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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR

CURSO DE ADMINISTRAO - FEAAC DISCIPLINA: RECURSOS HUMANOS I PROFESSORA: ELIDIHARA TRIGUEIRO GUIMARAES

EQUIPE: FRANCISCO WEDNEY MARCOS PONTES FABILENE OLIVEIRA TSSIO BRUNO MATOS LEONARDO MELO

Cultura Organizacional, Poder e Liderana

Cultura Organizacional Cultura definida como um conjunto de caractersticas humanas que no so natas e que se criam e se preservam ou aprimoram por intermdio da comunicao e cooperao entre indivduos em sociedade. A cultura organizacional basicamente o conceito acima, mas inserido dentro de uma organizao. Uma empresa por ser formada por pessoas, na maioria das vezes, cria de certa maneira uma identidade cultural, formada por um conjunto de valores, crenas e padres de comportamento. Esses trs pilares esto interligados e em permanente aperfeioamento. A cultura de uma organizao deve estar sempre sendo aprimorada, a fim de acompanhar as transformaes do ambiente em que est inserida. A cultura no deve ser rgida. Alm disso, a organizao no pode perder a sua identidade, devendo manter seus pilares sempre firmes. Em suma, a cultura pode e deve sofrer mutaes com o intuito de aperfeio-a, melhor-la, evoluir, mas o seu ncleo deve ser mantido. Estudar a cultura de uma organizao importante porque ela define fronteiras claras para todos os membros da empresa, atravs de normas e regulamentos que facilita o trabalho das pessoas que j fazem parte da empresa como dos recm-chegados. Alm disso, ela apresenta um modo consistente de abordar novas situaes, baseando-se sempre em algum ngulo cultural da empresa. E ajuda a unir pessoas, garantindo um padro conhecido de sucesso, tendo como base a similaridade dos objetivos buscados e os padres conhecidos,no mais as pessoas tendem a buscar organizaes que apresentem uma identidade na qual acreditam, na qual se identificam, de modo que garanta o sucesso. A cultura de uma organizao no somente formada por aspectos objetivos, como tambm apresenta um grande grau de subjetividade essencial para o seu aprimoramento e sua preservao, visto que sendo formada por pessoas onde cada uma possui sua maneira delidar com o ambiente externo, atravs de suas percepes, sentimento, valores e crenas. A identidade de uma organizao formada pelos valores, crenas e padres de comportamento. Quando fala-se em padres de comportamento, refere-se ao modo de agir das pessoas em relao a determinadas situaes, sendo eles mais vulnerveis

s transformaes do ambiente. As crenas e valores j so mais difceis de se transformar pois quando isso acontece, de certa maneira a organizao perde seu ncleo, sua identidade, transformando-se quase que totalmente. A cultura organizacional pode ser classificada de duas formas distintas: as culturas adaptativas( aquelas mais flexveis e que constantemente se transformam, aceitando mudanas como um processo natural) e as culturas no adaptativas(aquelas mais conservadoras e rgidas). O ideal seria o meio-termo. Para uma compreenso melhor dos elementos formadores de uma cultura organizacional, primeiramente tem-se as regras e os regulamentos, os quais determinam as aes das pessoas, delimitando o que pode ou no ser feito. O ambiente organizacional, que praticamente a mistura dos sentimentos, vivncias e experincias passadas das pessoas com os aspectos formais da organizao. As microculturas, as quais esto inseridas na empresa, mas nem por isso contra os princpios da empresa. As contraculturas, as quais tendem a rejeitar a cultura atual, gerando conflitos internos. A linguagem domstica que ajuda a identificar membros de uma cultura, microcultura, ou contracultura. Os ritos so atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam vrias formas de expresso cultural e muitas vezes tm consequencias tanto prticas quanto expressivas, ouseja, quando certas atividades acontecem naturalmente sem aviso ou regulamento prvio acabam por transformar as normas da direo. Os rituais so aquelas atividades alienadas de certa maneira, seguidas fiel e regularmente. Os heris so aqueles que devido s repetidas situaes de sucesso, representam os pilares da organizao de uma forma positiva tanto para o ambiente interno, como para o externo, podendo at influenciar pessoas. Os smbolos so essenciais para compreender a cultura de uma organizao, pois ajudam a reconhecer e identificar a empresa em qualquer lugar pela clientela.

