AS INFLUÊNCIAS E ESTRATÉGIAS DOS STAKEHOLDERS EM UM

PROJETO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Bruna Nunes dos Santos¹

Luiz Cláudio Gomes da Encarnação²
Kátia Rejane Freitas do Nascimento³

RESUMO

O presente artigo pretende mostrar as principais partes interessadas do projeto, podendo destacar o
grau de importância e estratégias adotadas por eles a fim de adequá-las ao projeto para que o mesmo possa
alcançar seu êxito ao final. Tomando como base a metodologia aplicada pelo Guia PMBOK, se tem um estudo
de caráter fictício com uma proposta de roteiro para melhor entendimento, assim como a coleta de dados para
detalhar os stakeholders focando na identificação e relação desses interessados com o projeto. Já a base teórica
foi de acordo, principalmente, com A Teoria dos Stakeholders, possibilitando assim ter uma visão mais ampla
sobre os maiores conceitos referente às partes interessadas de uma organização.

Palavras-chave: partes interessadas, A Teoria dos Stakeholders, influências, Guia PMBOK.

1 INTRODUÇÃO

Segundo o PMI (O Instituto de Gerenciamento de Projetos), atualmente, o

gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento, de habilidades, de
ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos requisitos de um
determinado projeto. Onde, nada mais é, do que uma descrição, um detalhamento de algo a
ser realizado, como um esquema onde se coloca todo passo a passo para obter-se um resultado
final. E, como se sabe, projetos não são realizados apenas em tempos modernos, mas sim algo
que vem desde as primeiras civilizações egípcias desde antes de Cristo, como por exemplo, as
suas grandes construções, as pirâmides do Egito tão bem executadas que podem ser vistas até
hoje, milhões de anos depois, pode-se citar também outra grande construção que é a Muralha

¹ Graduanda em Bacharelado de Engenharia Civil, pelo Centro Universitário Jorge Amado.

² Graduando em Bacharelado de Engenharia Civil, pelo Centro Universitário Jorge Amado.
³ Professora Orientadora formada em Engenharia Civil – UEFS, 1999. Mestrado em Geofísica –
UFBA, 1999. Doutorado em Geofísica – UFBA, 2009.
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da China, construída durante a China Imperial e que hoje é uma das maiores construções
existentes. O objetivo desse projeto é planejar, executar serviços e inovar, inserir mudanças
em seus processos e, além disso, deve-se haver uma organização desses vários processos
segundo o PMI, como um delineamento das etapas a serem processadas, pois é dessa forma
que teremos certeza da eficácia de sua execução.

Dentro de um projeto normalmente há várias etapas, até mesmo para o melhor

entendimento e desenvolvimento do mesmo, nomeando essas fases de ciclo de vida do
projeto. Inclui-se no ciclo de vida a iniciação, o planejamento, a execução, o controle e a
finalização, devendo-se observar minuciosamente cada etapa e até mesmo revisá-la antes de
dar início à próxima para que não haja erros que coloquem em risco o resultado final do
projeto. Para determinada etapa, há sempre suas subdivisões, e todas elas com a presença do
Gerenciamento dos Stakeholders.

Stakeholders, de acordo com Freeman (1984) em sua clássica definição, são todos os
que podem afetar ou que são afetados de alguma forma por meio do alcance dos objetivos da
organização. Segundo Pfeffer & Salancik (1978) o papel de cada stakeholder precisa ser
definido individualmente, ou seja, no gerenciamento dessas partes interessadas, deve-se
identificar cada stakeholder, fazer um levantamento das informações sobre ele para avaliar as
estratégias do projeto e definir onde e como serão aplicadas, pois como Mitchell, Agle e
Wood (1997) afirmam, nem todos os stakeholders exercem o mesmo nível de influência sobre
a organização e, sendo assim, faz-se necessário ter esse “mapeamento” do projeto para ter o
conhecimento da atuação de cada stakeholder e como cada um poderá contribuir no
andamento do projeto.

Vale ressaltar que, depois de feita a identificação, deve-se dar prioridade aos
stakeholders de maior importância, pois são estes que irão ter as influências mais diretas nas
tomadas de decisões no cumprimento da missão desejada. Geralmente os stakeholders são
classificados a partir do nível de poder, de urgência e de legitimidade.

Com base nisso, esse artigo vem com o objetivo de trazer uma proposta de roteiro
para identificação dos stakeholders dentro de um projeto da construção civil, aplicando o
PMBOK em sua 5ª edição, na qual foi publicada em 2013, mostrando qual a importância, a
influência e a estratégia de cada stakeholders durante todo o projeto.
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2 STAKEHOLDERS

Do inglês, a palavra stakeholder significa “das partes interessadas” e é utilizada em diversas

áreas, tais como administração, tecnologia da informação, comunicação e, agora também, no
gerenciamento voltado para construção civil.

