PUC Minas – PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

DIRETORIA DE ENSINO A DISTÂNCIA

Lethícia Paulino Leonel

RELATÓRIO DE INTERVENÇÃO PARA 1ª FILIAL DA EMPRESA R*

Belo Horizonte
2016
 Lethícia Paulino Leonel

RELATÓRIO DE INTERVENÇÃO PARA A 1ª FILIAL DA EMPRESA R*

Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em

Engenharia de Produção como requisito parcial à
obtenção do título de especialista.

Orientador: Professor: Ion Willer Dos Santos

Belo Horizonte
2016
 SUMÁRIO

1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA.......................................................................................................4
2. PROBLEMAS................................................................................................................................6
3. OBJETIVOS...................................................................................................................................7
4. ANÁLISE DOS PROBLEMAS.....................................................................................................7
6. O PROJETO.................................................................................................................................13
7. CONCLUSÃO.............................................................................................................................22
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................24
1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A Empresa R* teve início na década de 80, fundada por dois irmãos após a
compra de uma pequena fábrica de refrigerante guaraná no interior do estado de São
Paulo. A fábrica vem crescendo desde então, aderindo ao uso de garrafas PET em
1995 e aumentando sua linha de produtos, iniciando a produção dos sabores tubaína,
limão, laranja, uva e abacaxi.

Emm 2010, a empresa fundou sua primeira sede no interior do estado do Mato
Grosso do Sul, escolhendo a nova localização baseando-se na proximidade de seus
maiores pontos de venda, somado a incentivos fiscais do munícipio e à oportunidade
de comprar a planta recém desativada de um laticínio, situada sobre uma nascente de
água.

Por se tratar de uma filial, a estrutura organizacional da empresa é ligeiramente

diferenciada das outras empresas do mercado. No topo do organograma se encontra o
presidente, filho de um dos irmãos fundadores da empresa, os mesmos apesar de já
aposentados ainda apresentam influência nas decisões, agindo como uma espécie de conselho
da presidência. No próximo nível do organograma estão um responsável administrativo, que
acumula as funções de RH, contratações de terceiros e age como ponte entre os setores de
compras e vendas centralizado na sede, e um gerente de fábrica. Abaixo do gerente de fábrica
se encontra o chefe de fabricação, responsável pelos operadores de todas as fases do processo
(sopradora, xaroparia, envase e embalagem), os técnicos de segurança e qualidade e os
operadores do depósito, como podemos verificar na Figura 1.

Presidente
(Sede)

Conselho (Sede)

Responsável Gerente de
4
Administrativo Fábrica

Secretária Chefe de Técnico Técnico de Operadores

Terceiros
 Figura 1 – Organograma da filial da Empresa R*

FONTE: Elaborado pela autora

A Empresa R* possui em sua carteira de clientes mercados da região de divisa

entre os estados Mato Grosso do Sul, Goiás e São Paulo, com sua filial focada no
abastecimento da região Mato Grosso do Sul e Goiás. Apostando no marketing de seus
produtos dentro dessa região, com sua linha de produtos focada nas famílias de classe
média-baixa e apostando contra outras marcas menores, como Refrigerantes Arco-íris
e Refrigerantes São José.

O processo de fabricação do refrigerante inicia na xaroparia, com a entrada das

matérias-primas necessárias e a saída do xarope simples, que pode ser descrito como
uma solução concentrada de sacarose, com valores descritos em °Brix, (gramas de
soluto por gramas de solução), testada em laboratório com média de 64 °Brix
(SANTANA, 2000).

Numa descrição simples do processo de fabricação do refrigerante, o mesmo

inicia a partir do preparo do xarope simples, onde açúcar é dissolvido em água quente,
tratada e livre de microrganismos patogênicos, seguido de um aquecimento, duas
filtrações (para eliminar odores, sabores estranhos e possíveis impurezas) e um
resfriamento. Adicionando ao xarope simples, os conservantes, acidulantes e aromas,
dependendo do tipo de refrigerante que está sendo feito, obtêm-se o xarope composto.
Este será diluído com água, criando a batelada completa que será futuramente
carbonatada e envasada nas garrafas que foram sopradas a partir das pré-formas.
(NOVO, [200-?]b). (FIG 2)

5
 Figura 2: Infográfico de produção de refrigerantes.

Fonte: Adaptado de (FERREIRA, 2009)

2. PROBLEMAS

A expansão da Empresa R* para sua filial no Mato Grosso do Sul buscava,

de início, apenas alimentar a demanda que as linhas de produção de sua Sede não
estavam conseguindo cumprir. Assim, o depósito mantinha, no máximo, o estoque de
produção de 3 dias, sendo enviada a produção para a sede 2 vezes por semana.

