DISCIPLINA DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

A IMPORTÂNCIA DA MELHORIA CONTÍNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.

Almeida, E. P. de Carvalho

Fortaleza / CE 2011

Trabalho acadêmico apresentado à disciplina optativa de Qualidade e Produtividade do curso de Engenharia de Produção da Universidade de Fortaleza. Professor Danilo Vasconcelos. E.Almeida. de Carvalho A IMPORTÂNCIA DA MELHORIA CONTÍNUA (KAISEN) NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO ESTRATÉGIA DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA A MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES. 2 . P.

............... 13 5.... Introdução ......................Fortaleza – 2011 Sumário 1.................................................................................................................................................... 4 2............................................................ Conclusão ................................... Bibliografia ................... 14 3 ........ Desenvolvimento .... 6 4.............................................................................................................................................

com foco na maximização da utilização dos ativos da empresa. tem sido fator de imensa relevância nos novos modelos de gestão. é a necessidade de manter-se competitiva em um mercado cada vez mais dinâmico. A metodologia denominada Kaizen. uma empresa torna-se mais produtiva do que outra por tomar decisões que lhe permitem maximizar a utilização dos seus recursos. Desta maneira. investigando a causa raiz de umas serem tão produtivas quanto outras. Muito se tem falado e estudado acerca da implementação de metodologias japonesas. também conhecida popularmente como melhoria contínua. a complexidade dos processos e relações inter-organizacionais dificultam as empresas estabelecerem um benchmarking ideal para as necessidades que surgem. Tais decisões podem ocorrer através da contratação de mão-de-obra mais qualificada. buscando a melhoria da produtividade e consequentemente aumento da rentabilidade do negócio. que é uma palavra de origem japonesa significa mudança para melhor. Diante da possibilidade de se tornar mais competitiva local e globalmente. Introdução Este trabalho visa apresentar uma breve abordagem sobre a importância da melhoria contínua (kaizen) no gerenciamento de processos como estratégia de vantagem competitiva para a melhoria da produtividade das organizações.1. em ambientes empresariais. utilização de uma tecnologia mais avançada. que buscam inovar ou simplesmente melhorar seus processos organizacionais ou produtivos para tornarem-se mais competitivas. Segundo Mello (2005) havendo diversas empresas desenvolvedoras de atividades semelhantes pode-se mensurar e analisar as suas produtividades. Tais metodologias implementadas tem gerado resultados satisfatórios em diversas organizações. melhores técnicas de gestão através da utilização de metodologias. tornando-se benchmarking para diversos modelos de gestão. analisando a partir da gestão de processos (ou simplesmente BPM – Business Process Management). sendo apontado como fator principal para se manter competitivo diante de um mercado cada vez mais globalizado e dinâmico. Um dos grandes problemas sinalizados pelas organizações com o surgimento de novas demandas globais. 4 .

no cenário nacional e no exterior. sendo reconhecida em outras abordagens como. é amplamente reconhecida como um instrumento poderoso de análise e melhoria de uma operação. que tem como objetivo gerar grande transformações dentro das organizações. para que os mesmos estejam alinhando com o planejamento estratégico da empresa. pois existe uma perda enorme ao longo do tempo pela utilização ineficiente dos ativos da organização. pois se tornar adaptável é condição primordial para obter sucesso devido o dinamismo do mercado atual. É notória que a excelência em processos é o primeiro passo para que uma empresa se torne adaptável. muitos dos modelos são “engavetados” e ficam rapidamente desatualizados. (b) a revisão de objetivos e indicadores de desempenho. como: (a) a automação de atividades . Lean Manufacturing. Este cenário evidencia o de que a prática do BPM – Business Process Management. Muitas organizações têm realizado investimentos significativos em iniciativas de gestão de processos com foco em melhoria contínua. acompanhando as melhores formas de gestão com foco em melhoria contínua e maximização do uso dos ativos organizacionais. o Lean Seis Sigma. pode-se perceber que muitos esforços realizados em projetos de gestão de processos são pontuais. e com isso os benefícios acabam sendo reduzidos. Com isso.A expressão melhoria contínua é associada principalmente com as metodologias de sistemas japoneses como TQM – Total Quality Management. ou a maioria se pergunta: “Como fazer a melhor gestão dos seus 5 . por exemplo. Diversas organizações se questionam como pode-se manter o valor extraído com as ações de BPM. não ocorre uma formação efetiva de uma cultura de processos. (c) alterações na estrutura organizacional e (d) dos perfis de recursos humanos. análise e redesenho de processos. Tal conceito tem evoluído ao longo dos anos. sem a preocupação de internalizar a competência. Contudo. pois ao término dos contratos. e a gestão de processos não se torna instrumento legítimo de gestão. que esta alinhada com as melhores práticas de melhoria continua aos processos empresariais. com o potencial para ser o ponto de partida para grandes mudanças na lógica do negócio. São vários exemplos. Um exemplo bastante comum são as consultorias externas contratadas para a modelagem dos processos. de projetos de mapeamento. reduzindo falhas e otimizando recursos. bem como uma cultura de melhoria contínua.

