Fecha: 8 de marzo de 2015

A: Dr. Kalyan Singhal

De: Gregorio Steinbrenner
RE: Análisis de RR Donnelly & Sons: La División Digital

El negocio de la impresión tradicional frente a la impresión digital bajo demanda

Los precios del negocio de impresión tradicional de RR Donnelley & Sons variaban según la

cantidad de páginas del trabajo de impresión. Los precios por página disminuyeron a medida que aumentó

el número de páginas. El negocio de impresión tradicional consistía en altos costos fijos y bajos costos

variables. Las prensas offset cuestan aproximadamente 12 millones de dólares utilizando películas y

planchas con tiradas de 25.000 a 500.000. La impresión en huecograbado era más cara y utilizaba

cilindros de cobre grabados y costaba 500.000 o más. Las prensas digitales eran más caras y requerían

operadores capacitados y dedicados. Donnelley consideró que la impresión digital necesitaría desarrollar

y controlar cuatro sistemas de bases de datos para que su modelo funcionara, lo que agregaría costos

adicionales. Al mismo tiempo, Donnelley anticipó ahorros al eliminar los costos de inventario y

almacenamiento. El costo por unidad para trabajos de impresión con tiradas de 2000 o menos sería menor

que los costos de la impresión offset tradicional.

Desafíos críticos para Barbara Schetter y la división digital

RR Donnelley & Sons enfrentó muchos desafíos mientras intentaba enfrentarse a un mundo

tecnológico cambiante en el que el medio impreso se estaba moviendo hacia la impresión digital en

computadoras personales y con ello los precios, las escalas de economía y la antigua estrategia comercial

de la impresión por parte de los página. Sin embargo, algunos ejecutivos tuvieron problemas a la hora de

vender la idea del medio de impresión digital a las divisiones internas. Por lo tanto, la División Digital se

enfrentó al desafío de trasladar el liderazgo del antiguo modelo de negocio al nuevo futuro tecnológico.

Los mayores desafíos que enfrentó la División Digital fueron: necesitaba crecer dos veces más rápido que

la corporación, alcanzar $100 millones en ventas y lograr un ROA superior al promedio para obtener un

compromiso a largo plazo de la gestión. Esto ejerció una presión importante sobre los directivos
asociados a la División Digital. En julio de 1994, Barbara Schetter fue nombrada vicepresidenta de la

nueva división digital.

Antes de 1993, Barbara Schetter dirigió la división de impresión de Servicios Financieros. En

1993, Cowen le pidió que se uniera a la división Tech Center. En abril de 1994, Barbara fue nombrada

directora de programa “con el objetivo de crear un nuevo negocio de impresión digital en color”. Fue

durante este tiempo que Schetter comenzó a defender la necesidad de una división digital en Cowen como

una unidad de negocios independiente para poder obtener más recursos. Cuando Schetter fue nombrada

vicepresidenta, sus responsabilidades evolucionaron. Como directora del programa, sus responsabilidades

eran proporcionar un marco para el éxito definiendo el alcance, coordinando el equipo, controlando las

finanzas del proyecto y manteniendo el programa general en marcha. Como vicepresidenta, sus

responsabilidades se trasladaron al éxito de la división estableciendo y creando valor. Además, sus

relaciones ahora se centraban en todos sus asociados como recursos, recursos humanos, liderazgo senior

(vicepresidente sénior, CIO y director ejecutivo), otros líderes divisionales como pares y clientes.

Administrar la División le permitió consolidar recursos en un solo lugar y poder trabajar con los jefes de

división, Recursos Humanos y Finanzas para tener su propio presupuesto, plantilla y control sobre cómo

se utilizaban los recursos.

