Sirmon Resource Orchestration To Create Competitive Advantage Breadth Depth and Life Cycle Effects - En.pt

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Questão especial: Revista de Gestão

Vinte anos de Vol. 37 Nº 5, setembro de 2011 1390-1412
Teoria Baseada em Recursos DOI: 10.1177/0149206310385695
© O(s) Autor(es) 2011
Reimpressões e permissão: http://www.
sagepub.com/journalsPermissions.nav
Orquestração de recursos para criar

vantagem competitiva: amplitude, profundidade,
e efeitos do ciclo de vida
David G. Sirmon
Michael A. Hitt
R. Duane Irlanda
Brett Anitra Gilbert
Universidade A&M do Texas
Neste artigo, os autores discutem como uma corrente de pesquisa emergente, que eles chamam de
orquestração de recursos, tem o potencial de ampliar a compreensão da teoria baseada em recursos (RBT),
abordando explicitamente o papel das ações dos gestores para efetivamente estruturar, agrupar e alavancar
recursos da empresa. Primeiro, os autores revisam esse fluxo emergente comparando duas estruturas
relacionadas: gerenciamento de recursos e orquestração de ativos. Esta comparação leva à sua integração, o que
permite uma compreensão mais precisa dos papéis dos gestores dentro da RBT. Em seguida, os autores
discutem o que se sabe e o que resta saber sobre a orquestração de recursos. Isto leva a análises aprofundadas
de três áreas onde a investigação sobre orquestração de recursos pode ser usada para alargar a RBT. Essas
áreas são (1) amplitude (orquestração de recursos em todo o escopo da empresa), (2) ciclo de vida (orquestração
de recursos em vários estágios de maturidade da empresa) e (3) profundidade (orquestração de recursos em
todos os níveis da empresa). Eles encerram com uma discussão sobre pesquisas futuras que ampliarão a
orquestração de recursos e contribuirão para um RBT mais robusto.
Palavras-chave: teoria baseada em recursos; gestão de recursos; orquestração de ativos; vantagem

competitiva; pacote
Autor correspondente: David G. Sirmon, Texas A&M University, Mays Business School, Department of
Management, College Station, TX 77843-4221, EUA
E-mail: dsirmon@mays.tamu.edu
1390
Sirmon et al. / Orquestração de Recursos 1391
Valor, raridade, inimitabilidade e insubstituibilidade são as características comumente citadas que fornecem
a lógica central que liga os recursos à vantagem competitiva. Com base em décadas de trabalho empírico, os
resultados de uma meta-análise recente apoiam a importância destas características dos recursos para o
desempenho da empresa (Crook, Ketchen, Combs, & Todd, 2008). E, embora décadas de trabalho focado
tenham sido necessárias para testar de forma robusta a lógica central da teoria baseada em recursos (RBT), a
RBT requer especificações adicionais e um exame aprofundado – tanto para responder às críticas como para
ampliar o potencial da teoria para explicar os diferenciais entre os resultados das empresas. (Kraaijenbrink,
Spender e Groen, 2010).
Indiscutivelmente, o papel dos gestores é o elemento mais subdesenvolvido na RBT
– não em termos do capital humano dos gestores, mas em termos dos processos ou
ações relacionadas com os recursos que iniciam e supervisionam (Kraaijenbrink et al.,
2010). Por exemplo, a crítica de Priem e Butler (2001: 33) à RBT sugeriu que o trabalho
existente estava excessivamente centrado nas “características genéricas dos recursos
geradores de renda” em detrimento da percepção sobre “como” os recursos são
usados para criar uma vantagem competitiva. Barney e Arikan (2001: 174)
lamentaram o mesmo descuido, afirmando que “a teoria baseada em recursos tem
uma visão muito simples sobre como os recursos estão ligados às estratégias que uma
empresa segue”. Além disso, Barney e Arikan (2001:
Esta supervisão crítica também foi identificada empiricamente. Por exemplo, os resultados empíricos
de Hansen, Perry e Reese (2004: 1280) levaram-nos a “concluir que o que uma empresa fazcom seus
recursos é pelo menos tão importante quantoqualrecursos que possui.” Na verdade, Crook et al. (2008) a
meta-análise identificou contingências não especificadas relacionadas com as “escolhas estratégicas”
dos gestores como uma importante agenda de investigação futura para a RBT. Coletivamente, a
investigação sugere que a posse de recursos por si só não garante o desenvolvimento de vantagem
competitiva; em vez disso, os recursos devem ser acumulados, agrupados e alavancados, o que significa
que o valor total dos recursos para a criação de vantagens competitivas só é realizado quando os
recursos são geridos de forma eficaz (Sirmon & Hitt, 2003; Sirmon, Hitt, & Ireland, 2007).
Um pequeno mas crescente fluxo de trabalho emergente da literatura RBT e das capacidades
dinâmicas concentra a atenção nas ações dos gestores focadas nos recursos. A estrutura de
gestão de recursos de Sirmon et al. (2007) aborda explicitamente ações gerenciais orientadas a
processos que estão envolvidas na obtenção de vantagem competitiva, bem como na criação de
valor. O Sirmon et al. estrutura sugere que a gestão de recursos incluiestruturaçãoo portfólio de
recursos (ou seja, aquisição, acumulação e desinvestimento),agruparrecursos para desenvolver
capacidades (ou seja, estabilizar, enriquecer e ser pioneiro), eaproveitandocapacidades no
mercado (ou seja, mobilização, coordenação e implantação) para criar valor. Embora cada
processo e os subprocessos que o acompanham sejam importantes, eles argumentam e, talvez
mais importante, a investigação empírica mostra que a sincronização destes processos é
importante para criar valor (Sirmon, Gove, & Hitt, 2008).
Simultaneamente ao desenvolvimento da estrutura de gestão de recursos, outro conjunto de
estudiosos desenvolveu uma lógica relacionada focada na “orquestração de ativos” (Helfat et al., 2007). A
orquestração de ativos, derivada da pesquisa sobre capacidades dinâmicas (Adner & Helfat, 2003),
consiste em duas dimensões principais – pesquisa/seleção e configuração/implantação. Mais uma vez, o
trabalho empírico recente demonstra que a lógica deste quadro é promissora (Sirmon & Hitt, 2009).
1392 Revista de Gestão / Setembro 2011
Embora o trabalho académico que trata da gestão de recursos e da orquestração de activos seja incipiente, o
trabalho empírico inicial sugere que esta investigação tem o potencial de alargar a nossa compreensão da RBT,
abordando explicitamente as acções dos gestores relacionadas com os recursos da empresa. No entanto, é necessário
um desenvolvimento adicional de teoria e testes empíricos para identificar e compreender de forma mais completa as
ações que os gestores tomam para gerir os recursos de uma empresa. Nosso objetivo é informar os estudiosos sobre
como essas questões podem ser exploradas.
Primeiro, aumentamos a acessibilidade do papel dos gestores na obtenção de uma vantagem competitiva
baseada em recursos, revisando, contrastando e integrando os processos incluídos na estrutura de gestão de
recursos de Sirmon et al. (2007) com aqueles descritos na lógica relacionada de orquestração de ativos. A
integração produz uma revisão mais abrangente do que chamamosorquestração de recursos. Em segundo
lugar, desenvolvemos uma perspectiva mais robusta de orquestração de recursos, estendendo-a para
considerar a variação na amplitude (escopo da empresa), profundidade (níveis de hierarquia) e ciclo de vida
(estágio de maturidade) das empresas. Argumentamos que a amplitude, a profundidade e o ciclo de vida
afetam a forma como os gestores gerem os recursos da sua empresa para maximizar a probabilidade de
alcançar uma vantagem competitiva. O resultado de nossas análises é uma série de questões que justificam um
estudo empírico como meio de desenvolver insights mais ricos sobre RBT. Identificamos algumas dessas
questões na seção Discussão.
Gestão de Recursos e Orquestração de Ativos
Para explicar melhor o papel dos gestores dentro da lógica baseada em recursos, Sirmon et al. (2007)
desenvolveram uma estrutura de gestão de recursos focada nas ações dos gestores. Eles definiram a
gestão de recursos como o processo abrangente de estruturação, agrupamento e alavancagem dos
recursos da empresa com o propósito de criar valor para os clientes e vantagens competitivas para a
empresa. Cada um desses três processos possui três subprocessos.Estruturação envolve adquirir,
acumular e desinvestir recursos para formar o portfólio de recursos da empresa.Agrupamento,que se
refere à integração de recursos para formar capacidades, tem três subprocessos: (1) estabilização ou
pequenas melhorias incrementais nas capacidades existentes; (2) enriquecedor, que amplia as
capacidades atuais; e (3) pioneirismo, que cria novas capacidades. Aproveitandoenvolve uma sequência
de processos para explorar as capacidades da empresa e tirar vantagem de oportunidades específicas
de mercado; inclui (1) mobilização, que fornece um plano ou visão para as capacidades necessárias para
formar as configurações de capacidades necessárias; (2) coordenação, que envolve a integração de
configurações de capacidade; e (3) implantação, onde uma vantagem de recursos, oportunidade de
mercado ou estratégia empreendedora é usada para explorar configurações de capacidade formadas
pelo subprocesso de coordenação. Embora cada processo e seus subprocessos sejam importantes,
vários caminhos diferentes podem ser seguidos na estrutura de gestão de recursos; entretanto, criar
valor e desenvolver vantagens competitivas requer sincronização dos processos (Sirmon et al., 2007).
É importante ressaltar que o trabalho sobre gestão de recursos distingue entre os processos de
estruturação, agrupamento e alavancagem dos recursos reais que estão sendo gerenciados (Sirmon et
al., 2008). Ray, Barney e Muhanna (2004: 24) sugerem que os processos são “ações que as empresas
realizam para cumprir algum propósito ou objetivo comercial”. Assim, os processos de gestão de
recursos remetem ao que Kraaijenbrink et al. (2010) chamam de “capacidades gerenciais”. No total,
os gerentes se envolvem na estruturação, agrupamento e alavancagem de processos com o propósito

