FATEC INTERNACIONAL

MÓDULO: PROCESSOS GERENCIAIS

GESTÃO DE PROJETOS

Organizador

Prof. Jerônimo Mendes, Msc.

Curitiba, Outubro de 2009

 GESTÃO DE PROJETOS

AULA 1 – A GESTÃO E O AMBIENTE DE PROJETO

A gestão do projeto em um mundo em mudança

O ambiente do projeto

AULA 2 – DEFINIÇÃO DO PROJETO

Participantes do projeto

Criação de regras

AULA 3 – O PROCESSO DE PLANEJAMENTO – PARTE I

Gerenciamento dos riscos

Estrutura de desmembramento do trabalho

AULA 4 – O PROCESSO DE PLANEJAMENTO – PARTE II

Prazos Realistas

A dinâmica da estimativa precisa

Como equilibrar o projeto

AULA 5 – COMO CONTROLAR O PROJETO

Comunicação

Reuniões de acompanhamento do projeto

Como medir o progresso

AULA 6 - COMO COLOCAR A DISCIPLINA PARA FUNCIONAR

Como se organizar para a gestão do projeto

Como resolver problemas comuns aos projetos

O modelo de planejamento detalhado
 AULA 1 – A GESTÃO E O AMBIENTE DE PROJETO

A gestão do projeto em um mundo em mudança

O ambiente do projeto

Referência Bibliográfica

VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Rio de

Janeiro: Elsevier/Campus, 2000.
INTRODUÇÃO

Qual a importância dos projetos e qual o motivo para tantas empresas

estarem organizadas ou se organizando para adotá-los? Por que a gestão de
projetos se tornou tão popular no ambiente organizacional ou mesmo nos governos
e empresas sem fins lucrativos?

Vivemos num mundo onde a única certeza visível é a mudança, razão

pela qual a gestão das empresas se tornou complexa e novos desafios aparecem
todos os dias. Nos últimos 50 anos, algumas ferramentas e técnicas evoluíram para
auxiliar as empresas e seus respectivos colaboradores a lidar com esses desafios.

As mudanças e a velocidade das mudanças crescem cada vez mais,

portanto, para sobreviver e prosperar num ambiente essencialmente marcado pela
competitividade entre as pessoas, as empresas e os setores, produtos e serviços
precisam ser constantemente modificados e aperfeiçoados para atender as
exigências de um mercado cada vez mais competitivo e ávido por soluções
inovadoras.

Dessa forma, os projetos ganham cada dia mais espaço, e generosos

orçamentos, dentro das organizações, pois se constituem o meio pelo qual as
inovações são efetivadas. Quanto maior a mudança, mais inovações, mais projetos,
mais produtos e serviços e, conseqüentemente, mais faturamento e resultados para
as organizações.

A importância da gestão de projetos não reside apenas na questão da

redução de custos e no controle do tempo para execução, mas na criação de uma
consciência organizacional em torno das coisas que são imprescindíveis para o
cumprimento das metas e dos objetivos.

No início da década de 1990, a gestão de projeto representava a área

que menos atraía nas empresas. Com o fenômeno da terceirização e o downsizing
em alta, a gestão de projeto tornou-se uma disciplina importante desde a época
até os dias de hoje.

As razões da mudança são simples e óbvias. A gestão de projetos está

ligada aos “projetos” em si, isto é, a segmentos de trabalho bem específicos, que
se opõem ao que geralmente podemos considerar operações em andamento de uma
empresa. Projetos bem elaborados e acompanhamento sistemático determinam o
sucesso das organizações.
A GESTÃO DE PROJETO EM UM MUNDO EM PERMANENTE MUDANÇA

Na década de 1990 o cargo de Gerente de Projetos estava em alta nas

empresas. Todo profissional queria ocupar essa posição privilegiada. Durante o
lançamento do Project 98, a Microsoft afirmou ter mais de 2 milhões de usuários de
seu software de gestão de projeto.

Ironicamente, se você perguntar a qualquer um dos seus amigos ou

conhecidos quando não sabe, geralmente, o que ele anda fazendo, é possível que
ele responda: “estou com alguns projetos em mente, em andamento, na cabeça” e
assim por diante, portanto, ter projetos no vocabulário é sinônimo que alguém que
tende a sair do estado de inércia.

A gestão de projeto é antiga. As Maravilhas do Mundo Antigo certamente

necessitaram da habilidade de coordenação e planejamento de um excelente
“Gerente de Projeto”. Durante a construção da Basílica de São Pedro em Roma, o
grande artista Michelângelo enfrentou todos os tipos de dificuldades de um gerente
de projeto: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente e mal treinada,
verbas inconstantes e um cliente altamente exigente e influente: a Igreja de Roma.
Entretanto, o título e a disciplina foram criados somente no Século XX, muito
tempo depois de Michelângelo ter exercitado a difícil missão de gerenciar um
projeto dessa magnitude: pintar a Capela Sistina.

Segundo Eric Verzuh, a maior parte da gestão de projeto “moderna” foi

definida nos anos 1950, nos principais programas de defesa da Guerra Fria e, na
verdade, a gestão de projeto somente há pouco tempo ultrapassou os limites
tradicionais dos grandes projetos de construção civil e da indústria aeroespacial.

Em pleno Século 21, a gestão de projetos está consolidada e presente em

todas as áreas, independente do segmento, da natureza e do tamanho da empresa.
Tornou-se tão necessária e tão atraente que uma boa parte das médias e grandes
corporações dedicam verbas específicas em seus orçamentos para manutenção da
equipe de projetos. A tecnologia é apenas uma das razões para que os projetos
tenham se tornado a nova regra no mundo dos negócios altamente competitivos.

A partir da década de 1990, a automação e a informatização trouxeram

mudanças essenciais para o local de trabalho, na medida em que eliminaram
radicalmente boa parte do trabalho repetitivo executado nas empresas.
 Naturalmente, isso liberou os profissionais qualificados para que
pudessem se concentrar no que não pode ser automatizado, ou seja, na criação de
novos produtos e serviços. E toda vez que pensamos ou falamos em criação de
novos produtos e serviços, há necessidade de elaboração de projetos.

Verzuh afirma que o novo paradigma dos empregos nos fim dos anos 1990
também é um fator a ser considerado. Os esforços da “combalida” reengenharia
achataram as organizações e, na passagem, muitas empresas compreenderam que
uma parte substancial de seus trabalhos estava voltada para projetos.

Em pleno Século 21, em um mundo no qual o emprego é incerto e onde a

única constante visível é a mudança, os recursos da gestão de projeto transcendem
os limites das empresas para criar carreiras excitantes nessa área.

De maneira geral, em todos os países do mundo, os profissionais de

talento são atraídos pela mudança e pela inovação e, quando falamos dessas duas
variáveis, os projetos são inevitáveis.

O ritmo crescente das mudanças também favorece a gestão de projetos.

Segundo Tom Peters, expert e apaixonado pelo assunto, “a economia está
mudando, a inovação é contagiosa e, portanto, fazer a mesma coisa do mesmo
modo é uma receita para extinguir a economia corporativa.” Em um tempo em que
os negócios lutam para acompanhar a rapidez da evolução das empresas, a parte
mais importante dos negócios talvez seja acompanhar essas mudanças.

A ênfase sobre as mudanças aumenta a importância da gestão de projeto

já que a alta velocidade da mudança cria uma necessidade maior dos projetos. Em
resposta a um mercado que muda rapidamente, a organização pode utilizar a
gestão de projeto para desenvolver novos produtos ou formar acordos de mercado
com outras empresas. Cada uma dessas inovações é realizada por um ou mais
projetos. Quanto maior a mudança, mais inovações e mais projetos surgem e são
realizados.

Dessa forma, diversos setores reconhecem a importância da gestão de

projetos e sua função dentro da organização. Além disso, cada vez mais se tem
reconhecido que não basta considerar um líder-técnico como “gerente de projeto”
para, de fato, transformá-lo nesse profissional. O gerenciamento de projetos, assim
como a engenharia, a tecnologia da informação e diversas outras atividades, possui
qualificações e habilitações específicas.
 Considerando a necessidade crescente de projetos, também existe uma
necessidade sempre crescente de que as pessoas entendam o modo se pode dirigi-
los eficientemente. Cada participante do projeto, do estagiário ou membro da
equipe que trabalha meio período até o principal executivo, torna-se muito mais
eficiente ao entender os princípios básicos do projeto.

O aprendizado de tais princípios é extremamente importante para os

gerentes de todos os níveis já que cada gerente deverá envolver-se em muitos
projetos e sua autoridade terá impacto maior ou menor em cada projeto de acordo
com o nível de envolvimento.

No campo da tecnologia da informação, o gerente de projeto se tornou

imprescindível. Não há como elaborar um projeto de infra-estrutura, implantação
de software de qualquer natureza ou mapeamento de processos, sem considerar as
fases elementares de um projeto, além de um profissional qualificado para a sua
coordenação.

A gestão de projeto pode e deve ser comparada a um conjunto de

ferramentas de carpintaria. Ambas foram projetadas para fins específicos e ambas
são capazes de produzir resultados surpreendentes na mão de um mestre bem
preparado e essencialmente dedicado à realização de um trabalho bem feito.

Um projeto necessita de alguém, independente do título, que se digne a

executar as funções da gerência de projeto. É um papel relevante que pode ser
desempenhado em poucas horas por semana, em projetos pequenos ou em projetos
muito grandes. Depende muito do empenho, da disciplina e da visão estratégica de
quem assume a responsabilidade pelo projeto.

Mas não se pode definir esse papel puramente em termos das funções de
gestão de projeto ou do conjunto de ferramentas de gestão de projeto. É
necessário acreditar e entender que a responsabilidade principal de um gerente de
projeto é liderar os participantes e encorajá-los a trabalharem unidos para o êxito,
do início ao fim do projeto.

A gestão de projeto pode ser chamada tanto de arte quanto de ciência,

portanto, as habilidades necessárias são comuns a ambas. Geralmente, os melhores
gerentes de projeto são líderes excepcionais, pois são pessoas de visão, excelentes
motivadores, capazes de reunir e coordenar pessoas, além de conseguir grandes
feitos em todas as empresas por onde passam.
 O mundo organizacional está em permanente mudança e a velocidade da
mudança está aumentando. Aparelhos celulares, computadores, máquinas e
equipamentos tornam-se obsoletos ou ultrapassados em intervalos menores de
tempo, o que faz com o que o número de projetos aumente consideravelmente, já
que os projetos são o meio pelo qual as organizações se adaptam às condições da
mudança.

Considerando o fato de que ambiente das organizações está cada vez

mais voltado para os projetos, a maioria dos líderes faz muito bem em aprender a
utilizar os recursos da gestão de projeto. Liderar um projeto e torná-lo um êxito é
destacar-se na multidão em qualquer lugar do mundo.

De acordo com o Eric Verzuh, para ser bem-sucedido, um projeto precisa

respeitar os cinco fatores essenciais que podem ser alcançados através do uso
persistente e minucioso da ciência da gestão de projeto. Isso não quer dizer que o
sucesso venha sem um senso artístico. Ao contrário, a arte tem uma importância
imensa. Vejamos:

1. Acordo entre a equipe, o cliente e a gerencia com relação aos objetivos do

projeto: significa objetivos claros. Milhares de projetos são colocados em
prática sem objetivos claros e os resultados são catastróficos.

2. Uma direção única e responsabilidades claras e que serão usadas para

medir o progresso durante o projeto: cada projeto é único, portanto, o
melhor modo de entender e executá-lo eficientemente pode ocorrer somente
mediante o planejamento.

3. Comunicação constante e efetiva entre os envolvidos no projeto: as pessoas

– e não os planos ou softwares – completam os projetos. Um projeto bem-
sucedido é resultado de pessoas que concordam com objetivos e trabalham duro
para alcançá-lo.

4. Escopo controlado: o sucesso está no olho de quem vê, portanto, desde o

início, um gerente de projeto bem-sucedido certifica-se de que todas as pessoas
envolvidas entendem exatamente o que pode ser alcançado dentro de dado
período de tempo e orçamento.

5. Apoio ao gerenciamento: os gerentes de projeto raramente têm autoridade

formal suficiente para tomar todas as decisões necessárias para o encerramento
do projeto.
O AMBIENTE DO PROJETO

O entendimento da gestão de projeto começa com o entendimento do

ambiente do projeto, que é diferente do ambiente da empresa tradicional, razão
pela qual é necessária uma disciplina específica para gerenciar projetos. Devemos
considerar que o conjunto de atividades ou tarefas em qualquer organização pode
ser desmembrado em dois grupos: projetos e operações permanentes.

Projeto é todo o trabalho realizado em tempo determinado, ou seja, é

um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.

Todos os projetos têm características essenciais, a saber:

Os projetos são únicos;

Todo projeto gera um produto singular;

Os projetos são de natureza temporária e têm datas definidas de
início e fim;

Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas ou
quando for decidido que o projeto não é mais viável;

Os resultados dos projetos podem ser tangíveis ou intangíveis

Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as
expectativas dos stakeholders.

Além de crescentes, os projetos são abundantes em todas as áreas da

organização. Exemplos:

Engenheiros criam um novo projeto para a ignição de um motor de

máquina de cortar grama;

Administradores de um hospital redefinem as normas e procedimentos

para o setor de enfermaria na maternidade;

Engenheiros de uma fábrica documentam os processos e fluxos de

trabalho para obter a certificação ISO-9001;

Uma instituição educacional com método tradicional de educação
redefine uma metodologia de ensino inovadora (EAD)

Uma equipe de Recursos Humanos desenvolve um novo Plano de

Cargos e Salários (PCS).

Técnicos de Informática elaboram um novo software de gestão (ERP).

 Operações permanentes têm características opostas às dos projetos por
não terem um fim e por produzirem produtos similares, geralmente idênticos, ou
seja, representam o trabalho que fazemos repetidamente. Operações permanentes
são geralmente o propósito primário de uma empresa ou departamento. Em geral,
elas produzem resultados similares e não tem um fim determinado. Exemplos:

Uma companhia de seguro processa milhares de pedidos por dia;

Uma fábrica de automóveis produz milhares de carros; todos são o
mesmo modelo e têm um conjunto limitado de opções;

Um caixa de banco atende mais de 100 clientes todos os dias,
fornecendo dezenas de serviços;

As empresas de telefonia fazem a manutenção das redes de
telecomunicações.

Se compararmos os desafios, as características e atributos dos projetos

em relação às operações permanentes, a seguinte distinção entre os dois é muito
clara:

PROJETOS OPERAÇÕES PERMANENTES

Temporário Permanente

Original Repetitivo

Multifuncional Funcional

Resultado incerto Resultado previsível

Foco na integração Foco na disciplina

Ainda que os projetos sejam diferentes das operações permanentes, na

essência e na prática, ambos possuem características comuns, tais como:

São executados por pessoas;

Restritos por recursos limitados;

Exigem planejamento, execução e controle.

Com relação aos projetos, o trabalho que é único e temporário exige

diversas disciplinas de gerenciamento. Como os projetos têm características
diferentes das operações permanentes, eles criam um novo conjunto de desafios
para os gerentes de projeto, a saber:

Pessoal: cada projeto tem necessidades diferentes de pessoal. O
número devido de pessoas – e suas respectivas capacidades – é
diferente para cada projeto.

Estimativa: para avaliar os projetos potenciais, as empresas precisam

de estimativas precisas dos custos e cronogramas. Como cada projeto
é diferente, as estimativas podem conter mais suposições do que
fatos.

Orçamento: os ciclos do orçamento das empresas tendem a se fechar

em intervalos de 12 meses, mas os projetos dificilmente são assim.

Autoridade: os organogramas definem a autoridade dentro de uma

empresa, mas geralmente representam as operações permanentes.
Quando os projetos ultrapassam as barreiras da empresa, não é mais
preciso deixar claro quem tem autoridade para tomar decisões.

Controles: as práticas e diretrizes normais da contabilidade fazem a

correspondência dos orçamentos operacionais com os custos
operacionais trimestralmente ou anualmente, mas esses períodos de
tempo não são suficientes para manter o projeto nos trilhos.

Comunicação: as crises de comunicação são um dos mais importantes

fatores de falha dos projetos. Assim como a autoridade, os canais de
comunicação tendem a seguir a estrutura organizacional da empresa.

Os melhores gerentes de projeto têm em sua bagagem um misto de

habilidades e quanto maior o projeto, mais habilidades de gestão de projeto são
necessárias. Mesmo um líder de projeto sem equipe ou com apenas uma pessoa
precisa organizar o trabalho e se comunicar com clareza com os clientes e com a
gerência. Especificamente, os gerentes de projeto precisam ter qualificações em
três áreas diferentes:

Gestão de Projeto: a disciplina em questão

Gestão de Negócios: habilidade de negociação, finanças, recrutamento
de clientes, desenvolvimento empresarial, comunicação e motivação;
Técnica: competência técnica é uma habilidade essencial. Quer na área
financeira, quer na área de marketing, bebidas ou alimentos, o líder de
projeto precisa conhecer integralmente. O plano de carreira deve ajudar
nesse sentido.
 Inúmeros componentes participam da criação de um projeto de sucesso,
entretanto, qual é a definição de sucesso? Para alguns especialistas, o sucesso de
um projeto deve atender aos seguintes propósitos:

Dentro do prazo (Cronograma): o produto é entregue de acordo com

o cronograma previamente estabelecido; alguns projetos perdem
totalmente o seu valor se não forem entregues dentro do prazo;

Dentro do orçamento (Custo): o projeto cumpre a estimativa de

custo projetada.

Alta Qualidade: a expectativas giram em torno da maior qualidade

possível. É difícil definir qualidade, entretanto, para Philip Crosby,
qualidade é a “conformidade com as exigências”. Com relação à
gestão de projeto, qualidade refere-se ao resultado de um projeto,
composto de:

 Funcionalidade: o que o produto deve fazer, qual a rapidez, o

número de empregos gerados etc.

 Desempenho: o recurso desenvolvido funciona bem? Atende ao

propósito específico desenhado originalmente?

É importante ressaltar que qualquer mudança em uma das variáveis

afeta as demais. Por exemplo, se a quantidade de tempo e dinheiro disponível em
um projeto diminuir, provavelmente, isso irá limitar a qualidade do produto. Da
mesma forma, o nível de qualidade de um determinado produto pressupõe aumento
de custos e de tempo para a obtenção.

De maneira geral, o sucesso do projeto depende do gerenciamento das

diferentes expectativas negociadas inicialmente. A fórmula do sucesso na gestão de
projeto está relacionada com o cumprimento das premissas abaixo estabelecidas
por parte do gerente de projeto:

Definir expectativas realistas sobre equilíbrio entre custos,

cronograma e qualidade com todos os participantes do projeto;

Gerenciar expectativas durante todo o projeto. Se o equilíbrio
estabelecido anteriormente mudar, o gerente deve certificar-se de
que todo mundo sabe e aceita o novo equilíbrio;

Entregar o produto prometido, dentro do prazo e do orçamento.
 Infelizmente, preparar um projeto no tempo, dentro do orçamento
previamente estabelecido e com alta qualidade nem sempre é sinônimo de sucesso,
considerando que a definição de equilíbrio entre custos, cronograma e qualidade
talvez não seja a mesma definição do seu superior ou do seu cliente. Eles são os
juízes do seu projeto.

A definição de expectativas realistas, a fomentação de acordo entre as

partes e a entrega do produto são desafiadores e exigem um leque de técnicas que
podem ser agrupadas em funções denominadas Funções da Gestão do Projeto,
conforme descrito a seguir:

1. A Definição do Projeto: estabelece a base para o projeto composta

por duas atividades básicas:

Obrigatoriamente, o gerente de projeto precisa determinar o
propósito, as metas e as limitações do projeto; por que estamos
fazendo isso? O que significa sucesso no projeto?

O gerente fica obrigado a estabelecer controles básicos da gestão
de projetos: pessoas envolvidas, matriz de responsabilidades,
cadeia de comando, estratégia de comunicação, processo de
controle de mudanças.

2. O Planejamento do Projeto: detalha o modo como se cumprem as

metas do projeto, dadas as limitações:

As técnicas comuns de estabelecimento de prazos irão definir a
quantidade de trabalho incluída no projeto, quem irá fazer o
trabalho, quando ele será completado e quanto irá custar;

No decorrer do processo, a atividade de gerenciamento dos riscos
identificará as áreas de maior incerteza e criar estratégias para
gerenciá-los.

3. O Controle do Projeto: inclui todas as atividades que mantém o

projeto em andamento em direção à meta, tais como:

Medição do progresso: identifica o problema, facilita a solução e

valida as estimativas do planejamento;

Comunicação: fundamental para o controle do projeto;

Intervenção corretiva: consiste nas respostas do dia-a-dia a todos
os obstáculos e problemas a que um projeto está sujeito.
 O ciclo de vida do projeto representa sua progressão linear, da definição
do projeto, passando pela criação do planejamento, execução do trabalho e
também o fechamento do projeto. Num primeiro momento, pode parecer que esse
ciclo é o mesmo das funções de gestão do projeto. Definir, planejar e executar
aponta diretamente para a definição, planejamento e controle, entretanto, a
diferença é que o ciclo é linear e as divisões entre as fases representam pontos nos
quais se tomam decisões. Vejamos:

1. Definição do Projeto: a fase inicia-se quando um projeto e um

gerente de projeto são designados na minuta de projeto. A aprovação
desse documento escrito significa que as partes interessadas
concordam quanto às metas do projeto, equilíbrio entre custos,
cronograma e qualidade;

2. Planejamento: após a aprovação das regras, o gerente do projeto

começa a construir o planejamento do projeto. A definição e o
planejamento podem ser fases curtas.

