Saint Paul - DESAFIOS ESTRATÉGICOS DO RH 2023-2025

Desafios estratégicos
do RH 2023-2025
Saint Paul Escola de Negócios
Desafios estratégicos
do RH 2023-2025
Saint Paul Escola de Negócios
Organização
André Nardy
Head do Saint Paul Empresas e Vice-Reitor de Educação Corporativa da Saint Paul Escola de Negócios.
Christiane Marie Rodrigues Menezes

Professora dos cursos para empresas da Saint Paul
Victor Bacchi
Coordenador Acadêmico dos cursos da Saint Paul para empresas
Sumário:
01 Introdução 4
02 Desafios Estratégicos do RH - Contexto: O Novo RH pós COVID-19 5
03 O Papel do RH: Área de Pessoas e o negócio, inovação e transformação digital 7
04 RH e a Liderança na Contemporaneidade 10
05 Perenidade dos negócios e ESG na Perspectiva da Gestão de Pessoas 18
06 Referências 26
01
Introdução
Este texto é resultado do SUMMIT DESAFIOS ESTRATÉGICOS DO RH, encontro executivo

ocorrido no dia 29 de junho de 2022, na Saint Paul Escola de Negócios.
Está relatado aqui o resultado da troca entre um grupo sênior de executivos(as) de RH

participantes, facilitado por professores da Saint Paul. É uma “conversa de laboratório”,
ocorrida em um ambiente seguro para refletir, tocar e experimentar, e uma reflexão com
orientação à prática executiva em RH e Pessoas.
Para tanto, trazemos quatro eixos para refletir sobre os Desafios Estratégicos do RH
2023-2025:
Contexto da sociedade, organizações e pessoas no pós COVID-19;
O papel do RH / Área de Pessoas e o negócio, inovação e transformação digital;
Perenidade dos negócios e ESG na perspectiva da gestão de pessoas;
RH e a Liderança na Contemporaneidade.
Todos os eixos estão entrelaçados, e relacionam-se com o potencial do RH de

provocar mudanças e se tornar cada vez mais estratégico nas organizações.
Busca-se, então, contribuir com o RH que surge no pós COVID-19: o Novo RH.
Desafios estratégicos do RH 2023-2025 4

02
Desafios Estratégicos
do RH | Contexto:
O Novo RH pós
COVID-19
a. Reconhecendo o valor estratégico do RH no pós COVID-19

Nota-se por diversas fontes, o crescente papel estratégico do RH nas organizações
como resposta ao COVID-19 (home office, saúde física & mental, great resignation,
transformação digital, capacidades & reskilling, etc.). As mudanças / reconfigurações
de capacidades são necessárias para atender às mudanças de negócio e manter a
competitividade da organização.
Esta é uma missão cada vez mais relevante do RH. Em pesquisa recente (2022) da
McKinsey, 90% dos CHROs (entre 80 ouvidos) previam mudanças significativas na
atuação dos RHs nos próximos 2 a 3 anos.
A pandemia mostrou que o RH é tão relevante (e único) para o sucesso dos negócios
quanto funções básicas típicas, como P&D, vendas ou produção, e que necessita
de um novo modelo operacional, semelhante às demais áreas, potencializando tal
atuação. O relatório da Deloitte (2022) reflete um reconhecimento dos pares de
outras áreas funcionais quanto ao valor estratégico das entregas do RH, o que é uma
conquista de todos os profissionais da área.
As lideranças de RH precisam conduzir organizações cada vez mais ágeis e fluidas,

mudar o papel dos business partners e impulsionar a experiência do colaborador – e
fazer tudo isso com um mandato claro de liderança.
Não é à toa que o RH, hoje, tem cada vez mais aglutinado em torno de si a gestão de
outras áreas e funções, como ESG, estratégia, agilidade e governança, coordenando os
processos de gestão de mudança e transformação organizacional e digital.

b. O RH como investimento no negócio
Como consequência, os orçamentos de RH nas organizações passam cada vez mais a
serem percebidos como investimentos necessários à sobrevivência da organização, ao
invés de um orçamento de custo.
E o custo de não investir ou capacitar pessoas, ou errar o foco destes investimentos,

potencialmente afeta o negócio em seu core.
Parte do investimento de RH que é transversal ao negócio é direcionado ao

desenvolvimento da cultura organizacional. Um papel central dentro das atividades do
RH, diretamente ou através da formação de líderes e colaboradores, é trabalhar como
formador / direcionador da cultura organizacional, uma vez que a cultura afeta o
negócio por diversos canais - como, por exemplo, por meio dos processos (significado,
identidade, símbolos, práticas, rituais, mitos, valores, direcionadores das decisões,
etc), da formação dos líderes, e do ambiente de negócios da organização.
Outra tendência identificada no contexto foi o reforço ao papel e atividades da

área de RH por meio da digitalização, uso de dados para insights e automatização /
autosserviço dos processos, através de:
Potencializar a experiência do colaborador em todos os pontos de

contato com a organização;
Buscar construir a melhor experiência do colaborador de modo a aumentar

o comprometimento, satisfação e autorrealização com o trabalho;
Desenvolver o comprometimento com a organização e a colaboração.
Essas iniciativas digitais liberam tempo e foco do RH para assumir o papel de liderança
dentro da organização, sendo mais estratégico e realizando trabalhos que agregam
valor.
Essa é uma janela de oportunidade, dadas as adaptações realizadas por conta

da COVID-19. Requer desenvolver as capacidades necessárias para sustentar as
iniciativas do RH e prepará-lo para o futuro.

