GESTION DE MANTENIMIENTO

Gua para el estudiante

Alonso Clavijo Guarnizo Ing. Qumico M.Sc.

CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS GERENCIALES ISID Caracas, Venezuela, 2007.Edicin revisada y ampliada

INDICE INTRODUCCION 1. CONCEPTOS BASICOS DEL MANTENIMIENTO 1.1. DEFINICION 1.3. PARAMETROS DEL MANTENIMIENTO 1.3.1. Disponibilidad 1.3.2. Confiabilidad 1.3.3. Mantenibilidad 1.3.4. Seguridad 1.3.5. Economa 1.3.6. Satisfaccin de las partes interesadas 1.4. INCIDENCIA ECONOMICA DEL MANTENIMIENTO 1.5. TIPOS DE MANTENIMIENTO 1.5.1. Correctivo 1.5.2. Preventivo 1.5.3. Predictivo 1.6. MODELOS DE MANTENIMIENTO 1.6.1. Modelo correctivo, operar hasta la falla 1.6.2. Modelo Sistemtico 1.6.3. Modelo condicional 1.6.4. Modelo alta disponibilidad 1.7. Qu ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO SE DEBE SEGUIR? 2. PRINCIPIOS DE LUBRICACION 2.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LUBRICACION 2.1.1. Friccin 2.1.2. Consecuencias de la friccin 2.2. LUBRICACION 2.3. TIPOS DE LUBRICANTES SEGN SU ESTADO DE AGREGACION 2.3.1. Gases 2.3.2. Lquidos 2.3.3. Slidos 2.4. TIPOS DE PELICULAS LUBRICANTES 2.4.1. Pelculas fluidas 2.4.2. Pelcula hidrodinmica 2.4.3. Pelcula hidrostrtica 2.4.4. Pelcula elastohidrodinmica 2.4.5. Pelcula de compresin 2.4.6. Pelcula mixta o capa lmite 2.4.7. Pelcula slida 2.5. FACTORES QUE AFECTAN LA LUBRICACION 2.5.1. Carga 8 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 12 12 14 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 21 21 22 22 22 22 23 23 23 23 23 24 24 24 25 25
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2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.6. 2.6.1. 2.6.1.1. 2.6.1.2. 2.6.1.3. 2.6.2. 2.6.2.1. 2.6.2.2. 2.6.2.3. 2.6.3. 2.6.4. 2.6.5. 2.6.6. 2.6.7. 2.6.8. 2.6.9. 2.6.10. 2.6.11. 2.6.12. 2.6.13. 2.6.14. 2.6.15. 2.6.16. 2.6.17. 2.6.18. 2.7. 2.7.1. 2.7.2. 2.7.3. 2.7.4. 2.7.5. 2.8. 2.8.1. 2.8.2. 2.9. 2.10. 2.10.1. 2.10.2. 2.10.3 2.10.4.

Velocidad Temperatura Ejemplo prctico de aplicacin de la curva FVCV PROPIEDADES DE LOS LUBRICANTES Viscosidad Viscosidad dinmica o absoluta Viscosidad cinemtica o comercial Viscosidad aparente Factores que afectan a la viscosidad Efecto de la temperatura Efecto de la velocidad de corte Efecto de las sustancias extraas Unidades de medida de la viscosidad ndice de viscosidad Densidad Consistencia Aceitosidad o lubricidad Rigidez elctrica Formacin de espuma Emulsibilidad Demulsibilidad Aeroemulsin Punto de goteo Punto de inflamacin Punto de combustin Punto de enturbiamiento Punto de congelacin Punto de floculacin PROPIEDADES QUIMICAS DE LOS LUBRICANTES Nmero de neutralizacin (acidez, alcalinidad) Punto de anilina Antioxidantes Anticorrosivos Antiherrumbe MEDICION DE PROPIEDADES, EQUIPOS Y ENSAYO Viscosmetros capilares Viscosmetros rotatorios ENSAYOS DE GRASAS LUBRICANTES SISTEMAS DE CLASIFICACION DE LA VISCOSIDAD Clasificacin ISO para aceites industriales Clasificacin AGMA para aceites para engranajes Clasificacin SAE para aceites de motor Clasificacin SAE para lubricantes de transmisiones manuales y diferenciales.

25 26 27 28 28 28 29 30 30 30 30 32 32 33 34 35 35 35 36 37 37 38 38 38 38 39 39 40 40 40 41 41 42 42 42 43 43 45 45 45 46 47 47
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2.11. 2.11.1. 2.11.2. 2.11.2.1. 2.11.2.2. 2.11.3. 2.11.3.1. 2.11.3.2. 2.11.3.3. 2.11.3.4. 2.11.3.5. 2.11.3.6. 2.11.3.7. 2.11.3.8. 2.11.3.9. 2.11.3.10. 2.11.3.11. 2.11.3.12. 2.11.3.13. 2.11.3.14. 2.11.3.15. 2.12. 2.13. 2.13.1. 2.13.2. 2.14. 2.14.1. 2.14.2. 2.14.3. 2.14.4. 2.15. 2.15.1. 2.15.1.1. 2.15.1.2. 2.15.2. 2.15.2.1. 2.15.2.2. 2.15.2.3. 3. 3.1. 3.2 3.3. 3.3.1.

ACEITES LUBRICANTES composicin Aceites Bsicos Aceites bsicos de origen mineral Aceites bsicos sintticos Aditivos Antioxidantes Antidesgaste Extrema presin Detergentes y dispersantes Antiespumantes Antiherrumbe Anticorrosivos Depresores de punto de fluidez Mejoradores de ndice de viscosidad Colorantes Emulsificantes Demulsificantes Bactericidas Promotores de adherencia Agentes grasos ACEITES DE USO AUTOMOTOR EVOLUCION Y SISTEMA DE CLASIFICACION Clasificacin API Niveles de servicio API TIPOS DE LUBRICACION Lubricacin hidrodinmica Lubricacin elasto-hidrodinmica Lubricacin lmite Lubricacin hidrosttica SISTEMAS DE LUBRICACION Sistemas de lubricacin centralizada de circuitos mltiples Sistema para lubricacin hidrosttica Sistema para lubricacin de cadenas Sistemas de lubricacin por cantidades mnimas Sistema de lubricacin por aire comprimido Sistema MQL interno Sistema MQL externo METODOLOGIA 5S
QU ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5S? NECESIDADES DE LA ESTRATEGIA 5S QU ES SEIRI? Beneficios del SEIRI

49 49 49 49 50 51 51 51 51 52 52 52 53 53 53 53 53 54 54 54 54 54 55 56 56 63 63 64 64 64 64 65 65 65 66 66 67 67 72 72 73 73 74
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3.3.2. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.5. 3.5.1 3.5.2. 3.6. 3.6.1. 3.6.2 3.7. 3.7.1. 3.7.2 3.7.3. 3.8. 3.9. 3.9.1. 3.9.2. 3.10. 3.10.1. 3.10.1.1. 3.10.1.2. 3.10.2. 3.10.2.1. 3.10.2.2. 3.11. 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5.

Cmo implantar el SEIRI QU ES SEITON? Beneficios del SEITON para el trabajador Beneficios organizativos Como implementar el SEITON Conclusin QU ES SEISO? Beneficios del SEISO Implantacin del SEISO o limpieza QU ES SEIKETSU? Beneficios del SEIKETSU Como implantar la limpieza estandarizada QU ES SHITSUKE? Beneficios de aplicar SHITSUKE Propsito Como implantar SHITSUKE BENEFICIO DE LAS 5S PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACION DE LAS 5S Paradigmas de la direccin Paradigmas de los operarios DE LA 6 A LA 9 S Relacionadas con la mejora de Usted mismo SHIKARI - Constancia SHITSUKOKU - Compromiso Relacionadas con la organizacin y la empresa SEISHOO - Coordinacin SEIDO - Sincronizacin NECESIDAD DE IMPLANTAR 9S METODOLOGA PARA LA APLICACION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO METODO PARA LA APLICACIN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

75 77 78 78 79 81 82 82 83 85 86 86 87 88 88 88 90 91 91 92 93 93 93 93 93 93 94 94 95 95 96 97 100 101 101 103 103 106 110 111 112

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Clasificacin y priorizacin de equipos. La distribucin de Pareto. Curva ABC

Elaboracin de un grfico de Pareto METODOLOGIA KAIZEN ORIGEN CONTEXTO EL KAIZEN EN ACCION Control de Calidad Total El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT) Mantenimiento Productivo Total - MPT Despliegue de Polticas Sistema de sugerencias

5.3.6. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 5.9. 5.10. 5.10.1. 5.10.2. 5.10.3. 5.11. 5.12. 5.13. 5.14. 5.15. 6. 6.1. 6.2. 7. 7.1. 7.1.1. 7.1.2. 7.1.3. 7.2. 8. 8.1. 8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 9. 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 10. 10.1. 10.2

Actividades de grupos pequeos EL KAIZEN Y SU META ESTRATEGICA LA ESENCIA DEL KAIZEN ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD EL KAIZEN EN EL GEMBA ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS) Muda de Tiempo Mura o irregularidad Muri o Trabajo tensionante EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN LA GERENCIA VISUAL ANEXO - JUSTO A TIEMPO CONCLUSIONES PADRE DEL KAIZEN LA ADMINISTRACION Y EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL LA ADMINISTRACION. DEFINICIONES Y CONCEPTOS BASICOS CMO SE ADMINISTRA EL ANTENIMIENTO PREVENTIVO? LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO Centralizado Descentralizado Estructura Mixta VENTAJAS Y DESVENTAJAS EL FENOMENO DE LAS FALLAS. CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO EVLUCION DE LAS FALLAS

112 114 114 115 117 117 119 120 121 122 122 122 123 123 124 125 125 125 127 132 133 133 134 134 135 135 138 138

Mecanismos de fallas en un esquema de correctivo Mecanismos de fallas en un esquema de preventivo Mecanismos de fallas en un esquema de predictivo

mantenimiento mantenimiento 139 mantenimiento 141 141 141 143 148 151 154 160 162
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EL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS ANALISIS DE FALLAS PRESENTACION DE DATOS EN FORMA GRAFICA LA FUNCION DE TIEMPO GENERADA POR UN EQUIPO

LA TCNICA DEL SUAVIZADO EXPONENCIAL. PRONSTICO DE LOS TIEMPOS DE OPERACIN

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS

LAS DISTRIBUCIONES ESTADSTICAS: EXPONENCIAL, POISSON CONFIABILIDAD DE COMPONENTES Y EQUIPOS

WEIBULL,

10.3. 10.4. 10.5. 10.6. 10.7. 11.

11.1. 11.2. EQUIPAMENTO 11.3 SISTEMAS 11.4 APOYOS 12. LA LOGISTICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 13. EJECUCION Y CONTROL DEL MANTENMIENTO 13.1. EJECUCIN DEL MANTENIMIENTO 13.2. LA ORDEN DE TRABAJO 14. INFORMACIN Y DOCUMENTACION 14.1 MANUALES, INSTRUCTIVOS Y PROCEDIMIENTOS 14.1.1 Tipo y Aplicacin de los manuales 14.2. EL MANUAL DE MANTENIMIENTO 14.3 GAMAS DE MANTENIMIENTO 14.4. PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO 15. CLASIFICACION Y CODIFICACIN DE EQUIPOS 16. INDICADORES DE MANTENIMEINTO 16.1. LOS INDICADORES: SU NATURALEZA Y REQUISITOS 16.2. INDICADORES DE GESTIN PARA MANTENIMIENTO 16.3. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO 16.4. INDICADORES DE CONTROL DE TRABAJO 16.5. INDICADORES DE EFECTIVIDAD DEL SISTEMA ANEXO A - BENCHMARKING DE MANTENIMIENTO ANEXO B SEGURIDAD INDUSTRIAL ANEXO C- PROCESO DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO BIBLIOGRAFIA TALLERES

MTODO PARA EL CLCULO DE LOS PARMETROS TPICOS DE LA DISTRIBUCIN DE WEIBULL MANTENIBILIDAD: DEFINICIN Y CONCEPTOS BSICOS MTODO PARA EL CLCULO DE LOS COEFICIENTES DE LA DISTRIBUCIN DE GUMBELL TIPO 1 DISPONIBILIDAD: DEFINICIN Y CONCEPTOS BSICOS CONFIABILIDAD DE SISTEMAS A PARTIR DE CONFIABILIDAD DE COMPONENTES LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO Y LOS SISTEMAS DE APOYO ORGANIZACIN

162 166 171 173 175 177 177 177 177 178 178 182 183 183 188 189 189 189 190 191 194 196 196 198 201 203 204 205 208 211 212 213

INTRODUCCIN A lo largo de treinta aos, Colombia ha registrado la mayor expansin de su parque industrial, abriendo las puertas a un proceso que involucra a casi todas las empresas del pas, propulsado fundamentalmente por las cambiantes condiciones de la economa nacional, las tendencias en materia de polticas de intercambio a escala continental y mundial, la imposicin y el posterior levantamiento de restricciones sobre la importacin de productos terminados, as como por la necesidad de diversificar las exportaciones e incrementar la calidad de los procesos y productos, para que las organizaciones empresariales pudieran competir con mayores ventajas en mercados cada vez ms globalizados. Como consecuencia del clima de transformaciones imperante en el mbito mundial, la demanda de mayores volmenes de productos, con requisitos de calidad cada vez ms exigentes, y las barreras econmicas que obstaculizaban el proceso de renovacin tecnolgica, las empresas se vieron obligadas a establecer una poltica de explotacin intensiva de la maquinaria industrial. Sin embargo, a pesar de someter a las plantas a regmenes de funcionamiento cada vez ms intensos, las actividades relacionadas con el mantenimiento industrial siguen siendo consideradas como labores de segundo orden. La funcin de mantener, usualmente, se reduce a tratar, lo ms rpidamente posible, de restablecer el funcionamiento de las mquinas cuando se producen las averas. Se busca de esta manera contener, en la medida de las posibilidades, las prdidas ocasionadas por la interrupcin de la actividad productiva, que se agrava a medida que se extiende la duracin del lapso de inactividad. Visto desde otro ngulo, las exigencias de las reas de produccin se superponen, como criterio prevaleciente en las orientaciones de las empresas, dando lugar a la instauracin de una estrategia de mantenimiento correctivo, como medida nica para enfrentar los problemas de disponibilidad de la maquinaria, apartando casi por completo la prctica del mantenimiento preventivo. Esta costumbre, es ms g eneralizada de lo que pudiera pensarse, conduce progresivamente, y en plazos relativamente breves, al deterioro de los equipos, llevndolos a condiciones tales que los costos de penalizacin y reparacin terminan por colocarse muy por encima de lo que habra significado adoptar y seguir una estrategia de mantenimiento acorde con las caractersticas operativas y la dinmica de fallas de las instalaciones. A causa de la complejidad de los equipos, la aleatoriedad de los fenmenos de falla, la cantidad y variedad de los recursos humanos, materiales, econmicos e informticos, indispensables para dirigir las operaciones de mantenimiento, las distintas formas de enfrentar los problemas de conservacin de la maquinaria industrial, exigen que el personal responsable de su planificacin, organizacin, y control, posea los conocimientos necesarios para gerenciar tcnicamente los sistemas de mantenimiento, utilizando herramientas modernas que apoyen el proceso de toma de decisiones y contribuyan al logro de los objetivos, con elevados niveles de calidad en la gestin
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administrativa y operacional. En consideracin de los distintos aspectos, tcnicos y administrativos, que gravitan entorno a la actividad de mantenimiento, y por su carcter multidisciplinario, esta publicacin, adems de los tpicos relacionados directamente con la planificacin del mantenimiento industrial, incluye otros temas de inters, tales como: los principios fundamentales de la administracin, los fenmenos de las averas de equipos y su tratamiento desde el punto de vista estadstico, cuyo conocimiento es esencial para poder enfrentar tcnicamente la tarea de disear planes y programas de mantenimiento, dentro de un enfoque de confiabilidad, seguridad y economa.

1. CONCEPTOS BSICOS DEL MANTENIMIENTO

1.1. DEFINICION Es el conjunto de acciones necesarias para controlar el estado tcnico de los elementos que conforman una instalacin industrial y restaurarlos a las condiciones proyectadas de operacin, buscando la mayor seguridad, eficiencia y calidad posibles.
1.2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

El mantenimiento industrial, en forma general, es una actividad dirigida a conservar los equipos e instalaciones en condiciones ptimas de funcionamiento, durante un periodo predeterminado y al menor costo, contribuyendo as a lograr los objetivos de la organizacin y brindando satisfaccin a las expectativas de las partes interesadas, es decir: los dueos de la empresa, sus empleados, clientes y proveedores, as como de la sociedad donde la organizacin desarrolla sus actividades productivas.

ORGANIZACION

DISPONIBILIDAD

SEGURIDAD

ECONOMIA

MANTENIMIENTO
1.3. PARAMETROS DEL MANTENIMIENTO 1.3.1. Disponibilidad Se define como la capacidad de un componente, equipo o instalacin de realizar la funcin para la cual fueron diseados, en el momento en el cual se requiera su funcionamiento. Est representada por la probabilidad de que el elemento se encuentre disponible para su uso durante un periodo de tiempo establecido. Se relaciona directamente con la confiabilidad y la mantenibilidad.

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1.3.2. Confiabilidad.

Equivale a la probabilidad de que un componente, equipo o instalacin no experimente fallas durante un tiempo determinado, mientras se encuentra en servicio.
1.3.3. Mantenibilidad.

Corresponde a la probabilidad de que un componente, equipo o instalacin que ha fallado, pueda ser reparado dentro de un periodo de tiempo dado.
1.3.4. Seguridad.

Es la condicin o caracterstica que implica una reduccin del riesgo que deriva de la operacin de una instalacin, riesgo al cual se encuentra sometido el personal de la organizacin, as como su posible impacto sobre el medio ambiente y la comunidad.
1.3.5. Economa.

Situacin de buen rendimiento que deriva de administrar la organizacin dentro de un esquema de minimizacin de costos y maximizacin de los beneficios.
1.3.6. Satisfaccin de las partes interesadas.

Objetivo terminal que se vincula al enfoque de garanta de calidad (Normas ISO-9000) que recomiendan su implantacin en todos los niveles de la organizacin, para la consecucin de los objetivos de la empresa con criterios de calidad total.
1.4. INCIDENCIA ECONMICA DEL MANTENIMIENTO

En los pases desarrollados, el mantenimiento industrial representa en promedio el 5% del valor de venta de los productos elaborados. Los pases en desarrollo presentan valores ms altos y su tendencia es hacia el aumento. Esto implica que es necesario prestarle cuidadosa atencin a la organizacin de mantenimiento para lograr su efectividad. Qu factores determinan que haya necesidad de una organizacin apropiada para el mantenimiento?

La creciente mecanizacin. Esta contribuye a reducir la mano de obra necesaria para la produccin, pero aumenta las necesidades de conservacin. Mayor complejidad de los equipos, lo cual requiere servicios altamente especializados. Aumento de los inventarios de piezas de repuesto y accesorios, que deriva de la mecanizacin y de la complejidad de los equipos. Controles de produccin ms estrictos, cuya inobservancia provoca mayores impactos en caso de interrupcin de los procesos productivos.
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Plazos de entrega ms breves, que hacen disminuir el volumen de inventario de productos terminados, pero crean impacto en las condiciones de operacin. Exigencias crecientes de buena calidad, que hace ms vendibles los productos, pero exigen mayor urgencia en la correccin de cualquier condicin impropia de los equipos. Costos mayores: la mano de obra es cada vez ms cara y se producen aumentos constantes en los precios de accesorios y materia prima. Creciente preocupacin del entorno (comunidad) por el riesgo que representa la presencia de industrias en las cercanas de los centros poblados y por las posibles repercusiones de accidentes sobre las personas y el medio ambiente. Mayor inters de los organismos oficiales por la salvaguarda del personal y la seguridad en los lugares de trabajo. MANTENIMIENTO DEBE DESEMPEARSE CON

LA ORGANIZACIN DE EFICIENCIA Y EFICACIA

Eficiencia: Representa la racionalidad en el uso de los recursos. En todo momento, los responsables de la organizacin de mantenimiento debern velar porque se haga un uso racional de los recursos disponibles, ya sean humanos, materiales, econmicos y de informacin, de manera tal que contribuyan a la consecucin de las metas y coadyuven al logro de los objetivos de la empresa. Eficacia: Representa la respuesta oportuna cuando se requiere satisfacer un objetivo. La organizacin de mantenimiento, en general, debe prestar sus servicios en forma continua y permanente. La organizacin de produccin, cuando ocurren anomalas o desperfectos de los equipos en operacin, reclama atencin competente e inmediata, y en tal sentido la organizacin de mantenimiento deber, necesariamente, estar en condiciones de actuar con la eficacia requerida, para devolver los equipos a la condicin prescrita de operacin, en el menor tiempo posible y al menor costo.
1.5. TIPOS DE MANTENIMIENTOS

1.5.1. Correctivo Comprende el mantenimiento que se lleva con el fin de corregir los defectos que se han presentado en el equipo. Se clasifica en: No planificado. Es el mantenimiento de emergencia. El correctivo de emergencia deber actuar lo ms rpidamente posible con el objetivo de evitar costos y daos materiales y/o humanos mayores.

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Debe efectuarse con urgencia ya sea por una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o por una condicin imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de contaminacin, de aplicacin de normas legales, etc.). En el caso de ejemplo, la deteccin de la fuga de gas compromete a la Gerencia a tomar la decisin de reparar la prdida de gas, actuando ante una emergencia (generalmente la deteccin de un gas combustible, implica la existencia de una concentracin peligrosa en el aire ambiente, la cual es explosiva). Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente componentes electrnicos o en los que es imposible predecir las fallas y en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. Tambin para equipos que ya cuentan con cierta antigedad. Tiene como inconvenientes, que la falla puede sobrevenir en cualquier momento, muchas veces, el menos oportuno, debido justamente a que en esos momentos se somete al bien a una mayor exigencia. Otro inconveniente de este sistema, es que debera disponerse inmovilizado un capital importante invertido en piezas de repuesto visto que la adquisicin de muchos elementos que pueden fallar, suele requerir una gestin de compra y entrega no compatible en tiempo con la necesidad de contar con el bien en operacin (por ejemplo: caso de equipos discontinuados de fabricacin, partes importadas, desaparicin del fabricante). Por ltimo, con referencia al personal que ejecuta el servicio, no nos quedan dudas que debe ser altamente calificado y sobredimensionado en cantidad pues las fallas deben ser corregidas de inmediato. Generalmente se agrupa al personal en forma de cuadrillas. Planificado. Se sabe con antelacin qu es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal, repuesto y documentos tcnicos necesarios para realizarla correctamente. Al igual que el anterior, corrige la falla y acta ante un hecho cierto. La diferencia con el de emergencia, es que no existe el grado de apremio del anterior, sino que los trabajos pueden ser programados para ser realizados en un futuro normalmente prximo, sin interferir con las tareas de produccin. En general, programamos la detencin del equipo, pero antes de hacerlo, vamos acumulando tareas a realizar sobre el mismo y programamos su ejecucin en dicha oportunidad, aprovechando para ejecutar toda tarea que no podramos hacer con el equipo en funcionamiento. Lgicamente, aprovecharemos para las paradas, horas en contra turno, perodos de baja demanda, fines de semana, perodos de vacaciones, etc. A modo de ejemplo ejemplo, podemos diferir hasta el fin de semana, en horas diurnas, la reparacin de la chapa perforada si las condiciones del tiempo permiten realizarla.
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Mientras tanto, debido a la zona en que ocurri el hecho, probablemente no se haga ms que trasladar los elementos que pudieran encontrarse cerca del patio interior y/o cubrirlos adecuadamente. 1.5.2. Preventivo Es el mantenimiento que se realiza con el fin de prevenir la ocurrencia de fallas, y mantener en un nivel determinado a los equipos, se conoce como mantenimiento preventivo directo o peridico, por cuanto sus actividades estn controladas por el tiempo; se basa en la confiabilidad de los equipos. Se basa en la Confiabilidad de los Equipos (MTTF) sin considerar las peculiaridades de una instalacin dada. Ejemplos: limpieza, lubricacin, recambios programados. Como ejemplo, una empresa decidi que los servicios de desinfeccin a travs de fumigacin en los departamentos y pasillos y los de limpieza de tanques de agua, se realizaran el primero, cada tres meses y el segundo, cada seis meses. Ello fue motivado por un anlisis de la situacin sanitaria del edificio a lo largo de los ltimos 5 aos. Evidentemente, ningn sistema puede anticiparse a las fallas que no nos avisan por algn medio. Por ejemplo, una lmpara elctrica deba durar 4000 horas de encendido y se quema cuando slo se la haba empleado 200 horas. Ningn indicio o evidencia simple, nos inform sobre la proximidad de la falla. Las fuentes internas: estn constituidas por los registros o historiales de reparaciones existentes en la empresa, los cuales nos informan sobre todas las tareas de mantenimiento que el bien ha sufrido durante su permanencia en nuestro poder. Se debe tener en cuenta que los bienes existentes tanto pudieron ser adquiridos como nuevos (sin uso) o como usados. Forman parte de las mismas fuentes, los archivos de los equipos e instalaciones con sus listados de partes, especificaciones, planos generales, de detalle, de despiece, los archivos de inventarios de piezas y partes de repuesto (spare parts) y, por ltimo, los archivos del personal disponible en mantenimiento con el detalle de su calificacin, habilidades, horarios de trabajo, sueldos, etc. Los tipos de mantenimiento analizados son los principales; en la aplicacin de estos mantenimientos a los equipos apreciamos que se requiere de una mezcla de ellos, es por esto que hablaremos en los prrafos siguientes de los modelos de mantenimiento que son aplicables a cada uno de los equipos. Incluye todas aquellas actividades dirigidas a prevenir la ocurrencia de fallas en los equipos, tales como: Limpieza y pintura

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Lubricacin

Ajustes, calibraciones, nivelacin Sustitucin programada de piezas Inspecciones

Reparaciones (ligeras, medianas, mayores)

1.5.3. Predictivo En este tipo de mantenimiento se realiza el seguimiento del desgaste de una o ms piezas o componentes de equipos prioritarios a travs de anlisis de sntomas, o estimacin hecha por evaluacin estadstica, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio. El mantenimiento Predictivo basado en la confiabilidad o la forma sistemtica de como preservar el rendimiento requerido basndose en las caractersticas fsicas, la forma como se utiliza, especialmente de cmo puede fallar y evaluando sus consecuencias para as aplicar las tareas adecuadas de mantenimiento ( preventivas o correctivas). Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en produccin. Est basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condicin de los equipos. Tambin conocido como Mantenimiento Predictivo, Preventivo Indirecto o Mantenimiento por Condicin -CBM (Condition Based Maintenance). A diferencia del Mantenimiento Preventivo Directo, que asume que los equipos e instalaciones siguen cierta clase de comportamiento estadstico, el Mantenimiento Predictivo verifica muy de cerca la operacin de cada mquina operando en su entorno real. Sus beneficios son difciles de cuantificar ya que no se dispone de mtodos tipo para el clculo de los beneficios o del valor derivado de su aplicacin. Por ello, muchas empresas usan sistemas informales basados en los costos evitados, indicndose que por cada dlar gastado en su empleo, se economizan 10 dlares en costos de mantenimiento. En realidad, ambos Mantenimientos Preventivos no estn en competencia, por el contrario, el Mantenimiento Predictivo permite decidir cundo hacer el Preventivo. En algunos casos, arrojan indicios evidentes de una futura falla, indicios que pueden advertirse simplemente. En otros casos, es posible advertir la tendencia a entrar en falla de un bien, mediante el monitoreo de condicin, es decir, mediante la eleccin, medicin y seguimiento, de algunos parmetros relevantes que representan el buen funcionamiento del bien en anlisis.

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Aclaremos que muchas veces, las fallas no estn vinculadas con la edad del bien. En otras palabras, con este mtodo, tratamos de acompaar o seguir, la evolucin de las futuras fallas. Para este mantenimiento es necesario identificar las variables fsicas (temperatura, presin, vibracin, etc.) cuyas variaciones estn apareciendo y pueden causar dao al equipo. Es el mantenimiento ms tcnico y avanzado que requiere de conocimientos analticos y tcnicos y necesita de equipos sofisticados. Los aparatos e instrumentos que se utilizan son de naturaleza variada y pueden encontrarse incorporados en los equipos de control de procesos (automticos), a travs de equipos de captura de datos o mediante la operacin manual de instrumental especfico. Este mantenimiento est basado en la inspeccin para determinar el estado y operatividad de los equipos, mediante el conocimiento de valores de variables que ayudan a descubrir el estado de operatividad; esto se realiza en intervalos regulares para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas. Actualmente existen aparatos de medicin sumamente precisos, que permiten analizar ruidos y vibraciones, aceites aislantes o espesores de chapa, mediante las aplicaciones de la electrnica en equipos de ultrasonidos, cromatografa lquida y gaseosa, y otros mtodos. Los parmetros ms importantes, en cuanto a la calidad de la informacin que proporcionan son: Vibraciones (desgaste, sobrecarga, cambios en las condiciones de operacin).

Condiciones del lubricante (sobrecalentamiento, fugas, contaminacin, obstruccin en los filtros).

Temperatura (indicador general de alteracin en el estado del equipo).

Consumo de corriente Amperaje

1.6. MODELOS DE MANTENIMIENTO Segn Garrido Santiago se dividen en cuatro modelos posibles de mantenimiento: Pueden identificarse claramente 4 de estas mezclas, completadas con otros dos tipos de tareas adicionales Cada uno de los modelos que se exponen a continuacin incluyen varios de los tipos anteriores de mantenimiento, en la proporcin que se indica.
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Adems, todos ellos incluyen dos actividades: inspecciones visuales y lubricacin.1

1.6.1. Modelo correctivo, operar hasta la falla

Consiste en dejar que el equipo contine funcionando, hasta que se produzca la falla de un componente, o un conjunto de ellos, que inhabilite al equipo, para luego proceder a su sustitucin. Durante el tiempo de permanencia en servicio del equipo, el equipo es sometido a mantenimiento preventivo programado bsico (limpieza, lubricacin, ajustes, etc.) Es un modelo en donde se realiza la reparacin de averas y adems se incluye una inspeccin visual y lubricacin. Desventajas La carga de trabajo de mantenimiento resulta condicionada por una demanda no planificada de acciones.

Los costos del tiempo de parada podran ser extremadamente elevados.

Altos costos de mantenimiento y baja disponibilidad, cuando se aplica a equipos vitales, cuyos repuestos son costosos y las actividades de reacondicionamiento son complejas.

1.6.2. Modelo sistemtico En este modelo se realizan una serie de tareas sin importar las condiciones del equipo, realizamos una serie de pruebas y ensayos para planificar tareas de mayor importancia, se aplica este modelo a equipos que deben tener tareas constantes de mantenimiento que pueden ser planificadas en el tiempo; sin importar el tiempo que lleve funcionando el equipo. Programa de interrupciones en fechas preestablecidas, para realizar trabajos de mantenimiento en equipos importantes. Incluye reparacin y/o sustitucin de aquellas piezas a las cuales se les pueda estimar su tiempo de vida til. Respecto a la estrategia anterior resultara menos costosa y los tiempos de parada ms breves. Desventajas

Ineficiencia desde el punto de vista econmico, por las dificultades que puede representar la valoracin del momento en que se debe realizar la parada de

GARRIDO, Santiago Garca, Organizacin y gestin integral de mantenimiento, Espaa, Ed. Daz de Santos, 2003, P. 19.

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los equipos para su mantenimiento, debido a las diferencias en la vida til de los componentes.

Se sacrifica la vida til de algunos componentes, para evitar mltiples paradas.

Se sustituyen componentes sobre la base del tiempo de duracin promedio de las piezas, desperdiciando un tiempo de vida til que puede resultar elevado.

1.6.3. Modelo condicional Modelo de mantenimiento en donde adems de las actividades anteriores incluye una serie de pruebas y ensayos que condicionan la actuacin a futuro del equipo. Es aplicado a equipos cuya probabilidad de falla es baja. Se somete a monitoreo la condicin o estado del equipo, hasta detectar una seal que haga presumir la existencia de un deterioro incipiente, que podr en algn momento provocar la falla del mismo. En ese momento se programa la parada para el mantenimiento correspondiente. Desventajas Depende en gran parte (70% aproximadamente) de apreciaciones subjetivas del analista

Para identificar los problemas, se requieren mltiples mediciones de mltiples parmetros

Requiere instrumental variado y costoso

Exige personal altamente calificado para analizar e interpretar las seales.

1.6.4. Modelo de alta disponibilidad.

Este modelo de mantenimiento incluye el modelo condicional y sistemtico, e incluye paradas en periodos largos de tiempo, puede ser anual y en esta parada realizar todas
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las correcciones, modificaciones, reparaciones que pudieron presentarse a lo largo del periodo operativo. En general todo modelo debe poseer las siguientes caractersticas:

Metas claras y precisas Incluir a todo la organizacin con su respectivo personal como gestores del proceso de mantenimiento. Enfoque a los ejes funcionales de la empresa Considerar al proceso de mantenimiento dentro de todas las fases de la empresa y no solo al de operacin. Orientado a evolucin y a la mejora continua Incluir aplicaciones sistemticas y de prioridad para optimizar planes de mantenimiento y asegurar confiabilidad.2 QU ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO SE DEBE SEGUIR?

1.7.

No existen frmulas preconcebidas para establecer cul es la estrategia que se debe elegir. Cualquiera de las anteriores, por s sola, no satisface completamente los objetivos fundamentales del mantenimiento. Lo ms aconsejable es combinarlas, de forma tal que se ajusten principalmente a las caractersticas de los equipos e instalaciones que se quiere mantener, de su importancia o nivel de criticidad dentro del proceso productivo, de su complejidad, de los costos y de la organizacin de mantenimiento. Algunas indicaciones tiles para combinar las estrategias son: A) Aplicar la estrategia de operar hasta la falla en aquellos casos en los cuales: Las partes y repuestos de los equipos son de bajo costo y se puede mantener un stock elevado en almacn.

La parada del equipo no produce perdidas de produccin.

La disponibilidad del equipo no se ve afectada sensiblemente. El mantenimiento es relativamente fcil de ejecutar.

B) Recurrir al mantenimiento preventivo a plazo fijo en aquellos casos en los cuales:

2

Cf. Resumen conferencia modelo gerencial de mantenimiento- Fundamento filosfico, Monterrey, Junio 5al 9 2006

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La parada de los equipos produce serias y costosas afectaciones a la produccin.

La confiabilidad de los equipos disminuye sensiblemente.

Las piezas de repuesto no son demasiado costosas.

El tiempo requerido para sustituir piezas es breve o medianamente largo y la operacin se puede realizar durante las paradas del equipo.

C) Aplicar el monitoreo de la condicin (mantenimiento predictivo) en aquellos casos en los cuales: Las instalaciones incluyen equipos de produccin continua y de alto costo de reemplazo.

La falla de los equipos genera afectaciones costosas en la produccin.

Los repuestos son de precio elevado.

2. PRINCIPIOS DE LUBRICACIN No existe en el mundo mquina alguna que por sencilla que sea no requiera lubricacin, ya que con esta se mejora tanto el funcionamiento, como la vida til de los equipos y maquinarias. En el presente trabajo de investigacin se ha querido estudiar las grasas y aceite lubricantes, desde su clasificacin a partir de las materias primas hasta sus diferentes usos, aplicaciones, especificaciones e importancia en el creciente mundo industrial. Explicar la importancia que tienen los lubricantes en las partes mecnicas de un equipo. Conocer las variables que se deben tener en cuenta para el control de calidad de las grasas y aceites lubricantes, normativas y regulaciones. Adems de aplicar una lubricacin adecuada, se pretende evitar a toda costa que se siga empleando trminos y prcticas errneos sobre la lubricacin como por ejemplo:

Usar el trmino de Aceite quemado cuando lo correcto es decir Aceite Degradado. Usar el trmino aceite grueso o delgado cuando lo correcto es decir Aceite viscoso o menos viscoso, monogrado o multigrado
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Hacer uso de los dedos de la mano colocando una gota de aceite entre el ndice y pulgar para medir la viscosidad de los aceites (mtodo usado por algunos mecnicos de talleres automotrices) en lugar de usar el viscosmetro.

Una adecuada practica de lubricacin se convierte en una norma de excelencia para reducir el rozamiento reducir el desgaste ayudar a absorber o amortiguar impactos, reducir el incremento de temperatura, reducir al mnimo la corrosin y formar un sello contra contaminantes externos (agua, polvo, residuos industriales, entre otros). Est plenamente comprobado que la friccin que ocurre entre dos superficies que entran en movimiento relativo genera desgaste por las asperezas que entran en contacto y a su vez producen un incremento considerable de temperatura. El desgaste producido se refleja como pequeas partculas metlicas desprendidas, que a su vez generan desgaste mayor, modificando las tolerancias de los elementos de la maquina. Lo anterior se traduce en ruido, deterioro de los equipos, gastos de mantenimiento reduccin de la produccin. En muchas empresas se le da poca importancia en el medio industrial y automotriz para realizar esta actividad, y especialmente por desconocimiento bsico de estos principios. El presente trabajo puede servir de ayuda para lograr mejores resultados al personal tcnico de mantenimiento industrial y automotriz tambin para estudiantes de las carreras de ingeniera industrial, mecnica, qumica pues en muchos casos desconocen de estos principios. La mayor repercusin del conocimiento y aplicacin de los Principios de Lubricacin ser el estudio de manuales del fabricante de la maquinaria y equipo para adecuar el uso de los lubricantes y con ello realizar un cambio que proporcione beneficios en ahorro significativo y un alto rendimiento alargando la vida til del equipo. 2.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LUBRICACIN

2.1.1. Friccin Se conoce como friccin a la fuerza que se opone al movimiento relativo entre dos superficies. Esta fuerza es la que permite nuestra subsistencia en el planeta ya que nos permite caminar y nos permite disear maquinas que rueden, frenen, se mantengan fijas en un sitio, etc. Existen dos tipos de friccin: esttica y dinmica siendo la esttica mayor que la dinmica la diferencia entre ambas radica en el movimiento, por ejemplo: La friccin que mantiene a una mesa en su sitio, y la que permite la rodadura de los neumticos de un vehculo es la esttica. La friccin dinmica se presenta entre dos superficies en movimiento relativo su magnitud depende de los factores siguientes:
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Naturaleza de las superficies: El coeficiente de friccin es diferente para cada material Acabado de las superficies: Mientras ms rugosas sean las superficies, mayor es la fuerza de friccin Carga: La fuerza de friccin es directamente proporcional a la carga y no depende del rea de las superficies en movimiento relativo. 2.1.2. Consecuencias de la friccin La friccin que ocurre entre dos superficies que estn en movimiento relativo genera desgaste por las asperezas que entran en contacto y a su vez producen un incremento considerable en la temperatura .El desgaste producido se refleja como pequeas partculas metlicas desprendidas que a su vez generan un desgaste mayor, modificando las tolerancias de los elementos de la maquina. Lo anterior se traduce en ruido, deterioro de los equipos, gastos de mantenimiento y reduccin en la produccin. 2.2. LUBRICACION

Para reducir los efectos de la friccin, se separan las superficies incorporando entre ellas sustancias que la minimizan denominadas lubricantes. Las funciones principales de los lubricantes se resumen en:
a)

Sellar el espacio entre piezas: Dado que las superficies metlicas son irregulares a nivel microscpico, el lubricante llena los huecos. En los motores de explosin este sellado evita fugas de combustible y gases de escape y permite un mejor aprovechamiento de la energa. Mantener limpio el circuito de lubricacin: En el caso de los lubricantes lquidos estos arrastran y diluyen la suciedad, depositndola en el filtro. Contribuir a la refrigeracin de las piezas: En muchos sistemas, de hecho, el lubricante es adems el agente refrigerante del circuito. Transferir potencia de unos elementos del sistema a otros: Tal es el caso de los aceites hidrulicos. Neutralizar los cidos que se producen en la combustin. Proteger de la corrosin: El lubricante crea una pelcula sobre las piezas metlicas, lo que las asla del aire y el agua, reduciendo la posibilidad de corrosin. TIPOS DE LUBRICANTES SEGN SU ESTADO DE AGREGACION

b)

c)

d)

e)
f)

2.3.

