AIGD

Gestão de Desempenho no Sector Público Português
Um contributo à luz do caso da Loja Ponto JA da

Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis
Emanuel Alexis /93811

Renato Oliveira/109542
Docente: Professora Doutora Ana Melo
Janeiro de 2022
Avaliação Institucional e Gestão do Desempenho
Mestrado em Administração e Gestão Pública | Universidade de Aveiro

Resumo
Objetivo – O presente relatório debruça-se na análise da execução dos instrumentos de avaliação e
gestão do desempenho no sector público português, em concreto na administração pública local.
Metodologia – Através de uma base conceptual sobre os conteúdos, utilizou-se a entrevista

semiestrutura, como método de recolha de dado, a dois trabalhadores em funções públicas da Loja
Ponto JÁ da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis.
Conclusões – De facto, a nossa análise vem reforçar as conclusões dos outros estudos anteriores sobre
o SIADAP, mas acrescenta mais alguns resultados, nomeadamente a indiferença do SIADAP para aqueles
funcionários que se mostram comprometidos com o serviço público, que por ética profissional e
pessoal, tentam quotidianamente melhorar o seu desempenho e o seu trabalho prestado. Os
instrumentos de avaliação e gestão do desempenho mostram muito úteis para a melhoria do serviço
para com o cidadão e utente, mas aplicado de uma forma objetiva, transparente, livre de vícios da atual
cultura organizacional.
Palavras-Chave: Avaliação do desempenho, Gestão do desempenho, Administração Pública, SIADAP,

Portugal
Abstract
Purpose – The report focuses on the analysis of the implementation of performance management
instruments in the public sector Portuguese, concrete local public administration.
Methodology – Through a conceptual basis on the contents, the semi-structured interview was used as
a method of data collection to two workers in public functions of the Ponto JÁ Store of the Municipality
of Oliveira de Azeméis.
Findings - In fact, our analysis reinforces as conclusions from the other previous studies on SIADAP, but
adds a few more results, namely the indifference of SIADAP to those employees who are committed to
the public service, who by professional and personal ethics, try to improve their performance and their
work every day. The instruments of evaluation and management of the performance of the show very
useful for the improvement of the service for the citizen and the user, but applied in an objective,
transparent, free of vicious the current organizational culture.
Keywords: Performance appraisal, Performance Management, Public Administration, SIADAP, Portugal
2
Índice Geral
1 Introdução .............................................................................................................. 6
2 Enquadramento Teórico ......................................................................................... 7
2.1 Conceito de Avaliação do Desempenho ........................................................... 7
2.2 Conceito de Gestão do Desempenho ............................................................... 8
2.3 SIADAP - Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração

Pública ...................................................................................................................... 11
2.3.1 Apresentação do Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da

Administração Pública: ......................................................................................... 11
2.3.2 A implementação do SIADAP nas autarquias locais: ............................... 16
3 Metodologia ......................................................................................................... 17
4 Trabalho Empírico ................................................................................................. 18
4.1 Caracterização da Instituição.......................................................................... 18
4.2 Apresentação e Análise dos Dados ................................................................. 19
5 Discussão .............................................................................................................. 25
6 Conclusão.............................................................................................................. 27
Referências Bibliográficas ............................................................................................. 28
Anexos .......................................................................................................................... 30
3
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Os propósitos da gestão e as informações fornecidas pela avaliação do
desempenho (Vicente, 2019, p. 4) .................................................................................. 8
Tabela 2 - Avaliação do desempenho em comparação com a gestão do desempenho

((Armstrong, 2000, p. 10)................................................................................................ 9
Tabela 3-Princípio a) ..................................................................................................... 20
Tabela 4- Princípio b) .................................................................................................... 20
Tabela 5- Princípio c)..................................................................................................... 21
Tabela 6- Princípio d) .................................................................................................... 21
Tabela 7- Princípio e) .................................................................................................... 21
Tabela 8-Tabela 6- Princípio f) ...................................................................................... 22

Tabela 9 - Princípio h) ................................................................................................... 22
Tabela 10 - Princípio i) .................................................................................................. 22
Tabela 11- Princípio h) .................................................................................................. 22
Tabela 12- Princípio l) ................................................................................................... 23
Tabela 13- Princípio m) ................................................................................................. 23
Tabela 14-- Objetivo a) ................................................................................................. 23
Tabela 15-- Objetivo b) ................................................................................................. 23
Tabela 16-- Objetivo c) .................................................................................................. 23
Tabela 17-- Objetivo d) ................................................................................................. 23
Tabela 18-- Objetivo e) ................................................................................................. 24
Tabela 19-- Objetivo f) .................................................................................................. 24
Tabela 20-- Objetivo g) ................................................................................................. 24
Tabela 21-- Objetivo h) ................................................................................................. 24
Tabela 22-- Objetivo I) .................................................................................................. 24
4
Índice de Anexos
Entrevista 1: Realizada a um Técnico Superior na Loja Ponto JA da Câmara Municipal
de Oliveira de Azeméis ................................................................................................. 30
Entrevista 2: Realizada a um Assistente Técnico na Loja Ponto JA da Câmara Municipal

de Oliveira de Azeméis ................................................................................................. 55
5
1 Introdução
A Administração Pública Portuguesa tem vindo a ser desafiada pelos princípios da
Nova Gestão Pública de, nomeadamente a redução da despesa pública, a modo a
torná-la mais competitiva, eficiente, flexível e responsiva. Um desses princípios está
subjacente a gestão do desempenho, tanto dos seus quadros de recursos humanos,
quer estes funcionários de categorias mais baixas ou gestores, como também dos seus
serviços. Nessa lógica, foi criado o SIADAP – Sistema Integrado de Avaliação do
Desempenho na Administração Pública que é, nada mais nada menos, uma resposta à
avaliação e gestão do desempenho.
Posto isto, o presente relatório, inserido no âmbito da unidade curricular de
Avaliação Institucional e Gestão do Desempenho do Mestrado de Administração e
Gestão Pública na Universidade de Aveiro, alinha-se no estudo da gestão do
desempenho na Administração Pública Portuguesa e objetiva analisar em específico a
execução do SIADAP na Loja Ponto JA da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis,
nomeadamente a recolha dos dados sobre o desempenho e a sua finalidade.
Numa primeira parte, far-se-á um enquadramento teórico sobre a avaliação e
gestão do desempenho, onde se enquadra a explicitação dos conceitos e do SIADAP.
Numa parte seguinte, explicar-se-á a metodologia utilizada para o relatório. Numa
terceira parte, apresentar-se-á o trabalho empírico tendo por base a recolha e
processamento da informação. E, por fim, tem lugar a discussão dos resultados.
6
2 Enquadramento Teórico
Neste capítulo do relatório far-se-á uma explicação dos conceitos “Avaliação do
Desempenho” e “Gestão do Desempenho” através das várias definições da literatura,
de forma a compreender-se o “SIADAP” da Administração Pública Portuguesa, que
também será apresentado numa parte final do capítulo.
2.1 Conceito de Avaliação do Desempenho
A Avaliação do Desempenho é uma peça chave nas organizações públicas e
privadas mundiais que ditam a sua capacidade de sobrevivência, eficiência e
competitividade, sendo importante para incentivar os colaboradores e fomentar as
progressões nas carreiras. Tem um impacto na moral e desempenho dos
colaboradores e afeta a qualidade do seu recrutamento. (Bento et al., 2012)
Bento et al., (2012) afirmam que os processos de avaliação do desempenho
dependem de uma base racional, objetiva e imparcial na tomada de decisões com o
objetivo de motivar e percecionar a equidade.
Armstrong (2000) define a avaliação do desempenho como uma a avaliação
formal e classificação dos indivíduos pelos seus gestores numa reunião anual de
revisão. O mesmo autor afirma que a “avaliação do desempenho” por vezes fica
descredibilizada pelo facto de ser operada numa linha top-down, aliada a processos
burocráticos, e cinge-se a somente a correções organizacionais a curto prazo e não a
longo prazo. Para Armstrong (2000) na avaliação do desempenho há uma rutura entre
regimes de avaliação e as necessidades da organização.
Menzel & White (2011) afirmam praticamente o mesmo que o anterior autor,
mas acrescentam que os resultados obtidos da avaliação do desempenho não são para
tomar medidas, mas para recompensas ou medidas disciplinares e destinam-se a
desempenhos passados, não a potenciais desempenhos futuros dos colaboradores.
Vicente (2019), baseada no autor Behn (2003), apresenta-nos a “Avaliação do
desempenho”, não como um fim mas como um meio para diferentes propósitos de
gestão e fornecimento de informações, patentes no quadro seguinte:
7
Tabela 1 - Os propósitos da gestão e as informações fornecidas pela avaliação do desempenho (Vicente, 2019, p. 4)
Propósitos Informações que a avaliação do desempenho

pode fornecer
Avaliar Qual o desempenho da organização
Controlar Como garantir que os funcionários estão a fazer o
que é pretendido
Orçamentar Em que programas, projetos, recursos e pessoas
deverão ser investidos os dinheiros públicos
atribuídos à organização
Motivar Como motivar os funcionários e as chefias
intermédias para melhor o desempenho
Promover Como convencer os decisores políticos, os
legisladores e os stakeholders que a organização
está a realizar um bom trabalho
Celebrar Que resultados deverão ser celebrados como
dignos de sucesso
Aprender O que funciona e o que não funciona
Melhorar O que fazer de forma diferente para melhorar o
desempenho
2.2 Conceito de Gestão do Desempenho

O conceito “Gestão do Desempenho” é amplamente retratado na literatura e foi
reavivada com o surgimento da Nova Gestão Pública. Armstrong (2000) define a
gestão do desempenho como um processo contínuo e sistemático para o
melhoramento do desempenho organizacional sequenciado de melhoramento do
desempenho dos colaboradores e das equipas, através de uma sintetização de
objetivos, padrões, e indicadores devidamente planeados. O mesmo mostra-nos várias
outras definições do conceito:
- “A gestão do desempenho é: «O desenvolvimento de indivíduos com
competência e empenho, trabalhando no sentido da realização de objetivos
significativos partilhados dentro de uma organização que apoia e encoraja a sua
realização» (Lockett, 1).”
- “A gestão de desempenho é estar a gerir o negócio. (Mohrman e Mohrman, 2).”
8
- “Gestão de desempenho é: «o processo de Direcionar e apoiar os colaboradores
a trabalhar da forma mais eficaz e eficiente possível em consonância com as
necessidades da organização» (Walters, 3).”
- "A gestão de desempenho é uma abordagem estratégica e integrada para
proporcionar sucesso sustentado às organizações, melhorando o desempenho das
pessoas que nelas trabalham e desenvolvendo as capacidades das equipas e dos
contribuintes individuais" (Armstrong e Barão, 4)”
Armstrong (2000), para facilitar o entendimento dos conceitos, apresenta-nos
um quadro com as várias características:
Tabela 2 - Avaliação do desempenho em comparação com a gestão do desempenho ((Armstrong, 2000, p. 10)
Performance appraisal (Avaliação do Performance management (Gestão do

Desempenho) Desempenho)
Avaliação de cima para baixo Processo conjunto através do diálogo
Reunião anual de avaliação Revisão contínua com um ou mais
revisões formais
Utilização de classificações Classificações menos comuns
Sistema monolítico Processo flexível
Foco em objetivos quantificados Foco em valores e comportamentos, bem
como
objetivos
Muitas vezes ligado ao pagamento Menos provável de ser uma ligação direta
Burocrático – papelada complexa para pagar
Propriedade do departamento de RH Documentação mantida ao mínimo
Propriedade de gestores de linha
De acordo Van Dooren et al., (2010), a gestão do desempenho, é nada mais nada
menos, que a incorporação da utilização do desempenho na tomada de decisões,
sendo o desempenho uma das realizações dos valores públicos de eficiência, eficácia,
equidade e robustez. A incorporação dessa informação tem a ver com a integração
dessas informações nos ciclos políticos, de gestão e na política, como a elaboração,
orçamentação e gestão de contratos.
Os mesmos autores afirmam que a gestão do desempenho devia de se tornar
uma política, ou seja, as informações do desempenho para a elaboração de políticas
9
publicas, tanto a nível macro como a nível micro. Insurgem que a gestão do
desempenho no setor público deveria de envolver mais atores e que as informações
não sejam um argumento autoritário de forma aonde se deve atribuir maiores
recursos, mas sim, sustentar consequências e hierarquia de prioridades.
10
2.3 SIADAP - Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da
Administração Pública
2.3.1 Apresentação do Sistema Integrado de Avaliação do
Desempenho da Administração Pública:
As alterações das preferências dos cidadãos bem como as suas crescentes necessidades
associadas à complexidade do funcionamento da administração pública (AP), e à
necessidade do controlo dos défices orçamentais bem como as novas tendências da
transformação da estrutura do Estado, motivou a um funcionamento mais flexível e
transparente da mesma.
Foi com efeito o XV Governo que, através da Resolução do Conselho de
Ministros n.º 53/2004, de 11 de março de 2004, determinou que a
perspetiva estratégica do governo deveria assentar na introdução de
novas práticas de gestão, elegendo a gestão por objetivos como a
grande matriz da mudança e associando sistematicamente os
organismos públicos a objetivos e resultados
(Bilhim, 2021, p. 8)
A primeira geração do Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho na
Administração Pública (SIADAP), publicada, em 21 de abril, da Resolução de Ministros,
n.º 53/2004 surgindo para operacionalizar a reforma da Administração Pública, dando
seguimento ao disposto na Resolução do Conselho de Ministros n.º 95/2003 de 30 de
julho a qual contém os principais objetivos da Reforma da Administração Pública. Dos
objetivos presentes e em relação à avaliação de desempenho podemos focar os
seguintes:
• Introdução de uma nova ideia de avaliação dos desempenhos, seja dos
serviços, seja dos funcionários;
• Apostar na formação e na valorização dos funcionários públicos.
De acordo com (Madureira & Rodrigues, 2011) dois eixos da reforma,
contribuíram influenciaram positivamente a elaboração um novo modelo de avaliação
subordinado aos seguintes princípios:
• A criação de um sistema integrado de avaliação do desempenho que
11
envolva a avaliação individual dos funcionários, dos dirigentes e dos
organismos e serviços;
• A definição do regime de avaliação de desempenho dos funcionários,
levando em conta os méritos individuais e o grau de realização dos
objetivos da sua função;
• A avaliação enquanto garante da diferenciação pelo mérito;
• A criação de quotas de mérito para as classificações resultantes das
avaliações, por forma a reforçar a exigência e a garantir a equidade do
sistema;
• O incentivo à competição entre serviços, de modo a promover a
qualidade, a rentabilidade e a excelência;
• A definição de regras e critérios que garantam coerência e equidade
na gestão do sistema;
• A implementação de mecanismos de controlo do sistema de avaliação
garantindo o seu cumprimento, coerência e aperfeiçoamento
sistemático.
No quadro da organização da Administração Pública, a perspetiva estratégica
do Governo elegia a Gestão por objetivos como matriz da mudança, relacionando a
administração aos objetivos e resultados. A Gestão por Objetivos (GPO) enquanto
processo de envolvimento dos objetivos da organização por todos os seus
intervenientes estabelece resultados a serem alcançados, dimensionadas as respetivas
contribuições e procedendo-se ao sistemático acompanhamento do desempenho.
(Nunes, 2009, p. 61)
Assim, em 28 de dezembro de 2007 é apresentada a segunda geração do
SIADAP, através da Lei n.º 66-B, com as necessárias adaptações, aos serviços das
administrações autárquica autónomas e regionais. Esta segunda geração foi alicerçada
na lógica da GPO. “Este novo modelo de avaliação do desempenho da Administração
Pública não representou de facto um corte com o anterior, mantendo os seus aspetos
fundamentais e introduzindo apenas algumas alterações” (Madureira & Rodrigues,
2011, p. 19)
Ao SIADAP “Exige-se a definição de objetivos individuais por desagregação em
cascata dos objetivos organizacionais, procurando garantir a coerência entre os
12
resultados individuais e os resultados da unidade orgânica, essenciais para assegurar o
cumprimento dos objetivos da organização” (Peixoto, 2011, p. 24)
De acordo com Bilhim (2021) o SIADAP apresenta-se como uma ferramenta de
avaliação do cumprimento dos objetivos estratégicos, planos de atividades graças à
sua articulação com o sistema de planeamento de cada ministério, apoiado em
indicadores de medida dos resultados a atingir pelos serviços.
De acordo com a Lei n.o 66-B/2007 no seu artigo 5º o SIADAP rege-se pelos
seguintes princípios:
• Coerência e integração
• Responsabilização e desenvolvimento
• Universalidade e flexibilidade
• Transparência e imparcialidade
• Eficácia
• Eficiência
• Orientação para a qualidade nos serviços públicos
• Comparabilidade dos desempenhos
• Publicidade dos resultados da avaliação de acordo com a legislação
vigente
• Participação dos dirigentes e trabalhadores no processo de avaliação
• Participação dos utilizadores na avaliação dos serviços
O artigo 6º da Lei mencionada anteriormente enuncia os objetivos globais do