Os mitos organizacionais, os quais so crenas no confirmadas e no declaradas, que so aceitas sem qualquer anlise, ou seja, so lendas transmitidas pelas pessoas, atravs de conversas informais, sem comprovao de veracidade. As pessoas tendem geralmente a acreditar nesses mitos chegando, muitas vezes, a tomar atitudes em relao a eles. Programa de Ambientao A cultura organizacional de uma empresa representa sua essncia, sua identidade, na qual constituda por valores, crenas e prticas justificadas pelo modelo de gesto. Dessa forma, compreende-se que fundamental disseminar a cultura organizacional da empresa para o recm-chegado, facilitando assim seu contato com a organizao, bem como buscando melhor acolhe-lo e permitir que reflita se a cultura da mesma est de acordo com os seus princpios. Para facilitar esse processo de conhecer a empresa os recm-chegados contam com o apoio de um programa desenvolvido pelas organizaes intitulado como programa de ambientao, no qual tem como finalidade diminuir a inquietao quanto s atividades a ser executado na empresa, diminuir a rotatividades de pessoas por conta da no identificao com o modelo de gesto da organizao, dentre outros fatores, diminuir o tempo de ambientao da empresa e desenvolver expectativas realsticas relativa que a mesma pode oferecer ao colaborador. Essa preocupao com a disseminao da cultura organizacional da empresa para os recm-contratados antiga, visto que anteriormente era conhecida como Programa de Integrao, no entanto com reflexes e diversas discusses acerca desse termo, compreendeu-se que um termo muito abrangente e que remete a idia de que nesse nterim o recm-ingresso se sentiria integrado a empresa, contudo percebeu-se que esse sentimento de integrao desenvolvido a longo prazo e que ocorre paulatinamente. Dessa maneira, atualmente o termo em discusso foi substitudo por Programa de Ambientao. O Programa de Ambientao desenvolvido pelo Gestor de Pessoas, que tem um planejamento casado com a filosofia da empresa, podendo ser desenvolvido em um dia ou no perodo de uma semana, a depender da empresa. Os recursos a ser utilizados so diversos, desde data show at um passeio pelas estruturas fsica da empresa. Vale ressaltar que o sucesso desse programa no est relacionado ao perodo de desenvolvimento desse programa, mas aos recursos utilizados, bem como a forma como conduzido.

O papel do Gestor de Pessoas fundamental para o desenvolvimento organizacional em todas as instncias, na tentativa de pensar e agir estrategicamentepara alcanar as metas da organizao. Para a melhor compreenso do termo desenvolvimento organizacional o autor apresenta a seguinte definio: um esforo organizacional utilizado por intermdio de intervenes planejadas nos processos da organizao, usando conhecimentos da cincia comportamental (SCHERMERHORN JR; HUNT; OSBORN, 199). Partindo dessa concepo podemos aferir que o gestor responsvel pela ao estratgica no sentido de aumentar os resultados e diminuir as perdas, reparando as falhas, adotando um planejamento dinmico que considere a opinio de seus colaboradores que detm habilidades especficas, tornando um ambiente propicio a troca de experincias na busca de solues para a problemtica da organizao e reafirmando os laos de confiana e companheirismo entre os colaboradores. O Gestor de Pessoas deve atentar as fases do desenvolvimento organizacional, dando importncia a cada fase para alcanar um resultado satisfatrio para a empresa, tendo em vista que so fases excludentes, mas que se complementares no desenvolvimento de tal processo. As fases so: diagnstico, interveno planejada e avaliao que respectivamente dizem respeito ao diagnstico do problema mediante a conduo de reunies, a implementao do planejamento para solucionar tal problema e por fim a avaliao das atividades executadas para compreender suas limitaes, sucesso ou fracasso do planejamento e repensar um novo que se adqe a problemtica. No processo de implementao do desenvolvimento organizacional para mudanas deve-se levar em considerao alguns fatores que permeiam a organizao e que so definidores para o sucesso ou fracasso desse processo como os concorrentes, os fornecedores, os clientes e acrescentaria os colaboradores, compreendendo que os colaboradores so o maior ativo da empresa e est diretamente ligada a construo da cultura organizacional. Autoridade Trs interessantes abordagens foram feitas por Max Weber, um alemo formado em Direito, que dedicou-se ao estudo do desenvolvimento histrico das organizaes. Uma foi sobre as estruturas de autoridade; outra, sobre a burocracia; e a outra foi sobre a tica.