Na Teoria dos Stakeholders existem várias contribuições que se complementam e, em alguns

pontos, até mesmo se divergem, mas nunca deixando de apontar o quão é importante haver a gestão
dos interesses dos stakeholders para as organizações, pois o sucesso das mesmas pode depender deste
fator.

De acordo com Freeman (1984), stakeholders são todos aqueles que podem afetar ou que são
afetados de alguma forma por meio do alcance dos objetivos do projeto. Ele ainda aponta que os
stakeholders são os grupos que possuem direito legitimados em um projeto. Boaventura et al. (2009)
argumentam que os estudos dos stakeholders tem suas origens na sociologia, no comportamento
organizacional e na administração de conflitos.

Já Donaldson e Preston (1995), ao contribuírem para o assunto, analisaram a teoria dos

stakeholders e dividiram-na em três dimensões: empírica, normativa e instrumental. É empírica porque
procura descrever cada característica e comportamento do projeto, é aqui que se caracteriza a natureza
do projeto e mostra o pensamento do gestor sobre suas estratégias de gestão. Na dimensão normativa
procura-se interpretar a função da organização, “incluindo a identificação da moral ou orientação
filosófica para a operação e gerenciamento do projeto” (DONALDSON e PRESTON, 1995, p. 65).
Por fim, na dimensão instrumental é examinada a influência de cada stakeholder utilizando a análise
da relação entre os objetivos do projeto e os stakeholders envolvidos.

Goodpastor (1991 apud FROOMAN, 1999) observou que há dois tipos de stakeholders: o
estratégico e o moral. Podendo-se dizer que o stakeholder estratégico (aquele com o poder de afetar o
projeto) mantém um gerenciamento de interesses, que devem ser tratados preferencialmente para que a
o projeto possa alcançar seus objetivos. Já o stakeholder moral (aquele que é afetado pelo projeto)
mantém um equilíbrio de interesses provendo um relacionamento ético em ambos os lados. O autor
Frooman (1999) ressalta que existe uma grande ênfase do tratamento dos indivíduos participantes nos
relacionamentos, e não nos relacionamentos em si.

Grundy (2005) fala sobre como é importante que as empresas entendam quem são os seus
stakeholders, quais são seus interesses e como podem gerenciá-los melhor. Se for fazer a aplicação
dessa teoria dentro de um projeto, é fundamental que exista tal entendimento para que fiquem
estabelecidos todos os níveis de influência de cada stakeholder, quais os envolvimentos, determinar os
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requisitos, os pontos positivos e negativos, e saber quais são as expectativas de todos os envolvidos.
Durante esse processo é possível que haja um conflito de interesses, cabendo ao gerente do projeto
administrar o problema com paciência, por ser uma tarefa mais difícil, e buscar por meios onde possa
adequar esses interesses entre a equipe e as partes interessadas a fim de obter uma solução que agrade
a todos, garantindo assim o sucesso do projeto.

Mitchell, Agle & Wood (1997) propõem um modelo conceitual de identificação

de stakeholders a partir de três atributos básicos: poder, legitimidade e urgência. Aqueles que não
possuem ao menos um desses atributos, ou seja, que não afetam e/ou não são afetados pelos
resultados, não são stakeholders, e quando munido de um único atributo são bem definidos: com o
poder, impõem sua vontade no projeto tendo pouca ou nenhuma interação com o projeto, legitimidade,
tem responsabilidade social corporativa, pois tende a ser mais receptivo, e só com urgência será
revindicador, mas não atrapalha tanto o projeto, pois não tem o poder nem legitimidade. Essa
classificação ajuda o gerente a definir um grau de prioridade para cada um e quais grupos das partes
interessadas a organização deveria considerar em sua gestão estratégica.

Atkinson, Waterhouse e Wells (1997) sugerem que os stakeholders sejam classificados como
primários e secundários. Os primários sendo aqueles que o projeto não sobreviveria caso eles não
existissem, ou seja, os acionistas, empregados, fornecedores e consumidores. Os secundários com
certo grau de importância, porém sem por em risco a existência do projeto, a exemplo: comunidade,
governo, dentre outros. Hill e Jones (apud PINTO e OLIVEIRA, 2003) usam outra denominação para
identificar estes grupos. Os acionistas, empregados, gerentes e membros do conselho do projeto são
categorizados como stakeholders internos e os consumidores, governos, sindicatos, fornecedores,
comunidade e todos os demais grupos que possuem algum tipo de interesse formam os stakeholders
externos.

Ainda nessa definição, deixando-a mais clara, pode-se dizer que os stakeholders internos tem
o envolvimento direto nas decisões do projeto, já os stakeholders externos são aqueles que serão
afetados pelas decisões do projeto. Karkotli e Aragão (2004) utilizam os termos internos e externos
para identificar o público que influencia e o público que é influenciado. O que difere a participação do
stakeholder dentro dos grupos é o nível da contribuição que se pode dar para chegar ao objetivo do
projeto assim como qual grau de responsabilidade pretende assumir.