SIADAP
a) Contribuir para a melhoria da gestão da Administração Pública em razão
das necessidades dos utilizadores e alinhar a atividade dos serviços com os
objetivos das políticas públicas;
b) Desenvolver e consolidar práticas de avaliação e autorregulação da
Administração Pública;
c) Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional
adequadas à melhoria do desempenho dos serviços, dos dirigentes e dos
trabalhadores;
d) Promover a motivação e o desenvolvimento das competências e
13
qualificações dos dirigentes e trabalhadores, favorecendo a formação ao
longo da vida;
e) Reconhecer e distinguir serviços, dirigentes e trabalhadores pelo seu
desempenho e pelos resultados obtidos e estimulando o desenvolvimento
de uma cultura de excelência e qualidade;
f) Melhorar a arquitetura de processos, gerando valor acrescentado para os
utilizadores, numa ótica de tempo, custo e qualidade;
g) Melhorar a prestação de informação e a transparência da ação dos
serviços da Administração Pública;
h) Apoiar o processo de decisões estratégicas através de informação
relativa a resultados e custos, designadamente em matéria de pertinência
da existência de serviços, das suas atribuições, organização e atividades.
O SIADAP pretende contribuir para a melhoria do desempenho dos

trabalhadores e dos próprios serviços, promovendo o desenvolvimento das
competências dos trabalhadores bem como a sua motivação. É aplicável a todos os
serviços da administração direta e indireta do estado.
Neste sistema, os objetivos e as competências constituem dois pilares do
mesmo, os objetivos consubstanciam-se nos resultados obtidos na sequência dos
objetivos individuais em articulação com os objetivos da respetiva unidade orgânica.
As competências possibilitam avaliar as capacidades técnicas, conhecimentos, e
comportamentos apropriados ao exercício da função.
O SIADAP operacionaliza-se através de três subsistemas, o SIADAP 1, SIADAP 2 e
SIADAP 3. sendo eles:
• O SIADAP 1 - Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Serviços da
Administração Pública com periodicidade anual;
• O SIADAP 2 - Subsistema de Avaliação do Desempenho dos Dirigentes
da Administração Pública com periodicidade de cinco ou três anos, de
acordo com a duração da comissão de serviço;
• SIADAP 3 - Subsistema de Avaliação do Desempenho dos
Trabalhadores da Administração Pública com periodicidade bienal.
Para o trabalho, focar-se-á no SIADAP 3, uma vez que os entrevistados são
14
avaliados por este subsistema.
De acordo com a Lei n.o 66-B/2007 ( de 28 de Dezembro, 2007) no seu artigo
52º a avaliação do desempenho individual tem, designadamente, os seguintes efeitos:
a) Identificação de potencialidades pessoais e profissionais do trabalhador que
devam ser desenvolvidas
b) Diagnóstico de necessidades de formação;
c) Identificação de competências e comportamentos profissionais merecedores
de melhoria;
d) Melhoria do posto de trabalho e dos processos a ele associados;
e) Alteração de posicionamento remuneratório na carreira do trabalhador e
atribuição de prémios de desempenho, nos termos da legislação aplicável.
2 - O reconhecimento de Desempenho excelente em dois ciclos avaliativos consecutivos
confere ao trabalhador, alternativamente, o direito a:
b) Estágio em organismo de Administração Pública estrangeira ou em
organização internacional, devendo apresentar relatório do mesmo ao
dirigente máximo;
c) Estágio em outro serviço público, organização não governamental ou
entidade empresarial com atividade e métodos de gestão relevantes para a
Administração Pública, devendo apresentar relatório do mesmo ao dirigente
máximo do serviço;
d) Frequência de ações de formação adequada ao desenvolvimento de
competências profissionais.
A Lei n.o 12-A/2008 (de 27 de Fevereiro, 2008) que institui o regime legal dos Regimes
de Vínculos, Carreiras e Remunerações que substitui o antigo regime de carreiras por
um regime vertical de posições remuneratórias. Desta forma, a progressão
remuneratória na Administração pública fica dependente da avaliação de desempenho
dos trabalhadores.
Na nova lei o trabalhador necessita de acumular um total de 10 pontos para
que possa ascender a uma posição remuneratória superior sendo os pontos atribuídos
por ciclo de avaliação com base na escala abaixo apresentada:
3 Pontos -Desempenho Excelente
15
2 Pontos - Desempenho Relevante; limitado a uma quota de 25% dos
trabalhadores por Instituição
1 Ponto - Desempenho Adequado;
-1 Ponto - Desempenho Inadequado.
2.3.2 A implementação do SIADAP nas autarquias locais:

A implementação do SIADAP nas autarquias locais (AL) só se tornou possível graças à
adaptação do mesmo às especificidades da AL. Tais adaptações só se tornaram
realidade aquando da publicação do Decreto Regulamentar n.º 18/2009 de 4 de
Setembro que substituiu o Decreto Regulamentar n.º 6/2006, de 20 de Junho
O Decreto Regulamentar n.o 18/2009, 2009 (4 de setembro ) no seu artigo 2º refere
que:
1 - A (Lei n.o 66-B/2007, de 28 de Dezembro, 2007), aplica-se, com as
adaptações constantes do presente decreto regulamentar, às unidades orgânicas,
dirigentes e trabalhadores dos municípios e respetivos serviços municipalizados e das
freguesias.
2 - O presente decreto regulamentar aplica-se, com as adaptações impostas pela
observância das correspondentes competências, às áreas metropolitanas e
comunidades intermunicipais.
Define ainda no seu artigo 3º que:
1 - As referências feitas ao membro do Governo ou ao dirigente máximo do serviço
ou organismo na Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro, consideram-se feitas:
a) Nos municípios, ao presidente da câmara municipal;
b) Nas freguesias, à junta de freguesia;
c) Nos serviços municipalizados, ao presidente do conselho de administração.
2 - Aplicam-se aos serviços da administração autárquica as definições referidas nas
alíneas a), c) a f), h) e j) a m) do artigo 4.º da Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro.
Assim, desde 2010, a aplicação do SIADAP aprovado em 2007 se torna uma
realidade para as autarquias portuguesas.
16
3 Metodologia
De forma a respondermos ao objetivo do relatório, inicialmente procuramos
abordar conceptualmente os conceitos-chave inerentes à Gestão do Desempenho na
Administração Pública Portuguesa, tendo por base artigos científicos e livros de
autores conhecidos destas temáticas.
Numa fase seguinte, laçamo-nos ao terreno de modo a encontrar uma
organização pública que nos pudesse facultar informações sobre a execução dos
instrumentos de Avaliação do Desempenho, nomeadamente o SIADAP. Após algumas
tentativas, surgiu-nos a Loja Ponto JA da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis que
se mostrou disponível para colaborar no relatório.
Neste caso de estudo, utilizamos uma metodologia qualitativa, sendo, por isso,
empírico através da entrevista semiestruturada como método de recolha de dados.
Entrevistou-se dois trabalhadores em funções públicas, nomeadamente um Técnico
Superior com qualidade de chefia da Loja Ponto JA e um Assistente Técnico, no mesmo
dia, com uma duração das entrevistas de cerca de uma hora. O guião da entrevista,
anteriormente facultado pela regente da disciplina, dividia-se em três grandes grupos
de questões: o primeiro grupo focava-se nas práticas de avaliação do desempenho; o
segundo grupo tinha por base os instrumentos de avaliação do desempenho; e o
terceiro e último direcionava-se no interviestes externos ou Stakeholders.
Por fim, procedeu-se à análise do conteúdo das entrevistas, rematando-se com a
discussão dos resultados em consonância com o enquadramento teórico-conceptual.
17
4 Trabalho Empírico
4.1 Caracterização da Instituição
A loja Ponto JA de Oliveira de Azeméis é um espaço público destinado aos
jovens, criada em 2006 pelo Instituto Português do Desporto e Juventude - IPDJ (I.P.),
em parceria com a Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis, que por sua vez assegura
a gestão através do Gabinete da Juventude e Tempos Livres, tutelado pelo Divisão
Municipal da Educação.
O principal objetivo da loja é assegurar uma maior igualdade de oportunidades
de acesso a informação de âmbito juvenil, nacional e internacional, como por exemplo
as iniciativas do Instituto Português do Desporto e Juventude (IPDJ). Promove,
também, valores de cidadania, oportunidades, atividades e aconselhamento a jovens,
em diversas áreas, como a elaboração do cartão jovem municipal, apoio oficial ao
programa Porta 65 (arrendamento jovem) e aconselhamento psicológico.
A Loja JÁ tem um espaço que permite o acesso à Internet, a realização de
trabalhos, a impressão e digitalização de documentos e a utilização do espaço para
leitura e ou ver televisão. O antigo Centro de Saúde, onde está sediada a Loja Ponto JÁ,
alberga também o Centro de Línguas, serviços jurídicos e fiscais e serviços informáticos
da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis.
O Gabinete da Juventude e Tempos Livres e os seus dois únicos colaboradores,
objetivam:
a) “Promover, programar e coordenar a definição e a execução de projetos,
iniciativas, ações, eventos no âmbito da Juventude e Tempos Livres;
b) Elaborar planos anuais de eventos e atividades no âmbito da Juventude e
Tempos Livres, em estreita articulação com o Gabinete de Programação e Gestão de
Eventos;
c) Gerir, promover, programar e coordenar todas as ações, iniciativas e eventos
do espaço de atendimento a jovens - Loja Ponto JA, visando assegurar mecanismos de
apoio e audição aos jovens, ajudando-os a lidar com os aspetos ligados ao seu
desenvolvimento biopsicossocial;
d) Proceder ao levantamento, tratamento e divulgação de informações e dados
estatísticos no âmbito da Juventude e Tempos Livres;
e) Promover estudos e protocolos de colaboração com parceiros locais,
18
associações, instituições de conhecimento e demais entidades e agentes de
desenvolvimento;
f) Conhecer as aspirações e anseios dos jovens do município, informando-os,
formando-os e estimulando-os a participar em atividades enriquecedoras para o seu
desenvolvimento humano, social, de cidadania e Tempos livres;
g) Acompanhar, estudar e avaliar a problemática da juventude municipal,
contribuindo para uma melhor definição estratégica da política municipal da
Juventude, bem como dar apoio ao Conselho Municipal da Juventude, dando
cumprimento às suas orientações e aplicando o respetivo Regulamento;
h) Dinamizar eventos e atividades e simultaneamente procurar a participação
e envolvimento dos vários escalões etários;
i) Assegurar e organizar os registos e tratamento da informação, quanto aos
custos das atividades/eventos e dos investimentos, de forma a permitir o reporting dos
dados para elementos do executivo em permanência ou para outros serviços
municipais;”
(Município de Oliveira de Azeméis, sem data)
4.2 Apresentação e Análise dos Dados
Para fazer-se a análise dos dados das entrevistas anexar-se-á as transcrições de

ambas as entrevistas aos ditos princípios e objetivos de SIADAP, de que forma são
executados e também perceber a possível coerência ou incoerência das ideias de
ambos os entrevistados.
Nota-se que ambos o entrevistado mantêm uma coerência conjunta nas suas
ideias. Ambos reforçam a importância do SIADAP na melhoria dos serviços da
Administração Pública, porém, é notória a falta de cumprimento de alguns princípios e
objetivos do SIADAP: a falta de transparência e imparcialidade da avaliação dos
avaliados pelos avaliadores; alguma falta de conhecimento e dificuldade na conceção
de objetivos, indicadores e metas para os avaliados por parte das chefias superiores; e
a pouca utilização das informações do SIADAP para melhoria do desempenho dos
colaboradores e melhoria da qualidade dos serviços prestados.
Por outro lado, os entrevistados apresentaram-se indiferentes face à existência
19
do SIADAP, contrapondo com o lado de compromisso pessoal e profissional com o
serviço público e a obrigação pessoal de prestar serviços com a melhor qualidade
possível. A nível motivacional, ambos concordam que o SIADAP não influencia a suas
motivações, mas acreditam que na generalidade da Administração Pública possa vir a
ser um motivo de desmotivação para os bons funcionários.
Há uma preocupação com o envolvimento do público da Loja Ponto JÁ, na

conceção de atividades e na procura contínua de melhoramento tendo por base as
suas avaliações mais meramente informais e não pela via legal.
Princípios do SIADAP
Tabela 3-Princípio a)
a) Coerência e integração, alinhando a ação dos serviços, dirigentes e trabalhadores na prossecução dos
objetivos e na execução das políticas públicas;
Entrevistado 1 Entrevistado 2
a ligação aquela missão? “Sim” “o nosso gabinete acaba por enquadrar esses objetivos e a nossa
missão acaba por ficar enquadrada nos objetivos gerais.”
“num gabinete com várias pessoas em que a comunicação talvez
seja limitada, em que o ambiente de trabalho possa não ser o
melhor e depois isso também afeta o trabalho, quer seja naquilo
que são a delineação dos objetivos, comunicação com as chefias,
etc.”
“enviam-nos a Carta de objetivos “Algumas das algumas dos projetos e dos objetivos que nós temos
e nós temos que pronto tentar acabam por enquadradas nessa Carta Geral de Objetivos”
seguir aquilo de acordo com os
nossos objetivos.”
já ouviste falar desse documento Conhece o QUAR?
o QUAR? “Não. Nunca ouvi falar.”
“Assim muito ao longe, sim” “Para
mim (é irrelevante no processo do
SIADAP)”.
Tabela 4- Princípio b)
b) Responsabilização e desenvolvimento, reforçando o sentido de responsabilidade de dirigentes e

trabalhadores pelos resultados dos serviços, articulando melhorias dos sistemas organizacionais e
processos de trabalho e o desenvolvimento das competências dos dirigentes e dos trabalhadores
O dia a dia da loja tem, claro que “no nosso serviço, essa evolução existiu porque lá está, ao nos
sim” focarmos na qualidade, na excelência do serviço. A partir daí, acho
que conseguimos evoluir sempre.”
“a decisão fica da parte do “A nível geral, efetivamente eu não sei se há muita evolução,
avaliador. .. No entanto, eu antes dependendo se há a tentativa de evolução por parte de certas
sugiro” chefias ou então de certos funcionários.”
“tudo melhorou a comunicação

melhorou e acho que isto evoluiu
20
muito.”
“O desempenho melhorou,
melhorou sem dúvida”
Tabela 5- Princípio c)
c) Universalidade e flexibilidade, visando a aplicação dos sistemas de gestão do desempenho a todos os

serviços, dirigentes e trabalhadores, mas prevendo a sua adaptação a situações específicas;
“a haver responsável e tu não és dirigente, não “Eu tenho fé, que alguns serviços têm objetivos que
entras na fatia(quota) dos dirigentes e entras sejam sempre iguais, que sejam sempre iguais no
nos técnicos superiores.” sentido de, só para preencher papel ...”
Tabela 6- Princípio d)
d) Transparência e imparcialidade, assegurando a utilização de critérios objetivos e públicos na gestão

do desempenho dos serviços, dirigentes e trabalhadores, assente em indicadores de desempenho;
“mas quando os objetivos são bem “Há um grande desfasamento daquilo que é o trabalho dos
definidos e a conversa é gabinetes por parte dos vereadores, que são aqueles que no final
esclarecedora, não há necessidade” vão avaliar os objetivos.”
“ Isso já não é real, mas na cabeça “(No nosso gabinete) Há exatamente uma melhor comunicação,
da pessoa que nos está a avaliar, ele trabalhamos em conjunto. Sabemos quais são os projetos para o
lá saberá, não é?” que são de delineados, sabemos o que é que está a descrito nos
indicadores do quadro de indicadores, automaticamente
deveremos e temos que seguir também esses indicadores para
estarem enquadrados com os objetivos de avaliação.”
“A contratação correu tudo mal, o
contato com eles correu mal,
atrasou não sei quê, mas se tiver ali
5000 pessoas. O vereador vai achar
é aquele impacto que vai ter na
avaliação”
Tabela 7- Princípio e)
e) Eficácia, orientando a gestão e a ação dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores para a
obtenção dos resultados previstos;
“à medida que vamos atingindo os objetivos, eles “se nós formos eficazes profissionais e é tendo
vão ficando cada vez mais difíceis de cumprir “ essa dedicação ao serviço, não é um objetivo que
vai alterar essa essa postura negativa ou
positiva.”
“podem abrir-se outros objetivos” “nós podemos correr o risco que é trabalhar para
objetivos e descartar o resto, e não se calhar
trabalhar para as pessoas”
“ o meu trabalho vai muito para além de “Eu trabalho, independentemente da existência
qualquer objetivo da avaliação” ou não de objetivos, de forma que o serviço seja
efetuado de forma a ter qualidade”
21
Tabela 8-Tabela 6- Princípio f)
f) Eficiência, relacionando os bens produzidos e os serviços prestados com a melhor utilização de
recursos;
“ veio melhorar algumas coisas” “há uma enorme evolução, porque a com a
implementação da certificação de qualidade com
as novas tecnologias”
Câmara deve ser vista como algo eficiente “Às vezes não é a burocracia, às vezes é uma
“Sem dúvida.” mentalidade das chefias que não deixam que as
mudanças aconteçam.”
“Os vereadores tentam desburocratizar”
Tabela 9- Princípio g)
g) Orientação para a qualidade nos serviços públicos;
“ eu priorizo sempre a satisfação do munícipe “para mim é mais interessante estar a prestar um
sempre” serviço de qualidade, estar a prestar um
atendimento de qualidade, estar a dar
informação de qualidade”
“As pessoas foram sendo um bocado educadas a “O fundamental é nos focar naquilo que são as
ter um ou outro comportamento, porque o que boas práticas dos municípios. Rankings, rankings
nós fazemos depois reflete-se logo na para mim não é uma questão de números é uma
instituição.” questão de qualidade para mim.”
“no nosso serviço, essa evolução existiu porque lá
está, ao nos focarmos na qualidade, na
excelência do serviço.”
Tabela 9 - Princípio h)
h) Comparabilidade dos desempenhos dos serviços, através da utilização de indicadores que
permitam o confronto com padrões nacionais e internacionais, sempre que possível;
“Nunca fui confrontado com isso.”
Tabela 10 - Princípio i)
i) Publicidade dos resultados da avaliação dos serviços, promovendo a visibilidade da sua atuação
perante os utilizadores;
“Fica só internamente” “Cada atividade comporta um documento geral
com a descrição dessa atividade dos objetivos
dessa atividade das ações para o
desenvolvimento da atividade, das ações
principais e depois um quadro de avaliação final.
Ou seja, tudo isto é reportado às chefias.”
Tabela 11- Princípio h)

j) Publicidade na avaliação dos dirigentes e dos trabalhadores, nos termos previstos na presente lei
22
Tabela 12- Princípio l)
l) Participação dos dirigentes e dos trabalhadores na fixação dos objetivos dos serviços, na gestão do
desempenho, na melhoria dos processos de trabalho e na avaliação dos serviços;
Entrevistado 1 Entrevistador 2
“as pessoas conversam um bocadinho no sentido “É me dada essa liberdade em pensar, podemos
de chegar a um consenso a um acordo entre a falar assim, nos objetivos sempre enquadrados
avaliador e avaliado” com aquilo que são as metas para cada ano.”
“Sugerimos indicadores e sugerimos objetivos e
depois o indicador”
Tabela 13- Princípio m)

