Catatan Persiapan Ujian CAPM

Tujuan Ujian CAPM Persentase Ujian
Kerangka Manajemen Proyek 4 persen (kurang lebih 6 pertanyaan)

Siklus Hidup Proyek dan Organisasi 4 persen (kurang lebih 6 pertanyaan)
Proses Manajemen Proyek untuk Proyek 11 persen (kurang lebih 17 pertanyaan)
Manajemen Integrasi Proyek 11 persen (kurang lebih 17 pertanyaan)
Manajemen Lingkup Proyek 11 persen (kurang lebih 17 pertanyaan)
Manajemen Waktu Proyek 11 persen (kurang lebih 17 pertanyaan)
Manajemen Biaya Proyek 9 persen (kurang lebih 14 pertanyaan)
Manajemen Kualitas Proyek 7 persen (kurang lebih 11 pertanyaan)
Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek 7 persen (kurang lebih 11 pertanyaan)
Manajemen Komunikasi Proyek 7 persen (kurang lebih 11 pertanyaan)
Manajemen Risiko Proyek 11 persen (kurang lebih 17 pertanyaan)
Manajemen Pengadaan Proyek 7 persen (kurang lebih 11 pertanyaan)
Ketentuan Umum Manajemen Proyek

Proyek adalah kelompok sementara (terbatas) dari tugas terkait yang dilakukan
untuk membuat produk, layanan, atau hasil yang unik. Itu terbatas waktu, unik,
terdiri dari kegiatan yang saling terkait, dan dilakukan untuk suatu tujuan.
Proses : paket input, alat, dan output yang digunakan bersama untuk melakukan
sesuatu pada suatu proyek.
Ada 44 proses unik yang menjadi bagian dari PMBOK.
Fase : setiap Fase proyek menghasilkan satu atau lebih kiriman. Setiap dan semua
proses dalam PMBOK dapat berlangsung dalam setiap fase proyek.
Exit Gate atau Kill Point adalah evaluasi penyampaian dari satu fase proyek
untuk menentukan apakah proyek harus dilanjutkan dan fase berikutnya harus
dimulai.
Program adalah upaya yang lebih besar – sekelompok proyek terkait yang
dikoordinasikan bersama.
Portofolio proyek mewakili seluruh investasi perusahaan dalam program dan
proyek.
Elaborasi Progresif – tidak semua karakteristik tentang suatu produk diketahui

saat Anda memulai suatu proyek. Persyaratan ditinjau kembali dan sering
disempurnakan.
Manajemen Proyek menggunakan keterampilan, pengetahuan, dan sumber daya

untuk memenuhi persyaratan proyek.
Informasi historis ditemukan dalam catatan yang disimpan pada proyek

sebelumnya dan sering digunakan sebagai masukan untuk proses untuk membantu
memprediksi tren dan menetapkan tolok ukur.
Baseline adalah rencana awal (termasuk waktu, ruang lingkup, biaya) termasuk
semua perubahan yang disetujui dan digunakan untuk mengukur bagaimana
kinerja menyimpang dari rencana.
Pelajaran yang Dipetik adalah dokumen yang berfokus pada variasi yang dibuat
pada akhir setiap proses.
Peran Proyek
Manajer Proyek: orang yang pada akhirnya bertanggung jawab atas hasil proyek.
Manajer Proyek bertanggung jawab atas proyek dan diberdayakan untuk menggunakan
sumber daya organisasi, membelanjakan anggaran proyek, dan membuat keputusan untuk
proyek tersebut.
Koordinator Proyek: mirip dengan peran manajer proyek, tetapi dalam organisasi
yang lebih kecil, fungsional atau matriks.
Ekspedisi Proyek: asisten staf dengan sedikit atau tanpa otoritas; biasanya
ditemukan dalam organisasi fungsional.
Manajemen Senior: siapa pun yang lebih senior dari manajer proyek;
memprioritaskan proyek dan memastikan manajer proyek memiliki otoritas dan sumber
daya yang dibutuhkan.
Manajer Fungsional: biasanya seorang manajer departemen; memiliki sumber

daya yang akan digunakan oleh proyek.
Stakeholder: mereka yang kepentingannya mungkin + atau - dipengaruhi oleh

proyek.
Sponsor: orang (s) membayar untuk proyek tersebut.
Kantor Proyek: melayani dalam peran pendukung – mendefinisikan standar,

memberikan praktik terbaik, mengaudit proyek untuk kesesuaian.
Lingkungan organisasi Konteks Proyek di mana proyek dilaksanakan. Sering

ditentukan oleh jenis organisasi. Tiga jenis utama atau organisasi adalah Fungsional,
Diproyeksikan, dan Matriks.
Organisasi Fungsional : anggota tim bekerja untuk suatu departemen (teknik,

akuntansi….) tetapi dipinjamkan ke suatu proyek dari waktu ke waktu. Keahlian dan
spesialisasi yang lebih dalam, PM yang lebih lemah, proyek adalah prioritas yang lebih
rendah.
Projectized Organization : terstruktur menurut proyek, bukan fungsi. PM
memiliki otoritas tinggi, loyalitas tim yang kuat; tim "bekerja sendiri di luar pekerjaan."
Organisasi Matriks : Kuat – PM memiliki sebagian besar otoritas. Lemah – FM

memiliki otoritas. Dapat menjadi yang terbaik dari keduanya, memiliki overhead yang
lebih tinggi, dapat memiliki gesekan yang lebih tinggi.
Keterampilan PM meliputi: memimpin, berkomunikasi, bernegosiasi, memecahkan

masalah, mempengaruhi
Siklus Hidup Proyek – enam fase
 Konseptual
 Perencanaan
 Konstruksi
 Pengujian
 Penerapan
 Penutup
Triple Constraint Time / Cost / Scope atau Quality saling terkait. Seseorang tidak dapat
berubah tanpa berdampak pada yang lain
Pandangan yang diperluas dari konsep ini mencakup Waktu / Biaya / Ruang Lingkup /
Kualitas / Risiko / Kepuasan Pelanggan
Masukan Umum, Alat, Teknik, Keluaran

PMBOK mengenali 592 input, alat, teknik, output di seluruh proses 44 PM
(44 proses dikelompokkan menjadi 5 kelompok proses di 9 bidang pengetahuan)
Input umum meliputi:

o Permintaan Perubahan yang Disetujui
o Faktor Lingkungan Perusahaan – struktur perusahaan, nilai, etos kerja,
hukum dan peraturan, pasar secara keseluruhan
o Aset Proses Organisasi – templat, kebijakan, prosedur, alat, basis
pengetahuan, informasi historis
o Rencana Manajemen Proyek – ruang lingkup proyek, jadwal, sumber
daya, biaya, pengelolaan kualitas, peningkatan proses, kepegawaian,
komunikasi, manajemen risiko dan pengadaan.
o Info Prestasi Kerja
Alat Umum meliputi:

o Keputusan Ahli
o Metodologi Manajemen Proyek – bagaimana 44 proses digunakan /
diterapkan untuk membentuk strategi manajemen proyek secara
keseluruhan.
o Sistem Informasi Manajemen Proyek (PMIS) – alat yang membantu
melacak dokumen dan hasil proyek (mencakup sistem manajemen
perubahan dan sistem manajemen konfigurasi)
Keluaran umum meliputi:
o Tindakan Korektif yang Direkomendasikan
o Perubahan yang Diminta
o Sistem PM
o Sistem Izin Kerja
o Kebijakan
o Permintaan Perubahan yang Disetujui
o Tindakan Perbaikan yang Disetujui
o Tindakan Pencegahan yang Direkomendasikan dan Disetujui
Ch 3 – Kerangka Proses
Ketentuan:
Proses: terdiri dari input, alat dan teknik, dan output.
Inputs : titik awal untuk suatu proses.
Alat dan Teknik: tindakan atau metode yang digunakan untuk mengubah input menjadi
output
Keluaran : akhir dari usaha proses. Seringkali output dari satu proses adalah input untuk
proses lainnya.
9 Bidang Pengetahuan:
1. Manajemen Integrasi
2. Manajemen Lingkup
3. Manajemen waktu
4. Manajemen biaya
5. Manajemen mutu
6. Manajemen Sumber Daya Manusia
7. Manajemen Komunikasi
8. Manajemen risiko
9. Manajemen Pengadaan
5 Grup Proses:
1. Memulai
2. Perencanaan
3. Eksekusi
4. Pemantauan dan Pengendalian
5. Penutupan
Lingkup proyek biasanya "diuraikan secara progresif", yang berarti bahwa proses
dibentuk sebelumnya secara iteratif, bukan secara linier. Semua proses dapat dilakukan
dalam satu atau lebih fase proyek.
Grup Proses--> Memulai Perencanaan Eksekusi Pantau & Penutupan
---------------------- |
Area Pengetahuan v Kontrol
Integrasi Mengembangkan Piagam Mengembangkan Rencana Mengarahkan dan Memantau & Mengontrol Tutup Proyek
Proyek Manajemen Proyek Mengelola Eksekusi Proyek Pekerjaan Proyek
Kembangkan Pendahuluan.
Cakupan
Cakupan Perencanaan Lingkup Verifikasi Lingkup
Definisi Lingkup Kontrol Lingkup
Buat WBS
Waktu Definisi Aktivitas Kontrol Jadwal
Pengurutan Aktivitas
Estimasi Sumber Daya
Aktivitas
Taksiran Durasi Aktivitas
Jadwal Pembangunan
Biaya Estimasi Biaya Pengendalian biaya
Penganggaran Biaya
Kualitas Perencanaan Kualitas Lakukan Penjaminan Mutu Lakukan Kontrol Kualitas
SDM Perencanaan SDM Akuisisi Tim Proyek Kelola Tim Proyek

Mengembangkan Tim
Proyek
Komunikasi Perencanaan Komunikasi Distribusi Informasi Pelaporan Kinerja
Mengelola Pemangku
Kepentingan
Mempertaruhkan Manajemen Risiko Pemantauan & Pengendalian
Perencanaan Risiko
ID Risiko
Analisis Risiko Kualitatif
Analisis Risiko Kuantitatif
Perencanaan Respon Risiko
Pengadaan Rencanakan Pembelian dan Minta Tanggapan Penjual Admin Kontrak. Penutupan Kontrak
Akuisisi Pilih Penjual
Kontrak Rencana
Perincian Grup Proses:
PG 1: Inisiasi (KA: Integrasi)

 Mengembangkan Piagam Proyek
 Mengembangkan Pernyataan Ruang Lingkup Proyek Pendahuluan
PG 2: Perencanaan (KA: ALL)

 Mengembangkan Rencana Manajemen Proyek
 Perencanaan Lingkup
 Definisi Lingkup
 Buat WBS
 Definisi Aktivitas
 Pengurutan Aktivitas
 Estimasi Sumber Daya Aktivitas
 Jadwal Pembangunan
 Estimasi Biaya
 Penganggaran Biaya
 Perencanaan Kualitas
 Perencanaan Sumber Daya Manusia
 Perencanaan Komunikasi
 Perencanaan Manajemen Risiko
 Identifikasi resiko
 Analisis Risiko Kualitatif
 Analisis Risiko Kuantitatif
 Perencanaan Respon Risiko
 Rencanakan Pembelian dan Akuisisi
 Kontrak Rencana
! Perencanaan Proyek sangat penting – 21 proses menyentuh setiap bidang pengetahuan.
PG 3: Pelaksana (KA: Integrasi, Kualitas, SDM, Komunikasi, Pengadaan)

! Proses eksekusi melibatkan pekerjaan yang paling aktual.
 Mengarahkan dan Mengelola Eksekusi Proyek
 Lakukan Penjaminan Mutu
 Akuisisi Tim Proyek
 Mengembangkan Tim Proyek
 Distribusi Informasi
 Minta Tanggapan Penjual
 Pilih Penjual
PG 4: Pemantauan dan Pengendalian (KA: ALL)

! ukur, periksa, tinjau, bandingkan, pantau, verifikasi, laporkan – semua kata kunci
bagian dari grup proses ini.
 Memantau dan Mengontrol Pekerjaan Proyek
 Kontrol Perubahan Terintegrasi
 Verifikasi Lingkup
 Kontrol Lingkup
 Kontrol Jadwal
 Pengendalian biaya
 Lakukan Kontrol Kualitas
 Kelola Tim Proyek
 Pelaporan Kinerja
 Mengelola Pemangku Kepentingan
 Pemantauan dan Pengendalian Risiko
 Administrasi Kontrak
PG5: Penutupan (KA: Integrasi, Pengadaan)

 Tutup Proyek
 Penutupan Kontrak
Perincian Area Pengetahuan:
-------------------------------------------------
Manajemen Integrasi ( Bab 4)
Integrasi
PG1 - Memulai: Mengembangkan Piagam Proyek -- salah satu proses pertama yang
dilakukan. Piagam Proyek adalah salah satu dokumen terpenting dalam sebuah proyek.
Masukan:
Kontrak – jika relevan, kontrak ditandatangani sebelum proyek dimulai.
Project SOW – deskripsi tertulis tentang produk, layanan, hasil.
Peralatan:
*Metode Pemilihan Proyek atau Metode Pengukuran Manfaat, seperti:
Rasio Biaya Manfaat (BCR); Nilai Tambah Ekonomis (EVA); Tingkat
Pengembalian Internal (IRR); Kemungkinan biaya; Periode Pengembalian; Present Value
(PV) dan Net Present Value (NPV); Pengembalian Investasi (ROI); Pengembalian Modal
yang Diinvestasikan (ROIC)
*Ini semua untuk memastikan bahwa proyek yang tepat, yang sejalan dengan strategi
organisasi dan yang akan memberikan manfaat maksimum hanya dalam kerangka waktu
yang diinginkan dipilih untuk dieksekusi.
Keluaran:
Piagam Proyek
o Berdasarkan kebutuhan bisnis, permintaan pelanggan, atau
kekuatan pasar
o Ditandatangani oleh manajemen senior organisasi pertunjukan
o Pernyataan Visi proyek
o Kasus bisnis
o Nama Sponsor Proyek, peran, tanggung jawab
o Nama dan tanggung jawab Manajer Proyek
o Lingkup Proyek Tingkat Tinggi
o Persyaratan Proyek Tingkat Tinggi
o Tampilan Milestone Tingkat Tinggi dari Jadwal Proyek
o Risiko Utama, Asumsi, Ketergantungan
o Tingkat Ringkasan Anggaran Awal
Integrasi
PG1- Memulai: Mengembangkan Pernyataan Ruang Lingkup Proyek Pendahuluan
Masukan:
Piagam Proyek
Pernyataan Proyek Pekerjaan
Faktor Perusahaan / Organisasi
Peralatan:
Sistem Informasi Manajemen Proyek (PMIS)
Metodologi PM
Keputusan Ahli
Keluaran:
Pernyataan Ruang Lingkup Proyek Pendahuluan: berisi info awal tentang:
o Struktur rincian kerja
o Persyaratan Proyek
o Perkiraan Biaya
o Jadwalkan Milestone
o Risiko Awal
o Organisasi Proyek
o Apa yang ada dan tidak ada dalam proyek
o Kriteria penerimaan
Integrasi
PG2 - Perencanaan: Mengembangkan Rencana Manajemen Proyek
Rencana Proyek harus BARF
 B seharusnya
 Disetujui
 Realistis
 formal
PMBOK mendefinisikan rencana proyek sebagai “Sebuah dokumen formal yang