de utilizar efetivamente os recursos da empresa para atingir um objetivo como entrar e competir com
sucesso em mercados-alvo.
Os resultados dos testes empíricos relacionados com a gestão de recursos são encorajadores. Por
exemplo, os resultados de Ndofor, Sirmon e He (2011) mostram que as ações gerenciais medeiam a
ligação recurso-desempenho, fornecendo assim suporte para o papel do gestor na criação de uma
vantagem competitiva. Além disso, Morrow, Sirmon, Hitt e Holcomb (2007) mostram que ações valiosas
e raras de gestão de recursos são importantes para a recuperação de empresas que enfrentam crises de
desempenho. Finalmente, Sirmon, Hitt, Arregle e Campbell (2010) mostram que as ações dos gestores
devem abordar simultaneamente os pontos fortes e fracos das capacidades, a fim de obter uma
vantagem competitiva. Esse trabalho amplia a exploração de Capron, Dussauge e Mitchell (1998) sobre
como fusões e aquisições podem mitigar as fraquezas de recursos de uma empresa.
Além disso, pesquisas sobre as relações entre os processos de gestão de recursos produziram resultados importantes. Por exemplo, Kor e Leblebici
(2005) descobriram que, embora a agregação de sócios seniores com associados menos experientes em escritórios de advocacia afete positivamente o
desempenho, a conjugação desse tipo de agregação com maiores níveis de serviço ou diversificação geográfica prejudica o desempenho. Estes resultados
apoiam as conclusões anteriores de Hitt, Bierman, Shimizu e Kochhar (2001), demonstrando que o agrupamento de recursos é importante para o
desempenho da empresa. Além disso, Sirmon et al. (2008) mostram que o agrupamento de recursos e as ações de implantação específicas do contexto dos
gestores afetam o desempenho e que a importância das ações gerenciais aumenta à medida que os portfólios de recursos dos rivais se aproximam da
paridade. Além disso, sua pesquisa demonstra que a variação na flexibilidade de implantação de um recurso afeta o grau de influência que as ações de
agrupamento e implantação dos gerentes têm sobre os resultados competitivos. E a pesquisa de Holcomb, Holmes e Connelly (2009) verifica e acrescenta
suporte às descobertas acima mencionadas. Especificamente, Holcomb et al. concluíram que (1) os gestores diferem nas suas capacidades de gestão de
recursos, e essas diferenças são importantes para os resultados da empresa; (2) o efeito da gestão de recursos depende da qualidade dos recursos focais; e
(3) a sincronização entre processos é vital para a vantagem competitiva. Holcomb et al. concluíram que (1) os gestores diferem nas suas capacidades de
gestão de recursos, e essas diferenças são importantes para os resultados da empresa; (2) o efeito da gestão de recursos depende da qualidade dos
recursos focais; e (3) a sincronização entre processos é vital para a vantagem competitiva. Holcomb et al. concluíram que (1) os gestores diferem nas suas
capacidades de gestão de recursos, e essas diferenças são importantes para os resultados da empresa; (2) o efeito da gestão de recursos depende da
qualidade dos recursos focais; e (3) a sincronização entre processos é vital para a vantagem competitiva.
Simultaneamente ao desenvolvimento do fluxo de pesquisa em gestão de recursos, Helfat et al.

(2007) produziram uma estrutura relacionada baseada na orquestração de ativos. Esses estudiosos
argumentaram que a orquestração de ativos consiste em dois processos principais: pesquisa/seleção e
configuração/implantação. O processo de busca/seleção exige que os gestores identifiquem ativos,
façam investimentos relacionados a eles e projetem estruturas organizacionais e de governança para a
empresa, bem como criem modelos de negócios. O processo de configuração/implantação requer a
coordenação de ativos co-especializados, fornecendo uma visão para esses ativos e estimulando a
inovação. Tal como acontece com a estrutura de gestão de recursos, argumenta-se que o ajuste entre
esses processos é importante para a realização do potencial dos recursos da empresa para facilitar a
criação de vantagens competitivas.
Relativamente menos trabalhos empíricos examinaram a orquestração de ativos em comparação com a
gestão de recursos; no entanto, os resultados relatados são promissores. Por exemplo, Adner e Helfat (2003)
descobriram que as decisões gerenciais são responsáveis pela variação no desempenho da empresa. Mais
recentemente, Sirmon e Hitt (2009) demonstraram a importância do ajuste neste quadro. Especificamente, os
investimentos em recursos que se desviam das normas da indústria afectam negativamente o desempenho, a
menos que esse desvio seja sincronizado com uma estratégia de alavancagem adequada. Quando
combinados com a estratégia de alavancagem apropriada, maiores desvios de investimento em recursos (acima ou
abaixo das normas da indústria) levam a um desempenho mais elevado.
Embora o trabalho em ambas as áreas seja encorajador, a nossa compreensão de como as acções dos gestores afectam a vantagem competitiva pode
ser melhorada comparando e contrastando a gestão de recursos e a orquestração de activos. Primeiro, cada quadro centra-se nas ações dos gestores
relacionadas com os recursos e na forma como essas ações influenciam os resultados da empresa, tais como a criação de valor e o desenvolvimento de
vantagens competitivas. Além disso, a aprendizagem organizacional e a noção de “adequação” são fundamentais para ambas as estruturas; no entanto, os
quadros complementam-se de outras formas importantes. Primeiro, as premissas dos quadros diferem na medida em que a gestão de recursos se baseia no
RBT e tem sido explicitamente ligada à lógica primária do RBT, enquanto a orquestração de activos se baseia no conceito de capacidades dinâmicas. No
entanto, as capacidades dinâmicas têm sido associadas ao RBT (por exemplo, Helfat & Peteraf, 2003), proporcionando assim uma ligação indireta entre a
orquestração de ativos e a gestão de recursos. Em segundo lugar, o tratamento dado pela gestão de recursos ao desinvestimento de recursos e as
estratégias para a utilização de recursos estão ausentes dos argumentos de orquestração de activos. Além disso, o tratamento detalhado dos tipos de ações
agrupadas também está ausente. Por outro lado, alguns elementos identificados pela orquestração de activos não são explicitamente abordados no quadro
de gestão de recursos. Por exemplo, questões relacionadas com modelos de negócio, estruturas organizacionais e de governação e inovação não são
consideradas. o tratamento detalhado dos tipos de ações agrupadas também está ausente. Por outro lado, alguns elementos identificados pela
orquestração de activos não são explicitamente abordados no quadro de gestão de recursos. Por exemplo, questões relacionadas com modelos de negócio,
estruturas organizacionais e de governação e inovação não são consideradas. o tratamento detalhado dos tipos de ações agrupadas também está ausente.
Por outro lado, alguns elementos identificados pela orquestração de activos não são explicitamente abordados no quadro de gestão de recursos. Por
exemplo, questões relacionadas com modelos de negócio, estruturas organizacionais e de governação e inovação não são consideradas.
As complementaridades destes quadros sugerem que a sua integração facilitará a investigação das ações
dos gestores dentro de lógicas baseadas em capacidades e recursos. Para apoiar esta integração, adotamos o
termoorquestração de recursos(consulte a Figura 1). No contexto do trabalho aqui apresentado, a orquestração
de recursos baseia-se tanto na gestão de recursos como na orquestração de activos e centra-se na forma como
os gestores afectam uma vantagem competitiva baseada em recursos. Para explorar ainda mais esta integração
e desenvolver uma agenda de pesquisa para orquestração de recursos, abordamos questões não consideradas
anteriormente, incluindo a amplitude da empresa (escopo da empresa), profundidade (níveis dentro da
empresa) e ciclo de vida. Ao fazer isso, acrescentamos riqueza à orquestração de recursos e fornecemos um
roteiro para pesquisas futuras.
Amplitude de orquestração de recursos
Orquestrar recursos é fundamental para desenvolver e implementar uma série de estratégias

empresariais. Como tal, nesta secção abordamos a amplitude da orquestração de recursos, examinando
o seu impacto e implicações nas estratégias corporativas, nas estratégias empresariais e na dinâmica
competitiva nas indústrias.
Estratégia corporativa
Diversificação de produtos. Grande parte das primeiras pesquisas sobre a relação entre a diversificação de
produtos e o desempenho das empresas produziu resultados conflitantes. Hoskisson e Hitt (1990)
argumentaram que a falta de consenso nesta investigação se deveu ao facto de as questões de implementação
terem sido largamente ignoradas. Apoiando, Hill, Hitt e Hoskisson (1992) demonstraram que certos
figura 1
Comparando estruturas de gerenciamento de recursos e orquestração de ativos
Orquestração de Recursos
Estruturação Agrupamento Aproveitando

