Influência da Igreja

Retomada a partir . Hierarquia

de Administração
. Autoridade centralizada – eficiente
. Normas
. Princípios

Influência da Organização Militar

Sócrates (470 – 399 a.C.)
• Princípio da organização linear : Quem gere bem uma família, gere bem qualquer
• Princípio da unidade de comando: cada organização.
subordinado pode ter somente um superior;
• Conceito de hierarquia: escalas de níveis de
comando de acordo com o grau de autoridade;
Platão (429 – 347 a.C.)
Em República, expõe a forma democrática de administrar.
• Princípio da direção: soldado deve saber o que se
espera dele e o que deve fazer;
• Clausewitz coloca o princípio da disciplina como Aristóteles (384 – 322 a.C.)

fundamental para a organização; No livro Política, distingue 3 formas de administração

pública: Monarquia, Aristocracia e Democracia.

Maquiavel (1469 – 1527)

Francis Bacon (1561 – 1626)
• A política é a arte do possível
• Os homens são ingratos, volúveis, simuladores e avarentos
• Os homens têm menos escrúpulo de ofender quem se faz
amar do que quem se faz temer
Antecipou-se ao princípio
• A natureza do homem é imutável
• Os fins justificam os meios conhecido como: prevalência
• Teorias pragmáticas sobre liderança e poder
• Visão utilitária do ser humano do principal sobre o acessório.
• Concepções de Estratégia e Táticas Políticas
• Princípio do Consenso de Massa, necessidade de coesão
organizacional

1
 René Descartes (1596 – 1650)
... René Descartes (1596 – 1650)
Raciocínio Cartesiano
• Princípio da Evidência - Não aceitar nada como
verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal. Inspirou a metodologia dos "Princípios
• Princípio da Análise - Fracionar as dificuldades em
tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar Científicos" de Taylor
a sua compreensão.
• Princípio da Síntese - Pensar ordenadamente, a partir Seu discurso está presente em
dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos.
princípios administrativos como o da
• Princípio da Enumeração - Fazer enumerações tão
completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar- divisão do trabalho e o controle.
se de que nada foi omitido.

O que é um princípio? Thomas Hobbes (1588 – 1679)

• O homem é o lobo do homem

• O primeiro impulso dado a uma coisa. ≠ FIM, TERMO
• Ato de principiar uma coisa. = COMEÇO, INÍCIO, PRINCÍPIO ≠
• Para evitar desavenças e guerras civis, os homens renunciam
FIM, TERMO a sua liberdade em favor de um Estado Absoluto.
• Origem.
• Sua concepção pessimista do Homem, inspira os estilos
autocráticos de liderança
• Causa primária. = BASE, FUNDAMENTO, ORIGEM
• O que entra na composição de algo. = COMPONENTE Jean-Jaques Rousseau (1712 – 1778)

• Frase que exprime uma conduta ou um tipo de comportamento. =

LEI, MÁXIMA, SENTENÇA
• Aquilo que regula o comportamento ou a .ação de alguém; preceito
moral. = LEI, NORMA, REGRA
• A condição natural dos homens é a de felicidade, virtude e
liberdade.
• O homem nasce bom, mas a sociedade o corrompe.
• A visão otimista do homem sugere modelos democráticos
de gestão

Karl Marx (1818 – 1883) A Era Industrial

Friedrich Engels (1820 – 1895) Produção em Massa

Adam Smith e a Fábrica de Alfinetes - (A Riqueza das

Nações, 1776)
• Igualdade jurídica e econômico-social
 Organização dos Processos
• Luta de classes
 Habilidade Individual
• Estado como mediador de classes  Qualidade,
• Consciência da exploração do trabalho  Quantidade
pelo capital  Condições de Trabalho

2
 Influência da Revolução Industrial
1ª Revolução Industrial–1780 a 1860
. Mecanização da Indústria e da Agricultura
. Aplicação da força a vapor para a indústria
. Desenvolvimento do sistema fabril – urbanização.
. Aceleramento transportes e comunicações

2ª Revolução Industrial–1860 a 1914

. Substituição do ferro pelo aço
. Substituição do vapor pela eletricidade
. Maquinaria automática
. Transportes e comunicações
. Organizações capitalistas

REVOLUÇÃO Influência dos Economistas liberais

INDUSTRIAL
Substituição do artesão pelo
Operário Especializado.
Invenção das Fábricas.
Crescimento das Cidades,
originando novas
necessidades de
administração pública.
Surgimento dos Sindicatos.
Marxismo.
Doutrina Social da Igreja.
Darwinismo Social.
Administração consolida-se
como Área do Conhecimento.
Primeiras experiências
práticas com a Moderna
Administração de Empresas.
Adam Smith (1723-1790)
• Princípio da especialização
• Princípio da divisão do trabalho
David Ricardo (1772-1823)
• Custo do trabalho
• Preços e Mercados
John Stuart Mill (1773-1836)
• Tempos e Movimentos
• Controle dos Operários