também. É provável que o maior desafio para disseminar a cultura de melhoria contínua dos processos é a constância do propósito ─ gerar um fluxo contínuo e sistêmico para que a lógica da gestão de processos mantenha-se sempre internaliza e atualizada. Conforme ELO Group(2009) para atingir esse objetivo. sendo os processos os dentes destas engrenagens que a fazem girar.processos?”. 2. uma transformação. Tal atitude contribui para a maximização do retorno sobre cada investimento na gestão de processos. pode ser um série de informações. são através deles que as empresas funcionam como um mecanismo composto de engrenagens. e uma saída. por exemplo. muitas organizações resolveram adotar soluções para tornar a gestão de processos uma prática sistêmica e perene. Não sendo necessariamente esta entrada um material. como na Figura A. Desenvolvimento Processo pode ser compreendido como um grupo de ativididades realizadas numa sequência determinada que produz um bem ou um serviço. A solução emergente para consolidação desta prática é a criação de unidades intituladas Escritório de Processos ou Centros de Excelência em BPM. como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde existe uma entrada. Pode ser definido. Figura A – Processo Os processos são muito importantes dentro de uma organização. Não existe um 6 .

Processos complexos e outros muito simples. Em função dessas diferenças. Conforme Harrington (1993). Como o nome indica.serviço ou produto sem que existe um processo. todo macroprocesso ou subprocesso é constituído de um determinado número de atividades. Existem diversos tipo de processos. Da mesma maneira. não há um processo sem um produto ou serviço. Um macroprocesso pode ser subdividido em subprocessos. é que são o principal fator para um desempenho isento de falhas. e não as pessoas. é necessário entendermos a hierarquia dos processo. que estão correlacionados de forma lógica. Normalmente. analisando do ponto de vista macro. As atividades são coisas que acontecem em todos os processos. os processos são as atividades-chaves necessárias para administrar e/ou operar uma organização. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. os processos empresariais e produtivos. Quase tudo que estamos envolvidos ou fazemos é um processo. Cada atividade é constituída por um determinado número de tarefas. Figura B – Hierarquia do processo. tais tarefas são realizadas por indivíduos ou por pequenas equipes. Elas constituem os menores microenfoques do processo. Deste modo. Segundo Harrington (1993). ou seja. Para a 7 . nas atividades seqüenciais que contribuem para a missão do macroprocesso. Figura B. elas são as ações necessárias para produzir um resultado singular.

eles percebem que: (i) são responsáveis pelo processo por inteiro e não somente por sua atividade. Essa estrutura desenvolvida. (ii) cada colaborador toma conhecimento do processo por inteiro. e como estes processos podem afetar os resultados. pois todos os aspectos da organização estarão relacionados. a fim de avaliá-las. é de fundamental importância que o dono do processo tenha a responsabilidade final pelos resultados dos mesmos. para os processos estarem em conformidade com objetivos gerais da empresa. ou. e um mesmos colaborador pode atuar em processos diferenciados. e (iii) as melhorias no processo são constantes. p. a empresa encontra-se estruturada horizontalmente. principalmente porque muito dos processos. a organização pode avaliar se as expectativas dos clientes serão atingidas bem como adotar medidas visando atender especificações e exigências. bem como estar alinhado com o planejamento estratégico da empresa. foca a criação de valor para o cliente e uma maior flexibilidade para alcançar um melhor desempenho do negócio. Para dar a assistência necessária nesta reestruturação.” Desta maneira. Isso conduz a estrutura organizacional em direção a melhoria contínua. a partir do momento que todos os colaboradores entendem a devida importância dos processos na organização. as tarefas mais significativas devem ser medidas e comparadas com medidas de desempenho. Além disso. é indispensável que o dono do processo tenha claro o entendimento do foco dos negócios. como Harrington (1993. p. as vezes. estão sobrepostos. pode ser reorganizada sempre que necessário. 52) enfatiza que o dono do processo “é o indivíduo designado pela administração para ser o responsável por assegurar que o processo total seja eficaz e eficiente. o qual este é responsável pelo processo. apresentada na Figura X. a sequência de atividades do bem ou serviço produzido. Assim. Desta maneira. a participação efetiva dos colaboradores e dos donos de processos. indicadores. 307) descreve na “roda da fortuna”. reorganização existe um dono do processo. Com a reestruturação dos processos organizacionais. Conforme Harrington (1993. os processos organizacionais ou industriais garantem que os objetivos específicos sejam alcançados sem perder de vista os objetivos finais da empresa. Entretanto. Assim.melhoria da performance do negócio. 8 .