03
O Papel do RH:
a área de Pessoas e o
negócio, inovação e
transformação digital
a. Capacitação em aprender a aprender sobre a contribuição do RH

em um mundo em transformação
Aprender a aprender é uma linha chave de contribuição do RH para o negócio,
inovação e transformação digital. É uma tendência ligada ao movimento de
construção de ecossistemas e agilidade, para acompanhar e liderar a transformação
digital nas empresas.
As organizações saíram de um modelo hierárquico, de comando e controle, para

um modelo mais sistêmico, que requer um alinhamento estratégico entre cultura,
recursos, estratégia, pessoas e incentivos. Em um momento em que a vantagem
competitiva era duradoura, havia muito valor em trabalhar esse alinhamento
cuidadosamente e de maneira incremental.
Quando o ciclo de disrupção e vantagem competitiva deixa de ser medido em décadas

e anos e passa a ser muito mais instável, o valor de adaptação e transformação
organizacional e de competências para adaptar-se a essas mudanças passa a
prevalecer, de certa forma, também associado ao início do processo de transformação
tecnológica.
A frase “eu sou aquilo que eu sei fazer bem” exemplifica este modelo de
competências, associadas aos modelos de negócio tradicionais.
Com os modelos digitais se consolidando como o novo paradigma de competitividade,

ecossistemas de organizações e economia de plataforma digital, passa a se requerer
uma organização de ecossistema de dentro para fora, e de dentro para dentro.
Oportunidades de negócio passam a ser articuladores de projetos, mandatos e
alocação de recursos, dentro das organizações, e o conceito de agilidade e liderança
ágil passam a prevalecer (centralidade no cliente, equipes multidisciplinares, gestão
ágil de projetos, etc).

A discussão deste grupo está neste contexto. Aproximar o RH de agilidade parece
ser uma oportunidade de acelerar essa transformação na organização, tanto
internamente quanto para atrair talentos neste novo modelo. Porém, ainda
predominam organizações baseadas em comando e controle e competências, mas o
mercado parece estar em transição.
b. Aprender a aprender a resiliência do negócio

Diversos relatórios, como os divulgados recentemente (2022) pelo Banco Mundial,
Fórum Econômico Mundial, e LinkedIn, relatam mudanças de skills relevantes na Força
de Trabalho (25% desde 2015, e estima-se 50% de 2022-2027), com a força de, por
exemplo, habilidades em analytics, experimentação, IA e pensamento crítico.
Estas habilidades parecem estar em consonância com as mudanças nos

negócios e nas formas de competição e organização dos mercados, que
levam a uma revisão e/ou requalificação de habilidades de pessoas, times e
organizações, que atuam nos diversos segmentos.
Há sempre um grau de co-especialização de tecnologia, processos, cultura e

habilidades dos colaboradores e gestores, para qualquer negócio. A mudança
acelerada e a disrupção nos negócios, como por exemplo na digitalização, gera o
mesmo movimento de disrupção em todos eles.
A imprevisibilidade do mundo atual gera potencialmente mais valor ainda nos

investimentos em aprender a aprender, e no aprendizado ao longo de toda a vida (o
lifelong learning).
Organizações que investem em treinamento, reskilling e upskilling conseguem

reconhecer e reter colaboradores (e líderes) por mais tempo (de 2,9 para 5,2 anos),
como apresentado pelo relatório do LinkedIn (2022). Permite, também, uma visão de
dentro para fora e de fora para dentro, promovendo a oxigenação e adaptação da
organização, contribuindo para sua competitividade e capacidade de gerar valor.

c. Novos desafios para o RH e para líderes
Criar sentido (uma habilidade cada vez mais requisitada na liderança);
Sentir, traduzir e escalar mudanças de negócio necessárias de fora para dentro;
Alinhamento estratégico do time de líderes e equipes.

04
RH e a Liderança na
Contemporaneidade
a. RH e liderança em um mundo em transformação

O contexto em que operam as áreas de RH navega, cada vez mais, entre a
complexidade e o caótico (mundo BANI). É um contexto que demanda, ao mesmo
tempo, sair da zona de conforto para, de um lado, fazer diferente e acompanhar
os movimentos relevantes para sustentação no longo prazo e, de outro, manter
o alinhamento de diferentes iniciativas para garantir entregas de curto prazo e
consistência futura.
Vivemos em um mundo de mais incertezas do que certezas, e o modelo de linearidade

tradicional não dá conta desta realidade. É preciso adaptá-lo. A realidade não é linear.
A seguir, destacamos os principais desafios dos líderes neste mundo entre o complexo
e o caótico:
Desenvolver e sustentar o comprometimento dos colaboradores

com o negócio e sua satisfação e bem-estar;
Incorporar práticas cada vez mais transformadoras de ESG no negócio

e no trabalho, lidando com as ambiguidades da perenidade do negócio
(antecipação, agilidade, resiliência e evolução).

b. Mudanças na natureza do trabalho
Um dos maiores desafios gerenciais é a mudança da natureza do trabalho e da
capacitação, simultaneamente. Trabalho era rotina, horas e local definido. No passado
tradicional (até os anos 2010), capacitação era sinônimo de adquirir conhecimento -
afinal de contas, mais conhecimento levava a mais poder e trabalho.
Hoje, temos acesso a informação de qualidade muito rapidamente. Capacitação, hoje,

poderia ser definida como a maneira com a qual aprendemos melhor, para reagir
imediatamente a um ambiente que muda rapidamente e de forma imprevisível.
Mas, como os profissionais de RH podem influenciar

positivamente a capacidade de aprendizagem?
c. Resiliência e o lado humano dos negócios