m) Participação dos utilizadores na avaliação dos serviços
Objetivos do SIADAP:
Tabela 14-- Objetivo a)

a) Contribuir para a melhoria da gestão da Administração Pública em razão das necessidades dos
utilizadores e alinhar a atividade dos serviços com os objetivos das políticas públicas;
“pessoas que aparecem aí é com “serviço Público não é concorrência, é um
necessidades…(cidadão) e ficam admiradas na exemplo exatamente e temos que ir buscar aquilo
facilidade com que só obtém um diálogo que são as mais as boas práticas, as mais valias
comigo…” dos projetos”
Tabela 15-- Objetivo b)

b) Desenvolver e consolidar práticas de avaliação e autorregulação da Administração Pública;
“eu acho que é saudável ser uma parte numérica
e outro um bocadinho mais abstrata. Se bem que
depois essa, depende mais do avaliador” …
Tabela 16-- Objetivo c)

c) Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à melhoria do
desempenho dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores
Entrevistado 1 Entrevista 2
Tabela 17-- Objetivo d)

d) Promover a motivação e o desenvolvimento das competências e qualificações dos dirigentes e
trabalhadores, favorecendo a formação ao longo da vida;
“O relevante, eu tive que enviar uma justificação “Muitas vezes as chefias não querem dar o
5 vezes do trabalho dele” “Muito Relevante”, mas havendo o “relevante”
não há uma sequência, o que faz com que
funcionários descredibilizem o sistema de
avaliação.”
“ eh pá, foquem-se mais no que está aí, nas
provas”
23
Tabela 18-- Objetivo e)
e) Reconhecer e distinguir serviços, dirigentes e trabalhadores pelo seu desempenho e pelos
resultados obtidos e estimulando o desenvolvimento de uma cultura de excelência e qualidade;
Entrevistado 1 Entrevista 2
Tabela 19-- Objetivo f)

f) Melhorar a arquitetura de processos, gerando valor acrescentado para os utilizadores, numa ótica
de tempo, custo e qualidade;
Tabela 20-- Objetivo g)

g) Melhorar a prestação de informação e a transparência da ação dos serviços da Administração
Pública;
Tabela 21-- Objetivo h)

h) Apoiar o processo de decisões estratégicas através de informação relativa a resultados e custos,
designadamente em matéria de pertinência da existência de serviços, das suas atribuições,
organização e atividades.
“ temos um inquérito junto do da população” “Atenção toda a informação desse quadro de
indicadores é mensalmente também enviada com
os dados atualizados e enviado ao Gabinete de
Qualidade.”
“Após um evento, eu tenho 15 dias para
apresentar a avaliação do mesmo”
Tabela 22-- Objetivo I)

I) Apoiar o processo de decisões estratégicas através de informação relativa a resultados e
custos, designadamente em matéria de pertinência da existência de serviços, das suas
atribuições, organização e atividades.
24
5 Discussão
Da análise às entrevistas efetuadas apercebemo-nos que muitas das

preocupações existentes ao redor da Avaliação e Gestão do conhecimento na
literatura são correspondidas no terreno. O SIADAP 3 como ferramenta de motivação
dos trabalhadores tem vindo a falhar nesse intuito, sendo muitas vezes o cuidado e o
serviço ao munícipe a única força que move os trabalhadores.
Como referem Nishimura et al. (2021)"Apesar de trabalhar em entidades públicas

estar relacionado com "um sentido de dever e moralidade", a literatura relata que a
motivação e o sentido de autoestima entre os funcionários públicos têm vindo a
diminuir há muitos anos, o que por sua vez pode pôr em risco o seu desempenho, [e]
diminuir a sua vontade de atender aos assuntos cívicos".
Outro aspeto importante que analisamos foi a total inexistência de relação entre
os diferentes subsistemas do SIADAP apesar de existir a preocupação em alinhar a
missão da Câmara com os objetivos delineados em sede de discussão e contratação
dos objetivos. Além disso as atividades são alinhadas no plano de acordo com a Carta
dos objetivos.
É também notório o desagrado gerado pela existência de “chefias” artificiais, o
denominado Técnico Superior Responsável que tem de propor uma nota ao vereador
para os seus “subordinados”, quando esta relação é entre técnico superior e assistente
operacional não há se geram problemas. Contudo, quando o Técnico Superior
Responsável chefia outro ou outros Técnicos Superiores a questão das quotas surge na
discussão possibilitando o gaming de forma a deixar “espaço” para o relevante para o
Técnico Superior Responsável relevando o avaliado para um suficiente.
O secretismo ao redor dos objetivos de outros trabalhadores dos departamentos
bem como a falta de divulgação dos dados finais do SIADAP leva a que existam
algumas dúvidas sobre a verdadeira aplicabilidade e importância dos objetivos e metas
traçadas bem como do valor da informação gerada internamente.
A falta de transmissão do conhecimento gerado nas várias iterações entre o
avaliado e o avaliador leva a que a informação produzida bem como todo o
conhecimento obtido na negociação se perca e não tenha qualquer impacto na
Organização. Acresce a isto referir que como algumas chefias (Presidente da Câmara e
25
Vereadores) após o mandato não permanecem ao serviço a perca desse conhecimento
tem um efeito nefasto pois necessita-se de voltar muitas vezes à estaca zero.
Assim a entrada de novos vereadores aquando das eleições sem qualquer
background na Administração Pública leva a um processo de aprendizagem quer ao
trabalho dos funcionários quer à implementação do próprio SIADAP que pode colocar
em causa os prazos e alguns procedimentos essenciais ao bom funcionamento do
processo do SIADAP gerando em muitos casos descontentamento por parte de ambas
as partes. É importante referir que a vereação muitas vezes tem vontade para
desburocratizar processos, contudo a regulamentação e normas vigentes acabam por
colocar em causa a implementação das alterações.
Outro aspeto que sempre que se fala de SIADAP surge é a questão das quotas e o
quanto as mesmas introduzem um mecanismo injusto pois na maioria dos casos
apenas serve para penalizar o trabalhador na sua progressão na tabela remuneratória
o que origina a desmotivação do mesmo. A não existência de mecanismos
compensatórios discricionários origina que os excelentes funcionários não vejam o seu
mérito devidamente reconhecido.
Aliado a este facto, a burocracia ao redor da justificação do mérito pode em
muitos casos levar ainda que inadvertidamente o avaliador a não atribuir a nota devida
devido à sobrecarga de trabalho burocrático. Numa organização em que todos os dias
se deparam com nova necessidades por parte dos seus munícipes e com escassos
meios para as suprir o SIADAP acaba por ser visto pelas chefias como um problema
menor e um assunto de menor importância motivando o atropelo de prazos e a
qualidade e seriedade do processo.
26
6 Conclusão
Os vários estudos já realizados acerca do SIADAP em Portugal são unânimes
quanto às problemáticas da execução desta ferramenta de avaliação e gestão do
desempenho na Administração Pública Portuguesa.
Embora o seu objetivo seja a melhoria dos serviços públicos prestados aos
cidadãos, a verdade é que por diversos fatores como a falta de cultura organizacional
direcionada para a melhoria do desempenho, a ainda elevada burocracia existente e o
ceticismo e conformismo de alguns dirigentes e funcionários em funções públicas,
fazem com que o SIADAP apresente vários aspetos negativos, nomeadamente a sua
descredibilização por parte de quem é avaliado por ele, e a desmotivação
principalmente para os bons funcionários.
De facto, a nossa análise vem reforçar as conclusões dos outros estudos anteriores
sobre o SIADAP mas acrescenta mais alguns resultados, nomeadamente a indiferença
do SIADAP para aqueles funcionários que se encontram comprometidos com o serviço
público e por ética profissional e pessoal que tentam quotidianamente por melhorar o
seu desempenho e o trabalho prestado ao cidadão.
Em jeito de conclusão, os instrumentos de avaliação e gestão do desempenho
mostram-se muito úteis para a melhoria do serviço para o cidadão e com o cidadão,
quando bem aplicado, de uma forma concreta, objetiva, transparente, livre de vícios
da atual cultura organizacional, e que seja força motriz de motivação e confiança para
aqueles que se esforçam, e sancionatório para aqueles que não estão adequados a
exercer cargos e funções na Administração Pública.
27
Referências Bibliográficas
Armstrong, M. (2000). Performance Management: Key Strategies and Practical
Guidelines.
Bento, R., White, L., & Zacur, S. (2012). The stigma of obesity and discrimination in
performance appraisal: A theoretical model. International Journal of Human
Resource Management - INT J HUM RESOUR MANAG, 23, 3196–3224.
https://doi.org/10.1080/09585192.2011.637073
Bilhim, J. (2021). As reformas da administração pública em Portugal: Últimos 20 anos.
Cadernos Gestão Pública e Cidadania, 26(84).
Decreto Regulamentar n.o 18/2009, Pub. L. No. Diário da República n.o 172/2009, Série
I de 2009-09-04, páginas 5935-5942 (2009).
Lei n.o 12-A/2008 de 27 de Fevereiro, Pub. L. No. Diário da República n.o 41/2008, 1o
Suplemento, Série I de 2008-02-27, 2 (2008).
Lei n.o 66-B/2007, de 28 de Dezembro, Pub. L. No. Diário da República n.o 250/2007,
1o Suplemento, Série I de 2007-12-28 (2007). https://dre.pt/
Madureira, C., & Rodrigues, M. (2011). A Avaliação do Desempenho Individual no
contexto da Administração Pública Portuguesa-Desafios e limitações do SIADAP.
Menzel, D. C., & White, H. L. (2011). The state of public administration: Issues,
challenges, and opportunities. ME Sharpe.
Município de Oliveira de Azeméis. (sem data). Objetivos do Gabinete da Juventude.
Municipio de Oliveira de Azeméis. Obtido 26 de Janeiro de 2022, de
https://www.cm-
oaz.pt/juventude.804/gabinete_de_juventude.1646/objetivos_do_gabinete_de_juve
ntude.a4617.html
Nishimura, A. Z. F. C., Moreira, A., Sousa, M. J., & Au-Yong-Oliveira, M. (2021).
Weaknesses in Motivation and in Establishing a Meritocratic System: A Portrait of
the Portuguese Public Administration. Administrative Sciences, 11(3).
https://doi.org/10.3390/admsci11030087
Nunes, P. (2009). Reforma do emprego público: breves considerações às grandes
reformas em curso em Portugal. Tékhne-Revista de Estudos Politécnicos, 11, 49–
73.
Peixoto, A. M. F. V. T. (2011). O Impacto da Avaliação do Desempenho nos Sistemas
de Controlo de Gestão das Autarquias O Caso da Câmara Municipal de Vila Flor.
Van Dooren, W., Bouckaert, G., & Halligan, J. (2010). Performance management in the
28
public sector. https://doi.org/10.13140/2.1.2299.9682
Vicente, M. (2019). Avaliação do desempenho no setor público: benefícios,
dificuldades e consequências não intencionadas.
29
Anexos
Entrevista 1: Realizada a um Técnico Superior na Loja Ponto JA da Câmara Municipal
de Oliveira de Azeméis
PERFIL E FUNÇÕES DO ENTREVISTADO:
Sou técnico superior - responsável. Temos aqui esse esse papel, que é o responsável.
Portanto, no fundo, acaba por ser um técnico superior que , não ganha mais por isso,
mas é o responsável aqui pelo mesmo.
basicamente, gerir aqui a Loja Ponto Já, funcionamento da loja Ponto Já, onde temos
atendimento ao Público. O conceito da loja é tão vasto como responder a tudo o que
possa interessar aos jovens. Portanto, é algo ambicioso e, como é óbvio, não sabemos
responder a tudo, mas também, se não sabemos responder na hora vamos procurar
quem possa responder, vamos procurar responder a isso e se não encaminhamos
devidamente para a pessoa. O Gabinete da Juventude faz mais ou menos a mesma
coisa, já que os 2 funcionam no mesmo espaço. No entanto, também organizamos
alguns eventos, isto é, acolhemos alguns projetos. de jovens que que nos procuram,
porque às vezes não sabem, querem, querem realizar alguma coisa, ou seja, uma
exposição, ou seja, uma prova desportiva e que depois agilizamos com o Gabinete de
desporto. Seja um festival e até acontece, por exemplo, o Conselho Municipal de
Juventude surgiram 2 propostas no Conselho Municipal de Juventude por parte de
associações de jovens do Concelho. Um deles é o Azeméis Season Sounds que já vai na
sua quinta edição e o outro é o percurso sonoros que é realizar concertos em locais
improváveis, mas de valor a edificado acrescentado e já vai na sua sexta edição.
Portanto, quando há um projeto que nós temos e vemos que tem potencial, nós
acolhemos. No final, avaliamos e devemos se vale a pena continuar. Portanto, no
fundo, a porta está sempre aberta para o que os jovens procurarem.
1º GRUPO DE PERGUNTAS
ENTREVISTADOR: Agora vamos, uma vez que já estás apresentado e já temos uma
ideia geral do que fazes no teu dia a dia, é óbvio que isto é uma apresentação muito
rudimentar do que fazes pois há muito mais coisas, de certeza.
ENTREVISTADO 1: : Sem dúvida.
30
ENTREVISTADOR: :Vamos passar aquela parte que nós tínhamos falado acima de
tudo, que era o core desta entrevista, que seria a questão da avaliação de
desempenho e as práticas. E a primeira questão que eu te fazia era o desempenho é
medido nesta organização?
ENTREVISTADO 1: O desempenho?
ENTREVISTADOR: É medido nesta organização?
ENTREVISTADO 1: : Sim é medido.
ENTREVISTADOR: E uma vez que é medido, quais são as áreas sujeitas a medição e
quais são aquelas são tidas como prioritárias? Se te puderes lembrar da forma que és
avaliado enquanto ao desempenho qual é a área de uma forma geral que tens de
medir, que te medem peixe medir e quais são aquelas que te colocam mais
prioridade?
ENTREVISTADO 1: : Ora bem eu no meu caso em particular sou avaliado. Há objetivos

que que não dependem de mim, não é? E às vezes as pessoas conversam um
bocadinho no sentido de chegar a um consenso a um acordo entre a avaliador e
avaliado de que o avaliado não pode estar dependente de pessoas de fora. Por
exemplo, a atingir a venda de x número de cartões jovens municipais.
Nós não podemos garantir e eu não posso aceitar que vá conseguir vender esse
número no cartão jovens municipais, no entanto. Posso de alguma forma tentar
divulgar mais vezes fazer algumas ações junto das escolas junto das associações
juvenis e procurar fazer mais divulgação na Net, nos panfletos etc., no sentido de,
portanto, criar algumas ações que me levem a conseguir vender mais cartões jovens. A
avaliação tem que ser por aí e não no número de cartões.
ENTREVISTADOR: Ou seja, estás mais focado nas áreas de divulgação dos

instrumentos de divulgação.
ENTREVISTADO 1: : Sim no caso do cartão jovem, por exemplo, por exemplo, é.
ENTREVISTADOR: Sim e outras áreas, como referiste tens a realização de algumas
atividades, bem como a gestão do dia a dia.
ENTREVISTADO 1: Eu tenho um objetivo, fazer parcerias.
ENTREVISTADOR: Então outra área é a questão das parcerias.
ENTREVISTADO 1: Parcerias com parceiros externos, os parceiros internos também
31
acontece, assim também gosto de trabalhar assim.
ENTREVISTADOR: Internos, estás a falar internamente à Câmara?
ENTREVISTADO 1: Internamente a Câmara, Gabinete de Desporto, Gabinete da

