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TPM em Indstrias de Processo

Publicado por Tokutaro Suzuki As Indstrias de Processo tm uma necessidade particularmente urgente em sistemas de gerenciamento de equipamentos colaborativos como TPM que pode absolutamente garantir operao segura e estvel. Em TPM em Indstrias de Processo, consultores de qualidade do ilustre JIPM (Instituto Japons de Manuteno da Planta) documentam acessos para a implementao do TPM em Indstrias de Processo. Captulos individuais focam em temas como processo ambiental e equipamentos tanto como em estrutura e clculos de perda de processo, manuteno autnoma, melhoria de equipamentos e processos, e qualidade de manuteno. Este material tem como objetivo as Indstrias de Processo. Implementadores em indstrias de baixa fabricao tambm acharo este livro til. Qualquer gerente com baixa interrrelao operador/mquina, gerenciando equipamentos grandes, ou conduzindo atividades extensivas de melhoria vo querer ler este livro.

TPM
Em Indstrias de Processo

Publicado por Tokutaro Suzuki

TPM EM INDSTRIAS DE PROCESSO

Publicado por Tokutaro Suzuki

Originalmente publicado pelo Instituto Japons de Manuteno de Fbricas

PRODUCTIVITY
productivity press

Productivity Press * New York

Originalmente publicado como Sochi Kogyno no TPM, copyright c 1992 pelo Instituto Japons de Manuteno da Planta. Traduo para o Ingls copyright c 1994 pela Imprensa Productivity, uma Diviso de Kraus Productivity Organizations, Ltd. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro deve ser reproduzida ou utilizada de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrnico ou mecnico, incluindo cpia, gravao ou qualquer tipo de armazenamento ou sistema de recuperao, sem permisso por escrita do publicante. Cpias adicionais deste livro esto disponveis. Descontos podem ser dados em casos de vrias cpias atravs do Departamento de Vendas (800-394-6868). Outras averiguaes envie para: Productivity Press 444 Park Avenue South, Suite 604 New York, NY 10016 Telefone: 212-686-5900 Fax: 212-686-5411 E-mail: info@productivityinc.com Capa por Jay Cosnett Digitao e grficos por Caroline Kutil, Michele Saar, e Gayle Asmus Impresso e encadernado por Edwards Brothers nos Estados Unidos Informao Catalogada e Publicada na Biblioteca do Congresso TPM em processos industriais / publicado por Tokutaro Suzuki. p. cm. Inclui referncia bibliogrfica e ndice. ISBN 1-56327-036-6: 1. Manuteno de planta Gerenciamento 2. Gesto Produtiva Total I. Tokutaro Suzuki. TS192.T72 1994 658.202-dc20

94-9749 CIP

Contedos
Mensagem do Publicante Prefcio Contribuintes 1 Descrio Geral de TPM em Indstrias de Processo Tokutaro Suzuki Origem e Desenvolvimento de TPM Aspectos Especiais de Indstrias de Processo Definio de TPM Gerenciamento de Equipamento em Indstrias de Processo Desenvolvimento de TPM Atividades de Desenvolvimento Fundamentais para TPM. 2 Maximizar a Eficincia de Produo Ainosuke Miyoshi Eficincia de Produo em Indstrias de Processos Eficincia Global da Planta Maximizando a Eficcia das Variveis de Produo Melhoria Contnua Referncias 3 Melhoria Focada Koichi Nakazato O Que Melhoria Focada? Perdas e os Seis Maiores Resultados Melhoria Focada na Prtica Aproximao Passo-a-Passo para a Melhoria Focada Tcnicas Analticas para Melhorias Anlise de PM Programa de Reduo de Falha-Perda Programa de Melhoria de Perda de Desempenho Programa de Reduo de Perda-Defeito Programa de Simplificao de Processo Concluso Referncias 4 Manuteno Autnoma Koichi Nakazato Desenvolvendo um Programa de Manuteno Autnoma Produo e Manuteno so Inseparveis Classificao e Alocao de Tarefas de Manuteno Estabelecer Condies Bsicas do Equipamento Implementao Passo a Passo da Manuteno Autnoma Preparao de um Plano Mestre de Manuteno Autnoma Auditorias de Manuteno Autnoma

5 Manuteno Planejada Makoto Saitoh Hisao Mizugaki A Gesto do Equipamento em Indstrias de Processo A Manuteno Planejada para Indstrias de Processo O Sistema de Manuteno Planejada Melhoria na Eficcia da Manuteno Construindo um Sistema de Manuteno Planejada Implementao Passo a Passo da Manuteno Planejada Referncias 6 Gesto Antecipada Hisamitsu Ishii A Necessidade da Gesto Antecipada Custo do Ciclo de Vida Projeto MP O Sistema de Gesto Antecipada A Prtica de Gesto Antecipada do Equipamento O Controle de Comisso Coletando e Utilizando Tecnologia de Projeo do Produto e Informaes sobre Projeo MP 7 Manuteno da Qualidade Ikuo Setoyama Manuteno da Qualidade em Indstrias de Processos Manuteno da Qualidade em TPM Pr-condies para o Sucesso da Manuteno da Qualidade Elementos Bsicos de um Programa de Manuteno da Qualidade Implementao da Manuteno da Qualidade: Estudo de Caso Quem Responsvel pela Manuteno da Qualidade? Construindo Qualidade Atravs da Gesto Antecipada Referncias 8 Treinamento de Habilidades da Operao e da Manuteno Hisamitsu Ishii

Educao e Treinamento em TPM Seis Passos para Dar Impulso s Habilidades de Manuteno e Operao 9 TPM em Departamentos Administrativos e de Suporte Makoto Harada A Necessidade do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos Implementao do TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos Promoo do TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos Melhoria do Trabalho Funcional Melhoria Focada Administrativa Manuteno Autnoma Administrativa Referncias

10 Construo de um Sistema Seguro, Ambientalmente Amigvel Ikuo Setoyama O TPM e a Segurana e Gesto Ambiental Zero Acidentes e Zero Poluio Estratgias Chave para Eliminar Acidentes e Poluio Procedimentos Passo a Passo para Eliminar Acidentes e Poluio Exemplo de Auditoria Estratgias Especficas para Eliminar Acidentes e Poluio Referncias 11 Atividades de TPM em Grupos Pequenos Akira Ichikawa Caractersticas de Atividades de TPM em Grupos Pequenos Propsito e Operao de TPM em Grupos Pequenos Os Papis dos Grupos Pequenos em Cada Nvel 12 Mensurao da Eficcia do TPM Ainosuke Miyoshi A Filosofia do Estabelecimento de Objetivos Mensurando a Eficcia do TPM Tipos de Indicadores Avaliando o TPM Mensurando os Benefcios do TPM Referncias Apndice Implementao do TPM Fora do Japo O Prmio PM ndice

Mensagem do Editor O TPM melhora os resultados de negcios consideravelmente e garante um ambiente de trabalho seguro, agradvel, e produtivo por otimizar o relacionamento entre as pessoas e os equipamentos que eles trabalham. Recentemente, muitas indstrias de processo no Japo tm lucrado com o TPM, e ainda mais recentemente, divises de companhias americanas como Dupont, Exxon, e Kodak tm utilizado o TPM em seus locais de trabalho. Para ter um custoefetivo, plantas de processo devem operar continuamente por longos perodos. Acidentes e paradas envolvendo at mesmo uma parte de equipamento pode fechar uma planta por completa e por em risco vidas e o meio ambiente. Perdas financeiras podem ser devastadoras. Indstrias de Processo necessitam de um sistema colaborativo de gerenciamento de equipamento como o TPM que pode garantir segurana, operao estvel a baixo custo. Atravs dos anos, tem sido um prazer assistir a evoluo e a maturao de estratgias de melhoria efetiva como o TPM no Japo. Ns devemos muito ao Japan Institute of Plant Maintenance pelo contnuo comprometimento para documentar os processos por trs dos excelentes resultados alcanados em companhias que usam o TPM. Ao traduzir novos materiais quando se tornam disponveis, ns podemos claramente ver novos conceitos e mtodos vindo a preencher as necessidades prvias. TPM em Indstrias de Processo, publicado por Tokutaro Suzuki, apresenta quase uma dcada de experincia Japonesa no campo de mtodos de TPM e conceitos desenvolvidos na fabricao e montagem industrial no ambiente de processos. Como no Programa de Desenvolvimento de TPM original, TPM em Indstrias de Processo, inclui captulos em cada atividade fundamental do TPM. Porm, desde a primeira publicao do Desenvolvimento de TPM no Japo em 1982, muitos conceitos novos e refinamentos foram inseridos no programa bsico, em adio ao novo foco de processos ambientais. Este livro, publicado no Japo em 1992, inclui captulos em novos tpicos, tais como manuteno da qualidade (QM) e programa de segurana. Mais a seguir, os captulos do programa como manuteno planejada e gesto antecipada (MP design) esto mais claros e mais compreensveis, e refletem 10 anos de observao e aplicao. O captulo 12 em mensurao e indicadores de gerenciamento sero particularmente de grande ajuda para gerentes que procuram meios de expressar resultados de TPM com mais eficincia. Como muitos antecessores de nossa srie de TPM, este livro responde s perguntas que os leitores vem fazendo desde o primeiro texto bsico, Programa de Desenvolvimento de TPM, publicado em Ingls em 1989. Por exemplo, os tipos de perdas encontrados nas Indstrias de Processo diferem de vrias formas daquelas encontradas na fabricao e montagem industrial. Ns temos frequentemente recebido perguntas sobre categorizao, mensurao, e avaliao de perdas nos ambientes de processo. Este livro detalha pela primeira vez como de forma geral a eficincia da planta calculada e revisada, com exemplos numricos, a filosofia e estratgias para reduo de perdas no ambiente de processo. Outras perguntas freqentes questionam os mtodos para promoo dos programas mais fundamentais de TPM atividade do projeto funcional de time para reduo de perda de equipamento alvo. Neste livro, estas atividades so referidas como melhoria focada porque nas indstrias de processos, a prioridade para estas atividades intensas de time o crescimento de eficincia, no apenas de equipamentos individuais, mas tambm de todo o processo ou planta. Projetos individuais podem ser focados nos processos gargalo ou na necessidade de simplificao do processo, por exemplo. Um captulo longo do JIPM escrito pelo consultor Koichi Nakazato, explica como esta atividade pode ser efetivamente planejada e coordenada em grande escala informao que ser de grande ajuda para os gerentes de TPM em ambos os processos e em ambientes de fabricao. Outra parte importante no desenvolvimento de TPM a manuteno autnoma feita pelo departamento de produo. Os principais objetivos e atividades da manuteno autnoma so os mesmos em qualquer ambiente de fabricao mudar a compreenso das pessoas e hbitos de trabalho ao usar equipamentos como ferramentas instrucionais, enquanto se aproximam de uma performance de qualidade, restaurando e controlando a deteriorao e corrigindo anormalidades. Indstrias de Processo, entretanto, tiveram que se adaptar a certos aspectos do planejamento de manuteno autnoma e focos do programa. A pergunta chave do ambiente de processo : como os operadores conseguem efetivamente fazer a limpeza, inspeo, lubrificao e atividades de melhoria associadas com a manuteno autnoma quando o nmero, variedade, complexidade do

processo e tamanho do equipamento e planta so mais altos comparados ao nmero de operadores? Este livro revela como superar a baixa proporo de operador-mquina com sugestes prticas detalhadas para limitar o equipamento a ser incluso no programa, cuidadosamente planejando e coordenando a atividade piloto e o desdobramento lateral, e desenvolvendo alguns passos ao mesmo tempo. Nas implementaes de TPM Americanas, a manuteno autnoma frequentemente limitada a transferncia de tarefas treinamento e relocao de operadores em trabalhos de PM com equipamentos pedidos em seu estado atual. No acesso mais progressivo recomendado neste livro, as atividades focam primeiramente na compreenso e condies de melhoria, para ento, definir e relocar o trabalho. Enquanto o equipamento restaurado as causas da deteriorao so descobertas e controladas atravs da melhoria de manutenibilidade, o trabalho pedido muda. particularmente importante para muitas companhias de planos de longo prazo, minimizar pessoal de operao e aumentar a operao no assistida. Atividades de curto-prazo podem envolver operadores que faam e melhorem a eficincia de manuteno peridica e reparos. O foco de longo prazo de um programa de TPM maduro, entretanto, deveria melhorar a confiabilidade e manutenibilidade para que futuras responsabilidades do operador possam consistir somente em inspeo. Ns somos agradecidos ao time de autores, consultores de tempo integral do Japan Institute of Plant Maintenance, pela documentao e compartilhamento de experincias de implementao. Suas introspeces so baseadas em muitos anos de trabalho com muitas companhias diferentes. Nosso agradecimento especial ao Mr. Yoshiki Takahashi, Vice-presidente e Secretrio Geral do JIPM, por permitir esta edio em ingls, e a John Loftus por sua excelente traduo. Agradecemos tambm ao pessoal da Productivity Press e freelancers que ajudaram a criar este livro: Julie Zinkus pela cpia-edio e leitura; Catchword, Inc. pela leitura e ndice; Karen Jones e Jennifer Albert pelo gerenciamento de edio; Bill Stanton e Susan Swanson pelo design e gerenciamento de produo; Caroline Kutil, Michele Saar, Gayle Asmus, e Harrison Typesetting, Inc. pela digitao e preparao de arte; Jay Cosnett pelo design da capa. Norman Bodek Presidente, Productivity, Inc. Connie Dyer Diretor de Pesquisas e Desenvolvimento de TPM Productivity, Inc.

Prefcio Mais de duas dcadas se passaram desde que o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) comeou a promover o TPM. Embora o TPM tenha sido desenvolvido na fabricao e montagem industrial, ele agora ativamente adotado em indstrias de processo. Companhias japonesas que introduziram o TPM so atualmente divididas em aproximadamente cinqenta cinqenta entre os dois tipos de indstrias. * O TPM foi originalmente introduzido por usurios de equipamentos, mas agora est sendo implementado por fabricantes de equipamentos. Est tambm se estendendo em departamentos de produo para englobar Pesquisa e Desenvolvimento, departamentos de apoio e administrativos, e vendas. Interesse em TPM est crescendo por todo o mundo. Pessoas em toda parte esto comeando a perceber que o TPM uma das chaves para alta produtividade, excelncia em qualidade, baixos custos, e pequeno tempo de processamento. O acesso original do JIPM para implementao de TPM foi descrito no Programa de Desenvolvimento de TPM (publicado em ingls em 1989 pela Productivity Press). O programa descrito naquele livro estava inclinado para a fabricao e montagem industrial, porm, teve que ser adaptado para preencher as necessidades das indstrias de processo. Para refletir estas adaptaes e recentes desenvolvimentos de TPM em ambos os tipos de indstrias, o JIPM decidiu preparar duas novas edies feitas especificamente para cada tipo de indstria. O programa de implementao descrito na edio de indstrias de processo foi feito com caractersticas do processo industrial em mente. O livro identifica as oito maiores perdas comuns para todas as indstrias de processo no Captulo 2 e descreve o pensamento contido na identificao e eliminao de falhas no processo e equipamento. Ele tambm explica a aplicao de anlise PM em projetos de melhoria focada, usando exemplos de indstrias de processo no Captulo 3. Experincia extensiva em TPM tem amplamente demonstrado a eficincia da aproximao passo a passo. O Captulo 4 detalha um processo de implementao passo a passo de manuteno autnoma especialmente feita para a aplicao em indstrias de processo. O Captulo 5 descreve como um acesso passo a passo pode ser usado eficazmente para o desenvolvimento de um sistema planejado de manuteno. Na reviso de gesto antecipada de equipamento deste livro (Captulo 6), nfase mxima dada em estgios de difcil compreenso com o objetivo de diminuir perodos de comisso e alcanar um incio livre de problemas. Captulos adicionais tambm descrevem programas passo a passo para desenvolvimento de um sistema de manuteno da qualidade (um mtodo de construir qualidade dentro do produto atravs do equipamento) (Captulo 7), e para educar e treinar os operadores de alto-calibre e tcnicos de manuteno agora necessrios nas indstrias de processo (Captulo 8). Departamentos de apoio e administrativos no Japo tm demonstrado interesse crescente em TPM, o Captulo 9 sobre esta nova rea. Programa de segurana tambm descrito nesta nova edio de indstrias de processo (Captulo 10), porque a eliminao de acidentes e poluio parte integral dos oito pontos das atividades de TPM descritos neste livro. O Captulo 11 explica as diferenas entre atividades de pequenos grupos de TPM e o crculo de atividades de CQ (Controle de Qualidade) e sugere mtodos para energizar grupos pequenos como fora que comanda por trs do TPM. O captulo final discute a filosofia de objetivos, detalha os tipos de desempenho dos indicadores usados em companhias hoje em dia, e d exemplos de benefcios alcanados com o TPM. As indstrias de processo esto apenas comeando a fazer uso do TPM, e muitas companhias so esperadas de introduzi-lo no futuro. Por parte de todos os autores, esperamos que este livro possa de alguma forma ajudar companhias a introduzir o TPM corretamente e experimentar seus benefcios. Tokutaro Suzuki Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM ______________ * Nota do publicante: Nos EUA, um pouco mais de um tero das companhias pesquisadas que implementaram o TPM
em 1990 foram em indstrias de processo. Esta porcentagem est crescendo nos dias de hoje.

Contribuintes

Editor de Superviso: Tokutaro Suzuki Vice Presidente, Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM Autores: Tokutaro Suzuki (como descrito acima) Captulo 1 Ainosuke Miyoshi Captulos 2 e 12 Consultor Principal, Japan Institute of Plant Maintenance Diretor, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico Koichi Nakazato Captulos 3 e 4 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Gerente, Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Hisao Mizugaki Captulo 5 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Makoto Saitoh Captulo 5 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Hisamitsu Ishii Captulos 6 e 8 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Ikuo Setoyama Captulos 7 e 10 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Makoto Harada Captulo 9 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica Akira Ichikawa Captulo 11 Consultor de TPM, Japan Institute of Plant Maintenance Instituto de Pesquisa Geral de TPM, Centro Tcnico, Diviso Tcnica

TPM EM INDSTRIAS DE PROCESSO

Descrio Global do TPM em Indstrias de Processo


As indstrias de processo do Japo introduziram uma manuteno preventiva (PM) relativamente cedo porque o rendimento e padro de produo, qualidade, segurana e o ambiente dependem quase que totalmente do estado da planta e do equipamento. Os sistemas de manuteno de preveno e produo* introduzidos pelas indstrias de processo japonesas so de grande importncia na melhoria da qualidade do produto e produtividade. Eles contriburam significantemente para um progresso total em gerenciamento de manuteno e percia em tais reas como a introduo de organizaes de manuteno especializadas, criao de sistemas de gerenciamento de equipamentos, melhoria em tecnologia de equipamentos, e crescimento de produtividade de manuteno. ______________ * A manuteno preventiva foi introduzida no Japo vinda da Amrica em meados dos anos 50, quando as indstrias de
processo japonesas estavam comeando a se organizar depois da guerra. Manuteno produtiva, desenvolvida nos anos 60, incorpora disciplinas como projeo, de manuteno, de preveno, engenharia de confiabilidade e manutenibilidade, engenharia econmica para aumentar a eficincia econmica de investimento em equipamento.

ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DO TPM Enquanto as indstrias de processo focavam em manuteno preventiva e produtiva, as indstrias de fabricao e montagem investiram em novos equipamentos em um esforo de diminuir o trabalho intensivo. O equipamento usado por estas indstrias tornou-se altamente automatizado e sofisticado, e o Japo agora o lder mundial no uso de robs industriais. Esta tendncia com relao automao, combinado com a tendncia de produo de tempo correto, estimularam o interesse em melhorar o gerenciamento de manuteno nas indstrias de fabricao e montagem. Isto deu origem ao acesso nico japons chamado de manuteno produtiva total (TPM), uma forma de manuteno produtiva que envolve os empregados. A Expanso do TPM O TPM primeiramente se enraizou na indstria automobilstica e rapidamente se tornou parte da cultura de corporao de companhias como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e afiliados. Tambm foi introduzido por outras indstrias de eletrodomsticos, microeletrnicas, ferramentas de mquinas, plsticos, filmes, e muitas outras. Tendo introduzido a manuteno preventiva, as indstrias de processo comearam a implementar o TPM. Um grande nmero de indstrias de processo introduziram o TPM nos ltimos anos em indstrias como de comida, borracha, refinamento de leo, produtos qumicos, farmacuticos, gs, cimento, fabricao de papel, ferro e ao, e impresso. Inicialmente, atividades de TPM eram limitadas a departamentos diretamente envolvidos com equipamentos, tais como de produo. Como mostra a Figura 1-1, porm, departamentos de apoio e administrativos, enquanto ativamente dando suporte TPM produo, esto agora usando o TPM para aumentar a eficcia de suas prprias atividades. Mtodos e atividades de melhoria de TPM tambm esto sendo adotados no desenvolvimento de produtos e departamentos de vendas. Esta ltima tendncia destaca a crescente inclinao ao considerar processos e equipamentos de produo no estgio de desenvolvimento do produto, em um esforo de simplificar a produo, melhorar a garantia de qualidade, e envolver e reduzir o perodo de implantao para novas produes. Estes assuntos so de interesse particular das indstrias de processo atuais como a diversificao de produtos continua e o ciclo de vida do produto diminui. Interesse em TPM fora do Japo tem crescido nos ltimos anos. Muitas companhias nos Estados Unidos, Europa, sia, e Amrica do Sul esto planejando ou j esto ativamente seguindo o TPM.* ______________ * Ver apndice para reviso de implementao de atividades de TPM nos Estados Unidos e outras partes
do mundo.

Porque o TPM To Popular? H trs razes principais porque o TPM se expandiu to rapidamente entre a indstria japonesa e porque companhias fora do Japo esto se interessando: Ele garante resultados dramticos, visivelmente transforma o local de trabalho, e aumenta o nvel de conhecimento e habilidades dos empregados de produo e manuteno.

Gerenciamento Principal

Planejamento

Finanas

Pessoal

Negcios Gerais

Administrao

Produo

Desenvolvimento

Vendas

Fbrica

Fbrica

Fbrica

Fbrica

TPM Estgio 1

TPM Estgio 2

Estgio de TPM 1: TPM Departamento de Produo Estgio de TPM 2: TPM em toda companhia envolvendo produo, desenvolvimento, vendas, e administrao Figura 1-1. Do Departamento de Produo de TPM at toda Companhia de TPM

Resultados Significativos Tangivelmente Companhias que praticam o TPM invariavelmente alcanam resultados positivos, particularmente na reduo de paradas de equipamento, minimizando perdas de tempo e pequenas paradas (indispensvel em plantas que funcionam somente com mquinas programadas/automticas), diminuindo defeitos de qualidade e reclamaes, impulsionando a produtividade, reduzindo trabalho e custos, inventrios, eliminando acidentes, e promovendo o envolvimento dos empregados (como mostra na crescente submisso de sugestes de melhorias). (Ver Tabela 1-1.) Transformando o Ambiente da Fbrica Atravs do TPM, um ambiente sujo, enferrujado, coberto de graxa, com vazamento de fludos, e coberto de poeira, pode renascer um ambiente agradvel e seguro. Clientes e visitantes ficam impressionados com tais mudanas, e confiam nos produtos da companhia. Transformando os Empregados da Planta Ao comear as atividades de TPM para garantir resultados concretos (melhorando o ambiente de trabalho, minimizando paradas, melhorando a qualidade, reduzindo mudanas atravs do tempo, e outros), os empregados se tornam motivados, aumentando o envolvimento, e surgindo sugestes de melhoria. As pessoas comeam a pensar no TPM como parte do trabalho.

Tabela 1-1. Exemplos de Resultados de TPM

Benefcios Tangveis P .... Produtividade lquida at 1.5 2 Nmero de paradas repentinas abaixo de 1/10 1/250 da linha base Descrio global da eficcia da planta 1.5 2 Q .... Razo de defeito de processo abaixo de 90% Reivindicaes do cliente abaixo de 75% C .... Custos de produo abaixo de 30% D .... Produto e inventrios de trabalho em processo dividido em partes iguais S .... Acidentes 0 Poluio 0 M .... Sugestes de melhoria at 5 10x Benefcios Intangveis Alcanar gerenciamento prprio por completo os operadores cuidam de seus prprios equipamentos sem direcionamento. Eliminar paradas e defeitos e estabelecer confiana e atitude prpria. Fazer de locais sujos, e engraxados, limpos, claros e alegres. Dar a visitantes da planta uma melhor imagem da companhia e conseqentemente, obter mais pedidos.

O TPM ajuda os operadores a entender seus equipamentos e amplia o alcance da manuteno e outras tarefas que eles podem tomar conta. Ele os capacita a fazer novas descobertas, adquirir novos conhecimentos, e apreciar novas experincias. Ele fortalece a motivao, gera interesse e preocupao pelo equipamento, e procura manter os equipamentos em timas condies. Caractersticas Especiais das Indstrias de Processo Certas caractersticas nicas e preocupaes distinguem as indstrias de processo das indstrias fabricao e montagem onde o TPM nasceu. Sistemas de produo distintos. O termo indstrias de processo cobre uma grande variedade de indstrias incluindo refinamento de leo, petroqumicas, produtos qumicos gerais, ferro e ao, gerao de energia, gs, fabricao de papel, cimento, alimentos, farmacuticos, e txteis. Fbricas de processo nestas indstrias empregam uma mistura de diferentes regimes de produo que vo de produo continuamente integrada produes puramente em srie. Tambm, a tendncia em direo a diversificao de produtos crescentes e de alta variedade, de pequena produo tem levado em muitos casos a ambos os processos de produo de fabricao/montagem na mesma fbrica. Equipamentos distintos. Nas indstrias de processo, os processos de produo consistem em uma combinao de operaes de unidade tais como pulverizao, dissoluo, reao, filtragem, absoro, concentrao, cristalizao, separao, modelagem, secagem, esfriamento, e anteparos, junto com o manuseio e transporte de vrias substncias. Os equipamentos incluem unidades estticas como colunas, tanques, trocadores de calor, caldeiras, e fornalhas; mquinas de rotao como bombas, compressores, motores, e turbinas; e os sistemas de tubulao, eltricos, e de instrumentao que os conectam. Uso de equipamentos estticos. O uso de equipamentos estticos uma caracterstica particularmente valiosa nas indstrias de processo. A natureza especial de tais equipamentos requer atividades de TPM que foquem no relacionamento entre condies de processo e qualidade do produto e inclua tcnicas para diagnosticar corroso, rachaduras, queimaduras, obstrues, vazamentos e outros. Controle centralizado e poucos operadores. Diferente das indstrias de fabricao e montagem, o controle em indstrias de processo centralizado. Muitas indstrias de processo

empregam produes contnuas, integradas com o controle centralizado de equipamentos complexos. Um grande nmero de equipamentos geralmente controlado por poucos operadores. Problemas diversos relacionados aos equipamentos. Em adio a obstrues, vazamentos, e outros problemas de processo, os equipamentos de indstrias de processo so geralmente afetados por problemas como rachaduras, rupturas, corroso, ataque, fadiga, partes soltas, caindo, desgastes, distores, queimaduras, curto circuitos, isolamentos com defeito, fios quebrados, falta de operao, vazamentos e superaquecimento. Os problemas mais comuns, entretanto, so corroses, vazamentos e obstrues. Alto consumo de energia. Muitos processos em indstrias de processo, tais como dissoluo, reao, cristalizao, cozimento, e secagem, so intensos no uso de energia eltrica, combustvel, gua e outros. Unidade de reserva e desvios geralmente usados. Para aliviar os efeitos de paradas prtica padro instalar equipamentos reservas, desvios, e outros. Alto risco de acidentes e poluio. Alguns processos utilizam substncias perigosas ou venenosas e so operadas em altas temperaturas e presses, correndo risco de exploses e poluio da planta e seus arredores. Isto faz com que a fbrica possua gerenciamento restrito e essencial, to bem como deve seguir vrios regulamentos necessrios. Ambiente de trabalho pobre. Produtos intermedirios e finais feitos em indstrias de processo usualmente consistem em cargas de p, lquidos ou slidos. Como considerado inevitvel que o ambiente de trabalho ficar sujo como resultado destas substncias espalhadas, abundantes, vazando, entre outras, tais condies freqentemente causam problemas no equipamento. Parada para manuteno. Parada para manuteno uma das maiores caractersticas das indstrias de processo. Cuidadosamente planejada, sistematicamente implementada, a parada para manuteno considerada o meio mais eficaz de preveno de quebras. Entretanto, como a parada para manuteno pode ser considerada como perda de tempo e intenso trabalho, tambm muito cara. Encontrar o meio mais eficaz de fazer a parada para manuteno visando custos e perdas que ela causa , portanto, uma preocupao permanente das indstrias de processo.

Definio de TPM Como atividades antecipadas de TPM foram objetivadas em departamentos de produo, o TPM foi originalmente definido pelo Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) para incluir as cinco estratgias seguintes: Maximizar a eficcia global do equipamento. Estabelecer um sistema de PM compreensivo, cobrindo a vida do equipamento. Envolver todos os departamentos que planejam, usam e mantm os equipamentos. Envolver todos os empregados desde a alta gerncia at os empregados de cho de planta. 5. Promover o PM atravs de gerenciamento motivacional, isto , grupos pequenos de atividades autnomas. Agora, porm, o TPM aplicado entre muitas organizaes em muitos departamentos de pr-produo e desenvolvimento de produto, tambm em departamentos administrativos e de vendas. Para refletir esta tendncia, o JIPM introduziu uma nova definio de TPM em 1989, com os seguintes componentes estratgicos: 1. Construir uma constituio incorporada que maximizar a eficcia dos sistemas de produo. 1. 2. 3. 4.

2. Usando uma metodologia de cho de fbrica, construir uma organizao que previna todo tipo de perda (assegurando zero acidentes, zero defeitos e zero falhas) para a vida do sistema de produo. 3. Envolver todos os departamentos na implementao do TPM, incluindo desenvolvimento, vendas e administrao. 4. Envolver todos desde a alta gerncia at os empregados de cho de fbrica. 5. Conduzir atividades de zero perda atravs de atividades de grupos pequenos.

Gerenciamento de Equipamento em Indstrias de Processo O gerenciamento de equipamentos em indstrias de processos tem trs aspectos como mostram a Figura 1-2. O primeiro envolve planejamento para todo o ciclo de vida do equipamento. O balano de custo tecnolgico deve ser seguido nas fases de engenharia e manuteno desde que uma pea de equipamento foi primeiramente planejada at sua substituio final. O segundo aspecto se preocupa com o tipo de manuteno que ser feito, a metodologia (preventiva, corretiva, preditiva, entre outras) e sua freqncia (tanto pr-estabelecida como no). Para eliminarem falhas, as companhias devem sabiamente combinar estas diferentes metodologias de manuteno.
Metodologia de Manuteno
o a n ad da tiva tiva a te liz ra i n tiv n u e ci a a p Pa red eve re M s r or de o P E P C o

eno

Diviso de Responsabilidade

o o n en n a ute nut ute ten ten om n nu tn a n Ma nu M Ma Au Ma Ma

Planejamento Projeo
Ciclo de Vida do Equipamento

o n ute an jada M ne Pl a

o n ute an M o a -N ejad n P la

Construo Operao Manuteno Grau de Planejamento de Manuteno

Objeto de Controle Colunas e tanques Trocadores de temperatura Sistemas eltricos Instrumentao Tubulao Fornos Mquinas de rotao

Figura 1-2. O Conceito de Gerenciamento de Equipamento O terceiro aspecto envolve alocar responsabilidades para a manuteno, que , decidir se as tarefas sero feitas autonomamente por operadores de produo ou por especialistas de manuteno. No momento, departamentos de produo e manuteno atacam algumas tarefas de manuteno independentemente e algumas em colaborao. Os limites podem ser mudados, todavia, como os equipamentos esto se tornando cada vez mais automatizados e requerem pouca interveno humana. Os tipos de equipamentos sendo gerenciados devem ser levados em considerao. A combinao de estratgias adotadas para alcanar zero paradas, zero defeitos e zero acidentes varia dependendo da categoria especfica do equipamento, como colunas, tanques, trocadores de temperatura, tubulaes, mquinas rotativas, sistemas eltricos, instrumentao e fornos.

Desenvolvimento de TPM O TPM normalmente implementado em quatro fases (preparao, introduo, implementao e consolidao), que podem ser divididas em 12 passos. (Ver Tabela 1-2.) Fase de Preparao (Passos 1-5) de vital importncia que a fundamentao do programa em TPM seja cuidadosamente e integralmente planejada. Se o planejamento for mal feito, modificaes e correes repetitivas sero necessrias durante a implementao. A fase de preparao comea com a deciso da alta gerncia em introduzir o TPM e ficar completo quando o desenvolvimento do plano mestre tiver sido formulado. Passo 1: A Alta Gerncia Anuncia Sua Deciso de Introduzir o TPM Todos os empregados devem saber por que a companhia est introduzindo o TPM e estar atentos de sua necessidade. Levantamento de custos de matria prima e materiais intermedirios, queda de preos de produtos, e outros problemas no ambiente de negcios esto forando as indstrias a se organizarem mais efetivamente. Muitas companhias esto adotando o TPM como meio de solucionar problemas internos complexos e espantar tormentas econmicas. A alta gerncia deve considerar estes pontos cuidadosamente antes de anunciar sua deciso de introduzir o TPM. Quando a alta gerncia tomar esta deciso, contudo, ela deve declarar a inteno de ver o programa de TPM at o fim. Isto informa a todos os empregados e partes interessadas que o gerenciamento compreende o valor de longo-termo do TPM e providenciar suporte fsico e organizacional necessrio para resolver os vrios problemas que podero aparecer durante a implementao. A preparao para o TPM comea formalmente quando este anncio for feito. Tabela 1-2. Os Novos Doze Passos do Programa de Desenvolvimento de TPM
Passo Preparao 1. Formalmente anunciar deciso tomada de introduzir o TPM 2. Conduzir educao introdutria e campanha publicitria do TPM 3. Criar uma organizao de promoo do TPM 4. Estabelecer poltica e objetivos bsicos do TPM 5. Esboar um plano mestre de implementao do TPM Introduo 6. Comeo das iniciativas do TPM Implementao 7. Construir uma constituio corporativa designada a maximizar a eficincia da produo 7.1 Conduzir atividades de melhoria focada 7.2 Estabelecer e organizar programa de manuteno autnoma 7.3 Implementar programa de manuteno planejada Ponto Chave A alta direo anuncia o programa em uma reunio interna; publicao em revista da companhia. * Gerente snior: treinamento de grupo para nveis especficos de gerentes. *Empregados: apresentao em slides * Comit diretivo e sub-comits especializados. *Coordenao do TPM * Estabelecer linhas de base e alvos. * Prever efeitos Do estgio de preparao ao de aplicao para o Prmio PM. Convidar clientes, afiliados e sub-contratantes. Perseguir a mxima eficincia de produo.

7.4 Conduzir treinamento de habilidade de operao e manuteno 8. Construir um sistema de gesto antecipada para novos produtos e equipamentos 9. Construir um sistema de manuteno da qualidade 10. Construir um sistema eficaz de administrao e apoio

11. Desenvolver um sistema para gerenciar sade, segurana e meio ambiente Consolidao 12. Manter uma completa implementao do TPM e aumentar nveis

Atividades de time de projetos e de grupos pequenos de trabalho. Proceder passo-a-passo com auditorias e certificados de aprovao em cada passo. * Manuteno corretiva * Manuteno de parada * Manuteno preditiva Educao de grupo para lderes de grupo os quais, ento, passaro o treinamento para os membros. Desenvolver produtos que so fceis de se usar e equipamentos que so fceis de se usar. Estabelecer, manter e controlar as condies para zero defeitos. * Aumentar a eficincia da produo apoio. * Melhorar e tornar mais eficiente as funes administrativas e os ambientes de escritrios. Assegurar ambientes sem acidentes e poluio. * Inscrever-se para o Prmio PM. * Objetivar melhores alvos.

Passo 2: Educao introdutria do TPM Antes do programa de TPM poder ser implementado ele deve ser entendido. Para isto, algumas pessoas devem assistir seminrios externos e treinamento interno. Passo 3: Criar uma Organizao de Promoo do TPM O TPM promovido atravs de uma estrutura de sobreposio de grupos pequenos. Como a Figura 1-3 mostra, neste sistema os lderes de grupos pequenos em cada nvel organizacional so membros de grupos pequenos do prximo nvel mais alto. A alta gerncia tambm constitui um grupo pequeno. Este sistema extremamente eficaz para organizar as polticas e os objetivos da alta gerncia dentro de uma organizao.
Presidente Superintendentes da Fbrica Comit de Promoo de TPM em toda a Companhia Comit de Promoo de TPM na Fbrica Gerentes de Setor Comit de Promoo de TPM na Seo Gerentes de Subsetor

Comit de Promoo de TPM na Subseo (Conselho de Lderes de Grupo) Pequeno Grupo de Local de Trabalho (Crculo de PM)

Lderes de Grupo

Empregados Comuns

Figura 1-3. Sobreposio de Atividades de Pequenos-Grupos necessrio estabelecer uma coordenao do TPM responsvel por desenvolver e promover estratgias eficazes de promoo do TPM. Para ser eficaz, a coordenao deve ser dirigida por um pessoal permanente, de tempo integral, assistido por vrios comits e subcomits. Suas funes incluem preparar o plano mestre do TPM e coordenar sua promoo, planejando meios de manter as vrias atividades do TPM em andamento, lanando campanhas focadas, disseminando informaes e organizando publicidade. A coordenao tem um papel importante no gerenciamento de implementao de manuteno autnoma e atividades de melhoria focada (ver Captulo 3 e 4). Passo 4: Estabelecer Poltica e Metas Bsicas do TPM A poltica bsica do TPM de uma companhia deve ser uma parte integral de sua poltica de negcios e deve indicar as metas e direcionamentos das atividades a serem cumpridas. (Ver Figura 1-4.) As metas do TPM devem ter relao com as metas de longa e meia extenso dos negcios e devem ser decididas apenas depois de consulta entre todos os envolvidos, incluindo a alta gerncia. O programa do TPM dura o perodo de tempo que estas metas requerem para alcanar seus objetivos.

