELEMENTOS DE ANLISE 5 PS - plano, padro, posio, perspectiva ou pretexto. Estilos de planejamento Empreendedor, Adaptativo ou Planejado. Lgica norteadora da estratgia Agregao ou Individualizao. Estratgias Genricas Custo, Diferenciao ou Enfoque. Estratgias genricas de negcios . Diversificao Atratividade, teste de entrada no setor, teste de validade da diversificao. Competncias Essenciais Anlise de integrao ambiciosa, mnima, complexa, dirigida pelo escopo, dirigida pela meta . Avaliao do papel da produo internamente neutra, externamente neutra, suporte interno, suporte externo. Avaliao da produo segundo a organizao Apoio para a estratgia, implementadora da estratgia ou impulsionadora da estratgia. Classificao da produo segundo estratgias genricas. Avaliao do processo Top-Down. Matriz da GE - classifica as unidades de negcio de acordo com o poder de atratividade de seu setor e com a fora da unidade de negcio. Atravs da anlise da taxa de crescimento anual do setor, do tamanho total do setor, da intensidade da competio e do grau de inovao no setor para a determinao da atratividade do setor, da mesma forma, a participao de mercado, da qualidade de produtos e do know how tecnolgico para a determinao da fora da unidade de negcio. Modelo de Porter - anlise das atividades que a empresa executa avaliando-se comunicao interna, comunicao externa, flexibilidade, qualidade, velocidade e importncia na cadeia.

Estratgias de negcios Estratgias de produo Contedo Estratgico

Cadeia de valor

FONTE: PRPRIO AUTOR.

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3.1.3 Definio constitutiva e operacional das variveis

Estratgia Corporativa D.C.: A busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa atravs de um processo interativo que comea com o reconhecimento de quem a empresa e quais so seus recursos naquele momento (HENDERSON, 1998).

D.O.: Ser verificada atravs da anlise de contedo das entrevistas semi-estruturadas, conforme Anexo 1, realizadas com os dirigentes do nvel estratgico da empresa estudada, bem como atravs de um questionrio, conforme Anexo 2 e uma prevista anlise documental de dados e registros da empresa.

Estratgia de Negcio D.C.: o plano de ao para cada negcio separado em que a empresa se diversificou. Trata de como formar uma posio mais competitiva sustentvel de longo prazo (THOMPSON e STRICKLAND III , 2000). Para a determinao da estratgia de negcios utilizou-se tambm uma combinao dos referenciais: contedo estratgico e processo estratgico.

D.O.: Ser verificada tambm mediante a anlise de contedo das entrevistas semiestruturadas, conforme Anexo 1, realizadas com os dirigentes da unidade de negcio pesquisada e com os gerentes das reas funcionais, bem como atravs de uma prevista anlise documental de dados e registros das empresas.

Contedo Estratgico

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D.C.: "[...] o processo de desenvolver e manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de mercado em contnua mudana. O objetivo dar forma aos negcios e produtos de uma empresa de forma que possibilitem os lucros e o crescimento almejado (KOTLER, 2000, p.86).

D.O.: A verificao do contedo estratgico deve levar em considerao um estudo do mercado, dos produtos e do desempenho da empresa. Portanto para verificao destas variveis sero utilizadas entrevistas semi-estruturadas junto aos profissionais das reas que compem a organizao, conforme Anexo 1, como tambm atravs de questionrios realizados, conforme Anexo 2.

O contedo estratgico verificado, segundo Bulgacov (1997), atravs da evidenciao das aes referentes a produtos e mercados e tambm ao desempenho das empresas. Portanto a definio dos termos produto, mercado e desempenho se faz necessria.

Produto D.C.: Produto a entidade ou servio oferecido ao comprador; aquilo que imediatamente se reconhece como a coisa vendida, juntamente com todo o conjunto de servios que o acompanha (KOTLER, 2000). D.O.: O produto pode ser descrito atravs de suas caractersticas, atributos e benefcios, avaliando-se duas fases: (1) entrevista semi- estruturada junto a especialistas de mercado e projeto, utilizando-se o roteiro de entrevista do Anexo 1; (2) entrevistas semi-estruturadas junto a profissionais da rea do controle da qualidade utilizando-se do roteiro de entrevista do Anexo 1 .

Mercado D.C.: Mercado so todos os indivduos ou organizaes que so clientes efetivos ou

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potenciais para um produto ou servio (KOTLER, 2000). D.O.: O mercado pode ser avaliado atravs da identificao da segmentao utilizada pela empresa e seu potencial, avaliando-se duas fases: (1) entrevista semi- estruturadas junto a especialistas de mercado, utilizando-se o roteiro de entrevista do Anexo 1; (2) entrevistas semi-estruturadas junto a profissionais de vendas utilizando-se do roteiro de entrevista do Anexo 1 .

Desempenho D.C.: a medida de sucesso da empresa; so os padres que orientam as decises de contedo estratgico (BULGACOV, 1997, p. 82) D.O.: O desempenho pode ser avaliado atravs de indicadores de desempenho utilizados pela empresa. Verifica-se por meio de entrevista semi-estruturada junto a profissionais das reas de vendas e com os dirigentes do nvel estratgico, utilizandose do roteiro de entrevista do Anexo 1.

Estratgias de Produo D.C.: um plano de ao de longo prazo para a produo de produtos e servios de uma empresa e constitui um mapa daquilo que a funo de produo deve fazer se quiser que suas estratgias de negcios sejam realizadas. (GAITHER, FRAZIER, 2001). D.O.: A verificao ser realizada com base na anlise das respostas dos gerentes de produo da empresa, s perguntas do questionrio estruturado, conforme Anexo 2, como tambm com base na observao direta dos sistemas de produo utilizados.

Cadeia de Valor D.C.: Conjunto de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto Tambm a ferramenta utilizada para diagnosticar a vantagem competitiva (PORTER, 1989).

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D.O.: As atividades que formam a cadeia de valor desta empresa sero verificadas atravs de entrevistas semi-estruturadas com os gerentes das reas funcionais, conforme Anexo 1, bem como atravs de observao direta e prevista anlise documental.

3.1.4 Definio de outros termos relevantes

Administrao da Produo Termo utilizado para as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo (SLACK, 1997).

Concorrncia Concorrentes so empresas que atendem as mesmas necessidades dos clientes. [...] os concorrentes mais prximo de uma empresa so aqueles que buscam atender aos mesmos clientes e as mesmas necessidades e fazer ofertas semelhantes, porm existem os concorrentes latentes, os quais podem oferecer outros caminhos para atender as mesmas necessidades. (KOTLER, 2000, p.272).

Distribuio Departamento de apoio a vendas, ... encarregado de completar a venda, isto , fazer com que os produtos cheguem as mos dos consumidores em condies (fsicas e fiscais) de utilizao. (RUSSOMANO, 1995).

Engenharia quem estabelece todas as especificaes. Subdivide-se em engenharia de

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produto e engenharia industrial. engenharia de produto cabe o projeto do produto, o que envolve desenhos, tolerncias, escolha do material e especificaes. engenharia industrial cabe as decises de como e onde devem ser produzidas as vrias peas componentes e conjuntos, e como essas peas e conjuntos articulam-se para constituir os produtos; quem decide, em princpio, quanto procedncia das peas compras ou fabricao e, tambm, respondendo pelo projeto do ferramental (RUSSOMANO, 1995). Manuteno Industrial o setor encarregado pelos cuidados aos equipamentos, mquinas e instalaes, bem como dos edifcios e terrenos. Responsvel tanto pela preveno quanto pela correo de falhas (RUSSOMANO, 1995).

PCP Planejamento e Controle da Produo a funo da administrao relacionada com o planejamento, direo e controle do suprimento de materiais e das atividades de processo em uma empresa (BURBIDGE, 1981, p.21).

Unidade estratgica de negcios Unidade estratgica de negcio um subsistema organizacional que orienta o negcio, leva-se em considerao um ambiente que consiste em consumidores, mercados e concorrentes, ou seja, a misso, as metas, as forma de competio e coordenao das atividades funcionais so realizadas neste subsistema. Neste nvel as decises levam em considerao as expectativas da organizao, a dinmica do consumidor e do mercado, as atividades dos concorrentes e os recursos da empresa (SLACK, 1997).

Vantagem competitiva A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa

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tem condies de criar para os seus compradores. Ela pode tomar a forma de preos inferiores aos da concorrncia por benefcios equivalentes ou o fornecimento de benefcios nicos que mais do que compensam um preo prmio. (PORTER, 1989).

Vendas Departamento de linha cujo principal objetivo vender; porm no menor sua funo de sentir o mercado, tanto a demanda como a oferta. Portanto o departamento encarregado de atender os clientes da empresa, procurando saber o que eles desejam consumir e tentar obter da fbrica a produo de artigos na poca e quantidades desejadas, a um custo que permita um preo de venda competitivo e num padro de qualidade adequado (RUSSOMANO, 1995).

3.2 DELINEAMENTO E DELIMITAO DA PESQUISA

3.2.1 Delineamento da Pesquisa Para a investigao do problema de pesquisa a realizao de um estudo de caso ser conduzida, visto que, a finalidade do presente estudo examinar acontecimentos contemporneos em que os comportamentos relevantes no podem ser manipulados. Schramm (1971) define o estudo de caso como estratgia de pesquisa. A essncia de um estudo de caso que ela tenta esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises: motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados (SCHRAMM, 1971 apud YIN, 2001, p.31). Para Creswell (1997) um estudo de caso a explorao de um sistema limitado atravs de uma anlise profunda dos dados em um tempo determinado e envolvendo mltiplas fontes de informao. O presente estudo tem um carter descritivo-explanatrio, ou seja, traa uma

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seqncia de eventos ao longo do tempo, descrevendo uma sub-cultura, bem como procura propor explanaes concorrentes para o mesmo conjunto de eventos e indicar como essas explanaes so aplicadas. Yin (2001) prope quatro testes para determinar a qualidade do projeto de pesquisa: Validade do construto: estabelece medidas operacionais corretas para os conceitos que esto sob estudo (Id., p.56). Validade interna: estabelece uma relao causal, por meio da qual so mostradas certas condies que levem a outras condies (Id., p.56). Validade externa: estabelece o domnio ao qual as descobertas de um estudo podem ser generalizadas (Id., p.56). Confiabilidade: demonstra que as operaes de um estudo, como os procedimentos de coleta de dados, podem ser repetidas, apresentando os mesmos resultados (Id., p.56). Desta forma pretende-se conduzir o estudo de maneira que se possa atender a estes requisitos.

3.2.2 Fonte de dados Segundo Yin (2001) as evidncias para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Alm disso, necessrio para o trabalho de coleta de dados no estudo de caso o uso de: Vrias fontes de evidncia, ou seja, evidncias provenientes de duas ou mais fontes, mas que convergem em relao ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas (YIN, 2001, p.105). Um banco de dados para o estudo de caso. Isto , a reunio formal

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das evidncias (Id., p.105). Um encadeamento de evidncias, ligaes explcitas entre as questes feitas, os dados coletados e as concluses que se chegou (Id., p.105).

Desta forma, a metodologia adotada para o desenvolvimento deste estudo prev a coleta de dados secundrios e primrios.

Dados secundrios Compem as fontes de dados secundrios para este estudo: relatrios da organizao, pesquisas e peridicos acadmicos, livros especializados, jornais, revistas especializadas e finalmente a observao direta. Os dados secundrios tm sua utilizao no auxlio confeco dos instrumentos de coleta de dados primrios, bem como, auxiliar nas concluses por intermdio da triangulao destes dados com outros encontrados. Quanto ao mtodo de observao citado, pode-se salientar que se dirige para a descrio e compreenso do comportamento observado nas visitas a empresa, neste caso sem um procedimento formal. Visto que este mtodo menos eficiente para dar informaes sobre as percepes, crenas, motivaes e aes passadas outros mtodos tambm so utilizados; justamente com o intuito de garantir a descrio verbal.

Dados primrios Os dados primrios sero obtidos atravs de dois instrumentos de coleta de dados: Aplicao de questionrios, a serem respondidos pelos dirigentes do nvel estratgico e pelos gerentes das reas funcionais da organizao em estudo.

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Aplicao de entrevistas semi-estruturadas, a serem respondidas pelos dirigentes do nvel estratgico e pelos gerentes das reas funcionais da organizao em estudo. Quanto a utilizao de questionrios, Selltiz (1975) destaca algumas vantagens: (1) tende a ser menos dispendioso que a entrevista; (2) exige menos habilidade para a aplicao; (3) tem uma natureza impessoal; (4) promove uma confiana no anonimato; (5) no existe a presso por uma resposta imediata. Em contrapartida, nas entrevistas pode-se explorar melhor o entrevistado, promovendo uma maior flexibilidade tanto na conduo do procedimento como na observao do comportamento do entrevistado. Portanto as entrevistas so recomendadas quando existe o envolvimento de assuntos complexos e que exigem uma maior liberdade de expresso SELLTIZ (1975). Ainda importante salientar que os questionrios utilizados so aqueles com alternativas fixas, permitindo vrios graus de aprovao ou desaprovao; e as entrevistas so semi-estruturadas onde algumas perguntas so pr-estabelecidas no sentido de nortear o processo. A elaborao dos questionrios e dos roteiros das entrevistas foi baseada na reviso terico-emprica, bem como nos dados secundrios previamente levantados. Os dados primrios devero identificar e descrever os padres estratgicos da organizao, tanto no nvel de negcios quanto no nvel funcional, mais especificamente no nvel de produo.

3.2.3 Tratamento dos dados Para o tratamento dos dados foram criadas categorias para os temas. A estratgia seguir as proposies tericas que levaram ao estudo. O objetivo analisar os dados do estudo construindo uma explanao sobre o caso. Segundo Yin (2001), explicar um fenmeno significa manipular um conjunto

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de elos causais em relao a ele. Desta forma criou-se um quadro de classificao, QUADRO 9, que resume as principais proposies do estudo em temas. Depois de coletados os dados realizouse uma anlise para identificao dos macro temas.
QUADRO 9 CLASSIFICAO TEMTICA TEMAS Estratgias corporativas ECPL Estratgia como plano ECPA Estratgia como padro ECPO Estratgia como posio ECPE Estratgia como perspectiva ECPR Estratgia como pretexto ECEM Planejamento empreendedor ECAD Planejamento adaptativo ECPL Planejamento planejado ECAG Lgica da agregao ECID Lgica da individualizao Estratgias de negcios ENDAT Atratividade do negcio ENEN Entrada no setor ENVAL Validade da diversificao ENAM Integrao ambiciosa Estratgias de produo EPIN Avaliao internamente neutra EPEN Avaliao externamente neutra EPSI Avaliao suporte interno EPSE Avaliao suporte externo Contedo Estratgico CEDP - Desenvolvimento de Produtos CEM - Mercado DESMS - Market Share MERCAR - Caractersticas do Mercado MERCONS - Caractersticas do Consumidor MERCONV - Convergncia de Mercado Cadeia de valor CVOP - Operao da Infra Estrutura CVAT Relacionamento entre atividades FONTE: PRPRIO AUTOR. MERCOPO - Oportunidades do Mercado MERDIF - Dificuldades do Mercado MERDIFOP - Dificuldade de Operao MERSEG - Segmentao do Mercado MERTEN - Tendncia de Mercado EPAE Produo como apoio para a estratgia EPIE Produo como implementadora da estratgia EPIME Produo como impulsionadora da estratgia ENMIN Integrao mnima ENCOM Integrao complexa ENESC Integrao dirigida pelo escopo ENMET integrao dirigida pela meta ECCUSTO Estratgia de custo ECDIF Estratgia de diferenciao ECENF Estratgia de enfoque

Os dados secundrios foram analisados tanto pela anlise documental quanto

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pela observao direta. A inteno era confirmao dos dados levantados pelos questionrios e entrevistas atravs da triangulao. De acordo com Creswell (1997) em uma pesquisa qualitativa o pesquisador deve utilizar vrias fontes diferentes de informao para garantir a validade dos construtos.