Com o aumento progressivo do volume de produção, aumento do preço do

diesel e aumento das vendas do produto na região da nova fábrica, o transporte
semanal para a sede se tornou inviável. Assim, ocorreu uma obra de expansão do
depósito atual para que o mesmo acomodasse, além das matérias-primas e materiais de
embalagem, o produto acabado.

Dessa forma, um novo escoamento da produção foi criado. As vendas

continuaram sendo feitas pelo departamento específico da sede, mas com a expedição
para os clientes dividida entre as duas fábricas, dependendo de variáveis como
tamanho do estoque disponível e localidade de cada cliente. Com a nota fiscal emitida
pela sede, a filial realiza o carregamento e expede diretamente para os clientes.
6
 Infelizmente, em mais de uma ocasião paletes de refrigerantes, a poucos meses
de seu vencimento, foram encontrados no meio de outros lotes, provando que a
aplicação de escoamento First In, First Out(FIFO) do produto acabado não estava
ocorrendo.

Apesar do produto não estar vencido, alguns clientes somente aceitam produtos
perto da validade se ocorrer algum tipo de desconto, diminuindo o lucro da Empresa
R*.

3. OBJETIVOS

3.1. Geral
Dentro dos aspectos e conceitos de Produção Enxuta, o foco dessa intervenção é
trabalhar o projeto de um leiaute para armazenamento de produtos alimentícios, em uma filial
pequena e ainda em fase inicial de operações.

3.2. Específicos
Os objetivos são:

a) Levantar as características particulares do armazenamento da filial da empresa

R*;
b) Desenvolver um modelo de projeto de leiaute em um armazém, contemplando
os princípios de Produção Enxuta;
c) Levantar quais são os benefícios que a mudança de leiaute podem trazer para a
empresa;
d) Apresentar a melhor forma de implementação das mudanças.

4. ANÁLISE DOS PROBLEMAS

A forma mais eficaz para se atingir um alto nível de performance em uma

organização é reduzir as ineficiências da produção, que não só prejudicam os
resultados, mas também são consideradas fontes causadoras da falta de organização,

7
impactando diretamente no ambiente de trabalho. Dentro do sistema de produção
enxuta, pretende-se acabar com essas ineficiências através da eliminação das oito
perdas da produção. (JUNIOR, 2012)

São os 8 tipos de desperdícios (perdas):

a) Talento - Não utilizar completamente a capacidade das pessoas;

b) Superprodução - Processar mais ou antes do necessário;
c) Superprocessamento - Esforços que não agregam valor ao cliente;
d) Defeitos - Todo erro que leva a um retrabalho;
e) Espera - Itens ou pessoas esperando no processo;
f) Estoque - Excesso de produtos e/ou materiais parados no processo;
g) Transporte - Movimentos desnecessários de materiais;
h) Movimento - Movimentos desnecessários de pessoas para cumprir a tarefa.

Para a aplicação da produção enxuta dentro de um depósito, as perdas mais

comuns são as de Estoque, Movimento e Transporte. Essas duas últimas podem ser
avaliadas por meio da utilização de um Diagrama de Espaguete.

No diagrama de espaguete é traçado o caminho que um determinado

equipamento, produto ou operador percorre, de modo a verificar sua movimentação ao
longo do fluxo. No caso do armazém, este diagrama pode tornar mais simples a
visualização do movimento dos operadores de empilhadeiras durante a entrada e
retirada dos produtos e materiais, e possíveis outras atividades que não estão sendo
levadas em consideração.