2.1 Gerenciamento dos Stakeholders

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Essa ideia dos Stakeholders é a principal mudança do Guia PMBOK 5ª edição, no

qual as edições anteriores não tinham esse interesse de definir quem seriam os interessados e
beneficiários com o projeto, elas se preocuparam em aprimorar os profissionais envolvidos no
projeto e com o aprimoramento do gerenciamento (1ª edição), agregar conhecimentos a
práticas usadas no campo de gerenciamento dos projetos executados (2ª edição), estruturação
de práticas aplicáveis a, basicamente, todos os tipos de projeto, sem restrição de segmento
empresarial (3ª edição) e a diferença entre o plano de gerenciamento de projetos e os
documentos do projeto abordado (4ª edição).
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento das partes interessadas do
projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações
que podem impactar ou serem impactados pelo projeto. Para atender a abordagem aplicada
pelo PMI, é imprescindível que seja feita antes uma análise para determinação do grau de
influência dos stakeholders envolvidos, quais suas expectativas diante o projeto e então
desenvolver estratégias que melhor se adaptem aos interesses de todos. Mesmo, fazendo isso,
como se trata de um projeto, pode ou não garantir a conclusão de todas as etapas.

Vale lembrar que enquanto houver o andamento do projeto, a comunicação com os

stakeholders deve ser contínua, afinal as expectativas podem ser mudadas de acordo com o
avanço e cabe ao gerente buscar as devidas alternativas para estar sempre suprindo essas
necessidades, pois a satisfação das partes interessadas é de suma importância dentro do
projeto.

Os processos de gerenciamento das partes interessadas, numa visão geral, incluem as

seguintes etapas, segundo o Guia PMBOK (2013) identificar as partes interessadas, planejar o
gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o engajamento das partes interessadas e
controlar o engajamento das partes interessadas.

Identificar as partes interessadas é onde faz a identificação das pessoas, das

organizações ou dos grupos que vão causar o impacto ou serem impactados mediante ações
do projeto. Deve ser analisado e documentado as influências, seus interesses,
interdependência, o nível de engajamento e o impacto provável durante o projeto.

Planejar o gerenciamento das partes interessadas é onde vai haver o desenvolvimento

de todas as estratégias adequadas de gerenciamento dos stakeholders para haver o
engajamento destes e garantir a eficácia dos aspectos identificados.
 6

Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de comunicação

apropriado e voltado para as partes interessadas a fim de atender suas expectativas e
necessidades, levantando questões que podem surgir no decorrer do ciclo de vida do projeto e
informando sobre a capacidade de influenciar nas atividades.

Controlar o engajamento das partes interessadas é a consideração do monitoramento

da relação entre os stakeholders e ajusta os planos e as estratégias de modo que atenda os itens
mencionados anteriormente.

Essas quatro etapas vão interagir entre si e com todas as áreas de conhecimento do
PMBOK, pois lidam com entidades que possuem características próprias e fatores emocionais
que estão relacionados com inúmeras situações abordadas pelos projetos. É importante
ressaltar que todo projeto tem stakeholders que podem vir a afetar ou serem afetados positiva
ou negativamente o andamento do mesmo, ficando sob a responsabilidade do gerente fazer a
identificação e organização de maneira apropriada, pois é essa prática que irá fazer a diferença
entre o sucesso e o fracasso do projeto.

2.2 Identificando os Stakeholders

Identificar os Principais Interessados é a grande novidade do PMBOK, ele criou uma

décima área de conhecimento que é o capitulo 13 do PMBOK que se trata do Gerenciamento
das Partes Interessadas onde iremos identificar quem precisa do que quando se faz o termo de
abertura.

Neste processo é onde identificam as pessoas, as organizações e/ou grupos que

podem ter ou sofrer impactos nas tomadas de decisões do projeto. O gerente aqui é
possibilitado a adotar suas melhores estratégias para gerenciar os stakeholders envolvidos.

De acordo com a figura 1 ainda no primeiro processo, que é a identificação das

partes interessadas, um breve resumo das entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
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Figura 1 – Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas, saídas.

Fonte: Guia PMBOK (2013)

Entradas

Começando com o termo de abertura do projeto, que nada mais é do que um

documento apresentado pelo gerente contendo todas as informações gerais para dar início a
execução do projeto. Nesse termo também são apresentados os pontos importantes referentes
aos stakeholders, sejam eles internos ou externos, afetos e relacionados aos resultados do
projeto, são eles os patrocinadores, membros da equipe, clientes, grupos e departamentos ou
até mesmo as organizações que se encaixam nas características.

Já os documentos de aquisição são necessários caso o projeto seja referente a uma

aquisição ou um contrato específico, este contrato terá os stakeholders com o maior grau de
relevância do projeto. Os fornecedores, que também possuem relevância, devem ser
considerados como partes interessadas, de acordo com o Guia PMBOK (2013).