Poltica Bsica de TPM


Com a participao de todos, objetivar zero paradas e zero defeitos e procurar maximizar a efetividade geral do equipamento Criar equipamentos bem engenhados e us-los para construir qualidade Desenvolver pessoal competente para equipamentos e faz-los exercitar seus potenciais ao mximo Criar em ambientes de trabalho alegres e energticos

Poltica Anual e Metas de TPM para toda a Companhia

Poltica F Y 1986 Poltica F Y 1987 Poltica F Y 1988


1. Estabelecer uma constituio corporativa lucrvel 2. Promover uma campanha Corte de Custo Total pela Metade 3. Promover o TPM

Objetivo de Setembro de 1988 (relativo linha base de Abril de 1986) Nmero de falhas Nmero de pequenas paradas: (Tempo entre pequenas paradas): Processamento de produtividade: Taxa de desperdcio de materiais: Custo total: Nmero de acidentes por paradas: 1/100 ou menos 1/20 ou menos (4 h ou mais) pelo menos 50% mais alto 1/3 ou menos 60% ou menos 0

Figura 1-4. Exemplo de Poltica e Metas Bsicas do TPM (Kansai NEC) Expressar metas numricas o quanto possvel. Para estabelecer metas, comece estabelecendo linhas de base claras. Estas devem providenciar uma idia breve da situao atual e serem expressas parcialmente quantitativamente e parcialmente qualitativamente. Estabelecer metas quer dizer, objetivar um nvel desejado de realizao acima de uma linha de base especfica. Decidir quanto acima da linha de base deve ser estabelecida a meta sempre a questo mais difcil. Metas devem ser desafiadoras, mas tambm alcanveis. Ver Captulo 12 para mais informaes em como estabelecer metas e indicadores de progresso. Passo 5: Esboar um Master Plan do TPM Para formular um master plan para implementao, primeiro decida que atividades devem ser seguidas para alcanar as metas do TPM. Este um passo importante, porque ele faz as pessoas pensarem sobre os meios mais eficientes de ligar lacunas entre as linhas de base e as metas. As oito atividades principais do TPM so: Melhoria Focada Manuteno Autnoma Manuteno Planejada Educao e Treinamento Gesto Antecipada Manuteno da Qualidade Atividade de Departamentos de Apoio e Administrativos Gerenciamento de Segurana e Ambiental Outras atividades importantes incluem: Manuteno de Diagnstico e Preditiva Gerenciamento de Equipamento Desenvolvimento de Produtos e Projeo de Equipamento e Construo Estas atividades precisam de oramentos e devem ser supervisionadas apropriadamente. Um plano deve ser feito para cada atividade e integrado ao plano mestre.

Fase de Introduo Passo 6: Comeo das Iniciativas de TPM Uma vez que o plano mestre foi aprovado, o comeo do TPM pode acontecer. O comeo deve ser planejado a cultivar uma atmosfera que aumente a determinao e inspire dedicao. No Japo, o comeo se d com uma reunio que envolve toda a companhia e clientes, afiliados e sub-contratantes so convidados. Na reunio, a alta gerncia confirma seu interesse em implementar o TPM e relata seus planos j desenvolvidos e o trabalho realizado durante a fase de preparao. Fase de Implementao (Passos 7-11) Durante a fase de implementao, atividades relacionadas, planejadas para alcanar os alvos mostrados no plano mestre so colocadas em ao. A ordem e o tempo das atividades nos Passos 7-11 devem ser planejadas para cumprir as caractersticas particulares da companhia, diviso ou fbrica. Algumas atividades devem ser feitas ao mesmo tempo. As atividades fundamentais do TPM esto resumidas a seguir. Fase de Consolidao Passo 12: Manter Nveis e Aperfeioar No Japo, o primeiro estgio do programa do TPM termina quando a companhia ganha um Prmio PM. Entretanto, as atividades do TPM da companhia no devem parar por a. Encaixe-as firmemente na cultura da corporao e continue a faz-las mais eficazes. Uma companhia cresce por estar continuamente buscando metas cada vez mais altas metas que refletem a viso do que a companhia acredita que ela possa se tornar. Negcios esto lutando para traar seus planos de desenvolvimento no sculo 21. Os seus programas de TPM devem ser capazes de suport-los nisto. Recentemente, mais companhias esto percebendo a importncia de se colocar em prtica as melhorias que seu programa inicial de TPM traz. Tais companhias esto introduzindo os prximos estgios s suas atividades com o objetivo de ganhar o Prmio Especial PM. ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO FUNDAMENTAL DO TPM As companhias devem selecionar e implantar atividades que alcanaro as metas do TPM efetivamente e eficientemente. Mesmo que companhias diferentes escolham atividades levemente diferentes, as oito descritas abaixo so as mais comuns. Elas foram mostradas para revelar excelentes resultados quando apropriadamente usadas, elas so a fundao e o suporte para o desenvolvimento de qualquer programa de sucesso de TPM. Passo 7-1: Melhoria Focada A melhoria focada uma atividade de melhoria usada por times multifuncionais, composta por pessoas como engenheiros de produo, pessoal de manuteno e operadores. Estas atividades so feitas para minimizar o nvel das perdas que foram cuidadosamente medidas e avaliadas. Em adio s sete maiores perdas vistas nas indstrias de fabricao e montagem, os processos industriais tm trs tipos adicionais de perdas: perdas relacionadas a pessoas tais como erros nas operaes e perdas no rendimento de matria prima; perdas de gerenciamento como manuteno de paradas e perdas de energia. (Captulo 2, Maximizar a Eficincia de Produo, providenciar uma reviso detalhada da metodologia usada para identificar, mensurar e atacar as vrias perdas individuais que ocorrem nas indstrias de processo.) Nas indstrias de processo, as atividades de melhoria focada so direcionadas a um objeto especfico como um processo, um sistema de fluxo, um item de equipamento, ou um procedimento de operao. Por exemplo, o projeto do processo deve ser uma parte integral do desenvolvimento e da melhoria do produto. Um projeto de melhoria focada pode conter temas vitais relacionados, como estabelecer critrios para seleo de processos e suas condies, descobrindo deficincias nas condies do processo, e descobrindo e elimiando lacunas entre condies de processo atual e ideal.

A tendncia em relao a operaes no assistidas (automatizadas) bem avanada nas indstrias de processo e aumentar ainda mais adiante no futuro. Por esta razo, idias para estabilizar os processos e eliminar quebras de equipamentos, equipamentos parados e pequenas paradas so tambm tpicos importantes para a Melhoria Focada. Quando o foco estritamente no equipamento, os times seguem mtodos semelhantes aos desenvolvidos nas indstrias de fabricao e montagem. Eles documentam e analisam as maiores perdas relacionadas ao equipamento, depois estudam o equipamento cuidadosamente para identificar as condies de processo que sero requeridas para assegurar o cumprimento de sua funo. Se o foco no processo, no fluxo produtivo, no equipamento, ou em procedimentos de operao, a atividade de melhoria focada fundamentada nos mtodos efetivos de anlise da causa, tais como anlise dos 5 porqus e anlise PM. O Captulo 3, Melhoria Focada, providencia uma reviso detalhada do planejamento e gerenciamento das atividades dos times de melhoria focada, mtodos usados, estratgias para perdas especficas e exemplos de casos. Passo 7-2: Manuteno Autnoma A manuteno autnoma, detalhada totalmente no Captulo 4, uma das atividades mais distintas do TPM. Depois que a manuteno preventiva foi introduzida no Japo vinda da Amrica, operao e manuteno foram formalmente separadas. Assim como os operadores perderam sua posse dos equipamentos, eles gradualmente perderam o sentido de responsabilidade em mantlos. A manuteno autnoma praticada no TPM reverte esta tendncia. Operadores se envolvem em rotinas de manuteno e atividades de melhoria que param com a deteriorao acelerada, controlam a contaminao e ajudam a prevenir problemas com o equipamento. Visto que indstrias de processo empregam um pequeno nmero de operadores em relao ao nmero e tamanho dos equipamentos, estratgias para alcanar metas de manuteno autnoma devem ser adaptadas de qualquer forma aos mtodos tradicionais seguidos nas indstrias de fabricao e montagem. Quando a manuteno autnoma for planejada para ambientes de processo individual, os times de planejamento devem: Considerar como os passos de manuteno autnoma podem ser conduzidos de forma mais efetiva em diferentes tipos de equipamentos Investigar a importncia relativa dos diferentes itens de equipamentos e determinar mtodos de manuteno apropriados Priorizar tarefas de manuteno Alocar responsabilidades apropriadamente entre pessoal de produo e de manuteno especializada Atividades de manuteno autnoma so tipicamente implementadas em passos e somente so efetivas se a progresso de um passo para o prximo for estritamente controlada. Para que este controle acontea, tenha grupos oficiais de auditoria e padres de aprovado/reprovado. O Gerente Principal de uma planta deve dar a aprovao final para que os grupos possam mudar de um passo para o outro. Por que o controle to importante? A limpeza inicial (Passo1), por exemplo, envolve muito mais do que simplesmente limpeza e organizao de equipamento em reas adjacentes. Se os esforos do time no forem focados na identificao e tratamento dos problemas encontrados durante a limpeza, as metas de eliminao e controle de deteriorao no podem ser alcanadas. Da mesma forma, dependendo da localizao da planta, da proteo contra produtos agressivos, chuva, neve, entre outros, podem corroer os equipamentos e comprometer suas fundaes. Produtos como lquidos, p, slidos, gases, entre outros podem tambm causar deteriorao acelerada do equipamento por vazamentos, rachaduras, e outros. Como tal deteriorao tratada depender em parte do meio ambiente, do equipamento, ou da forma do produto. Entretanto, se o Passo 2 do programa de manuteno autnoma (eliminao de fontes de sujeira e locais de difcil acesso) no for propriamente implementado, o programa voltar para o Passo 1. Auditoria passo a passo dos times de atividades para mant-los focados essencial para o sucesso da implementao da manuteno autnoma. Para uma discusso detalhada das

atividades de manuteno autnoma adaptadas para ambientes de processos industriais, veja Captulo 4, Manuteno Autnoma. Passo 7-3: Manuteno Planejada Manuteno planejada ou programada, detalhada no Captulo 5, abrange trs formas de manuteno: de parada, preventiva e preditiva. Como outras atividades do TPM, construir um sistema de manuteno planejada deve ser sistematicamente feita um passo de cada vez. O motivo da manuteno preditiva e preventiva eliminar paradas, mesmo quando prticas de manuteno sistemticas so feitas, falhas inesperadas acontecem. Tais falhas revelam contedos de planos de manuteno e tempo inadequados e sobressaltam medidas de preveno no eficazes. No TPM, atividades de manuteno planejada enfatizam o tempo significativo entre falhas (MTBF) e usam as anlises para especificar os intervalos para tarefas em calendrios de manuteno anual, mensal e semanal. Um exemplo clssico de atividade de manuteno planejada a manuteno de parada.* Para que sejam mais eficazes, companhias esto se preparando para as paradas cada vez mais cedo. Suas metas so ter planos confiveis antes que o trabalho comece. Como as tarefas feitas durante a manuteno de parada seguem um padro, ajuda basear o plano de trabalho em um diagrama de estrutura de trabalho de parada (WBS). Este diagrama facilita estimativa precisa das tarefas a serem cumpridas durante a manuteno de parada, de acordo com seus tamanhos. Ele pode ser usado para padronizar o pessoal e os materiais necessrios para o trabalho e para monitorar o oramento e alcanar os objetivos. Passo 7-4: Treinamento A fora de trabalho de uma companhia um bem sem preo, e todas as companhias devem treinar seus empregados sistematicamente. Empregados de indstrias de processo esto cada vez mais escassos, crescentemente extintos, e mais habilitados, por isso, o treinamento dever ser uma parte integral da carreira de um sistema de desenvolvimento. Visualize o tipo de pessoas que voc quer que seus programas de treinamento produzam. Em outras palavras, identifique conhecimentos especficos, habilidades, e capacidades de gerenciamento que voc quer que eles tenham para ento planejar um treinamento que alcance sua viso. (Ver Captulo 8 para modelos de planejamentos de programas que obtiveram sucesso.) O treinamento deve ser feito para aprimorar as necessidades individuais. Acesse cada pessoa para medir sua compreenso de conhecimentos e habilidades exigidas e aponte pontos fracos, use os resultados para fazer o treinamento global mais eficiente. Empregados e seus supervisores devem discutir os resultados desta avaliao anualmente e us-los para estabelecer os alvos do prximo ano e planejar a prxima fase. Tambm tenha itinerrios para alcanar os alvos do programa. Decida que tipo de pessoa voc quer ter em quantos anos, e formule planos compreensivos para treinamento no trabalho e fora dele (incluindo seminrios e cursos) designados para serem alcanados. ___________ * Graas a uma mudana na lei, a manuteno de parada em grandes fbricas do Japo podem agora ser feitas uma
vez a cada dois anos ao invs de anualmente, dependendo do tipo e estado do equipamento, um exame foi passado e autorizao oficial foi recebida. Implementar um programa de TPM de grande ajuda na obteno desta autorizao.

Passo 8: Gesto Antecipada A gesto antecipada, mencionada no Captulo 6, inclui ambos gesto antecipada do produto e gerenciamento de equipamento. O propsito destas atividades alcanar rapidamente e economicamente produtos que so fceis de se fazer e equipamentos que so fceis de se usar. Esta seo d destaque a gesto antecipada de produtos. A gesto antecipada de produtos se relaciona a usurios de equipamentos, companhias de engenharia e fabricantes de equipamentos e se refere s seguintes reas: Planejamento de investimento em equipamentos Projeo de processo

Projeo de equipamentos, fabricao e construo Teste de operao Gerenciamento inicial

Todas as atividades da projeo inicial de uma pea de equipamento at sua instalao e teste de operao pode ser visto como um projeto nico, gigantesco. O projeto comea com a projeo do processo, projeo bsica da planta, e projeo de detalhes e desdobramentos para incluir estoques, fabricao, construo e teste de operao. Ao planejar tal projeto, o time de projetos determina a planta e equipamentos que requerem nveis tcnicos (funes e desempenho) junto com os nveis de disponibilidade (confiabilidade, manutenibilidade, etc.), para ento, estabelecer oramentos e itinerrios para alcan-los. Ao planejar uma planta, vrios projetos so feitos: projeto funcional, de confiabilidade e de manutenibilidade, segurana e economia. Estabelecer especificaes de manuteno de preveno (PM) e fazer o projeto de PM, particularmente, ajuda a garantir que a planta e os equipamentos so confiveis e facilmente mantidos. Vrias revises de projetos devem ser feitas durante a fabricao e construo da planta. Aps completar estas atividades, times instalam os equipamentos, fazem os testes de operao e comeam a fase inicial de gerenciamento. O gerenciamento inicial uma atividade feita para alcanar o mais rpido possvel as condies para seu prprio trmino, que dizer, condies que habilitem a planta a comear a produzir produtos de qualidade estvel com zero falhas. No TPM este mtodo eficiente de estabilizar produo em escala total conhecido como comeo vertical. Para uma viso global de atividades de gesto antecipada de equipamento e projeo de produto, e gerenciamento inicial, veja o Captulo 6. Passo 9: Manuteno da Qualidade Manuteno da qualidade (QM) um mtodo para construo em qualidade e prevenir defeitos em qualidade atravs do processo e do equipamento. Na manuteno da qualidade, variabilidade na caracterstica de qualidade de um produto controlada por controle de condio dos componentes do equipamento que o afetam. Caractersticas de qualidade so principalmente influenciadas pelas quatro variveis de produo: equipamentos, materiais, aes das pessoas (habilidades), e mtodos usados. O primeiro passo em manuteno da qualidade explicar as relaes entre estes fatores e caractersticas de qualidade de um produto por anlise da qualidade dos defeitos. Nas indstrias de processo, o efeito do equipamento em caractersticas de qualidade particularmente importante. Nas indstrias de processo, o processo determina o tipo de equipamento necessrio. Por esta razo, os times devem focar primeiramente no processo, para ento, no equipamento. Em outras palavras, primeiro especifique a relao entre qualidade do produto e condies de processo e determine as condies do processo precisamente como exigido para a produo de produtos perfeitos. O equipamento um meio de implementao do processo. Por esta razo, aplicando o mtodo de QM na projeo do equipamento, os times comearo a identificar os componentes que afetaro as caractersticas de qualidade do produto. Estas so chamadas de componentes de qualidade. A seguir, so mostradas as condies de qualidade do componente exigidas para manter as caractersticas de qualidade. A manuteno da qualidade usada desta forma assegura qualidade desde o incio do processo de produo. (Ver Captulo 7 para uma reviso detalhada da metodologia da manuteno da qualidade e exemplos de sua aplicao.) Passo 10: TPM nos Departamentos de Apoio e Administrativos Departamentos de apoio e administrativos tm um importante papel ao dar recursos s atividades de produo. A qualidade e a preciso de informaes supridas pelos departamentos administrativos e de suporte tm um grande impacto nestas atividades.

Atividades do TPM feitas pelos departamentos administrativos e de suporte no devem apenas dar apoio de TPM ao ambiente de trabalho, elas devem tambm fortalecer as funes dos prprios departamentos melhorando suas prprias organizaes e cultura. Comparado a produo, entretanto, no to fcil para os departamentos de apoio e administrativos medir os efeitos de suas atividades. Um programa de TPM em tais departamentos deve ter como objetivo criar uma fbrica de informaes e aplicar anlise do processo para tornar mais eficiente o fluxo de informao. Pense nos departamentos de apoio e administrativos como indstrias de processo em que as principais tarefas sejam coletar, processar e distribuir informao. Esta compreenso facilita promover e medir a manuteno autnoma, a melhoria focada e outras atividades do TPM em um ambiente de escritrio. Manuteno autnoma em departamentos administrativos tem como objetivo a eficincia e execuo de trabalho sem problemas de dois ngulos: funes administrativas e ambiente administrativo. Implementado passo a passo, o primeiro grupo de atividades reduz custos e aumenta eficincia melhorando os processos administrativos. O segundo grupo de atividades remove obstculos para melhorar o trabalho escondido no ambiente psicolgico e fsico. Melhoria focada de tarefas administrativas tem como objetivo melhorar a sua eficincia e acelerar e reduzir o nmero de pessoal exigido. Para alcanar isto, automatize tarefas de escritrio e instale sistemas de processamento de dados eletrnicos tais como network de rea local. Ao mesmo tempo, aumente a eficincia administrativa para apoiar o planejamento e tomadas de deciso de executivos e gerentes. Ver Captulo 9 para uma reviso mais detalhada das atividades de TPM em ambientes de escritrio. Passo 11: Gerenciamento de Segurana e Ambiental Assegurar segurana e prevenir impactos ambientais adversos so temas importantes nas indstrias de processo. Estudos de operabilidade combinados com treinamento de preveno de acidentes e anlises de acidentes so meios eficazes de compreender estas preocupaes. Segurana promovida sistematicamente como parte das atividades de TPM. Como com todas as atividades de TPM, atividades de segurana so implementadas passo-a-passo. Certos assuntos so importantes no processo ambiental. Por exemplo, particularmente importante incorporar mecanismos de segurana que dizer, criar equipamentos que sejam seguros mesmo quando as pessoas no tomam os devidos cuidados. Garantir segurana durante paradas de manuteno tambm importante. Nas indstrias de processo, paradas de manuteno requerem assistncia considervel de sub-contratantes externos, em operaes como de limpeza. muito importante garantir segurana durante tais operaes. Verifique as habilidades e qualificaes dos empregados dos sub-contratantes bem adiantado quando possvel. Use todos os passos praticveis para garantir segurana, incluindo treinamentos rigorosos de segurana e cuidadosamente supervisione o trabalho. Ver Captulo 10 para mais exemplos de programas de treinamento de segurana e atividades. Passo 12: Manter a Implementao do TPM e Aumentar Nveis H vrios meios de manter os nveis de TPM uma vez que eles so alcanados. Construir times fortes em cada nvel e estabelecer uma organizao de promoo ajuda a integrar o TPM no trabalho dirio, por exemplo. Seguindo a metodologia sistemtica, passo-a-passo recomendada pelas atividades de TPM ajuda nos resultados. Enfatizar uma metodologia de melhoria contnua atravs do ciclo CAPD, continuamente revisando as metas e estabelecendo novos desafios, como o Prmio Especial PM, tambm ajudam. Nenhuma destas metodologias ser efetiva sem o apoio de medidas cuidadosas, contnuas e concretas. Comece com linhas de base claras e documente os resultados de melhorias regularmente e detalhadamente. Use indicadores de gerenciamento que mostrem a todos (em cada nvel) que progresso concreto est sendo feito e motive envolvimento contnuo. Ver Captulo 12, Mensurao da Eficcia do TPM, para um resumo mais detalhado dos indicadores chave de gerenciamento para usar em grficos e encorajar progresso em atividades de TPM.