disetujui yang menjelaskan bagaimana proyek dikelola, dilaksanakan, dan
dikendalikan. Ini mungkin ringkasan atau rinci dan dapat terdiri dari satu atau
lebih rencana manajemen anak perusahaan dan dokumen perencanaan lainnya.
Masukan:
Piagam Proyek
Lingkup Proyek Pendahuluan
Proyek SOW
Peralatan:
Metodologi PM
Keputusan Ahli
Keluaran:
Rencana Manajemen Proyek
Karena Piagam Proyek mencakup anggaran ringkasan dan jadwal
ringkasan, Rencana Manajemen Jadwal dan Rencana Manajemen Biaya dibuat
selama pengembangan Rencana Manajemen Proyek awal. Melalui siklus hidup
proyek, PMP juga dapat berisi satu atau lebih komponen berikut:
o Rencana Manajemen Lingkup
o Rencana Manajemen Jadwal
o Rencana Manajemen Biaya
o Rencana Manajemen Mutu
o Rencana Peningkatan Proses
o Rencana Manajemen Kepegawaian
o Rencana Manajemen Komunikasi
o Rencana Manajemen Risiko
o Rencana Manajemen Pengadaan
o Daftar Tonggak
o Kalender Sumber Daya
o Jadwal Dasar
o Dasar Biaya
o Dasar Kualitas
o Daftar Risiko
Integrasi
PG3 - Pelaksana: Mengarahkan & Mengelola Eksekusi Proyek
Tim proyek sedang melaksanakan paket kerja dan membuat kiriman proyek.
Masukan:
PMP
Tindakan Perbaikan yang Disetujui
Tindakan Pencegahan yang Disetujui
Permintaan Perubahan yang Disetujui
Perbaikan Cacat yang Disetujui
Perbaikan Cacat yang Divalidasi
Prosedur Penutupan Administrasi
Peralatan:
Metodologi PM
Keputusan Ahli
Keluaran:
Kiriman Proyek
Informasi Prestasi Kerja
Diimplementasikan:
Tindakan korektif
Tindakan Pencegahan
Perubahan permintaan
Perbaikan Cacat
Integrasi
PG 4 – Pantau dan Kendalikan: Pantau & Kendalikan Pekerjaan Proyek
Pemantauan pekerjaan proyek dilakukan selama masih ada pekerjaan yang harus
diselesaikan.
Masukan:
PMP
Permintaan Perubahan Ditolak
Peralatan:
Metodologi PM
Keputusan Ahli
Earned Value Technique – digunakan untuk mengukur kemajuan proyek
dan meramalkan kinerja proyek di masa depan
Keluaran:
Tindakan Perbaikan yang Disarankan
Tindakan Pencegahan yang Disarankan
Perubahan yang Diminta dan Perbaikan Cacat
Prakiraan – menggunakan nilai yang diperoleh, dapat memperkirakan
hasil proyek
Integrasi
PG 4 – Monitor dan Kontrol: Kontrol Perubahan Terintegrasi
! Salah satu proses terpenting !
Hasil Proyek adalah Input dan Output untuk proses ini.
Berfokus pada mengelola perubahan pada ruang lingkup proyek.
Masukan:
PMP
Perubahan yang Diminta
Tindakan Pencegahan dan Korektif yang Direkomendasikan
Perbaikan Cacat yang Direkomendasikan
Kiriman
Peralatan:
Metodologi PM
Keputusan Ahli
Ubah Papan Kontrol (CCB)
Keluaran:
Permintaan Perubahan Ditolak
Pembaruan PMP
Pembaruan Lingkup Proyek
Tindakan Perbaikan dan Pencegahan yang Disetujui atau Ditolak
Perbaikan Cacat yang Disetujui dan Divalidasi
Kiriman
Integrasi
PG 5 – Penutupan: Tutup Proyek
Masukan :
PMP
Dokumentasi Kontrak
Kiriman
Alat :
Metodologi PM
Keputusan Ahli
Keluaran :
Prosedur Penutupan Administrasi
Prosedur Penutupan Kontrak
Produk Akhir, Layanan, Hasil (penerimaan tersirat)
Pembaruan Aset Proses Organisasi
Manajemen Lingkup (Bab 5)
Manajer proyek harus selalu mengendalikan ruang lingkup melalui manajemen

persyaratan, detail, dan proses yang kaku. Perubahan ruang lingkup harus ditangani
secara terstruktur, prosedural, dan terkendali. Manajer proyek harus bekerja secara
proaktif untuk mengidentifikasi dan mempengaruhi faktor-faktor yang dapat
menyebabkan perubahan.
Tujuan keseluruhan dari manajemen ruang lingkup adalah untuk menentukan kebutuhan,
menetapkan harapan pemangku kepentingan, menyampaikan harapan, mengelola
perubahan, meminimalkan kejutan, dan mendapatkan penerimaan produk.
Proses Manajemen Ruang Lingkup meliputi:

 Membuat rencana bagaimana ruang lingkup dan perubahan ruang
lingkup akan dikelola
 Mendefinisikan dan mendokumentasikan kiriman yang merupakan
bagian dari proyek
 Membuat work breakdown structure (WBS)
 Memeriksa pekerjaan yang dilakukan terhadap ruang lingkup
 Memastikan bahwa semua yang ada dalam ruang lingkup dan hanya
yang ada dalam ruang lingkup yang diselesaikan.
Cakupan
PG2 – Perencanaan: Perencanaan Lingkup
Masukan :
Faktor Perusahaan/Organisasi
Piagam Proyek
Pernyataan Ruang Lingkup Pendahuluan
PMP
Alat :
Keputusan Ahli
Templat, Formulir, Standar
Keluaran :
Rencana Manajemen Ruang Lingkup Proyek – mendefinisikan aktivitas
apa yang akan dilakukan tim untuk mengumpulkan persyaratan proyek, membuat struktur
perincian pekerjaan, mendokumentasikan ruang lingkup, menempatkan ruang lingkup di
bawah kendali, mengelola perubahan pada ruang lingkup, dan memverifikasi bahwa
semua ruang lingkup dan hanya pekerjaan dalam ruang lingkup yang dilakukan.
Cakupan
PG2 – Perencanaan: Definisi Ruang Lingkup
Ini adalah proses dimana persyaratan proyek dikumpulkan dan didokumentasikan.
Masukan :
Aset Proses Organisasi
Pernyataan Ruang Lingkup Proyek Pendahuluan
Rencana Manajemen Lingkup Proyek
Alat :
Analisis Produk
Identifikasi Alternatif
Keputusan Ahli
Analisis Pemangku Kepentingan
Keluaran :
Pernyataan Ruang Lingkup Proyek – digunakan untuk menetapkan level
di antara pemangku kepentingan proyek.
Pembaruan Rencana Manajemen Lingkup Proyek
Perbedaan antara Pernyataan Ruang Lingkup Proyek Awal
dan Pernyataan Ruang Lingkup Proyek
Pernyataan Ruang Lingkup Proyek Pernyataan Ruang Lingkup
Pendahuluan Proyek
Proses di Buat Pendahuluan Definisi Lingkup
mana dibuat Pernyataan Ruang Lingkup Proyek
Bidang Integrasi Cakupan
Pengetahuan
Saat Sangat awal, untuk waktu yang singkat Sepanjang proyek
Digunakan
Tujuan Memberikan titik awal yang terkait Mendefinisikan ruang lingkup
dengan ruang lingkup. Menetapkan arah secara rinci. Berisi semua
proyek dan memberikan definisi kasar yang ada dalam ruang lingkup
pada ruang lingkup. proyek.
Cakupan
PG2 – Perencanaan: Membuat Struktur Perincian Kerja
!! Ini adalah salah satu proses terpenting.