A resiliência de um negócio, hoje, tem muita relação com a capacidade dos times
e pessoas de aprender. A importância do aprender levou a capacitação para a
agenda do C-Level. Aprender e capacitar passaram a ser temas estratégicos. É
preciso reconhecer que o que sabemos hoje nunca é o suficiente, que temos de
aprender sempre, mudar para nos adaptarmos e para influenciar as mudanças, ao
mesmo tempo. Aprender e capacitar é, também, parte da gestão do risco do negócio
(obsolescência e disrupção, por exemplo).
Um exemplo disso é a adaptação do trabalho presencial frente aos tempos de

COVID-19 e no pós COVID-19, nos quais as pessoas aprenderam a realizar suas
atividades de forma digital em home office ou de forma híbrida, muitas vezes sem
perder produtividade, ou mesmo com ganhos para a mesma.

Isto trouxe desafios de liderar, criar confiança, engajar, trabalhar e praticar a cultura
de forma remota, o que nem sempre tem respostas ou, quando tem, nem sempre são
satisfatórias.
No entanto, parece ser relevante para o clima, cultura e desempenho, que os líderes
e times dialoguem para enfrentar essas mudanças para uma situação nova e sem
resposta pré-definida.
Em trabalhos que não podiam ser realizados de forma online ou híbrida (varejo,
serviços médicos, logística, por exemplo), a continuidade do negócio necessitou que
líderes e liderados vencessem o medo e insegurança da nova situação de forma
constante: estávamos todos no mesmo barco de superar o medo, dando segurança
física e psicológica.
Em suma, a pandemia foi um divisor de águas no sentido de como se faz o trabalho,

também acelerando o processo de mudança.
Durante a pandemia de COVID-19, ficou clara para as lideranças a importância da

dimensão humana para os negócios. O RH passa a apoiar e influenciar esses times,
para ajudar as pessoas, para acolher.
Humanizar as relações dentro das organizações é a peça chave - se tornando parte

indissociável dos desafios técnicos e de negócio.
O quanto ficou destes aprendizados para as lideranças? Foi um

aprendizado superficial, somente uma reação, ou foi mais profundo
e estrutural, criando um novo jeito de trabalhar, combinando o que
há de bom em cada situação?

d. Desafios da liderança pós COVID-19
A pandemia também pode ter trazido uma percepção de que “o que eu sei, já não está
servindo” para a alta liderança. Nota-se também uma mudança radical de atuação da
liderança, para remota e híbrida, quando o negócio permite.
Há uma percepção de que, em muitos casos, o retorno ao modelo tradicional

totalmente físico (não fisital ou figital) é mais valorizado pela alta liderança do que
pelos times (que se melhor se adaptaram, mantendo os benefícios de qualidade de
vida).
Foi um aprendizado situacional da liderança, e o RH tem um papel provocativo nesse

alinhamento entre os dois públicos, tanto em setores mais tradicionais e em setores
mais tecnológicos.
Estar presente faz parte da cultura e da autopercepção de liderança? A defesa contra

a mudança é aprender e mudar, adaptar-se. Isso tem valor.
Um desafio presente em modelos de trabalho híbrido ou virtuais é como construir

relações de confiança produtivas entre as pessoas (pares, líderes e liderados). Como
fazer isso com menos, ou mesmo sem – os sinais não verbais, como gestuais e
contextuais, o “eye contact”, que muitos neurocientistas, psicólogos assim como os
gestores, reconhecem como tão relevantes.
Um exemplo prático do híbrido: dois empregos, pode ou não pode,

se tem um desempenho e valor esperados? E o controle digital, para
que serve além de comando e controle?
Apesar disso, líderes não podem ser reféns de suas trajetórias de sucesso. Sucessos
futuros provavelmente virão de novos aprendizados, se possível com reações rápidas.
É preciso uma gestão de mudança constante.

e. Um novo modelo de gestão?
Começa a surgir um novo modelo de gestão? Novas formas de trabalho, tecnologia,
analytics e longevidade, além dos efeitos da COVID-19 no mundo do trabalho,
parecem indicar que líderes e RH não podem se prender de que o modelo tradicional
é a referência.
A realidade não combina mais com os modelos de somente comando e controle

(C&C). Qual o sentido de estar presente ou remoto?
Fazer sentido é relevante, principalmente para lidar com o conflito geracional, quanto
a tarefas e entregas. A produtividade em geral nas empresas se manteve no híbrido,
mas a cultura e o engajamento foram afetados. Qual o impacto no longo prazo?
Temos de repensar como fazemos isso também, provavelmente. E a LGPD?
Outra dimensão é a mudança de atitude, também associada aos profissionais das

novas gerações. Pessoas estão mais à vontade para questionar, mas se nossa cultura
é de C&C, lidar com esse questionamento é uma novidade para a cultura brasileira.
Em comparação com a cultura holandesa, por exemplo, nesta última há mais

tranquilidade de colocar sua opinião, questionar e não tornar a discussão pessoal.
Retomar o trabalho de engajamento sem trabalhar o sentido e satisfação pessoal de

retomar ao presencial não fortalece a cultura, mas sim gera insatisfação. É delicado,
e é preciso trabalhar o indivíduo e cultura ao mesmo tempo. Ir ao escritório tem de
fazer sentido e ser uma experiência única. Os gestores têm de trabalhar isso e criar
essas experiências. Especialmente como conectar estes cenários, colaborar, cocriar.
Sair de casa e ir ao escritório tem de fazer muito sentido.
Há algumas formas de aprender. Há o aprender com hindsight (olhar para experiência

passada) e foresight (construir cenários possíveis e pensar sobre o futuro) - varia de
negócio para negócio.