Os fatores ambientais devem ser considerados na hora de identificar os stakeholders,

pois eles podem influenciar nesse processo, citando esses fatores, são eles, segundo o Guia
PMBOK (2013): cultura e estrutura da organização; padrões governamentais ou do setor e
tendências globais, regionais ou locais, e práticas ou hábitos.

Por fim, têm-se os ativos de processos organizacionais, que são outros fatores que
podem influenciar e afetar a identificação dos stakeholders. O PMBOK (2013) menciona os
modelos para registro das partes interessadas; as lições aprendidas em projetos e fases
anteriores e os registros das partes interessadas de projetos anteriores.

Ferramentas e técnicas
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De acordo com o Guia PMBOK (2013, p. 395) “análise de partes interessadas é uma
técnica de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para
determinar os interesses que devem ser considerados durante todo o projeto”. Aqui são
avaliadas as expectativas, os interesses e as influências dos interessados, organizando o
relacionamento junto ao escopo do projeto. Ao fazer essa análise é possível identificar
ligações entre os stakeholders, dando assim uma condição para formação de parcerias,
gerando maior probabilidade de êxito total do projeto, ressaltando que tudo é coordenado pelo
gerente.

A análise das partes interessadas, de acordo com o PMBOK (2013), segue em três
etapas. Resumindo estas, tem a primeira que é identificar todas as potenciais partes
interessadas do projeto e as informações relevantes, como papéis, departamentos, interesses,
conhecimentos, expectativas e níveis de influência, a segunda identificar o impacto ou apoio
potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma
estratégia de abordagem e a terceira, avaliar como as principais partes interessadas
provavelmente reagirão ou responderão em várias situações para influenciá-los a contribuir
com os objetivos do projeto e conseguir apoio para executar as entregas. Pode-se planejar os
impactos negativos em potencial e passar a se preparar para eles.

Existem modelos classificatórios utilizados para fazer a análise dos stakeholders, os

mencionados pelo PMBOK (2013) são: grau de poder/interesse, grau de poder/influência,
grau de influência/impacto e modelo de relevância.

Como o próprio nome já diz, é necessário fazer a solicitação da opinião e do

conhecimento de especialistas com devido treinamento na área em questão. Para o PMBOK
(2013), a forma de obter a opinião especializada é organizando reuniões particulares ou
entrevistas individuais, ou então em formato de painel com pesquisas de opiniões, discussões
em grupos, etc.

Encerra-se a etapa de ferramentas e saídas com as reuniões para as análises de perfis.

Essas reuniões são preparadas para expor o entendimento dos principais stakeholders
envolvidos. Essas informações, obtidas nas reuniões, podem ser utilizadas no plano de
gerenciamento das partes interessadas.

Saída
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A saída, que fecha o fluxo de dados do processo de identificar as partes interessadas,

traz o resultado principal que é o registro dos stakeholders. Aqui vai existir um detalhamento
de todas as partes identificadas, incluindo, de acordo com o PMBOK (2013), as informações
de identificação que é o nome, a posição dentro da organização, o local, qual o papel no
projeto, contato; as informações de avaliação que são os requisitos essenciais, as expectativas,
o grau de influência no projeto e fase de maior interesse no ciclo de vida do projeto; e a
classificação dos stakeholders internos e externos, de apoio/neutro/resistente, etc.

Uma observação a ser feita é que, assim como nas outras etapas, o registro dos
stakeholders deve ser atualizado sempre, tendo em vista que novos stakeholders podem ser
identificados no decorrer do projeto ou os que já existem mudar seus interesses.

Para obtenção de resultados positivos, são de extrema importância que todos os

stakeholders sejam identificados desde o início, analisando todas as influências, a
importância, as expectativas individuais e seus interesses, devendo o gerente revisar e
atualizar essas informações sempre que possível, já que pode-se haver mudanças durante o
andamento.

Após identificar as partes interessadas potenciais e as informações relevantes sobre

elas, ao longo do projeto, poderá classificar o impacto ou apoio potencial de cada parte
interessada em alguns atributos mais comuns que estão determinados na tabela 1.

Tabela 1 – Atributos e qualidades dos stakeholders.

ATRIBUTOS QUALIDADES
Poder Nível de autoridade:
Posição hierárquica ou de carisma ou liderança pessoal; forças,
fraquezas e alianças com outras partes poderosas.
Interesse Nível de preocupação em relação aos resultados do projeto.
Influência Envolvimento ativo:
Como ela é exercida no projeto; verificar pessoas com grande
influência no projeto em tomada de decisão e na administração de
processos – controlando gargalos; atuando como formador de
opinião.
Impacto Habilidade para efetuar mudanças no planejamento ou na execução
do projeto.
Fonte: Site www.escritoriodeprojetos.com.br
 10

A avaliação das principais partes interessadas provavelmente irá reagir ou responder

em varias situações estabelecida na figura 2, para que possa montar a estratégia referente a
cada stakeholders foi relacionado com os atributos poder e interesse, quanto se tem o poder e
o interesse a estratégia é gerenciar por perto, com poder e sem interesse manter satisfeito, sem
poder e com interesse manter informado e sem os dois atributos a estratégia é monitorar.