Depois da análise de movimento, pode-se então começar a projeção da

otimização do espaço de armazenagem. A escolha do melhor leiaute do depósito se
inicia com a definição do tipo de fluxo de materiais que o mesmo possui. É válido
realçar que o tipo de fluxo de materiais de um armazém depende exclusivamente de
sua estrutura física já existente e não pode ser modificado sem alguma intervenção na
estrutura do prédio. Assim, os três tipos de modelo de fluxos estão representados na
Figura 3.

8
 Figura 3: Modelos de Fluxo de Materiais

Fonte: GAZOLLA, 2016

Após a definição do modelo de fluxo, fica mais fácil a visualização e

dimensionamento dos corredores., Russo (2013) recomenda que:

a) Sejam identificados por uma faixa amarela, pintada no piso e com largura entre
80 e 100 mm;
b) Sua largura seja suficiente para permitir operações seguras e eficientes;
c) Sempre que possível, sejam utilizadas as colunas como demarcação de limites
entre as áreas;
d) Tenham mão única, com exceção dos corredores de transporte principal;
e) Sua forma seja a mais retilínea possível;
f) Estejam sempre livres e desobstruídos;
g) Os cruzamentos sejam reduzidos o mínimo necessário;
h) Conduzam, sempre que possível, às portas do depósito.

Seguindo essas especificações, é possível determinar a largura ótima do

corredor do depósito, a partir dos dados das empilhadeiras a serem usadas dentro do
mesmo. Conseguindo assim, a capacidade de armazenamento ótima deste depósito e
quantos corredores poderão existir.

9
4.1. Metodologia ABC

A Metodologia ABC pode ser utilizada para determinar qual será a

organização dos tipos de produtos variados dentro do depósito. Esta análise é baseada
na Regra de Pareto, onde a classe A é composta por 20% dos materiais ou produtos
que representam aproximadamente 80% da faturação total, a classe B é composta por
30% dos materiais que representam cerca de 15% da faturação total; e por fim, a
classe C compreende cerca de 50% dos materiais que representam aproximadamente
cerca de 5% da faturação total. (FIG.4)

Segundo Carvalho e Guedes(2010), a classificação dos artigos também pode

refletir na sua localização no depósito, como pode-se observar na figura 4, onde o
objetivo é diminuir a deslocação de veículos e funcionários necessários na operação,
classificando em A, B e C sendo os produtos mais populares A.

Figura 4: Divisão da zona de armazenamento em zonas correspondentes à análise ABC

5. Fonte: GAZOLLA, 2016

5.1. Por preço líquido

Outro método de classificação de estoque pode ser feito através do preço da

mercadoria, preferindo manter a mercadoria mais cara a frente, perto das saídas, de
forma a evitar qualquer tipo de extravio ou possibilidade de serem afetadas durante o
transporte.

10
 Figura 5: Divisão da zona de armazenamento em classificação de acordo com preço.

Fonte: GAZOLLA, 2016

5.2. Por família

Os produtos da empresa R* podem também ser armazenados de acordo com

suas famílias, agrupando produtos com características semelhantes em blocos ou
corredores, baseando-se no formado de um supermercado.

Para facilitar a movimentação, pode-se classificar dentro de cada família os

produtos em A, B e C, utilizando a lógica descrita no item 4.1, como nota-se a seguir.

Figura 6: Divisão da zona de armazenamento em famílias em conjunto com classificação

A, B, C

Fonte: GAZOLLA, 2016

11
5.3. Por formato da embalagem

Visando otimizar a ocupação do espaço, outro tipo de distribuição de leiaute é

o por formato de embalagem, onde produtos ou materiais embalados em embalagens
semelhantes serão agrupados.

Figura 7 : Divisão da zona de armazenamento em tipos de embalagem

Fonte: GAZOLLA, 2016

5.4. Metodologia 5S

Juntamente à mudança do leiaute, é aconselhável a implementação de outra

técnica de produção enxuta: o 5s. Este anacronismo originário do Japão, descreve
práticas de trabalho, úteis para o gerenciamento visual, organização, economia de
tempo e para a produção enxuta, em geral.

a) Seiri: Senso de utilização. Nessa fase da implementação, somente os itens

essenciais para o trabalho seriam mantidos no setor;

12
 b) Seito: Senso de organização. Tudo deve ser organizado e mantido em seu local
adequado, com a devida identificação;
c) Seiso: Senso de limpeza. Os corredores do armazém devem estar sempre
limpos e desobstruídos;
d) Seketsu: Senso de Normalização. Criar normas e documentos que devem ser
seguidos;
e) Shitsuke: Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão de todos
os outros 4S anteriores.