Schetter y Schneider y el grupo de libros

Una de las principales ventajas que Schetter y Schneider podrían aprovechar para convencer al

Books Group de trabajar con la División Digital es que han realizado una investigación exhaustiva sobre

las prensas digitales. La división ha analizado muchas estimaciones de costes en una variedad de prensas:

11 máquinas de tres fabricantes diferentes para ser exactos. La División Digital también tiene algunas

estimaciones aproximadas de lo que costarían diferentes tiradas de impresión y puede comparar esa

información con lo que costaría la tirada usando un proceso offset o un proceso de huecograbado, aunque

es poco probable que se ejecute una tirada más pequeña usando un proceso de huecograbado. Sin esta

información, Books Group corre el riesgo de perder ingresos potenciales, o incluso perder dinero, al

subestimar los costos, elegir la máquina equivocada o utilizar el proceso de impresión incorrecto.
 La División Digital también tiene una excelente red de distribución, aunque solo hay una

ubicación debido a la proximidad a FedEx en Memphis. El caso no menciona específicamente dónde está

ubicada la imprenta digital utilizada por Books Group, ni detalla dónde se ubicarán las nuevas imprentas

si Books Group avanzara con imprentas digitales a mayor escala. No importa dónde estén ubicadas estas

prensas, probablemente estarán detrás de la curva, ya que la División Digital ya tiene una prensa

funcionando en una ubicación estratégica.

La División Digital también tiene la ventaja en la gestión de las relaciones con los clientes y la

gestión de la cadena de suministro sobre el grupo de Libros. El proceso de la División Digital consta de

cuatro partes distintas: manejo y almacenamiento de datos, un sistema de transacciones, capacidades de

impresión y un sistema de pago de regalías. Esto debería dar a la División Digital una clara ventaja de

costes sobre el Grupo Libros. La retención de clientes también aumentaría, ya que los clientes no tendrán

que pasar por la frustración de lidiar con la mejora de procesos, como lo harían si Books Group invirtiera

en sus propios procesos digitales. La División Digital también está preparada para atender a clientes que

buscan tiradas cortas, flexibles y/o personalizables. Corporaciones que elaboran folletos o manuales de

venta serían ejemplos de ello. Books Group también podría generar mayores ingresos al llegar a este

segmento de clientes.

Además, el personal de ventas del Books Group probablemente no estaba tan familiarizado con

las prensas digitales en sí, los procesos que utilizaban para realizar tiradas más pequeñas de manera rápida

y eficiente y tal vez el tipo de cliente o proyecto que prácticamente podría utilizar una prensa digital de

cuatro colores. Sin embargo, un problema que deberá resolverse antes de una asociación es que los

vendedores existentes en Books Group quieren conservar sus clientes y oportunidades, y no quieren que

los vendedores de otras unidades de negocios infrinjan sus ventas. Sin embargo, una solución simple sería

hacer que el ISG y el personal de ventas digitales busquen cuentas que no estén en Books Group y

negocien que los vendedores existentes en Books Group obtengan un incentivo especial por vender un

trabajo digital además de sus incentivos normales. y comisión. Esto no sólo permitirá que los vendedores
actuales aumenten su salario, sino que permitirá a Books Group perseguir prospectos que antes no habían

sido tocados y aumentar su flujo de ingresos.

La dirección de Books Group también tiene un interés personal en el éxito o el fracaso de la

impresión digital, especialmente porque sus incentivos dependen de la maximización de beneficios e

ingresos. No hay duda de que habrá problemas de crecimiento entre las dos unidades de negocio porque

el Grupo Libros tendrá que ceder parte de su negocio a la División Digital. Sin embargo, si Schetter y

Schneider pueden demostrar que habrá un ahorro de costes y un aumento de los ingresos, los responsables

de la toma de decisiones podrían estar dispuestos a considerar la opción, especialmente si aumenta los

incentivos para la gestión. . Schetter y Schneider también están muy decididos a hacer que su nueva

división sea un éxito, por lo que se dedicarán por completo a la excelencia en las ventas y al control de

costes, lo que aumenta la probabilidad de que el grupo Books se beneficie de la colaboración.