Diz-se que a principal contribuio de Weber foi a teoria sobre as estruturas de autoridade, a qual categoriza as organizaes em termos das relaes de autoridade predominantes. Ele descreveu o poder como a habilidade de forar algum a obedecer a uma ordem a despeito de resistncia e autoridade quando os comandos so voluntariamente obedecidos por aqueles que os recebem. Lgico que os subordinados legitimam o papel diretivo quando baseado em autoridade. Ele citou trs tipos principais: a autoridade carismtica, a autoridade tradicional e a racional-legal. A autoridade carismtica baseia-se nas caractersticas individuais do lder, os comandos em sua inspirao, o que a torna instvel. A autoridade tradicional baseiase na precedncia e no uso, os lderes adquirem a autoridade por herana e os procedimentos so justificados no costume e na repetio. A autoridade racional-legal baseia-se um sistema de regras e procedimentos estruturados em cargos e funes concebidos para se atingir determinados objetivos, que livre dos do lder e dos procedimentos tradicionais. Essa forma de organizao justamente a burocracia. A burocracia, que nos dicionrios modernos tida como a classe de funcionrios pblicos, tramitao demorada de papis nas reparties pblicas, para Weber era justamente o inverso, refletia algo muito eficiente. Para ele, a burocracia era algo que maximizava a preciso, a velocidade, a clareza, conhecimento dos arquivos, continuidade, unidade, subordinao rigorosa, reduo de atrito e custos de material e pessoal. A burocracia de Weber mostrou outra caracterstica (ou seria melhor determinada como uma consequncia?): a despersonalizao. Esta fundamentada medida que as regras e informaes escritas mostram um modelo racional, gerando segurana e integridade dos registros. No mais o carisma do lder, no mais os costumes da organizao. Agora prevalecem as regras documentadas baseadas no passado, buscando o melhor resultados, otimizando recursos e, principalmente, permitindo uma previso para o futuro. A outra abordagem interessante foi em relao tica. Ele colocou que toda atividade tida como tica pode ser subordinada segundo a tica da responsabilidade ou segundo a tica da convico. Para ele a tica da convico busca inspirao, autoridade e legitimidade no passado; j a tica da responsabilidade, legitima-se e se orienta para o futuro. O que difere uma da outra que a tica da responsabilidade induz o ser humano s consequncias e responsabilidades futuras dos seus atos e no simplesmente culpar ou esperar o divino.

Cita-se Weber como o pai da burocracia quando ele mostrou a estrutura da autoridade (carisma, tradicional e racional-legal). Pergunta-se: no poder ser a ele atribudo o incio do pensamento sobre Responsabilidade Social Empresarial? A Responsabilidade Social Empresarial uma maneira de gerir uma empresa, estando voltado para questes no somente econmicas, mas tambm, sociais. No h como falar de RSE, sem falar de tica. A filosofia da RSE, largamente discutida atualmente, est em conformidade com o conceito da tica da responsabilidade preconizada por Weber. H uma tendncia para interpretar a empresa em termos racionalsticos, mas muitos observadores j perceberam que as personalidades e a poltica exercem nela um papel decisivo. A empresa uma estrutura poltica, ou seja, ela s funciona enquanto distribui autoridade (poder de mandar e influenciar) e enquanto um palco para o exerccio do poder. Isso explica por que pessoas altamente motivadas para buscar e usar o poder encontram nas organizaes um ambiente hospitaleiro e familiar. A atrao pelo poder comea na infncia quando a criana, ao experimentar fome e outros desconfortos corporais, tem o seu medo primitivo de ser dominada por essas experincias mitigado pela presena materna. A experincia cclica (fome, desconforto, me, segurana, novamente fome, etc.) constitui a base da confiana em si mesma e do que se chama de segurana ontolgica. Isso lhe d capacidade para suportar demoras cada vez maiores nesse ciclo. Os distrbios psicolgicos, o eu fragmentado, a ansiedade ocorrem quando, num ambiente turbulento, a privao constante. O indivduo procura peitar de diversos modos a ansiedade causada pela privao de segurana: os mecanismos de defesa: o bem descritos por Ana Freud, o recurso s drogas e ao lcool, as perverses sexuais, o uso do sexo como droga e o uso do poder como droga. O poder para alguns um compensador de ansiedade ou um instrumento de identificao prpria. Atribui-se a Kissinger a frase: O poder maior dos afrodisacos. As organizaes so, pois, estruturas polticas que oferecem uma base de poder para as pessoas. A acumulao pessoal do poder se d atravs do desenvolvimento da carreira e dos cargos aonde em cada nvel vai sendo facilitada a afirmao dos interesses de uma pessoa sobre outras. O fato de o poder ser escasso faz com que ele seja distribudos s custas dos outros. As formas de poder na empresa so a parcela de capital de giro que a rea executiva absorve, a alocao dos investimentos, os produtos nobres, o nmero ou importncia