Para mantener las superficies separadas se utilizan gases, lquidos y slidos. 2.3.1. Gases
22

Cuando se inyectan a presin, se utilizan para lubricar elementos que requieren de movimientos muy precisos como ejemplo: En los soportes que permiten el movimiento de rotacin de los grandes telescopios. Cuando colocamos una gota de agua sobre una superficie muy caliente, observamos como esta se desplaza con mucha facilidad como si estuviera flotando. Lo que ocurre en este caso es que la parte inferior de la gota que esta en contacto con la superficie se evapora, por lo que la gota no entra en contacto con esta y flota sobre un colchn de vapor. 2.3.2. Lquidos Los lquidos son el tipo de lubricante de uso mas comn, por sus caractersticas fsicas .Por ser fluidos, permiten ser manipulados y transportados con facilidad al lugar donde deben cumplir su funcin .adems son excelentes para transportar y disipar el calor generado durante la operacin de los equipos y recubren uniformemente las superficies ,lo que brinda proteccin contra la corrosin y la herrumbre a la vez que pueden ser filtrados para retirar las partculas contaminantes (ingresadas al sistema o generadas por el desgaste) que mantienen en suspensin. 2.3.3. Slidos Bajo condiciones extremas de temperatura o carga, que los lquidos no resisten, se utilizan slidos de bajo coeficiente de friccin para minimizar el contacto entre las superficies y por lo tanto el desgaste. Entre los slidos lubricantes se pueden mencionar: el grafito, el disulfuro de molibdeno, la mica, algunos polmeros y en algunos casos extremos ciertos tipos de silicatos .Estos ltimos son utilizados en algunas aplicaciones de metalmecnica donde las temperaturas exceden la de fusin del vidrio convirtindolo en un lubricante liquido Ej. : Laminacin en caliente de metales ferrosos.

2.4.

TIPOS DE PELICULAS LUBRICANTES

Dependiendo de las caractersticas del diseo de los elementos lubricados y de las condiciones de operacin, se logran variaciones en las pelculas lubricantes, que pueden ser fluidas, capa limite o slidas. 2.4.1. Pelculas fluidas Se denominan pelculas fluidas aquellas donde se logra una separacin total y efectiva de las superficies que se encuentran en movimiento relativo utilizando un lubricante lquido. Estas pelculas, segn la naturaleza del movimiento relativo y de la carga, pueden ser:
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2.4.2. Pelcula hidrodinmica Este tipo de pelcula es muy comn en cojinetes planos donde, bajo condiciones optimas de operacin, se produce un arrastre del aceite por el movimiento de giro del eje que incorpora al aceite entre ambas superficies .El espesor normal de esta cua lubricante es de aproximadamente 25 micrones .Para tener una referencia, el dimetro de un glbulo rojo de la sangre esta por el orden de los 5 micrones. 2.4.3. Pelcula hidrosttica En elementos de maquinas donde las caractersticas del movimiento relativo no permiten la formacin de la cua lubricante, se recurre a una fuente externa de presin para lograr la separacin. En la mayora de los casos se utiliza una bomba de aceite para forzar al lubricante entre los elementos, creando la cua que separa las superficies. 2.4.4. Pelcula elastohidrodinmica Bajo condiciones severas de carga se produce una deformacin elstica de la superficie similar a la que observamos en una llanta de un vehculo en la zona de contacto con el pavimento, esta deformacin se traduce en un aumento en el rea de carga con la consecuente reduccin de la presin entre ambas superficies .Adicionalmente a este efecto tenemos que el aceite que separa ambas superficies sufre un incremento en su viscosidad por efecto de la presin .Ambos efectos combinados, el aumento del rea de carga y de la viscosidad, mantienen ambas superficies totalmente separadas ,de ah el nombre de este tipo de pelcula : ELASTO por la elasticidad del material e HIDRODINAMICA por la separacin hidrulica por efecto del movimiento relativo. Este tipo de pelcula lubricante tiene espesores que oscilan entre 0.25 y 1.5 micrones de espesor

2.4.5. Pelcula de compresin Si colocamos aceite sobre una superficie horizontal y luego colocamos un objeto con cierto peso sobre el aceite, observamos como el aceite se fuga progresivamente permitiendo, despus de cierto tiempo el contacto entre ambas superficies .Si el objeto est sometido a un movimiento cclico (acercarse y alejarse repetidas veces de la superficie horizontal) se podr evitar el contacto entre ambas superficies. Ejemplos de pelculas de compresin los encontramos entre el pasador del pistn de un motor y el mismo pistn o la biela, entre el balancn o martillo y la parte superior de la vlvula (motores), etc.
24

2.4.6. Pelcula mixta o capa lmite No todos los elementos de mquinas se encuentran lubricados bajo el rgimen de alguna de las pelculas fluidas descritas anteriormente, donde no existe contacto entre los elementos que estn en movimiento relativo y tericamente no existe desgaste. Existen elementos que no pueden ser suministrados continuamente con aceite u otro tipo de lubricante o en los que, por variaciones en las condiciones de diseo( carga ,velocidad, temperatura y viscosidad del aceite), se ha modificado el espesor de pelcula a tal punto que se produce el contacto entre ambos metales ya sea parcial o totalmente. Este tipo de pelcula lubricante obviamente no es deseable pero en la realidad, son muchos los equipos donde se presenta, notndose por un desgaste prematuro de los elementos y un incremento en la temperatura de operacin. 2.4.7. Pelcula slida Los aceites y las grasas tienen rangos de temperaturas de operacin: A temperaturas muy bajas tenderan a congelarse perdiendo su propiedad de lubricante y a temperaturas muy elevadas se oxidaran, evaporaran o inflamaran. Bajo estas condiciones de operacin se recurre a los lubricantes slidos que poseen coeficiente de friccin muy bajos, reduciendo considerablemente el desgaste. Los slidos de uso comn son: Grafito, disulfuro de molibdeno y mica. Estos minerales tienen una estructura laminar similar a un paquete de naipes, lo que les permite recubrir las superficies para mantenerlas separadas. Numerosas pruebas de campo han demostrado que estos slidos estn contraindicados para operaciones a altas velocidades. Otro lubricante solido es el PTFE (tefln). Conocido como el slido con el coeficiente de friccin mas bajo, es utilizado en aplicaciones especificas de cargas o temperaturas extremas. Tambin se utilizan los slidos para lubricar aquellos elementos de maquinas de movimiento muy espordico o sometidos a una combinacin de elevadas cargas y bajas velocidades donde los lubricantes fluidos tenderan a escurrirse. 2.5. FACTORES QUE AFECTAN LA LUBRICACIN

Existen una serie de variables operacionales que modifican el espesor de la pelcula lubricante. Si no se controlan adecuadamente, se puede correr el peligro de una reduccin del espesor de la separacin con el consecuente contacto metal-metal y el desgaste prematuro del equipo. Estas variables son: 2.5.1. Carga Un incremento en la carga tiende a obligar al aceite a salirse de entre las dos superficies acercndolas cada vez ms. Este efecto se puede evitar incorporando entre ambas superficies un fluido con mayor resistencia a fluir (mayor viscosidad). Por el
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contrario, si se reduce la carga en un equipo, se puede reducir la viscosidad del aceite y mantener aun as la separacin entre ambas superficies. En conclusin, a mayor carga mayor viscosidad y viceversa. Esta ley aplica para elementos de mquina que estn sometidos a vibracin (sucesin de cargas de impacto) o que tengan una reduccin en el rea de carga ya sea por desalineacin o por desgaste excesivo. En estos casos se puede recurrir al uso de un lubricante de mayor viscosidad para incrementar el espesor de la pelcula y reducir el desgaste si no se pueden implementar los correctivos mecnicos de forma inmediata. 2.5.2. Velocidad Los elementos lubricados que operan a altas velocidades no permiten mucho tiempo al lubricante para fugarse de entre las dos superficies, por lo que bastara con un lubricante de baja viscosidad (baja resistencia a fluir) mantener las superficies separadas. El caso contrario se presenta con los elementos que operan a bajas velocidades, donde hay mucho tiempo para que se fugue el lubricante por lo que se requiere un aceite con mucha resistencia a fluir (alta viscosidad). En conclusin: se requieren lubricantes de baja viscosidad para lubricar elementos que operan a elevadas velocidades y viceversa. Esta ley se utiliza para reemplazar la viscosidad del fluido lubricante en forma inversa a la modificacin de la velocidad del equipo. Un ejemplo prctico se puede esquematizar con lo que ocurre con un vehculo que se desplaza en lnea recta sobre una superficie mojada. En la parte delantera de los neumticos se produce una pequea ola de vague que es desplazada continuamente hacia los lados, manteniendo el contacto entre el neumtico y el pavimento. Si incrementamos la velocidad del vehculo y a pesar de la baja resistencia a fluir del agua, no habr tiempo suficiente para que el agua se fugue por los lados, por lo que se producir el ingreso de la cua del lquido entre ambas superficies, perdiendo el control. Si los neumticos son ms anchos (sin ranuras) se requerir ms tiempo para que el agua alcance los bordes, producindose la cua de agua incluso a velocidades inferiores. Por otra parte, si se sustituye el agua por un fluido mas viscoso como por ejemplo aceite, este tardara ms tiempo para desplazarse hacia los extremos de las llantas, por lo que se lograra la separacin de ambas superficies a una velocidad inferior a la requerida con agua. 2.5.3. Temperatura La viscosidad de todo aceite se reduce al calentarse .esto debe ser considerado para equipos que operen a temperaturas diferentes a las de diseo, donde se deber contemplar la seleccin de un lubricante de mayor o menor viscosidad, segn sea el caso. Por lo tanto se requerir un lubricante de mayor viscosidad para altas temperaturas y viceversa.
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Esta grafica muestra la relacin de la friccin con la velocidad, carga y viscosidad: Un incremento en la viscosidad o en la velocidad nos desplaza hacia la derecha en la curva, mientras que un incremento en la carga hacia la izquierda. A medida que nos desplazamos hacia la derecha en la curva se incrementa el espesor de la cua lubricante, lo que se puede lograr ya sea, incrementando la velocidad, incrementando la viscosidad o disminuyendo la carga. En la porcin de la curva entre el punto A y la interseccin B, se presenta una pelcula lubricante mixto, lo que indica contacto entre las superficies deslizantes por ser la velocidad o la viscosidad muy baja o bien por lo que la carga es muy elevada. Esto se refleja por el valor elevado de la friccin.

A la derecha de la lnea B, se obtiene una cua lubricante que separa efectivamente las superficies que se encuentran en movimiento relativo, mostrando una tendencia de incremento de friccin, en este caso fluida, como consecuencia del incremento en la viscosidad y/o velocidad o un descenso en la carga. A medida que se avanza hacia la derecha en la curva, se tiene una cua lubricante excesiva que se traduce en friccin fluida. El punto ptimo de operacin estara ubicado en la zona cercana a la interseccin de la curva con la lnea B donde no existe friccin slida y la friccin fluida es mnima. No obstante, resulta conveniente controlar estas variables (velocidad, viscosidad y carga) para operar en un punto a la derecha del punto mnimo para mantener un margen de seguridad que permita garantizar una pelcula hidrodinmica con fluctuaciones de velocidad, viscosidad (por temperatura) y carga. 2.5.4. Ejemplo prctico de aplicacin de la curva FVCV Un reductor o caja de engranes cerrado que debera de estar operando a 55 C se encuentra operando a 70 C, sin haber una fuente externa de calor que genere este
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incremento en la temperatura. Esta variacin significativa en la temperatura de operacin indica que existe una anomala que debe ser corregida para evitar daos en el equipo. El exceso de temperatura es un indicio de friccin que puede ser tanto solida (contacto metal-metal) como fluida. En la mayora de los casos resulta casi imposible modificar tanto la velocidad como la carga a la que opera el equipo por lo que resta nicamente la viscosidad del lubricante como factor de correccin del problema (salvo fallas mecnicas como desalineacin, vibracin o desgaste excesivo que en definitiva se traducen como sobrecarga). La lnea C en la grafica representa el ejemplo mencionado. Como se puede observar, esta lnea corta la curva en dos puntos: uno en la zona de pelcula mixta y uno en la zona de pelcula fluida, por lo tanto se tiene que el exceso de temperatura se puede originar por la friccin del contacto entre los metales o por friccin fluida excesiva y la solucin al problema podra ser incrementar en la viscosidad para el primer caso o reducir la viscosidad para el segundo. La solucin definitiva se podra manejar de dos formas:

Analizar el contenido de metales de una muestra del lubricante en uso. Si el contenido est muy por encima de los valores permisibles, se podra considerar que el desgaste proviene del contacto metal-metal por lo que la accin correctiva consistira en cambiar el lubricante por uno de mayor viscosidad. El valor de contenido de metales en el aceite tambin se puede ver afectado por el tiempo de uso del aceite. De ser mnimo el contenido de metales de desgaste, la solucin sera utilizar un lubricante de menor viscosidad ya que se podra concluir que el equipo estaba trabajando a la derecha de la zona fluida. Si no se tiene acceso a un laboratorio para determinar el contenido de metales, se podra extraer el aceite del reductor y determinar presencia de metales por inspeccin visual (sedimentos o utilizando un imn si los engranajes son de material ferroso). En caso de no estar seguro de la accin a tomar con la viscosidad, se recomienda como la mejor prctica incrementar la viscosidad en primera instancia, ya que as se incrementa el espesor de la cua lubricante. Si el equipo se encontraba operando en la zona de pelcula mixta, el incremento en viscosidad generara un aumento adicional en la temperatura que trae como consecuencia una vida reducida del aceite y mayor consumo energtico. En cambio que si se cambia inicialmente el lubricante por uno de menor viscosidad se puede correr el riesgo de desgaste excesivo acelerado, si el equipo se encontraba operando en la zona de pelcula mixta. PROPIEDADES DE LOS LUBRICANTES

2.6.

2.6.1. Viscosidad
28

La viscosidad es una de las propiedades ms importantes de un lubricante. De hecho, buena parte de los sistemas de clasificacin de los aceites estn basados en esta propiedad. La viscosidad se define como la resistencia de un lquido a fluir. Esta resistencia es provocada por las fuerzas de atraccin entre las molculas del lquido. El esfuerzo necesario para hacer fluir el lquido (esfuerzo de desplazamiento) estar en funcin de esta resistencia. Los fluidos con alta viscosidad ofrecen cierta resistencia a fluir, mientras que los poco viscosos lo hacen con facilidad. La viscosidad se ve afectada por las condiciones ambientales, especialmente por la temperatura y la presin, y por la presencia de aditivos modificadores de la misma, que varan la composicin y estructura del aceite. La friccin entre molculas genera calor; la cantidad de calor generado est en funcin de la viscosidad. Esto tambin afecta a la capacidad sellante del aceite y a su consumo. La viscosidad tiene que ver con la facilidad para ponerse en marcha de las mquinas, particularmente cuando operan en temperaturas bajas. El funcionamiento ptimo de una mquina depende en buena medida del uso del aceite con la viscosidad adecuada para la temperatura ambiente. Adems es uno de los factures que afecta a la formacin de la capa de lubricacin. 2.6.1.1. Viscosidad dinmica o absoluta

Los trminos viscosidad absoluta y viscosidad dinmica se usan intercambiablemente con es de viscosidad para distinguirla de la viscosidad cinemtica o comercial. Se define, como ya hemos dicho como la resistencia de un lquido a fluir. Matemticamente se expresa como la relacin entre el esfuerzo aplicado para mover una capa de aceite (tensin de corte) y el grado de desplazamiento conseguido. El concepto de viscosidad puede entenderse con ayuda de la figura:

La figura representa dos placas, una fija y otra mvil, separadas una distancia D. La placa mvil se mueve con velocidad constante V. El aceite adherido a la placa se mueve a la misma velocidad que ella. Entre ambas placas vemos que las capas de aceite situadas entre las dos placas se mueven a velocidad inversamente proporcional
29

a su separacin de la placa mvil. Para vencer la friccin entre placas ser necesario aplicar una fuerza F. Dado que la friccin entre capas est relacionada con la viscosidad, Newton demostr que la fuerza F es una medida de la friccin interna del fluido, siendo proporcional a la superficie de la placa mvil S y al gradiente de velocidad V/D:

En el cual (eta) es el coeficiente de viscosidad absoluta y V/D es el gradiente de velocidad o grado de desplazamiento. Por tanto la viscosidad absoluta queda definida como:

Podemos ver as que la viscosidad de un fluido se puede determinar conociendo la fuerza necesaria para vencer la resistencia del fluido en una capa de dimensiones conocidas. 2.6.1.2. Viscosidad cinemtica o comercial

La viscosidad cinemtica se define como la resistencia a fluir de un fluido bajo la accin de la gravedad. En el interior de un fluido, dentro de un recipiente, la presin hidrosttica (la presin debida al peso del fluido) est en funcin de la densidad. Por otra parte, el tiempo que tarda en fluir un volumen dado de fluido es proporcional a su viscosidad dinmica. Podemos expresar la viscosidad cinemtica como:

Donde n es el coeficiente de viscosidad dinmica y d la densidad, todo ello medido a la misma temperatura. La gravedad especfica puede aplicarse en la expresin anterior en lugar de la densidad. Por lo dicho anteriormente, la viscosidad cinemtica puede definirse como el tiempo requerido por un volumen dado de fluido en fluir a travs de un tubo capilar por accin de la gravedad 2.6.1.3. Viscosidad aparente

30

La viscosidad aparente es la viscosidad de un fluido en unas determinadas condiciones de temperatura y agitacin (no normalizadas). La viscosidad aparente no depende de las caractersticas del fluido, sino de las condiciones ambientales, y por tanto variar segn las condiciones. 2.6.2. Factores que afectan a la viscosidad Aunque en la mayor parte de los casos sera deseable que la viscosidad de un lubricante permaneciese constante, sta se ve afectada por las condiciones ambientales, como ya hemos dicho. Para evitarlo se usan aditivos, llamados mejoradores del ndice de viscosidad. 2.6.2.1. Efecto de la temperatura

En termodinmica la temperatura y la cantidad de movimiento de las molculas se consideran equivalentes. Cuando aumenta la temperatura de cualquier sustancia (especialmente en lquidos y gases) sus molculas adquieren mayor movilidad y su cohesin disminuye, al igual que disminuye la accin de las fuerzas intermoleculares. Por ello, la viscosidad vara con la temperatura, aumentando cuando baja la temperatura y disminuyendo cuando se incrementa. 2.6.2.2. Efecto de la velocidad de corte

No todos los fluidos responden igual a variacin de la velocidad de corte. Debido a su naturaleza, la mayora de los fluidos no varan su viscosidad al variar la velocidad de corte. Son los llamados fluidos newtonianos. En estos, el grado de desplazamiento de las capas de lquido es proporcional a la fuerza que se aplica Ejemplo de ello son los aceites monogrado.

Los fluidos en los que no se cumple esta condicin son llamados no-newtonianos, y dentro de ellos podemos establecer varios tipos:
a.

Fluidos plsticos o de Bingham: Estos fluidos no fluyen mientras que la fuerza que se les aplica no supere un cierto nivel (umbral). Una vez rebasado dicho umbral, el desplazamiento conseguido es proporcional a la fuerza aplicada. Este es el caso de los aceites multigrado.
31

b.

Fluidos pseudoplsticos: En estos no aparece ningn umbral, pero el desplazamiento conseguido no es proporcional a la fuerza, sino que aumenta en una proporcin mucho mayor.

c.

Fluidos dilatantes: En estos la viscosidad aumenta al aumentar la fuerza aplicada. Es como si el fluido fuera frenndose al aplicar la fuerza.

d.

Fluidos tixotrpicos: En estos la viscosidad va disminuyendo al aplicar una fuerza y acto seguido vuelve a aumentar al cesar la fuerza. El efecto contrario se conoce como reopexia. Las variaciones tixotrpicas son debidas a la destruccin de los enlaces intermoleculares a causa del corte, y a su reconstruccin progresiva al cesar este. Como por ejemplo en la grasa Efecto de las sustancias extraas

2.6.2.3.

Durante su utilizacin, el lubricante ve expuesto a sustancias extraas, que, antes o despus, acaban afectndole, modificando sus caractersticas. Al contrario que la temperatura o la velocidad de corte, esta modificacin ser permanente y progresiva. La viscosidad de un lubricante puede disminuir a causa de: Base de baja calidad. Disolucin por otra sustancia.
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Y puede aumentar debido a: Base de baja calidad. Pocos aditivos Acumulacin de contaminantes Oxidacin.

Los factores anteriores pueden combinar su accin, de manera que incluso lleguen a anularse. Es decir, un lubricante puede perder viscosidad debido a una base de baja calidad, y recuperarla por acumulacin de suciedad. De cualquier forma, esto implica una degradacin del lubricante, si bien es ms preocupante una prdida de viscosidad que un incremento. 2.6.3. Unidades de medida de la viscosidad Existen unos buenos nmeros de unidades empleadas en la medicin de la viscosidad. Algunas se basan en la relacin entre la fuerza aplicada y el grado de desplazamiento conseguido; otras se basan en el tiempo que tarda en fluir una determinada cantidad de lquido a travs de un orificio calibrado, a una determinada temperatura, que suele ser 100F y 210F (37'8C y 98'9C) entre estas tenemos:

Poise (Po): En honor de Poiseville, quien en 1844 desarrollo la ecuacin de viscosidad de los gases. Es la unidad de viscosidad absoluta del sistema CGS. Se define como la fuerza en dinas necesaria para mover una placa lisa de 1 cm2 de superficie separada de otra fija por una capa de lquido de 1 cm d espesor, a una velocidad de 1 cm/seg (dima x cm-2/seg). Tambin se denomina g x cm/seg. En la prctica suele usarse su submltiplo, el centipoise. 1 cPo=0'01 Po Poiseville (Pl): Unidad de viscosidad absoluta del Sistema Internacional. Su definicin es similar a la del Poise, pero sustituyendo las unidades CGS por las del S.I. (N x seg/m2). 1 Pl= 10 Po = 1 Pa x seg Reyn: Llamado as por Sir Osborne Reynolds. En la prctica se usa el microreyn, su millonsima parte, dada la magnitud de la unidad fundamental. Stoke (St): Unidad de viscosidad cinemtica del sistema CGS. Se basa en la relacin entre la viscosidad dinmica de un fluido y su densidad (ver viscosidad cinemtica). Tambin puede denominarse cm2/seg. Suele emplearse su submltiplo el centistocke (cSt). 1 cSt = 0,01 St. La viscosidad dinmica en centipoise puede convertirse en viscosidad cinemtica en centistokes dividindola por la densidad en g/cm3, a la misma temperatura. Metro cuadrado por segundo (m2/seg): Unidad de viscosidad cinemtica del S.I. 1 m2/seg= 104 St
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Segundos Saybolt (SUS)= Indica el tiempo que tarda el fluir 60 ml de aceite a travs de un tubo capilar a una temperatura dada entre 70F y 210F. Si el fluido es de viscosidad muy alta viscosidad se usa un tubo de mayor dimetro, expresando entonces el resultado en Segundos Saybolt Furol (SSF). Se usa sobre todo en Estados Unidos. Segundos Redwood: Indica el tiempo que tarda en fluir 50 ml de aceite a travs un orificio calibrado. Se usa en Gran Bretaa. Grados Engler: Es el cociente entre el tiempo que tarda en fluir 200 ml de aceite a travs de un orificio calibrado y el tiempo que tarda en fluir 200 ml de agua a travs de un orificio del mismo calibre, a la misma temperatura. El resultado se da en grados Engler. Se usa sobre todo en la Europa continentalEn la actualidad, la viscosidad suele determinarse en centistokes, para luego convertirlo a otras unidades.

2.6.4. ndice de viscosidad El ndice de viscosidad es la medida de la variacin de la viscosidad de un aceite en funcin de la temperatura. Esta es una medida arbitraria que fue introducida en 1929 por Dean y Davis. El mtodo consiste en comparar la viscosidad del aceite dado con la de dos aceites patrn: el procedente del crudo de Pensilvania (parafnico), cuya viscosidad varia muy poco con la temperatura, y el procedente del crudo del Golfo de Mjico (naftalnico), que vara mucho su viscosidad con la temperatura. A estos se les asigna un ndice de viscosidad de 100 y 0 respectivamente. Se busca que los aceites patrn cuya viscosidad a 210F (98C) sean iguales a la del aceite problema. A continuacin se determina la viscosidad de los tres aceites a 100F (38C) y se calcula el cociente:

Cuanto ms alto es ndice de viscosidad, ms estable es la viscosidad del aceite. 2.6.5. Densidad La densidad es la relacin entre el peso de un volumen dado de aceite y un volumen igual de agua. La densidad est relacionada con la naturaleza del crudo de origen y el grado de refino. En ocasiones, se usan otras caractersticas para definir el aceite en lugar de su densidad, aunque estn directamente relacionadas con ella. Veamos algunas.
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La gravedad especfica se define como la relacin entre un cierto volumen de producto y el mismo volumen de agua destilada a 4C. En Estados Unidos suele usarse la gravedad API. Esta es una escala arbitraria que expresa la gravedad o densidad del aceite, medida en grados API.

En Estados Unidos la temperatura estndar para el agua y el aceite es de 60F. En otros pases la temperatura es de 15C (59F) para el aceite y 4C para el agua, si bien en algunos casos solo utilizan 15C para el agua y el aceite.

La densidad es la razn entre el peso de un volumen de aceite y el peso de un volumen igual de agua. Esta caracterstica tiene cierta importancia en el campo comercial ya que permite convertir el volumen en peso, e indicativa del tipo de crudo del que procede el aceite. 2.6.6. Consistencia Se llama as a la resistencia a la deformacin que presenta una sustancia semislida, como por ejemplo una grasa. Este parmetro se usa a veces como medida de la viscosidad de las grasas. Al grado de consistencia de una grasa se le llama penetracin y se mide en dcimas de milmetro. La consistencia, al igual que la viscosidad, varia con la temperatura. 2.6.7. Aceitosidad o lubricidad

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Se conoce con estos nombres a la capacidad de un lubricante de formar una pelcula de un cierto espesor sobre una superficie. Esta propiedad est relacionada con la viscosidad; a mayor viscosidad, mayor lubricidad. En la actualidad suelen usarse aditivos para aumentar la lubricidad sin necesidad de aumentar la viscosidad. 2.6.8. Rigidez dielctrica. La rigidez dielctrica o tensin de perforacin es la tensin que produce un arco elctrico permanente entre dos electrodos bien definidos separados 2'5mm, sumergidos en aceite a 20C. Se expresa en Kv/cm. La rigidez dielctrica orienta sobre la capacidad aislante del aceite, as como de la presencia en el mismo de impurezas tales como agua, lodos, polvo, gases, etc. La presencia de impurezas disminuye la rigidez dielctrica de un aceite. Las impurezas facilitan el paso de la corriente a travs del aceite, especialmente que llevan agua en disolucin, tales como fibras de papel, gotas de polvo, etc. No ocurre lo mismo con el disuelta en el aceite, que no afecta a esta propiedad.

La temperatura incrementa el valor de la rigidez dielctrica, hasta alcanza un valor mximo a 100C.

Esta propiedad es de especial significacin en los aceites de transformador y en los aceites para compresores frigorficos. 2.6.9. Formacin de espuma
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La espuma es una aglomeracin de burbujas de aire u otro gas, separados por una fina capa de lquido que persiste en la superficie. Suele formarse por agitacin violenta del lquido. La tendencia a la formacin de espuma y la persistencia de esta se determina insuflando aire seco en aceite. El volumen de espuma obtenido durante el ensayo determina la tendencia a la formacin de espuma del aceite. Al cabo de un tiempo de reposo se vuelve a medir el volumen, y as se determina la estabilidad de la espuma. La espuma provoca problemas en los sistemas hidrulicos y de lubricacin:

comportamiento errtico de mandos hidrulicos cavitacin en bombas derrames en depsitos oxidacin prematura del aceite corrosin interna de elementos del sistema fallos en cojinetes (por insuficiente lubricacin) disminucin de la capacidad refrigerante del aceite disminucin de la capacidad de disolucin del aceite flotacin de pequeas partculas de lodo presentes en el aceite

La estabilidad de la espuma se ve favorecida por el aumento de la viscosidad del aceite, la presencia de compuestos polares en el mismo. Por el contrario, la temperatura elevada del aceite y la presencia de aditivos antiespumantes en el aceite reducen la tendencia a la formacin de espuma. 2.6.10. Emulsibilidad

La Emulsibilidad es la capacidad de un lquido no soluble en agua para formar una emulsin. Se llama emulsin a una mezcla ntima de agua y aceite. Puede ser de agua en aceite (siendo el agua la fase discontinua) o de aceite en agua (donde el agua es la fase continua). Se considera que una emulsin es estable si persiste al cesar la accin que la origin y al cabo de un tiempo de reposo. Los factores que favorecen la estabilidad de las emulsiones son:

viscosidad del aceite muy alta tensin superficial del aceite baja pequea diferencia de densidad entre los dos lquidos Presencia de contaminantes.

La presencia de agua en el aceite es siempre perjudicial para la lubricacin, ya que, entre otras cosas, puede disolver ciertos aditivos, restando eficacia al aceite. Por lo tanto, siempre es deseable que los aceites formen emulsiones inestables, o separen el agua por decantacin. Esto es especialmente deseable en el caso de la maquinaria
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expuesta a la intemperie. Sin embargo, en algunos casos, como los aceites de corte o los marinos para maquinaria de cubierta, lo deseable es que la emulsiones sean estables. 2.6.11. Demulsibilidad

Se llama as a la capacidad de un lquido no soluble en agua para separarse de la misma cuando est formando una emulsin. La oxidacin del aceite y la presencia de contaminantes afectan negativamente a la demulsibilidad del aceite. La adecuada eliminacin del agua facilita en muchos casos la lubricacin, reduciendo el desgaste de piezas y la posibilidad de corrosin. Esta propiedad es muy importante en los aceites hidrulicos, para lubricacin de maquinaria industrial, de turbina y para engranajes que transmiten grandes esfuerzos. En los aceites de automocin no lo es tanto, debido a la capacidad dispersante y detergente de los mismos. 2.6.12. Aeroemulsin

La aeroemulsin es una emulsin de aire en aceite, formada por burbujas muy pequeas (0'0001 a 0'1 cm), dispersas por todo el lquido. Las aeroemulsiones son muy difciles de eliminar y provocan problemas semejantes a los de la espuma superficial. Esta es una propiedad muy importante en los aceites de turbina y en los hidrulicos de alta presin. Es una caracterstica intrnseca del aceite base y no puede ser modificada con aditivos. 2.6.13. Punto de goteo

Se llama punto de goteo a la temperatura a la cual una grasa pasa de estado semislido a lquido. Este cambio de estado puede ser brusco o paulatino, considerndose el punto de goteo como el final del proceso. En las grasas tipo jabn el cambio de estado es debido a la separacin del aceite y el jabn al alcanzarse el punto de goteo. La grasa tipo no jabn pueden cambiar de estado sin separarse el aceite del espesante. Se considera que el rango de temperatura til de una grasa est entre 100 y 150 F por debajo del punto de goteo. La operacin en temperaturas prximas al punto de goteo obviamente afectar a la eficacia lubricante de la grasa. El punto de goteo no est relacionado con la calidad de la grasa. 2.6.14. Punto de inflamacin

Se llama punto de inflamacin a la temperatura mnima en la cual un aceite empieza a emitir vapores inflamables. Est relacionada con la volatilidad del aceite. Cuanto ms
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bajo sea este punto, ms voltil ser el aceite y tendr ms tendencia a la inflamacin. Un punto de inflamacin alto es signo de calidad en el aceite. En los aceites industriales el punto de inflamacin suele estar entre 80 y 232 C, y en los de automocin entre 260 y 354C. El punto de inflamacin tambin orienta sobre la presencia de contaminantes, especialmente gases (los cuales pueden reducir la temperatura de inflacin hasta 50C en algunos aceites), riesgo de incendios a causa de los vapores y procesos no adecuados en la elaboracin del aceite. 2.6.15. Punto de combustin

Se llama as a la temperatura a la cual los vapores emitidos por un aceite se inflaman, y permanecen ardiendo al menos 5 segundos al acercrsele una llama. El punto de combustin suele estar entre 30 y 60 por encima del punto de inflamacin. 2.6.16. Punto de enturbiamiento

Se llama punto de enturbiamiento a la temperatura a la cual las parafinas y otras sustancias disueltas en el aceite se separan del mismo y forman cristales, al ser enfriado el mismo, adquiriendo as un aspecto turbio. La solubilidad del aceite y el peso molecular de las sustancias disueltas influyen en el punto de enturbiamiento. Como es sabido, la solubilidad esta directamente relaciona con la temperatura de la misma. Al bajar esta, la solubilidad disminuye, haciendo que algunas sustancias disueltas se separen de las sustancias disolventes. El peso molecular de las sustancias disueltas tambin influye en la capacidad del disolvente (este caso el aceite) para disolverlas. Cuanto menor sea el peso molecular en cuestin ms fcil ser disolver dichas sustancias. La presencia de sustancias extraas y el almacenamiento prolongado tambin influyen en el punto de enturbiamiento. Los contaminantes se combinan o aglomeran parafinas y otras sustancias susceptibles de separarse del aceite, elevando el punto de enturbiamiento. Igualmente, el almacenamiento prolongado favorece la aglomeracin de parafinas. El proceso de enturbiamiento es reversible en la inmensa mayora de los casos. No todos los aceites presentan punto de enturbiamiento: Algunos se solidifican directamente al alcanzar la temperatura de congelacin. Esta caracterstica es de especial significacin en los aceites que operan en temperaturas ambiente muy bajas, ya que afecta a la facilidad para bombear el aceite y su tendencia a obstruir filtros y pequeos orificios. 2.6.17. Punto de congelacin
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El punto de congelacin (tambin llamado punto de fluidez) es la menor temperatura a que se observa fluidez en el aceite al ser enfriado. Se expresa en mltiplos de 3C o 5F. En los aceites naftalnicos este punto se alcanza por la disminucin de la densidad causa por el descenso de la temperatura; en lo parafnicos se debe principalmente a la cristalizacin de sustancias parafnicas. El punto de congelacin se alcanza siempre a temperatura inferior a la del punto de enturbiamiento. Al igual que este, es una caracterstica importante en aquellos aceites que operan a muy bajas temperaturas ambientales.

2.6.18.

Punto de floculacin

Se llama punto de floculacin a la temperatura a la cual las parafinas y otras sustancias disueltas en el aceite se precipitan formando flculos (agregados de sustancias slidas) al entrar en contacto con un fluido refrigerante (normalmente R-12), en una mezcla con un 10% de aceite y un 90% de refrigerante, al ser enfriado el aceite. Esta caracterstica es de especial significacin en los aceites que trabajan en elementos de sistemas de refrigeracin, en los cuales el refrigerante es miscible con el aceite. 2.7. PROPIEDADES QUMICAS DE LOS LUBRICANTES

2.7.1. Nmero de neutralizacin (acidez, alcalinidad) En un aceite, su grado de acidez o alcalinidad puede venir expresado por su nmero de neutralizacin, que se define como la cantidad de lcali o de cido (ambos expresados en miligramos de hidrxido potsico), que se requiere para neutralizar el contenido, cido o bsico, de un gramo de muestra, en las condiciones de valoracin normalizadas del correspondiente ensayo. Existen dos procedimientos para su determinacin: el volumtrico y el potenciomtrico. El nmero de neutralizacin se puede presentar en cuatro distintos valores:
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a) b)

N. de cido total (TAN), determina todos los constituyentes cidos presentes en las muestras de aceite, dbiles y fuertes. N. de cido fuerte (SAN), determina slo el contenido en cidos fuertes. N. de base total (TBN) determina todos los constituyentes alcalinos. Normalmente se utiliza en aceites de motor. N. de base fuerte, determina el contenido en componentes fuertemente alcalinos, en ciertos aceites de motor de alta alcalinidad.

c) d)

Los aceites bien refinados y que no contengan cierto tipo de aditivos, no atacan sensiblemente al cobre, pero s pueden hacerlo por causa de su previa degradacin, presencia de contaminantes, o adicin de aditivos especiales. 2.7.2. Punto de anilina El punto de anilina de un aceite viene definido como la temperatura mnima a la que, una mezcla a partes iguales de aceite y anilina, llega a solubilizarse totalmente. Esta caracterstica se determina por medio de un ensayo en el que se produce una agitacin entre el aceite y la anilina, controlando la temperatura y en condiciones normalizadas. Dada su estructura molecular cclica, la anilina muestra mayor solubilidad hacia los aceites aromticos o naftnicos que hacia los parafnicos, de cadena abierta. Por ello el punto de anilina orienta sobre la estructura de los hidrocarburos constituyentes del aceite. Su valor tiene importancia al evaluar el comportamiento del lubricante frente a los cierres compuestos por materiales de goma y elastmeros. Se determina segn ASTMD61 1, expresado en OC. La anilina es una amina aromtica cuya temperatura de solubilidad es tanto ms baja cuanto ms aromtico sea el aceite. Cuanto ms viscoso sea un aceite, a igual contenido en aromticos (o grado de refino), ms elevado ser el punto de anilina. En aceites de viscosidades similares, cuanto ms aromtico sea, ms bajo ser su punto de anilina. 2.7.3. Antioxidantes En trminos generales, la oxidacin est influenciada por los siguientes parmetros: Temperatura - oxgeno - tiempo - impurezas qumicas en el aceite y catalizadores. En consecuencia, el aceite atraviesa por una serie compleja de reacciones de oxidacin, existiendo varias teoras sobre este fenmeno, pero la ms clara es la llamada de radicales libre, donde la auto-oxidacin se forma en tres etapas.
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Los principales antioxidantes utilizados actualmente son: a. Ditiofosfatos metlicos, especialmente Ditiofosfatos de zinc (tambin efectivo como inhibidor de corrosin). b. Fenoles bloqueados (cuales el grupo hidroxilo est bloqueado estticamente). c. Aminas: N-fenil-alfa-riaftilamina N-fenil Tetrametildiaminodifenilmetano cido antranlico d. Ditiocarbonatos metlicos, principalmente de zinc. e. Terpenos sulfurizados. f. Terpenos fosfosulfurizados. De los cuatro tipos de inhibidores de la corrosin, los de mayor uso comercial son los ditiofosfatos de zinc (dialquil diarilditiofosfato de zinc). 2.7.4. Anticorrosivos El trmino de inhibidor de corrosin se aplica a los productos que protegen los metales no ferrosos, susceptibles a la corrosin, presentes en un motor o mecanismo susceptible a los ataques de contaminantes cidos presentes en el lubricante. Por lo general, los metales no ferrosos en un motor se encuentran en los cojinetes. La mayora no eran productos puros, sino mezclas de mono, ditiorganofosfitos, obtenidos mediante la reaccin de alcoholes o hidroxisteres con tricloruro de fsforo. 2.7.5. Antiherrumbre El trmino antiherrumbre se usa para designar a los productos que protegen las superficies ferrosas contra la formacin de xido. Tales como los utilizados en turbinas, trenes de laminacin, circuitos hidrulicos, calandras, etc., el aceite utilizado debe soportar la presencia de agua, libre y/o disuelta en el mismo. Dicha agua proceder. En la mayora de los casos de condensacin, conduce a la formacin de herrumbre en las superficies de hierro o acero de los Sistemas que contienen el aceite. Lo mismo sucede en el interior de crteres o alojamientos para el aceite de engranajes, cojinetes, compresores, motores de explosin, etc. 2.8. MEDICIN DE PROPIEDADES, EQUIPOS Y ENSAYOS

Deben distinguirse entre ensayos qumico-fsicos y mecnico-dinmicos, los cuales sirven para establecer los datos tcnicos caractersticos de los lubricantes. Estas pruebas tambin son de especial importancia para el control de calidad durante la fabricacin. La orientacin se efecta segn los valores tericos y las tolerancias admisibles/fijadas en la frmula o en la norma de taller. En ocasiones, estos valores vienen indicados previamente como especificaciones de producto, por ejemplo, por parte de los fabricantes de automviles. En muchos casos existe un acuerdo individual sobre determinados valores y controles de aceptacin entre los usuarios y los fabricantes.
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La medicin de viscosidades absolutas bajo condiciones reales ha reemplazado al concepto de ndice de viscosidad convencional para evaluar lubricantes bajo condiciones de operacin. Otro factor en la medicin de viscosidades es el efecto del esfuerzo de corte o velocidad de corte. Para ciertos fluidos, llamados Newtonianos, la viscosidad es independiente del esfuerzo o la velocidad de corte. Cuando esta condicin no se cumple, los fluidos son llamados no-newtonianos. Las mediciones de viscosidad cinemtica se realizan a velocidades de corte bajas (100 s-1). Se dispone de otros mtodos para medir la viscosidad a velocidades de corte que simulan las condiciones de operacin del lubricante. Dentro de los diferentes instrumentos disponibles para la medicin de la viscosidad cinemtica, se pueden mencionar: 2.8.1. Viscosmetros capilares. Son aquellos que miden la velocidad de flujo de un volumen fijo de fluido a travs de un orificio de dimetro pequeo, a una temperatura constante y controlada. La velocidad de corte puede variar entre 0 a 106 s-1 cambiando el dimetro del capilar y la presin aplicada. Los tipos de viscosmetros capilares y sus modos de operacin son:

Viscosmetros de capilar de vidrio - el fludo para a travs de un orificio de dimetro fijo bajo la influencia de la gravedad. La velocidad de corte es menos de 10 s-1. Todas las viscosidades cinemticas de lubricantes para automviles se miden con viscosmetros capilares. Viscosmetros capilares de alta presin - aplicando un gas a presin, se fuerza a un volumen determinado del fludo a pasar a travs de un capilar de vidrio de pequeo dimetro. La velocidad de corte se puede variar hasta 106 s-1. Esta tcnica se utiliza comnmente para simular la viscosidad de los aceites para motor en las condiciones de operacin. Esta viscosidad se llama alta temperatura-alto corte (HTHS por su sigla en ingls) y se mide a 150 C y 106 s-1

2.8.2. Viscosmetros rotatorios. Son los que usan el torque de un eje rotatorio para medir la resistencia al flujo del fludo. El Simulador de Cigeal Fro (CCS), el mini-viscosmetro rotatorio (MRV), el viscosmetro Brookfield y el Simulador de Cojinete Cnico (TBS) son viscosmetros rotatorios. La velocidad de corte se puede cambiar modificando las dimensiones del rotor, el espacio entre el rotor y la pared del estator, y la velocidad de rotacin.