3. Execução: representa o estágio de execução do trabalho em si como

foi aprovado no planejamento. Essa fase abrange 90% ou mais das
tarefas do projeto. A fase de execução termina quando a meta do
projeto é atingida.

4. Conclusão: é a fase mais curta do projeto, porém não menos

importante que as outras. As atividades de fechamento abrangem
três funções importantes: transição para a próxima fase; fechamento
formal do projeto perante os olhos do cliente; revisão das falhas e
sucessos do projeto com intuito de melhorar os projetos futuros.

Ciclo de Vida de um Projeto Padrão

DEFINIR PLANEJAR EXECUTAR CONCLUIR

Início do Projeto

10% 90%
 Algumas empresas dedicam-se exclusivamente a projetos, tais como as
grandes empresas de engenharia, por exemplo. A maioria dos seus departamentos
dedica-se a projetos específicos, geralmente sob encomenda, com início e término
previamente estabelecido. Na outra ponta do espectro, os utilitários são voltados
para as operações. A maioria das companhias conduz operações permanentes e
projetos e ao mesmo tempo.

A Organização voltada para Projetos

A organização voltada para projetos é apropriada para empresas que

trabalham com projetos robustos, de longo prazo. Em vez de encontrar projetos
dentro e entre os departamentos funcionais, os departamentos funcionais existem
dentro do projeto. As organizações impulsionadas pelos projetos podem ter
operações redundantes entre os vários projetos, mas estão dispostas a suportar a
ineficiência organizacional para maximizar a eficiente da gestão no projeto. Vide o
exemplo a seguir:

PRESIDENTE

PROJETO A PROJETO B PROJETO C

Fabricação Fabricação Fabricação

Marketing Marketing Marketing

Financeiro Financeiro Financeiro

Engenharia Engenharia Engenharia

As empresas que são impulsionadas pelas funções organizam-se em torno

das funções primárias como a publicidade, a engenharia, sistemas de tecnologia da
informação, fabricação de máquinas e equipamentos e recursos humanos. Em
geral, os colaboradores têm um gerente que designa e monitora o trabalho ao
mesmo tempo, além de lidar com a parte administrativa (rotinas). Vejamos o
exemplo a seguir:
 DIRETORIA DE
ENERGIA

Produção Engenharia Adm-Fin

Manufatura Projeto 1 Administrativo

Acabamento Projeto 2 C/Pagar

Embalagem Projeto 3 C/Receber

Armazenagem Projeto 4 RH

Nesse contexto, a compreensão dos estilos organizacionais é mais do que

um exercício acadêmico considerando que a escolha correta da estrutura poderia
fornecer uma vantagem competitiva para a organização. A estrutura organizacional
mal elaborada pode afetar a empresa da seguinte forma:

Autoridade: alguns estilos organizacionais favorecem os projetos enquanto

outros favorecem as operações permanentes, como vimos nos organogramas
apresentados. Nas organizações impulsionadas pelas funções, o gerente de
projeto quase não tem autoridade. Ao contrário, na organização voltada para
projetos o gerente de projeto tem autoridade total.

Comunicação: é o fator primário do sucesso do projeto, independente do estilo

organizacional. A maioria das estruturas organizacionais facilita os padrões de
comunicação vertical (de baixo para cima e de cima para baixo), mas as
exigências da comunicação podem ir contra os padrões prevalecentes.

Prioridade: diferentes projetos competem pela quantidade limitada de pessoas,

equipamentos e verbas, especialmente em empresas com estilo tradicional de
gerenciamento impulsionado pelas funções.

Foco: quando a empresa é voltada para projetos, pode-se ficar certo de que os
projetos são o centro das atenções e sua razão de existir.

Hierarquia de comando: se a hierarquia de comando de um projeto for contra

a estrutura organizacional, é maior o esforço para levar um problema para ser
analisado pelo gerente certo.
 Apesar de todos os cuidados e a experiência acumulada em projetos
desde que o assunto ganhou expressão, a partir da década de 1990, os projetos
ainda falham, por várias razões, dentre elas, a falta de líderes efetivos capazes de
conduzir projetos e conviver com a pressão exercida naturalmente sobre eles. Em
geral, os projetos falham por razões óbvias e conhecidas, dentre as quais podemos
destacar:

Metas mal definidas

Conflitos de poder

Falta de patrocinador de pulso firme

Conhecimento técnico insuficiente da equipe

Falta de padronização

Desconhecimento dos reais objetivos

Dimensionamento errado dos recursos

Mudança do cenário – sem análise de risco

Falta de planejamento e acompanhamento dos resultados

Nesse sentido, todas as técnicas disponíveis na literatura específica de

projetos não são suficientes para a melhor condução de um projeto se o líder não
estiver disposto ou não apresentar competências específicas para a liderança do
processo.

O gerente de projeto é um catalisador, aquele que inicia, levanta o

projeto como um todo e coloca-o em movimento. Ainda que os líderes aprendam
todas as técnicas necessárias para a condução de projetos, são as atitudes e a
energia que definem o comportamento e lhe dão força para essa complexa missão.

Gerenciar projetos é mais é do que aplicar conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos.
Na maioria das organizações, os gerentes de projeto enfrentam dificuldades em
lidar com a estrutura de autoridade. Se isso for o seu caso, você depende
exclusivamente da autoridade de seu próprio know how (conhecimento) e das
ferramentas de gestão que você vai agregando ao longo do caminho.

Se um de vós decidirdes construir uma torre, não irá primeiro se sentar e calcular as
despesas para ver se tem dinheiro suficiente para completar o projeto? Ele irá fazer isso
por medo de construir a fundação e depois não poder completar a obra.
Lucas, 16:28-29
 AULA 2 – DEFINIÇÃO DO PROJETO

Participantes do Projeto
Criação de Regras

Referência Bibliográfica

VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Rio de

Janeiro: Elsevier/Campus, 2000.
PARTICIPANTES DO PROJETO

Embora a definição do projeto tome um tempo inferior ao tempo das

etapas subseqüentes, ela é tão importante quanto. Definir os participantes e criar
as regras que nortearão o projeto durante um, dois, três ou mesmo cinco a dez
anos é uma grande responsabilidade para os patrocinadores e para o gestor do
projeto.

Quem é responsável pelo quê? Que tem autoridade sobre as diferentes

etapas do projeto? Quais são as metas e os indicadores de sucesso do projeto?
Como ocorrerá a comunicação? Quem realmente tem influência sobre o andamento
do projeto? São perguntas que devem ser respondidas antes da definição.

De acordo com Eric Verzuh, na maioria das organizações, essas perguntas

foram respondidas há muito tempo; a natureza única dos projetos, contudo,
significa que todas essas questões devem ser avaliadas cada vez que um projeto
começa. O modo como elas serão solucionadas irá constituir as regras do jogo, e
todos os envolvidos no projeto, sem exceção, devem concordar com essas regras
para o bem do projeto e dos próprios participantes.

Às vezes temos a impressão de que a tecnologia faz todo o trabalho para

erguer a economia, o que não é verdade. De perto, contudo, demonstra-se que são
sempre as pessoas que movem a economia. Nos projetos em geral, os criadores e os
trabalhadores são chamados de participantes, já que atuam diretamente na
condução e na execução.

Qualquer membro que participe do projeto, ou seja afetado por seus

resultados, é um participante efetivo – clientes, pessoas que tomam decisões,
representantes, empregados e assim por diante, os chamados stakeholders. A
primeira tarefa do gerente de projeto é identificar esses participantes.

Assim sendo, a identificação dos participantes é uma tarefa primária, já

que todas as importantes decisões feitas durante os estágios de definição e
planejamento do projeto são tomadas por eles. São essas pessoas que, sob a
liderança do gerente do projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e também
sob as limitações do projeto, além de criar estratégias, cronogramas e aprovar o
orçamento. Essa identificação é contínua, razão pela qual o gerente de projeto
tem a responsabilidade de esclarecer quem são eles e qual o papel de cada um.
 É importante ressaltar que todos os participantes desempenham papéis
distintos, entretanto, nem todo participante de um projeto é óbvio. Felizmente,
muitas das atividades durante as fases da definição e do planejamento identificam
os participantes do projeto. Cada papel de participante contribui com algo
essencial para o projeto.

Os 5 participantes primários de um projeto estão descritos a seguir:

PAPEL CONTRIBUIÇÃO

Gerente de Projeto Define, planeja, controla e lidera o projeto.

Equipe de Projeto Habilidade e empenho para executar tarefas.

Apoiador Autoridade; dirige e mantém a prioridade do projeto.

Cliente Exigências do produto, verbas.

Gerente de Função Política da empresa, recursos, execução.

Clientes em geral sempre têm razão, entretanto, o lema dos gerentes de

projeto é: “satisfazer os participantes”. Não basta satisfazer as necessidades dos
clientes; os projetos bem-sucedidos devem corresponder a todas as expectativas
dos participantes. Cabe lembrar o primeiro fator de sucesso de um projeto: “a
equipe do projeto, o cliente e a gerência devem obrigatoriamente concordar sobre
as metas do projeto.”

Se os gerentes de projeto têm a difícil missão de satisfazer cada

participante, devem estar atentos para receber contribuições importantes de cada
um deles considerando que todas as partes envolvidas em um projeto têm interesse
visual no sucesso do projeto e cada um tem uma contribuição essencial para
oferecer.

A identificação dos participantes nem sempre é tarefa fácil. Muitas vezes

é preciso sair à sua procura. Durante a busca dos participantes, em vez de
perguntar “quem é o cliente?” ou “quem faz parte da equipe do projeto?”, o ideal
é perguntar “quem irá contribuir?”.

Tudo começa no topo da pirâmide, portanto, uma vez selecionado, o

gerente do projeto deve identificar claramente os papéis dos participantes do
projeto, inclusive o seu próprio.
 Eis algumas perguntas fundamentais que o próprio gerente de projeto
deve fazer a si mesmo:

Qual é minha autoridade?

Quem é meu superior (reporte imediato)?

Isso significa que eu estou livre de outras responsabilidades?

Quais são minhas expectativas?

Por essa razão, é fundamental que os gerentes de projeto saibam

exatamente desde o início quem são os participantes e o que eles querem. Assim,
eles poderão executar sua principal tarefa de satisfazê-los mediante a condução
bem-sucedida do projeto.

O Papel do Gerente de Projeto

Qual a contribuição do gerente do projeto para o projeto? Como diz

Verzuh, mágica, ou, mais precisamente, mágica prática. Assim como um regente de
orquestra sinfônica tenta fazer mágica com a música, o gerente de projeto precisa,
obrigatoriamente, fazer com que os grupos díspares de um projeto se movam em
harmonia.

A mágica ocorre mediante o planejamento adequado do projeto, a

identificação mais correta possível dos participantes, a execução do projeto dentro
do orçamento e, principalmente, de acordo com o cronograma estabelecido no
início do projeto.

Além das variáveis técnicas, o gerente de projeto acaba sendo o juiz das
disputas internas que ocorrem naturalmente dentro de qualquer projeto de maior
envergadura. Embora o equilíbrio das mais variadas técnicas possa fazer com os
gerentes de projeto se pareçam com mágicos, é possível dominar as habilidades
que formam os princípios básicos dessas mágicas.

O Papel da Equipe de Projeto

A pergunta aqui é muito simples: quem fará o trabalho? Naturalmente, a

equipe de projeto, em conjunto com o gerente de projeto. Todos os indivíduos que
contribuem com seu tempo, habilidades e empenho para o sucesso do projeto são
considerados membros da equipe, além das pessoas da empresas que foram
designadas para trabalhar no projeto: empreiteiros, representantes e até clientes.
 A determinação dos participantes que farão parte da equipe ocorre no
início do projeto, durante a fase de definição e do planejamento. Esse processo
encerra quando os membros da equipe concordam com suas responsabilidades e
papéis no projeto. Vejamos as etapas desse processo do início ao fim:

As tarefas são desmembradas até que surjam as exigências diferentes

das habilidades;

O gerente de projeto e o apoio estão começam a recrutar as pessoas e

organizações com as habilidades necessárias;

O gerente de projeto negocia o envolvimento destes novos membros

da equipe;

O gerente deixa o plano mais claro e se assegura de que todos os

membros estejam entendendo;

As responsabilidades dos membros da equipe são documentadas tanto

na definição do trabalho quanto no plano do projeto.

De maneira geral, é fácil identificar os participantes essenciais em

projetos de menor porte, porém é mais difícil e demorado em projetos mais
encorpados. Ainda que isso leve tempo, trata-se de um tempo bem aplicado já que
a criação da equipe do projeto é fundamental para o sucesso do mesmo.

Lembre-se que muitos membros de equipe têm papéis essenciais, porém

menores. O gerente de projeto deve distinguir entre os membros temporários ou de
meio-expediente e a equipe principal, pois as estratégias de comunicação são
diferentes para cada um.

O Papel do Apoiador

A maior contribuição dos apoiadores para o projeto é a sua autoridade. O

apoiador é uma pessoa com autoridade formal que, em última análise, tem a
responsabilidade maior sobre o projeto. Um apoiador pode ser um executivo sênior
ou um gerente júnior, entretanto, o cargo e a autoridade do apoiador independem
de qualquer projeto, o que possibilita ao apoio funcionar como a ponte entre um
projeto e o processo normal de tomada de decisão.

O apoiador pode usar seu poder em nome do gerente do projeto,

aconselhar ou influenciar a prioridade do projeto. O apoio dá a autoridade que
falta geralmente ao gerente do projeto.
 Os melhores apoiadores sabem que não estão apoiando um projeto,
estão apoiando o gerente de projeto e a equipe de projeto. O trabalho do apoiador
é ajudar essas pessoas a obterem êxito. Existem vários modos tangíveis de o
apoiador emprestar sua autoridade para o projeto. São deveres do apoiador:

Apoiar visivelmente o gerente do projeto, emitindo uma minuta do

projeto;

Auxiliar no desenvolvimento de uma matriz de responsabilidades;

Analisar e aprovar a declaração de trabalho (DT): metas, limitações,
diretrizes da gestão de projeto;

Analisar e aprovar o plano do projeto. O apoiador precisa endossar o
equilíbrio entre custo, cronograma e qualidade apresentado no plano;

Monitorar e manter a prioridade do projeto em relação a outros
projetos;

Auxiliar o gerente de projeto a superar os obstáculos organizacionais.

Na maioria dos ambientes empresariais, escolher um apoiador poderoso

e interessado é fundamental para o sucesso de um projeto. Esse gerente promoverá
e protegerá o projeto, além de fornecer a autoridade formal para a organização;
autoridade que geralmente falta ao gerente de projeto.

O Papel do Cliente

A existência de um projeto pressupõe a existência de um cliente e

sempre que existir um cliente, possivelmente, ele estará pagando por ele. E seja
quem estiver pagando, este geralmente manda e desmanda na descrição do
produto, no orçamento e nos critérios de medição do sucesso do projeto. Embora
outros participantes tentem incluir exigências extras, a última palavra referente ao
produto final será a do cliente.

Os clientes contribuem com verbas e com as exigências do produto. A

determinação de quem preenche o papel do cliente pode apresentar desafios reais
a um gerente de projeto, portanto, ao fazer tal determinação, o gerente de
projeto deve se guiar, obrigatoriamente, por duas perguntas básicas:

Quem está autorizado a tomar decisões relacionadas ao produto?

Quem vai pagar o projeto?

 Parece tudo muito simples, entretanto, nem sempre é fácil identificar o
cliente. Em muitos projetos, existe um grupo diverso de clientes e talvez não fique
muito claro quem tem autoridade para representar o grupo, portanto, eis algumas
diretrizes para se lidar com diferentes grupos de clientes:

O gerente de projeto precisa distinguir entre as pessoas com

autoridade final sobre as exigências do produto, as que precisam ser
consultadas para o desenvolvimento das exigências, e as que só
precisam ser informadas de quais são as exigências;

No caso das indústrias, cujos produtos têm muitos clientes

(automóveis, softwares, aparelhos domésticos etc.), o gerente de
projeto precisa levantar e conhecer os departamentos que devem ser
considerados participantes;

Nos projetos do setor público, os gerentes de projeto precisam seguir

as leis e costumes que regem essa matéria considerando, na maioria
das vezes, o elevado número de pessoas que serão afetados pelo
projeto.

O Papel do Gerente Funcional

Trabalhar de forma produtiva com a gerência de uma empresa é

importante para o sucesso de qualquer projeto. Nesse caso, a gerência refere-se à
gerência funcional, também conhecida como gerência de linha. Falamos de líderes
de departamentos, supervisores, coordenadores de primeiro nível ou diretores
executivos.

À exceção da organização voltada para projetos, os gerentes funcionais

são responsáveis pela unidade de organização, como exemplo, a produção, a
engenharia, a auditoria interna, em vez de um projeto específico. São essas as
pessoas com controle em longo prazo sobre os empregados e outros recursos da
empresa.

O gerente de projeto precisa trabalhar de perto com os gerentes

funcionais no recrutamento das melhores pessoas para o trabalho. Durante todo o
período do projeto, esses gerentes funcionais podem ser extremamente úteis na
solução de problemas com pessoal ou com desempenho. Eles estão mais ligados
diretamente com a equipe de execução, ou seja, a “linha de frente.”
 Tomar decisões oportunas com base nos fatos apresentados pela equipe
de projeto é outra grande responsabilidade da gerência, portanto, a identificação
dos gerentes que tomarão decisões pode ser complicada. Comece com os óbvios:

Os gerentes que verão suas operações serem afetadas pelo resultado

do projeto;

Os gerentes que representam outros participantes, como, por

exemplo, o cliente;

O gerente ao qual o gerente de projeto está subordinado.

Para cada um desses gerentes, lembre-se de ter em mente que o porquê

de eles estarem interessados em seu projeto e quais decisões eles irão influenciar.
Algumas perguntas fundamentais irão ajudá-lo a identificar os profissionais mais
adequados nesse processo:

Que gerentes tomarão a decisão?

Quem tem poder de veto?

Quem é afetado indiretamente por essas decisões?

Nesse sentido, a matriz de responsabilidade é uma excelente ferramenta

de apoio para fazer a distinção dos diferentes tipos de envolvimento dos
participantes do projeto.

Guiando os Participantes

Além de saber exatamente quem são os participantes, o gerente de

projeto precisa exercitar a liderança com um grupo geralmente heterogêneo nas
idéias e no comportamento. Como ninguém mais conhece tanto do projeto quanto
você mesmo, cabe a você guiar o projeto de acordo com o seu estilo de liderança
para a direção certa. Vejamos algumas maneiras de exercitar a boa liderança:

Controle a entrada dos participantes: entre os gerentes funcionais e

os clientes há sempre muita gente ansiosa para influenciar o projeto,
portanto, você precisa de toda persuasão e ajuda do apoiador para
controlar que pode e quem não pode interferir no projeto;

Gerencie centrado no alto escalão da empresa: é possível que muitos

participantes, inclusive seu apoiador, tenham mais autoridade formal
do que você, portanto, utilize isso a seu favor.
CRIAÇÃO DAS REGRAS

Cada projeto é diferente e envolve produtos, pessoas, cronogramas e

peculiaridades distintas. E, é natural, em qualquer projeto, os vários participantes
podem apresentar idéias diferentes do que é o projeto original. O papel do gerente
de projeto é assegurar que todos os envolvidos entendam e concordem com o
significado do sucesso de um projeto.

Gerentes habilidosos devem deixar muito claras as regras do projeto, o

que significa que eles devem estar absolutamente seguros de si. Nesse sentido, é
importante que o gerente de projeto tenha respostas efetivas paras as seguintes
questões fundamentais:

Quem está do meu lado?

Como vamos saber se o projeto está dando certo?

Qual será a recompensa?

Quem é responsável pelo quê?

Como quem iremos nos comunicar?

Quem tem autoridade sobre o projeto?

As regras do projeto são a base para um projeto bem-sucedido, portanto,

se você lembra bem das cinco regras de sucesso de um projeto, definidas na Aula
1, elas incluem o acordo quanto às metas, a um plano, à boa comunicação, ao
controle do escopo e ao apoio ao gerenciamento. Três desses fatores são cruciais e
dependem da redação cuidadosa das regras do projeto.

1. Acordo quanto às metas do projeto entre todas as partes envolvidas

Não é tão simples chegar a um acordo sobre as regras do projeto. Os

pontos de vista dos participantes devem ser ouvidos e levados em
consideração. Contudo, essa fase de negociação e entendimento pode
demorar mais do que o previsto e a pressão para o início do projeto
será inevitável. Se não houver entendimento sobre os parâmetros do
projeto antes de o trabalho começar, imagine depois de começarem a
gastar o dinheiro. Uma das definições do gerente de projeto de
sucesso é que ele corresponde às expectativas dos participantes,
portanto, seu trabalho é administrar essas expectativas mediante um
acordo previamente estabelecido.
 2. Controle do Escopo do Projeto

Como cada projeto é diferente, portanto, cada um é de quantidade

desconhecida quando começa. Essa particularidade compõe o desafio
e a diversão do projeto, mas também pode levar ao descontrole do
orçamento e do cronograma comprometendo o projeto de maneira
traumática. Uma redação detalhada do projeto é fundamental para
manter a equipe do projeto concentrada e produtiva.