6. O PROJETO

O modelo proposto de projeto de um novo leiaute pode ser dividido em quatro fases,
como descrito na Figura 8.

Levantamento da Criação do novo

Implementação Monitoramento
situação atual. leiaute.

Figura 8: Fluxograma com as fases do projeto

Fonte: Elaborado pela autora

6.1. Fase 1: Levantamento da situação atual

A primeira fase do projeto consiste no levantamento das condições atuais do armazém

da empresa, desde a disposição e expedição dos produtos terminados, leiaute atual até a forma
de recepção do material de embalagem e matérias-primas e armazenamento das embalagens,
sendo que as matérias-primas são acondicionadas na sala de dosagem, devido a
acondicionamento climático necessário.
13
 O armazém da empresa R* possui uma metragem de 1500m²(25x60m), com sua
armazenagem sendo feita baseando-se em lote, com aglomerados de 24 paletes, tamanho
aproximado de cada lote de garrafas de 2 litros. Com corredores de 4 metros de largura,
tamanho necessário para a manobra da empilhadeira, o armazém tem a capacidade de abrigar
11 corredores de estoque (aproximadamente 340 paletes). Como é produzido apenas 1 lote
por dia, pode-se deduzir que o leiaute atual tem capacidade para 14 dias de produção.

Na situação atual o fluxo do armazém é do tipo em I. Este fluxo é iniciado na saída

do transporte vindo da produção, com os fardos contendo seis garrafas, sendo empilhados
nos paletes, em camadas, até completar a altura pré-estabelecida. O palete é removido,
então, pelo operador de empilhadeira levando-o para dentro das fileiras do armazém. O
mesmo aguardará em estoque até que seja retirado e carregado em um caminhão com
destino ao cliente final.

O quadro de pessoal é composto por 1 operador de máquina, responsável pelo

funcionamento da empacotadeira de fardos que se encontra na saída do processo e entrada
do depósito, 4 auxiliares de depósito, responsáveis por retirar os fardos do transporte e
montarem as camadas dos paletes, 1 auxiliar administrativo que monitora as quantidades que
são produzidas, administra o carregamento dos caminhões e o descarregamento de matérias-
primas e 1 operador de empilhadeira, com função de carregar e descarregar os caminhões.

A intervenção na empresa R* iniciou com a análise do fluxo de pessoas, materiais e

transporte, através da utilização de um diagrama de espaguete. O mesmo foi criado através
da observação e documentação dos movimentos dentro do setor por 1 hora seguida, durante
dias de produção normal. A análise foi repetida mais 7 vezes, e um diagrama foi criado
apresentando a movimentação padrão dentro do armazém, removendo casos isolados de
movimentações pontuais, como idas ao banheiro ou visitas. Para comprovar a veracidade do
que foi analisado, o mesmo foi apresentado aos colaboradores do armazém para aprovação e
comentários.

Na Figura 9, o leiaute atual foi utilizado, identificando em cinza os paletes vazios e

materiais de embalagem, usados na máquina de empacotamento. Em verde estão os paletes
carregados com produto acabado e em amarelo os paletes de material de embalagem usados
dentro da produção (pré-formas, rótulos e tampas).

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Figura 9: Diagrama de Espaguete

Fonte: Elaborado pela autora.

15
 O diagrama torna mais fácil a identificação das áreas problemáticas dentro do
armazém, onde desperdícios de movimento e transporte podem ser claramente identificados
e os comentários dos operadores ajuda na explicação das causas dos problemas encontrados.