Taylor
▪ O homem treinado produz mais e com melhor
qualidade;
▪ Qualquer trabalho necessita de planejamento;
▪ Coparticipação entre o capital e trabalho –
salários melhores → aumento da produtividade;
▪ Controles para evitar o desperdício operacional;
▪ Inseriu a supervisão funcional.
Fayol
• Planejar - Prever, antecipadamente uma ação
• Organizar - É proceder a divisão do trabalho
• Comandar - É o poder de dirigir e se fazer
obedecer
• Coordenar - Harmonizar esforços entre indivíduos
e/ou unidades administrativas e operacionais
• Controlar - É avaliar os resultados de acordo com
as metas estabelecidas
POC3

3
 Evolução da civilização Princípios Básicos de Organização

Em cada salto evolutivo um • Divisão do Trabalho – decompor as atividades em

rendimento 50x maior que o tarefas e passos a serem executados pelas pessoas da
anterior e... organização de forma que o trabalho seja realizado, sem
sobrecarga, com eficiência e eficácia.
• Especialização
Caçador • Coordenação - harmonizar os esforços de todos os
Informação
e Agricultor Industrial Conhecimento
Sabedoria setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a
Coletor satisfação dos clientes
... a eliminação de 90% dos postos
de trabalho da Era anterior
Covey (2005)

Ambientes
Administração

“É o processo de planejamento, organização, liderança,

e controle do trabalho dos membros da organização e do
emprego de todos os outros recursos organizacionais para
se atingir os objetivos estabelecidos”.

Administração se refere às bases gerais e científicas,

gestão significa a maneira como a administração é realizada
na prática. Essa é a diferença básica entre ambas.

Chiavenato (2021)

4
 Habilidades Competências
✓ Técnica – capacidade de usar procedimentos, técnicas e
conhecimento. Habilidades pessoais do
✓ Humana – capacidade de trabalhar com outras pessoas, Administrador
entendê-las, motivá-las como indivíduos ou membros de
grupos.
✓ Conceitual – coordena e integra todos os interesses de Técnica Conhecimento
(Saber)
uma organização. Visão global Sucesso
Humana + = profissional
Ideias Habilidades
Atitude
(Saber fazer
Conceitual (Saber fazer)
acontecer)

Pessoas

Coisas

Habilidades Competências duráveis

“Pela habilidade para lidar
com pessoas pagarei mais do que
por qualquer outra habilidade que
se possa imaginar”.
John D. Rockefeller

Chiavenato (2021)

Recursos pessoais do gestor Recursos pessoais do gestor

- Saber quando e onde aplicar essas competências;
- Saber dosá-las na medida certa dependendo de cada situação;
- Agir como um agente de mudança dentro das organizações;
- Fazer acontecer a mudança de mentalidade, de cultura, de
processos, de atividades, de produtos/serviços, etc;
- Tornar as organizações mais eficazes e competitivas;
- Para conduzir a mudança e inovação, mantendo a
competitividade organizacional, o gestor precisa desenvolver
certas características pessoais que o tornem líder, como
combatividade, assertividade, convicção profunda, não
aceitação do status quo, inconformismo com a
mediocridade e alta dose de espírito empreendedor.

Chiavenato (2021) Chiavenato (2021)

5
 Papéis do gestor
Variáveis básicas
Para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar, o
administrador desempenha 10 papéis que podem ser divididos em 3
categorias:
Interpessoais: representam as relações com outras pessoas e estão
relacionados com as habilidades humanas. Mostram como o gestor
interage com as pessoas e influencia subordinados.
Informacionais: atividades usadas para manter e desenvolver uma rede
de informações. Um gestor no nível institucional passa em média 75% do
seu tempo falando com outras pessoas. Mostram como o administrador
intercambia e processa a informação.
Decisórios: envolvem todos os eventos e situações nos quais o gestor
deve fazer uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto
habilidades humanas como conceituais. Mostram como o gestor utiliza a
informação em suas decisões.
Chiavenato (2021)

Resumindo
Processo administrativo

Chiavenato (2021) Chiavenato (2021)

Como é a empresa

UE1 – Organização
e reorganização
Como ela funciona

6
 Conceito de organização
“As empresas, mesmo as bem • São unidades sociais intencionalmente construídas e
reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos.
pequenas, devem ser
administradas como negócios • Visão mecânica – uma máquina estraga com o
‘transnacionais’. Embora o tempo.
mercado possa ser local ou
regional, a concorrência é global”. • Visão orgânica – um organismo, até certo ponto, se
regenera.
(Peter F. Drucker)

Exercício Conceito de organização

✓ Leitura livro do Cury (2016) Cap 4.7 “A
organização e o enfoque sistêmico”.