3. Apoio ao Gerenciamento

Dificilmente encontraremos um gerente de projeto com autoridade

formal suficiente para impor sua vontade perante os participantes do
projeto. Por essa razão, o apoiador é uma peça fundamental para o
sucesso do projeto.

Existem quatro métodos para assegurar que todos os participantes

estão entendendo as regras do projeto e concordam com elas. Todos são
desenvolvidos ao mesmo tempo e constituem o documento escrito em si, contendo
as regras do projeto. São eles:

A minuta do projeto

A declaração de trabalho

A matriz de responsabilidades

O plano de comunicação

A Minuta do Projeto

Quando um projeto começa, a maioria das pessoas e organizações

necessárias ao seu sucesso nem sabe que ele existe. Porém, o fato é que os
projetos em geral não precisam de segredo, precisam de reconhecimento perante
os envolvidos. A minuta de projeto atende aos seguintes propósitos:

Anuncia que o projeto começou;

Demonstra o apoio da gerência ao projeto e ao gerente do projeto;

Traz para a luz do dia os principais jogadores, na qual todos podem
conhecê-lo;

Estabelece claramente o direito de o gerente do projeto tomar
decisões e dirigir o projeto.
 A minuta pode ter a forma de um memorando, uma carta ou, em último
caso, até mesmo a forma de um correio eletrônico (e-mail), contendo: o nome e o
propósito do projeto, o nome do gerente do projeto e uma declaração de apoio ao
remetente. Deve ser enviada para todos os que podem estar ligados ao projeto,
alcançando uma assistência tão vasta quanto prática já que sua intenção é anunciar
o novo projeto e o novo gerente do projeto. A minuta de projeto é eficiente, mas
não necessariamente complexa.

Há duas maneiras pelas quais as organizações utilizam o termo minuta de

projeto. Uma delas é o reconhecimento formal da autoridade. A outra refere-se ao
documento de definição do projeto. As duas maneiras são amplamente utilizadas
por todas as empresas que dedicam esforços à gestão de projeto.

Tanto a declaração de trabalho (DT), a matriz de responsabilidades e o

plano de comunicação são idealizados mediante acordo entre os participantes,
entretanto, a minuta é simplesmente um anúncio prévio das atrações que estão por
vir, o que a torna diferente de dois modos. Em primeiro lugar, deve preceder
outros documentos, já que o reconhecimento formal do gerente de projeto é
necessário para conseguir os acordos por escrito; em segundo, não se destina a
gerenciar as mudanças que ocorram na sequencia do projeto.

Lembre-se que a minuta ocorre em apenas um momento e qualquer

mudança significativa requer a emissão de outra minuta me vez de modificar a
original.

A Declaração de Trabalho (DT)

As expectativas claramente definidas e aceitas pelos participantes

começam com a declaração de trabalho (DT), composta por uma lista de metas,
limitações e critérios de sucesso do projeto, ou seja, aquilo que denominamos de
regras do jogo. Uma vez redigida, a declaração de trabalho fica então sujeita à
negociação e a modificações pelos vários participantes. Se todos concordaram com
o conteúdo, obviamente, a declaração de trabalho define as regras do jogo.

A declaração de trabalho é similar a um contrato, mas não é um contrato

porque cada um é uma ferramenta que esclarece as responsabilidades e ações que
fazem parte do relacionamento entre as partes. A diferença é a assistência a que
cada um se destina. Apenas para esclarecimento:

Quando o cliente e o gerente do projeto pertencem a uma mesma
empresa, a DT é o único acordo necessário para o projeto, afinal,
você não vai estabelecer um contrato entre duas unidades ou duas
gerências distintas dentro da própria organização;

Quando a equipe do projeto e o cliente são entidades legais diferentes

haverá um contrato formal entre os dois.

Muitas informações podem ser incluídas em uma declaração de trabalho.

Entretanto, certos conteúdos devem estar presentes. Basicamente, uma declaração
de trabalho deve ser estruturada da seguinte forma:

1. Declaração de Propósitos

2. Declaração de Escopo

3. Resultados

4. Estimativas de Custos e Prazos

5. Objetivos

6. Participantes

7. Cadeia de Comando

A declaração de propósitos deve responder as seguintes questões: por

que estamos fazendo esse projeto? Por quê? Essa é uma pergunta útil, considerando
o montante de recursos envolvidos. Existem outros porquês envolvidos, mas a
declaração de propósito não tenta responder a todos. Nem a declaração de
propósito nem a declaração de trabalho fornecem detalhes completos de um
projeto. A declaração deve ser clara. Vejamos o exemplo de uma boa declaração
de propósitos envolvida em um projeto de sistema de tecnologia da informação:

O propósito desse projeto é reunir dados sobre a receita de nossa

subsidiária. Durante o período de produção da subsidiária, o setor
financeiro precisa dessa informação sobre as transações da subsidiária
para fazer as projeções da receita futura. Esses dados virão em um
período de quatro meses, começando em 1º de outubro e terminando
em 31 de dezembro. O setor financeiro encerrará a análise dos dados em
31 de janeiro do ano seguinte e não precisará mais dela depois dessa
data.
 Note que a declaração acima não descreve detalhadamente os dados
necessários. Pelo fato de a declaração de propósitos ser tão clara, a equipe pode
tomar outras decisões como, por exemplo, produzir a documentação necessária
sobre o projeto.

A declaração de escopo impõe alguns limites ao projeto. O descontrole

sobre o escopo do projeto é uma das aflições mais comuns, portanto, a declaração
de escopo deve descrever as principais atividades do projeto, de modo que fique
absolutamente clara a inclusão de trabalho extra mais tarde.

Todas as projeções de custo, cronograma e recursos baseiam-se na

suposição de que se tem do escopo, portanto, o gerente do projeto deve ir além do
escopo de projeto. Certifique-se de especificar aquilo que o projeto não irá
produzir, particularmente quando for algo que as pessoas possam presumir como
parte do projeto. Vejamos o exemplo de um escopo de projeto bem-sucedido:

Esboço de Treinamento de Gestão de Projeto

Este projeto é responsável por todo desenvolvimento e execução do treinamento.

Especificamente, esse projeto deverá:

Fornecer uma declaração detalhada dos objetivos do treinamento para a aprovação
do Departamento de Projetos, O VP (Vice-Presidente) de Operações e o Diretor de
Recursos Humanos;

Adquirir o equipamento necessário e equipar as salas de treinamento em cada
escritório da divisão;

Obter direitos para usar e modificar o material de treinamento previamente
desenvolvido pelos prestadores de treinamento;

Modificar ou supervisionar a modificação dos materiais para que fique consistente
com os padrões da gestão de projeto da companhia;

Produzir ou terceirizar a produção do material de treinamento;

Treinar e conceder certificados aos instrutores;

Promover o treinamento da equipe de gerenciamento em todas as divisões;

Supervisionar o programa de aulas, os instrutores e a entrega do material do curso;

Supervisionar e autorizar os requerimentos de viagens.

As atividades a seguir são fundamentais para o sucesso do projeto, mas estão além de
seu escopo:

Padronizar as práticas de gestão de projeto nas divisões da empresa;

Recrutar instrutores com conhecimento da matéria;

Identificar pessoas que irão participar do treinamento;

Programar as aulas em locais individuais e horários que acomodem os participantes;

Administrar a estrutura lógica do treinamento em cada local.
 Resultados (esperados) devem responder às seguintes questões: o que o
projeto deve produzir? Um novo serviço? Um novo projeto? Um novo produto? Vai
modificar a estrutura de uma fábrica, serviço ou produto? Diga a equipe o que ela
deve produzir.

O resultado é um termo geralmente utilizado na gestão de projeto, já

que se concentra no que é produzido. Existem resultados intermediários e finais,
portanto, lembre-se de que a maioria dos proprietários de imóveis em construção
não tem planta definitiva, mas imagina a obra e passa muito bem sem elas. Eis
alguns exemplos de resultados esperados:

Um documento que especifique as exigências de um novo software é

um resultado intermediário, enquanto que o software concluído é o
resultado final;

Uma descrição de um mercado-alvo é um resultado ou produto

intermediário, enquanto que uma campanha que use anúncios de
revistas e comerciais de televisão é um produto final.

Estimativas de Custos e Prazos é o item mais importante do projeto,

para muitas empresas. Cada projeto tem um orçamento e um prazo, mas as regras
devem indicar mais que uma quantia de dinheiro e uma data. Em geral, elas devem
responder as seguintes questões: teremos folga no orçamento? Como decidiremos o
prazo? Qual o limite de tolerância para estouro do orçamento? Qual o limite de
tolerância para o atraso do projeto que não prejudique o valor do orçamento
original? As estimativas são confiáveis? O que é necessário para concluir o projeto
em 31 de dezembro? Por que o orçamento é de R$ 5 milhões?

Os Objetivos do projeto tendem a auferir os critérios de sucesso. Se os

resultados forem produzidos a tempo e de acordo com o orçamento, o que mais
precisaremos para obter sucesso? Outras questões importantes devem ser incluídas
na declaração de trabalho.

Os objetivos devem ser específicos e mensuráveis para que possam servir

de base para o acordo do projeto. Os objetivos também medir os resultados. A
medida de sucesso de uma campanha de publicidade não se baseia simplesmente
no desempenho de custo e cronograma para desenvolvê-la, mas no impacto que
causa no público-alvo. Dessa forma, um objetivo declarado pode ser descrito como
segue:
 As vendas de nosso produto no varejo irão crescer 5% entre as mulheres
dos 25 aos 40 anos de idade, residentes na Região Sudeste, dentro dos
seis meses da campanha e 10% após um ano do início da campanha.

O objetivo não será medido pela agência quando os anúncios de revista e

comerciais de televisão estiverem prontos, mas o cliente certamente estará ciente
disso no após o início da campanha.

Os participantes estão presentes em qualquer declaração de trabalho e

o gerente de projeto tem a missão de identificar cada membro que irá influenciar o
trabalho. Como foi descrito anteriormente, há cinco papéis de participante-chave
em qualquer projeto: gerente de projeto, equipe do projeto, apoiador, gerência e
cliente. Todos são necessários e importantes para o sucesso do projeto.

A cadeia de comando define quem está subordinado a quem no projeto.

Uma declaração de trabalho precisa esclarecer isso e a maneira mais simples de
ilustrar a cadeia de comando é na forma de um organograma. A necessidade de
uma cadeia de comando bem definida fica mais evidente na medida em que o
projeto ultrapassa os limites da organização, ou seja, quando envolve clientes e
até mesmo fornecedores. Exemplos:

VP de
Operações

Diretor de Diretor de
Projetos RH

Gerente de Gerente de
Projeto Projeto

Equipe de
Projeto

A declaração de trabalho (DT) é um instrumento para gerenciar as

expectativas e lidar com as mudanças. No caso de haver desacordos, uma vez
iniciado o projeto, normalmente é possível com a simples revisão da DT. É verdade
também que os acordos e suposições originais talvez mudem no desenrolar de um
projeto.
A Matriz de Responsabilidades

Uma declaração de trabalho responde a todas as perguntas sobre o

projeto, incluindo o propósito, escopo, resultados e cadeia de comando. Há,
contudo, a necessidade de outro documento importante que detalhe precisamente
as responsabilidades de cada grupo envolvido no projeto. Esse documento chama-se
Matriz de Responsabilidades.

A matriz de responsabilidades é ideal para demonstrar a interação entre

as organizações. Para a montagem da matriz, algumas perguntas são fundamentais,
a saber:

Quem tomará as decisões do projeto?

O fornecedor terá voz ativa nessas decisões?

Quando cada grupo precisa se envolver?

Quem ficará responsável por cada parte do projeto?

A matriz de responsabilidades destina-se a detalhar as principais

atividades / responsabilidades do projeto e o grupo de participantes-chave. O uso
da matriz evita a falha na comunicação entre departamentos e organizações, já
que todos os envolvidos podem ver claramente com quem devem entrar em contato
para cada atividade. Vejamos a seguir as etapas para a montagem de uma matriz
de responsabilidades:

1. Faça uma lista das principais atividades do projeto

2. Faça uma lista dos grupos de participantes

3. Utilize códigos para a matriz de responsabilidades

4. Incorpore a matriz de responsabilidade às regras do projeto.

Quando a matriz de responsabilidades estiver sendo escrita, não deve

existir dúvidas quanto a quem deve ser consultado e quais os participantes que
exercem a autoridade efetiva sobre cada responsabilidade ou ação. Em projetos
muito grandes, pode ser útil desenvolver várias matrizes de responsabilidades com
diferentes níveis de detalhes. Essas matrizes irão definir os subprojetos dentro do
projeto maior. Será muito mais difícil desenvolver uma matriz de responsabilidades
no calor da batalha porque as pessoas já estarão trabalhando de acordo com suas
suposições e não devem querer voltar atrás, portanto, as diferenças de opinião
devem ser eliminadas no início do projeto. Vejamos o exemplo a seguir:
 Gerente Escritório VP de Coordenadores Diretor
Atividade
de Projeto de Projeto Operações Locais de RH

Desenvolver objetivos
E C/A A A A
de treinamento

Equipar salas de
E A E
treinamento

Ter condições de
usar/modificar os
E C A C
materiais de
treinamento

Modificar material de
E I
treinamento

Estabelecer processos
de produção de E A C
material

Contratar orientadores
I C/A A E
qualificados

Treinar e formar
E I
instrutores

Promover o
treinamento nas E E E E E
divisões

Agendar as turmas e
E I I E
os instrutores

Gerenciar as viagens E I I

Padronizar as práticas
I E A I
de gestão de projetos

Identificar os
participantes em E E
treinamento

Administrar a logística
I E
do local

Legenda:
E = Responsabilidade sobre a execução
A – Autoridade para aprovar
C = Precisa ser consultado
I = Precisa ser informado

A equipe de treinamento e o gerente de projeto se reportam ao diretor de recursos humanos;

O escritório de projetos não gerencia o projeto, ele atua como um especialista no assunto;

As tarefas enfatizam a interação entre os participantes durante o projeto.

O Plano de Comunicação

São as pessoas que fazem o projeto, portanto, o trabalho do gerente de

projeto é fazer com as outras pessoas fiquem mais produtivas. Elas resolvem os
problemas, tomam as decisões, colocam os tijolos, desenham os modelos,
processam as informações e assim por diante. Um planejamento cuidadoso reduz o
risco de um colapso na comunicação.

O plano de comunicação é a estratégia escrita para dar informações

certas para as pessoas certas no tempo certo. Os participantes identificados na
declaração de trabalho, no organograma e na matriz de responsabilidades são o
público-alvo para a maior parte da comunicação do projeto. Algumas perguntas são
fundamentais na elaboração do plano de comunicação:

Quem precisa das informações?

De que informações as pessoas precisam?

Quando e como elas vão obter informações?

Um erro comum é incluir no relatório de acompanhamento tudo que uma

pessoa pode querer saber a respeito do projeto. Em vez de conseguir o efeito
desejado de informar a todos, esses relatórios acabam se tornando prolixos e
ineficientes. Ao desenvolver o conteúdo do relatório, o gerente de projeto deve
mantê-lo bastante prático.

Para que as informações sejam úteis, elas devem chegar no tempo certo
e para que isso ocorra de maneira adequada, o gerente de projeto precisa decidir o
modo como normalmente deverá entrar em contato com cada participante e com
que informações. De fato, a resposta dos participantes ao plano de comunicação é
um modo de discernir o nível de envolvimento de cada participante.

Embora seja importante planejar a comunicação, é também verdade que

muito da boa comunicação acontece de maneira informal e inesperada, portanto, o
gerente de projeto não deve se descuidar da comunicação informal. Você pode
fomentar as oportunidades para a comunicação informal estando disponível e
participando ativamente nos lugares onde as equipes estão trabalhando ou ainda
onde as equipes se reúnem para o almoço. Ouça, preste atenção aos sinais não
verbais e oficiosos de animação, confusão, satisfação ou exaustão. A comunicação
informal pode ajudar sobremaneira a entender os anseios da equipe.
 MODELO DE UM PLANO DE COMUNICAÇÃO

De que informações
Participante Meio Freqüência Resposta
precisam?

Custo, cronograma e
desempenho de
Relatório escrito e
Apoiador qualidade altos Mensal Prazo: 3 dias
reunião

Problemas e ações
propostas
Executivo do
Custo, cronograma e Reunião com o
Cliente desempenho de apoiador do
qualidade altos projeto

Problemas e ações Mensal Prazo: 5 dias
propostas Minutas impressas

Ação exigida pelo das reuniões
cliente
Equipe do
Custo, cronograma e
Reunião da
Projeto desempenho de equipe de
qualidade detalhados projeto

Problemas e ações
Minutas
propostas impressas da
Semanal

Informações de reuniões
coordenação das duas
próximas semanas

Noticias do cliente e do
apoiador
Gerentes que
Custo, cronograma e
Reunião com o
supervisionam desempenho de apoiador do
a gestão de qualidade altos projeto
Mensal Prazo: 5 dias
projeto
Problemas e ações
Minutas
propostas impressas das
reuniões

Cada projeto é um novo começo, com novas oportunidades e armadilhas.

A criação de regras do projeto irá colocá-lo no caminho certo, na direção de três
dos cinco fatores de sucesso de um projeto, quais sejam:

1. A equipe do projeto, o cliente e a gerência precisam concordar todos

com os objetivos do projeto;

2. O tamanho (escopo) do projeto precisa ser controlado;

3. O apoio tangível dos gerentes começa com a emissão da minuta do

projeto e com a assinatura da declaração de trabalho.

Por fim, o plano do projeto dependerá muito das responsabilidades, do

escopo e dos resultados definidos nesse estágio. As estratégias de comunicação
formarão a estrutura de controle do projeto.
 AULA 3 – O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
PARTE I

Gerenciamento dos Riscos

Estrutura de Desmembramento do Trabalho (EDT)

Referência Bibliográfica

VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Rio de

Janeiro: Elsevier/Campus, 2000.
INTRODUÇÃO

Trago seis homens honestos comigo

(Ensinaram-me tudo que sei)

Chamam-se O que, Por que e Quando,

Como, Onde e Quem.

Rudyard Kipling

Será que o grande poeta inglês Rudyard Kipling estava falando sobre a
gestão de projeto? Provavelmente não, mas os versos em questão se aplicam
facilmente ao processo de planejamento. O maior desafio da gestão de projeto é
fazer a coisa certa no tempo certo. Para responder ao desafio, algumas questões
são fundamentais para o gerente de projeto:

Como criar estimativas precisas quando se produz um produto único,

singular, algo que não nunca foi feito antes?

Como obter o controle dos membros da equipe que não estão

realmente subordinados ao gerente do projeto?

Como gerenciar as expectativas dos participantes de modo que

consigam o querem e queiram o que conseguem?

Nesse sentido, informações organizadas são a base da habilidade de

qualquer gerente de projeto para vencer esses obstáculos, aparentemente muito
difíceis ou impossíveis. Para vencer os desafios, o gerente de projeto precisa de um
plano para organizar o projeto, pelas seguintes razões:

Um plano analisa em detalhes o modo como se equilibram os custos,

cronograma e qualidade, fornecendo dados que o gerente de projeto
utiliza para gerenciar as expectativas dos participantes;

O plano transforma-se na base da avaliação de progresso durante o

projeto;

O plano inclui comparações entre as possíveis estratégias para

executar o projeto, permitindo que a equipe escolha o enfoque com
maior chance de sucesso;

É possível combinar as projeções de recursos contidas no plano de
cada projeto para criar projeções de recursos para o departamento
todo ou para a empresa toda.

Lembre-se dos fatores de sucesso identificados na aula 1: metas claras,

comunicação forte, apoio à gerência e um plano usado para medir o progresso.
Cada um deles depende do tipo de informações encontradas no plano básico do
projeto. Semelhante ao leme de um barco, as informações por si só não são
suficientes; entretanto, sem as informações, a embarcação e o projeto podem
perder o controle e ficar à deriva.

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

A vida pessoal e profissional é carregada de incertezas. De maneira

geral, os gerentes de projeto chamam isso de risco. Em qualquer projeto, há uma
variedade de incertezas quanto ao cronograma, aos custos e a qualidade do
produto final. A questão chave é: como essas incertezas podem ser gerenciadas?

O gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é

sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os
objetivos do projeto. A palavra-chave aqui é “sistemático”, já que, quanto mais
disciplinado é o enfoque, maior a capacidade de controlar e reduzir os riscos.

O gerenciamento dos riscos é o trabalho principal de uma gestão de

projeto. Entretanto, ele não pertence exclusivamente à gestão de projeto. Todas
as atividades de gestão de projeto podem ser entendidas como gerenciamento de
riscos, mas o processo do gerenciamento dos riscos constitui um conjunto
específico de atividades que a serem executadas de maneira consciente para
identificar e gerenciar os riscos antes e durante o desenvolvimento do projeto.

Vejamos de que maneira as atividades de gerenciamento dos riscos

relacionam-se com a definição do projeto, o cronograma do projeto e, por sua vez,
o desenvolvimento do orçamento:

A definição do projeto estabelece as metas e limitações do projeto e

as documenta através das regras do projeto;

O gerenciamento dos riscos analisa os resultados, o ambiente e os

participantes do projeto de uma perspectiva crítica para encontrar
qualquer ponto fraco;

As estratégias de gerenciamento dos riscos aparecem nas regras do
projeto e no plano como atualizações feitas à declaração de trabalho,
à matriz de responsabilidades, ao plano de comunicação ou novas
tarefas do cronograma do proejto.