Cultura, por exemplo, no evento eu faço uma contratação, tem que entrar logo o
Gabinete, as compras, não é?
a prestação pronto e Parcerias Externas, como por exemplo, a Queima das Fitas,
parceria externa, associação de estudantes com quem temos um protocolo. Os
Concertos, por exemplo. Esta ação que tivemos do Erasmus+ foi uma parceria com a
Cruz Vermelha de Cucujães que os estavam a acolher depois, por exemplo, no, a nível
de eventos, às vezes há um número, depende ao longo dos anos os objetivos não têm
de ser sempre os mesmos, às vezes há um número mínimo de eventos a fazer. Na
última avaliação, nas 2 últimas avaliações eu acho que faz sentido também é um
bocado a evolução e vamos aproveitando também a certificação de qualidade para
chegarmos melhor esses objetivos. Após um evento, eu tenho 15 dias para apresentar
a avaliação do mesmo. Portanto, à chefia faça uma avaliação às vezes temos um
inquérito junto do da população. Se bem que num evento é complicado fazer mas às
vezes fazemos online e depois eu tenho que apresentar. Nesse caso , vai pronto, vai
toda contabilidade. Pronto uma análise SWOT.
ENTREVISTADOR: Um relatório
ENTREVISTADO 1: Um relatório sim.
ENTREVISTADOR: E dessa aí qual é aquela que tu achas que tem maior importância no
teu desempenho? As parcerias, as Parcerias Externas e internas? Propriamente o dia a
dia da loja?
ENTREVISTADO 1: O dia a dia da loja tem, claro que sim.
ENTREVISTADOR: É a principal prioridade?
ENTREVISTADO 1: É, esse. A loja já teve maior procura porque na altura, hoje em dia,
qualquer jovem tem uma qualquer pessoa tem um computador no bolso e na altura
era muito procurada e eu valorizo muito o facto desta loja, em particular ajudar até ao
fim na submissão da candidatura do porta 65 arrendamento jovem. E isso é muito
importante e nós vemos, as pessoas que aparecem aí é com necessidades. e pouco à
vontade para preencherem esse tipo de candidaturas. No entanto, também sou levado
32
a incentivar as parcerias com entidades externas porque no fundo, também nos
aproxima mais delas e quer se queira quer não até junto de um jovem a Câmara ainda
tem um impacto muito institucional, que às vezes parece que cria uma grande
distância e as pessoas chegam aqui às vezes e ficam admiradas na facilidade com que
só obtém um diálogo comigo e com o Pedro, porque nós estamos aqui é para ajudar.
Quando pensam que a Câmara, se calhar, ainda veem muito a figura de um político
deve ser por aí.
ENTREVISTADOR: Quanto referiste atrás que tens alguns indicadores, alguns são
numéricos, como é o caso que tu tinhas referido que era o caso do cartão jovem
municipal e que indicadores são mais utilizados? São mais do tipo numérico, ou seja,
números e percentagens ou indicadores de outro tipo do ponto de vista de
qualidade, que não se possa medir diretamente.
ENTREVISTADO 1: Eu acho eu acho que é mais ou menos a metade depende sempre

do dos indicadores, mas é um bocadinho, mais de metade, metade também e depois
às vezes muda a chefia e tudo nós temos que fazer mostrar, fazer perceber o que é
que fazemos também depende muito da disponibilidade deles e da abertura para
acolherem novos objetivos, tanto cabe-nos também a nós sugeri-los de uma forma
que. Eu acho que é saudável ser uma parte numérica e outro um bocadinho mais
abstrata. Se bem que depois essa, depende mais do avaliador, porque para me
salvaguardar, para fundamentar depois da minha autoavaliação, tenho que
apresentar. provas e quando é algo mais abstrato, é um bocadinho mais complicado.
ENTREVISTADOR: E na altura de como disseste, até existe essa colaboração na

conceção dos indicadores, qual é que achas que são as dificuldades que te tens
deparado na conceção dos indicadores, ou seja, ou é faz conta como disseste alguns
são repetidos como deste a entender ao início, mas também disseste que de ano
para ano também se vai introduzindo novos indicadores. Qual é que achas que é essa
dificuldade referiste aí, agora que a introdução de indicadores qualitativos pode não
ser difícil na introdução, mas depois em a avaliação gerar alguma dificuldade, mas
tens tido mais algumas dificuldades.
ENTREVISTADO 1: A dificuldade passa um bocadinho e faço aqui uma analogia com a

certificação de qualidade. Nós à medida que vamos atingindo os objetivos, eles vão
33
ficando cada vez mais difíceis de cumprir e às vezes um bocadinho mais irreais,
portanto, às vezes faz sentido as pessoas dialogarem mais e perceberem que aquele
objetivo não consegue melhorar. porque vai stressar toda a gente e já não passa a ser
um objetivo em que estejas ali tão empenhado quanto isso porque acho que já atingiu
ali o ponto de rebuçado e tentar perceber que há outros podem abrir-se outros
objetivos e não há impedimento de manter aquele, mas se aquele já foi atingido, tudo
bem mantê-lo, mas com realidade. E há essa pressão de estar constantemente a subir
e depois quer dizer, não vai ser possível. Nós, quer dizer o nosso trabalho depois é
cada vez mais difícil e não se reflete depois no final, porque não se consegue atingir.
ENTREVISTADOR: E durante a vigência, os indicadores ao longo do tempo estão a ser

revistos. Tem, como disseste, alguns estão a ser revistos, só mas metas, ou seja, as
médias estão cada vez mais elevadas, mais altas é, e durante propriamente a
vigência deles costuma haver alguma revisão dos indicadores?
ENTREVISTADO 1: Não é costume, é assim. Se os indicadores forem bem definidos e

houver tempo da parte do avaliador para reunir e às vezes não há pá, isto acontece,
mas quando os objetivos são bem definidos e a conversa é esclarecedora, não há
necessidade. Mas já aconteceu pelo menos comigo 2 vezes ter que redefinir objetivos
a meio porque também e fomos levados a isso, nem foi agora na altura de pandemia,
por exemplo, mas muita gente teve que redefinir porque houve coisas que não,
aconteceram, mas, portanto, há abertura quando há a necessidade de os alterar.
ENTREVISTADOR: Como referiste há uma discussão entre ti e o avaliador

propriamente e a decisão final dos indicadores fica só do lado do avaliador ou
também acabas por ter algum peso nessa decisão?
ENTREVISTADO 1: Pronto a decisão fica da parte do avaliador. E isso aceito muito bem.
No entanto, eu antes sugiro. e às vezes chegamos a bom porto outras vezes, há ali
alguma coisa que e eu percebo que o avaliador queira puxar mais um bocadinho, mas
não tem havido assim por aí além. Já aconteceu e pediram, uma sugestão e depois não
ser aquilo que eu. Mas pronto coisas que acontecem no mundo do trabalho.
ENTREVISTADOR: Mas quando referes o indicador em si, é o mesmo ou é só a meta
que é alterada muitas vezes? Ou seja tu até….
ENTREVISTADO 1: As metas são muitas vezes alteradas.
34
ENTREVISTADOR: E o indicador?
ENTREVISTADO 1: De vez em quando, sim, de vez em quando.
ENTREVISTADOR: Neste caso, muitas vezes não é o indicador até o indicador estão
de acordo, não estão de acordo se calhar, é na meta a alcançar.
ENTREVISTADO 1: O que às vezes te leva a por uma meta bem realista. Já na

expectativa, depois vais conhecendo a pessoa, depois a pessoa subir um bocadinho
para ser uma meta atingível mais difícil, mas não tão difícil como se pusesse já aquela
depois ia ser algo que já ficava mais difícil e quando então tens um fator exógeno no
objetivo e é ingrato.
ENTREVISTADOR: E como te sentes no teu dia a dia, que utilidade vês desses
indicadores no teu trabalho do dia a dia? pensas nesses indicadores que tem alguma
utilidade ou são algo mais distante?
ENTREVISTADO 1: Eu fui sendo evangelizado pela, tanto pela certificação de qualidade

como pelos indicadores.
No entanto, o meu trabalho vai muito para além de qualquer objetivo da avaliação que
eu tenha e essa aqui é minha dificuldade porque a qualquer momento toca o telefone
e tens um mail e vais fazer outra coisa qualquer. E este trabalho muito é muito
abrangente. Há quem tenha um trabalho que é fácil de estar focado muito nos
objetivos, este não. Por exemplo, a avaliação dos eventos, eu às vezes, aí um evento já
estão na outra coisa e depois da avaliação, fica para muito mais tarde. Depois já
obrigaram a fazer a avaliação em 15 dias. Eu tenho as coisas muito mais frescas e
obriga-me organizar de melhor forma. E isso aí, acho que é uma mais-valia para o meu
trabalho, mas não, nunca me foquei em objetivos, e isso, essa é que é a
realidade. Nunca quando se começa a ser altura, depois justificar é que eu vou ver se
realmente fiz e tal e pronto tenho mais ou menos na minha cabeça. Reconheço que
veio, veio melhorar algumas coisas, mas que não reflete na plenitude o trabalho que
nós fazemos aqui.
ENTREVISTADOR: Também atrás disseste que esta dinâmica entre avaliado e

