Datum: 8.

März 2015
Zu: Dr. Kalyan Singhal
Von: Gregory Steinbrenner
RE: Analyse von RR Donnelly & Sons: The Digital Division

Das traditionelle Druckgeschäft vs. On-Demand-Digitaldruck

Die Preise für traditionelle Druckunternehmen von RR Donnelley & Sons variierten je nach

Anzahl der Seiten im Druckauftrag. Die Preise pro Seite sanken mit zunehmender Seitenzahl. Das

traditionelle Druckgeschäft bestand aus hohen Fixkosten und niedrigen variablen Kosten.

Offsetdruckmaschinen kosten mit Film und Platten bei Auflagen von 25.000 bis 500.000 etwa 12

Millionen US-Dollar. Der Tiefdruck war teurer, verwendete geätzte Kupferzylinder und erreichte eine

Auflage von 500.000 oder mehr Exemplaren. Die digitalen Druckmaschinen waren teurer und erforderten

qualifizierte und engagierte Bediener. Donnelley war der Ansicht, dass der Digitaldruck vier

Datenbanksysteme entwickeln und steuern müsste, damit sein Modell funktioniert, was zusätzliche

Kosten verursacht. Gleichzeitig erwartete Donnelley Einsparungen durch den Wegfall von Lager- und

Lagerhaltungskosten. Die Kosten pro Einheit für Druckaufträge mit einer Auflage von 2.000 oder

weniger wären niedriger als die Kosten des herkömmlichen Offsetdrucks.

Kritische Herausforderungen für Barbara Schetter und die Digitalabteilung

RR Donnelley & Sons stand vor vielen Herausforderungen, als sie versuchten, sich mit einer sich

verändernden technologischen Welt auseinanderzusetzen, in der sich das Druckmedium hin zum

Digitaldruck auf PCs verlagerte und damit auch die Preisgestaltung, die Wirtschaftlichkeit und die alte

Geschäftsstrategie des Drucks Seite. Allerdings hatten einige Führungskräfte Probleme damit, die Idee

des digitalen Druckmediums an interne Abteilungen zu verkaufen. Daher stand die Digital Division vor

der Herausforderung, die Führung vom alten Geschäftsmodelldenken in die neue Tech-Zukunft zu

verlagern. Die größten Herausforderungen für die Digitalabteilung waren: Sie musste doppelt so schnell

wachsen wie das Unternehmen, einen Umsatz von 100 Millionen US-Dollar erzielen und einen

überdurchschnittlichen ROA erzielen, um eine langfristige Verpflichtung des Managements zu erreichen.

Dies übte einen erheblichen Druck auf die Manager der Digital Division aus. Im Juli 1994 wurde Barbara

Schetter zur Vizepräsidentin der neuen Digital Division ernannt.

Vor 1993 leitete Barbara Schetter die Druckabteilung für Finanzdienstleistungen. 1993 bat

Cowen sie, in die Tech Center-Abteilung einzutreten. Im April 1994 wurde Barbara zur

Programmmanagerin ernannt, „mit dem Ziel, ein neues digitales Farbdruckgeschäft aufzubauen“. Zu

dieser Zeit begann Schetter, sich für eine digitale Abteilung für Cowen als eigenständige Geschäftseinheit

einzusetzen, damit das Unternehmen mehr Ressourcen erhalten konnte. Als Schetter zur Vizepräsidentin

ernannt wurde, veränderten sich ihre Verantwortlichkeiten. Als Programmmanagerin war es ihre

Aufgabe, einen Rahmen für den Erfolg zu schaffen, indem sie den Umfang definierte, das Team

koordinierte, die Finanzen des Projekts kontrollierte und das allgemeine Programm auf Kurs hielt. Als VP

verlagerte sich ihre Verantwortung auf den Erfolg der Abteilung durch den Aufbau und die Schaffung

von Werten. Darüber hinaus konzentrierten sich ihre Beziehungen nun auf alle ihre Mitarbeiter als

Ressourcen, die Personalabteilung, die Geschäftsleitung (SVP, CIO und CEO), andere Abteilungsleiter

als Kollegen und Kunden. Die Leitung der Abteilung ermöglichte es ihr, Ressourcen an einem Ort zu

bündeln und mit den Abteilungsleitern, der Personalabteilung und der Finanzabteilung

zusammenzuarbeiten, um über ein eigenes Budget, eine eigene Mitarbeiterzahl und Kontrolle über die

Verwendung der Ressourcen zu verfügen.