Simulador de Cigeal fro: El CCS mide la viscosidad aparente en el rango de 500 a 200.000 cP. Los rangos de velocidades de corte van entre 10 4 y 105 s-1. El rango normal de temperaturas de operacin est entre 0 a -40 C. El CCS ha
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demostrado una excelente correlacin con los datos de cigeales de mquinas a bajas temperaturas. La clasificacin de viscosidades SAE J300 especifica el comportamiento viscoso de aceites para motor a bajas temperaturas mediante lmites del CCS y requisitos del MRV.

Mini-viscosmetro Rotatorio (ASTM D 4684): La prueba con el MRV, que est relacionado con el mecanismo de bombeo, es una medicin a baja velocidad de corte. La baja velocidad de enfriamiento es la caracterstica clave del mtodo. Se trata una muestra para que tenga una historia trmica que incluya ciclos de calentamiento, enfriamiento lento y remojado. El MRV mide una aparente tensin admisible, la cual, si es ms grande que el valor umbral, indica un posible problema de bombeo por mezcla con aire. Por sobre una cierta viscosidad (normalmente definida como 60.000 cP por la SAE J300), el aceite podra estar sujeto a una falla de bombeo por un mecanismo llamado comportamiento de "flujo lmite". Un aceite SAE 10W, por ejemplo, se requiere para tener una viscosidad mxima de 60.000 cP a -30 C sin tensin admisible. Este mtodo tambin mide una viscosidad aparente bajo velocidades de corte de 1 a 50 s-1 Viscosmetro Brookfield: Determina un amplio rango de viscosidades (1 a 105 P) bajo una baja velocidad de corte (hasta 102 s-1). Se usa principalmente para determinar la viscosidad a baja temperatura de aceites para engranajes, transmisiones automticas, convertidores de torque y aceites hidrulicos para tractores, automviles e industriales. La temperatura del ensayo se mantiene constante en el rango de -5 a -40 C. La tcnica de ensayo Brookfield mide la viscosidad Brookfield de una muestra a medida que es enfriada a velocidad constante de 1 C por hora. Como el MRV, este mtodo intenta correlacionar las caractersticas de bombeo de un aceite a baja temperatura. El ensayo informa el punto de gelificacin, definido como la temperatura a la cual la muestra llega a 30.000 cP. El ndice de gelificacin se define como la relacin entre la mayor velocidad de cambio en el incremento de la viscosidad desde -5 C y la temperatura ms baja del ensayo. Este mtodo encuentra aplicacin en aceites de motores, y es requerido por la ILSAC GF-2.

Simulador de Cojinete Cnico: Esta tcnica tambin mide viscosidades a altas temperaturas y velocidades de corte (ver Viscosmetro capilar de alta presin). Se obtienen altas velocidades de corte usando distancias extremadamente pequeas entre las paredes del rotor y estator.

Los requerimientos fsicos tanto para aceites para cigeal como para engranajes estn definidos por la SAE J300. 2.9. ENSAYOS DE GRASAS LUBRICANTES

Ensayo De Penetracin: Este ensayo se hace para determinar el grado de resistencia a la penetracin (grado N.L.G.I.) que tienen las grasas, de forma similar a la que se mide la dureza de los materiales.
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La diferencia entre un grado de penetracin o "dureza" de una grasa y otra, es muy importante a la hora de elegir una grasa para una determinada aplicacin. Por ejemplo, una grasa muy dura no sera adecuada para la lubricacin de un rodamiento que gire a elevadas velocidades, porque al ofrecer mayor resistencia, se calentara demasiado, con los inconvenientes que esto apareja. El aparato para realizar este ensayo consiste en un bastidor con una base donde est ubicada la muestra de grasa. Por encima de la muestra est el cono penetrador (de peso, forma y material normalizados), conectado a un reloj comparador que mide en dcimas de mm. Una vez posicionada la muestra en la base, se deja por gravedad caer el cono sobre la superficie rasada de la muestra de la grasa, y el reloj medir la profundidad que penetr el cono en la grasa. De esta manera, se determina la "dureza" o grado de penetracin de las grasas. Depende la profundidad de penetracin se clasifican las grasas en fluidas, blandas y semiduras, slidas y duras. Un aspecto a tener en cuenta antes de hacer este ensayo, es trabajar la grasa para homogeneizar su masa y adems darle una cierta temperatura, similar a la de trabajo. Determinacin Del Punto De Goteo: El aparato para realizar este ensayo consta de un envase cilndrico de vidrio prex que contiene un aceite siliconado. Dentro de este envase se sumerge un tubo de vidrio especial, similar a un tubo de ensayo, dentro del cual se coloca un dispositivo que contiene una pequea muestra de grasa y tiene un pequeo orificio en la parte inferior. En contacto con la muestra se coloca un termmetro (para medir la temperatura de la grasa), y otro en el bao de aceite para determinar la temperatura de este. Una resistencia elctrica calienta el aceite siliconado hasta que del dispositivo que contiene a la grasa cae la primer gota de aceite que se separa de la grasa por efecto de la temperatura. En ese momento se registra la temperatura de la grasa con el termmetro y esta se denomina temperatura del punto de goteo, propiedad particular de cada grasa. Este punto es la temperatura mxima a la que puede operar una grasa antes de que el aceite se separe del jabn.
NLGI 000 00 0 1 2 3 4 PENETRACIN 445/475 400/430 355/385 318/340 265/295 220/250 175/205 ESTRUCTURA Fluida Casi fluida Extremadamente blanda Muy blanda Blanda Media Slida

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5 6

130/160 85/115

Muy slida Extremadamente slida

2.10. SISTEMAS DE CLASIFICACIN DE LA VISCOSIDAD 2.10.1. Clasificacin ISO para aceites industriales

La ISO (Organizacin de Normalizacin Internacional), debido a la existencia de varios sistemas de clasificacin, gnero un nico sistema para evitar las tablas de conversin de un sistema a otro. Las caractersticas de esta clasificacin son las siguientes:

Posee 18 grados de viscosidad, desde 2 hasta 1500 cts. a 40 C Cada grado se designa por el nmero entero ms prximo a su viscosidad cinemtica media. Cada grado representa un intervalo de viscosidad generado a partir de su viscosidad cinemtica media ms o menos (+ - 10 %) de este valor. Clasificacin AGMA para aceites para engranajes

2.10.2.

La asociacin Americana de fabricantes de Engranajes (AGMA) posee dos clasificaciones de viscosidad para engranajes de uso industrial: Cerrados (AGMA 250.04) y abiertos (AGMA 251.02). Proteccin a la herrumbre y oxidacin (R&O), proteccin extrema presin (EP). En el primer caso incluye los compuestos (compounded) donde la aditivacin est basada en cidos grasos y se recomiendan frecuentemente para engranajes del tipo sinfn generalmente construidos de bronce.
CLASIFICACIN ISO PARA ACEITES INDUSTRIALES Viscosidad Cinemtica a 40 C 2.2 3.2 4.6 6.8 10 15 22 32 46 68 100 Lmites de viscosidad Cinemtica ,cts. a 40C 1.98 /2.42 2.88/3.52 4.14/5.06 6.12/7.48 9.00/11.0 13.5/16.5 19.8/24.2 28.8/35.2 41.4/50.6 61.2/74.8 90.0/110

Grado Iso 2 3 5 7 10 15 22 32 46 68 100

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150 220 320 460 680 1000 1500

150 220 320 460 680 1000 1500

135/165 198/242 288/352 414/506 612/748 900/1100 1300/1650

CLASIFICACIN AGMA PARA ACEITES PARA ENGRANAJES R&O AGMA 1 2 3 4 5 6 7 Comp. 8 Comp. 8A Comp. RANGO DE VISCOSIDAD cts. a 40 C 41.4 - 50.6 61.2 - 74.8 90 - 110 135 - 165 198 - 242 288 - 352 414 - 506 612 - 748 900 - 1100 GRADO ISO 46 68 100 150 220 320 460 680 1000 EP AGMA 2 EP 3 EP 4 EP 5 EP 6 EP 7 EP 8 EP 8A EP GRADO AGMA ANTIGUO SSU @ 100 F 193 - 235 284 - 387 417 -510 626 - 725 918 - 1122 1335 - 1632 1919 - 2346 2837 - 3467 4171 - 5098

2.10.3.

Clasificacin SAE para aceites de motor

SAE (sociedad Americana de Ingenieros) define la clasificacin de viscosidad de aceites de uso automotor. Esta clasificacin define los lmites para once grados de viscosidad distribuidos en dos series: Con la letra W asociada, estn definidos por la temperatura baja de Carter y de bombeabilidad (condicin de invierno), adems de un mnimo a 100 C. Sin la letra W estn caracterizados nicamente por un rango de viscosidad a 100 C. (condicin de verano). Estn viscosidades se definen como aceites mono grado y cuando se combinan las caractersticas de ambas series, como multigrados. Los grados 20,30 y algunos multigrados (Ver Tabla siguiente), especifican viscosidad de alto corte a 150 C para simular la estabilidad de la viscosidad en cojinetes y anillos y cilindros bajo condiciones severas de operacin. 2.10.4. Clasificacin SAE para lubricantes de transmisiones manuales y
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diferenciales. Este sistema establece: grados de invierno 75W ,80W,y 85W determinados por la mxima temperatura baja a la cual alcanzan una viscosidad de 150.000 ,medida en centipoise. Grados de verano 90,140, y 250 definidos por un rango de viscosidad a 100 C en contestones y las combinaciones de los grados de invierno y verano para dar origen a los aceites multiclima ,siendo en estos casos los mas recomendados por los fabricantes el SAE 80w90 y 80w140 .Grados semisintticos se encuentran como SAE 75w90 y 80w140.

GRADOS SAE DE VISCOSIDAD PARA ACEITES DE MOTOR GRADO SAE 0w 5w 10w 15w 20w 25w 20 30 40 50 60 Viscosidad Carter C,cp. Max. 3250 a -30 3500 a -25 3500 a -20 3500 a -15 4500 a -10 6000 a -5 0 0 0 0 0 Viscosidad Bomba C,cp max. 60000 a-40 60000 a -35 60000 a -30 60000 a -25 60000 a -20 60000 a -15 0 0 0 0 0 Viscosidad cinematica 100C cts. Min. 3.8 3.8 4.1 5.6 9.3 5.6 9.3 12.5 12.5 16.3 21.9 viscosidad cinematica 100 C cts. Max. 0 0 0 0 0 0 menor 9.3 menor 12.5 menor 16.3 menor 21.9 menor 26.1 viscosidad alto corte 150C cp. min. 0 0 0 0 0 0 2.6 2.9 2.9 3.7 3.7

GRADOS SAE PARA TRANSMISIONES MANUALES Y DIFERENCIALES AUTOMOTRICES 75W viscosidad a 100 C min. Cts. max. Cts. Viscosidad de 150000 Cp NR = no requerido 4.1 NR -40 80W 7.0 NR -26 85W 11.0 NR -12 80W90 13.5 <24.0 -26 85W140 24.0 <41.0 -12 90 13.5 <24.0 NR 140 24 <41.0 NR 250 41.0 NR NR

ndice de Viscosidad: Todos los aceites varan de viscosidad con la temperatura pero dependiendo de su origen, en mayor o menor cantidad .Debido a esta observacin, fue necesario definir el trmino ndice de viscosidad y para establecerlo, se mide la
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viscosidad a dos temperaturas referenciales ,40C y 100C. Originalmente se asigno una escala arbitraria donde un aceite con el menor cambio se le otorgo el valor de 0. De este modo, dependiendo de su tipo, todos los aceites tendran un ndice de viscosidad entre estos dos valores. Con las mejoras de las tcnicas de refinacin y el desarrollo de los aditivos mejoradores de ndice de viscosidades posible contar con aceites de ndice de viscosidad mayor a 100. Igualmente con el desarrollo de los aceites sintticos. En general, se consideran aceites de bajo ndice de viscosidad aquellos con valores entre 15 y 30. Indice de viscosidad intermedio entre 30 y 85. ndice de viscosidad alto entre 85 y 100 e ndice de viscosidad muy alto a los mayores a 100. Existen bsicos con ndice de viscosidad negativo, lo que refleja que su ndice es inferior al de referencia que estableci el valor cero. 2.11. ACEITES LUBRICANTES 2.11.1. Composicin

Todos Los Aceites Lubricantes se fabrican mezclando aceites con cantidades relativamente pequeas de aditivos y dependiendo de las caractersticas de ambos, se producir un determinado lubricante para una aplicacin especfica. En algunos casos, el lubricante puede consistir solamente de aceites bsicos. 2.11.2. Aceites bsicos

Los aceites bsicos se clasifican de acuerdo a su fuente de origen: mineral, producto de la refinacin del petrleo. Sinttico, producto de reacciones qumicas controladas entre dos o ms componentes. Los aceites bsicos poseen caractersticas inherentes a su origen y en el caso de los aceites minerales, ests dependen del tipo de petrleo crudo y de los mtodos de refinacin del mismo. En el caso de los sintticos, de los componentes que intervengan en su formacin. 2.11.2.1. Aceites bsicos de origen mineral. Dependiendo del tipo de petrleo crudo que se refina: Parafnico, naftnico o aromtico., se obtiene un aceite bsico con la denominacin correspondiente .En la fabricacin de aceites lubricantes se utilizan principalmente bsicos parafinados y en menor proporcin bsicos naftnicos. Los bsicos aromticos no son utilizados para producir lubricantes debido a propiedades indeseables como bajo ndice de viscosidad, bajo punto de inflamacin alta, rata de evaporacin e incompatibilidad con sellos y gomas. Aceites bsicos Parafinados

Estos son los ms importantes en la fabricacin de aceites lubricantes por sus caractersticas de: Alto ndice de viscosidad (entre 85 y 100), alto punto de inflamacin y por lo tanto menor tendencia a la evaporacin y, buena estabilidad a la oxidacin. Existen dos tipos de bases obtenidas de la destilacin atmosfrico de los crudos
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parafinados , las cuales son nuevamente destiladas a la temperatura y vacio para luego aplicarle extraccin por solvente y de esta forma retirarle ceras e impurezas ., obtenindose bases con un rango de viscosidades desde 3 cts. Hasta 14 cts. A 100 C Las Bright Stock son la porcin residual de la destilacin atmosfrico las cuales son destiladas nuevamente para removerle Sltenos y otros constituyentes indeseables . De este modo se obtienen bases con viscosidades entre 28 cts. Hasta 100 C El contenido de ceras de estas bases es mucho mayor que el de las neutral por lo que su punto de fluidez es mucho ms alto. Aceites Bsicos Naftnicos.

Estos provienen de crudos naftnicos y entre sus propiedades mas importantes resaltan : un bajo punto de fluidez por debajo de -15 C ., ndice de viscosidad intermedio y son fciles de refinar dado a su bajo contenido de ceras ,lo que resulta en un costo inferior a los parafinados. 2.11.2.2. Aceites bsicos sintticos. Existen diferentes tipos de aceites bsicos sintticos y dependiendo de los materiales que participan en su formacin tendrn caractersticas particulares que les permitir participar en la formulacin de aceites lubricantes sintticos, en funcin de una aplicacin particular. El primer aceite bsico sinttico fue lanzado al mercado en 1927 pero durante el desarrollo de la II guerra mundial, se acelero la investigacin para contar con una fuente de aceites diferente al petrleo, dada la insuficiencia de Alemania por este recurso. Luego, la crisis petrolera de 1974 y los altos precios del petrleo permitieron la comercializacin de estas bases. Igualmente las consideraciones de diseo de ciertos equipos, exigen el uso de aceites sintticos debido a condiciones extremas o particulares de operacin. En la tecnologa automotora e industrial podemos citar las siguientes bases sintticas como las ms importantes: Polialfaolefinas (PAO), Esteres, Esteres Fosfatados, Polialquilenglicoles (PAG), Alquilaromticos (ALQ.ARO), etc. A continuacin se presenta una tabla comparativa de propiedades de las bases sintticas con respecto a los minerales:
PROPIEDAD Fase liquida ndice de viscosidad Fluidez Estab.oxidacion Volatilidad Lubricidad MINERAL M M P M M B PAO B B B MB B B ESTERES MB E B MB E MB ESTERES FOSFATADOS M P M B B E PAG B B B P B B ALQ. ARQ. B M B M B B

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Estab.termica Punto de fuego Costo

M P bajo

M P alto

B M alto

M E alto

B M alto

M P medio

P: Pobre M: Moderado B: Buena MB: Muy Buena E: Excelente

2.11.3. ADITIVOS Los aditivos son incorporados a los aceites y grasas lubricantes para impartir o modificar propiedades especficas, dependiendo de la aplicacin final del producto. Existen tres familias generales de aditivos: Los que refuerzan ciertas propiedades de los lubricantes, los que imparten nuevas caractersticas y los que protegen al propio lubricante para evitar que, por efecto del uso, se modifiquen sus caractersticas. A continuacin se detallan los aditivos ms comunes utilizados en la formulacin de lubricantes: 2.11.3.1. Antioxidante Los lubricantes, al estar sometidos a elevadas temperaturas y en presencia de aire (oxigeno), tienden a oxidarse. El mismo efecto ocurre por la presencia de metales de desgaste (cobre, hierro, bronce, otros) que, combinados con la humedad presente en el aceite por efecto de la condensacin, actan como catalizadores de la oxidacin. El efecto de la oxidacin se refleja como un incremento tanto de la viscosidad como en la acidez del aceite, lo que se traduce en la formacin de lacas, barnices o depsitos de carbn en las superficies calientes. Los aditivos antioxidantes minimizan estos efectos en el aceite, permitiendo extender la vida til de los lubricantes. Son utilizados en la mayora de los aceites y grasas: aceites para motores, turbinas, engranajes, hidrulicos, compresores, mecanizado, grasas para elevadas temperaturas, etc. 2.11.3.2. Antidesgaste Para reforzar la capacidad lubricante de los aceites, bajo condiciones de lubricacin mixta se incorporan aditivos de naturaleza polar que son muy afines a las superficies metlicas reduciendo as la friccin entre las superficies. Dependiendo de las condiciones de operacin ,se utilizan compuestos diferentes que se adecuan al uso especifico del lubricante .Estos aditivos ,al adherirse firmemente a la superficie ,cumplen con una funcin secundaria : proteccin contra la herrumbre provocada por la condensacin de agua sobre la superficie. Son utilizados en: aceites para motor, compresores, hidrulicos, de mecanizado, para sistemas de circulacin, para engranajes de bronce, etc. 2.11.3.3. Extrema presin
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Bajo condiciones severas de operacin donde hay cargas elevadas y altas temperaturas, se utilizan aditivos de extrema presin para reducir la friccin y aumentar el rea de carga .Estos aditivos reaccionan qumicamente con la superficie metlica formando un substrato mas maleable que deforma las irregularidades de la superficie para aumentar el rea de carga, logrando as una mejor distribucin de los esfuerzos . Estos aditivos se activan a elevadas temperaturas, como las que se presentan al entrar en contacto los picos de las asperezas de las superficies deslizantes. Entre las aplicaciones ms comunes de estos aditivos estn las de los aceites para engranajes, excluyendo los de bronce. 2.11.3.4. Detergentes y dispersantes Estos aditivos son utilizados bsicamente en formulaciones de aceites para motores de combustin interna para evitar la formacin de lacas y lodos que tienden a depositarse en las partes internas del motor. La formacin de estos depsitos en las ranuras del pistn es perjudicial para la buena operacin de los anillos, llegando incluso a producir el atascamiento de estos en las ranuras. El subsiguiente desgaste de los anillos atascados y del cilindro se refleja como una tolerancia excesiva entre ambas superficies, lo que genera un incremento en las fugas de aceite a la cmara de combustin y de los gases producidos por la combustin hacia el aceite. La funcin del aditivo detergente se reduce a evitar o minimizar la formacin de estos depsitos. La incorporacin de estos aditivos al aceite produce un efecto colateral: facilitan la formacin de emulsiones. Los aditivos dispersantes se utilizan para mantener en suspensin a los contaminantes para que sean atrapados por el filtro de aceite o sean removidos del motor con el cambio de aceite. 2.11.3.5. Antiespumantes Los aceites bsicos tienden a formar espuma cuando son sometidos a fuerte agitacin .La cantidad de espuma generada depende del grado de refinacin del crudo as como de la naturaleza del mismo. El efecto negativo de la formacin de espuma en un aceite se traduce en pobre capacidad lubricante (mescla, aire- aceite), mayor oxidacin del aceite por contacto prolongado con el aire y en algunos casos a una reducida refrigeracin del aceite. Esta ltima consecuencia se produce por la capa de espuma que separa al aceite del aire y que acta como un aislante trmico, lo cual termina en una reduccin de la viscosidad con la posible prdida de la pelcula lubricante. Los aditivos antiespumantes, generalmente siliconas, reducen la tensin superficial de las burbujas de aire, permitiendo as la coalescencia entre ellas para formar burbujas mayores ms fciles de destruirse. Estos aditivos son utilizados en la gran mayora de las formulaciones de aceites lubricantes.
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2.11.3.6.

Antiherrumbe

La condensacin de agua en los equipos, al entrar en contacto con las superficies metlicas, tiende a provocar la herrumbre. Para evitar este efecto, se incorporan a los aceites aditivos muy polares que tienen una gran afinidad por los metales, creando una barrera entre estos y el agua condensada. Son utilizados en aceites para motores Hidrulicos engranajes, turbinas, etc.

2.11.3.7. Anticorrosivos El azufre presente en los combustibles as como algunos de los elementos de los antidetonantes tienden a formar cidos fuertes durante la combustin. Estos cidos fuertemente corrosivos, atacan las superficies metlicas provocando serios daos a los equipos. Para evitar este efecto daino de la formacin de estos cidos ,se incorporan a los aceites aditivos alcalinos que neutralizan los cidos condensados en los cilindros que progresivamente van pasando al aceite .La presencia de estos aditivos en los aceites se miden por el numero de base total ( Total Numero Base TBN ). 2.11.3.8. Depresores de punto de fluidez Estos compuestos permiten a los aceites operar a temperaturas inferiores sin congelarse. Son incorporados a aquellos aceites que estn destinados a operar a temperaturas muy inferiores a los cero grados centgrados. El punto de fluidez de un aceite parafinado generalmente est entre 0 y -9C. 2.11.3.9. Mejoradores de ndice de viscosidad Todos los aceites indistintamente de su naturaleza, pierden viscosidad al calentarse. Para reducir este efecto se incorporan aditivos que modifican el ndice de viscosidad del aceite base, haciendo su viscosidad ms estable a los cambios de temperatura. Los compuestos utilizados para lograr este efecto son polmeros que ,al calentarse incrementan su volumen dificultando su movilidad ,lo que se refleja como incremento en la viscosidad .este efecto, en el seno de un aceite cuya viscosidad se ve reducida por el incremento en la temperatura, se traduce en una menor reduccin de la viscosidad de la mezcla. Son utilizados en aceites multigrado para motor y en general para aceites que van a operar a temperaturas que varan en rangos amplios. 2.11.3.10.Colorantes

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Son aditivos cuya nica funcin radica en modificar la coloracin del lubricante, como en el caso de los aceites diseados para transmisiones automticas que se colorean de rojo para facilitar la seleccin y evitar confusiones. Tambin son utilizados en aceites para motores a gasolina de dos tiempos estos aceites deben ser mesclados en la gasolina y, al hacerlo, le modifica el color al combustible, lo que permite verificar la presencia del aceite. 2.11.3.11.Emulsificantes Son aditivos que permiten dispersar pequeas gotas de aceite en agua para formar un lquido lechoso de apariencia homognea, conocido como emulsin. Si bien son mezclas inestables, se pueden lograr combinaciones de componentes que permiten lograr emulsiones que permanecen estables por largo tiempo. Los emulsificantes estn compuestos por molculas con una parte hidroflica que tiende a solubilizarse en agua y otra, el grupo lipoflico, con tendencia a solubilizarse en aceite. 2.11.3.12.Demulsificantes Son aditivos que incorporan a los aceites que promueven una rpida separacin del agua, de esta forma se evita que una posible contaminacin del aceite con agua genere deterioros a los equipos donde sea utilizado: aceites para equipos marinos, turbinas y sistemas hidrulicos entre otros. 2.11.3.13.Bactericidas Son utilizados para evitar o controlar el crecimiento de colonias de bacterias en los fluidos. La proliferacin de bacterias en las emulsiones, afecta la estabilidad de las mismas a la vez que las vuelven cidas. Este efecto tiende a generar corrosin de los metales, malos olores e irritacin en la piel. Tambin son utilizados en algunos lubricantes no emulsionables y en combustibles donde la condensacin del agua en el fluido puede crear un hbitat adecuado para las bacterias. 2.11.3.14.Promotores de adherencia Son polmeros que incorporados a los lubricantes, les imparten una mayor adherencia para reducir el escurrimiento. Generalmente se utilizan en grasas y en aceites para guias de maquinas y herramientas o para herramientas neumticas. 2.11.3.15.Agentes grasos Son compuestos de origen animal y/o vegetal que tienen gran capacidad de desplazar el agua. Son utilizados comnmente en equipos que operan con vapor o aquellos que estn expuestos a ambientes hmedos. 2.12. ACEITES DE USO AUTOMOTOR
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En esta seccin se describen los aceites utilizados en la lubricacin de motores de combustin interno que utilizan diesel o gasolina. Las funciones principales de los aceites de motor se pueden resumir en:

Lubricar las partes mviles formando una pelcula fluida entre ellas para evitar el contacto metal-metal Reducir la friccin Actuar como sello ante las presiones de la combustin Refrigerar o retirar el calor Evitar el desgaste en elementos sometidos a severas cargas ,donde por diseo la pelcula es muy delgada Minimizar la formacin de herrumbre producida por la condensaciones agua sobre las superficies metlicas Evitar la corrosin y el desgaste corrosivo producido por la formacin de cidos Minimizar la formacin de lodos y barnices que tienden a acelerar la oxidacin del aceite, reducen la capacidad del motor de disipar el calor, atascan los anillos aumentando el paso de aceite a la cmara de combustin, etc. Actuar como receptor de contaminantes, mantenindolos suspendidos para que sean retirados por el filtro de aceite o sean desechados con el cambio de aceite. Cumplir con todos los requisitos expuestos anteriormente en los climas ms variados, desde los calores desrticos hasta los fros del rtico.

2.13. EVOLUCIN Y SISTEMA DE CLASIFICACIN La evolucin de los aceites para motores fue conducida en sus inicios por tres organismos con influencia mundial: SAE (sociedad de ingenieros automotrices), ASTM (estndares Americanos para Evaluacin de Materiales) y API (Instituto Americano del Petrleo). SAE: este organismo detecta y plantea la necesidad de mejorar un nivel de aceite existente, basado en los resultados de uso del mismo. ASTM: define y disea los mtodos de ensayo que permiten evaluar si el aceite mejorado satisface los requerimientos de la SAE.
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API: disea el lenguaje que permite reconocer las sucesivas mejoras de los productos. 2.13.1. Clasificacin API

El primer lubricante que se utilizo para la lubricacin de los motores de combustin interna era un aceite mineral sin aditivos ( En la seccin aditivos se presenta la importancia de los ms usados). Despus de un corto periodo de uso, este aceite mineral puro se oxidaba considerablemente lo cual se reflejaba como un incremento notable en la viscosidad y la prdida de las propiedades lubricantes, adems de notarse un desgaste considerable en los motores. Esto motivo a la SAE a plantear la necesidad de desarrollar un aceite con mayor resistencia a la oxidacin y con propiedades que permitiesen controlar el desgaste. ASTM diseo las pruebas con motores de banco y estableci los parmetros de evaluacin para los nuevos candidatos que posteriormente serian incluidos por API dentro de las clasificaciones de nivel de servicio SB, siendo el primero (aceite mineral puro) el SA. Este proceso continuo a medida que se detectaban nuevas posibilidades de mejora y los aceites continuaron evolucionando: SC, SD, SE, SF, SG, SH, SJ. Paralelamente se vena evolucionando de la misma forma en los niveles de servicio de los aceites para motores que utilizan diesel como combustible: CA, CB, CC, CD, CD, CDII, CE, CF-4, etc. La letra S (por servicio o spark chispa en ingles) fue designada para identificar los aceites para motores a gasolina y la letra C (de compresin 0 comercial) para los motores diesel. La clasificacin de los niveles API de los aceites para motor indica tanto la aplicacin (gasolina o diesel) como el nivel de servicio, segn la letra que acompaa a la S o a la C. Las evaluaciones que se realizan a los aceites deben contemplar ambas clasificaciones, tanto S como C. As tenemos por ejemplo un aceite CD/SF o un SF/ CD. Ambos cumplen con las mismas pruebas de motor pero generalmente presentan una diferencia: el primero CD/SF, diseado para motores diesel, generalmente tiene un TBN mayor al segundo diseado para motores a gasolina. Otro ejemplo caracterstico es el CG-4/SH. Este aceite principalmente recomendado para motores diesel posee un elevado nivel API para gasolina. Este tipo de aceite presenta la ventaja en empresas con numerosos motores diesel y escasos motores a gasolina que no requiere un inventario adicional de un aceite diferente para estos ltimos. 2.13.2. Niveles de servicio API

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A continuacin se describen brevemente los niveles de servicio segn la clasificacin API. Estos datos pueden ser utilizados como una gua de seleccin para determinar el lubricante adecuado bajo condiciones de operacin muy diferenciadas. Los requerimientos ms especficos para estos niveles se describen en SAE j 183-junio 1991. S Servicio (Motores a Gasolina) SA Aceite mineral puro sin aditivos. Esta categora no debera ser utilizada si no es recomendada especficamente por el fabricante del equipo. SB Este nivel fue utilizado en la dcada de 1930 SC 1964 1967 Fue recomendado por los fabricantes de vehculos para pasajeros y algunos vehculos de carga. SD 1968 1970 se recomend su uso para aquellos modelos de vehculos que sugeran el uso de un aceite de nivel SC SE 1971 -1980 Se recomend para motores a gasolina en sustitucin de de los niveles anteriores. SF - 1980 -1989 Estos aceites ofrecen una proteccin superior contra la oxidacin y el desgaste. Durante estos aos se recomend en las prcticas de mantenimiento para motores a gasolina de vehculos de pasajeros y algunos vehculos de carga. SG - 1989 1992 durante estos aos se recomend en las practicas de mantenimiento para motores a gasolina esta categora incluye caractersticas de comportamiento evaluadas para el nivel API CC. Algunos fabricantes incluso llegaron a exigir adicionalmente el nivel API CD. Las pruebas de motor exigidas para este nivel requieren una incorporacin mayor de aditivos detergentes y dispersantes, adems, de mejorar las propiedades antidesgaste, antioxidante, antiherrumbre y anticorrosiva. Este aceite se recomend para sustituir a los niveles SF, SF/CC, SE o SE/CC. SH 1992 1997 Cubre los mismos requerimientos de pruebas de motor exigidas para el SG, con la excepcin de los cambios impuestos en el nuevo protocolo de la CMA (CHEMICAL MANUFACTURERS ASSOCIATION), Estas alteraciones en el cdigo de practica significaron una mayor garanta en el cumplimiento de las pruebas de banco. SJ 1997 Diseado para el uso tpico de motores a gasolina tanto de diseo anterior como los ms modernos, utilizados en vehculos de pasajeros, camionetas y vehculos de carga livianos. Este nivel API cumple con el cdigo de prctica de evaluacin de productos exigidos por la CMA. Este nivel API a diferencia del SH, controla el contenido de fosforo fijando un mximo de 0.1% en peso para evitar efectos negativos en el
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convertidor cataltico. Esto refleja un mayor control de emisiones de monxido de carbono.

SISTEMA DE CLASIFICACIN API PARA ACEITES DE MOTOR S SPARK COMBUSTION SA SB SC SD SE SF SG SH SJ Antigedad para servicios de motores a gasolina Diesel Para servicio en motores a gasolina de trabajo ligero Para servicio de mantenimiento por garanta en motores a gasolina modelo 1968 Para servicio de mantenimiento por garanta en motores a gasolina modelo 1970 Para servicio de mantenimiento por garanta en motores a gasolina modelo 1972 Para servicio de mantenimiento por garanta en motores de gasolina modelo 1980 Para servicio de mantenimiento por garanta en motores de gasolina modelo 1989 Para servicio de mantenimiento por garanta en motores a gasolina modelo 1993 Para servicio de mantenimiento por garanta en motores a gasolina modelo 1996 COMBUSTIN BY COMPRESIN CA CB CC CD CD II CE CF-4 CF CF-2 Para servicio de motores diesel de trabajo ligero, combustible de alta calidad Para servicio de motores diesel de trabajo ligero, combustible de baja calidad Para servicio de motores diesel y gasolina Para servicio de motores diesel Para servicio de motores diesel de 2 tiempos Para servicio de motores diesel de trabajo pesado Para servicio en motores diesel de trabajo pesado de 4 tiempos Para servicio tpico de motores diesel de 4 tiempos de inyeccin Para servicio de motores diesel de 2 tiempos

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CG-4

Para servicio de motores diesel 4 tiempos de alta velocidad

CLASIFICACIN API PARA ACEITES DE TRANSMISIN Y DIFERENCIAL API GL-1 API GL-2 API GL-3 API GL-4 API GL-5 Especifica el tipo de servicio caracterstico de ejes, automotrices, sinfn, cnico espiral y algunas transmisiones manuales Especifica el tipo caracterstico de ejes que operan bajo condiciones de carga Especifica el tipo de servicio caracterstico de transmisiones manuales y ejes que opera bajo condiciones moderadamente severas de velocidad Especifica el tipo de servicio caracterstico de engranajes hipoidales en automviles y otros equipos bajo condiciones de alta velocidad Especifica el tipo de servicio caracterstico de engranajes hipoidales en automviles y otros equipos bajo condiciones de alta velocidad de carga de impacto de alta velocidad

PRODUCTOS AUTOMOTRICES ACEITE MOTOR GASOLINA Mobil 1 15w-50 Mobil Super xhp 20w 50 Mobil super 20w - 40 Mobil hd Mobil delvac Serie 1100

ACEITES DE MOTOR DIESEL Mobil delvac 1 Movil delvac MX 15w 40 Mobil delvac sper 15w 40 Mobil delvac serie 1300 Mobil delvac 1240D

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ACEITES PARA MOTOCICLETAS Mobil super 2T Mobil super 4T PRODUCTOS INDUSTRIALES ACEITES DE CIRCULACIN E HIDRULICOS Mobil DTE oil serie Mobil Vactra oil serie Mobil SHC serie 500 Mobil DTE serie 10m Mobil DTE serie 10 LUBRICANTES PARA ENGRANAJES ABIERTOS Mobiltac D Tures Mobil SHC serie 600 Mobil GLygoyle GRASAS Mobilith AW de numeros Mobiltemp SHC 100 Mobiltemp SHC 32 Mobiltemp 1 y 2 PRODUCTOS DE AERONAVES ACEITE DE MOTOR Movil jet oil 254 Movil jet oil II Movil Aereo Serie band SAE 50 y 60 Es un aceite lubricante sinttico, diseado para lubricar los ms avanzados diseos de tubera de avin en servicio comercial y militar Es un aceite importado, est diseado para la lubricacin de turbinas de avin de mas alto desempeo y mas reciente diseo. Son aceites minerales puros, diseados para motores de avin a pistn.

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FLUIDOS HIDRULICOS Movil Aero HFF Es un fluido hidrulico que le proporciona viscosidad adecuada, excelentes propiedades a bajas temperaturas y buena estabilidad qumica.

GRASAS Movilgrease 28 Es una grasa lubricante sinttica importada.

PRODUCTOS DE PROCESAMIENTO DE METALES Fluidos de corte solubles Mobilmet 101 API 22.6 Viscosidad cST 40 a 100 C Prosol 77 API 28 Viscosidad sCT 40 a 100 c Es un aceite soluble en agua para maquinado de metales en operaciones como torneado, fresado, roscado, esmerilado, taladrado, mandrilado, cortes con sierra. Es un aceite soluble en agua para maquinado de metales en operaciones como torneado, fresado, roscado, esmerilado, taladrado, mandrilado, cortes con sierra.

Fluidos de corte no solubles Mobilmet Letra Griega Sigma API = 30.4 Viscosidad 40 a 100 c Gamma API =29.8 Viscosidad 40 a 100 c EXC 24 API 28 Viscosidad cST 40 a 100 EXC 64 API 28 Viscosidad cST 40 a 100 c Sirve para los mismos maquinados anteriores, pero con un aditivo que produce lubricacin superior, lo cual aumenta la duracin de la herramienta. Es un aceite no soluble en agua diseado para el corte y maquinado de metales en todas aquellas operaciones en donde las condiciones anti-desgaste, anti-soldantes y de reduccin de calor son requeridas. Aceite no soluble para aquellas operaciones donde el maquinado que se requiere lubricar en piezas y herramientas sea para evitar terminados defectuosos.