Mobilizando
Adquirindo Estabilizando-exclusivo Coordenação
Implantando estratégias-exclusivo Recurso
Acumulando Enriquecedor-exclusivo
1: vantagem de recursos Gerenciamento
Desinvestimento -exclusivo Pioneirismo-exclusivo
2: oportunidade de mercado
3: empreendedor
Pesquisa/Seleção Configuração/Implantação
Identificar
Fornece visão Ativo
Investir
Governança e organização Nutrir a inovação-exclusivo Orquestração
estrutura-exclusivo Coordenar ativos coespecializados
Modelo de negócios-exclusivo
Exclusivo:o elemento não tem equivalente conceitual na estrutura complementar
foram mais eficazes para implementar diferentes tipos de diversificação. Antes do seu estudo, os
estudiosos argumentaram que a diversificação de produtos relacionados deveria produzir o mais alto
desempenho devido à sinergia potencial entre as diversas áreas de produtos. Contudo, alcançar esta
sinergia exige que os gestores integrem eficazmente as unidades para tirar partido da
complementaridade entre as áreas de produtos relacionadas. Para alcançar a integração e aproveitar a
complementaridade existente, Hill et al. propôs uma estrutura divisional cooperativa.
De maior importância para o nosso propósito é a conclusão de Hill et al. (1992) de que os gestores podem
iniciar ações para aumentar a probabilidade de obter retornos positivos ao implementar a estratégia de
diversificação de produtos relacionada. Em suma, os gestores devem integrar-se em diversas divisões
empresariais para promover a cooperação entre elas e alcançar sinergia. Essa integração exige muitas vezes
que os gestores criem unidades de ligação especiais ou posições de ligação que facilitem o fluxo de informação,
incentivem a tomada de decisões conjuntas e tentem construir confiança entre os principais gestores em cada
uma das unidades representadas. Para realizar essa coordenação, podem ser necessárias mudanças que
afetem a governança e os incentivos da empresa. Quando eficaz, a coordenação permite que várias unidades
trabalhem em conjunto para partilhar recursos recentemente adquiridos ou acumulados. Além disso, esse
conhecimento facilita atividades enriquecedoras e pioneiras de agrupamento, que podem então ser
aproveitadas por cada unidade de forma adequada. Em outras palavras, facilita a orquestração de recursos.
Outras contingências nesta relação foram identificadas em pesquisas posteriores, sendo as mais críticas as
estratégias internacionais empregadas pelas empresas que diversificaram suas linhas de produtos. Por
exemplo, Hitt, Hoskisson e Ireland (1994) propuseram que a diversificação de produtos e a diversificação
internacional interagem para afetar os resultados das empresas. Dessa forma, os gestores devem
compreender também como gerir recursos para obter vantagem competitiva e maior
desempenho a partir da diversificação internacional.
Diversificação internacional. Sapienza, Autio, George e Zahra (2006) argumentaram que a

internacionalização das empresas foi um dos fenómenos empresariais mais profundos do século XX. No
entanto, o desenvolvimento e os testes da orquestração de recursos, semelhante ao RBT, têm sido em
grande parte centrados na América do Norte. Dado que a internacionalização expõe a empresa a
variações significativas nas normas culturais, nos ambientes institucionais e no desenvolvimento
económico (Hoskisson, Eden, Lau, & Wright, 2000), é valiosa considerar a orquestração de recursos num
contexto mais global.
A estratégia internacional de empresas grandes e pequenas, estabelecidas e novas, é importante para a
sobrevivência e o sucesso das empresas (Hitt, Bierman, Uhlenbruck, & Shimizu, 2006). Devido à sua importância,
uma quantidade substancial de pesquisas foi conduzida sobre o desenvolvimento de uma estratégia
internacional e seus resultados para a empresa. Por exemplo, Hitt, Hoskisson e Kim (1997) descobriram que
uma estratégia internacional melhorava os resultados de inovação e o desempenho financeiro das grandes
empresas estabelecidas. Zahra, Ireland e Hitt (2000) descobriram que novas empresas de capital de risco
também podem alcançar resultados positivos quando utilizam uma estratégia internacional que ajuda a
enriquecer os seus stocks de conhecimento.
Contudo, para alcançar estes resultados, o portfólio de recursos deve ser estruturado e
posteriormente agrupado para criar as capacidades adequadas para implementar eficazmente esta
estratégia. Em pesquisas relacionadas, Hitt et al. (2006) descobriram que tanto o capital humano como o
capital relacional moderaram a relação entre internacionalização e desempenho da empresa. Assim, os
gestores devem procurar recursos para ajudar a construir o capital humano da sua empresa e depois
utilizar o capital humano (por exemplo, afectar empregos) de forma a facilitar a implementação eficaz da
estratégia. Além disso, os gestores devem utilizar recursos para construir relações eficazes com partes
interessadas importantes (por exemplo, clientes estrangeiros, fornecedores, governos estrangeiros, etc.)
como base para garantir o sucesso da empresa ao competir em mercados estrangeiros. Como esses
recursos são difíceis de adquirir,
Uma forma de acumular recursos é a prática de movimentar indivíduos talentosos entre a sede e as operações das subsidiárias no mercado externo. Embora Birkinshaw e os seus colegas
sugiram que são necessários tipos específicos de estruturas para promover operações subsidiárias eficazes em países estrangeiros (por exemplo, Birkinshaw & Morrison, 1995), é necessário mais
do que estrutura para obter o máximo valor das operações subsidiárias. Por exemplo, a repatriação do conhecimento aprendido nas operações internacionais é importante (Oddou, Osland, &
Blakeney, 2009). As empresas devem encontrar formas de absorver e difundir o conhecimento recentemente adquirido nas operações internacionais, a fim de melhorar o desempenho da empresa
no seu mercado interno e nos mercados internacionais (Zahra et al., 2000). Designar pessoas-chave do escritório central como expatriados para trabalhar nas subsidiárias estrangeiras é um
caminho para atingir este objectivo. Essas pessoas trazem conhecimento do escritório central para compartilhar com a subsidiária estrangeira e têm vínculos com os principais gestores da
organização para garantir relacionamentos apropriados entre o escritório central e a subsidiária (Reiche, Harzing, & Kraimer, 2009). Além disso, ao retornarem ao home office, carregam consigo
conhecimentos adquiridos no expatriado. Adicionar novos conhecimentos aos atuais estoques de conhecimento da empresa contribui para a construção de capacidades dinâmicas, especialmente
capacidades gerenciais dinâmicas (Adner & Helfat, 2003). Essas pessoas trazem conhecimento do escritório central para compartilhar com a subsidiária estrangeira e têm vínculos com os principais
gestores da organização para garantir relacionamentos apropriados entre o escritório central e a subsidiária (Reiche, Harzing, & Kraimer, 2009). Além disso, ao retornarem ao home office,
carregam consigo conhecimentos adquiridos no expatriado. Adicionar novos conhecimentos aos atuais estoques de conhecimento da empresa contribui para a construção de capacidades
dinâmicas, especialmente capacidades gerenciais dinâmicas (Adner & Helfat, 2003). Essas pessoas trazem conhecimento do escritório central para compartilhar com a subsidiária estrangeira e têm
vínculos com os principais gestores da organização para garantir relacionamentos apropriados entre o escritório central e a subsidiária (Reiche, Harzing, & Kraimer, 2009). Além disso, ao
retornarem ao home office, carregam consigo conhecimentos adquiridos no expatriado. Adicionar novos conhecimentos aos atuais estoques de conhecimento da empresa contribui para a
construção de capacidades dinâmicas, especialmente capacidades gerenciais dinâmicas (Adner & Helfat, 2003).
Um fenómeno recente é o desenvolvimento de subsidiárias de investigação em diferentes regiões

globais para tirar partido dos stocks de conhecimento idiossincráticos nessas áreas geográficas (Chung
& Yeaple, 2008). Por exemplo, a investigação demonstrou que as empresas que localizam subsidiárias de
investigação na China adquiriram conhecimentos que lhes permitiram competir de forma mais eficaz no
mercado chinês e também desenvolver produtos mais atraentes e competitivos nos mercados globais (Li
& Hitt, 2006). No entanto, tirar partido deste conhecimento requer a agregação de recursos para criar a
capacidade de desenvolver eficazmente estes centros de investigação regionais, absorver o
conhecimento e depois difundi-lo para outras subsidiárias em toda a empresa, a fim de fomentar a
inovação. Assim, além de apenas acumular recursos valiosos e raros, etapas para agrupá-los e aproveitá-
los também são necessárias para obter os benefícios desejados. Por exemplo, o agrupamento pioneiro
pode captar conhecimentos novos e originais de diversas fontes para criar uma capacidade de inovação
radical, que é então alavancada com uma estratégia empreendedora num novo mercado.
Alianças estratégicas e aquisições são dois modos proeminentes que as empresas usam para entrar nos
mercados internacionais. As primeiras pesquisas sobre alianças estratégicas concentraram-se na sua
capacidade de melhorar a aprendizagem organizacional (Kogut & Zander, 1992). Alianças bem-sucedidas,
especialmente aquelas em contextos internacionais, começam com a seleção cuidadosa de parceiros (Hitt,
Dacin, Levitas, Arregle, & Borza, 2000; Li, Eden, Hitt, & Ireland, 2008). A seleção dos melhores parceiros permite
que as empresas criem os novos pacotes de recursos mais valiosos. Assim, a identificação de potenciais
parceiros requer uma apreciação da complementaridade de recursos. No entanto, após a selecção dos
parceiros, a relação entre os parceiros deve ser gerida de forma eficaz para permitir uma partilha que melhore a
criação de novos pacotes de recursos.
Embora as alianças tenham se tornado um dos meios mais populares de entrada em mercados estrangeiros
que são novos para a empresa, as aquisições transfronteiriças aumentaram em número e popularidade nos
últimos tempos (Shimizu, Hitt, Vaidyanath, & Pisano, 2004). No entanto, a investigação também demonstrou que
as aquisições proporcionam, em média, poucos retornos positivos (Hitt et al., 2009), mas podem produzir valor
principalmente quando existem complementaridades entre a empresa adquirente e a adquirida (Makri, Hitt, &
Lane, 2010). Semelhante à diversificação de produtos, a sinergia pode ser alcançada aproveitando estas
complementaridades, utilizando capacidades de gestão para afectar a sua integração.
Finalmente, Arregle, Miller, Hitt e Beamish (2009) descobriram que as empresas muitas vezes
empregam uma estratégia regional na qual localizam subsidiárias em determinados países dentro das
regiões onde podem obter o melhor apoio e também podem obter acesso a recursos de outros países
dentro aquela região. Mais uma vez, isto requer o desenvolvimento de capacidades de gestão para
identificar os países onde os recursos necessários podem ser obtidos e, mais importante, para adquirir e
transferir recursos entre países dentro dessas regiões. Em todos estes casos, as estratégias utilizadas só
são capazes de produzir retornos positivos quando implementadas de forma eficaz. São necessárias
capacidades adequadas para garantir uma implementação eficaz. Portanto, uma implementação eficaz
enfatiza a importância de como as empresas gerem os recursos nas suas carteiras. Por exemplo, é
importante agrupar recursos em capacidades que apoiem eficazmente uma estratégia de alavancagem
(Sirmon & Hitt, 2009). É claro que a maioria das grandes empresas multinegócios e multinacionais tem
vários negócios ou subsidiárias, cada uma com a sua própria estratégia para competir de forma eficaz.
Estratégia de negócio
As empresas que desejam competir nos mercados locais devem desenvolver uma estratégia que lhes
permita tirar partido dos seus portfólios de recursos e de uma vantagem competitiva relativamente aos seus
concorrentes. Diferenciação e liderança em custos são duas estratégias de negócios primárias comumente
usadas para obter vantagem competitiva. Sirmon e Hitt (2009) descobriram que cada uma dessas estratégias
exigia diferentes tipos e níveis de recursos para uma implementação eficaz, resultando em uma vantagem
sobre os concorrentes e na obtenção de retornos positivos. Nós discutimos cada um por vez.
Estratégia de diferenciação. As empresas que utilizam uma estratégia de diferenciação tentam normalmente
desenvolver capacidades de inovação e marketing que as ajudem a diferenciar os seus bens (produtos ou
serviços) dos dos concorrentes. É claro que esta diferenciação deve ser positiva e aumentar o valor fornecido
aos clientes para além daquele que os concorrentes fornecem (Sirmon et al., 2007). As capacidades através das
quais a empresa fornece valor superior devem ser dinâmicas, na medida em que devem ser constantemente
atualizadas para se manterem à frente dos concorrentes. Como tal, são necessárias capacidades de gestão
dinâmicas (Adner & Helfat, 2003). No entanto, é necessário mais para implementar eficazmente esta e outras
estratégias a nível empresarial. Os gestores devem adequar o nível e o tipo de recursos necessários para a
implementação à estratégia específica utilizada, o que requer orquestração de recursos (Helfat et al., 2007). Por
exemplo, Sirmon e Hitt (2009) descobriram que elevados investimentos em recursos, que levam à aquisição e
acumulação de recursos, apoiam melhor uma estratégia de alavancagem que fornece serviços sofisticados em
relação aos oferecidos pelos concorrentes. Quando sincronizadas, estas ações maximizam os retornos da
diferenciação.
Estratégia de liderança em custos. As empresas que implementam uma estratégia

