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Definindo as orgamzaoes

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAAO

Como dizem March e Simon na abertura de seu livro Organizations, 1 mais fcil mostrar as organizaes do que tentar defini-las. Afaculdade de engenharia uma organizao, assim como a universidade da qual faz parte, que, por sua vez, integra outra organizao maior, o governo do Estado. Tambm uma organizao a Diretoria de Recursos Humanos da Volkswagen do Brasil, assim como a Secretaria das Finanas da Prefeitura de sua cidade - organizaes dentro de outras organizaes. To grande a importncia das organizaes na sociedade moderna que inmeros cientistas se dedicaram a estud-las, criando um dos pilares da teoria geral da administrao. Um dos mais influentes desses pesquisadores foi Max Weber, que desenvolveu a noo de tipo ideal de burocracia para explicar as organizaes formais. Seu trabalho to importante que influenciou praticamente todos os autores que retomaram o assunto.

-=t.. A dominao segundo Web~!2

".A anlise que_.wehcrl~~A-~l:lE()~Tia-c-omea coma discusso dos ri,.~ligados de dominao (ou autoridade) e obedinciac.Do-. ~ ~ltoridad~~~~@Ilg.Weber7 .. . probabilicllde..de.haver. a ..Qbedincia_c:l~g.~.1!IIl.gr~rtetfel:'.!!!.~~' H trs tipos puros de . autoridade ou dominao legtima (aquela que conta com o acordo dos dominados). A Figura 2.1 resume os principais pontos de cada uma dessas trs bases da autoridade.
BASE DA AUTORIDADE CARACTERSTICAS A obedincia deve-se "devoo" dos seguidores pelo lider. A autoridade est na prpria pessoa do lider, que demonstra, ou os seguidores acreditam que ele tem, qualidades que o tornam admirado. Exemplo: liderana politica. A obedincia deve-se ao respeito dos seguidores s orientaes que passam de gerao a gerao. Os seguidores obedecem porque o lider (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de comando segundo os usos e costumes. Exemplo: autoridade na famlia. A obedincia dos seguidores deve-se crena no direito de dar ordens que a figura da autoridade tem. Esse direito estabelecido por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A figura da autoridade somente pode agir dentro dos limites de seu cargo ou bureau. Todas as organizaes formais dependem dessa base da autoridade. Exemplo: todas as organizaes burocrticas.

CARISMA

AS ORGANIZAES NA VISO DE WEBER


Max Weber foi u!ll importante cientis!a social e juri~ta alemo que ~~.E~:llA~Ii11J.rierQs-aspec~.~ soci.~.-~~~ll.l[!!!.@as.'N dcada de a 20, Weber publicou estudos sobre o tipo ideal de burocracia. Nas duas dcadas seguintes, esses estudos foram divulgados na Amrica. A traduo de suas obras para o ingls, nos anos 40, estimulou inmeros estudos subseqentes entre os socilogos americanos. We1:Jer n()~nt-u _cl(~flilir.~rganizaes! nem e1alLele~l"' padres gg~ elas deve~seI!!--eguiJ>SelLtipQjde~ nc um modelo Jlr~~~rit!\To, }na&UJ;'Ill abs1r.a<lgJ:le-scritivl'-.]MIl~g]lema procura ~intetizar os qve '.pontos comuns maioril_~~~_O~!~~es formais mo~rnas, que ele contrastou com as"sociedades primitivas e feudais .. Weber pintolLl j)UI:.Ur.ac!_omo quina .c()J!lpletamente iIIlP~~oal, gue funiQIlGl e m d <acQrlQQmr.e.iii~t,eiiqli~~Qspessa_~fic~.~rn2!o secundrio ou nem.so consideradas. ... ------~eber ~tudo1Le._~C[eY.er o alicer.ce.Jormal-legaLemque .as-organiza.es reais ~_~.~~Jl1aJr!,Suaaten.o.-estava dirigida para o ( processo de autoridade .QQ~_clg.ncia processo de'lou:linao) que, no (ou caso das organizaes modernas, depende de leis.~.2-1!l~1:J~r, ~anjzaO formal e organi~.9.-s:J?urocrtica so sinnimos.
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TRADiO

ORGANIZAO E NORMAS

Figura 2.1

Bases da autoridade segundo Weber.

" 1. DOMINAODE CARTERCARISMTICO.A dominao de fundo carismtico repousa na crena na santidade, herosmo ou exemplaridade de uma pessoa e nas ordenaes por ela criadas ou reveladas. No caso da autoridade carismtica, a obedincia devida ao lder pela confiana pessoal em sua revelao, herosmo ou exemplaridade, dentro do crculo em que se acredita em seu carisma. A palavra que Weber usou para designar a atitude dos seguidores em relao ao dominador carismtico devoo. Sua descrio da dominao carismtica ajusta-se imagem do grande lder religioso, social ou poltico, do grande condutor de multid~es de adeptos. A idia ~.m..e.st a..~ocidl. ~alquer tipo ~jnfluncia que d~Qenda de qualidades pess?ais.
2. WEBER, Max. Economia y sociedad. Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1992. p. 172-178 e 716-752.

1.

MARCH, James G., SIMON, Herbert A. Organizations. New York : J~hn Wi1ey, 1958. p. 1.