3.2.4 Empresa Participante A seleo da organizao e do setor industrial a serem analisados segue os seguintes critrios: A organizao deve estar localizada no estado do Paran, de forma a permitir a observao direta como instrumento de coleta de dados. A organizao deve ser representativa no setor industrial escolhido. A organizao deve possuir mais de uma unidade de negcio. A facilidade de acesso aos dirigentes estratgicos da organizao e dos gerentes funcionais das reas de interesse. Em relao ao porte da organizao, a escolha foi feita segundo a classificao do SEBRAE, de acordo com o QUADRO 10. A inteno foi selecionar uma organizao que se enquadrasse como grande empresa no setor da indstria.
QUADRO 10 CLASSIFICAO POR PORTE DA EMPRESA PORTE Microempresa Empresa de Pequeno Porte Empresa de Mdio Porte Empresa de Grande Porte FONTE: SEBRAE (2001). EMPREGADOS No comrcio e servios at 09 empregados Na indstria at 19 empregados No comrcio e servios de 10 a 49 empregados Na indstria de 20 a 99 empregados No comrcio e servios de 50 a 99 empregados Na indstria de 100 a 499 empregados No comrcio e servios mais de 99 empregados Na indstria mais de 499 empregados

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A definio da empresa participante tambm levou em considerao o tempo de operao da empresa no setor bem como a regularidade de suas operaes. Uma vez que a organizao escolhida tenha atendido aos critrios anteriormente estabelecidos populao da pesquisa foi definida. Depois de selecionada a organizao, encaminhou-se uma solicitao para a participao na pesquisa. A solicitao foi entregue pelo pesquisador secretaria da empresa e foi redigida conforme Anexo 3. Aps a autorizao para estudo, foram contatados os profissionais indicados pela organizao para o fornecimento dos dados. A determinao da data para atendimento ao pesquisador foi estabelecida com os prprios indicados no decorrer da pesquisa. Tambm foram identificados pelo mestrando outros profissionais que pudessem fornecer as informaes necessrias ao propsito deste estudo e, tendo sido convidados, aceitaram prontamente. As entrevistas tiveram a durao de 120 a 180 minutos, variando de acordo com a disponibilidade dos entrevistados. Durante as entrevistas tambm houve a possibilidade da observao direta dos mtodos funcionais utilizados. No decorrer da anlise dos dados outras informaes operacionais sero evidenciadas para o melhor entendimento da forma como os dados foram coletados.

3.2.5 Limitaes da Pesquisa importante salientar que apesar do rigor cientfico empregado nessa pesquisa, a mesma passvel de algumas limitaes. Estas limitaes devem ser consideradas na anlise dos resultados obtidos. A primeira limitao se relaciona ao delineamento de pesquisa adotado, o estudo de caso, pois embora o mesmo tenha se mostrado adequado anlise da problemtica apresentada e seus objetivos, o mesmo no permite que os resultados obtidos sejam generalizados para outras organizaes que no aquela deste estudo.

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A segunda limitao dessa pesquisa decorre da coleta de dados. Isto ocorre devido a dificuldades de comunicao, possvel incompreenso por parte do informante do significado das perguntas de pesquisa, disposio do entrevistado, influncia do entrevistado por presses referentes a desempenho e atingimento de metas e reteno de dados relevantes pesquisa. No entanto, os entrevistados responderam a todas as questes levantadas pelo pesquisador e, atravs da tcnica de triangulao entre dados primrios e secundrios foi possvel ainda compar-los, confirmando-os. O acesso documentao e o tempo de entrevista limitado, constituram a terceira limitao deste estudo. Tambm necessrio destacar que houve a possibilidade do entrevistador ter induzido respostas a partir de palavras, questes ou seqncias de questes nas entrevistas. Tambm, pela triangulao de dados tentou-se minimizar este problema.

3.3 CONSIDERAES GERAIS SOBRE A PESQUISA O esquema de trabalho para obteno e avaliao dos dados foi disposto de maneira a atender os objetivos especficos da pesquisa e o prazo estipulado. Na primeira fase da pesquisa a inteno foi avaliar a estratgia organizacional da empresa no intuito de perceber quais so as lgicas norteadoras e qual o estilo de planejamento estratgico da empresa. Para isso foram feitas entrevistas e questionrios com o diretor de assuntos estratgicos da empresa em questo; as ferramentas de coleta de dados esto especificadas no anexo 2. Na segunda fase da pesquisa foram feitas avaliaes das duas principais correntes da vantagem competitiva: a anlise da indstria proposta por Michael Porter e a viso baseada em recursos. Depois de levantado tal conjunto de dados, procurou-se enquadrar a unidade de negcio numa estratgia de gerenciamento proposta na base terica. Para coleta dos dados foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas, anexo 1,

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e questionrios, anexo 2, aplicados juntos aos gerentes do nvel funcional e as gerentes da unidades de negcios. importante ressaltar que tal anlise foi feita por produto. Neste estgio da pesquisa foi respondida a primeira pergunta da pesquisa: Qual a estratgia corporativa utilizada nesta organizao no perodo em exame? Na terceira fase da pesquisa uma anlise das unidades de negcio foi feita. A idia era avaliar a estratgia de negcio em termos de diversificao e competncias essenciais. Desta forma percebeu-se qual era a lgica do negcio na indstria em questo e tambm avaliar qual o nvel de interao entre as unidades de negcios. Os procedimentos utilizados para esta etapa foram a utilizao de entrevistas semiestruturadas, anexo 1, e questionrios, anexo 2, realizados juntos aos dirigentes do nvel estratgico das unidades de negcios, como tambm atravs da observao no participativa atravs de visitas e leitura de documentos utilizados pela empresa. Neste estgio da pesquisa foi respondida a segunda pergunta da pesquisa: Quais so as estratgias de negcios utilizadas nesta organizao no perodo em exame? Na quarta fase da pesquisa a inteno foi avaliar as estratgias de produo utilizadas pela organizao. Com esta avaliao enquadrou-se o sistema produtivo utilizado para obteno de vantagem competitiva na indstria. Para realizao deste foram utilizados questionrios aplicados aos gerentes de produo das unidades de negcios e tambm entrevistas informais com os encarregados da produo. Vrias visitas s fbricas tambm foram agendadas e executadas, de modo a avaliar o funcionamento dos sistemas produtivos empregados. Tambm foram feitas anlises dos sistemas de informao utilizados na funo produo bem como uma anlise do mtodo de trabalho utilizado. Neste estgio da pesquisa foi respondida a terceira pergunta da pesquisa: Quais so as estratgias de produo utilizadas nesta organizao no perodo em exame? Na quinta fase da pesquisa avaliaram-se as caractersticas dos produtos e do

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mercado, de modo a evidenciar o poder de atratividade do setor e a fora da unidade de negcio. Para isto entrevistas semi-estruturadas foram feitas junto aos diretores, gerentes comerciais das unidades de negcios e ainda com representantes. Tambm foram feitas entrevistas com os gerentes de qualidade e atendimento ao consumidor. Neste estgio da pesquisa, com dados referentes ao processo produtivo e dados referentes ao mercado, produto e desempenho da organizao, foi respondida a quarta pergunta da pesquisa: Existe um alinhamento entre as estratgias de negcios e as estratgias de produo no perodo em exame? Na sexta fase da pesquisa realizou-se uma avaliao das atividades que a empresa executa. O referencial terico utilizado foi a cadeia de valores de Michael Porter e atravs de entrevistas semi-estruturadas com os profissionais das reas funcionais da organizao procurou-se diagnosticar fatores para obteno da vantagem competitiva. Atravs do levantamento dos dados de todas as fases anteriores foi possvel avaliar quais so os fatores facilitadores e dificultadores para o alinhamento das estratgias de negcios e as estratgias de produo na busca da vantagem competitiva e por conseqncia foi possvel responder a ltima pergunta da pesquisa: Quais so os fatores facilitadores e dificultadores para o alinhamento das estratgias de negcios e de produo?

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4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

4.1 CONSIDERAES SOBRE A EMPRESA PESQUISADA A primeira considerao a ser feita diz respeito empresa escolhida para a pesquisa. A metalrgica X, designada com esse nome para mant-la annima, est localizada em Ponta Grossa no estado do Paran e conta, em 2004, com mais de 500 funcionrios. A empresa foi criada em 1938 para consertos de mquinas e servios de torno. Uma dcada depois j dispunha de 40 funcionrios e duas unidades de negcios. A primeira unidade de negcios, unidade de negcios 1, est relacionada produo de implementos rodovirios;18 e a segunda unidade de negcios, unidade de negcios 2, a fabricao de mquinas industriais. As suas instalaes compreendem, em 2004, trs fbricas em funcionamento e uma quarta fbrica em construo com mais de 25.000 metros quadrados de rea construda e 400.000 metros quadrados de rea urbana. Alm disto a empresa tambm conta com lojas para peas de reposio e ferragem em geral. A empresa pratica atividades de exportao, para mquinas industriais, desde 1967 e atende clientes na Colmbia, Paraguai, Mxico, Honduras, Panam, Costa Rica, Nicargua, Guatemala, Argentina, Uruguai, Bolvia, Peru, Chile, Colmbia, Venezuela, Equador, Suriname, Trinidad, frica do Sul, Moambique, Nambia e Sua alm de todo territrio brasileiro, somando mais de 4.000 projetos. Para a unidade de negcios de implementos rodovirios a empresa conta com

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Implemento rodovirio deve ser entendido como equipamento utilizado para o transporte

rodovirio, englobando carrocerias, reboques, semi-reboques para o transporte de cargas secas, lquidas, indivisveis e frigorificadas.

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representantes em 10 estados brasileiros, de acordo com o QUADRO 11, e exporta para 3 pases sul americanos; Paraguai, Uruguai e Argentina alm de alguns pases da frica.
QUADRO 11 RELAO DE REPRESENTANTES DE IMPLEMENTOS RODOVIRIOS ESTADO Gois Mato Grosso Mato Grosso do Sul Minas Gerais Rio de Janeiro Rio Grande do Sul Santa Catarina So Paulo Par Paran FONTE: PRPRIO AUTOR N. REPRESENTANTES 1 1 2 2 1 2 3 1 2 6

J para a unidade de negcios de mquinas industriais a empresa conta com representantes em 7 estados brasileiros, 1 representante na Guatemala e 1 representante no Peru, de acordo com o QUADRO 12.

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QUADRO 12 RELAO DE REPRESENTANTES DE MQUINAS INDUSTRIAIS ESTADO Amazonas Mato Grosso Rio Grande do Sul Rondnia So Paulo Par Paran Peru Guatemala FONTE: PRPRIO AUTOR N. REPRESENTANTES 1 3 1 3 1 5 1 1 1

A empresa possui uma estrutura hierrquica disposta por uma diretoria, formada pelos scios-proprietrios, e departamentos funcionais responsveis pelas reas de recursos humanos, finanas, marketing/vendas, produo e projetos. A estrutura ser melhor discutida no decorrer do tratamento dos dados.

4.2 CONSIDERAES SOBRE A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL A estratgia organizacional formulada na busca de uma vantagem superior no mercado. Na viso de Michael Porter, esta vantagem se origina da diferenciao ou de uma posio de reduo de custos. Tendo em vista que os estilos de gerenciamento esto inseridos em um campo guiado por modismos sempre na busca de fceis explicaes e solues necessrio um cuidado especial na avaliao destas estratgias. A efetividade organizacional o ponto chave da formulao das estratgias. As organizaes buscam tanto um reconhecimento mercadolgico quanto uma boa efetividade operacional. Portanto os recursos que a empresa possui em detrimento as

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presses ambientais podem criar o diferencial necessrio para o sucesso. neste contexto que a primeira etapa da pesquisa foi realizada. A primeira entrevista foi agendada e executada com durao de 180 minutos. Esta entrevista consistiu em uma conversa com o diretor da unidade de negcios 1 sobre assuntos gerais da empresa (polticas de trabalho, aquecimento do mercado, tendncias, etc.) e uma visita fbrica de implementos rodovirios. Depois da visita, um questionrio foi entregue ao mesmo diretor citado, que foi prontamente respondido. Depois de analisados os dados, uma nova entrevista foi agendada de forma a garantir a consistncia dos dados. Desta forma os seguintes resultados foram obtidos: A organizao em questo atua neste mercado h 66 anos e h mais de 54 anos com a finalidade de hoje. Em um primeiro contato com os dirigentes, o mercado foi avaliado como acima da competitividade razovel, ou seja, para estes o mercado em questo possui uma concorrncia agressiva. Outro fato importante a percepo dos dirigentes sobre a situao poltica, econmica e social atual. Para estes estamos em um perodo de transformao. A expectativa que a situao atual veio para ficar e a tendncia de melhora gradativa. A partir destas primeiras inferncias algumas concluses a respeito da maneira como as estratgias so vistas pelos dirigentes da organizao foram formuladas. Percebeu-se que as estratgias so vistas como algo que vem sendo realizado ao longo do tempo. Para Mintzberg (1987) este modo de avaliao da estratgia significa que a organizao a avalia como um padro. Desta maneira a estratgia vista como algo realizada no passado e que ciclicamente vem se realizando. No aspecto da formulao das estratgias percebeu-se uma preocupao muito grande em localizar um determinado produto no mercado. Isto revela uma manobra de posicionamento, em que a estratgia atua como mediadora de foras entre

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a organizao e o ambiente. No estilo de planejamento uma anlise para o compartilhamento das percepes dos riscos pertinentes s decises estratgicas feita entre todos os membros da organizao. Neste contexto, o planejamento estratgico no se caracteriza por um constante busca de novas oportunidades, porm, por vezes o modo de se estabelecer a estratgia foi caracterizado como em direo a incerteza. Este ponto fica bastante claro nas decises referentes ao lanamento de um novo produto no mercado. Percebeu-se, durante as entrevistas, que o mercado em questo muito tradicional. O lanamento de um novo produto s bem recebido depois de comprovado durabilidade e os benefcios deste produto sobre o anterior. Em relao ao poder ficou claro que existe uma distribuio entre os gerentes funcionais. Da mesma forma que a avaliao dos riscos compartilhado tambm o poder. As prprias estratgias da organizao refletem esta diviso. Durante as entrevistas com os gerentes de produo e de marketing percebeu-se esta autonomia de deciso. Como exemplo pode-se citar que no existe uma aprovao da diretoria, at certo limite, para a fabricao de produtos para estoque, isto revela uma tomada de deciso estratgica apenas no nvel funcional. Nas questes referentes formulao da estratgia uma grande nfase foi dada questo da resoluo de problemas. As estratgias so formuladas de modo a serem pr-ativas na soluo de problemas. Em geral estas so incrementais onde as regras so definidas pelo lder da organizao. As decises, ainda neste contexto, so revistas sistematicamente na busca de possveis falhas e para avaliao do custo-benefcio das proposies. Esta avaliao, segundo o dirigente da organizao, feita atravs de um procedimento formal com base em clculos. Tambm vlido destacar que existe uma integrao entre as decises tomadas e as estratgias estabelecidas. Portanto, em relao ao estilo de planejamento, fica claro que a organizao possui um perfil de planejamento formal, com um plano explcito para a integrao das

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estratgias. Porm, tambm necessrio destacar que a organizao possui alguns indcios de planejamento empreendedor, principalmente nas questes relativas a novos produtos lanados no mercado ou ainda em investimentos nas reas de produo. Outro ponto que merece destaque relativo aos processos adaptativos no planejamento; esta questo remete principalmente a diviso do poder entre os gerentes funcionais e as decises incrementais, onde a soluo imediata de problemas e pequenos desvios na estratgia geral so tolerados. No que concerne lgica norteadora da organizao percebe-se uma somatria de idias. A primeira questo observada que existe uma grande variabilidade nos produtos requisitados pelos consumidores, porm existe uma tendncia reduo do impacto desta variabilidade nas operaes internas e um incentivo padronizao destes produtos para a produo e distribuio em massa. Isto reflete, segundo Lampel e Mintzberg (1996), uma lgica de agregao, onde existem dois grupos bem distintos. Compradores segmentados de um lado e vendedores e representantes do outro. Todavia, segundo dados da entrevista com o dirigente da organizao, existe uma diferenciao do produto e das transaes visando satisfao do cliente; e em decorrncia deste fator o processo de produo acaba sofrendo modificaes para se adequar aos produtos diferenciados. Portanto, a organizao segue lgicas norteadoras opostas. Existe uma tendncia economia de escala com a padronizao dos produtos e servios, como tambm, existe uma tendncia a um tratamento diferenciado ao cliente, incluindo alteraes no produto para garantir a sua satisfao. Um exemplo prtico desta concatenao de lgicas pode ser observada em uma visita a fbrica de implementos rodovirios. Existe uma linha de produo em

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srie para produo em massa do produto principal19 da empresa, em contrapartida existe uma linha de pintura e montagem final para a personalizao do produto de acordo com a vontade do cliente. Em uma anlise das estratgias genricas propostas por Porter (1989) percebe-se este agrupamento de lgicas. Segundo o dirigente da organizao a empresa pratica a diminuio dos custos para enfrentar a concorrncia e para aumentar o retorno, porm, ao mesmo tempo, a empresa procura diferenciar o produto para enfrentar esta mesma concorrncia e para aumentar o retorno. Desta forma a estratgia da empresa pode ser vista, simultaneamente, como de custo e diferenciao com atendimento a grupos de compradores distintos e com linhas de produto especficas a determinados segmentos do mercado.

4.3 CONSIDERAES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA A partir deste momento as anlises dos resultados da pesquisa so feitas com base em duas unidades de negcio distintas. A inteno proporcionar informaes suficientes para que o leitor possa comparar o esquema estratgico de duas unidades de negcio com propsitos diferenciados em uma mesma organizao.

4.3.1 Unidade de negcios 1 No que se refere formulao de estratgias da unidade de negcios 1 necessrio destacar alguns pontos importantes. As questes levantadas para a obteno de informaes sobre as caractersticas do negcio e avaliao da vantagem competitiva no mercado foram feitas por produto, de acordo com o QUADRO 13 e

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importante salientar que o produto principal da empresa reflete aproximadamente 90% da

produo em questo, porm existem outros produtos sob encomenda e com processo de produo diferenciado. O intuito avaliar as estratgias de acordo com o produto principal.