de liderança em custos criam capacidades que as ajudam a alcançar eficiências e a
manter custos mais baixos em relação aos concorrentes. Nos últimos anos, muitas
empresas terceirizaram uma série de funções para fornecedores externos que podem
realizar essas atividades de forma mais econômica (Holcomb & Hitt, 2007). Como
recursos, esses relacionamentos devem ser gerenciados de forma eficaz para garantir
que os fornecedores externos forneçam produtos que atendam aos padrões de
qualidade da empresa e forneçam as quantidades e o prazo apropriados para apoiar a
vantagem da empresa sobre os concorrentes. Essencialmente, as empresas devem ser
capazes de oferecer os seus produtos finais aos consumidores a um custo inferior à
sua qualidade em relação à qualidade dos concorrentes.
Contudo, para além destas estratégias básicas a nível empresarial, as empresas geralmente estão
envolvidas num cenário competitivo complexo e dinâmico. Portanto, devem tomar medidas competitivas
específicas e responder eficazmente às ações dos seus rivais, a fim de desenvolver e manter uma
vantagem competitiva.
Dinâmica Competitiva
O cenário competitivo em que a maioria das empresas opera tornou-se altamente complexo e cada
vez mais dinâmico. Tais paisagens implicam uma incerteza significativa no que diz respeito à
estratégias a implementar. E os concorrentes implementam regularmente ações rivais. Embora os

ambientes de negócios das empresas tenham sido dinâmicos durante vários anos, os ambientes
altamente complexos e hipercompetitivos tornaram-se mais comuns nas últimas duas décadas (Bettis &
Hitt, 1995; D'Aveni, 1994). Para manter uma vantagem competitiva em tais ambientes, as empresas
devem construir flexibilidade estratégica – a flexibilidade para responder eficazmente às ações dos
concorrentes e a outras mudanças importantes nos ambientes competitivos (Combs, Ketchen, Ireland, &
Webb, 2011).
Forte rivalidade competitiva. Um ambiente em que a rivalidade competitiva é forte gera uma incerteza
significativa para todas as empresas envolvidas. Este tipo de ambiente muitas vezes requer mudanças contínuas
e, portanto, necessita de capacidades gerenciais dinâmicas (Adner & Helfat, 2003) para manter a flexibilidade
estratégica que suporta tal agilidade. As empresas ganham flexibilidade estratégica ao irem além das atividades
de agrupamento incremental para processos usados para enriquecer as capacidades existentes e para serem
pioneiras em novas capacidades (Sirmon et al., 2007).
Para criar flexibilidade estratégica, as empresas que operam em mercados com elevada rivalidade devem ser inovadoras (Helfat & Raubitschek, 2000). Assim, as
empresas constroem uma capacidade inovadora interna e/ou obtêm tais inovações externamente ou através de relacionamentos colaborativos. Em mercados com elevada
rivalidade, é menos provável que a inovação incremental ajude uma empresa a manter uma vantagem competitiva, exceto no muito curto prazo. Em vez disso, as empresas
precisam de produzir inovações novas e Schumpeterianas. As novas inovações exigem frequentemente a integração de stocks de conhecimento aparentemente não
relacionados através de um processo denominado bissociação (Smith & Di Gregorio, 2002). Por sua vez, a bissociação ajuda as empresas a criar novas capacidades pioneiras e
estratégias empreendedoras que, em conjunto, apoiam mudanças que podem revolucionar os mercados. Além disso, são necessárias estruturas de governação adequadas
para apoiar e incentivar tais comportamentos em toda a organização. E se as empresas não conseguirem desenvolver tal capacidade internamente, poderão obter acesso a
recursos complementares apropriados através de alianças estratégicas e/ou aquisições (Harrison, Hitt, Hoskisson, & Ireland, 2001; Makri et al., 2010; Sirmon & Lane , 2004).
Na verdade, o acesso a esses recursos complementares pode ser necessário para criar novas inovações e sustentar uma vantagem competitiva. Raramente as empresas
dispõem internamente de recursos adequados para manter vantagens competitivas no longo prazo (Sirmon et al., 2010). poderão obter acesso a recursos complementares
apropriados através de alianças estratégicas e/ou aquisições (Harrison, Hitt, Hoskisson, & Ireland, 2001; Makri et al., 2010; Sirmon & Lane, 2004). Na verdade, o acesso a esses
recursos complementares pode ser necessário para criar novas inovações e sustentar uma vantagem competitiva. Raramente as empresas dispõem de recursos adequados
internamente para manter vantagens competitivas no longo prazo (Sirmon et al., 2010). poderão obter acesso a recursos complementares apropriados através de alianças
estratégicas e/ou aquisições (Harrison, Hitt, Hoskisson, & Ireland, 2001; Makri et al., 2010; Sirmon & Lane, 2004). Na verdade, o acesso a esses recursos complementares pode
ser necessário para criar novas inovações e sustentar uma vantagem competitiva. Raramente as empresas dispõem de recursos adequados internamente para manter
vantagens competitivas no longo prazo (Sirmon et al., 2010).
Rivalidade competitiva modesta. Existem poucos mercados com concorrência modesta. Muitas vezes, estes
são mercados relativamente maduros e/ou com mais regulamentação. Quando a rivalidade é modesta e o
ambiente competitivo é menos complexo, o cenário competitivo tende a ser estável e, portanto, mais previsível.
Nestes contextos, as capacidades e rotinas também permanecem relativamente estáveis (Nelson & Winter,
1982) e podem não exigir mais do que inovação incremental. Assim, estabilizar ou enriquecer as ações de
agregação juntamente com uma estratégia de aproveitamento de vantagens em recursos pode ser suficiente.
No entanto, as empresas que competem neste tipo de cenário não podem ser estáticas e manter uma
vantagem competitiva. O conhecimento deve ser atualizado e as capacidades gradualmente melhoradas
desenvolvidas e utilizadas como base para competir com (e vencer) rivais. Mesmo nestes casos, as mudanças
nem sempre são fáceis de implementar devido à dependência do caminho na criação de conhecimento. E com o
tempo, os gestores precisam desenvolver novas capacidades, o que requer agrupamento pioneiro, a fim de
sustentar uma vantagem competitiva ou construir uma nova (Lei, Hitt, & Bettis, 1996).
Conclusões sobre a amplitude da orquestração de recursos
É evidente que, para implementar estratégias a nível corporativo e empresarial que obtenham retornos positivos, os
gestores devem orquestrar os activos da empresa e configurar as capacidades para alcançar uma vantagem competitiva.
Contudo, como os ambientes competitivos raramente são estáticos, são necessárias mudanças. Como tal, todas as
vantagens competitivas são temporárias, o que significa que as empresas devem orquestrar os seus recursos para
implementar estratégias que as ajudem a alcançar uma série de vantagens competitivas temporárias ao longo do tempo
(Sirmon et al., 2010). As vantagens competitivas das empresas são temporárias pelas razões mencionadas acima, mas
também porque as empresas passam por vários estágios diferentes do ciclo de vida, normalmente identificados como
arranque, crescimento, maturidade e declínio. Assim, a seguir examinaremos a orquestração de recursos ao longo do
ciclo de vida.
Orquestração de recursos e ciclo de vida da empresa
Sendo a ação gerencial essencial para obter vantagem competitiva a partir dos recursos que uma
empresa possui (Ndofor et al., 2011), e esses recursos um tanto dependentes do estágio de
desenvolvimento da empresa, é importante explorar os esforços de orquestração de recursos ao longo
do ciclo de vida de uma empresa. . Por exemplo, na fase de arranque, para estabelecer viabilidade no
mercado (Miller & Friesen, 1984), os empreendedores devem identificar, acumular e adquirir recursos
que permitam às suas empresas ganhar legitimidade.
A legitimidade capacita as jovens empresas a negociar com as partes interessadas de forma mais eficiente.
Para ganhar legitimidade, uma empresa deve compreender e estar em conformidade com, pelo menos, regras
e regulamentos institucionais formais e, muitas vezes, também com as normas e valores institucionais informais
dos seus clientes-alvo (Webb, Tihanyi, Ireland, & Sirmon, 2009). Quando a conformidade é estabelecida, a
empresa ganha legitimidade dentro de um contexto institucional, permitindo ao empreendedor concentrar sua
orquestração de recursos no propósito de escalar a operação da empresa para alcançar o crescimento (Lumpkin
& Dess, 2001). O crescimento é um objectivo de desempenho importante porque protege as start-ups de
factores que normalmente ameaçam as empresas jovens e pequenas (Agarwal & Audretsch, 2001). À medida
que o crescimento desacelera, manter uma vantagem competitiva exige que os gestores se concentrem em
aumentar a eficiência das operações atuais e em inovar para criar novas áreas de crescimento (Miller & Friesen,
1984). Os gestores que não conseguem prolongar a fase de maturidade da empresa através da diversificação
ou através de novas oportunidades de crescimento através da inovação enfrentam o declínio organizacional, a
fase em que a conservação de recursos se torna uma preocupação primária (Miller & Friesen, 1984).
Em cada estágio, a estrutura de governança da empresa em transição é importante para garantir incentivos
adequados para esforços inovadores contínuos (Zahra, Filatotchev, & Wright, 2009). Dado que as acções de orquestração
de recursos necessárias não só para sobreviver mas também para prosperar em cada fase devem ser priorizadas, cada
uma das acções pode exigir diferentes formas de governação. Elaboramos os diferentes processos de orquestração de
recursos nos estágios de inicialização, crescimento, maturidade e declínio de uma empresa.
Orquestração de recursos na fase inicial
A viabilidade é um objetivo primário durante a fase inicial de um empreendimento (Miller & Friesen, 1984). Este
estágio requer comportamentos de estruturação de recursos que apoiem o modelo de negócios da empresa,
incluindo a obtenção de financiamento (Jawahar & McLaughlin, 2001) e a contratação e treinamento de