✓ Destaque as palavras-chave do assunto e

transcreva uma frase que o resuma.
https://jamboard.google.com/d/1zFbilWe_FtjU4X0QFSRHRNF8Pp66GtmPcrywpvBjW
Dg/edit?usp=sharing

Sistema Sistema
• Um conjunto de elementos
• dinamicamente interrelacionados
• formando uma atividade
• para atingir um objetivo Entradas: Saídas:
• operando sobre dados/energia/matéria
• Dados • Energia
• para fornecer informação/ energia/ matéria. • Energia • Informação
• Informação • Matéria

7
 Ciclo de vida das organizações Organização como sistema aberto
Criação → Pequeno grupo com objetivos comuns
Novos membros ingressam e trazem novas • A organização é um sistema criado pelo homem e mantém
Crescimento →
experiências. uma dinâmica interação com seu meio ambiente (clientes,
Os objetivos tendem a mudar fornecedores, concorrentes, sindicatos...), influi sobre o
O crescimento é desordenado
meio ambiente e é influenciada por ele.
Organização aprende com seus erros e cresce de
Desenvolvimento →
• A organização importa energia (oxigênio) do ambiente na
forma sustentável
forma de recursos financeiros e de informação, processa
Toda organização tende ao desgaste e ao declínio, essa energia e a exporta na forma de produtos e serviços.
Declínio → mas pode reverter situação por meio de mudança
Pessoas
estratégica

A morte é inevitável, mas para algumas pode levar Informações Processo Produtos
Morte →
séculos
Tecnologia

Organização como sistema aberto

Ambiente

Economia
Recursos Naturais

Sistema Empresa

Entradas
Sociedade Matéria-prima Saídas Política
Trabalhadores Processamento Produtos, Bens
Equipamentos, ou Serviços
etc.

Tecnologia
Concorrência

Leis, Conceitos e Padrões

Organização como sistema aberto Organização como sistema aberto

Características
1) Comportamento probabilístico e não determinístico –
comportamento imprevisível.
2) Organização como parte de uma sociedade maior e
constituída de partes menores – sistemas dentro de sistemas.
3) Interdependência – a mudança em uma das partes provoca
impacto sobre as outras.
4) Homeostase ou “Estado Firme” – estado de equilíbrio
alcançado pela orientação para o mesmo fim.
Características
5) Fronteiras ou limites – são as linhas de demarcação que
permitem maior ou menor interação com o meio ambiente.
6) Morfogênese – capacidade de modificar a si próprio e sua
estrutura básica.
7) Resiliência – capacidade de superar um distúrbio
imposto por um fenômeno externo.
8) Efeito sinérgico das organizações – faz com que o
resultado de uma organização seja diferente em quantidade e
qualidade da soma de suas partes.

8
 Conceito de organização
Pilares da ExO – 6 Ds
• Desmonetizado – a tecnologia fica mais barata, a ponto
de ser gratuita, o $$ é cada vez mais removido da equação.
• Desmaterializado – a necessidade de produtos físicos
volumosos ou caros de aplicação única (rádio, câmera,
GPS, vídeo, telefones, mapas) desaparece conforme esses
itens são incorporados a tecnologia nova (smartphones)
• Democratizado – todos têm acesso a tecnologias
poderosas e o indivíduo tem a oportunidade de criar o
próximo grande avanço.
Fonte: Francisco Palao, Michelle Lapierre e Salim Ismail. Transformações Exponenciais
Propósito Transformador Massivo
• TEDx – Ideias que merecem ser espalhadas
• Waze – Evitar o trânsito juntos
• Spotify – Música para todos
• Dove – Ajudar a próxima geração de mulheres a
realizar seu pleno potencial
• Starbucks – Inspirar e acalentar o espírito humano
• Nike – Levar inspiração a cada atleta do mundo
• Tesla – Acelerar a transição do mundo para a
energia sustentável
• Unilever – Tornar corriqueira a vida saudável
Pilares da ExO – 6 Ds
• Digitalizado – tudo que se torna digitalizado (0 e 1) pode
ser acessado, compartilhado e distribuído e segue o
crescimento exponencial visto na computação.
• Dissimulado (decepção) – as tendências não são
facilmente detectadas, o crescimento é lento até começar a
ser medido em números inteiros.
• Disruptivo – as tecnologias digitais superam modelos não
digitais anteriores em eficácia e custo, abalando os
mercados existentes para um produto ou serviço
Fonte: Francisco Palao, Michelle Lapierre e Salim Ismail. Transformações Exponenciais
Propósito Transformador Massivo
• Indica o que a empresa pretende fazer para impactar
positivamente o mundo e não o que ela faz;
• Trata de uma transformação e não de uma leve melhoria
• Busca atingir um grande número de pessoas (massa)
• Google: “Organizar a informação do mundo”
• Escócia – “Ser o país mais sustentável do mundo”
• Vai além das declarações de visão e de missão
• Inspira à ação, expressa paixões e cria uma conexão
emocional que impele à mudança positiva
Novos rumos
Holacracia é um sistema organizacional onde a autoridade e a
tomada de decisão é distribuída a uma holarquia de grupos
auto-organizados, abrindo mão, assim, da corrente hierarquia
vigente.
9
 Novos rumos