O processo de gerenciamento dos riscos repete-se por todo o projeto

de maneira consciente (Figura 3.1). O gerenciamento dos riscos
influencia o plano do projeto e muda suposições que se presumem a
respeito das regras do projeto.

Figura 3.1 - O Processo de Gerenciamento dos Riscos

Como pode ser visto na figura 3.1, o gerenciamento dos riscos segue três
etapas principais, que podem se repetir por todo o projeto:

Identificar: encontrar sistematicamente as fontes de risco no projeto.

Desenvolver uma resposta: identificar cada risco em termos do dano

possível e grau de probabilidade e desenvolver estratégias para reduzir o
risco em cada caso.

Controlar: implementar as estratégias e monitorar os efeitos dessas

alterações no projeto. As estratégias de controle dos riscos podem
necessitar de uma sintonia fina quando forem efetivas.
 No processo elaborado de um projeto, novos riscos – grandes e pequenos
– geralmente surgirão. O gerenciamento dos riscos é bem-sucedido somente se as
etapas forem repetidas conscientemente e aplicadas a todos os riscos durante toda
a vida do projeto. O planejamento do gerenciamento permanente dos riscos é
parte do controle dos riscos e geralmente é documentado no plano de comunicação
ou no plano de gerenciamento do risco específico. Vejamos cada etapa do processo
de gerenciamento dos riscos.

Etapa 1 – Identificar os Riscos

A identificação dos riscos exige habilidade, experiência e conhecimento

completo das técnicas de gestão de projeto – tanto da arte quanto da ciência de
gestão de projeto. Há quatro técnicas para identificar os riscos:

Perguntar aos participantes;

Fazer uma lista dos possíveis riscos (um perfil dos riscos);

Aprender a partir de antigos projetos (similares);

Concentrar-se nos riscos do cronograma e do orçamento.

Se um gerente de projeto quiser saber o que pode dar errado em um

projeto, a melhor forma é perguntar aos membros da equipe. Eles provavelmente
fizeram suas próprias listas, ainda que intuitivamente, desde que tenham sido
chamados para participar do projeto. Outras maneiras são válidas, como as que são
apresentadas na sequência:

Sessão de Idéias

Crie a maior lista possível de riscos potenciais. Não tente avaliar os

riscos quando eles forem mencionados; deixe a criatividade do grupo
fluir;

Depois de criar uma lista de riscos potenciais, combine os riscos
semelhantes e ordene-os pela magnitude e probabilidade. Os riscos
que tiverem pouca chance de afetar o projeto podem ser cortados.

Não tente encontrar soluções para todos os riscos na reunião.

Entrevistas

Utilize as perguntas do perfil dos riscos
 Lembre-se de que as pessoas exprimem diferentes perspectivas ao
projeto, dependendo do seu papel no projeto; portanto, não deixe de incluir os
clientes, apoiadores, membros da equipe, terceirizados, gerentes funcionais e as
pessoas que trabalharam em projetos similares. Eles têm uma participação no
projeto e terão muito prazer em aproveitar a oportunidade para ajudar a assegurar
o sucesso. Uma da melhores maneiras de se certificar do sucesso de um projeto é
aplicar as lições aprendidas em projetos anteriores. Isso poderá ser feito utilizando
um perfil de riscos.

O perfil dos riscos é uma lista de perguntas que tratam de áreas

tradicionais de incerteza nos projetos, geralmente extraídas de projetos anteriores
ou similares. A criação de um perfil dos riscos é um processo permanente;
portanto, ao final de cada projeto, o que for aprendido será automaticamente
incorporado ao perfil e servirá de base para a análise do próximo projeto.

Bons perfis dos riscos seguem quatro diretrizes básicas:

São específicas a uma área: por exemplo, criar um sistema de

informática é diferente de construir um shopping center.

São específicos a uma empresa: embora os perfis específicos a uma

área sejam um bom começo, os perfis são melhores quando eles
tratam de riscos específicos a uma companhia ou departamento.

Tratam do produto e do gerenciamento dos riscos: os riscos

associados ao uso e ao desenvolvimento de uma tecnologia nova são
riscos de produto. Os riscos de gerenciamento tratam de questões da
gestão de projeto, como o fato de a equipe estar ou não dispersa
geograficamente.

Predizem a magnitude de cada risco: mesmo os indicadores simples

e subjetivos dos riscos como, por exemplo, alto, médio e baixo,
contribuem para obter uma avaliação mais clara dos fatores de risco
específicos. Indicadores quantitativos mais específicos possibilitam
maior refinamento e precisão em muitos projetos.

A arte de identificar os riscos começa com uma atitude crítica. Como

estamos tentando localizar os problemas antes deles surgirem, é recomendável
primeiro adotar a atitude de que “tudo que pode dar errado, vai dar errado”.
 Nesse caso, é a Lei de Murphy em ação. Mais tarde, depois de consolidar
as estratégias para gerenciar os riscos, podemos voltar a ser otimistas. Portanto, os
perfis de riscos são gerados e mantidos por uma pessoa do grupo independente dos
membros do projeto.

EXEMPLO DE PERGUNTAS DO PERFIL DOS RISCOS

Equipe do Projeto

1. Quantas pessoas a equipe têm?

2. Que percentual da equipe está completamente dedicada ao projeto?
3. Que membros da equipe irão gastar 20% do tempo ou menos de seu tempo
trabalhando nesse projeto?
4. Qual o nível de experiência da equipe?
5. A equipe está geograficamente espalhada?

Cliente

1. O cliente irá mudar os processos atuais para usar o produto?

(Não) (Pequenas Mudanças) (Grandes Mudanças)
2. O projeto precisa de uma reorganização dos clientes?
(Não) (Pequenas Mudanças) (Grandes Mudanças)
3. Os clientes são de departamentos diferentes? Empresas diferentes?

Tecnologia

1. A tecnologia que será utilizada é uma novidade para a equipe de

desenvolvimento?
2. A tecnologia que será utilizada é uma novidade para os usuários ou clientes?
3. Existe alguma tecnologia nova ou de ponta no projeto?

Desenvolva as categorias de riscos e depois faça uma lista com diversas
perguntas para cada categoria.

Cada questão investiga um possível ponto fraco.

Com o tempo, inclua outras categorias e perguntas

Apesar de tudo, a história continua sendo a melhor vidente do futuro.

Além da história incorporada ao perfil dos riscos, um gerente de projeto pode
investigar o que aconteceu em projetos similares no passado. Pode haver material
com informações úteis relacionados aos riscos que pode ser utilizado pelo gerente
de projeto, como, por exemplo:

Registros do desempenho planejado e real que indicam qual era a
precisão das estimativas de custo e cronograma;

Registros de problemas que retratam as mudanças inesperadas e
relatam como elas foram transpostas;

As análises após o fim do projeto que servem lições aprendidas com o
projeto;

Registros da satisfação do cliente.

Você pode ser a sua própria fonte de registros históricos no futuro.

Organize a documentação do produto de modo que seja fácil consultá-la muito
depois do projeto ter terminado. O reconhecimento do planejamento detalhado
como uma oportunidade de gerenciamento dos riscos fortifica a idéia de que a
gestão de projeto é na verdade gerenciamento dos riscos.

Etapa 2 – O Desenvolvimento da Resposta

Nem todo risco ameaça o projeto. Os gerentes de projeto precisam

reconhecer a diferença entre os riscos que causam uma simples onda, daqueles que
são capazes de produzir verdadeiros maremotos. Além disso, os gerentes também
precisam saber discernir a magnitude do risco e como desenvolver uma estratégia
apropriada para lidar com ele.

A estratégia de desenvolvimento da resposta tem três componentes:

Definir o risco, inclusive a gravidade do impacto negativo;

Atribuir uma probabilidade ao risco. Qual a real probabilidade de esse

problema ocorrer?

Desenvolver uma estratégia para reduzir um possível dano. Essa

estratégia tomará por base a gravidade e probabilidade de risco.

A capacidade de descrever de maneira concisa o risco é essencial para o

seu entendimento. Podem ser definidas da seguinte maneira:

Condição: uma declaração breve que descreve a situação que está

causando a preocupação ou incerteza.

Conseqüência: uma declaração breve que descreve os possíveis

resultados negativos que essa condição pode causar.
 Quanto mais clara for a forma de descrever a condição, mais preciso será
a previsão do impacto – e mais chances de gerenciar o risco de maneira eficiente,
portanto, vejamos um exemplo de risco mal definido:

O projeto exige o uso de uma tecnologia que é nova para a equipe do

projeto.

Essa declaração não diz nada nem dá dicas de como o efeito dos custos e
do cronograma podem ser afetados. A nova tecnologia deveria vir mencionada e
deveria se explicar por que ela está causando incerteza. Vejamos uma declaração
mais elaborada:

A agência do estado exige que todos os diagramas sejam desenvolvidos

usando um software que nossos programadores ainda não utilizaram.
Além disso, a única máquina de escavação que pode lidar com as
condições do solo é um produto complexo que só foi usado algumas
vezes por nossa companhia.

Assim como a primeira regra para a solução do problema é compreendê-

la completamente, a primeira regra da análise dos riscos é descrever o risco por
completo. Você pode utilizar a teoria das probabilidades no gerenciamento dos
riscos. Qual a probabilidade de sair seis quando você joga um só dado? A conta é
simples: há seis lados e todos têm uma chance igual de sair, então a probabilidade
é de uma em seis, ou seja, 16,6666% para cada lado.

Predizer a probabilidade de um problema ocorrer é tão difícil quanto

fazer qualquer outra estimativa; portanto, os dados históricos geralmente darão a
melhor indicação de possíveis problemas. Mesmo quando gerentes experientes
usam todos os instrumentos ao seu alcance, a designação de uma probabilidade dos
riscos continua sendo uma arte e uma ciência.

O número de problemas possíveis em si, incluindo os que são intangíveis

e impossíveis de quantificar, exige do gerente de projeto muita criatividade e
intuição, assim como o conhecimento e a experiência na avaliação dos riscos.
Atribuir uma probabilidade ao risco ajuda a avaliar as consequências do risco,
portanto, considere essa hipótese. Vejamos um exemplo da análise dos riscos
considerando a metodologia de definição, probabilidade e estratégia utilizada no
gerenciamento de riscos:
 EXEMPLO DE ANÁLISE DOS RISCOS

Definição Condição: uma agência do governo exige que todos os

diagramas sejam desenvolvidos usando um software que
nossos técnicos nunca utilizaram antes.
Consequência: toda a criação dos diagramas e trabalho de
gerenciamento da documentação pode demorar mais. As
limitações do software vão obrigar o trabalho a ser refeito.
Probabilidade Na média, o trabalho mais lento e o trabalho que deve ser
refeito irão somar mais 25% de trabalho ao serviço de
documentação.

Custo provável da mão-de-obra: 1,25 X 20 = 25

Cronograma provável: 1,25 X 4 meses = 5 meses
Estratégia Enviar todos os técnicos para um curso de 2 dias do novo
software. O custo do treinamento será de R$ 5.000,00. Isso
reduzirá o fator de produtividade para 1,1.
Transformar um dos técnicos em um especialista no software.
Seu trabalho será gastar uma média de 1 dia por semana para
se exercitar no software, para descobrir suas limitações e
criar os padrões e modelos, e aproveitar os pontos fortes do
software. Isso irá reduzir o fator de produtividade para 1,0.
O especialista no software irá gastar 5 dias de trabalho para
criar as estratégias de gerenciamento da documentação que
possibilitem um processo de produção sem problemas e evite
que o trabalho seja refeito.

A probabilidade é uma estimativa subjetiva com base na média da produtividade

normal de um técnico júnior em comparação com um técnico sênior. Como todos
os escritores serão novatos ao software, todos recebem o fator de produtividade
júnior.

O custo normal da documentação necessária é de 20 horas de trabalho e a duração
normal é de 4 meses.

A estratégia é encurtar a curva de aprendizagem. Isso irá custar 2 dais do
treinamento (duração) e o tempo gasto do especialista no software com a
experimentação aumenta o custo em 21 dias (1 dia por semana durante quatro
meses mais 5 dias). Assim, a consequência de duração do novo software cai para 5
dias e a consequência de custo é de 21 dias de trabalho mais o custo do
treinamento.

A estratégia é descrita na documentação do projeto.

Independente da matriz apresentada, pode-se adotar outras estratégias

para lidar e reduzir esses riscos. Existem basicamente 5 categorias de estratégias
clássicas para prevenir os riscos: aceitar, evitar, monitorar, transferir e mitigar o
risco. Dessa forma, vale a pena analisar cada uma para entender melhor conceito.
Aceitar o risco: significa entender o risco, suas consequências e
probabilidade e decidir não fazer nada. Se o risco ocorrer, a equipe do
projeto irá reagir. Essa estratégia é comum quando as consequências ou
a probabilidade do problema ocorrer forem mínimas. Contanto que as
consequências custem mais barato que a cura ou a solução em si, a
estratégia faz sentido.

Evitar o risco: é possível evitar o risco decidindo-se por não fazer uma
parte do projeto. Esta exclusão de parte do projeto poderia afetar mais
de um projeto e o risco comercial também poderia ser afetado. Risco /
Retorno é uma expressão comum em projetos. Se desejarmos retorno
alto em um investimento, devemos assumir um risco maior. Ao evitar os
riscos nos projetos, você pode passar pela mesma situação do tipo “risco
menor / retorno menor”.

Monitorar o risco e preparar planos de contingência: isso é possível ao

escolher um indicador para vigiar na medida em que o projeto se
aproxime do ponto de risco. Por exemplo, se você estiver preocupado
com o desempenho de uma terceirização, já no começo do projeto
defina pontos frequentes de atualização do andamento do projeto e
inspecione o progresso obtido. Os planos de contingência são caminhos
alternativos de ação preparados antes do evento do risco ocorrer.

Transferir o risco: embora o custo do seguro possa ser alto, assumir

todos os riscos você mesmo, pode lhe custar muito mais. Muitos projetos
grandes fazem seguro contra uma variedade de riscos, que vão de roubo
a incêndio. Fazendo isso, eles efetivamente transferem o risco para a
companhia seguradora já que, no caso de ocorrer um desastre, a segura
arca com os prejuízos. Outras maneiras são a terceirização mediante um
contrato de preço fixo que estabelece os valores do trabalho por uma
quantia especificada antes do trabalho começar.

Mitigar o risco: mitigar é um jargão utilizado para “trabalhar muito e

reduzir o risco”. O exemplo de análise dos riscos visto anteriormente
apresenta diversas maneiras de mitigar, ou reduzir ao máximo, a perda
de produtividade associada com o uso de um software novo. A mitigação
cobre quase todas as ações que o gestor do projeto pode tomar para
vencer os riscos para o ambiente do projeto.
Etapa 3 – Controle

A última etapa do processo de gerenciamento dos riscos é o controle dos

riscos – executar uma estratégia contra os riscos, monitorar os riscos e vigiar novos
riscos. É preciso monitorar os riscos da mesma forma como se monitora o projeto;
portanto, escolher as unidades de medida que irão indicar a gravidade e também a
probabilidade dos riscos é fundamental. Por exemplo: o risco tem 30% de chance de
ocorrer.

Com relação ao controle dos registros de atualização dos riscos, as

seguintes medidas são necessárias:

Certifique-se de ter uma pessoa responsável por cada risco;

Classifique os riscos por gravidade e probabilidade. Não há tempo para

expurgar todos os riscos do projeto, portanto, coloque os mais
importantes no topo da lista, onde eles não serão ignorados;

Rotineiramente atualize o andamento do risco. Registre as

observações mais recentes e controle a probabilidade do risco.

Se toda gestão de projeto é na verdade, gerenciamento dos riscos –

resguardar-se contra o risco de atrasar, estourar o orçamento ou criar um produto
de qualidade inferior ao especificado – deve ser fácil construir uma reavaliação
sistemática dos riscos nas atividades de gestão de projeto. Nesse sentido, é preciso
reservar, regularmente, tempo para procurar riscos novos e escolher os períodos
quando a identificação formal dos riscos for apropriada.

Lembre-se de obter a aprovação dos participantes. Quando for executar

uma estratégia contra riscos, conforme foram registrados no plano e nas regras do
projeto, lembre-se de que documentos estão sujeitos às regras do gerenciamento
de mudanças. Se a estratégia contra o risco pedir que elas sejam modificadas, você
precisará da aprovação de um participante.

Assim como a nossa vida, os projetos são carregados de incertezas e

muitas vezes não sabemos o que fazer com elas; portanto, no caso dos projetos, as
técnicas de gerenciamento dos riscos são feitas com o intuito de gerenciar essas
incertezas. De uma perspectiva, tudo o que uma gestão de projeto faz envolve um
tipo de gerenciamento dos riscos. O gerenciamento de riscos começa e termina
com uma atitude correta.
ESTRUTURA DE DESMEMBRAMENTO DE TRABALHO

A estrutura de desmembramento de trabalho (EDT) é a ferramenta para

desmembrar um projeto em seus componentes e partes. É a base do planejamento
do projeto e uma das técnicas mais importantes usadas na gestão de projeto. Se
por bem elaborada, a EDT pode se transformar no segredo da gestão de projeto de
sucesso, seguramente.

A EDT identifica todas as tarefas de um projeto e às vezes é chamada

simplesmente de lista de tarefas. Ela transforma uma obra de arte grande, única,
talvez intrigante – o projeto – em muitas tarefas pequenas e gerenciáveis. A EDT
usa os resultados da definição do projeto e do gerenciamento dos riscos e identifica
as tarefas que são a base de todo o planejamento subsequente.

As estruturas de desmembramento de trabalho podem ser montadas na

forma de gráficos ou de tópicos. As duas listam as várias tarefas envolvidas. A EDT
esclarece e fornece os detalhes necessários e algumas atividades de gestão de
projeto.

Fundamentalmente, o papel de uma EDT consiste em quatro pontos

distintos:

Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto. Embora a

declaração de projeto defina o escopo no nível conceitual, uma visão
abrangente do escopo do projeto pode ser obtida somente com uma
EDT.

Monitorar o progresso. As tarefas da EDT transformam-se na base da

monitoração do progresso já que cada tarefa é uma unidade
mensurável do trabalho.

Criar estimativas precisas de custos e cronograma. A EDT irá

detalhar os custos do equipamento, mão-de-obra e materiais de cada
tarefa.

Define as equipes de projeto. Cada membro da equipe quer receber

atribuições claras dos trabalhos e o sentido do modo como seu
trabalho se encaixa no trabalho geral. Uma boa EDT faz as duas
coisas. Também é possível aumentar o compromisso da equipe com o
planejamento, fazendo participar na construção da EDT.
 A EDT desmembra todo o trabalho do projeto em tarefas separadas (as
tarefas também podem ser chamadas de atividades). Há dois tipos de tarefas em
uma EDT: tarefas de resumo e pacotes de trabalho. Na verdade, uma tarefa de
resumo não é executada; ela é, em vez disso, um resumo dos pacotes de trabalhos
subordinados. Os pacotes de trabalho é que são executados de verdade. Exemplo:
“Instalar o sistema de sprinklers” para um gramado é uma tarefa de resumo. As
tarefas de resumo, que são varias, compõem um pacote de tarefas.

Uma EDT bem elaborada facilita o entendimento do papel de todo

mundo no projeto e também facilita bastante a gestão do projeto. Todavia, não se
engane; nem sempre é fácil construir uma boa EDT. Vejamos a estrutura de
desmembramento de trabalho na forma de tópicos para um projeto de paisagismo:

PROJETO DE PAISAGISMO

1.0. Projetar jardins da casa

2.0. Colocar grama

2.1. Comprar material para a grama
2.2. Instalar sistema de sprinkers
2.2.1.Identificar locais dos sprinkers
2.2.2.Cavar valas
2.2.3.Instalar cano e ferragens
2.2.4.Cobrir o sistema de sprinkers
2.3. Plantar grama
2.3.1.Remover entulho
2.3.2.Preparar solo (fertilizante, ancinho)
2.3.3.Plantar sementes da grama

3.0. Construir cerca

3.1. Comprar material da cerca
3.2. Construir cerca
3.2.1. Marcar linhas e mourões da cerca
3.2.2. Instalar mourões
3.2.3. Instalar ripas e portões
3.2.4. Pintar / caiar cerca
 As diretrizes para desenvolver uma EDT bem elaborada pode ser
divididas em 4 etapas:

Comece por cima

Uma EDT desmembra um projeto em níveis descendentes, dando nome à

todas as tarefas necessárias para criar os resultados denominados na declaração de
trabalho. É possível começar a desmembrar o trabalho, listando, ou os principais
resultados ou as tarefas de alto nível da declaração de escopo no primeiro escalão.

Exemplo: projeto, gramado e cerca.

Nomeie todas as tarefas exigidas para produzir resultados

O nome de uma tarefa descreve uma atividade que gera um produto. Por
exemplo, se a EDT de um projeto de paisagismo listando “gramado” e “arbustos”,
será preciso adicionar verbas a cada nome de tarefa: “gramado” vira “colocar
gramado” e “arbustos” vira “plantar arbustos”, e assim por diante. A próxima
tarefa é desmembrar cada tarefa nas tarefas detalhadas, de nível inferior, exigidas
para gerar o produto.

Organize a EDT

Uma vez identificados todos os pacotes de trabalho, é possível

reorganizá-los de diferentes maneiras. Por exemplo, pode ser útil colocar os
pacotes de trabalho abaixo de títulos de tarefas de resumo diferentes; nesse caso,
o projeto geral continuará o mesmo embora os pacotes de trabalho sejam
agrupados de maneira diferente. Há sempre um modo diferente de organizar uma
EDT. Empresas que padronizar a gestão de projeto rapidamente identificam os
tipos de projeto e constroem modelos de EDT como uma ferramenta para seus
gerentes de projeto.