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PROTECTORES DE HERRUMBRE Mobilarma 798 Es una grasa que evita la formacin del herrumbre y la correccin. ecomendada para la preservacin de los cables metlicos, de alambre o de acero, estticos o mviles que se encuentran a bordo de los buques o embarcaciones martimas o fluviales. Es un aceite desarrollado para proteger contra el oxido las piezas finamente acabadas el manejo entre operaciones de maquinado y posteriores. Sirve para proteger contra el oxido y la corrosin en lugares demasiado salobres Sirve para proteger contra el herrumbre de las lminas de acero cortadas y en rollo durante el periodo de almacenamiento. ACEITES PARA TEMPLADO DE METALES Movilthrm D Es un aceite para templado de metales que corresponde a los productos minerales puros de naturaleza parafinica, color claro y baja viscosidad. Su rango de aplicacin es muy amplio ya que corresponde temperaturas des de 1 c hasta 300 c. PRODUCTOS ESPECIALES Y DE PROCESOS ACEITES DE PROCESOS Prores 36 Es un aceite de composicin parafnica, color claro y baja viscosidad, su mayor aplicacin se encuentra en la industria llantera, donde hay una compatibilidad con el caucho butlico. Es un aceite mineral de baja viscosidad y su mayor aplicacin es como plastificante secundario en el proceso de produccin de PVC. Formulado con bases parafnicas especiales de alta viscosidad y alto punto de inflamacin y su mayor utilizacin es como plastificante suavizador en la industria del cuero para facilitar su curtido. Se ha formulado con solventes especiales con el fin de proteger las cuchillas de afeitar contra la oxidacin. Es un aceite secundario y tiene mltiples usos en la industria del caucho, tanto para productos industriales como para anillos y sellos. CERAS Parafina Macro Es una cera parafinica totalmente refinada, tienen una gran variedad de aplicacin Y Micro tales como, aglomerante en cermica componente de adhesivos etc. Movilcer A Es una dispersin de finsimas partculas de cera en agua. Se aplica en procesos

Movilarma 245 Movilarma 633 Movilarma 778

Movilsol L EXC 485

Codisol 925 A Naprex 948

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de recubrimientos y encolados en madera, papel, cermica, plsticos, goma etc. PRODUCTOS MARINOS ACEITES DE MOTOR Movilgard 1 CHS SAE 40 SAE 15w - 40 Movilgard 300 SAE 30 Para motores diesel marinos e industriales de media y alta velocidad. Diseados para motores de alta potencia que utilizan combustibles destilados. Para motores marinos Diesel de alta potencia

Movilgard serie12 Diseado para lubricar el crter de los cilindros de los motores diesel marinos API CD SAE 30 Y 40 Movilgard serie30 Para motores diesel marinos de 2 y 4 tiempos SAE 30 y 40 Movilgard serie40 Lubricantes para motores marinos para trabajos severos, con excelente SAE 30 Y 40 proteccin contra el desgaste de partes.

2.14. TIPOS DE LUBRICACIN 2.14.1. Lubricacin hidrodinmica

Mantener una capa de lquido intacta entre superficies que se mueven una respecto de la otra, se logra generalmente mediante el bombeo del aceite. Entre un cigeal y su asiento existe una capa de aceite que hace que el cigeal flote. El espesor de esta capa depende de un balance entre la entrada y la salida de aceite. El espesor de equilibrio de la capa de aceite se puede alterar por:

Incremento de la carga, que expulsa aceite Incremento de la temperatura, que aumenta la prdida de aceite Cambio a un aceite de menor viscosidad, que tambin aumenta la prdida de aceite Reduccin de la velocidad de bombeo, que disminuye el espesor de la capa

La lubricacin de un cigeal que rota dentro de su bancada es un ejemplo clsico de la teora de la friccin hidrodinmica, como fue descripta por Osborne Reynolds en 1886. La teora asume que bajo estas condiciones, la friccin ocurre solamente dentro de la capa fluida, y que es funcin de la viscosidad del fludo.

2.14.2.

Lubricacin elasto-hidrodinmica
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A medida que la presin o la carga se incrementan, la viscosidad del aceite tambin aumenta. Cuando el lubricante converge hacia la zona de contacto, las dos superficies se deforman elsticamente debido a la presin del lubricante. En la zona de contacto, la presin hidrodinmica desarrollada en el lubricante causa un incremento adicional en la viscosidad que es suficiente para separar las superficies en el borde de ataque del rea de contacto. Debido a esta alta viscosidad y al corto tiempo requerido para que el lubricante atraviese la zona de contacto, hacen que el aceite no pueda escapar, y las superficies permanecern separadas. La carga tiene un pequeo efecto en el espesor de la capa, debido a que a estas presiones, la capa de aceite es ms rgida que las superficies metlicas. Por lo tanto, el efecto principal de un incremento en la carga es deformar las superficies metlicas e incrementar el rea de contacto, antes que disminuir el espesor de la capa de lubricante. 2.14.3.

Lubricacin lmite

La pelcula de lubricante es tan fina que existe un contacto parcial metal-metal. La accin resultante no se explica por la hidrodinmica. Puede pasarse de lubricacin hidrodinmica a lmite por cada de la velocidad, aumento de la carga o disminucin del caudal de aceite. En este tipo de lubricacin (de pelcula delgada, imperfecta o parcial) ms que la viscosidad del lubricante es ms importante la composicin qumica. Al proyectar un cojinete hidrodinmico hay que tener en cuenta que en el arranque puede funcionar en condiciones de lubricacin lmite. Lubricacin hidrosttica

2.14.4.

Se obtiene introduciendo a presin el lubricante en la zona de carga para crear una pelcula de lubricante. No es necesario el movimiento relativo entre las superficies. Se emplea en cojinetes lentos con grandes cargas. Puede emplearse aire o agua como lubricante.

2.15. SISTEMAS DE LUBRICACIN El principio de funcionamiento consiste en utilizar una bomba para repartir grasa o aceite desde un depsito central hacia los puntos de lubricacin de forma completamente automtica. Este sistema aporta perfectamente las cantidades de grasa o aceite especificadas por los fabricantes de maquinaria. Todos los puntos de lubricacin alcanzados reciben el suministro ptimo de lubricante, reduciendo el desgaste. Como consecuencia se incrementa considerablemente la vida de servicio de los elementos de la mquina y a su vez se reduce el consumo de lubricante. 2.15.1. Sistemas de lubricacin centralizada de circuitos mltiples
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2.15.1.1. Sistema para lubricacin hidrosttica Aplicaciones Guas y cojinetes en mquinas herramientas. Principio Las bombas de circuito mltiple garantizan un flujo constante de aceite incluso en casos de contrapresiones irregulares. Cada punto de lubricacin constituye un circuito independiente de la bomba. El aceite descargado forma una pelcula extremadamente fina de lubricante. La pieza se levanta unos pocos m y literalmente flota a travs del lecho de la mquina. La eleccin de la medida de los huecos de lubricacin hace posible que mantenga la presin en el hueco dentro de los lmites designados. Se usa un aceite con una viscosidad promedio, con excepcin de unas pocas tareas especiales. Componentes Bombas de engranaje o circuito mltiple. Vlvulas de seguridad, distribuidores. Lneas principales y secundarias.

Ventajas Cojinetes sin holguras. Movimiento libre de tirones. Corriente de bajo ruido. Libre de desgaste.

2.15.1.2. Sistema para Lubricacin de cadenas Aplicaciones La industria del automvil utiliza tanto cadenas de arrastre como cadenas transportadoras en lneas de pintura, hornos, lnea de chapa, montaje, sistemas de transporte, etc. La industria Alimenticia utiliza cadenas para sistemas de esterilizacin, mataderos, hornos, transportadores de botellas y envasadoras, etc. Las cadenas se usan en multitud de industrias: construccin, madera, rotativas, etc. Principio Se puede aplicar el aceite directamente al exterior (sistemas UC), inyectar la grasa dentro de los rodillos de los transportadores con la ayuda de un sistema de transporte
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(sistema GVP) o con un rociado de aerosol directamente a los puntos de lubricacin (Vectolub). Opcionalmente se puede elegir un sistema de control para monitorizar la cantidad exacta de lubricante, incluso cuando la cadena est en movimiento. Sistemas UC: Una bomba electromagntica de pistn alimenta las toberas de aceleracin con aceite, que reparten cantidades exactas (20, 40 o 60 mm) directamente en el punto de lubricacin. Sistemas GVP: Un detector de proximidad detecta el paso de la cadena y acciona una cabeza de inyeccin alimentada desde una bomba que lubrica dentro del punto de engrase del rodillo del carro transportador (0,35 a 1 cm). Vectolub: El lubricante suministrado por una micro bomba se mezcla con una corriente de aire a presin en la tobera de proyeccin. Esto produce micro partculas de aceite que son transportadas por la corriente de aceite al punto de friccin sin la formacin de niebla. Ventajas Lubricacin automtica completa de la cadena sin interrupciones. Cantidades medidas de lubricante. Estudios personalizados de procesos de lubricacin. Lubricacin precisa y ecolgica. Sistemas de lubricacin por cantidades mnimas

2.15.2.

2.15.2.1. Sistema de lubricacin por aire comprimido Aplicaciones Herramientas neumticas, cilindros y actuadores, herramientas de corte, unidades de avance, cojinetes, rodamientos, electrodos para soldadura. Otros posibles usos son la lubricacin por pulverizacin sobre el punto o con cepillos: Pulverizacin con aire (ensamblaje de herramientas). Engrase de pequeas partes (lneas de produccin). Lubricacin de cadenas.

Principio Los inyectores de aceite y las microbombas miden y reparten el lubricante. La mezcla del aceite con el aire se realiza en el momento de inicio de la circulacin del flujo. La cantidad de aceite se ajusta con el casquillo dosificador del inyector. La microbomba puede usarse para una gran cantidad de sistemas de lubricacin. Componentes Inyectores de aceite.
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Depsito. Cuando el sistema requiere pocos puntos de lubricacin, es posible combinar varias cabezas inyectoras con un depsito de lubricante central.

Ventajas Cantidad ptima para cada punto de lubricacin independientemente de la longitud de lnea y seccin. Suministro de lubricante desde un depsito central, incluso a travs de una lnea con aceite a presin en el caso de cabezas inyectoras. Los elementos de regulacin pueden actuar individualmente o por grupos. Rpidas cadencias de pulsos. Medidas reducidas. Ecolgico: No hay aceite en el aire extrado.

2.15.2.2. Sistema MQL Interno Aplicaciones Tornos, fresas, mandriladoras, taladros, centros de mecanizado de alta velocidad y precisin, sierras y trazadoras, etc. Principio Con este sistema se produce un aerosol en el depsito del equipo y se alimenta a travs del husillo de la herramienta. El aceite suministrado se evapora sin dejar residuo cuando se alcanza el punto ptimo de operacin. La lubricacin por cantidades mnimas es la alternativa limpia al mecanizado hmedo tradicional y el camino ideal para ofrecer mecanizado en seco. En lugar de los lubricantes acuosos de refrigeracin convencionales (emulsiones, soluciones) se utilizan bio-lubricantes sin base acuosa. Se puede estudiar la optimizacin de procesos especiales de mecanizado con la ayuda de aditivos. Ventajas No se requieren lubricantes refrigerantes. Se pueden eliminar todos los componentes de la mquina herramienta relacionados con las taladrinas (filtros, sistemas de bombeo, etc.). Sin costes aadidos para la limpieza de las virutas y lubricantes refrigerantes. No hay necesidad de limpiar las piezas mecanizadas. Mejora de productividad Importante reduccin del tiempo de operacin (30 a 50 %). Mayor eficacia de corte. Puede aumentar la vida de la herramienta hasta un 300%. Control ms fiable de los procesos de produccin. Explotacin de las ventajas tecnolgicas
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Soluciones para los fabricantes de mquina herramienta y fcil retrofit. Posibilidad de uso paralelo de mecanizado hmedo y en seco. No se requieren cambios en el diseo de los husillos. Mejor acabado superficial de las piezas.

2.15.2.3. Sistema MQL Externo Aplicaciones Herramientas de corte y conformado. Principio Con la lubricacin externa por cantidades mnimas se atomiza cantidades exactas de lubricante junto con aire comprimido. Esto produce micropartculas que las cuales son transportadas a los puntos de friccin a travs de un chorro de aire a presin. El lubricante bajo presin y el aire comprimido se transporta hasta la tobera pulverizadora a travs de tuberas coaxiales de manera continua y por separado. La generacin de las micropartculas tiene lugar en la salida de la tobera. El lubricante se pulveriza y entra como partculas extremadamente finas con el caudal del aire comprimido. Este aire a presin transporta estas micropartculas hasta el punto de friccin con precisin y exactitud. La regulacin de las cantidades requeridas de lubricante y aire pulverizado, as como el ajuste de la presin dentro del depsito de lubricante se hacen manualmente con la ayuda de vlvulas de control. Componentes Componentes de aceite. Componentes de aire y toberas de pulverizacin. Esos componentes se pueden instalar por separado o en carcasas previamente preparadas

Ventajas La adaptacin de mquinas herramientas convencionales es econmica. Sin goteos en la tobera tras la aplicacin. Se pueden alcanzar grandes distancias de pulverizacin (hasta 300 mm). Sin creacin de nieblas de aceite.

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BIBLIOGRAFA Aceites y lubricantes industriales Su tecnologa y aplicacin YPF Lubricacin para motores de combustin interna (Material enviado por ELF ARGENTINA) Gua para mecnicos Divisin lubricantes YPFRevista Notitcnico Nro 12 de Shell Revista AC+H (Aire comprimido e hidrulica) Apuntes de Ingeniera Mecnica III - UTN Crdoba -

Investigacin en Internet: www.firm.utp.ac.pa/biblioteca/cursos/aditivos Universidad Tecnolgica de Panam www.idpaparatos.com Equipos y aparatos para el control de calidad de lubricantes y derivados del petrleo. www.patagonia4x4.com.ar/profe/entendiendo.htm Artculo Entendiendo la lubricacin y los lubricantes Prof. Daniel Starc Ing. Julio A. Rubio Lopez

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www.shell.com/ar-es/directory/0,4583,28216,00.htm Descripcin de los lubricantes y sus aplicaciones

3. METODOLOGA 5S
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5s y es de origen japons. Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace mas de 40 aos y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

3.1.

QU ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5S?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. 72

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por qu no lo hacemos?

3.2.

NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa. 73

3.3.

QU ES SEIRI?

SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin.

3.3.1. Beneficios del SEIRI

La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura. La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas 74

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros. Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.

3.3.2. Como implantar el SEIRI

Identificar elementos innecesarios El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas: Lista de elementos innecesarios La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri. Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el elemento con materiales de produccin, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado. Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes:

Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? 75

Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunin donde se decide qu hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la "campaa" no es posible definir qu hacer con todos los elementos innecesarios detectados. En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es til o moverlo a un almacn. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin final, por ejemplo, eliminar una mquina que no se utiliza actualmente. Criterios para asignar Tarjetas de color.

El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los elementos necesarios se mantienen en el rea especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente. Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo. Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea de trabajo.

Caractersticas de las tarjetas Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:

Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el nmero correspondiente, la novedad o el problema. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente informacin: Nombre del elemento innecesario Cantidad. Porque creemos que es innecesario 76

rea de procedencia del elemento innecesario Posibles causas de su permanencia en el sitio Plan de accin sugerido para su eliminacin.

Plan de accin para retirar los elementos innecesarios. Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una decisin clara sobre que hacer con ellos. Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:

Mantener el elemento en igual sitio. Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta. Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo. Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. Control e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabln informativo sobre el avance del proceso 5S.

3.4.

QU ES SEITON?

SEITON - ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta). Seiton permite: 77

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin.

3.4.1. Beneficios del SEITON para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. Se libera espacio. El ambiente de trabajo es ms agradable. La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.

3.4.2. Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. Eliminacin de prdidas por errores. Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. 78

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. Mejora de la productividad global de la planta.

3.4.3. Como implantar el SEITON

La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms utilizados son: Controles visuales Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo. Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. Sentido de giro de motores. Conexiones elctricas. Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores. Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares). Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente. Mapa 5S .Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vas rpidas de escape, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc. 79

Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y tiles son:

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial. Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiples funciones. Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto. El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares. El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin repetitiva.

Marcacin de la ubicacin. Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

Indicadores de ubicacin. Indicadores de cantidad. Letreros y tarjetas. Nombre de las reas de trabajo. Localizacin de stocks. Lugar de almacenaje de equipos. Procedimientos estndares. Disposicin de las mquinas. 80

Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.

Marcacin con colores Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de una mquina, etc. La marcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son:

Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso. Direccin de pasillo Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas, etc. Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de reas con riesgo.

Guardas transparentes Es posible que en equipos de produccin se puedan modificar para introducir protecciones de plstico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar la observacin de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las mquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminacin del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares ms difciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad. Codificacin de Colores. Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul. Identificar los contornos. Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes de una mquina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber cul es el elemento que hace falta. 81

3.4.4. Conclusin
El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a travs de la marcacin y utilizacin de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo ms importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.

3.5.

QU ES SEISO?

SEISO LIMPIAR. LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe...

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificacin. No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias

3.5.1. Beneficios del SEISO

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.

82

Se incrementa el la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque.

3.5.2. Implantacin del SEISO o limpieza

El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin. Paso 1. Campaa o jornada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5S. Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza. El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza. Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para 83

esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe incluir:

Propsitos de la limpieza. Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del taller. Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza. Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. Diagrama de flujo a seguir.

Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4. Preparar elementos para la limpieza. Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservacin de estos. Paso 5. Implantacin de la limpieza. Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.

84

Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas. Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.

3.6.

QU ES SEIKETSU?

SEIKETSU - ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios aos manifiesta: Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo. Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaa y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento. Seiketsu o estandarizacin pretende...

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. 85

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).

3.6.1. Beneficios del SEIKETSU

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo. Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo. Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

3.6.2. Como implantar la limpieza estandarizada

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos: Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades. Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco significado. Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos. 86

Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:

Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso. Manual de limpieza Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada. Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina. El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da. En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tabln de gestin y este muy cerca del equipo.

3.7.

QU ES SHITSUKE?

SHITSUKE - DISCIPLINA CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica: 87

El respeto de las normas y estndares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin. Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin. Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

3.7.1. Beneficios de aplicar SHITSUKE

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas. La moral en el trabajo se incrementa. El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da.

3.7.2. Propsito
La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se disciplina as mismo para mantener "vivas" las 5S, ya que los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestin. En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras 5s se deteriora rpidamente. Si los beneficios de la implantacin de las primeras cuatro 5s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantacin de la quinta o Shitsuke.

3.7.3. Como implantar SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta 88

demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina. Visin compartida. La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo. Formacin. Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las 5S. No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y haban perdido su propsito debido a la costumbre. El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que est pendiente de comprar. Tiempo para aplicar las 5S. El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Es necesita tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros. El papel de la Direccin Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento autnomo. Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta. Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo. Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S. 89

Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades. Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa. Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales. Aplicar las 5S en su trabajo. Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S.

El papel de trabajadores

Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S. Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S. Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto. Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo. Realizar las auditoras de rutina establecidas. Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S. Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y reas de trabajo. Participar activamente en la promocin de las 5S. BENEFICIO DE LAS 5S

3.8.

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos 90

Genera cultura organizacional Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad Una empresa que aplique las 5'S: *Produce con menos defectos, *Cumple mejor los plazos, *Es ms segura, *Es ms productiva, *Realiza mejor las labores de mantenimiento, *Es ms motivante para el trabajador, *Aumenta sus niveles de crecimiento.... Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

3.9.

PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5S

En una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los operarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal. Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con xito en las empresas son:

3.9.1. Paradigmas de la direccin

Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S: PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar. La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes de contaminacin. 91

PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio.. Para que perder tiempo la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5S. PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo... Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta. PARADIGMA 5. Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale ms barato El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

3.9.2. Paradigma de los operarios

La aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios: PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa. PARADIGMA 2. Llevo 10 aos... porqu debo limpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y 92

limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad. PARADIGMA 3. Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...." Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios. PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5's Puede ser muy difcil implantar las 5's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las 5's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios...

3.10. DE LA 6 A LA 9 "S" 3.10.1.

Relacionadas con la mejora de Usted mismo

3.10.1.1. SHIKARI Constancia

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espritu necesario para continuar en una direccin hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hbitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.
3.10.1.2. SHITSUKOKU - Compromiso

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversacin generan compromiso. Cuando se empea la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5 S y 6 S). Sin embargo, es posible que las personas no estn totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y urgente para la persona y para toda la sociedad. 93

3.10.2.

Relacionadas con la organizacin y empresa

3.10.2.1. SEISHOO - Coordinacin

Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta a las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los msicos de una orquesta logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener mtodos de trabajo, de coordinacin y un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales sern los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.
3.10.2.2. SEIDO - Sincronizacin

Para mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas especficas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estndares ayudarn a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

3.11. NECESIDAD DE IMPLANTAR "9S"

NECESIDAD DE "9S" El modelo integral de gestin en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la aplicacin de 9S. Estas estn clasificadas de acuerdo a tres propsitos concretos. TIPO DE RELACIN Relacin con las cosas Relacin con Usted mismo NOMBRE JAPONS SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE SHIKARI SHITSOKOKU Relacin con la empresa SEISHOO SEIDO SIGNIFICADO Clasificacin Organizacin Limpieza Bienestar personal Disciplina Constancia Compromiso Coordinacin Estandarizacin PROPSITO Mantener slo lo necesario Mantener todo en orden Mantener todo limpio Cuidar su salud fsica y mental Mantener un comportamiento fiable Perseverar en los buenos hbitos Ir hasta el final en las tareas Actuar como equipo con los compaeros Unificar el trabajo a travs de los estndares

El modelo original japons considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas para estimular al individuo con el propsito de que mantenga los buenos hbitos y la aplicacin prctica de las 5S sean una realidad en el lugar de trabajo. 94

El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de s para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja. Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar los buenos hbitos personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo. Seishoo y Seido son hbitos que estn relacionados con la buena integracin de los equipos, camaradera, compaerismo y realizar un trabajo disciplinado. Estas 4`s complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto conduce al fracaso o deficiente implantacin de las 5`s iniciales muy relacionadas con los recursos tangibles. Las 5`s finales estn relacionadas con aspectos del espritu del individuo, cualquiera que sea la interpretacin de espiritualidad que tenga la persona. 4. METODOLOGA PARA LA APLICACIN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Recordemos que la estrategia de mantenimiento, es la combinacin adecuada de los diferentes tipos de mantenimiento, para lograr los mejores ndices de desempeo en la accin de mantener. La aplicacin de las estrategias de mantenimiento, es una de las formas mediante las cuales se busca reducir los costos, considerando el efecto que puede producir la disponibilidad de los equipos sobre la seguridad y la economa de la empresa. En ausencia de acciones orientadas a lograr un incremento de la disponibilidad se puede producir, entre otras consecuencias: Disminucin de la vida til del equipo.

Perdidas de produccin.

Alto consumo de piezas de repuesto.

A travs del mantenimiento preventivo y el consiguiente aseguramiento de la disponibilidad, se puede obtener:

Reduccin del nmero de paradas y de reparaciones urgentes.

Mejor planeamiento y control del mantenimiento correctivo. Incremento de la disponibilidad.

Disminucin de los costos de mantenimiento.

95

4.1.

MTODO PARA LA APLICACIN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Para aplicar el mantenimiento preventivo, se deben regular las actividades previstas, con el propsito de prevenir las fallas o, en su defecto, para detectarlas en su estado incipiente, antes de que se desarrollen y puedan conducir a la parada del equipo por falla. En este sentido, la actividad de planificacin, como parte del conjunto de funciones que debe cumplir la gerencia de mantenimiento, juega un papel primordial dentro de un sistema de mantenimiento, dirigido efectivamente a lograr resultados que causen la mejor impresin a nivel de los mximos responsables de la empresa. Sin embargo, para la instauracin o reorganizacin de un sistema de mantenimiento preventivo, bajo criterios de disponibilidad, seguridad y economa, es necesario, en lneas generales, pasar por una serie de etapas, teniendo en cuenta que cada industria presenta particularidades especificas, y que una de las mayores dificultades se debe a la falta de sistematicidad dentro de las organizaciones de mantenimiento. As mismo, la carencia de registros y datos histricos del comportamiento de los equipos, suele constituir una de las deficiencias ms comunes que es necesario superar. Estas realidades revelan, entre otros aspectos, que las organizaciones carecen de una cultura de mantenimiento orientada a la disponibilidad y seguridad de las instalaciones. Los lineamientos generales para introducir un sistema de mantenimiento preventivo son los siguientes: a. Identificar las instalaciones que se desea controlar, asignndoles un cdigo apropiado, en funcin de las necesidades de la organizacin de mantenimiento.

b. Si no se dispone de estadsticas de los equipos, preparar un cuadro, colocando en la primera columna el cdigo del equipo y en las restantes los das del mes.

c. Cada vez que un equipo experimente una avera, se deber marcar una letra "e", "m", o "i" (si se trata respectivamente de una falla de tipo elctrico, mecnico o de instrumentacin y control) en el da en que ocurri la falla.

d. Marcar "e", "m" o "i", en correspondencia de cada uno de los das en que el equipo permaneci fuera de servicio por causa de la falla detectada.

96

e. Abrir un expediente tcnico por cada una de las instalaciones sometidas a control, donde se recoja informacin relacionada con las averas reparadas, incluyendo, principalmente, el tipo de avera, los componentes o partes afectadas, las condiciones en las cuales se produjo la falla y los materiales empleados para corregir de la falla.

f.

Realizar cada mes, durante un lapso de tiempo prudencial, un anlisis de importancia de los equipos, mediante la confeccin de un grfico de Pareto (Distribucin ABC o de influencia acumulada).

g. Preparar un listado de las maquinas que se encuentren en cada uno de los rangos

(a, b y c). Las que se encuentren en el rango a (60% - 75%) sern aquellas con las cuales se deber iniciar la aplicacin de una estrategia de mantenimiento preventivo, lo cual causar un impacto positivo sobre la gestin de mantenimiento.

4.1.1. Clasificacin y priorizacin de equipos. La distribucin de Pareto. Curva ABC El grfico de Pareto, es una curva que sirve para clasificar los elementos que representan la fraccin ms importante segn una caracterstica especfica, e indica los porcentajes correspondientes en base a un criterio de seleccin determinado. En el campo del mantenimiento industrial, se pueden adoptar criterios como, por ejemplo: cantidad, duracin y costo de las intervenciones de mantenimiento, cantidad de averas, duracin de la indisponibilidad. Entre las aplicaciones del Grfico de Pareto, dirigidas al rea de mantenimiento, se pueden mencionar: Investigacin de averas, para determinar el mtodo de mantenimiento que se debe adoptar.

Bsqueda del conjunto de rutinas de mantenimiento ms importantes, para colocar los equipos segn un emplazamiento racional.

Determinacin de los mtodos de gestin de partes y repuestos ms convenientes

97

(racionalizacin de los inventarios).

4.1.2. Elaboracin de un Grfico de Pareto Para elaborar un Grfico de Pareto se debe: a. Determinar qu elementos se desea clasificar (objetos de estudio).

b. Definir la naturaleza de los elementos a clasificar.

c. Elegir el criterio de clasificacin.

d. Determinar la fraccin representativa para la caracterstica estudiada.

e. Confeccionar el cuadro de clasificacin.

f.

Trazar la curva.

g. Analizar los resultados.

h. Emitir las conclusiones correspondientes. Supongamos que deseamos estudiar la importancia que se debe atribuir a un conjunto de maquinas, en funcin del tiempo que estas permanecen fuera de servicio por causa de averas. Las variables a considerar son: la cantidad de equipos y el tiempo fuera de servicio. El objetivo que se persigue es: determinar cules equipos debern ser sometidos a un programa de mantenimiento preventivo. Se seleccionaran los equipos que se encuentren dentro del rango 45% - 65%. de criticidad por causa de fallas y salida de servicio). La informacin de partida es la siguiente:

98

Cdigo del Equipo E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14

Tiempo fuera de servicio (horas) 76 62 114 116 56 48 78 20 90 12 54 16 10 14

El paso sucesivo consiste en confeccionar un cuadro de la forma siguiente:

Ordenar en forma descendente los registros, en base al tiempo fuera de servicio, transcribiendo en la primera columna el cdigo de equipo y en la segunda la cantidad de horas en que permaneci inactivo.

Numerar consecutivamente los equipos de 1 a n y transcribir el nmero en la tercera columna.

Calcular el valor porcentual acumulado respecto a la columna 3, transcribiendo el resultado en la columnas 4. (V.acum = ord/n*100, donde ord, es el ordinal correspondiente a cada equipo) Calcular la suma total de los tiempos fuera de servicio de la columna 2; calcular la fraccin porcentual que cada uno de los tiempos fuera de servicio representa respecto a la suma de ellos y transcribir los resultados en la columna 5.

Calcular el porcentaje acumulado, sumando sucesivamente las fracciones de la columna 5 y transcribirlos en la columna 6

99

1 Cod. Equipo

2 Horas f.s.

3 Ord.

4 %acum

5 % horas f.s.

6 % acum.

E4 E3 E9 E7 E1 E2 E5 E11 E6 E8 E12 E14 E10 E13

116 114 90 78 76 62 56 54 48 20 16 14 12 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

7,14 14,29 21,43 28,57 35,71 42,86 50,00 57,14 64,29 71,43 78,57 85,71 92,86 100,00

15,14 14,88 11,75 10,18 9,92 8,09 7,31 7,05 6,27 2,61 2,09 1,83 1,50 1,30

15,14 30,02 41,77 51,95 61,88 69,97 77,28 84,33 90,60 93,21 95,30 97,12 98,69 100,00

A continuacin, se deber construir el grfico en un sistema de ejes cartesianos, con escala 0-100 en las abscisas (donde n es la cantidad total de equipos) y escala logartmica 0-100 en las ordenadas.

En las abscisas se reportarn los valores transcritos en la columna 4 y en las ordenadas los valores correspondientes a la columna 6.

La unin de los puntos correspondientes a resultado la curva ABC.

Se traza la paralela al eje "x", en correspondencia del valor 45% de la ordenada y en correspondencia del valor 65%. Estas lneas delimitan el rango o rea donde se encuentran los puntos correspondientes a los equipos a seleccionar, de acuerdo al criterio fijado. El rea superior (> 65%), corresponde a los equipos tipo "a", mientras que el rea inferior (<45%) contiene a los equipos tipo "c". Los equipos seleccionados se encuentran en el rea "b" del grfico. Se debe resaltar que a pesar del parmetro de seleccin preestablecido, los equipos tipo a son los de mayor criticidad.
100

Grfico de Pareto Importancia de equipos

100,00

% Acumulado TFS

65,00

45,00

10,00 7,14 28,57 50,00 71,43 92,86

% Acumulado Equipos

El resultado es que los equipos a seleccionar para aplicar la estrategia de mantenimiento elegida son los : E7, E1, E2.

5. METODOLOGIA KAIZEN Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y activa. La palabra proviene de dos vocablos japoneses, Kai, que significa "cambio", y Zen, que se interpreta como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico. El desarrollo del Kaizen fue paralelo con el desarrollo de los crculos de control de calidad, pero no fue limitada al aseguramiento de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen la eliminacin del desperdicio (Muda), entrega justo a tiempo, estandarizacin del trabajo y equipo adecuado al trabajo, entre otros. Una definicin ms de cerca del significado de la palabra en japons es el de "desarmarlo completamente y volverlo a armar de una mejor manera". Lo que usualmente es desarmado es un proceso, un sistema, un producto o un servicio.
101

El sistema de produccin de Toyota es conocido por el Kaizen, donde todo el personal de la lnea detiene la produccin en caso de alguna anormalidad, y cualquier sugerencia de mejora es recompensada. 5.1. ORIGEN

El Kaizen surgi en Japn como resultado de su imperiosa necesidad de superarse a s misma para poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. 5.2. CONTEXTO

Hoy el mundo en su conjunto tiene la urgente necesidad de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad, est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo. Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. Por un lado, requiere concienciacin y esfuerzo constante para lograrlos; pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores, a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y ms econmicos. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositada su supervivencia, de igual forma empresas e individuos
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deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositada su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo es algo que nadie regala. Los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse a s mismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en el cual no hay alternativas. El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de pases como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn, entre otros. Algunos an ni siquiera saben dnde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del comercio mundial, ya no es vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases, aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obsecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa subida que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas, tanto de autos como de electrodomsticos, sujetas a los anteriores paradigmas, sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual, basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos, tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de GERENCIA. As, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en los escaparates y gustos del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron
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a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad-precio. El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de Occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exporta sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobran renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong. 5.3. EL KAIZEN EN ACCIN

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
a.

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas Un sistema de sugerencias

b. c. d. e.

f. Actividades de grupos pequeos 5.3.1. Control de Calidad Total Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los consumidores. La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La
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gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestin de calidad requiere: a. b. c. d. e. f. g. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso ms importante. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos: a. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al
105

b.

c.

mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios. d. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos
106

e.

f.

g.

h.

i.

j.

modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. k. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad. La calidad es primero, no las utilidades. Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de cero defecto tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los crculos de control de calidad tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades. 5.3.2. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin:

almacenes elevados plazos excesivos

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retrasos falta de agilidad, de rapidez de reaccin emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos tiempo excesivo en los cambios de herramientas proveedores no fiables (plazos, calidad) averas problemas de calidad montones de desechos, desorden errores, faltas de piezas despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

Estas son el producto de: 1. 2. 3. 4. 5. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiado largos La duracin de los cambios de herramienta Las averas Los problemas de calidad Las dificultades con los suministradores

De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. 2. 3. 4. 5. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos Duracin de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto, la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el nmero y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.

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3. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias, y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. 2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. 3. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz, no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa. 4. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta, se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. 5. El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
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nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. 6. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma, el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 3. Saber fabricar cuando es necesario slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de cantidad econmica, lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. 4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. 5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento. 8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que
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puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso. 9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. 10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos

5.3.3. Mantenimiento Productivo Total (MPT) El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente. Sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM
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promueve la produccin libre de defectos, la produccin justo a tiempo y la automatizacin controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. 5.3.4. Despliegue de polticas El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La Direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad, y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son re-enunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.

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5.3.5. Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. 5.3.6. Actividades de grupos pequeos Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de calidad o participacin. Los mismos no slo
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persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad? 1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la Direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. 3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin. 4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia. Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen: a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. b) Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. c) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos: 1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente. 2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. 4. La referencia a temas relacionados con el trabajo. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad, en los que participan los
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trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la fbrica, tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica. 5.4. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA

El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionados, lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma, cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos. 5.5. LA ESENCIA DEL KAIZEN

La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran: 1. Orientacin al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Robtica 4. Crculos de Control de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatizacin 7. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14. Funcin de Prdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeos 16. Relaciones cooperativas trabajadores-administracin 17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control Estadstico de Procesos 19. Benchmarking 20. Herramientas de gestin de calidad 21. Anlisis e ingeniera de valor 22. Coste objetivo 23. Costeo Basado en Actividades 24. Seis Sigma 25. Sistema Matricial de Control Interno 26. Cuadro de Mando Integral 27. Presupuesto Base Cero 28. Organizacin de Rpido Aprendizaje 29. Curva de Experiencia 30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios 31. Despliegue de la Funcin de Calidad 32. AMFE 33. Autonomatizacin (Jidohka) 34. Ciclo de Deming (PREA-EREA) * 35. Las 5 S

PREA significa: Planificar Realizar Evaluar Actuar, en tanto que EREA es: Estandarizar Realizar Evaluar Actuar.
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Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que, generados en Occidente, contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar, constituyen la razn de ser del kaizen. Cuanto ms simple y sencillo, mejor. Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida. 5.6. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y el segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos. En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos
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puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. Lo ideal es combinar el kaizen ms la innovacin, pues la innovacin por si sola est sujeta a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as pues todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que aun para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. Por otra parte, la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de mejoras. Por otra parte, el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal (directivos y empleados/obreros) al cambio, como as tambin genera una menor resistencia al cambio. Sin embargo, la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o reingeniera. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicacin. sta es la razn de que las juntas de informes d tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe experimentar para sobrevivir. Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, una basada en la experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

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5.7.

RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo, cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta, fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000, y para el otoo de 1981 se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000. Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1,5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das. 5.8. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
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La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal, est a medio camino de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los ms diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. As, dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos. 2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditora del CTC. 5. Aplicacin de los mtodos estadsticos. 6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

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5.9.

EL KAIZEN EN EL GEMBA

Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons lugar real, o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As, por ejemplo, en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. Tres actividades kaizen, como lo son la estandarizacin, las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
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1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. 2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. 3. Suministran una manera de medir el desempeo. 4. Muestran la relacin entre causa y efecto. 5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. 6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. 7. Suministran una base para el entrenamiento. 8. Crean una base para la auditora o el diagnstico. 9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. 5.10. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS) Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas: 1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. 2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tem permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro. 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos.
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4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. 5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina, constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos. 6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina. 7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin, es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. 5.10.1. Muda de tiempo

El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos, permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma.

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5.10.2.

Mura o irregularidad

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar stas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. 5.10.3. Muri o trabajo tensionante

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que esta persona sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor nmero de errores, lo cual conducir a un mayor muda (desperdicio). Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminucin y/o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda. 5.11. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu, el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros. Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el kaizen en el gemba: 1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin. 2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer. 3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
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4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo. 5. Corregir los errores en forma inmediata. 6. No gastar dinero en kaizen. 7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental. 9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. 10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba kaizen. 5.12. LA GERENCIA VISUAL En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas. Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos (QCD). 5.13. ANEXO JUSTO A TIEMPO El concepto: comprar o producir slo lo necesario y cuando se necesita. Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes:

respuesta a las demandas de la clientela, mxima eficacia, agilidad, calidad y productividad, enriquecimiento del trabajo industrial,
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supresin de despilfarros (tiempo materiales desplazamientos trabajos intiles)

Las condiciones:

no producir para llenar los almacenes, plazos cortos de fabricacin, agilidad, flexibilidad, respeto estricto de las cantidades necesarias, ninguna espera o prdida de tiempo, supresin de almacenes entre operaciones, fiabilidad de los equipos, calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos, calidad de la produccin, polivalencia del personal.

Los medios:

revisin de las implantaciones de equipos: reduccin de recorridos simplificacin de flujos (clulas de mquinas y tecnologa de grupo; focalizacin; puesta en lnea; descentralizacin de recepciones de expediciones), cambios rpidos de herramientas, mantenimiento total, control de calidad en el origen; poka-yoke, relaciones de colaboracin con los suministradores, formacin del personal, colaboracin con los clientes para obtener una carga regular, asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversin al JIT, revisin de la gestin de la produccin, fomento de las mejoras progresivas.

Las ventajas:

reduccin de stocks y de plazos, mejoras de la productividad, costes reducidos, menores necesidades de inversin y de financiacin, eficacia y agilidad, rapidez de reaccin, refuerzos de la competitividad; crecimiento de la cuota de mercado.

5.14. CONCLUSIONES Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales, ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre todas las cosas de remarcar cmo la aplicacin de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen el Kaizen han permitido no slo a estas empresas, las cuales son las ms conocidas por los consumidores, sino adems a muchas ms compaas
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proveedoras de insumos y mquinas industriales, estar entre las ms competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto esta ltima de una frrea disciplina y de profundos enfoques estratgicos, en los cuales la educacin-capacitacin, la mejora continua en los procesos y la administracin participativa, constituyen ejes primordiales. A las dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos, avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos. Masaaki Imai hizo el trmino famoso en su libro, Kaizen: La llave para el xito competitivo de Japn. 5.15. PADRE DE KAIZEN Le corresponde el honor de haber recogido en un libro los principios y fundamentos de KAIZEN, al Sr. Masaaki Imai. Imai, Masaaki. (1.989): KAIZEN. La Clave de la ventaja competitiva japonesa. CECSA. Por otro lado, posteriormente concret como aplicar KAIZEN al puesto de trabajo (gemba). Esto queda recogido en su segundo libro. Imai, Masaaki. (1.998): Cmo implementar el kaizen en el sitio de trabajo (Gemba). McGraw-Hill. Ambos son libros de obligada lectura para todo el que se quiera introducir en el mundo de la gestin o la organizacin industrial. 6. LA ADMINISTRACIN Y EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 6.1. LA ADMINISTRACIN. DEFINICIONES Y CONCEPTOS BSICOS.

Para Recordar
El mantenimiento integra un conjunto de actividades que son el reflejo prctico de las estrategias elegidas para conservar los equipos en las mejores condiciones de funcionamiento y lograr los mejores ndices de desempeo en la gestin de mantenimiento. La gestin eficiente del mantenimiento, como todo proceso que involucra el manejo de recursos, requiere que estos sean administrados adecuadamente, para lograr los objetivos que desea alcanzar la organizacin. La administracin es un proceso que incluye un conjunto de funciones bsicas, cuyo cumplimiento, desde el momento en el cual se formalizan los objetivos, debe llevar hasta la consecucin de las metas trazadas, por medio del establecimiento de planes, de la organizacin de los recursos, la ejecucin de tales planes y el control de las acciones cumplidas para lograr los objetivos previamente trazados.