f. Inovação, tipos de aprendizado e o papel do líder
Aprender a aprender não pode ser apenas por imitação, copiar o modelo, mas
construir o modelo, testar, experimentar, e lidar com algumas incertezas e riscos, com
rapidez.
Há também um aprendizado coletivo: combinar o conjunto de conhecimento. Esse é

um caminho para o líder sair do C&C, ampliar o olhar e reduzir risco.
Entre os possíveis caminhos para as lideranças desenvolverem esse aprendizado

coletivo, destacam-se: trabalhar a humildade e abraçar as fragilidades, para
empoderar o grupo e ainda ser reconhecido como líder (uma alternativa ao C&C);
trabalhar as respostas que vêm do grupo e não considerar somente a própria
resposta, mas combinar ambas.
Quando o líder faz perguntas, tem de estar aberto a ouvir respostas e saber lidar com
o que vem (outro ponto que é uma necessidade de preparar o líder: saber ouvir).
Lidar com o ego e a sedução do poder também é outra dimensão próxima: perguntas
que talvez o líder não se sinta confortável em fazer porque não sabe as respostas.
O modelo educacional de formação escolar básica tradicional na América Latina não

promove discussão, é unidirecional (professor para aluno). Modelos diferentes são
pontuais. O time de Desenvolvimento Organizacional das empresas, portanto, pode (e
deveria) trabalhar o perguntar e a fragilidade da liderança.
Líderes devem ter desapego, e assumir que não têm as respostas para tudo. Liderar,
por exemplo, desta forma, ajuda a criar uma prática das pessoas serem ouvidas.
Líderes que conseguem fazer essa mudança podem acabar tendo reação contrária
das culturas organizacionais mais tradicionais de lideranças C&C. Já centralizar e
descentralizar é um eixo complementar: metodologias ágeis, por exemplo, é uma
referência, e aproximar o RH desse modelo pode ser valioso para todos.
Há uma linha tênue entre o líder inspirador e colaborador (trazer a visão) e outro
através de perguntas socráticas (questionar). Dependendo da situação, quem lidera
pode variar sua atitude entre posicionar-se como líder e direcionar / decidir versus
promover uma decisão cocriada. Liderança é situacional e pode-se aproveitar as duas
atitudes.
Tem a ver com o líder se posicionar ao trazer a visão (e alinhamento com o propósito
da empresa), criar sentido para o trabalho, confiança, engajamento e promover um
ambiente colaborativo. Com o objetivo claro e visão compartilhada, os caminhos /
respostas podem ser mais diversos e criativos. Isso valoriza cada um do time e o líder.
O limite, nesse caso, parece ser a discussão contrária à visão, o líder deve retornar a
discussão para o eixo (visão).

g. Alguns pontos para líderes refletirem sobre suas ações nestes
termos são:
• O(a) líder deve “abraçar suas • Assumir que não sabe todas as
fragilidades”, dentro do contexto respostas e assumir essa fragilidade.
abordado. Autoconhecimento é Essa é uma possível barreira de atitude
fundamental, e deve servir para para muitas lideranças. Essa abertura
mapear os gaps dos líderes e, para um diálogo gera oportunidade
assim, permitir que este forme dos times se reconhecerem nas
times com pessoas / competências entregas;
complementares às suas;
• A replicação “para baixo” e o exemplo
• Não personalize as discussões, anterior geram o ambiente favorável
perguntas e respostas; a perguntas e ao novo papel do
líder, e aumenta a capacidade de
• Visão e acompanhamento é papel
acessar o conhecimento muito mais
do líder - já respostas e plano de
diversificado (potencialmente) do time.
ação, do time (com responsabilidade
Exemplo: discutir o papel do RH em
compartilhada). Tem de desapegar,
recrutamento e seleção;
mas permitir o alinhamento;
• Metodologias Ágeis e áreas que mais
• Soma das experiências dentro dos
as aplicam têm maior facilidade para
times, de igual para igual, tentando
aplicar esse modelo, principalmente
reduzir o peso da hierarquia, é muito
nas lideranças médias (área de
rica e também é um fator para reduzir
tecnologia ou correlatas e grupos
risco;
multidisciplinares com outras áreas,
• Favorecer a postura de aprendizado por exemplo).
pelo líder pode ser um caminho;
Há um desafio para o qual as lideranças devem se atentar, que é o de como construir

a cultura de inovação. Linda Hill (Universidade Harvard) tem o conceito de slice of
Genius: inovação recorrente; criar ambientes onde as pessoas podem opinar (ex:
Pixar, que utiliza uma metodologia de trazer a colaboração a níveis diferentes da
organização, como cultura); que tenham trabalhos paralelos, mas coordenados (ágil),
para obter velocidade e inovação com alinhamento do todo.
Ainda sobre inovação, outro desafio é abrir o RH como área fornecedora para outras
áreas, ouvir o cliente interno - o que exige muito desapego e resiliência. Refere-se a
praticar experimentos e entender onde funciona e onde há limites ou não funciona.
Inovar por inovar não faz sentido. Nem tudo funciona online.