1) Cenários
organizacionais

Contexto da transformação Evolução dos modelos de gestão

Flexibilização
organizacional
TEMPO E O ESPAÇO
MERCADO
Ênfase nas 3º momento
da sociedade industrial
para a sociedade do conhecimento
De regional pessoas e nas
A global
relações entre
elas
Ênfase na 2º momento
estrutura
PESSOAS
MÉTODOS DE GESTÃO
de controle
PROCESSOS
De eficiência
formal
de mecanicistas
para orgânicos para comprometimento Para eficácia e efetividade 1º momento

O que motiva as organizações Sistemas fechados

para os avanços e melhorias nos • Visão de Taylor com foco nas tarefas
mecanismos de gestão? • Direcionado aos processos internos
• Apesar de vender produtos, contratar pessoas, pagar
→ Busca pela eliminação de falhas fornecedores e conquistar clientes
• Desconsidera que a mudança no ambiente externo
→ Falhas são oportunidades para melhorar impactará seus processos
→ Eliminar atividades que não agregam valor • Realidade pós RI de produzir → vender → lucrar
→ Todas as melhorias devem ser alinhadas para • Concorrência inexistente e clientes pouco exigentes
aumentar a satisfação do cliente. • Rotinas e processos independentes
• Não há gestão de processos

10
 Sistemas fechados
• A organização é a origem de todas as iniciativas
A realidade do sistema fechado. (ARAÚJO, 2017)
Anomalias geradas pelo sistema fechado
1. gestão e administração rudimentar;
2. dificuldades de mudanças (falta de proatividade);
3. baixa produtividade e qualidade nos serviços e produtos;
4. incapacidade de administrar diferenças ambientais,
organizacionais e comportamentais;
5. falta de flexibilidade e de adaptações diversas
(manutenção do status quo);
6. “conclusões” alicerçadas em dados e fatos que podem
gerar conclusões as mais estranhas (achismo interno e
ausência de estratégia).

Sistemas abertos Sistemas abertos

• Teoria Geral do Sistemas
• Não é possível trabalhar cada departamento, setor, seção
de forma isolada.
• Necessidade de analisar o todo organizacional - muitas
vezes o problema está na relação entre unidades e não Componentes do sistema aberto. (ARAÚJO, 2017)
dentro delas. (sinergia)
• Executivos com menor foco em estudos internos e
vínculo total com o ambiente
• Visão do ambiente como fonte de oportunidades e
ameaças

Empresas = sistemas planejados Empresas = sistemas planejados

• Pessoas (Laços Profissionais e Psicossociais) • Pessoas (Laços Profissionais e Psicossociais)
• Objetivos • Objetivos
• Valores • Valores
• Papéis (cargos) • Papéis (cargos)
• Normas • Normas
• Processos e Procedimentos • Processos e Procedimentos
• Planejamento Estratégico • Planejamento Estratégico

https://jamboard.google.com/d/1jv8V-

11
 Cenários organizacionais
• Formado por circunstâncias originadas tanto no
ambiente externo (visão macro), quanto no ambiente
interno (micro).
• Nem todas as organizações trabalham com ambas as
perspectivas.
• Existem ainda hoje duas realidades que influenciam de
forma significativa a implementação da verdadeira gestão
de processos (ambiente aberto e ambiente fechado)
• É fundamental analisar cada cenário com muito cuidado e
nunca esquecer a cultura em que se está atuando

Tecnologias para análise de cenários Fluxograma

• Fluxograma: apresenta o fluxo da informação • lll
Gráfico de Gantt
destacando quem e quais unidades estão envolvidas no
processo e quais as atividades são pertinentes ao mesmo;
• Manuais: instrumento de uso em sistemas integrados
de gestão;
• Quadros de distribuição do trabalho: visa distribuir
adequadamente o trabalho em unidades determinadas;
• Gráficos: representa dados ou valores de maneiras
variadas para facilitar a sua compreensão.

Visão sistêmica

2) Introdução à
Gestão de Processos

(ENAP, 2016)

12
 Bibliografia Evolução das propostas
• Divisão do trabalho e especialização
• Linha de montagem e eficiência nas tarefas
• Estudo de tempos e movimentos
• Novo cenário das organizações
“Já não é mais necessário ou desejável para as empresas
PAIM, CAULLIRAUX, CARDOSO, CLEMENTE. Gestão de Processos: Pensar, Agir e Aprender. organizarem o seu trabalho em torno da divisão do
Bookman, 1ª edição. 2009
ARAÚJO, Luis César Gonçalves de. Gestão de processos : melhores resultados e excelência trabalho de Adam Smith. No atual mundo de clientes,
organizacional. 2. Rio de Janeiro Atlas 2016 1 recurso online ISBN 9788597010053.
PRADELLA, Simone. Gestão de processos : da teoria à pratica. Rio de Janeiro Atlas 2012 1 concorrência e mudanças, as atividades orientadas para a
recurso online ISBN 9788597009149. tarefa estão obsoletas. Em seu lugar, as empresas precisam
ABPMP. BPM CBOK:Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum do
Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0,Associationof Business Process Management organizar seu trabalho em torno dos processo”
Professionals, 2013.
(HAMMER, 1994).