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ADMINISTRACION

FUNCIONES BASICAS

FORMULACIN DE OBJETIVOS PLANIFICACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL

La administracin del mantenimiento tambin obedece al cumplimiento de una serie de etapas que se corresponden con las funciones bsicas de la administracin en general. Formulacin de objetivos: es la declaracin de los fines o resultados que se desean alcanzar por medio de las acciones de la organizacin de mantenimiento. Los objetivos deben obedecer a las orientaciones que se desprenden de la poltica general, declarada por los mximos responsables de la empresa. Planificacin: es la descomposicin del objetivo principal en objetivos parciales y metas, y la determinacin de las actividades y tareas que se deben realizar para lograr los objetivos y metas planteados. Responde a las preguntas "qu hacer, cmo hacerlo, cundo se inicia y cundo termina". Organizacin: es la fase de procura y distribucin de recursos humanos, materiales, tcnicos y financieros, de asignacin de responsabilidades y fijacin de tiempo, esfuerzo y costo, necesarios para cada una de las actividades y tareas planificadas. Responde a la pregunta "quines, con qu, y en cunto tiempo". Ejecucin: se refiere a la realizacin prctica de las actividades planificadas y programadas. Control: constituye la etapa de verificacin peridica de los resultados alcanzados y su comparacin contra las metas, objetivos parciales o generales planteados en la planificacin, mediante seguimiento a las actividades realizadas o en realizacin. Permite retroalimentar el proceso para modificar los planes o reformular las metas, en caso de detectarse desviaciones respecto a los objetivos originalmente formulados. Porqu se planifica el mantenimiento preventivo?: El mantenimiento se planifica para regular las actividades previstas, con el propsito de prevenir los inconvenientes que
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puedan causar las paradas no programadas, detectar sntomas que pueden conducir a los equipos a fallar y evitar incrementos en los costos de operacin de la empresa. 6.2. CMO SE ADMINISTRA EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO?

Una vez adoptada la estrategia de mantenimiento ms conveniente, se deber comenzar por establecer la planificacin del mantenimiento preventivo, sea ste directo que indirecto. No obstante que en el mercado se ofrecen medios automatizados para la planificacin y el control del mantenimiento, todos los sistemas, tanto manuales como automatizados, se basan en el manejo de informacin organizada bajo el siguiente esquema:
I.

Un listado fundamental, que constituye el expediente general de todas las actividades, necesarias para realizar el mantenimiento preventivo en la planta Un listado de rutinas, que representa la coleccin de esquemas de actividades rutinarias que no requieren planificacin especial Las tarjetas de mantenimiento preventivo, donde se registran las actividades de mantenimiento preventivo que requieren planificacin especial. Instrucciones y procedimientos, que describen la forma concreta en que se deben realizar las acciones de mantenimiento.

II. III.

IV.

El primer paso se refiere al establecimiento de una ruta natural que fije la secuencia de atencin a los equipos que sern sometidos al programa de mantenimiento preventivo. Si el esquema de emplazamiento de las maquinas es como se indica en la figura a continuacin, el recorrido o ruta podra ser segn el orden numrico y en la direccin que seala la flecha.

E4

E6

E8

E5

E7

E3

E2

E1

128

El paso siguiente consiste en preparar un listado general de todas las actividades de mantenimiento preventivo, con la informacin que se incluye en el ejemplo siguiente: LISTADO FUNDAMENTAL
PLANTA: _________________DPTO.: :____________
CDIGO EQUIPO EQUIPO O PARTE INTERVALO DE TIEMPO

_________________________REA

E/R

CAT

CODIGO PROCED.

ACTIVIDAD MEDICION

RUTINA O TARJETA

E1

E1

E1

Motor Elctrico Sistema Refrig. Compresor Sistema Refrig. Instrument. Sistema Refrig. Sistema de Refrig. ..... Turbina

20-3514-1 20-3514-2 30-1021-1 30-2015-3 40-1555-4

Limpieza, verificacin

R001

Inspeccin, medir tens. Chequeo, volt. a23 Desmontaje motor, sust. rodamientos ..... Overhaul

R002

E, I

R003

E1 ...... E8

12 ..... 48

E ..... E

M, E, 50-2010-5 I 50-2010-7 ..... M, E ,I ..... 80-5000-0

T001 ..... T100

LEYENDA: Cdigo equipo: cdigo de identificacin del equipo que recibir mantenimiento. Equipo o parte: nombre del equipo o parte del mismo que ser objeto de mantenimiento. Intervalo de tiempo: periodo de tiempo entre cada accin, expresado en semanas.

Para simplificar la planificacin se usan intervalos que sean mltiplos uno de otros (ej. 1, 2, 4, o 12, 24, 48, etc.) E/R: se escribe "E" en caso de actividades que requieren planificacin especial, o "R" en caso de actividades rutinarias.
129

Cat: categora del personal que ejecutar las actividades de mantenimiento: M = mecnico, E = electricista, I = instrumentista. Cdigo proced.: Cdigo de identificacin del procedimiento, o procedimientos, que se aplicarn para ejecutar el trabajo. Actividad/medicin: breve descripcin de las actividades de mantenimiento, con indicacin de los puntos de chequeo, lmites de tolerancia, temperaturas, etc. Rutinas/tarjetas: serial de los esquemas de rutina o de las tarjetas de descripcin de las actividades de mantenimiento preventivo que requieren o no planificacin especial. El listado fundamental no es para uso diario en las operaciones. Sirve slo como referencia acerca de las necesidades de mantenimiento preventivo de la planta y se conserva en un expediente individual. Seguidamente, se confeccionan los esquemas de rutina, extrayendo del listado general, la informacin referente a cada actividad que se seala como "R", cuyo intervalo sea menor o igual a 4 semanas. Las actividades rutinarias que se realizan en el mismo intervalo de tiempo, independientemente del equipo atendido, se inscribirn en un solo esquema de rutina. Es decir, habr un esquema para las que se ejecutan cada semana, otro para las que se realizan cada 2 semanas y as sucesivamente. ESQUEMA N: R001 ESQUEMA DE RUTINA
CDIGO EQUIPO E1 OBJETO DEL MANTENIMIENTO Motor elctrico del Compresor del Sistema de Refrigeracin Bomba del Sistema de Alimentacin .... ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO Limpieza, verificacin de niveles. Medicin de temperatura en la salida. Limpieza, verificacin de sellos y lubricacin. .... PROCEDIMIENTO N 20-3514-1 20-3514-2

E2 ....

20-3514-1 20-4412-3 ....

LEYENDA: Cdigo equipo: identificacin del equipo Objeto del mantenimiento: nombre del equipo o parte del mismo que se
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someter a mantenimiento preventivo. Actividad de mantenimiento: breve descripcin de las medidas que se deben realizar en los puntos de chequeo, limites de tolerancia, temperaturas, etc. Procedimiento n: cdigo de identificacin del procedimiento, o de los procedimientos que se utilizarn para realizar el trabajo correspondiente. Todas las actividades rutinarias cuyo intervalo de realizacin sea igual o superior a 12 semanas y las que se hayan designado como actividad sujeta a planificacin especial, sealada con "e" en el listado fundamental, se registrarn en las tarjetas de mantenimiento preventivo. TARJETA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Intervalo: Equipo N : TARJETA N: T001 Objeto del Mantenimiento Actividad de Mantenimiento Procedimiento N 50-2010-5 12 E1

Motor Grupo Compresor del Desmontaje parcial del grupo Sistema de Refrigeracin, ubicado motriz del compresor, en la nave II del Complejo......

sustitucin de rodamientos, verificacin de alineacin del propulsor. Requiere va libre y trabajos en fro.

50-2010-7

LEYENDA: Intervalo: el mismo que se seala en el listado fundamental. Equipo n: cdigo de identificacin del equipo principal indicado en el listado principal. Objeto del mantenimiento: Nombre o descripcin y ubicacin del conjunto o elemento que se someter a mantenimiento. Actividad de mantenimiento: descripcin breve de las actividades de mantenimiento a realizar. Procedimiento n: Cdigo de identificacin de las instrucciones o procedimientos que se debern seguir para realizar las actividades sealadas. En una sola tarjeta pueden agruparse varias actividades de mantenimiento preventivo de
131

un mismo equipo, a condicin de que esas actividades tengan previsto el mismo intervalo de ejecucin. El paso sucesivo consiste en preparar el listado de rutinas, realizando una distribucin de los esquemas de rutina, previstos para ser ejecutados en intervalos de 1, 2 y 4 semanas. El programa de distribucin tiene como finalidad la de repartir proporcionalmente la carga de trabajo de cada semana, facilitando al personal de operaciones la gua para la ejecucin de los trabajos de mantenimiento preventivo rutinario. El procedimiento para distribuir las actividades rutinarias se puede realizar mediante un modelo como el siguiente: PROGRAMA DE DISTRIBUCION PLANTA: __________________________ AREA: _______________________
Equip. Rutina N N E1 E1 E1 E2 E2 E2 E3 E3 E3 E4 E4 E4 .... R001 R002 R003 R004 R005 R006 R007 R008 R009 R010 R011 R012 .... 1 Intervalo 2 4 X X X X X X X X X X
.... .... X .... ....

Listado Rut. 1 1a. 2a. 4a. Sem Sem Sem X X X X

Listado Rut. 2 1a. 2a. 4a. Sem Sem Sem X X X X

Listado Rut. 3 1a. 2a. 4a. Sem Sem Sem X

Listado Rut. 4 1a. 2a. 4a. Sem Sem Sem X X X

X X

X X

X X

X X

X X
.... ....

X X

X
X ...

....

....

....

....

....

....

....

....

Para realizar la distribucin se procede de la siguiente manera:

1. Se transcriben en el formato del programa: el cdigo de equipo en la primera

columna y el nmero de rutina en la segunda. En la casilla correspondiente a la tercera, cuarta o quinta columna (Intervalo), se coloca una marca (X) para indicar la frecuencia de dicha rutina (1, 2 o 4 semanas).

2. Si la frecuencia de la rutina es semanal, se colocar la marca, en la casilla 132

correspondiente a la semana 1 de los listados n 1, 2, 3 y 4.

3. Si la frecuencia es cada 2 semanas y el nmero de la rutina termina en dgito par, se

colocar una marca en la casilla correspondiente a la segunda semana de los listados n 2 y n 4. Si el dgito final del numero de rutina es impar, se colocar la marca en la casilla correspondiente a la segunda semana de los listados n 1 y n 3.

4. Si la frecuencia es cada 4 semanas, se colocar la marca en la casilla

correspondiente a la cuarta semana del listado n 1. La siguiente rutina de 4 semanas que aparezca en orden secuencial, se registrara en el listado n2, siempre en la casilla correspondiente a la cuarta semana, luego en el listado n 3 y as sucesivamente. Despus de haber marcado la casilla correspondiente a la cuarta semana del listado n 4, se registrar la siguiente rutina a partir del listado n 1. Las actividades agrupadas en el listado n 1 se ejecutarn en la primera semana del ciclo de operacin, las actividades del listado n 2 en la segunda semana, las del listado n 3 en la tercera y las del listado n 4 en la cuarta semana, cumplidas las cuales se reiniciar el ciclo a partir de las actividades del listado n 1. Para la ejecucin de las actividades de mantenimiento preventivo rutinario, se utilizarn los procedimientos e instrucciones cuyo cdigo de identificacin aparece en los esquemas de rutina. El listado, los esquemas de rutina y los procedimientos correspondientes constituyen el material de referencia para la ejecucin sistemtica de las labores cotidianas de mantenimiento preventivo rutinario.
7. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

Para Recordar
Para introducir un programa de mantenimiento preventivo, es necesario, ante todo, emprender una serie de pasos que estn asociados a la actividad de administrar el mantenimiento. Esto significa que debemos definir objetivos particulares de la organizacin de mantenimiento que se encuentren en sintona con los objetivos generales de la empresa, disear un plan de trabajo que descomponga los objetivos en objetivos parciales, actividades, tareas y metas, para luego definir programas de accin en los cuales se asignan las responsabilidades, los recursos y los plazos de ejecucin de tales actividades y tareas. La planificacin es quizs el punto ms importante, dentro de las actividades que se
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realizan para organizar el mantenimiento. Una buena planificacin es la clave del xito de la gestin de mantenimiento, y su objetivo bsico es hacer que los recursos necesarios y la informacin requerida lleguen al lugar exacto, en el momento apropiado, para ejecutar el trabajo concreto en la forma correcta. Adems, en la planificacin se fijan las metas que luego servirn para la funcin de control, la cual ayudar a determinar el grado de calidad alcanzado en la ejecucin y gestin del mantenimiento. 7.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO

Existen varios tipos de estructuras jerrquicas, dependiendo casi exclusivamente del tamao de la compaa o de la planta y de su poltica. Como regla general, la organizacin de mantenimiento reporta al nivel jerrquico superior del cual dependen las unidades de la empresa a las cuales presta servicio (esencialmente las de produccin). Las estructuras tpicas de mantenimiento responden a uno de los siguientes tipos: 7.1.1. Centralizado: Se caracteriza por tener una estructura similar a la de la organizacin gerencial de la empresa, encontrndose en el mismo nivel de jerarqua que produccin. Se encuentra principalmente en empresas grandes y complejas. Estructura centralizada

7.1.2. Descentralizado: L a organizacin de mantenimiento se subdivide en secciones, de acuerdo a las unidades productivas. Se encuentra en aquellas empresas que poseen varias plantas con tipos de maquinarias diferentes, o cuando las plantas se hallan distribuidas en un rea geogrfica
134

extensa.

Estructura Descentralizada

7.1.3. Estructura Mixta: Se presenta cuando existe una organizacin central independiente y una serie de unidades de mantenimiento que dependen total o parcialmente de las unidades de produccin. Estructura Mixta (Matricial)

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7.2.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Cuando el sistema es descentralizado, se logra alta familiarizacin del personal de mantenimiento con los equipos que atiende y con los objetivos de produccin. Esta disponible en el lugar cuando se necesita. Tiende a ser subutilizado, excesivamente subordinado a los intereses de produccin y menos identificado con los de mantenimiento. Cuando el sistema es mixto, el personal de mantenimiento adscrito al rea de produccin est bien compenetrado con sus objetivos, pero se requiere mayor cantidad de personal para las actividades de mantenimiento. Algunas empresas tratan de evitar el problema que presenta la organizacin de tipo mixto, recurriendo a una de tipo matricial. En esta estructura, existe un responsable de mantenimiento por unidad o seccin de produccin quien coordina el trabajo de grupos de especialistas por rea de mantenimiento, que dependen de la unidad central.
8. EL FENMENO DE LAS FALLAS: CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

Para Recordar
Recordemos que el mantenimiento existe porque los equipos fallan. Si los equipos no experimentaran fallas, no habra razn ni necesidad alguna de organizar ni de realizar labores de mantenimiento.

136

La falla es una alteracin que impide al objeto de la falla cumplir la funcin para la cual fue creado. De esta definicin se desprende que la falla puede ser propia del objeto (intrnseca), o puede ser inducida o provocada por algn elemento o factor de su entorno (extrnseca). La confiabilidad de una mquina o de sus componentes elementales, se evala y analiza en base a un parmetro que la caracteriza: la rata de fallas (o tasa de fallas, o intensidad de fallas). Este parmetro representa el porcentaje de dispositivos que, respecto a un nmero inicial n de ellos, se encuentren operables (sobrevivientes) en un instante determinado t. Se puede interpretar como la probabilidad de fallar que el elemento tiene por unidad de tiempo. Por lo general, se expresa en fallas por unidad de tiempo inversa (1/horas). Una falla puede clasificarse bajo diversas modalidades: Segn su forma de manifestarse puede ser: Parcial (alteracin del funcionamiento) Completa (cese del funcionamiento o prdida de funcin) Por su forma de evolucionar puede ser: Catalctica o catastrfica (repentina y completa) Por degradacin (progresiva y parcial) Por su frecuencia de ocurrencia puede ser: Aleatoria (ocurrencia al azar con rata de falla constante) Por desgaste (ocurrencia al azar con rata de falla creciente) Por su naturaleza puede ser: Mecnica, elctrica, electrnica, neumtica, hidrulica, otras Por su forma de evidenciarse Revelable (falla detectable) Oculta (no revelable) La rata de fallas evoluciona a lo largo de la duracin de vida de un equipo, relacionndose directamente con la condicin del mismo equipo, en funcin de su edad tcnica. La curva conocida como "de la baera" muestra el comportamiento de la rata de falla segn la edad del equipo. Como se indica en el grfico a continuacin, se
137

pueden distinguir tres etapas bien diferenciadas:

a.

Periodo de juventud, durante el cual la rata de falla disminuye (funcin decreciente) a medida que transcurre el tiempo. Es la etapa de ajuste o de rodaje del equipo, despus de su puesta en marcha inicial. cual la rata de falla asume un valor casi constante y las fallas aparecen en forma aleatoria.

b. Periodo de madurez, correspondiente a la etapa de funcionamiento ptimo, durante el

c.

Periodo de obsolescencia, donde la degradacin se acelera y las fallas se hacen ms evidentes. La tendencia de la rata de falla es creciente y se presentan a menudo desgaste mecnico, fatiga, abrasin y corrosin. En esta edad el material o se rechaza o se reconstruye.

A los fines del estudio de las fallas de un componente o equipo, no se toman en cuenta las averas de orgenes externos o resultantes de acciones de carcter doloso o intencional (sabotaje u otras acciones delictivas). La valoracin de las fallas permite establecer niveles de criticidad en funcin de las consecuencias que puede producir su ocurrencia: Las prioridades de accin se determinan en funcin de los riesgos, los cuales dependen a su vez de la probabilidad de ocurrencia de las fallas y de la gravedad de sus efectos. Tabla de criticidad
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CRITICIDAD

SEGURIDAD PERSONAL

DISPONIBILIDAD COSTO DE LA PARADA

ESTADO DEL SISTEMA

CONSECUENCIAS SOBRE LA PRODUCCIN

CRITICO MAYOR MENOR

RIESGO DE MUERTE HERIDAS POCA AFECTACIN

INMOVILIZACIN CON DAOS INMOVILIZACIN BREVE, SIN DAOS SIN INMOVILIZACIN

AVERIADO USO DEGRADADO OPERABLE

PARADA RENDIMIENTO DISMINUIDO ESCASA AFECTACIN

GRAVEDA D DE LOS EFECTOS RIESGO

PROBABILIDA D DE OCURRENCIA

La forma apropiada de reducir el riesgo es actuando del lado de la probabilidad de ocurrencia de las fallas, tratando de reducirlas a niveles mnimos. Los mayores esfuerzos se deben concentrar prioritariamente sobre aquellos equipos que, en caso de fallar, pudieran poner en peligro la seguridad de las personas, la integridad de las instalaciones y la economa general de la empresa. 8.1. EVOLUCIN DE LAS FALLAS

Una falla puede evolucionar en forma gradual (por degradacin del material) y determinar una prdida progresiva del rendimiento, o puede ocurrir de forma repentina y completa (falla catastrfica) que impide de manera absoluta que el equipo preste la funcin o el servicio para el cual fue creado. 8.1.1. Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento correctivo. La figura a el mecanismo de ocurrencia de una falla por degradacin y de una falla catastrfica en un equipo sometido a mantenimiento correctivo (operar hasta la falla).
PERDIDA DE LA FUNCION (AVERIA) RENDIMIENTO continuacin ilustra OPTIMO FALLA POR DEGRADACION ESTADO DEGRADADO FALLA CATASTROFICA NIVEL DE RENDIMIENTO

ARREGLO

Tp
m

REPARACION

Top
PARADA FORTUITA O ALEATORIA
1

TPA
1

Top
2

139 TPA
2

TIEMPO

Los componentes, mquinas, equipos y sistemas operan normalmente a un nivel de rendimiento considerado ptimo, segn los objetivos de produccin. Por efecto del desgaste normal y de los desajustes que sufren las mquinas durante su funcionamiento, un equipo pierde gradualmente sus caractersticas iniciales, reducindose paulatinamente su rendimiento. Considerando que en ningn momento se interviene para modificar esa tendencia degradante (est en operacin hasta la falla) en cualquier instante puede ocurrir la avera (parada fortuita o aleatoria). El tiempo durante el cual el equipo estuvo funcionando sin experimentar falla se denomina tiempo de operacin (Top1). Desde el momento en que el equipo deja de funcionar, comienza a correr el tiempo de parada (Tpa1). Ante tal situacin de avera, es posible optar por una de las siguientes alternativas:
a.

Realizar en el tiempo mnimo (Tpm) una pequea intervencin correctiva (arreglo) que permita al equipo continuar operando, aunque se encuentre en estado degradado y por debajo del nivel de rendimiento ptimo. El equipo funcionar en este estado (lnea punteada) hasta que se presente de nuevo la avera (por degradacin o por falla catastrfica). equipo, inicia un nuevo ciclo de funcionamiento (Top2) el cual concluir en cualquier otro instante de tiempo debido a una falla catastrfica o producida por degradacin. Comenzar a correr un tiempo de parada (Tpa2) durante el cual se realizaran arreglo o reparaciones, y as sucesivamente.

b. Proceder a la reparacin completa del equipo en el tiempo de parada Tpa1. Al restituir el

Cuando se aplica la estrategia de operar hasta la falla, el equipo obedece a una ley de degradacin desconocida. Bajo este tipo de estrategia no se suelen conservar registros de los tiempos de operacin y de falla de los equipos y, por lo tanto, no es posible realizar un estudio que permita conocer la ley de degradacin a la cual se encuentra sometida la mquina.
140

8.1.2. Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento preventivo

NIVEL DE RENDIMIENTO FALLA POR DEGRADACION RENDIMIENTO OPTIMO INSPECCIONES PROGRAMADAS

LIMITES DE RENDIMIENTO ADMISIBLE

Top
1

TPA
1

Top
2

TPA
2

TIEMPO

Si un equipo se encuentra sometido a un programa de mantenimiento preventivo, es signo PARADA PREVENTIVA de que en un momento determinado se defini un nivel admisible de rendimiento (cantidad de horas de buen funcionamiento, numero de piezas correctamenteproducidas o distancia recorrida en kilmetros) alcanzado el cual, se deber efectuar una parada programada, para realizar las acciones de mantenimiento previstas. En el grfico a continuacin, se presenta un ciclo de mantenimiento preventivo, mostrando la curva que representa la ley de degradacin a la cual se encuentra sujeta el equipo o componente considerado. A lo largo del periodo de operacin (Top1), se realiza une serie de inspecciones, con el propsito de verificar, a intervalos regulares, el estado del equipo y detectar posibles anomalas que ameriten intervenir antes de la parada preventiva programada. De esta forma se logra planificar las intervenciones y evitar, en la medida de lo posible, la ocurrencia de fallas catastrficas antes del momento de la parada programada (las fallas ocultas pueden causar averas en cualquier momento y forman parte del porcentaje de mantenimiento correctivo residual (generalmente 5%) que no es posible evitar. Durante el periodo de buen funcionamiento, el equipo se degrada paulatinamente, hasta alcanzar el punto lmite de rendimiento admisible. En ese instante se cumple la parada preventiva y se procede, en el periodo Tpa1, a ejecutar las acciones de mantenimiento previstas. Luego de lo cual se restituye el equipo al servicio, en espera de la prxima intervencin, al final del periodo Top2 de buen funcionamiento, y as sucesivamente. Ntese que a lo largo de los perodos de funcionamiento sin fallas (Top1 y Top2) el
141

equipo puede sufrir una falla por degradacin no controlada o una falla catastrfica. Se proceder entonces a evaluar la magnitud de la falla y efectuar inmediatamente la reparacin, o diferir la correccin de la misma hasta la siguiente parada preventiva programada. Una vez restaurado el equipo, se le somete nuevamente al programa de mantenimiento preventivo estipulado. Se debe notar tambin que las labores de acondicionamiento y de reparacin del equipo no le devuelven por entero sus condiciones originales. A medida que el tiempo transcurre, el equipo sufre fenmenos de degradacin que afectan su nivel de rendimiento. Por otra parte, a lo largo de la etapa de madurez, la rata de fallas del equipo sufre incrementos leves pero continuados, hasta llegar a la etapa de obsolescencia, donde la cantidad de fallas por unidad de tiempo se hace ms consistente, debido a una mayor incidencia de averas por causa de desgaste, abrasin, fatiga, corrosin y otras, que harn necesario intervenciones ms y ms frecuentes, hasta requerirse la reconstruccin casi total de la mquina, una vez que haya alcanzado la etapa de vejez.

8.1.3. Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento predictivo

NIVEL DE RENDIMIENTO CONTROL DE PARAMETROS TIEMPO DE REACCION

RENDIMIENTO OPTIMO

SEAL DE ALARMA ALARMA LIMITES DE RENDIMIENTO ADMISIBLE

Top
1

TPA
1

Top
2

TPA
2

TIEMPO

PARADA PREVENTIVA POR MONITOREO

En el grfico anterior, se muestra la curva de degradacin de un equipo sometido a mantenimiento preventivo indirecto (monitoreo de la condicin). Cuando los equipos se encuentran bajo un rgimen continuo de vigilancia, por medio de
142

sistemas de monitoreo, adems del lmite de rendimiento admisible, visto en el caso del mantenimiento preventivo directo, existe tambin un lmite virtual, determinado por el nivel que hace disparar la seal de alarma, antes de que se alcance el punto de rendimiento mnimo admisible. La seal de alarma indica que han sido detectados algunos signos de anomala que pudieran desembocar en una avera, en caso de no ser tratados convenientemente. El margen de tiempo disponible para intervenir o planificar la parada preventiva, se encuentra ahora ampliado gracias a esa indicacin temprana de posible alteracin del sistema. Esto permite mayor flexibilidad en la planificacin y la contencin de posibles fallas en su estado prematuro, lo cual comporta beneficios, tanto desde la ptica de la conservacin de las mquinas, como del ahorro que deriva de una significativa reduccin de la probabilidad de prdidas de produccin, por causa de parada de los equipos y por el empleo eficiente de los recursos de mantenimiento.
9. EL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS

9.1.

ANLISIS DE FALLAS

El anlisis de fallas es una tcnica dirigida a la evaluacin y estudio sistemtico de la ocurrencia de averas en un elemento, equipo o sistema. Sus objetivos principales son:
a.

Conocer el comportamiento del objeto analizado, a travs del estudio de la ley de degradacin a la cual se encuentra sometido (parada preventiva) y la frecuencia de dichas intervenciones

b. Determinar el momento apropiado en que debe efectuarse el mantenimiento preventivo

Es evidente que al establecer la frecuencia de intervencin de mantenimiento preventivo, no se puede obligar a los usuarios, especialmente los de produccin, a sujetarse a ellos ciegamente. La planificacin del mantenimiento debe ser una actividad concertada entre el personal responsable del mantenimiento y el de las otras reas, a las cuales presta servicios. Esto significa que la planificacin de las tareas de conservacin de los equipos e instalaciones no es prerrogativa exclusiva del personal de mantenimiento, sino el resultado de la labor conjunta de un grupo multidisciplinario, orientada a satisfacer las expectativas de todas las partes involucradas. Para el anlisis de fallas se hace un uso intensivo de las herramientas que proporcionan tanto la matemtica como la estadstica. Cuando se manejan fallas, se estn tratando fenmenos de carcter aleatorio en los cuales la variable (llamada variable aleatoria) asume valores al azar, que estn asociados a una probabilidad de ocurrencia. Las variables aleatorias pueden ser:
143

de naturaleza discreta, es decir relacionada con hechos expresables mediante numeracin entera de naturaleza continua, vale a decir relacionada con hechos expresables mediante nmeros reales.

Las leyes que explican las probabilidades de ocurrencia de los fenmenos aleatorios, se apoyan en diversas funciones de distribucin de frecuencias (Binomial, Poisson, Lognormal, Weibull, Gumbell, etc.) las cuales, aplicadas convenientemente al estudio de las fallas, permiten establecer, dentro de ciertos lmites de incertidumbre, las mejores orientaciones para seleccionar la poltica de mantenimiento ms adecuada para ciertos equipos, y fijar los intervalos ms convenientes en los cuales intervenir preventivamente, con la finalidad de conservar mejor, y a un costo ptimo, los equipos e instalaciones industriales. Por definicin, a la probabilidad de ocurrencia de una variable aleatoria slo se asocian valores entre 0 y 1, mientras la variable asume cualquier valor entre - y +. El valor de probabilidad 0 (cero) significa que el fenmeno analizado no ocurre en el intervalo considerado, mientras que el valor 1 (uno) significa la certeza absoluta que el fenmeno ocurrir en ese intervalo. La probabilidades de ocurrencia de un fenmeno son complementarias respecto a la unidad. Si un cierto fenmeno tiene 30% de probabilidades de ocurrir (equivalente a 0,3), la probabilidad de que no ocurra ser de 1-0,3 = 0,7 es decir del 70%. Traduciendo lo anterior al campo del comportamiento de los equipos, significa que, si hasta un determinado instante de tiempo la probabilidad que un equipo experimentara una falla alcanz a ser 0,3 (30%), la probabilidad, hasta ese mismo instante de tiempo, de que la falla no se presentara se ubic en 0,7 (70%). Lo nico cierto acerca de la falla de un equipo, es la incertidumbre que envuelve al momento preciso en que esta ocurrir. Las fallas se suceden al azar, y no es posible, en un sentido general, emitir un pronstico certero acerca del instante en el cual se podr suscitar la avera. La estadstica y la teora de las probabilidades permiten interpretar los datos de fallas en forma adecuada, para conocer su dinmica de ocurrencia y estimar, dentro de mrgenes de error preestablecidos, su comportamiento esperado. 9.2. PRESENTACIN DE DATOS EN FORMA GRFICA

Para que sean tiles, los datos se deben presentar en la forma menos compleja posible, de manera que la informacin resulte clara, completa y concisa. Las tcnicas grficas se utilizan ampliamente en el trabajo de anlisis de fallas y las formas
144

ms comunes de presentacin son las siguientes:

a. grficos de torta b. grficos de barras

c.

histogramas d. grficos de distribucin acumulada e. funciones de densidad de probabilidades f. funciones de distribucin acumulada. Un grfico de torta muestra los datos bajo la forma de sectores que equivalen a una fraccin porcentual. La torta completa representa la unidad (100%) y cada sector constituye una parte porcentual de la totalidad de objetos representados. El ngulo central de cada sector se obtiene multiplicando 360 por la fraccin porcentual que representa al sector: ej. 38% ----> 0,38 x 360 = 136,8. Los grficos de barras sirven para mostrar cantidades absolutas o porcentuales, o ambas en un mismo grfico. Por ejemplo, en la figura siguiente se aprecia un grfico de barras en el cual, la ordenada del lado izquierdo presenta el numero de ocurrencias en cantidad absoluta, mientras que la ordenada de la derecha los presenta como porcentaje respecto al total de ocurrencias. Las figuras a continuacin ilustras un grfico de torta y un grfico de barras:

Anlisis de paradas - 7 motores Cooper Bessemer ls-8 78 meses de operacin - 340.000 horas de servicio
ANALISIS DE PARADAS COMPONENTE N DE PARADAS Boquillas 800

PORCENTAJE 38,00%

145

Dispositivos de seguridad Cmaras/Vlvulas Alimentacin Combustible Inyectores Otros TOTAL

253 168 168 127 589 2105

12,02% 7,98% 7,98% 6,03% 27,98% 100,00%

Los grficos de barras son tiles para presentar la informacin bien organizada, en grupos discretos, claramente separados. En la figura a continuacin, se muestra la misma informacin usada para construir el grfico de torta, donde aparece que las 253 paradas ocasionadas por fallas de los dispositivos de seguridad y proteccin, constituyen una clase nica y totalmente distinta de las 168 paradas ocasionadas por problemas en las lneas de alimentacin del combustible. Los grficos de barras no se utilizan para datos continuos, pero se pueden usar para estimar probabilidades de manera puntual. Por ejemplo, la probabilidad que la prxima parada sea debida a problemas en las boquillas de aspersin es aproximadamente 800/2105 = 0,38 (38%).

146

Los histogramas son grficos de barras especiales, usados para graficar distribuciones discretas de probabilidades. La figura siguiente muestra el porcentaje de das (frecuencia o probabilidad de ocurrencia) que un cierto nmero de lanchas de transporte de personal se encuentran fuera de servicio por mantenimiento.
16 14

% das de ocurrencia

12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 N Lanchas fuera de servicio por mantenimiento

La probabilidad de ocurrencia est representada por el rea de la barra (ancho x altura). En la figura, el ancho de cada barra es la unidad, por lo que el rea y la altura resultan iguales en valor. En correspondencia del valor 9 en el eje de las abscisas, se lee que la probabilidad de encontrar, un da cualquiera, 9 lanchas fuera de servicio es de 13,1% (equivalente a 0,131). Sin embargo, a menudo no interesa conocer la probabilidad de ocurrencia de un valor individual especifico, sino ms bien la probabilidad de que un grupo de estos valores individuales sean mayores, o iguales o menores que un valor predeterminado. Para ello se usan los grficos de distribucin acumulada. La figura a continuacin representa el grfico de distribucin acumulada de los datos
147

correspondientes al histograma anteriormente descrito.

El histograma anterior nos deca que la probabilidad de encontrar, un da cualquiera, 9 lanchas fuera de servicio por mantenimiento era del 13,1%. La distribucin acumulada nos dice que el 56,3% de las veces (o sea ms de la mitad del tiempo) se encontrarn 9 menos lanchas fuera de servicio, y que el resto del tiempo (43,7%) se pueden encontrar 10 ms lanchas fuera de servicio por mantenimiento. La tabla siguiente nos permite interpretar la figura: N de lanchas (n) 5 10 15 20 Porcentaje del tiempo (en das) N menos Ms de N lanchas Lanchas fuera de servicio Fuera de servicio 11 89 68 32 97 3 100 0

Si la flota est compuesta por 100 lanchas, la disponibilidad ser: Porcentaje De das 11 68 97 100 N mnimo de lanchas disponibles 95 95 85 80

Anteriormente se mencion que las distribuciones de frecuencias pueden ser discretas o continuas. Si tomamos el ancho de cada una de las barras y lo hacemos cada vez ms
148

pequeo, hasta hacerlo infinitesimal, las lneas, antes quebradas, se transforman en una sola lnea suave y continua que representa la funcin de densidad de probabilidades cuyo grfico se muestra a continuacin.

Si de la misma forma se unen continuamente los puntos resultantes del grfico de porcentaje acumulado, se obtiene la representacin de una funcin de distribucin acumulada de frecuencias.

9.3.

LA FUNCIN DE TIEMPO GENERADA POR UN EQUIPO

Recordemos que al someter un equipo a un programa de mantenimiento preventivo, es necesario llevar un registro histrico de su comportamiento, es decir un rcord de los tiempos
149

de buen funcionamiento y los de parada por fallas. Ellos nos permitirn evaluar estadsticamente la informacin y realizar pronsticos, acerca de cul podr ser su estado en los periodos sucesivos, para as planificar adecuadamente las actividades de mantenimiento y aquellas que le sirven de apoyo para su correcta realizacin, dentro de costos aceptables. La vida de un equipo sometido a una estrategia de mantenimiento preventivo, transcurre entre perodos de operacin y periodos de parada ocasionados por fallas, o determinados por las intervenciones preventivas previamente planificadas, o simplemente por paradas administrativas (equipos que operan dentro de un esquema de horario fijo). Si observamos el grfico a continuacin, que ilustra dicho comportamiento durante un periodo de tiempo T, podemos constatar que los periodos de operacin y paradas, cuya duracin es aleatoria, se alternan en una sucesin que representa los distintos estados del equipo en un lapso de tiempo determinado. Podemos observar tambin que los trazos en lnea continua representan la parte correspondiente a los registros histricos de comportamiento del equipo, mientras que los trazos en lnea punteada representan los perodos sucesivos de funcionamiento y parada, a partir de los cuales no podemos sino estimar, mediante estudios probabilsticos, el comportamiento esperado del equipo en un periodo T+x (situacin de incertidumbre).
ESTAD O

OPERACIO N

INCERTIDUMB RE

FALLA T0 T1 T2 T3 T5 T6 T7 T8 T9

TIEMPO

En el grfico tambin podemos evidenciar, a lo largo del intervalo entre T 0 y T9, los siguientes periodos de tiempo: El tiempo total de operacin (TTO) es la suma total de los tiempos de operacin individuales,
150

cuyo valor corresponde a: TTO = (T1-T0) + (T3-T2) + (T5-T4) + (T7-T6) + (T9-T8) El tiempo total fuera de servicio (TFS), es la suma total de los tiempos de parada individuales, cuyo valor corresponde a: TFS = (T2-T1) + (T4-T3) + (T6-T5) + (T8-T7) El tiempo promedio de operacin, equivalente a la media ( ) de la distribucin de los tiempos de operacin, se calcula mediante la expresin TPO = Tn /n Donde Tn es el valor de cada uno de los tiempos individuales y n el numero de observaciones o mediciones de tiempos de operacin registradas. Sin embargo, el promedio simple o aritmtico est fuertemente influenciado por los valores extremos de la distribucin, en nuestro caso del tiempo de operacin ms largo y el ms breve, y de la duracin aleatoria de los mismos tiempos de operacin. Es decir que se presentan saltos demasiado bruscos entre uno y otro valor del tiempo. Para poder estudiar la dinmica de los tiempos de operacin, y estimar cual podr ser su duracin en un tiempo Tn+1, es necesario construir una secuencia ms uniforme. Esto se logra a travs del clculo de lo que se denomina promedio suavizado exponencial. Para el clculo del promedio suavizado, se recurre a un factor de ponderacin "A" que es funcin del nmero de observaciones o mediciones, cuyo valor se determina mediante la expresin A = 2/(n+1), donde n es el nmero total de observaciones o mediciones registradas. El valor de "A", que se encontrar siempre entre 0 y 1, determina cuanto peso se asigna a las observaciones en funcin de su edad cronolgica. Cuando "A" es pequeo, el peso recae sobre las observaciones ms recientes. Cuando "A" es grande, el peso recae sobre las observaciones de mayor antigedad. La tabla a continuacin indica el valor de A en dependencia del nmero de observaciones registradas. N DE OBSERVACIONES "n" 1 2 3 4 5 6 7 A 1,00 0,67 0,50 0,40 0,33 0,29 0,25 N DE OBSERVACIONES "n" 8 9 10 15 20 50 100 A 0,22 0,20 0,18 0,13 0,10 0,04 0,02
151

En el clculo de los promedios suavizados se utilizarn las siguientes expresiones: TPEF(n+1) = A * TOP(n+1) + (1-A) * TPEF(n) TC(n+1) = TC(n) - TC(n-1) TS(n) = A * TC(n) + (1-A) * TS(n-1) PRON(2) = TPEF(1) PRON(n) = TPEF(n-1) + (1-A)/A * TS(n-1) En las expresiones anteriores, se tiene: TOP = tiempo de operacin TPEF = tiempo promedio entre fallas, suavizado exponencialmente . TC TS = tendencia corriente (diferencia entre dos TPEF consecutivos) = tendencia secular (tendencia entre periodos ajustada por suavizado exponencial)

PRON= pronstico sobre duracin del lapso de operacin en Tn+1

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A=0,2 TOP 263,25 214,50 22,75 46,00 21,75 192,00 16,00 16,00 TPEF 263,25 253,50 207,35 175,08 144,41 153,93 126,34 104,28 TC -9,75 -46,15 -32,27 -30,67 9,52 -27,59 -22,07 TS -1,95 -10,79 -15,09 -18,20 -12,66 -15,64 -16,93 PRON 263,25 245,70 164,19 114,74 71,61 103,30 63,77 36,56

9.4.

LA TCNICA DEL SUAVIZADO EXPONENCIAL. PRONSTICO DE LOS TIEMPOS DE OPERACIN.