Ao analisarmos o desperdício do tipo de movimento, nota-se que os auxiliares de

depósito, identificada em linha azul na Figura 9, devem se movimentar muito mais que o
necessário para estacarem os pallets com os fardos, andando até mais de 5 metros para
chegarem ao seu destino. Com essa demora para retirarem fardos do transporte, os mesmos
começam a acumular na saída da empacotadeira, ao ponto de a mesma necessitar ter sua
velocidade diminuída, e influenciando todos os equipamentos de processo que vem antes
dela, afetando até mesmo a velocidade da produção.

Essa situação acontece devido a existência de apenas uma empilhadeira no processo,

e como a mesma está sempre carregando algum caminhão ou levando pré-formas de
embalagem para a produção, paletes de produto acabado acumulam no fim da linha,
esperando para serem levados para estoque, criando um desperdício de espera.

Já a movimentação no sentido depósito-produção, identificada em linha amarela na

Figura 9, representa o desperdício de transporte. Como a planta foi projetada para uma
produção menor do que a qual atualmente ela roda, o transporte de pré-formas do seu local
de armazenamento para a produção não foi previamente calculado, tornando-se agora um
dos maiores utilizadores do tempo da única empilhadeira.

Observando as viagens da empilhadeira no sentido armazém até expedição, ,

identificada em linha vermelha na Figura 9, nota-se que as mesmas são longas e não
aparentam possuir uma lógica, dependendo apenas do conhecimento do operador da
empilhadeira, quanto a localização dos produtos fabricados primeiro, para assegurar o FiFo
(First In, First Out).

Durante a reunião com os operadores foi apontado que o método de armazenagem

dificulta muito a operação de carregamento, e que mesmo com a experiência, muitas vezes
sentem falta de uma identificação visual da data de fabricação de um palete junto com a
identificação do lote.

16
 Com a falta da identificação e um leiaute amigo, aumenta-se as chances de cargas
mais próximas do portão serem carregadas e cargas mais atrás serem “esquecidas”, como foi
o caso apresentado no Item 2 - Problemas.

E, por último, ao analisar o leiaute do armazém, nota-se a existência de alguns cantos

“mortos” onde não são armazenadas cargas, devido à dificuldade de operar a empilhadeira
no local, impedindo a utilização ótima do espaço disponibilizado pelo armazém para
armazenagem do produto.

6.2. Fase 2: Criação de um novo leiaute

Um novo leiaute do armazém deve ser estruturado pensando principalmente no fluxo

do mesmo, buscando uma sequência lógica para a estruturação das atividades e que seja
ordenada, progressiva e sem obstruções, acomodando a máquina empacotadora de fardos,
estoque de produtos acabados e materiais de embalagem, e um espaço para a montagem dos
paletes. Além disso, este leiaute deve permitir o controle da quantidade e da qualidade dos
produtos presentes nele, para evitar que situações como a descrita no item 2 venham a se
repetir.

Primeiramente, pensando na segurança do produto e na possibilidade de futuras

certificações em Segurança do Alimento, as modificações de leiaute foram baseadas na ISO
TS 22002 – Programa de pré-requisitos para Segurança do Alimento. Trazendo então, novos
requisitos a serem considerados: separação física de material de embalagem de produto
acabado, afastamento de pelo menos 30 cm dos paletes das paredes, para possibilidade de
limpeza do setor.

Para a resolução do desperdício de transporte, a possibilidade mais viável seria a

reestruturação do local secundário para armazenagem das pré-formas dentro da produção, ao
lado da sopradora. Sendo necessário apenas o aumento da área de armazenamento de 1,2 m²
(1,2 x1,0) para 4,8 (2,4 x 2,0) m² para a ocupação de mais duas gaiolas de pré-formas,
modificando a quantidade de viagens de a cada uma hora para a cada quatro horas.

Ainda com o intuito de diminuir o desperdício de transporte e melhorar o espaço

utilizado do armazém, seguindo o direcionamento de Russo (2013), a modificação dos
sentidos dos corredores se faz necessária, para levarem de forma retilínea até a Doca.

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 Para validar a eficiência dessa mudança, foi calculada a capacidade de estoque
máximo do armazém nesse formato. Buscando um número mínimo de corredores e máximo
uso do espaço de armazenagem, a quantidade de 3 corredores, com 4 fileira de produto, o
leiaute novo apresentou o desenho demonstrado na Figura X.

