E - B OOK

Employer
branding
C OMO F OR TA L E C E R S U A M A R C A
E MP R E G A DOR A N A NO VA E R A DO T R A B A L HO
Uma coprodução
HSM Management
e Swile
 Sumário

C APÍ T UL O 1 C APÍ T UL O 2

6 O que é o employer 26 Employer branding e

branding: atributos gestão de gente
e ferramentas
Acesse aqui Acesse aqui

C APÍ T UL O 3 C APÍ T UL O 4

40 Employer Branding 49 Employer branding

e benefícios: e os paradigmas de
dobradinha que cativa futuro
o colaborador
Acesse aqui Acesse aqui
CARTA-CONVITE

C
omo os atributos percebidos pelos colaborado-
res são traduzidos em reputação no mercado?
Atualmente, a percepção que as pessoas têm das
organizações enquanto local de trabalho é decisiva para
diminuir o turnover.

3 3
No Brasil, o conceito de marca empregadora é uma
tendência recente, que responde aos desafios da
guerra por talentos. Mas para que a pauta ganhe tração, as
empresas precisam amadurecer o apoio dos executivos e
C-level.

No cenário recente, atrair e reter talentos nunca foi tão

difícil. Entender o contexto em que essa necessidade
aparece é fundamental para projetar o futuro, assim como
compreender os anseios dos colaboradores.

Profissionais hábeis nas hard e soft skills são exigentes

na busca por empregos que lhes ofereçam propósito,
benefícios compatíveis com suas necessidades ou estilo
de vida, e orgulho em pertencer.

Diante da escassez de talentos qualificados nas mais diversas

áreas de atuação, a pergunta que ecoa é a seguinte: o que faz
um bom profissional querer ficar no cargo? E na empresa?

4 4
Neste e-book, apresentaremos um conteúdo exclusivo
coproduzido por HSM Management e Swile para
executivos, gestores e profissionais de gestão de pessoas.

Oferecemos a esses profissionais, que buscam se

antecipar às tendências do mundo do trabalho, um
panorama atual e qualificado para a tomada das melhores
decisões.

E, claro, que objetivam construir marcas empregadoras

memoráveis e atrair os melhores talentos.

Boa leitura.

Doca de Oliveira Roberta Fofonka

Editora de conteúdos Colaboradora de HSM
cobranded de HSM Management
Management

5 5
C apí t ulo 01

O que é o employer
branding:
AT R IB U T O S E F E R R A ME N TA S
 CAPÍTULO 01

Após fenômenos como a crise da saúde mental, a Grande

Demissão (the Great Resignation, em inglês) e o aumento
preocupante dos índices de turnover, organizações brasi-
leiras experimentam novas estratégias de atração e re-
tenção de talentos.

A atual guerra corporativa por profissionais qualifica-

dos desperta a necessidade da construção de employer
branding nas companhias. Conceito que chega ao Brasil
como “marca empregadora”.

Aliada às ações de experiência do colaborador, a marca

empregadora serve de ferramenta para manter os negó-
cios competitivos, mesmo em meio às oscilações do
mercado.

Ao compreender as ferramentas para implementar essa

tendência, executivos, lideranças e gestores de pessoas
podem transformar funcionários em verdadeiros advo-
gados de marca.

7 7
 CAPÍTULO 01

Guerra por talentos desperta a

necessidade de novas estratégias
para atrair profissionais qualificados

O ecossistema de negócios enfrenta um paradoxo. Ao

mesmo tempo em que 11,9 milhões de pessoas estão
desocupadas no Brasil, o mundo corporativo encara
uma corrida desenfreada pelo preenchimento de vagas.

“Existe uma declarada guerra por talentos em diversas

áreas, não só na tecnologia”, observa Kleber Piedade,
presidente da Associação Brasileira de employer bran-
ding (Abeb).

Em 2022, o índice de escassez de talentos no mundo

atingiu 75% — o maior nível em 16 anos, aponta uma
pesquisa do ManpowerGroup. O Brasil superou a média
global nesse sentido, atingindo 81% — dez pontos per-
centuais a mais do que o ano anterior (ver infográfico na
página 11).

8 8
 CAPÍTULO 01

Tal fenômeno faz com que as empresas precisem se

esforçar mais para preencher cadeiras com a pessoa
certa.

No ramo de employer branding há 11 anos, Piedade

explica que essa escassez acarreta reações de efeito
dominó nas empresas.

Faz com que os salários subam, mas também causa

maior rotatividade e “ juniorização” das equipes – pes-
soas com menos experiência assumindo cargos mais
altos.

“Com a alta procura, os bons profissionais ocupam a

cadeira por menos tempo, pois logo surge uma opor-
tunidade melhor em outra empresa”, diz.

Um agravante é que a outra empresa pode estar falando

em inglês e pagando em dólar. Com a possibilidade do
trabalho remoto, profissionais com mão de obra qualifi-
cada buscam oportunidades fora do País, acirrando ain-
da mais a concorrência entre empregadores.

9 9
 CAPÍTULO 01

A remuneração de desenvolvedores brasileiros que tra-

balham remoto para empresas internacionais chega a
ser 3,1 vezes maior do que o salário local. É o que apon-
ta uma pesquisa da recrutadora de vagas remotas Arc,
baseada no Vale do Silício.