2. DOMINAODE CARTERTRADICIONAL. dominao de A fundo tradicional repousa sobre a crena quotidiana na santidade das tradies que vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que so indicados por essa tradio para exercer a autoridade. No caso da autoridade tradicional, a obedincia devida pessoa do senhor indicado pela tradio e a ela vinculado, dentro do circulo dos costumes. Dominao e obedincia na famlia, nos feudos, nas tribos e, em certos tipos de relaes sociais, so do tipo tradicional. Nos sistemas em que vigora a dominao tradicional, as pessoas tm autoridade no por causa de suas qualidades intrnsecas, como acontece no caso carismtico, mas por causa das instituies tradicionais que representam. o caso dos sacerdotes e das lideranas no mbito das instituies como os partidos polticos e as corporaes militares. 3. DOMINAO DE CARTER RACIONAL. dominao de fundo A racional repousa sobre a crena na legalidade de ordenaes institudas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas ordenaes responsabilizam pelo exerccio da autoridade. A autoridade, portanto, contrapartida da responsabilidade. No caso da autoridade legal, a obedincia devida s ordenaes impessoais e objetivas, legalmente institudas, e s pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma jurisdio. A autoridade .racionalfundamentasse em leis que estabelecem direitos e_cl~Y~~~ pcg-a-~ integrantes de uma sociedade ou organizao. Por isso, a autoridade que Weber chamou de racional sinnimo de autoridade formal. Umasociedade, ~rEaniza~()... ouWpo .que depende deleis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrtica. uma burocracia.

Ir:.

B[fiORMALlDADE

As burocracias so essencialmente sistemas de normas ..A figura da autoridade definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerncia entre meios e fins. Nas burocracias, os seguidores obedecem lei. As figuras da autoridade so obedecidas porque representam a lei. As burocracias so formadas por funcionrios. Como fruto de sua participao, os funcionrios obtm os meios para sua subsistncia. As burocracias operam como sistemas de subsistncia para os funcionrios.

IMPESSOALIDADE

PROFISSIONALISMO

-~~ra

2.2PFr~cipais caractersticas das organizaes burocrticas, se gundo Weber.

\ 1. FORMALIDADE. burocracia, a autoridade definida pela lei. Na Esta caracterstica da burocracia ampara-se nas seguintes idias interdependentes: Todo direito, pactuado ou outorgado, um conjunto de regras abstratas, institudas intencionalmente e de maneira racional, com a inteno de ser respeitado, pelo menos dentro do crculo por ele regido. A administrao consiste em cuidar racionalmente dos interesses previstos pelas ordenaes da sociedade, dentro dos limites das normas jurdicas por ela aceitas. A autoridade legal pressupe o exerccio continuado e sujeito a leis, de funes ou atividades dentro de um mbito de deveres e servios objetivamente delimitado. As funes ou atividades compreendem a atribuio dos poderes necessrios a sua realizao e a definio estrita dos meios de coero eventualmente admissveis, bem como as hipteses, previamente definidas, em que esses meios podem ser aplicados. Uma atividade estabelecida desta forma chama-se autoridade ou magistratura, segundo Weber. Alei cria figuras de autoridade, responsveis pela administrao: chefe, magistrado e funcionrio, por exemplo. O comportamento das pessoas em quem essa autoridade foi investida igualmente determinado pelas leis: o chefe tambm obedece ordem impessoal que orienta suas decises. As funes ou atividades esto distribudas dentro de uma hierarquia administrativa, ou seja, a autoridade est ordenada dentro de uma escala.

Premissas da autoridade legal-racional

Aps descrever os trs tipos de dominao, Weber dedica-se a analisar a fundo as caractersticas da dominao ou autoridade racional G0 - as chamadas caractersticas da burocracia. Estas caractersticas esto presentes em todas as organizaes da sociedade moderna e so o germe do estado moderno. A autoridade legal-racional ou autoridade burocrtica substituiu as frmulas tradicionais e carismticas nas quais se baseavam as antigas sociedades. ' .. .As... J~m:actersticas.wtm.r6r~g_~tificada~ Weber, agrupamse em trs categorias: formalidade, impessolcfe'eJ;i'f'issionalismo. A Figura 2.2 apresenta o resumo das idias de Weber a esse respeito, analisadas a seguir.

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

DEFININDO AS ORGANIZAOES

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2. IMPESSOALIDADE. obedincia das pessoas que integram uma A burocracia determinada pelas leis. Aobedincia impessoal. As normas so obedecidas, no as pessoas. As pessoas, obedecendo, somente o fazem como membros da sociedade, e obedecem ao direito (no vontade de outras pessoas), na condio, por exemplo, de cidados de u~ estado. Os membros da sociedade, quando obedecem ao chefe, no o fazem para atender a sua pessoa, mas ordem impessoal que ele representa, estando obrigados a obedecer dentro da competncia limitada ou jurisdio daquele, racional e objetivamente outorgada.