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separadas da seguinte forma:

QUADRO 13 RELAO DE PRODUTOS PESQUISADOS PRODUTO SR-BITREM DESCRIO Implemento rodovirio composto por dois semi-reboques utilizado para o transporte de at 38 toneladas de carga. Geralmente utilizados para transporte de gros, adubos, fertilizantes, etc. Na entressafra tambm utilizado para o transporte de cargas secas. BASCULANTE Implemento rodovirio composto por uma caixa de carga metlica para o transporte de at 28 toneladas de carga. Geralmente utilizados para transporte de areia, brita, calcrio, terra, cal e outros produtos a granel com descarga por escoamento livre, atravs de basculamento da caixa de carga em at 45 graus. REBOQUE FLORESTAL Implemento rodovirio utilizado para o transporte de toras. Geralmente feito sob encomenda, onde so avaliadas as caractersticas do terreno e da madeira onde o implemento ir trabalhar. FONTE: PRPRIO AUTOR

Desta forma pode-se analisar os modelos propostos de forma a evidenciar como a organizao reage s foras que atuam sobre ela, tanto em relao ao ambiente externo como interno. O segundo ponto que merece um destaque a questo do gerenciamento das estratgias em relao aos produtos. Na entrevista realizada com o gerente de marketing pode-se perceber que as estratgias so formuladas atravs de padres detectados no mercado e que so estes padres que propiciam e determinam futuras

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mudanas na estratgia. Porm, em contrapartida, no existe um setor ou uma pessoa responsvel pelo monitoramento do ambiente em busca destas descontinuidades. Depois de indagado sobre esta questo, o entrevistado avaliou que o conhecimento do negcio o fator chave para o sucesso, avaliou tambm que nmeros e relatrios fatalmente no revelam toda a verdade, pois apesar de os compradores sugerirem algumas mudanas estes so tradicionais e dificilmente aceitam inovaes prontamente. As avaliaes seguintes demonstram esta viso e se referem ao tratamento estratgico relacionado a um produto especfico, tanto em relao ao ambiente externo quanto interno.

4.4.1.1 Produto 1 - SR-BITREM O semi-reboque bitrem o produto principal desta unidade de negcios. Ele representa cerca de 90% das vendas realizadas e o referencial utilizado para a implementao de outras estratgias, tanto de vendas quanto de produo. Neste sentido os dados foram coletados e tabulados de modo representar qual a intensidade das foras que dirigem a concorrncia na indstria e tambm avaliar quais os recursos internos so representativos para ganho de vantagem competitiva. A coleta de dados foi realizada com dois gerentes da organizao e tambm com dois representantes de implementos rodovirios. Desta forma obteve-se os seguintes resultados: A concorrncia intensa e tambm agressiva de um modo geral. Nas quatro entrevistas realizadas para este produto obteve-se um resultado de concorrncia de preos e de garantia com aes que devem ser consideradas agressivas nestes dois pontos. Tambm necessrio destacar que em relao s batalhas de publicidade e propaganda, aos novos produtos introduzidos pelos concorrentes, ao aumento de

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preos de servios prestados aos clientes pela concorrncia no existe uma grande preocupao. A gerncia avalia estas questes como concorrncia normal de mercado, o que reflete uma maior preocupao com o custo do equipamento e menor preocupao com o aspecto da marca e do ps-venda. Em relao aos compradores percebeu-se uma forte exigncia em praticamente todos os aspectos. Os compradores, de modo geral, esto exigindo menores preos o que reflete a preocupao da organizao quanto reduo de custo dos equipamentos. As exigncias em relao prestao de mais servios e maior garantia tambm so agressivas. Tem-se, desta forma, uma anttese entre as exigncias dos compradores e as atitudes da fbrica; a prestao de servios ainda tem uma representatividade muito pequena e no preocupao prioritria para a empresa. Outra questo importante em relao aos compradores a comparao de preos aberta entre a concorrncia para tentativa de reduo de preos. No que concerne ao poder de negociao com os fornecedores percebeu-se claramente que existe uma batalha para angariar fatias do mercado. Os fornecedores esto aumentando a qualidade de seus produtos, melhorando a qualidade de seus servios, porm em contrapartida esto aumentando o preo. A explicao para o aumento de preos, segundo o entrevistado, em virtude de um aumento no preo do ao; matria prima utilizada para a confeco da maioria dos produtos vendidos empresa. Outras duas questes importantes so os produtos ou servios substitutos aos atuais prestados pela empresa e aos novos entrantes na indstria. Em relao a produtos ou servios substitutos ficou claro que a influncia pequena. Produtos substitutos existem, porm no conseguem contemplar a totalidade de recursos que o implemento rodovirio consegue. Um exemplo muito claro desta relao o transporte ferrovirio. Ele atua como substituto ao semi-reboque, entretanto no tem a flexibilidade desta ferramenta. Uma questo muito importante em relao a este mercado a preferncia pelo o atendimento ponto-a-ponto, que significa buscar a

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mercadoria em um determinado local e entreg-lo em outro sem transportes intermedirios, o que invivel para a modalidade ferroviria. Em relao aos novos entrantes tambm se pode avaliar como de pequena influncia. A primeira inferncia em relao aos novos entrantes so as barreiras de entrada. Para conseguir se estabelecer neste mercado os novos entrantes tem que investir um capital muito significativo para conseguir competir em escala e diminuir o custo. A FIGURA 18 demonstra a intensidade deste relacionamento.
FIGURA 18 ESCALA DE FORAS PARA O SR-BITREM
Entrantes Potenciais F

M Fornecedores

Concorrentes na Indstria MF Rivalidade F

MF Compradores

Substitutos

MF MUITO FORTE FO FORTE M MDIA F FRACA MR MUITO FRACA

FONTE: PRPRIO AUTOR

Em contrapartida tm-se as questes referentes ao ambiente interno empresa. Segundo o gerente de produo da unidade de negcio existem dois recursos em fase de projeto que diferenciam a organizao da concorrncia. O primeiro se refere s questes de processos de produo. O projeto em desenvolvimento prev a criao de uma linha automatizada de pintura de chassi. A inteno aumentar a velocidade de produo, bem como aprimorar a qualidade e a uniformidade dos

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implementos. O segundo recurso se refere ao desenvolvimento de novas tecnologias que so incorporadas ao produto; como exemplo pode-se citar a suspenso pneumtica, freio a disco, comando de freio eletrnico, automao da carreta incorporando monitoramento de carga, monitoramento do alinhamento dos eixos e rastreabilidade e finalmente aumentar a capacidade de carga incorporando elementos mais leves como matria prima. importante salientar que os recursos citados so de difcil imitao, pois alm de um investimento pesado necessrio um corpo tcnico para desenvolvimento da tecnologia. No que se refere durabilidade do recurso pode-se avaliar que seu valor s perdido no momento em que se torna padro, isto , no momento a indstria em geral adota o processo como padro ele perde sua vantagem competitiva. Na avaliao dos principais beneficirios destes recursos percebe-se que de um lado est a fbrica, no sentido de aproveitar melhor a mo de obra e os recursos materiais que esto em processo (tinta, granalha, solventes, etc.) e de outro lado esto os compradores no sentido de uma qualidade de produto superior. Um exemplo da vantagem que este recurso proporciona est evidenciado em um laudo do controle de qualidade a respeito de um implemento em que no foi utilizado o recurso:
...temos uma carreta fazendo reviso, e est trincando no perfil lateral, juntando-se o problemas ainda temos carreta e bitrens com ferrugem prematura..., compensados com muitos defeitos,..., carretas seladas e problemas nos tombadores. (COMUNICAO INTERNA, 03/08/2004).

Com relao possibilidade de substituio do recurso utilizado, de uma forma geral, necessrio um estudo de viabilidade econmica. Novamente citando-se o exemplo da linha de pintura automatizada fica complicado um tratamento diferenciado (tratamento qumico, por exemplo) devido s dimenses do equipamento.

4.4.1.2 Produto 2- BASCULANTE O semi-reboque basculante e o basculante sob chassi so produtos com

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menor representatividade nesta unidade de negcios. Eles representam cerca de 3% das vendas realizadas, porm tem uma estratgia diferenciada de vendas. Neste intuito foram coletados e tabulados os dados de modo a evidenciar quais so as diferenas estratgicas relevantes entre os produtos em questo para evidenciar o ganho de vantagem competitiva. A coleta de dados seguiu os moldes do produto anterior e foi realizada com os mesmos indivduos. Desta forma obteve-se os seguintes resultados: A concorrncia existente e avaliada como normal de mercado, nas quatro entrevistas realizadas para este produto obteve-se um resultado de concorrncia de preos, garantia, servios e publicidade como normais. Em relao aos compradores tambm se percebeu que as exigncias so normais. Os compradores, de modo geral, exigem menores preos, porm em menor escala devido a grande variedade de produtos e a um poder menor da concorrncia. Tem-se, desta forma, uma grande variedade de produtos, segmentos de mercado diferenciados para os produtos e preos estipulados de acordo com a caracterstica do implemento. importante salientar que a organizao pratica uma estratgia diferenciada neste caso. Existem certos basculantes com maior aceitao no mercado e para os quais a empresa mantm um estoque para pronta entrega. Desta forma a organizao cria uma vantagem sobre a concorrncia, visto que os compradores geralmente tm pressa no recebimento dos produtos. No que concerne ao poder de negociao com os fornecedores tem-se a mesma situao do semi-reboque bitrem. Vale destacar que a maioria dos fornecedores so os mesmos j que a base do implemento no muda. O mesmo vale para os produtos ou servios substitutos aos atuais prestados pela empresa e aos novos entrantes na indstria. Existem produtos substitutos e existem novos entrantes, porm em escala muito menor j que a dificuldade de produo de implementos diferenciados muito maior. A FIGURA 19 demonstra a intensidade deste relacionamento.

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FIGURA 19 ESCALA DE FORAS PARA O BASCULANTE

Entrantes Potenciais F

M Fornecedores

Concorrentes na Indstria FO

FO Compradores

Rivalidade F MF MUITO FORTE FO FORTE M MDIA F FRACA MR MUITO FRACA

Substitutos

FONTE: PRPRIO AUTOR

Em contrapartida tm-se as questes referentes ao ambiente interno empresa. Segundo o gerente de produo o recurso que a organizao possui e que diferencia da concorrncia a flexibilidade de projeto. Neste sentido existe um departamento tcnico que facilita a implementao de produtos sob medida. Esse diferencial importante para este produto devido segmentao de mercado. Cada comprador tem uma aplicao especifica para o implemento e necessita de caractersticas diferenciadas. Portanto o principal beneficirio o prprio cliente, visto que as suas necessidades so plenamente atendidas. Com relao possibilidade de substituio do recurso utilizado necessria, primeiramente, a criao de um corpo tcnico capaz de desenvolver projetos rapidamente e em segunda instncia angariar fatias de mercado.

4.4.1.3 Produto 3- REBOQUE FLORESTAL

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O reboque florestal um produto que representa cerca de 7% das vendas realizadas. Pode-se avaliar este produto com o de maior diferenciao de projeto e de tratamento com o cliente. Novamente a coleta de dados seguiu os mesmos moldes dos produtos anteriores e foi realizada com os mesmos indivduos. Desta forma obteve-se os seguintes resultados: A concorrncia existente e tambm avaliada, de modo geral, como normal de mercado, nas quatro entrevistas realizadas para este produto obteve-se um resultado de concorrncia, garantia, servios e publicidade como normais. Entretanto obteve-se como de pequeno grau a concorrncia de preos. Isso se explica devido a grande diferenciao que existe para este tipo de produto. Os compradores no esto preocupados somente com o preo do implemento, mas sim com a sua utilidade de carga. Para este tipo de implemento rodovirio necessria uma avaliao do terreno em que o implemento ir trafegar e do tipo de carga que o implemento ter que suportar. O resultado desta avaliao um implemento totalmente sob medida, desde a suspenso at a caixa de carga existindo assim uma adequao as necessidades do cliente. Desta forma as exigncias dos compradores passam a serem pequenas comparativamente as de outros implementos. Os compradores, de modo geral, exigem apenas preos condizentes com a realidade de mercado. Em entrevista com o gerente de marketing percebeu-se que os compradores se preocupam muito mais com a confiabilidade do produto. No que concerne ao poder de negociao com os fornecedores tem-se a mesma situao dos outros produtos. Para os produtos ou servios substitutos aos atuais prestados pela empresa e aos novos entrantes na indstria vale o mesmo destaque dado ao produto basculante visto que a dificuldade de produo de implementos diferenciados muito maior.

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A FIGURA 20 demonstra a intensidade deste relacionamento.

FIGURA 20 ESCALA DE FORAS PARA O REBOQUE FLORESTAL
Entrantes Potenciais F

M Fornecedores

Concorrentes na Indstria M

FO Compradores

Rivalidade F MF MUITO FORTE FO FORTE M MDIA F FRACA MR MUITO FRACA

Substitutos

FONTE: PRPRIO AUTOR

No que se refere s questes referentes ao ambiente interno empresa podese destacar, neste caso, a autonomia de deciso a nvel gerencial para fabricao dos produtos. Como existe um diferencial grande para estes implementos necessrio um acompanhamento do processo de produo mais rgido e em contrapartida a necessidade de tomadas de deciso rpidas. Em relao aos beneficirios, tem-se o prprio cliente, visto que as suas necessidades so plenamente atendidas tambm a organizao, visto que, a marca neste caso destacada. Quanto possibilidade de substituio do recurso utilizado tem-se a mesma justificativa do produto basculante. necessria, primeiramente, a criao de um corpo tcnico capaz de desenvolver projetos rapidamente e em segunda instncia angariar fatias de mercado.

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4.3.2 Unidade de negcios 2 No que se refere formulao de estratgias da unidade de negcios 2 necessrio destacar que as questes levantadas para a obteno de informaes sobre as caractersticas do negcio e avaliao da vantagem competitiva no mercado foram feitas avaliando-se os produtos de maneira geral e no em separado. Isto foi necessrio devido a uma gama muito grande de produtos feitos por esta unidade e em pequenas quantidades. Existe uma orientao de vendas diferenciada a cada comprador e executada por projetos. O procedimento metodolgico utilizado foi o mesmo da unidade de negcios 1, de forma a evidenciar como a organizao reage s foras que atuam sobre ela, tanto em relao ao ambiente externo como interno. No que se refere ao gerenciamento das estratgias em relao aos produtos, na entrevista realizada com o gerente de negcios, pode-se perceber que as estratgias so formuladas de acordo com a demanda de mercado. Existe um monitoramento do ambiente em busca das tendncias de mercado. Este monitoramento procura indicar quais produtos esto com as vendas em alta e quais so as chances de futuras melhorias no mercado. A gama de produtos pode ser evidenciada na produo de mquinas para serrarias. A linha de produtos, segundo o QUADRO 14, contempla os seguintes produtos:

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QUADRO 14 PRODUTOS DA UNIDADE DE NEGCIOS 2 GRUPOS DE PRODUTOS AFIAO TIPOS DE PRODUTOS Laminador de lminas, soldador manual de lminas, afiadeira e retfica, recalcador de lminas, igualizador de lminas, etc. COMPLEMENTOS Forno incinerador, macaco virador de toras, gradeador, painel de controle de bitola, picador para refugos de madeira, etc. GUINCHOS Arrastador, reversor de avano, guincho arrastador de vages, reversor de avanamento, etc. MECANIZAO Alimentador transversal de toras, transportador de toras, transportador longitudinal de toras, mesa circular de classificao, etc. PLAINAS PORTA-TORAS Plaina moldureira multiface. Carro porta-toras eco, carro porta-toras micro, carro portatoras mini, etc. SERRA CIRCULAR Mesa de braos autocentrantes, alinhadeira, multilminas, canteadeira, destopadeira, etc. SERRA FITAS Serra fita geminada, serra fita mltipla, resserra horizontal, serra fita tandem, etc. TANQUES Tanques imunizador por imerso, tanque imunizador por corrente, tanque imunizador rotativo, etc. FONTE: PRPRIO AUTOR.

A coleta de dados seguiu os mesmos parmetros da unidade de negcios anterior, porm foi realizada com o gerente de negcios da unidade em questo. Desta forma obteve-se os seguintes resultados: A concorrncia existente, porm, na entrevista realizada para esta unidade

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de negcios, obteve-se um resultado variado para cada proposio feita. A concorrncia de preos foi avaliada como agressiva; apesar de uma estratgia de diferenciao os compradores exigem menores preos, inclusive colocando a empresa contra a concorrncia. Segundo o dirigente desta unidade de negcios quanto maior o mercado maior a exigncia de preos e maior a concorrncia; principalmente para produtos padronizados. Em relao batalha de publicidade e propaganda ficou constatado que feita em pequeno grau; a venda realizada atravs de representantes, geralmente para uma pequena gama de clientes. No que concerne a novos produtos introduzidos pela concorrncia e a novos servios prestados percebeu-se uma atitude normal; estas atitudes existem, porm um processo lento e que no interfere na estratgia da empresa em curto prazo. Para as questes de garantia percebe-se que a concorrncia e os compradores no esto preocupados; os problemas para estes produtos so analisados caso a caso e se existem problemas estes so solucionados mesmo depois do tempo de garantia estipulado. No que concerne ao poder de negociao com os fornecedores tem-se uma situao normal de mercado. Os fornecedores esto aumentando o preo, em conseqncia do aumento de preo da matria prima, entretanto geralmente mantm a qualidade de seus produtos e servios e fornecem em quantidades e tempo estipulados. Para os produtos ou servios substitutos aos atuais prestados pela empresa e aos novos entrantes na indstria pode-se avalizar que existem, porm em escala normal, isto ocorre devido dificuldade de projeto e produo de mquinas sob medida.