A boa notícia é que surgem alternativas para competir

nessa guerra. As empresas brasileiras começam a se
voltar para o conceito de employer branding – marcas
empregadoras, numa tradução livre do inglês.

Ofertar empregos não parece ser o suficiente.

Neste momento, o maior desafio para manter o cresci-

mento de uma empresa é conseguir despertar no pro-
fissional o desejo de trabalhar nela. Entender os meios
para atrair bons profissionais e mantê-los dentro de casa
são peças-chave para a sobrevivência dos negócios.

10 10
 CAPÍTULO 01

Escassez de talentos no brasil intensifica

necessidade de employer branding

das empresas
brasileiras relatam
escassez de talentos

81%
71% 68% 71%
63% 61%
52%
43%
34%

2012 2013 2014 2015 2016 2018 2019 2021 2022

Fonte: ESCASSEZ DE TALENTOS NO BRASIL E NO MUNDO: QUEM DETÉM O TA-

LENTO, DETÉM O FUTURO - ManpowerGroup

11 11
Cinco segmentos em que há mais demanda por
talentos, segundo os empregadores brasileiros

40% Tecnologia da Informação & Dados

32% Atendimento ao Cliente & Front Office

23% Logística & Operações

21% Marketing & Vendas

21% Administração & Apoio ao Escritório

*A soma dos percentuais ultrapassa 100% porque cada empregador

pode ter indicado mais de uma opção.
Fonte: ESCASSEZ DE TALENTOS NO BRASIL E NO MUNDO: QUEM DETÉM O TA-
LENTO, DETÉM O FUTURO - ManpowerGroup

Estratégia de marca empregadora une valores,

benefícios e experiência

O employer branding é o esforço que uma organização

faz para transmitir uma percepção positiva enquanto lo-
cal de trabalho.

12 12
 CAPÍTULO 01

Uma empresa reconhecida como um bom lugar para

se trabalhar atrai e retém talentos com mais facilidade.
Sejam eles ex-funcionários, atuais ou futuros.

Você deve conhecer a companhia mais famosa do mun-

do em termos de employer branding. Trabalhar nela sig-
nifica respirar inovação e contribuir com a disrupção
em nível global.

Em seus escritórios, ficaram famosas as mesas de pin-

gue-pongue, os videogames, os lanchinhos 0800 que
ajudam a aliviar a pressão. Também não há horário para
chegar. Tudo isso com a sensação de estar participan-
do da maior revolução tecnológica de nosso tempo.
Ao menos é essa a imagem que a empresa propaga.

Se o nome Google vem à cabeça, é graças às ações

de employer branding (EB) e experiência do colaborador
(EX) que a big tech pratica.

Dois elementos que compõem o mesmo círculo virtuoso

de construção da marca empregadora e que costumam

13 13
 CAPÍTULO 01

resultar em reputação, engajamento, maior interesse e

menor rotatividade.

Embora tais recursos não sejam novidade, tampouco

são suficientes para construção sólida ou manutenção
da marca empregadora. Ambientes leves e informais
são importantes, é claro.

Em muitos casos, no entanto, servem para maquiar di-

nâmicas tóxicas dentro das empresas. É então que a
cultura entra como maior diferencial na construção da
marca empregadora. Para fechar vagas, importa cha-
mar a atenção dos talentos certos.

“Por ser diferentes entre si, as empresas têm de atrair

pessoas que buscam o mesmo valor que elas entregam”,
observa Frederico Lacerda, CEO da Pin People, startup
dedicada a soluções de employee experience. O fit cul-
tural acontece quando esses valores são comunicados
com clareza.

14 14
 CAPÍTULO 01

Formar uma marca empregadora compreende ajustar a

gestão de todos os pontos de contato com os colabora-
dores e candidatos.

Esse é um processo que perpassa a construção posi-

tiva de experiência e a definição da proposta de valor
para o colaborador (employee value proposition), EVP.

Sopa de letrinhas
Confira a definição de cada sigla relacionada ao emplo-
yer branding – e entenda como elas se complementam.

Employee value proposition (EVP): EVP é o

conjunto de medidas que agregam valor à fun-
ção. Um EVP bem estruturado abarca questões
como plano de saúde, política de férias, salários
e promoções, plano de carreira, flexibilidade de
horários, política de benefícios.

Assim como a cultura da organização, o propó-

sito, a boa relação entre os times e o ambiente

15 15
 CAPÍTULO 01

de trabalho. O que a empresa deseja entregar

aos colaboradores dia após dia?

A elaboração da proposta de valor é a base do

employer branding – e representa vantagem
competitiva na atração de talentos.

Employee experience (EX): é hora de traduzir

as promessas do EVP em ações concretas. As
experiências são os momentos que mais im-
portam na jornada do colaborador.

Se a experiência for positiva ou negativa, tal im-

pacto refletirá na reputação da marca empre-
gadora. Assim como acontece na relação com
clientes, um profissional insatisfeito com a ex-
periência cotidiana pode se tornar um detrator
da marca.

A experiência do colaborador é um cuidado ne-

cessário em toda a jornada na empresa, do re-
crutamento ao offboarding.

16 16
 CAPÍTULO 01

Employer branding (EB): como os atributos

percebidos pelos colaboradores por meio da
experiência são traduzidos em reputação? A
proposta de valor, alinhada às experiências,
pavimenta o caminho para a marca emprega-
dora.