Evolução das propostas 14 princípios de Qualidade de Deming

• Japão, final década de 1970 – Gestão pela Qualidade Total
(GQT) busca do zero defeito
• Uso da automação
• PDCA (Plan – Planejar, Do – Executar, Check –
Controlar, Act – Agir), empregado para planejar e
incorporar as melhorias de processo na organização.
• 14 princípios da qualidade - enfatizam a qualidade e as
características que asseguram a satisfação do cliente na
entrega do produto e dos serviços associados. Auxilia na
busca da excelência neste novo, incerto e conturbado
cenário.

Evolução das propostas Evolução das propostas

• Reengenharia - começar de novo, começar do zero,
redesenhar os processos a partir de uma folha em branco, • A ausência da visão horizontal, por processos, “fazia com
só uma ruptura poderia trazer ganhos consideráveis. Nada que a automatização das atividades ou tarefas fosse inócua
de aproveitar processos. (HAMMER, 1998). se o processo de trabalho não fosse repensado” (JOIA, 1994).
• Visão funcional e compartimentada gerava uma visão
equivocada da organização, causando problemas com
muitas unidades envolvidas num mesmo processo,
atividades que não agregavam valor, sistemas de
informação inadequados, atividades ou tarefas redundantes
etc.
• Conflito entre a TI disponível e as estruturas anteriores
às novas tecnologias. Visão funcional. (ARAÚJO, 2017)

13
 Evolução das propostas
• Conhecendo o processo é possível estabelecer as atividades
necessárias para atingir os resultados esperados, eliminando
excessos e gargalos, permitindo a organização agregar maior
valor.
• Mas, afinal, no que consiste um processo?
• Pense em atividades cotidianas.
• Procure delimitar as atividades que deverão ser feitas, as
pessoas envolvidas e o tempo necessário para cada atividade.
• Como o resultado de uma atividade pode impactar as
demais?
Evolução das propostas
• Qual o impacto da disponibilidade financeira para o
processo? Por exemplo: compras no supermercado
• Com o cartão de crédito não disponível e ninguém para
ajudar a pagar a conta, torna-se necessário verificar de quanto
dispõe, quais as prioridades ou até mesmo se a compra não
pode esperar mais uns dias, ou “aguardar virar o mês”, o que
mudaria o processo de maneira radical.
• Nas organizações também são necessárias mudanças, sejam
estas radicais ou não, seja por falta de verba ou por atrasos,
mas que geram inúmeras pendências que podem vir a
prejudicar organizações e pessoas.

Negócio Conceito

• Refere-se a pessoas que interagem para executar um O que é processo para você?
conjunto de atividades para entregar valor a
clientes e retorno de investimento a partes interessadas. Em quais processos você se insere
Negócio se refere a todos os tipos de organizações com
ou sem fins lucrativos e governamentais. na sua empresa?

ABPMP BPM CBOK® Versão 3.0

Gestão DE processos e Gestão POR

Gestão DE processos
Processos
• Conjunto de atividades adotadas por uma organização a Diz respeito a uma abordagem
fim de identificar os processos críticos (que entregam sistemática para mapeamento,
valor ao cliente) e analisar continuamente o desempenho Gestão DE → análise, redesenho, melhoria e
destes, propondo melhorias e ajustes, quando pertinente. Processo gestão de um processo
• Busca o estabelecimento de objetivos e metas para os específico
processos. É uma conceito mais amplo, uma
• Normalmente, essas tarefas são realizadas com o apoio metodologia que pressupõe
de indicadores.
Gestão POR →
estruturar, organizar, mensurar e
Processos gerenciar uma organização a
partir de seus processos de
negócio.

14
 Gestão DE processos e Gestão POR
Conceito
Processos
• Oliveira (1996), define processo como um conjunto de
atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si,
com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as
necessidades e expectativas no plano interno e externo (dos
clientes).
• “ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e
no espaço, com um começo e um fim, com entradas (inputs) e
saídas (outputs) claramente identificados” (DAVENPORT,
1994).
• Processo é AÇÃO (verbo + substantivo) que transforma
entradas em saídas, utiliza-se de recursos e permite controles

Conceito Conceito

Conceito Conceito
• Gonçalves (2000) define processo como qualquer • São as atividades-chave necessárias para administrar ou
atividade ou conjunto de atividades que toma um input, operar uma organização. Desta forma, um macroprocesso
adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente ou processo pode ser subdividido em subprocessos, que
interno específico. Percepção esta que ressalta mais um são inter-relacionados de forma lógica.
aspecto relevante, pois o processo busca fazer “o todo
maior que a soma das partes”.
• “uma série de etapas criadas para produzir um produto
ou serviço, incluindo várias funções preenchendo as
lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais,
objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação
Araujo (2017)
de valor” (RUMMLER e BRACHE, 1995)

15
Conceito Conceito

Setor

Colaborador

Conceito Conceito

Conceito Conceito

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos.