Influncia de Weber

Para Weber, a sociedade e as organizaes modernas so sistemas de normas impessoais que regem o comportamento das pessoas. Essa idia estimulou a imaginao de muitos cientistas que se propuseram a explicar as organizaes e o comportamento das pessoas. A anlise que Weber fez da burocracia ponto de partida para a maioria desses cientistas, para concordar ou discordar do cientista alemo. Por exemplo, os cientistas da escola humanista vem as organizaes no como sistemas de normas, estruturados mecanicamente, mas como sistemas sociais, em que o mais importante o comportamento humano, e que interessam psicologia social. De acordo com essa viso, o tipo ideal de Weber negligencia o componente mais importante das organizaes reais, que so as pessoas. OutrQ~.c::i~nti.sta~-'3.h~que Weber pintou um tipoexcessivamente ideal. As organizaesreais so to cheias, de dJ~fdt_~Q1J_ disfunes-que seu tipo ideal impraticvel, uma "abstrao muito abstrata". Outros, ainda, acham que o tipo ideal de Weber insuficiente para retratar todas as organizaes e procuram oferecer maior variedade de tipos ideais, que possam abranger maior variedade de organizaes. este o caso de Etzioni e de B1au e Scott.

3. PROFISSIONALISMO.Numa burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrios que trabalham em escritrios. Os funcionrios tm atribuies oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposies do regulamento administrativo. Os poderes de mando necessrios para o cumprimento desses deveres esto tambm determinados de modo fixo. Para o cumprimento regular econtnuo dos deveres assim distribudos e para o exerccio dos direitos correspondentes, designamse pessoas com qualificaes bem determinadas, adquiridas por meio de aprendizagem profissional. Os funcionrios so pessoalmente livres e tm responsabilidades apenas em relao ao cargo. So contratados, remunerados, exercem o cargo como nica ou principal profisso e tm carreira. No caso' mais racional, no existe apropriao dos cargos. O ocupante no dono do cargo.

TIPOLOGIA DE ETZIONI3

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Para o cientista social Amitai Etzioni, o modelo weberiano do tipo ideal aplica-se particularmente a empresas e governo, mas no abrange todas as organizaes. O humanista Etzioni acredita queasorganizaes .snunidadeasociais, que tm objetivos especficosvepcr.Issc .. ose n _ encaixam num modelo universal. _ Apes~_de Aifere12tesumas das outras, as orgapizes agrupam-se em categorias. As categorias permitem fazer anlises comparativas e ressal~ar peculiaridades. Segt!I!doJ~:tzioniLhtrs tipos ou categorias de ~g~lzaes,;. Cada.tipo de__ rmj?a-Q __ defin~o pelo tipo de podr Q ~ exer~l_do .sobre"s_E~_ss()as. ada tipo de poder d ori~m a um tipo de C ~bedleDCla (complianc1.-------------------"~. Por meio da obedincia, uma pessoa se comporta de acordo com a onentao que dada por outra. A obedincia apia-se no poder desta ~da pessoa. O tipo de poder determina o tipo de obedincia (ou
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Aps analisar as caractersticas da dominao legal-racional, Weber conclui que a administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao burocrtica, possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana. A.1Jl.lT0cracia .mais racional porque mais capaz de atender ao objetivo da organizao social (atravs da dominao-obedincia) do que o carisma ou a tradio. Para Weber, a burocracia to racional que "mesmo no caso de revoluo ou guerra, continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior" . H inmeras evidncias histricas que comprovam esta afirmao de

_ ONI, Amitai. Anlise comparativa das organizaes complexas. Rio de Janeiro -;.ZafII'

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

DEFININDO AS ORGANIZAOES

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envolvimento, ou ainda, contrato psicolgico) e define a natureza da organizao. H trs tipos principais de poder, trs tipos de contrato psicolgico e, conseqentemente, trs tipos principais de organizaes (Figura 2.3).
TIPO DE PODER PODER COERCITIVO: seia-se em punies. baTIPO DE CONTRATO PSICOLGICO ALlENATRIO: mecnica. obedincia TIPO DE ORGANIZAO COERCITIVA: objetivo controlar o comportamento. UTILITRIA: objetivo obter resultados por meio de barganha com os funcionrios. NORMATIVA: objetivo realizar misso ou tarefa em que os participantes acreditam.

3 .. PODER NORMATIVO. poder normativo baseia-se no controle O e manipulao de recompensas simblicas, como lderes, crenas, meios de informao, prestgio e estima, e rituais. O poder normativo est associado ao controle moral e tico dos integrantes da organizao, que so regidos por motivos, como convico, f, crena ou ideologia.