O ciclo se fecha com a comunicação asserti-

va dos valores e das vivências que a empresa
proporciona – a fim de despertar o interesse
de talentos que se identificam com a cultura
da companhia.

17 17
 CAPÍTULO 01

Primeiros passos para construir

reputação perante a cadeia de talentos

A reputação que uma empresa tem entre os atuais e futu-

ros empregados é a principal matéria-prima do employer
branding, o que não se constrói do dia para a noite. Tornar-
-se uma empresa desejada requer metas de longo prazo.

Mas por que isso é tão importante? Segundo uma pes-

quisa recente da plataforma Glassdoor, realizada com
usuários dos Estados Unidos, 92% das pessoas con-
siderariam mudar de emprego, sem aumento salarial,
para entrar em uma empresa com excelente reputação
corporativa.

O levantamento mostrou também que 86% das mulhe-

res e 67% dos homens não ingressariam em um local
com fama ruim.

Para colocar em prática os conceitos da marca empre-

gadora, confira, abaixo, os primeiros passos da gestão
de reputação:

18 18
 CAPÍTULO 01

1 - Mapeando a jornada
A percepção sobre a empresa começa a ser construída
logo no anúncio da vaga de emprego. Quais passos um
talento percorre para candidatar-se? Que tipo de infor-
mação o profissional encontra nesse percurso? Existe
transparência salarial? Mesmo em casos de não sele-
ção, a empresa dá feedback?

A satisfação dos candidatos e a transparência também

são importantes para a boa percepção da marca em-
pregadora. Portanto, a primeira dica é o mapeamento e
a melhoria dos canais de divulgação de vagas.

Seja no LinkedIn, no Glassdoor, em portais de emprego

ou na seção de oportunidades no site da companhia,
seu perfil e suas narrativas combinam com seu EVP? A
nota no Glassdoor é boa?

Segundo Kleber Piedade, da Abeb, as empresas devem

percorrer os passos que os candidatos fazem, para co-
letar insights e aprimorar a jornada.

19 19
 CAPÍTULO 01

São detalhes que não requerem tanto investimento e que

fazem diferença na primeira impressão sobre a marca
empregadora. Mapeie a jornada, e lembre-se de fortale-
cer a cultura de feedback aos candidatos aprovados e
aos dispensados.

2 - Escute os colaboradores
A escuta ativa com os colaboradores é a principal fonte
de informação para ajustar as ações de employer bran-
ding. O que eles valorizam, do que sentem falta, se estão
satisfeitos com as vivências.

Frederico Lacerda, da Pin People, recomenda que o

acompanhamento seja feito de duas formas: aplicação
de pesquisas quantitativas anônimas a cada três meses
(veja como funciona o eNPS no capítulo 2); e reuniões
individuais com maior frequência, para consulta, cone-
xão e feedback.

Apure, também, a satisfação dos candidatos no proces-

so seletivo – inclusive dos que não foram contratados.

20 20
 CAPÍTULO 01

3 - Metas de longo prazo e aprendizagem contínua

As informações coletadas junto ao time darão o norte
para as primeiras ações da marca empregadora. Lem-
bre que construir a reputação é um processo contínuo.

Estabeleça metas de longo prazo e mapeie os resulta-

dos em ciclos trimestrais, ajustando erros e melhorias
ao longo do processo.

Momentos que importam: onboarding precisa

ir além do discurso e superar a expectativa
do colaborador

Uma das lições que a guerra por talentos mostra, atual-

mente, é que o poder de escolha do emprego está nas
mãos dos profissionais. Por isso a marca deixada pelas
experiências vividas nas organizações importa tanto.

Momentos como o onboarding, as ações de treinamento

e desenvolvimento (T&D) e o desligamento são cruciais
para evitar que colaboradores se tornem detratores de
uma marca empregadora.

21 21
 CAPÍTULO 01

Atualmente, o onboarding vai além das boas-vindas e

da introdução aos processos. Serve para promover a
cultura organizacional, a socialização e o pertencimen-
to entre os novatos. Mas e depois?

No Brasil, a avaliação do período de onboarding é po-

sitiva. Segundo o relatório Panorama da Experiência do
Colaborador 2021-2022, realizado pela Pin People com
mais 200 mil colaboradores, a nota atribuída à experiên-
cia foi de +80,2 – nível considerado de excelência na
satisfação dos profissionais (numa escala de 0 a 100,
do score de eNPS).

No entanto, o mesmo estudo constatou que o cenário

muda de figura a partir do sexto mês. À medida que o
tempo passa, a satisfação dos colaboradores decai.

“As pessoas entram na empresa com a expectativa alta.

Muitas delas, inclusive, estão encantadas pela marca
empregadora”, pontua Lacerda, da Pin People. Cabe aos
setores responsáveis por EB e EX não deixar que a exal-
tação das primeiras semanas vire fogo de palha.

22 22
 CAPÍTULO 01

O relatório da Pin People demonstra que, nos primeiros

seis meses, costuma ocorrer uma significativa quebra
de expectativas por parte dos recém-contratados.

O motivo é a disparidade entre o que as empresas ven-

dem enquanto marca empregadora e o que é vivido, de
fato, na rotina. Para evitar o turnover, as companhias só
devem prometer o que podem cumprir no cotidiano.

Do contrário, todo esforço concentrado em atrair talen-

tos, por fim, não os retém. O caminho, portanto, é equa-
lizar discurso e prática, indica o CEO da Pin People.