É o mais difícil de ser medido.  Medir as tarefas mais significativas e que exerçam maior impacto sobre a eficiência e eficácia do processo. Produtividade é a medida de eficiência e Adaptabilidade: é a flexibilidade do processo em atender exigências futuras dos clientes ou suas solicitações especiais. a eficácia e a adaptabilidade do processo:    Eficácia: é a extensão de que as saídas dos processos satisfazem os clientes. sempre que possível.Figura X – Adaptação Roda da Fortuna (HARRINGTON.  As medições devem ser feitas.  Medir a eficiência. Técnicas para medição dos processos segundo Harrington (1993):  Estabelecer medições o mais próximo possível dos processos. Eficiência: significa a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício eliminado. pela colaborador que realiza a atividade. Um sinônimo de eficácia é a qualidade. proporcionando um feedback imediato para colaboradores e clientes. tão logo a atividade tenha sido realizada. 9 .1993). sendo o feedback realizado pelo cliente do produto ou serviço.

É necessário potencializar a inteligência agregada da organização através do fortalecimento da cooperatividade. As metas empresariais. da confiança e respeito mútuo. são estruturadas com base nos dados armazenados. 23) enfatiza que “a armazenagem de dados constituem atividades que não agregam nenhum valor. é indispensável considerar o feedback proveniente desse cliente. de forma que venha agregar o valor de acordo com a necessidade do cliente. analisando e validando os processos. As metas de desafio devem ser estabelecidas pela equipe ou colaborador que desempenha a atividade. Segundo Suzuki (1994) a integração do conhecimento empírico com conhecimento científico juntamente com as informações corretas são os grandes diferenciais para elevar a competitividade de uma organização. Assim. até que os dados sejam usados para controlar. a importância das informações não está centrada no volume de dados disponibilizados. Sendo este conhecimento um recurso essencial e poderoso que apóiam às competências e habilidades que transcendam o técnico. todavia. Para implantar um sistema de medição. Para que ocorra a promoção da melhoria contínua focada no cliente na Figura-X. horas de trabalho). informar ou melhorar o processo”. Harrington destaca a necessidade de determinar as condições de eficácia e eficiência. Primeiramente estabelecer medidas de eficiência para áreas que consumam grande quantidade de recursos (matérias primas. Tais atitudes tornam-se fatores que vêem a melhorar o clima organizacional bem com fortalecer os relacionamentos dentro da organização. equipamentos. segundo Harrinton (1993. ou seja. Em seguida deve-se estabelecer um sistema de medições e feedback dos processos. p. baseando-se no valor de saída do operando. pois é por meio dele que o processo será mantido contínuo. devem ser determinados pelo gerente. As informações levantadas. 10 . mas no uso eficiente do que for disponibilizado para análise. os padrões. Diante da necessidade da gestão dessa cultura da melhoria contínua é necessária uma metodologia de gerenciamento estratégico para que organização alavanque seus fatores produtivos e torne-se mais competitiva. A melhoria contínua não ocorrerá se a empresa não disponibilizar informações para as mensurações necessárias. Entretanto.

Tais questões levam à necessidade de criação de mecânicos de governança para orientação das ações de BPM. a lógica de governança vem a reforçar o alinhamento com o planejamento estratégico da organização e a gestão de processo. e à conseqüente determinação das responsabilidade e autoridades pelas ações. A disciplina de BPM amadureceu bastante como técnica de gestão. ocorreram mudanças significativas na abordagem desta metodologia ao longo dos anos. Como podemos ver na Figura C. Segundo ELO Group(2008) a “governança diz respeito à definição de diretrizes e regras para a condução das ações de BPM. 11 .” Desta maneira. que consiste em uma metodologia de gestão para gerenciamento de processos.. sendo assistida por ferramentas tecnológicas. Figura C – Mudança de Abordam 1990 p/ 2000. otimizando a utilização dos recursos de maneira eficiente da organização através de iniciativas do BPM.É a partir dessa necessidade que surge o Business Process Management (BPM). e nos interesses e singularidades do negócio. sempre focando no cliente.