Sabendo que cada fileira de parede apresenta 2 linhas de paletes, com dimensões de
1,2 por 1,0 m, cada corredor apresenta 4 m de largura e com as duas fileiras do meio com 4
linhas de paletes, além dos 6 metros de equipamento de empacotamento dos fardos e uma
área de aproximadamente 30m² para montagem dos paletes, restou uma área de
armazenagem com espaço para armazenagem de aproximada de 480 paletes totais, menos os
36 paletes que correspondem ao estoque máximo de pré-formas e outros materiais de
embalagem utilizados, obteve-se um espaço para a estocagem máxima de 440 paletes, ou
aproximadamente 18 dias de produção. Representando um melhor aproveitamento de
espaço em 28, 6 %.

E, por fim, na busca do First In, First Out, levando em consideração o novo leiaute,
sugere-se a utilização de uma metodologia para arranjo dos produtos em estoque. Sabendo
que todos os produtos acabados não possuem distinção de famílias, são armazenados em
paletes, sem distinção para tamanhos de embalagem diferente e que seus preços de mercado
são semelhantes, a opção de classificação mais viável seria por Classificação A,B,C.

Todas as modificações descritas estão ilustradas na Figura 10.

18
Figura 10: Novo leiaute do armazém

Fonte: Elaborado pela autora.

19
 Com o intuito de diminuir o tamanho das viagens das empilhadeiras, os produtos
mais vendidos, e consequentemente mais produzidos, serão armazenados mais próximo das
portas, diminuindo assim o tempo de carregamento. No caso da filial da Empresa R*, este
produto é o refrigerante sabor tubaína 2 litros, que representa 60% da produção e está
representado na Figura 10 em cor vinho. As outras cores representam os outros sabores
feitos pela empresa, sua organização o mais próximo das portas de acordo com o seu
tamanho no mercado.

Para uma identificação visual do que deve ser carregado, sugere-se que as áreas de
cada produto sejam fixas. Assim, poderá ser utilizado um padrão simples para carregamento,
onde o palete a ser carregado será sempre o mais próximo da porta de expedição, e o espaço
onde um novo palete carregado será colocado, será sempre o mais próximo da produção.
Sem pular nenhuma fileira, sempre seguindo o fluxo. A Figura 11 explica melhor como esse
padrão poderia ser utilizado.

Sendo em vermelho a ordem em que os paletes são retirados para a expedição e em

verde a ordem em que eles são colocados no armazém.

Figura 11: Padrão para entrada e retirada de paletes de uma fileira.

Fonte: Elaborado pela autora.

20
6.3. Fase 3: Implementação

Após as modificações necessárias terem sido apresentados, é necessário que um

cronograma de mudança seja estabelecido, não apenas para projeção de uma data onde a
implementação será 100%, mas também para que se estabeleça o início do controle da
eficácia.

Como primeiro evento desta modificação, sugere-se uma reunião com administração
para apresentação da proposta e dos prazos descritos acima. Com a proposta validada pelos
supervisores, uma reunião com a operação para explicação do que será feito e os motivos,
com inclusão de um pequeno treinamento sobre 5s, para certificação de que as mudanças
serão mantidas com o tempo. Garantido que todos estarão ciente da mudança, as alterações
físicas podem começar de acordo com o cronograma ilustrado na Figura 11.

Figura 11: Cronograma da mudança no Programa MS Project

Fonte: Elaborado pela autora.

O tempo estimado para essa modificação ser 100% realizada é de aproximadamente 15

dias, com as ações que necessitam de todos os colaboradores, 4 a 8 sendo realizadas durante
os CIPs da linha, ao longo de uma semana.

21
6.4. Fase 4: Monitoramento

O monitoramento da eficiência do novo leiaute deve ser acompanhado pelo chefe

administrativo, ou outro encarregado, realizando o compilamento de dois indicadores
básicos.

O primeiro indicador de eficácia será a cronometragem do novo tempo de

carregamento de um caminhão. Esta cronometragem poderá ser feita diariamente pelo
próprio operador de empilhadeira, registrando qual produto carregou e o tempo que demorou
para realizar este trabalho em um formulário que se então terá seus valores compilados pelo
encarregado, para análise crítica dos valores.