“Quando a experiência é equivalente à expectativa que

foi criada, a equação é positiva, o que desperta engaja-
mento e produtividade”, afirma.

Em 2020, os melhores aspectos da experiência de on-

boarding foram acolhimento da equipe (96,0%); identifi-
cação com valores e cultura (95,0%); e entendimento de
papel e responsabilidades (91,0%).

23 23
 CAPÍTULO 01

Aprofundando a jornada: como a marca

empregadora retém quem decide ficar na empresa

Para manter o nível de satisfação dos funcionários que

estão na casa há mais tempo, novas atribuições da mar-
ca empregadora entram em cena.

A fase mais complexa do ciclo de vida do colaborador

é quando a rotina se estabelece. “A partir do sexto mês,
as pessoas chegam a um platô de aprendizado e de-
senvolvimento. Elas sabem o que fazer, já conhecem a
cultura e não se sentem desafiadas”, ilustra Lacerda.

Conforme os talentos permanecem na empresa, suas

necessidades e expectativas também se transformam.

The Great Onboarding

O que mais agradou os profissionais brasileiros contra-
tados em 2021…

24 24
 94,5%
90,4%
Satisfação com o
processo seletivo Socialização

90,0%
Clareza em relação à
cultura

…e o que não cativou tanto

16,0% 7,0%
Clareza sobre Nível de
possibilidades aprendizado e
de carreira desenvolvimento

4,3%
Acesso a canais de
comunicação

Fonte: Panorama da Experiência do Colaborador

2021-2022, da Pin People.

25 25
 CAPÍTULO 01

C apí t ulo 02

Employer
branding e
gestão de gente

26 26
 CAPÍTULO 02

Ao transmitir os diferenciais e a cultura da empresa da

porta para fora, o employer branding é um aliado dos
profissionais da área de pessoas no preenchimento de
vagas. Tornar-se uma empresa conhecida como “ ótimo
lugar para trabalhar”, no entanto, demanda esforços de
todos os membros da cadeia hierárquica.

Neste capítulo, você irá conhecer os principais desafios

e oportunidades da área de recursos humanos e como
C-levels, lideranças e executivos têm um papel funda-
mental na consolidação de uma marca empregadora.

Para diminuir turnover, RH precisa se

distanciar do operacional

Todos os meses, cerca de 500 mil trabalhadores pedem

demissão no Brasil – é uma multidão equivalente a seis
estádios do Maracanã lotados. Dentre os profissionais
com carteira assinada, os pedidos de desligamento re-
presentam 15% da rotatividade ao longo de um ano. É o
dobro do registrado nos anos anteriores à pandemia.

27 27
 CAPÍTULO 02

Os dados são de um estudo encomendado pela revista

Você S/A, que analisou 188 milhões de registros de mo-
vimentações trabalhistas do Caged (Cadastro Geral de
Empregados e Desempregados), entre 2016 e 2021.

Embora os números sejam alarmantes, o Brasil não é

um caso isolado. O cenário de evasão voluntária nas
empresas é percebido em nível global.

A alta rotatividade prende os profissionais da área de

pessoas em processos seletivos, divulgação de vagas,
trâmites contratuais e rescisões – atividades que são
operacionais, repetitivas e de curto prazo.

Nessa rotina de apagar incêndios, o desafio dos respon-

sáveis pela aquisição de talentos é achar espaço – e
tempo – para pensar em estratégias mais amplas. O
que isso tem a ver com a marca empregadora?

“Estar com turnover alto, correndo para preencher va-

gas e sem trabalhar na marca empregadora é como en-
xugar gelo”, indica Kleber Piedade, da Abeb.

28 28
 CAPÍTULO 02

A questão é preocupante porque, no futuro, a lacuna en-

tre mão de obra qualificada e oferta de emprego deve
aumentar em certos setores.

A indústria de transformação brasileira, por exemplo,

passa por um processo gradual de digitalização desde
a pandemia de covid-19.

Nos próximos dois anos, a expectativa é que a deman-

da será de 401 mil profissionais, no entanto só haverá
106 mil deles disponíveis.

A janela de 74% de escassez de pessoal foi demonstra-

da em uma pesquisa da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS) e da Agência Alemã de Coope-
ração Internacional (GIZ), em parceria com o Senai.

Quanto antes as áreas de gente conseguirem desenvol-

ver essa visão sistêmica, portanto, mais a marca em-
pregadora estará trabalhando a seu favor.

29 29
 CAPÍTULO 02

Razões para o turnover diferem

Segundo o estudo da Pin People, o offboarding é uma

das etapas mais frágeis da jornada do colaborador, o
que vai contra todo o esforço na construção da marca
empregadora.

Para que os funcionários sejam promotores da marca

entre seus pares, familiares e amigos, é preciso cuidar
também da despedida.

Descobrir os fatores que influenciam uma pessoa a pe-

dir para sair ajuda a desvendar a raiz dos problemas de
rotatividade.

Mas cada empresa, com sua complexidade, terá razões

diferentes para explicar a evasão de pessoal.

“A única forma de entender por que o turnover acontece

é consultar, com as pessoas, por que elas estão saindo”,
avalia Lacerda.

30 30
 CAPÍTULO 02

Para isso servem as entrevistas de desligamento, neste

caso, principalmente com aqueles que pedem demis-
são. Muitas empresas cometem o erro de implementar
esse processo para cumprir o protocolo, no entanto.