2 Maximizar a Eficincia de Produo Nas indstrias de processo, os produtos so fabricados nas plantas (equipamentos complexos) que consistem em unidades tais como colunas, tanques, trocadores de calor, bombas, compressores e fornos, todos os quais esto conectados a sistemas de tubulao e instrumentao, entre outros. Como resultado destas integraes mais importante maximizar a eficcia global da planta do que focar exclusivamente na eficincia dos itens individuais de equipamentos. EFICINCIA DE PRODUO EM INDSTRIAS DE PROCESSO A eficincia da produo de uma planta depende da efetividade de uso do equipamento, materiais, pessoas e mtodos. Aumentar a eficincia de produo em indstrias de processo, entretanto, comea com temas vitais de maximizao da eficcia global da plana (equipamentos), de matria prima e eficincia de combustveis (materiais), eficincia de trabalho (pessoas), e eficincia de gerenciamento (mtodos). Isto feito ao examinar a quantidade de informaes obtidas no processo de produo (equipamentos, materiais, pessoas e mtodos) e identificar e eliminar as perdas associadas a cada um para maximizar os resultados (produtividade, qualidade, custo, entrega, segurana e meio ambiente, e moral). Perdas de Desempenho A produo em indstrias de processo geralmente do tipo totalmente contnua ou basicamente em batelada contnua. A parada de manuteno, que pode parar por completo uma planta uma ou duas vezes por ano, distingue ambos os tipos de produo. Processos peridicos de parada nas plantas tm sido considerados como necessrios para manter o desempenho e garantir segurana. Com respeito ao crescimento de eficincia na produo de uma fbrica, entretanto, o tempo gasto em paradas considerado uma perda, para aumentar a eficincia da planta requer-se o aumento de dias de operao sem paradas, agilizao e melhoria do programa de parada de manuteno. Os processos da planta sofrem com as falhas e problemas dos processos to bem como falhas de equipamentos. Contaminao, vazamentos e bloqueios afetam os equipamentos tanto por fora como por dentro. Na verdade propriedades de substncias sendo manuseados, corroso ou p podem causar problemas que necessitem a parada da planta. Tais perdas esto numa categoria separada do tipo comum de parada de equipamentos. Em um grande complexo de equipamentos como uma indstria de processo, no bom comparar o desempenho designado (padro) e o desempenho das unidades individuais de equipamento. mais significativo usar o processo geral de desempenho (taxa de produo) como um critrio. Quedas de produo que ocorrem no incio, em paradas ou mudanas so consideradas perdas normais de produo; aquelas que resultam de defeitos e anormalidades so chamadas de perdas anormais de produo. Reduzindo estes dois tipos de perdas de desempenho, melhora-se a eficcia global de produo da planta. Perdas por Defeitos e Reprocessos Perdas por defeito uma categoria separada de perdas como listado acima. Perdas nesta categoria incluem defeito de qualidade e perdas por reprocesso, os maiores impedimentos para o crescimento da eficincia de produo. Perdas por defeito de qualidade incluem perdas devidas reduo de qualidade do produto, to bem como produtos rejeitveis e refugos. Estas obviamente dever ser reduzidas para melhorar a eficincia de produo. Perdas por reprocesso surgem quando produtos rejeitados so reciclados atravs de um processo prvio, como freqentemente acontece em plantas qumicas. O reprocesso gera grandes perdas, incluindo tempo, energia e perdas fsicas. importante minimiz-las.

EFECINCIA GLOBAL DA PLANTA As indstrias de processo devem maximizar a eficincia de seus equipamentos complexos ou planta por extrao de suas melhores funes e desempenho. A eficincia global aumentada por meticulosa eliminao de tudo que tende a abaix-la. Em outras palavras, maximizar a eficincia da planta envolve elevar a planta a condies mximas de operao e mant-las assim, eliminando ou pelo menos minimizando qualquer fator (falhas, defeitos, problemas) que possa diminuir seu desempenho. As Oito Maiores Perdas da Planta As seguintes oito perdas da planta so suas maiores perdas e impedem qualquer planta de atingir sua eficincia mxima: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Parada Ajuste de produo Falha de equipamento Falha no processo Perda normal de produo Perda anormal de produo Defeitos de qualidade Reprocesso

1. Perda por Parada Perda por parada tempo perdido quando a produo pra para a manuteno planejada anual ou peridica. As indstrias de processo geralmente operam continuamente durante o ano ou empregam um estilo de srie de produo que basicamente contnuo. A maior parte das indstrias segue um sistema de manuteno peridica na qual toda a planta parada uma ou duas vezes por ano para a manuteno. Inspees peridicas so geralmente feitas durante a manuteno e podem ser exigidas por lei ou voluntrias. Em ambos os casos, o pessoal da manuteno mede a deteriorao e tenta revert-la enquanto a fbrica est parada. Perodos de manuteno de parada so essenciais para manter o desempenho da planta e garantir sua segurana. Maximizar a eficincia de produo de uma planta, no entanto, requer tratamento de perodos de parada como perdas e minimizao dos mesmos. A operao contnua da planta pode ser prolongada por reduo dos perodos de parada e melhoria de eficincia do trabalho de manuteno de parada. Perdas de parada tambm surgem como resultado de servios peridicos exigidos enquanto a planta est em operao. Por exemplo, parte da planta pode ser parada para manuteno baseada em um plano de manuteno mensal. Tais trabalhos devem ser cuidadosamente planejados para faz-los mais eficientes. 2. Perda por Ajuste de Produo Perda por ajuste de produo tempo perdido quando mudanas em suprimento e demanda exigem ajustes nos planos de produo. Elas nunca surgiriam se todos os produtos que uma planta produz pudessem ser vendidos de acordo com o planejado. Se a demanda por um produto cai por causa de mudanas no mercado, a planta que produz o produto pode vir a fechar temporariamente. Ajustes de produo so governados por planos de produo baseados em fatores como demanda e inventrio, e so inevitveis para os produtores. Uma companhia pode minimizar perdas por ajuste, se ela mantiver um forte foco em qualidade, custo, entrega e continuamente estimular a demanda por melhoria em seus produtos e desenvolver novos produtos. Isto ir naturalmente aumentar a eficincia global da planta.

3. Perda por Falha de Equipamento Perda por falha em equipamento tempo perdido quando a planta pra porque o equipamento repentinamente perde suas funes especficas. Dois tipos de perda relacionada ao equipamento podem ser distinguidas: perda por falha de funo e perda por reduo de funo. Perda por falha de funo perda de tempo que ocorre quando mquinas de rotao ou equipamento esttico repentinamente perdem suas funes e param a planta. Este tipo de perda considerado uma perda por falha de equipamento. Perda por reduo de funo, por outro lado, uma perda fsica como defeitos ou reduo de rendimento que ocorre durante a operao da planta, quando vrios fatores causam o no funcionamento de equipamento. 4. Perdas por Falha no Processo Perda por falha no processo tempo perdido quando a planta pra devido a fatores externos ao equipamento, tais como erros de operao ou mudanas de propriedades fsicas ou qumicas das substncias que esto sendo processadas. Em indstrias de processo, plantas freqentemente param em conseqncia de outros problemas, no s por falhas de equipamentos. Tais problemas podem ser resultado de operaes erradas ou de matria prima. Eles tambm podem ser resultado de vlvulas aderentes que esto entupidas por material sendo processado, bloqueadas enganando mtodos de segurana, vazamentos e derramamentos que levam ao mau funcionamento de equipamentos eltricos de medio e cargas que mudam devido s variaes de propriedades fsicas de substncias sendo usadas. Estes problemas podem ser originados tanto em propriedades de materiais sendo usados como em fenmenos como corroso, eroso ou p. Falhas de processo diminuiro somente quando suas origens tiverem acabado. Como j mencionado, tais problemas deveram ser distinguidos e tratados separadamente das falhas de equipamentos repentinas. As indstrias de processo alcanam a meta de zero parada somente se eles derem ateno suficiente para a erradicao de problemas relacionados a falhas de processos. 5. Perdas Normais de Produo Perdas normais de produo so taxas de perdas que ocorrem durante o incio normal de produo, de paradas e de mudanas da planta. A taxa padro de produo de uma planta no pode ser alcanada durante o perodo de (aquecimento) quando a fbrica iniciada ou mantida durante o perodo de (esfriamento) quando a fbrica parada, ou durante perodos de reincio quando a produo mudada de um produto para outro. Quedas de produo que ocorrem nestes perodos devem ser tratadas como perdas. O tempo que uma planta leva para se aquecer depois de uma parada de manuteno (do momento em que iniciada at que o produto aceitvel surja) tempo perdido. Esta perda pode ser minimizada se introduzido procedimentos sistemticos de incio vertical (incio imediato, livre de problemas). O mesmo se aplica ao perodo de esfriamento quando a planta est parada. Tambm, reduzindo tarefas de preparao interna e usando tarefas externas para preparao adiantada pode minimizar perdas de mudanas. 6. Perdas Anormais de Produo Perdas anormais de produo so taxas de perdas que ocorrem quando o desempenho da fbrica inadequado devido ao mau funcionamento e outras condies anormais que interferem em seu desempenho. A capacidade global de uma planta expressa pela taxa padro de produo (t/h). Quando uma planta necessita trabalhar com uma taxa menor do que a taxa padro de produo, a diferena entre a taxa de produo padro e a atual a perda anormal de produo.

7. Perdas por Defeito de Qualidade Perdas por defeito de qualidade incluem tempo perdido ao produzir produtos rejeitveis, perdas fsicas em refugo, e perdas financeiras devido a queda do nvel de qualidade do produto. Defeitos de qualidade podem ter muitas causas. Algumas aparecem quando condies de produo so estabelecidas incorretamente devido ao mau funcionamento de instrumentos ou erros de operao; outras surgem de fatores externos tais como falhas, problemas com matria prima ou contaminao. 8. Perdas por reprocesso Perdas por reprocesso so perdas de reciclagem que ocorrem quando material rejeitado deve ser retornado a um processo anterior para ser aceito. No passado, as pessoas se concentravam na condio final do produto final e tendiam a negligenciar perdas em processos intermedirios tais como taxa de perda de produo e energia perdidas na reciclagem. Em indstrias de processo, porm, necessrio reexaminar a noo de que reciclagem permissvel simplesmente porque ela pode fazer o produto rejeitvel em produto aceitvel. Ns devemos manter em mente que reciclagem uma perda significante e gasta tempo, materiais e energia.* ______________ * Em certas indstrias ou com certos produtos, reprocessamento ou retrabalho impossvel. Em plantas em que isto se aplica, o que poderia ser perda por reprocesso tratado como perda de qualidade, e as oito maiores perdas da plantas so reduzidas a sete. Tabela 2-1. As Oito Maiores Perdas da Planta Definies e Exemplos
Perda 1. Por parada 2. Por ajuste de produo 3. Por falha de equipamento 4. Por falha no processo Definio Tempo perdido quando a produo pra para manuteno planejada anual ou servios peridicos Tempo perdido quando mudanas em suprimentos exigem ajustes para planos de produo Tempo perdido quando o equipamento repentinamente perde suas funes especficas Tempo perdido em parada devido a fatores externos como mudanas em propriedades qumicas ou fsicas de materiais sendo processados, erros de operao, matria prima com defeito, etc. Perdas de taxa e tempo no reincio, em paradas ou trocas de fabricao Unidades Dias Exemplo Trabalho de parada, servios peridicos, inspees obrigatrias, inspees autnomas, trabalho de reparos gerais, etc. Parada por ajuste de produo, parada por reduo de inventrio, etc. Bombas com defeito, motores queimados, rolamentos danificados, eixos quebrados, etc. Vazamentos, derramamentos, entupimentos, corroso, eroso, poeira espalhada, m operao

Dias

Horas

Horas

5. Normal de produo

Taxa diminui, horas Taxa diminui

6. Anormal de produo

7. Por defeito de qualidade 8. Por reprocesso

Perda de taxa que ocorre quando a planta no tem um bom desempenho devido ao mau funcionamento e anomalias Perdas devido a produo de produtos rejeitveis, perdas fsicas de produtos rejeitados, perdas financeiras devido a qualidade abaixo do especificado Perdas de reciclagem por retornar o material ao processo

Redues de taxa de produo durante o perodo de aquecimento aps o incio, perodo de esfriamento antes da parada, e mudana de produto Operao com carga baixa, operao com velocidade baixa, e operao abaixo da taxa padro de produo Perdas fsicas e tempo devido a fabricao de produtos que no vo de encontro com os padres de qualidade Reciclagem de produtos no conformes do processo final que reiniciam o processo para faz-los aceitveis

Horas, toneladas, reais Horas, toneladas, dlares

A Tabela 2-1 define as oito maiores perdas da planta e mostra exemplos, e a Figura 2-1 mostra a relao entre estas perdas e a taxa de produo.

Perdas Normais de Produo (Incio) Perdas por Defeito (defeitos de qualidade) Perdas por Defeitos (reprocesso) Perdas por Troca de Produtos Perdas Anormais de Produo (taxa reduzida)

Capacidade

(dias) Tempo

Figura 2-1. Produo e as Oito Maiores Perdas A Estrutura das Perdas Para distinguir e qualificar as perdas que impedem a eficincia, necessrio identificar a estrutura das perdas que ocorrem em uma planta. A Figura 2-2 esboa a estrutura das oito maiores perdas e providencia a frmula para calcular a eficincia global da planta. Esta estrutura de perda foi criada considerando as oito perdas do aspecto de tempo. Tempo de Calendrio Tempo de calendrio o nmero de horas do calendrio: 365 x 24 = 8,760 horas em um ano 30 x 24 = 720 horas em um ms de 30 dias Tempo de Trabalho Tempo de trabalho o nmero de horas que se espera que a planta opere em um ano ou ms. Para calcular o tempo de trabalho, subtraia do tempo do calendrio o tempo perdido devido ao fechamento da planta para ajustes de produo ou servios peridicos, tais como, manuteno de parada. Tempo de Operao Tempo de operao o tempo no qual a planta atualmente opera. Para calcular o tempo de operao, subtraia do tempo de trabalho o tempo em que a fbrica perde quando est parada devido a falhas no equipamento e no processo. Tempo de Operao Lquido Tempo de operao lquido o tempo em que a planta est produzindo na taxa padro de produo. Para calcular o tempo de operao lquido, subtraia perdas de tempo de desempenho do tempo de operao. Perdas de tempo de desempenho consistem em perdas normais de produo (redues de taxa de produo devido ao reincio, paradas e mudanas) e perdas anormais de produo (redues de taxa de produo devido a anormalidades).

Tempo de Operao Valioso Tempo de operao valioso o tempo valioso no qual a planta produz produtos aceitveis. Para calcular o tempo de operao valioso, some o tempo gasto no reprocesso e produo de produtos rejeitveis, para ento, subtrair o resultado do tempo de operao lquido. Disponibilidade Disponibilidade o tempo de operao expresso em porcentagem do tempo do calendrio. Para calcular disponibilidade, subtraia do tempo do calendrio o tempo perdido durante a parada (para manuteno planejada e ajustes de produo) e o tempo perdido durante as maiores paradas (falhas de equipamentos e processos). Depois divida o resultado pelo tempo do calendrio e multiplique por 100.
Disponibilidade = Tempo do calendrio (perda por parada + perda por maiores paradas) x 100(%) Tempo do calendrio Perdas por parada = perda por manuteno de parada + perda por ajustes de produo Perda por maiores paradas = perda por falha de equipamento + perda por falha de processo

Taxa de Desempenho A taxa de desempenho de uma planta expressa a taxa de produo atual como uma porcentagem da taxa padro de produo. A taxa padro de produo equivalente a capacidade de projeto da planta e a capacidade intrnseca de uma planta em particular. Ela pode ser expressa em produo (em toneladas) por hora (t/h), ou por dia (t/dia). A taxa de produo atual expressa como uma mdia. Para calcular esta taxa, divida a produo atual (t) pelo tempo de operao.
Taxa de performance = Mdia da taxa atual de produo (t/h) x 100(%) Taxa padro de produo (t/h) = (D) x 100(%) (C) Mdia da taxa atual de produo = Taxa atual de produo (t/h) Tempo de operao

Taxa de Qualidade A taxa de qualidade expressa a quantia de produto aceitvel (produo total menos produto desclassificado, refugo e produto reprocessado como uma porcentagem de produo total). A taxa de qualidade equivalente taxa direta de uma indstria de fabricao/montagem.
Taxa de qualidade = Quantidade de produo (t) (perda de defeito de qualidade + perda por reprocesso) (t) Quantidade de produo (t) = (E) x 100(%) (D)

As Oito Maiores Perdas


1) Parada Disponibilidade = Tempo de calendrio 1) 2) 3) 4) x 100(%) Tempo de calendrio = C x 100(%) A

Clculo da Efetividade Geral da Planta

Planta

Tempo do Calendrio (A)

2) Ajuste de produo

Tempo de Trabalho (B) 4) Falha no processo

Perdas por Paradas 3) Falha de equipamento

Maiores Tempo de Operao Perdas por (C) Paradas 5) Perda normal de produo

Taxa de desempenho = Mdia da Taxa de Produo(t/h) x 100(%) Taxa de produo padro = D x 100(%) C

Tempo de Operao de Rede (D) 6) Perda anormal de produo

Perdas de desempenho

Tempo Efetivo de Operao(E) 7) Defeitos de qualidade 8) Reprocesso

Perdas por Defeitos

Taxa de qualidade = Quantia de produo 7) 8) x 100(%) Quantia de produo = E x 100(%) D

Eficincia Global da Planta = Disponibilidade e Taxa de Desempenho e Taxa de Qualidade

Figura 2-2. Eficcia Global da Planta e Estrutura de Perdas

Eficcia Global da Planta Eficcia global da planta o produto da disponibilidade, taxa de desempenho, e taxa de qualidade. um indicador compreensivo das condies da planta que leva em considerao o tempo de operao, desempenho e qualidade. Pode ser usado para julgar a eficcia pela qual a planta est sendo usada para adicionar valor. A Figura 2-3 mostra a relao entre produo mensal e perdas de uma planta em especfico. A eficcia global da planta calculada baseada nesta figura.
Tempo do calendrio: 24 horas x 30 dias Tempo de operao: 24 horas x 27 dias A. Disponibilidade = 24 x 27 x 100 = 90% 24 x 30 Volume de produo atual: 1. (500 t/dia x 1 dia) + (1.000 t/dia x 6 dias) + (800 t/dia x 5 dias) + 400 t/dia x 1 dia = 10.900 t 2. (500 t/dia x 1 dia + 1.000 t/dia x 12 dias) + (500 t/dia x 1 dia) = 13.000 t Total: 10.900 + 13.000 = 23.900 t Taxa de produo atual: 23,900 = 885 t/dia 27 B. Taxa de desempenho = 885 x 88.5% 1000 Se 100 t de produto rejeitvel so produzidos, C. Taxa de qualidade = 23,800 t x 100 = 99.6% 23.900 t D. Eficincia global da planta = (A) x (B) x (C) x 100 = (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100 = 79.3%

A eficincia global da planta neste exemplo de 79.3 por cento. Sua taxa de desempenho e disponibilidade obviamente precisam ser melhoradas.

Produto rejeitvel (100t) Taxa padro de produo (1,000 t/h)

Parada (24h)

Figura 2-3. Exemplo de Clculo de Eficincia Global da Planta MAXIMIZANDO A EFICCIA DAS ENTRADAS/VARIVEIS DE PRODUO Como explicado anteriormente, para maximizar a eficincia nas indstrias de processo a planta deve meticulosamente aumentar a eficcia com a qual ela usa as variveis de produo (equipamentos, materiais, pessoas e mtodos). Equipamentos j foram discutidos, ento esta

seo concentra-se em maximizar a eficcia de materiais (incluindo energia), pessoas (trabalho) e mtodos (gerenciamento), usando exemplos de casos. Reduo de Perdas de Matria Prima e Energia A proporo dos custos de produo responsvel por matria prima e energia muito maior em processos industriais do que em indstrias de fabricao e montagem. de vital importncia eliminar perdas nestas reas. Custos de Produo e Consumo Unitrio Como mostra a Figura 2-4, custos de produo geralmente consistem em elementos fixos e variveis.

