Date: 8 mars 2015

À: Dr Kalyan Singhal
De : Grégory Steinbrenner
CONCERNANT: Analyse de RR Donnelly & Sons : la division numérique

L’activité d’impression traditionnelle par rapport à l’impression numérique à la demande

Les tarifs des imprimeries traditionnelles de RR Donnelley & Sons variaient en fonction du

nombre de pages du travail d'impression. Les prix par page diminuaient à mesure que le nombre de pages

augmentait. Le secteur de l'impression traditionnel se composait de coûts fixes élevés et de faibles coûts

variables. Les presses offset coûtent environ 12 millions de dollars en utilisant des films et des plaques

avec des tirages de 25 000 à 500 000 exemplaires. L'impression hélio était plus chère et utilisait des

cylindres de cuivre gravés et en tirerait 500 000 ou plus. Les presses numériques étaient plus chères et

nécessitaient des opérateurs qualifiés et dévoués. Donnelley a estimé que l'impression numérique devrait

développer et contrôler quatre systèmes de bases de données pour que son modèle fonctionne, ce qui

entraînerait des coûts supplémentaires. Dans le même temps, Donnelley prévoyait des économies en

éliminant les coûts de stocks et d'entreposage. Le coût unitaire des travaux d'impression d'un tirage de 2

000 ou moins serait inférieur aux coûts de l'impression offset traditionnelle.

Des défis critiques pour Barbara Schetter et la division numérique

RR Donnelley & Sons a dû faire face à de nombreux défis alors qu'elle essayait de faire face à un

monde technologique en évolution où le support d'impression évoluait vers l'impression numérique sur

des ordinateurs personnels et avec elle les prix, les échelles économiques et l'ancienne stratégie

commerciale d'impression par le page. Cependant, certains dirigeants ont eu du mal à vendre l’idée d’un

support d’impression numérique aux divisions internes. Par conséquent, la division numérique a été

confrontée au défi de faire passer le leadership de l’ancien modèle commercial vers le nouvel avenir

technologique. Les plus grands défis auxquels la division numérique était confrontée étaient les suivants :

elle devait croître deux fois plus vite que l'entreprise, atteindre 100 millions de dollars de ventes et

atteindre un ROA supérieur à la moyenne pour obtenir un engagement à long terme sous forme de
gestion. Cela a mis une pression importante sur les managers associés à la Division Digital. En juillet

1994, Barbara Schetter est nommée vice-présidente de la nouvelle division numérique.

Avant 1993, Barbara Schetter dirigeait la division d'impression des services financiers. En 1993,

Cowen lui propose de rejoindre la division Tech Center. En avril 1994, Barbara a été nommée

responsable du programme « dans le but de créer une nouvelle entreprise d’impression numérique couleur

». C'est à cette époque que Schetter a commencé à plaider en faveur d'une division numérique de Cowen

en tant qu'unité commerciale autonome afin de pouvoir obtenir plus de ressources. Lorsque Schetter a été

nommée vice-présidente, ses responsabilités ont évolué. En tant que gestionnaire de programme, ses

responsabilités consistaient à fournir un cadre de réussite en définissant la portée, en coordonnant

l'équipe, en contrôlant les finances du projet et en maintenant le programme général sur la bonne voie. En

tant que VP, ses responsabilités se sont déplacées vers le succès de la division en mettant en place et en

créant de la valeur. De plus, ses relations étaient désormais centrées sur tous ses associés en tant que

ressources, RH, haute direction (SVP, CIO et PDG), d'autres dirigeants de division en tant que pairs et

clients. La gestion de la division lui a permis de regrouper les ressources en un seul endroit et de pouvoir

travailler avec les chefs de division, les ressources humaines et les finances pour avoir son propre budget,

ses propres effectifs et contrôler la façon dont les ressources étaient utilisées.