funcionários para implementar marketing, vendas e operações (Rutherford, Buller, & McMullen, 2003).
Contudo, há geralmente muito poucos funcionários da empresa nesta fase, pelo que a estrutura
organizacional é plana, com cada funcionário a fazer contribuições substanciais para o sucesso da
empresa. Para alguns empreendimentos, são estabelecidas parcerias externas para contrabalançar o
número limitado de funcionários e permitir que a start-up construa as economias de escala necessárias
para sobreviver e prosperar (Miller & Friesen, 1984). Este processo pode exigir o estabelecimento de
alianças no início da existência da start-up, a fim de adquirir recursos críticos, potencialmente através da
alavancagem de consultores ou do conselho de administração para ajudar nos esforços para adquirir
recursos críticos (Zahra et al., 2009). Contudo, a estruturação de recursos durante a fase de arranque
passa também pela criação de flexibilidade, permitindo a adaptação a novas situações e contextos
competitivos (Cainarca, Colombo, & Mariotti, 1992); como tal, é importante que os gestores evitem
comprometer uma start-up e a sua carteira de recursos de formas que não possam ser revertidas
quando as condições o exigirem.
Para estabelecer uma start-up como uma entidade operacional viável, padrões experimentais de alocação
de recursos são comumente realizados para selecionar configurações operacionais e de produtos valiosas e
potencialmente raras que permitem ao empreendimento estabelecer vantagem competitiva no mercado
(Morrow et al., 2007). Assim, na fase de arranque, um empreendedor concentra-se na estruturação do portfólio
de recursos da empresa como base para subsequentemente agrupar recursos para formar as capacidades
sobre as quais o modelo de negócio do empreendimento irá operar.
Orquestração de recursos na fase de crescimento
À medida que uma start-up começa a crescer, os gestores adquirem ou desenvolvem competências melhoradas
para ajudar a estimular o crescimento (Gilbert, McDougall & Audretsch, 2006; Lumpkin & Dess, 2001). O crescimento
exige que um empreendedor estruture a organização com procedimentos cada vez mais formalizados e uma hierarquia
gerencial necessária para administrar eficazmente uma empresa maior. A utilização de conhecimentos externos para
selecionar e gerir a empresa de forma a criar valor é particularmente valiosa para empresas em fase de crescimento
(Daily & Dalton, 1992). À medida que a empresa cresce, é valioso superar as inadequações ou fraquezas iniciais. Por
exemplo, as capacidades operacionais ou de marketing podem exigir o desenvolvimento de novos pacotes de recursos
de apoio para enriquecer estas funções. Aqui, preocupações importantes incluem a capacidade adequada de produção e
distribuição para satisfazer a maior procura do mercado.
Além disso, as ações de agrupamento dos gestores podem concentrar-se em capacidades pioneiras que são novas
para a empresa e permitir a internalização de funções anteriormente terceirizadas, tais como recursos humanos,
jurídicos, e assim por diante. Como tal, o crescimento do emprego exige que os funcionários sejam adequadamente
formados e, em última análise, retidos pela empresa (Rutherford et al., 2003). É importante ressaltar que uma empresa
em crescimento exige frequentemente a acumulação de dívida ou de capital externo para a sustentar. As ligações a
partes interessadas especiais, tanto de gestores como de membros do conselho de administração, que têm relações de
rede são importantes porque permitem a aquisição de recursos e a inovação que ajudam a aumentar o valor e a riqueza
dos acionistas (Zahra et al., 2009). Assim, a fase de crescimento pode exigir que os gestores desenvolvam competências
no acesso e construção de relacionamentos com credores, investidores, fornecedores, e talvez associações comerciais,
que podem ser fundamentais para promover o crescimento contínuo (Jawahar & McLaughlin, 2001). No total, estas
atividades permitem uma
empresa em crescimento mobilizar e alavancar o seu portfólio de recursos para apoiar a vantagem competitiva
(Sirmon et al., 2010).
As empresas que gerem inadequadamente os seus recursos durante a fase de crescimento falham frequentemente (Gilbert et
al., 2006). No entanto, não importa quão bem as empresas e os seus recursos sejam geridos, a taxa de crescimento de uma
empresa normalmente estabiliza ao longo do tempo. Ainda assim, o crescimento é um veículo importante que permite às start-ups
fazer a transição de um estado mais frágil para um estado mais maduro.
Orquestração de recursos no estágio maduro
Com o tempo, as empresas começam a amadurecer nas estratégias utilizadas e nos

procedimentos operacionais aplicados, alcançando assim maior clareza nos seus ambientes
internos e externos. As empresas maduras também são capazes de contratar capital
humano experiente para ajudar a atualizar e melhorar os seus portfólios de recursos e para
criar capacidades que apoiem novos esforços de inovação. A manutenção de uma vantagem
competitiva exige que as empresas maduras busquem a inovação, a fim de minimizar os
efeitos adversos do aumento da concorrência no mercado (Agarwal & Gort, 2002). Assim,
além de adquirirem novo capital humano, os gestores devem abordar ou de outra forma
superar a estrutura burocrática que foi desenvolvida para gerir e sustentar o crescimento e
que pode subsequentemente suprimir a inovação (Miller & Friesen, 1984). Assim, na fase
madura,
O empreendedorismo estratégico promove a ambidestria porque tanto a exploração como a exploração estão simultaneamente envolvidas (Ireland, Hitt, & Sirmon, 2003). Nos esforços de
exploração, a empresa identifica novas formas de diversificar a sua oferta de produtos ou desenvolver novos usos para os recursos existentes. Nos esforços de exploração, a empresa busca
eficiência em suas operações existentes. Naturalmente, estas atividades requerem diferentes ênfases em termos de orquestração de recursos. A exploração requer processos estruturantes que
adquiram e acumulem novas fontes de conhecimento que contribuam para o desenvolvimento de novas inovações. Também são necessários esforços para integrar esse conhecimento nas
operações da empresa, e a agregação de recursos para criar capacidades que enriqueçam os produtos e tecnologias existentes e, esperançosamente, também permitam à empresa ser pioneira
em produtos para novos mercados. As empresas determinam então como as novas capacidades podem ser mobilizadas, coordenadas e implementadas para uma utilização óptima e como evitar
conflitos com os esforços existentes. A estruturação de competências para exploração exige muitas vezes a reestruturação de recursos para identificar e substituir capacidades ineficientes por
outras mais eficientes. Novas capacidades muitas vezes necessitam de novos processos de agrupamento para estabilizar as operações de uma empresa com base em recursos recentemente
identificados. Dado que as operações estão bem estabelecidas, os processos de alavancagem centram-se na coordenação e distribuição de recursos para novos locais, bem como para os mercados
existentes. e implantados para uso ideal e como evitar conflitos com os esforços existentes. A estruturação de competências para exploração exige muitas vezes a reestruturação de recursos para
identificar e substituir capacidades ineficientes por outras mais eficientes. Novas capacidades muitas vezes necessitam de novos processos de agrupamento para estabilizar as operações de uma
empresa com base em recursos recentemente identificados. Dado que as operações estão bem estabelecidas, os processos de alavancagem centram-se na coordenação e distribuição de recursos
para novos locais, bem como para os mercados existentes. e implantados para uso ideal e como evitar conflitos com os esforços existentes. A estruturação de competências para exploração exige
muitas vezes a reestruturação de recursos para identificar e substituir capacidades ineficientes por outras mais eficientes. Novas capacidades muitas vezes necessitam de novos processos de
agrupamento para estabilizar as operações de uma empresa com base em recursos recentemente identificados. Dado que as operações estão bem estabelecidas, os processos de alavancagem
centram-se na coordenação e distribuição de recursos para novos locais, bem como para os mercados existentes. Novas capacidades muitas vezes necessitam de novos processos de agrupamento para estabilizar as operaçõ
Em geral, um estágio maduro exige que os gestores enfatizem o moral dos funcionários e o
comprometimento com a organização (Smith, Mitchell, & Summer, 1985). Alcançar este objetivo requer
uma abordagem participativa à gestão e, da mesma forma, uma abordagem proativa ao lidar com os
stakeholders externos da empresa (Jawahar & McLaughlin, 2001). Os recursos de uma empresa madura
também podem ser usados para ampliar o alcance da empresa no seu ambiente externo, exercer maior
influência e estabilizar a sua posição no ambiente competitivo (Smith et al., 1985). A empresa com
capacidades gerenciais dinâmicas (Adner & Helfat, 2003) para ajudar
gerir os seus recursos de forma a apoiar a exploração e a exploração simultaneamente tem o potencial de
desencadear uma nova fase de crescimento (Agarwal & Gort, 2002). As empresas que não conseguirem fazê-lo
sofrerão um declínio.
Orquestração de recursos em empresas em estágio de declínio
Uma empresa que entra na fase de declínio deve conservar recursos para sobreviver. Identificar e desinvestir recursos que já não ajudam a empresa a criar valor e a desenvolver uma
vantagem competitiva é uma ação crítica de estruturação de portfólio de recursos exigida dos gestores em empresas em declínio. Na verdade, os resultados de Sirmon et al. (2010) sugerem que as
fraquezas de capacidade de uma empresa podem minar os benefícios proporcionados pelos pontos fortes de capacidade. Assim, mesmo com capacidades que contribuem para a vantagem
competitiva, uma empresa pode experimentar uma desvantagem competitiva devido às suas fraquezas de capacidade. Como tal, os desinvestimentos de recursos são muitas vezes necessários,
mas os desinvestimentos devem ser executados com cuidado para evitar a perda de pontos fortes juntamente com os pontos fracos (Nixon, Hitt, Lee, & Jeong, 2004). Além disso, as evidências
sugerem que o desinvestimento pode precisar ser associado a novos esforços de inovação, internos ou externos. Por exemplo, Morrow et al. (2007) descobriram que as empresas envolvidas em
aquisições valiosas e raras ou em inovações internas juntamente com o desinvestimento foram mais capazes de recuperar de crises de desempenho. Assim, as empresas na fase de declínio devem
conservar recursos através de um desinvestimento cuidadoso seguido de um investimento criterioso dos recursos restantes. Esta acção pode exigir mudanças na estrutura de governação que
permitiram à empresa cair num estado de declínio. Dado que os laços foram originalmente estabelecidos para ajudar os objetivos da empresa (Daily & Dalton, 1992), o rompimento dos
relacionamentos pode criar situações políticas e sociais difíceis para os gestores da empresa em declínio (Smith et al., 1985). Morrow et al. (2007) descobriram que as empresas envolvidas em
relacionamentos pode criar situações políticas e sociais difíceis para os gestores da empresa em declínio (Smith et al., 1985). Morrow et al. (2007) descobriram que as empresas envolvidas em
relacionamentos pode criar situações políticas e sociais difíceis para os gestores da empresa em declínio (Smith et al., 1985). as empresas na fase de declínio devem conservar recursos através de um desinvestimento cuidado
Conclusões sobre orquestração de recursos e ciclo de vida
Semelhante às conclusões tiradas das nossas investigações de amplitude, as acções de orquestração