Recordemos que el promedio suavizado exponencial permite realizar un ajuste a la serie de datos resultantes de la observacin del fenmeno analizado, el cual aproxima el promedio de la muestra al promedio de la poblacin. Esto equivale a decir que el promedio
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suavizado exponencial es ms realstico que el promedio simple, aritmtico, o acumulativo de la serie de datos. En el grfico a continuacin se observa que la traza de los datos correspondientes a los tiempos de operacin del equipo, registran elevados picos y profundas depresiones. El promedio simple de los datos, aproximadamente 900 horas (valor correspondiente a la lnea punteada) est ms cerca de los datos de menor valor absoluto que de los superiores a l. El ajuste de los datos mediante el promedio acumulativo, tambin se encuentra desplazado hacia los datos de menor valor de la serie. Cuando se introduce un factor de ponderacin, el efecto es variable segn el valor asignado al factor. Para el caso del grfico, se tiene una serie de 14 observaciones, lo cual determina que el valor ms conveniente de "A" es 0,13. Se puede apreciar que la curva asume un comportamiento ms regular, sin saltos demasiado pronunciados.

El grfico muestra tambin el comportamiento del suavizado exponencial cuando se utiliza un factor de ponderacin de 0,5 (ms cercano a la unidad). En este caso, los valores del promedio suavizado se acercan ms a los datos originales, y se introducen saltos ms bruscos en la serie, lo cual hace perder la utilidad del promedio suavizado para efectos de pronstico. De lo anterior se deduce que si realizramos un pronstico basndonos en el promedio simple o acumulativo, podramos errar por defecto, resultando conservadores en la estimacin. Por otra parte, si usramos un factor de ponderacin demasiado elevado, podramos errar por exceso, resultando optimistas en la estimacin del pronstico.
153

Esta propiedad del promedio suavizado exponencial, adems de permitir el clculo de un pronstico, que en nuestro caso es el del posible comportamiento del equipo estudiado (tiempo de operacin) en el periodo n+1, ofrece la posibilidad de extraer valiosa informacin sobre la tendencia que se refleja en la duracin del periodo de operacin, a medida que transcurre el tiempo. Analizando la tabla de resultados del ejemplo anterior, podemos llegar a las siguientes conclusiones: El promedio de fallas suavizado (TPEF) registra un descenso evidente en su duracin. Esto es seal de que el equipo sufre una desmejora en sus condiciones. Su rendimiento, respecto a lo que pudiera haberse fijado como ptimo, resulta gradualmente afectado. Esto corresponde a un efecto de degradacin que, en caso de continuar, podr llevar gradualmente al equipo hasta la prdida de su funcin, o a la ocurrencia de una falla catastrfica.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A=0,2

TOP 263,25 214,50 22,75 46,00 21,75 192,00 16,00 16,00

TPEF 263,25 253,50 207,35 175,08 144,41 153,93 126,34 104,28

TC -9,75 -46,15 -32,27 -30,67 9,52 -27,59 -22,07

TS -1,95 -10,79 -15,09 -18,20 -12,66 -15,64 -16,93

PRON 263,25 245,70 164,19 114,74 71,61 103,30 63,77 36,56

Aunque en algn momento se detecta un aumento del promedio suavizado (correspondiente a la corrida n 6), en general se nota una disminucin cada vez ms acentuada. La confirmacin del sentido de evolucin de los tiempos de funcionamiento se obtiene analizando la tendencia secular. Si observamos los valores de la columna correspondiente a la tendencia secular, vemos que son crecientes en sentido negativo. Esto equivale al promedio de horas de buen funcionamiento que se pierden por cada corrida. Los resultados nos confirman que existe un proceso de degradacin. El pronstico para el periodo n+1 (valor esperado del tiempo de operacin para la corrida n 9) resulta ser de 36 horas aproximadamente. Aunque es mayor que la duracin del tiempo de funcionamiento de las dos ltimas corridas, no se puede interpretar como mejora de las condiciones del equipo, dado que existe una marcada tendencia hacia la disminucin y
154

no hacia el aumento. Podra inclusive esperarse que el equipo falle antes de las prximas 36 horas, a causa de la degradacin que ha venido sufriendo desde el momento en el cual se inicio el registro de los datos. Las observaciones anteriores son producto exclusivamente del anlisis de las cifras presentadas. Un diagnostico ms preciso de las condiciones de la maquina, se podr emitir despus de examinar su expediente tcnico, analizar las diferentes situaciones en las cuales se produjeron las fallas que ocasionaron las paradas, las causas y la magnitud de las fallas, las intervenciones y las condiciones bajo las cuales se realizaron las intervenciones correctivas, las piezas afectadas, los materiales usados para corregir anomalas, as como cualquier otra informacin que contribuya a despejar incgnitas y a describir con mayor exactitud el estado del equipo.

10.

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS

10.1. LAS DISTRIBUCIONES ESTADSTICAS: WEIBULL, EXPONENCIAL, POISSON. Recordemos que la confiabilidad (r) de un equipo es la probabilidad que no falle estando en servicio durante un lapso de tiempo determinado. En otras palabras, es la capacidad del equipo de no sufrir averas mientras se encuentra en servicio. El estudio de la confiabilidad y, en general, el anlisis estadstico de las fallas, estudia la dependencia existente entre la variable tiempo y los mecanismos que conducen a la falla de componentes, equipos sistemas. Consideremos la funcin asociada a la seal que genera un equipo en el tiempo, como se muestra en la figura a continuacin:

Top

Top

Top

Top

El trmino "probabilidad de supervivencia" Ps(t), es sinnimo de confiabilidad. Llamemos "lapso de tiempo determinado" a un intervalo entre 0 y t, y digamos que f(t) = 1 cuando el equipo funciona satisfactoriamente durante el lapso de tiempo t, y f(t) = 0 cuando falla dentro de ese intervalo. La confiabilidad en el arco de tiempo entre 0 y t es R(t), y es equivalente a la
155

probabilidad de sobrevivir Ps(t), es decir mantenerse operando satisfactoriamente, durante el mismo lapso de tiempo. Lo opuesto de confiabilidad es "desconfiabilidad", es decir la probabilidad que el equipo falle dentro de un lapso de tiempo determinado mientras se encuentra en servicio. La probabilidad de supervivencia y la probabilidad de falla en un instante de tiempo son complementarias respecto a la unidad, es decir que Ps(t) + Pf(t) = 1 La cantidad de horas de operacin de un equipo entre dos fallas consecutivas, es una medida de la confiabilidad del equipo mismo. Mayor ser la confiabilidad cuanto menor sea la rata de fallas y mayor el tiempo medio de operacin. Un buen anlisis de fallas constituye el paso ms importante en la formulacin de un programa de mantenimiento racional y econmico. La bondad del estudio depender de la posibilidad de evaluar la rata de fallas de un equipo en cada instante de tiempo de su vida til. Como se explic en anteriores oportunidades, el ciclo de vida de un equipo puede ser dividido en tres etapas periodos distintos: 1. Arranque (rata de fallas creciente) 2. Operacin normal (rata de fallas constante) 3. Desgaste (rata de fallas creciente) Las fallas durante la etapa de arranque, se describen mediante la distribucin de Weibull. Durante el periodo de operacin normal, la dinmica de las fallas se ajusta a una distribucin exponencial. En el periodo de desgaste, las fallas se describen mediante la distribucin normal. Consideremos en primer lugar la situacin en la cual la rata de fallas es constante ( = K), es decir a lo largo del periodo de operacin normal, que constituye la porcin ms significativa del ciclo de vida de un equipo. En esta etapa de la vida de un equipo, la distribucin exponencial describe la probabilidad de supervivencia y de falla (confiabilidad) mediante las siguientes expresiones: P(t) = Ps(t) = e (. e ( .t) .t)

(Probabilidad puntual)

(Probabilidad de supervivencia hasta t)

.t)

Pf(t) = 1 - Ps(t) = 1 - e(-

(Probabilidad de falla a partir de t)

La distribucin exponencial presenta algunas caractersticas que resultan de inters para el anlisis de fallas:
156

a.

La rata de fallas de la distribucin es constante, es decir no vara a lo largo del periodo de observacin de estudio.

b. El tiempo medio de operacin (o tiempo medio entre fallas) coincide con el inverso de la rata de fallas TMEF = 1/
c.

El producto de la rata de fallas por el tiempo de observacin, corresponde a la esperanza matemtica (valor esperado media) de la cantidad de fallas en el intervalo 0-t las cuales ocurren a velocidad. SI = 0,001 fph y t = 10.000 horas, entonces

.t = 0,001 * 10000 = 10 fallas en 10.000 horas 4. La probabilidad de supervivencia probabilidad acumulada, en correspondencia del tiempo promedio de operacin, se obtiene como sigue: Ps(t) = e ( .t)

SI t = TMEF entonces = 1/TMEF Sustituyendo se obtiene: Ps(TMEF) = e (-(1/TMEF) . TMEF) Ps(TMEF) = e (-1) Ps(TMEF) = 0,367879 La distribucin exponencial nos dice cul es la probabilidad de supervivencia de un equipo, en el intervalo [0, t sin experimentar fallas, es decir 0 fallas. La distribucin de Poisson, ntimamente relacionada con la distribucin exponencial, nos dice cual es la probabilidad de un equipo de sufrir 0, 1, 2, 3 "n" fallas en el intervalo 0,t. La expresin general para calcular la probabilidad acumulada de tener "n" menos fallas, en un intervalo de tiempo 0-t es la siguiente: P(X n) = [(.t)n/n!] e( .t)

Cuando n = 0 la expresin coincide con la probabilidad de supervivencia, segn la distribucin exponencial, es decir
157

P(X=0) = [(.t)0/1] e(P(X=0) = e( .t)

.t)

= Ps(t)

Tomemos por ejemplo el caso de un equipo cuya rata de fallas es de 0,001 fph, y fijemos el tiempo de observacin (equivalente terico del tiempo de operacin) en 100 horas. Si queremos determinar la probabilidad de supervivencia y de falla en el intervalo 0-100 horas, as como la probabilidad de experimentar 1, 2, ms de 2 fallas, se procede como sigue. El producto .t expresa la cantidad promedio de fallas en el intervalo 0-100 horas (esperanza matemtica o valor esperado) .t = 0,001 * 100 .t = 0,1 fallas en 100 horas la probabilidad de supervivencia es: Ps(100) = e ( .t)

= e (-0,1) = 0,905

La probabilidad de fallar (sufrir una ms fallas) es: Pf(100) = 1 - Ps(100) = 1- 0,905 = 0,095 la probabilidad de experimentar como mximo 1 falla (n 1) en el intervalo considerado es: P(X 1) = [(.t)1/1!] e( .t)

P(X 1) = 0,1 . e (-0,1) = 0,1 . 0,905 = 0,0905 La probabilidad de experimentar como mximo 2 fallas (n 2) en el intervalo considerado es: P(X 2) = [(.t)2/2!] e( .t)

P(X 2) = (0.12 /2) . e (-0,1) = 0,005 . 0,905 = 0,0045 La probabilidad de experimentar ms de 2 fallas (3 ms) ser equivalente a descontar de la probabilidad de falla las probabilidades calculadas para x 1 y x 2 fallas, es decir: P(X 3) = Pf(t) - P(X 1) - P(X 2) = 0,095 - 0.090 - 0.0045 = 0,0005 Ejemplo 1.- Consideremos los siguientes datos de fallas de tuberas, recogidos en una refinera
158

durante un periodo de 96 meses (8 aos)

CANTIDAD DE HORNOS CON FALLA DE TUBERA (n) 0 1 2 3 4 PROBABILIDAD DE OCURRENCIA (p = m/ m) 0,604 0,271 0,073 0,031 0,021

MESES DE OCURRENCIA (m) 58 26 7 3 2 m = 96

la media esperanza matemtica de la cantidad de fallas en el periodo ( .t ) se calcula segn la expresin siguiente: .t = n(i) . p(i) 0,000 0,271 0,146 0,093 0,084 m = 0,594 Habiendo expresado el tiempo en meses, la media nos dice que el promedio de fallas (terico) por mes resulta ser de 0,594. es decir: = 0,594 fpm. El tiempo promedio, expresado en meses, sin experimentar fallas tiempo medio de operacin (TMEF) equivale al inverso de la media estimada: TMEF = 1/ = 1/0,594 = 1,68 MESES Lo cual equivale a decir que, en promedio, no se presentan fallas en un periodo de 1,68 meses. la probabilidad de supervivencia se calcula como sigue: Ps(1) = e ( .t)

n(i) 0 1 2 3 4

p(i) 0,604 0,271 0,073 0,031 0,021

= e (-0,594) = 0,552 (55,2% de probabilidad de no tener fallas en un mes).

Si quisiramos corroborar en qu medida el promedio terico (0,594) se ajusta a la media de los datos de observacin, es preciso realizar la evaluacin de las probabilidades correspondientes a 0, 1, 2, 3 y 4 fallas.
159

Aplicando la expresin: P(X n) = [(.t)n/n!] e(Obtendremos: P(X=0) = 0,594 0 / 0! . e(-0,594) = 0,552 P(X1) = 0,594 1 / 1! . e(-0,594) = 0,328 P(X2) = 0,594 2 / 2! . e(-0,594) = 0,098 P(X3) = 0,594 3 / 3! . e(-0,594) = 0,020 P(X4) = 0,594 4 / 4! . e(-0,594) = 0,003 Si comparamos los resultados obtenidos con las probabilidades de ocurrencia de la tabla, se aprecia que la aproximacin por la distribucin de Poisson es perfectamente aceptable. Ejemplo 2.- La rata de fallas de un equipo es de 0,02 fph. Cuando sobreviene una falla se repara inmediatamente. Se pide determinar cul es la probabilidad: (a) que el equipo sufra al menos 3 fallas (o sea 3 ms fallas) en 100 horas, y (b) al menos 5 fallas en 200 hora t1 = 100 horas t2 = 200 horas .t1 = 0,02 . 100 = 2 fallas en 100 horas .t1 = 0,02 . 200 = 4 fallas en 200 horas (a) P(X 3)100 = Pf(100) - P(X 1) - P(X 2) P(X=0)100 = Ps(100) = [(.t)0/0!] e( .t) .t)

= (1/1) . e (-2) = 0,13533

Pf(100) = 1 - Ps(100) = 1 - 0.13533 = 0,86467 P(X 1)100 = [(.t)1/1!] e(P(X 2)100 = [(.t)2/2!] e( .t)

= (2/1) . e (-2) = 0,27067 . Exp (- .t) = (4/2) . e (-2) = 0,27067

.t)

P(X 3)100 = 0,86467 - 0,27067 - 0,27067 = 0,32333

160

La probabilidad que el equipo sufra ms de 3 fallas en un periodo de 100 horas de operacin es de aproximadamente 32%. (b) P(X 5)200 = Pf(200) - P(X 1) - P(X 2) - P(X 3) - P(X 4) P(X=0)200 = Ps(200) = [(.t)0/0!] e( .t)

= (1/1) . e (-4) = 0,01831

Pf(200) = 1 - Ps(200) = 1 - 0.01831 = 0,98169 P(X 1)200 = [(.t)1/1!] e(P(X 2)200 = [(.t)2/2!] e(P(X 3)200 = [(.t)3/3!] e(P(X 2)200 = [(.t)4/4!] e( .t) .t)

= (4/1) . e (-4) = 0,07326 = (16/2) . e (-4) = 0,14652 = (64/6) . e (-4) = 0,19537 = (256/24) . e (-4) = 0,19537

.t)

.t)

P(X 5)200 = 0,98169 - 0,07326- 0,14652 - 0,19537 - 0,19537 = 0,37117 La probabilidad que el equipo sufra ms de 5 fallas, en un periodo de 200 horas de operacin, es de aproximadamente el 37%. Otra forma de expresar los resultados obtenidos es la siguiente: En el caso (a): el 19% del tiempo (en 19 horas) el equipo puede sufrir 3 ms fallas. En el caso (b): el 37% del tiempo (en 74 horas) el equipo puede sufrir 5 ms fallas. 10.2. CONFIABILIDAD DE COMPONENTES Y EQUIPOS Recordemos que la probabilidad de supervivencia (Ps (t)) expresa el grado de confiabilidad de un equipo, o el nivel de confianza que se tiene de que no fallar, estando en servicio, durante un lapso de tiempo determinado. En tal sentido, es a menudo conveniente conocer en qu instante de tiempo t(i) un componente o equipo alcanza un valor de confiabilidad (probabilidad de sobrevivir) predeterminado. La posibilidad de conocer en trminos de tiempo el momento en el cual la confiabilidad asume un valor determinado, permite establecer lneas de accin controladas, soportadas por una poltica previamente definida, en base a un estndar de confiabilidad. De acuerdo con las polticas generales y los objetivos de la empresa, y en concordancia con
161

los planes y programas de produccin, la gerencia podra fijar un valor mnimo de confiabilidad para ciertos equipos. Cuando se alcanza ese mnimo, se podra activar un procedimiento especial que contemple las medidas pertinentes a tomar, para restablecer la situacin a su condicin original. Estas medidas incluyen, entre otras, la reconstruccin parcial o total del equipo, o su reemplazo. Hemos sealado que durante la mayor parte de la vida de un equipo, la rata de fallas se mantiene prcticamente constante. En este caso, para un valor determinado de rata de fallas y una probabilidad de supervivencia preestablecida, es posible calcular la cantidad de tiempo que debe transcurrir para que se alcance dicha probabilidad de supervivencia. Partiendo de la expresin que permite calcular la probabilidad de supervivencia se tiene:

Ps(t) = e (-

.t)

Tomando logaritmos en ambos miembros se obtiene Ln (Ps(t)) = Ln (e (-Ln (Ps(t)) = .t t = -Ln (Ps(t)) . 1/ (4.2.1)
.t)

Por propiedades de los logaritmos -Ln (Ps(t)) = 0 - Ln (Ps(t)) -Ln (Ps(t)) = Ln (1) - Ln (Ps(t)) = Ln ( 1 / Ps(t)) Sustituyendo en la expresin (4.2.1) se obtiene t = (1/) Ln (1/Ps(t)) (4.2.2) Consideremos como ejemplo, un equipo cuya rata de fallas es de 0,0002 fph y se desea conocer en cuanto tiempo se estima que pueda alcanzar un nivel de confiabilidad del 98%. = 0,0002 1/ = 5000 Ps(t) = 0,98 1/Ps(t) = 0,2020271 Aplicando la formula indicada en (4.2.2) resulta:
162

t = 5000 * 0,2020271 = 1010 h aprox. Es decir que en un lapso de aproximadamente 1010 horas, la probabilidad de supervivencia del equipo disminuira hasta alcanzar el 98%. Otro aspecto que resulta interesante evaluar, a los fines de llevar un control sobre el comportamiento de los equipos, es el que se refiere a la duracin de una misin, entendiendo por misin una funcin determinada a ser ejecutada en un plazo establecido. Se trata entonces de evaluar la probabilidad que el equipo cumpla dicha misin exitosamente, sabiendo que ha venido funcionando satisfactoriamente por un cierto periodo de tiempo, anterior al inicio de la misin. Estadsticamente, se trata de evaluar una probabilidad condicional, cuya expresin matemtica es la siguiente: Ps (T + t) Ps( t / T) = ---------------- (4.2.3) Ps(T) Donde T = tiempo de buen funcionamiento previo t = duracin de la misin Consideremos por ejemplo un equipo con rata de falla constante igual a 0,002 fph que ha tenido 1500 horas de buen funcionamiento, antes del inicio de la misin. Se quiere determinar cul es la probabilidad de cumplimiento exitoso de una misin de 100 horas. T = 1500 h t = 100 h Aplicando la expresin 4.3.3, se obtiene: Ps(1500+100) Ps( t / T) = ------------------Ps (1500) Ps(1600) = e(-0,002 . 1600) = 0,0407622 Ps(1500) = e(-0,002 . 1500) = 0,0497871 Ps( t / T) = 0,0407622/0,0497871
163

Ps( t / T) = 0,8187 Es decir, que la probabilidad de cumplir la misin es del 82% aproximadamente. 10.3. MTODO PARA EL CLCULO DE LOS PARMETROS TPICOS DE LA DISTRIBUCIN DE WEIBULL En captulos anteriores se hizo referencia a la distribucin de Weibull como la ms universal de las distribuciones utilizadas para el anlisis estadstico de la fallas. Esta distribucin es la ms indicada para estudiar el periodo de vida inicial de los equipos, conocido tambin como etapa inicial, de arranque, o periodo de mortalidad infantil. Las expresiones matemticas que permiten calcular la densidad de probabilidades (valor puntual), la probabilidad de supervivencia y de fallas son las siguientes:

Se trata de expresiones biparamtricas, donde "k" es llamado parmetro de forma (que determina la pendiente de la curva) y "V", que se conoce como parmetro de posicin, se asocia a la edad caracterstica para fallar del equipo o componente. El valor de "k" se encuentra vinculado a cada una de las tres etapas de vida del equipo. Si k<1 el equipo se encuentra en la etapa de arranque. Si k=1 se encuentra en la etapa de operacin normal. Si k>1 el equipo est en la etapa de desgaste. Para evaluar la densidad de probabilidad y la probabilidad de supervivencia o de falla, es necesario determinar previamente el valor de los parmetros "k" y "V". Existen numerosos mtodos para el clculo de los parmetros de la distribucin de Weibull. En nuestro caso nos valdremos de un mtodo analtico basado en valores extremos de probabilidad. Los parmetros "k" y "V" se estiman, a partir de los datos, mediante las frmulas siguientes: 1 (Log t) ---- = -------------K` (N)
164

Log V = Log t + [ (1 / k`) . Y(N)] K = K` / 2,30258 Para la aplicacin del mtodo, es preciso calcular primero el logaritmo de cada uno de los tiempos de operacin y, seguidamente, calcular la media y la desviacin estndar de dichos logaritmos. Los valores de (n) y Y (n) se obtienen de la tabla N 4.1 en correspondencia de la cantidad de datos (n) observados. Este mtodo, conduce a una aproximacin aceptable de los valores de "k" y "V", mejores respecto a los que se obtienen mediante aplicacin de mtodos grficos. Seguidamente, se muestra un ejemplo de clculo de los parmetros de Weibull, mediante la aplicacin del mtodo analtico antes sealado TABLA N 4.1
N 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 70 80 90 100 150 200 250 300 400 500 1000 Y(N) 0,4952 0,5128 0,5236 0,5309 0,5362 0,5403 0,5436 0,5463 0,5485 0,5504 0,5521 0,5548 0,5569 0,5586 0,5600 0,5646 0,5672 0,5688 0,5699 0,5714 0,5724 0,5745 0,5772 (N) 0,9497 1,0206 1,0628 1,0914 1,1124 1,1285 1,1413 1,1518 1,1607 1,1681 1,1747 1,1854 1,1938 1,2007 1,2065 1,2253 1,2360 1,2429 1,2479 1,2545 1,2588 1,2685 1,2826

Adaptacin de Gumbel (1958). Use interpolacin lineal

El caso en estudio, es un equipo para el cual se han registrado los tiempos de operacin (x) a lo largo de 46 corridas, y se desea determinar los parmetros de Weibull por el mtodo
165

analtico. En la tabla que se muestra a continuacin, aparecen las columnas correspondientes a: los datos (x), el logaritmo de los tiempos de operacin (log x), la diferencia entre la media de los logaritmos ( log(t)) y cada uno de los logaritmos de los tiempos de operacin ( log(t) -logx) y esta misma diferencia elevada al cuadrado. Para el clculo de la desviacin estndar, se suman los valores de la ltima columna. El resultado se divide entre (n-1) o sea el nmero de datos menos uno. Se obtiene as el valor de la varianza (2) Extrayendo la raz cuadrada de la varianza, se obtiene el valor de la desviacin estndar (). Una vez obtenido el valor de la desviacin estndar, se calculan los parmetros de Weibull mediante las frmulas sealadas anteriormente.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

X 263,25 214,50 22,75 46,00 21,75 192,00 16,00 16,00 45,75 335,50 18,00 15,00 45,50 159,25 282,25 19,50 16,00 239,00 10,00 15,25 71,25 215,75 6,50 16,75 46,75 334,75 20,75 303,50 11,00 23,75

log x 2,42036838 2,3314273 1,3569814 1,66275783 1,33745926 2,28330123 1,20411998 1,20411998 1,6603911 2,52569252 1,25527251 1,17609126 1,6580114 2,20207944 2,45063395 1,29003461 1,20411998 2,37839790 1,00000000 1,18326984 1,85278487 2,33395080 0,81291336 1,22401481 1,66978162 2,52472059 1,31701810 2,48215870 1,04139269 1,37566361

m -logx 0,63113171 0,54219063 -0,43225527 -0,12647884 -0,45177741 0,49406456 -0,58511668 -0,58511668 -0,12884557 0,73645586 -0,53396416 -0,61314541 -0,13122527 0,41284277 0,66139728 -0,49920206 -0,58511668 0,58916123 -0,78923667 -0,60596682 0,06354820 0,54471414 -0,97632331 -0,56522186 -0,11945505 0,73548392 -0,47221857 0,69292203 -0,74784398 -0,41357305

(m -logx) 0,39832724 0,29397068 0,18684462 0,0159969 0,20410282 0,24409979 0,34236153 0,34236153 0,01660118 0,54236723 0,28511773 0,37594729 0,01722007 0,17043916 0,43744637 0,24920269 0,34236153 0,34711096 0,62289452 0,36719579 0,00403837 0,29671349 0,95320721 0,31947575 0,01426951 0,54093659 0,22299037 0,48014094 0,55927062 0,17104267 166

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

166,75 91,25 41,50 21,75 95,25 143,00 71,75 575,75 211,00 503,00 595,25 163,00 23,50 46,50 12,50 70,75

2,22206584 1,96023287 1,61804810 1,33745926 1,97886498 2,15533604 1,85582191 2,76023395 2,32428246 2,70156799 2,77469940 2,21218760 1,37106786 1,66745295 1,09691001 1,84972644

0,43282918 0,17099621 -0,17118857 -0,45177741 0,18962832 0,36609937 0,06658524 0,97099728 0,53504579 0,91233132 0,98546274 0,42295094 -0,41816880 -0,12178371 -0,69232665 0,06048978

0,18734110 0,02923970 0,02930553 0,20410282 0,03595890 0,13402875 0,00443359 0,94283572 0,28627400 0,83234843 0,97113681 0,17888750 0,17486515 0,01483127 0,47931620 0,00365901

log(t) = (log(t)-log(t))2 = log(t) = 2 = (log(t)-log(t))2/ (n-1)= =

82,304887 13,87262 1,7892367 0,3082804 0,5552301

1/K`= ( (log t))/ (N) = 0,5552301 / 1,1536 = 0,4813021 K` = 2,0776973 Log(v) = log(t)+ (1/K`* y(N)) = 1,78923667 + (0,4813021 * 0,5467) = 2,0523645 V = antilog (log v) = 10
2,0523645

= 112,07

K= K`/ 2,30258 = 2,0776973 / 2,30258 = 0,9023344

De los resultados podemos deducir que el equipo analizado se encuentra saliendo de la etapa de arranque, en un lugar prximo a la etapa de operacin normal, dado que "k" se ubica en un valor cercano a la unidad (0,90). En esta etapa, el equipo presenta una edad caracterstica para fallar cercana a las 110 horas.
167

El mtodo grfico para la determinacin de los parmetros de Weibull no es tratado en este curso, pues ha sido superado por herramientas analticas mas modernas. Las cuales han alcanzado un notable desarrollo, gracias a soluciones de tipo computarizado, como es el caso de los sistemas Paraman y Arcon, especialmente diseados para el estudio de la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de equipos e instalaciones. El ejemplo anterior, ha sido desarrollado en su totalidad en una hoja electrnica de clculo. 10.4. MANTENIBILIDAD: DEFINICIN Y CONCEPTOS BSICOS Recordemos que mantenibilidad es la probabilidad de restablecer un equipo a su estado operacional dentro de un lapso de tiempo dado, cuando el mantenimiento se realiza segn los procedimientos preestablecidos. La definicin anterior encierra algunos conceptos bsicos:
a.

Nocin de probabilidad: Probabilidad que un sistema que se detuvo en el instante de tiempo T=0, se encuentre de nuevo en servicio luego de transcurrir un tiempo t; es decir: M(t) = Prob (T t) Condiciones de funcionamiento: supone la cuantificacin de un nivel de rendimiento inicial y de un nivel o limite de rendimiento admisible.

b.

rendimiento

nivel de admisibilidad

Top c.

TR1

Top

TR1

Top

Lmite de tiempo: supone la definicin de un "tiempo asignado" para cada intervencin y de un plazo "t". Recursos de mantenimiento definidos: la duracin de la intervencin, para que tenga sentido, tiene que estar relacionada con los medios disponibles, tales como procedimientos, logstica, personal, equipos, herramientas, etc.

d.

Es oportuno aclarar dos definiciones que pueden prestarse a interpretaciones errneas: Mantenibilidad y mantenimiento. La mantenibilidad es el conjunto de condiciones y caractersticas que posibilitan el restablecimiento de un dispositivo, equipo o sistema, cuando stos requieren mantenimiento. Se evala mediante una funcin de probabilidad.
168

El mantenimiento es el conjunto de acciones de carcter organizativo y fsico que se deben realizar para devolver un equipo a las condiciones prescritas de funcionamiento. Se mide por la cantidad de tiempo consumido en ejecutarlas. El tiempo durante el cual un equipo permanece fuera de servicio se descompone en dos fracciones: una representada por el tiempo tcnicamente necesario para realizar el mantenimiento y otra fraccin de tiempo que se requiere para las tareas de organizacin, que sirven de apoyo a las operaciones de mantenimiento. Si la suma de los tiempos muertos es superior a la suma de los tiempos activos, se hace necesario revisar cuidadosamente todos los aspectos relacionados con las actividades de soporte logstico (rdenes, gestin de existencias, medios, etc.).

TIEMPO FUERA DE SERVICIO

TIEMPOS ACTIVOS Necesario para: Verificacin de la falla Diagnstico Acceso al elemento fallado (desmontaje) Reemplazo o reparacin Montaje Pruebas y Control

TIEMPOS MUERTOS Espera por: Materiales Partes y repuestos Herramientas Planos y Documentos Autorizaciones y vas libres Personal especializado Transporte

La mantenibilidad depende, por una parte, de los tiempos tcnicos y de la logstica de mantenimiento y, por la otra, de un conjunto de factores tales como:

Intercambiabilidad de componentes (estandarizacin y normalizacin de elementos y materiales) Indicadores de degradacin, de fallas y de lmites admisibles de rendimiento Modularidad de la arquitectura de las mquinas facilidad de acceso y de desmontaje (herramientas comunes en lugar de especiales) Sencillez de los reglajes y calibraciones necesarios despus del montaje
169

Existencia de buena documentacin tcnica y referencial sobre mantenimiento ordinario Facilidad de obtencin de los repuestos Homogeneidad del parque de maquinarias Conservacin al da de los historiales tcnicos de equipos.

Entre mantenibilidad y confiabilidad existe cierta analoga, desde el punto de vista del estudio estadstico de ambos parmetros. - la variable aleatoria es el tiempo (duracin de la intervencin)

la funcin de densidad: g(t) la funcin de distribucin: (t) = g(t), que representa la probabilidadde una reparacin de duracin T t, o sea (t) = Prob(T t). Rata de reparacin :

En aquellos casos en que (t) = k (constante) , la distribucin de los tiempos de reparacin obedece a la ley exponencial: M(t) = 1 - e( - .t ) De donde se deduce que el tiempo promedio para reparar (TPPR) equivale a la esperanza matemtica o promedio de los tiempos de reparacin observados. Corresponde al inverso de la rata de reparacin: TPPR = 1/ . Los dos grficos siguientes muestran respectivamente el comportamiento de la ratas de falla y de reparacin en funcin del tiempo.

CONFIABILIDAD (T) k =0 k =3 (T) k =1 t

MANTENIBILIDAD

170

Si (t) es variable, se aplica la distribucin log-normal. Las expresiones matemticas que caracterizan este tipo de distribucin son:

1 e -ln (x / U) fdp = ----------------------- . --------------------- (e) . 2 . x 2 (e)2

2

Donde: fdp = funcin de distribucin de probabilidades (e) = desviacin estndar de los logaritmos de la variable x U = mediana de la distribucin. La distribucin acumulativa equivale a; la cual se expresa como f(U, (e)), es decir f(3,0.7) es la distribucin log-normal acumulativa con mediana igual a 3 y desviacin estndar de los logaritmos igual a 0,7. El valor de la media est dado por: =

U * e( (e)^2/2).

Para el clculo del parmetro de mantenibilidad existen mtodos grficos y analticos. No se consideran en este curso los mtodos grficos. De los mtodos analticos existentes, se eligi el de regresin lineal basado en la ecuacin de Gumbell tipo I, que se ajusta a los tiempos de falla de un equipo en el rango de variacin observado y obedece a la ley del efecto proporcionado, segn la cual "el cambio de una variable es una proporcin al azar del valor previo de la variable, si la variable est sujeta a cambios". La ecuacin de Gumbell tipo I se expresa de la siguiente forma: P(T t) = Exp (- e- a(t - u) ) (4.4.1) donde : u 1/a T = media o edad caracterstica para reparar = desviacin estndar = tiempo real que se emplear en la siguiente reparacin
171

= tiempo terico estimado para el trabajo de reparacin siguiente

Los coeficientes "u" y "a" definen la situacin vigente (actual). El tiempo promedio de duracin de la falla o de la reparacin, a partir de los coeficientes de Gumbell se define como: 0,5778 TPPR = u + -----------a La linealizacin de la ecuacin de Gumbell tipo I se obtiene aplicando doble logaritmo a la expresin (11.1), de lo cual resulta:

ln (- ln(Pf(ti))] = a . t(i) - a . u)
Comparando la anterior con una ecuacin lineal del tipo:

Yi = a0 + a1 . xi + ei
resulta:

a0 = a . u a1 = - a xi = ti Yi = ln [- ln(Pf(ti))] ei = error de estimacin

10.5. MTODO PARA EL CLCULO DE LOS COEFICIENTES DE LA DISTRIBUCIN DE GUMBELL TIPO 1. a. Ordenar los tiempos de falla o reparacin en forma ascendente (de menor a mayor), calcular la sumatoria de los mismos (SSX) y el cuadrado de la suma (X2)
b. Calcular las probabilidades asociadas a cada uno de los tiempos segn el mtodo del

orden ajustado, mediante la expresin siguiente: i Pf(i) = --------N+1

172

Donde "i" es el ordinal, desde 1 hasta N, asociado a cada uno de los tiempos de falla ordenados y la cantida "N" de observaciones.
c.

Calcular el doble logaritmo (Yi = ln [- ln(Pf(ti))]) de los tiempos de falla ordenados y la sumatoria de los mismos (SSY)

d. Calcular el producto de cada uno de los tiempos de falla por su respectivo logaritmo y la sumatoria de los mismos (SSX.Y)
e.

Calcular el cuadrado de cada uno de los tiempos de falla y la sumatoria de los mismos (SSX2)

173

f.

Calcular los coeficientes de la ecuacin segn las expresiones a continuacin: a0 = ((SSY * SSX2) - (SSX.Y * SSX)) / ((N * SSX2) - X2)) a1 = ((N * SSX.Y) - (SSX * SSY)) / ((N * SSX2) - X2))

g. Calcular los coeficientes de la ecuacin de Gumbell en base a: a = - a1 u = a0 / a h. Calcular el tiempo promedio para reparar: TPPR = SSX / N
i.

Estimar la probabilidad de T t a partir de la ecuacin (4.4.1)

A continuacin se presenta un ejemplo basado en los tiempos de falla (fuera de servicio) registrados en el historial de un equipo.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TFS 85 118 68 78 71 106 92 74 138 X 68 71 74 78 85 92 106 118 138 SSX 830 PF(i) 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Y(i) X*Y(i) 0,8340324 56,714206 45 28 0,4758849 33,787834 95 67 0,1856267 13,736380 59 16 0,0874215 72 -6,8188826 0,3665129 31,153598 21 25 0,6717269 61,798883 92 27 1,0309304 109,27862 33 59 1,4999399 176,99291 87 84 2,2503673 310,55069 27 12 SSY SSXY 4,4113550 592,35517 32 85 X2 4624 5041 5476 6084 7225 8464 11236 13924 19044 SSX2 81118

a0= a1= a= u=

3,250923 198 0,040565 86 0,040565 86 80,13938 806

Mediante los coeficientes "a" y "u" se puede estimar, en base a la expresin (4.1.1) la probabilidad que el tiempo de reparacin sea menor o igual a un tiempo "t" dado. En el caso del equipo del ejemplo anterior, podemos estimar la probabilidad que el tiempo de reparacin sea igual o inferior a 100 horas. Pf ( 100) = e (-Exp (- 0,041 . (100 - 80,14))) Pf ( 100) = e(-Exp (- 0,81426)) Pf ( 100) = e (-0,442967) Pf ( 100) = 0,6421284 Es decir que la probabilidad que el prximo trabajo de reparacin tenga una duracin igual o menor a 100 horas es del 64%. Esto significa tambin que la probabilidad del equipo de permanecer cuando menos 100 horas fuera de servicio cuando ocurra la prxima falla es del 64% aproximadamente. 10.6. DISPONIBILIDAD: DEFINICIN Y CONCEPTOS BSICOS Recordemos que disponibilidad es la probabilidad que un equipo, componente o sistema se encuentre listo para funcionar, y que cuando se requiera su uso ste entre en funcionamiento y opere durante un periodo de tiempo determinado. La disponibilidad es funcin de: los tiempos de operacin, que caracterizan a la confiabilidad, y de los tiempos para reparar, que definen a la mantenibilidad. Cuando se evala el tiempo de operacin, en base a los registros que se conserven en el historial de equipos, para un dispositivo que se encuentre en la etapa correspondiente a rata de fallas constante, el tiempo medio de operacin o tiempo medio entre fallas corresponde al promedio de los valores observados. Es decir, TPEF = -----------N TOP(i)

Donde N representa el nmero de datos registrados. Igualmente, el tiempo promedio para reparar se evala en base al promedio de los tiempos durante los cuales el equipo permaneci fuera de servicio, cada vez que ocurri una falla en el ciclo de operaciones considerado. Es decir: TPPR = -----------N TFS(i)

Donde N representa el nmero de datos registrados. El grfico a continuacin es un ejemplo del ciclo de trabajo de un equipo cualquiera, en el cual se sealan los tiempos de operacin y los tiempos fuera de servicio, mediante los cuales se evalan los tiempos promedios entre fallas y el tiempo promedio fuera de servicio. TPOP = (TOP1+TOP2+TOP3) / 3 = (10 +6 +9) / 3 = 8,33 h TPFS = TPPR = (TR1+TR2) / 2 = 5 / 2 = 2,5 h

TR1= 2

TR2= 3

TOP1= 10 1 0

TOP2= 6 1 2 TF1= 8 1 8

TOP3= 9 2 1 TF2= 12 3 0

TPEP=TPEF = (TF1+TF2) / 2 = 20/2 = 10 h La disponibilidad o probabilidad que un equipo entre en funcionamiento y se mantenga en operacin durante un periodo de tiempo establecido, se mide en base a la razn de servicio, determinada en funcin del tiempo promedio entre fallas y el tiempo promedio para reparar segn la expresin: TPEF RS = -------------------------

TPEF + TPPR Para el ejemplo anterior, RS = 10 / (10 + 2,5) = 0,8 La disponibilidad, o razn de servicio de un equipo expresa un valor que ser mejor cuanto ms se acerque a 1. Por lo tanto, se puede incrementar la disponibilidad de un equipo mejorando su confiabilidad (aumentando el tiempo promedio en servicio) o mejorando la mantenibilidad (disminuyendo el tiempo empleado en las reparaciones). Los mejores dividendos se obtienen reduciendo el tiempo promedio para reparar. Si logrramos que el tiempo promedio en operacin (tiempo promedio entre fallas) aumentase una hora, la razn de servicio pasara a ser 0,81. Si, en cambio, logramos que disminuya una hora el tiempo promedio para reparar, la razn de servicio aumentara a 0,87. Considerando que los tiempos promedios de operacin de la mayora de los equipos de planta se encuentran en un rango que va desde las 300 hasta las 1000 horas, despus que se establece la disponibilidad esperada o deseada, el tiempo promedio para reparar (o el tiempo permisible fuera de servicio) quedar determinado por el valor que se estime mediante la expresin con la cual se calcula la razn de servicio. Por ejemplo, si se establece un mnimo de 97% para la disponibilidad de un equipo, cuyo tiempo promedio de operacin es de 300 horas, el tiempo permisible fuera de servicio, manteniendo la confiabilidad en el valor actual, deber se equivalente a: TPEF TPFS = ----------- - TPEF RS TPFS = (300 / 0,97) - 300 = 9,28 horas Si el nivel de disponibilidad se reduce al 90%, y se mantiene el mismo valor de confiabilidad, el tiempo admisible fuera de servicio ser: TPFS = (300 / 0,90) - 300 = 33,33 horas En caso que el tiempo promedio entre fallas fuese de 1000 horas, y la disponibilidad se fijara en 97% y en 90%, el tiempo permisible fuera de servicio sera respectivamente: TPFS (97%) = (1000 / 0,97) - 1000 = 30,93 horas TPFS (90%) = (1000 / 0,90) - 1000 = 111,11 horas Lo anterior significa que para un valor de confiabilidad determinado, el tiempo permisible fuera de servicio es inversamente proporcional al nivel de servicio que se establezca para el equipo. O sea, a mayor disponibilidad corresponde menor tiempo utilizable para realizar las reparaciones y viceversa.