Tipos de envolvimento
Envolvimento (ou contrato psicolgico) a orientao de uma pessoa em relao a um objeto. O envolvimento varia de intensidade, que pode ser alta ou baixa; e de direo, que pode ser positiva ou negativ~ndo __ Etzjou i., . o..envolvimento positivo ...'coIDprometimento; o. envolvimento negativo , alienao. Entre os dois extremos, o comprometimento neutro. H, portanto, trs tipos bsicos de envolvimento. 1. ALIENATRIO.O envolvimento negativo de alta intensidade caracteriza o contrato psicolgico do tipo alienatrio. A organizao e a pessoa, ou duas pessoas, so estranhos que se hostilizam quando o contrato psicolgico alienatrio, marcado pelo desinteresse.-l?risionei....ros,internos de campos.de-eoncentraoesQldados conscritos na fase ~trejuamentobsico tendem a alienar-se de suas organIzaes, exemplificando o envolvimento negativo de alta intensidade. O contrato psicolgico alienatrio est mais freqentemente associado com o poder coercitivo, porque a obedincia depende da aplicao de alguma espcie de fora ou coao. Quemobcdeca..portanto, QJl.zporCLu,~st sendo e .---f-.agido porque deseja evitar o castigo, e no porque est convencido ou da ~.-.- necessidade de obedecer. 2. CALCULISTA. contrato psicolgico do tipo calculista fica na O regio intermediria entre o envolvimento altamente positivo e o envolvimento altamente negativo. Quando h um contrato deste tipo entre uma pessoa e uma organizao, ou entre duas pessoas, predomina entre os dois lados alguma espcie de interesse ou relao de troca, Pessoas que ("""trabaJh.-ffi.em regime diarista e prestadores de aervios sob encomenda I /. ~ as pessoas que os contratam, de forma geral, exemplificam este tipo de contrato calculista, regido por uma relao de compra e venda. O contrato do tipo calculista ocorre mais freqentemente associado ao poder da r~unerao ou manipulao de recompensas. A obedincia conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensas, ou troca ~e recompensa pelo comportamento, e no pela fora ou pelo comprometimento. 3. MORAL. O contrato psicolgico do tipo moral caracteriza o ClIlV~lviment? positivo de alta intensidade, que Etzioni hamad~ G.QI!1.B!"Q:ento. E comportamento totalmente oposto da alienao, em que h

PODER MANIPULATIVO: baseia-se em recompensas.

CALCULISTA: obedincia interesseira.

PODER NORMATIVO: seia-se em crenas.

ba-

MORAL: disciplina interior.

Figura 2.3

Tipos de poder, obedincia e organizao, segundo Etzioni.

Tipos de poder
Poder, segundo Etzioni.. acapacidade de induzir ou influenciar o comportamento de outra pessoa. Nas organizaes, o poder pertence s elites._ Os participantes de nvel inferior (lower participants) so aquelas pessoas que no tm poder e so influenciadas pelo poder das elites. O poder das elites decorre dos cargos ocupados ou das caractersticas pessoais, ou de ambos. O poder varia de acordo com os meios empregados para fazer as pessoas concordarem. Os meios podem ser fsicos, materiais ou simblicos e determinam o tipo de poder das elites. O tipo de poder define o tipo de contrato psicolgico ou obedincia, que, por sua vez, define o tipo ou categoria da organizao. De acordo com Etzioni, h trs tipos de poder: 1. PODER COERCITIVO.O poder coercitivo repousa sobre a aplicao, ou ameaa de aplicao, de sanes fsicas, como dor, deformidade ou morte, restrio de movimento, ou controle da satisfao de necessidades, como comida, sexo e conforto. 2. PODER MANIPULATIVO. poder da manipulao baseia-se no O controle de recursos materiais e recompensas. O poder manipulativo exercido por meio da troca de algum tipo de recompensa pelo comportamento esperado.

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completo desinteresse. Exemplificam este tipo de comportamento miscsionriosadeptos de seitas e pessoas que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicolgicas intrnsecas. O envolvimento moral, -mais freqentemente, est associado com o poder normativo. Nesse caso, a obedincia fruto da crena ou f na norma, pessoa ou ordenao, e no da expectativa de alguma recompensa ou receio de alguma punio. Esse tipo de obedincia identificado por Etzioni aproxima-se da obedincia que Weber associa autoridade carismtica.

sidades e organizaes de voluntrios, de forma-geral, dependem muito mais do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. Usar qualquer tipo de fora est fora de cogitao e, em muitas delas, no h sequer necessidade de remunerar os participantes, que trabalham espontaneamente, sem esperar outra recompensa que no seja a prpria participao ou a contribuio para realizar a misso. Estas so as organizaes em que o poder normativo o principal meio de controle dos participantes operacionais, os quais apresentam alto nvel de comprometimento. Nas organizaes normativas, os participantes internalizam orientaes aceitas como vlidas. Liderana, rituais, manipulao de smbolos sociais e de prestgio esto entre as tcnicas de controle mais importantes nas organizaes normativas. Apesar de ter sido enfatizada no passado, a coero desempenha papel secundrio. Por exemplo, nas escolas, em que, de forma geral, a predisposio dos alunos para o aprendizado a mola propulsora do comportamento, a remunerao no tem grande influncia.