Setelah dibuat, WBS menjadi pusat informasi untuk proyek tersebut
WBS biasanya dibuat di awal proyek – setelah ruang lingkup dan persyaratan, tetapi
sebelum sebagian besar pekerjaan dijalankan
Masukan :
Aset Organisasi
Pernyataan Ruang Lingkup Proyek
Alat :
Template WBS – mungkin merupakan contoh dari proyek sebelumnya,
!Decomposition – memecah kiriman proyek menjadi komponen yang
lebih kecil. Setiap level semakin spesifik. Potongan-potongan yang lebih kecil, lebih
mudah dikelola, yang disebut paket kerja dapat berupa:
Diperkirakan dengan percaya diri
Tidak dapat dibagi lagi
Dapat diselesaikan dengan cepat
Memiliki kiriman yang berarti
Dapat diselesaikan tanpa gangguan
Biasanya diberi nomor untuk kemudahan lokasi
Keluaran :
Pembaruan Pernyataan Lingkup Proyek
Work Breakdown Structure – grafik, bagan hierarkis
1. Online Ordering
Application
90 days / $85,000.
1.1 Hardware 1.2 Design

1.3 Development 1.4 Testing
15 days / $15,000 30 days / $25,000
1.1.1 Define HW 1.2.1 Create initial 1.3.1 Develop 1.3.2 Develop 1.4.1 Functionality
Requirements tables and indexes Screens Reports Testing
1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.2.2 Normalize 1.3.1.1 create
1.1.2 Procure HW with Shipping Acceptance
tables and indexes login screen
Systems Testing
1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

HW design order screen
1.3.1.3 create
payment screen
Elemen Struktur Perincian Kerja yang Baik (WBS):

o Mendetail hingga level rendah – level terendah menentukan
setiap hasil kerja
o Grafik / Piramida, dengan setiap sub-level bergulir ke
tingkat di atasnya
o Setiap elemen diberi nomor
o Memberikan detail yang cukup untuk mendorong
perencanaan selanjutnya
o Menyeluruh dan Lengkap – jika tidak ada di WBS, ini
bukan hasil proyek
o Dibuat oleh tim proyek, membantu menentukan tanggung
jawab.
Kamus WBS – menangkap atribut tambahan tentang setiap paket

pekerjaan yang tidak sesuai dengan WBS.
Proyek: Aplikasi Pemesanan Online

Work Package ID: 1.1.3 – Konfigurasi Perangkat Keras
Deskripsi Paket Kerja : semua perangkat keras baru harus dikonfigurasi sesuai standar –
termasuk semua pengaturan dan tambalan sistem operasi, pemformatan perangkat
penyimpanan, pemasangan perangkat lunak virus, dan pengerasan sesuai pedoman.
Ditugaskan kepada: Jon Smith Departemen: TI
Tanggal Ditetapkan : 05/01/09 Tanggal Jatuh Tempo: 0630/10
Est. Biaya: $6.000 Kode Akuntansi : OOA-113
Pembaruan Rencana Mgmt Lingkup Proyek

Scope Baseline – kombinasi dari lingkup proyek, WBS dan kamus WBS.
Cakupan
PG4 – Monitor dan Kontrol: Verifikasi Cakupan
Verifikasi Ruang Lingkup adalah proses verifikasi bahwa produk (s,) layanan, atau hasil
proyek sesuai dengan ruang lingkup didokumentasikan. Agak mirip dengan kontrol
kualitas, tetapi Verifikasi Lingkup berkaitan dengan kelengkapan (kontrol kualitas –
kebenaran.)
Input
Kamus WBS
Kiriman
Peralatan
Inspeksi – tinjauan poin demi poin dari ruang lingkup dan hasil terkait.
Keluaran
Kiriman yang Diterima
Tindakan Korektif yang Direkomendasikan
Cakupan
PG4 – Monitor dan Kontrol: Kontrol Lingkup
Mengontrol ruang lingkup dan proyek dengan mencegah permintaan perubahan ruang
lingkup dari proyek yang berlebihan.
Input
Kamus WBS dan WBS
Laporan Kinerja
Peralatan
Change Control System – formulir, alat, orang, dan prosedur yang
digunakan untuk mengontrol perubahan pada baseline lingkup.
Analisis Varians
Perencanaan ulang
Sistem Manajemen Konfigurasi (payung atas semua sistem kontrol
perubahan)
Keluaran
Pembaruan Pernyataan Lingkup Proyek
Pembaruan Kamus WBS dan WBS
Pembaruan Garis Dasar Lingkup
Manajemen Waktu (Bab 6)
Manajer Proyek harus mengendalikan jadwal. Jadwal dibangun dari bawah ke atas dan
dikelola dengan ketat sepanjang umur proyek. Filosofi pendorong di balik manajemen
waktu adalah matematis – ini adalah analisis yang dingin dan keras.
Waktu, Biaya, dan Ruang Lingkup sangat terkait erat – perubahan pada salah satu hampir
pasti akan berdampak pada yang lain.
Proses Manajemen Waktu meliputi:

 Definisi Aktivitas
 Pengurutan Aktivitas
 Estimasi Sumber Daya Aktivitas
 Estimasi Durasi Aktivitas
 Jadwal Pembangunan
 Kontrol Jadwal
Waktu
PG2 – Perencanaan: Definisi Kegiatan
Menggunakan WBS yang terdekomposisi, daftar aktivitas granular dibuat untuk berfokus
pada bagaimana dan kapan setiap aktivitas kerja harus diselesaikan.
Input
Faktor Lingkungan dan Aset Organisasi
Struktur Perincian Kerja – input yang paling penting
Kamus WBS
Peralatan
Dekomposisi – setiap paket pekerjaan di bagian bawah WBS
didekomposisi menjadi aktivitas terjadwal yang lebih kecil.
Templat
Perencanaan Gelombang Bergulir – suatu bentuk elaborasi progresif yang
mengasumsikan bahwa hal-hal dalam waktu dekat relatif jelas, sedangkan kegiatan
proyek di masa depan tidak mudah dipahami. Ini ditinjau kembali selama proyek
berlangsung.
Keputusan Ahli
Komponen Perencanaan – aktivitas ringkasan yang akan ditinjau kembali
setelah node induk WBS telah ditentukan secara memadai.
Keluaran
Daftar Kegiatan – semua kegiatan terjadwal yang perlu dilakukan untuk
menyelesaikan proyek
Atribut Aktivitas
Daftar Pencapaian – Pencapaian proyek utama diidentifikasi dan akan
digunakan untuk membuat jadwal
Waktu
PG2 – Perencanaan: Pengurutan Kegiatan
Mengambil daftar kegiatan dan mengatur kegiatan dalam urutan yang harus dilakukan.
Ini dilakukan setelah definisi aktivitas dan sebelum pengembangan jadwal.
Input
Daftar Kegiatan – input terpenting untuk proses ini
Atribut Aktivitas
Daftar Tonggak
Peralatan
Precedence Diagramming Method (PDM) – yang paling umum
digunakan.
kegiatan diwakili oleh node persegi panjang, ketergantungan antara
kegiatan diwakili oleh panah, satuan durasi ditampilkan di atas node.
Juga dikenal sebagai AON – aktivitas pada node
4 jenis hubungan – Selesai ke Mulai , S ke F, S ke S dan F ke F
Metode Diagram Panah (ADM)
aktivitas ada di panah, simpul lingkaran adalah titik penghubung
Juga dikenal sebagai AOA – aktivitas panah
Hanya FS, tetapi dapat berisi aktivitas "dummy" berdurasi 0
Jadwalkan Templat Jaringan
Dependency Determination – hal-hal yang mempengaruhi aktivitas mana
yang harus dilakukan terlebih dahulu. Ada tiga jenis dependensi:
Ketergantungan wajib – alias logika keras, selalu benar
Ketergantungan diskresioner – alias logika lunak atau pilihan
Ketergantungan eksternal – di luar lingkup proyek, tetapi harus
dipertimbangkan.
Terapkan Prospek dan Lag
Prospek – suatu aktivitas akan dimulai dengan cepat
Keterlambatan – masa tunggu harus ada di antara aktivitas;
biasanya tidak ada pekerjaan yang dilakukan
Keluaran
Diagram Jaringan Jadwal Proyek - bukan jadwal, tetapi kegiatan yang
diatur dalam urutan yang harus dilakukan sebelumnya.
Pembaruan Daftar Aktivitas
Pembaruan Atribut Aktivitas
Waktu
PG2 – Perencanaan: Estimasi Sumber Daya Kegiatan
Fungsi dari ukuran aktivitas dan jumlah serta ketersediaan sumber daya yang akan
diterapkan padanya.
Input
Faktor Lingkungan dan Organisasi
Daftar Kegiatan – input terpenting untuk proses ini
Atribut Aktivitas
Ketersediaan sumberdaya
Rencana Mgmt Proyek / rencana manajemen jadwal
Peralatan
Keputusan Ahli
Analisis Alternatif
Data Perkiraan yang Dipublikasikan
Perangkat Lunak Manajemen Proyek
Estimasi dari Bawah ke Atas
Keluaran
Persyaratan Sumber Daya Aktivitas
Struktur Perincian Sumber Daya (RBS)
Pembaruan Kalender Sumber Daya
Waktu
PG2 – Perencanaan: Estimasi Durasi Kegiatan
Setiap aktivitas dalam daftar aktivitas dianalisis untuk memperkirakan berapa lama waktu
yang dibutuhkan.
Input
Faktor Lingkungan dan Aset Proses Organisasi
Daftar Aktivitas – masukan utama
Atribut Aktivitas
Kalender Sumber Daya – menunjukkan penggunaan sumber daya fisik dan
manusia di seluruh proyek
Peralatan
Keputusan Ahli
Analogous Estimating (alias estimasi top-down) – aktivitas dari proyek
sebelumnya digunakan untuk memperkirakan durasi aktivitas.
Estimasi Parametrik – ekstrapolasi linier, yaitu jika 1 tim dapat memasang
100 kaki dalam 1 hari, dibutuhkan 10 tim untuk memasang 1.000 kaki dalam 1 hari.
Perkiraan Tiga Titik (alias PERT) – menggunakan tiga titik data, bukan
satu (pesimistis, kemungkinan besar atau realistis, dan optimis) (P+R+O)/3
pengembangan standar (PO)/3
Nakal ( P + 4*R + O) / 6 standar deviasi untuk PERT P – O / 6
variasi ( P – O / 6) 2
Reverse Analysis (alias kontingensi) – waktu ekstra ditambahkan ke
estimasi durasi aktivitas jadwal
Keluaran
Estimasi Durasi Aktivitas - keluaran utama; berisi perkiraan durasi
untuk setiap aktivitas dalam daftar aktivitas.
Waktu
PG2 – Perencanaan: Pembuatan Jadwal
Salah satu proses PMBOK terbesar, serta salah satu bagian rencana proyek yang paling
terlihat dan terpenting.
Input
Daftar Aktivitas dan Atribut Aktivitas
Diagram Jaringan Jadwal Proyek
Kalender Sumber Daya
Estimasi Durasi Aktivitas
Peralatan
Analisis Jaringan Jadwal – sekelompok alat yang digunakan untuk
membuat jadwal
Metode Jalur Kritis (CPM) – kombinasi aktivitas yang, jika ada yang
tertunda, akan menunda penyelesaian proyek. Digunakan untuk menghitung tanggal
penyelesaian proyek dan mengidentifikasi berapa banyak aktivitas individu yang dapat
tergelincir atau mengambang.
ES dan EF – Mulai Awal dan Selesai Awal
LS dan LF – Mulai Terlambat dan Selesai Terlambat
Float (alias kendur) – jumlah waktu suatu kegiatan dapat ditunda tanpa
berdampak pada proyek
Kompresi Jadwal – cara untuk menyelesaikan jadwal proyek lebih awal
tanpa memotong ruang lingkup. Menerjang melibatkan penambahan sumber daya ke
proyek dan hampir selalu meningkatkan biaya. Pelacakan Cepat adalah pemesanan
ulang aktivitas sehingga sebagian dilakukan secara paralel – tidak menambah biaya,
tetapi seringkali meningkatkan risiko.
What-If Schedule Analysis (Monte Carlo) – analisis komputer untuk
mengidentifikasi aktivitas berisiko tertinggi.
Perataan Sumber Daya – ketika kebutuhan sumber daya proyek sesuai
dengan kemampuan organisasi untuk memasok sumber daya.
Metode Rantai Kritis – tentukan kemungkinan tanggal mulai dan selesai
terbaru untuk setiap aktivitas, lalu tambahkan buffer jadwal di antara aktivitas.
Menerapkan Kalender
Menyesuaikan Prospek dan Lag
Jadwal Model
Keluaran
Jadwal Proyek – menunjukkan kapan setiap kegiatan dijadwalkan untuk
dimulai dan diakhiri, serta keseluruhan proyek mulai dan selesai. Biasanya
direpresentasikan dalam format grafis menggunakan Project Network Diagram, Bar atau
Gantt Chart, atau Milestone Chart
Schedule Model Data – informasi yang digunakan oleh tim proyek untuk
membuat model dan membuat jadwal proyek.
Schedule Baseline – rencana awal ditambah semua perubahan yang
disetujui.
Pembaruan Kebutuhan Sumber Daya
Pembaruan Kalender Proyek
Pembaruan Rencana Manajemen Proyek
Waktu
PG4 – Monitor & Kontrol: Kontrol Jadwal
Kontrol Jadwal dilakukan sepanjang umur proyek untuk memastikan bahwa kinerja
terkait waktu pada proyek sejalan dengan rencana. Kontrol jadwal harus menjadi proses
proaktif, dengan manajer proyek berada di depan proyek.
Input
Rencana Manajemen Jadwal
Jadwal Dasar
Laporan Kinerja
Peralatan
Pelaporan Kemajuan
Sistem Kontrol Perubahan Jadwal
Pengukuran Kinerja
Analisis Varians
Jadwal Perbandingan Gantt Charts
Keluaran
Jadwalkan Pembaruan Data Model
Jadwalkan Pembaruan Baseline
Pengukuran Kinerja
Daftar Aktivitas dan Pembaruan Atribut Aktivitas
Free Float atau Free Slack: jumlah waktu suatu aktivitas dapat ditunda tanpa
memengaruhi tanggal mulai lebih awal dari aktivitas dependen berikutnya.
Float Negatif: tanggal mulai aktivitas terjadi sebelum tanggal selesai aktivitas
sebelumnya. Menunjukkan masalah jadwal yang biasanya terkait dengan kendala atau
tonggak yang tidak dapat dipindahkan.
Manajemen Biaya (Bab 7)
Rencanakan ruang lingkup terlebih dahulu, lalu jadwalkan, lalu biaya. Merupakan
tugas PM untuk memantau dan mengendalikan biaya terhadap waktu, ruang
lingkup, kualitas dan risiko.
Proses Perencanaan – Perkiraan Biaya dan Penganggaran Biaya

Proses Pengendalian – Pengendalian Biaya
Life-Cycle Costing – melihat total biaya kepemilikan dari pembelian melalui operasi dan
pembuangan.
Rekayasa Nilai – peras sebanyak mungkin manfaat dan nilai dari setiap aspek proyek.
Biaya
PG2 – Perencanaan: Perkiraan Biaya
Estimasi waktu aktivitas dan sumber daya dianalisis untuk menghasilkan estimasi biaya.
Jenis Estimasi Jangkauan
Urutan Estimasi Magnitudo - 50% hingga + 100%
Estimasi Konseptual - 30% hingga + 50%
Estimasi Awal - 20% hingga + 30%
Estimasi Definitif - 15% hingga + 20%
Estimasi Kontrol - 10% hingga + 15%
Biasanya, semakin dekat waktu Anda untuk membelanjakan uang, semakin akurat
estimasi yang Anda inginkan.
Input
Faktor lingkungan perusahaan
Struktur rincian kerja
Kamus WBS
Peralatan
Analogous Estimating – menggunakan hasil proyek sebelumnya untuk
memperkirakan
Tentukan Tarif Biaya Sumber Daya
Bottom-Up Estimating – estimasi terpisah untuk setiap aktivitas jadwal
Estimasi Parametrik – jika 1 berharga $100, maka 6 kemungkinan akan
berharga $600
Analisis Tawaran Vendor
Analisis Cadangan (kontinjensi)
Biaya Kualitas (COQ)
Keluaran
Estimasi Biaya Kegiatan
Rincian Pendukung Estimasi Biaya Kegiatan
Pembaruan Rencana Manajemen Biaya
Biaya
PG2 – Perencanaan: Penganggaran Biaya
Penganggaran Biaya mengambil perkiraan pengeluaran proyek dan memetakannya ke