h. Obstáculos aos novos modelos de liderança
Alguns pontos de atrito para a visão de agilidade e colaboração são a lógica de
hierarquia e área funcional versus lógica de agilidade e perguntar.
Tem-se a resistência em assumir novos riscos, que vem com as novas

responsabilidades; a hierarquia (postura do líder desincentivando respostas do time);
a potencial dificuldade de colocar o cliente no centro. Muitas vezes a oposição é tácita,
é não engajar. E a complexidade que os gestores têm de lidar é cada vez maior.
i. Burnout e saúde mental

Outro tema levantado como relevante e debatido no Summit dentro do escopo de
liderança e times no momento do atual papel da área de RH e negócios, relaciona-se
ao burnout e saúde mental: como melhorar a segurança psicológica no trabalho?
Saúde mental sempre foi uma questão presente nas organizações, mas não se
achava espaço para debate ou visibilidade. Era mais vista como um desvio do que um
problema a ser enfrentado com prioridade.
Na COVID-19, as taxas de disfunção relacionadas à saúde mental parecem ter

aumentado muito, e passaram a ser mais discutidas, o que tem seu lado positivo pela
visibilidade adquirida por um tema importante.
As condições da pandemia - medo, risco de perda de emprego, excesso de reuniões

online - de forma cumulativa, provavelmente foram os fatores que favoreceram a
proliferação de casos. A culpabilização / estigmatização da necessidade de descansar
potencializou o estresse e a ansiedade.
Descansar é necessário. E não só para os colaboradores. Lidar com a saúde mental

dos colaboradores e líderes em momentos de pressão (muito crescimento ou muita
necessidade de redução de custos, por exemplo) é essencial.
Alguns exemplos de boas práticas aplicadas são restringir reuniões fora dos horários
de trabalho e férias compulsórias preventivas (com ou sem contabilização nas férias
regulares).

05
Perenidade dos negócios
e ESG na Perspectiva da
Gestão de Pessoas:
qual o papel do RH para
acoplar as práticas do
negócio com ESG?
a. Agenda ESG e o RH
A agenda ESG (Environmental, Social and Governance) encontra-se em um cenário
muito variado dentro das diferentes organizações. Em empresas de capital aberto,
o foco inicial parece ser cumprir com a agenda ESG em conexão com as demandas
do mercado de capitais. Nestas empresas, as estruturas organizacionais de ESG
inicialmente foram criadas para trazer a discussão, sensibilização e mobilização para
dentro do negócio e para stakeholders mais externos. Outras evidências da força do
ESG no mercado de capitais é o Relatório Anual de Sustentabilidade.
No Brasil, em geral, o S de ESG tem tido mais avanços relativos à diversidade e à

inclusão. A alta liderança inspira e movimenta a companhia (exemplo: Fábio Barbosa
no Banco ABN Real), além de diversos stakeholders, dentro e fora da organização.
Um exemplo de como o negócio pode ser conectar seu core de forma social são os
planos odontológicos de qualidade com preço acessível, e pode ser uma alavanca para
conectar os dois para além do negócio.
Ainda assim, em ESG é necessário separar o que é modismo, hype, dos desafios
estratégicos.Por exemplo, ao se considerar o E, falando sobre meta de emissão
carbono zero em 2050, qual a capacidade de entrega e compromisso? Como as
lideranças de hoje e as lideranças do futuro vão se comprometer com essas metas - e
como as ações destas vão se concatenar?

b. ESG incorporado ao negócio
Talvez, o maior desafio seja acoplar o core do negócio ao ESG. A seguir, alguns
exemplos:
Em um negócio de saneamento básico, trabalhar o aprimoramento junto às

comunidades próximas aos locais da organização;
Retirar requisitos de contratação e capacitar as pessoas dentro

de casa. Exemplo: Como tirar barreiras no processo seletivo para
ajudar a avançar a agenda ESG (o S, neste caso);
Formar jovens da base de colaboradores para desenvolvimento de carreira

internamente, e criar engajamento interno independente da liderança;
Projetos sociais com ONGs e contrapartidas do negócio para projetos sociais,

que se associam ao negócio. A Sustentabilidade incorporada dentro da cultura,
da prática e do pensar o negócio e o dia a dia, é uma tradução dessa ideia.
Outra dimensão interessante a explorar é conectar o propósito do business (foco

em gerar resultado para stakeholders) e outros benefícios (não financeiros) a outros
stakeholders, como por exemplo o combate à corrupção via digitalização, em um
negócio digital ou digitalizado, que torna as transações mais transparentes e contribui
para a melhor governança para a sociedade.
Outro caminho para trabalhar o ESG, a partir do RH, é promover o uso das
competências dos colaboradores e mobilizar para atuação junto a ONGs.
Dentro da Matriz de materialidade, o Social traz mais proximidade de discussão, mas

a operacionalização demanda bastante esforço e organização, bem como quebras de
processos tradicionais. Doações (S) podem ser doações pontuais, desconectadas do
negócio e de uma linha de atuação, ou podem ocorrer via uma política de atuação no
S, institucionalizada (Exemplo: criar um instituto para coordenar as iniciativas dentro
da organização).
Esta segunda linha melhora muito a viabilidade, a priorização, a reflexão interna sobre
as decisões. Enfim, a governança sobre as ações - o que nos leva ao G de ESG, de
Governança: ele também é complexo, e tem as obrigações regulatórias e de mercado
de capitais.