Custo de Produo Custo varivel Custo de produo Custo fixo Quantidade de Produo

Figura 2-4. A Estrutura de Custos de Produo Custos variveis incluem custos de matria prima, materiais subsidirios, material de embalagem, combustvel, vapor, energia eltrica, gua, ar comprimido, entre outros. Monitorar e controlar o consumo unitrio (consumo por unidade de produto) pode reduzir custos variveis e abaixar os custos de produo.
Consumo unitrio de produo = Custo varivel do item usado Quantidade de produto ou Custo varivel do item usado . Custo de processamento de matria prima

Alguns exemplos de vrios tipos de consumo unitrio de produo so dados abaixo.


Consumo unitrio de materiais subsidirios = Material subsidirio usado (kg/t) Quantidade de produto

Consumo unitrio de combustvel

= Combustvel usado (kl/t) Quantidade de produto = Energia eltrica usada (kWh/t) Quantidade de produto = Material de embalagem usado (rolos/t) Quantidade do produto

Consumo unitrio de energia eltrica

Consumo unitrio de material de embalagem

Controle de Consumo unitrio por Produo Consumo unitrio de produo usualmente tende a diminuir quando a produo aumenta. Como mostra a Figura 2-5, o elemento de custo fixo de consumo diminui em proporo inversa a produo. Comparao direta de consumo unitrio mostradas em diferentes quantidades de produo diria portanto inapropriado.

Consumo unitrio

Custo varivel Custo fixo

Consumo unitrio

Quantidade de Produo

Figura 2-5. Unidade de Consumo por Quantidade de Produo Ao invs disso, compare o consumo unitrio mostrado na mesma quantidade de produo, preparando um grfico apropriado para cada tipo de consumo unitrio de produo. Por exemplo, se a taxa padro de produo de uma planta 1.000 t/dia, podemos calcular seu consumo unitrio em taxas de produo de 1.000 t, 950 t, 99 t, 850 t, etc. com resultados passados, e usar o grfico do consumo unitrio versus produo para monitorar o consumo unitrio. Para controlar o consumo unitrio ainda mais preciso use o grfico para derivar uma equao quadrada. Controle do Consumo Unitrio por Estao A temperatura muda conforme a estao afetando alguns elementos de consumo unitrio de produo, tais como combustvel, vapor, energia eltrica e gua, ento, difcil compar-los diretamente durante o ano todo. Por exemplo, como mostra a Figura 2-6, o consumo unitrio de combustvel e vapor geralmente diminuem no vero e aumenta no inverno, enquanto que o consumo unitrio de eletricidade e gua freqentemente aumenta no vero por causa do aumento do uso do ar condicionado ou sistemas de refrigerao. Por estas razes importante coletar informaes mensais de consumo unitrio atual e estabelecer ndices de consumo unitrio sazonal separadamente para os perodos de Maro a Setembro e de Setembro a Maro. Isso melhora a preciso com a qual o consumo unitrio pode ser controlado.

Inverno

Consumo unitrio
Vero

Consumo unitrio padro

(ms)

Figura 2-6. Consumo unitrio por Estao Controle do Consumo Unitrio por Produto Nas indstrias de processo, a mesma planta freqentemente produz vrios produtos diferentes. Se um produto muda, a consumo unitrio tambm muda. Por exemplo, compare a produo de partculas de 300-mcron com partculas de 500mcron ou 900-mcron. O consumo unitrio aumenta com o tamanho da partcula como resultado do aumento de uso de vapor para concentrao, separando uma grande quantidade de produto de tamanho abaixo do exigido, e assim por diante. Como indica a Figura 2-7, para controlar o

consumo especfico, mea seus valores em diferentes propores de produtos diferentes e estabelea ndices para isto. Reduzir Perdas de Matria Prima Em certa fbrica de gs que produz fundio de coque (substncia slida produzida a partir do carvo, usada como combustvel), muito carvo estava caindo para fora dos carregadores que o levavam do ptio de carvo para os fornos de coque. O time de melhoria desenhou um mapa que mostrava onde o carvo estava caindo e fez medies detalhadas da quantidade de carvo que estava caindo para fora e em que partes do equipamento estavam acontecendo. O time de melhoria, ento, inaugurou uma campanha de Zero Derramamento de Carvo em um esforo de eliminar o problema. Como resultado, a companhia foi capaz de diminuir a quantidade de carvo derramado por um fator de 7, de 35 t/ms para 5 t/ms.

Proporo de 900 do produto

Consumo unitrio

Proporo de 500 do produto

Mistura do Produto

Figura 2-7. Unidade de Consumo por Produto Prevenir Perdas de Matria Prima e Economizar Energia Em uma fbrica de papel, um time de melhoria drasticamente reduziu a quantidade de matria prima eliminada com a gua ao melhorar o processo de mistura da matria prima. Isto reduziu perdas de matria prima em 400 t/ano. A melhoria no processo tambm fez duas grandes bombas redundantes, o que reduziu perdas de energia e a companhia economizou $150,000 por ano em eletricidade. Simplificao do Processo Companhias geralmente expandem ou modificam plantas mais velhas quando introduzem novos produtos ou alteram processos para melhorar os produtos existentes. Freqentemente, elas simplesmente adquirem novos equipamentos e deixam os velhos no local, equipamentos redundantes no lugar. Unidades estticas, mquinas, tubulaes e fiaes tornam-se cada vez mais complicadas, frequentemente produzindo perdas de matria prima e energia. Um time de melhoria na fbrica de papel mencionada anteriormente, iniciou uma campanha de simplificao de processo para toda a companhia para eliminar equipamentos desnecessrios. Eles eliminaram 160 bombas, 61 tanques de armazenamento e 18 km de tubulao com um peso total de 4.000 t. Eles dispensaram 63 mquinas de rotao, o que economizou 2.600 kW de eletricidade. A planta tambm reduziu necessidade de pessoal drasticamente ao centralizar e simplificar os processos. Se desfazendo de equipamentos desnecessrios desocupou 6,800 m2 de rea, fazendo do lugar de trabalho mais claro e menos desorganizado. Agora, vazamentos, ferrugem, vibraes e outras anomalias so mais fceis de detectar e a manutenibilidade, operabilidade e segurana da planta so muito melhores.

Reduo de Matrias de Manuteno Para dominar paradas inesperadas ou reparos de emergncia, as plantas tipicamente tentam manter material de manuteno suficiente e partes em estoque para que o item certo esteja disponvel para uso exatamente quando necessrio. Estes materiais, contudo, so freqentemente estocados em excesso (do ponto de vista de uma planta como um todo) quando lugares de trabalho individual mantm seus prprios estoques e emitem seus prprios pedidos. Manter materiais de manuteno em um nico lugar central de estoques sistematicamente reduz inventrios e custos de estocagem. melhor classificar partes sobressalentes em duas categorias: estoques permanentes (estocados em nvel mnimo em um local central) e estoques no permanentes (unidades de reserva, partes de consumo geral e ferramentas) estocados de acordo com o necessrio em locais de trabalho individual. A chave para reduzir manuteno de partes e inventrios de materiais minimizar a quantidade de estoques permanentes. Uma meta satisfatria reduzir o nmero de itens diferentes em 30 por cento e suas quantidades totais e estim-los em 50 por cento. Reduo de Perdas de Trabalho Perdas de trabalho incluem trabalho de mo-de-obra humana desnecessrio em uma planta com pobres condies operacionais. Uma planta que desenvolve anomalias ou faltas gera trabalho extra, tais como inspeo e relato de equipamento com problema e ajustes apropriados. Tomando aes de emergncia e acompanhamento em falhas de processo caracterstico de indstrias de processo (vazamentos, derramamentos, bloqueios e outros) exigem muitas horas de trabalho extra. Todo esse trabalho extra uma perda e deve ser eliminado. Reduo de Perdas de Limpeza Na fbrica de gs mencionada anteriormente, um time de melhoria lanou um meio de se eliminar derramamentos de poeira de coque durante o Passo 2 do programa de manuteno autnoma da fbrica. (O Passo 2 introduz medidas contra fontes de contaminao e reas inacessveis). Atividades de campanha consistiam em localizar derramamentos de poeira de coque nos carregadores e resolver este problema. Como resultado, a fbrica reduziu a quantidade de poeira de coque derramada por um fator de 6, de 12 t/dia para 2 t/dia, e anualmente economizaram $67.000 em taxas de limpeza. A campanha de Zero Derramamento de Carvo mencionada antes, tambm reduziu drasticamente a quantia paga para companhias de limpeza. Novos Sistemas de Controle para Reduo de Pessoal Para reformar a operao da planta e reduzir o nmero de operadores, certa planta de produtos qumicos atualizou seus equipamentos de medio e modernizou e centralizou suas salas de controle. A introduo de um novo sistema de controle permitiu que operadores se tornassem mais familiar com computadores e operassem um nmero maior de equipamentos. Como resultado, a planta pode redistribuir 40 trabalhadores de turnos. Centralizao e Simplificao do Processo A fbrica de papel anteriormente mencionada instituiu uma campanha para torn-la mais eficiente. Times organizaram o fluxo de materiais da fbrica para eliminar equipamentos desnecessrios e centralizar e simplificar os vrios processos. Como resultado, a fbrica obteve sucesso em cortar a fora de trabalho num total de 60. Reduo de Perdas de Gerenciamento Perdas de gerenciamento so perdas que surgem de sistemas de gerenciamento pobres ou operao pobre destes sistemas.

Perdas de gerenciamento incluem freqentes mudanas causadas por modificaes em planos de produo, e perdas de distribuio que surgem de transporte pobre e manuseio de materiais dentro da fbrica. importante minimizar tais perdas. Reduo de Perdas de Distribuio A fbrica de produtos qumicos j mencionada, armazenava matria prima txtil em um local distante e a colocava em circulao de acordo com os planos de utilizao de matria prima feitos pelo departamento de produo. Cortando o nvel de matria prima estocada e a entregando diretamente ao departamento de produo reduziu grandemente o custo de transporte dentro da fbrica. O uso eficaz do espao remanescente no armazm de estocagem permitiu que a companhia reduzisse o valor de aluguel de armazns de estocagem fora da companhia e anualmente economizou $720.000. Reduo de Perdas Administrativas Reduzir perdas administrativas e melhorar habilidades administrativas atravs do uso de melhores sistemas de processamento de informaes pode aumentar a eficincia administrativa. Na fbrica de produtos qumicos mencionada anteriormente, a reorganizao de escritrios reduziu o nmero de arquivos pela metade e reduziu o nmero de documentos em circulao em um quarto. A introduo de equipamentos de escritrio automatizados tambm cortou a carga de trabalho administrativo, enquanto que a preparao de manuais de procedimentos administrativos melhorou a eficincia de tarefas de rotina administrativa. Em adio, o pessoal de treinamento administrativo liberou 12 pessoas para fazerem outras tarefas. A introduo de um sistema de compartilhamento de mesas liberou espao extra, melhorou a comunicao entre os empregados e criou um ambiente de trabalho mais efetivo. Reduo de Perdas de Testes e Anlises Fbricas de produtos qumicos realizam muitos tipos de testes e anlises, incluindo testes de aceitao de matria prima, testes de amostras de entre-processo, e anlise de produto. Estas tarefas so importantes para controle de qualidade e entrega, mas muitas so feitas manualmente e eficazmente. A fbrica de gs mencionada anteriormente melhorou a eficincia de seus testes e anlises e fortaleceu seu sistema de gerenciamento de qualidade ao introduzir procedimentos de testes e anlises automatizados. Novos equipamentos e procedimentos automatizados desenvolvidos, incluindo anlise on-line, permitiram com que a companhia reduzisse perdas de testes e anlises e aumentasse o nmero de medidas feitas. Como resultado, a companhia foi capaz de reduzir seu pessoal em 30 por cento. MELHORIA CONTNUA A filosofia por trs da melhoria de eficincia de produo em indstrias de processo fundamentalmente a mesma que de indstrias de fabricao e montagem. Entretanto, h diferenas entre estes dois tipos de fbricas. Processos industriais so distinguidos por sua grande escala de equipamentos, operao contnua 24 horas, manuseio de muitos materiais diferentes, uma alta probabilidade de corroso, e muitos outros problemas como vazamentos, derramamentos e poeira espalhada. Todavia, processos industriais devem aplicar a mesma filosofia bsica e metodologia para melhoria contnua. Como indstrias de fabricao e montagem, indstrias de processo devem prevenir a deteriorao acelerada, reverter qualquer deteriorao no tratada, eliminar todos os sinais de anomalias e conseguir que toda a fbrica tenha um timo funcionamento. A seguinte discusso de filosofia de melhoria contnua e metodologias focam em problemas caractersticos de indstrias de processo.

Falha de Processo Falha de processo se refere a qualquer fator que crie uma anomalia no processo ou em qualidade e necessita que a fbrica pare. Sua fonte pode ter origem dentro ou fora do equipamento. Propriedades fsicas do material sendo usado, vazamentos devidos a corroso ou rachaduras, bloqueamentos, contaminao, poeira espalhada todos podem causar falhas no processo. O nmero de falhas de processo no diminuir a menos que a fbrica elimine a fonte de tais problemas. Contra Medidas para Vazamentos por Corroso e Rachaduras Problemas com as mquinas e tubulaes, tais como corroso a partir de rachaduras e eroso por fludos de processo, podem aparecer como resultado de defeitos de pintura ou deteriorao de materiais dos quais os equipamentos so feitos. de vital importncia fazer (verificao diria) do equipamento, tambm, como parte de um programa de manuteno especializada, seguir procedimentos de aceitao estritos para novas plantas. Tomando os devidos cuidados desde o estgio de planejamento, ajuda a rapidamente encontrar e corrigir defeitos de materiais e de instalao. Contra Medidas para Bloqueamentos Bloqueamentos geralmente ocorrem como resultado de lascas, materiais estranhos, absoro de umidade, entre outros, mas reaes anormais tais como polimerizao podem tambm bloquear tubulaes, dependendo da propriedade do material passando atravs deles. Marcas de martelo so freqentemente vistas em funis e tubulaes, mas meramente batendo no equipamento no vai parar os bloqueamentos. Enquanto a umidade contida em materiais freqentemente um fator chave em sua formao, bloqueamentos foram eliminados em muitos casos como por exemplo, ao melhorar o formato dos funis, os ngulos de seus lados, ou seus materiais de linha. Sistemas de Preveno de Bloqueamentos A fbrica de gs j mencionada construiu um sistema para monitorar colunas, trocadores de calor, e tubulaes para que pudessem prever e prevenir os bloqueamentos. Bloqueamentos geralmente ocorrem como resultado do piche de substncias de lixo industrial e naftalina que ficam coletadas nas tubulaes e trocadores de calor atravs dos quais passam gs no refinado, ou componentes de alto carbono que ficam coletados nos equipamentos de extrao de piche. Para colaborar com isto, a companhia desenvolveu tcnicas de diagnstico para prevenir bloqueamentos. Eles mediram quedas de presso, distribuio de temperatura, e condutividade trmica e tambm aplicaram tcnicas de radiao e reflexo de laser. Para prevenir bloqueamentos, novos fludos de limpeza foram desenvolvidos e sistemas internos de limpeza que operam sem precisar abrir o equipamento foram instalados. Mecanismo de limpeza ultra-snica tambm foi desenvolvido. Medidas de Anti-Contaminao Contaminao refere-se a qualquer corpo estranho, reagente, ou substncia corrosiva que tanto adere s mquinas ou tubulaes ou est espalhado pela planta. Este tipo de problema no vai embora a menos que as fontes de contaminao sejam descobertas e eliminadas. Fontes de contaminao incluem vazamentos em bombas e outras mquinas de rotao e tubulaes corrodas, rachadas ou perfuradas. O melhor modo de detect-las lanar um programa compreensivo de manuteno autnoma. difcil, porm, eliminar tais fontes completamente atravs de manuteno autnoma, a planta precisa de suporte de um time especializado de manuteno.

Preveno de Espalhamento de P P espalhado geralmente uma grande dor de cabea para muitos processos em plantas que manuseiam estes materiais. particularmente prevalecente em grande escala em engrenagens como em elevadores de draga e correias de transporte, mquinas de pulverizao tais como impulsor de britador, engrenagem de peso e equipamento de secagem como fornos rotativos. At que certos problemas sejam resolvidos, o programa de manuteno autnoma no far progresso. Um bom comeo incluir as sees abertas de equipamentos de transporte. Conectar sees e funis em correias de transporte pode causar problemas, mas possvel reduzir a quantia de p espalhado sobre o local se localizado a fonte com equipamentos como cortinas de reteno de poeira. Em pulverizadores, fontes comuns de contaminao incluem portas de inspeo, lacres de eixos e coleta de ductos. Para localizar todas as fontes de poeira, importante inspecionar o pulverizador, tanto internamente como externamente, para ento, fechar ou lacrar as fontes de poeira. Aumentando a capacidade de coletar poeira ou localizar a coleo de poeira pode tambm ser efetivo. Equipamento de secagem tambm tem muitas fontes de poeira. Em tais grandes equipamentos h um limite atravs do qual pode ser feita a manuteno autnoma por si s. Antes de comear as atividades de manuteno autnoma, de grande ajuda atacar o problema atravs de projetos de atividades que grupos especializados implementam ou atravs de sesses de melhoria focada.* Preveno de Erros de Operao Erros de operao s vezes causam falhas no processo. Tais erros podem facilmente aparecer como resultado de esquecimento, confuso, falta de ateno, ignorncia, ou trabalho pobre de um time. As indstrias de processo devem por esta razo, desenvolver processos competentes to bem como operadores de equipamentos competentes. Criando e implementando um sistema de inspeo global de processos pode ensinar operadores a compreender o processo do equipamento intimamente. Como parte deste programa, desenvolva bons manuais que os treinem a operar, regular e ajustar suas plantas apropriadamente. Fazendo assim melhorar a segurana e estabilidade dos processos. Para que os operadores sejam competentes com seus equipamentos, inspees globais de equipamentos devem ser parte de um programa de manuteno autnoma como acontece em indstrias de fabricao e montagem.** A Filosofia de Zero Falhas do Equipamento O TPM especifica 6 medidas de zero paradas, todas as quais devem ser cumpridas totalmente para eliminar falhas de equipamentos em maquinaria geral. Estabelecer condies bsicas Condescender com condies de uso Reverter deteriorao Abolir ambientes que causem fontes de sujeira e acelerao de deteriorao Corrigir fraquezas de planejamento Melhorar habilidades Estas seis atividades no sero eficazes se a planta se apressar com todas elas de uma s vez. mais eficaz reparti-las em quatro fases ou estgios e implement-las sistematicamente e em ordem. Desta forma, progresso constante pode ser feito para alcanar zero paradas. As quatro fases, que so integrais para a construo de sistemas de manuteno autnoma e manuteno planejada, possuem os seguintes temas principais:*** 1. Reduzir variao em intervalos de falhas 2. Alongar o tempo de vida do equipamento 3. Periodicamente reverter a deteriorao 4. Prever o tempo de vida do equipamento

______________ * Para seguinte discusso de medidas para controlar contaminao e proliferao, ver Captulo 3 e Captulo 4.
** Para seguinte discusso do equipamento global e programa de inspeo de processo, ver Captulo 4. *** Para seguinte discusso das quatro fases do programa de zero falhas, ver Captulo 3.