Schetter et Schneider et le Books Group

L'un des principaux avantages que Schetter et Schneider pourraient utiliser pour persuader le

groupe Livres de travailler avec la division numérique est qu'ils ont effectué des recherches approfondies

sur les presses numériques. La division a travaillé sur de nombreuses estimations de coûts pour diverses

presses – 11 machines de trois fabricants différents pour être exact. La division numérique dispose

également de quelques estimations approximatives des coûts de différents tirages d'impression et peut

comparer ces informations avec ce que coûterait le tirage en utilisant un processus offset ou un processus

de gravure, bien qu'il soit peu probable qu'un tirage plus petit soit réalisé en utilisant un processus de

gravure. Sans ces informations, Books Group court le risque de passer à côté de revenus potentiels, voire
de perdre de l'argent, en sous-estimant les coûts, en choisissant la mauvaise machine ou en utilisant le

mauvais processus d'impression.

La Division Digital dispose également d'un excellent réseau de distribution, même s'il n'existe

qu'un seul site en raison de la proximité de FedEx à Memphis. Le cas ne mentionne pas spécifiquement

où se trouve la presse numérique utilisée par le groupe Books, ni ne détaille où les nouvelles presses

seront situées si le groupe Books devait aller de l'avant avec des presses numériques à plus grande

échelle. Quel que soit l’endroit où se trouvent ces presses, elles seront probablement en retard, puisque la

Division Numérique dispose déjà d’une presse en fonctionnement à un endroit stratégique.

La Division Numérique bénéficie également d'un avantage en matière de gestion de la relation

client et de gestion de la chaîne d'approvisionnement par rapport au groupe Livres. Le processus de la

division numérique comprend quatre parties distinctes : le traitement et l'entreposage des données, un

système de transaction, des capacités d'impression et un système de paiement des redevances. Cela

devrait donner à la Division Numérique un net avantage en termes de coûts par rapport au Groupe Livres.

La fidélisation de la clientèle serait également accrue puisque les clients n'auraient pas à subir la

frustration liée à l'amélioration des processus, comme ils le feraient si le Books Group investissait dans

ses propres processus numériques. La Division Numérique est également prête à traiter avec des clients

qui recherchent des tirages courts, flexibles et/ou personnalisables. Les entreprises réalisant des brochures

ou des manuels commerciaux en seraient des exemples. Le Groupe Livres pourrait également générer des

revenus accrus en atteignant ce segment de clientèle.

De plus, les forces de vente du Books Group n'étaient probablement pas aussi familiarisées avec

les presses numériques elles-mêmes, les processus qu'elles utilisaient pour réaliser rapidement et

efficacement des tirages plus petits, et peut-être le type de client ou de projet qui pourrait pratiquement

utiliser une presse numérique quatre couleurs. Cependant, un problème qui devra être résolu avant un

partenariat est que les vendeurs existants du groupe Books souhaitent conserver leurs clients et leurs

opportunités, et ne veulent pas que les vendeurs d'autres unités commerciales empiètent sur leurs ventes.

Cependant, une solution simple serait que les vendeurs d'ISG et du Digital recherchent des comptes qui ne
font pas partie du Books Group et négocient que les vendeurs existants du Books Group recevront une

incitation spéciale pour la vente d'un travail numérique en plus de leurs incitations normales. et

commissions. Cela permettra non seulement aux vendeurs actuels d'augmenter leur salaire, mais

permettra également au Books Group de poursuivre des prospects jusqu'alors intacts et d'augmenter leurs

sources de revenus.

La direction de Books Group a également un intérêt personnel dans le succès ou l'échec de

l'impression numérique, d'autant plus que ses motivations reposent sur la maximisation des profits et des

revenus. Il ne fait aucun doute qu'il y aura des tensions croissantes entre les deux business units puisque le

Books Group devra céder une partie de son activité à la Division Digital. Cependant, si Schetter et

Schneider peuvent démontrer qu'il y aura des économies de coûts et une augmentation des revenus, les

décideurs pourraient être disposés à considérer cette option, surtout si elle stimule les incitations à la

direction. . Schetter et Schneider sont également très déterminés à faire de leur nouvelle division un

succès, ils se consacreront donc entièrement à l'excellence des ventes et au contrôle des coûts, ce qui

augmente la probabilité que le groupe Livres bénéficie de cette collaboration.