avaliador era importante e que conseguias fazer com algumas alterações a ser acima
de tudo, não na conceção do indicador na maior parte dos casos, mas na definição
das metas ou seja, eram alteradas.
35
Contudo, quem é que achas que não está envolvido no processo de definição de
indicadores e que devia, alguém que achas que seria importante estar envolvido e
que não está envolvido?
Se existe alguém. Alguém quando refiro alguém não precisas de dizer o nome basta
dizeres uma posição ou entidade.
ENTREVISTADO 1: Eu não sei se o que vou dizer está correto, mas é a ideia que eu
tenho quando as nossas notas são muito bom, ou relevante. Vão a um Conselho? CCA,
e depois é o Presidente que as valida ou não? Eu acho que o Presidente da Câmara
não faz ideia do que os funcionários fazem, pode fazer uma ideia geral, mas há alguns
que não faz ideia do que os funcionários fazem. E aí não estando, não tendo o
funcionário a oportunidade de estar lá e justificar muito rapidamente aquilo que faz,
ou se calhar, ter a oportunidade de falar com o seu avaliador e o avaliador dizer
claramente ao Presidente, olhe isto realmente merece, porque tal. Claro que depois
vem as quotas e tal não cabe e depois tem que fazer opções e tal. Há depois os
recursos, mas Até hoje não tenho conhecimento de algum recurso ter resultado ou
não, e acho que depois é um bocadinho ingrato alguém entrar com um recurso que vai
contra o avaliador. Acho que é um bocadinho complicado. Ficamos aqui numa situação
um bocadinho frágil.
ENTREVISTADOR: Então o que estás a dizer é que no momento da definição de
objetivos, era importante que alguém desta Comissão já estivesse num primeiro
momento, também para perceber a dinâmica do trabalho?
ENTREVISTADO 1: Sim
ENTREVISTADOR: …não se deixando para o final.
ENTREVISTADO 1: Acho que ajudava, no entanto, e isto é um barco tão grande há
sempre. Tanta coisa para fazer que? Pá lá está aí, tem que ser os chefes. Tem que ter
tempo. E eu, por exemplo, eu, neste momento tenho só uma pessoa e o máximo que
tive 2, através do diálogo, facilmente chegar ao objetivos. Eu sei muito bem o que eles
fazem, porque são 2 pessoas, agora uma, mas há pessoal que têm 15 - 20 e se calhar lá
em baixo nos estaleiros têm 200 pessoas. Acho que é muito difícil, mas essa avaliação,
se calhar, já vai mais por competências e não por objetivos. Acho que se haver uma
Comissão se calhar ainda fica mais burocrático. Não sei, acho que havia de haver uma
oportunidade de nós termos mais se calhar tempo de antena quando tivermos
36
aquando houver esse esse abaixamento de nota..
ENTREVISTADOR: E diz-me uma coisa como sabes, a Câmara tem uma missão. Está
no website e nos outros lados, achas que essa missão está ligada quer aos objetivos
da organização estão ligados aos teus indicadores? Achas que os teus indicadores,
consegue dar para os indicadores e ver lá a ligação aquela missão?
ENTREVISTADO 1: Sim, eu priorizo sempre a satisfação do munícipe sempre.
ENTREVISTADOR: E está lá no teu indicador?
ENTREVISTADO 1: sim, sim. Em nenhum momento, a única pressão que eu possa
sentir é haver aqui algum munícipe que possa sair daqui sem não satisfeito, ISTO é
com uma resposta que é um nim, não é? Mas nós ficamos com contato, ligamos
depois, fazemos tudo, pomos em contato direto. Às vezes nem tem nada a ver
connosco e nós ajudamos ... coisas do Covid. Agora tem aparecido ultimamente aqui
muitos brasileiros a tirarem o registo criminal outro dia. percebemos ajudar de boa-fé
porque não está no nosso objetivos Mas é assim a pessoa chegar aqui e queria saber
nunca tinha ido ao portal das finanças. Para conseguir lá a senha, passado uns dias
veio cá outra vez e a pessoa o selo de um carro e já estava com multa. Não sei quê, o
homem nem sabia. Eh pah ficaram todos satisfeitos. Isto fecha à hora de almoço.
Houve um dia que chegaram aí 3 casais de brasileiros que vieram, eh pá, estavam
muito, bastante stressados, precisavam de sair e era também um registo criminal. Eh
pah, não fechamos a eh pah, não fechamos, foi um comer mais cedo. Outro foi mais
tarde e pronto. Se a chefia sabe isto? Não sabe se está nos objetivos, eh pah, não, mas
eh pah também não vou dizer, olha, agora fiquei, não eh pah, é aquela consciência a
pessoa saiu daqui satisfeita. E é assim que eu também me sinto motivado, se não.
ENTREVISTADOR: Acima de tudo, essa ligação está a questão da satisfação do
munícipe.
ENTREVISTADO 1: Sim
ENTREVISTADOR: O resultado, deste caso da avaliação e dos indicadores, são
passados para o externo ou não? Fica só internamente.
ENTREVISTADO 1: Fica só internamente.
ENTREVISTADOR: Fica só internamente. Diz-me uma coisa? Achas que para a
organização como um todo e não apenas para o teu é avaliador, porque, como
disseste muito bem, existe uma negociação e uma aprendizagem e do dos
37
indicadores de ano para ano, mas achas que essa aprendizagem. é passada, é
transmitida por toda a organização? E que tu? Também beneficias do que a
organização aprende a fazer a avaliação de outros colegas, da mesma. Ou acaba por
ser uma criação de conhecimento em que fica entre só avaliador, avaliado e que não
é propagado para terceiros?
ENTREVISTADO 1: Até é propagado para terceiros, na medida em que às vezes
chegam aqui algumas e alguns pedidos. de colegas. Que eu é. Sem qualquer avaliação
e. não quero menorizar o trabalho de ninguém, mas percebe-se que aquele pedido
tem a ver com a necessidade de alguém preencher os seus objetivos, e eu. não
conhecendo bem o trabalho da pessoa, acho que aquilo não, não. não se enquadra?
Não, não estou a ver qual é a mais-valia daquilo para organização, mas alguém do
facto tem aqueles objetivos e eu quero acreditar que ele possa ser útil para a
organização e o chefe da alguma forma criou aquele objetivo não para lhe dar
trabalho, mas com esse objetivo de melhorar. Mas a verdade é que os prazos às vezes
ficam apertados e nós estamos aqui. Hoje é possível estarmos cá, eh pah, se fosse ali
em maio, junho, julho. não ia ter tempo nem ia estar focado nisto. E depois chegar
alguém que tem um objetivo, pedir uma coisa que é preciso estar ali um tempo, às
vezes dificulta um bocadinho, mas. sou uma pessoa que tem facilidade em fazer
pontes que não olha só aqui para o meu castelo e estou sempre disponível para ajudar
os colegas. Espero o mesmo do outro lado, mas isso também, com o avançar da idade,
a gente percebe que nem toda a gente tem que agir como nós achamos que vai
agir? Mas umas vezes eu cresço e aprendo outras vezes, não estou a perceber muito
bem, mas dentro das minhas possibilidades ajudo que ninguém é como o munícipe,
que ninguém fica aqui emperrado por causa de estar aqui com uma poeira ou uma
areia a emperrar aqui engrenagem, mas. a certa altura, às vezes questiono, por que
não vem na altura certa, não é e? Depois, não estás motivado para estar a responder
algumas coisas de estar à procura dos dados que não estou a. ver estava a tentar
procurar um exemplo, mas agora não estou.
ENTREVISTADOR: Mas nessa situação, tem a ver mais com de certa forma, o teu
condicionar os objetivos de outras pessoas se tu não deres aqueles dados ela não
tem, mas a questão é, mas voltando-se aqui um bocadinho atrás? Sai um resultado,
imagina sai o resultado da tua avaliação. Achas que esses resultados e a
38
aprendizagem que o teu avaliador teve contigo usa-a como exemplo tua ou de outra
pessoa para modificar os teus indicadores para, ou é um bocadinho, os indicadores
acabam por ficar não cristalizado pois como disseste eles mudam, mas mudam só na
interação avaliador avaliado e não com inputs de aprendizagens de fora? Tens
muitos colegas quer do mesmo gabinete quer da mesma função que o teu vereador
tem, mas também tens vereadores com outros casos e eles também podem
comunicar esses indicadores
Achas que existe essa transmissão de informação ou a informação fica muito entre
este micromundo avaliador-avaliado e depois é esquecido o resto?
ENTREVISTADO 1: Eu acho que fica daí eu gostava de perceber como é que é, como é
que se realiza uma reunião de. CCA gostava de perceber como é que se argumenta e
como é que alguém vai opinar sobre algo que, se calhar não, não, não sabe. Mas, por
exemplo, eu posso dar um exemplo? As comemorações do 5 de Janeiro. A Vereadora
da cultura, é que está a tratar disso não é minha vereadora mas como sabe que eu
realizo eventos, chamou-me para lá. E eu estou com o pessoal da cultura e desporto a
tratar disso. De alguma forma, ela sabe até porque os eventos , principalmente o 37 20
os grandes concertos e quê que têm um grande impacto. Isto o atendimento e quê
acho que não sabe muito bem. Mas alguma forma? Acredito que ela na avaliação, olha
ai este evento. Fizemos uma parceria também a banda, não sei que. Acho que sim
sempre. .
ENTREVISTADOR: Espera-se que o normal ficar nesse micro ao mundo
ENTREVISTADO 1: E eu acho eu. Acho que sim. Eu acho que sim
ENTREVISTADOR: Diz-me uma coisa é, achas também que as práticas de avaliação
também falaste aí um bocadinho da qualidade tem obrigado acima de tudo a
organização como um todo a sair da sua zona de conforto. Ou seja, a avaliação da
organização como um todo porque a avaliação acaba por ser transversal e às vezes
não tu mas a organização achas que sai neste caso a Câmara, achas que acaba por
sair da ou está um bocadinho igual?
ENTREVISTADO 1: O ser humano é um bocadinho, reage um bocado mal a estas
alterações. E aí eu estou, estou muito confortável e isto às vezes antes de ver, mas eu
acho que não, não fugiu muito ao que ao que era, não, não. Não fugiu muito de
alguma evolução, mas não, não registo assim uma coisa. No entanto, é algo que é
39
importante dizer nós ao final de julho, quando temos que apresentar o plano de
eventos. O orçamento para o ano seguinte. O que em julho é complicado, não? Ainda
faltam meio ano. Mas pronto é possível. Ou faz- se o possível, nós e é-nos sugerido
uma carta de objetivos numa perspetiva global da Câmara. Que é isso que vai de
encontro ao que o objetivo principal e nós damos alguns inputs no sentido de olha
este que o nosso serviço pode acrescentar isto pode acrescentar isto depois há uma
Comissão que eu não sei muito bem quem é eventualmente, os vereadores de
Presidente de Câmara e mais algumas chefias de divisão e enviam-nos a Carta de
objetivos e nós temos que pronto tentar seguir aquilo de acordo com os nossos
objetivos. No nosso caso, em particular, é a parceria e a melhoria do da vida do
Munícipe. E divulgação é onde nós nos enquadramos.
Mas há essa preocupação de há uns anos para cá, não sei dizer desde quando.
ENTREVISTADOR: Ou seja, há sempre alguma coisa.
ENTREVISTADO 1: Obrigou a haver. esse documento à criação desse documento,
portanto, já é algo que sim já considera uma mais-valia.
ENTREVISTADOR: Também atrás disseste que neste momento só tens um funcionário
que está contigo, mas antes tinhas 2 e que eras tu o responsável por fazer essa
avaliação, a avaliação. Seres ao mesmo tempo avaliado e avaliador, ou seja, estás
numa posição de avaliado, mas também uma posição de avaliador. Achas que trouxe
aprendizagem? Fez-te compreender melhor?
Sim, fez. Sem dúvida é, sem dúvida uma das coisas é algo que eu também tento. tento
ensinar os meus filhos e pôr-me na posição da outra pessoa, mas eu aqui até estou
numa numa numa posição confortável que é eu avalio Pedro dou os objetivos que
depois têm que ser validados pela chefia e depois digo que ele merece esta nota
fundamentado naquelas provas todas naqueles fundamentos, depois vai ao vereador e
o vereador é que tem que apresentar se a nota não vier. e a nota baixar. Eu aqui estou
numa posição que digo, olha, não fui eu, porque efetivamente não fui eu comunico
diretamente porque tenho mais conhecimento do que ele faz, portanto, sou aqui um
elo. mas acabo por ser avaliador, mas não ao ponto de decidir
ENTREVISTADOR: De dar nota.
ENTREVISTADO 1: Por exemplo, o Pedro já teve um relevante e um muito bom ou
vários. Eu tive. o relevante, eu tive que enviar uma justificação 5 vezes do trabalho
40
dele, do que era do quão extraordinário era e eu já nem tinha a adjetivos para
qualificar o Pedro era quase o melhor funcionário da Câmara. Isso, eh pá, foquem-se
mais no que está aí, nas provas e o resto eh pah. É alguém que é exemplar e que veste
a camisola, mas aquilo não chegava.
ENTREVISTADOR: Não chegava.
ENTREVISTADO 1: Não vai desanimar. Ele sempre que merecer eu dou-lhe. Mas é
para quem tem muita gente, se calhar é complicado.
ENTREVISTADOR: Acaba por justificar acabada por ser...
ENTREVISTADO 1: É complicado e atenção que é ingrato alguém que tem 10 -12-15-
20 pessoas. É natural que as pessoas depois conversem entre si. E porque é que ele
teve isto porque eu tive aquilo, aqueles objetivos e aí, pá, eu neste caso estou muito
confortável.
ENTREVISTADOR: Acima de tudo. Tu aqui também, já falaste que o próprio sistema
acaba por ter alguma pressão, como referiste para alguém ter relevante tens de
andar a justificar 2 ou 3 vezes isso pode ser visto como uma pressão para se calhar
não ser atribuído o relevante. Achas que isso é uma realidade? O próprio sistema em
si tem isso ou achas que essa pressão acaba por ser só interna? Mas tantas vezes,
como disseste 5 vezes.
ENTREVISTADO 1: Eu, eu quando isso aconteceu e já foi há uns anos e depois eu fui
também evoluindo e a avaliação também, porque foi quando surgiu a avaliação. E eu
penso que se calhar estavam lá entre 2 ou 3 pessoas e era para ver aquele que vinha
mais bem justificada. Este ano dei muito bom, seguiu. Ainda não tenho conhecimento
de Mas seguiu já com um texto e pronto onde até utilizei a palavra resiliência que está
muito na moda, que já me chateia um bocadinho, mas até lá pus isso porque pronto
para não. Haver a forma de mandarem para trás e dizer algo aqui alguma dúvida, não,
portanto, eu também cresci.
ENTREVISTADOR: Também acaba por crescer e também acaba por …
ENTREVISTADO 1: Para perceber melhor.
ENTREVISTADOR: Aqui é quando nós estamos agora a falar do desempenho, não
apenas, do desempenho pessoal, mas também da organização da Câmara neste caso
41
e como referiste triste cada vez mais também há esse cuidado. Achas que existe
pressão para que a Câmara no seu sistema também ser. Ser vista como algo eficiente
ENTREVISTADO 1: Sem dúvida.
ENTREVISTADOR: E quem é que achas que exerce maior pressão? interna ou externa
de certa fome?
ENTREVISTADO 1: É externa, é claramente externa o facto de seres funcionário
Público, traz atrás de si uma série de coisas menos boas que não me apetece falar E
não tenho paciência para isso, porque eu acho que sou um profissional exemplar. É a
minha opinião sobre a minha pessoa e temos aqui pessoas fantásticas. É como em
todo lado e depois há pessoas que esperaram. Não, não, não são tão dedicadas como
há em todo lado, é. Se bem que eu só conheço o trabalho, algumas daquelas com
quem tenho necessidade. Acho que é uma pressão brutal, externa. E as pessoas hoje
em dia aí com as redes sociais e que a coisa ficou um bocadinho mais, mais fácil e de
fácil acesso. Essas essas críticas, no entanto, nós mesmos pelo pelas chefias também
há e a própria motivação também te leva a ter essa essa pressão. Nós, nós queremos
mostrar o nosso trabalho, há quem seja bom a vender o seu trabalho e há quem não
seja, mas faça o seu trabalho bem e há quem nem tenha tempo para estar a vendê-lo,
não é? Mas claramente há mais externa, mas interna também há, sempre houve.
Sempre, independentemente até antes dos objetivos. Nós somos chamados e
questionados muitas vezes, e acho que é assim que deve ser?
ENTREVISTADOR: Nesta como sabes atualmente existe rankings para tudo e mais
alguma coisa é e é óbvio que as Câmaras acabam por aparecer em alguns rankings.
Não, não apenas positivos, mas também pode falar muito, da satisfação do cliente e
fim. Achas que estes rankings ajudam para o trabalho ou é uma pressão adicional?
Quando vejo alguma coisa a medir com qualidade e acima desta questão da gestão
do desempenho de uma Câmara neste caso a tua comparativamente a outras.
ENTREVISTADO 1: Nunca fui confrontado com isso.
ENTREVISTADOR: Nunca foste confrontado, mas achas que iria ajudar ou iria
ENTREVISTADO 1: Eu acho que ajudava, por exemplo, as lojas Ponto Já, quando nós
tínhamos a avaliação, quando enviamos os dados para O IPDJ da frequência, nós
chegamos a ser muitas vezes a loja mais visitada do país. Isso é espetacular. A chefia
gostava. A divulgação não é era óbvia do nosso trabalho e tudo. Era um ranking
42
importante porque era a nível nacional e tinha visibilidade ainda por cima junto dos
jovens. É quanto aos outros rankings, nunca fui. Fui logo os primeiros a ser certificado
e tudo porque agora a pressão para todos os serviços serem certificados. Nunca fui
confrontado com isso. Sei que agora estamos a pagar bem mais rápido também, mas
eu sempre é assim, passa as requisições e as coisas seguem, não passam muito por
mim.
ENTREVISTADOR: O pagamento.
ENTREVISTADO 1: Pagamento, gosto de ver que estamos bem classificados gosto de
ver.
ENTREVISTADOR: Mas se calhar a existência desse ranking de pagamento a dias
número de dias deste o fornecimento ao pagamento se calhar a ti mas fez a
organização como um todo seguir esse caminho.
ENTREVISTADO 1: Sim, é importante para um fornecedor perceber que vai receber
cedo, não é? Eles poderem recebem logo é importante. pagamento a 15 dias ou 30
dias e parece-me razoável agora a 90, como já aconteceu. Eh pah depende também do
fornecedor, há fornecedores que não aguentam, não é?
ENTREVISTADOR: Pois, por isso é seguro.
ENTREVISTADO 1: Sim, acho isso muito bem.
ENTREVISTADOR: Olha, entretanto, já estás na instituição há alguns anos Tu achas
que ao longo do Tempo, tem havido uma alteração de paradigma. Paradigma agora
também está na moda.
Nesta questão da alteração dos objetivos e no foco do desempenho que
organizacional tem vindo, aumentar?
ENTREVISTADO 1: Tem vindo a aumentar, na medida que quando eu entrei há 20
anos. Tudo era. Já utilizaste esta palavra mais rudimentar? Eu quando entrei?
Estavam a surgir os mails? Eu, eu queria fazer uma informação, andava uma pessoa
que trazia um papel e nós preenchíamos aquele bloquinho e aquela pessoa levava ao
chefe, o chefe do vereador ao vereador, depois o vereador ao Presidente e depois
vinha outra vez, quer dizer. O canal de comunicação era terrível, com a melhoria ó pá
com a Intranet, com a gestão documental, tudo melhorou a comunicação melhorou e
acho que isto evoluiu muito.
ENTREVISTADOR: E o desempenho melhorou?
43
ENTREVISTADO 1: O desempenho melhorou sem dúvida. Melhorou sem dúvida eu
posso dar um exemplo. No outro dia estava numa formação. Que era de protocolo,
imagem e uma pessoa de uma Câmara estava a dizer com um excelente funcionário
tinha ido fazer o seu trabalho e tinham acabado, e foi preciso ir lá buscá-lo. E quando
chegaram, ele estava deitado no Jardim. Um operativo estava deitado no Jardim à
espera de que o fossem buscar, portanto, um excelente funcionário. Que fez o seu
trabalho mais rápido, mas que depois, em vez de estar ali a proteger-se ao estar ali ao
alto ou não estava deitado a descansar quem passa.
Não é como é que acha a visibilidade daquele funcionário e de e da sua instituição? É
terrível e depois é, não é? Avaliamos todos assim. E quando eu entrei, parecia que
isso acontecia muito. E ao longo dos tempos foram pronto. As pessoas foram sendo
um bocado educadas de ter um ou outro comportamento, porque o que nós fazemos
depois reflete-se logo na instituição. Se for eu a ter um comportamento menos
profissional é logo a Câmara, que é avaliada e esse pronto? Isso foi ao longo dos
tempos, foi, foi sendo. doutrinado para a Malta.
ENTREVISTADOR: Ou seja, isso atribui-se mais responsabilização ao funcionário
também com a gestão do desempenho e diz-me uma coisa é, e achas que estas esta
gestão de desempenho e neste caso, vocês na Câmara têm essa particularidade, está
bem, seres avaliado pelo vereador que é, alguém que muda de XX anos, mas achas
que também eles têm tentado desburocratizar o sistema. Ou esta alteração também
pode levar a que haja um sempre um processo de aprendizagem 4 em 4 anos ou…
ENTREVISTADO 1: Os vereadores tentam desburocratizar. É, mas eu acho que isso. Eu
Não sei que administração central provavelmente não, não percebe, não está dentro
da administração local. Os vereadores tentam, de facto, que a coisa seja mais fácil,
mas ficam ali um bocado presos ao sistema é e quando? E, às vezes tenho a sensação
quando mudo de vereador e já me aconteceu mudar de 4 em 4 anos parece só quando
estão a ir aí é que devia haver continuidade, não é? Mas isso depois é o povo. É a
questão dentro do que efetivamente nós fazemos, porque eles não são só nossos
vereadores têm diversas áreas eh pah e é muito complicado. E eu percebo aí, mas eles
pudessem desburocratizavam, sim.
ENTREVISTADOR: Portanto, de certa forma, o que está a dizer é que um dos aspetos
que também acaba por fazer funcionar mal entre aspas mal entre aspas esse sistema
44
de gestão de desempenho, é que esta no caso particular da Câmara é a alternância
de vereadores, uma vez que até muitos vêm de fora da administração pública.
Quando estão a entrar, estão quando estão a sair e quando deviam estar a entrada
em termos de conheci. E depois, não existe essa continuidade do que está
feito. Pode ser visto como um aspeto negativo?
ENTREVISTADO 1: Não é bem o que eu quero dizer. Eu quando Pela experiência que
eu tenho quando há um segundo mandato e eles já estão, se calhar já aprenderam
como é que organização funciona e já se podem dedicar um bocadinho mais a ti nos
primeiros 4 anos se calhar tu não és prioritário, porque tem que perceber como é que
as coisas funcionam. É um bocadinho assim, mas também depende de nós.
ENTREVISTADO 1: Eh pá e eu Não sou assim, Eu não sou de andar ali a chagar e a
bater e não sei quê. Pá, não, não sou não, não é da minha natureza, mas temos que
defender um bocado a nossa dama, não é? Mas eh pah. Às vezes percebo que
estamos ali a discutir um objetivo e o telefone ou explicar aos golos e o telefone está a
tocar e a Secretária entre em quê? E eu, pá, percebo um bocado percebo um bocado.
ENTREVISTADOR: E, na tua opinião, o que é que fatores potenciam o bom
funcionamento destes sistemas de medição e quais são aqueles que o que não
beneficiam, ou seja, que são mais negativos para o bom funcionamento, desde um
sistema de avaliação? A ti enquanto avaliado e enquanto avaliador, na condição de
que disseste avaliador, como tens essa situação que a nota final é sempre ratificada
se pudermos dizer isto pelo vereador.
ENTREVISTADO 1: Eh pá tem que haver um não é, tem que haver clareza nos objetivos
e tem que haver. Eh pah uma reunião de 1,2, 3 horas, as necessárias para fazer
perceber exatamente qual é o objetivo e quais são as dificuldades que vamos ter
perante. Na realização daquele objetivo. E outra coisa que às vezes acontece é
perceber se aquele objetivo que nós estamos a delinear daqui a 2 anos faz sentido
existir, não é? Portanto, deve ser algo evolutivo e se há. por exemplo, orçamento para
aquele objetivo ser atingido ou superado, porque às vezes estamos a delinear
objetivos e não sabemos o orçamento que que vamos ter. Isso já não é real, mas na
cabeça da pessoa que nos está a avaliar, ele lá saberá, não é? Mas às vezes não
partilha connosco. E deixamos um bocadinho desconfortáveis, mas eu acho que os faz
parte do trabalho. Nós também às vezes estamos um bocado desconfortáveis para
45
também andamos às. Vezes eu passo em frente.
Depende também um bocadinho da personalidade do Chefe. Nada. Acho que vocês
percebem bem isso.
ENTREVISTADOR: Ou seja, acima de tudo ISTO , apesar de ser um sistema não vou
dizer burocrático, mas sendo bastante estandardizado e tal, contudo, a própria
relação e a própria forma que que a chefia que o avaliador(avaliado) vê tem naquele
momento acaba por condicionar bastante, ou seja, ainda aqui ainda aqui um
bocadinho esse lado e também não haver esta situação de no caso das camaras
entre o dinheiro que eu tenho para gastar? E o que eu tenho de concretizar?
Orçamento é anual, mas tu tens uma avaliação bianual. Isto também cria aqui uma
entropia no sistema porque tu até podes achar que não vais conseguir atingir com
base no que tens agora e ele diz que tens e até se cria uma dinâmica, mas também o
só conhecer uma parte também não é fácil.
ENTREVISTADO 1: Não é fácil, não é fácil. E para dar um exemplo claro de como a
avaliação, depende muito deles. Eu posso ter ali, por exemplo, um concerto que
consegui super barato, tem qualidade.
Todo o processo de contratação correu bem, toda a gente está satisfeita. Se o
concerto tiver 500 pessoas e tiver custado e 5000 EUR e agora considerar ehh. Mas se
tiver ali um concerto que custou PA 3 vezes mais e a contratação correu tudo mal, o
contato com eles correu mal, atrasou não sei quê, mas se tiver ali 5000 pessoas. O
vereador vai achar é aquele impacto que vai ter na avaliação, um eh pah, ele não, não
vai. Acho que ele não consegue tirar isso da cabeça. Olhe foi um sucesso. Também é
nosso papel. Pá, não sei se vocês já trabalharam eventos, eh pah, gente, a quanto
quantos estão ali presos por arames? E o público está a curtir e não é o que interessa,
e uma pessoa ali estressar a perder anos de vida, não é?
Mas é um bocadinho, isso é e lá está aí também sofremos um bocadinho a pressão
externa. As pessoas depois saem, foi espetacular. Não sei quê a pessoa que avalia
estando presente.
Quando for a avaliação, vai se lembrar daquilo e não se calhar das dificuldades que até
vão lá no relatório da das fraquezas e tudo. Depende quase que tantos consigo, quase
exclusivamente da pessoa. Nós temos que nos bater para os nossos objetivos, mas a
pessoa que avalia, não é?
46
ENTREVISTADOR: A seguir falamos aqui um bocadinho do sistema de avaliação. Na