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A FIGURA 21 demonstra a intensidade deste relacionamento.

FIGURA 21 ESCALA DE FORAS PARA AS MQUINAS INDUSTRIAIS
Entrantes Potenciais F

M Fornecedores

Concorrentes na Indstria FO

MF Compradores

Rivalidade F MF MUITO FORTE FO FORTE M MDIA F FRACA MR MUITO FRACA

Substitutos

FONTE: PRPRIO AUTOR

Em contrapartida tm-se as questes referentes ao ambiente interno empresa. Em entrevista com o gerente de produo pode-se perceber que os recursos mais valorizados so a flexibilidade de projeto e o conhecimento adquirido das pessoas que trabalham nesta unidade de negcios. Neste sentido tem-se um departamento tcnico que facilita a implementao de produtos sob medida e pessoas capacitadas que implementam os projetos de forma rpida e eficiente. Durante a entrevista percebeu-se claramente que os compradores em questo necessitam de respostas rpidas e diferenciadas para a soluo de seus problemas; nesse sentido a organizao investe em desenvolvimento de novas tecnologias e de pessoal para poder competir no mercado. Este recurso foi avaliado como de difcil substituio, visto que, a criao de um corpo tcnico eficaz e o investimento em tecnologia de desenvolvimento algo

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dispendioso para a organizao.

4.4 CONSIDERAES SOBRE AS ESTRATGIAS DE NEGCIO

4.4.1 Unidade de negcios 1 As primeiras consideraes feitas a respeito da unidade de negcios 1 diz respeito a lgica deste negcio na indstria. A inteno foi avaliar qual a estratgia da unidade de negcio em questo e posteriormente tentar enquadrar a estratgia utilizada numa estratgia genrica para unidades de negcios propostas por Wright, Kroll e Parnell (2000). Durante a entrevista realizada com o diretor da unidade de negcios ficou claro que a empresa busca uma diminuio de custos em todas as suas unidades de negcios, a inteno aumentar a margem de lucro sem afetar a qualidade do produto. Segundo o entrevistado, existem na empresa pessoas responsveis pela constante pesquisa de novos fornecedores, processos, ferramentas e produtos, analisando as vantagens e desvantagens de uma possvel mudana. Neste aspecto percebe-se que a nfase da unidade de negcios 1 a de prezar a qualidade do produto porm em contrapartida reduzir o mximo possvel os custos de processo e produto. Vale destacar que a determinao de preos para os produtos realizada de acordo com o custo da matria prima e acrescida de uma margem de lucro aceitvel para o negcio. Segundo o entrevistado a empresa no realiza nenhum tipo de manobra para vencer a concorrncia, como estratgias de dumping. Em uma anlise um pouco mais apurada sobre o quesito satisfao do cliente percebeu-se que este tambm um ponto de grande importncia. Como um exemplo pode-se citar a existncia de um servio de atendimento ao consumidor SAC que responsvel por coletar informaes e levar ao conhecimento dos setores de engenharia e comercial os problemas que precisam ser resolvidos.

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Outra questo que importante salientar tambm diz respeito satisfao do cliente e est centrada nas caractersticas das reclamaes, sugestes e encomendas feitas pelos mesmos. Existem fatores como problemas no produto e que precisam ser solucionados, fatores que so melhorias nos produtos e que podem ser incorporadas e fatores que so requisitados pelos compradores e feitos sob encomenda. As decises nestes casos so feitas em reunies com os departamentos responsveis pela implementao, custo e projeto e, se aprovadas, so levadas diretoria para avaliao da data para entrar em vigor. Desta forma necessrio mencionar que alm das caractersticas de baixar os custos ao mximo e manter a qualidade do produto pode-se somar a caracterstica de diferenciao ao cliente. Neste sentido tambm vale mencionar que existem representantes em todo o Brasil que captam informaes relevantes ao desenvolvimento de novas tecnologias e produtos e que repassam as informaes para a fbrica, em um esforo para atualizar e melhorar tanto produto quanto atendimento ao consumidor. No que se refere cobertura de mercado pode-se avaliar como muito abrangente. A fbrica de implementos rodovirios, em 2004, produz para toda a Amrica do Sul e alguns pases da frica, atendendo praticamente todos os

segmentos de mercado, visto que a produo de equipamentos rodovirios pode ter um carter de total diferenciao. Em uma avaliao das caractersticas dos produtos e servios em relao concorrncia, segundo o dirigente da unidade de negcios, a empresa tem, em 2004, um dos melhores produtos a venda no mercado. A fundamentao para tal afirmao est no prprio relato dos clientes e nas caractersticas tcnicas dos produtos. O SRBitrem, por exemplo, o produto com menor peso do mercado, isso um fator muito importante, j que o equipamento se destina carga. Portanto quanto menor o peso do implemento maior pode ser o peso da carga, conseqentemente maior o lucro do transportador. Os equipamentos tambm so considerados de grande durabilidade pelos clientes, o que revela um aspecto de qualidade de produto.

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Entretanto, em relao aos servios pode-se dizer que existe uma defasagem em relao concorrncia. A preocupao da empresa at pouco tempo antes estava na melhoria do produto. Mas no momento da entrevista, segundo o dirigente da unidade de negcios, esta mentalidade est mudando e existem trabalhos para a implementao da prestao de servios, com a formao de uma rede de revendas ampliada, aumento do setor comercial, criao um departamento de ps-venda direcionado aos vrios segmentos e a criao de uma logstica para distribuio de peas. Para a demanda do mercado avaliou-se como constante, existindo pequenas variaes, principalmente quando ocorrem eventos ambientais que no estavam previstos. Por exemplo, uma safra maior do que a esperada pode aquecer o mercado e exigir um esforo de produo maior. Portanto, de acordo com os dados levantados pode-se enquadrar a estratgia da unidade de negcios como de Custos baixos - Diferenciao. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000) esta estratgia tem uma nfase na qualidade alta e nos custos baixos, com uma cobertura de mercado abrangente, com produtos e servios diferenciados, demanda de mercado constante e determinao de preos dependendo das foras setoriais, variando de mdios a altos.

4.4.2 Unidade de negcios 2 As consideraes feitas a respeito da unidade de negcios 2 tambm diz respeito a lgica deste negcio na indstria. Da mesma forma a inteno foi avaliar qual a estratgia da unidade de negcio em questo e posteriormente tentar enquadrar a estratgia utilizada numa estratgia genrica para unidades de negcios propostas por Wright, Kroll e Parnell (2000). Esta unidade de negcios tambm visa diminuio de custos, resultado j esperado visto que a estratgia da organizao a de custo. Entretanto, devido ao processo de produo da unidade de negcios 2 ser diferenciado em relao ao

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processo de produo da unidade de negcios 1 fica mais complicado a reduo de custo. Os produtos neste caso so feitos por encomendas e neste caso a unidade de negcios fica obrigada a manter seus custos fixos at que novos projetos sejam aceitos. As anlises em relao aos fornecedores, ferramentas e processos tm que ser executadas caso a caso e as decises so tomadas ao longo do processo. Em relao satisfao do cliente percebeu-se que este tambm um ponto de grande importncia. Neste caso tambm existe um servio de atendimento ao consumidor SAC, existindo ainda um atendimento diferenciado a cada cliente, tanto por intermdio dos representantes quanto atravs da prpria fbrica, que garante um nvel de contato com o consumidor satisfatrio. Neste sentido tambm vale mencionar que existem representantes em todo o Brasil, que, da mesma forma que a unidade de negcio 1, captam informaes relevantes ao desenvolvimento de novas tecnologias e produtos e repassam as informaes para a fbrica. No que se refere cobertura de mercado pode-se avaliar como muito abrangente, porm atendendo apenas alguns segmentos de mercado. A fbrica de mquinas industriais, em 2004, produz para toda a Amrica do Latina, exportando ainda para alguns pases da frica e da Europa. Em uma avaliao das caractersticas dos produtos e servios em relao concorrncia vale destacar que existe uma representao muito boa na marca, atuando principalmente nos segmentos de mquinas para serraria. Em relao aos servios pode-se dizer que a unidade de negcios est em uma situao igualitria em relao concorrncia. Finalmente, para a demanda do mercado, tambm avaliou-se como constante, existindo pequenas variaes, devido a ocorrncia de eventos ambientais que no estavam previstos. Portanto, de acordo com os dados levantados pode-se enquadrar a estratgia da unidade de negcios como de Nicho - Custos baixos - Diferenciao. Segundo

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Wright, Kroll e Parnell (2000) esta estratgia tem uma nfase na satisfao das necessidades dos clientes, atuando em nichos de mercado, com produtos e servios altamente diferenciados, demanda de mercado constante e determinao de preos geralmente altos.

4.4.3 Outras consideraes Em relao diversificao dos negcios da organizao pode-se avaliar que as unidades de negcios surgiram de um mercado promissor na poca e de uma pequena concorrncia. Tambm constatou-se que a idia de diversificar foi avalizada pela facilidade de integrao com o outro negcio da organizao. A inteno foi alavancar uma unidade de negcios nova atravs de poder de fabricao e de um conhecimento tcnico j adquirido pela organizao. Desta forma pretendeu-se romper uma das principais barreiras de entrada; a estrutura de fabricao e o conhecimento tcnico para a fabricao. A avaliao para a implementao do negcio se baseou em um mercado atrativo, um custo de entrada no setor facilitado e um ganho de vantagem competitiva na fabricao devido ao suporte das outras unidades fabris j instaladas. Portanto fica evidente que a ligao entre as unidades de negcios foi vital para o sucesso, e que a relao estabelecida entre as duas unidades em questo de total parceria. No que se refere questo das competncias essenciais percebe-se que os negcios administrados pela organizao so diferentes em essncia, porm que prov acesso potencial a um amplo mercado e que gera uma contribuio significativa para os benefcios percebidos pelos clientes em relao ao produto final. No que se refere aos benefcios que esta integrao estratgica proporciona ficou claro que a organizao procura maximizar as oportunidades. De acordo com as condies ambientais a organizao avalia esse relacionamento e procura criar novos

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negcios que aproveitem os recursos das mltiplas unidades.

4.5 CONSIDERAES SOBRE AS ESTRATGIAS DE PRODUO A estratgia de produo foi considerada, nesta pesquisa, como sendo um plano de ao de longo prazo para a produo de produtos e servios de uma empresa e constitui o meio atravs do qual as estratgias de negcios foram realizadas. Desta forma foram executadas entrevistas com os gerentes de produo da organizao. Os entrevistados se dividiram em gerente industrial, o qual responsvel pelas atividades referentes ao cho de fbrica e gerente de processos e projetos, o qual responsvel pelos departamentos tcnicos e pelos estudos de processos de produo, a FIGURA 22 representa esta diviso. No que concerne gerncia de projetos e processos, foi constatado que este departamento da produo est encarregado da formulao do produto, determinando sua estrutura, os componentes necessrios para a fabricao, os processos produtivos e a matria prima necessria. A outra gerncia em destaque, gerncia industrial, coordena o cho de fbrica, a manuteno das mquinas e ferramentas, as obras e servios gerais, o desempenho das pessoas envolvidas, a qualidade dos produtos e processos, os estoques e a distribuio de materiais e por fim est encarregada do planejamento e controle da produo.

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FIGURA 22 ORGANOGRAMA DA PRODUO

Gerncia de processos e produtos

Gerncia industrial

Projeto

Ferramentas

Obras e servios PCP

Almoxarifado

RH

Manuteno industrial FONTE: PRPRIO AUTOR.

Controle da qualidade

A primeira entrevista foi agendada e executada com o gerente industrial e consistiu em uma conversa sobre assuntos relativos ao planejamento, controle e polticas de trabalho. A segunda entrevista foi agendada e executada com o gerente de processos e projetos e consistiu em uma conversa sobre melhorias no sistema produtivo, tendncias em relao s integraes entre projeto e cho de fbrica. Tambm foi realizada uma visita s fbricas da empresa. Desta forma obtiveram-se os seguintes resultados na pesquisa: A primeira constatao o fato de as unidades de negcios possurem uma estratgia de produo nica, isto significa que as unidades de negcios no so independentes no aspecto produtivo apesar de operarem como negcios distintos. Os produtos fabricados nestas unidades de negcios so essencialmente diferentes e so fabricados com diferentes configuraes de produo, mas existe uma relao de cooperao entre as unidades, de modo que peas so fabricadas em um sistema de produo so transferidas para montagens em outro sistema e vice-versa. As unidades fabris, neste caso, so consideradas como fornecedoras para as outras unidades e operam de acordo com as estratgias definidas pela organizao. Na unidade de negcios 1 a produo planejada, os produtos so em sua maior parte padronizados o que permite uma pequena gesto de estoques para produtos

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acabados; o planejamento da produo feito baseado na carteira de pedidos e os prazos de entrega so relativamente curtos. J para a unidade de negcios 2 a produo sob encomenda e com um maior prazo de entrega acarretando em um produo sob projeto. Segundo os gerentes de produo existe um consenso no que se refere ao papel da funo produo na organizao. Segundo estes a produo coloca em prtica a estratgia organizacional e tambm atua de forma a garantir que estratgia organizacional tenha efetividade. Desta forma pode-se avaliar a funo produo como implementadora e impulsionadora da estratgia organizacional. Segundo estes mesmos gerentes, os investimentos, esto direcionados ao processo produtivo, o que revela uma preocupao da direo da empresa no que se refere ao sistema fabril atual. Em uma anlise dos fatores influenciadores nas estratgias de produo percebeu-se que existe uma concordncia com os fatores influenciadores nas estratgias da organizao. Percebeu-se que a concorrncia de preos, compradores exigindo menores preos, fornecedores aumentando o preo dos seus produtos, fornecedores diminuindo a qualidade dos seus produtos e a diminuio de custos so preocupaes que exercem muita influncia para a determinao da estratgia produtiva. No que se refere introduo de novos produtos pela concorrncia e diferenciao de produto existe uma preocupao diferenciada por linha de produo, existe a preocupao grande para os produtos que j possuem este carter de diferenciao e uma preocupao menor para os produtos de linha. Em relao aos fatores que exercem pouca influncia pode-se citar o aumento de servios e de garantias dadas pela concorrncia. Percebe-se claramente esta conformidade nas respostas dos gerentes de produo em relao s consideraes feitas pela empresa aos investimentos na melhoria do sistema produtivo. Estes consideram que o investimento na produo foi algo prioritrio e at consideraram como um mal necessrio. Segundo a direo da

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empresa esta era a nica forma para que o atingimento das estratgias de negcios fossem garantidas. Estes investimentos foram feitos, principalmente, no parque de mquinas, layout de produo e contratao de pessoal. Em relao ao papel competitivo da produo avaliou-se a produo como de grande influncia no sucesso competitivo da empresa, esta avaliao est fundamentada na capacidade de produo das unidades fabris. Desta forma tem-se a produo como uma funo de suporte interno, devido a suas contribuies serem derivadas e ditadas por uma estratgia organizacional geral; e ainda de suporte externo, devido a uma estratgia competitiva suportada pela capacidade produtiva. No que se refere concorrncia a produo pode ser avaliada como neutra, visto que os processos produtivos no possuem um diferencial representativo. A vantagem competitiva da produo foi avaliada em relao a alguns critrios de desempenho, as indagaes feitas aos gerentes de produo se concentraram nos critrios referentes a custos, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade. As concluses foram as seguintes: A produo visa produzir bens e servios a um custo mais baixo do que a concorrncia. Todavia ressaltou-se durante a entrevista que nem sempre isto verdadeiro; para os produtos de linha o custo um critrio muito importante, porm para produtos sob encomenda a preocupao principal a satisfao do cliente. A produo visa produzir bens e servios com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia. As respostas obtidas revelam que existe uma preocupao com a qualidade do produto, contudo foi constatado que a funo produo no possui vantagem competitiva em relao concorrncia. A produo no tem uma maior velocidade nos prazos de entrega dos bens e servios em relao concorrncia. A justificativa se concentra na dificuldade de previso da demanda do mercado.