(Harrington, 1993)

16
 Conceito Conceito

• “é uma agregação de atividades e • Toda Organização é uma coleção de processos que são
comportamentos executados por executados.
• Nas empresas, embora não estejam documentados
humanos ou máquinas para alcançar (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados
um ou mais resultados”. • Não existe um produto ou um serviço oferecido por
uma empresa sem um processo. (atender ao pedido do
ABPMP BPM CBOK® Versão 3.0 cliente, por exemplo)

Resumindo Resumindo
• um processo sempre tem um nome
Procedimentos Indicadores
• um processo acontece durante um período de tempo
• um processo significa ação
• um processo geralmente tem “entradas”
Fase PROCESSO Fase
• um processo deve ter alguma saída anterior
ENTRADAS
Verbo + objeto
SAÍDAS
posterior
• utiliza recursos não consumíveis (máquinas, equipamentos)
Fornecedores Cliente
• tem um executante responsável
internos interno
• sempre tem um “controle” Processo Processo
Equipamentos Recursos
• todo processo tem um objetivo Departamento Departamento
Humanos
• deve ter uma abrangência definida.

Cadeia de valor Cadeia de valor

A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas Não é uma coleção de atividades independentes, mas um
atividades estrategicamente relevantes com o objetivo de sistema de atividades interdependentes.
entender o comportamento dos custos e das fontes O inter-relacionamento permite a obtenção de
potenciais de diferenciação. vantagem competitiva pela otimização e
Está inserida num conjunto de atividades, definido como coordenação.
sistema de valor, caracterizado pelo inter- A exploração de tais ligações requer informações ou
relacionamento entre as cadeias de valores de fluxo de informações que propiciem a integração das
fornecedores, empresas, canais de distribuição e atividades
clientes.

17
 Cadeia de valor Conceito

Exemplo Exemplo

Para que o processo tenha qualidade e seu cliente fique

satisfeito, é essencial que suas atividades (transformações)
agreguem valor à entrada fornecida, entregando um produto
(saída) que atenda às expectativas do cliente.

Conceito Conceito

“O propósito da empresa é a criação de “o cliente não enxerga uma atividade

contínua de valor para o cliente”.
David L. Rogers (Transformação Digital, 2018 p. 305) do processo, mas enxerga o produto
ou serviço gerado pelo processo, que é
o que atende efetivamente sua
necessidade.” CAMPOS (2007, p. 24):

18
 Visão funcional vs Gestão de Processos Visão funcional vs Gestão de Processos

• Ver a organização unidade a unidade gera certa

dificuldade de saber onde começa e onde termina a
responsabilidade de cada unidade.
• Com a visão funcional, tem-se o problema da promoção
da mentalidade de silo com cada função trabalhando
dentro de seu departamento sem nenhum tipo de
interação.

Araujo (2017)

Visão funcional vs Gestão de Processos Visão funcional vs Gestão de Processos

• Gerentes tendem a ter uma visão funcional e vertical
de suas organizações, o que faz com que o
gerenciamento também seja feito dessa forma;
• Gerentes de mesmo nível tendem a perceber as
funções do colega como inimigas e não como aliadas;
• Resolução de conflitos - O que poderia ser resolvido
numa interação entre áreas é repassado para o nível
superior de uma área, que por sua vez o passa para o
nível superior de outra área;
• A preocupação em entender e melhorar as funções
verticalmente garante a melhoria funcional, porém não
traz ganho para a organização como um todo.
• Falhas de comunicação é o principal ponto de
atenção da organização estruturada funcionalmente
• As informações têm uma boa fluência entre os silos
verticais, ou seja, para cima e para baixo e não há
facilidade que permita a fluência das informações
horizontalmente.

Visão funcional vs Gestão de Processos Visão funcional vs Gestão de Processos

• Problemas de comunicação: • A gestão de processos facilita à interação e troca de
conhecimento em estruturas de grande porte
• O organograma ainda tem sua importância, entretanto, não
tanto quanto no passado, quando era instrumento
praticamente único de análise e ação organizacional.
• Com a adoção da gestão de processos trará a redução dos
níveis hierárquicos.
Atributos Visão funcional Visão por processos • Com o foco no cliente, a melhoria contínua dos processos é
Foco Chefe Cliente facilitada.
Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente – fornecedor
Orientação Hierárquica Processo
Tomador de decisão Gerente Todos os envolvidos
Liderança Autoritária Participativa

19
 Visão funcional vs Gestão de Processos Alternativas de estruturas organizacionais

Fonte: Paim. Et al. (2009)

Fonte: Paim. Et al. (2009)

Alternativas de estruturas organizacionais Alternativas de estruturas organizacionais