A entrevista demissional faz parte de um plano de ação

para entender as razões do turnover. Para que não se
torne mais uma burocracia da área de pessoas, é preci-
so reunir e analisar as informações levantadas.

O (ou a) responsável por fazer essa entrevista detém in-

sights-chave para o processo de melhoria contínua da
organização. O que beneficia, diretamente, os que ficam
e os que virão.

Conheça as principais ferramentas para

mensurar resultados na construção
da marca empregadora

Ainda incipiente no Brasil, o termo “employer branding”

atingiu o pico de popularidade nas buscas do Google
Trends em julho de 2020.

31 31
 CAPÍTULO 02

Época em que a economia dava sinais de incerteza e as

empresas brasileiras se adaptavam à migração para o
digital, a Grande Demissão dava os primeiros passos.

A população esperava pela vacina contra covid-19. Des-

de então, empresas e profissionais da área de pessoas
vêm adotando práticas e amadurecendo as estruturas
dedicadas ao tema.

Por conta disso, os setores de employer branding dentro

das organizações brasileiras não seguem um padrão –
a incumbência se acomoda entre as áreas de comuni-
cação, marketing e gestão de pessoas, conforme ilustra
Suzie Clavery, do employer branding Brasil, especialista
no ramo há 12 anos.

No Nubank, o tópico é liderado por um time de comuni-

cação inserido na área de recrutamento, por exemplo.
Na Hotmart, a área de marca empregadora fica sob o
departamento de comunicação.

32 32
 CAPÍTULO 02

Para medir se os esforços estão no caminho certo, o

employer branding pega emprestado algumas métricas
da gestão.

Tais métodos ajudam a entender o retorno sobre os

investimentos e ter maior clareza sobre os resultados.
Afinal, falar “a língua dos negócios” é um item decisivo
para emplacar ações, orçamentos e vender estratégias
de marca empregadora para as lideranças.

eNPS: Employee Net Promoter Score

Qual a probabilidade de um colaborador recomendar a
empresa como um bom lugar para se trabalhar?

Inspirado na tradicional ferramenta de pesquisa de sa-

tisfação Net Promoter Score (NPS), o eNPS permite que
as organizações mensurem, periodicamente, o nível de
lealdade dos colaboradores.

Uma das principais métricas da experiência do colabo-

rador, o eNPS é um termômetro simples para obter as
percepções dos diferentes momentos da jornada e reor-

33 33
 CAPÍTULO 02

ganizar a rota das ações de employer branding, se for

necessário.

De acordo com as respostas, os colaboradores são clas-

sificados em promotores, neutros ou detratores:

Em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade

de você recomendar a empresa para outras
pessoas como uma boa empresa para se
trabalhar?

Detratores Neutros Promotores

Cost per Hire: Custo de contratação

Conforme uma pesquisa do Glassdoor, quase 30% dos
profissionais nos EUA deixaram um emprego após os
primeiros 90 dias, indicando claro descompasso entre a
expectativa do candidato e a marca empregadora.

34 34
 CAPÍTULO 02

O onboarding é decisivo nesse processo, porque sua

ineficácia aumenta o custo por contratação (do inglês
cost per hire). Ou seja, o profissional não fica na empre-
sa tempo suficiente para retornar, com seu trabalho, o
investimento que a empresa teve para contratá-lo.

Segundo Kleber Piedade, da Abeb, as ações de emplo-

yer branding refletem diretamente na diminuição dos
custos de contratação.

Absenteísmo
O alto número de ausências, seja por afastamentos, fal-
tas ou atrasos, significa sinal vermelho para a marca
empregadora.

Quando isso acontece, o setor responsável deve correr

atrás do pessoal para entender os motivos e detectar as
possíveis lacunas na cultura organizacional. O indicador
de absenteísmo é calculado da seguinte forma:

Uma marca empregadora forte depende

do apoio dos executivos

35 35
 CAPÍTULO 02

total de x total de faltas

colaboradores e atrasos
Absenteísmo =
total de x total de dias
colaboradores trabalhados

Estabelecer uma mentalidade de gestão voltada para a

marca empregadora ainda é um desafio nas empresas
brasileiras. Para que as estratégias de employer bran-
ding ganhem tração, o setor responsável precisa do res-
paldo das lideranças, executivos e toda a cadeia C-level.

"Não existe estratégia de marca empregadora que fun-

cione sem o apoio incondicional das lideranças senio-
res, pois é um processo contínuo, que perpassa todos
os setores da empresa. Não é um projeto sazonal, que
terá início, meio e fim", exemplifica Clavery.

Kleber Piedade, da Abeb, afirma existir certa resistência

ao tema por parte dos C-level. Muitos ainda não conse-
guem enxergar a relação da marca empregadora com
os índices de turnover.

36 36
 CAPÍTULO 02

Esse percentual pode superar os 20%, conforme a pes-

quisa Moving Toward Excellence: Key Practices That Dif-
ferentiate Leaders and Laggards, respondida por 650
gestores de recursos humanos.

O objetivo do estudo foi entender como as empresas lí-

deres oferecem melhores experiências e, com isso, aca-
bam alcançando resultados financeiros mais sólidos.

Transformar uma companhia em meta profissional dos

melhores talentos, no entanto, requer investimentos,
equipe e orçamento dedicados.