de recursos são importantes para cada fase do ciclo de vida da empresa, mas cada fase pode
necessariamente enfatizar a relevância de uma ou duas acções de gestão de recursos. Compreender os
requisitos para o sucesso em cada fase do ciclo de vida da empresa é, portanto, importante para
prolongar o crescimento e prevenir ou recuperar do declínio.
Profundidade de orquestração de recursos
Até à data, a investigação sobre o papel da acção de gestão na obtenção de vantagens competitivas
ou tem assumido que o actor é o gestor geral (isto é, o executivo-chefe) ou não especificou o nível do
gestor. Por exemplo, nem Helfat et al. (2007) nem Sirmon et al. (2007) identificaram o nível de gestor ao
qual se aplicam seus argumentos teóricos. Além disso, o trabalho empírico existente também limitou as
investigações a um único nível gerencial (por exemplo, Holcomb et al., 2009; Sirmon et al., 2008).
Contudo, o gestor analisado em cada um desses estudos equivalia a um gestor de nível superior. Mas
como as empresas variam em tamanho e
na complexidade das suas estruturas organizacionais, coexistem múltiplos níveis de gestores, com cada
nível contribuindo, de diferentes maneiras, para a obtenção de uma vantagem competitiva.
Como tal, os subprocessos de estruturação, agrupamento e aproveitamento da orquestração de recursos
provavelmente diferem de acordo com o nível gerencial. Na verdade, alguns processos podem ser salientes
num nível, mas nem tanto noutros níveis. Além disso, quando existem hierarquias gerenciais, a qualidade da
informação transferida entre gestores geralmente diminui (Teece, 2007; Teece, Pisano & Shuen, 1997); essa
decadência pode perturbar os incentivos e o alinhamento da gestão. Portanto, a sincronização das ações de
orquestração de recursos entre níveis é mais complexa do que sugere o trabalho existente.
Os trabalhos anteriores sobre níveis gerenciais concentraram-se frequentemente em três grupos: superior,
intermediário e operacional (Floyd & Lane, 2000; Ireland, Hitt, Bettis, & de Porras, 1987). Embora existam muitas
diferenças entre estes níveis, Floyd e Lane sugeriram que as diferenças mais fundamentais envolvem o foco
(variância nos comportamentos) e a quantidade e tipo de informação que cada gestor detém. Normalmente, os
gestores operacionais concentram-se nas atividades diárias de grupos específicos dentro da empresa, enquanto
os gestores de nível superior estão mais focados na empresa como um todo. Como argumentam Woolridge,
Schmid e Floyd (2008: 1192), os gestores intermédios são frequentemente entendidos como “gestores
localizados abaixo dos gestores de topo e acima da supervisão de primeiro nível na hierarquia”. Esta
categorização é geral o suficiente para abordar adequadamente as hierarquias em muitas estruturas
organizacionais diferentes, que quando se considera a diversificação geográfica (por exemplo, internacional) e
de produtos pode tornar-se bastante complexa. Devido a esta complexidade, consideramos aqui uma estrutura
organizacional mais básica, a de uma empresa não diversificada com três níveis de gestão. Este foco ajuda a
isolar melhor as ações de orquestração de recursos entre níveis; mas notamos que o aumento da complexidade
na estrutura provavelmente justifica considerações adicionais de pesquisa.
O trabalho empírico sobre níveis gerenciais nas organizações é robusto. O trabalho de Bower (1970) sobre
processos de desenvolvimento de estratégia, incluindo tanto a influência de cima para baixo como a influência
de baixo para cima, é frequentemente sugerido como tendo iniciado esta linha de investigação (Noda & Bower,
1996; Woolridge & Floyd, 1990). Este trabalho foi posteriormente ampliado pelo modelo de processo evolutivo
de Burgelman (1983). Mais recentemente, surgiu um foco no papel único dos gestores intermédios, em grande
parte devido ao trabalho de Floyd e Woolridge e dos seus colegas. No total, estes trabalhos demonstram que,
em vez de uma interação estática, os gestores em diferentes níveis interagem dinamicamente para influenciar
muitos resultados da empresa, incluindo inovação, desenvolvimento de estratégia, aprendizagem e
desempenho.
O trabalho de Floyd e Lane (2000) é especialmente útil para nossos propósitos, pois resume vários
comportamentos baseados em processos por nível gerencial. Como as pesquisas anteriores sobre orquestração
de recursos não se concentraram no comportamento gerencial entre níveis, recorremos ao trabalho de Floyd e
Lane para preencher essa lacuna. Especificamente, vinculamos suas funções aos vários elementos da
orquestração de recursos.
De acordo com Floyd e Lane (2000), na sequência de elaboração da estratégia de cima para baixo, os
gestores de topo dirigem (declaram iniciativas), enquanto os gestores de nível médio implementam a estratégia
e os gestores de nível operacional cumprem o plano. Ao direcionar a estratégia, os gestores de alto nível
fornecem uma visão e um plano de ação. Estes planos podem ser ousados, exigindo que os gestores de alto
nível dirijam mudanças importantes na carteira de recursos (ou seja, acções estruturantes), tais como aquisições
em grande escala ou desinvestimentos de recursos. Além disso, estes gestores enfatizam e controlam a
estratégia de implantação (ou seja, alavancar ações). No entanto, as ações agrupadas que constroem
as capacidades da empresa são frequentemente delegadas aos gestores intermédios, que seguem em grande
parte o exemplo das acções de estruturação e alavancagem da gestão de topo para seleccionar uma
abordagem de agrupamento congruente, seja ela estabilizadora, enriquecedora ou pioneira. Os gestores de
nível médio supervisionam então os esforços dos gestores de nível operacional para se conformarem à
estratégia. Como tal, é provável que a sincronização das ações de orquestração de recursos seja elevada na
sequência descendente porque os papéis de cada nível são relativamente bem definidos. Por exemplo, os
gestores operacionais são menos propensos a desviar-se de directivas claras que vêm de cima para baixo, mas
em vez disso obedecerão. Esta falta de experimentação torna este processo descendente mais eficiente, mas
reduz o valor do processo em termos de exploração.
Alternativamente, Floyd e Lane (2000) argumentam que na sequência ascendente de elaboração da
estratégia, a gestão de topo ratifica planos defendidos pelos gestores intermédios, que são muitas vezes
baseados em experiências localizadas dos gestores operacionais. Devido à influência adquirida pelos gestores
intermédios com base na sua mediação bem sucedida dos fluxos de informação na hierarquia organizacional na
sequência ascendente, estes gestores assumem maior responsabilidade pelas acções necessárias de
orquestração de recursos. Por exemplo, como a sequência ascendente se baseia frequentemente na
experimentação localizada, podem não ser necessárias aquisições de recursos em grande escala ou mudanças
generalizadas na estratégia da empresa. Como tal, é mais provável que a gestão de topo delegue autoridade
aos gestores intermédios para dirigir as ações necessárias de estruturação, agregação e alavancagem. A
concentração da autoridade de gestão de recursos num nível de gestão cria riscos, mas também elimina
conflitos que podem surgir devido à deterioração da informação à medida que a comunicação se move através
dos níveis hierárquicos. No entanto, é provável que a orquestração da investigação na sequência bottom-up
seja menor em escala porque se baseia em experiências localizadas e é aprovada numa base contingente e
incremental, contendo assim o risco e aumentando a eficiência inovadora.
A terceira abordagem de elaboração de estratégias discutida por Floyd e Lane (2000) não é nem de cima para baixo nem de baixo para cima, mas contém elementos de ambos; é
bidirecional, com informações, ideias e revisões subindo e descendo na hierarquia organizacional. Esta abordagem é mais colaborativa e envolve a participação ao longo de toda a hierarquia. Aqui,
os gerentes operacionais conformam-se e experimentam. E o mais importante, eles fornecem informações e dados valiosos para gerentes de nível médio. Os gestores intermédios facilitam as
actividades dos gestores de nível operacional e sintetizam estes resultados e informações fornecidas pelos gestores de nível operacional para que os gestores de topo considerem e utilizem em
decisões e discussões subsequentes. Nesta sequência, os gestores intermédios medeiam não apenas os fluxos verticais de informação, mas também os fluxos horizontais (Woolridge et al., 2008).
No total, no modelo de fluxo bidirecional, muitos indivíduos dentro da empresa são capazes de iniciar o processo de orquestração de recursos. Como tal, sincronizar ações específicas é mais difícil.
No entanto, como este processo oferece informações tão ricas e maior flexibilidade para mudanças inovadoras, é uma abordagem altamente desejável para muitas empresas. Como mediadores,
os gestores intermédios podem ser os mais adequados para incentivar a sincronização no modelo bidirecional. Na verdade, Taylor e Helfat (2009) argumentam que é a ligação entre as informações
e ações operacionais e de gestão de topo dos gestores intermédios que os torna críticos para as empresas navegarem com sucesso na mudança tecnológica (ou seja, fazerem a transição de uma
tecnologia central para uma nova tecnologia mais capaz). para sobreviver às pressões competitivas de um mercado dinâmico). muitos indivíduos dentro da empresa são capazes de iniciar o
processo de orquestração de recursos. Como tal, sincronizar ações específicas é mais difícil. No entanto, como este processo oferece informações tão ricas e maior flexibilidade para mudanças
inovadoras, é uma abordagem altamente desejável para muitas empresas. Como mediadores, os gestores intermédios podem ser os mais adequados para encorajar a sincronização no modelo
bidireccional. Na verdade, Taylor e Helfat (2009) argumentam que é a ligação entre as informações e ações operacionais e de gestão de topo dos gestores intermédios que os torna críticos para as
empresas navegarem com sucesso na mudança tecnológica (ou seja, fazerem a transição de uma tecnologia central para uma nova tecnologia mais capaz). para sobreviver às pressões
competitivas de um mercado dinâmico). muitos indivíduos dentro da empresa são capazes de iniciar o processo de orquestração de recursos. Como tal, sincronizar ações específicas é mais difícil.
No entanto, como este processo oferece informações tão ricas e maior flexibilidade para mudanças inovadoras, é uma abordagem altamente desejável para muitas empresas. Como mediadores,
os gestores intermédios podem ser os mais adequados para encorajar a sincronização no modelo bidireccional. Na verdade, Taylor e Helfat (2009) argumentam que é a ligação entre as
informações e ações operacionais e de gestão de topo dos gestores intermédios que os torna críticos para as empresas navegarem com sucesso na mudança tecnológica (ou seja, fazerem a transição de uma tecnologia cent
Por exemplo, a colaboração com gestores de nível superior e operacional aumenta a consciência dos
gestores intermédios sobre as atividades de orquestração de recursos que ocorrem na empresa. Através
colaborações, os gestores intermédios tornam-se informados da acumulação e