verdade, aqui estamos a falar acima de tudo do SIADAP que é aplicado aqui, no teu
caso o SIADAP 3, o SIADAP enquanto trabalhador. Diz-me uma coisa. E tu? Já há
bastante tempo que és avaliado segundo este sistema, como é que o avalias em si?
Qual é a tua postura perante este sistema? Depois, tudo o que falaste, o que é que
pode dizer? Que avaliação é que fazes deste SIADAP, deste processo, deste
instrumento de avaliação?
ENTREVISTADO 1: O SIADAP tem muito mas muito que melhorar. Uma dessas
melhorias tem a ver com eu Eh pah, eu acho que houve uma vez. Eu não quero estar a
mentir se estiver, não é por. é por falta de noção. Eu acho que nós nunca cumprimos
os prazos. Os objetivos têm que ser delineados até dia X. Dificilmente isso aconteceu.
Mas depois a verdade é que nunca me pediram para assinar com outra data. Assinei
sempre atrasado e não percebo muito bem inclusive já assinei objetivos e meio da
avaliação. Tantas avaliado 2 anos. E eu já tenho um ano para trás. Ainda estou a
delinear objetivos. É o que fica um bocadinho ingrato tanto para o avaliador? Como
para mim, porque eu disse não, isto já está feito, tem que entrar nos objetivos ai, mas
já cumpriste, não tenho culpa nenhuma. Isso já aconteceu mais do que uma vez.
Depois, o facto de nós assinamos com as datas. Aliás, assinamos a mão,
independentemente, mas também digital, e está lá a data. E não se entende muito
bem, porque a coisa continua, quer dizer, há datas, mas depois tu assinas com data
posterior e os objetivos vão e depois são validados na mesma. É algo que me
ultrapassa.
ENTREVISTADOR: É, e achas que esse atraso? É inerente ao próprio SIADAP, ou seja,
o que se tem de cumprir, quer no processo de avaliação para fechar o ano a seguir e
depois repensar, principalmente repensar os novos objetivos e afins. É algo inerente
ao próprio sistema, ou achas que é algo institucional? Ou seja, é o próprio sistema
que te cria esse faseamento?
ENTREVISTADO 1: Eu acho que há ali as 2 partes têm o quê de quota-parte sim, acho
que sim. As Câmaras têm o seu, os seus objetivos as suas responsabilidades são tão
47
abrangentes que depois tendem a priorizar a resposta imediata. Por exemplo, aos
municípios, não é? E depois disto acaba por ficar quase em segundo plano e enquanto
assim for quantos e quantos eu vejo Chefes é pah ainda tenho agora que dar objetivos
aos meus funcionários. Estou aqui cheio de trabalho sim.
Acho que também sim tem a parte institucional e o sistema em si.
ENTREVISTADOR: E o que também ao mesmo tempo, poderá ser um reflexo que
como o dia a dia acaba por ser estar ali. isto acaba por ser relevado para segundo
lugar. Ou seja, é algo interno, algo interno é algo interno e ao ser algo interno vai se
protelando. E achas que esse portear vai ter impacto na avaliação, na qualidade da
avaliação ou não?
ENTREVISTADO 1: Acho que sim. Acho que sim também porque depois pode haver
precipitação se os objetivos não foram bem delineados, eles já vão atrasados depois
também a sua avaliação também vai assim um bocado eh pah. Eu acho que devia
tenho a noção que às vezes quem está num gabinete lá na administração central não
tem bem noção. Se calhar, devia de haver mais diálogo junto com eh pá, junto da das
autarquias. Não sei, não sei se é a melhor analogia, mas às vezes acho que eles olham
para as autarquias quase um bocadinho, como as autarquias se calhar ou ali para
juntas de freguesia, assim a menorizar um bocadinho as coisas e depois não fazem
para perceber, pá e uma autarquia hoje em dia tem eh pá, é um barco enorme. Tem
responsabilidades incríveis.
ENTREVISTADOR: Quando falas, já é a segunda vez que fala do assunto
da Administração central, acima de tudo. Tu achas que eles acabam por se imiscuir
até no próprio sistema de avaliação de desempenho de certa forma ou não?
ENTREVISTADO 1: Imiscui, na medida na criação do SIADAP mas depois não
ENTREVISTADOR: Seja, achas que esta esta intromissão entre aspas estás a tentar
dizer, se eu compreendi correto é que o SIADAP não está 100%, não está nada
adaptado à realidade no terreno do que é uma Câmara Municipal. Quer por um
momento como disseste que tens vereadores que se calhar tem entre aspas meia
dúzia de funcionários ou chefias diretas com meia dúzia de funcionários e tens
outros com 200 ou 300, como é o caso de um estaleiro. É e que acaba por criar aqui,
se calhar é.
ENTREVISTADO 1: Quem é que avalia agora os funcionários das escolas? Nem sei.
48
Nem sei se é o Presidente? Não? Não, não sei se vai.
ENTREVISTADOR: Às escolas que estão só a alçada da
ENTREVISTADO 1: Sim, agora que agora tenho um chamado.
ENTREVISTADOR: Neste caso, os únicos que podem ser avaliados são os técnicos e
tudo o que tem cargo técnico operacional. Os professores estão continua a estar
afetos ao Ministério da Educação.
ENTREVISTADO 1: Sim é parte. Eu Não quero dizer que esteja 100% desfasado, não
está? Mas se calhar não, não é ainda isto pronto e devia evoluir, até porque a as
Câmaras têm tantas áreas diferentes, não é?
ENTREVISTADOR: Achas que se devia simplificar tornar-se num processo mais fluido?
ENTREVISTADO 1: Sempre sempre simplificar e eu acho que isso já está a acontecer
em algum e em alguns colegas. Por exemplo, os objetivos, os objetivos dos operativos.
Eu acho que eles já não têm objetivos. Acho que só são competências. Mas ao serem
competências, eles ficam completamente dependentes da avaliação da chefia. E se
alguém quiser recorrer da nota? É, não, não percebo muito bem porque diz, Olha, eu
fui. sei lá, é cumpri sempre o meu horário. Eu fiz tudo o que me disseram, sou
educado, dou-me bem com os colegas. Não sei depois a pessoa para justificar, vai dizer
o quê? Não, ele não foi assim. Acho que é ingrato, não é? É ingrato, mas não. Não
consigo ainda dar uma sugestão para a melhoria. Acho que é tem que haver mais
diálogo e perceber melhor o que é que. as câmaras fazem e os funcionários?
ENTREVISTADOR: Estamos mesmo a terminar e falando, saindo agora um bocadinho
do SIADAP3, tem ligação, mas na primeira parte do SIADAP está organizado em 3
áreas, SIADPA1, a avaliação institucional muitas vezes é que é mesmo falada, o
SIADAP 2 no caso é a avaliação dos dirigentes e o SIADAP3, estamos aqui a avaliar os
funcionários. No SIADAP1 um dos documentos estratégicos é o chamado QUAR , não
sei se já ouviste falar desse documento o QUAR?
ENTREVISTADO 1: Assim muito ao longe, sim.
ENTREVISTADOR: Ao longe, achas que o QUAR tem algum impacto quando se faz o
teu os teus objetivos ou nem sequer é referido quando se pega nesse objetivo, nem
sequer vais ler ou nem te lembras do último ano em que a instituição fez o QUAR par
o SIADAP
ENTREVISTADO 1: Não me lembro.
49
ENTREVISTADOR: Não te lembras, a verdade é que é quase irrelevante este QUAR no
processo.
ENTREVISTADO 1: Para mim, não posso falar por todos, deixa-me só dizer uma coisa
importante.
ENTREVISTADOR: À vontade
ENTREVISTADO 1: Que é que é o? Eu acho que temos que tocar nesta tecla. Acontece
com um com colegas meus. Vou dar um exemplo, se o Pedro fosse técnico superior e
eu sou o responsável e técnico superior, eu estava-lhe a dar uma nota, mas ele depois
estava a concorrer diretamente comigo nas quotas existentes. E isso acontece. Ou
seja, a haver responsável e tu não és dirigente, não entras na. na fatia dos dirigentes e
entras nos técnicos superiores.
ENTREVISTADOR: Ou seja, pode haver aí uma viciação do sistema.
ENTREVISTADO 1: Eh pah, claramente, a pessoa pode não dar nenhum relevante a

ele, aos funcionários. Que estão na mesma categoria para depois ficar com ele para si.
Pode acontecer, a pessoa pode até Tomar essa atitude, sem perceber que está, mas
acho que ali dentro deve, não sei.
ENTREVISTADOR: De certa forma, são 2 situações. É uma situação muito particular

das Câmaras, porque a maior parte das vezes quem avalia é o seu dirigente e aqui,
ao existir quase estás a ser avaliado pelos seus pares entre aspas, principalmente
quando um técnico superior avalia um técnico superior e pode criar isto e, por outro
lado, também as próprias quotas e acabam por pesar na avaliação.
ENTREVISTADO 1: Eu, quando tive o turismo, tive que avaliar. 2 técnicos superiores
que estavam comigo no mesmo no mesmo pé e tive que ser eu a avaliá-los.
ENTREVISTADOR: O que é que é quando nós falamos da avaliação do SIADAP as

quotas também como instrumento de avaliação? As quotas estão lá dentro e se
também queria alguma virtuosidade, ou desvirtuosidade ao sistema? Ver este
número fixo entre aspas.
ENTREVISTADO 1: Esse número é baseado em quê, quem é que?
ENTREVISTADOR: Esse número esse número é baseado em alguns estudos, genéricos
50
a nível mundial que falam quanto é que, em média, um serviço nós temos um serviço
em média. Na realidades temos pessoas muito boas. Estudos genérico. Depois é o
número pode ser 25 26, 30.Ou seja imposição de um número, é um número. Está de
acordo com os estudo, está de acordo, ou seja, não é. Não existe uma regra que José
foi, portanto, ao longo podia estar ali 30, portanto há 20.
ENTREVISTADO 1: Se tens 20 técnicos superiores e só podes dar 5 relevantes e os 20

técnicos superiores serem todos muito bons. Isso é injusto, porque pode acontecer.
ENTREVISTADOR: O SIADAP acaba por trazer um grau de injustiça.
ENTREVISTADO 1: Traz injustiça, mas reparava, causa estava a falar do

responsável. Por exemplo o responsável é responsável pelo trabalho dos que está
avaliado também e ainda tem o trabalho de estar a avaliar. E o quão ingrato isso? E
depois no relacionamento? Se a nota, imagina, ele acha que fez um trabalho tão bom
como o meu? Mas eu acho que ele às 5:30 vai embora, e eu fico aqui a dar cabo da
cabeça mais um bocado e à noite, se calhar, não durmo porque tenho
responsabilidade, mas ele fez o trabalho dele impecável, mas foi à vida dele e isso não
eu mereço mais do que ele. Mas se ele é a minha muleta e me ajuda eh Pá, eu vou lhe
dar uma nota, apesar de eu achar que faço mais, mas ele merece e. não tem nada a
ver com isso.
Depois lá vão os 2. E depois, por exemplo. Entra na quota ao Pedro, que seria técnico
superior. E ele vai ter um relevante e eu vou ter um ou muito bom e eu vou ter uma
nota mais baixa do que ele. Então mas eu sou dirigente dele e vou ter uma nota mais
baixa. É que soa, sim, já aconteceu. Mas eu tenho outra categoria, atenção.
ENTREVISTADOR: E isso é uma particularidade, acima de tudo das Câmaras. Noutros

organismos normalmente é o dirigente apenas a avaliar.
ENTREVISTADO 1: Mas é que nós temos aqui o papel de responsável. E o responsável

não está, não está na lei, não, não sei o que é.
ENTREVISTADOR: É orgânica interna

ENTREVISTADO: Sim, Sim.
ENTREVISTADOR: Pois isso é isso, é isso? É algo são estas pequenas nuances, como tu
disseste no geral o SIADAP não avalia e que poderá criar alguma entropia,
51
principalmente quando estamos a falar da mesma categoria profissional e que tem
as mesmas, as mesmas quotas. Uma vez que nós começamos logo ao início a falar
das suas e focaste aí um ponto muito importante, a questão das parcerias.
Achas que o município nos dias de hoje focou muito mais a atenção nessas
parcerias? As parcerias e o cuidado com os stakeholders com as escolas, com as
associações de parte, porque agora as escolas quase que é interno mas achas que
têm esse cuidado muito mais perene no dia a dia e que também incorporam não só
em ti mas nas outras?
ENTREVISTADO 1: Sim e um facto é a preocupação de nós quando estamos a fazer o

plano de eventos, colocamos lá os subsídios também. E a preocupação também de
fazermos protocolos no sentido. Um dos meus papéis também é de fomentar o
associativismo juvenil. É um bocadinho. Eu acho que essa preocupação e ao falar
dessas parcerias vai-se muito mais além.
Às vezes pode não haver uma. O que é que é uma parceria? Às vezes nós só
subsidiamos, mas depois perceber que aquela associação recebeu o subsídio está. a
fazer algo Pá, pá Comunidade, não é para a própria estação, é para a Comunidade, eh
Pá, acho que nos dá esse conforto. Sim, sem dúvida, sem dúvida, cada e cada vez
mais.
ENTREVISTADOR: E achas que os incorporam, depois achas que no teu caso, o teu
trabalho acaba por ser avaliado por eles ou acaba por não terem parte, ou seja, tem
esse questão, tem o número de parcerias e tal, mas a tua a tua posição perante essa
parceria e pelo trabalho para essa parecia achas que existe esse feedback e que é
incorporado no teu processo de avaliação?
ENTREVISTADO 1: Existe, até porque haver um subsídio automaticamente tem que

haver um Gestor do mesmo e sou só logo eu. mas nós quando achamos que se
justifica, fazemos também depois um inquérito de avaliação junto da própria
Associação. Eh pah, a própria associação nas reuniões isso acontece em quase todas
fazem questão de dar relevância ao meu papel. Porque vou te dar um exemplo
quando é a qualquer coisa com a escola de enfermagem e eles lá com o curso, é muito
prático. E eu recebo telefonemas às vezes às 11 da noite. É mensagens, e-mails e
durante a noite, porque alguém está a trabalhar por turnos e a gente entende-se
52
muito bem. O meu papel não é até às 6:00 aqui até às 5:30-6. É estar sempre
disponível a minha disponibilidade é total e essas pessoas depois dão conta disso ao à
chefia e eles até agora, eles valorizaram sempre isso.
ENTREVISTADOR: E isso é importante. Agora não sei se se haverá alguma coisa mais
que queira dizer que não vou focamos sobre o processo de avaliação de desempenho
e que aches que seria importante a focar tendo em conta também as tuas reflexões
ao longo do tempo.
ENTREVISTADO 1: Eu acho que se deve dar particular relevância aos prazos. Deve
haver um espaço, nomeadamente no mínimo, 2 reuniões com o avaliador para definir
os objetivos. E acho que a autoavaliação devia ser de forma presencial. Depois
fundamentada no papel, mas podia fazer lá à frente da pessoa para pessoa ficar
automaticamente assim, depois não tem que estar a interpretar. Já fica com uma
ideia. Eh pá, e acho que depois todos temos que evoluir. Cabe um bocadinho ao, aos
técnicos ao funcionário e entre aspas educar as chefias porque o chefe, os vereadores
vem e vão, e nós ficamos cá e depois quem chega?
Tem que se for inteligente, e humilde tem de tentar perceber é. Ouvir os nossos
contributos? Para eles também aprender em tudo e no que diz objetivo no que diz
respeito aos objetivos, claro. Repara chega um chefe novo que vem de uma atividade
qualquer. Quem chega aqui uma Câmara tem sempre uma surpresa, porque é um
barco enorme vai estar a avaliar pessoas e não está a perceber muito bem o que é que
está a avaliar Pode olhar para os objetivos e questionar como podes Ai OK? Mas
depois daqui dali a 2 anos, quando o fogo é mesmo, se calhar já está mais dentro e já
pode surgir, é importante. Eu acho que tem que haver diálogo, não sei se faz sentido
os objetivos serem mais longos de 4 em 4 anos. Não sei não. Ainda não tenho uma
opinião sobre isso. Às vezes acho que sim. Outras vezes, acho que que não se for anual
depois que o processo todo burocrático, acho que é uma perda de tempo, mas se
calhar anual, às vezes também. De uma forma mais leve, podia fazer sentido.
ENTREVISTADOR: Nesse caso, a questão mais importante como já disseste é a

questão de desburocratizar também ao ser anual também. acaba por ter uma ligação
mais com que a pessoa vai fazer e depois até que o orçamento propriamente dito
porque aí, por exemplo, aí acaba que o poder acaba por ter muito, muito nossa
53
mente.
ENTREVISTADO 1: Quando depende do Orçamento?
ENTREVISTADOR: Obrigado, então.
54
Entrevista 2: Realizada a um Assistente Técnico na Loja Ponto JA da Câmara Municipal
de Oliveira de Azeméis
PERFIL E FUNÇÕES DO ENTREVISTADO:
ENTREVISTADO 2: Eu sou o Pedro e estou aqui no Gabinete de Juventude já há pelo

menos 15 anos. Ou seja, estou desde o início na naquilo que é a minha posição nos
quadros da Câmara. Desde sempre dedicado ao Gabinete de Juventude e desde
sempre dedicada à loja ponto já. sou assistente técnico.
Sou o responsável pelo atendimento, ou seja, sou o primeiro contato dos jovens que
acedem à loja. Ponto já. O mesmo que acede ao Gabinete de Juventude, ou seja,
pensar em 2 edifícios, eu acabo por ser o contato inicial e tento então a gerir toda a
informação a que me é solicitada. Nós, e de acordo com como já foi referido pelo
responsável, temos esta esta responsabilidade de tentar dar o melhor
acompanhamento às solicitações dos jovens, independentemente de ser do nosso raio
de ação ou não. Tenho a responsabilidade da gestão da certificação de qualidade do
gabinete junto, ou seja, não como loja Ponto JA, mas como Gabinete de Juventude,
enquanto subunidade orgânica, e crio e faço a gestão de toda a dinâmica de processos
ou de documentos que visam a melhoria o processo do Gabinete de Juventude e
tempos Livres e da Loja Ponto JA.
Temos a gestão do Conselho Municipal de Juventude, o acompanhamento do