kalender proyek.
Input
Work Breakdown Structure dan kamus WBS
Estimasi Biaya Kegiatan – masukan utama
Rincian Pendukung Estimasi Biaya Kegiatan
Jadwal proyek
Kalender Sumber Daya
Kontrak
Rencana Manajemen Biaya
Peralatan
Agregasi Biaya – menggabungkan biaya pada tingkat aktivitas ke tingkat
WBS
Analisis Cadangan
Estimasi Parametrik – mis. Biaya landasan berdasarkan panjang
Rekonsiliasi Batas Pendanaan
Keluaran
Baseline Biaya (alias anggaran proyek)
Persyaratan Pendanaan Proyek
Pembaruan Rencana Manajemen Biaya
Biaya
PG4 – Monitor dan Kontrol: Kontrol Biaya
Pengukuran proaktif dari apa yang dilaksanakan terhadap apa yang direncanakan.
Pengendalian Biaya terutama berkaitan dengan varians biaya – positif itu baik, negatif itu
buruk, tetapi keduanya adalah varians.
Input
Dasar Biaya
Persyaratan Pendanaan Proyek
Laporan Kinerja
Peralatan
Sistem Pengendalian Perubahan Biaya
Analisis Pengukuran Kinerja
Peramalan
Tinjauan Kinerja Proyek
Manajemen Varians
Keluaran
Pembaruan Perkiraan Biaya
Pembaruan Garis Dasar Biaya
Pengukuran Kinerja
Perkiraan Penyelesaian
Syarat dan Rumus Nilai Perolehan
Ketentuan AKA Keterangan Rumus

Anggaran saat BAC Berapa biaya yang awalnya direncanakan Tidak ada
Penyelesaian untuk proyek ini
Nilai yang PV Berapa banyak pekerjaan yang Direncanakan %
Direncanakan seharusnya diselesaikan Selesai x BAC
Nilai yang EV Berapa banyak pekerjaan yang EV = Aktual %
Diperoleh sebenarnya diselesaikan selama periode Selesai x BAC
waktu tertentu
Harga asli AC Uang yang dihabiskan selama periode Jumlah biaya
tertentu untuk periode
tertentu
Varian Biaya CV Selisih antara apa yang diharapkan untuk CV = EV-AC
dibelanjakan dan apa yang dibelanjakan
Variasi jadwal SV Perbedaan antara di mana kita berencana SV = EV - PV
dan di mana kita berada dalam jadwal
Indeks Kinerja IHK Tingkat di mana kinerja proyek CPI = EV / AC
Biaya memenuhi ekspektasi biaya
IHK kumulatif CPI Tingkat di mana kinerja proyek CPI c = EV c / AC
c memenuhi ekspektasi biaya dari awal c
hingga titik waktu tertentu
Indeks Kinerja SPI Tingkat di mana kinerja proyek SPI = EV/PV
Jadwal memenuhi ekspektasi jadwal
Estimasi Saat EAC Memproyeksikan biaya total saat EAC = BAC/CPI c
Selesai penyelesaian berdasarkan kinerja hingga BAK/IPK
titik waktu tertentu
atau AC + (BAC
– EV) / CPI
Estimasi Sampai DLL Berapa banyak yang akan dihabiskan ETC = EAC – AC
Selesai untuk proyek berdasarkan kinerja masa
lalu
Varians saat VAC Perbedaan antara apa yang dianggarkan VAC = BAC -
Penyelesaian dan apa yang dihabiskan EAC
Manajemen Mutu (Bab 8)
Kualitas adalah "sejauh mana seperangkat karakteristik yang melekat memenuhi

persyaratan."
Kualitas adalah tanggung jawab manajer proyek, dan proaktif – pencegahan atas
pemeriksaan. Berdasarkan beberapa ide terkemuka termasuk TQM, ISO-9000, Six
Sigma, siklus Plan-Do-Check-Act Deming.
Istilah dan Filosofi:

TQM – berfokus pada proses yang mendasarinya.
Peningkatan Berkelanjutan – alias “ Kaizen ” – fokus pada peningkatan proses
yang konstan.
JIT – manajemen persediaan nol tepat waktu.
ISO 9000 – bagian dari standar internasional org. “dokumentasikan apa yang
Anda lakukan, lakukan apa yang Anda dokumentasikan”
Deviasi Standar dan Six Sigma –
68,25% poin data berada dalam 1 standar deviasi ( ơ) dari rata-rata
95,46% dalam 2 ơ
99,73% dalam 3 ơ
99,99966% dalam 6 ơ
Penyebab Khusus vs. Penyebab Umum – penyebab khusus umumnya dapat
dicegah dengan perbaikan proses.
Kualitas
PG2 – Perencanaan: Perencanaan Kualitas
Tim Proyek mengidentifikasi apa spesifikasi kualitasnya dan bagaimana mereka akan
dipenuhi. Kualitas harus direncanakan sejak awal.
Input
Peralatan
Analisis Biaya-Manfaat - manfaat dari kegiatan kualitas harus lebih besar
daripada biaya
Benchmarking – membandingkan standar kualitas dengan proyek lain
Design of Experiments (DOE) – menggunakan analisis data untuk
menentukan kondisi optimal.
Cost of Quality (COQ) – biaya yang akan direalisasikan untuk mencapai
kualitas. Biaya barang yang tidak sesuai adalah “biaya kualitas buruk” atau COPQ
Keluaran
Rencana Manajemen Mutu
Metrik Kualitas
Daftar Periksa Kualitas – untuk memastikan semua langkah dilakukan
secara berurutan.
Rencana Peningkatan Proses
Dasar Kualitas – rencana kualitas asli ditambah perubahan yang disetujui.
Kualitas
PG3 – Executing: Melakukan Quality Assurance
Jaminan Kualitas adalah perbaikan proses yang berkelanjutan selama fase eksekusi.
Input
Metrik Kualitas
Rencana Peningkatan Proses
Pengukuran Kontrol Kualitas
Permintaan Perubahan yang Diimplementasikan, Tindakan Korektif,
Perbaikan Cacat, Tindakan Pencegahan
Peralatan
Alat Perencanaan Kualitas
Audit Mutu – alat utama dalam Melakukan Jaminan Mutu.
Analisis proses
Keluaran
Pembaruan PMP
Kualitas
PG4 – Monitor dan Kontrol: Lakukan Kontrol Kualitas
Kontrol Kualitas melihat hasil tertentu untuk menentukan apakah mereka sesuai dengan
standar kualitas.
Sampling statistik biasanya digunakan. Inspeksi adalah alat utama.
Input
Metrik Kualitas
Daftar Periksa Kualitas
Kiriman – masukan utama untuk proses Kontrol Kualitas
Peralatan
Diagram Sebab / Akibat (Ishikawa atau tulang ikan).
Bagan Kontrol – kontrol proses statistik. Berarti, batas atas dan bawah
ditetapkan. Rule of Seven – tujuh atau lebih titik data berurutan pada satu sisi rata-rata
harus diselidiki.
Diagram alir
Histogram (diagram kolom/batang)
Bagan Pareto (Hukum Pareto – aturan 80/20)
Run Chart – menganalisis tren kualitas dari waktu ke waktu
Diagram pencar – digunakan untuk melihat tren
Pengambilan Sampel Statistik
Inspeksi
Tinjauan Perbaikan Cacat
Keluaran
Perbaikan Cacat yang Divalidasi
Pembaruan Dasar Kualitas
Kiriman yang Divalidasi
Manajemen Sumber Daya Manusia (Bab 9)
Kepemimpinan, motivasi, dan penyelesaian konflik adalah semua keterampilan

manajemen proyek yang dibutuhkan. Inti dari manajemen sumber daya manusia adalah
untuk menentukan peran untuk setiap orang di proyek, dan menentukan tanggung jawab
untuk masing-masing peran tersebut.
Kekuatan PM: Hadiah, Pakar (baik) Penalti (buruk)