agrupamento isolado, mas bem sucedido, de recursos que os gestores operacionais iniciam,
bem como das ideias que os gestores de topo apresentam para aumentar o desempenho da
empresa através da sua estratégia corporativa (por exemplo, aquisição de recursos em
grande escala através de fusões). e aquisições) ou como resultado de novos esforços de
inovação que estão frequentemente associados às estratégias de negócio da empresa.
Assim, como mediadores, os gestores de nível médio têm forte influência na sincronização
das ações de orquestração de recursos na abordagem bidirecional. A perda de eficiência
resultante da utilização desta abordagem pode ser substituída pela flexibilidade que ela cria
em relação a outras abordagens. No entanto,
Conclusões sobre a profundidade do gerenciamento de recursos
As ações de orquestração de recursos de uma empresa podem começar em qualquer nível, mas a
implementação das diversas ações necessárias para apoiar a orquestração de recursos depende do tipo
de abordagem de formulação de estratégia empregada. Embora a sincronização entre as ações seja
fundamental, tal coordenação é mais difícil de conseguir quando uma sequência bidirecional é acionada.
Neste caso, os gestores intermédios são fundamentais para garantir que as ações de estruturação,
agrupamento e alavancagem são congruentes. Na verdade, para ampliar o nosso conhecimento sobre
orquestração de recursos, é necessário um foco empírico no papel dos níveis gerenciais na
sincronização. Mesmo em organizações relativamente planas, a sincronização é importante. Por
exemplo, na Cisco, que possui uma hierarquia limitada, grupos gerenciais são formados para se
envolverem em ações de orquestração de recursos (McGregor, 2009),
Discussão
Fundamentada na visão da empresa baseada em recursos, a teoria que sugere que os recursos
influenciam o desempenho da empresa é amplamente apoiada empiricamente (Crook et al., 2008). No
entanto, a investigação mostra que esta influência não se deve apenas à posse de recursos, mas envolve
ações gerenciais relativas à estruturação do portfólio de recursos da empresa, agrupando esses
recursos em capacidades e alavancando as capacidades para obter vantagem competitiva (Helfat et al.,
2007; Sirmon e outros, 2007).
A centralidade dos recursos e da sua gestão para a vantagem competitiva e
subsequentemente para o desempenho da empresa sugere a importância de realizar trabalhos
académicos adicionais sobre estes factores. Na verdade, a posição de Lippman e Rumelt (2003:
1085) de que “o coração da gestão e estratégia empresarial diz respeito à criação, avaliação,
manipulação, administração e implementação de combinações de recursos especializados sem
preço” destaca a importância deste tipo de investigação académica.
Foram desenvolvidas duas estruturas que descrevem o uso de recursos para criar vantagem
competitiva. Helfat et al. (2007) elaboraram a estrutura de orquestração de ativos, enquanto
Sirmon et al. (2007) desenvolveram e explicaram a estrutura de gestão de recursos. Como mostra
a nossa discussão, existem semelhanças e diferenças entre as estruturas de orquestração de
ativos e de gestão de recursos. No entanto, mesmo as diferenças entre as estruturas
são complementares. As semelhanças e complementaridades permitem a integração dos quadros como

base para melhorar a nossa compreensão das ações dos gestores no contexto da RBT. A estrutura
integrada desenvolvida neste artigo é chamadaorquestração de recursos. Como tal, uma das principais
contribuições deste artigo para o RBT é a integração da gestão de recursos e da orquestração de ativos
para formar uma estrutura mais abrangente denominadaorquestração de recursos.
Aqui, examinamos explicitamente a amplitude (escopo), o estágio do ciclo de vida e a profundidade (hierarquia gerencial) da empresa como forma de ampliar nosso
conhecimento sobre orquestração de recursos. Nesse sentido, descrevemos como diferentes estratégias nos níveis corporativo e de negócios exigem um conjunto único de
capacidades para serem implementadas com eficácia. Como tal, são necessárias ações de orquestração de recursos para desenvolver essas capacidades. O estágio do ciclo de
vida da empresa afeta a importância relativa das diferentes ações centrais de orquestração de recursos, sugerindo variação na importância das ações gerenciais para
orquestrar os recursos da empresa durante os diferentes estágios de sua existência. Finalmente, a orquestração de recursos pode exigir a contribuição de cada nível gerencial
na hierarquia da organização. Coletivamente, examinar a amplitude das ações de gestão de recursos em diferentes níveis gerenciais no contexto do ciclo de vida
organizacional sugere uma estrutura mais complexa. Assim, uma segunda grande contribuição do artigo é explicar como os recursos são geridos ou orquestrados para
diferentes estratégias, em diferentes estágios do ciclo de vida de uma empresa e em diferentes níveis na hierarquia de gestão. Isto amplia nossa compreensão da
orquestração de recursos e RBT para áreas importantes da empresa. Além disso, este esforço fornece um roteiro para pesquisas futuras, que posteriormente constitui a
última grande contribuição do artigo. uma segunda grande contribuição do artigo é explicar como os recursos são gerenciados ou orquestrados para diferentes estratégias,
em diferentes estágios do ciclo de vida de uma empresa e em diferentes níveis na hierarquia de gestão. Isto amplia nossa compreensão da orquestração de recursos e RBT
para áreas importantes da empresa. Além disso, este esforço fornece um roteiro para pesquisas futuras, que posteriormente constitui a última grande contribuição do artigo.
uma segunda grande contribuição do artigo é explicar como os recursos são gerenciados ou orquestrados para diferentes estratégias, em diferentes estágios do ciclo de vida
de uma empresa e em diferentes níveis na hierarquia de gestão. Isto amplia nossa compreensão da orquestração de recursos e RBT para áreas importantes da empresa.
Além disso, este esforço fornece um roteiro para pesquisas futuras, que posteriormente constitui a última grande contribuição do artigo.
Pesquisa futura
Com a abordagem aqui adotada para formar e examinar a estrutura de orquestração de