Conselho Municipal de Juventude. Toda essa gestão da certificação de qualidade é
feita por mim.
Para além de uma página de Internet dedicada que é um micro site da Câmara
municipal dedicado à área da Juventude. A sou eu que tenho essa responsabilidade de
tratar inserir o conteúdo, gerir toda essa essa, esse micro site da Juventude, ou seja,
toda a área administrativa, administrativa desta página.
No Facebook também fazemos essa gestão, portanto, eu como responsável, fazemos a

gestão da informação daquilo que é informação essencial e contactos com o gabinete,
com o Conselho Municipal de Juventude como referi há pouco relativamente à
certificação de qualidade a.
Maioritariamente esse contato que nós desenvolvemos, o envio de comunicações ao
55
Conselho Municipal de Juventude, seja ele por e-mail ou também através de um grupo
que existe no Facebook, um grupo fechado só para os conselheiros.
Passa sempre por mim, toda essa informação em termos de documentos, de planos,
de atividades anuais, o desenvolvimento dos documentos dos planos individuais para
cada atividade toda essa gestão a inicialmente toda essa essa organização de dados
acaba por ser feita, passa por mim, ou seja, ser feita por mim e tento manter sempre
ali os dossiers é preciso.
ENTREVISTADOR: Certo, agora mais na avaliação, na prática, e, se existe mesmo aqui
avaliação nesta organização, como é que o desempenho da avaliação ou a avaliação
do desempenho é a medida aqui nesta organização neste momento, neste caso
nesta unidade orgânica, neste Gabinete da Juventude, se é feito esse esse
desempenho, a avaliação desse desempenho. (Questão 1)
ENTREVISTADO 2: Sim, essa avaliação de desempenho é feita, é feita de acordo com

aquilo que são as ações que desenvolvemos ao longo do Ano os objetivos são
definidos ou tentam ser definidos de acordo com essas ações que são feitas ao longo
do ano, é O gabinete em si, nós temos a liberdade e eu também tenho. É me dada essa
liberdade em pensar, podemos falar assim, nos objetivos sempre enquadrados com
aquilo que são a as metas para cada ano. Nós, por exemplo, nós temos a um nós e
todos os serviços que são, que são que estão certificados. Temos um quadro de
indicadores.
Por si só, esse quadro de indicadores já tem objetivos delineados. Quando nós temos a
avaliação de desempenho e obtendo sempre alertar, uma vez que também sou eu que
estou a encontrar em contacto a 100%, com toda essa documentação que eu acabo
sempre por alertar nós temos este quadro de indicadores que automaticamente já nos
dá objetivos para cumprir anualmente, que já são os objetivos que já estão no quadro
de indicadores, para quê? Para que tentemos então não fugir muito que é o nosso
trabalho ao longo do ano e àquilo que são as tarefas que são feitas.
ENTREVISTADOR: Falou-me nesses tais indicadores que são feitos para os objetivos.
Os indicadores são, na sua maioria, numéricos? (Questão 2)
56
ENTREVISTADO 2: Assim tem muito, terá muito a ver com aquilo. A tarefa em si o
objetivo em si e, portanto, são numéricos como são tempo de percentagem, envolvem
muito aquilo que é a concretização de um objetivo ao nível da avaliação por parte dos
participantes, automaticamente ao objetivo que é AA. A avaliação foi feita por parte
dos participantes. Envolve então uma pontuação que é uma pontuação geral que é
encontrada, seja de Juventude, seja outro gabinete. Essa pontuação dos participantes
será ou será sempre a mesma.
Os objetivos são, daquilo que eu me recordo dos últimos anos , tem muito também a
ver com a com a gestão direta do com, com certificação de qualidade,
automaticamente têm objetivos que são encontrados com essa gestão de base de
educação de qualidade. Manter a certificação de qualidade. Sem não conformidades é
um objetivo, ou seja, nós estamos, nós estamos aqui a falar de metas numéricas.
Estamos aqui a falar do fato de manter todo esse processo sem não conformidades.
Mas normalmente é mesmo essa. Essas são essas metas de cumprimento de da. Da
qualidade do atendimento, ou seja, a gente tem a tal meta do da pontuação daquilo
que é.
ENTREVISTADOR: Como assistente técnico é avaliado pelo técnico superior, que

neste caso é a sua chefia, também existem estes indicadores, os objetivos, neste
caso para si os objetivos atingirem e se existem metas ou não? Os indicadores para
os objetivos também são numéricos e, se não são, são de outro tipo?
ENTREVISTADO 2: Os indicadores tem muito a ver com um conjunto de metas anuais,

tendo de encontrar o nosso serviço, por exemplo, nós temos. Temos parcerias e então
temos um número mínimo que temos que ter. Ou seja, é um indicador, é o número
mínimo de parcerias que temos de desenvolver durante o ano. É Exatamente o
número mínimo de curso exatamente. O número das atividades que devem ser
realizadas, dinamizadas, por exemplo, no espaço da loja ponto, já um número de
eventos totais sendo eles na loja ou no exterior, o número de eventos totais, um
mínimo de eventos que sejam que sejam dinamizados é por nós.
A tal questão de isto, que está tudo referido no próprio quadro de indicadores,
exatamente o que é que eu que eu alerto sempre? Atenção, não, não podemos fugir
daqui ou não devemos fugir ou não devemos esquecer daquilo que estávamos quadro
57
no quadro de indicadores. Por que então qual é a coerência ou por que razão em que
nós estamos a tentar cumprir aqueles objetivos que estão no quadro de indicadores,
quando na realidade, depois nos objetivos de avaliação de desempenho, esses
objetivos não aparece, não aparece, muitas vezes não acontece isso. Por
desconhecimento, também.
Desconhecimento não pela chefia pelo responsável, mas vereação. Há

desconhecimento. Há um grande desfasamento daquilo que é o trabalho dos
gabinetes por parte dos vereadores, que são aqueles que no final vão avaliar os
objetivos que, já que já foram o que foram partilhados ou a ideia dos objetivos das
suas funções, há muitas vezes há desconhecimento.
ENTREVISTADOR: Falou aqui também. No total, desconhecimento dos indicadores.

Então, de certa maneira, há dificuldade na conceção de alguns indicadores?
ENTREVISTADO 2: Não, é o desconhecimento. Não estão enquadrados no trabalho dos

gabinetes e nos seus objetivos pelo facto de terem mil e uma coisas a gerir. Nós é que
fazemos, sabemos com o que estamos a trabalhar, e os processos. É a nossa
responsabilidade, e é isso que eu faço enquanto funcionar, que é lembrar, alertar que
existem estes documentos de qualidade muitas vezes. Ou, na maioria das vezes, são
do desconhecimento completamente dos vereadores, chefias de todo, e quase que se
atiram para o ar certos objetivos que às vezes não estão enquadrados especificamente
naquilo que é o trabalho.
ENTREVISTADOR: Na concessão dos indicadores, por exemplo, existe alguma

dificuldade na concessão destes indicadores e quais são as principais dificuldades?
(Questão 3)
ENTREVISTADO 2: Não há dificuldade. Então, assim, dificuldades penso que não há nós
nossos. Se são exequíveis dos indicadores, se não. Já não foram e eu sei que o meu
responsável se referiu a isso e já tivemos metas que era tentar vender cartões-jovens,
isso não, nós não somos comerciais exato. De facto, não podemos estar dependentes
de terceiros para cumprir o nosso objetivo. O Nosso objetivo tem que ser cumprido
com o nosso trabalho de divulgação, da organização, da qualidade do nosso trabalho,
do atendimento, da qualidade da organização dos projetos. Nós temos de ser
avaliados por isso, não avaliados por conseguir vender.
58
ENTREVISTADOR: Tendo em conta, está aqui também a missão do gabinete neste
caso.
ENTREVISTADO 2: Estas questões foram logo foram levantadas uma vez pelos
auditores externos da certificação da qualidade, então, mas têm objetivos de venda
que estavam no quadro indicadores têm objetivos de venda de cartões jovens? A
venda de cartão jovens podem ter sim objetivos de promoção, ou seja, das ações que
desenvolvem para promover os produtos, promover as iniciativas, atividades. Agora,
sermos avaliados por vendas e se isso é que não.
ENTREVISTADOR: Então, às vezes, lá está, existem alguns indicadores, têm que ser
revisto. (Pergunta 3 – Grupo 1)
ENTREVISTADO 2: Sim, eles são revistos e nós fazemos para os rever, e nós próprios
informamos, atualizamos, são validados. Nesse aspeto, nós temos que temos
liberdade para ao longo dos anos, ou seja, os indicadores são anuais e nós avaliamos
os indicadores ou tendo em conta os indicadores para a revisão dos indicadores para o
ano seguinte, nós avaliamos os dados no sentido de perceber, não de facto, isto está
enquadrado com aquilo que é a realidade e mantém-se os indicadores. Não está
encontrado, mas nós temos essa liberdade de alterar e justificamos.
ENTREVISTADOR: Como é que são utilizados os indicadores? Quem é que decide a

quais são os indicadores a serem utilizados e aqui mais na sua função especifica qual
a utilidade na sua função específica? (Questão 4)
ENTREVISTADO 2: A decisão ou a ideia dos indicadores parte de decisão nossa, minha

e do meu responsável, parte muito por nossa sugestão. Lá esta, estando nós no
terreno sabemos mais percecionámos melhor o que é realidade, aquilo que é feito.
Depois, lá está, há uma avaliação superior que pode ou não alterar que pode ou não
tornar mais complexo o indicador, o objetivo final, etc.
Aconteceu, dou um exemplo, se nós somos avaliados, com um 3, 4 ou 5, dependendo

da categoria de cada funcionário, mas somos avaliados, por exemplo, com 3 objetivos,
o que aconteceu há pouco tempo foi que dentro de um objetivo eu tinha um objetivo
que era tinha 3 objetivos dentro de um objetivo e para 3 temáticas completamente
diferentes, 3 projetos completamente diferentes em que o objetivo final era
59
completamente diferente. Estava tudo dentro do meu objetivo para mim e é algo que
não, ou seja, estava a ser avaliado por 6,7, 8 objetivos com indicadores
completamente diferentes.
Uma avaliação para mim, deve ser feita se o serviço faz atendimento e se o serviço faz
projetos em que depois leva a uma avaliação dos participantes. Então, um objetivo,
independentemente até podermos e aceita-se colocar 1,2,3 projetos dentro do mesmo
objetivo o indicador final é a avaliação total dos projetos tem que estar acima de um
valor, isso sim. Acho que é aceitável. Agora ter vários indicadores completamente
diferentes, de vários projetos, tudo isto encontrava-se num objetivo, como já
aconteceu no passado, penso que de facto não é criada a tal complexidade.
ENTREVISTADOR: Falou-me aqui no processo de definição também dos indicadores,

e falou-me aqui que sugerem indicadores às chefias.
ENTREVISTADO 2: Sugerimos indicadores e sugerimos objetivos e depois o indicador

acaba por ser e penso que acaba por ser secundário. Aqui, a questão é que objetivos
que enquadramento destes aos objetivos de acordo com aquilo que é o trabalho
diário? O indicador depois vem a posteriori. É a questão: é quais os objetivos? O
enquadramento, se faz parte de facto, aquilo que é o trabalho diário dos funcionários
ou não, porque muitas vezes.
O que acontece é que o nosso trabalho diário não é avaliado em termos de indicador,
pode ser avaliado no final, como o meu responsável dizia que é, pode ser avaliado para
tentar justificar uma nota. Mas em termos de indicador não é avaliado, é avaliado 1,2
ou 3 objetivos, que até podem correr mal, por fatores, exógenos, etc., e na realidade o
trabalho geral do funcionário é bom, muito bom, excelente e isso não foi avaliado, por
muito que depois se tente justificar por meia dúzia de palavras, mas que não, que em
termos numéricos que é aquilo que muitas vezes sequer é o tal indicador numérico
que não leva a nada, porque aquele objetivo específico que não foi cumprido por
outros fatores e o funcionário acaba por ser avaliado muitas vezes incorretamente, ou
acaba por sair prejudicado devido a uma avaliação um pouco enviesada.
Corremos sempre o risco em que os objetivos de facto não são definidos de acordo
com aquilo que é o trabalho na prática de cada funcionário, e isso muitas vezes tem a
ver, tem que ver com o desconhecimento de um desconhecimento daquilo que é o
60
trabalho dos gabinetes, do trabalho dos funcionários por falta de tempo, etc.
ENTREVISTADOR: Então aqui, falando um pouco mais no envolvimento no processo

da definição dos objetivos e indicadores, há aqui uma grande falha no envolvimento
das outras pessoas aqui na definição dos objetivos. Falou-me aqui que muitas vezes
os objetivos das chefias não conseguem compreender bem os objetivos, porque não
estão na prática, não estão no terreno onde estão os funcionários. Aqui se houvesse
um maior envolvimento por parte das chefias na conceção destes objetivos destes
indicadores. Levaria a objetivos mais concretos, se calhar mais exequíveis. (Questão
5)
ENTREVISTADO 2: O meu gabinete onde estou a trabalhar, na prática, eu nunca me vi

numa situação dessas, porque de facto talvez infelizmente num gabinete com várias
pessoas em que a comunicação talvez seja limitada, em que o ambiente de trabalho
possa não ser o melhor e depois isso também afeta o trabalho, quer seja naquilo que
são a delineação dos objetivos, comunicação com as chefias, etc. No meu caso, eu não
sinto essa dificuldade de que há problemas na definição de objetivos, da comunicação
com as chefias, do desconhecimento do trabalho. Lá está como nós somos um
gabinete apenas neste momento com 2 pessoas, nós temos, de facto, tendo este
conhecimento de como é que as coisas estão têm acontecem, nós tentamos nos
antecipar no sentido de alertar de facto, quais são as necessidades, quais, qual é o
enquadramento, quais são os objetivos das tarefas que antes, que antecipadamente já
foram delineadas para cada ano. Tentando de facto já enquadrar as chefias, os
vereadores, no sentido de eles, então, numa avaliação final. Havendo um
envolvimento geral. Temos a facilidade, eu tenho facilidade neste gabinete de temos a
facilidade que isso aconteça, porque somos só 2 pessoas, e pensando que não, isso vai
facilitar, mas sim existem processos que no geral existe, existem barreiras ou existe
grande distância é grande, um grande distanciamento entre aquilo que são as chefias
dos funcionários e a partir daí a avaliação de desempenho ou não? Tudo isso que vai
sofrer com essa distância.
ENTREVISTADOR: Na parte dos objetivos gerais da organização, os objetivos deste

gabinete vão ao encontro do que são os objetivos e as missões gerais, neste caso da
Câmara Municipal em si? (Questão 6)
61
ENTREVISTADO 2: Sim, Não há nenhum desenquadramento, até porque, ou seja, a
cada gabinete tem a sua, tenho tem, tem os seus objetivos. Esses objetivos estão
definidos naquilo que é o processo de cada um de cada gabinete e está na tal
certificação de qualidade, existe anualmente uma carta de objetivos que de uma
forma geral, traça aquilo que são os caminhos a seguir para aquele ano, os objetivos
traçados para a cliente muito de uma maneira geral, não estamos a falar de algo muito
específico, mas depois o nosso gabinete acaba por enquadrar esses objetivos e a nossa
missão acaba por ficar enquadrada nos objetivos gerais.
Algumas das algumas dos projetos e dos objetivos que nós temos acabam por
enquadradas nessa Carta Geral de Objetivos. Recordo-me que quando revi o quadro
de indicadores num dos anos, em termos daquilo que eram as metas das parcerias, um
exemplo, estou a recordar, os valores lá colocados estavam esquadrados com os
valores que estavam colocados na Carta de Objetivos.
ENTREVISTADOR: Esses resultados destas avaliações do desempenho e até mesmo

avaliações dos serviços em si e são divulgados externamente? quem é que os decida
divulgá-los ou não tem conhecimento? (Questão 7)
ENTREVISTADO 2: Eu não tenho conhecimento. Externamente, efetivamente, não

tenho conhecimento.
Neste caso, os relatórios das atividades, sim, são enviados às chefias. Nós temos é um
plano de atividades anual. Naturalmente temos as várias atividades. Cada atividade
comporta um documento geral com a descrição dessa atividade dos objetivos dessa
atividade das ações para o desenvolvimento da atividade, das ações principais e depois
um quadro de avaliação final. Excecionalmente, de acordo com a amplitude desse
evento, desse projeto poderá haver um relatório extra, um relatório global desse
evento, como também os eventos de maior envergadura. Ou seja, tudo isto é
reportado às chefias, assim como o quadro final dos indicadores que vai sendo
preenchido mensalmente com todos os dados. Esse quadro de indicadores, para além
de uma primeira parte em que dá ênfase aos vários projetos que são feitos, aos
indicadores do número de projetos, parcerias, os projetos dentro de dinamizados na
loja PONTO JA, etc. Depois também faz referência àquilo que são o número de
atendimentos, o número de atividades realizadas ou o tipo de atendimento, etc. Ou
62
seja, todas estas estas informações são enviadas às chefias como ao Gabinete de
Qualidade. Atenção toda a informação desse quadro de indicadores é mensalmente
também enviado com os dados atualizados e enviado ao Gabinete de Qualidade.
ENTREVISTADOR: Na sua opinião, estes processos de avaliação, tanto na avaliação

dos funcionários como a avaliação das atividades em si, contribuem para que a
Camara Municipal em si até mesmo o gabinete a saia da sua zona de conforto, ou
seja, continue sempre a melhorar sempre a evoluir. Acha que os processos de
avaliação são, de certa maneira, um grande motor de melhoria? (Questão 9)
ENTREVISTADO 2: Sim, são um grande motor. Se bem que eu, independentemente de

ter deste gabinete ter uma certificação de qualidade de, termos objetivos de avaliação
de desempenho pessoalmente, isso para mim não me alterou nada. Sou-vos franco
não me alterou em nada, porque a minha dedicação já o é, independentemente de
estarem a avaliar ou não, independentemente de eu, de eu ter que seguir um
indicador ou de ter objetivos é isso, isso é isso, apenas me faz focar em algum em
algumas áreas.
Exatamente, mas a isso não alterou em nada, e nós podemos correr o risco que é
trabalhar para objetivos e descartar o resto, e não se calhar trabalhar para as pessoas.
“O que eu quero é são estes objetivos e o resto que se dane,” ou seja e depois então
pode ser avaliado bem avaliado porque cumpriu os objetivos e por isso eu dizer, eu
não trabalho dessa forma. Eu trabalho, independentemente da existência ou não de
objetivos, de forma que o serviço seja efetuado de forma a ter qualidade a ter
atendimento de qualidade ater projetos de qualidade em que a organização de facto
seja de qualidade.
O objetivo? É algo secundário que existe e que naturalmente vem sempre beneficiar,
beneficiar, mas no fundo, portanto, se nós formos eficazes profissionais e é tendo essa
dedicação ao serviço, não é um objetivo que vai alterar essa essa postura negativa ou
positiva.
ENTREVISTADOR: A nível da Avaliação do desempenho tanto dos funcionários como
63
também das atividades, na sua opinião, existem pressões internas e externas para
haver essa essa avaliação? Ou acha que não? (Questão 1)
ENTREVISTADO 2: Eu acho que não gosto, eu acho que não.
ENTREVISTADOR: Não existem, por exemplo, pressões a nível das chefias para haver
essa avaliação aos funcionários e às atividades? Obrigatoriedade de apresentar os
relatórios, por exemplo, a nível interno dentro da organização?
ENTREVISTADO 2: Assim, eu não sinto isso, mas lá está, como eu estou sempre tão
focado no meu trabalho, desvio-me muitas vezes de situações que para mim possam
ser menores ou que não possam ajudar o meu trabalho. Eu acabo por estar
completamente distante daquilo que as pressões internas, seja de funcionários para
chefias, de chefias para se funcionários. Eu não tenho essa perceção, porque segundo
o tal enquadramento, como já referi do meu serviço é muito particular, tendo em
conta que somos apenas duas pessoas, e tentamos, independentemente de qual seja a
chefia ou vereador, tentamos sendo que o nosso contato seja o mais respeitoso
possível, o mais natural possível e a partir daí? Eu não tenho essa perceção porque
também me foco muito no meu trabalho e não tento não perder tempo com situações
que possam estar a passar noutros serviços.
ENTREVISTADOR: E a nível externo, por exemplo, a nível dos participantes que