Habilitadores de um processo (Hammer,2007) Case – ônibus urbano

Elementos que precisam ser trabalhados para a boa gestão de um
processo em específico:
1 – Desenho do processo - as especificações claras das tarefas a
serem executadas;
2 – Métricas - mensuram o trabalho ponta-a-ponta, a partir das
necessidades dos clientes e objetivos organizacionais
3 – Executores - precisam estar qualificados com conhecimentos,
habilidades e atitudes para executar de forma satisfatória as atividades
do processo;
4 – Infraestrutura - recursos físicos, de tecnologias e recursos
humanos que vão suportar a execução do processo;
5 – Dono - responsável pelo processo ponta-a-ponta.
Foram feitas várias perguntas desde o superintendente ao
motorista.
Uma delas foi: “Pelo que você é cobrado?”
No passado, quando o motorista saía, anotava em uma
prancheta a hora e na volta ele mesmo anotava a chegada.
Mas a empresa viu que isso não dava certo e arrumou um
cartão de ponto, que também não funcionou. Enfim, a empresa
dava grande atenção a esse indicador. Então, fizemos outra
pergunta a ele: “E o passageiro?” Sua resposta foi ingênua e
franca:

20
 Case – ônibus urbano
“O passageiro atrapalha, porque eu estou atrasado e
ele quer subir no ônibus, quer descer do ônibus, é
uma tortura isso. Imagine, eu estou atrasado e uma
senhora dá a mão para subir no ônibus. Além de não
subir, vai perguntar para onde o ônibus vai.”

Outras vezes, se estivesse adiantado, ao se aproximar do

ponto final o motorista dirigia muito devagar, fazendo hora
para se enquadrar no indicador.
Fonte: ALBUQUERQUE, A. ROCHA, P. Sincronismo Organizacional. Como alinhar a estratégia, os
processos e as pessoas. Ed. Saraiva. 2007. p. 17.

Custo do problema no processo Custo do problema no processo

• Refugo
• Retrabalho
• Perda de tempo
• Perda de dinheiro
• Danos a imagem
• Perda do cliente
• Ações indenizatórias
• Estresse profissional
Em projetos de melhorias de processos temos que descobrir
Quais as principais dificuldades observadas no dia a quais são os ganhos mais expressivos que podemos obter por
dia na sua empresa? meio da melhoria do processo em questão.
E as consequências?

Custo do problema no processo BPM - Business Process Management

Melhorias e inovações em processos agregam valor para • Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de
o cliente, mas só fazem sentido quando habilitam Processos de Negócio é um conceito que une gestão de
ganhos. negócios e tecnologia da informação com foco na otimização
Foco na medição do que é relevante para o cliente. dos resultados das organizações por meio da melhoria dos
processos de negócio.
Priorização a partir de ganhos esperados e, • É uma abordagem disciplinada para: Identificar –
consequentemente, das melhorias que os habilitam. Desenhar – Executar – Documentar - Medir –
Ganhos Monitorar – Controlar- Melhorar processos de negócio
automatizados ou não para alcançar os resultados
Processos pretendidos consistentes e alinhados com as metas
estratégicas de uma organização.
Melhorias

21
 BPM - Business Process Management BPM - Business Process Management
Observar que as organizações entregam valor para os
clientes e demais interessados através de seus processos.

Gestão de processos e a conexão com os objetivos estratégicos

BPM CBOK® Versão 3.0

Tipos de processos Tipos de processos

Processos primários Processos primários
• Chamados processos essenciais • DE “Desenvolver produtos e serviços” ATÉ “Produzir”
• Agrega valor diretamente ao cliente final • DE “Produzir Produto” ATÉ “Atendimento ao Cliente”
• Logística, produção, vendas, marketing, entrega ... • DE “Comprar insumos” ATÉ “Vender Serviços”

Processos de suporte Processos de suporte

• Gerenciamento de recursos • DE “Faturar Vendas” ATÉ “Recolher Tributos”
• Entrega valor para outros processos e não diretamente ao cliente • DE “Contratar funcionários” ATÉ “manter informações de
• Apoia os processos primários de gerenciamento funcionários” “Prover refeições”
• Infraestrutura TI, gestão de pessoas, manutenção

Processos de gestão Processos de gestão

• Medir, monitorar e controlar atividades de processos • DE “analisar processos” ATÉ “Implantar melhorias”
• Acompanha todos os outros processos • “Acompanhar orçamento”
• Governança corporativa, gestão da qualidade, gestão da performance • “Monitorar metas organizacionais”

Propósito Expectativa
• Define quais são as características do processo ideal.
• Responde para quê o processo existe.
• Determina os atributos de valor do processo para o
Exemplo:
conjunto de seus stakeholders
- Atender pedido de matrícula;
Exemplo: Matricular o aluno no tempo mais curto, no período
- Teste o propósito definido seguindo a seguinte regra: adequado, e com o mínimo de desentendimentos.