papéis específicos para manter a gestão de processos “viva”. remete a necessidade de se formalizar. tornando-a. Conforme ELO Group(2008) é a partir desta contextualização que surge o Escritório de Processos. metodologias e ferramentas para a gestão de processos e a garantia de sua adoção ao longo da organização. Um Escritório de Processos é vital para conferir à gestão de processos um olhar sistêmico. Desta maneira. pode-se dizer que um Escritório de Processos é um mecanismo organizacional de coordenação cuja responsabilidade esta centrada em três grande frentes. e a disseminação e capacitação nas melhores práticas. pode-se compreender o Escritório de Processos como um centro de excelência que presta serviços para toda a organização. promovendo a governança. (b) A guarda de todo o conhecimento sobre processos na organização . Assim. como poderoso instrumento organizacional para a institucionalização da Gestão de Processos. inovador e efetivo. de forma efetiva. a cultura da melhoria contínua e a inovação baseada em processos. (c) e a execução direta ou auxílio à execução.Visualizar a governança de processos e a inovação organização centrada em processos através de uma cultura de melhoria contínua. descentralizada. Estes serviços estão distribuídos ao longo de todo o ciclo de vida da gestão de processo na empresa. 12 . parte da cultura e do cotidiano organizacional. que são: (a) a definição e a manutenção de padrões. as iniciativas de Melhoria Continua de Processos e BPM na organização. dentro da organização.

Conclusão Neste trabalho apresentou-se um estudo a partir dos conceitos de melhoria contínua e a utilização do BPM como ferramenta de gestão. É necessário o comprometimento de toda organização. tempo de resposta para melhoria dos seus processos mais curto. devendo existir disciplina e constância na aplicação das práticas de Gestão de Processos com foco em melhoria continua através do BPM. pois somente assim poderão atender as necessidades de seus clientes internos e externos. presidente da Ford Motor Company. Poling. declarou: “A melhoria contínua de tudo o que é feito é o que será necessário para continuar a ter o cliente satisfeito”. Pelo exposto anteriormente. conclui-se que para que haja uma cultura de melhoria contínua numa organização deve-se haver o envolvimento de todos. Tendo assim.3. presidente da Hewlett-Packard. Harold. evitando ineficiência dos seus ativos. 13 . tornando a organização adaptável ao dinamismo do mercado. além de propiciar a sobrevivência das empresas. Como diz John Young. pois a mudança é o que existe de mais permanente quando se atua em um mundo competitivo e globalizado. para que a mesma. A. pois assim os resultados são mais eficazes. O investimento em treinamentos deve ser constante para sensibilizar as pessoas. seja mais competitiva e possa estar atenta aos diversos fatores que possam reduzir a sua produtividade. e consequentemente alavancado sua produtividade. para que haja uma visão sistêmica e gere-se um fluxo continuo na gestão de processos. “satisfazer os clientes é a única razão pela qual estamos fazendo negócios”.

MEZA. Acesso em18/09/2011 ELO GROUP. Imai. NETO. Medição de desempenho como base para evolução da melhoria contínua. Administração da Produção. CHAMBERS. C. SLACK.Disponível em: http://www.. S. 2. 1ª Ed.com. S. Aperfeiçoando processos empresariais.. Curso de análise de envoltória de dados.. São Paulo. M. JOHNSTON R.Editora McGraw-Hill Ltda. SUZUKI. 2009. MELLO. L. Portland. do L. São Paulo. C. B. Kaizen : a estrategia para o sucesso competitivo. L. Atlas. C.wikipedia. T.org/wiki/Kaizen. GOMES. WIKIPÉDIA. A. XXXVII Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional. R. 2005. L.. Bibliografia HARRINGTON. J.4. Vol.br/download/Artigo_Roadmap%20para%20Implantacao%20de%20u m%20Escritorio%20de%20Processos. H. MARTINS.. 13 No. N.elogroup.pdf. 2003. A. 1988. E. São Paulo. 1993. Roadmap para implantação de um Escritório de Processos – Promovendo a inovação organizacional e a governança de BPM. ATTADIA. 14 .B. IMAM. 1994. Revista Produção. Disponível em: http://pt. . L.. Acesso em 17/09/2011. TPM in Process Industries.. Productivity Press. Kaizen.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful