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CONCURSO PBLICO

CADERNO DE QUESTES

DATA: 11/01/2009 - DOMINGO - TARDE CARGO: Analista de Tecnologia da Informao PERFIL: S27 - Planejamento e Organizao
A T E N O
O Caderno de Questes contm 60 questes de mltipla-escolha, cada uma com 5 opes (A, B, C, D e E) e 01 questo discursiva. 1. Ao receber o material, verifique no Carto de Respostas e na Folha de Resposta da Prova Discursiva seu nome, nmero de inscrio, data de nascimento e cargo. Qualquer irregularidade comunique imediatamente ao fiscal de sala. No sero aceitas reclamaes posteriores. 2. As provas objetiva e discursiva tero juntas durao de 4 horas e 30 minutos, includos neste tempo o preenchimento do Carto de Respostas e da Folha de Resposta da Prova Discursiva. 3. Leia atentamente cada questo e assinale no Carto de Respostas a opo que responde corretamente a cada uma delas. O Carto de Respostas ser o nico documento vlido para a correo eletrnica. O preenchimento do Carto de Respostas e a respectiva assinatura sero de inteira responsabilidade do candidato. No haver substituio do Carto de Respostas e da Folha de Resposta da Prova Discursiva, por erro do candidato. 4. Observe as seguintes recomendaes relativas ao Carto de Respostas: - A maneira correta de marcao das respostas cobrir, fortemente, com esferogrfica de tinta azul ou preta, o espao correspondente letra a ser assinalada. - Outras formas de marcao diferentes implicaro a rejeio do Carto de Respostas. - Ser atribuda nota zero s questes no assinaladas ou com falta de nitidez, ou com marcao de mais de uma opo, e as emendadas ou rasuradas. 5. O fiscal de sala no est autorizado a alterar qualquer destas instrues. Em caso de dvida, solicite a presena do coordenador local. 6. Voc s poder retirar-se definitivamente do recinto de realizao da prova aps 60 minutos contados do seu efetivo incio, sem levar o Caderno de Questes. 7. Voc s poder levar o prprio Caderno de Questes faltando uma hora para o trmino do horrio da prova, conforme Edital do Concurso. 8. Por motivo de segurana, s permitido fazer anotao durante a prova no Caderno de Questes. 9. Aps identificado e instalado na sala, voc no poder consultar qualquer material, enquanto aguarda o horrio de incio da prova.

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10. Os trs ltimos candidatos devero permanecer na sala at que o ltimo candidato entregue o Carto de Respostas e a Folha de Resposta da Prova Discursiva. 11. Ao terminar a prova, de sua responsabilidade entregar ao fiscal o Carto de Respostas e a Folha de Resposta da Prova Discursiva. No esquea seus pertences. 12. O Gabarito Oficial da Prova Objetiva ser disponibilizado no site www.concursos.uff.br, no dia 13/01/2009, conforme estabelecido no Cronograma Previsto.

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Universidade Federal Fluminense

BOA PROVA www.pciconcursos.com.br

CONHECIMENTO GERAL
1. O executivo americano Ken Musgrave, coloca o pequeno retngulo de acrlico vermelho, um PC de mesa, ao lado de um PC normal, uma trivial caixa de alumnio cinza-chumbo. "Ambos tm as mesmas funcionalidades e capacidade de processamento", afirma diante das duas mquinas. "A diferena que o modelo novo tem quase um quinto do tamanho do antigo e, portanto, precisa de muito menos material para ser fabricado. Fora isso, consome quase 70% menos energia. O computador apresentado por Musgrave considerado o que h de mais inovador do ponto de vista ambiental. " o equipamento que melhor traduz o conceito de green IT (tecnologia da informao verde)", (...) o produto diferenciado por reduzir o impacto ambiental de variadas formas - na menor quantidade de energia que ser consumida durante sua vida til, na reduo de materiais que o compem e at na embalagem, que 95% reciclvel.
(Adaptado de http://info.abril.com.br/professional/ti-verde/quero-serverde.shtml)

4. Sobre o item Meu Computador, analise: I. Pode-se copiar arquivos e pastas, mas nunca atalhos. II. possvel apagar arquivos enviando a lixeira. III. S possvel mover arquivos e atalhos. Dos itens acima mencionados: A) B) C) D) E) I, apenas, est correto; II, apenas, est correto; III, apenas, est correto; I e II ,apenas, esto corretos; I, II e III esto corretos.

5. Para selecionar vrias clulas de uma mesma coluna numa Planilha utilizando o MS-Excel, deve-se manter pressionada a tecla ( ou combinao de teclas): A) B) C) D) E) ALT CTRL SHIFT CTRL + SHIFT ESC

A sustentabilidade um importante aspecto da relao do homem moderno com o seu ambiente, que, no caso acima, envolve diretamente: A) a utilizao de matria prima verde em sua fabricao; B) o investimento em hardwares esteticamente menos conspcuos; C) o uso de softwares de gerenciamento ambiental; D) a reduo do impacto ambiental pelo uso da bioinformtica; E) a reduo da produo de lixo e do impacto ambiental decorrente.

6. Conflitos de hardware ocorrem quando dois ou mais dispositivos utilizam o mesmo recurso. A opo que possue os recursos de hardware que podem entrar em conflito : A) endereos de memria, endereos de E/S, linhas de interrupes (IRQ) e canais de DMA; B) canais de impresso, endereos de memria, monitor; C) mouse, impressora, monitor; D) endereos de memria, canais de impresso e interrupes (IRC); E) considerar que as opes acima so incorretas.

2. Depois de quase um ano de tentativas, os cientistas conseguiram transformar as clulas-tronco da gordura em clulas musculares humanas no corpo dos camundongos. E junto com elas, veio tambm um resultado impressionante. Os camundongos tinham distrofia muscular, uma doena gentica grave que afeta a fora dos msculos aos poucos e que ainda no tem cura. Um camundongo que no recebeu clulas-tronco, por causa da distrofia muscular, no conseguia se segurar no arame e caa. J o camundongo que recebeu as clulas-tronco de gordura se agarrava com firmeza ao arame. As clulas de gordura viraram msculos que funcionam.
(Disponvel em http://g1.globo.com/Noticias/Ciencia/0,,MUL9132185603,00-CIENTISTAS+TRANSFORMAM+CELULASTRONCO+ DE+GORDURA+EM+CELULAS+MUSCULARES.html)

7. No Menu Exibir do Windows Explorer, a opo que faz com que o modo exibio dos arquivos e pastas fornea informaes tais como nome, tipo, tamanho e data de modificao : A) B) C) D) E) Miniaturas. Lado a lado. cones. Lista. Detalhes.

As clulas-tronco podem ser muito teis na medicina, pois: A) so capazes de se modificarem em clulas especializadas; B) devem ser usadas para a preservao da biodiversidade; C) podem facilitar as pesquisas do genoma humano; D) so incapazes de sofrer qualquer tipo de transformao; E) no sofrem nenhum tipo de diferenciao celular. 8. A nica das proposies abaixo que pode ser considerada uma negao lgica da proposio: Se feriado, ento vou praia, : A) B) C) D) E) No feriado e no vou praia. Se no vou praia, feriado. No vou praia ou feriado. No vou praia feriado. feriado e no vou praia.

3. Exemplos de materiais semicondutores inorgnicos responsveis pelo grande desenvolvimento tecnolgico atual na rea da microeletrnica e na fabricao de microchips so: A) B) C) D) E) ouro e prata; silcio e germnio; hidrognio e nitrognio; glio e urnio; carvo e hlio.

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9. Sejam V (verdadeiro) e F (falso) os valores lgicos associados s proposies compostas a seguir. I. II. III. IV. O cachorro mamfero ou vaca voa. ( ) Se cachorro mamfero, ento vaca voa. ( ) O cachorro mamfero e vaca voa. ( ) O cachorro mamfero, se e somente se vaca voa. (

12. The title of the text let us know that there must be a close relation between A) B) C) D) E) design and safety; technology and safety; nano technology and design; nano technology and safety; design and technology.

A seqncia ordenada dos valores lgicos obtidos : A) B) C) D) E) V F F V F F F V F F F V F V F F; V; V; F; F.

13. The reason given in the third paragraph of the text for the problem with smaller gadgets is that A) it gets hard to deal with anything in a tiny space; B) gadgets designer will never know how to deal with nano technology; C) gadgets designer are not able to deal with high technology; D) science hasn't reach the necessary safety; E) it is very difficult to work with high technology at any rate.

10. Dentre os argumentos lgicos apresentados abaixo, o nico que um silogismo : A) B) C) D) E) 1 < 4 ou 7 < 4. 7 4, logo, 1 < 4. Se 1 < 4, ento 7 4. 1 < 4 ou 7 4. Logo, 1 < 4. 1 < 4; 7 4; logo 1 4 1 < 4, se e somente se 7 4.

14. According to the text industrial designers' jobs have become more difficult because they A) B) C) D) E) require more responsibility; require a production of smaller and safer gadgets; require more skills; demand a whole lot of patience; demand too much time of research and of tests.

LNGUA INGLESA
Gadget Designers Push the Limits of Size, Safety
By Brian X. Chen, August 28, 2008

Just as small, fast-moving mammals replaced lumbering dinosaurs, pocketable gadgets are evolving to fill niches that larger, deskbound computers can't reach. But as they shrink, these gadgets are faced with problems mammals face, too, such as efficiently dissipating heat. The recent example of Apple's first-generation iPod nanos causing fires in Japan raises the question of whether increasingly innovative product designs are impinging on safety. The nano incident illustrates how risk can increase as devices decrease in size, says Roger Kay, an analyst at Endpoint Technologies. "As [gadgets] get smaller, the tradeoffs become more difficult, the balance becomes more critical and there's less room for error," Kay said. "I'm not surprised it's happening to the nano because that's the small one. You're asking it to do a lot in a very, very small package and that's pushing the envelope. There's no question that industrial designers' jobs have become much more difficult as the industry demands ever more powerful and smaller gadgets. With paper-thin subnotebooks, ultrasmall MP3 players, and pinkie fingersized Bluetooth headsets becoming increasingly popular, it's questionable where exactly designers draw the line between innovation and safety.

15. The expression such as in the last line of the first paragraph could be changed by ____ and its meaning would not altered. A) B) C) D) E) by; like; although; but; because.

Choose the best option. 16. Dumping your entire music collection ____ your iPod is a simple, one click process. But what about getting your music ____ your iPod? A) B) C) D) E) in / out; in / off; on / off; onto / off; into / out.

11. In the sentence: But as they shrink, these gadgets with problems mammals face too, such as dissipating heat. First paragraph, the author of the text believes that A) like the early mammals, gadgets will have to be able to maintain heat; B) like early mammals, nano technology will have to develop better condition of safety to survive; C) pocketable gadgets are evolving to overtake deskbound computers positions; D) people are in danger when they use their newest gadgets; E) gadgets may be compared to lumbering dinosaurs and have no survival chance in the future.

17. Boeing _____ this week that it _____ successfully ____ a manned airplane powered _____ hydrogen fuel cells. A) B) C) D) E) announced / has / flown / on; has announced / had / flown / by; announced / has / flown / by; have announced / has / flown / on; announced / had / flown / on.

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18. Robots ____ have the brains to "intelligently and autonomously search ____ objects" _____ their own. A) B) C) D) E) didn't / for / in; don't / of / in; haven't / for / on; don't / for / on; doesn't / for / on.

19. If this scientific breakthrough is reliable, after years testing it, it ____ lead to the cure of this type of cancer in the future. A) B) C) D) E) must; should; might; ought to; could.

23. Diferentemente da administrao direta, a qual o Estado exerce suas funes diretamente, na administrao indireta, ele transfere a sua titularidade ou execuo das funes para que outras pessoas jurdicas, ligadas a ele, possam realizar. A administrao indireta composta pelas autarquias, fundaes, sociedades de economia mista, empresas pblicas e outras entidades de direito privado. Tais entidades possuem personalidade jurdica prpria, patrimnio e autonomia administrativa. A concesso que o Estado d ao concessionrio deve ser feita sempre atravs de licitao, um processo de anlise das propostas mais vantajosas para o Estado, significando, portanto, uma medida de uso racional dos recursos pblicos. A administrao indireta visa descentralizao, ou seja: A) evitar burocracia conseqente centralizao; B) facilitar o acesso ao Estado em todo o territrio nacional; C) a distribuio de competncias de uma para outra pessoa, fsica ou jurdica; D) integrar todos os pontos do territrio nacional de forma harmnica; E) a participao de todos os brasileiros, por mais afastados que se encontrem dos grandes centros.

20. He was very precise about the proper procedure and the material to be used, he said he didn't want anything especial, only the regular, _____ one. A) B) C) D) E) unique; ordinary; rare; exquisite; unknown.

CONHECIMENTO ESPECFICO
21. Administrao pblica o conjunto de rgos, servios e agentes do Estado que procuram satisfazer as necessidades da sociedade, tais como, educao, cultura, segurana, sade, etc. Em outras palavras, administrao pblica a gesto dos interesses pblicos por meio da prestao de servios pblicos, sendo dividida em administrao direta e indireta. A administrao direta aquela exercida pelo conjunto dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Nesse caso, os rgos: A) possuem personalidade jurdica prpria, mas patrimnio e autonomia administrativa limitada; B) possuem personalidade jurdica prpria, mas patrimnio e autonomia limitados; C) no possuem personalidade jurdica prpria, patrimnio, nem autonomia administrativa; D) possuem personalidade jurdica prpria, mas patrimnio e autonomia administrativa controlada; E) no possuem personalidade jurdica prpria nem patrimnio, mas autonomia administrativa sim.

24. Encontra-se administradores em todos os nveis hierrquicos da organizao, tanto no operacional, quanto no ttico e no estratgico. A Administrao estratgica responsabilidade da alta administrao, visando orientar a organizao para o futuro, sendo conduzida pelos administradores estratgicos, que normalmente so intitulados de Presidentes de Conselho, Presidentes, vicepresidentes, Diretores. Os administradores estratgicos, segundo R. Katz, em ordem de preponderncia devem possuir as seguintes habilidades: A) B) C) D) E) humanas, interpessoais e informacionais; conceituais, humanas e tcnicas; Interpessoais, decisoriais e informacionais; informacionais, interpessoais e decisoriais; humanas, tcnicas e conceituais.

22. Cada vez mais, as organizaes vm se dando conta de que o gerenciamento eficiente pode fazer a diferena, mas pode-se fazer ainda mais. Sem dvida, para ser eficiente, no dever haver margem para perdas desnecessrias e o ambiente de trabalho tem que ser estimulante. Assim, fazer uma contabilidade honesta, tratar os funcionrios de forma justa e remuner-los com dignidade, pagar corretamente aos fornecedores, oferecer produtos e servios de boa qualidade, conservar recursos naturais, proteger o meio ambiente so alguns exemplos de postura tica a serem seguidos e incorporados como normas de conduta, valores, rituais e hbitos dignos de serem ensinados aos novos membros da organizao como a maneira correta de se trabalhar. Este ambiente descrito caracteriza o que se conhece por: A) B) C) D) E) cultura organizacional; ambiente interno; espao institucional; clima organizacional; competncia ambiental.

25. A tica pblica um conceito, devendo, portanto, ser uma prtica muito mais ampla do que vem sendo. As pessoas possuem certos valores, considerados universais, tanto no servio pblico quanto nas empresas ou na sociedade. Ocorre que algumas pessoas no conseguem evitar impropriedades ticas para tirar vantagens, o que gera choques e desvios comprometedores. Assim, valores como honestidade, por exemplo, que so universais, acabam sendo contornados mediante inveno de um bem maior em favor de um grande nmero de pessoas, o que passa a servir de mscara (justificativa) para a fraqueza. Como exemplo, temse a pirataria generalizada no pas. Este desvio da tica universal conhecido como: A) B) C) D) E) utilitarismo; globalismo; desvio; by-pass; intervencionismo.

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26. A abordagem Sistmica a forma contempornea mais apropriada para se visualizar a Administrao, valorizando a natureza integrada das organizaes. Ela considera o sistema, que funciona como um todo logicamente organizado, e que expressa a solidariedade das partes e a importncia fundamental da totalidade. Para que uma organizao no entre em processo de degenerao, no entanto, ela necessita alcanar o ambiente externo e obter feedback, o que lhe garante condies para a correo de rumos. Esta a melhor forma de se reverter a perda de energia vital, conhecida na Teoria de Sistemas como: A) B) C) D) E) antropia; panergia; entropia; homeostasia; sinergia.

30. Como tudo nesta Teoria rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz. Isto passa a lhe dar completa segurana a respeito de seu futuro. Assim, diante das normas e regulamentos, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passam a dominar com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana, ela tende a ser interpretada como algo que ele desconhece e, portanto, que pode trazer perigo sua segurana e tranqilidade, passando a ser indesejvel. Assim, na medida do possvel, passa a resistir a qualquer tipo de mudana, de forma passiva e quieta, ou de forma ativa e agressiva, atravs de comportamentos de reclamao, tumultos e greves. Trata-se da Teoria : A) B) C) D) E) Comportamental; APO; da Administrao Cientfica; da Burocracia; Estruturalista.

27. Para sobreviver e ter sucesso no atual mundo de negcios, as empresas precisam gerenciar cada vez mais eficazmente seus processos, mas tambm suas pessoas. O ambiente externo envolve a organizao e impe harmonia para que as organizaes sobrevivam, enquanto o ambiente interno onde se desenvolve a maior parte das relaes entre os diferentes atores. Ele bastante influenciado pela ao das lideranas e afeta os resultados de forma marcante, j que toca nas emoes dos responsveis pela construo do que oferecido aos clientes. O ambiente interno, portanto, o cenrio principal, aqui apresentado, do que se costuma chamar: A) B) C) D) E) cultura organizacional; espao institucional; espao corporativo; clima organizacional; ambiente de desempenho.

31. Estamos vivendo a ps-indstria desde a dcada de 1970, muitas vezes aplicando a mesma maneira de produzir da era industrial, o que traz problemas e tentativas de adequao. Michael Hammer, no intuito de melhorar a produo, percebeu que muitas das tarefas realizadas pelos empregados nada tinham a ver com o atendimento s necessidades dos clientes, no contribuam para criar um produto de alta qualidade, alcanar o cliente com preo justo ou proporcionar excelente servio, pois eram simplesmente realizadas para satisfazer as demandas internas da organizao, agregando custos, e no valor. Com base nesta constatao, apresentou proposta que inclua o trabalho por processos, e no mais por funo, na busca de um comear de novo empresarial, e no uma simples reformulao. Esta proposta ficou conhecida como: A) B) C) D) E) PDCA; Seis Sigma; Reengenharia; Just-in-Time; Cinco esses.

28. Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo, consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia, ou a iminncia, de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal, mas a realidade que conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao, por muito tempo ignorado, face ao carter prescritivo da maioria dos movimentos da Administrao. A primeira Teoria a tratar com seriedade dos conflitos foi a Teoria: A) B) C) D) E) da Burocracia; Estruturalista; da Administrao Cientfica; Comportamental; Neoclssica.

29. A organizao contempornea sente necessidade de aproximar a deciso da ao, o que resulta num fluxo de informao de baixo para cima, sentido contrrio ao que nos acostumamos. Os administradores operacionais so os que se encontram no cho-de-fbrica, mais prximo ao cliente, e tambm so os que implementam os planos especficos desenvolvidos pelos administradores intermedirios. Conduzem as operaes e so os elos de ligao com o pessoal administrativo, tendo foco no curto prazo. Estes administradores so conhecidos como: A) B) C) D) E) coach; gerentes; superintendentes; supervisores; executivos.

32. Determinada Teoria se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio um profissional, um especialista nas atividades do seu cargo. Sua especializao varia conforme o nvel onde est situado. Enquanto os que ocupam posies no topo da organizao so generalistas, medida que se desce na hierarquia os que ocupam posies mais baixas vo-se tomando gradativamente mais especializados. Os administradores profissionais, atravs de sua carreira dentro da organizao, chegam a posies de comando e de controle sem possuir a propriedade do que comanda e controla, podendo assim ter mais poder sobre a organizao do que um grande acionista. Trata-se da Teoria : A) B) C) D) E) da Administrao Cientfica; da Matemtica; da Burocracia; Comportamental; Clssica.

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33. A Administrao evoluiu da prtica administrativa para cincia somente no incio do sculo XX, a despeito de se encontrar presente ao longo de toda a histria. Passou-se ento a estudar a organizao e a empresa do ponto de vista da interao e interdependncia entre suas variveis principais, buscando-se entender o comportamento delas de forma integrada, mas tambm como cada varivel influenciava e era influenciada pelas demais. Estas variveis da Administrao so conhecidas como: A) B) C) D) E) finanas, conhecimento, pessoas e meio-ambiente; tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente; comando, estrutura, instalaes e equipamentos; pessoas, tecnologia, informao e ambiente; tarefa, Inovao, pessoas, tecnologia e espao fsico.

37. Um conjunto de princpios, mtodos e procedimentos, aplicados uma organizao, que, por meio do comprometimento individual de todos, controla e aperfeioa, de modo contnuo, os sistemas e processos nela existentes, a fim de atender, com qualidade crescente e custos adequados, as necessidades e expectativas de outras organizaes, grupos ou indivduos usurios de seus produtos ou servios. O conceito apresentado define: A) B) C) D) E) Gesto Pela Qualidade Total; Balanced Scorecard; Reengenharia; QFD; Six Sigma.

34. A grande depresso que atormentou o mundo no Crash da Bolsa" de 1929 pelo menos fez com que a busca da eficincia nas organizaes passasse a ser intensificada. Se essa crise mundial teve suas origens nas dificuldades econmicas dos Estados Unidos e na situao de dependncia da maioria dos pases capitalistas em relao economia americana, ela tambm provocou indiretamente uma verdadeira reestruturao de conceitos e uma reavaliao dos princpios de Administrao, at ento aceitos com todo o seu carter dogmtico e prescritivo. Esta crise foi uma das principais responsveis pela interrupo do importante estudo, que teve participao da Academia Nacional de Cincias, na Western Electric Company, uma empresa norte-americana sediada em Chicago, que deu sustentao Teoria: A) B) C) D) E) Clssica; das Relaes Humanas; Neo-clssica; Behaviorista; da Administrao Cientfica.

38. H uma Teoria que se apia no conceito de "homem funcional", em contraste com os conceitos de "homo economicus", de "homo socialis" de "homem organizacional" e "homem administrativo" definidos por diversas outras. A natureza essencialmente dinmica do ambiente desta Teoria vem fazendo com que ela considere o indivduo com um papel fundamental quando atua junto com seus companheiros em benefcio de um todo maior. Trata-se da Teoria: A) B) C) D) E) de Sistemas; Estruturalista; da Administrao Cientfica; Comportamental; das Relaes Humanas.

39. Muitas vezes tudo parece ser feito de maneira certa e se trabalha com muita seriedade, mas os resultados alcanados no correspondem aos esforos empreendidos. A assertiva define algo: A) B) C) D) E) eficaz, mas ineficiente; eficaz, mas improdutiva; consistente, mas ineficiente; inconsistente, mas eficaz; eficiente, mas ineficaz.

35. Um dos princpios da Qualidade mais reconhecidos em todo o mundo o do aprimoramento contnuo. Controlar um processo significa mant-lo sistemtico, estvel, sem erros, e a desenfreada concorrncia atual faz com que todos queiram aprimorar-se. Mas, para melhorar continuamente, vem sendo adotada uma ferramenta administrativa chamada Ciclo PDCA. Trata-se de um conceito popularizado por Deming na recuperao do Japo, na dcada de 50, que foi copiado em todo o mundo. As letras que deram origem ao PDCA eram as iniciais de: A) B) C) D) E) Plan, Debbt, Check, Add; Play; Do; Check; Action; Plan, Doubt, Cheek, Add; Plan, Do, Check, Act; Play, Do, Cheek, Action.

40. Lay-out, ou arranjo fsico, relaciona-se com a utilizao do espao disponvel em determinado ambiente, que resulta em processamento mais efetivo, atravs da menor distncia, no menor tempo possvel, desde que os arranjados tenham certa ordem. O melhor arranjo no costuma ser o bvio, exceto em casos triviais, mas certamente considera a locao mais econmica e racional das vrias sees de uma unidade, refletindo a maneira como homens, mquinas e materiais esto dispostos. Dos lderes de Teorias Administrativas, o primeiro a se manifestar enfaticamente sobre a sria questo do lay-out de trabalho foi: A) B) C) D) E) Fayol; Ford; Mayo; Taylor; Weber.

36. Um dos movimentos que se transformaram em Teoria buscou assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, ao empregado, uma identidade de interesse entre ambos, pois a prosperidade de um no pode existir sem que seja acompanhada pela do outro. Salrios altos para funcionrios sim, mas com baixos custos de produo, e isto recomenda trabalho racionalmente organizado, especialmente no incio do sculo XX. O conceito apresentado foi manifestado primeiramente pela Teoria : A) B) C) D) E) da Administrao Cientfica; Clssica; das Relaes Humanas; da Burocracia; Behaviorista.

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41. comum para o administrador se defrontar com necessidades bem superiores s disponibilidades, razo pela qual ele precisa definir onde dever concentrar os recursos de que dispe para no pulveriz-los, o que seria a pior soluo. Para definir onde concentrar seus recursos, ele pode aplicar um princpio, conhecido como Princpio de Pareto, para conduzir sua anlise. Este princpio recomenda priorizar os: A) 80% dos processos muitos e triviais, que so mais urgentes; B) 40% dos processos poucos e vitais, que produzem 60% dos resultados; C) processos mais urgentes; D) 20% dos processos poucos e vitais, responsveis por 80% dos resultados; E) processos mais baratos.