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Segundo o gerente de vendas da empresa a capacidade de produo no acompanha a demanda de mercado, devido a sua varincia. Ainda segundo os entrevistados, existem pocas de vendas difceis o que encarece demais o custo fixo da fbrica e pocas de vendas boas, resultando em uma lista de espera devido capacidade de produo limitada. No que concerne flexibilidade de reao a eventos repentinos e inesperados a funo produo no possui um sistema gil o suficiente, porm visa possuir esta capacidade. Os investimentos que esto sendo feitos na produo tm essa pretenso, segundo o gerente industrial. Os investimentos no se limitam apenas aos processos produtivos, mas tambm em pessoas capacitadas a desenvolver solues rpidas e eficientes. Os destaques dados aos gerentes de produo da organizao se concentraram na diminuio de custos, em um aumento de qualidade e confiabilidade do produto trabalhando de forma tradicional. Segundo Sweeney (1991) a estratgia em questo considerada como mantenedora, em que o processo de produo tradicional com um critrio de servios ao consumidor bsico. Todavia interessante observar que existe um movimento em busca de uma ampliao na estrutura de produo buscando eficincia na produo com o foco no cliente; o que caracteriza um processo inovador. Ento a organizao parece estar em um processo transitrio, partindo de um processo tradicional sem vantagens aparentes em relao concorrncia um processo inovador em que se busca a vantagem competitiva na rapidez, qualidade e desempenho de produtos e processos. A FIGURA 23 representa esta transio.

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FIGURA 23 ESTRATGIAS DE PRODUO DA ORGANIZAO A mudana estratgica envolve ampliar a estrutura de produo Estratgia Orientada para o mercado Ampliado Critrio Atendimento ao mercado Bsico Enfatiza: Qualidade Confiabilidade Gama Estratgia Mantenedora Enfatiza: Preo/custo Confiabilidade Qualidade Tradicional Estratgia Inovadora Enfatiza: Qualidade Desempenho produto /servio Rapidez Desenvolvimento Estratgia Reorganizadora Enfatiza: Qualidade Desempenho produto /servio Flexibilidade Rapidez Ampliado

A mudana estratgica envolve infraestrutura de produo

Recursos e processos da produo FONTE: ADAPTAO DO PRPRIO AUTOR.

Segundo Sweeney (1991) existem duas formas de se alcanar estratgia inovadora. A primeira partindo da estratgia orientada ao mercado e atravs da estratgia reorganizadora chegar ao objetivo final; e a segunda e que caracteriza a organizao pesquisada partindo da estratgia mantenedora e chegando estratgia inovadora reorganizando. Este caminho envolve uma mudana nos processos produtivos para prover rapidez, qualidade e desempenho bem como a formao de um grupo de pessoas para trabalhar em prol de melhorias inovadoras para aumentar as chances do ganho de vantagem competitiva. Desta forma a empresa entende que investir na melhoria da produo foi a principal estratgia adotada para o ganho de vantagem competitiva. Em relao ao alinhamento das estratgias da organizao com as estratgias de produo avaliou-se que este ainda no existe, concluso reforada por algumas circunstncias que so tratadas de forma particular e pelos critrios avaliados: custos, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade. Isto revela que existem excees para a estratgia geral, um

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bom exemplo so produtos vendidos sem uma prvia consulta produo e sem um levantamento detalhado de custos.

4.6 CONSIDERAES SOBRE CONTEDO ESTRATGICO As consideraes feitas a respeito do contedo estratgico foram estruturadas em uma avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao considerando-se principalmente aspectos relacionados ao crescimento de mercado, posio competitiva em relao concorrncia e estratgias utilizadas para posicionamento no mercado. Desta forma procurou-se avaliar o plano de ao de cada unidade de negcio da empresa, posicionando a empresa no setor em questo, avaliando os objetivos, oportunidades, habilidades e recursos da organizao para ganho de vantagem competitiva.

4.6.1 Unidade de negcios 1 Para obteno dos dados para a pesquisa foram feitas entrevistas com o coordenador de vendas da organizao e com o diretor da unidade de negcios, com durao de cerca de 120 minutos cada. As primeiras consideraes feitas a respeito da unidade de negcios 1 dizem respeito as empresas atuantes neste mercado e qual o nvel de agressividade entre a concorrncia. Na entrevista com o coordenador de vendas percebeu-se que a concorrncia bastante agressiva, segundo o entrevistado as principais empresas atuantes no mercado so a Randon, Noma, Guerra, Fachinni e Schiffer, as quais dominam a maior parte do mercado. De acordo com as estatsticas do IBGE sobre o nmero de empresas industriais em atividade neste setor avaliou-se que mais de 3.000 so atuantes. Estes dados demonstram que as empresas que dominam o mercado representam

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aproximadamente 0,17% do total de empresas do setor. Segundo o coordenador de vendas, apesar de existir o domnio de mercado por poucas empresas no existe um clima amistoso. A tentativa das empresas de angariar o mximo possvel de mercado em todos os segmentos, no existe nenhum tipo de parceria neste sentido. Como um exemplo o entrevistado citou a concorrncia franca entre os representantes das principais marcas. A tentativa de conseguir os clientes a todo custo a principal misso dos representantes. Neste contexto as consideraes seguintes caracterizam o mercado em qual as empresas esto inseridas, esta caracterizao levou em considerao as principais dificuldades e oportunidades deste mercado, os segmentos deste mercado, as tendncias e principais mudanas. Segundo os entrevistados, o mercado possui uma segmentao bastante clara, de um lado esto as grandes transportadoras, representando mais de cinqenta por cento da vendas e de outro lado esto os proprietrios de caminhes que compram poucos equipamentos. As transportadoras geralmente participam de um nicho de mercado, seja este transporte de gros, cargas secas, madeiras ou cargas lquidas e j tem definido o tipo de frota que trabalham. J os pequenos transportes ou proprietrios de poucos equipamentos tm um requisito diferente, trabalham com fretes variados e necessitam de um tratamento diferenciado. Atualmente existe uma nova tendncia para o mercado, que o transporte de container para produtos tipo exportao, este transporte exige um equipamento rodovirio especial e que demanda um esforo de produo e projeto diferenciado, mas salientou-se que este pode ser um segmento atraente no futuro com boas perspectivas de vendas. Em relao s dificuldades e oportunidades deste mercado avaliou-se da seguinte forma: as dificuldades residem principalmente na grande variedade de produtos e na concorrncia muito forte. Em decorrncia destes fatos os consumidores exigem menores preos e maior qualidade. Ainda relacionando aspectos que geram dificuldade para este mercado pode-se citar a dificuldade de financiamento dos

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compradores; como as fbricas em geral no possuem a estrutura para financiar os produtos aos compradores estes so obrigados a buscar outras formas de financiamento o que, em grande parte dos casos, dificulta a venda. Outra dificuldade deste mercado a assistncia tcnica. Esta dificuldade decorre de uma vasta rea de cobertura de vendas o que implica na manuteno de uma vasta rea de cobertura de assistncia tcnica. Nas palavras do coordenador de vendas da organizao:
...hoje se um implemento quebra, ainda na garantia, numa regio remota, a dificuldade e o custo de acesso acaba consumindo o lucro do produto. Uma das solues seria manter representantes em todas as regies de cobertura, porm em contrapartida isto gera uma dificuldade de produo j que todos os representantes tem uma cota para venda.... (Entrevistado, COORDENADOR DE VENDAS).

Tambm se ressalta a questo da reviso obrigatria no equipamento. Como em determinados locais existe a carncia de representao os clientes so obrigados a fazer a reviso de acordo com as viagens programadas, podendo ocorrer antes do tempo estipulado. Em relao s oportunidades do mercado se pode destacar o tamanho do mercado, o crescimento da malha rodoviria e o crescimento das atividades agrcolas e industriais gerando uma demanda maior do que a oferta. Segundo a Folha Online20 a produo industrial do pas cresceu 0,5% em julho de 2004 na comparao com o ms anterior. Em relao a julho de 2003, a expanso foi de 9,6% e, no acumulado do ano, o crescimento de 7,8%. Os dados foram divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). Segundo o instituto, o aumento de 0,5% da produo em julho de 2004 na comparao com junho do mesmo ano reflete o aumento na produo de 16 das 23 atividades

20

Acesso em 10/09/2004 ao endereo eletrnico:

http://empresas.globo.com/Empresasenegocios/0,19125,ERA807692-2589,00.html

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pesquisadas. Um dos destaques foram produo de veculos automotores (alta de 5,4%) e produtos de metal (7%). Os dados anteriores refletem claramente uma situao de aquecimento de mercado, corroborando as afirmativas feitas pelos entrevistados. Na avaliao referente segmentao de mercado percebeu-se que esta funciona basicamente atravs da representatividade da organizao. Quanto maior a organizao maior a sua representao no mercado e conseqentemente maior a fatia de mercado que esta domina. Para o mercado brasileiro a abrangncia das cinco maiores empresas praticamente total; o que diferencia uma da outra o numero de representantes comerciais e assistncia tcnica em determinados estados. Para a medida de participao no mercado a principal avaliao feita atravs dos registros de emplacamento dos equipamentos no Detran e atravs de outros registros sobre os equipamentos em outros rgos reguladores. No que se refere as principais tendncias do mercado salientou-se que o crescimento do mercado para todas as linhas de produtos. Segundo os entrevistados, estamos vivenciando um aumento na produo agrcola, incio de obras pblicas e um aumento nas reas de reflorestamento; o impacto destes fatores na produo direto e reflete em um aumento da demanda. Estes fatores aliados s exigncias dos clientes acerca do produto, como, menores preos, diminuio do peso dos equipamentos, aumento da rede de assistncia tcnica e manuteno, agilidade na resposta aos problemas e maior qualidade nos equipamentos esto provocando as mudanas no mercado e nos produtos oferecidos. Em relao aos produtos que a empresa oferece interessante observar que no existem diferenas marcantes em relao concorrncia. Segundo o coordenador de vendas, o que pode ser considerado como um diferencial so as questes de acabamento e qualidade de certos componentes ou ainda alguns servios prestados ao consumidor. O exemplo citado pelo entrevistado evidencia este argumento:

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...por exemplo, pode-se citar que a colocao da lona de cobertura da caixa de carga do equipamento na fbrica como sendo um diferencial ou ainda a pintura do equipamento sob encomenda,..., nem todas as empresas do setor praticam estes servios ao cliente. (Entrevistado, COORDENADOR DE VENDAS).

Desta forma tem-se que para a escolha de um determinado produto duas caractersticas foram consideradas como importantes, a primeira foi o preo (para os equipamentos de linhas) e a segunda foi a atendimento de itens requeridos pelos clientes, como marca de componentes e detalhes de montagem. Para a avaliao do desempenho dos produtos oferecidos pela empresa a principal fonte de informao proveniente da resposta dos clientes em relao prpria utilizao do produto. Existe um departamento responsvel pelo

gerenciamento destas informaes, que so coletadas atravs de um servio de atendimento ao consumidor pela internet, telefone, fax, etc. Ainda no que concerne aos produtos oferecidos pela empresa, as questes referentes ao ciclo de vida mdio foram atribudas a acontecimentos externos a empresa forando uma reestruturao no equipamento ou at mesmo a sua extino. O exemplo citado pelo entrevistado evidencia bem esta situao:
...em 1990 passou a vigorar a chamada lei da balana que restringia o excesso de carga. Isto fez com que as indstrias procurassem um meio de carregamento mais eficaz, ..., de 1982 a 1983 passou-se a produzir em larga escala a chamada carreta LS. Esta carreta tinha uma posio de pino rei diferenciado o que permitiu que os proprietrios de caminho adaptassem um terceiro eixo veicular. Desta forma poderia ser carregado mais peso na mesma carreta. Em 1985 a 1986 foi lanada a carreta super leve a inteno era produzir uma carreta mais leve que as anterior para ser usada de acordo com o as regulamentaes de balana. O que ocorreu neste perodo que as carretas comear a quebrar, pois os proprietrios de caminhes no respeitavam este limite de peso. J em 1990 passou a vigorar a lei da balana que fiscalizava a carga dos caminhes. Isto fez com que as montadoras procurassem um meio para aumentar a quantidade de carga transportada. Desta forma surgiu o bitrem que tinha capacidade superior a da carreta LS devido a uma quantidade maior de eixos. O bitrem est at hoje em primeiro lugar nas vendas e at agora no houve nenhum evento que proporcionasse uma mudana neste quadro. (Entrevistado, COORDENADOR DE VENDAS).

De acordo com os dados anteriores se percebeu os pontos fortes do negcio considerando-se crescimento de mercado, posio competitiva no setor, objetivos,

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oportunidades, dificuldades, habilidades e recursos. Para a empresa este negcio visto como um processo de satisfao do cliente e no somente como um processo de produo. Utilizando-se da estrutura da matriz GE21 que classifica o negcio de acordo com a fora da empresa e com o seu poder de atratividade no setor avaliou-se que o poder de atrao do setor alto, visto que o setor est em franco crescimento e o tamanho do setor considerado como abrangente. J a fora da empresa em relao a este mercado pode ser considerada como mdia, visto que, a intensidade da competio muito grande e o grau de inovao da organizao relativamente pequeno. Portanto a unidade de negcios em questo, de acordo com a FIGURA 24, foi considerada como mediana.
FIGURA 24 POSICIONAMENTO DA UNIDADE DE NEGCIOS 1 NA MATRIZ GE Forte

Unidades de Negcio bemsucedidas Unidades de Negcio Medianas Unidades de Negcio sem sucesso Alto Poder de atrao do setor Baixo

Foras da empresa

Fraca

FONTE: ADAPTAO DO PRPRIO AUTOR.

No que se refere posio estratgica da empresa em relao a esta unidade de negcio, a opo a de investimento, com ampliao das unidades fabris e aumento da rede de vendas.

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A matriz GE foi abordada no captulo 2-6 da base terica a partir da pgina 61.

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4.6.2 Unidade de negcios 2 Os dados referentes a esta unidade de negcios foram coletados mediante uma entrevista com o diretor desta unidade de negcios, a entrevista durou cerca de 60 minutos e seguiu o mesmo roteiro estipulado para a unidade de negcios anterior. Para a unidade de negcios 2 as primeiras inferncias dizem respeito as empresas atuantes neste mercado e ao nvel de agressividade entre a concorrncia. De acordo com o entrevistado as principais empresas atuantes no mercado so a Langer, KL, Turbina e Mendes. Todas as empresas citadas atuam no mercado h mais de dez anos e tem uma ampla experincia em engenharia de mquinas industriais. O mercado de mquinas industriais est segmentado em alguns nichos, foram identificados durante a entrevista que a automatizao de mquinas, a produo de mquinas para serrarias, a produo de mquinas para indstrias moveleiras, a produo de mquinas para indstrias de papel e a produo de mquinas para indstrias de compensados como sendo os principais nichos deste mercado. Esta segmentao demonstra que o nvel de conhecimento em engenharia de produto fator preponderante para o sucesso destas empresas, caracterizando o know how tcnico de engenharia e produo como decisivo para a empresa. Ainda em relao segmentao de mercado ficou evidente que o mercado est distribudo por regies, sendo que, cada regio possui uma demanda por um produto especfico e uma demanda por um tratamento diferenciado aos clientes. Quanto ao tamanho do mercado avaliou-se que de escala internacional e determinada pelas oportunidades de vendas. Seguindo a mesma metodologia da unidade de negcios 1 as consideraes seguintes avaliam as principais dificuldades e oportunidades deste mercado, as tendncias e as principais mudanas. De acordo com a situao atual da empresa avaliou-se que as questes referentes assistncia tcnica, tamanho do mercado, crescimento do mercado e know

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how da empresa como fatores de oportunidade. A assistncia tcnica se referencia as questes do bom atendimento ao cliente; o cliente, na viso do entrevistado, espera poder contar com a assistncia tcnica da empresa e no parar com a sua produo. O tamanho do mercado e o crescimento do mercado tambm podem ser avaliados como oportunidade; a justificativa reside no fato de o mercado ser extremamente vasto e com um potencial de crescimento grande. Na questo do know how da empresa o entrevistado considera como uma premissa, desta forma a sua presena pode ser considerada como uma oportunidade. Em relao s dificuldades do mercado pode-se citar as questes de representao comercial, financiamento, demanda do mercado e tamanho da concorrncia. A representao comercial pode-se ser considerada uma dificuldade e ao mesmo tempo uma oportunidade, a empresa necessita de uma representao bem treinada e bem distribuda. Se esta for bem treinada representa uma boa oportunidade de negcio, porm devido ao tamanho do mercado manter uma representatividade alta torna-se uma tarefa de difcil realizao. A demanda de mercado outro fator que representa uma dificuldade; isto ocorre pelo seu carter sazonal, implicando em uma dificuldade para realizao de expectativas de vendas e de produo. Em uma avaliao sobre as tendncias deste mercado percebeu-se claramente que o principal requisito a tecnologia. As mquinas produzidas so frutos de uma demanda por produtividade e reduo de custos. Os clientes, segundo os gerentes entrevistados, esto interessados em mquinas que produzem mais e com a menor mo de obra possvel, desta forma o investimento em mquinas automatizadas cada vez maior. Desta forma o desenvolvimento de mquinas que utilizam dispositivos como o CLP22 e sensores eletrnicos so crescentes. Outro ponto relevante a respeito das tendncias de mercado reside nas

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CLP Controlador lgico programvel. Dispositivo eletrnico utilizado para automao de

mquinas.