Promover Medidas Contra Falhas de Equipamentos e Danos Uma caracterstica que distingue as indstrias de processo a grande variedade de equipamento empregado. A forma mais prtica para manter e melhorar o equipamento dividi-lo em categorias tais como mquinas de rotao, colunas e tanques, trocadores de calor, tubulaes, sistemas de instrumentao eltrica, entre outras. Mquinas de Rotao Indstrias de processo usam um grande nmero de mquinas de rotao, como bombas, ventiladores, misturadores, separadores e compressores. A filosofia bsica e metodologia para melhoria contnua de tais equipamentos a mesma usada em equipamentos globais descrita na subseo anterior. Mtodos de medidas de vibrao so comumente usados como tcnicas de diagnstico. Colunas e Tanques Quando a planta vem operando a mais ou menos 10 anos, provvel que certos fatores como a gua da chuva ter corrodo o exterior dos equipamentos. Eroso avanada e corroso so comuns em equipamentos externos como tubulaes e colunas fracionadas em lugares onde a prova de gua deficiente. As muitas tcnicas para diagnstico, medidas, e reparos de danos que este tipo de corroso externa causa so de responsabilidade de departamentos especializados de manuteno. Tubulaes e Vlvulas Tubulaes apoiadas em cavaletes so geralmente localizadas em alturas perigosas, ento, tal trabalho exige pessoal de manuteno especializado. Um programa de manuteno autnoma, entretanto, deve incluir vistoria diria de anomalias tais como vazamentos, bloqueamentos, corroso ou vibraes de tubulaes em nvel do solo e vlvulas defeituosas ou com vazamentos. H vrias contra medidas para consertar tais problemas, mas melhor implement-las sob a superviso do departamento de manuteno especializado. Tambm, como tubulaes externas enferrujam e corroem rapidamente, pessoal contratado s vezes pinta as tubulaes no sistematicamente como uma medida substituta. Esta uma prtica pobre que deve ser abandonada. Antes de pintar qualquer coisa, importante primeiramente localizar todos os defeitos tais como vazamentos, bloqueamentos, deformaes e reas danificadas, repar-las ou corrigi-las. Pintura somente apropriada aps a eliminao de condies anormais e preparao de superfcies apropriadamente. Equipamento Eltrico Por razes de segurana, somente pessoal de manuteno qualificado lida com equipamentos eltricos. Paradas eltricas e problemas so freqentes, entretanto, importante comear um programa de melhoria nesta rea aps operadores terem sido treinados em segurana e inspeo geral de equipamentos eltricos. Tomadas de deteco, tais como tomadas de limite, tomadas fotoeltricas e tomadas de proximidade so propensas a problemas e freqentemente ocorrem. Problemas tambm freqentemente ocorrem em equipamentos de controle que queimam e outros danos resultado de revezamentos eletromagnticos. Problemas em equipamentos de deteco e controle podem ser reduzidos consideravelmente ao estabelecer condies bsicas de equipamentos (por exemplo,

limpeza, lubrificao e aperto), observando condies apropriadas de uso e restaurando a deteriorao. Instrumentao Anomalias em instrumentos de mensurao, tais como inexatido e esmagamento, so freqentemente causados por defeitos nos prprios instrumentos, contaminao interna, ingresso de corpo estranho, corroso, depuradores bloqueados, etc. Incluindo estes itens na verificao diria em um programa de manuteno autnoma pode eliminar tais problemas. Promoo de Contra Medidas para Defeitos de Qualidade Ns temos sido exortados h muito tempo a construir qualidade atravs do processo ou construir qualidade atravs do equipamento. Isto , de fato, a meta da manuteno da qualidade. Para resumir, para prevenir problemas de qualidade que se originam no equipamento ou em condies de processamento, times de manuteno da qualidade integram segurana de qualidade e atividades de gerenciamento de equipamento, identificam as relaes entre caractersticas de qualidade e processamento e condies de equipamentos, para ento, estabelecer e manter condies de processamento e equipamento que no criam defeitos. Eles concluem isto clarificando o sistema de causa-e-efeito que promove os defeitos e estende as condies do processo e do equipamento que devem ser mantidos para o sistema de causa-eefeito para produzir produtos livre de defeitos. O pr-requisito bsico para o sucesso da manuteno da qualidade uma base de equipamentos competentes e operadores de processo competentes desenvolvida atravs de um programa de manuteno autnoma e treinamento de habilidades. Operadores treinados podem manter e controlar as condies especificadas e, conseqentemente, alcanar zero defeitos. * Para estabelecer condies que no criam defeitos, fbricas devem abandonar os mtodos antigos nos quais o pessoal detectava e corrigia condies defeituosas somente quando o equipamento era inspecionado. Ao invs disso, o pessoal deve medir mudanas em itens de inspeo que afetam a qualidade e tomar medidas de correo de tempo em tempo antes destes itens se desviarem das extenses aceitveis. As plantas devem trocar de um sistema de controle reativo baseado nos efeitos de verificao para um sistema pr-ativo baseado nas causas de verificao. ______________ *Para uma descrio detalhada do programa de manuteno de qualidade, ver Captulo 7. REFERNCIAS
Imagawa e Konishi. Anlise de Falha de Fbrica e Tecnologia de Medida/Diagnstico. (texto de seminrio em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, n.d. Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed., TPM Promoo em Indstrias de Processo Simpsio. (procedimentos em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989. ___. 1989 Simpsio de Gerenciamento de Equipamento Nacional. (procedimentos em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989. ___. 1989 Sumrio dos Vencedores do Prmio de PM, Relatrios de Aceitao. (procedimentos em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989. ___. TPM Programas de Desenvolvimento em Processos Industriais. (texto de seminrio em Japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989. ___. Glossrio do TPM. (em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1985. ___. TPM para Gerentes. (texto de curso em japons) Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, n.d. ___. Programa de Desenvolvimento do TPM. Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1983. (Edio em ingls, Portland, Ore.: Productivity Press, 1989.) Tokutaro Suzuki. Novas Direes em TPM. Tquio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989. (Edio em ingls, Portland, Ore.: Productivity Press, 1992.)

3 Melhoria Focada Como todas as atividades designadas a revitalizar as organizaes, a meta do TPM melhorar os resultados de negcios corporativos e criar locais de trabalho alegre e produtivo. Uma caracterstica importante do TPM seu impacto potencial no cho de fbrica. Ouvindo outros falarem que lucraram atravs do TPM, contudo, algumas pessoas concluem que um meio fcil de fazer dinheiro para suas companhias. Esta atitude passiva no pode alcanar resultados significantes. Somente adotando um mtodo pr-ativo e colocando tempo e esforo requerido para fazer o programa do TPM lucrativo pode trazer benefcios do TPM para a companhia tais como um aumento de 1.5 em produtividade ou um aumento de 10 em retorno de investimentos. Atividade de melhoria focada* uma prioridade em qualquer programa de desenvolvimento do TPM e est no topo da lista dos oito fundamentos de desenvolvimento do TPM. uma das mais importantes atividades do plano mestre do TPM, e sua implementao comea simultaneamente com o lanamento do TPM. O QUE MELHORIA FOCADA? Melhoria focada inclui todas as atividades que maximizam a eficcia global do equipamento, processos, e plantas atravs de uma inexorvel eliminao de perdas e melhoria de desempenho. Muitas pessoas perguntam sobre a diferena entre melhoria focada e atividades dirias de melhoria contnua que elas j esto praticando. O ponto bsico a relembrar sobre a melhoria focada que se uma companhia j esta fazendo todas as melhorias possveis na rotina de trabalho e atividades de pequenos grupos, a melhoria focada no necessria. Melhorias do diaa-dia, todavia, no vo to bem como deveriam. As pessoas dizem que esto muito ocupadas, que melhorias so difceis de fazer, ou no h dinheiro suficiente. Como resultado, problemas difceis permanecem sem soluo, e perdas e desperdcios continuam a crescer, fazendo com que as possibilidades de melhoria paream ainda mais remotas. ______________
* Melhoria focada semelhante atividade do TPM chamada atividade de melhoria do equipamento em indstrias de fabricao e montagem, mas de alguma forma mais abrangente em extenso. Ver S. Nakajima, Programa de Desenvolvimento do TPM (Portland, Ore.: Productiviy Press, 1989).

A Melhoria Focada Implementada Sistematicamente O seguinte procedimento extremamente efetivo para quebrar o crculo vicioso que impede melhorias e fech-los firmemente no lugar: Selecionar um tpico Formar um time de projeto Registrar o tpico Implementar a melhoria Avaliar os resultados Uma melhoria feita de acordo com este procedimento uma melhoria focada, distinguida da geral melhoria contnua do dia-a-dia. Ela caracterizada pelos times de projetos que incluem engenharia, manuteno, produo e pessoal especializado e por uma metodologia cuidadosamente planejada e monitorada. A Melhoria Focada No Deve Substituir as Atividades de Grupos Pequenos de Melhoria Gerentes e pessoal de chefia devem ser cuidadosos para no se tornarem to envolvidos com a melhoria focada que negligenciem dar suporte s atividades dos grupos pequenos de cho de fbrica, porque isto pode ter efeito oposto e danificar o programa geral do TPM. Isto , conseqentemente, vital para dar s pessoas um sentido de realizao por ativamente encorajar o aspecto de melhoria do programa de manuteno autnoma e cuidadosamente nutrir idias que

se desenvolvem nos locais de trabalho. Este tipo de atividade permeia a organizao com grande energia e entusiasmo. A Melhoria Focada Enfatiza a Eficincia Global da Planta importante, finalmente, entender que atividade de melhoria focada em industriai de processo no direcionada somente a itens de equipamentos individuais, ao invs disto, times devem dar prioridade para aumentar a eficcia de todo o processo ou planta. PERDAS E OS SEIS MAIORES RESULTADOS A melhoria focada almeja eliminar todos os tipos de perdas. Identificar e quantificar as perdas so, conseqentemente, temas importantes. O mtodo tradicional de identificar perdas, analisa resultados estatisticamente para identificar problemas, para ento, procurar suas causas. O mtodo adotado no TPM enfatiza o hands-on (fazer, no somente falar a respeito), aproximao prtica e examina as variveis de produo como causa direta. Ele examina as quatro maiores variveis do processo de produo (equipamento, materiais, pessoas e mtodos), e trata qualquer deficincia nestas variveis como perda. Alcanar um TPM lucrativo em indstrias de processo pode ser difcil se os times de melhoria limitarem seus mtodos como os usados em indstrias de fabricao e montagem (maximizar a eficcia global do equipamento eliminando as sete maiores perdas). Considere as caractersticas nicas das indstrias de processo: A produo contnua. O processo como um todo mais importante do que os itens de equipamentos individuais. As propriedades dos materiais sendo processados mudam em meios complexos. O processo consome grandes quantidades de energia. Os operadores devem controlar uma grande parte dos equipamentos. Companhias de indstrias de processo devem freqentemente somar ou subtrair das sete perdas bsicas para enfatizar os problemas que caracterizam seus prprios ambientes. Por exemplo, a Tabela 3-1 lista as dez maiores perdas e associa tpicos de melhoria usados em uma planta de processo em particular. Os Seis Maiores Resultados Alcanar os resultados alcanados atravs de melhoria focada requer times para avaliar os seis resultados de produo (PQCDSM) to quantitativamente quanto possvel. A Tabela 3-2 d um exemplo de como estes maiores resultados ou indicadores podem ser futuramente divididos. Times de melhoria comumente usam indicadores como aqueles mostrados nesta tabela para avaliar os resultados dos projetos de melhoria focada ao serem completados. Se um tpico particularmente grande ou complexo, os resultados podem ser mais fceis de entender se os indicadores forem divididos ainda mais. Por exemplo, melhoria em produtividade de trabalho pode ser medida em termos de: Reduo em tempo de trabalho manual (horas de trabalho) Reduo em tempo de verificao e lubrificao Reduo em tempo de ajustes Reduo em tempo de preparao e reincio

Igualmente, melhoria em produtividade de equipamento pode ser medida em termos de: Reduo em quebras repentinas Reduo em falhas de processo Reduo em perdas de tempo, pequenas paradas, e pequenos ajustes Reduo em tempo de aquecimento e resfriamento

Aumento em disponibilidade Aumento em taxa de desempenho

Avaliar os resultados de melhoria focada desta forma e faz-los visuais prende os ganhos no local. Atividades so menos provveis de sofrerem declnio quando grficos e tabelas que mostram os problemas que o time localizou e os resultados obtidos com o tempo so compartilhados publicamente em tabeles de atividade de melhoria focada. Tabela 3-1. Maiores Perdas e Tpicos Associados de Melhoria
Perdas 1. Perda por falha no equipamento 2. Perda por falha no processo 3. Perda por ociosidades e pequenas paradas 4. Perda de velocidade 5. Perda por defeito no processo 6. Perda de partida e de rendimento 7. Perda de energia 8. Perda por defeito em qualidade 9. Perda por vazamento derramamento 10. Perda por trabalho manual e Tpicos de Melhoria Eliminar falhas melhorando a construo do canal de rolamento em separadores de produto Reduzir trabalho manual prevenindo entupimentos de eletrodos de pH em descolorizantes Aumentar a capacidade de produo reduzindo o mau funcionamento e subcarga em separadores Aumentar a taxa de desempenho melhorando a fixao dos circuladores em cristalizadores Prevenir contaminao por corpo estranho melhorando a lubrificao de rolamentos intermedirios nas roscas de transporte do produto Reduzir perda de produo normal melhorando trabalho de refundio durante partidas Reduzir o consumo de vapor concentrando lquido de alimentao para o processo de cristalizao Eliminar reclamaes de clientes prevenindo adeso do produto resultado de absoro de umidade em sacos do produto de papel kraft Aumentar o rendimento do produto melhorando o carregamento em elevadores de carga Reduzir o nmero de empregados automatizando a aceitao de materiais subsidirios

Tabela 3-2. Amostra de Indicadores para Avaliao de Resultados de Produo


P (Produo) 1. Produtividade de trabalho aumentada 2. Produtividade de equipamento aumentada 3. Produtividade de valor-agregado aumentada 4. Rendimento de produto aumentado 5. Taxa de operao da fbrica aumentada 6. Nmero de empregados reduzido C (Custo) 1. Horas de trabalho de manuteno reduzidas 2. Custos de manuteno reduzidos 3. Custos de recursos reduzidos (consumo unitrio diminudo) 4. Economia de energia (consumo unitrio diminudo) S (Segurana) 1. Nmero de quebras acidentais reduzido 2. Nmero de outros acidentes reduzido 3. Eliminao de incidentes de poluio 4. Grau de melhoria nos requisitos ambientais estatutrios Q (Qualidade) 1. Taxa de defeito de processo reduzida 2. Reclamaes de clientes reduzidas 3. Taxa de refugo reduzida 4. Custo de contra medidas de qualidade-defeito reduzido 5. Custos de reprocesso reduzidos

D (Entrega) 1. Entregas atrasadas reduzidas 2. Inventrios de produtos reduzidos 3. Taxa de giro de inventrio aumentada 4. Inventrio de partes sobressalentes reduzido

M (Moral) 1. Nmero de sugestes de melhoria aumentado 2. Freqncia de atividades de pequenos grupos aumentada 3. Nmero de papis de lio de um-ponto aumentado 4. Nmero de irregularidades detectadas aumentado

MELHORIA FOCADA NA PRTICA Preparao mental e fsica apropriada essencial antes de se comear qualquer projeto de melhoria focada. Times de melhoria devem se preparar das seguintes formas: Compreender totalmente a filosofia da melhoria focada.

Compreender totalmente o significado de perdas e as razes por trs da melhoria de eficcia global. Compreender bem o processo de produo, incluindo seus princpios tericos bsicos. Coletar informaes sobre falhas, problemas e perdas, e apont-las no tempo certo. Esclarecer as condies bsicas necessrias para assegurar o funcionamento apropriado de equipamentos e definir claramente que fatores contribuem para sua condio tima. Compreender as tcnicas necessrias para analisar e reduzir falhas e perdas. Observar o local de trabalho mais de perto para descobrir o que realmente est acontecendo.

Adote uma aproximao macro mais importante em indstrias de processo identificar deficincias no processo como um todo que em itens de equipamentos individuais. A meta melhorar a eficcia da planta. Por exemplo, para aumentar a capacidade de produo de um processo, investigue o processo todo e claramente identifique os subprocessos e equipamentos que geram gargalos. Este um primeiro passo mais efetivo do que apressar-se em melhorar um equipamento que freqentemente falha ou reduzir procedimentos de partida ou os perodos de manuteno. A Figura 3-1 mostra um exemplo de anlise de capacidade de processo (PCA) previsto para aumentar a taxa de produo padro em 10 por cento, quer dizer, de 400 toneladas/dia para 440 toneladas/dia.
Processo Incio Reao Transportar Filtrar Transportar Concentrar Armazenar Cristalizar Separar Transportar Peneirar Transportar Fim
500 t/dia 440 t/dia 400 t/dia

Figura 3-1. Exemplo de Anlise de Capacidade de Processo Neste caso, o time de melhoria primeiro estudou o subprocesso que causou o gargalo (o processo de separao), e identificaram um tpico de melhoria. Eles calcularam que se aumentassem a taxa de rotao em 5 por cento, e conseqentemente, aumentassem a fora centrfuga, diminuiriam o tempo de ciclo em 10 por cento. Como resultado das melhorias focadas, principalmente no sistema de controle eltrico, eles aumentaram a capacidade do processo em 10 por cento. Mais tarde, quando um aumento em demanda foi previsto, a capacidade geral de produo requerida cresceu para 500 toneladas/dia. O processo de filtrao e o processo de separao agora se tornaram os gargalos. Melhorando a pr-cobertura dos filtros no processo de filtrao diminuiu a freqncia de lavagem e aumentou a quantidade como resultado de um longo ciclo de filtrao. No processo de separao, anlises de falhas anteriores revelaram que quebras ou pequenas paradas devidas quebra do eixo principal e mau funcionamento do descarregador abaixaram a taxa de operao em pelo menos 10 por cento. A instalao de sensores de no contato e a melhoria de rolamentos de eixos principais, eliminou completamente estas falhas e possibilitou o alvo de capacidade geral de produo de ser alcanado.

Comear assim, com uma aproximao macro e gradualmente proceder a uma anlise cada vez mais detalhada pode constantemente aumentar a capacidade geral de um processo e levar a resultados excelentes. Ser Zero-Orientado Uma grande caracterstica do TPM sua zero-orientao, que encoraja os times sistematicamente a reduzir todos os tipos de perdas zero. A chave para zero perda identificar e estabelecer timas condies como parte de um programa de manuteno autnoma. Para ter sucesso com este mtodo, enfatize os seguintes pontos: Meticulosamente detecte, exponha e elimine todas as pequenas falhas. Estabelea e mantenha condies bsicas de equipamentos (limpeza, lubrificao, apertos), para ento, identificar e estabelecer condies timas ou ideais. Exaustivamente corrija todas as deficincias identificadas, levando em conta suas importncias relativas. Simplifique Equipamentos Temendo perdas de produo devido a paradas e outros problemas, indstrias de processo adotaram o hbito de instalar unidades de apoio, tanques de preveno, tubulaes de desvio, e outros itens redundantes. Muito freqentemente, equipamento que no usado h muitos anos simplesmente deixado de lado. Um programa inadequado de manuteno de preveno (PM) tambm usualmente leva a duplicao e a alta capacidade de equipamento desnecessria. Ao desenvolver um programa positivo de equipamento e simplificao de processo pode eliminar muitos destes tipos de perdas e render os seguintes resultados: Minimizando o equipamento mantido reduz a verificao diria e o trabalho de lubrificao. Minimizando o equipamento mantido tambm reduz o nmero de horas de trabalho de paradas de manuteno e abaixa os custos de reparos. Como menos potncia eltrica e vapor so usados, se reduz o consumo especfico. Simplificando as tubulaes complexas e disposio dos equipamentos se reduz o nmero de erros de operao. Aumente o Nvel de Tecnologia de Engenharia A melhoria focada em plantas de processo geralmente requer um alto nvel de tecnologia de engenharia. Em adio a melhoria de nvel de tecnologia proprietria dos produtos de uma companhia, necessrio aumentar os padres de engenharia qumica, termodinmica, hidrodinmica, metalrgica, novos materiais, engenharia de instrumentao, engenharia de controle, engenharia econmica entre outros. Enquanto estas disciplinas no podem ser dominadas to rapidamente, um programa energtico de melhoria focada do TPM ajuda a aumentar os nveis nestas reas expondo lacunas em conhecimento. APROXIMAO PASSO-A-PASSO PARA A MELHORIA FOCADA mais fcil e mais efetivo conduzir atividades de melhoria passo-a-passo, documentando visualmente o progresso conforme avana. Esta metodologia tem as seguintes vantagens: Todos podem ver o que est acontecendo e se interessarem ativamente no programa de melhoria focada. Planos para tpicos individuais e times so desenvolvidos separadamente, mas integrados com as metas de toda a companhia para maximizar os resultados. O comit de melhoria focada pode mais facilmente monitorar o progresso e controlar o plano. Fazendo apresentaes e auditorias no acabamento de cada passo, facilita a consolidao de ganhos e sustenta o entusiasmo.