45. O mercados global abriu suas fronteiras e as organizaes passaram a buscar diferencial que as qualifiquem a alcanar vantagens competitivas, o que acaba envolvendo muitos interessados. Os indivduos ou grupos direta ou indiretamente impactados pelas organizaes na busca de seus objetivos, podendo ser internos ou externos organizao, so chamados de: A) B) C) D) E) Parceiros; Partners; Scios; Shareholders; Stakeholders.

42. A busca da excelncia faz com que muitas empresas invistam na qualidade por meio de certificaes. Elas podem ter base, por exemplo, nas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e ISO 27001:2006. Estas prticas, previstas pela International Organization for Standartization, de Genebra-Sua, so universais e tratam de qualidade nas organizaes, e mais: A) B) C) D) E) segurana-sade ocupacional e responsabilidade social; responsabilidade social e segurana empresarial; segurana-sade ocupacional e material automotivo; meio ambiente e segurana da informao; responsabilidade social e doenas infecto-contagiosas.

46. A resistncia mudana no surge necessariamente de maneira clara e imediata, podendo ter carter individual ou organizacional. A mudana de pessoas costuma ser o processo de mudana mais difcil, j que depende da adoo de novas atitudes, hbitos e comportamentos por parte dos membros das organizaes. As tcnicas especializadas abrangem um conjunto de intervenes programadas para vencer a resistncia natural que as pessoas impem s mudanas, e so chamadas de: A) B) C) D) E) reconstruo individual; QFD; desenvolvimento matricial; desenvolvimento organizacional; Cinco Esses.

43. As organizaes vm mudando atravs dos tempos. A Revoluo Industrial teve um significado profundo para o surgimento da Administrao, sendo um marco histrico da transformao de uma economia agrria, preponderantemente artesanal na forma de produo, para uma economia: A) B) C) D) E) aberta; com sistemas operacionais mecanizados; cuja qualidade de vida prepondera; cujo lay-out substitui o trabalho intelectual; de produtos acabados.

47. Na busca de aprimoramento estratgico, a organizao procura saber onde se encontra, onde deseja chegar e o que fazer para chegar onde deseja. Uma estratgia explcita definida e um plano de ao descreve a alocao de recursos e de outras atividades para lidar com ambiente e atingir os objetivos da organizao. Por meio dela os administradores buscam desenvolver competncias essenciais e sinergia, criando assim valor para seus clientes. Deve-se entender competncia essencial como tudo aquilo que a organizao: A) precisa realizar, sob pena de perder vantagem competitiva; B) dever priorizar nas mudanas para acelerar suas metas; C) realiza primeiro em seu processo de mudana; D) realiza especialmente bem em relao a seus concorrentes; E) mereceu mais pesquisa para se chegar a uma concluso.

44. A organizao contempornea precisa estar em sintonia com seu ambiente, ou seja, o contexto onde atua uma organizao, que a envolve externamente, sendo determinado por variveis e foras diferenciadas, no controladas, que provocam mudanas. Para sobreviver neste ambiente incerto, lidando com tecnologias que no consegue dominar totalmente, a organizao utiliza estratgias, formuladas depois de proceder a uma anlise ambiental e verificar suas foras e limitaes internas. O entendimento do ambiente externo, onde operam as organizaes, portanto, fundamental e costuma ser classificado como ambiente: A) B) C) D) E) geral e especfico; especfico e de tarefa; macro e geral; amplo e limitado; restrito e expandido.

48. Para alcanar seus objetivos, as organizaes planejam em diversos nveis. Em cada um deles desenvolve objetivos especficos e planos, o que resulta em planos estratgicos, definidos pela alta direo, que contemplam as etapas de ao pelas quais a organizao pretende atingir os objetivos estratgicos. Em planos tticos, que se destinam a auxiliar a execuo dos principais planos estratgicos e realizar uma parte especfica da estratgia da empresa. Nestes tambm h necessidade de se definir objetivos, que, no caso, so chamados de: A) B) C) D) E) propsito; viso; viso de futuro; marcos; metas.

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49. cada vez mais usual a organizao trabalhar por projetos, sendo que o escopo define como o projeto ser realizado, de modo a que se lance um produto com os recursos e funes previamente especificados. O projeto, em si, uma seqncia de atividades temporrias que tem o objetivo de fornecer um produto. Seu desempenho avaliado pela medida em que estas trs variveis crticas de desempenho so atendidas. So elas: A) oramento, singularidade, qualidade do processo; B) durao determinada, singularidade do produto, oramento; C) singularidade, simplicidade, oramento; D) durao determinada, simplicidade, custos; E) desempenho do mercado, desempenho do processo, desempenho do oramento.

53. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao, da habilidade de liderana e da motivao. Essa orientao faz parte do trabalho do administrador no desempenho da funo direo, funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores com seus subordinados. A funo de direo est intimamente relacionada com a autoridade e com o poder, ambos manifestao de influncia. Poder : A) a autoridade institucionalizada; B) inerente ao ocupante do cargo; C) delegado por meio de polticas, diretrizes e descrio de cargos; D) o potencial para exercer influncia; E) o que proporciona necessariamente a autoridade.