10.7. CONFIABILIDAD COMPONENTES

DE

SISTEMAS

PARTIR

DE

CONFIABILIDAD

DE

Los sistemas y equipos estn constituidos por componentes los cuales, al fallar, pueden conducir a la falla o indisponibilidad del sistema o equipo de los cuales forman parte. Si consideramos un sistema con dos componentes (C1 y C2) que pueden conducirlo a la falla (asumiendo que C1 es el embobinado yC2 es el rodamiento de un motor elctrico) depender de la forma en que se combinan las fallas de dichos componentes, para establecer cul ser el estado final del sistema y cul la probabilidad que ese estado final ocurra. Si decimos que en un periodo de 1000 horas de operacin, la probabilidad de supervivencia del embobinado es de 0,52, mientras que la del rodamiento es de 0,25, tendremos que: a. la probabilidad que ambos componentes sobrevivan 1000 horas es igual a: Ps(C1.C2) = Ps(C1) . Ps(C2) = 0,52 . 0,25 = 0,13
b. La probabilidad que sobreviva uno de los dos o ambos componentes en 1000 horas es:

Ps(C1 C2) = Ps(C1) + Ps(C2) - (Ps(C1C2) = 0,52 + 0,25 - 0,13 = 0,64

c.

La probabilidad que falle uno o ambos componentes en 1000 horas es igual a: Pf(C1.C2) = 1 - Ps(C1C2) = 1 - 0,13 = 0,87

d. La probabilidad que falle C1 (embobinado) y sobreviva el rodamiento (C2) en 1000 horas es

igual a: Pf(C1). Ps(C2) = (1 - Ps(C1)) . Ps(C2) = (1 - 0,52) . 0,25 = 0,12

e.

La probabilidad que sobreviva C1 (embobinado) y falle el rodamiento (C2) en 1000 horas es igual a: Ps(C1). Pf(C2) = Ps(C1) . (1 - Ps(C2)) = 0,52 . (1 - 0,25) = 0,39

f.

La probabilidad que ambos componentes fallen en 1000 horas es igual a: Pf(C1C2) = Pf(C1) . Pf(C2) = 0,48 , 0,75 = 0,36

El estado del sistema, en funcin de los posibles estados finales de sus componentes, se puede resumir de la siguiente forma:
ESTADO E1 C1 S C2 S PROBABILIDAD 0,52 . 0,21 = 0,13

E2 E3 E4

F S F

S F F

0,48 . 0,25 = 0,12 0,52 . 0,75 = 0,39 0,48 . 0,75 = 0,36

Si los componentes estn conectados en serie, las probabilidades de supervivencia y de falla del sistema estarn dadas por:

C1 Ps(Sserie) = E1 = 0,13 Pf(Sserie) = E2+E3+E4

C2

= 0,87

Si los componentes se encuentran conectados en paralelo, las probabilidades de supervivencia y de falla del sistema estarn dadas por: C1 C2 Ps(Sparalelo) = E1+ E2+ E3 = 0,64 Pf(Sparalelo) = E4 = 0,36

11. LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO Y LOS SISTEMAS DE APOYO Recordemos que la organizacin de mantenimiento forma parte de un sistema general constituido por la empresa. Su labor se apoya sobre la actividad que realizan otros integrantes de la estructura organizacional, para obtener los recursos que le permiten lograr sus objetivos y, en conjunto con el trabajo del resto de los subsistemas, contribuir al logro de las metas y objetivos de la empresa. En este sentido, el mantenimiento se desenvuelve en un ambiente caracterizado por una serie de aspectos administrativos que pueden ser agrupados en cuatro rubros generales: organizacin, equipamiento, sistemas y apoyos. 11.1. ORGANIZACIN. La actividad de mantenimiento no se podra desarrollar, si la organizacin de mantenimiento careciera del apoyo del resto de los integrantes de la empresa. Considerando que se trata de una actividad que involucra el empleo de recursos humanos, tambin los aspectos relacionados con los individuos (motivacin, capacitacin, remuneracin, incentivos, etc.) contribuyen a crear un clima propicio para el logro de los objetivos.

11.2. EQUIPAMIENTO. La empresa industrial, desde el punto de vista de la produccin, utiliza una serie de equipos e instalaciones, necesarios para fabricar el o los productos que constituyen su fuente de ingresos. Adems, para efectuar las labores de mantenimiento, se necesitan herramientas, equipos e instrumentos que permitan a la organizacin realizar las operaciones que son de su competencia. 11.3. SISTEMAS. La actividad de la organizacin de mantenimiento es de carcter sistmico y requiere interrelacionarse con otras reas, las cuales tambin se valen de sistemas para un conjunto de actividades y tareas, tales como: estudios estadsticos y probabilsticos del comportamiento de los equipos, para la evaluacin de los parmetros de mantenimiento; sistemas de planificacin y programacin, para la implementacin y seguimiento de acciones preventivas de mantenimiento; control y evaluacin de los resultados de las operaciones de mantenimiento y de los costos asociados, en apoyo a la toma de decisiones, para optimizar la gestin de la organizacin. 11.4. APOYOS. Se requiere el soporte de la estructura gerencial, para poder desarrollar la accin de mantener bajo la tutela de individuos perfectamente conscientes de la importancia del mantenimiento, y su contribucin en pro del buen desenvolvimiento de las operaciones de la empresa. Es indispensable tambin el apoyo administrativo, puesto que el xito de la actividad de mantenimiento depende del xito de muchas funciones que son de competencia de otras reas de la organizacin (compras, almacn, finanzas, personal, etc.). As mismo, mantenimiento necesita de la experticia que puede brindar el rea tcnica de la empresa, ya que se vinculan entre s por una serie de razones, entre las cuales se puede mencionar: el control de calidad o cumplimiento de especificaciones tcnicas por parte de proveedores de equipos y repuestos, los estudios orientados hacia la renovacin y modificacin de instalaciones y equipos, estandarizacin, catalogacin de materiales, etc. Finalmente, y no por ello menos importante, el apoyo de la logstica industrial, el cual es factor que mayor influencia ejerce sobre los resultados de la accin de mantenimiento. 12. LA LOGSTICA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Toda empresa persigue un objetivo, cuyo logro depende de cun efectivo sea el sistema global de la organizacin. En el caso de las empresas industriales, la efectividad del sistema depende esencialmente de dos factores primordiales: la disponibilidad de los equipos de produccin y la capacidad instalada de partes y repuestos. Es sabido que la disponibilidad de los equipos y de las instalaciones, depende directamente del grado de fiabilidad de los mismos (caractersticas constructivas y funcionales) y de la efectividad de las operaciones de mantenimiento, representada por la mantenibilidad. Por otra parte, sabemos que existe un conjunto de factores que condicionan la efectividad de las operaciones de mantenimiento (equipos, modularidad, estandarizacin, accesibilidad, etc.).

Entre ese conjunto de factores, se destacan aquellos que estn vinculados ms directamente con la realizacin de las acciones de mantenimiento, y, en modo particular, los que se refieren a la disponibilidad de partes y repuestos. Si el almacn dispone del repuesto necesario y se cuenta con personal para realizar la reparacin, los otros factores resultan menos determinantes respecto al resultado final. Si, por el contrario, llegaran a faltar las partes y repuestos, de nada valdra que los factores restantes alcanzaran el mximo nivel, porque las operaciones quedaran igualmente suspendidas hasta obtener la pieza requerida. De lo anterior se deduce que el apoyo logstico es probablemente el factor que ms afecta a la mantenibilidad. El apoyo logstico es una funcin de servicio de la empresa, cuyo objetivo consiste en proveer lo que Mantenimiento necesita, en el momento oportuno, en el sitio adecuado y al menor costo, compatible con la calidad de servicio esperada. En las empresas industriales, la gerencia de logstica administra y provee insumos y materiales para la produccin. Estos incluyen, por una parte, todo aquello que se necesita para la fabricacin del o de los productos que fabrica la empresa y, por la otra, los materiales, partes, repuestos y otros elementos necesarios para ejercer la actividad de mantenimiento de los equipos de produccin. Mientras la gestin de insumos y materiales para los procesos productivos ha sido objeto de estudios desde el inicio de la era industrial, la logstica de partes y repuestos no ha experimentado un desarrollo tan efectivo como el anterior. Uno de los aspectos principales de la logstica de partes y repuestos es el que involucra la actividad administrativa y los factores econmicos que influyen sobre la gestin de compra y el manejo de los almacenes. En este sentido, la logstica industrial debe responder objetivamente y en forma tcnica a dos interrogantes fundamentales: cunto comprar? y cundo comprar?. La cantidad a comprar y el momento adecuado en el cual se debe realizar la compra, estn ligados a procesos de carcter aleatorio que, en forma general, se relacionan directamente con las caractersticas de funcionamiento de los equipos. Si las fallas de los equipos se producen con cierta frecuencia, la cantidad de repuestos en almacn debe poder responder a la demanda de piezas que determina esa frecuencia de fallas. Adicionalmente, el momento en el cual se efectuar la compra, debe ser tal que no se corra el riesgo de agotar la existencia en almacn, antes del tiempo necesario para que el proveedor entregue la cantidad apropiada para reponer las existencias. Esta es una estrategia que produce efectos positivos sobre la gestin, porque se compra slo la cantidad econmicamente justificada y en el momento oportuno, minimizando el riesgo de incurrir en graves costos de penalizacin por paradas imprevistas de la produccin. Debe existir un equilibrio entre cantidad de piezas disponibles y la necesidad econmica de mantener en niveles aceptables los costos de almacenamiento. Un inventario

sobredimensionado significa capital inmovilizado que pudiera ser destinado a otras iniciativas productivas. En forma general, la cantidad econmica o lote econmico a comprar, es funcin de los costos de ordenar (costo administrativo para emitir una orden de compra, desde el momento en que se hace la requisicin, hasta la remisin de la solicitud al proveedor), del costo de mantener los repuestos en almacn (incluye el costo financiero, o de capital, el costo operativo del almacn, del costo de obsolescencia y de seguros , impuestos y otros rubros menores), del precio del artculo y de su dinmica de uso (cantidad de salidas o requisiciones de almacn en un periodo determinado). La expresin que evala el lote o cantidad econmica es la siguiente:

CE = Donde : Co = costo de ordenar Ru = rata de uso del articulo Cm = costo de mantener el articulo en inventario P = precio unitario del articulo. La expresin matemtica para evaluar el punto de pedido es: Pp = De(l) + k.Ds(l) Donde: Pp = punto de pedido De(l) = demanda esperada en el tiempo de reposicin "l" K = factor de servicio Ds(l) = desviacin estndar de la demanda esperada en funcin del tiempo "l" El factor de servicio es un coeficiente que se establece en funcin de la criticidad del artculo, es decir su importancia relativa respecto a las operaciones de produccin y de mantenimiento (nivel de servicio). La determinacin del momento en el cual se debe efectuar la compra, es funcin de la dinmica de uso de los materiales (consumos en un periodo determinado) y del tiempo de

reposicin (tiempo de entrega del proveedor). Su evaluacin, conocido como punto de pedido, se realiza mediante una expresin que relaciona la demanda esperada de un articulo durante el tiempo que emplea el proveedor en entregar el pedido, corregida por un factor que estime la aleatoriedad en funcin del tiempo de entrega y la incertidumbre debida a los errores en la estimacin de la demanda. Este factor representa el stock de seguridad. A un articulo vital o estratgico para produccin, se asocia un nivel de servicio entre 0,99 y 0,98; a uno de soporte para las operaciones de mantenimiento se asigna un nivel de servicio de 0,95; mientras que a un material genrico (uso administrativo) se asocia un nivel de servicio entre 0,90 y 0,85. A cada uno de estos niveles de servicio se asocia un factor de servicio de la siguiente forma: Nivel de Servicio 0,99 0,98 0,95 0.90 0,85 Factor de Servicio 2,33 2,06 1,65 1,29 1,04

Considerando que el movimiento de los materiales obedece a una dinmica de uso propia de cada material, las polticas para reabastecimiento obedecern a polticas diferenciadas, lo cual determina que el punto de pedido experimente variaciones que dependen del comportamiento de cada uno de los materiales. Si el consumo de un artculo es constante en el tiempo, el promedio de uso ser el valor ms adecuado para estimar el punto de pedido. Si se trata de artculos de alto consumo, precio bajo y poca importancia, lo ms conveniente es adoptar la poltica "bin tag" o de control de etiquetas. Si el tem es costoso y crtico (alto riesgo de penalizacin) la poltica ms indicada ser la de remplazo directo (usa uno, compra uno). En el caso que se desconozca el costo de penalizacin, la dinmica de fallas de los equipos, permite evaluar el punto de pedido (poltica por control de fallas). Aquellos productos que se suministran por lotes a lo largo de un periodo establecido (combustibles, lubricantes, etc.) pueden estar sometidos a una poltica que regule las entregas en funcin de la variacin de los consumos (flujo de reabastecimiento). Adicionalmente, los proyectos de construccin, modificacin de instalaciones o trabajos especiales de mantenimiento (overhaul), requieren cantidades extraordinarias de materiales que deben considerarse oportunamente, a fin de mantener el equilibrio entre existencia y demanda y manejar adecuadamente el punto de pedido. La organizacin de los almacenes es un factor que tambin influye sobre la funcin de suministro de piezas de repuesto y otros recursos importantes para mantenimiento. La conservacin del material contra el deterioro, especialmente, la corrosin, y el valor econmico que representan los artculos en inventario, exigen adecuadas medidas de organizacin, proteccin fsica y ambiental y de trabajo en los almacenes. Los almacenes, por su ubicacin, pueden encontrarse centralizados o descentralizados. La

forma que se adopte depender: de los requerimientos de produccin, de la estructura organizativa que se haya seleccionado para el grupo de mantenimiento, de las ventajas comparativas que representa una u otra solucin respecto a las necesidades de produccin y de mantenimiento. El almacenamiento de los materiales debe asegurar la proteccin de los mismos en funcin de sus caractersticas fsicas. Para ello se pueden establecer zonas de almacenamiento por tipo de material. Zona A: materiales que pueden ser mantenidos a la intemperie, sobre apoyos que permitan la circulacin de aire y eviten la acumulacin de agua (tanques, intercambiadores de calor y sus partes, tuberas, elementos estructurales, evaporadores, cabillas, etc.). Zona B: materiales que deben ser mantenidos dentro de edificaciones resistentes al fuego y a los agentes atmosfricos, bien ventilados y que no se vean afectados por inundaciones (bombas, vlvulas, filtros, compresores, cables y conductores, aislamiento trmico, cemento, luminarias, etc.) Zona C: materiales que deben ser conservados en edificaciones como los de la zona B, pero dotados de sistemas de control de temperatura para evitar la condensacin y la corrosin (instrumentacin, material y dispositivos elctricos, controles y paneles de control, motores y generadores, piezas mecnicas de precisin, juntas, anillos, diafragmas, etc.) Zona D: materiales que se deben conservar en edificaciones como las de la zona C, pero en atmsfera libre de polvo y vapores peligrosos, bajo condiciones estrictamente controladas de temperatura y humedad y otros requisitos apropiados (equipos electrnicos e instrumentacin especial, tales como: analizadores, amplificadores, circuitos integrados, tarjetas electrnicas, etc.), y materiales especiales extremadamente sensibles al medio ambiente. La distribucin del material en los almacenes deber ser objeto de una cuidadosa planificacin, a fin de facilitar las operaciones de ubicacin, a efectos de la entrada de los artculos y su posterior entrega a los solicitantes. As mismo, deber implantarse un sistema de control de inventarios para su adecuada gestin. DISTRIBUCION DE PARETO POR VALOR DE CONSUMO ANUAL ESTANDAR CLASE A B C % ARTICULO 10 20 70 % VAU 65 25 10 CASO 1 % VAU 94 3 3 CASO 2 % VAU 93 4 3 CASO 3 % VAU 90 7 3

13.

EJECUCION Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO

Recordemos que la administracin del mantenimiento se desenvuelve mediante el desarrollo las funciones bsicas de la actividad administrativa, que comprenden: formulacin de objetivos, planificacin, organizacin, ejecucin y control. Dentro de cada una de estas funciones, se cumple un ciclo que requiere: plantear objetivos y metas, planificar, organizar, ejecutar y controlar las acciones de todos y cada uno de los individuos que participan en su desarrollo. 13.1. EJECUCIN DEL MANTENIMIENTO La ejecucin del mantenimiento, como el resto de las funciones administrativas, tambin requiere que se formulen objetivos y metas, se planifiquen las actividades y se programen las tareas, se designen responsables y se obtengan los recursos para cumplirlas, se realicen las acciones de mantenimiento y se proceda a la evaluacin y control de los resultados alcanzados, para compararlos con lo planificado, a fin de tomar las medidas pertinentes para acciones futuras, si fuese necesario. Para que la realizacin del mantenimiento arroje los resultados esperados, es decir, satisfaga las solicitudes de intervencin con el nivel de calidad apropiado, es preciso que la organizacin disponga oportunamente de informacin que le permita planificar y/o preparar las actividades de mantenimiento, que tenga acceso a los recursos humanos y materiales requeridos, y que administre el flujo de informacin producido por las distintas actividades, para evaluar, controlar y, en lo posible, mejorar su actuacin.

13.2. LA ORDEN DE TRABAJO La orden de trabajo es el instrumento fundamental, alrededor del cual se mueve la actividad de mantenimiento y motoriza las acciones, y el elemento central del flujo de informacin que se

origina hacia y desde el sistema de mantenimiento. Segn su uso finalidades, la orden de trabajo puede asumir diferentes nombres y formatos. El algunos casos adquiere las funciones de solicitud de intervencin, para que se realice una accin de mantenimiento correctivo, o de mantenimiento preventivo programado, o tal vez de inspeccin o mantenimiento rutinario, o bien para realizar algunas actividades preparatorias en el caso de los mantenimientos capitales (overhauls). Tambin puede asumir el papel de orden de fabricacin o recuperacin de piezas para el taller, o servir de vehculo a disposiciones de carcter normativo, para la implementacin de normas de seguridad e higiene industrial. El proceso de obtencin, generacin y registro de la informacin asociada a una orden de trabajo, se activa y se desarrolla paralelamente a las etapas de procesamiento de la orden, desde su elaboracin, hasta su ejecucin y cierre. La orden de trabajo puede tener origen a consecuencia de una solicitud de: a. Mantenimiento correctivo, generada por el rea de produccin, a causa de la falla de algn equipo b. Mantenimiento correctivo. Generada por el rea de mantenimiento, a raz de la deteccin de fallas durante las inspecciones, pruebas, verificaciones, anlisis de materiales, etc.
c.

Mantenimiento preventivo planificado y de las labores preparatorias necesarias para los mismos, generado por el rea de mantenimiento. o

d. Instalacin y puesta en marcha de nuevos equipos, modificacin de algn equipo instalacin existente, generada por el rea de ingeniera.

e. Implementaron de normas, generada por el departamento de seguridad e higiene industrial. A partir de los datos recogidos en la orden de trabajo, se obtiene no solo informacin tcnica para realizar un seguimiento al comportamiento de los equipos y sus componentes (fallas y anomalas), sino tambin informacin econmica que permite llevar el control de los costos de mantenimiento (horas hombre, material empleado, partes y piezas de repuesto consumidas, etc.). Dicha informacin ser de suma utilidad en el momento de evaluar la gestin de mantenimiento, de solicitar recursos adicionales, o de reportar a los superiores acerca de la conduccin de la gestin y de los costos asociados. Por la naturaleza de sus funciones, el departamento de planificacin y control de mantenimiento es el ms indicado para velar por la integridad de la informacin y de actualizarla peridicamente, ya que de su correcto manejo depender buena parte del xito de la actividad de mantenimiento. Dicha informacin incluye, fundamentalmente: los registros histricos de los equipos, los registros de las operaciones de mantenimiento realizadas, los informes de las brigadas de trabajo y de los supervisores, as como la documentacin tcnica de las mquinas e

instalaciones, adems de la informacin general asociada. Todo ello constituye un banco invalorable de datos que, a travs de un uso racional y tecnificado, contribuye a optimizar la gestin de mantenimiento. Por ello, lo ms indicado es conservar la informacin, y sus modificaciones y actualizaciones, en forma organizada. Una medida recomendada podra ser la de constituir un expediente o dossier de equipo por cada una de las maquinas o instalaciones de la planta que, por su importancia para el proceso productivo, amerite ser sometida a control peridico o continuo. Dicho expediente o dossier de equipo se subdivide en dos volmenes. Uno dedicado a la documentacin tcnica que acompaa al equipo desde su origen, mientras que el segundo sirve para conservar toda la informacin y documentos que se generan en el rea de mantenimiento. Este segundo volumen estar constituido por tres secciones distintas. Una dedicada a la actividad de planificacin del mantenimiento, otra seccin relacionada con las actividades de ejecucin del mantenimiento, y la tercera con la informacin general que sirve de apoyo a las operaciones de mantenimiento. El primer volumen del dossier de equipo, contiene copia de los documentos de adquisicin, las especificaciones tcnicas, planos generales, certificados de calidad, parmetros nominales de operacin, informacin grfica en general. La seccin 1 del segundo volumen, contendr la informacin referente a: ciclos de mantenimiento, cantidad y calificacin del personal ejecutor, duracin estndar del tiempo de ejecucin de cada actividad, informacin derivada del monitoreo de la condicin. Gamas del equipo, registro de averas. La segunda seccin del volumen 2 del dossier de equipo, contendr todo lo referente a los mantenimientos ejecutados: informes tcnicos de mantenimiento, ordenes de trabajo, calibracin de equipos, formularios varios requeridos para la ejecucin (autorizaciones, vas libres, etc.) La seccin 3 del segundo volumen del dossier, recoge los listados de piezas de repuestos y materiales sugeridos, las cartas de lubricacin (puntos, mtodos, tipo de lubricante, cantidad, frecuencia de cambio), listado de herramientas, instrucciones y grficos de arme y desarme, montaje y desmontaje, listado de procedimientos aplicables, caractersticas de peso y volumen). Una adecuada clasificacin o catalogacin de los expedientes de equipos, apoyada en un sistema racional de codificacin, permitir abreviar el tiempo necesario para ubicar y recuperar la informacin requerida para las operaciones de mantenimiento y facilitar la labores de anlisis, ya sea de fallas y de comportamiento de los equipos e instalaciones, de los tiempos de operacin y reparacin, del empleo de recursos humanos y materiales, o de los costos asociados a la actividad de mantenimiento.

ORDEN DE TRABAJO SOLICITANTE: Equipo Seccin Cuenta N

Orden N____________

Unidad N

Descripcin del Trabajo o de la Falla Coordinador Prioridad / Fecha PLANIFICACIN Op. N Descripcin de los Trabajos Seccin Tiempo Estimado Fecha por Plan Inicio Termin. Mano de Obra Firma y fecha aceptacin

Procedimientos necesarios

Materiales a solicitar

Reporte de los Trabajos Ejecutados

Descripcin de los Trabajos

Piezas de Repuesto y Materiales Utilizados

Fecha Inicio

Fecha Termi.

Tiempo Op1 Op2 Op3 Op4 Total

Aprobacin. Fecha y Firma

REPORTE DE AVERAS EQUIPO:

N avera Fecha N Orden de trabajo Hora de parada

PLANTA: CODIGO:
N Solicitud Cdigo de avera Descripcin

Cdigo 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

GUA RECOMENDADA PARA CLASIFICAR AVERIAS Causa de la Avera DEFECTOS DE FABRICACION DEFECTOS DE MONTAJE (incluye defectos de mantenimiento de terceros) DEFECTOS DE MANTENIMIENTO (excepto defectos de soldaduras) DEFECTOS DE SOLDADURA DEFECTOS DEL MATERIAL ERRORES DE OPERACION DEFICIENCIAS DE REGULACION INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE OPERACION REGIMEN TERMICO INSATISFACTORIO CORROSION (excepto corrosin bajo tensin) CORROSION BAJO TENSION ENVEJECIMIENTO FATIGA DEL MATERIAL EROSION O DESGASTE ENSUCIAMIENTO O FORMACION DE ESCORIA INFLUENCIA EXTERNA (otras instalaciones) CAUSAS NO EXPLICADAS

14. INFORMACIN Y DOCUMENTACIN Recordemos que el sistema de mantenimiento recibe y genera una masa importante de informacin, que es necesario registrar, organizar, y conservar adecuadamente, para poder utilizarla en forma conveniente, en beneficio de los integrantes de la organizacin de mantenimiento y de empresa en general. Uno de los aspectos ms resaltantes, respecto a la organizacin, es el se encuentra relacionado con la recuperacin de los datos, para satisfacer los variados requerimientos que plantean las

distintas reas de responsabilidad del mantenimiento, los cuales, por lo general, se dirigen fundamentalmente hacia la toma de decisiones.

14.1. MANUALES, INSTRUCTIVOS Y PROCEDIMIENTOS Recordemos que la gestin de mantenimiento contempla actividades, tanto de carcter administrativo como operativo, las cuales generan una cantidad apreciable de informacin. Esto determina la necesidad de utilizar medios adecuados y efectivos para establecer una comunicacin conveniente entre los distintos niveles de la organizacin. 14.1.1. Tipo y aplicacin de los Manuales Entre los medios de comunicacin mas difundidos en las empresas, utilizado para trasmitir al personal todo lo concerniente a las distintas formas y requisitos de preparar, ejecutar y controlar el trabajo directivo, de supervisin y operativo, se destacan los manuales de procedimientos. Los de mayor uso en el mbito de la organizacin de mantenimiento incluyen los siguientes: a. El manual de instrucciones, que describe las tareas, en cuanto concierne a lo que se debe hacer, cmo, cundo y por qu es necesario hacerlo. Este manual se utiliza fundamentalmente para fines de adiestramiento o actualizacin del personal. b. El manual de procedimientos, que describe en forma detallada los mtodos para llevar a cabo las tareas. Generalmente contiene los diagramas de flujo de informacin, ilustraciones de los formatos y formularios respectivos, as como las instrucciones para su uso. c. El manual de organizacin, donde se determinan los deberes correspondientes a cada cargo y delimitan la responsabilidad y autoridad de los individuos que los ocupan. 4.- El manual administrativo, que contiene las disposiciones vigentes de la empresa para asegurar que todos acten conforme a las normas y reglamentos existentes. 14.2. EL MANUAL DE MANTENIMIENTO La actividad de mantenimiento se rige por un manual de mantenimiento, que puede llevar incorporado uno o varios de los manuales mencionados anteriormente. En el manual de mantenimiento se describen las normas que se aplican en la empresa para el desempeo de la funcin de mantenimiento. Puede incluir tambin los mtodos de normalizacin para el mantenimiento y/o la reparacin de equipos y dispositivos. Contiene adems los

conceptos de gestin de mantenimiento propios de la organizacin y la importancia del mismo en la consecucin de los objetivos. El tamao de la empresa no es el criterio fundamental para determinar si existe la necesidad de usar un manual de mantenimiento. El tamao de la empresa influir sobre el tamao del manual y su contenido, pero nunca sobre la necesidad de su utilizacin como medio de comunicacin. Un trabajador no podr cumplir su labor adecuadamente, si no se le explica bien o no comprende perfectamente qu debe hacer, cmo, cundo, porqu y cul es la importancia de su trabajo dentro de la organizacin. En el manual de mantenimiento, deben estar contempladas por separado las cuestiones de orden administrativo y las de carcter tcnico; adems deber incluir los siguientes aspectos bsicos: Objetivos: describe lo que se desea lograr con el manual. Alcance: define lo que abarca la actividad cubierta por el manual. Responsabilidades y organizacin: determina qu unidad o individuos son responsables del mantenimiento de qu instalacin o equipo. Adems, indica quien debe responder frente al resto de la organizacin, las interrelaciones entre las unidades de mantenimiento, as como las de mantenimiento con el resto de las entidades de la empresa. Definiciones: un glosario o lista de las palabras y terminologa tpicas del mantenimiento, para mejor comprensin de su contenido. Referencias: sealamiento preciso de otros documentos que contienen el o los tpicos a los cuales se hace mencin. Funcin: objeto concreto del manual (reparacin, inspeccin, prueba, etc.) y las gamas, instrucciones, procedimientos, normas, etc. Aplicables en cada caso. 14.3. GAMAS DE MANTENIMIENTO Las gamas de mantenimiento se utilizan para los trabajos planificados que se deben ejecutar peridicamente, adems de servir para mantener el control de las tareas realizadas y las que estn por realizarse. Este documento debe acompaar al expediente de mantenimiento del equipo. En las pginas siguientes se muestra un ejemplo de gama de mantenimiento, donde se reportan las actividades a realizar, su frecuencia, los procedimientos aplicables, las fechas en que se inici y concluyo la actividad planificada. Los procedimientos estn destinados a describir detalladamente las acciones a realizar en las actividades que se requieran y los registros que deben elaborarse como resultado del trabajo ejecutado.

La existencia de los procedimientos se justifica en razn de la complejidad de las operaciones a realizar, por el costo de los equipos, la necesidad de alcanzar altos ndices de disponibilidad, y por la peligro potencial que encierra una falla o avera de los mismos. La preparacin, revisin y aprobacin de un procedimiento, debe ser asignada a personal competente y calificado, de modo que se garantice el mejor conocimiento de los requisitos tcnicos y normativos establecidos para las actividades, objeto del procedimiento. El contenido de una instruccin o procedimiento debe incluir al menos los siguientes aspectos: Titulo: descripcin del elemento, equipo o sistema a que se refiere el procedimiento. Objetivo: finalidad que persigue el documento. Alcance: definicin de los limites de aplicacin de las disposiciones contenidas en la instruccin o procedimiento. Referencias: nombre y cdigo de los documentos sealados en el procedimiento. Definiciones: glosario de trminos para facilitar la comprensin del contenido del procedimiento. Anexos: nombre y cdigo de los documentos que se adjuntan como parte complementaria del procedimiento (tablas, esquemas, diagramas, etc). Responsables: entidades o cargos de las personas que asumen la responsabilidad de velar por el cumplimiento de las disposiciones del procedimiento en cuanto a ejecucin, verificacin y aprobacin de los trabajos previstos en el mismo. Se incluyen adems los responsables de la elaboracin, revisin y aprobacin del procedimiento para su puesta en vigencia, as como las disposiciones para su actualizacin. Instructivo: seccin donde se indica el mtodo, proceso o sistema para realizar la actividad objeto del procedimiento. Se describen las precauciones y medidas de seguridad, secuencia del trabajo, criterios de aceptacin o rechazo, descripcin de elementos y procesos, tipos de inspeccin, puntos de observacin , condiciones ambientales, equipos, instrumentacin, herramientas y materiales necesarios, calificacin del personal, identificacin y tratamiento de los registros de informacin, etc. 14.4. PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO Los procedimientos pueden tener adicionalmente hojas de chequeo o verificacin, las cuales deben acompaar al informe del trabajo ejecutado, para fines de revisin y evaluacin. Los procedimientos e instrucciones deben ser adecuadamente identificados, mediante un sistema de codificacin que facilite su ubicacin. A ttulo de ejemplo, el cdigo puede estar constituido por una sigla de dos caracteres que identifican el manual al cual pertenece el procedimiento; un nmero de grupo que rene los procedimientos afines en una seccin particular y un nmero de identificacin propio del procedimiento. Por ejemplo: mp.2305 identifica el quinto procedimiento de la seccin 23, perteneciente al manual tcnico de mantenimiento preventivo. A continuacin se muestra, en un ejemplo de formato de procedimiento, el extracto de algunos de los aspectos de su contenido.

El modelo de la pgina siguiente, presenta un formato de hoja de verificacin de procedimientos, mediante el cual se supervisa la ejecucin de las distintas acciones que forman parte del cuerpo instructivo del procedimiento.

GAMA DE MANTENIMIENTO EQUIPO: Bomba de drenaje XJ -40-220-D Cdigo Tecnolgico: RA25B01 ACTIVIDAD Limpieza y lubricacin Comprobacin de vibraciones Inspeccin de sellaje Comprobacin caractersticas elctricas Mantenimiento parcial

N XXXX-XX

Cdigo de Mantenimiento: M 03 001 0001 PROCEDIMIEN FECH FECHA FRECUENCIA FIRMA TO A TERMIN Semanal MP.2543 Mensual Quincenal MP.4831 MP.4831

45 das

MP.1385 MP.4831 MP.2024

3 meses

15. CLASIFICACIN Y CODIFICACIN DE EQUIPOS Una decisin es ms acertada cuando est soportada por informacin de mayor calidad, y la calidad de la informacin depende directamente de su pertinencia y coherencia, as como de la posibilidad de obtenerla en tiempo til, es decir oportunamente. Una buena organizacin de la informacin, mediante el uso de cdigos de clasificacin permite su recuperacin en ms breve tiempo que con cualquier otro mtodo. Si este es un aspecto importante para todo sistema, se convierte en un factor imprescindible cuando el sistema de mantenimiento se apoya en el uso de medios automatizados. En todas las organizaciones, se ha generalizado el empleo de cdigos con la finalidad de lograr una estructura uniforme de identificacin. Sin embargo, existen algunos requisitos que cumplir para que un sistema de codificacin sea realmente efectivo. Los requisitos fundamentales son: Identificar unvocamente los elementos de la planta, incluyendo todos los equipos y sistemas tecnolgicos, hasta las piezas individuales de los mismos, dependiendo de los intereses de los usuarios de la informacin. Debe clasificar los equipos, lneas y sistemas segn las reas de mantenimiento correspondientes (mecnica, elctrica, automtica, qumica, civil, instrumentacin y control, etc.) El elemento ms simple que aparece en el cdigo debe estar asociado al equipo, lnea o sistema al cual pertenece y al rea especfica de mantenimiento que lo atiende. Es comn encontrar en las empresas industriales un sistema de clasificacin, estructurado en base a cdigos de identificacin que reflejan, entre otros aspectos, la posicin de los equipos y componentes dentro del esquema tecnolgico, segn el orden que determina el flujo de proceso de dicho sistema. Por ejemplo, un cdigo de identificacin podra estar conformado de la manera siguiente: 1 AC2 1 D 01

PLANTA SISTEMA TECNOLOGICO

POSICION EN LINEA

EQUIPO O COMPONENTE

LINEA

En el ejemplo anterior, el cdigo identifica a un componente del sistema de aire comprimido; se trata de la primera bomba de la lnea 1 del sistema de aire comprimido numero 2, ubicado en la

planta 1. Como se puede apreciar el cdigo es nico para ese tipo de elemento y no hay otro que ocupe la misma posicin en el esquema tecnolgico. Esto nos asegura que el componente queda identificado unvocamente. Los caracteres para identificar el sistema tecnolgico pueden ser derivados de las dos primeras letras o de las iniciales del nombre del sistema. La letra o grupo de letras que identifican el tipo de equipo puede ser la que resulte de una clasificacin interna, o una de las que comnmente se adoptan a nivel internacional. Una de ellas es la que se sugiere a continuacin. CDIGO D N S W B F L Q P T V G TIPO DE EQUIPO BOMBAS, VENTILADORES FILTROS VLVULAS ENFRIADORES O CALENTADORES DE AIRE EQUIPOS PRINCIPALES (Reactor; digestor, caldera, etc.) MEDIDORES DE GASTO MEDIDORES DE HUMEDAD MEDIDORES ANALTICOS MEDIDORES DE PRESIN MEDIDORES DE TEMPERATURA MEDIDORES DE VISCOSIDAD GENERADORES ELECTRICOS

Un cdigo como el que se describi anteriormente, tiene amplia utilidad en la identificacin de los equipos, para su montaje, o para que el personal se familiarice con los esquemas tecnolgicos, durante el montaje y la puesta en servicio de la instalacin. Sin embargo, a pesar de sus mltiples ventajas, este tipo de cdigo no satisface totalmente los intereses del rea de mantenimiento, que se hayan mayormente relacionados con las caractersticas de los equipos y componentes que con su ubicacin fsica. Para que un cdigo sea satisfactorio desde el punto de vista de mantenimiento, su estructura debe permitir: a. Agrupar bajo una misma identificacin todos los equipos o componentes correspondientes a un mismo modelo. b. Asociar el modelo a la documentacin tcnica y normativa (planos, instrucciones, procesos de reparacin, normas de gastos, ciclos de reparacin, listado de piezas, etc.) c. Identificar en forma unvoca cada equipo, y ofrecer la posibilidad de recuperar su historia tcnica cuando as se requiera.

CODIGO INDIVIDUAL

M
AREA CODIGO DE GRUPO CLASE MODELO

03

001

0001

IDENTIFICACION INDIVIDUAL O HISTORIA TECNICA

Tomando en cuenta dichos aspectos, el cdigo de mantenimiento podra tener la siguiente estructura: Los primeros seis dgitos constituyen el cdigo de grupo, al cual estar asociada la documentacin tcnica y de identificacin de las piezas de repuesto, por tipo de equipo. Los ltimos cuatro dgitos complementan la identificacin individual o unvoca y estar asociada a la historia tcnica o ficha de cada equipo o componente. Los cdigos de rea pueden ser los mismos que se mencionan en el ejemplo del cdigo de ubicacin. El cdigo de la clase puede ser el que corresponda, segn la clasificacin sugerida anteriormente para los componentes, o bien un cdigo numrico. El cdigo de modelo podr ser de tipo alfanumrico o numrico, donde ser resalten las caractersticas mas importantes del equipo o componente, por ejemplo, tipo, dimetro, material, funcin, presin, temperatura, o cualquier otro parmetro que haga del cdigo un elemento de identificacin unvoca. El cualquier caso, ser de competencia del rea de planificacin, establecer los cdigos mas convenientes, buscando establecer una forma razonable de agrupar y recuperar la informacin. 16. INDICADORES DE MANTENIMIENTO 16.1. LOS INDICADORES: SU NATURALEZA Y REQUISITOS En todo sistema de gestin, se requiere medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados para un periodo dado, as como detectar determinadas tendencias, con la finalidad de evaluar las metas logradas, o bien para introducir los correctivos necesarios, para contrarrestar las desviaciones detectadas, cuando as se requiera.

La necesidad de medir el grado de cumplimiento de las metas y de consecucin de los objetivos, introduce la exigencia de establecer indicadores de eficiencia. Las caractersticas de los indicadores ms adecuados para estos fines, debern tener la mayor correspondencia con los siguientes aspectos fundamentales: a. Las caractersticas de la organizacin. b. El nivel de direccin que utilizar la informacin. c. La amplitud de la informacin segn el nivel jerrquico al cual se destina.

d. Afinidad con los factores que influyen sobre el objetivo que se desea medir. e. La posibilidad de determinar tendencias de los aspectos evaluados. La medicin de objetivos no se limita solamente a determinar y conocer los valores alcanzados por los indicadores del sistema, sino tambin a establecer cules son los factores que han incidido en el resultado medido por cada indicador. Es decir, si una empresa ha fijado la indisponibilidad (tiempo fuera de servicio) por mantenimiento planificado anual en un determinado nivel (por ejemplo 9% de la capacidad de produccin) y el valor medido a final de ao resulta de 8,5%, es necesario establecer si ello se debi a incumplimiento del plan o a una mayor eficiencia en el trabajo de mantenimiento. Lo anterior sugiere que adems de un indicador principal (indisponibilidad por mantenimiento planificado), se debe contar con indicadores secundarios que permitan explicar las razones del incremento o reduccin del valor alcanzado por el indicador principal. La necesidad de conocer las tendencias de determinados indicadores del sistema se justifica tambin, porque sirven de instrumentos anlisis y de pronstico de evolucin, para fines de planificacin de los nuevos valores referenciales de tales indicadores. De todo lo anterior se concluye que para satisfacer las necesidades del sistema de gestin, es preciso prever: a. Un sistema de indicadores principales, para analizar integralmente el cumplimiento de los objetivos trazados por la direccin b. Un sistema de indicadores secundarios, para evaluar la incidencia de los factores principales que pueden influir sobre el indicador principal.
c.