Figura 2 – Gráfico das estratégias a ser seguida com os stakeholders.

Fonte: Site www.escritoriodeprojetos.com.br

2.3 Planejando o Gerenciamento dos Stakeholders

No planejamento dos stakeholders é onde irá haver a formação/desenvolvimento das

estratégias apropriadas de gerenciamento para obter o envolvimento de todos os stakeholders
com eficácia durante o ciclo de vida do projeto, devem-se tomar como base as necessidades
dos interessados, seus interesses e quais impactos terão diretamente no êxito do projeto. A
finalidade e o benefício principal desse processo é fornecer um plano claro e de interação dos
stakeholders a fim de que estes possam apoiar todos os interesses que o projeto tiver. Na
figura 3 é possível observar o fluxo de dados deste processo em todas suas etapas.
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Figura 3 – Diagrama de fluxo de dados do processo de Planejar o gerenciamento das partes

interessadas

Fonte: PMBOK (2013)

Neste processo de planejamento de gerência das partes interessadas será demonstrado

como os stakeholders serão afetados pelo projeto, dando ao gerente a possibilidade de
desenvolver diversas formas eficazes para o engajamento deles com o propósito de
administrar todas as expectativas e cumprir os objetivos do projeto. O planejamento de
gerenciamento das partes interessadas serve para criar e aperfeiçoar diariamente toda a
relação entre a equipe do projeto e os stakeholders identificados para então ter a satisfação das
necessidades e expectativas de todos obedecendo aos limites do projeto.

Sabe-se que o gerente de projetos pode ser ajudado no gerenciamento dos

stakeholders, o Guia PMBOK (2013) cita os membros da equipe do projeto, a alta
administração, pessoas e/ou unidades dentro da organização, outros gerentes de projetos, os
especialistas no tema definido para o projeto, consultores, entidades reguladoras, associações
profissionais técnicas, organizações não governamentais e, por fim, as outras principais partes
 12

interessadas que sejam identificadas. Essa ajuda pode ser de extrema utilidade, pois os
conhecimentos destes vão auxiliar o gerente do projeto a alcançar com sucesso os objetivos
traçados do projeto.

Deve haver também as reuniões com todos os especialistas e a equipe do projeto.

Essas reuniões tem como finalidade a definição do engajamento apropriado dos stakeholders
envolvidos. Todas as informações coletadas durante as reuniões podem ser utilizadas pelo
plano de gerenciamento.

Outra etapa desse processo são as técnicas analíticas, o PMBOK (2013) explica que
deve ser feita uma comparação do nível de engajamento atual de todos os stakeholders com os
níveis de envolvimento planejados requeridos para chegar ao sucesso na finalização do
projeto. Ainda de acordo com o Guia PMBOK (2013), esses níveis são classificados como
desinformado aquele que não tem conhecimento do projeto e nem dos possíveis impactos,
resistente, aquele que tem o conhecimento do projeto, dos possíveis impactos, contudo é
resistente às mudanças, neutro aquele que tem o conhecimento do projeto, mas não se
envolve, dá apoio é aquele que tem o conhecimento do projeto e dos possíveis impactos e dá
todo apoio à mudança e o lidera esse, além de ser ciente tanto do projeto como dos impactos
possíveis, é ativamente engajado nos objetivos a fim de garantir o sucesso.

O PMBOK (2013) utiliza uma matriz de avaliação de nível de engajamento, onde a

letra “C” significa o nível de engajamento atual e a letra “D” o nível de engajamento
desejado. A figura 5 traz uma matriz de nível de engajamento com stakeholders fictícios.

Figura 4 – Matriz de avaliação do nível de engajamento dos stakeholders

Fonte: PMBOK (2013)

 13

A matriz da figura 4 apresenta uma indicação de que os stakeholders 1 e 2 tem níveis

de engajamento atual e desejado diferentes, cabendo ao gerente do projeto desenvolver uma
adequação apropriada para engajá-los. Já o stakeholder 3 está totalmente adequado ao projeto,
pois ambos os níveis estão engajados.

As outras etapas deste processo incluem no repasse de informações, atualizações do

plano de gerenciamento durante o decorrer do projeto, atualizações também – caso houver –
do cronograma do projeto e do registro dos stakeholders, procurando sempre manter essa
organização a fim de conquistar o êxito do projeto.

Existem ainda mais dois processos ligados ao Gerenciamento dos Stakeholders, são
eles o Engajamento das Partes Interessadas, que atua na parte da comunicação e age em cima
das necessidades e expectativas dos stakeholders a fim de atendê-las da melhor forma,
promovendo assim o engajamento dos interessados nas atividades abordadas no projeto. Este
processo tem como um dos benefícios permitir que o gerente eleve o seu nível de apoio para
os stakeholders e minorar a resistência, dando assim uma maior chance de sucesso do projeto.