O segundo indicador se faz necessário para analisar se o FIFO está sendo utilizado de
forma correta e será calculado por verificações semanais do encarregado no estoque,
verificando se a sequência de carregamento está sendo seguida.

Recomenda-se que o primeiro indicador continue sendo monitorado, não apenas para
verificação da eficácia da mudança, mas também para análise de tendências e descoberta de
novas oportunidades para diminuir o tempo de carregamento. O mesmo pode ser compilado
em formato de gráfico e apresentado não somente para a administração, mas também para a
operação.

Criando desta forma, uma cultura de melhoria continua dentro da empresa, que
poderá ser repassada para outras áreas em busca de uma produção mais eficiente e enxuta.

7. CONCLUSÃO

Após a análise do processo de armazenagem da empresa R*, compreendendo seu

fluxo de processo, quadro de pessoal e todas suas outras particularidades, pode-se afirmar
que o projeto de intervenção tem grandes chances de obter sucesso na otimização do
processo.

Essa afirmação é baseada no aumento do espaço utilizado do mesmo, com um

aumento do estoque ótimo em aproximadamente 28,6 %. Na diminuição no desperdício de

22
tempo da empilhadeira, com o aumento do estoque de pré-formas dentro da produção,
diminuindo a frequência das viagens de até mesmo 8 vezes em um dia, para apenas 2. E,
também, na diminuição do tempo de carregamento dos caminhões, com uma definição
melhor dos corredores, para acesso mais rápido e fácil aos produtos acabados.

Para que a situação de falha no sistema de First in First Out, descrita no início deste
relatório, não se repita, restam algumas outras sugestões para a empresa R*, começando
pela atualização das etiquetas de identificação de todos os paletes, de modo a incluir a data
de fabricação do produto paletizado e o número do mesmo dentro da produção, e não
somente o número de seu lote.

Também, para o ideal controle dos paletes, seria recomendável a instalação de algum
software de armazenagem, como o WMS, mas considerando a situação financeira da
empresa, sugere-se que os números dos paletes carregados sejam inseridos em uma planilha
eletrônica, para controle dos quais já deixaram o armazém.

E, em adição a esse modelo, sugere-se uma forma de expedição e armazenagem

diferente, de modo a incentivar a retirada do lote mais antigo. Esse método consistiria na
armazenagem sempre a direita do palete mais novo, e a retirada do palete sempre a esquerda,
como descrito melhor na explicação do novo leiaute.

Uma última sugestão adicional, agora referente ao acúmulo de funções da única

empilhadeira e seu subsequente desperdício de movimento e transporte, recomenda-se que
outro equipamento de transporte seja adquirido pela empresa. Em combinado com os
recursos da empresa, o mais recomendável seria a aquisição de uma paleteira elétrica. Este
equipamento poderia ser utilizado em mais de uma função, como o transporte de um palete
carregado até seu local devido no armazém, ou o transporte das pré-formas e outras
matérias-primas até a produção. Dessa forma, as funções adicionais da empilhadeira seriam
reduzidas e o tempo de espera entre carregamentos de produto acabado, poderia ser
eliminado.

Levando em conta essas relevantes considerações, acredita-se que a implementação

do projeto poderá aumentar a eficiência da fábrica, em relação a tempo de carregamento e
tamanho de estoque, e diminuir suas ineficiências em relação a transporte de materiais e
armazenamento dos mesmos.

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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARVALHO, J.M & GUEDES, A.P. Logística e Gestão da Cadeia de

Abastecimentos. Silabo. Lisboa, 2010.

FERREIRA, R. T. Fábrica de refrigerantes. [S.I.]: Flickr, 2009. Disponível

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GAZOLLA, E. Apostila de Planejamento e Distribuição. Pontíficia

Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de Especialização em Engenharia
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LEXICO LEAN. Glossário Ilustrado para Praticantes do Pensamento

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RUSSO, C.P Armazenagem, controle e Distribuição. Curitiba: Intersaberes,

2013

24
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