Gaya kepemimpinan: mengarahkan, memfasilitasi, melatih, mendukung, otokrat,
berkonsultasi, konsensus
4 tahap pembentukan tim: pembentukan, penyerbuan, norma, pertunjukan
Hirarki Maslow: fisiologis, keamanan, sosial, harga diri, aktualisasi diri
Teori motivasi-kebersihan Herzberg:
Menuju Ketidakpuasan Menuju Kepuasan
Kebijakan perusahaan Pencapaian
Pengawasan Pengakuan
Hubungan dengan Bos Bekerja sendiri
Kondisi kerja Tanggung jawab
Gaji Kemajuan
Hubungan dengan Teman Sebaya Pertumbuhan
SDM
PG2 – Perencanaan: Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan SDM dimulai di awal proyek dan dapat dilakukan secara iteratif.
Input
Peralatan
Bagan Organisasi dan Uraian Jabatan
Tiga format utama untuk pembuatan bagan organisasi:
 Hirarki
 Matriks - Matriks Penugasan Tanggung Jawab – RAM
RACI – bertanggung jawab, akuntabel, berkonsultasi,
masukan
 Teks
Jaringan
Teori Organisasi - kelompok berperilaku berbeda dari individu.
Keluaran
Peran dan Tanggung Jawab
Bagan Organisasi Proyek
Rencana Manajemen Kepegawaian – bagaimana dan kapan proyek akan
dikelola.
SDM
PG 3 – Pelaksana: Akuisisi Tim Proyek
Mendapatkan orang yang tepat untuk mengerjakan proyek. Biasanya dilakukan sepanjang
proyek selama proyek menambah staf baru.
Input
Peran dan Tanggung Jawab – deskripsi posisi
Rencana Manajemen Kepegawaian – perincian kapan dan berapa lama
sumber daya akan dibutuhkan
Peralatan
Pra-Tugas
Perundingan
Akuisisi – mencari sumber daya di luar organisasi yang tidak dapat
disediakan secara internal
Tim maya
Keluaran
Penugasan Staf Proyek – keluaran utama.
Rencana Manajemen Kepegawaian
SDM
PG3 – Pelaksana: Mengembangkan Tim Proyek
!! Ini adalah proses yang paling penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia dan
dilakukan sepanjang proyek, tetapi paling efektif bila dilakukan lebih awal.
Input
Penugasan Staf Proyek
Peralatan
Keterampilan Manajemen Umum – fase awal proyek membutuhkan lebih
banyak pengarahan/pemimpin; kemudian pembinaan, kemudian memfasilitasi, kemudian
mendukung
Pelatihan – setiap perolehan keterampilan yang meningkatkan kemampuan
untuk tampil
Kegiatan Membangun Tim
Aturan Dasar
Co-Location – ruang perang
Pengakuan dan Hadiah – fokus pada win-win
Keluaran
Penilaian Kinerja Tim – bagaimana kinerja tim?
SDM
PG4 – Monitor dan Kontrol: Kelola Tim Proyek
Input
Penugasan Staf Proyek
Peran dan Tanggung Jawab
Peralatan
Pengamatan dan Percakapan – informal, digunakan untuk memantau
moral dan mengidentifikasi masalah.
Penilaian Kinerja Proyek
Manajemen Konflik – fokus pada manajemen konflik yang konstruktif.
Sebagian besar konflik sering terjadi antara manajer proyek dan manajer fungsional atas
jadwal, prioritas, sumber daya
 Hadapi (pemecahan masalah) – menang/menang
 Kompromi – masing-masing pihak menyerahkan sesuatu –
kalah/kalah
 Penarikan – hindari mencari solusi
 Smoothing – menekankan kesepakatan
 Memaksa – mendorong keputusan
Catatan Masalah
Keluaran
Tindakan Pencegahan yang Disarankan
Org. Memproses Pembaruan Aset
Masukan ke Org. Penilaian Kinerja
Dokumentasi Pembelajaran
Manajemen Komunikasi – (Bab 10)
Keahlian manajer proyek yang paling penting adalah komunikasi.
CM
PG2 – Perencanaan: Perencanaan Komunikasi
!! Semua tentang Rencana Manajemen Komunikasi – satu-satunya keluaran dari proses
ini
Input
Peralatan
Analisis Kebutuhan Komunikasi – siapa yang membutuhkan apa dan
seberapa sering
Teknologi Komunikasi – harus disesuaikan dengan kebutuhan
Keluaran
Rencana Manajemen Komunikasi
 Siapa yang harus menerima komunikasi proyek
 Komunikasi apa yang harus mereka terima
 Siapa yang harus mengirimkan komunikasi
 Seberapa sering komunikasi akan dikirim
 Seberapa sering itu akan diperbarui
 Definisi – pemahaman umum tentang istilah
CM
PG3 – Pelaksana: Distribusi Informasi
Input
Peralatan
Kemampuan berkomunikasi
Pengumpulan dan Pengambilan Informasi
Metode Distribusi Informasi
Proses Pembelajaran
Keluaran
CM
PG4 – Monitor dan Kontrol: Pelaporan Kinerja
Bagaimana kinerja proyek terhadap rencana?
Input
Pengukuran Kinerja – varians biaya, varians jadwal, CPI, SPI
Perkiraan Penyelesaian – EAC atau ETC
Kiriman
Peralatan
Alat Penyajian Informasi – grafis
Pengumpulan dan Penyusunan Informasi Kinerja
Rapat Peninjauan Status
Sistem Pelaporan Waktu dan Biaya
Keluaran
Laporan Kinerja
Prakiraan
Org. Pembaruan Aset Proses
CM
PG4 – Memantau dan Mengontrol: Mengelola Pemangku Kepentingan
Kelola Pemangku Kepentingan bekerja untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan

masalah pemangku kepentingan secara tepat waktu.
Input
Peralatan
Metode Komunikasi – Tatap Muka adalah yang terbaik jika menyangkut
masalah pemangku kepentingan
Rapat yang Efektif
Pertemuan Awal
Log Masalah
Keluaran
Masalah Terselesaikan
Permintaan Perubahan yang Disetujui dan Tindakan Perbaikan
Manajemen Proyek Pembaruan Rencana
Manajemen Risiko – ( Bab 11)
Manajer Proyek memegang kendali dan mengelola acara secara proaktif untuk
menghindari sebanyak mungkin masalah.
Risiko terkait dengan peristiwa yang tidak pasti. Ini dapat mempengaruhi proyek untuk
kebaikan (peluang) atau buruk (ancaman).
Enam proses Manajemen Risiko di dua kelompok proses dengan keluaran utama:
Perencanaan: Perencanaan Manajemen Risiko – Rencana Manajemen Risiko
Identifikasi Risiko – Daftar Risiko
Analisis Risiko Kualitatif – Pembaruan Daftar Risiko
Analisis Risiko Kuantitatif – Pembaruan Daftar Risiko
Perencanaan Respons Risiko - Pembaruan Daftar Risiko
Memantau dan Mengontrol: Pemantauan dan Pengendalian Risiko – Pembaruan Daftar
Risiko, Perubahan yang Diminta, Tindakan Korektif yang Direkomendasikan, Tindakan
Pencegahan yang Direkomendasikan
RM
PG 2 – Perencanaan: Perencanaan Manajemen Risiko
Membuat Rencana Manajemen Risiko. Berlangsung sangat awal karena dapat
memengaruhi keputusan tentang ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, pengadaan
Masukan:
Peralatan:
Rapat Perencanaan dan Analisis – bertemu dengan semua pemangku
kepentingan yang sesuai
Keluaran:
Rencana Manajemen Risiko
 peta jalan ke proses manajemen risiko yang tersisa
 tingkat risiko yang dapat diterima
 bagaimana risiko akan dikelola
 siapa yang akan bertanggung jawab
 bagaimana risiko akan dikategorikan
 Struktur Perincian Risiko – RBS – kategori perincian (teknis,
manajemen proyek, organisasi, eksternal) risiko yang akan dievaluasi
RM
PG2 – Perencanaan: Identifikasi Risiko
Masukan:
Peralatan:
Tinjauan Dokumentasi
Teknik Pengumpulan Informasi
 Brainstorming
 Teknik Delphi (ahli jarak jauh)
 Wawancara
 Analisis Akar Penyebab
 SWOT – kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman
Analisis Daftar Periksa – menggunakan RBS
Analisis Asumsi
Teknik Diagram
 Ishikawa (tulang ikan, sebab/akibat)
 Diagram Pengaruh
 Diagram alir – representasi grafis dari aliran proses yang kompleks
Keluaran:
Daftar Risiko – semua risiko yang teridentifikasi, reaksi, akar penyebab,
kategori
RM
PG2 – Perencanaan: Analisis Risiko Kualitatif
Kualitatif – memenuhi syarat dengan mendefinisikan probabilitas dan dampak dari risiko
yang teridentifikasi.
Masukan:
Daftar Risiko
Peralatan:
Probabilitas Risiko dan Penilaian Dampak
PIM – Probabilitas dan Matriks Dampak
Penilaian Urgensi Risiko – memerlukan perhatian segera
Analisis Kualitas Data Risiko
Kategorisasi Risiko
Keluaran:
Pembaruan Daftar Risiko – diprioritaskan, dikategorikan, tren, daftar
pantauan (risiko tidak penting untuk dipantau)
RM
PG2 – Perencanaan: Analisis Risiko Kuantitatif
Kuantitatif – memberikan nilai yang diproyeksikan untuk risiko yang teridentifikasi.
Masukan:
Daftar Risiko
Peralatan:
Pengumpulan Data dan Wawancara
 Wawancara
 Keputusan Ahli
Analisis Risiko Kuantitatif dan Teknik Pemodelan
 Analisis Sensitivitas
 Diagram tornado – grafik batang berperingkat yang membentuk
bentuk tornado.
 Analisis Nilai Moneter yang Diharapkan
 Analisis Pohon Keputusan
 Pemodelan / Simulasi – Analisis Monte Carlo
Keluaran:
Pembaruan Daftar Risiko
Daftar Risiko Terkuantifikasi yang Diprioritaskan
RM
PG2 – Perencanaan: Perencanaan Respon Risiko
Membuat rencana terperinci dan dapat ditindaklanjuti untuk mengelola risiko yang
teridentifikasi
Masukan:
Daftar Risiko
Peralatan:
Strategi untuk Risiko atau Ancaman Negatif
 Menghindari
 Transfer (asuransi, perjanjian kontrak)
 Mitigasi – minimalkan, kurangi
Strategi untuk Risiko atau Peluang Positif
 Eksploitasi – mengambil keuntungan dari risiko positif
 Bagikan – bekerja dengan pihak lain
 Tingkatkan – gunakan akar penyebab untuk meningkatkan
kemungkinan
Strategi untuk Positif dan Negatif
 Penerimaan – mungkin merupakan strategi terbaik jika biaya atau
dampak dari strategi lain terlalu besar
Keluaran:
Perjanjian Kontrak Terkait Risiko
RM
PG4 - Pemantauan dan Pengendalian: Pemantauan dan Pengendalian Risiko
Masukan:
Daftar Risiko
Informasi Prestasi Kerja – untuk membandingkan rencana dengan hasil
Laporan Kinerja – fokus pada bagaimana pekerjaan dilakukan, bukan pada
apa yang dilakukan
Peralatan:
Penilaian Ulang Risiko – sesering yang diperlukan
Audit Risiko – berfokus pada manajemen risiko secara keseluruhan
Analisis Varians dan Tren
 Varians – perbedaan antara direncanakan dan dilaksanakan
 Tren – bagaimana kinerja menjadi tren
Pengukuran Kinerja Teknis
Cadangan (kontinjensi) Analisis
Rapat Status
Keluaran:
Tindakan Korektif yang Direkomendasikan – segala sesuatu yang
dilakukan untuk membawa hasil di masa mendatang sesuai dengan rencana.
Tindakan Pencegahan yang Disarankan – memastikan masalah tidak
pernah terjadi
Manajemen Pengadaan – (Bab 12)

Formalisasi proses yang dilakukan untuk memperoleh barang, jasa, atau ruang lingkup
dari luar organisasi.

Catatan Persiapan Ujian CAPM

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Catatan Persiapan Ujian CAPM

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Tujuan Ujian CAPM Persentase Ujian

Kerangka Manajemen Proyek 4 persen (kurang lebih 6 pertanyaan)

Ketentuan Umum Manajemen Proyek

Elaborasi Progresif – tidak semua karakteristik tentang suatu produk diketahui

Manajemen Proyek menggunakan keterampilan, pengetahuan, dan sumber daya

Informasi historis ditemukan dalam catatan yang disimpan pada proyek

Manajer Fungsional: biasanya seorang manajer departemen; memiliki sumber

Stakeholder: mereka yang kepentingannya mungkin + atau - dipengaruhi oleh

Sponsor: orang (s) membayar untuk proyek tersebut.

Kantor Proyek: melayani dalam peran pendukung – mendefinisikan standar,

Lingkungan organisasi Konteks Proyek di mana proyek dilaksanakan. Sering

Organisasi Fungsional : anggota tim bekerja untuk suatu departemen (teknik,

Organisasi Matriks : Kuat – PM memiliki sebagian besar otoritas. Lemah – FM

Keterampilan PM meliputi: memimpin, berkomunikasi, bernegosiasi, memecahkan

Masukan Umum, Alat, Teknik, Keluaran

Input umum meliputi:

Alat Umum meliputi:

Kualitas Perencanaan Kualitas Lakukan Penjaminan Mutu Lakukan Kontrol Kualitas

SDM Perencanaan SDM Akuisisi Tim Proyek Kelola Tim Proyek

PG 1: Inisiasi (KA: Integrasi)

PG 2: Perencanaan (KA: ALL)

! Perencanaan Proyek sangat penting – 21 proses menyentuh setiap bidang pengetahuan.

PG 3: Pelaksana (KA: Integrasi, Kualitas, SDM, Komunikasi, Pengadaan)

PG 4: Pemantauan dan Pengendalian (KA: ALL)

PG5: Penutupan (KA: Integrasi, Pengadaan)

PMBOK mendefinisikan rencana proyek sebagai “Sebuah dokumen formal yang

Manajemen Lingkup (Bab 5)

Manajer proyek harus selalu mengendalikan ruang lingkup melalui manajemen

Proses Manajemen Ruang Lingkup meliputi:

Ini adalah proses dimana persyaratan proyek dikumpulkan dan didokumentasikan.

!! Ini adalah salah satu proses terpenting.

1.1 Hardware 1.2 Design

1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

Elemen Struktur Perincian Kerja yang Baik (WBS):

Kamus WBS – menangkap atribut tambahan tentang setiap paket

Proyek: Aplikasi Pemesanan Online

Pembaruan Rencana Mgmt Lingkup Proyek

Proses Manajemen Waktu meliputi:

Manajemen Biaya (Bab 7)

Proses Perencanaan – Perkiraan Biaya dan Penganggaran Biaya

Penganggaran Biaya mengambil perkiraan pengeluaran proyek dan memetakannya ke

Syarat dan Rumus Nilai Perolehan

Ketentuan AKA Keterangan Rumus

Manajemen Mutu (Bab 8)

Kualitas adalah "sejauh mana seperangkat karakteristik yang melekat memenuhi

Istilah dan Filosofi:

Manajemen Sumber Daya Manusia (Bab 9)

Kepemimpinan, motivasi, dan penyelesaian konflik adalah semua keterampilan

Kekuatan PM: Hadiah, Pakar (baik) Penalti (buruk)

Manajemen Komunikasi – (Bab 10)

Keahlian manajer proyek yang paling penting adalah komunikasi.

Bagaimana kinerja proyek terhadap rencana?

Kelola Pemangku Kepentingan bekerja untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan

Manajemen Risiko – ( Bab 11)

Manajemen Pengadaan – (Bab 12)

Você também pode gostar