A Tabela 3-3 mostra o procedimento passo-a-passo completo, do Passo 0 (selecionar um tpico de melhoria) ao Passo 7 (consolidao de ganhos). Passo 0: Selecionar um Tpico de Melhoria e Formar um Time de Projetos Quando comear um projeto de melhoria focada, primeiro selecione um tpico, avalie as dificuldades, e ento, registre o tema. Tabela 3-3. Procedimento Passo-a-Passo para Melhoria Focada
Atividade/Passo Passo 0: Selecionar tpico de melhoria Passo 1: Entender a situao Esboo Detalhado 1. Selecione e registre um tpico 2. Forme times de projetos 3. Planeje atividades 1. Identifique gargalos de processos 2. Mea falhas, defeitos e outras perdas 3. Use linhas de base para estabelecer alvos 1. Diligentemente exponha todas as anomalias 2. Restaure deterioraes e corrija pequenas falhas 3. Estabelea condies bsicas de equipamentos 1. Estratifique e analise as perdas 2. Aplique tcnicas analticas (anlise de PM, FTA, etc.) 3. Empregue tecnologia especfica, fabrique prottipos, conduza experimentos 1. Esboce propostas de melhoria e prepare desenhos 2. Compare custo-benefcio das propostas e junte oramentos 3. Considere efeitos prejudiciais e desvantagens 1. Leve adiante planos de melhorias 2. Pratique a gesto antecipada (faa testes de operao e aceitao formal) 3. Providencie instruo em equipamento melhorado, mtodos de operao, etc. 1. Avalie resultados em tempo, conforme o projeto de melhoria avana 2. Verifique se os alvos foram alcanados 3. Caso no, comece novamente no Passo 3 (analisar causas) 1. Prepare padres de controle para sustentar os resultados 2. Formule padres de trabalho e manuais 3. D informaes ao programa de manuteno preventiva

Passo 2: Expor e eliminar anomalias

Passo 3: Analisar causas

Passo 4: Planejar melhoria

Passo 5: Implementar melhoria

Passo 6: Verificar resultados

Passo 7: Consolidar ganhos

Selecionando o Tpico Embora sees e subsees em uma planta selecionem seus prprios tpicos, os temas devem se harmonizar com os objetivos da fbrica como um todo e com a poltica da companhia. Eles tambm devem lidar com processos e equipamentos dando ateno s maiores perdas tais como defeitos de qualidade recorrentes, reclamaes caras dos clientes, altas taxas de subcontratos, retrabalho extensivo, ou srios derramamentos de p e vazamentos de lquidos. Comece com tpicos que rendero as maiores redues de perdas. Lembre-se tambm, que o meio mais fcil de alcanar aceitao em um programa de melhoria focada comear pelas reas que produzem as maiores dores de cabea na produo diria. Isto requerir que gerentes visitem a rea de produo para ganhar um entendimento mais claro das dificuldades que seu pessoal confronta no dia-a-dia. Se esta no uma prtica regular em sua companhia, agora hora de adot-la. Decida-se em um Tipo de Melhoria O prximo passo classificar o tpico de melhoria por tipo (busca de lucros ou suporte de manuteno autnoma). Em indstrias de processo, com fontes de grande escala de contaminao, extremamente importante adotar a metodologia correta para cada um destes dois tipos de melhorias. relativamente fcil fazer o oramento de uma melhoria que busca lucros, porque o retorno nos investimentos facilmente calculado, ele produz resultados altamente visveis, e o perodo de retorno de capital claro. A melhoria de suporte de manuteno autnoma, por outro

lado, aponta fontes de contaminao e lugares inacessveis e , no entanto, menos espetacular em efeitos. O benefcio financeiro direto pequeno comparado com o seu custo e leva mais tempo para ser pago por si prprio, o que o faz mais difcil de justificar economicamente. Se, porm, a fbrica usa um pequeno retorno como desculpa para adiar este tipo de melhoria, o programa de manuteno autnoma no ir alm do estgio de limpeza. Isto pode facilmente acabar com o entusiasmo das pessoas e parar com o programa. O ambiente de trabalho permanecer escuro, sujo e com mau cheiro, e empregados novos iro evit-lo. Derramamento de p e lquidos so as maiores causas de deteriorao acelerada, ento, d alta prioridade melhoria de suporte de manuteno autnoma. Os dois tipos de melhoria requerem mtodos diferentes para o oramento. A Tabela 3-4 mostra um mtodo para planejar e oramentar um sistema de melhoria focada para ambos os tipos de melhoria. Uma estrutura fixa oramentria disponibiliza capital quando necessrio para melhorias que buscam lucros. Fundos para melhorias de suporte de manuteno autnoma so destinados em grandes somas a cada oramentao anual ou semestral. Avalie Dificuldades Aps categorizar um tpico de melhoria, o prximo passo acessar suas dificuldades contra critrios pr-definidos e decidir quem ir implement-lo. A Tabela 3-5 um exemplo de um sistema de classificao, mas cada indstria e local de trabalho deve desenvolver critrios que se ajustem s suas prprias caractersticas. Baseado nesta avaliao, decida quem ser responsvel por implementar o projeto de melhoria. Idealmente, todas as melhorias deveriam ser feitas pelas pessoas no curso de seus trabalhos dirios como parte de atividades de manuteno autnoma. Isto evita conteno a respeito de quem ser responsvel pelo que. Quando lidando com tpicos difceis, entretanto, forme times com um bom nmero de membros de vrias sees, incluindo pessoas da produo, manuteno, projeo, engenharia, controle de qualidade, entre outros. Para certos tpicos, alguns times sero mais eficazes se eles tambm inclurem operadores e representantes de fabricantes de equipamentos. Tabela 3-4. Sistema de Melhoria Focada
Tipo de Melhoria Focada Busca de lucro, fundos de oramento ad hoc (quando necessrio) Recurso de manuteno autnoma, fundos de grandes somas oramentrias Tpico de Melhoria Eliminao total de perdas Contra medidas em fontes de contaminao e lugares inacessveis Grau de Dificuldade Classificao A Classificao B Classificao C Classificao A Classificao B Classificao C Responsabilidade Time de projeto Departamento de manuteno Times de manuteno autnoma Time de projeto Departamento de manuteno Times de manuteno autnoma

Tabela 3-5. Amostra de Critrios para Acessar Dificuldades


Classificao Critrio de Avaliao 1. Perdas e problemas que afetam muitos departamentos 2. Maiores fontes de derramamentos e vazamentos sem verificao h muitos anos 3. Problemas srios, urgentes que causam atraso na entrega, reivindicaes significantes por parte do cliente, etc. 4. Problemas complexos que requerem um alto nvel de tecnologia de engenharia 5. Melhorias previstas para custar $40.000 ou mais 1. Perdas e problemas restritos a um nico departamento; fontes de contaminao de meio severas 2. Correo de pontos fracos em equipamentos tais como fora estrutural, construo, materiais, etc. 3. Melhorias que requerem um nvel intermedirio de tecnologia de engenharia e previso para custo entre $8.000 e $40.000 1. Perdas que os operadores podem eliminar com instrues e assistncia 2. Melhorar lugares inacessveis que dificultam operaes, inspees e lubrificao de rotina 3. Eliminando fontes de contaminao sem modificaes principais do equipamento

A Tabela 3-4 mostra o departamento de manuteno do equipamento como responsvel por projetos de melhorias da classificao B, esta no uma regra inquebrvel. Por exemplo, o controle de qualidade ou departamento de segurana de qualidade pode tomar conta das melhorias tidas como perdas de qualidade, enquanto o departamento de produo ou engenharia pode lidar com elas somando valores ou simplificando processos. Registre o Tpico Aps selecionar um tpico e formar o grupo responsvel por implement-lo, o grupo deve registrar o tpico. Para assegurar que projetos de melhoria focada tenham mpeto suficiente, um comit de melhoria focada ou escritrio deve cuidar de tarefas como coordenar tpicos, proteger oramentos, monitorar progresso, arranjar auditorias e manter melhorias por padronizao. Para esclarecer onde fica a responsabilidade por projetos, indique se a melhoria ser feita por um time de projeto ou um departamento regular, ou como parte de atividade de manuteno autnoma. A Figura 3-2 um exemplo de um formulrio de registro de tpico.
FORMULRIO DE REGISTRO DE TPICO
Para: Presidente, Comit de Melhoria Focada De: Seo de Produo N. 1, Departamento de Produo Data: 20 de Dezembro de 1989 Preparado por: W. Batchelor Tpico: Contra medidas contra corpos estranhos Responsvel: Time de projeto em transportadores de produtos Tipo de Perda: Perda de qualidade Membros: Wilson Majewski Durao planejada: De Janeiro de 1990 a Maro de 1990 Klein Lder: Sperber Reunies Marcadas: 13:00 15:00 toda sexta-feira

Figura 3-2. Amostra de Formulrio de Registro de Tpico Planeje a Atividade Planeje as atividades para levarem de trs a seis meses para completar todos os passos. Se um projeto durar muito, ele pode facilmente ser reprovado e produzir resultados desapontadores. Passo 1: Entender a Situao Use anlise de capacidade de processo para identificar as maiores perdas e gargalos no processo global. Quando identificar perdas, fique atento a perdas de energia e outras perdas peculiares ao seu processo em adio s oito maiores perdas. Tenha metas que sejam to altas quanto possvel sem que sejam completamente inalcanveis. Passo 2: Expor e Eliminar Anomalias* Experincias passadas mostram que a maioria das perdas tm origem tanto na deteriorao como nas falhas para estabelecer e manter as condies bsicas que asseguram o funcionamento apropriado do equipamento (por exemplo, limpeza, lubrificao, verificaes de rotina, aperto de parafusos). Antes de aplicar qualquer tcnica analtica complexa, elimine todas as pequenas falhas e efeitos da deteriorao. Semelhantemente, tenha certeza de que procedimentos como limpeza, lubrificao, e apertos esto sendo seguidos para estabelecer as condies bsicas. Durante este passo, gradualmente construa a figura da condio tima do equipamento e dos processos. Isto ajudar a identificar a direo e alvos especficos para melhorias. Passo 3: Analisar Causas Use equipamentos como cmeras de vdeo de alta velocidade para analisar movimentos rpidos ou gravar observaes longas. Baseie as anlises de causas firmemente no local de trabalho e no equipamento. Ao analisar causas, use todas as tcnicas apropriadas. Para casos

que envolvem tecnologia de engenharia especfica, recrute os fabricantes de equipamentos de ajuda (mas no se torne totalmente dependente deles). Passo 4: Planejar Melhorias Durante o esboo e desenvolvimento das propostas, formule vrias alternativas. Nunca rejeite qualquer idia neste estgio. Para melhores resultados, no limite a participao a um ou dois membros do pessoal de engenharia ou passe a responsabilidade para os fabricantes ou outros experts. Quanto mais altas as qualificaes tcnicas de uma pessoa, mais provavelmente ele ou ela tomar decises arbitrrias e evitar mudanas, mesmo que esteja errado(a). Vigie cuidadosamente melhorias que possam criar problemas novos. Por exemplo, aumentando a capacidade de um processo pode fazer com que ele produza produtos defeituosos, e aumentando a qualidade do produto a um nvel altamente desnecessrio pode levar a um consumo excessivo de energia. Quando planejar melhorias, cuidadosamente considere o possvel uso de novos materiais. ______________
* Se voc j est corrigindo condies anormais satisfatoriamente nos trs primeiros passos do programa de manuteno autnoma, proceda ao Passo 3 (analisar causas).

Passo 5: Implementar Melhorias crucial que todos no local de trabalho entendam e aceitem as melhorias sendo implantadas. Se melhorias forem feitas de maneira forada, elas nunca obtero suporte apropriado. Particularmente quando melhorando mtodos de trabalho, consulte e informe cada estgio a todos do local de trabalho. Quando uma fbrica possui mais de uma mquina ou unidade do mesmo tipo, comece implantando a melhoria em uma unidade, depois estenda a melhoria para as outras aps verificar os resultados. (Este procedimento conhecido em TPM como posicionamento lateral.) Passo 6: Verificar Resultados Se voc no alcanar um alvo, importante perseverar e ser flexvel no fique preso a idia do plano original. Monitore os resultados do estgio de implementao e detalhe as melhorias que foram as mais efetivas, junto com os motivos de porque foram as mais efetivas. Mostrando este tipo de informao nos tabeles de atividade de melhoria focada em toda a companhia ajuda a assegurar em toda a rea os benefcios da experincia do time. O comit de melhoria focada ou coordenao deve projetar um conveniente painel para listar todos os projetos de melhoria, monitorando seu progresso, e assegurando que os ganhos obtidos em cada passo so mantidos firmemente no lugar. A Tabela 3-6 mostra um exemplo. Tabela 3-6. Amostra de Grfico de Controle de Itinerrio de Melhoria Focada
Tabela de Controle de Itinerrio de Melhoria Focada
Passo 1: Entender a situao Passo 4: Planejar melhoria Passo 2: Expor e eliminar anomalias Passo 5: Implementao Passo 6: Verificar resultados Passo 3: Analisar causas Passo 7: Consolidar ganhos
Aval. de Resultados

Ttulo do Tpico
1. Prevenir corpo estranho em sistema de transporte de produto 2. Melhorar a construo do rolamento do eixo principal do separador de produto 3.

Perda

Resp.

Valor Atual
Desperdcio 80

Valor Alvo
Desperdcio 10

Itinerrio (meses)

Qualidade Time de Projeto

Plano Real Plano Real Plano Real

Falha

Manuteno

2 anos 50 h

Passo 7: Consolidar Ganhos Melhorias baseadas em restaurao de deteriorao ou estabelecimento de condies bsicas podem facilmente ser perdidas. importante mant-las no lugar por meio de verificaes peridicas e padres de manuteno. Aps melhorar mtodos de trabalho, importante padroniz-los para prevenir que as pessoas voltem a usar velhos hbitos. Semelhantemente, faa uma auditoria no final de cada passo e tome aes apropriadas para assegurar que os ganhos obtidos at aquele passo sejam mantidos. Uma auditoria requer que os membros do time reflitam em seu progresso e considerem os prximos passos cuidadosamente antes de seguir em diante. TCNICAS ANALTICAS PARA MELHORIAS O TPM tem como meta o definitivo zero perda e zero quebra ento ele nunca exclui nenhum mtodo que possa ajudar a alcanar este fim. Mesmo que este livro se dirija a melhoria focada em indstrias de processo, no h problema em usar tcnicas comumente usadas em outras indstrias onde elas so apropriadas para o tpico de melhoria. Melhorias focadas so feitas mais tranqilamente se membros do time responsvel aprenderem tcnicas analticas bsicas antes da implementao das melhorias, lendo livros ou indo a seminrios. Alguns mtodos analticos teis em melhoria focada incluem: Anlise PM (fenmenos so analisados em termos de seus princpios fsicos) Anlise dos 5 porqus (tambm chamada de anlise do por qu - por qu) Anlise da rvore de falhas (FTA) Anlise do modo de falha e efeito (FMEA) Engenharia industrial (IE) Anlise de valor (VA) Produo na-hora-certa (JIT) (sistema de produo Toyota) As sete ferramentas originais CQ e as sete novas ferramentas CQ (tambm chamadas de sete ferramentas de gerenciamento) Tcnicas analticas so ferramentas usadas para apontar todas as causas de falhas, defeitos de qualidade, e outros dentro de um grande nmero de fenmenos complexos, interrelacionados. Como mencionado antes, eles podem terminar requerendo um alto nvel de tecnologia de engenharia especfica. Tenha certeza que os times rotineiramente baseiem qualquer anlise em informao coletada no local do problema, de acordo com as trs realidades a localidade real, o objeto real, e o fenmeno real. A Tabela 3-7 mostra como algumas das mais comuns tcnicas analticas so aplicadas. Uma tcnica (anlise PM) descrita com mais detalhes abaixo.

Tabela 3-7. Tcnicas Analticas Comuns


Estudos de Operabilidade Dedutivo/ indutivo Indutivo Dedutivo Indutivo Quantitativo Quantitativo Qualitativo/ Quantitativo (Influncias) Evento mais importante Qualitativo (Influncias, efeitos) FMEA Anlise de rvore - Falha Anlise de rvore de Evento

Tcnica

Anlise PM

Princpio analtico

Dedutivo

Resultado analtico

Qualitativo

Nvel mais alto (acidentes, exploses) Efeito

Bem sucedido

Acidentes pequenos Acidentes mdios Fenmeno desencade ador No sucedidos Acidentes maiores

Nvel intermedirio (taxa de fluxo, mudanas de presso) Fenmeno intermedirio Perda crnica (Causas, contra medidas) Modo de falha Falha de elemento

Nvel mais baixo (vlvula, falha de bomba)

Causas

Fenmeno anormal Pequena falha

Anlise PM Anlise PM uma tcnica usada para analisar fenmenos como falhas ou defeitos de processo em termos de seus princpios fsicos e elucidar os mecanismos por trs daqueles fenmenos em relao as quatro variveis de produo (equipamento, materiais, pessoas, e mtodos). uma boa tcnica para atacar perdas crnicas. (Ver Figura 3-3)
Fenmeno Fsico Mecanismo 4Ms*

* 4Ms = Equipamento, materiais, pessoas e mtodos

Figura 3-3. Anlise PM

Caractersticas da Anlise PM e Cuidados com Seu Uso Anlise PM especialmente feita para trabalhar com perdas que aparecem de uma variedade de problemas complexos, causas inter-relacionadas, problemas difceis que resistem a repetidas tentativas de soluo por outros mtodos; e problemas crnicos que prometem consumo-de-tempo em suas solues. Por esta razo, times de melhoria freqentemente usam a anlise PM quando procuram por uma melhoria definitiva para reduzir a taxa de defeito de 0.5 por cento para zero, por exemplo. Quando a taxa de ocorrncia de perdas e falhas to alta quanto um nvel de 5 a 10 por cento, times devem primeiro reduzir o nvel usando mtodos convencionais tais como restaurao de todos os sinais de deteriorao, estabelecer condies bsicas, e aplicar a anlise dos 5 porqus. A anlise PM apropriada somente quando estes mtodos no estiverem mais dando resultados. (Ver Figura 3-4.)

Taxa de defeito Taxa de falha

Use tcnicas convencionais (anlise dos 5 porqus, etc.)