Já o Controle das Partes Interessadas, último processo, é onde vai haver o

monitoramento dos relacionamentos dos stakeholders com o projeto. De acordo com o
PMBOK (2013), é aqui onde se devem fazer os ajustes das estratégias e os planos para
engajá-las adequadamente. O maior benefício é majorar tanto a eficiência como a eficácia das
atividades engajadas enquanto o projeto vai desenvolvendo e ocorrendo mudanças.

3 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA APLICAÇÃO DO

STAKEHOLDERS, SEGUNDO O PMBOK

Com base nas informações anteriores, apresenta-se agora um roteiro realizado com o
objetivo de mostrar como os stakeholders são identificados, qual o relacionamento e sua
importância na realização de um projeto.

Nesse caso em especial tem o propósito de contribuir para o enriquecimento na

identificação de quem são essas partes interessadas no desenvolvimento de um projeto em
especifico no âmbito da Engenharia Civil em uma construção de um condomínio residencial.
 14

Todos os dados utilizados nesse estudo são fictícios, elaborados a partir do conhecimento
aplicado pelo Guia PMBOK, 5ª edição.

3.1 Roteiro

O roteiro organizado para o desenvolvimento do projeto com a inclusão e definição

dos stakeholders foi realinhado com todo o planejamento centralizado no projeto de uma obra
da construção de um Condomínio Residencial 33 Sossegados.

Descrevendo as características da obra, seus requisitos principais, com os recursos,

os custos, os riscos, tempo das atividades, até o encerramento da obra, tendo os stakeholders
totalmente envolvidos com o projeto em questão.

A obra a ser estudada será o “Condomínio 33 Sossegados”, que será a construção de

33 casas com 100m² de área construída, possuindo 3 quartos, sendo um deles uma suíte, 1
banheiro social, sala de estar e jantar, cozinha, área de serviço, garagem para 2 carros e área
verde de 100m². O condomínio oferece como diferencial um esquema hoteleiro de segurança,
limpeza e manutenção 24 horas, serviço de camareira, academia, salões de jogos e de festa,
piscina semiolímpica e quadra poliesportiva.

Logo na Iniciação do projeto, terá como ponto de partida o processo de Desenvolver

o Termo de Abertura, que identifica o produto a ser lançado, mas, para isso temos que saber
quem são os principais interessados (Stakeholders), onde engloba todas as pessoas que de
alguma forma podem influir no sucesso do projeto.

Com a obra já definida foi realizada a identificação das principais partes interessadas,
ou seja, os stakeholders que são os que irão de alguma forma contribuir, influenciar, ser
beneficiados, ou seja, os interessados (alvos) com a obra.

Os stakeholders do Condomínio 33 Sossegados estão dispostos na tabela 3, essa

distribuição aconteceu desde a concepção da obra ao procurar parceiros, a localização, a
compra e a limpeza do terreno, no estudo do terreno (sondagem, topografia, etc.), projeto
arquitetônico, demarcação do terreno, seleção de recursos humanos, compra, prazo de entrega
e recebimento das mercadorias, na execução da obra e até na parte do marketing.
 15

Tabela 2 – Distribuição dos Stakeholders

INTERESSADOS
LUCRO EMPREGO SATISFAÇÃO
Sócios; Engenheiros; Clientes (o publico alvo a
Dono do terreno; ser alcançado):
Construtoras: Estagiários;
Casais com filhos (jovens e
Fornecedores; Administradores; ou crianças);
Corretores. Técnicos; Jovens com interesses em
esportes (atletas ou não);
Todos os contribuintes da
empresa em questão; Pessoas que frequentam
Meios de comunicação interna clubes ou hotéis.
(sinalização) e externa (TV,
rádio, jornal, panfletos).

Depois da distribuição é feita a relação e qual a responsabilidade dos stakeholders

com o projeto “Condomínio 33 Sossegados”. Para uma melhor demonstração foi elaborada a
tabela 3com os stakeholders envolvidos no empreendimento e o grau de responsabilidade de
cada um deles para a tomada de decisão na obra.

Na tabela 3 é possível saber quem são os stakeholders e os graus determinantes, esses

graus definidos são: alto, que pode interferir e modificar com seu poder, médio é o que não
tem poder, mas pode influenciar de alguma forma e o baixo o que não tem influencia alguma
sobre a obra.