50. A busca da padronizao hoje, dependendo da estratgia organizacional, associada obteno de vantagem comparativa. No servio pblico, normalmente so trs as instncias de padronizao praticadas. Uma delas se traduz em uma declarao formulada, definida e completa do que o comprador exige do vendedor; parte integrante da encomenda, normalmente definindo composio, construo, utilidades, durabilidade, eficincia, forma ou dimenso. Esta instncia chama-se: A) B) C) D) E) formalizao; uniformizao; formatizao; customizao; especificao.

54. A funo de direo exercida nos diversos nveis hierrquicos, mas assume aspectos diferenciados. Apesar de o exerccio da funo ser idntico, a forma de exerc-la depender das caractersticas especficas das tarefas desempenhadas nos diferentes nveis. Assim, podemos afirmar que a funo que lida com pessoal no administrativo, que executa tarefas especializadas, podendo perder a viso de conjunto a do nvel: A) B) C) D) E) gerencial; estratgico; institucional; operacional; intermedirio.

51. Independentemente de a organizao pertencer ao primeiro, segundo ou terceiro setor, a administrao de recursos patrimoniais trata da seqncia de operaes que, assim como a administrao de recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passa pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com a conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao. Considera-se patrimnio o conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica, e tudo aquilo que: A) pode receber valor; B) transforma-se em ativo tangvel; C) gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido econmico do termo; D) pode ser fisicamente transformado em algo diferente do que lhe deu origem; E) possa ser adotado com objetivos financeiros.

55. Pela Teoria Comportamental o homem visto como um animal complexo dotado de necessidades diferenciadas. Estas orientam e dinamizam o comportamento humano em direo a certos objetivos pessoais. Assim que uma necessidade satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contnuo, que no tem fim mas retorno ao patamar inferior, sim. A idia central utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes e, com isso, conquistar a adeso dos que nela trabalham. Para Maslow, um dos expoentes dessa Teoria, quando as necessidades fisiolgicas e de segurana so alcanadas, o passo seguinte ser satisfazer a um padro de necessidades que, no satisfeitas, poder tornar o indivduo resistente, antagnico, e at hostil com relao aos que o cercam. Trata-se das necessidades: A) B) C) D) E) de estima; higinicas; sociais; de considerao; de auto-realizao.

52. O crescente tamanho e complexidade das empresas na poca da Segunda Grande Guerra Mundial passaram a exigir modelos organizacionais mais bem definidos do que os que existiam. Tanto a Teoria Clssica, quanto a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova demanda, que se tomara mais complexa. Assim, a manufatura e a fbrica brasileira se orientaram pelos princpios da Administrao Cientfica, de Taylor, e da Administrao Clssica, de Fayol, na incipiente engenharia industrial da poca, enquanto os escritrios e reparties se orientaram pelo modelo: A) B) C) D) E) comportamental, descrito por Simon; burocrtico, descrito por Weber; construtivista, descrito por Lvi-Strauss; sistmico, descrito por Bertalanffy; humanista, descrito por Mayo.

56. Gerentes so integrantes de rgos de linha, que seguem rigidamente o princpio escalar da autoridade de comando, enquanto os de staff fornecem linha servios, conselhos, recomendaes que estes ltimos no tm condies de prover a si mesmo, como o caso do assessor jurdico de uma organizao voltada para a minerao. No sculo XX, este princpio foi primeiramente adotado pela Teoria da Administrao conhecida como: A) B) C) D) E) Comportamental; Relaes Humanas; Administrao por Objetivos; de Sistemas; Clssica.

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57. Os modelos tradicionais de performance financeira serviram bem era industrial, mas j no so apropriados para direcionar e avaliar habilidades e competncias que as empresas da era do conhecimento devem dominar.Traduzindo a viso e a estratgia empresarial, direcionando o desempenho para os objetivos estabelecidos, o modelo aplica medidas de desempenho no mais baseadas somente no controle, mas sim focadas na viso e na estratgia. O Balanced Scorecard a ferramenta estratgica que faz tudo isto trabalhando ainda com perspectivas, onde a financeira conseqncia de um bom trabalho de outras que lhe do sustentao, tais como as perspectivas de: A) clientes; clientes internos; processos; crescimento e aprendizagem; B) clientes externos; processos internos; crescimento e aprendizagem; C) clientes; processos; aprendizagem; D) produto; processos; crescimento e aprendizagem; E) clientes externos; processos internos; imagem e aprendizagem.

58. Quando se trata de projetos, uma instituio que alcanou respeito mundial o Project Management Institute (PMI), que produziu um guia de conhecimentos de grande aceitao universal, que identifica e define os principais conceitos e tcnicas sobre administrao de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas neste campo devem hoje dominar. Este guia conhecido em todo o mundo pela sua sigla, em ingls: A) B) C) D) E) PMIBOK; PMBOOK ; PMBOK; PMIBOOKS; PMIBOOKT.

59. Modernamente, administrar passou a subentender um conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua produtividade, visando a se obter determinado resultado. O controle estratgico impe intensas trocas de informao entre executivos e gerentes, o que pode ser feito em reunies, por meio de relatrios, comunicaes encontros face a face, formais e informais. O critrio mais simples para avaliar a eficincia de um sistema a produtividade, que definida como a relao entre: A) B) C) D) E) recursos realizados utilizados e recursos planejados; sada real e sada esperada; sada esperada e recursos que podero ser consumidos; sadas reais e recursos possivelmente consumidos; sadas e entradas do sistema considerado.