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exigncias ambientais para o funcionamento das mquinas industriais. As exigncias ambientais refletem fortemente tanto na compra quanto no desenvolvimento de produtos para este mercado. Para que uma indstria possa produzir existe a necessidade de licenciamentos advindos dos rgos governamentais bem como aes obrigatrias aps a produo; o caso, por exemplo, dos reflorestamentos. Para os quesitos relativos aos produtos desta unidade de negcios pode-se afirmar que o que diferencia os produtos de cada empresa so as questes relativas a qualidade e tecnologia. A empresa avalia que os clientes esto preocupados em adquirir produtos com uma excelente qualidade e tecnologia alm de preos reduzidos, prazo de entrega e assistncia tcnica. Para a avaliao do desempenho dos produtos oferecidos pela empresa faz-se um levantamento do custo benefcio da mquina, ou seja, quanto mquina produz e quanto de recurso ela consome. Estes recursos so caracterizados por mo de obra, manuteno e tempo de vida. A execuo de testes para se avaliar o funcionamento da mquina faz parte do cotidiano da empresa e a forma pela qual esta obtm muita das informaes relevantes para definio deste desempenho. Em relao ao tempo de vida dos produtos ofertados por esta unidade de negcios percebe-se que diferentemente da unidade de negcios anterior a unidade de mquinas industriais fabrica produtos com um ciclo de vida bem maior. Comparativamente um implemento rodovirio tem um tempo de vida mdio de 10 anos j uma mquina industrial tem um tempo de vida de 25 a 30 anos. Novamente reafirmando a posio estratgica das unidades de negcios em relao estratgia organizacional percebe-se que para a empresa os negcios so vistos como um processo de satisfao do cliente e no somente como um processo de produo. Utilizando-se da estrutura da matriz GE que classifica o negcio de acordo com a fora da empresa e com o seu poder de atratividade no setor avaliou-se que o poder de atrao do setor tambm alto, da mesma forma que o setor de implementos

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rodovirios este est em franco crescimento e o tamanho do setor considerado como muito abrangente. A revista Veja publicou, na edio de nmero 1.868 em 24 de agosto de 2004, um quadro de tendncias para os trs principais setores da economia e avaliou que a indstria ter um crescimento de 6% sendo que os expoentes para este crescimento so as fbricas de equipamentos e mquinas industriais; avalia ainda que este segmento dever crescer mais de 20% ainda em 2004, evidenciando a atrao deste setor. Em relao fora da empresa em relao a este mercado pode ser considerada como tambm alta, visto que, o know how tecnolgico da organizao relativamente alto e a qualidade dos seus produtos no mercado considerada como excelente. Portanto a unidade de negcios em questo, conforme FIGURA 25, foi considerada como bem-sucedida.
FIGURA 25 POSICIONAMENTO DA UNIDADE DE NEGCIOS 2 NA MATRIZ GE Forte

Unidades de Negcio bemsucedidas Unidades de Negcio Medianas Unidades de Negcio sem sucesso Alto Poder de atrao do setor Baixo

Foras da empresa

Fraca

FONTE: ADAPTAO DO PRPRIO AUTOR.

No que se refere posio estratgica da empresa em relao a esta unidade de negcio, a opo tambm a de investimento, atravs da melhoria das unidades fabris j instaladas e do investimento na verticalizao da produo, com melhorias nas unidades de fundio e fabricao de peas.

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4.7 CONSIDERAES SOBRE CADEIA DE VALOR A anlise seguinte se concentra em um estudo sobre as atividades que compem a empresa. Como ferramenta foi escolhida a cadeia de valor proposta por Michael Porter. A estratgia para coleta de dados nesta fase da pesquisa foi utilizao de questionrios aplicados a pessoas consideradas chaves em diversos setores da empresa. Os setores escolhidos so alguns dos que compem as atividades primrias e secundrias da cadeia de valor. Desta forma, foram executadas entrevistas com um dos gerentes industriais da organizao, com o gerente da qualidade, com o gerente de compras e com o gerente de vendas/marketing. Tambm interessante destacar que a organizao em questo est em um processo de implantao de um sistema de gesto para futura certificao ISO 900123. Portanto percebe-se que a importncia dada pela organizao s interaes entre departamentos muito grande e extremamente necessria para o ganho de vantagem competitiva e at de sobrevivncia no mercado. Visto que toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar o seu produto avalia-se que as atividades executadas na empresa devem atuar conforme a sua estratgia de forma que apresentem ligaes ou elos que proporcionem uma margem de lucratividade. Estes elos representam a forma como a funo desempenhada ou ainda em relao s atividades indiretas para melhoria de desempenho. Segundo Corra (1998), as atividades na empresa podem ser avaliadas como

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A ISO srie 9000 um conjunto de normas tcnicas que trata exclusivamente do assunto gesto

da qualidade. A partir do ano de 2000 as normas sofreram revises com a inteno de encorajar os usurios a agregarem valor (identificar e otimizar a cadeia de valores) s suas atividades e melhorar continuamente o desempenho (MARANHO, 2001).

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uma negociao entre clientes e fornecedores internos, neste ponto de vista, quebrar barreiras funcionais e estabelecer uma comunicao efetiva torna-se essencial para permitir respostas rpidas s freqentes mudanas no ambiente. De acordo com os entrevistados a dificuldade em se estabelecer uma comunicao efetiva reside em fatores alheios a sua vontade. Segundo estes o mercado est em constante transformao e as atitudes so mais reativas do que pr-ativas. O resultado final desta constante transformao gera um bloqueio para a formao de uma comunicao entre todos os departamentos. Durante as entrevistas fica claro que a preocupao essencial est no relacionamento entre os setores de vendas/marketing e produo e que os outros departamentos da organizao tem menor participao nas tomadas de deciso. Contudo, na entrevista com o gerente de qualidade, ficou claro que a organizao est buscando quebrar estas barreiras funcionais promovendo uma abordagem de cliente-fornecedor interno. Esta abordagem prev constantes reunies entre os gerentes dos departamentos para avaliao de assuntos relacionados ao interesse comum. Parte-se do pressuposto que a organizao possui clientes internos e que deve servi-los da melhor maneira possvel. Em uma avaliao sobre o desempenho entre as atividades executadas na empresa percebeu-se que de uma forma geral seu desempenho fraco. As atividades avaliadas foram resumidas em logstica interna, produo, logstica externa, marketing/vendas e recursos humanos. Em relao logstica interna e a recursos humanos em detrimento das outras atividades obteve-se um resultado de desempenho fraco, a avaliao dos entrevistados demonstrou que a logstica interna da empresa e o setor de recursos humanos necessitam de melhorias imediatas. J em relao produo, marketing/vendas e logstica externa avaliou-se como de desempenho mdio, evidenciando-se uma nfase nas operaes internas destes departamentos. Para a avaliao sobre o desempenho das atividades adotou-se alguns indicadores. Os quesitos de comunicao interna, comunicao externa, flexibilidade,

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qualidade, velocidade e importncia na cadeia de valores foram os escolhidos e de forma geral percebeu-se que a organizao est em um processo de transformao. Em um primeiro momento os entrevistados demonstraram que existe uma insatisfao geral em relao aos quesitos mencionados, porm, em um segundo momento avaliaram que existe um movimento para solucionar os problemas inerentes a estes quesitos. Na opinio dos entrevistados atualmente existe apenas o bsico para possibilitar a qualidade requerida e que existe uma necessidade urgente de treinamento e qualificao de profissionais, bem como necessidade de investimentos em instalaes. Todavia existe um processo de implantao de um sistema de gesto na organizao e de opinio geral que este quadro est se transformando para melhor. Partindo-se do pressuposto que o desempenho depende da eficcia operacional pode-se avaliar que a compatibilidade entre as atividades um dos principais fatores de ganho de vantagem competitiva. A formao de elos fortes na cadeia de valores proporciona uma dificuldade de imitao dos concorrentes, visto que mais difcil imitar um grupo de atividades entrelaadas do que apenas imitar uma abordagem isolada. Neste momento interessante voltar questo do alinhamento das estratgias da organizao com a estratgia de produo. Percebeu-se que as atividades associadas transformao dos insumos no produto final, mquinas, montagem, manuteno e teste sofreram um esforo de otimizao e coordenao para estarem condizentes com a estratgia organizacional. Segundo os entrevistados a criao de procedimentos para a comunicao entre os departamentos vinculados produo melhorou substancialmente o fluxo de informaes aumentando a velocidade e confiabilidade dos dados. Neste processo procurou-se eliminar todas as etapas que no geravam valor ao procedimento eliminando-se tempos de espera e refluxos. Desta forma as atividades inerentes ao processo produtivo, desde o preenchimento do pedido at a compra de matria prima, foram formalizadas e implementadas. Todavia foi de comum acordo entre os entrevistados que as atividades

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relativas empresa de forma geral necessitam de uma melhoria. A necessidade de uma maior interao entre os departamentos, a melhoria da qualidade e a melhoria do fluxo de informaes foram os fatores mais citados para aumentar a vantagem da empresa no mercado.

4.8 CONSIDERAES GERAIS SOBRE A ANLISE DOS DADOS A organizao, em 2004, busca a diminuio de custos como estratgia, essa evidenciao bastante clara na preocupao da diretoria nas questes referentes a custos. O planejamento estratgico nas unidades de negcio da organizao feito pelas mesmas pessoas e possui um carter similar apesar das unidades fabricarem produtos diferenciados em essncia. Desta forma a estratgia de custo refletida claramente nas unidades de negcios apesar da fabricao de produtos customizados. Visto que as unidades de negcios possuem um produto padro e que este produto representa a maior parte da produo e de vendas a estratgia de custo perfeitamente cabvel no sentido de maximizar o lucro sobre estes produtos. Na unidade de negcios 1 o produto SR-Bitrem representa aproximadamente 90% da produo e possui uma linha produtiva visando um volume alto a um custo baixo. A mesma coisa acontece na unidade de negcios 2 que apresenta alguns poucos produtos com representatividade mais alta na produo. Alm de o planejamento estratgico ser feito pelas mesmas pessoas interessante destacar que a estratgia de produo tambm unificada. O parque fabril instalado aproveitado em sua totalidade pelas unidades de negcios, apesar de estarem situados em locais geogrficos diferentes. Isto representa uma dependncia fabril entre as unidades de negcios demandando uma sincronia entre os departamentos de produo envolvidos. A produo vista pela diretoria como de grande influncia para o ganho da

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vantagem competitiva e atua como suporte para alavancar a empresa no mercado. Todavia foi constatado que os investimentos nesta funo so vistos como um mal necessrio o que acaba depondo contra a prpria filosofia da empresa. Alm deste fator foi constatado que as interaes departamentais esto deficientes e que acaba acarretando em processos lentos e inconsistentes gerando prejuzos para a empresa. Neste sentido a organizao est trabalhando para buscar uma forma de gerenciamento mais eficaz, no s para a funo produo, mas para a organizao como um todo, sendo que a inteno obter a certificao ISO 9001. Desta forma um esforo para um alinhamento entre as estratgias da organizao est ocorrendo. No que se refere aos fatores facilitadores e dificultadores para este alinhamento percebeu-se que a diretoria est comprometida com as mudanas atuando de forma ativa na melhoria contnua dos processos organizacionais, ainda vale destacar que o mercado promissor e o produto de alta qualidade atuam como facilitadores no desenvolvimento de procedimentos para as melhorias. Contudo as deficincias na comunicao, a falta de treinamento e a falta de ferramentas administrativas so problemas vistos como graves e que dificultam o alinhamento entre as estratgias. Os fatores facilitadores e dificultadores esto explicitados no QUADRO 15.
QUADRO 15 RESUMO DOS FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES CONTINUA Mercado em franco crescimento; Comprometimento da diretoria para investimentos e apoio a melhoria contnua; FATORES FACILITADORES Produto com excelente qualidade e grande aceitao no mercado; Pouca burocratizao dos setores envolvidos na fabricao; Pessoas com conhecimento tcnico aprimorado.

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QUADRO 15 RESUMO DOS FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES CONCLUSO Cultura individualista; Dificuldade em uma comunicao rpida e eficiente; A mesma informao disparada sob vrios formatos para setores diferenciados; FATORES DIFICULTADORES Falta de foco na produo; Falta de treinamento (o conhecimento est distribudo a poucas pessoas); Falta de ferramentas que permitam uma sistemtica formalizada. FONTE: PRPRIO AUTOR.

Neste intuito um quadro resumo das principais concluses foi formulado, QUADRO 16, no sentido de destacar as principais relaes entre as estratgias.
QUADRO 16 RESUMO DAS PRINCIPAIS CONCLUSES CONTINUA VARIVEL Estratgia corporativa Estratgias de negcios PRINCIPAIS CONCLUSES Preocupao em posicionar o produto no mercado; Tendncia a economia de escala procurando reduzir custos; Diferenciao dos produtos para atendimento aos consumidores; Unidade de negcios 1 estratgia de custos baixos diferenciao, com qualidade de produto alta, mercado abrangente e determinao de preos de acordo com as foras setoriais. Unidade de negcios 2 - estratgia de nicho - custos baixos diferenciao, com nfase na satisfao do cliente, atuando em nichos de mercado com produtos e servios altamente diferenciados.

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QUADRO 16 RESUMO DAS PRINCIPAIS CONCLUSES CONCLUSO VARIVEL Estratgias de produo PRINCIPAIS CONCLUSES A produo atua como implementadora e impulsionadora da estratgia organizacional no sentido de colocar em prtica esta estratgia e garantir sua efetividade. A funo atua tambm como suporte interno e externo a empresa, porm considerada como neutra visto que no possui um diferencial competitivo em relao a concorrncia. A produo est em um processo transitrio partindo de uma estratgia tradicional para uma estratgia inovadora atravs da reorganizao, na busca de rapidez, qualidade e desempenho dos produtos e processos. Contedo Estratgico Unidade de negcios 1 o mercado em questo foi avaliado como em perodo de crescimento e o tamanho do setor como abrangente. Todavia a fora da empresa em relao a este mercado foi considerada como mdia, visto que, a intensidade da competio muito grande e o grau de inovao da organizao relativamente pequeno. Portanto posio estratgica da empresa em relao a esta unidade de negcio a de investimento, com ampliao das unidades fabris e aumento da rede de vendas. Unidade de negcios 2 O mercado tambm foi considerado como abrangente e em franco crescimento, j a fora da empresa foi considerada como alta, visto que, o know how tecnolgico da organizao relativamente alto e a qualidade dos seus produtos no mercado considerada como excelente. Portanto a opo estratgica tambm a de investimento, atravs da melhoria das unidades fabris j instaladas e do investimento na verticalizao da produo, com melhorias nas unidades de fundio e fabricao de peas. Cadeia valor de O desempenho entre as atividades executadas na empresa foi avaliado como de desempenho fraco. Todavia existem esforos para a melhoria dos procedimentos interdepartamentais da organizao atravs da implantao de um sistema de gerenciamento formal e da medio de desempenho para cada setor. Inter-relaes entre as variveis Avaliou-se que no existe o alinhamento entre as estratgias, contudo a organizao est buscando este alinhamento atravs da eliminao dos fatores dificultadores, como falta de treinamento, desperdcios e falta de sistemas gerenciais formalizados. FONTE: PRPRIO AUTOR.

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5. CONCLUSES E RECOMENDAES

Este captulo contm as concluses do autor sobre o estudo realizado, bem como recomendaes e sugestes para trabalhos futuros. Neste captulo procurou-se evidenciar as principais inferncias realizadas no estudo sustentadas pela base terica como tambm evidenciar os principais conceitos referentes s estratgias na tentativa de contextualizar o problema de pesquisa. Desta forma as concluses esto divididas em quatro tpicos principais. No primeiro tpico uma breve reviso do trabalho feita de forma a resumir em poucos pargrafos a estrutura e o contexto da pesquisa. No segundo tpico as concluses acerca da pesquisa propriamente dita realizada; com base nos dados coletados e fundamentado pela reviso terica procurou-se responder aos objetivos especficos e gerais da pesquisa. No terceiro tpico algumas recomendaes so sugeridas para a empresa. No quarto e ltimo tpico recomendaes para trabalhos futuros so feitas de maneira a proporcionar uma continuidade a esta pesquisa.