Tabela 3 – Relação e grau de responsabilidade dos stakeholders

GRUPOS RELAÇÃO GRAU DE
RESPONSABILIDADE
Sócios Constante para o sucesso do Alto
empreendimento.
Dono do terreno Só no inicio. Baixo
Fornecedores São importantes quanto à qualidade do Alto
material, estoque e o prazo de entrega.
Corretores Não toma nenhuma decisão, mas de suma Médio
importância para o retorno do capital
investido.
Engenheiros e Executar uma obra com qualidade, Alto
Estagiários economia e segurança exige conhecimento
técnico e um bom relacionamento
interpessoal. É ele que tem habilidade para
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coordenar uma equipe com eficiência, pois

vai gerenciar o projeto baseado no
planejamento. Muito importante e faz uma
grande diferença no custo e na qualidade.
Administradores Fundamental importância que tenha um Alto
profissional para gerenciar o projeto,
cabendo ao mesmo ser criativo, saber
mobilizar, transferir, engajar-se, ter visão
estratégica e assumir responsabilidades,
trabalhar sempre pensando no futuro e nas
necessidades do público alvo, tendo
condições de atender-lhes da melhor e mais
eficiente forma possível.
Técnicos Eles irão acompanhar o andamento da obra, Alto
organizar e fazer com se mantenha limpo os
setores, orientar os pedreiros e se
responsabilizar tecnicamente pela obra.
Meios de Uma comunicação interna bem direcionada Baixo
comunicação no canteiro de obras é capaz de tornar a
(Interna e construção mais ágil e ajuda a não atrasar o
cronograma.
Externa)
Meio de comunicação externo tem sua
importância na hora de obtenção do lucro.

Com a relação e o grau de responsabilidade defini-se uma classificação das

estratégias onde serão adotados os atributos específicos definidos pelo potencial de cada
stakeholders na obra. Tabela 4.

Tabela 4 – Classificação e Estratégia dos Stakeholders

Stakeholders Poder Interesse Influência Impacto Motivo Estratégia
Sócios Alto Baixo Baixo Alto Tem poder e Manter
impacto alto satisfeito
por ser a parte
financeira e
sem interesse
no projeto.
Dono do terreno Baixo Baixo Baixo Baixo Não tem Monitorar
interesse no
projeto, só na
venda do
terreno.
Fornecedores Baixo Alto Baixo Alto Tem interesse Manter
e impacto alto informado
por querer a
manutenção do
contrato.
 17

Corretores Baixo Alto Baixo Alto Tem motivos Manter

de que informado
continue a obra
para continuar
vendendo e
vendendo traz
lucro para
empresa.
Engenheiros e Alto Alto Alto Alto Tem total Gerenciar
Estagiários interesse para por perto
que dê tudo
certo na obra
na qual
depende da
dedicação
deles.
Administradores Alto Alto Alto Alto Tem todo Gerenciar
poder na obra por perto
e sem uma
orientação
correta e uma
coordenação
firme não tem
segmento nos
setores.
Técnicos Baixo Alto Baixo Baixo Tem interesse Manter
alto para que informado
seus
subordinados
não cometa
erros nos
serviços e
perca seu
emprego.
Meios de Baixo Baixo Baixo Baixo Não está Monitorar
comunicação totalmente
(Interna e engajado na
obra o
Externa)
interesse
somente na
contratação do
serviço.

Depois dessa identificação dos Stakeholders inicia-se o Planejamento, onde

começaremos com o Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento da obra, onde é a junção
de todas as ideias que serão inseridas como o Gerenciamento do Escopo que define os
objetivos do projeto, os resultados esperados, à descrição sumária do projeto a ser realizado,
 18

descrição das características do projeto, o trabalho necessário para realizá-lo no

gerenciamento com a soma total de todo o projeto e seus requisitos ou características.

O próximo passo é definir claramente o Escopo e criar nossa EAP – Estrutura

Analítica do Projeto é a principal peça do projeto, onde todas as quatro principais fases do
processo (Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e o Encerramento) estarão
ligadas com Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto, é onde se planeja e
estima os custos determinando o orçamento geral da obra, onde é definido o tempo para o
desenvolvimento e encerramento da mesma.

Logo após ter feito o Planejamento do Escopo do Projeto, será planejado o tempo da
obra, o nosso cronograma. Planejar o Gerenciamento do Cronograma é definir, sequenciar,
estimar os recursos e a duração das atividades e desenvolvimento do cronograma. Fazendo
isso, serão distribuídas as funções dos stakeholders de acordo com suas qualidades que são
revistas e atualizadas, podendo ser mudados no decorrer da obra.

Com o cronograma todo alinhado, será Planejado o Gerenciamento da Qualidade

definindo qual é a qualidade desejada para o empreendimento, para daí Planejar o
Gerenciamento dos Recursos Humanos recrutando a mão de obra específica para essa
qualidade.

Em sequência Planejará o Gerenciamento das Comunicações para daí definir como

será feita a comunicação dentro da obra para as informações fluírem entre os stakeholders,
com reuniões e/ou memorandos. Sem esquecer que é no Desenvolvimento do Plano de
Gerenciamento do Projeto que se identificam os Riscos e muitas vezes ao identificá-los, são
analisados qualitativamente e quantitativamente podendo ou não fazer a mudança em nossa
abordagem anterior.