Permite também melhorar a qualidade das ações e o impacto de longo prazo,
evitando os ESG-washings. No S, a inclusão (dar equidade aos menos favorecidos e
recortes de diversidade também) parece ser hoje o principal foco das empresas, e
alinha essa agenda com o negócio e o desenvolvimento pessoal.
Criar impacto na organização via definição de um propósito para coordenar essas

ações é um exemplo de “ir além”, mesmo que criando novas formas de negócio. Isso,
hoje, ainda é embrionário e, como qualquer experimento, requer lidar com incerteza,
risco e aprendizado. Um exemplo disso é uma organização de serviços financeiros
colocar sua capacidade de negócio a serviço de olhar a dinâmica social de setores não
incluídos, informais, e criar valor (Exemplo: modelo de crédito / consórcio) oferecendo
crédito subsidiado (ao menos no início, ou a valores que viabilizem o modelo) em
comunidades carentes e trabalho informal.
c. Inclusão e identidade como foco do “S”

O fato do indivíduo ser autêntico na empresa (ser você mesmo), é uma dimensão
relevante do ESG. Isso é um pilar relevante da diversidade. Trabalhar a inclusão
(gênero, por exemplo) é o que gera diversidade. E temos de ter uma estratégia de
como fazer isso para fazer algo que nunca foi feito. Pensar no modelo de agilidade e
humildade. Testar e experimentar. Buscar a autorregulação do grupo e acompanhar
as exceções que criem polêmicas ou situações problemáticas. Outro aspecto de
identidade debatido é o dress code.
É necessário ler o ambiente e a cultura. Requer acordos, muitas vezes tácitos, e

alguma prática. A visão tradicional, principalmente nas atividades de atendimento ao
cliente, é um dos pontos mais delicados para trabalhar esse pilar (diversidade do “eu”
e diversidade do “outro”; imagem do colaborador como representante da imagem da
organização).
A linguagem e vocabulário geram, também, alguns desafios específicos para

identidade e exclusão, pois há as diferenças de entendimento entre os interlocutores.
Por exemplo, a linguagem neutra (escolha pessoal de comunicação) e as normas
da língua portuguesa (comunicações institucionais). Outras dimensões do mesmo
desafio: linguagem e religião, valores, diferenças geracionais, ambiente organizacional,
etc.
Para todas as questões de identidade, diversidade e inclusão, que são mudanças para
condições onde não há comparativo do passado, a proposta a que se chega é testar o
modelo, experimentar.
Ajustes e autorregulação dos usuários dentro da visão, cultura e códigos de conduta

escritos e tácitos, e características dos riscos da operação, tendem a levar a um ponto
de equilíbrio dentro destas condições.

Como exemplos, temos situações de mudança de comportamento, design de
escritório, regras de convivência mais flexíveis, dress code, trabalho híbrido, aulas
ligadas a qualidade de vida (ginástica laboral, mindfulness, yoga), nome social, entre
outros. Empregar um código de ética, princípios ou propósito compartilhados ajudam
na sua autorregulação.
Chega-se a algumas conclusões sobre o valor dessas flexibilizações do modelo mais

tradicional. Elas geram mais engajamento dos colaboradores com o trabalho, e os
exemplos indicam aumento de produtividade. Criar espaço seguro para exercer a
identidade pode contribuir para melhorar a saúde mental dos colaboradores (essa é
uma impressão a testar).
Para isso, é necessário que os líderes consigam lidar com o medo da perda de
controle ou mesmo da sua flexibilização. É necessário enxergar o copo meio
cheio: muitas discussões, que há dois ou três anos eram impensáveis de se ter em
organizações mais tradicionais, hoje se dão com mais frequência. E liderar pelo
exemplo é sempre valioso. Esses pontos geram satisfação, melhoram o clima, ajudam
na segurança psicológica e no comprometimento com o trabalho.
Finalmente, alguns aspectos que sintetizam a discussão sobre diversidade, identidade

e inclusão:
A diversidade é consequência e ambiente inclusivo é o caminho

para chegar na diversidade;
Inclusão e auto expressão são dimensões diferentes de eficiência operacional.

d. Colaboração entre organizações
Outra dimensão relevante para uma agenda ESG é a colaboração entre organizações.
Fóruns setoriais, promovendo união, permitem criar ações de maior impacto pela
aglutinação de recursos e foco. Esta tem várias dimensões.
Um caso clássico são das empresas que competem, mas poderiam se potencializar
juntas e fazer muito mais, colaborar, capturar sinergias institucionais. Por exemplo:
criar uma Universidade Corporativa para formar profissionais de tecnologia e atender
o mercado de trabalho e as necessidades de competitividade das empresas. E fazer o
mesmo com relação a formar em negócios profissionais de tecnologia já formados.
Não é um problema individual das organizações ou profissionais, é um problema

coletivo de diversas organizações, que provavelmente requer uma ação e soluções
colaborativas. O mesmo, provavelmente, para acesso à educação desde o Ensino
Médio. É uma oportunidade estruturante de formação e desenvolvimento social e
de inclusão. Mesmo em setores diferentes, executivos de RH encaram alguns temas
comuns, preocupações comuns, e oportunidades de agir em conjunto para ter mais
impacto na sociedade, mercado e ambiente.
e. ESG e Negócios: contribuições estratégicas do RH

O desafio chave é, portanto, gerir em múltiplos tempos – curto, médio e longo prazo
- ou seja, a ambidestria. A área de Recursos Humanos cada vez mais precisa entender
o negócio, e como a organização gera valor para provocar mudanças organizacionais
e apoiar a transformação dos negócios de forma ativa e não reativa. E tem um papel
ativo e singular em promover a ambidestria como uma forma de superar desafios de
trabalhar simultaneamente os três tempos do negócio.
Como pré-requisito para um papel estratégico, depende do quanto o RH entende e

fala a linguagem do negócio para interagir e influenciar o restante da organização.