5.1 REVENDO A PESQUISA Apresenta-se, portanto, uma breve reviso do trabalho realizado. O primeiro captulo introduo, destaca-se o intuito do trabalho, foi evidenciado de forma sucinta o contexto histrico-econmico do cenrio mundial e nacional, de forma a evidenciar o quadro situacional que se tem na atualidade. Partindo da linha de pesquisa: estratgias e mudanas organizacionais procurou-se destacar a importncia das estratgias da organizao nos seus processos produtivos. Ainda neste captulo, determinou-se o problema a ser estudado, os objetivos, as justificativas terica e prtica e, por fim, a estrutura da pesquisa. No segundo captulo foi apresentada a fundamentao terica atravs da base terico-emprica. O contedo terico foi divido em sete subtpicos. A inteno foi

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promover uma reviso terica que possibilitasse o desenvolvimento de uma pesquisa robusta. Desta forma os tpicos abordados se referiram as estratgias da organizao como um todo. Primeiramente foram abordados conceitos referentes s estratgias organizacionais, a seguir os conceitos de taxionomia da estratgia foram explicitados de forma a proporcionar uma contextualizao para anlise das correntes referentes vantagem competitiva e estratgias de negcios. Posteriormente abordaram-se as

estratgias de produo analisando qual a funo da produo na organizao. Outros dois temas abordados e no menos importantes foram o contedo estratgico e a cadeia de valores. O primeiro procurou contextualizar o posicionamento da organizao em relao a produtos, mercados e desempenho e o segundo procurou criar um referencial terico para diagnosticar a vantagem competitiva da indstria. Desta forma todas as variveis da pesquisa foram evidenciadas de maneira igualitria com uma ampla reviso das principais obras relacionadas aos temas. No terceiro captulo discorre-se sobre a metodologia aplica, para este estudo foi utilizado a metodologia do estudo de caso. Neste captulo descreveu-se a forma de coleta de dados bem como seus instrumentos, o campo pesquisado e a sua forma de abordagem. Tambm foram apresentadas as variveis consideradas para o estudo, bem como os respectivos indicadores para caracterizao destas variveis. Descreveu-se tambm, brevemente, outros termos relevantes a pesquisa. Finalmente algumas consideraes foram feitas a respeito da empresa participante e das limitaes da pesquisa. No quarto captulo apresentaram-se as informaes conseguidas a partir da coleta e interpretao dos dados. Os resultados foram formulados baseados na fundamentao terica explicitada no captulo dois. As informaes obtidas e analisadas neste captulo podem ser destacadas pelo interesse do pesquisador e das pessoas envolvidas nas etapas iniciais e nas etapas da coleta de dados. Este captulo foi estruturado seguindo-se a mesma ordem conceitual do captulo dois e foi dividido em: (1) consideraes sobre a empresa pesquisada; relatando as principais caractersticas

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da empresa, bem como suas atividades comerciais, seu histrico, tamanho e localizao; (2) consideraes sobre a estratgia organizacional; (3) consideraes sobre vantagem competitiva; (4) consideraes sobre estratgias de negcios; (5) consideraes sobre estratgias de produo; (6) consideraes sobre contedo estratgico e (7) consideraes sobre cadeia de valor. Durante a coleta de dados procurou-se seguir fielmente a metodologia e o cronograma proposto de forma a garantir a confiabilidade das informaes. Neste captulo, o captulo cinco, procurou-se dar o fechamento ao trabalho. A inteno foi de promover um acrscimo de conhecimentos a comunidade, a academia e ao pesquisador. Tambm buscasse contribuir para o entendimento do tema nas aplicaes gerenciais e como sugesto para trabalhos futuros. Ainda relacionam-se as obras utilizadas nas referncias bibliogrficas e os modelos dos instrumentos de coleta de dados ou outros materiais de aspectos metodolgicos nos anexos.

5.2 CONCLUSES

5.2.1 Sobre os objetivos especficos da pesquisa Aps rever a pesquisa como um todo a inteno tecer comentrios sobre cada um dos tpicos abordados. Desta forma pretende-se evidenciar as concluses acerca de cada um dos objetivos especficos da pesquisa. Posteriormente algumas concluses so formuladas a respeito do objetivo geral da pesquisa. O primeiro objetivo da pesquisa foi referente s estratgias da organizao. O intuito era avaliar o estilo de planejamento da empresa e conseqentemente quais so as lgicas que norteiam este planejamento. Atravs da avaliao das duas principais correntes que abordam o tpico vantagem competitiva (anlise da indstria e viso baseada em recursos) procurou-se enquadrar a estratgia da organizao numa

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estratgia proposta na base terica. As concluses foram as seguintes: A estratgia organizacional, de acordo com a classificao de Porter (1989) reflete duas lgicas distintas: a de custo e a de diferenciao. Desta forma a lgica que rege a organizao preconiza dois pontos principais. O primeiro a tendncia para economia de escala com a padronizao dos produtos e servios e o segundo o tratamento diferenciado ao cliente exigindo um esforo extra em toda a cadeia produtiva, desde a emisso do pedido at o projeto e confeco do produto. Neste contexto existe uma preocupao em posicionar os produtos no mercado fazendo com que a estratgia atue como mediadora de foras entre a organizao e o ambiente. Este fator faz com que desvios na estratgia geral sejam tolerados demonstrando uma boa maleabilidade no que se refere as tomadas de deciso. Esta questo evidencia um segundo ponto evidenciado na teoria. No intuito de diferenciar o produto para atender ao cliente a variabilidade nas caractersticas do produto aumentou, acarretando um aumento do esforo nas operaes internas realizadas pela empresa. Lampel e Mintzberg (1996) avaliam este lgica como de agregao, visto que a organizao procura minimizar o impacto desta variabilidade. Desta forma torna-se inevitvel que o processo produtivo sofra modificaes para se adequar aos produtos diferenciados. Ainda neste aspecto, pode-se salientar que o posicionamento entre as estratgias citadas pode gerar menor rentabilidade para a organizao, visto que o custo do produto no est otimizado em relao ao processo produtivo. Em relao s estratgias dos negcios da organizao, o intuito era avaliar quais so as estratgias que norteiam cada negcio da organizao, como tambm avaliar questes referentes diversificao e competncias essenciais. As concluses foram as seguintes: A organizao dividida em duas unidades de negcios principais, a primeira trata de negcios relativos produo e venda de implementos rodovirios; a

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segunda trata de negcios relativos produo e venda de mquinas industriais. Para a unidade de negcios 1 ficou claro que existe uma preocupao em uma diminuio de custos, aumentando a margem de lucro sem afetar a qualidade do produto e satisfazendo plenamente as necessidades do cliente. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000) a estratgia da unidade de negcios em questo se enquadra como de Custos baixos - Diferenciao, ou seja, esta estratgia tem uma nfase na qualidade alta e nos custos baixos, com uma cobertura de mercado abrangente, com produtos e servios diferenciados, demanda de mercado constante e determinao de preos dependendo das foras setoriais, variando de mdios a altos. Para a unidade de negcios 2 a preocupao tambm reside na diminuio de custos, resultado que confirma a estratgia geral da organizao. Entretanto, devido a uma caracterstica mais forte de diferenciao dos produtos fabricados nesta unidade de negcios a reduo de custos torna-se mais complicada. No que se refere satisfao do cliente a mesma preocupao da unidade de negcios 1 evidenciada. J em relao ao mercado avaliou-se como de demanda constante com pequenas variaes; a abrangncia da unidade no mercado grande, porm atendendo a determinados nichos. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000) a estratgia da unidade de negcios em questo se enquadra como de Nicho - Custos baixos Diferenciao, ou seja, esta estratgia tem uma nfase na satisfao das necessidades dos clientes, atuando em nichos de mercado, com produtos e servios altamente diferenciados, demanda de mercado constante e determinao de preos geralmente altos. Portanto as estratgias de negcios em relao a estratgia geral da organizao possuem explicao na teoria, avaliando-se ainda que a implantao de cada negcio foi baseada em um custo de entrada facilitado e a existncia de uma vantagem competitiva na fabricao devido ao conhecimento tcito j obtido atravs de outras atividades. Portanto as unidades de negcios buscam maximizar todas as oportunidades de mercado atuando em parceria apesar de serem negcios distintos em

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essncia. No que se refere s estratgias de produo da organizao, o intuito era avaliar quais so os planos da organizao para a produo de bens e servios em longo prazo. Atravs da avaliao do papel da produo na organizao tanto no contexto interno quanto externo a mesma procurou-se levantar as informaes necessrias para caracterizar esta estratgia funcional em detrimento as estratgias de negcios. As concluses foram as seguintes: A primeira concluso o fato de as unidades de negcios possurem uma estratgia de produo unificada. Isto significa que apesar de as unidades de negcios serem distintas, inclusive fisicamente, estas no possuem independncia produtiva. O parque de mquinas visto como um todo em que peas e montagens so fabricadas e transferidas de um parque fabril ao outro na medida do necessrio. A justificativa para esta evidenciao se fundamenta na formulao do planejamento estratgico das unidades de negcios, visto que este feito pelas mesmas pessoas. Apesar de, aparentemente, esta constatao no estar descrita na teoria pode-se avaliar que a produo coloca em prtica a estratgia organizacional e tambm atua de forma a garantir que estratgia organizacional tenha efetividade. Portanto avaliou-se, de acordo com Slack (1997), a funo produo como implementadora e impulsionadora da estratgia organizacional. implementadora, pois se a funo produo for inepta a estratgia no surtir efeito e impulsionadora, pois a produo vista como uma fornecedora de vantagem competitiva a organizao. Todavia foi constatado que a organizao perde vantagem competitiva a medida que segmenta seu parque fabril, os controles referentes ao processo produtivo ficam divididos e diferenciados, acarretando, freqentemente, em erros, atrasos e custos de transporte. Apesar desta constatao a produo foi avaliada como de grande influncia no sucesso competitivo da empresa, segundo Wheelwright e Hayes (1998), tem-se a produo como uma funo de suporte interno, devido a suas contribuies serem

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derivadas e ditadas por uma estratgia organizacional geral; e ainda de suporte externo, devido a uma estratgia competitiva suportada pela capacidade produtiva. No que se refere concorrncia, a produo pode ser avaliada como neutra, visto que os processos produtivos no possuem um diferencial representativo. Ainda referente ao posicionamento da estratgia de produo procurou-se enquadrar esta em uma das estratgias genricas proposta por Sweeney (1991). Portanto a estratgia utilizada pela organizao foi considerada como mantenedora, em que o processo de produo tradicional com um critrio de servios ao consumidor bsico. Contudo percebeu-se que a organizao est em um perodo de transformao; existe um movimento em busca de uma ampliao na estrutura de produo caracterizando um processo inovador. A organizao est buscando deixar um processo tradicional sem vantagens aparentes em relao concorrncia para ingressar em um processo inovador atravs da reorganizao, em que se busca a vantagem competitiva na rapidez, qualidade e desempenho de produtos e processos. Desta forma o enquadramento pontual da estratgia da produo ficou impossibilitado, entretanto ficou claro que existem caractersticas de uma estratgia tradicional em mudana para uma estratgia primeiramente reorganizadora e posteriormente inovadora. Para os prximos e ltimos dois objetivos especficos da pesquisa algumas concluses acerca do contedo estratgico e da cadeia de valores foram formuladas. O intuito era dar subsdios para a avaliao do alinhamento entre as estratgias propostas e avaliar quais os fatores facilitadores e dificultadores para este alinhamento. As anlises sobre o contedo estratgico da organizao foram feitas individualmente para cada unidade de negcios e chegaram-se as seguintes concluses: Para a unidade de negcios 1 o mercado possui uma segmentao bastante clara onde os nichos so facilmente identificveis. A variedade de produtos ampla, a concorrncia forte e existe uma dificuldade em prestao de assistncia tcnica, porm, o crescimento do setor ascendente. Neste sentido as concluses obtidas foram

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formalizadas com a utilizao da matriz GE, sendo que o negcio em questo foi enquadrado da seguinte forma: o de poder de atrao do setor alto, visto que o setor est em franco crescimento e o tamanho do setor considerado como abrangente; j a fora da empresa em relao a este mercado pode ser considerada como mdia, visto que, a intensidade da competio muito grande e o grau de inovao da organizao relativamente pequeno. Portanto, segundo a teoria, no que se refere posio estratgica da empresa em relao a esta unidade de negcio, a opo a de investimento, com ampliao das unidades fabris e aumento da rede de vendas visto que esta uma unidade de negcios considerada mediana com boas perspectivas de crescimento. Para a unidade de negcios 2 o mercado tambm possui nichos identificveis, ressaltando-se uma demanda maior na automao de mquinas, na produo de mquinas para serrarias, indstrias moveleiras, indstrias de papel e indstrias de compensados. Tambm se ressaltou que o grau de conhecimento

elevado, visto que a engenharia empregada na produo de tais mquinas exige um know how aprimorado. Em relao ao tamanho do mercado avaliou-se como internacional e dirigido pelas oportunidades de vendas. As questes de assistncia tcnica, tamanho do mercado e know how tecnolgico constituem uma oportunidade visto que o sucesso do negcio depende em grande parte destes fatores. J as questes de representao comercial, financiamento, demanda do mercado e tamanho da concorrncia caracterizam as dificuldades deste negcio. Tambm utilizando-se da matriz GE o negcio em questo foi enquadrado da seguinte forma: o de poder de atrao do setor tambm alto, visto que o setor est em crescimento e o tamanho do setor considerado como global; quanto a fora da empresa em relao a este mercado pode ser considerada como alta, visto que, o know how tecnolgico da organizao relativamente alto e a qualidade dos seus produtos no mercado considerada como excelente. Portanto, segundo a teoria, no que se refere posio estratgica da empresa em relao a esta unidade de negcio, a opo tambm a de investimento, atravs da

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melhoria das unidades fabris j instaladas e do investimento na verticalizao da produo, com melhorias nas unidades de fundio e fabricao de peas, visto que esta uma unidade de negcios considerada de sucesso. De uma forma geral as concluses a respeito da posio estratgica da empresa levam ao investimento nos negcios com melhorias principalmente nas unidades fabris instaladas e na rede de vendas. Em relao aos aspectos internos organizao avaliou-se que existe um certo bloqueio para o trmite de informaes. A empresa busca, neste contexto, a implantao de um sistema para a gesto e pretende obter a certificao ISO 9001 em decorrncia deste sistema. Desta forma a organizao est buscando quebrar estas barreiras funcionais promovendo uma abordagem de cliente-fornecedor interno. Esta abordagem prev constantes reunies entre os gerentes dos departamentos para avaliao de assuntos relacionados ao interesse comum. A inteno promover a criao de laos fortes nas atividades primrias e de apoio. Portanto, voltando questo do alinhamento entre as estratgias de produo e estratgias da organizao, percebeu-se que as atividades associadas transformao dos insumos no produto final, mquinas, montagem, manuteno e teste esto sofrendo um esforo de otimizao e coordenao para estarem condizentes com a estratgia global e que a criao de procedimentos para a comunicao entre os departamentos vinculados produo melhorou substancialmente o fluxo de informaes aumentando a velocidade e confiabilidade dos dados atravs da eliminao de etapas que no geravam valor ao procedimento eliminando-se tempos de espera e refluxos. Atravs destas informaes concluiu-se que existe um alinhamento parcial, mas no suficiente, entre as estratgias de produo e as estratgias de negcios. A justificativa para esta concluso reside nos fatores evidenciados sobre o contedo estratgico e cadeia de valores. O mercado, de uma forma geral, promissor, com vrios nichos possibilitando crescimento da empresa, o produto considerado como de excelente qualidade e o desempenho est enquadrado dentro das expectativas. J o

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relacionamento interno da empresa peca pela falta de interao departamental reforado por uma cultura individualista com falta de foco, treinamento e sistemtica formalizada.

5.2.2 Sobre o objetivo geral da pesquisa O objetivo geral da pesquisa procurou verificar as relaes entre as estratgias de negcios e as estratgias de produo de uma organizao, no sentido de evidenciar os fatores facilitadores e dificultadores para o alinhamento destas estratgias. Os resultados demonstraram que os objetivos especficos foram atingidos e permitem afirmar, como decorrncia, que o objetivo geral tambm o tenha sido, de forma satisfatria. necessrio salientar que a empresa pesquisada possui uma realidade em seus processos produtivos que no est alinhada com as estratgias de negcios em sua totalidade, todavia um movimento para a implantao de melhorias j vem sendo realizado, existindo assim um comprometimento da diretoria na melhoria dos procedimentos intra-organizacionais. Desta forma encerram-se as concluses da pesquisa e seguem-se s recomendaes e sugestes para trabalhos futuros.

5.3 RECOMENDAES De uma forma geral percebeu-se que o setor metalrgico para os negcios de equipamentos rodovirios e mquinas industriais de alta competitividade. Alm da concorrncia forte um mercado que exige alta qualidade dos produtos. Nestas condies avaliou-se que a empresa tem uma representatividade no mercado com uma rede de representantes em praticamente todo o territrio brasileiro e com um produto de alta qualidade; contudo transparente que um dos principais entraves para o ganho de competitiva so as relaes internas da empresa. O esforo

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de comunicao existente muito maior do que poderia ser; nas palavras dos prprios gerentes departamentais, e que as informaes muitas vezes se perdem por falta de uma metodologia adequada gerando prejuzos para a organizao. Desta forma as principais recomendaes para o atingimento das metas e objetivos propostos pela organizao so estabelecer um sistema de informao que possibilite o fluxo rpido e preciso das informaes, bem como, investimentos nos setores de projeto e produo para possibilitar um atendimento rpido e com o menor custo possvel. Estabelecer formas de controle nas questes referentes a projeto e fbrica na tentativa de diminuir erros de projeto, refugos de peas, perdas, controle de peas de manuteno e controle de peas de produo e/ou terceiros com o uso de almoxarifados informatizados e fechados. Por fim tambm interessante destacar que uma ateno deve ser dada ao setor de vendas na tentativa de canalizar os esforos dos vendedores, atravs de treinamentos, para os produtos ditos padro, buscando uma diminuio de custos e facilitando o trabalho da produo.

5.4 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS De acordo com os resultados apresentados sugerem-se alguns trabalhos para serem realizados no futuro: Realizar a pesquisa em outras organizaes do mesmo ramo industrial e metalrgico. Realizar a pesquisa evidenciando as relaes entre as estratgias de negcios e outras estratgias funcionais da organizao. Analisar as interaes cliente fornecedor sob o ponto de vista do cliente; particularmente transportadoras de cargas e serrarias.