“As empresas precisam ter em mente que os talentos

que estão ali dentro recebem ofertas [de emprego] cons-
tantemente. E quanto melhores eles são, mais estarão
sendo disputados. Isso acontece desde o primeiro dia
em que a pessoa entra na empresa”, exemplifica Frede-
rico Lacerda, CEO da Pin People.

37 37
Turnover custa mais caro do que pensamos

Um estudo recente da Wharton, escola de negócios da

University of Pennsylvania, mostrou o quanto uma for-
ça de trabalho estável é valiosa, independentemente do
grau de instrução dos profissionais.

Em parceria com um fabricante chinês, os pesquisado-

res monitoraram cerca de 50 milhões de telefones celu-
lares, ao longo de quatro anos.

Quando um deles falhou, foi possível rastrear o aparelho

até a data e o local de montagem, com informações do
nível de pessoal e das condições da fábrica no momen-
to do incidente.

A precisão dos dados levou a descobertas significati-

vas. As falhas foram 10,2% mais comuns em dispositi-
vos produzidos nas semanas de alta rotatividade. Nas
outras semanas, a média de falhas foi de 3%.

38 38
A pesquisa buscou provar que os custos associados ao
turnover extrapolam a sala (e o orçamento) da gestão
de pessoas. No caso da fábrica, a alta rotatividade com-
prometeu a confiabilidade do produto final, gerando pre-
juízos ainda maiores para a empresa.

39 39
C apí t ulo 0 3

Employer branding
e benefícios:
DOBR ADINHA QUE C ATIVA O COL ABOR ADOR

40 40
 CAPÍTULO 03

Quais ações irão refletir os valores e pilares da organiza-

ção? A estratégia de benefícios é um elemento essencial
da construção da marca empregadora, porque reforça a
dedicação das empresas aos colaboradores. Não impor-
ta o porte da empresa.

Neste capítulo, você irá conhecer as principais tendên-

cias do setor e o que deve estar no radar das empresas
para estabelecer uma política de benefícios eficiente, que
atraia e retenha os melhores talentos.

Benefícios flexíveis são tendência

na gestão de pessoas

Com as transformações trazidas pela pandemia, as em-

presas tiveram de reformular as estratégias de conces-
são de benefícios, com foco no bem-estar e na expe-
riência dos colaboradores.

Para atrair os melhores talentos, é preciso ir além do VT

(transporte) e do VR (alimentação).

41 41
 CAPÍTULO 03

Atualmente, 78% das empresas brasileiras planejam dife-

renciar as ofertas de benefícios nos próximos dois anos,
para se adequar às necessidades dos empregados.

O objetivo é alcançar novos níveis de satisfação por meio

da personalização. “O benefício tem de fazer sentido para
o colaborador”, afirma Suzie Clavery, especialista em em-
ployer branding. Por conta disso, a maior tendência des-
se campo são os benefícios flexíveis.

Dados do Guia Nacional de Benefícios 2022, estudo rea-

lizado pela Swile em parceria com a Leme, mostram que
44,2% das empresas respondentes já oferecem benefícios
flexíveis e 23,8% pretendem fazê-lo. Se esse cenário se con-
cretizar, somando as empresas que já possuem o benefí-
cio às que pretendem adotá-lo, a flexibilidade de benefícios
alcançará prevalência que poderá chegar a 68% em 2023.

Essas medidas vêm ao encontro das necessidades e prefe-

rências de uma força de trabalho cada vez mais diversa e
multigeracional.

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 CAPÍTULO 03

Por isso cabe a pergunta: qual mensagem está sendo enviada

junto a uma estratégia de benefícios flexíveis? Quando as pes-
soas podem escolher a melhor forma de usufruir do benefício
corporativo, adequando o auxílio a suas necessidades ou estilo
de vida, o recado que fica é que a empresa está focada em aten-
der as suas necessidades e disposta a ampliar o leque de ações.

Do mesmo modo, quando a empresa adere à carteira de edu-

cação, a mensagem residual para colaborador é que a empre-
sa está interessada em seu desenvolvimento pessoal ou na
ampliação de seu repertório cultural, por exemplo, para além
do que pede sua função.

Ao oferecer auxílio home office, a companhia demonstra que

está motivada em proporcionar melhor qualidade de vida ao
colaborador. O mesmo vale para saúde mental, física e bucal,
assim por diante.

Benefícios que (realmente) beneficiam

“O plano de benefícios flexíveis abrange o contexto das

pessoas, inclusive de quem está remoto”, afirma Diogo
Oishi, people director da Swile Brasil.

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 CAPÍTULO 03

Dessa forma, também tira das costas da gestão de pes-

soas a responsabilidade de buscar diferentes parceiros
para customizar a carteira.

Em 2021, a worktech francesa de benefícios flexíveis

Swile chegou ao Brasil e angariou clientes de peso como
Ambev, Fiat, Bayer e Whirpool.

A startup oferece um cartão de benefícios com segu-

rança jurídica 100% compliance, atendimento ágil e pró-
ximo ao cliente – em menos de um ano de operação, foi
finalista do Prêmio Reclame Aqui 2022.

Para o uso dos colaboradores, os benefícios operam

por intermédio da bandeira Mastercard, que é aceita em
mais de 4 milhões de estabelecimentos.

Quanto mais o plano de benefícios reforça a preocupa-

ção com o bem-estar dos colaboradores, mais bem re-
conhecida a empresa será por quem realmente impor-
ta: o colaborador e sua família. Mesmo que essa família
seja também formada por pets.