• Após estabelecer o propósito: Teste a expectativa definida seguindo a seguinte regra:

- leia: o processo existe para <o propósito definido> . • Após estabelecer a expectativa leia: O processo <nome do
- Toda vez que o processo for executado a organização vai processo> ideal é aquele capaz de <expectativa definida>;
<propósito definido> • Ou só ficarei satisfeito quando o processo <nome do
processo> for capaz de <expectativa definida>;

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 Indicadores Evento (início e término)
• Deve mostrar como medir quão bem o processo • Evento inicial: mostra quando processo começa.
desempenha em relação ao que está especificado. • Pode ser externo, associado ao tempo ou a uma
• Está relacionado com mudança de status
– Propósito (o que deve cumprir) • No caso da pizza o processo começa:
– Expectativa (com quais características) – Quando o telefone toca?
– Pedido é anotado?
– Pedido é aprovado?

Resultado - saídas
• Qual o resultado de uma processo “abrir conta”?
- O cliente habilitado a realizar operações com o banco.
• O que configura esse resultado?
- Conta aberta
- Talão, senha, cartão
- Conhecimento sobre produtos e serviços
- Limite de crédito
• Quanto tempo leva para se abrir uma conta?
- Minutos na perspectiva do banco
- Dias na perspectiva do cliente.

O que o cliente espera do processo “abrir conta”?
Habilitação para movimentação
- Conta aberta corretamente
- Talão, senha, cartões corretos
Limite de crédito definido
Transparência
Bom atendimento
Rapidez
Segurança
Resultado – saídas
Exemplo
O proprietário da Pizzaria “X” tem recebido uma variedade
Recebe de reclamações sobre o serviço de entrega de seu
PROPÓSITO restaurante. Esse serviço é realizado por meio de um
processo denominado “Entregar Pizza”. Entretanto não tem
Qualidade do produto/Sv havido muito consenso sobre esse processo, áreas envolvidas
etc.
Para obter consenso, a primeira coisa a saber é para que o
Percebe
processo existe. (propósito)
EXPECTATIVA
Quais as características deve ter? (expectativa)
Qualidade do processo

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 Exemplo
Indicador: PROPÓSITO
Cuidado: % de pedidos perfeitos
- Não confundir propósito com metas: aumentar ... reduzir
- Confundir com lista de atividades Atender pedido de pizza
indicadores

Propósito: para que o processo existe?

Tempo de entrega
Preparar e entregar pizza? ou Atender pedido de pizza? % desentendimentos EXPECTATIVA
Sabor
Expectativa: Prover produtos de melhor sabor possível, de Competividade preço Prover produtos de melhor sabor
entrega rápida, com preço competitivo e com o mínimo de possível, entrega rápida, preço
desentendimento competitivo e mínimo de
desentendimentos

Exemplo Exemplo

Características: Características:
Emprestar recursos financeiros Processo Admitir colaborador
Qual o resultado de Recursos disponíveis para o cliente Qual o resultado de Novo colaborador em condições de desempenhar
negócio na perspectiva do negócio na perspectiva do suas funções
cliente? cliente?
Onde começa? Cliente solicita empréstimo Onde começa? Necessidade de colaborador identificada
O que o cliente espera do Recursos disponíveis (negociação fechada; O que o cliente espera do • Atenda aos requisitos da vaga
processo? contrato efetuado, dinheiro depositado na conta) processo? • Integrado e treinado
Máxima rapidez, atendimento, transparência, • Com equipamentos e mobiliários adequados
comodidade, resultado, mínima inadimplência O que medir? • % Admissões sem atendimentos dos requisitos
O que medir? Tempo total (dias) % reclamações % inadimplência da vaga
etc • Tempo total (X dias)
• Custo da Admissão

Benefícios do mapeamento de processos Benefícios do mapeamento de processos

1. Ajuda a visualizar a interação entre processos
2. Mostra os fornecedores internos e clientes internos da
cadeia de processos
3. Ajuda a verificar a necessidade de recursos, faltas e
excessos
4. Ajuda na adoção de indicadores de desempenho, critérios
de avalição
5. Ajuda no estabelecimento de especificações, tolerâncias e
requisitos mínimos para a execução dos processos
6. Ajuda a identificar a necessidade de procedimentos,
procedimentos documentados e sequência de atividades
necessária à execução dos processos
7. Ajuda a necessidade de capacitação dos RH, níveis de
conhecimento, necessidades de quantidade de pessoal
8. Ajuda a identificar desperdícios, tempos não produtivos,
redundâncias, retornos desnecessários do cliente e
oportunidades de ganho de tempo.
9. Fornece uma linguagem comum aos participantes para
tratar dos processos organizacionais.
10. Fornece uma linguagem para o levantamento de dados
11. Dá visibilidade as decisões sobre o fluxo de processos para
permitir discussões
12. Ajudar a identificar os processos que agregam valor.

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 Exercício
Descreva como se prepara uma xícara de café
• Nome do processo
• Propósito
• Expectativa
• Indicador de desempenho
• Início e Fim
• Saídas

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