Certifique-se de que as Tarefas de Resumo são significativas

Depois de organizar a EDT, lembre-se de que o único propósito das

tarefas de resumo na EDT é a comunicação ou visibilidade. Além do mais, as tarefas
de resumo na verdade não são executadas. Elas são simplesmente o resumo de
pacotes de trabalhos. Cada tarefa de resumo deve ter um sentido para algum
participante, incluindo o gerente de projeto. Se houver tarefas de resumo que não
tenham um alvo, elimine-as. Contanto que os pacotes de trabalho não mudem, o
escopo do projeto permanece o mesmo.
 Para visualizar melhor as quatro diretrizes, vamos analisar uma EDT em
forma de gráfico:

No exemplo em questão, o projeto é um resultado intermediário

enquanto o gramado é desmembrado em grama e arbustos. A estrutura
apresentada é aparentemente simples. Entretanto, na medida em que as tarefas
são desmembradas notamos que não tão simples assim.

Como uma EDT bem feita é fácil de ler, as pessoas geralmente

presumem que também é fácil escrever uma. Isso, contudo, é uma suposição falsa;
a cada novo projeto, são feitas muitas estruturas de desmembramento de trabalho
imprecisas e mal desenvolvidas. Vejamos os três critérios de uma EDT de sucesso:

1. A EDT deve ser iniciada pela parte de cima: estamos falando de um

desmembramento de cima para baixo. É necessário certificar-se de
que os pacotes de trabalho são subconjuntos das tarefas de resumo.

2. Os pacotes de trabalho devem funcionar como uma contribuição às

tarefas de resumo: um dos erros mais frustrantes do planejamento é
a omissão de tarefas necessárias.

3. Cada tarefa de resumo e pacote de trabalho deve receber o nome

de uma atividade que gera o produto: isso significa dar a cada
tarefa um nome descritivo que inclua um verbo forte – a atividade – e
um substantivo forte – o produto. Sem eles, a tarefa fica ambígua.
 Para obter o controle absoluto do projeto e o sucesso desejado, o
gerente deve desmembrar o projeto em unidades de trabalho menores que tenham
um significado e que sejam gerenciáveis.

Um dos problemas comuns relacionados aos projetos é que os pacotes de

trabalho são tão grandes que podem inviabilizar o projeto pela falta de controle.
Por exemplo, se uma tarefa for estimada para durar oito meses ou 3.800 horas de
trabalho, isso não é uma tarefa, é praticamente um subprojeto.

O tamanho dessa tarefa tornou o seu gerenciamento inviável, portanto,

para assegurar que os pacotes de trabalho têm o tamanho correto, vejamos alguns
macetes básicos:

A regra do 8 ou 80: nenhuma tarefa deve ter menos de 8 horas de

trabalho e mais de 80. Isso significa que se deve manter a duração
dos pacotes de trabalho entre 1 e 10 dias. Obviamente, isto é uma
diretriz e não uma regra rígida.

A regra do período de avaliação: nenhuma tarefa deve ser maior que

a distância entre dois pontos de avaliação em andamento. Por
exemplo, se você tem reuniões semanais de acompanhamento do
projeto, o ideal é a tarefa inicie e termine dentro desse período.

A regra do “se for útil”. Quando for pensar se deve desmembrar

ainda mais as tarefas, lembre-se de que há dois motivos para fazê-lo:

 É fácil de estimar? As tarefas menores tendem a ter menor grau

de incerteza, levando a estimativas mais precisas.

 É fácil de distribuir? Nas tarefas grandes distribuídas entre

muitas pessoas é difícil determinar quem responde
diretamente pela tarefa. O desmembramento pode ajudar a
esclarecer quem é o responsável.

 É fácil de controlar? A mesma lógica aplica-se à regra do

período de avaliação. Como as tarefas menores criam pontos
de avaliação do andamento mais tangíveis, os relatórios do
progresso serão mais precisos.

Se o desmembramento de uma tarefa, de certo modo, não for útil, ou

seja, não facilitar a estimativa, a atribuição e o controle, então não a desmembre.
 Os critérios de finalização respondem a duas cruciais perguntas sobre
cada pacote de trabalho:

O que significa ter terminado esta tarefa?

Como saber se tudo foi feito corretamente?

A determinação dos critérios de finalização exige que o gerente de

projeto e o gerente funcional se voltem para as melhores práticas de cada área.
Vejamos alguns critérios de finalização mais utilizados:

Revisões de colegas de trabalho: são comuns em muitas áreas da

parte inicial de um ciclo de desenvolvimento onde não há nada que
possa ser testado. As revisões dos colegas, também conhecidas como
simulação, têm por base a premissa de que duas ou mais cabeças
pensam melhor do que uma.

Listas de verificação: as listas de verificação cobrem os testes padrão

por que cada desenho deve passar, e um engenheiro chefe ou mesmo
responsável do projeto irá usar a lista para avaliar a tarefa de outro
engenheiro responsável.

Teste sistemático: quase sempre testes a executar mais tarde no

ciclo do projeto ou do produto. Por exemplo, os fabricantes de avião
têm laboratórios completos para testes que simulam o estresse
experimentado por um avião durante um voo. A aprovação em testes
sistemáticos e rigorosos pode ser considerada como o critério de
término.

Um dos sete hábitos das pessoas altamente eficazes, descritos por

Stepen Covey, é “comece com o objetivo em mente.” Esse conselho é especial para
os gerentes de projeto que precisam pensar já no início do projeto, a respeito do
produto final a ser entregue. Esse processo chama-se processo de aceitação.

A consideração de um processo de aceitação talvez acrescente algumas

tarefas à EDT, como, por exemplo, tarefas de rotatividade no final do projeto.
Podem ser o treinamento, o início de um produto novo ou uma avaliação após uma
implementação. É possível entender melhor um projeto com um entendimento
integral das suas partes, portanto, o processo de decidir quem irá executar essas
tarefas e como elas serão organizadas cria uma estrutura ideal para o projeto.
 AULA 4 – O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
PARTE II

Prazos realistas
A dinâmica da estimativa precisa
Como equilibrar o projeto

Referência Bibliográfica

VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Rio de

Janeiro: Elsevier/Campus, 2000.
PRAZOS REALISTAS

Se existe algo que faz um projeto ser bem-sucedido, “prazos realistas” é

uma das respostas mais frequentes. Entretanto, existem várias características que
definem se um prazo é realista ou não e isso não pode ser deixado a critério dos
participantes. Em geral, um cronograma realista:

Engloba o conhecimento detalhado do trabalho a ser feito;

Tem sequências de tarefas na ordem correta;

Leva em consideração as limitações externas além da equipe de

projeto;

Pode ser cumprido a tempo, dada a disponibilidade de pessoas

capazes e de equipamentos suficientes;

Finalmente, um cronograma realista leva em consideração todos os

objetivos do projeto.

Um projeto pode ser correto para a equipe do projeto, mas se perder a

data de término do cliente em muito, fica evidente que o projeto todo precisa ser
reavaliado. A criação de um projeto que inclua todas as partes necessárias e atinja
um equilíbrio realista entre custo, cronograma e qualidade, exige um processo,
passo a passo, e cuidadoso.

A identificação dos relacionamentos das tarefas

A sequência na qual as tarefas detalhadas – pacotes de trabalho – são

executadas é determinada pelo relacionamento entre as tarefas. A questão básica
aqui é: qual é a sequência correta? Sempre que uma série de tarefas for executada,
haverá limitações de sequência, ou seja, certas tarefas devem ser executadas
antes de outras. As limitações de sequência são regidas pelos relacionamentos das
diferentes tarefas.

Essa sequência correta pode ser definida mediante a execução e análise

dos diagramas de rede, geralmente chamados de gráficos PERT, o que pode induzir
ao erro. PERT significa técnica de avaliação e revisão do programa, um dos
métodos formais desenvolvidos para criar cronogramas para projetos e programas
de controle de projetos.
 O PERT utiliza-se muito dos diagramas de rede, e por isso, para muitas
pessoas, os termos PERT e diagramas de rede são parecidos ou sinônimos. Uma
coisa simples, porém importante numa sequência de tarefas, é a definição dos
predecessores, ou seja, as tarefas que antecedem a realização da tarefa seguinte.

Vejamos a seguinte sequência de tarefas relativas a um projeto de

paisagismo:

1. Adquirir materiais para o gramado

2. Remover o entulho

3. Preparar o solo

4. Plantar sementes de grama

5. Plantar arbustos

Note que as tarefas 1 e 2 não têm predecessores. Uma das duas pode vir
primeiro, ou se não houver gente suficiente para a execução, podem ser feitas ao
mesmo tempo, pois uma não depende da outra. As tarefas que podem ser feitas ao
mesmo tempo são conhecidas como tarefas concorrentes.

Existem duas regras básicas ao criar um gráfico dos relacionamentos das

tarefas com um diagrama de rede:

Defina os relacionamentos das tarefas somente entre pacotes de

tarefas. Embora um projeto possa ter centenas de pacotes de
trabalho e diversos níveis de tarefas de resumo, mantenha as
limitações de sequência no nível do pacote de trabalho.

Os relacionamentos das tarefas refletem somente limites de sequência

entre os pacotes de trabalho, não os limites dos recursos. Alterar um
diagrama de rede por causa das limitações de rede é o erro mais
comum na criação de diagramas de rede.

Ao definir a sequência dos eventos, muitos gerentes de projeto acham

útil marcar os eventos significantes do ciclo do projeto. Esses marcadores -
denominados marcadores de etapas – são geralmente utilizados nas estruturas de
desmembramento do trabalho e nos diagramas de rede. Os marcadores de etapa
têm duração zero, e por isso sua inclusão no projeto não afeta em nada o
cronograma.
 Na figura abaixo, podemos analisar uma tabela simples de predecessores
e um diagrama de rede, dois modos diferentes de registrar as limitações de
sequência:

Tabela de Predecessores

Tarefa Predecessor Recursos

1. Comprar material do Dono da casa

gramado

2. Remover entulho Filhos

3. Preparar o solo 1,2 Terceiro

4. Plantar o solo 3 Terceiro

5. Plantar arbustos 2 Filhos

Diagrama de Rede

Diagrama de rede com etapas no início e no fim.

Esta rede tem dois caminhos concorrentes.

Cada pacote de trabalho tem critérios de inícios, términos e resultados

tangíveis específicos – que é, em última instância, o indicador de progresso. Os
relacionamentos das tarefas podem ser estabelecidos de 3 maneiras diferentes, a
saber:
 1. Do término ao início: os relacionamentos mais comuns entre tarefas
da rede são o do término ao início. A primeira tarefa precisa terminar
antes de a seguinte poder começar.

2. Do início ao início: a tarefa sucessora logo após a tarefa predecessora

começar.

3. Do término ao término: a tarefa sucessora só pode terminar quando a

tarefa predecessora tiver terminado.

Estimativas dos Pacotes de Trabalho

Determinar os custos e a duração de um projeto é tarefa difícil, motivo

pelo qual é preciso criar estimativas de custos e cronograma para cada pacote de
tarefas: isso se chama estimativa de cima para baixo.

O cronograma estimado de uma tarefa mede o tempo do início ao

término. Geralmente chamam essa estimativa de duração de uma tarefa. Ao
construir uma estimativa de cronograma, é importante incluir todo o tempo que a
tarefa deve durar.

As estimativas de custo vêm de quatro fontes distintas:

1. Estimativas de mão-de-obra: projetam o quanto de trabalho humano

será utilizado na tarefa, geralmente em número de horas.

2. Estimativas de equipamento: as exigências de equipamentos

precisam ser identificadas no nível do pacote de trabalho. Essas
estimativas são a base para estimar o custo total do equipamento no
projeto.

3. Estimativas de materiais: os materiais do projeto podem ser uma

importante fonte de custos, e geralmente são. Embora um projeto de
construção possa ter uma parte significativa do seu custo total
representado pelas matérias-primas, um projeto de criação de novas
diretrizes para instalações elétricas não terá matéria-prima.

4. Orçamentos de preço fixo (contratos): os custos com uma estimativa

fixa podem substituir as três fontes de custos anteriores. Exemplo:
um serviço terceirizado durante o projeto.
 Uma pergunta intrigante: é realmente necessário se concentrar nos
custos ao tentar criar um cronograma realista? É, porque cada custo representa
uma fonte de limitações. Custos como, por exemplo, com a contratação de serviços
terceirizados ou a compra de material criará limitações ao cronograma. Mais tarde,
o cronograma será ajustado por conta dessas limitações de recursos, mas antes de
ajustar o cronograma é preciso identificar todas as exigências de recursos, um
pacote de trabalho por vez.

Para facilitar o entendimento, vamos analisar as estimativas do pacote

de trabalho para o projeto de paisagismo, conforme o exemplo a seguir:

Estimativas dos Pacotes de Trabalho do Projeto de Paisagismo de uma Casa

ID Nome da Tarefa Duração Horas (HT) Recursos

01 Fazer projeto de paisagismo 5 dias 80 h Proprietário (0,5) Filhos

(1,5)*

02 Colocar gramado

03
Colocar material do gramado 2 dias 64 h Proprietário, Filhos (3)

04 Instalar sistema de sprinklers

05
Identificar localização dos 1 dia Taxa Fixa, Contratado, proprietário

sprinklers 8h

06
Cavar valas 2 dias Taxa Fixa Contratado

07
Instalar canos e peças 3 dias Taxa Fixa Contratado

08
Cobrir sistema de sprinklers 1 dia Taxa Fixa Contratado

09 Plantar grama

10
Remover entulho 4 dias 256 h Adolescentes (3),

Grupo de Jovens (5)

11
Preparar solo 4 dias 128 h Adolescentes (3),

Máquina de arado

12
Plantar sementes de grama 1 dia 16 h Adolescente (2)

13
Plantar arbustos 6 dias 96 h Adolescentes (2)

14 Construir cerca

16
Comprar material da cerca 2 dias 16 h Proprietário

17 Instalar cerca

18
Marcar linha da cerca 1 dia 32 h Proprietário,

Adolescentes (3)

18
Instalar mourões 5 dias 80 h Adolescentes (2)

19
Instalar ripas da cerca e 6 dias 144 h Adolescentes (3)

portões

20
Pintar / Caiar cerca 3 dias 72 h Adolescentes (3)

 O tempo que se gasta para executar uma tarefa geralmente depende do
número de pessoas que estão alocadas para executá-la. Por isso, quando se estima
a duração de uma tarefa, geralmente leva-se em consideração a quantidade de
mão-de-obra disponível.
Na hora de fazer a estimativa do número de pessoas necessárias para
uma tarefa, será necessário levar em consideração a produtividade delas. De fato,
acrescentar pessoas às tarefas simples sempre reduz a duração. Dizem que a
produtividade é constante quando o total de horas trabalhadas não muda enquanto
o número de pessoas alocadas para a tarefa muda. Vejamos o exemplo a seguir:

ESTIMATIVA DE PACOTE DE TRABALHO

Descrição da tarefa: durante um estudo ambiental, uma companhia de energia faz

uma contagem de dourados durante 40 dias.

Suposição: o órgão federal que supervisiona a companhia de energia dita a duração

do estudo.

Duração: 40 dias

Material: Nenhum

Tabela da mão-de-obra e do Equipamento

Tipo Média de uso Total

Especialista em dourado 1 X 10 h / dia 400 h

Técnico de campo 2 x 10 h / dia 800 h

Caminhão 1 / o dia todo 40 dias

O aumento do número de pessoas nesta tarefa não muda a direção, mas poderia
aumentar a precisão do estudo

Como Calcular um Cronograma Inicial

O cálculo de um cronograma pode ser uma das técnicas mais conhecidas,

apesar de não apreciada, dentre todas as técnicas de gestão de projeto. Pode ser
particularmente entediante e demorado quando feito à mão em projetos grandes.
Ainda assim, é o segredo para estabelecer cronogramas realistas e para cumpri-los.
O tédio envolvido é uma razão convincente para usar um software de gestão.
Conforme dito anteriormente, a técnica de avaliação e revisão do
programa (PERT) virou sinônimo de cálculos de cronogramas com base nos
diagramas de rede. A PERT baseia-se no método de calcular os cronogramas que
serão demonstrados mais adiante.
 A figura a seguir mostra como a rede e a duração da tarefa pode vir a
somar na produção do cronograma inicial. O cálculo do cronograma fornece um
conjunto de dados detalhados do cronograma de cada pacote de projeto, conforme
mostrado a seguir:

Inicio antecipado (IAN): a data mais cedo em que uma tarefa pode
começar, dadas as tarefas que a precedem.

Término antecipado (TAN): a data mais cedo em que uma tarefa
pode terminar, dadas as tarefas que a precedem.

Início atrasado (IA): a data mais tarde em que uma tarefa pode se
iniciar sem atrasar a data de término do projeto.

Término atrasado (TA): a data mais tarde em que uma tarefa pode
terminar sem atrasar a data de término do projeto.

ESTIMATIVA DE PACOTE DE TRABALHO

Descrição da tarefa: durante um projeto de treinamento, o software é atualizado

em 20 estações de trabalho de uma sala de treinamento.

Suposição: o tempo médio para instalar um software é de duas horas por estação
de trabalho. O teste demora 1 hora por estação de trabalho. Somente uma pessoa
por vez, pode trabalhar em uma estação de trabalho.

Primeira Estimativa

Duração: 5 dias

Material: 20 cópias do software novo

Tabela da mão-de-obra e do Equipamento

Tipo Média de uso Total

Técnico de computador 1 X 8 h/dia 40 h

Encarregado de teste 1 X 4 h / dia 20 h

Kit de teste do software 1/encarregado 1 kit de teste

de teste

O gerente de treinamento não quis deixar a sala de treinamento sem uso por uma
semana inteira. Na verdade, ele queria que a atualização fosse feita durante um
final de semana para que a sala de treinamento não ficasse interditada.

Estimativa Revisada

Duração: 2 dias

Material: 20 cópias do software novo

 Tabela da mão-de-obra e do Equipamento

Tipo Média de uso Total

Técnico de computador 1 X 10 h/dia 40 h

Encarregado de teste 1 X 10 h / dia 20 h

Kit de teste do software 1/encarregado 1 kit de teste

de teste

Adicionando-se 1 técnico de computador e trabalhando-se mais horas por dia, a

duração caiu de 5 dias para 2 dias.

Quando o gerente de projeto tiver calculado um cronograma inicial, o

cronograma do projeto começa a tomar forma. Um dos recursos-chave do
cronograma inicial é o caminho crítico. O termo caminho crítico é um dos mais
utilizados em projetos – e mais amplamente mal entendido – de todos os termos da
gestão de projeto, mas o conceito é simples. Por outro lado, o caminho prático é
definido como sendo todas as tarefas com flutuação zero ou negativa. Quando
estruturada em um diagrama de rede, o caminho crítico é o caminho mais longo em
toda a rede.

Por ser o caminho mais longo da rede (o caminho mais longo significa a
maior duração, não necessariamente um maior número de tarefas), o caminho
crítico é uma medida de viabilidade do projeto. A razão disso é que ele
demonstra o tempo mínimo que o projeto demorará. Às vezes é necessário um
diagrama de rede com o caminho crítico para mostrar aos participantes que sua
estimativa otimista de cronograma não é realista.

A flutuação negativa resulta da imposição externa das datas de término

que são impossíveis de cumprir. Exemplo: comprar seis presentes às 6 horas da
tarde do dia 24 de dezembro, véspera de Natal.

Uma imagem vale mais do que mil palavras. O diagrama de rede é

essencial para calcular o cronograma, mas pode ser terrivelmente difícil de
decifrá-lo em um projeto muito grande. Felizmente, existem alternativas muito
boas, que tanto exibem as informações do cronograma como mostram os
relacionamentos das tarefas.

Os Gráficos de Gantt, por exemplo, batizados em homenagem a Henry

Gantt, que os desenvolveu por volta de 1900, tornaram-se o método mais comum
para exibir o cronograma de um projeto. Vejamos o exemplo a seguir:
Atribuir e Distribuir Recursos

O objetivo principal da redistribuição dos recursos é o de otimizar o uso

do pessoal e do equipamento atribuídos ao projeto. Começa com a suposição de
que, quando for o possível, é mais produtivo usar de maneira consistente e
contínua menos recursos possíveis. Em outras palavras, procura evitar a adição e
remoção dos recursos várias vezes, durante todo o projeto. A distribuição dos
recursos é a última etapa da criação de um cronograma realista. Ele contrapõe a
realidade de um limite de pessoas e equipamento, e ajusta o cronograma a
compensar.

Nesse caso, é importante relembrar a definição de recursos. Recursos

são as pessoas, o equipamento e as matérias-primas envolvidas no projeto. a
redistribuição dos recursos concentra-se somente no pessoal e nos equipamentos; o
material necessário para o projeto são ditados pelas especificações.

A redistribuição dos recursos começa com o cronograma inicial e as

exigências dos pacotes de programa. A redistribuição segue um processo com 4
etapas distintas, conforme segue:

1. Faça uma previsão das exigências dos recursos durante o projeto todo
para o cronograma inicial, conforme avaliados nas estimativas e
tabelas anteriores;

2. Identifique as épocas de pico do projeto. Use as planilhas de recursos

para descobrir os períodos do projeto nos quais há quantidades de
recursos que não sejam realistas ou econômicas;

3. Em cada pico, atrase as tarefas não críticas dentro das suas flutuações
e lembre-se de que a flutuação é a flexibilidade do projeto. As
tarefas com flutuação podem ser atrasadas sem mudar o prazo do
projeto.