Dentre as ações que poderiam ou já partem de RH para promover a ambidestria,
destacam-se:
Trazer o tema para que a alta liderança se sensibilize;
Utilizar a gestão da cultura organizacional como ponto para o RH, para

influenciar (consolidar, desenvolver, realizar ajuste de rota, junto com a alta
gestão, lideranças e colaboradores);
Provocar o status quo, utilizando além de ações através de práticas e cultura,

também através de mandatos, fluxos e símbolos, como a Estrutura Organizacional;
O RH tem uma influência transversal, que pode ajudar a destravar o dia a dia para
fazer acontecer as mudanças necessárias e apoiar o orquestramento desta mudança,
atuando em iniciativas, projetos, grupos, e mesmo liderado parte desta agenda.
Outros elementos que influenciam a capacidade de RH de atuar na agenda

estratégica de forma geral é sua posição relativa frente à governança da organização
(multinacionais, capital aberto ou fechado), além da proximidade / distância do RH
frente às decisões estratégicas, o que afeta o quanto escalar a discussão.

f. O olhar humano sobre a organização e o negócio como
contribuição distintiva de RH
Um caminho central é trabalhar o alinhamento e propósito junto à alta liderança, o
que também faz parte desta capacidade de influenciar o negócio, através do core de
RH, que é trabalhar as pessoas (olhar a pessoa como pessoa e isso vale para todos os
stakeholders).
A área de pessoas deve representar o Humano, o indivíduo, e isso é uma contribuição

única do RH (com números, linguagem, negócio, etc). Este é um elemento core e único
de Recursos Humanos nas organizações.
Como exemplos desta atuação, citou-se uma iniciativa realizada, que colocava
executivos experimentando contato com o cliente atendendo em primeira mão na
ponta – sentir a dor do cliente e do colaborador em primeira mão (empatizar).
Cria um novo sentido para o executivo sobre os negócios, o cliente, a organização,

além de uma visão de alteridade e do todo. A essência é que são pessoas se
relacionando com pessoas, mercado, organização.
Este “curto circuito” recupera, na dimensão humana, o conceito de Intenção

estratégica: quanto da estratégia está refletida no produto ou serviço que a empresa
entrega aos clientes, e qual sua razão de existir (da organização), sua perenidade? É
um misto de impacto humano e geração de valor (o número frio não mobiliza pessoas
nem gera propósito).
Outra dimensão da visão de gestão de múltiplos tempos, e que mudou, é a de

retenção de talentos. Pessoas estão conectadas com a comunidade, conhecimento
(treinamento, certificação, experiência exterior), aceleração de carreira e esta é a nova
relação de trabalho. Ela pode ser produtiva para a organização e para o colaborador.
Formar, criar base, gerar valor, mas a carreira é do indivíduo, não na empresa. A
relação é diferente. Institucionalizar-se na organização não é mais necessariamente
aspiracional das novas gerações.

g. ESG, cultura e engajamento em um mundo de incertezas
Em empresas estabelecidas ou Startups, valeria refletir sobre o significado de cultura,
fit, engajamento neste mundo pós COVID-19. Tarefas e resultados são realmente
contratos, e não há mais uma relação emocional de acolhimento e identificação como
parte necessária de um contrato psicológico entre colaborador e empresa?
A transversalidade de alguns profissionais, em especial os de tecnologia, é tão

disruptiva quanto a disrupção nos negócios, e possivelmente correlacionam-se.
Gaming, enquanto um setor, por exemplo, é uma disrupção.
Gamers e programadores de games fazem parte deste novo ecossistema. Trabalha-

se com o que se tem afinidade e competência de entrega, simultaneamente. Assim
como o Metaverso, que é outra dimensão. Aliás, como é feito processo seletivo no
metaverso?
Já sobre planos de longo prazo, muitas incertezas e tradeoffs se apresentam para

a alta liderança e líderes de RH das organizações. Qual a dimensão do esforço
necessário no curto prazo para gerar opções (sempre incertas) de crescimento no
longo prazo, e qual o risco de não realizar este esforço e não ter estas opções no
longo prazo (1º tradeoff)?
A cobrança de resultado de curto prazo e simultaneamente manter expectativa de

longo prazo são incoerentes? Ou é possível trabalhar com diferentes horizontes de
entregas ao mesmo tempo (2º tradeoff)?
Qual o accountability dos gestores hoje, principalmente da alta gestão (indicadores

de mercado de capitais para empresas listadas, por exemplo) sobre as bases dos
resultados de longo e longuíssimo prazo? Não temos nem tecnologia ou processos
para atingir muitas dessas metas. E quanto estamos dispostos a abrir mão de
resultado e foco de curto prazo para construir as bases, mesmo que incertas, para
perseguir estes objetivos de muito longo prazo (talvez uma década ou mais: 2050, por
exemplo)? Em especial, como colocar os objetivos e práticas ESG para conversar com a
máquina de negócio estabelecida hoje, e plantar o futuro (3º tradeoff)?
Uma das conclusões a que o grupo chega é que 2 anos ainda parece um horizonte
possível, mas desafiador. 2023-2025 é um horizonte desafiador, mas possível de
gerar ações e acompanhamentos pelos executivos, lideranças e colaboradores nas
organizações.