de pessoas subordinadas, o espao territorial de cada domnio. Quanto mais se sobe na organizao menos cargos existem e mais pessoas so foradas para fora, ou seja, o poder pressupe escassez e competio. Quando uma pessoa denominada superior de outras, ela passa a ser objeto de poder. Apesar de a nomeao vir de cima, a afirmao e o apoio vm de baixo. Um superior representa um grupo de subordinados e portanto um grupo de interesses. Os subordinados confirmam e apiam seu chefe ou podem retirar o apoio. O apoio representa um compromisso do superior, como na poltica partidria: O que voc fez por mim ultimamente?. A nica diferena entre a poltica de partido e a poltica de partido e a poltica organizacional a sutileza do procedimento de votao. Liderana A palavra liderana e gestor so termos muito abrangentes, com isso existem vrias interpretaes dos seus conceitos. O lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. Em contraste, o gestor opera sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidades humanas, matrias primas e tecnologia (BENNIS; NANUS, 1998). Segundo o grande pensador da Administrao Peter Drucker (1996) para ser um lder necessrio ter seguidores, com isso apoiasse na idea que no se escolhe ser lder e sim voc escolhido. Normalmente so perceptvel quais so os lideres de uma organizao, no necessariamente sendo o gestor da empresa. Um verdadeiro lder tem que inspirar confiana para os seus comandados. Existem algumas caractersticas que podemos nortear os diversos tipos de lideres. Autoliderana: O lder deve comandar a si mesmo; Compartilhamento: compartilhar o poder adquirido com os outros; Coragem: fazer com que seus seguidores acreditem na sua disposio e desenvolvam uma questo de confiana; Foco: concentrar-se no objetivo. Mudana: O lder considerado um agente de mudana. Ser lder e gerir pessoas uma tarefa muito complicada, pois voc ser o norte para um grupo. Existem algumas poltica que podem auxiliar na liderana, elas so: abandono do ontem,aperfeioamento contnuo, explorao do sucesso e inovao sistmica. Compromissos do Lder.

A liderana no esta mais calcada em compromisso com a autoridade, mas na autoridade dos compromissos, o lder deve entender que os propsitos e valores que a viso global tem esto alem dele e para o bem dele. So Compromissos do lder segundo Reddin: Defender os valores que representam a vontade coletiva, do contrrio, no seria capaz de mobilizar os seguidores ao; Criar o esprito de equipe; Promover a lealdade organizao e aos seus valores; e Gerar confiana quanto aos resultados a serem obtidos.

E segundo Gardner so compromissos do lder: Estabelecer os objetivos; Criar, manter e administrar uma equipe de bom nvel; Explicar as razes do que deve ser feito; Servir de smbolo para os seguidores; e Renovar os sistemas complexos que ele lidera.

O lder deve incentivar a confiana ao compromisso, ou seja, engendrar uma atitude em que servir ao todo e a viso mais eficiente e recompensadora do que servir a si mesmo. O lder deve buscar na sua equipe elementos catalisadores de energia para que a viso nao descole da realidade da sua equipe, motivao e confiana devem trilhar juntas com as metas a serem alcanadas, o lder nao pode comprometer a viso, esquecendo-se dos que caminho juntos com ele. Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder com seus seguidores, Podem eles serem: Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio; Democrticos (ou participativos): o enfoque as relaes humanas e no a produo; Laissez-faire: chamados de lderes da rdea solta so frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem. As abordagens de liderana so distinguidas por meio da intensidade de sua apario:

Dos traos de personalidade: refora a concepo de que liderana no se aprende, mas voc capaz de aperfeioar suas competncias; Comportamental: so consideradas as atitudes dos indivduos e no suas caractersticas peculiares; Contingencial: o lder deve estar preparado para as eventualidades; Do Grid Gerencial: possibilita a interao entre os trs estilos de liderana apresentados anteriormente, para isso, so utilizados dois eixos norteadores, vertical e horizontal, ambos com escalas de 9 pontos.

Esta a questo. Atualmente a personalidade poderosa foi substituda por uma equipe de gestores; o empresrio cedeu lugar ao annimo homem da organizao, Similarmente, a propriedade tambm vem perdendo o seu lugar de prestgio no mundo de hoje. Contudo, neste caso, no h uma boa aceitao, acredita-se numa certa legitimidade ainda ligada propriedade. Na medida que a riqueza cede o seu lugar, as pessoas comeam a valer mais pelo que elas so e no por suas posses e este o ponto positivo deste declnio do grau de importncia dado a propriedade. Portanto, se a organizao a fonte de poder que est em evidncia no momento, nada mais lgico que se preocupar com a cultura dela, no sentido do poder das organizaes ser exercido por elas mesmas, independentemente de quem ocupe seus cargos. neste contexto que temos o lder do futuro, algum capaz de criar disposio social conducente gerao do capital intelectual: idias e know-how, alm de inspirar confiana e manter acessa a esperana. Em suma, o verdadeiro gestor da cultura organizacional.