4. Para eliminar os picos restantes, reavalie as estimativas dos pacotes

de trabalho. Por exemplo, em vez de usar duas ou três pessoas para
trabalharem em uma tarefa, pense se apenas uma pessoa poderia
fazer o trabalho durante um período maior de tempo. O ajuste das
estimativas de pacotes de trabalho e o atraso das tarefas dentro de
suas flutuações podem remover os piores picos e baixas de recursos.
A Dinâmica da Estimativa Precisa

Como afirma Verzuh, fazer uma estimativa é prever o futuro, tentar

predizer o tempo e dinheiro necessários para produzir um resultado. Como a
previsão do futuro é um negócio cheio de incertezas, não deve ser surpresa quando
uma estimativa der errado. Uma estimativa ruim não é boa o suficiente para a
maioria dos participantes do projeto; os clientes, especialmente, querem ter o
produto no tempo e pelo orçamento prometido. Significa dizer que nós precisamos
nos concentrar em fazer estimativas precisas, ou seja, precisamos estar aptos a
predizer o futuro em um mundo repleto de incertezas.

Como foi dito anteriormente, os projetos são únicos, portanto, quanto

mais únicos eles forem, mais difícil fica de estimá-los; quanto menos únicos, mais
fácil. Vejamos alguns fundamentos básicos da estimativa, geralmente
imprevisíveis em qualquer projeto:

As pessoas que fazem parte do projeto podem ser desconhecidas pelo
gerente;

Os projetos que dependem de tecnologia nova enfrentam questões
quanto à confiabilidade da nova tecnologia e a curva de aprendizado
da equipe;

Os especialistas em estimativa podem esperar algumas mudanças em
cada projeto, mas geralmente não podem predizer quantas serão – ou
qual o excesso das mudanças;

A análise comercial de um produto é discutida com base nas previsões
de custo e benefício;

Os gerentes de projeto e os membros da equipe sabem que serão
avaliados com base na sua habilidade para cumprir as estimativas.

Da mesma forma, o bom sendo ou senso comum também não é tão bom
assim. Há certos erros nos quais muitos de nós teimamos em cair, embora o bom
senso talvez nos avise que devemos evitá-los. Dentre os erros mais clássicos ou
comuns, podemos destacar:

Dar “chutes no elevador”: talvez seja a sua autoridade, ou talvez seja

porque você esteja com a guarda baixa, mas sempre que um alto gerente ou
cliente encontra com você no elevador, no corredor ou entra na sala de repente e
pede uma estimativa, você inevitavelmente responde com um palpite otimista e
impensado do qual você se arrepende no momento em que escapa da sua boca.
 Fazer estimativas sem especificações completas: esse é o tipo de erro
que um contratado talvez cometa para que faça a estimativa de um projeto de
construção sem ter uma planta. Sem as especificações completas, nunca ficará
claro o que o projeto irá produzir e, por isso, não tem uma base para uma
estimativa precisa.

Confundir estimativa e orçamento de serviços: as estimativas e os

orçamentos de serviços não são a mesma coisa. Uma estimativa é uma projeção do
custo e da duração de um projeto, enquanto que um orçamento de serviço é o
cronograma e o orçamento no qual um contratado promete terminar o projeto.

Esticar o valor das estimativas: há muitas razoes legítimas para

aumentar o tempo ou o valor em dinheiro de uma estimativa. Os fundos de
contingência podem ser adicionados para os riscos identificados durante o processo
de gerenciamento dos riscos. O tempo extra é geralmente adicionado para permitir
atrasos inevitáveis como, por exemplo, doença ou férias. Esticar a estimativa é
diferente. Aumentar o tempo e o dinheiro na estimativa com o único propósito de
terminar o projeto cedo e abaixo do orçamento não é legítimo nem produtivo.

Assim como existem erros clássicos de estimativa que devem ser

evitados, existem certas regras de ouro que se aplicam a todo tempo e a todos os
projetos. Tais regras enfatizam a atitude apropriada que se deve tomar em relação
à estimativa, conforme segue:

1. Escolha as pessoas certas para fazer o trabalho;

2. Use a experiência como base da estimativa;
3. Não negocie com a estimativa – negocie com o equilíbrio.

Todo mundo quer ter estimativas precisas, mas a precisão custa

dinheiro. Faz sentido, contudo, usar diferentes técnicas de criar estimativas para
os diferentes pontos de decisão de um projeto. Por exemplo, a avaliação inicial da
idéia de um projeto não deve tomar tanto tempo e empenho (ou dinheiro) quanto
toma o planejamento detalhado necessário para a aprovação formal do projeto.

Os bons gerentes de projeto percebem que leva tempo e dá trabalho

para produzir estimativas precisas e por isso escolhem dentre uma variedade de
métodos de estimativa para obter a previsão necessária. Não há carência de
informações neste campo.
 O objetivo aqui é ajudar o gerente de projeto a entender a dinâmica da
estimativa precisa apresentando uma variedade de técnicas estabelecidas de
estimativa – os elementos básicos utilizados por todos os criadores de estimativa
experientes. Vejamos algumas técnicas:

Estimativa dividida em fases: é a favorita entre os gerentes de projeto

por exigir compromissos de custos e cronograma somente para uma fase do projeto
por vez. O enfoque da estimativa em fases reconhece que é impraticável pedir uma
estimativa completa no começo do ciclo de um projeto. Em vez disso, essa técnica
desmembra o ciclo inteiro do produto em fases, cada uma das quais é considerada
um projeto. Exemplo:

EXIGÊNCIAS PROJETO CONSTRUÇÃO OPERAÇÃO

1ª Decisão Estimativa da ordem de magnitude (baixa confiabilidade)
Estimativa detalhada Im
In por fase p
le
c m
e 2ª Decisão Estimativa de ordem de magnitude
rt e
e Estimativa detalhada n
za ta
por fase ç
ã
3ª Decisão
Estimativa detalhada o
por fase

Alta Sem
Incerteza Incerteza

Para cada ponto de decisão, deve-se fazer duas estimativas: um

compromisso de custo e cronograma para a próxima fase, e uma ordem de
magnitude para o restante do projeto.

Este exemplo mostra 3 pontos de decisão, mas o ciclo de desenvolvimento
de um produto poderia usar 2 ou 10 pontos de decisão – contudo, muitos
justificam a redução do risco de um compromisso exagerado com base em
muito pouca informação.

A quantidade de incerteza é alta no começo do ciclo de desenvolvimento –
muito alta para se produzirem estimativas precisas.

Proporcionalidade: também conhecida como estimativa de cima para

baixo. O cálculo da proporcionalidade com uma estimativa total do projeto, depois
atribui um percentual do total de cada uma das fases e tarefas do projeto. A
criação de estimativas de cima para baixo baseia-se em algumas suposições de
volume, dentre elas:

Como o cálculo de proporcionalidade toma por base uma fórmula
devida de dados do histórico de outros projetos similares, os projetos
do histórico precisam obrigatoriamente ser bastante similares ao
projeto em mãos para que a fórmula seja precisa.

Como o cálculo de proporcionalidade divide uma estimativa total do

projeto em pedaços menores, ele só será preciso se a estimativa total
for precisa.

Vejamos um exemplo clássico de proporcionalidade aplicada na prática:

ESTIMATIVA: R$ 100 milhões

Projeto
Padrão

A. Exigências B. Projeto C. Construção

20% 20% 60%

A.1 A.2 A.3 B.1 B.2 C.1 C.2 C.3

5% 7% 8% 5% 15% 15% 30% 15%

Estimativas paramétricas: de acordo com o que diz o próprio nome, a

técnica paramétrica procura uma unidade básica de trabalho para funcionar como
um multiplicador do tamanho do projeto inteiro. As regras de ouro da estimativa
aplicam-se a esta técnica: sempre se toma por base os dados históricos e o criador
da estimativa deve obrigatoriamente desenvolver uma fórmula paramétrica sólida.

Exemplo: uma empresa de manufaturas precisa mandar traduzir o manual com

340 páginas paga várias línguas. Com base nos projetos anteriores de tradução,
criaram um modelo de estimativa paramétrica. A unidade básica do trabalho é
uma página. Na média, 15 páginas por dia podem ser traduzidas para as línguas-
alvo. Esse parâmetro presume duas pessoas trabalhando juntas em cada língua-
alvo. Se o número das pessoas aumentar ou diminuir, o parâmetro muda. Mas,
se eles adicionarem uma língua nova, e, por conseguinte adicionarem outras
pessoas à equipe, o parâmetro de 15 páginas por dia é provavelmente otimista
demais para o primeiro documento.
 Duração do projeto de tradução (por língua) = Total de páginas
Taxa de tradução
Onde = 340 = 23 dias
15

Estimativa de baixo para cima: essa estimativa exige o maior trabalho

de todas, entretanto, é a mais precisa. Conforme diz o próprio nome, todas as
tarefas detalhadas são estimadas e depois combinadas. Há uma tendência de os
profissionais “incharem” os custos temendo um corte no resultado final do projeto,
portanto, quanto mais coerente a estimativa, menor a chance de se sujeitar a isso.
A estimativa de baixo para cima só funciona para estimativas divididas em fases.

Projeto

A. Exigências B. Projeto C. Construção

A.1 A.2 A.3 B.1

B.2 C.1 C.2 C.3

Custo e duração estimados

das tarefas de nível mais baixo
(pacotes de trabalho).

A estrutura de desmembramento de trabalho fornece a estrutura para uma

estimativa de baixo para cima

As estimativas de orçamento de projeto podem ser montadas em cima de

“chutes”, calculadas com as fórmulas paramétricas e determinadas a partir do
cálculo de proporcionalidade. Embora essas estimativas de alto nível sejam úteis no
processo de seleção dos projetos, não são precisas o suficiente para a gestão de um
projeto. Uma vez aprovado o projeto, surge a necessidade de uma estimativa de
custo precisa e detalhada.

O cálculo em si de um orçamento é bastante direto: exige simplesmente

a adição de números. Quase qualquer programa de planilha é uma boa ferramenta
para o cálculo do orçamento total. O que não é fácil é criar os números que fazem
parte do cálculo geral.
Como equilibrar o projeto

Em todas as nossas experiências profissionais relacionadas a projetos,

somos confrontados com a limitação do tempo, limitação de dinheiro e falta de
pessoas, equipamentos e materiais de que precisamos para completar nosso
serviço. O problema dos recursos limitados vai além das questões de eficiência ou
de produtividade. Não importa se eles são muito eficientes, os projetos também
precisam entender seus limites e fazer suas escolhas.

Nesse sentido, o gerente de projeto precisa manter sob rédea firme

qualquer exigência desmedida do cliente, assim como qualquer esperança
irracional da equipe de projeto. Eles precisam utilizar as técnicas de definição e
planejamento descritas anteriormente para equilibrar o escopo em relação as três
limitações mais comuns dos projetos. Vejamos:

1. Tempo: o projeto, conforme definido, não ficará pronto no tempo

originalmente projetado nas regras do projeto;
2. Dinheiro: o projeto pode produzir o resultado desejado a tempo, mas
o custo está muito alto;
3. Recursos: o custo do projeto é aceitável, mas o cronograma pede
pessoas, equipamentos e materiais que não estão disponíveis. Você
pode pagar, mas não há como encontrá-los.

Se uma ou mais dessas limitações for um fator, o projeto precisará ser

equilibrado; ou seja, o equilíbrio entre custo, cronograma e qualidade do produto
terá de ser levado novamente em consideração. Esse equilíbrio pode ocorrer em
diversos níveis diferentes.

O equilíbrio de um projeto pode ocorrer em um dos três níveis diferentes

de autoridade de uma organização, dependendo do tipo de mudança necessária:

Projeto: o equilíbrio no nível do projeto exige que se façam alterações

que mantenham o projeto nos eixos com relação a seus custos,
cronograma e qualidade original. Como essas três partes do equilíbrio do
projeto não vão mudar, o gerente e a equipe do projeto devem ter
autoridade suficiente para tomar essas decisões. Há tantos modos de se
equilibrarem os projetos quanto há projetos e qualquer um que seja
adotado é válido quando se pretende atingir o objetivo final.
 Análise Comercial: se o projeto não puder atingir suas metas de custo,
cronograma e qualidade, então o equilíbrio entre estes três fatores tem
de ser reexaminados. Isso significa que a análise comercial do projeto
precisa ser reavaliada. A alteração de qualquer objetivo do projeto
coloca a decisão para além do gerente de projeto e da equipe.

Empreendimento: quando o projeto e a análise comercial estão em

equilíbrio, mas a empresa tem de escolher a quais projetos deve dar
seguimento, ela está fazendo o equilíbrio do projeto no nível do
empreendimento. O empreendimento pode ser um departamento dentro
da empresa, ou uma empresa inteira, ou uma agência governamental.
Essa decisão está absolutamente além do poder do gerente e da equipe
do projeto e pode mesmo exceder a autoridade do apoiador e dos
gerentes funcionais, embora eles sejam participantes ativos da decisão.

O equilíbrio não deve esperar até o fim da fase de planejamento; deve

ser parte de cada atividade de definição e planejamento do projeto. o equilíbrio
exige a reconsideração entre custos, cronograma e qualidade do produto. Por fim,
para o melhor equilíbrio possível de um projeto, leve em contar as seguintes
considerações:

A “correção de rota” estará presente em durante o controle do

projeto;

O equilíbrio exige que os participantes enfrentem os fatos sobre o
que é possível e o que não é;

Quando o projeto está desequilibrado, ameaças ou discursos
motivadores não resolverão o problema;

O equilíbrio exige pensamento, estratégia, inovação e,
principalmente, honestidade.

Embora o equilíbrio seja geralmente denominado de “correção do curso”

ele continuará a estar presente durante o controle do projeto, à medida que a
equipe responde às realidades da execução do projeto e descobre que o plano
original precisa ser alterado.
 AULA 5 – COMO CONTROLAR O PROJETO

Comunicação
Reuniões de acompanhamento do projeto
Como medir o progresso

Referência Bibliográfica

VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Rio de

Janeiro: Elsevier/Campus, 2000.
COMUNICAÇÃO

De maneira geral, o controle do projeto envolve a descoberta e a

solução dos problemas enquanto eles ainda são pequenos, a medição do progresso
e a certeza da continuação do acordo sobre as metas e expectativas.
De acordo com Verzuh, o segredo para conseguir todas essas coisas é a
comunicação, ou seja, ter a certeza de que as pessoas certas estão com as
informações certas no momento certo. A comunicação sólida entre os participantes
é o que permite que o projeto evolua de uma maneira ordenada, em vez de se
desviar e perder o controle.
A comunicação está bem colocada entre os fatores que levam ao sucesso
de um projeto. Especificamente, o que é necessário é a comunicação constante
entre todos os envolvidos no projeto. Os projetos compõem-se de pessoas que
executam as tarefas. Conseguir com que as coisas sejam feitas do modo correto
exige uma comunicação entre todos os participantes.
A comunicação é uma qualidade vital aos gerentes de projeto. Eles
precisam estar capacitados para escrever e falar bem, presidir reuniões com
eficiência e solucionar os conflitos de maneira construtiva. Eles precisam também
ser bons ouvintes, para que entendam o processo de comunicação com um todo.
Existem diversas técnicas voltadas aos projetos para assegurar que as
pessoas certas tenham as informações certas e as levem a efeito, dentre as quais
podemos destacar:

A comunicação dentro da equipe

A comunicação com a gerência e os clientes

O gerenciamento das mudanças

Relatório de fechamento

1. A comunicação dentro da equipe

Os membros da equipe de projeto têm quatro principais necessidades de

comunicação:
1. Responsabilidade: cada membro da equipe precisa saber com
exatidão a parte que lhe cabe;
2. Coordenação: na medida em que os membros da equipe executam seu
trabalho, eles dependem um dos outros, portanto, devem trabalhar
em conjunto;
 3. Status: o cumprimento das metas exige o controle do progresso
durante o andamento, para identificar os problemas e tomar as
medidas corretivas;
4. Autorização: os membros da equipe precisam saber de todas as
decisões tomadas pelos clientes, apoiadores e gerência que se
relacionam com o projeto e o seu ambiente comercial.

Esclarecimento e atribuição de tarefas

Os projetos e os gerentes de projeto precisam esclarecer a direção, se é

para terem sucesso; é por isso que o desenvolvimento da declaração de trabalho
vale tanto a pena. Os membros da equipe precisam de um direcionamento claro e
cada pacote de trabalho é como se fosse um mini-projeto, com linhas de tempo,
dependências e resultados. Vejamos as principais regras a serem observadas pelo
gerente de projeto nesse caso:

Explique quais são os resultados do projeto, o papel de cada um e os

critérios utilizados para o encerramento do projeto;

Seja claro quanto ao nível de empenho esperado nas datas devidas

(Diagrama de Rede);

Certifique-se de que os participantes conhecem os obstáculos e as

informações necessárias;

Distribua as tarefas pessoalmente e deixe bastante tempo para

perguntas e discussão;

Reserve um tempo para cada membro da equipe na agenda semanal.

Reuniões individuais de acompanhamento

Os gerentes de projeto devem planejar gastar parte do seu tempo com

cada membro da equipe, regularmente. Deve lembrar que seu trabalho é deixá-los
mais produtivos, e ele não pode fazer isso se eles não entenderem no que estão
trabalhando – e contra que problemas estão lutando.
Os gerentes de projeto precisam assumir a responsabilidade de marcar
essas reuniões e embora muitos afirmem que mantém uma política de “portas
abertas”, a equipe não tem de esperar até uma reunião especial.
 Muitos gerentes de projeto têm a intenção de passar muito tempo com
os membros da equipe, mas, na medida em que o projeto segue, eles ficam muito
ocupados. A melhor saída é reservar um tempo para cada membro da equipe na
agenda semanal. Assim, você planeja-se com antecedência para ficar à disposição,
além de se preparar melhor para a reunião.

A reunião inicial do projeto

Uma reunião inicial de projeto geralmente marca o começo da fase de

execução de um projeto. A essa altura, a declaração de trabalho e o plano do
projeto já foram absorvidos e aprovados e a equipe está montada. É uma grande
oportunidade de se comemorar o começo do projeto.
A seguir, vejamos algumas dicas para uma reunião inicial de projeto
bem-sucedida:

O apoiador dirige a reunião e aproveita a oportunidade para explicar

o propósito do projeto e sua conexão com os negócios em geral;

Os clientes são apresentados; em geral em eles dão uma explicação

da importância do projeto para os seus negócios;

O gerente do projeto é apresentado e recebe o endosso entusiasmado

do apoiador;

Os membros da equipe do projeto são apresentados, se não houver

muitos. Os representantes e contratados também precisam ser
apresentados;

Comemore. Todo mundo precisa conhecer o outro e expressar seu

entusiasmo com o projeto.

Em projetos grandes geralmente há muitos membros da equipe para

apresentar na reunião inicial de projeto. Por isso, o gerente de projeto deve fazer
reuniões iniciais de projeto para as equipes dentro do projeto também. Uma ou
duas horas gastas em cada reunião desse tipo é um investimento na coesão e no
bom desempenho da equipe. Por experiência própria, digo que uma reunião de
sinergia antecipada vale muito a pena.
REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO

As reuniões de acompanhamento do projeto dependem de um estilo de

gestão participativa. Elas tendem a crescer com o envolvimento da equipe com o
planejamento do projeto. O gerente deve incentivar o mesmo tipo de envolvimento
para mantê-lo na linha. Essa atitude toma por base a filosofia de que o real
desenvolvimento leva à propriedade, e que a propriedade leva a um maior
compromisso e responsabilidade.
Uma reunião de acompanhamento do projeto preenche muitas das
necessidades de comunicação dentro da equipe de projeto e dão ao gerente de
projeto uma oportunidade para:

Aumentar a coesão da equipe;

Manter a equipe informada sobre o desenvolvimento do projeto;

Identificar problemas potenciais ou informar sobre as soluções de
problemas em comum;

Assegurar que a equipe entende do projeto e trabalha em conjunto;

Ter a certeza sobre a divisão de responsabilidades entre os membros
da equipe para o cumprimento dos objetivos do projeto.

Além das regras básicas para se dirigir uma reunião eficiente, vejamos
também as 5 Regras para Reuniões Efetivas, definidas pelo autor:

Distribua a pauta com antecedência. O mínimo é de um dia de

trabalho inteiro. Incentive as pessoas a adicionar itens à pauta antes
da reunião em vez de introduzi-los durante a reunião;

Comece e termine na hora;

Cada tópico da pauta tem uma das três metas: passar as informações
à frente, para chegar a uma conclusão ou para reunir informações;
atenha-se à pauta; dê tempo para discussão, mas não fuja do tópico;

Faças as pessoas participarem. Não suponha que o silêncio é puro

consentimento;

Registre as decisões e as atribuições das atividades. Verifique a lista

de atividades quanto ao término na reunião seguinte.
2. A comunicação com a gerência e os clientes

Os projetos de sucesso correspondem às expectativas dos clientes. Este

mantra dos gerentes de projeto precisa ser repetido, com este adendo, segundo
Verzuh. De todos os participantes que temos de satisfazer, os clientes e a gerência
estão na cabeça da lista. O plano de comunicação deve detalhar a estratégia não só
para informar esses participantes, como também para gerenciar de forma ativa as
expectativas que eles têm. Algumas perguntas fundamentais podem contribuir
muito nesse sentido:

Quem precisa dessa informação e por quê?