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 CAPÍTULO 03

"Não foi só o mercado de benefícios que deixou o tra-

dicionalismo para trás. As famílias como conhecíamos
deram espaço a novas configurações que, em muitos
casos, incluem pets como parte importante desses nú-
cleos", afirma Oishi.

"Especialmente com os desafios dos últimos anos, eles

foram grandes companheiros das famílias. Foi pensan-
do na satisfação dos Swilers e no bem-estar de seus
bichinhos, que implementamos o escritório pet friendly
e o convênio médico pet”, aprofunda.

Engana-se quem pensa que o conjunto de benefícios

nas empresas é privilégio só das grandes. Na impossi-
bilidade de pagar salários mais altos, “aderir ao benefí-
cio flexível traz diferencial competitivo para as meno-
res”, analisa o executivo.

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 CAPÍTULO 03

Satisfação dos colaboradores impulsiona

estratégia de benefícios

Recentemente, a companhia aérea ucraniana SkyUp

Airlines trocou o salto alto das aeromoças por pares de
tênis.

A notícia correu o mundo como um exemplo de gestão

com foco na satisfação dos colaboradores. A saia lápis
também foi aposentada e substituída por calças de al-
faiataria. Ao anunciar a novidade, a companhia disse ter
colocado o conforto das comissárias como prioridade.

Em uma reportagem da CNN, a funcionária sênior Ale-

xandrina Denysenko contou que raramente tem um mi-
nuto livre para sentar-se durante um voo. E que “sonha”
em descansar as pernas inchadas ao fim da escala de
trabalho, depois de passar horas com sapatos de salto.

A mudança aconteceu após uma rodada de feedbacks

com as funcionárias.

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 CAPÍTULO 03

A satisfação dos funcionários está se tornando tão re-

levante nas empresas, que algumas adotaram a função
de chief happiness officer (CHO) – alguém que está ali
exclusivamente para zelar pelo bem-estar. Porque isso
tem tudo a ver com desempenho profissional.

Um estudo recente feito com 5 mil profissionais dos Es-

tados Unidos investigou como encaram temas como
bem-estar e felicidade no ambiente de trabalho. Destes,
59% dos trabalhadores sentiram que o estresse “debilita
o desempenho e a produtividade”, por exemplo.

O que reflete, consequentemente, na reputação da marca

empregadora. “É preciso investir na satisfação dos cola-
boradores para ter um crescimento sustentável do negó-
cio”, salienta Diogo Oishi, people director da Swile Brasil.

A startup, que afirma colocar “os clientes em segundo lu-

gar, e os colaboradores em primeiro”, aposta na adoção
de um modelo de gestão baseado na felicidade de quem
trabalha na empresa.

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 CAPÍTULO 03

"Passamos em média 45 anos de nossa vida no trabalho.

Muitas pessoas vivem pensando no que farão quando
saírem do emprego ou se aposentarem. A questão-cha-
ve é trazer a satisfação para dentro do ambiente, e o be-
nefício é uma forma de proporcionar isso", sustenta.

Em uma pesquisa da Robert Half realizada em 2021 no

Brasil, 86% dos entrevistados concordam que seria inte-
ressante se algumas vantagens oferecidas por suas em-
presas mudassem. Porém, quase um terço das empre-
sas no Brasil (39%) não tem uma estratégia de benefícios
clara, conforme estudo da WTW.

Para levar a marca empregadora a um próximo nível, exe-

cutivos e gestores de gente devem olhar para a tendência
dos benefícios flexíveis não enquanto adorno ao salário,
mas como diferencial competitivo na guerra por talentos.

“A felicidade no trabalho resulta de uma série de ações

que demonstram que a empresa está olhando para as
necessidades das pessoas”, pondera Oishi.

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 CAPÍTULO 03

C apí t ulo 0 4

Employer branding
e os paradigmas de
futuro

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 CAPÍTULO 04

A pandemia acelerou transformações em nível global,

e na gestão de pessoas não foi diferente. Após passar
pela fase 4.0, de adoção de um modelo de digitalização
e inteligência de dados, a área de pessoas agora encara
o próximo passo.

Os desafios se voltam para o bem-estar dos colabora-

dores, em que a criação de ambientes de trabalho agra-
dáveis se torna prioridade. A tendência, denominada
RH 5.0, impõe às companhias um novo jeito de pensar
a relação com os colaboradores.

Para compor o EVP e as estratégias de employer bran-

ding, é preciso olhar para o que as pessoas valorizam
nas empresas. Hoje, os profissionais desejam ter mais
flexibilidade e exige uma postura mais ética com rela-
ção à diversidade, inclusão e equidade salarial.

O desafio colocado perante a cadeia de executivos é re-

formular posicionamentos e fluxos de trabalho, em vez
de reformular as pessoas.

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 CAPÍTULO 04

Flexibilidade e DEI são imperativos

às contratações

A flexibilidade entrou na cartilha das empresas após a

pandemia da covid-19. Esse item atinge a experiência
dos funcionários de forma ampla – no modelo híbrido
ou remoto, no dress code corporativo, horário de expe-
diente e gestão de benefícios, etc.

Ao entender os desejos dos profissionais, as estratégias

de employer branding e de experiência do colaborador
podem ser refinadas.