Tipos de organizaes
Aps definir os tipos de poder e os tipos de contrato psicolgico, Etzioni prope-se classificar as organizaes em trs tipos, com base no padro predominante de obedincia. 1. ORGANIZAES COERCITIVAS. as organizaes coercitivas, a N coero ou fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder, chamados por Etzioni de participantes de nvel mais baixo (lower participants). Campos de concentrao, prises e hospitais penitencirios so os principais exemplos de organizaes deste tipo, cuja tarefa principal deixar as pessoas do lado de dentro, impedindo-as de sair. Se as restries fossem suspensas e a coero deixasse de ser usada, ningum permaneceria na organizao. A segunda tarefa nas organizaes coercitivas manter a disciplina ou padro esperado de comportamento. Nas organizaes coercitivas, essas tarefas so realizadas por meio do uso real ou pela ameaa do uso da fora. 2. ORGANIZAESUTILITRIAS. remunerao o principal A meio de controle das organizaes utilitrias. Nessas organizaes, o envolvimento calculista caracteriza a orientao da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Normalmente, as empresas de negcios so organizaes utilitrias. Algumas delas, porm, podem ter estruturas normativas, quando os lower participantsso profissionais de nvel superior, como consultores, advogados, pesquisadores ou mdicos. Para empregados de fbrica, de forma geral, a remunerao o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfao intrnseca no cargo, prestgio e estima e, at certo ponto, as relaes sociais no trabalho, podem determinar o desempenho. No entanto, no conjunto, a remunerao pesa mais, segundo Etzioni. Alm da remunerao, as organizaes utilitrias recorrem a recompensas como promoes, benefcios e incentivos para obter o comportamento esperado. 3. ORGANIZAES NokMATIVAS.Organizaes religiosas, organizaes polticas de forte programa ideolgico, hospitais gerais, univer-

Estrutura dupla de obedincia-f


Alm dos trs tipos bsicos, Etzioni identifica as organizaes que utilizam dois tipos de poder: so as organizaes com estrutura dupla de obedincia (dual compliance) (Figura 2.4):
PODER COERCITIVO

Organizaes de combate

Certas empresas que ocupam mo-de-obra escrava

PODER NORMATIVO

PODER MANIPULATIVO Organizaes sindicais

Tipos puros de poder e orqanizaes que usam estrutura dupla de poder. .~ .'".'
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DEFININDOAS ORGANlZAOES 44 TEORIA GERALDA ADMINISTRAAO

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1. Combinao de poder normativo e coercitivo em organizaes de combate. 2. Combinao de poder normativo e utilitrio em alguns sindicatos. 3. Combinao de poder utilitrio e coercitivo em algumas empresas, como propriedades rurais que operam no sistema de semi-escravido. As organizaes com estruturas similares de contrato psicolgico tm objetivos similares e vice-versa. Certas combinaes de compliance e objetivos so mais eficazes do que outras. Objetivos so situaes ou estados que as organizaes pretendem atingir.

1. OS PRPRIOSMEMBROSDA ORGANIZAO. Certas organizaes so criadas para ~restar algum tipo de servio ~ar~ seus prpri~s membros e no algum tipo de cliente externo. As associaoes de benefcio mtuo, como as cooperativas, as associaes profissionais, sindicatos, fundos mtuos, consrcios e clubes esto neste caso. Os associados e a administrao so seus prprios clientes. Os eventuais funcionrios, porm, no se encaixam na mesma categoria. 2. OS PROPRIETRIOS OU DIRIGENTES.As organizaes que tm interesses comerciais e finalidade lucrativa - as empresas privadas - so criadas tambm para beneficiar seus criadores. Ao contrrio da categoria anterior, o propsito no prestar algum tipo de servio, mas proporcionar um meio de vida ou de acumulao de capital. 3. OS CLIENTESDA ORGANIZAO. Para Blau e Scott, h organizaes que beneficiam grupos especificos de clientes: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e agncias sociais encaixam-se neste caso. 4. O PBLICO EM GERAL. Finalmente, h organizaes que so criadas por iniciativa do Estado para oferecer algum tipo de beneficio para a sociedade. Este o caso das organizaes de Estado, que atuam naquelas reas de competncia exclusiva do Estado, como o poder judicirio, as foras armadas, a polcia, a diplomacia e o fisco. Para algumas destas organizaes, a satisfao do cliente no critrio muito importante de avaliao. Outras organizaes, como as escolas pblicas ou os bancos estatais, podem concorrer com a iniciativa privada.

TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

Blau e Scott desenvolveram outro entre os modelos mais conhecidos para interpretar as organizaes. Blau e Scott no criticam Weber, como Etzioni. Apenas propem um esquema alternativo, que compreende quatro categorias ou tipos de organizaes. Para Blau e Scott, as organizaes devem ser agrupadas em categorias estruturadas de acordo com o beneficirio principal da organizao. Ou seja, para definir as categorias a que pertencem as organizaes, preciso responder pergunta: Quem se beneficia com a existncia da organizao? Quatro categorias de participantes que podem beneficiar-se (Figura 2.5):
BENEFICIRIO OS PRPRIOS MEMBROS DA ORGANIZAO OS PROPRIETRIOS CLIENTES SOCIEDADE EM GERAL OU DIRIGENTES EXEMPLO Clubes, associaes, cooperativas. Empresas de forma geral. Hospitais, agncias sociais, universidades. Organizaes do Estado e do governo.

A CRTICA DAS ORGANIZAES

Figura 2.5

Classificao das organizaes, segundo o tipo de benefici-

rio.
4. BLAU, Peter, SCOTT, Richard. Organzaesfonnas. So Paulo: Atlas, 1970.