De que tipo de informação eles precisarão, com que nível de detalhe

e com que frequência?

Quando você se comunicar com clientes e com a gerência, qual será a

meta e qual o meio de alcançá-la?

A resposta para essas perguntas irá ajudar a gerenciar as expectativas

desses participantes importantes, bem como conseguir que eles tomem as decisões
rapidamente.

Documentos de controle

Todo projeto é singular e gera uma série de informações importantes,

dados estatísticos que devem ser armazenados sistematicamente como fonte de
consulta futura e comprovação do desempenho do projeto. As plantas de um
projeto são um exemplo claro. Bombeiros hidráulicos, eletricistas e carpinteiros,
por exemplo, executam as decisões da engenharia representadas na planta.
Documentos de controle são ferramentas utilizadas para manter o
controle sobre o produto e o projeto. Para simplificar o entendimento, vejamos os
tipos de documentos utilizados na tabela a seguir:
DOCUMENTO DE CONTROLE O QUE ELE CO NTRO LA
D e c la ra ç ã o d e t ra b a lh o E s c o p o d o p ro je t o
M e t a s e lim it a ç õ e s
P la n o d o P ro je t o E s c o p o d o p ro je t o
R e s p o n s a b ilid a de s
E x ig ê n c ia s e s p e c íf ic as E x ig ê n c ia s d o p ro d u t o
A n á lis e c o m e rc ia l
F u n c io n a lid a d e e s p e c ífic a F u n ç õ e s d o p ro d u t o
P la n t a D e s c riç ã o d o p ro d u t o in c lu in d o
m a t e ria is e d e c is õ e s d o p ro je to
O processo de alteração do gerenciamento

Naturalmente, todo projeto enfrenta mudanças de toda ordem. Durante

a obra de uma cozinha, os clientes talvez mudem de idéia quando ao tipo de
equipamento ou certo tipo de janela que talvez não esteja disponível. Mas, cada
processo de mudança toma por base o mesmo modelo fundamental.
O processo de controle específico de mudança que você adota deve se
adequar ao tamanho e complexidade de seu projeto; você terá de dar uma atenção
especial ao número de diversidade dos seus participantes. A figura a seguir
descreve os componentes básicos de todo o processo de gerenciamento de
alterações:

Identificar o
Gerente de
que estará Participantes Aceitação Base para
Projeto ou
sujeito ao revêem e formal dos atividade do
Equipe cria
gerenciamento modificam participantes projeto
resultados
de alteração

Pedido de
Aprovação Original Equipe do projeto avalia
entrada no
as alterações e faz as
registro de
devidas recomendações
Processo de Alteração
alteração

Embora todos admitam o valor do gerenciamento das alterações, nós

também queremos evitar qualquer atraso que ele possa causar ao processo de
tomada das decisões. Incluir todos os participantes em cada decisão simplesmente
não é necessário.
Portanto, para equilibrar a necessidade do gerenciamento das alterações
com o desejo de ter flexibilidade e decisões rápidas, o gerente de projeto precisa
separar as alterações em categorias diferentes, dependendo do alcance do efeito
que elas terão sobre o projeto. Essas categorias chamam-se limites da alteração e
são listadas a seguir:

O limite mais baixo é para alterações que a equipe do projeto pode
aprovar

O segundo limite, que envolve alterações de custos, cronograma ou
funcionalidade, exige aprovação mais formal

Embora o comitê de alteração possa estar autorizado a aprovar
mudanças dos custos e cronograma, isso ocorre somente para uma
determinada quantia ou valor.

Quando se fala em comitê de alterações, remete-se automaticamente

para a idéia para projetos de grande porte, afinal, pequenos projetos com custos
relativamente enxutos não merecem tanta energia e tempo na discussão de
pequenos detalhes. Geralmente, os seguintes componentes fazem parte do comitê
de alterações:

Representantes da equipe do projeto. Esses representantes oferecem

o maior conhecimento sobre as alterações propostas para o produto e
seu efeito sobre os custos, cronograma e funcionalidade.

Representante do cliente. Esse membro do comitê precisa não só

aprovar as alterações dos custos e do cronograma, como também
precisa entender o modo como a alteração afeta a utilidade do
produto.

Representantes de grupo com produtos relacionados. Por exemplo, o

comitê de alteração da recriação do design de um pára-choque de
caminhão talvez inclua engenheiros responsáveis por outras peças da
boléia do caminhão. Eles vão querem identificar quaisquer mudanças
que possam vir a alterar o modo como as peças funcionam.

Representantes da gerência funcional. A gerência participa dos

comitês de alterações para representar a política da empresa.

Os participantes tomam decisões durante todo o projeto. Escolhem o

tamanho, velocidade, cor e força do produto. Concordam com o equilíbrio entre
custos, cronograma e qualidade. Dividem o trabalho e aceitam responsabilidades.
Mas o meio mais rápido de um projeto degenerar e virar uma massa confusa de
retrabalhos é permitir que estas decisões sejam alteradas aleatoriamente e sem
registros.
Gerenciamento de configuração

Quando se faz a quinta revisão de uma planta baixa, os eletricistas e os

encanadores talvez ainda estejam trabalhando com a terceira versão, e os
gesseiros com a primeira versão. Nesta altura, alguém tem de notar que a chaminé
e a lareira estão em locais diferentes da casa.
O gerenciamento de configurações evita desastres como estes limitando
as alterações dos documentos de controle e outros resultados e produtos do
projeto. É um subconjunto do gerenciamento de alteração, que está centrado mais
especificamente no modo como se implementam as alterações aprovadas.
O gerenciamento de configuração é praticado de forma mais forte na
fabricação de produtos complexos, tal como automóveis e aeronaves. Cada revisão
ou atualização de um componente do produto é formalmente controlado pelo
processo de gerenciamento de configuração do produto.
O processo fundamental para o gerenciamento de configuração é o
mesmo em qualquer nível de complexidade: identificar os itens que serão
controlados, montar a estrutura de controle e atribuir a responsabilidade pelo
controle.
Vejamos as etapas envolvidas no processo:

Etapa Um: Identificar Itens / Produtos. Existem dois conjuntos de

itens a controlar: os produtos finais e os resultados e produtos
intermediários e ambos os tipos de produtos precisam ser
identificados usando-se a estrutura de desmembramento de trabalho
(EDT).

Etapa Dois: Estabelecer a Estrutura de Controle. Diversas perguntas

devem ser respondidas para se projetar a estrutura de gerenciamento
de configuração:

o Como irá se restringir o acesso ao item controlado?

o Se o desenho ou projeto for armazenado eletronicamente,

como se irá controlar quem pode atualizá-lo ou não?

o Você precisa de um registro das alterações?

o No fim do projeto, será útil comparar a primeira versão

aprovada com a versão final do projeto?
 o Como é que todo mundo ficará sabendo se está com a versão
mais recente?

Isso pode ser feito com os números das versões ou datas de

revisão dos documentos e arquivos eletrônicos. Os produtos
tangíveis precisarão de etiquetas.

Etapa Três: Designar a Responsabilidade do Gerenciamento de

Configuração. Alguém precisa ficar responsável pela implementação e
administração da estrutura; cada membro da equipe de projeto precisa
respeitar os controles e seguir as regras.

Relatório de Fechamento

Uma das atividades mais negligenciadas da gestão de projeto é o

fechamento do projeto. As tarefas de confecção dos relatórios e a prestação de
contas associadas ao fechamento simplesmente não são tão envolventes quanto o
desenvolvimento do projeto, e em muitos projetos elas são completamente
ignoradas. Isso é uma infelicidade já que essas atividades podem dar um retorno
bastante alto para a empresa do gerente de projeto.
O fim de um projeto pode coincidir com a entrega de um produto final
ou pode simplesmente ser o fim da fase de desenvolvimento de um produto. Em
ambos os casos, os resultados do fechamento do projeto servem a dois propósitos
específicos:

Eles finalizam o projeto aos olhos dos participantes e apresentam uma

oportunidade para o aprendizado;

A produção dos relatórios das lições aprendidas e a organização da
documentação do projeto apresentam oportunidades para a melhoria
do processo ou, no caso do gerente de projeto, melhoria pessoal.

A prova real de que o projeto terminou vem do cliente. A aceitação

formal de um produto finalizado, ou o reconhecimento do término de uma fase,
significa que o trabalho terminou. O gerente de projeto precisa obrigatoriamente
planejar a aceitação pelo cliente desde o começo. É preciso ficar claro qual forma
ele irá tomar e o trabalho necessário para alcançá-lo. O processo de aceitação
pode ser longo, incluindo os testes extensivos e a avaliação que começa bem antes
de ser dar a assinatura final.
COMO MEDIR O PROGRESSO

No final do projeto, não importa quanto falta para terminar, já que você
quase não tem possibilidade de alterar o seu desempenho de custo e cronograma.
O segredo para terminar a tempo e dentro do orçamento é já começar desse modo
e ficar na linha durante todo o projeto.
As medições de progresso são ferramentas que utilizamos para
identificar os problemas quando eles são pequenos – quando ainda há tempo para
se recuperar. Como o andamento dos custos e do cronograma compõe dois terços
do equilíbrio entre custos, cronograma e qualidade, eles são o principal foco de
atenção da medição do progresso.

Como medir o desempenho do cronograma

Cada pacote de trabalho no plano é uma unidade de medição do

progresso. Cada um tem datas de início e de término. Quanto menores forem os
pacotes de trabalho, maior é o número de pontos de progresso que podem ser
consultados e controlados e, portanto, mais preciso será o progresso do cronograma
previsto inicialmente.
Uma das ferramentas muito utilizadas para medir o desempenho é o
Gráfico de Gantt que mostra o progresso do cronograma. Este gráfico é muito útil
para relatar o progresso do cronograma aos gerentes do alto escalão ou clientes,
que não estão interessados em todos os detalhes.
No Gráfico de Gantt, o foco de atenção é a exibição do andamento do
cronograma. Você utilizará as reuniões de acompanhamento do projeto, para
capturar o andamento real dos términos das tarefas. A verdade sobre o andamento
do cronograma é geralmente difícil de se perceber já que não é fácil apontar que
proporção de um projeto está realmente terminada. As dicas a seguir são maneiras
de bom senso para se conseguir a visão mais precisa possível do progresso de um
projeto.
Regra do 0-50-100: um gerente de projeto deve sempre desconfiar do
andamento do pacote de trabalho que é informado em números
detalhados, como 12 por cento, 35 por cento ou 87%, a não ser que haja
uma base empírica para essa quantidade de detalhe. Quando possível,
use a regra do 0-50-100 para registrar o término do cronograma das
tarefas que se desdobram por mais de dois períodos de relatório.

0% completado: a tarefa ainda não começou,

50% completado: a tarefa começou, mas ainda não terminou.

100% completado: a tarefa está completa.

Usando esse método, contanto que os pacotes de trabalho sejam

pequenos, nenhuma tarefa terá uma taxa de 50 por cento de término no período de
duas reuniões de acompanhamento seguidas (já que o tempo máximo para se
completar cada tarefa é menor que dois períodos de relatório).
O término do cronograma mede o quanto foi alcançado e não o trabalho
gasto. Só porque você usou 50 por cento do orçamento para sua mão-de-obra, isso
não quer dizer que você alcançou os 50 por cento do projeto. o andamento do
cronograma mede se você alcançou ou não tanto quanto devia até determinada
data.
Cada pacote de trabalho supostamente deve ter critérios de término e
não deve ser considerado 100 por cento completo até que cumpra esses critérios. É
preciso ser rígido quanto a isso – se for permitido que as tarefas sejam registradas
como completadas de forma consistente antes de todos os detalhes finais terem
sido vistos, o projeto pode atrasar, muito embora os relatórios oficiais de
acompanhamento afirmem que ele está dentro do prazo. Vejamos o exemplo a
seguir:

Medição do progresso exibido somente em nível de resumo

ID TAREFA 01 02 03 04 05 06 06 07 08 09 10 11 12
1 Resumo 1
5 Resumo 2
9 Resumo 3
12 Término

Legenda Resumo ou Tarefa

Progresso do Resumo

Medir o progresso não é uma tarefa simples. Aparentemente, tem-se a

impressão de que um software – MS Project, por exemplo – pode realizar tudo, mas
o que conta mesmo é a determinação do gerente de projeto em querer controlar.
Como medir o desempenho dos custos

A medição dos custos é fundamental, na medida em que o projeto

caminha, já que os custos medem a produtividade. Cada pacote de trabalho tem
estimativas de custo para a mão-de-obra, o equipamento e os materiais. Na medida
em que cada um é executado, certifique-se de obter os custos reais; a comparação
dos custos planejados com os custos reais irá lhe dizer se o projeto está
progredindo conforme planejado.
Se a gerência do projeto for nova em sua empresa, talvez você encontre
muita resistência para controlar as horas trabalhadas reais das tarefas. Cientistas,
engenheiros, programadores e outros profissionais com conhecimento geralmente
reclamam muito das horas de produtividade perdidas que eles precisam gastar a
cada dia, somente anotando suas horas trabalhadas em tarefas específicas. Assim
sendo, alguns enfoques são importantes para a superação da resistência, que se
concentram em ganhar a cooperação dos participantes em vez de forçá-los a
aderir:

Mostrar que há uma necessidade legítima de se controlar as horas
reais de trabalho. A comparação das horas planejadas com as horas
efetivamente trabalhadas dá um aviso antecipado quanto aos
problemas dos custos – e irá melhorar as estimativas de projetos no
futuro.

Tornar fácil a fim de que eles façam relatórios usando os maiores
incrementos possíveis para relatar as horas reais de trabalho.

Quando se fala em medição de progresso, o importante é controlar os

custos reais para cada pacote de trabalho. Tomemos o exemplo a seguir:

PLANEJADO REAL

ITEM TRABALHO EQUIPAMENTO MATERIAIS TRABALHO EQUIPAMENTO MATERIAIS

1 40h 1.000.000 1.500.000 50h 1.200.000 1.500.000

5 30h 200.000 100.000 25h 200.000 150.000

9 60h 0 0 30h 0 0

Essa é uma planilha simples, porém muito utilizada em controle de

projetos, despesas, custos e orçamentos em geral. No caso dos projetos, mostra o
necessário, no que diz respeito a custos, ou seja, a tarefa, o tempo e valor.
 Dica: o tamanho dos pacotes de trabalho exerce um papel importante no
cálculo preciso da variação dos cronogramas. O método simples de se
avaliar 50% de uma tarefa, uma vez que ela já tenha começado, e 100%
de uma tarefa, quando ela já estiver terminada, resulta em cálculos
muito precisos da variação do cronograma se os pacotes de trabalho
forem pequenos. Se os pacotes de trabalho forem grandes, é provável
que a variação fique distorcida, tanto positiva quanto negativamente, de
semana em semana.

Ação corretiva – As quatro etapas para manter o projeto na linha

Uma vez que as variações dos custos e do cronograma comecem a

aparecer, a próxima pergunta que um gerente de projeto precisa fazer é “o que
devo fazer quanto a isto?” Há quatro etapas para se manter qualquer projeto na
linha, e elas precisam ser repetidas durante todo o projeto:

1. Monitore o projeto: o projeto precisa ser monitorado quanto ao

desempenho dos custos e do cronograma. Vigie as variações
pequenas; elas são sintomas de que está começando um problema.

2. Identifique as fontes de qualquer problema: assim que os sintomas

de um problema aparecem, a fonte do problema precisa ser
identificada. Ela por advir de diversas áreas diferentes: erro do
fornecedor, clientes que não cooperam, condições climáticas,
membros da equipe incompetentes ou estimativas mal feitas.

3. Desenvolva uma solução e implemente-a: quando estiver resolvendo

um problema, o impacto do problema e a solução devem estar
anunciados para que os que são afetados por ela. Há tantas soluções
quanto problemas.

4. Atualize o plano do projeto: quanto estiver implementando uma ação

corretiva, é importante enfatizar dois pontos:

Enfrente os problemas quando eles surgirem. Os problemas que

são deixados de lado geralmente ficam piores, e não melhores.

Coloque todo mundo para trabalhar na solução, enquanto evita

as acusações e discussões.
 Segundo Verzuh, é surpreendente como muitos projetos, ou gerentes de
projeto, nunca saibam realmente a situação de seu andamento até que cheguem
perto do prazo final, quando não há mais esperanças de se terminar o projeto a
tempo ou dentro do orçamento.
De fato, não existe mistério para se medir o progresso de maneira
precisa; tudo que se precisa é um plano detalhado do projeto com estimativas de
custos e cronograma para cada pacote de trabalho. Mas isto exige disciplina e uma
atenção sistemática para com os detalhes. É a atenção aos detalhes que permite ao
gerente de projeto e à equipe encontrar os problemas no começo, quando eles
ainda são pequenos e ainda existem boas chances de solucioná-los.

O entusiasmo é um dos mais poderosos instrumentos de sucesso. Quando fizer

qualquer coisa, coloque toda a sua alma nisso. Seja ativo, enérgico, entusiasta e
fiel, e você alcançará seus objetivos. Nada de grande jamais foi conseguido sem
entusiasmo.

Ralph Waldo Emerson

AULA 6 – COMO COLOCAR A DISCIPLINA PARA FUNCIONAR

Como se organizar para a gestão do projeto

Como resolver problemas comuns aos projetos
O modelo de planejamento detalhado

Referência Bibliográfica

VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Rio de

Janeiro: Elsevier/Campus, 2000.
COMO COLOCAR A DISCIPLINA PARA FUNCIONAR

No mundo dos negócios em permanente mudança, os projetos são os

meios pelos quais as companhias desenvolvem novos produtos e serviços; portanto,
a organização do projeto é fundamental para o seu bom desempenho e o melhor
aproveitamento possível das ferramentas de controle do projeto.

As técnicas de gestão de projeto têm sido utilizadas por quase 60 anos

em projetos pelo mundo todo, mas até a década de 1990 elas concentravam-se,
principalmente, em projetos separados. Com poucas exceções, os projetos foram
tratados como anormalidades dentro das organizações. Cada um era considerado
tão singular que parecia ter pouco valor na mudança das práticas ou das políticas
organizacionais para acomodar as necessidades especiais para o seu gerenciamento
na empresa.

Entretanto, isso mudou muito na última década. Na medida em que as

empresas se reestruturaram para fortalecer sua competitividade, principalmente
em razão da globalização, os projetos tornaram-se o foco das atenções, quer para o
desenvolvimento de novos produtos, quer para o fornecimento de melhores
serviços.

As novas empresas precisam de um paradigma novo. A nova fronteira na

gestão do projeto é pegar as lições aprendidas no nível do projeto e aplicá-las no
nível da organização – seja a organização de um departamento ou de uma
corporação inteira.

COMO SE ORGANIZAR PARA A GESTÃO DO PROJETO

Vamos iniciar o assunto analisando as razões para se utilizar a

organização com o gerenciamento do projeto. Para colocarmos a disciplina para
funcionar, em primeiro lugar devemos entender que uma organização precisa
estabelecer o seguinte:

Escolher o nível apropriado da organização para se centrar nos
projetos.

Entender as oportunidades de consistência da gestão de projeto.

Escolher o papel de um escritório de projeto para sustentar o
crescimento das capacidades de gestão de projeto.

Desenvolver uma estratégia para alcançar tanto as mudanças
culturais quanto as mudanças necessárias para ser chegar a uma
gestão de projeto consistente

Consideremos novamente os 5 fatores de sucesso de um projeto:

1. O acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência quanto às

metas do projeto;

2. Um plano que mostre o caminho geral e esclareça as

responsabilidades, o que é usado para medir o andamento durante o
projeto;

3. Comunicação constante e efetiva entre cada pessoa envolvida no

projeto;

4. Escopo controlado;

5. Suporte à gerência.

Quando todos esses fatores estiverem presentes em um projeto, é fato

que a probabilidade de sucesso aumenta visivelmente. Na verdade, segundo Eric
Verzuh, faria muito sentido que uma empresa institucionalizasse esses fatores para
alcançá-los de forma consistente.

Empresas como a General Electric (GE), que adotaram a noção da

chamada qualidade Six Sigma (somente três defeitos por milhão de produtos),
vêem a gestão de projeto como um dos componentes necessários para se alcançar o
nível de previsibilidade do processo.

Essas organizações descobriram que as lições do movimento da qualidade

se aplicam aos projetos e a gerenciamento do projeto; aprenderam que processos
consistentes e definidos são o trampolim para a melhoria da produtividade e da
lucratividade.

A grande questão, quando se trata de gerenciamento de projeto, é que a

disciplina não é a mesma utilizada na área de origem do participante. Como ele
sabe que trata-se de uma condição temporária, então o mesmo relaxa ou não se
envolve de corpo e alma, com interesse, e assim compromete o desenvolvimento.