06
Referências
• Altman, E. J., Kiron, D., Jones, R., & Schwartz, J. (2022). Orchestrating Workforce Ecosystems. MIT
Sloan Management Review.
• BCG Henderson Institute (2021). Transform for Resilience: An Imperative for Good Times Too.
https://www.bcg.com/pt-br/publications/2021/transform-for-resilience-in-good-times
• Bennister, M., Worthy, B., & Hart, P. T. (Eds.). (2017). The leadership capital index: a new
perspective on political leadership. Oxford University Press.
•Bock, L. (2021). Harvard Business Review Online. Acessado em 15/06/2022: https://hbr.

org/2021/11/5-new-rules-for-leading-a-hybrid-team
• Boland, B., De Smet, A., Palter, R., & Sanghvi, A. (2020). Reimagining the office and work life after
COVID-19.
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down cost. Acessado em 25/06/2022: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/
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• Deloitte (2022). What is the future of work? Redefining work, workforces, and workplaces.
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• Ellehave, C., & Ulrich, D. (2021). Above and Beyond the Yearly Wheel: Anticipating and Realizing
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• Gartner (2022). 9 Future of Work Trends Post Covid-19. Acessado em 23/06/2022: https://www.
gartner.com/smarterwithgartner/9-future-of-work-trends-post-covid-19
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Pearson UK.

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Desafios estratégicos

Christiane Marie Rodrigues Menezes

02 Desafios Estratégicos do RH - Contexto: O Novo RH pós COVID-19 5

03 O Papel do RH: Área de Pessoas e o negócio, inovação e transformação digital 7

05 Perenidade dos negócios e ESG na Perspectiva da Gestão de Pessoas 18

Este texto é resultado do SUMMIT DESAFIOS ESTRATÉGICOS DO RH, encontro executivo

Está relatado aqui o resultado da troca entre um grupo sênior de executivos(as) de RH

Contexto da sociedade, organizações e pessoas no pós COVID-19;

O papel do RH / Área de Pessoas e o negócio, inovação e transformação digital;

Perenidade dos negócios e ESG na perspectiva da gestão de pessoas;

Todos os eixos estão entrelaçados, e relacionam-se com o potencial do RH de

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 4

a. Reconhecendo o valor estratégico do RH no pós COVID-19

As lideranças de RH precisam conduzir organizações cada vez mais ágeis e fluidas,

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 5

E o custo de não investir ou capacitar pessoas, ou errar o foco destes investimentos,

Parte do investimento de RH que é transversal ao negócio é direcionado ao

Outra tendência identificada no contexto foi o reforço ao papel e atividades da

Potencializar a experiência do colaborador em todos os pontos de

Buscar construir a melhor experiência do colaborador de modo a aumentar

Desenvolver o comprometimento com a organização e a colaboração.

Essa é uma janela de oportunidade, dadas as adaptações realizadas por conta

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 6

a. Capacitação em aprender a aprender sobre a contribuição do RH

As organizações saíram de um modelo hierárquico, de comando e controle, para

Quando o ciclo de disrupção e vantagem competitiva deixa de ser medido em décadas

Com os modelos digitais se consolidando como o novo paradigma de competitividade,

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 7

b. Aprender a aprender a resiliência do negócio

Estas habilidades parecem estar em consonância com as mudanças nos

Há sempre um grau de co-especialização de tecnologia, processos, cultura e

A imprevisibilidade do mundo atual gera potencialmente mais valor ainda nos

Organizações que investem em treinamento, reskilling e upskilling conseguem

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 8

Criar sentido (uma habilidade cada vez mais requisitada na liderança);

Sentir, traduzir e escalar mudanças de negócio necessárias de fora para dentro;

Alinhamento estratégico do time de líderes e equipes.

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 9

a. RH e liderança em um mundo em transformação

Vivemos em um mundo de mais incertezas do que certezas, e o modelo de linearidade

Desenvolver e sustentar o comprometimento dos colaboradores

Incorporar práticas cada vez mais transformadoras de ESG no negócio

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 10

Hoje, temos acesso a informação de qualidade muito rapidamente. Capacitação, hoje,

Mas, como os profissionais de RH podem influenciar

c. Resiliência e o lado humano dos negócios

Um exemplo disso é a adaptação do trabalho presencial frente aos tempos de

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 11

Em suma, a pandemia foi um divisor de águas no sentido de como se faz o trabalho,

Durante a pandemia de COVID-19, ficou clara para as lideranças a importância da

Humanizar as relações dentro das organizações é a peça chave - se tornando parte

O quanto ficou destes aprendizados para as lideranças? Foi um

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 12

Há uma percepção de que, em muitos casos, o retorno ao modelo tradicional

Foi um aprendizado situacional da liderança, e o RH tem um papel provocativo nesse

Estar presente faz parte da cultura e da autopercepção de liderança? A defesa contra

Um desafio presente em modelos de trabalho híbrido ou virtuais é como construir

Um exemplo prático do híbrido: dois empregos, pode ou não pode,

Desafios estratégicos do RH 2023-2025 13

A realidade não combina mais com os modelos de somente comando e controle

Outra dimensão é a mudança de atitude, também associada aos profissionais das

Em comparação com a cultura holandesa, por exemplo, nesta última há mais

Retomar o trabalho de engajamento sem trabalhar o sentido e satisfação pessoal de