Alm de ter estimulado o desenvolvimento de tipologias alternativas, como a de Etzioni e a de Blau e Scott, o trabalho de Weber tambm provocou a reflexo sobre as prprias organizaes reais. Sero elas realmente como Weber as retratou em seu tipo ideal? Ser a burocracia to cheia de vantagens como ele a fez parecer? No ser o tipo ideal uma abstrao por demais idealizada? Questes como estas passaram pela cabea de muitos autores, que se propuseram a analisar criticamente a prpria realidade retratada por Weber. Esto neste caso Charles Perrow, William Roth e Robert K. Merton. O panorama das disfunes organizaais, segundo estes diversos autores, encontra-se na Figura 2.6.

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO DISFUNO CARACTERSTICAS Defender dentro da organizao os interesses de grupos externos, por motivos de convico, amizade ou interesse material. Ex.: fazer "panelinhas" com colegas da mesma escola. Defender interesses pessoais dentro da organizao. Ex.: contratar parentes, fazer negcios com empresas da famlia. Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno determinado servio. Ex.: firma reconhecida. de

PARTICULARISMO

"FAZER A CAMA"

EXCESSO DE REGRAS

HIERARQUIA e INDIVIDUALISMO

A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas e das corporaes militares. Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situaes alienantes. Ex.: cargos de escritrio, montadores de peas.

MECANICISMO

Figura 2.6

Algumas disfunes tores.

organizacionais, segundo diferentes au-

AS DISFUNES SEGUNDO PERROW

Charles Perrow est entre os que acreditam que o tipo ideal de Weber nunca alcanado, porque as organizaes so essencialmente sistemas sociais, feitos de pessoas, e as pessoas no existem apenas para as organizaes. As pessoas, segundo Perrow, tm interesses independentes das organizaes em que vivem ou trabalham e levam para dentro delas toda sua vida externa. Portanto, dentro das organizaes coexistem a vida profissional do funcionrio e seus interesses pessoais. Os funcionrios no so seres exclusivamente burocrticos e as organizaes refletem as imperfeies dos seres humanos. Alm disso, a organizao burocrtica que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estveis e rotinizadas, nas quais se baseia a eficincia. Portanto, o tipo ideal no retrata as organizaes dinmicas, para as quais a mudana constante. De fato, o modelo weberiano parece retratar com mais propriedade as organizaes mecanicistas, pouco dinmicas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Quando h muita mudana, as eficincias da burocracia no podem ser alcanadas.
5. PERROW. Char1es. Complex organizations. G1enview : Seott, Foresman, 1972. p. 1-60.

Alm de questionar o tipo ideal de Weber, Perrow critica as prprias organizaes formais, apontando as disfunes que o cientista alemo deixoU de considerar em seu modelo. Perrow aponta quatro problemas que as organizaes formais apresentam: particularismo, "fazer a cama", excesso de regras e hierarquia. 1. PARTICULARISMO. articularismo, segundo Perrow, o que P acontece quando as pessoas levam para dentro das organizaes os interesses dos grupos de que participam fora dela. Muitas pessoas esto voluntariamente ou involuntariamente afiliadas a grupos externos, ou fazem parte de grupos sociais. Amigos que se diplomaram na mesma escola ou no mesmo perodo, clubes de servio, grupos tnicos, pessoas que vieram da mesma regio ou cidade, pessoas afiliadas ao mesmo partido poltico ou que compartilham a mesma ideologia poltica, ou grupos de interesses econmicos. Quando umapessoatem algum vnculo com um agrupamento qualquer, destes ou de outra espcie, fora da organizao, pode lev-lo para dentro dela. Perrow aponta vrios casos de particularismo, desde as panelinhas de pessoas formadas por uma mesma escola, at a situao em que o funcionrio contrata os servios de uma empresa no porque sejam melhores que os da concorrncia, mas porque o proprietrio e ele freqentam a mesma igreja. Ou ento, pelo mesmo motivo, um agente policial deixa de investigar com rigor os negcios suspeitos de um empresrio. As organizaes so ferramentas sociais e o particularismo forma de ganhar controle sobre essa ferramenta. 2. "FAZERA CAMA.""Fazer a cama" (feathering the nest) consiste em usar a organizao para fins pessoais do funcionrio e no de um grupo, que a disfuno anterior. No tipo ideal de Weber, o funcionrio recrutado, selecionado e treinado de acordo com suas qualificaes e as exigncias de seu cargo. A organizao cumpre seus objetivos porque o funcionrio realiza tarefas em estrita obedincia a deveres oficialmente definidos. Na vida prtica, muitas vezes o funcionrio usa a organizao para o atendimento de seus interesses pessoais e dificilmente age com a neutralidade prevista por Weber. Polticos e juzes nomeiam parentes para trabalhar como assessores, enquanto fiscais da alfndega recebem dinheiro para no cobrar impostos de sonegadores e contrabandistas. Policiais associam-se a contraventores e compradores de empresas industriais recebem presentes dos fornecedores. O processo de cuidar dos interesses pessoais est na raiz d?- corrupo e do nepotismo. Perrow cita ainda como exemplos desta disfuno as trocas de favores com pessoas de dentro ou de fora da or?~izao, o uso do horrio de trabalho para tarefas pessoais e a utihzao de recursos da organizao para fmalidades pessoais.