participam nas atividades ou até mesmo da opinião pública, existem estas
expressões mais externas à organização?
ENTREVISTADO 2: É mais a pressão externa que interna. É por isso eu a dizer que
tento me focar naquilo que é tempo focado no município para mim é mais
interessante estar a prestar a prestar um serviço de qualidade, estar a prestar um
atendimento de qualidade, estar a dar informação de qualidade, porque me foquei
naquilo que são as necessidades do município. Isso para mim é o que me dá mais gozo.
Mais gozo me dá tentar por contrariar essa pressão exterior tipo as “cassetes
riscadas”, ou seja, é algo já tão comum que, independentemente de o Serviço A, B ou
C, fazer trabalho de qualidade, as pessoas vêm focadas para o contrário e as pessoas
vão dizer o contrário, as pessoas vão ter sempre a opinião de que “a Câmara Municipal
é isto e aquilo” e que nada está bem, e é sempre tudo mal feito. Queremos que a
64
Câmara Municipal seja vista como um serviço Público de qualidade e que esteja aqui
para os munícipes.
Mas lá está a minha pressão, sobretudo a pressão externa, porque nós trabalhamos
para eles e nós trabalhamos para os ministros automaticamente para mim
ENTREVISTADOR: Falando um pouco em rankings, existem rankings daquele gabinete

que faz mais atividades, aquela Câmara Municipal que fez ou faz mais atividades, até
mesmo rankings das lojas da Juventude? Acha que esses tipos de pressões externas,
esses rankings afetam as atividades e o desempenho dos funcionários? (Questão 3)
ENTREVISTADO 2: Os Rankings valem o que valem. Desde o momento em que, e

enquadrando no Gabinete de Juventude, largamente Juventude, Oliveira, Azeméis da
Câmara Municipal, tem 2. Funcionários da Feira, terá 5 ou 6. Não faço a mínima ideia.
Pronto de Aveiro terá 10 ou de Gaia têm uns 10. Então, mas o ranking avalia isso? Há
alguma proporcionalidade da avaliação para depois, então, chegarmos aqui um valor
mais ponderado? Não há, pois não há. Logo isso para mim vale o que vale.
Os espaços em si estão enquadrados com aquilo que são as necessidades do Público?

O ranking, se calhar de uma Câmara Municipal numa zona urbana, talvez seja um
ranking pouco diferente de uma zona mais rural, ou seja. Temos que perceber aquilo
que é o enquadramento de cada gabinete, aquilo que são os recursos humanos de
cada gabinete para, a partir daí, aí sim, fazermos uma avaliação local.
Aliás, eu tento procurar, tento pesquisar o trabalho e as atividades dos projetos feitos
nos outros municípios, no sentido de perceber onde é que aquilo que possa ser uma
mais-valia para nós, não vejo aquilo como concorrência para mim, serviço Público não
é concorrência, é um exemplo exatamente e temos que ir buscar aquilo que são as
mais as boas práticas mais valias dos projetos, isso para mim, e depois naturalmente,
enquadrar de acordo com aquilo que sejam as condições dos serviços, dos gabinetes,
os recursos humanos, etc., os orçamentos. O fundamental é nos focar naquilo que são
as boas práticas dos municípios. Rankings, rankings para mim não é uma questão de
números é uma questão de qualidade para mim, só se calhar essa qualidade, nós
estamos não estão nos Rankings.
Fazemos 20 projetos, mas qual é o na prática? O que é que alterou num jovem, nos
65
jovens do município, vou exemplo, gabinete, Juventude, Área de Juventude. O que é
que isso foi alterado na realidade? Resultados e que tiveram os que esse o resultado
final qual foi? Que resultados teve. Isso não está no ranking, é apenas os números.
Fizemos 10 projetos. Mas projetos que na realidade, não espera um se espera ter
impacto.
Não tem impacto? Não, não. Não produzem impacto na vida dos cidadãos. E, se calhar
um gabinete que organiza num ano 5,6, 7 projetos e se calhar esses projetos tiveram
impacto na vida dos jovens.
ENTREVISTADOR: E a nível nacional, o enquadramento da administração central com

a administração Local, na sua opinião, acha que a administração local tem
autonomia para neste caso, para medir o seu desempenho organizacional?
Desempenho até mesmo organizacional das atividades, dos funcionários? (Questão
2)
ENTREVISTADO 2: Autonomia têm naturalmente, que servem aquilo que são as regras
centrais e a partir daí estamos vão estar sempre limitados de acordo que são que são
as regras que serão iguais. Para tudo que é administração pública, ou seja, por aquilo,
porque para aquilo que é o funcionalismo Público. Mas naturalmente que as câmaras
têm autonomia suficiente para medir seu próprio desempenho nacional
completamente. Eu penso que a Câmara Municipal consegue, consegue fazer esse
trabalho de forma autónoma.
ENTREVISTADOR: Falou-me que estava há 15 anos na Câmara Municipal. Nestes

últimos anos, a nível da administração local e até mesmo a nível da administração
central, tem havido incentivos para a medição deste desempenho organizacional
dentro das unidades orgânicas e na Câmara Municipal, no seu todo? Se incentivos à
melhoria, por exemplo. À melhoria dos serviços, à melhoria do desempenho dos
funcionários.
ENTREVISTADO 2: De há 15 anos para cá, houve uma enorme evolução, há uma

enorme evolução, porque a com a implementação da certificação de qualidade com as
novas tecnologias, tendo eu ficado mais nessa parte, tendo evoluído eu a experiência,
etc., no nosso serviço, essa evolução existiu porque lá está, ao nos focarmos na
qualidade, na excelência do serviço. A partir daí, acho que acho que conseguimos
66
evoluir sempre.
A nível geral, efetivamente eu não sei se há muita evolução, dependendo se há a

tentativa de evolução por parte de certas chefias ou então de certos funcionários, mas
que depois esbarram com uma barreira que faz com que nós não consigamos evoluir
em termos em todos os aspetos pessoais, profissionais, na evolução dos gabinetes,
porque há sempre uma barreira e nós muitas vezes o que nos acontece é percebemos
notoriamente que podemos prestar um outro tipo de serviço em termos de certo tipo
de projetos, de conteúdos, mas que existe uma barreira constante, a que impede que
que essa evolução, o que essa qualidade seja melhorada. Às vezes não é a burocracia,
às vezes é uma mentalidade das chefias que não deixam que as mudanças aconteçam.
ENTREVISTADOR: Temos outra pergunta direcionada mais para o bom e o mau

funcionamento dos sistemas de medição e gestão de desempenho, que é que
influencia este bom? O mau funcionamento dos sistemas de avaliação do
desempenho, tanto a nível dos funcionários de nível das atividades, neste caso, pode
ser a nível da Câmara Municipal ou a nível da sua unidade orgânica. (Questão 6)
ENTREVISTADO 2: Isto muitas vezes tem muito a ver com o tipo de trabalho que é
feito. O nosso trabalho é tão diversificado, podem-nos avaliar de tantas formas e
feitios: podem nos avaliar da qualidade do atendimento; podem-nos avaliar da
qualidade dos projetos de acordo com aquela que a avaliação do dos participantes;
podem-nos avaliar de acordo com as tarefas que devem ser cumpridas dentro do
projeto; podem-nos avaliar com a quantidade de metas cumpridas. Podem avaliar com
tanta coisa que eu acho que não há dificuldade nenhuma em conseguir avaliar, desde
que se tenha conhecimento daquilo que é o trabalho e daquilo que são na realidade,
os objetivos do gabinete, etc. A partir daí, neste gabinete penso que não há
dificuldade.
Não acho que haja um mau funcionamento dos sistemas de avaliação na sua
generalidade. Assim há sempre há sempre os aspetos maus, que pode ter a ver com a
dinâmica de cada de cada serviço com o tipo de trabalho de cada serviço, às vezes. Eu
tenho fé, que alguns serviços objetivos que sejam sempre iguais, que sejam sempre
iguais no sentido de, só para preencher papel só para olha podemos fazer ISTO assim.
Eu tenho essa sensação do que isso acontece em muitos e em muitas situações que às
67
vezes é impossível estar a espremer, A tentar arranjar outros objetivos, indicadores,
outras dinâmicas para tipo de trabalhos para tipo de serviços que funcionam muito
dentro apenas de uma de uma linhagem. Coisa que não é o nosso. Da nossa parte é
tão plural e tão divertido e diversificado que pra nós é fácil haver objetivos,
indicadores.
Há exatamente uma melhor comunicação, trabalhamos em conjunto. Sabemos quais

são os projetos para o que são de delineados, sabemos o que é que está a descrito nos
indicadores do quadro de indicadores, automaticamente deveremos e temos que
seguir também esses indicadores para estarem enquadrados com os objetivos de
avaliação.
ENTREVISTADOR: Então o problema que terá exato, estou aqui eu poder mostrar a
ilação de que muitas vezes a comunicação entre os vários pares e interação e o
trabalho em equipa certa maneira, São fatores que influenciam de uma boa forma, o
funcionamento até melhores resultados, melhores avaliações.
ENTREVISTADO 2: Vai ter melhores resultados em baixo. Produzir muitas vezes melhor
avaliação e, neste caso, primeiro que tudo, vai fazer com que, de facto, os objetivos
sejam de aliados, de acordo com De acordo com aquilo que é o trabalho de cada
serviço, do trabalho de cada funcionário e não coisas atiradas para o ar.
ENTREVISTADOR: o terceiro Grupo das perguntas foca-se nos Stakeholders, os grupos

de interesse, os interessados. A primeira pergunta aborda um pouco do que é sua
opinião em relação ao SIADAP. Como é que avalia este instrumento de Avaliação? É
bom ou, mau na sua perspetiva? (Questão 1)
ENTREVISTADO 2: O instrumento em si é bom. Avaliação, sim ou não? Há

naturalmente que sim, acho que se nós não formos avaliados na generalidade, não há
Não há progresso. Pode não haver progresso Lá está isto se se se cada um de nós, nós
podemos andar por andar, a avaliação em si, sendo bem feita, ela permite que, de
facto, os funcionários saibam que têm que atingir certos indicadores, certos objetivos,
e indicadores esses esperando eu que permitam que tenham um resultados ao nível
do trabalho do município para o munícipe é, ou seja, interesse e sobretudo que depois
68
do resultado final venha a aumentar a qualidade daquilo que é o nosso serviço para o
munícipe. A avaliação de desempenho vem talvez, com muitos erros, por a nu aquilo
que possam ser os maus funcionários dos bons funcionários. Não quer dizer que isto
seja uma coisa tendencial, há sempre as situações que isso não acontece, mas pelo
menos é um indicador daquilo que é o trabalho do funcionário. Se não houver
avaliação, como é que cada um de nós era avaliado? Como é que poderia haver justiça
naquilo que, de facto, que é o desempenho de cada um para mim, a avaliação? Sim,
naturalmente que sim, da forma que está feita.
Nos objetivos, eu sei que os cumprem, mas na realidade não sou bom funcionário
porque o meu trabalho anual e os objetivos não transmitem aquilo que é um trabalho
de 1 ano inteiro. E um projeto que foi feito em Abril ou um projeto que foi feito em
Maio? E então, o que é que eu fiz durante todo o ano durante o resto do ano? Qual foi
o meu trabalho? A minha dedicação durante o resto do ano vai ser avaliada. Como vai
ser avaliada a de acordo com aquilo que é a informação que a chefia dá? mas isso vai
ter depois um valor? Não vai ter um valor, é um texto que alguém produz e na
realidade não tem valor nenhum e depende da relação entre o funcionário entre a
chefia e o funcionário.
Estamos aqui durante 10 anos à espera de um hipotético aumento em que quando

chegamos a essa altura não há aumento, porque não há orçamento. Muitas vezes as
chefias não querem dar o “Muito Relevante”, mas havendo o “relevante” não há uma
sequência, o que faz com que funcionários descredibilizem o sistema de avaliação.
ENTREVISTADOR: Já ouviu falar ou tem conhecimento do QUAR da Camara

Municipal de Oliveira de Azeméis? (Questão 2)
ENTREVISTADO 2: Não, não.
ENTREVISTADOR: Se há esta preocupação, e foi me falando que esta preocupação, de

fazer mais e melhor a pelos cidadãos pelo município. Então há sempre esta
preocupação de envolver outras partes interessadas, e mesmo nos processos e na
conceção das atividades, etc., os tais Stakeholders, e contribuir de certa maneira os
objetivos vão ao encontro dos jovens e envolver os jovens na avaliação das atividades?
(Questão 3)
69
ENTREVISTADO 2: É assim, naturalmente, que sim, até porque a nós temos que pegar
no melhor que existe na sociedade civil, condições para que, de acordo com as
capacidades de cada pessoa, ou seja, individualmente, aquilo que é o trabalho que
cada associação vem fazendo, outras entidades de interesse local é.
Nós temos que pegar, nós, Câmara Municipal e Gabinete de Juventude, temos que ser
a um elo entre o que temos e ao que temos feito e por isso tentamos sempre a
impulsionar a dinamização do Conselho Municipal de Juventude, sobretudo, Dando
foco àquilo que é a mais-valia de ter uma rede de associações que se podem
contactar, que podem transmitir aquilo que são o os trabalhos que estão a ser feitos,
que vão ser feitos as ideias do projeto, as sinergias que podem ser feitas.
Nós aqui, acima de tudo e queremos impulsionar aquilo que é o trabalho que essas
associações fazem as ideias de projeto. Nós estamos sempre aqui de portas abertas
para receber os jovens.
70

AIGD

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

AIGD

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de Desempenho no Sector Público Português

Um contributo à luz do caso da Loja Ponto JA da

Emanuel Alexis /93811

Docente: Professora Doutora Ana Melo

Avaliação Institucional e Gestão do Desempenho

Mestrado em Administração e Gestão Pública | Universidade de Aveiro

Metodologia – Através de uma base conceptual sobre os conteúdos, utilizou-se a entrevista

Palavras-Chave: Avaliação do desempenho, Gestão do desempenho, Administração Pública, SIADAP,

Keywords: Performance appraisal, Performance Management, Public Administration, SIADAP, Portugal

2 Enquadramento Teórico ......................................................................................... 7

2.1 Conceito de Avaliação do Desempenho ........................................................... 7

2.2 Conceito de Gestão do Desempenho ............................................................... 8

2.3 SIADAP - Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração

2.3.1 Apresentação do Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da

2.3.2 A implementação do SIADAP nas autarquias locais: ............................... 16

4 Trabalho Empírico ................................................................................................. 18

4.1 Caracterização da Instituição.......................................................................... 18

4.2 Apresentação e Análise dos Dados ................................................................. 19

Referências Bibliográficas ............................................................................................. 28

Tabela 2 - Avaliação do desempenho em comparação com a gestão do desempenho

Tabela 3-Princípio a) ..................................................................................................... 20

Tabela 4- Princípio b) .................................................................................................... 20

Tabela 5- Princípio c)..................................................................................................... 21

Tabela 6- Princípio d) .................................................................................................... 21

Tabela 7- Princípio e) .................................................................................................... 21

Tabela 8-Tabela 6- Princípio f) ...................................................................................... 22

Tabela 10 - Princípio i) .................................................................................................. 22

Tabela 11- Princípio h) .................................................................................................. 22

Tabela 12- Princípio l) ................................................................................................... 23

Tabela 13- Princípio m) ................................................................................................. 23

Tabela 14-- Objetivo a) ................................................................................................. 23

Tabela 15-- Objetivo b) ................................................................................................. 23

Tabela 16-- Objetivo c) .................................................................................................. 23

Tabela 17-- Objetivo d) ................................................................................................. 23

Tabela 18-- Objetivo e) ................................................................................................. 24

Tabela 19-- Objetivo f) .................................................................................................. 24

Tabela 20-- Objetivo g) ................................................................................................. 24

Tabela 21-- Objetivo h) ................................................................................................. 24

Tabela 22-- Objetivo I) .................................................................................................. 24

Entrevista 2: Realizada a um Assistente Técnico na Loja Ponto JA da Câmara Municipal

Propósitos Informações que a avaliação do desempenho

2.2 Conceito de Gestão do Desempenho

Performance appraisal (Avaliação do Performance management (Gestão do

O artigo 6º da Lei mencionada anteriormente enuncia os objetivos globais do

O SIADAP pretende contribuir para a melhoria do desempenho dos

3 Pontos -Desempenho Excelente

1 Ponto - Desempenho Adequado;

-1 Ponto - Desempenho Inadequado.

2.3.2 A implementação do SIADAP nas autarquias locais:

4.2 Apresentação e Análise dos Dados

Para fazer-se a análise dos dados das entrevistas anexar-se-á as transcrições de

Por outro lado, os entrevistados apresentaram-se indiferentes face à existência

Há uma preocupação com o envolvimento do público da Loja Ponto JÁ, na

b) Responsabilização e desenvolvimento, reforçando o sentido de responsabilidade de dirigentes e

“tudo melhorou a comunicação

c) Universalidade e flexibilidade, visando a aplicação dos sistemas de gestão do desempenho a todos os

d) Transparência e imparcialidade, assegurando a utilização de critérios objetivos e públicos na gestão

Tabela 11- Princípio h)

Tabela 13- Princípio m)

Tabela 14-- Objetivo a)

Tabela 15-- Objetivo b)

Tabela 16-- Objetivo c)

Tabela 17-- Objetivo d)

Tabela 19-- Objetivo f)