Identificando e solucionando os Riscos, o próximo passo é Planejar o Gerenciamento

das Aquisições onde será descrito o que a obra irá comprar, e depois de Planejar o
Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders) será descoberto quais as reais
intenções, os responsáveis, o de interesse positivo, quem possui o poder são os melhores do
projeto, sem poder são os chamados de animadores aqueles que estimulam e não tem muito
poder para mudar, aquele que tem poder mais o interesse é negativo é o atrasa lado e aqueles
que têm interesse negativo e pouco poder são aqueles que comem nosso tempo os
sanguessugas.
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Após planejar a obra começará a Execução que iniciará com a parte de Orientar e
Gerenciar o Trabalho da obra, onde todos têm que garantir que a qualidade do Condomínio 33
Sossegados esta sendo observada para acontecer. Realizar a Garantia da Qualidade, e depois ir
Mobilizar a Equipe que será a contratação da mão de obra. Desenvolver a Equipe, fazer com
que duas pessoas unidas sejam uma equipe, sejam mais que duas pessoas.

Paralelo a Gerenciar a Equipe da obra irá Gerenciar as Comunicações, onde é preciso

emitir os relatórios, fazer reuniões de diretoria da obra, fazer as intervenções a serem feitas e
em seguida garantir que os planos de aquisições sejam conduzidos, de uma forma adequada,
será aqui que se pode comprar e administrar essa compra, ver se tem fornecedor, escolher o
fornecedor com potencial para a obra. Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
(Stakeholders) é aqui que todos os interessados irão produzir comunicação para garantir que
as partes interessadas sejam engajadas a garantir o processo de qualidade.

Finalizado o esquema de Execução poderá voltar para o planejamento e rever o que

se pode melhorar ou seguir para o Monitoramento e Controle onde passará a Monitorar e
Controlar o Trabalho da obra e juntamente Realizar o Controle Integrado de Mudanças, a
diferença entre os dois é que um esta monitorando a obra dia a dia, hora a hora o que esta
acontecendo em tempos em tempos, o outro faz a correção. Daí é que irá Validar e Controlar
o Escopo, onde evitará que as pessoas cresçam ou altere o escopo, lá em cima foi definido o
escopo na EAP, aqui se verifica o Escopo se esta sendo atingido, controlado, se teve
mudanças, que tipo de mudanças e como gerenciar essas mudanças.

Depois terá que Controlar o Cronograma, Controlar os Custos da obra, se o custo

estimado e orçado esta sendo gasto corretamente. Controlar a Qualidade garantindo que a
qualidade planejada esta sendo garantida e controlada. Controlar as Comunicações, se o
relatório que foi elaborado lá em cima na Execução esta correta e conivente com toda obra, se
não terá que voltar e planejar uma que esteja. Controlar os Riscos é garantir que está em um
nível de risco aceitável, que está efetivando as medidas, e assim Controlar as Aquisições e
Controlar o Engajamento das Partes Interessadas.

Imagina-se que foi feita uma analise, que está sendo gerenciada, que nesse processo
um forte aliado vira, um forte inimigo ou é perdido, é preciso que o controle integrado das
mudanças veja isso e faça uma alteração no cronograma porque aquele interessado agora
exerce poder dentro do projeto e tem a capacidade de influir.
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Detectando todos os erros e acertos do projeto vêm à parte do Encerramento que é a

Integração e a Aquisições, na integração faz parte Encerrar a obra ou a Fase, e na aquisição é
onde de destaca o Encerramento do Processo de Aquisições, porque aqui tem vários processos
legais, contratuais que envolvem e mobiliza a equipe, pegando as aprovações finais é onde
encerramos nossa obra.

4 CONCLUSÃO

Percebeu-se as influências e estratégias dos stakeholders em um projeto da

construção civil e sua importância nesse novo processo do PMBOK, onde é possível
identificar sua interação com o projeto (obra) e a viabilidade de 100% de sucesso com esse
novo processo de Gerenciamento dos Stakeholders que é medido pela sua relação e grau de
responsabilidade com a obra.

O relacionamento com os stakeholders, por ter importância e caráter estratégico e a

relação com a obra, conhecer, identificar, caracterizar e priorizar cada um dos stakeholders,
como foi observado nas tabelas do roteiro. É um ponto fundamental no qual eles são
informados sobre seus objetivos, metas e benefícios que a obra trará.

Com o roteiro da obra e com as tabelas apresentadas serve para mostrar toda a
situação das principais partes interessadas, stakeholders, usando como base os princípios do
Guia PMBOK – 5ª edição. Tornando visíveis diante dos dados coletados os níveis de poder, a
influência de cada um, os impactos e seus interesses, assim como um resumo das estratégias
adotadas por cada stakeholder, ficando assim bem claro como adequar da melhor forma
possível o engajamento dos mesmos para alcançar os objetivos traçados na obra.

Como resultado da estratégica organizacional das atividades de desenvolvimento e

gerenciamento de projeto dos stakeholders, o roteiro apresenta uma forma simples e de fácil
entendimento de todo o desenrolar da obra, podendo assim, ser necessário em várias áreas da
engenharia, como um lançamento de um produto, de uma máquina ou até mesmo na abertura
de uma nova estrada.
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