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DEFININDO AS ORGANIZAOES

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Patrimonialismo a palavra para designar esta prtica em que o funcionrio utiliza a organizao para realizar objetivos pessoais ou utiliza recursos da organizao em beneficio prprio. Essa palavra serve para indicar o costume dos polticos de usar a mquina do Estado como se fosse propriedade sua. Por exemplo, imprimir material de propaganda poltica em grficas estatais ou empregar os parentes como funcionrios nos escritrios parlamentares. 3. EXCESSO DE REGRAS. As organizaes formais so sistemas que controlam o comportamento das pessoas por meio de regras. Regras so necessrias para a uniformizao da conduta e para garantir igualdade de tratamento. Regras, por isso, so sinnimo de justia, especialmente no caso da aplicao dos meios de coero previstos por Weber. Uma finalidade importante da regulamentao burocrtica a padronizao do comportamento. Freqentemente, porm, as organizaes formais exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possvel a respeito do comportamento humano, desde o formato da correspondncia e o horrio de trabalho at os carimbos e assinaturas que devem ser colocados num documento para que um cidado possa receber um pagamento. Procurando prever tudo e tudo controlar, as organizaes formais criam regras em excesso e funcionrios em excesso para fiscalizar o cumprimento dessas regras. Burocracia torna-se sinnimo de complicaes para o usurio, e muitas vezes permite, como o folclore j consagrou, que funcionrios desonestos criem dificuldades para vender facilidades. 4. HIERARQUIA. princpio da hierarquia da autoridade estabeleO ce que uma pessoa deve sempre recorrer a outra que est em posio de ascendncia, de quem ela recebe orientao. A hierarquia, segundo Perrow, a negao da autonomia, liberdade, espontaneidade, criatividade, dignidade e independncia. A hierarquia faz as pessoas procurarem orientao ou aprovao em quem se encontra em posio superior, a fim de no errar, promovend? .por i,sso a ~i~ideze,\ a timidez. As pessoas ficam com medo de transmitir mas notcias ou sugestes de aprimoramento para cima, porque isso pode significar que o chefe deveria ter pensado nas inovaes, mas no o fez. Subir na hierarquia pode, por isso, depender muito mais de habilidade do que de talento. Assim, e Perrow no est sozinho nessa crena, a hierarquia, paradoxalmente, muitas vezes atrai as pessoas sem talento, que so capazes meramente de cumprir as regras e de agir de acordo com aqueles que j se encontram nela, ou inibe as pessoas que tm talento. As organizaes

tornam-se ento resistentes mudana, que atrapalha o comodismo dos que esto no poder. O hierarquismo ainda mais disfuncional. O hierarquismo, que freqentemente assola as corporaes militares, consiste na valorizao excessiva da hierarquia e de suas formalidades, que passam a ser finalidades em si mesmas. A organizao gasta muito tempo e energia com solenidades, cuidados com suas prprias instalaes, privilgios e smbolos de prestgio de seus hierarcas, que se protegem de seus subordinados por meio de mecanismos coercitivos.

AS DISFUNES SEGUNDO ROTH6


Analisando a expanso das empresas industriais no incio deste sculo, William Roth props-se comentar os males do crescimento das organizaes, utilizando o esquema conceitual de Weber. Roth cita o ponto de vista de Katz e Kahn? de que as burocracias hierarquizadas reduzem a incerteza do comportamento dos empregados. No entanto, o crescimento das organizaes acentua as desvantagens da burocracia, dificultando o processo de tomar decises, por causa de cinco obstculos principais: mecanicismo, individualismo, interrupo do fluxo de informaes, desestmulo inovao e indefinio de responsabilidade. Apesar de focalizar as empresas industriais do incio do sculo, as crticas de Roth parecem continuar vlidas para as empresas atuais. 1. MECANICISMO.O profissionalismo das organizaes formais exige que as pessoas desempenhem papis limitados, com responsabilidades limitadas e autonomia reduzida. Cada pessoa ocupa um cargo, que tem competncias bem definidas. Freqentemente, as pessoas ocupam cargos que nada tm a ver com suas aptides e interesses. Portanto, as organizaes burocrticas so contingentes de pessoas cujos talentos so subaproveitados. 2. INDIVIDUALISMO. organizao burocrtica oferece muitas A vantagens para as pessoas que so aladas s posies de chefia, como smbolos diferenciadores e vantagens materiais. Conseqentemente, a burocracia incentiva o conflito entre as pessoas que desejam essas posies por causa de suas vantagens e reala a vaidade de seus ocupantes, prejudicando a qualidade da administrao.
ROTH, William. The euolution ofmanagement theory.Orefield : Roth & Assocates, 1993. p. 40-41. KATZ, Daniel, KAHN, Robert. Psicologia social das organizaes. So Paulo; ~ . JJtQ, .