Schetter und Schneider und die Books Group

Einer der Hauptvorteile, die Schetter und Schneider nutzen könnten, um die Books Group von

einer Zusammenarbeit mit der Digital Division zu überzeugen, besteht darin, dass sie umfangreiche

Untersuchungen zu Digitaldruckmaschinen durchgeführt haben. Die Abteilung hat viele

Kostenvoranschläge für verschiedene Druckmaschinen durchgearbeitet – genauer gesagt für 11

Maschinen von drei verschiedenen Herstellern. Die Digitalabteilung verfügt außerdem über einige grobe

Kostenschätzungen zu den Kosten verschiedener Druckauflagen und kann diese Informationen mit den

Kosten vergleichen, die die Auflage im Offset- oder Tiefdruckverfahren kosten würde. Allerdings ist es

unwahrscheinlich, dass eine kleinere Auflage im Tiefdruckverfahren hergestellt wird. Ohne diese
Informationen läuft die Books Group Gefahr, potenzielle Einnahmen zu verpassen oder sogar Geld zu

verlieren, weil sie die Kosten unterschätzt, die falsche Maschine auswählt oder das falsche

Druckverfahren verwendet.

Auch die Digital Division verfügt über ein hervorragendes Vertriebsnetz, auch wenn es aufgrund

der unmittelbaren Nähe zu FedEx in Memphis nur einen Standort gibt. In dem Fall wird weder

ausdrücklich erwähnt, wo sich die von der Büchergruppe verwendete Digitaldruckmaschine befindet,

noch wird detailliert beschrieben, wo sich die neuen Druckmaschinen befinden werden, wenn die

Buchgruppe in größerem Umfang digitale Druckmaschinen einführen würde. Unabhängig davon, wo sich

diese Druckmaschinen befinden, werden sie wahrscheinlich im Rückstand sein, da die Digitalabteilung

bereits über eine Druckmaschine an einem strategischen Standort verfügt.

Die Digitalabteilung verfügt außerdem über Vorteile im Bereich Kundenbeziehungsmanagement

und Lieferkettenmanagement gegenüber der Buchgruppe. Der Prozess der Digitalabteilung besteht aus

vier verschiedenen Teilen: Datenverarbeitung und -lagerung, einem Transaktionssystem,

Druckfunktionen und einem Lizenzgebühren-Zahlungssystem. Dies soll der Digital Division einen klaren

Kostenvorteil gegenüber der Books Group verschaffen. Auch die Kundenbindung würde erhöht, da die

Kunden nicht den Frust erleiden müssten, sich mit Prozessverbesserungen auseinanderzusetzen, wie sie es

tun würden, wenn die Books Group in ihre eigenen digitalen Prozesse investieren würde. Die

Digitalabteilung ist auch auf den Umgang mit Kunden vorbereitet, die kurze, flexible und/oder anpassbare

Druckauflagen wünschen. Beispiele hierfür sind Unternehmen, die Verkaufsbroschüren oder Handbücher

erstellen. Auch durch die Erreichung dieses Kundensegments könnte die Books Group höhere Umsätze

generieren.

Darüber hinaus waren die Vertriebsmitarbeiter der Books Group wahrscheinlich nicht so vertraut

mit den Digitaldruckmaschinen selbst, den Prozessen, die sie zur schnellen und effizienten Herstellung

kleinerer Auflagen verwendeten, und vielleicht auch nicht mit der Art von Kunden oder Projekten, die

eine digitale Vierfarbdruckmaschine praktisch nutzen könnten. Ein Problem, das jedoch vor einer

Partnerschaft gelöst werden muss, besteht darin, dass die bestehenden Vertriebsmitarbeiter der Books
Group ihre Kunden und Chancen behalten möchten und nicht möchten, dass Vertriebsmitarbeiter aus

anderen Geschäftsbereichen ihre Verkäufe beeinträchtigen. Eine einfache Lösung wäre jedoch, dass die

ISG- und Digital-Verkäufer Konten verfolgen, die nicht zur Books Group gehören, und aushandeln, dass

bestehende Vertriebsmitarbeiter in der Books Group zusätzlich zu ihren normalen Anreizen einen

besonderen Anreiz für den Verkauf eines digitalen Auftrags erhalten und Provision. Dadurch können die

derzeitigen Vertriebsmitarbeiter nicht nur ihr Gehalt erhöhen, sondern die Books Group kann auch bisher

ungenutzte Interessenten verfolgen und ihre Einnahmequellen steigern.

Das Management der Books Group hat auch ein persönliches Interesse am Erfolg oder Misserfolg

des Digitaldrucks, insbesondere da seine Anreize auf Gewinn- und Umsatzmaximierung basieren. Es

besteht kein Zweifel, dass es zwischen den beiden Geschäftsbereichen zu Wachstumsschwierigkeiten

kommen wird, da die Buchgruppe einen Teil ihres Geschäfts an die Digitalabteilung abgeben muss. Wenn

Schetter und Schneider jedoch nachweisen können, dass es zu Kosteneinsparungen und einer

Umsatzsteigerung kommt, könnten die Entscheidungsträger bereit sein, die Option in Betracht zu ziehen,

insbesondere wenn sie die Anreize für das Management erhöht . Schetter und Schneider sind außerdem

fest entschlossen, ihren neuen Geschäftsbereich zum Erfolg zu führen, und werden sich daher voll und

ganz auf Vertriebsexzellenz und Kostenkontrolle konzentrieren, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass

die Büchergruppe von der Zusammenarbeit profitieren wird.