Vejamos as etapas práticas para se alavancar a gestão de projeto de

uma empresa, ou seja, as primeiras etapas desse processo de transição:
 ESTABELEÇA OS LIMITES DO PROCESSO

Estabeleça os limites organizacionais da mudança

Selecione a estrutura organizacional

DEFINA O PROCESSO

Identifique os tipos de projeto

Para cada tipo de projeto:

 Crie um padrão de resultados

 Defina uma estrutura organizacional padrão e

papéis

 Descreva as responsabilidades de cada papel

Estabeleça uma estratégia de gerenciamento da carteira

e um sistema de informação do projeto

APOIE O PROCESSO

Estabeleça um escritório ou departamento do projeto que

seja responsável pelo apoio à gestão do projeto

Na medida em que as empresas aceitam a idéia de que os projetos estão

se tornando uma porção maior e mais importante de seu trabalho, e que o uso
consistente das técnicas de gestão do projeto oferece um potencial da qualidade e
eficiência aumentada, eles começam a fazer perguntas básicas como, por exemplo,
que valor podemos conseguir a partir da ênfase do projeto e como chegaremos lá?

A resposta, geralmente, está no desafio da gestão de projetos. Como os

projetos são singulares e temporários, eles podem ir contra as estruturas
organizacionais que dão sustentação às operações constantes.
 A oportunidade de economia de custos e cronograma e de melhoria na
qualidade depende do grau em que os projetos vão contra a estrutura atual da
organização. Por isso, segundo Verzuh, o alavancamento do valor da gestão de
projeto começa com a otimização do estilo organizacional – tanto para os projetos
como para as organizações.

Quando se trata de gestão de projetos, o estilo organizacional deve ser

levado em consideração, pois permite um enfoque mais consistente para a gestão
do projeto e oferece mais segurança para os participantes. Nesse sentido, o estilo
organizacional pressupõe as seguintes análises:

Projetos em comparação com operações

As organizações que gastam a maior parte de seus orçamentos (ou

ganham a maior parte de sua renda) com projetos são mais bem servidas
por uma estrutura mais voltada para projetos.

Sobreposição de funções

As funções são geralmente organizadas em torno das especialidades ou

conhecimentos técnicos, como a engenharia, a contabilidade e o
marketing. Se os projetos tendem a incluir as várias funções, isso irá
aumentar o custo com a comunicação e coordenação de um ambiente
impulsionado pelas funções. Quanto mais frequentemente isso acontecer
maior será o aumento da eficiência do estilo voltado para o projeto.

Tamanho

Quanto maiores forem os projetos, mais sentido faz a sua organização.

Se uma grande proporção dos custos e da receita vier dos projetos, esse
argumento fica ainda mais forte. Alguns fatores de tamanho devem ser
considerados: duração, compromisso e proporção do orçamento.

Similaridades dos projetos

Os projetos são singulares, por definição, mas em algumas empresas há

uma grande similaridade entre os projetos. Quanto maiores forem as
similaridades, maior é a oportunidade de se gerenciarem do mesmo
modo as operações contínuas. Por isso, é mais provável que uma
empresa como essa seja impulsionada pelas funções.
Complexidade do trabalho

As empresas dependem da sua experiência em construir uma base de

conhecimento que lhes dá vantagens competitivas. É mais fácil construir
um conhecimento específico dentro de uma estrutura impulsionada pela
função porque o conhecimento tende a crescer dentro de uma função, e
as pessoas organizam suas carreiras em torno da função. Na estrutura
voltada para projetos, a transferência de conhecimento dos projetos do
passado para os projetos do futuro é mais lenta e exige um esforço
consciente maior para criar a documentação – algo que a maioria das
companhias ignora.

Previsibilidade do projeto

A natureza temporária dos projetos torna difícil que as organizações

combinem as pessoas e os projetos. Se isso se juntar à incapacidade de
se predizer o volume do trabalho do projeto, será duas vezes mais difícil
predizer a quantidade de pessoas necessárias. Em empresas como essa,
fica mais importante que a estrutura organizacional reflita este desafio,
tornando-se mais voltada para o projeto. Para fundamentar conceitos,
vejamos um exemplo prático de estrutura organizacional:
 Na estrutura organizacional mencionada anteriormente, podemos fazer a
seguinte analogia:

O escritório do projeto é responsável pelo novo desenvolvimento.

Os gerentes de sistema são responsáveis pela operação dos sistemas

estabelecidos.

Os membros da equipe de operações têm a capacidade técnica e

especializada exigida para apoiar seus sistemas.

Os membros da equipe de desenvolvimento são designados para um ou

mais projetos para certo período. Eles dão relatórios sobre o trabalho
do projeto diretamente aos gerentes do projeto.

Os gerentes com especialidade técnica são responsáveis totalmente

pela administração a longo prazo da equipe de desenvolvimento. Eles
exercem diferentes especialidades técnicas tais como administração
de banco de dados e testes, bem como executam as melhores
práticas dentro de sua especialidade.

O Presidente executivo, junto com o escritório do projeto e gerentes

de sistema, desempenha o gerenciamento da carteira.

A organização voltada para projetos não exige uma reorganização e

mudança completa para uma estrutura voltada para o projeto. Uma empresa ou
departamento que seja basicamente impulsionado pelas operações contínuas e
estruturada em torno das disciplinas funcionais ainda pode definir práticas
consistentes de gestão de projeto no empenho de tornar mais eficiente a parte do
projeto que lhe diz respeito.

Nesse sentido, estabelecer práticas consistentes de gestão de projeto

é fundamental. Se uma organização tem projetos, ela irá se beneficiar de um
enfoque consistente para gerenciá-los. Os gerentes de projeto bons têm um
sistema – um método de entender e organizar projetos utilizados por eles em todos
os seus trabalhos. Esse método é apurado a partir de seus sucessos e fracassos, de
todas as lições aprendidas no passado.

Alguns conceitos-chave são necessários para o estabelecimento de

práticas consistentes de gestão de projeto, conforme descrito na sequência:
Diferentes tipos de projetos merecem diferentes práticas de gestão de
projeto: De fato, nem todo projeto tem as mesmas exigências de
gerenciamento, razão pela qual a diferenças entre os projetos torna
possível utilizar um enfoque que englobe tudo. Talvez haja diversos tipos
diferentes de projetos dentro de uma organização e cada tipo exija
diferentes padrões de gerenciamento. Basicamente, existem dois
fatores principais que separam os projetos em categorias diferentes:

Aprovações: se tipos diferentes de projeto têm diferentes processos

de aprovação, eles irão necessitar de padrões diferentes para passar
pelos critérios de aprovação. O custo geralmente é um fator que
formaliza as aprovações; e também os limites organizacionais
desdobrados pelos projetos.

Fatores comuns de risco: os projetos que compartilham certos

fatores de riscos, especialmente os fatores de riscos organizacionais e
gerenciais, beneficiam-se de padrões de gestão de projeto
consistentes.

Exemplo: um departamento apareceu com três tipos de projetos:

Pequenos: projetos com menos de 100 horas trabalhadas;

Internos: projetos nos quais o departamento tinha controle total sobre

as pessoas e as decisões tomadas.

Externos: projetos nos quais o departamento estava prestando um

serviço fora de seus limites – e que por isso necessitavam de mais
coordenação e comunicação.

O ciclo do projeto define o processo do projeto: todo empenho para a

melhoria do processo de gestão do projeto inicia com o estabelecimento
de limites do processo. O próximo passo é desmembrar o projeto em
unidades menores, em uma tentativa de se melhorar o conjunto com a
melhoria das partes individualmente. Assim, a criação de práticas
consistentes de gestão de projeto começa com a definição das fases do
ciclo de vida de um projeto e depois com a determinação das práticas
mais apropriadas para cada fase. As fases do ciclo de um projeto são
definidas através dos pontos de aprovação de um projeto.
 O ciclo contempla quatro fases distintas: definição, planejamento,
execução e fechamento. Cada fase centra-se em um tipo de diferente de
atividade e cada uma exige a aprovação para se passar à próxima fase.

Esse ciclo do projeto em 5 fases reflete o trabalho que uma empresa exige da equipe
desse projeto. A fase de montagem da equipe inclui a validação das estimativas e a
aprovação das subseqüentes mudanças no orçamento e cronograma.

Crie resultados e aprovações padrão para cada fase do projeto: assim

como cada pacote de trabalho de uma estrutura de desmembramento de
trabalho tem um resultado e critérios de término, cada fase do ciclo de
um projeto tem resultados e processos de aprovação. As aprovações
constituem os limites entre as fases do projeto (os pontos de aprovação).

Use o histórico para ajudar a desenvolver os padrões: como a estratégia

de se colocar tudo no mesmo saco não funciona, surge a pergunta de
qual é o melhor caminho para desenvolver padrões que se encaixam no
tipo de organização e projeto. Você pode começar a responder a essa
pergunta fazendo outras perguntas, tais como fatores-chave que
determinaram o sucesso e o fracasso de projetos no passado.

A fronteira moderna da gestão de projeto – e possivelmente a real

sobrevivência futura da sua organização – depende da transferência de práticas
fundamentadas da gestão de projeto em separado para a organização. É uma
transição que carrega em si grande potencial para aumentar a produtividade, mas
traz com ela os riscos associados com a mudança organizacional.

Em resumo, na medida em que as empresas se organizam para a gestão

de projetos, certas diretrizes estão emergindo. Para efetivar a alteração com
sucesso, uma organização precisa obrigatoriamente: A) Definir limites
organizacionais para a alteração; B) Aplicar as técnicas de melhorias dos processos,
usando o ciclo de projeto como processo; C) Utilizar um escritório de projetos que
assumirá a responsabilidade pela transição e apoio dos processos novos; D)
Reconhecer que organizar-se para a gestão de projeto é muito mais que o
desenvolvimento de padrões e da estréia das ferramentas de software.
COMO RESOLVER PROBLEMAS COMUNS AOS PROJETOS

Responsabilidade além da autoridade

A aplicação é a arte. A ciência da gestão de projeto nos possibilita

calcular os cronogramas, calcular os orçamentos, prever as exigências de recursos,
medir o desempenho, estimar as probabilidades dos riscos e muito mais.

Quando os projetos ultrapassam as fronteiras da organização, de repente

é possível se ver na dependência de pessoas sobre as quais você não tem
autoridade. Eles não trabalham para você ou para o seu apoiador. Como você irá
considerá-las como membros confiáveis e entusiastas da equipe com os quais você
possa contar?

1. Minuta: peça ao apoiador para publicar uma minuta para todos os

participantes. Certifique-se de que a minuta lhe atribua, de forma
enfática, autoridade quanto a este projeto.
2. Declaração de trabalho: explique a razão por trás do projeto e
forneça as informações necessárias para se entender sua importância
na organização.
3. Plano de comunicação: envolva-os na definição dos meios de
primários de comunicação.
4. Pequenos pacotes de trabalho com critérios de término fortes:
Deixe a atribuição das tarefas fácil de se entender e controlar.
Envolva-os na criação de estimativas de custo e duração das tarefas e
na definição dos critérios de término.
5. Diagrama de rede: mostre a eles como se encaixam no projeto;
enfatize a importância da sua participação e o provável impacto no
projeto, caso eles atrasem o cronograma.
6. Reuniões de acompanhamento de projeto com relatório de tarefas
em aberto: dê informações atualizadas sobre o projeto mesmo
durante as épocas em que eles não estiverem ativamente envolvidos.
7. Apoiador: desenvolva um relacionamento forte com o seu apoiador
mantendo-o informado dos seus planos e do seu progresso. Talvez
você precise da ajuda do apoiador para superar os obstáculos.
Como estimar as conhecidas coisas desconhecidas

O problema é que os projetos são cheios de tarefas difíceis de prever,

isto faz com que se relute a publicar o cronograma detalhado porque sempre
parece estar acontecendo algo que o aumenta em 30 ou 40 por cento. Você sabe
que isto vai acontecer, mas não sabe quando ou porquê.

Estimativa dividida em fases: certifique-se de que as suas estimativas

não ultrapassem o horizonte realista. Se você precisa estimar as tarefas
de desenvolvimento antes de terminar o projeto ou as plantas, então 30
ou 40 por cento de variação é o mais preciso que se pode ser.

Pequenas tarefas com fortes critérios de término: com o completo

desmembramento, é possível isolar as tarefas com maior nível de
imprevisibilidade. Embora elas ainda fiquem imprevisíveis, é possível se
concentrar nos fatores que causam uma gama vasta de possibilidades e
desenvolver uma estratégia de gerenciamento dos riscos para monitorar
e controlar esses fatores.

Reserva de gerenciamento: se os projetos tiverem uma ficha consistente

e estiverem de 30 a 40 por cento atrasados, é preciso acreditar nestes
dados do histórico e começar a adicionar um bloco de tempo ao
cronograma para dar conta desses acontecimentos desconhecidos. O
tempo extra chama-se reserva de gerenciamento.

Arquivos do histórico do projeto: dê uma boa olhada nos projetos do

passado que tiveram atrasos no cronograma e faça algumas perguntas
difíceis, como: o atraso foi causado por fontes fora do controle do
projeto ou houve alguma falha no início do projeto que causou esse
grande atraso? Há riscos em seu projeto atual que você já tenha
encontrado no passado?

Se você não tiver nenhum arquivo do histórico do projeto ou dados de

desempenho antigo, talvez esta falta seja a fonte de suas estimativas
imprecisas de cronograma. Quando os cronogramas são difíceis de prever
por serem influenciados por muitos fatores, é até mais importante
colocar empenho na manutenção de dados sobre o desempenho real e
desenvolver modelos de estimativas mais precisas.
Como reduzir o tempo da colocação no mercado

A velocidade conta muito mais em sua área. O passo da mudança exige

que seu próximo lançamento de um produto atual tenha um tempo de
desenvolvimento 20 por cento menor do que a última versão. Entre hoje e a data
do prazo, é preciso passar seu produto pelas exigências, projeto e construção,
enquanto inclui nele a maior quantidade de recursos e funcionalidade.

Declaração de Trabalho (DT): um desempenho rápido e objetivo exigem

uma fundação sólida. O acordo quanto à autoridade, as estruturas das
decisões e as responsabilidades entre os grupos participantes irá
assegurar que não se perca tempo com as lutas organizacionais durante o
projeto.

Estimativa fixa dividida em fases: já que você estará trabalhando

durante todo o ciclo de desenvolvimento do produto, não há razão para
se gerar um cronograma detalhado do começo ao fim. Em vez disso,
escolha diversos pontos de revisão nos quais se possam reavaliar as
funções do produto em relação aos recursos disponíveis e ao prazo.

Plano do Projeto: desenvolva um plano detalhado para cada fase. Usando

um diagrama de rede, identifique todas as possíveis tarefas de maneira
simultânea. As tarefas simultâneas são oportunidades de se executar
mais trabalho ao mesmo tempo; é aí que o aumento de pessoal no
projeto pode achatar o cronograma.

Critérios de encerramento: inclua verificações da qualidade durante todo

o projeto. Embora seja tentador pular algumas das tarefas iniciais
relacionadas com qualidade para se economizar tempo, é preciso se
manter firme. É realmente mais rápido fazer as coisas corretamente da
primeira vez.

Reuniões de acompanhamento do projeto: seja clara quanto às reais

responsabilidades e controle o progresso do cronograma rigorosamente.
Crie uma cultura de responsabilidade quanto ao cronograma por meio de
critérios fortes de término e mostre claramente que os atrasos, por
menores que sejam, não são aceitáveis. Crie entusiasmo e uma atitude
positiva comemorando todas as vitórias no caminho. Você verá que as
reuniões de acompanhamento valerão muito a pena.
Quando o cliente atrasa o projeto

Tomando por base uma boa declaração de trabalho e um plano de

projeto consistente, você e sua equipe evoluem bem e ficam bem no prazo. Neste
ponto, contudo, você começa a encontrar atrasos que são culpa do cliente. Como é
que você pode seguir o cronograma quando o cliente está causando o atraso?

Diagrama de rede: primeiro procure por atividades para as quais a

equipe pode passar atenção. O diagrama de rede irá mostrar que outras
tarefas você pode seguir enquanto espera pelo cliente. A rede também é
uma ferramenta para se avaliar o impacto do atraso. Será que o cliente
está trabalhando em uma tarefa do caminho crítico? Caso contrário,
quanto de flutuação existe? Use a rede para demonstrar o impacto do
cliente sobre o cronograma.

Gerenciamento de alteração: determine o impacto sobre os custos e o

cronograma. Mesmo que o cliente não esteja no caminho crítico, pode
haver custos associados com a alteração dos planos. Documente a razão
dos atrasos, bem como os impactos sobre os custos e o cronograma, e
apresente-se ao cliente sem demora.

O sonho impossível

Quando você tem um orçamento e um prazo que parecem impossíveis,

como é que você lida com a situação? Vejamos algumas dicas úteis:

Declaração de trabalho: seja extremamente claro quanto ao propósito,

escopo e resultados do projeto. Tenha certeza de que o escopo e os
resultados são realmente necessários para cumprir o propósito. Informe-
se quanto a todas as multas de cronograma e custos.

Plano do projeto: utilize a melhor atitude de que com vontade dá para

fazer e desenvolva pelo menos três opções do que pode ser feito. Você
tem de poder demonstrar o intercâmbio entre os prós e os contras
disponíveis aos gerentes.

Gerenciamento dos riscos: como esse projeto terá riscos que afetam
custo e/ou cronograma, será preciso executar análises dos riscos tanto
no alto nível quanto no nível do detalhe para localizar os pontos do
perigo.
 Relatórios de acompanhamento: se você estiver tentando cumprir um
cronograma que você acredita ser impossível, não desista de mudar as
expectativas dos participantes. Deixe-os saber com cada relatório de
acompanhamento com que zelo a equipe está se esforçando para
cumprir as metas e qual é o andamento atual.

Como ligar a equipe

O gerente de projeto sabe que uma equipe entusiástica e coesa é mais

produtiva e mais divertida. Será que você simplesmente espera que isso aconteça
ou existe algum modo de ligar a equipe? Diferente dos problemas anteriores, isso é
uma questão de liderança participativa; começando com uma equipe ligada, você
talvez evite muitos problemas.

Declaração de trabalho: divulgue os propósitos, informações sobre o que

se passou e as limitações do projeto. Quando os membros da equipe
entenderem o porquê de o projeto ser importante, eles se vinculam com
o propósito da empresa.

Plano de projeto: deixe os membros da equipe participarem do desenvol

vimento da estrutura de desmembramento de trabalho, do diagrama de
rede e das estimativas de tarefas. O envolvimento leva à propriedade, e
a propriedade leva ao compromisso.

Apoiador: convide o apoiador para participar da reunião inicial e das

reuniões periódicas da equipe. Para o bem da equipe, peça para ao
apoiador para reiterar o propósito do projeto e sua importância para a
organização.

Reuniões de acompanhamento do projeto: as reuniões frequentes de

acompanhamento mantêm a comunicação em níveis fortes e criam
relacionamentos dentro da equipe. É possível continuar a envolver a
equipe na gestão do projeto fazendo o rodízio da direção das reuniões de
acompanhamento. Controle o projeto de perto usando os relatórios de
tarefas em aberto. Gere o entusiasmo para se cumprir o cronograma
usando gráficos que facilitam a visualização do progresso. Certifique de
se comemorar as “tiradas de bola” tanto quanto os “gols”.
 Plano de comunicação: é preciso definir as expectativas da comunicação
interna entre os membros, incluindo o modo como eles terão acesso a
você, o gerente do projeto. Certifique-se de que a equipe está com as
informações mais recentes, seja do cliente ou da gerência. Os membros
da equipe manterão seu compromisso quando eles se sentem incluídos.

O MODELO DE PLANEJAMENTO DETALHADO

A arte da gestão de projeto é aplicar a ciência para alcançar o sucesso,

segundo Eric Verzuh. Quando você estiver munido do conjunto de ferramentas
básicas de técnicas para definir, planejar e controlar os projetos, você tem os
componentes de todo o projeto bem-sucedido. Este é um conjunto de ferramentas,
contudo, afiado com o uso.

A gestão de projeto é um trabalho duro. Exige persistência, dedicação e

resistência. Você encontrará a oposição de pessoas que consideram a definição e o
planejamento uma perda de tempo. Eles testarão sua convicção, particularmente,
se o cínico for o seu chefe ou cliente. Você tem de se apoiar na disciplina diante de
qualquer oposição. Em última instância, isso irá lhe trazer sucesso e a reputação de
ser um gerente de projeto profissional.

A melhor forma de se controlar um projeto e conseguir adesão

integral dos participantes, independentemente do seu interesse na gestão do
projeto, está na forma como o gerente de projeto controla a situação. Para
encerrar esse módulo, deixamos um exemplo completo de quais as etapas que
compõe a gestão de projeto, a fim de que você possa praticá-la e fazer do seu uso
um exercício diário na sua vida profissional, ainda que você não seja gestor de
projeto. A técnica é simples, entretanto, a disciplina será sempre o diferencial
entre o fracasso e o sucesso. Boa sorte, obrigado pelo seu empenho e até a próxima
oportunidade!

Definição

Minuta

Declaração de trabalho

Matriz de responsabilidades

Plano de comunicação

Diretrizes da estimativa por ordem de
magnitude
Planejamento

Perfis dos riscos

Registro dos riscos

Plano de gerenciamento dos riscos

Desmembramento da estrutura de trabalho

Diretrizes do tamanho da tarefa

Diagrama de rede (PERT)

Gráfico Grant

Planilha de estimativa de custo
Execução

Relatórios de andamento para públicos

diferentes

Gráficos de controle de custo e cronograma

Pautas de reuniões, incluindo relatório de
tarefas abertas

Diretrizes de controle de custos

Registro de assuntos

Formulário de pedido de alteração

Registro de alteração
Fechamento

Pauta e diretrizes de revisão após o projeto

Relatório de revisão após o projeto

Avaliação de satisfação do cliente

Diretrizes para os arquivos de histórico do
projeto

Relatório de resumo do projeto