3. INTERRUPO DO FLUXODE INFORMAO. as organizaes N industriais organizadas hierarquicamente, os executivos que tomam as decises esto formalmente separados dos trabalhadores que as executam. No eram incomuns empresas industriais com mais de dez degraus ou nveis hierrquicos em seus organogramas, o que desacelerava o fluxo da informao e os demais processos organizacionais. As prticas de reengenharia e downsizing do final do sculo ~ procuram justamente corrigir essa distoro, que s produz desperdcios, 4. DESESTMULO INOVAO. oth tem a respeito da hierarquia R a mesma opinio de Perrow: as pessoas que tm poder so perigosas e nunca se sabe como reagem. Aqueles que se encontram nos escales intermedirios no tm interesse em que os subordinados revelem talentos para a administrao superior, porque isso tambm revela sua mediocridade. Portanto, o melhor a fazer numa hierarquia manter-se quieto. 5. INDEFINIODE RESPONSABILIDADE. e acordo com Roth, a D .administrao hierarquizada no tem responsabilidade pelos resultados e sua eficincia no pode ser avaliada com preciso. Assim, o critrio de avaliao do cargo torna-se o nmero de pessoas subordinadas. Quanto mais subordinados, mais importante o chefe e maior deve ser seu salrio. Desse modo, o desempenho da organizao fica em segundo plano.

DEFININDOAS ORGANIZACOES

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3. Resistncia a mudanas. 4. Despersonalizao das relaes. 5. Hierarquizao do processo decisrio. 6. Exibio de sinais de autoridade. 7. Dificuldades no atendimento dos clientes.

COMO OS HUMANISTAS VEM AS ORGANIZAES


A escola humanista compreende os cientistas e autores que encaram as organizaes como sistemas sociais, e no como sistemas tcnicos, feitos de regras impessoais. Para os humanistas, o mais importante so as pessoas. A racionalidade est no entendimento do comportamento humano e de sua inflUncia sobre o desempenho das organizaes. Muitos so os autores que adotam esta perspectiva. Em sua maioria, sero estudados em outra parte deste livro, nos Captulos 7, 8 e 9, que tratam do enfoque humanista. importante, porm, antecipar agora as linhas principais do raciocnio desses autores, para contrast-los com os cientistas sociais que estudam a organizao do ponto de vista estrutural. Nem todos os humanistas so pesquisadores. Um deles, Chester Barnard (1886-1961), era executivo principal de uma empresa americana de telecomunicaes nos anos 30. Sua anlise das organizaes, no clssico As funes do executivo, de 1938,9 influenciou o pensamento de muitos autores. Essa influncia foi to forte quanto a de Weber e a da escola de relaes humanas no trabalho, que havia surgido cerca de uma dcada antes. Apesar de coincidentes em seus pontos de vista, Barnard e os integrantes da escola de relaes humanas so independentes. Segundo Barnard, as organizaes so por natureza essencialmente sistemas cooperativos. As pessoas cooperam pelo objetivo da organizao. A organizao um "sistema de atividades ou foras de duas ou mais pessoas coordenadas conscientemente". As organizaes so veculos da ao social: a estrutura e os processos da sociedade so alcanados atravs das organizaes formais. As organizaes sempre tm um propsito moral. Inocular este propsito moral em todas as partes da organizao a nica tarefa significativa do executivo. Assim, a natureza da organizao e o papel do executivo so conceitos intimamente relacionados.
9. BARNARD, Chester. University, 1938. The functioris of the executive. Cambridge, Massachusetts : Harvard

AS DISFUNES SEGUNDO MERTONs


Robert K. Merton, importante cientista social americano, ofereceu inmeras contribuies de grande alcance para o estudo das organizaes e da administrao. Seu trabalho mais conhecido dos estudiosos da administrao talvez seja o conceito de fator desencadeador (self-jillfilling prophecy, profecia auto-realizadora), que examinaremos adiante. Alm disso, Merton tambm conhecido por ter criticado o modelo weberiano, que, em sua opinio, negligencia o peso do fator humano. Segundo Merton, as organizaes no so racionais como Webet as retratou e apresentam disfunes ou anomalias nas caractersticas do tipo ideal. Para Merton, as disfunes so as seguintes: 1. Valorizao excessiva dos regulamentos. 2. Excesso de formalidade.
8. MERTON, Robert K. Estrutura burocrtica e personalidade. Organizaes complexas. So Paulo: Atlas, 1967. p. 57-69. In: ETZIONI, Amitai. (Org.)

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAAO

A cooperao alcanada quando h equilbrio entre os beneficios que a organizao oferece para o indivduo (que Barnard chamou de inducements) e o esforo que o indivduo d para a organizao (que Barnard chamou de contributions) . Portanto, a cooperao no produzida apenas pela crena no propsito moral da organizao, mas principalmente pela percepo de compatibilidade entre esforo e recompensa. Barnard tambm foi um dos pioneiros na anlise dos grupos informais, que, em sua opinio, "azeitavam" o funcionamento da organizao formal.

AS ORGANIZAES E A ADMINISTRAO
Recapitulando o incio deste livro, administrao o processo de decises que procura assegurar a realizao dos objetivos por meio da correta utilizao dos recursos. O problema da administrao assegurar a eficincia e a eficcia das organizaes. Em qualquer grupo, organizao ou sociedade, h pessoas responsveis pela tarefa da administrao. So os administradores ou gerentes. A importncia dos gerentes para o sucesso das organizaes e a necessidade de formar gerentes competentes esto na raiz do estudo da administrao e do desenvolvimento da teoria geral da administrao. Depois de analisar as organizaes neste captulo, este livro passa agora a considerar os administradores e as diferentes proposies sobre como administrar as organizaes.

O papel dos gerentes