60. Em um mundo onde a mudana a constante, as organizaes precisam mudar freqentemente, sendo conveniente que tudo seja feito de maneira planejada, evitando assim que a mudana ocorra reativamente. Mudana planejada significa orient-la para o aprimoramento da capacidade de adaptao ao novo ambiente e para a mudana do comportamento das pessoas, atravs dos agentes de mudana, que so estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas, esta ltima a mais trabalhosa por envolver: A) B) C) D) E) sexos diferentes; leis que protegem o empregado; adultos sindicalizados; adoo de novos hbitos, atitudes e comportamentos; nveis hierrquicos distintos.

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DISCURSIVA
Leia o texto abaixo e desenvolva, a seguir, os temas propostos utilizando de 20 a 30 linhas: A maior parte das grandes organizaes brasileiras surgiu a partir da fase de industrializao do Brasil, que teve incio no ps-guerra, meados do Sc XX. Gradativamente, foram passando do estgio inicial de informalidade e de improvisao enquanto eram pequenas e iniciantes para estgios de maior diferenciao e complexidade organizacional, o que impunha restries e limitaes ao desempenho e comportamento das pessoas. Na realidade, o ambiente daquela poca era eminentemente estvel, apresentando poucas mudanas, que aconteciam de maneira lenta, gradual e tranqila e eminentemente previsvel o que permitia um planejamento de longo prazo, em face das condies quase que determinsticas dessa mudana. Algumas das organizaes, no entanto, se tornaram enormes complexos organizacionais, demandando uma estrutura adequada ao seu porte, e assim a estrutura passou a expandir-se horizontal e verticalmente, em conformidade com os modelos dominantes da poca. A especializao horizontal trouxe a departamentalizao - ou divisionalizao das atividades - com o surgimento de rgos de produo, finanas, comercializao, compras, suprimentos, recursos humanos, e etc. Da mesma forma, a especializao vertical trouxe a hierarquizao, com o surgimento dos diferentes nveis hierrquicos como superviso, chefia, gerncia e direo, provocando diferenciao no poder com a finalidade de atender necessidade de integrao das reas empresariais e manter a unidade organizacional. Os modelos tericos iniciais que sustentaram a estruturao destas organizaes foram os da abordagem clssica da Administrao, o que assegurou uma organizao racional ao trabalho - com viso preponderante do cho-de-fbrica - bem como a aplicao de princpios j testados na organizao global da empresa com viso a partir do todo em direo s partes. O outro modelo que deu sustentao s organizaes foi o Weberiano, que orientou a descrio minuciosa da estrutura organizacional, trazendo resultados previstos e tambm imprevistos. Na realidade, Weber no se enganou em sua profecia de que o sculo XX seria o sculo da burocracia, o modelo racional que dizia ideal para a organizao das grandes empresas. Como se pode concluir, foi a partir de uma postura basicamente racionalista que se recebeu o modelo estruturalista, quando ocorreu uma fase crtica e revisionista do modelo burocrtico. Mas, foi somente no final da dcada de 50 que comearam a surgir os primeiros esboos de uma enorme revoluo que se daria na teoria administrativa, com o aparecimento da Teoria Comportamental e, pouco mais tarde, da Teoria de Sistemas. De qualquer maneira, o trip formado por Taylor, Fayol e Weber foi a base de apoio que definiu a estrutura e o funcionamento das nossas grandes empresas, bem como das pequenas e mdias. O panorama que as condicionou herana de um pensamento das quatro primeiras dcadas do sculo XX, que orientaram a manufatura e a fbrica a praticar princpios de uma incipiente engenharia industrial, enquanto escritrios e reparties o modelo burocrtico descrito por Weber. Assim, a estrutura organizacional de nossas organizaes se assemelhou a uma pirmide, normalmente retratada em organograma, utilizado para representar o seu funcionamento: no topo, centralizao das decises; nos escales intermedirios, os diversos nveis hierrquicos de comando; na base, a execuo das tarefas pelas pessoas e mquinas. TEMAS 1. Robert K. Merton salienta que os cientistas tm dado muita nfase aos resultados positivos e s funes da organizao burocrtica, enquanto o leigo, ao contrrio,

tem exagerado exatamente as imperfeies da burocracia. Segundo Merton, o homem quando participa da Burocracia faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido, ocorrendo, ento, as disfunes da Burocracia. Apresente cinco disfunes reconhecidas da Teoria da Burocracia, que sustentou a formao de nossas empresas e analise-as. 2. Os modelos de Taylor e Fayol resultam em uma organizao piramidal, com as quais nos acostumamos desde as origens. No entanto, segundo Rummler e Brache, uma organizao que funciona verticalmente, numa forma piramidal, apoiada em organograma, costuma levar desvantagens na conjuntura atual, em termos de eficincia e eficcia. A maior parte dos problemas se encontra no espao em branco dos organogramas e no nas suas caixinhas, e o ambiente instvel impe agilidade. Apresente as vantagens de utilizar a viso de sistemas (horizontal), em detrimento da viso piramidal (vertical), com a qual grande quantidade de organizaes brasileiras se acostumou.

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