recursos, o objetivo não é desenvolver uma nova teoria; em vez disso, o objectivo é acrescentar
riqueza à teoria actual, estendendo a lógica e as ideias da orquestração de recursos aos esforços
mais específicos das empresas para desenvolver vantagens competitivas. No entanto, em
pesquisas futuras, teorias adicionais poderão ser usadas simultaneamente com a lógica de
orquestração de recursos para abordar eficazmente questões específicas. Teorias
complementares úteis podem incluir a teoria do papel para informar as ações que os gerentes
devem realizar para obter as atividades integradas e coordenadas entre os diferentes níveis de
hierarquia, a teoria da dependência de recursos para informar as ações para evitar restrições
dentro do portfólio de recursos e a teoria institucional para informar as configurações que
implementam um estratégia empreendedora.
Nossas análises sugerem que as questões de pesquisa relativas à orquestração de recursos em toda a
amplitude, profundidade e ciclo de vida da empresa precisam ser examinadas. No que diz respeito à
profundidade, a investigação existente relacionada com a orquestração de recursos centra-se nos gestores de
alto nível (Holcomb et al., 2009; Sirmon et al., 2008). Contudo, os argumentos avançados por Floyd e Lane (2000)
sugerem que a ênfase na estruturação, agregação e alavancagem pode variar consoante o nível de gestão (por
exemplo, superior, intermédio e operacional). Esta variação realça a importância de sincronizar a utilização de
recursos entre os níveis de gestão, bem como dentro de cada nível de gestão. Trabalho futuro
poderia procurar identificar o local de sincronização de recursos entre os níveis gerenciais. Deveria variar com
sequências diferentes, por exemplo? Os argumentos sugerem que no processo descendente, os gestores de
nível superior dirigem a sincronização das ações de orquestração de recursos da empresa, liderando as
iniciativas estratégicas da empresa. Contudo, nas abordagens ascendentes e bidirecionais, os gestores de nível
médio são muitas vezes mais importantes para a sincronização dos esforços de orquestração de recursos da
empresa. Nas organizações descentralizadas, tanto os gestores de nível médio como os de nível operacional
também se envolvem frequentemente em actividades que ultrapassam fronteiras para identificar novas
abordagens para a empresa se adaptar e ajudar a moldar as suas acções e resultados de orquestração de
recursos. Poderia ser realizada investigação empírica para identificar o local mais eficaz dos esforços de
sincronização de recursos.
O trabalho sobre as atividades de orquestração do locus de recursos poderia servir como um catalisador
para pesquisas relacionadas sobre o fluxo de conhecimento dentro das organizações. Com base na teoria dos
papéis, os estudiosos poderiam examinar como o conhecimento é estruturado e agrupado. Posteriormente, a
investigação poderia tentar isolar os processos que facilitam o fluxo real de conhecimento sobre as capacidades
que foram formadas para ajudar a moldar as decisões relativas à alavancagem dessas capacidades. Ou
poderiam ser investigados os efeitos dos incentivos e das estruturas de governação nos fluxos de
conhecimento. Estas questões são importantes porque quando o conhecimento flui de forma eficaz, a
estruturação, o agrupamento e a alavancagem das ações serão sincronizados.
Um caminho para pesquisas futuras sobre o ciclo de vida da organização seria examinar como a
orquestração de recursos difere em cada estágio do ciclo de vida. Por exemplo, dado que os recursos
disponíveis para uma empresa na fase de arranque podem diferir dos recursos disponíveis para empresas
maduras, há necessidade de investigação para compreender como os gestores orquestram a transição de uma
carteira para uma carteira diferente, mas mais útil. Embora a acumulação e a aquisição de recursos sejam
obviamente importantes para essas transições, uma melhor compreensão do desinvestimento de recursos
poderia ser especialmente útil. Por exemplo, o gestor responsável pelos recursos na fase de arranque pode já
não ter responsabilidade pelo mesmo conjunto de recursos à medida que uma empresa transita para a sua fase
de crescimento ou maturidade. Avançar, a transição bem sucedida entre fases pode exigir a dissociação das
estruturas de governação existentes, a criação de novas e o desenvolvimento e aplicação de novos sistemas de
incentivos. Na verdade, é importante compreender como os gestores estruturam os relacionamentos para
permitir fluidez em todas as dimensões da estruturação do portfólio (acumulação, aquisição e desinvestimento).
A investigação que capte dinâmicas únicas relativas às empresas durante e entre as fases do ciclo de vida
poderia lançar luz sobre as estruturas operacionais e de governação das empresas que afectam o seu
desempenho.
Outra área potencial para pesquisa é aquela que relaciona os efeitos do ciclo de vida com a
profundidade gerencial. O foco de tais esforços pode ser como a comunicação entre os níveis gerenciais
muda à medida que a empresa avança no seu ciclo de vida. Espera-se que diferentes estágios exijam
invariavelmente diferentes formas de fluxo de informações através da hierarquia. Na fase inicial, as
informações dos clientes podem ser especialmente importantes, enquanto na fase madura o
conhecimento da concorrência provavelmente se tornará mais saliente. A forma como os gestores
abordam as comunicações internas em cada fase pode ditar a riqueza de informações que podem ser
utilizadas para estruturar, agrupar e, eventualmente, alavancar os recursos da empresa para
desenvolver vantagens competitivas. Também pode ser particularmente interessante observar como os
gestores alteram os canais de comunicação à medida que uma empresa entra numa fase de declínio.
Em seguida, as oportunidades de investigação relativas à orquestração de recursos e à

amplitude da empresa são particularmente ricas. Empresas de vários tamanhos e
complexidades dependem de estratégias corporativas e de negócios para envolver os
concorrentes nas batalhas de mercado. Contudo, a maior parte da investigação sobre tais
estratégias centra-se na formulação, com relativamente poucos estudos que tratam de
questões relacionadas com a implementação eficaz das estratégias. A orquestração de
recursos, portanto, pode ser um quadro útil para avançar na investigação sobre
implementação, uma vez que a forma como os recursos são orquestrados provavelmente
afecta a utilização bem sucedida de uma estratégia escolhida. Por exemplo, observámos
anteriormente que os gestores devem assegurar a cooperação entre unidades e talvez nas
actividades da cadeia de valor, a fim de implementar com sucesso uma estratégia de
diversificação relacionada. Na verdade,
Da mesma forma, a investigação clássica em negócios internacionais sugere que as empresas
com recursos valiosos específicos entram nos mercados internacionais para os explorar. Contudo,
os contextos dos países e dos mercados variam, especialmente nos seus elementos institucionais.
As diferenças nos contextos institucionais dos mercados desenvolvidos e emergentes (ou mesmo
da base da pirâmide) realçam a variação nas necessidades de recursos e na forma como são
aplicados. Assim, a implementação de uma estratégia internacional pode exigir diferentes
recursos e ações de gestão para entrar e competir com sucesso nos diferentes contextos
institucionais. Neste sentido, a entrada bem-sucedida em países com contextos institucionais
diferentes pode exigir que a empresa obtenha novos recursos e crie capacidades novas ou
diferentes. No geral então,
Além disso, a teoria da sinalização poderia ser integrada à orquestração de recursos para abordar a
estratégia de aliança da empresa. A sinalização preocupa-se principalmente com a transferência de informações
de uma parte para outra. Ao lidar com a amplitude dos processos de gestão de recursos, compreender os sinais
das empresas sobre como os seus recursos são orquestrados poderia facilitar os esforços das partes para
localizar potenciais parceiros em alianças estratégicas. A complementaridade entre os recursos das empresas e
a forma como são orquestrados poderia servir de base para uma integração mais eficaz para alcançar alianças
bem-sucedidas. A investigação poderia examinar a forma como as empresas sinalizam a orquestração dos seus
recursos e as razões para se envolverem nestas ações.
Devido à natureza desafiadora e em constante mudança das condições do cenário competitivo, a
gestão dinâmica dos recursos para apoiar as oportunidades atuais e, ao mesmo tempo, desenvolver
oportunidades futuras exige um esforço diligente. Assim, são necessárias pesquisas adicionais se
quisermos compreender melhor como orquestrar recursos em ambientes dinâmicos para se adaptarem
e facilitarem a implementação das estratégias corporativas e de negócios das empresas.
Conclusão
A estrutura integrada de gestão de recursos e lógicas de orquestração de ativos apresentada amplia nossa
compreensão do RBT e fornece uma base para futuras pesquisas baseadas em RBT. Assim, obter uma melhor
compreensão de como as ações dos gestores para gerir o portfólio de recursos de uma empresa em toda a amplitude,
ciclo de vida e profundidade da empresa aumenta o nosso conhecimento de como as empresas desenvolvem as
vantagens competitivas baseadas em recursos que lhes permitem competir com sucesso contra os seus concorrentes.
rivais.
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Questão especial: Revista de Gestão

Orquestração de recursos para criar

Palavras-chave: teoria baseada em recursos; gestão de recursos; orquestração de ativos; vantagem

Gestão de Recursos e Orquestração de Ativos

os gerentes se envolvem na estruturação, agrupamento e alavancagem de processos com o propósito

Simultaneamente ao desenvolvimento do fluxo de pesquisa em gestão de recursos, Helfat et al.

Amplitude de orquestração de recursos

Orquestrar recursos é fundamental para desenvolver e implementar uma série de estratégias

Estruturação Agrupamento Aproveitando

Exclusivo:o elemento não tem equivalente conceitual na estrutura complementar

Diversificação internacional. Sapienza, Autio, George e Zahra (2006) argumentaram que a

Um fenómeno recente é o desenvolvimento de subsidiárias de investigação em diferentes regiões

Estratégia de liderança em custos. As empresas que implementam uma estratégia

estratégias a implementar. E os concorrentes implementam regularmente ações rivais. Embora os

vantagens competitivas no longo prazo (Sirmon et al., 2010).

Conclusões sobre a amplitude da orquestração de recursos

Orquestração de recursos e ciclo de vida da empresa

Orquestração de recursos na fase inicial

incluindo a obtenção de financiamento (Jawahar & McLaughlin, 2001) e a contratação e treinamento de

Orquestração de recursos na fase de crescimento

fazer a transição de um estado mais frágil para um estado mais maduro.

Orquestração de recursos no estágio maduro

Com o tempo, as empresas começam a amadurecer nas estratégias utilizadas e nos

Orquestração de recursos em empresas em estágio de declínio

Conclusões sobre orquestração de recursos e ciclo de vida

Semelhante às conclusões tiradas das nossas investigações de amplitude, as acções de orquestração

Profundidade de orquestração de recursos

colaborações, os gestores intermédios tornam-se informados da acumulação e

Conclusões sobre a profundidade do gerenciamento de recursos

são complementares. As semelhanças e complementaridades permitem a integração dos quadros como

Com a abordagem aqui adotada para formar e examinar a estrutura de orquestração de

Em seguida, as oportunidades de investigação relativas à orquestração de recursos e à

Revista de Gestão Estratégica,29: 1207-1224.

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