Em uma entrevista recente ao podcast How I Built This

with Guy Raz, o atual CEO do Google, Sundar Pichai, cra-
vou a bandeira da flexibilidade corporativa. Segundo ele,
esse item não sairá mais da pauta das empresas, mes-
mo com o fim da pandemia.

A flexibilidade do trabalho remoto também é aliada na

contratação de talentos mais diversos.

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 CAPÍTULO 04

"Agora podemos ir aonde as pessoas estão e contra-

tá-las. Não precisamos ser tão sensíveis à localização
como antes", citou o executivo, na ocasião.

As pessoas estão mais propensas a mudar para um

emprego que atenda a suas necessidades, não só ma-
teriais. Segundo pesquisa da PageGroup divulgada com
exclusividade pelo Valor Econômico, quatro em cada
dez brasileiros desejam mudar de emprego em 2022.

E duas a cada três pessoas estão atrás de lugares com

valores semelhantes aos seus, aponta um estudo recen-
te do ManpowerGroup.

“As pessoas buscam empresas que tenham responsabi-

lidade social e cujo propósito faça sentido para o mun-
do. Querem sentir orgulho de trabalhar ali”, fundamenta
a especialista em employer branding Suzie Clavery.

Ações de DEI representam um reforço na estratégia de

employer branding, porque são fatores importantes para
os candidatos ao considerar uma oferta de emprego.

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 CAPÍTULO 04

“A maior parte dos profissionais no mercado não se vê

trabalhando em uma empresa que não leva diversidade
e inclusão a sério”, diz Lacerda, CEO da Pin People.

Não introjetar esses valores na cultura da empresa, além

de falta de consonância com as pautas contemporâ-
neas, é abrir mão de um pool de talentos significativo.

Com estratégia, momentos sensíveis são pontos

de virada na marca empregadora

O comportamento de uma empresa perante questões

sensíveis altera a forma como ela é vista pela socieda-
de. Na pandemia, por exemplo, a brasileira Nubank cor-
reu para levar seus 2,5 mil funcionários ao home office.

A fintech foi uma das primeiras a fazer isso, no fim de fe-

vereiro de 2020, quando os primeiros casos de covid-19
surgiram no País. A atitude seguinte foi fechar parcerias
com apps de exercícios físicos e de apoio psicológico,
para oferecer suporte aos colaboradores.

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 CAPÍTULO 04

Hoje, não é difícil encontrar no LinkedIn postagens fes-

tivas de talentos recém-contratados pela empresa. Tais
ações, em época de crise, tornaram o banco um case
de sucesso de marca empregadora.

Cerca de 90% das empresas no Brasil relatam que o es-

tresse, o burnout e os problemas de saúde mental são
o principal desafio para a força de trabalho atualmente,
conforme um levantamento da WTW.

Adotar benefícios focados no apoio à saúde mental,

além de uma atitude admirável, pode ser um ponto de
virada na marca empregadora.

“Temas como o burnout já são responsabilidade efetiva

das empresas. Muitos profissionais da área de gente se
perguntam o que fazer com isso, mas não consultam di-
retamente as pessoas sobre as causas do esgotamen-
to”, expõe Suzie Clavery.

Frente ao tabu, o ecossistema de negócios deixa de as-

sumir a tarefa e fortalecer a marca empregadora.

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 CAPÍTULO 04

Até aqui, fica claro que a cocriação da experiência cor-

porativa é um dos pilares da marca empregadora. A
construção conjunta é o que leva ambos – empresa e
empregado – a criar uma experiência positiva.

“Você já passou por um burnout aqui em nossa empre-

sa? Como eu poderia ter feito diferente enquanto orga-
nização?”, sugere Clavery, são perguntas simples que
podem orientar melhores práticas.

Para isso, assume Clavery, “a empresa tem de sair da

postura de mandante, de domínio sobre o colaborador.
E entrar em um cenário de relacionamento”.

Adaptar-se aos novos cenários de forma propositiva pa-

rece ser a melhor reação na hora de captar os melhores
talentos.

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 CAPÍTULO 04

Uma síntese

A cultura empresarial, como um todo, está mudando. A

gestão agora deve focar o relacionamento e a experiên-
cia de quem é parte decisiva na construção de resulta-
dos: a força de trabalho.

Esse movimento de humanização ganhou força após a

pandemia de covid-19 e é visto em companhias ao re-
dor do mundo.

A escassez de talentos mostra o quanto as empresas

podem refinar suas estratégias de marca empregadora
para atrair e captar o interesse de bons profissionais.

Introjetar missão, visão e valores na cultura diária da

empresa, e priorizar a cultura de feedback do início ao
fim da jornada parecem ser a chave contra o turnover.

Ações assertivas, no entanto, partem do entendimento

de que a jornada do colaborador é feita de momentos
decisivos.

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Recrutamento, onboarding e offboarding são processos
que podem – e devem – ser mensurados e incluídos na
estratégia da área de pessoas. Para isso, o apoio de li-
deranças executivas e C-level é fundamental.

Ao investir na satisfação dos colaboradores, oferecen-

do benefícios que fazem sentido para seu estilo de vida
e suas necessidades, as empresas também elevam a
relação entre empregado e marca empregadora.

Laço que impacta a vida de cada profissional, e que atua

diretamente na retenção de talentos e na reputação –
fatores essenciais para construir uma marca emprega-
dora forte e memorável.

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