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Analisar a funo produo tecnicamente evidenciando aspectos para ganho de vantagem competitiva. Realizar uma pesquisa multi-caso evidenciando as caractersticas estratgicas de pelo menos duas organizaes que produzam o mesmo produto.

Portanto estas so algumas das possibilidades de contribuies tericoempricas. O intuito promover uma ampliao na compreenso dos estudos organizacionais permitindo uma colaborao para a comunidade acadmica e empresarial.

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ANEXOS

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ANEXO 1 - Questes para as entrevistas semi-estruturadas

As questes a seguir foram formuladas para guiar as entrevistas junto aos dirigentes do nvel estratgico e funcional da organizao em questo para avaliao das estratgias corporativas e funcionais na busca de vantagem competitiva.

VANTAGEM COMPETITIVA: ANLISE DOS RECURSOS.

ROTEIRO DA ENTREVISTA

RESPONSVEL PELAS RESPOSTAS Nome: Cargo/Funo: Telefones: E-mail:

Existe algum recurso na empresa, hoje, que diferencie a empresa dos concorrentes?

Qual a dificuldade de aquisio ou implantao deste recurso?

Qual a velocidade com que esse recurso perde o seu valor?

Quem o principal beneficirio do valor criado por este recurso?

Existem recursos substitutos ou potenciais substitutos no mercado?

Qual o impacto deste recurso sobre a concorrncia?

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ESTRATGIAS DE NEGCIOS: DIVERSIFICAO E COMPETNCIAS ESSENCIAIS.

ROTEIRO DA ENTREVISTA

RESPONSVEL PELAS RESPOSTAS Nome: Cargo/Funo: Telefones: E-mail:

Qual a nfase desta unidade de negcio em termos de custos, satisfao dos clientes e qualidade de produto?

Qual a cobertura de mercado desta unidade?

Como se poderiam classificar os produtos e servios, perante a concorrncia, em relao as suas caractersticas?

Qual a demanda de mercado para os produtos oferecidos?

Como funciona a determinao de preos para os produtos?

Em relao s condies sob as quais a diversificao cria valor aos acionistas:

Quais foram os fatores que influenciaram a escolha de determinados setores para a diversificao?

152

Quais so as dificuldades de entrada nos setores em questo?

Existe uma ligao entre as unidades de negcios ou elas so independentes?

Em relao ao suporte entre as unidades de negcios e as mudanas criadas por um novo negcio:

Como a organizao avalia a relao entre as unidades de negcios, as suas capacidades disponveis e os acontecimentos ambientais?

153

CONTEDO ESTRATGICO: PRODUTOS, MERCADO E DESEMPENHO.

ROTEIRO DA ENTREVISTA

RESPONSVEL PELAS RESPOSTAS Nome: Cargo/Funo: Telefones: E-mail:

Em relao ao mercado que a empresa atua:

Quais so as principais empresas atuantes e qual o nvel de agressividade entre elas neste mercado?

O que caracteriza este mercado atualmente?

Quais so as principais dificuldades e oportunidades deste mercado?

Como funciona a segmentao deste mercado? (por regio, por tamanho de empresas, etc.)

O que diferencia o mercado de atuao de cada empresa? (local, regional, nacional, internacional)

Como medida a participao no mercado?

154

Quais so as principais tendncias do mercado?

Quais so os principais fatores que esto provocando mudanas neste mercado ou nos produtos oferecidos?

Em relao aos produtos que a empresa oferece:

Que caracterstica (tecnologia, qualidade, desempenho, etc.) diferencia os produtos de cada empresa?

Quais so as caractersticas importantes para a escolha de um produto?

Quais so as principais caractersticas para se avaliar o desempenho dos produtos oferecido pelas empresas?

Qual o ciclo de vida mdio dos principais produtos oferecidos pela empresa?

Quais os procedimentos que a empresa utiliza para obter informaes sobre os produtos?

155

CADEIA DE VALORES
ROTEIRO DA ENTREVISTA

RESPONSVEL PELAS RESPOSTAS Nome: Cargo/Funo: Telefones: E-mail:

1) Com relao ao desempenho entre as atividades executadas na empresa:

F Desempenho fraco; M Desempenho mdio; FO Desempenho forte.

Logstica Interna F Logstica Interna Produo Logstica externa Marketing / Vendas RH M FO F

Produo

Logstica Externa

Marketing Vendas M FO F

RH

FO F

FO F

FO

2) Com relao ao desempenho das atividades na organizao:

F Desempenho fraco; M Desempenho mdio; FO Desempenho forte.

156

Logstica Proposies F Comunicao interna Comunicao externa Flexibilidade Qualidade Velocidade Importncia na cadeia Interna M FO F

Produo

Logstica Externa

Marketing Vendas M FO F

RH

FO F

FO F

FO

3) Na sua opinio, como o (a) senhor (a) avalia a funo do seu departamento na organizao?

4) Na sua opinio, quais so os fatores facilitadores para que as atividades estejam melhores integradas?

5) Na sua opinio, quais so os fatores dificultadores para a integrao das atividades?

6) Existe algum comentrio que o (a) senhor (a) deseja fazer a respeito do relacionamento entre as atividades da empresa?

157

ANEXO 2 - Questionrios estruturados

Os questionrios a seguir foram aplicados aos dirigentes do nvel estratgico e funcional da organizao em questo para avaliao das estratgias corporativas e funcionais na busca de vantagem competitiva.

PESQUISA PARA DISSERTAO DE MESTRADO Telefone para contato com Jean Carlo Nastas de Geus (42) 9981-6245

ESTRATGIA CORPORATIVA NA BUSCA DE VANTAGEM COMPETITIVA.

QUESTIONRIO

RESPONSVEL PELAS RESPOSTAS Nome: Cargo/Funo: Telefones: E-mail:

Ao responder s questes formuladas, por gentileza, procure aproximar-se o mximo possvel da situao real que influenciou nas decises estratgicas da corporao.

Estratgia corporativa deve ser considerada, nesta pesquisa, como sendo: A busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa atravs de um processo interativo que comea com o reconhecimento de quem a empresa e quais so seus recursos naquele momento.

158

Vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa tem condies de criar para os seus compradores. Ela pode tomar a forma de preos inferiores aos da concorrncia por benefcios equivalentes ou o fornecimento de benefcios nicos que mais do que compensam um preo prmio.

No existem respostas certas ou erradas. Pretende-se apenas conhecer qual foi inteno da empresa e relacion-la com o que h no campo de estudo sobre estratgia empresarial.

As concluses sero devolvidas para a empresa consultada, mantendo-se sigilo sobre sua origem quando o tratamento envolv-las como um todo. Tais concluses, possivelmente, permitiro refletir sobre a situao passada, presente e futura sobre as estratgias da organizao como estratgia competitiva, ou como parte dela.

Desde j, grato pela sua ateno.

Assinale com X o interior dos parnteses da alternativa mais adequada. Existem questes onde possvel assinalar mais de uma alternativa.

1) A empresa atua no mercado: ( ) h menos de dois anos ( ) entre dois e cinco anos ( ) mais de cinco e menos de dez anos ( ) mais de dez anos. Quantos: _______

2) A empresa atua, com a finalidade de hoje: ( ) h menos de dois anos

159

( ) entre dois e cinco anos ( ) mais de cinco e menos de dez anos ( ) mais de dez anos. Quantos: _______

3) A empresa considera o mercado onde atua como: ( ) abaixo da competitividade razovel ( ) de razovel competitividade ( ) acima da competitividade razovel

4) Sobre a situao poltico, econmica e social atual: ( ) uma situao anormal e no vai durar muito tempo ( ) uma situao de transformao e veio para ficar ( ) normal, como outro movimento qualquer ( ) no tenho uma opinio formada

ESTRATGIA CORPORATIVA

5) Com relao s estratgias da empresa: ( ) so vistas como algo a ser realizado no futuro ( ) so vistas como algo que vem sendo realizado ao longo do tempo ( ) no existe um planejamento estratgico

6) As estratgias da empresa so formuladas para: ( ) localizar um produto no mercado ( ) avaliar o ambiente externo empresa ( ) atingir uma certa posio atravs de uma manobra (pontual) ( ) nenhuma das alternativas

160

Com relao ao estilo de planejamento:

7) Os riscos pertinentes s decises estratgicas: ( ) so de total responsabilidade do lder da organizao ( ) so compartilhados entre todos os envolvidos no processo ( ) no existe um padro para avaliao dos riscos

8) Assinale um X em sim ou no nas seguintes proposies:

Proposio As estratgias so dominadas por uma constante busca por novas oportunidades? O poder centralizado nas mos do proprietrio? O modo de estabelecer as estratgias caracterizado por transies em direo as incertezas? O objetivo principal da organizao o crescimento? As estratgias refletem a diviso do poder entre os membros que comandam a organizao O processo de formulao de estratgias caracterizado por ser reativo na soluo de problemas? As decises so incrementais? As decises so revistas por possveis falhas? O lder da organizao define as regras da estratgia? Existe uma anlise sistemtica no aspecto custo benefcio das proposies? Existe uma integrao entre as decises e a estratgia estabelecida?

Sim

No

161

9) Se existir, a anlise sistemtica no aspecto custo benefcio das proposies estratgicas: ( ) feita atravs de um procedimento formal com base em clculos ( ) feita atravs de um procedimento sem base em clculos ( ) feita atravs da intuio do planejador

10) Assinale um X em sim ou no nas seguintes proposies:

Proposio Existe uma consumidores? Existe uma tendncia padronizao dos produtos? Existe uma tendncia produo em massa? Existe uma tendncia distribuio em massa? grande variabilidade nos produtos requisitada pelos

Sim

No

11) Assinale um X em sim ou no nas seguintes proposies:

Proposio Existe uma diferenciao de produto visando satisfao do cliente? As transaes com os clientes so diferenciadas? O processo de produo sofre modificaes de acordo com o produto?

Sim

No

12) Assinale um X em sim ou no nas seguintes proposies:

Proposio

Sim

No

162

A empresa pratica a diminuio dos custos para enfrentar a concorrncia? A empresa pratica a diminuio dos custos para aumentar o retorno? A empresa procura diferenciar o produto para enfrentar a concorrncia? A empresa procura diferenciar o produto para melhorar o retorno? A empresa procura atender a algum grupo de compradores distinto dos demais? A empresa possui uma linha de produtos especfica para algum segmento de mercado? A empresa atende algum espao geogrfico especfico?

163

VANTAGEM COMPETITIVA: ANLISE DA INDSTRIA

QUESTIONRIO

1) Assinale um X na resposta que mais adequada pergunta:

Proposio Existe um acompanhamento constante acerca da implementao das estratgias? Existe um monitoramento do ambiente em busca de descontinuidades? Existe uma pessoa ou setor que possui formalmente a funo de monitorar descontinuidades? As estratgias so baseadas em padres detectados no mercado? As mudanas na organizao devido a mudanas na estratgia so freqentes?

Raramente

Normalmente

Sempre

ANLISE DA INDSTRIA

2) Em relao rivalidade com os concorrentes assinale um X na resposta mais adequada pergunta:

Proposio

Pequeno grau

Normal

Agressivo

Existe uma concorrncia de preos? Existe uma batalha de publicidade e propaganda?

164

Produtos novos so introduzidos pelos concorrentes? Existe um aumento de servios prestados aos clientes pelos concorrentes? Existe um aumento na garantia dada aos produtos pelos concorrentes?

3) Em relao ao poder de negociao com os clientes assinale um X na resposta mais adequada pergunta:

Proposio

Pequeno grau

Normal

Agressivo

Os compradores esto exigindo menores preos? Os compradores esto exigindo mais servios? Os compradores esto exigindo mais garantia? Os compradores jogam a empresa contra a concorrncia?

4) Em relao ao poder de negociao com os fornecedores assinale um X na resposta mais adequada pergunta:

Proposio

Pequeno grau

Normal

Agressivo

Os fornecedores esto aumentando o preo dos seus produtos? Os fornecedores esto diminuindo a qualidade dos seus produtos? Os fornecedores esto melhorando a qualidade dos seus servios?

165

Os fornecedores esto fornecendo nas quantidades requisitadas e no tempo estipulado?

5) Existem novos produtos ou servios substitutos aos atuais prestados pela empresa? ( ) Sim ( ) No

6) Existem novos entrantes na indstria? ( ) Sim ( ) No

166

ESTRATGIA DE PRODUO NA BUSCA DE VANTAGEM COMPETITIVA.

QUESTIONRIO

RESPONSVEL PELAS RESPOSTAS Nome: Cargo/Funo: Telefones: E-mail:

Ao responder s questes formuladas, por gentileza, procure aproximar-se o mximo possvel da situao real que influenciou nas decises estratgicas da corporao.

Estratgia de produo deve ser considerada, nesta pesquisa, como sendo: Um plano de ao de longo prazo para a produo de produtos e servios de uma empresa e constitui um mapa daquilo que a funo de produo deve fazer se quiser que suas estratgias de negcios sejam realizadas.

Assinale com X o interior dos parnteses da alternativa mais adequada. Existem questes onde possvel assinalar mais de uma alternativa.

1) A empresa considera que investir na melhoria do processo produtivo: ( ) foi algo prioritrio ( ) foi normal como outro investimento qualquer ( ) foi um mal necessrio

167

2) Em relao aos fatores influenciadores nas estratgias de produo assinale um X na resposta mais adequada pergunta:

Proposio

Pouca influncia

Normal

Muita influncia

Concorrncia de preos Introduo de novo produto pela concorrncia Aumento dos servios ou garantias ao cliente pelos concorrentes Compradores exigindo preos menores Compradores exigindo melhor qualidade Fornecedores aumentando preos de seus produtos Fornecedores diminuindo qualidade dos seus produtos Escassez de mo-de-obra altamente qualificada Diminuio dos custos Diferenciao do produto

3) Assinale um X em sim ou no nas seguintes proposies:

Proposio A produo vista pela organizao como desenvolvedora de recursos para a estratgia organizacional? A produo coloca em prtica a estratgia organizacional? Se a funo da produo for inepta a estratgia empresarial no surtir efeito?

Sim

No

168

A produo fornece os meios para obteno da vantagem competitiva a longo prazo?

4) Com relao ao papel competitivo da produo assinale um X em sim ou no nas seguintes proposies:

Proposio A produo influencia no sucesso competitivo da empresa de maneira preponderante? A funo produo possui alguma vantagem competitiva em relao concorrncia? A produo atua como sustentadora da estratgia corporativa? A estratgia competitiva da empresa est fundamentada na capacidade de produo?

Sim

No

5) Com relao aos critrios de desempenho da produo assinale um X em sim ou no nas seguintes proposies:

Proposio A produo visa produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia? A produo visa produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que a concorrncia? A produo visa ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/servios melhores que a concorrncia. A produo visa ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados.

Sim

No

169

6) De acordo com as respostas as questes anteriores, a empresa entende que investir na melhoria da produo: ( ) foi a principal estratgia adotada para ganho de vantagem competitiva ( ) foi a nica estratgia adotada para ganho de vantagem competitiva ( ) foi uma das estratgias adotadas para ganho de vantagem competitiva ( ) no foi adota nenhuma estratgia de produo

170

ANEXO 3 - Carta de solicitao para participao na pesquisa

Curitiba, 25 de junho de 2004. Ilmo. Sr.: Diretor da Metalrgica

Prezado Senhor: Vimos por meio desta solicitar de V. Sa. que autorize ao estudante Jean Carlo Nastas de Geus, integrante do programa de Mestrado em Administrao do Centro de Pesquisa e Ps Graduao em Administrao (CEPPAD) da Universidade Federal do Paran (UFPR), a realizar levantamento de dados e entrevistas com profissionais dos diferentes nveis hierrquicos das unidades de negcios dessa conceituada empresa, a serem indicados por V. Sa. O referido mestrando est desenvolvendo, sob orientao do Prof. Dr. Pedro Jos Steiner Neto, dissertao na rea de estratgias. No ensejo, asseguramos a confidencialidade no tratamento dos dados a serem obtidos, com o compromisso de utiliz-los unicamente para fins acadmicos. Tal estudo culminar no desenvolvimento de uma dissertao de mestrado pelo pesquisador. Afianando que ao trmino do estudo, o relatrio da pesquisa ser colocado disposio de V.Sa. para sua apreciao e consulta, agradecemos antecipadamente pela ateno, ao tempo que nos colocamos sua disposio para quaisquer esclarecimentos adicionais porventura necessrios.

Cordialmente,

Prof. Dr. Pedro Jos Steiner Neto Orientador

Prof. Dr. Clvis L. Machado-da-Silva Coordenador do Programa de Mestrado

171

ANEXO 4 Cronograma fsico do estudo

QUADRO 17 CRONOGRAMA FSICO DO ESTUDO

Perodo 2004
Etapas Reviso Bibliogrfica Elaborao da base terico-emprica Defesa do projeto de pesquisa Elabor. dos inst. de coleta de dados Coleta de dados Anlise de dados Elaborao da dissertao Reviso final Defesa Publicao FONTE: PRPRIO AUTOR.
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01

2005
02 03