Un mtodo de informacin sistemtico que muestre el grado de cumplimiento de los indicadores principales, las tendencias de su comportamiento y el pronstico de su evolucin.

16.2. INDICADORES DE GESTIN PARA MANTENIMIENTO Considerando que el primer objetivo de trabajo, del rea de mantenimiento, es el de propiciar el

logro de altos ndices de disponibilidad en favor de la produccin, se debe definir el factor de disponibilidad de cada equipo, del cual ser responsable la organizacin de mantenimiento. El conjunto de indicadores que se defina para medir la efectividad de la accin de mantenimiento estar orientado a evaluar: a. La incidencia de mantenimiento en la disponibilidad de planta b. La incidencia de las reas especializadas de mantenimiento en la disponibilidad de planta c. La disponibilidad de equipos y su incidencia sobre la disponibilidad de planta

d. La incidencia de las partes fundamentales de los equipos sobre su disponibilidad e. La incidencia de las causas principales que influyen en la disponibilidad de los equipos
f.

Los factores que participan en cada aspecto evaluado, sirven de elemento de anlisis de la condicin de la planta y de pronstico de su comportamiento futuro.

Desde esta ptica, la medicin de la disponibilidad de planta deber ir acompaada de la medicin de otros factores (indicadores secundarios) que permitan evaluar, analizar y pronosticar su comportamiento. En la tabla a continuacin se incluye un conjunto de indicadores relacionados con la disponibilidad total de la planta, la respectiva frmula de clculo, su objetivo y significado para los fines mencionados. Cabe sealar que la lista no agota los posibles indicadores de gestin que se pueden establecer para evaluar la accin y la efectividad de la gestin de mantenimiento.

DEFINICIN Indicador principal

FORMULA DE CALCULO

OBJETIVOS

SIGNIFICADO

DISPONIBILIDAD DTP= TPEF/ TOTAL DE LA PLANTA (TPEF+TPPR) Indicadores secundarios

Evaluar la proporcin de tiempo en el cual la planta es utilizable para fines de produccin. Determinar cmo influye el tiempo total fuera de servicio por mantenimiento planificado sobre la disponibilidad total de la planta Establecer en que medida pesa el tiempo que los equipos permanecieron fuera de servicio por causas imputables al rea de mantenimiento durante el perodo evaluado Determinar la relacin entre el valor total de las herramientas y medios mecanizados y la disponibilidad de planta

La disponibilidad ser mejor cuanto ms se acerque al 100% el valor del indicador. Permite evaluar si el incremento o disminucin de disponibilidad se debe realmente a disminucin de los plazos reales de ejecucin del mantenimiento planificado Permite evaluar la incidencia de la calidad de ejecucin de los mantenimientos sobre el incremento de la disponibilidad

INFLUENCIA DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO

IMP=TTFSP/DTP

INFLUENCIA DE LA INDISPONIBILIDAD POR AVERIA IMPUTABLE A MANTENIMIENTO INFLUENCIA DE LAS INVERSIONES EN HERRAMIENTAS Y MEDIOS MECANIZADOS INFLUENCIA DE LA FUERZA DE TRABAJO EMPLEADA

IIAIM =TTFSIM/DTP

IIHMM= VTHMM/DTP

IFTE=THHE/DTP

COSTO GENERAL DE LA DISPONIBILIDAD

CGTD= CTDME/DTP

Permite evaluar la influencia de las inversiones en herramientas y medios mecanizados sobre la disponibilidad Determinar la relacin Permite evaluar la entre el total de horas influencia del incremento hombre (fuerza propia) y de mano de obra o de la disponibilidad de planta intensificacin del trabajo sobre la disponibilidad Determinar la relacin Permite evaluar entre el costo total directo globalmente, desde el de mano de obra, punto de vista econmico, materiales y repuestos y la el resultado del servicio de disponibilidad de planta mantenimiento en el perodo considerado.

Otro conjunto de indicadores, tiles para evaluar la gestin de mantenimiento, es el que se refiere a la efectividad de utilizacin de la fuerza de trabajo.

Entre los indicadores de efectividad de uso de la fuerza laboral ms utilizados, se encuentran los siguientes:
DEFINICIN FORMULA DE CALCULO OBJETIVOS Evaluar la proporcin entre la cantidad de Ordenes de Trabajo Ejecut adas respecto al total de Ordenes de Trabajo recibidas en el perodo considerado Evaluar la proporcin de Ordenes de Trabajo Pendientes o en Proceso respecto al total de Ordenes de Trabajo Recibidas Determinar la proporcin del tiempo total de mantenimiento dedicado a acciones de mantenimiento preventivo Establecer la relacin entre la cantidad estimada de horas hombre para ejecutar las rdenes de trabajo abiertas y el total de horas hombre disponibles para trabajos de mantenimiento Expresa la relacin entre la cantidad de horas de sobretiempo respecto al total de horas empleadas en mantenimiento. Evala la relacin entre la cantidad de horas de retraso en la ejecucin de los trabajos (imputable a mantenimiento) y el total de horasde trabajo efectivo. SIGNIFICADO Permite evaluar en forma general el desempeo del personal del rea de mantenimiento. Mientras mayor es el ndice, mejor resulta el desempeo. Permite evaluar la fraccin programada y no ejecutada de mantenimiento. Cuanto mayor es el porcentaje, menor es la efectividad de las acciones. Evala la fraccin de tiempo dedicada a los programas de mantenimiento preventivo. El ptimo se coloca entre el 20 y el 40%. Seala el balance entre la carga de trabajo y la cantidad de personal. Mientras menor es el valor porcentual, mejor resulta la accin desplegada por el rea de mantenimiento. Evala la fraccin del tiempo total destinado a trabajos fuera de horario. En general es aceptable en el orden de 1% o 2% del total. Mide la calidad y efectividad del trabajo de mantenimiento preventivo.

INDICE GENERAL DE TRABAJOS IGTR= OTE/OTR REALIZADOS

INDICE DE ORDENES PENDIENTES O EN ITP= OTPP/OTR PROCESO

INDICE DE MANTENIIMP= HHMP/THHM MIENTO PREVENTIVO

INDICE DE ORDENES IOA=EHH/HHD ABIERTAS

INDICE DE HORAS EXTRAORDINARIAS o IHE=CHE/THHM DE SOBRETIEMPO

INDICE DE PERDIDO muerto)

TIEMPO (tiempo ITP=THR/THHM

16.3. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO

El tercer aspecto, que reviste particular importancia en la evaluacin de la gestin de mantenimiento, es el que se refiere a los costos. No es fcil establecer cul debe ser el nivel de gastos apropiado para mantenimiento. Lo que puede ser conveniente para un gerente puede no serlo para otros. Sin embargo, la orientacin general es la de lograr mejorar el desempeo de los equipos (aumentar el tiempo de aprovechamiento) y de la organizacin de mantenimiento (mayor efectividad en las acciones y mejor utilizacin de los recursos). Esto significa que la cantidad de mano de obra y el costo de materiales debe llevarse y mantenerse a un nivel que sea compatible con la calidad de la produccin, conservando la instalacin en buen estado operacional. Ello obliga a determinar cul es el costo real del mantenimiento y en qu nivel se coloca el costo ptimo. Los costos de mantenimiento se pueden ubicar en tres renglones bsicos: costos directos, costos indirectos y costos generales. Los costos directos son los que se refieren a:
a.

Mano de obra (personal tcnico, administrativo y obrero de mantenimiento).

b. Materiales (materiales de consumo, partes y repuestos) c. Trabajos y servicios de mantenimiento contratados a terceros.

d. Depreciacin y amortizacin de equipos e instalaciones utilizadas para mantenimiento.

e. Pequeas inversiones destinadas a optimizar el mantenimiento. Se consideran costos indirectos:

a.

Paralizacin de produccin, atribuible a la organizacin de mantenimiento.

b. Costo de capital inmovilizado en almacn (materiales, partes y repuestos para mantenimiento) Se consideran costos generales: Mantenimiento de edificios, caminos, equipos etc. Que no interesan directamente al proceso de produccin. El costo de mantenimiento se distribuye aproximadamente de la siguiente forma: directo, 70 a 75%; indirecto, 15 a 35%; general, 5 a 15%. La mayor variacin se encuentra generalmente en los costos indirectos. En los piases industrializados el costo de mantenimiento se ubica aproximadamente en los

siguientes valores relativos: 4,2% de las ventas netas 5,5% del costo de las mercancas vendidas 6,5% del valor inmovilizado bruto 12,7% del valor inmovilizado neto Estos valores fluctan de acuerdo a la rama industrial. Si se toma como base, por ejemplo, el costo de los productos vendidos, el costo de mantenimiento se ubica, por tipo de actividad, en los promedios siguientes: RAMA INDUSTRIAL ELECTRICIDAD CAUCHO QUMICA PETRLEO VIDRIO ACERO COSTO PROMEDIO (%) 2,2 3,2 6,8 3,3 7,3 12,8

Desde el punto de vista de la organizacin de mantenimiento, el reporte de costos debe servir a los siguientes requisitos especficos: a. La supervisin de los tcnicos necesita medir la efectividad de su funcionamiento respecto al empleo de fuerza de trabajo y de material. b. La direccin o gerencia de mantenimiento necesita indicaciones sobre las tendencias generales en los costos, con un nivel de detalle que permita descubrir reas que requieren atencin especial. c. Ingeniera de mantenimiento requiere informacin que destaque los equipos o aplicaciones de equipos que causan costos anormales de mantenimiento y requieren su atencin.

d. La supervisin de produccin debe conocer sus costos de mantenimiento por producto o por tipo de equipo. Bajo estas premisas, el sistema de control de costos deber estar en condiciones de proporcionar a la organizacin de mantenimiento, informacin relacionada con la eficiencia de la mano de obra, la incidencia de los costos de suministros, gastos generales y otros factores que forman parte del costo de mantenimiento. Por otra parte deber tambin poder suministrar a la gerencia superior, un reporte conciso sobre las tendencias de los costos de mantenimiento y su relacin con los factores externos que los condicionan, presentando el costo total de mantenimiento como una funcin del costo total de fabricacin, del valor del equipo mantenido, o en trminos de unidades producidas.

16.4. INDICADORES DE CONTROL DE TRABAJO CONTROL DE TRABAJO Descripcin

Indicador

CT1= ODTR/DHP ODT RECIBIDAS/DIAS HABILES DEL PERIODO CT2= ODTC/ODTR ODT COMPLETADAS/ ODT RECIBIDAS CT3= ODTPC/ODTC ODT PROGRAMADAS COMPLETADAS/ODT COMPLETADAS CT4= ODTPN/ODTR ODT PENDIENTES/ODT RECIBIDAS CT5 = ODTPRC/ODTC ODT PRIORITARIAS COMPLETADAS /ODT COMPLETADAS CT6 = ODTCR/ODTC ODT COMPLETADAS CON RETARDO /ODT COMPLETADAS CT7 = ODT>2S/ODTR ODT CON MAS DE 2 SEM. DE ATRASO/ODT RECIBIDAS CT8 = HHTPP/ HHPER HH EN TRAB. PLANEADOS Y PROGRAMADOS/ HH EN EL PERIODO CT9 = HHTSP/HHATP HH TRAB. SEGUN PROGRAM. / HH ASIGNADAS PARA TRAB PROG CT10= HHCTPRI/HHPER HH CONSUMIDAS EN TRABAJOS PRIORITARIOS/HH EN EL PERIODO CT11= HHTCR/HHPER HH EN TRAB. COMPLETADOS CON RETARDO/HH EN EL PERIODO CT12 = HHST/HHTR HH EN SOBRETIEMPO/ HH EN TIEMPO REGLAMENTARIO SOPORTE DE LOGISTICA: SL1= RAA/RP REQUISICIONES ABASTECIDAS POR ALMACEN /REQUIS. PROCESADAS SL2= RAS/RP REQUISICIONES ABASTECIDAS CON SUSTITUTOS /REQUIS. PROCES. SL3= RMA/RP REQUISICIONES CON MATERIAL AGOTADO /REQUIS. PROCESADAS SL4= RAD1S/RD RENG. AGOT. DESPACH. CON 1 SEM. DE RETARDO /RENG. DESPACH. SL5= RACP/RA RENG AGOTADOS QUE INVOLUCRAN COSTO DE PENAL. / RENG. AGOTADOS SL7 = R0EXA/TR RENGLONES CON EXISTENCIA 0 EN ALMACEN/TOTAL RENGLONES SL8= RDIPP/TR RENGLONES CON DISPONIB. < PTO PED /TOTAL RENGLONES SL9= VI>PM/VTI VALOR INVENT POR ARRIBA DEL PTO MAXIMO /VALOR TOTAL INVENT. SL10= RMO>12/TR RENGLONES CON ULT. MOV. > 12 MESES/TOTAL RENGLONES SL11= VIMO>12/VTI VALOR INV CON ULTIMO MOV. > 12 MESES /VALOR TOTAL DE INV. SL12= VTD/VTI VALOR TOTAL DE LO DESPACHADO /VALOR TOTAL DE INVENTARIO SL13= VD/VC VALOR DE LO DESPACHADO / VALOR DE LO COMPRADO USO DE CONTRATISTAS: UC1= CM/TC CONTRATOS EN MARCHA / TOTAL CONTRATOS UC2= CCV/TC CONTRATOS CON VARIACIONES / TOTAL CONTRATOS UC3= VCM/VAC VALOR CONTRATOS EN MARCHA / VALOR CONTRATOS UC4= VVC/VAC VALOR DE VARIACIONES EN CONTRATOS /VALOR CONTRATOS UC5= VCPC/VAC VALOR CONTRATADO POR CONTRATISTA /VALOR CONTRATOS UC6 =VAC/CM VALOR CONTRATOS /COSTOS DE MANTENIMIENTO LA ORGANIZACION: OR1= PM/TP PERSONAL DE MANTENIMIENTO /TOTAL PERSONAL OR2= SLM/OM SUPERVISORES DE LINEA DE MANTENIMIENTO/OPERARIOS DE MTTO OR3= PMPP/OM PERSONAL DE MTTO EN PLANEAC Y PROGR. /OPERARIOS DE M-TTO. OR4= CNM/CTM COSTO DE NOMINA DE MA NT./COSTOS TOTALES DE MANTTO

OR5= PST/PTO OR6= OM/TP

PAGOS POR SOBRETIEMPO /PAGO TIEMPO ORDINARIO OPERARIOS DE MANTENIMIENTO/TOTAL PRODUCCION

16.5. INDICADORES DE EFECTIVIDAD DEL SISTEMA EFECTIVIDAD DEL SISTEMA

Indicador ES1= CR/CI ES2= HOP/(HOP+HFS) ES3= HOP/NC ES4= HFS/NC ES5= PP/PNP ES6=HPF/HFS ES7= HHRC/HHMT ES8= HHMP/HHMT ES9= HHI/HHMT ES10= HHR/HHMT ES11= HMT/HHP ES12 = TMTC/MPP ES13= PPF/PROD COSTOS: CO1= CMT/PRE CO2= CMT/CT CO3= CMT/CP C04= CMT/UP CO5=CPZP/CT/ CO6=CPZ/CMT CO7=CMTP/CMT CO8=CMC/CMT CO9=CIN/CMT CO10=CRE/CMT CO11 =CMTP/TMTP CO12=CMC/TRC CO13=CMI/TI CO14=CRE/TRE CO15=CMT/VRE CO16=VDE/CMO CO17=CAM/CMT Descripcin CAPACIDAD REAL/ CAPACIDAD INSTALADA HORAS DE OPERACION /(HORAS DE OPERACION + HORAS F.S.) HORAS DE OPERACION/NUMERO DE CORRIDAS HORAS FUERA DE SERVICIO /NUMERO DE CORRIDAS PARADAS PROGRAMADAS /PARADAS NO PROGRAMADAS HORAS PERDIDAS POR FALLA DE EQ./HORAS FUERA DE SERVICIO HH EN REPARAC. CORRECTIVAS /HH EN MANTTO DE EQUIPOS HH EN MTTO PREVENTIVO/ HH EN MTTO DE EQUIPOS HH EN INSPECCION /HH EN MTTO DE EQUIPOS HH EN REACONDICIONAMIENTO/HH EN MTTO DE EQUIPOS HH EN MTTO DE EQUIPOS/HH EN EL PERIODO TRABAJOS DE MTTO PREV. COMPLETADOS/TR. MTTO PREV PROG. PROD PERDIDA O DIFERIDA POR FALLA DE EQ/PROD.PROGRAMADA. COSTOS DE MTTO/PRESUP. APROBADO COSTOS DE MTTO /COSTOS TOTALES COSTOS DE MTTO / COSTOS DE PRODUCCION COSTOS DE MTTO /UNIDADES PRODUCIDAS COSTOS DE PENALIZ. POR PRODUC. PERDIDA/COSTOS TOTALES COSTOS DE PENALIZACION POR PRODUCCION/COSTOS DE MANTTO. COSTOS POR MTTO PREV./COSTOS DE MTTO COSTOS PRO REPAR. CORRECTIVAS/COSTOS DE MTTO COSTOS POR INSPECCIONES /COSTOS DE MTTO COSTOS POR REACONDICIONAMIENTO /COSTOS DE MATTO COSTOS POR MTTO PREVENTIVO/ TRABAJOS DE MTTO PREVENTIVO COSTOS POR REPAR. CORRECT./TRABAJOS DE REPAR. CORRECT. COSTOS DE INSPECCIONES /TRABAJOS DE INSPECCION COSTOS POR REACONDICIONAM. /TRABAJOS DE REACOND. COSTOS DE MTTO /VALOR DE REEMPLAZO DE EQUIPOS VALOR DE LO DESPACHADO/COSTO DE MANO DE OBRA DE MTTO. COSTO ADMTVO DE MTTO / COSTOS DE MTTO.

ANEXO A BENCHMARKING DE MANTENIMIENTO

RELACIN DE COSTOS GENERALES

CONCEPTO Costo de mantenimiento/Valor estimado de reposicin Equipos de proceso Equipos auxiliares Costo total de mantenimiento/Facturacin Equipos de proceso Equipos auxiliares 2.2Costo de mano de obra de mantenimiento/Facturacin Equipos de proceso Equipos auxiliares Costo de material de mantenimiento/Facturacin Equipos de proceso Equipos auxiliares Registros en rdenes de trabajo Equipos de proceso Equipos auxiliares Ejecucin total de la programacin Mantenimiento preventivo Equipos de proceso Equipos auxiliares Reparaciones planeadas Equipos de proceso Equipos auxiliares Eficiencia total del equipo Disponibilidad Equipos de proceso Equipos auxiliares Mantenimiento preventivo ejecutado por el operador Costo de mano de obra propia/Costo total de mantenimiento Costo de mano de obra contratada/Costo total de mantenimiento Tcnicos/Supervisores Tcnicos/Personal de soporte Tcnicos/Efectivo total Hh en mantenimiento preventivo/Total de Hh en mantenimiento Hh en mantenimiento correctivo/Total de Hh en mantenimiento Equipos de proceso Equipos auxiliares Tiempo efectivo/Total de Hh en mantenimiento GESTIN DE MATERIAL Valor del stock/Valor estimado de los equipos Rotacin del Stock
Fuente:

Referencia estndar (%) 2,3 2,0 3,4 0,9 1,5 0,5 1,9 0,4 100 100 >70 95 95 95 90 78 91 >95 25

Tasa de referencia (%) min max 2,0 5,0 2,0 5,0 1,5 0,6 0,6 0,4 0,8 0,2 80 80 35 80 65 70 65 48 78 85 10 20 10 15 2 10 18 2 5 30 0,3 0,3 5,0 2,2 2,1 1,1 2,4 1,1 95 95 70 100 95 95 80 78 91 95 25 45 40 25 8 30 40 20 30 50 2,3 1,2

5 40 2 5 52 1-2 1,4

Fluor Daniel, NAME Awards, McGladrey & Pullen /National Association of Manufacturers, A.T. Kearney, HSB Reliability Technologies.

Curva A : Mantenimiento

Curva D : Mantenimient o Preventivo Curva B : Mantenimient o Planificado Curva C : Ocurrencias Aleatorias

CUNTO CUESTA MANTENER?

Concepto VENTAS NETAS COSTO DEL SERVICIO o MERCANCA VENDIDA VALOR INMOVILIZADO BRUTO VALOR INMOVILIZADO NETO VALOR DEL ACTIVO FIJO (MAQUINARIA) Valor relativo (%) 4,2 5,5 6,5 12,7 2,0

INDICADORES DE MANTENIMIENTO Y UNIDAD DE MEDICIN

EVALUACIN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO Descripcin horas u.m Horas de mantenimiento correctivo (averas) * * Material empleado en mantenimiento correctivo (averas) * Costo total de mantenimiento correctivo (averas) * Horas mantenimiento preventivo * * Material empleado en mantenimiento preventivo * Costo total de mantenimiento preventivo * Horas mantenimiento predictivo * * Material empleado en mantenimiento predictivo * Costo total de mantenimiento predictivo * N de horas dedicadas a otros trabajos * N de horas de mantenimiento disponibles * Horas de presencia * N de horas de produccin * Costo paradas de produccin por averas * Costo total de la produccin * Personal efectivo existente en mantenimiento ndice de personal (general) ndice de personal (real) ndice de rendimiento del personal ndice de eficiencia del personal Personal necesario en mantenimiento por centro de costo * ndice de extensin de mantenimiento preventivo (general) ndice de extensin de mantenimiento preventivo (conservacin) ndice del porcentaje de reparaciones por mtto. preventivo ndice de reparaciones por avera (general) %

* * * * * * * * *

ndice de reparaciones por avera (conservacin) ndice de porcentaje de reparacin por avera ndice del costo hora del mantenimiento (general) ndice del costo hora del mantenimiento (conservacin) ndice del costo de mantenimiento vs costo de produccin ndice de repercusin de las averas sobre costo del artculo ndice de reduccin de costos totales de mantenimiento ndice del costo/hora mantenimiento vs. costo/hora produccin

* * * * * * * *

u.m. Unidades Monetarias

ANEXO B

SEGURIDAD INDUSTRIAL

LOS

ACCIDENTES

NO

OCURREN

POR

OBRA

DEL

DESTINO. SOLAMENTE EL 2% DE LOS ACCIDENTES SON PROVOCADOS POR LAS FUERZAS DE LA NATURALEZA, TODOS LOS DEMS PUEDEN SER EVITADOS.

MS DEL 80% DE LOS ACCIDENTES SON ATRIBUIBLES A ERRORES HUMANOS.

LOS ACCIDENTES ESTN SUJETOS A LA LEY DE LA CAUSA Y EL EFECTO.

PARA

PREVENIR SUS

LOS CAUSAS

ACCIDENTES, Y

ES

PRECISO AISLARLAS O

IDENTIFICAR

ELIMINARLAS,

CONTROLARLAS.

FACTORES QUE INCIDEN EN LA OCURRENCIA DE ACCIDENTES

Factor 1.- Factores hereditarios y medio ambiente Caractersticas
Caractersticas fsicas y mentales latentes) que pueden manifestarse en un medio ambiente propicio, interfiriendo con el adecuado comportamiento de la persona.

Manifestaciones

2.- Falla personal

Odio, venganza, miedo, fobias, pereza, indiferencia, intolerancia, envidia, celos profesionales, ira, egosmo, avaricia., etc. Imprudencia, negligencia, Actitud impropia o insegura o la predisposicin potencial para desobediencia, insubordinacin, irreflexin, la accin. La actitud insegura es la predisposicin para incomprensin, excitacin, reaccionar negativamente, ya sea en modo consciente o intolerancia, inconscientemente, a los preceptos de seguridad. Conduce a precipitacin, impertinencia, irritabilidad, crear o permitir condiciones inseguras o practicar actos obstinacin, desconsideracin, temeridad, inseguros. desajuste mental en general. Condicin insegura es la circunstancia peligrosa del ambiente de trabajo que permite u ocasiona accidentes, incluyendo equipos y materiales o mtodos de trabajo establecidos. El 10% de las lesiones se deben a condiciones inseguras.
Otros factores que crean condiciones inseguras o que permiten practica r actos inseguros: a) Falta de conocimiento o habilidad: ausencia o deficiencia de informacin, mal entendimiento, indecisin, falta de conviccin respecto a la necesidad, inexperiencia , ausenci a o deficiencia de capacitacin, ausencia o deficienci a de supervisin, etc. b) Desajust e fsico: odo, vista, edad, altura, enferme- dad, reaccin lenta, invalidez, embriaguez , etc. c) Ambient e impropio: falta de espacio, iluminacin inadecuada o insuficiente, falta de ventilacin, limpieza, materiales y herramientas, equipos de proteccin individual ; mtodos y procesos no actualizados, burocracia, desorden , etc.

Andamio sin proteccin, material mal apilado, abertura sin proteccin, mtodo o proceso equivocado, escala defectuosa, piso resbaloso, etc.

3.- Condicin Insegura o Acto inseguro

El acto inseguro es la violacin de un procedimiento seguro, generalmente aceptado. Incluye las normas no escritas pero que todos conocer y observan por cuestiones de auto-preservacin. El 88% de las lesiones son consecuencia de actos inseguros.

Lijar sin lentes de proteccin, fumar en presencia de sustancias inflamables, limpiar mquinas en movimiento, permanecer bajo cargas suspendidas exponindose al riesgo de cada y de ser impactado, utilizar herramientas defectuosas, subir o bajar de un vehculo en movimiento, etc.

4.- Ocurrencia de accidentes

Eventos no planificados e incontrolables en el cual la accin o reaccin del objeto, sustancia, radiacin o persona resulta o podra resultar en lesin. Resultado de un accidente o de exposicin a elementos patognicos en el ambiente de trabajo, o por las circunstancias en que este se realiza (enfermedades de trabajo)

5.- Lesin personal

Cada, agresin, golpe, colisin, quemadura, choque, derrumbamiento, atropellamiento, cada de objeto, incendio, explosin, golpe de corriente, etc. Excoriaciones, contusiones, fracturas, quemaduras, distensiones musculares, fibrilacin, asfixia, etc.

RECOMENDACIONES DE SEGURIDAD PARA REALIZAR OPERACIONES DE MANTENIMIENTO

Equipo o Instalacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5.

Acciones
Desconectar interruptor o disyuntor de alimentacin de energa. Colocar letrero de aviso o asegurar el acceso con candado. Desconectar y retirar fusibles del circuito de control / proteccin. Verificar, con el instrumento adecuado, la ausencia de energa en las barras. Aterrar, conectando primero el cable de tierra. Usar equipo de proteccin individual adecuado. Desconectar la alimentacin de energa, control y proteccin, colocando letrero de aviso. Verificar si el equipo est sin energa; conectar a tierra, si fuese necesario. Usar equipo de proteccin individual adecuado. Advertencia: Antes de realizar el test de Megger, asegurarse de que no existan otras personas trabajando en el mismo circuito. Desconectar la alimentacin, si hay, y colocar letrero de aviso. Trabar las partes rotativas utilizando pasador de traba o palanca. Utilizar equipo de proteccin individual adecuado. Utilizar equipo adecuado para levantamiento de cargas. Utilizar herramientas adecuadas para realizar el trabajo. Limpiar el rea al concluir los trabajos. Desconectar la alimentacin de energa, control y proteccin, colocando letrero de aviso. Cerrar, si hay, la vlvula general de alimentacin. Drenar el equipo siguiendo las instrucciones del fabricante. Utilizar equipo de proteccin individual adecuado. Utilizar equipo adecuado para levantamiento de cargas. Utilizar herramientas adecuadas para realizar el trabajo. Desconectar interruptor de alimentacin del motor , cerrar vlvula general de alimentacin y colocar letreros de aviso. Cerrar vlvula general de salida. Despresurizar la red y colocar aviso en la vlvula de drenaje. Utilizar equipo de proteccin individual adecuado. Utilizar herramientas adecuadas para realizar el trabajo. Mantener los cilindros amarrados con cadena. Transportar los cilindros con tapa. Utilizar herramientas anti-chispa para trabajar en el rea de gases. Al reemplazar un cilindro, verificar posibles escapes con jabn. Mantener conexiones, manguera y manmetros libres de aceita y grasa. Utilizar equipo de proteccin individual adecuado. Usar equipo adecuado para levantamiento y transporte de carga. Desconectar la alimentacin elctrica, si hay, y colocar letrero de aviso. Cerrar vlvula general de aire, si hay, y colocar letrero de aviso. Utilizar equipo de proteccin individual adecuado. Utilizar herramientas adecuadas para realizar el trabajo. Limpiar el rea al concluir los trabajos.

Equipo elctrico de alta tensin

Equipo elctrico de baja tensin

Equipo mecnico

Equipo hidrulico

Equipo neumtico

Central de gases

Instrumentacin

ANEXO C
PROCESO DE IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN DE MANTENIMIENTO y Tareas Etapas Actividades
Preparacin de la organizacin. Compromiso de todos los integrantes de los niveles involucrados: Compresin de la importancia del proyecto, sus beneficios y el papel que cada quien debe desempear. Definicin de funciones a nivel de direccin y colaboracin. Conformacin de equipos de trabajo y atribucin de funciones. Participacin del personal gerencial que apoye y controle el avance del proyecto, de personal operativo que se encargar de administrar el sistema, de personal de informtica que dar apoyo tcnico y participar en la optimizacin del sistema, de personal de auditora que velar por el cumplimiento de los procesos y las normas de control y seguridad Recopilacin de informacin existente o nueva que ingresar al sistema; documentos, reportes y experiencias que alimentarn a la aplicacin. Validacin de la informacin. Procesos de capacitacin de tcnicos y usuarios. Depuracin de requerimientos. Carga de la informacin inicial o histrica. Puesta en marcha de la aplicacin. Valoracin de resultados (utilizacin en paralelo con el sistema anterior). Aseguramiento del cumplimiento de las metas, objetivos y alcances establecidos. Capacitaciones peridicas. Mejoras o modificaciones al sistema. Aseguramiento del soporte tcnico. Anlisis de nuevas caractersticas y funcionalidades de posible incorporacin al sistema.

1. Pre -implantacin

2. Implantacin

3. Pos t-implantacin

Desarrollo del proyecto Delimitacin liderazgo y responsabilidades Actividades a realizar y estimacin de tiempos Definicin y conformacin de equipos de trabajo Tratamiento de resistencia al cambio Definicin y manejo de requerimientos Capacitacin a usuarios y tcnicos Auditora y seguimiento Puesta en produccin del sistema Actualizacin de conocimientos Anlisis de nuevas funcionalidades Soporte interno o contratacin de terceros

Etapas 1 1 1-2 1-2 1-2 1-3 2-3 2 3 3 3

BIBLIOGRAFIA

MARTINEZ, LUIS. GUIA DIDACTICA DEL CURSO DE MANTENIMIENTO II,

Ingeniera de Mantenimiento, Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. 1997

MOSQUERA G., RIVERO, J., SALOMON, J. y OTROS, DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE SISTEMAS INDUSTRIALES, UGMA , BARCELONA, 1996. RODRGUEZ BERTRN., JOS NAVARRO ALVAREZ, RAMN. PLANIFICACIN Y DISEO DE SISTEMA DE MANTENIMIENTO, GUA DIDCTICA, CURSO DE ESPECIALIZACIN EN INGENIERA DE MANTENIMIENTO, 1996 MOSQUERA, GENARO, APOYO LOGSTICO PARA LA ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, CDCH, UCV,CARACAS,199 3. PRINCIPIOS DE OPTIMIZACION DE MANTENIMIENTO, HOWARD FINLEY DE VENEZUELA S.A., CARACAS 1985

TALLER N 1
1.

De la siguiente lectura determine:

a. Cuales objetivos estn orientados a satisfacer los requisitos del cliente?

b. Cules estn orientados a satisfacer los requisitos de la organizacin?

c. Cules estn orientados a satisfacer los requisitos legales y reglamentarios? Los objetivos del mantenimiento los podemos resumir en: 1.Garantizar el funcionamiento regular de las instalaciones y servicios. 2.Evitar el envejecimiento prematuro de los equipos que forman parte de las instalaciones.
3. Conseguir ambos objetivos a un costo razonable3 LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO La misin del mantenimiento es implementar y mejorar en forma contina la estrategia de mantenimiento para asegurar el mximo beneficio a nuestros clientes mediante prcticas innovadoras, econmicas y seguras. La finalidad del mantenimiento es mantener operable el equipo e instalacin y restablecer el equipo a las condiciones de funcionamiento predeterminado; con eficiencia y eficacia para obtener la mxima productividad. El mantenimiento incide por lo tanto, en la calidad y cantidad de la produccin.4 En consecuencia la finalidad del mantenimiento es brindar la mxima capacidad de produccin a la planta, aplicando tcnicas que brindan un control eficiente del equipo e instalaciones. Garantizar la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e instalaciones. Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa. Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente. Maximizar la productividad y eficiencia.

Son los objetivos probables dentro de una industria, estos estaran garantizando la disponibilidad de equipo y las instalaciones con una alta confiabilidad de la misma y con el menor costo posible.

2.

Establezca una relacin entre los conceptos y las definiciones que a continuacin se presentan:

3 4

MONTECELOS TRASHORRAS, Jess, Desarrollo de instalaciones electrotcnicas en los edificios, Espaa, Ed. Thomson Learning Ibero, 2006, P. 61

PRANDO, Ral, Manual Gestin de Mantenimiento, Uruguay, Ed. Piedra Santa, 1996, P.27

Mantener

B C D E F G H I J K L

Produccin Falla o avera Defecto Confiabilidad Disponibilidad Entrenamiento Seguridad Prevencin Diagnstico Reparacin Mejorar

Planificar.

Preparar o adiestrar al personal del equipo de mantenimiento, para que sea capaz de actuar eficientemente en las actividades de mantenimiento Suceso que ocurre en una mquina que no impide el funcionamiento Dar a conocer las causas de un evento ocurrido en el equipo o mquina o evaluar su situacin y su desempeo. Buena funcionalidad de la maquinaria y equipo dentro de una industria en definitiva el grado de confianza que proporcione una planta Trazar un plan o proyecto de las actividades que se van a realizar en un periodo de tiempo Es un proceso mediante el cual se genera utilidades a la industria. Solucin de una falla o avera para que la maquinaria o equipo este en estado operativo Pasar de un estado a otro que de mayor desempeo de la mquina o equipo Conjunto de acciones para que las instalaciones y mquinas de una industria funcionen adecuadamente. Preparacin o disposicin que se hace con anticipacin ante un riesgo de falla o avera de una mquina o equipo Porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de una maquina o equipo por ente de toda la industria es decir produccin optima Asegurar el equipo y personal para el buen funcionamiento de la planta, para prevenir condiciones que afecten a la persona o la industria Dao que impide el buen funcionamiento de la maquinaria o equipo

3.

Completar la siguiente tabla ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO TIPOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PREDICTIVO

4.

Consulte en Internet sobre la tecnologa de produccin de cemento y realice las siguientes actividades: Haga un listado de la maquinaria y equipo utilizado en la tecnologa de produccin. Presente una breve descripcin de cada una de las mquinas. Haga un listado de los principales componente s de cada una de las mquinas. Defina las condiciones de operacin de cada una de las mquinas: Temperatura, presin, condiciones atmosfricas (aire limpio, contaminado, ) Defina la continuidad del proceso en cada una de las mquinas y la posibilidad de tener maquinas alternativas en la planta de produccin Establezca el modelo de mantenimiento aplicable a cada una de las mquinas.

TALLER N2 1.
2.

Realice un mapa conceptual sobre la lubricacin Lea el artculo SELECCIN CORRECTA DE UN ACEITE INDUSTRIAL y defina cual aceite debe usar para la lubricacin de 1 de las mquinas utilizadas en la produccin del cemento.

3.

Aplique un programa de 5S en su lugar de vivienda o en su lugar de trabajo atendiendo las recomendaciones dadas en la gua Gestin de Mantenimiento, presente las evidencias del antes y el despus y escriba un ensayo sobre los beneficios de la metodologa.

TALLER N3 1. Establezca un cuadro comparativo entre el modelo de mantenimiento preventivo y predictivo.

2. De acuerdo a sus intereses elija una tecnologa de produccin y aplique a ella, el

modelo de mantenimiento preventivo.

3. Analice las posibilidades de aplicacin de un modelo de mantenimiento predictivo y

diga cuales de las variables de control del proceso, del producto o de la mquina seran sometidas a monitoreo permanente. 4. Escriba un ensayo sobre los beneficios del mantenimiento predictivo y su aplicabilidad bajo las condiciones de su entorno.

TALLER N4 1. Realice un mapa conceptual sobre la metodologa KAIZEN. 2. De acuerdo a sus intereses elija una tecnologa de produccin y establezca La poltica, la misin, los objetivos y las metas. Despliegue la poltica y establezca los

objetivos y las metas para el departamento de mantenimiento.

3. De acuerdo a sus intereses elija una tecnologa de produccin y determine para ella

la estructura organizacional del Departamento de Mantenimiento y defina la planta de personal.

4. Realice un cuadro para establecer las funciones de cada uno de los integrantes de

la planta de personal y sus competencias para realizar desempear sus funciones.

TALLER N5 Con los datos expuestos en la tabla sobre los tiempos de operacin y reparacin de un equipo, determinar: 1. El pronstico de la parada 26 y el tiempo de reparacin

2. El TPEF (Tiempo promedio entre falla) 3. El TPPR (Tiempo promedio para reparar). 4. En qu edad se encuentra el equipo segn la distribucin de Weibull? 5. Cul es la rata de falla? Se puede tomar como un valor constante?

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

TOP 325,50 180,25 475,50 270,75 520,25 480,50 160,00 430,00 450,75 520,00 390,75 420,50 480,00 400,25 525,00 140,00 360,75 405,75 380,50 290,00 510,75 420,25 480,00 208,50 510,75

TR 18 16 8 14 12 16 6 24 18 8 10 16 20 12 18 20 8 16 6 14 16 8 6 14 16

TALLER N6
I.

De acuerdo con los resultados del taller anterior

1. Cul es la probabilidad de supervivencia de la mquina a las 500 horas? 2. Cul es la probabilidad de que la mquina experimente 1, 2, 3, y 4 ms fallas en las 500 horas? 3. Cul es la probabilidad que la mquina realice una tarea extra de 50 horas por encima de las 500 horas?. Asumira el riesgo? Por qu? 4. En qu tiempo la confiabilidad de la mquina alcanza el 90% y el 85%? 5. Que puede concluir sobre el comportamiento de la mquina segn los pronsticos calculados en el numeral punto I.?

II.

El funcionamiento de una mquina que consta de tres elementos E1, E2 y E3. Los elementos E1 y E2 estn en serie y estos a su vez se encuentran en paralelo con E3. Las ratas de falla de los elementos son 1 = 0,002; 2 = 0,0005 y 3 = 0,004. Analice todas las posibilidades de supervivencia del sistema a las 100 horas de funcionamiento.

III.

Disee un formato para La Orden de Trabajo teniendo en cuenta las sugerencias dadas.

IV. Dados los siguientes datos de los equipos de una lnea de produccin EQUIPO TPEF (HORAS) TPPR (HORAS) OBSERVACION 1 180 10 2 390 12 3 520 18 4 240 8 5 460 24 6 480 16 7 356 28 Present fallas por 8 120 16 mal procedimiento 9 560 24 10 280 36 11 360 28 12 410 14 13 140 7 14 280 26 15 360 12

1. Calcular la disponibilidad de los equipos para el proceso productivo 2. Establezca las estrategias para mejorar este indicador.