Aplique a anlise PM

5 - 10 %

0,5%

Figura 3-4. Aplicao Correta da Anlise PM Os Passos da Anlise PM Os oito passos seguintes esboam atividades de melhoria usando a anlise PM. O sucesso somente ocorre se observaes forem bem feitas nos fenmenos reais e analisados em termos de leis fsicas e princpios. Passo 1: Clarifique Fenmenos Divida os fenmenos de acordo com o tipo. Para entender um fenmeno precisamente, estude como ele se manifesta, onde e quando ocorre no local. No tente adivinhar ou teorizar.

Conhea cuidadosamente os diferentes tipos de fenmenos e variaes em ocorrncias em diferentes partes do equipamento. Passo 2: Investigue Princpios Fsicos Envolvidos Analise o problema em termos de leis fsicas e princpios que o governam. Descreva como o problema ocorre a mecnica de sua origem. No o descreva em termos de possveis causas. Por exemplo, a barra do pisto em um cilindro de ar pode parar pela metade por vrias razes. Uma anlise fsica descreve o que realmente ocorre em termos fsicos: a resistncia recebida pela barra maior do que sua fora de avano. Passo 3: Identifique as Condies que Produzem o Problema Aponte todas as condies que consistemente aumentam o problema. Que condies devem ser apresentadas para que o problema se manifeste? No exemplo do cilindro de ar, h duas condies que podem causar o problema: (1) A fora de movimento da barra baixa. (2) A resistncia recebida pela barra alta. Passo 4: Considere as variveis de Produo Investigue a relao entre condies estabelecidas no passo anterior e as variveis de produo (equipamentos, materiais, pessoas, e mtodos). Sistematicamente liste todos os fatores que possam estar envolvidos na produo destas condies. Por exemplo, se a fora de movimento da barra baixa, o ar pode no estar chegando ao pisto. Neste caso a presso do ar pode ser baixa, a mangueira de ar deve estar com mau funcionamento, deve haver um entupimento ou vazamento na junta, ou pode haver vazamento de ar dentro do cilindro causado por um nmero de anomalias possveis na vedao, na junta, no anel-O, na bucha entre outros. Todos estes fatores potenciais devem ser enumerados e investigados. Passo 5: Determine Condies timas Baseado em objetos reais, desenhos, e padres, determine as condies timas para cada fator causal. Idealmente, que condies, se presentes, iro prevenir este problema de ocorrer? Por exemplo, os valores padres para condies do processo so identificados? Existem prticas que iro assegurar que eles sejam seguidos? Passo 6: Investigue Mtodos de Mensurao Determine os meios mais confiveis de medir as lacunas entre as condies causais e seus valores ideais. Passo 7: Identifique Deficincias Liste todos os fatores que se desviam do timo e qualquer pequena falha acidental ou anomalia. Usando os mtodos identificados no passo anterior, faa uma pesquisa dos processos relevantes e mecanismos e identifique todos as condies de desvios. Passo 8: Formule e Implemente um Plano de Melhoria Desenvolva e implemente um plano para correo de cada deficincia e controle ou elimine ocorrncias. Pontos Chave no Desempenho da Anlise PM Do passo 1 ao 4 est representado o primeiro estgio de uma anlise PM. Ao fazer os passos 3 e 4, essencial observar a fbrica e os equipamentos do local. Preparar um desenho

estrutural tridimensional extremamente importante para que seja feito um trabalho analtico enquanto a fbrica ainda est trabalhando continuamente. Perdas crnicas so freqentemente causadas por fatores que tm sido consistentemente no olhados. Para chegar nestas razes escondidas dos problemas, a anlise PM especificamente usada para expor todos os fatores de contribuio possveis. No exclua nenhum fator quando considerar a relao entre as condies que aumentam o problema e as variveis de produo. Tome cuidado para no jogar um balde de gua fria nas idias de ningum. Se voc omitir fatos neste estgio, o plano de melhoria ser incompleto e o problema pode no ser erradicado. A chave para o segundo estgio da anlise PM determinar as condies timas ou padres e verificar como eles esto se desviando da situao ideal. Por exemplo, voc no pode tomar a ao correta se no conhecer os valores timos das propriedades fsicas (viscosidade, concentrao, pH, tamanho da fibra, e contedo de umidade) e os valores padres dos fatores que os influenciam (temperatura, presso, grau do vcuo, velocidade do fluxo, taxa do fluxo, entre outros). O mesmo se aplica ao desempenho, preciso, capacidade, e outros atributos das mquinas, unidades estticas, catalisadores, etc. Selecionar instrumentos de mensurao e tcnicas para verificar discrepncias entre condies ideais e padro tambm importante e requer considervel investigao e preparao. Alguns tpicos podem requer o uso de aparatos de teste de reconstruo ou outros equipamentos que no estejam disponveis dentro da companhia, e voc deve considerar o arrendamento do equipamento ou contratar uma agncia externa comissionadora para fazer o trabalho.

PROGRAMA DE REDUO DE FALHA-PERDA Para alcanar zero falhas, essencial descobrir todos os defeitos escondidos em condies de equipamentos. As seis medidas descritas abaixo so designadas para lidar com estes defeitos uma vez que foram expostos. As Seis Medidas de Zero - Quebra 1. Eliminar deteriorao acelerada estabelecendo condies bsicas do equipamento (limpeza, lubrificao e apertos). A atividade mais bsica estabelecer e manter as condies mnimas requeridas para manter o equipamento funcionando quer dizer, mant-lo limpo, bem lubrificado, e seguramente apertado. Falhas so menos provveis em equipamentos descontaminados e bem lubrificados e que no contenham partes soltas. 2. Eliminar deteriorao acelerada cumprindo as condies de uso. O equipamento projetado para uso sob certas condies, e estas devem ser seguidas. Por exemplo, bombas so projetadas para trabalhar com materiais de certas propriedades a certas presses, viscosidades, temperaturas, entre outros. Oper-las sob condies diferentes provvel que causem deteriorao acelerada, enormemente diminua seu perodo de vida, e resulte em falhas inesperadas. O mesmo se aplica aos catalisadores. Usando-os sob condies que no foram projetados produz mudanas anormais nos produtos sendo tratados, adversamente afetando o resto do processo de produo, e levando a falhas no processo (entupimentos e outros) e falhas de qualidade. particularmente importante em indstrias de processo operar toda a maquinaria, equipamento esttico, catalisadores, e outros de acordo com suas especificaes para minimizar a possibilidade de maiores acidentes. 3. Restaurar equipamento para suas condies timas atravs da restaurao da deteriorao. Deteriorao de equipamento d-se de duas formas: acelerada e natural. Deteriorao acelerada uma causa artificial de falha que aparece quando condies bsicas do equipamento no so mantidas ou quando condies de uso no so atendidas. Usualmente acontecem rapidamente. Deteriorao natural uma forma gradual de deteriorao devido a fatores como desgaste, corroso e mudanas de propriedades dos materiais. Isto pode resultar

em uma sucesso de falhas, comeando pela parte mais fraca do equipamento. Por exemplo, se a junta estiver gasta, um vazamento de carcaa da bomba no ser consertado muitas vezes a menos que seja reposto o conjunto. Repor a junta no ajudar se o eixo estiver gasto, j que isto causa rpido desgaste da junta. Desgaste desigual do eixo e da junta inevitvel a menos que a deteriorao excessiva do rolamento seja prevenido. O modo mais rpido de se alcanar zero falhas examinar cada parte do equipamento, medir seu grau de deteriorao precisamente, e adotar uma metodologia balanceada de restaurao de deteriorao. A metodologia de extino de fogo (lida com problemas ao surgirem, sem saber a causa raiz) no boa de forma alguma. Para alcanar zero falhas, voc deve detectar e prever deteriorao precisamente atravs de parada de manuteno e manuteno preditiva como parte de um sistema de manuteno planejada. O Captulo 5 comenta sobre este aspecto de reduo de perda-falha em detalhes. 4. Restaurar processos para suas condies ideais abolindo ambientes que causem deteriorao acelerada. Em muitas indstrias de processo, impossvel ler exatamente o nvel de leo ou checar parafusos soltos porque p espalhado e vazamento de fludos as contaminaram. Correias V e correntes esto cobertas por poeira, e motores esto endurecidos com sujeira e fuligem. Um ambiente como este um local perfeito para a deteriorao acelerada. Atividades de manuteno autnoma so de ajuda aqui, mas projetos de melhoria focada tm como alvo mais importante eliminar as maiores fontes de contaminao. vital limpar e controlar ambientes que encorajem deteriorao acelerada. Se no, no ser possvel manter as condies bsicas do equipamento e observar as condies apropriadas de uso. 5. Aumentar o tempo de vida do equipamento corrigindo pontos fracos. Equipamento de operao sob condies estressantes, tais como alta velocidade de rotao, altas cargas, e freqentes paradas e partidas (por exemplo, em centrfugas do tipo suspenso) resultam em falhas devido quebra de eixos, danificao de rolamentos, entre outros. Observando a carga correta, o tempo de ciclo, e outras condies de uso no o suficiente para trabalhar com estes tipos de problemas e falhas. Em tais casos, pode ser necessrio mudar o material ou dimenses dos eixos ou a construo de rolamentos. O nico meio de alcanar zero quebra sem corrigir os pontos fracos do projeto tais como fora insuficiente, materiais inadequados, ou defeitos estruturais, diminuir o intervalo entre servios peridicos, o que pode resultar em contas de manuteno extravagantes. 6. Eliminar falhas inesperadas melhorando habilidades de operao e manuteno. Mesmo que o equipamento seja extremamente confivel, quebras inesperadas podem ocorrer como resultado de erros de operao ou erros de reparos. Departamentos de produo devem cultivar as habilidades dos operadores para detectar anomalias em estgios antecipados, pedindo a eles para manter as condies bsicas e inspecionar o equipamento usando seus cinco sentidos. Melhorando seus conhecimentos de inspeo e operao tambm eliminaro erros de operao. Enquanto isso, departamentos de manuteno devem dar suporte s atividades de manuteno autnoma dos operadores, criar uma inspeo peridica e um sistema de servio que evite omisses e duplicidades, e capacite tcnicos de manuteno a dominar os conhecimentos mais avanados de manuteno em seus papis como mdicos de equipamento. Sensitividade humana a habilidade de reconhecer quando algo est errado vital em ambos, pessoal de produo e manuteno. A meta de zero falhas no pode ser alcanada se as pessoas falharem em estimular esta capacidade. A Figura 3-5 esboa as razes por trs das seis medidas de zero quebra e mostra os papis distintos dos departamentos de operao e manuteno.

AS SEIS MEDIDAS DE ZERO QUEBRAS Estabelecer Condies Bsicas 1. Limpeza Eliminar causas de deteriorao acelerada 2. Apertos verificar porcas e parafusos prevenindo partes soltas 3. Lubrificao Lubrificar onde necessrio e substituir lubrificantes sujos Melhorar sistemas de lubrificao Padronizar tipos de lubrificantes 4. Prepare padres de limpeza, verificao, e lubrificao Cumprir com Condies de Uso 1. Estabelea condies de operao e manuseio estabelea valores para presso, grau de vcuo, temperatura, concentrao, viscosidade, contedo de umidade, tamanha da fibra, etc. 2. Padronize mtodos de operao e manuseio prepare manuais e providencie um OJT 3. Padronize tarefas de ajustes/colocao Liste pontos de ajuste Melhore mtodos de ajuste 4. Padronize procedimentos de incio de processo e paradas Restaurar Deteriorao Detectar e Prever Deteriorao Restaurar e Prevenir Deteriorao 1. Verifique os processos 1. Avalie e priorize usando os cinco sentidos e equipamentos (selecione identifique reas de equipamentos PM) deteriorao 2. Prepare dirios de 2. Verifique equipamentos equipamentos usando os cinco sentidos e -Registros de controle de identifique partes deterioradas equipamento 3. Prepare padres de -Otimize intervalos de servio verificao de patrulha 3. Padronize procedimentos de peridica inspeo peridica 4. Prepare inspeo peridica e -Prepare um calendrio de manuteno anual padres de reposio -Informatize o processamento 5. Estabelea e padronize de informaes horrios de substituies e 4. Padronize tarefas de restauraes, como por montagem, desmontagem, e de exemplo: substituio Horrios de lavagem de filtro 5. Melhore os mtodos de trabalho para inspeo, Tempos de ciclos para substituio e reparos catalisadores, etc. 6. Mantenha o controle de materiais de manuteno e Horrios de limpeza de sobressalentes peneira -Padronize e centralize 6. Planeje tcnicas para -Projete padres de controle de reconhecimento de sinais de inventrios anomalias em processos 7. Mantenha controle de desenhos e informao 7. Formule padres de compartilhe e centralize condies de monitoramento especifique medidas e melhore informao; melhore tcnicas de recuperao equipamentos de mensurao

Departamento de Produo 1. Verificao e lubrificao diria 2. Operao e manipulao 3. Deteco antecipada de anomalias 4. Ajustes de colocaes 5. Pequenas melhorias para fontes de contaminao e lugares inacessveis

Figura 3-5. As Seis Medidas de Zero Quebras

Abolir Ambientes que Causam Deteriorao Acelerada 1. Contra medidas para maiores fontes de contaminao -Exponha as fontes de contaminao -Faa uma inspeo geral de locais com geradores de p -Faa uma inspeo geral de equipamentos que coletem p e estejam disponveis -Reduza fontes de derramamento de poeira, vazamentos de lquidos e gs -Remova materiais acumulados de prdios e estruturas 2. Contra medidas para lugares importantes inacessveis -Identifique pontos que sejam difceis de se verificar e medir -Identifique reas de disposio pobre -Melhore os lugares inacessveis 3. D suporte a melhorias da manuteno autnoma em fontes de contaminao e lugares inacessveis

Corrigir Pontos Fracos no Projeto 1. Elimine pontos fracos inerentes em equipamentos como resultado de defeitos no projeto ou na fabricao -Dimenses, fora -Materiais -Construo de equipamentos, de partes -Formato (calhas gradiente, etc.) -Resistente corroso -Resistente desgaste 2. Melhore a resistncia para condies ambientais -Melhore a pintura de anticorroso -Investigue novos materiais resistentes corroso -Considere novas linhas de materiais 3. Melhore os processos de gargalo introduza medidas para prevenir sobrecarga 4. Adote medidas para prevenir ocorrncias de maiores falhas

Melhorar Habilidades de Operao e Manuteno Assegurar Operao e Manipulao Correta 1. Prevenir erros de operao e manuseio - Preparar manuais detalhando mudanas em propriedades fsicas e condies de operao - Mostrar valores de ajustes corretos em equipamento - Introduzir mais controles visuais - Marcar tubulaes com direo e contedo de fluxo - Indicar se as vlvulas esto abertas ou fechadas - Providenciar demonstrao clara em instrumentos de mensurao - Indicar direes de rotao - Empregar prova de erro e etiquetas 2. Prevenir erros ao lidar com anomalias - Padronizar procedimentos para o manuseio de anomalias - Padronizar tcnicas de preveno 3. Assegurar trabalho seguro - Instalar fechaduras internas de segurana - Indicar se os interruptores esto ligados ou no - Providenciar treinamento de preveno de acidente e melhorar a conscincia individual de perigo Assegurar Reparos Sem Erros

Analisar falhas recorrentes Melhorar mtodos de reparo Padronizar seleo de materiais Padronizar peas e sobressalentes Formular padres de trabalho Preparar padres de ordem
de trabalho 2. Prevenir aceitao de erros Fortalecer habilidades de superviso Formular padres de aceitao Estabelecer um sistema de aceitao de manuteno e operao 3. Prevenir erros de teste de operao Padronizar procedimentos de teste de operao Preparar listas de verificao

1. Prevenir erros de reparo

Departamento de Manuteno 1. Verificao e inspeo peridica 2. Servios peridicos 3. Melhoria de maiores fontes de contaminao e lugares inacessveis 4. Melhoria de equipamentos 5. Preveno de recorrncia e anlise de falhas 6. Teste de operao e aceitao

Quatro Fases para Zero Quebra Como mostra a Figura 3-5, as seis medidas de zero quebra discutidas acima vinculam uma enorme quantia de trabalho. Tentativas de acelerar um programa de reduo de falhas ao colocar todas as seis contramedidas em efeito simultaneamente contra produtivo. Implementar um sistema de manuteno planejada antes de estabelecer condies bsicas quando o equipamento ainda est sujo, porcas e parafusos esto soltos ou faltando, e equipamentos de lubrificao no esto funcionando apropriadamente freqentemente leva a falhas antes que o prximo servio esteja pronto. Para prevenir tais falhas seria necessrio fazer o intervalo de servio menor, e todo o ponto do programa de manuteno planejada seria perdido. Apressar-se em manuteno preditiva igualmente arriscado. Muitas companhias adquirem equipamento e software de diagnstico que monitora as condies, enquanto negligencia atividades bsicas de manuteno. impossvel, porm, prever intervalos timos de servio em um ambiente onde h deteriorao acelerada e erros de operao permanecem sem verificao. O modo mais efetivo de alcanar alvos de zero quebras implementar as seis medidas nas seguintes quatro fases. (Ver Tabela 3-8.) Tabela 3-8. Zero Quebras em Quatro Fases.
Fase 1 Estabilizar Intervalos de Falhas 1. Estabelecer condies bsicas limpando, lubrificando e fazendo apertos 2. Expor anomalias e restaurar a deteriorao 3. Esclarecer condies de operao e cumprir com condies de uso 4. Abolir ambientes que causem deteriorao acelerada (eliminar ou controlar maiores fontes de contaminao) 5. Estabelecer verificao diria e padres de lubrificao 6. Introduzir controles visuais extensivos Fase 2 Aumentar a Vida do Equipamento 1. Avaliar equipamento para selecionar itens de PM (priorizar tarefas de manuteno) 2. Classifique falhas de acordo com a seriedade 3. Prevenir que maiores quebras recorram 4. Corrigir pontos fracos nos projetos dos equipamentos 5. Eliminar falhas inesperadas prevenindo erros de operao e reparos 6. Atualizar habilidades de ajustes e montagem Fase 3 Periodicamente Restaurar a Deteriorao 1. Construir um sistema peridico de manuteno Fazer servios peridicos Fazer inspeo peridica Estabelecer padres de trabalho Controlar material sobressalente Controlar informao Computadorizar processamento de informao de manuteno 2. Reconhecer sinais de anomalias no processo e detectar anomalias antecipadamente 3. Lidar com anomalias corretamente Fase 4 Prever a Vida do Equipamento 1. Construir um sistema de manuteno preditiva Treinar diagnosticadores de equipamentos Introduzir tcnicas de diagnostico de equipamento Desempenhar monitoramento de condies 2. Consolidar atividades de melhoria Desempenhar anlises sofisticadas de falhas usando tcnicas especficas de engenharia

Estender a vida do equipamento desenvolvendo novos materiais e tecnologias

Fase 1: Reduzir Variao em Intervalos de Falhas Restaure a deteriorao. Esta atividade restaura o equipamento em estado de deteriorao para a sua condio original, desse modo, reduzindo variao em intervalos de falhas. Como mostra a Figura 3-6, equipamento sujeito a deteriorao acelerada falha mesmo quando um perodo de reposio extremamente curto usado, como indicado na poro escura da curva. Voc deve reduzir a disperso para diminuir a freqncia de falhas.
Muitas paradas

Intervalo de reposio (I)

Figura 3-6. Reduo de Variao em Intervalos de Falhas (Fase l) A deteriorao freqentemente deixada sem verificao, mesmo quando as pessoas esto cientes dela e compreendem que ela levar s quebras. A fbrica diz no ter dinheiro e recursos ou tempo para paradas de manuteno. Esta atitude geralmente resulta em quebras que gastam muito tempo e dinheiro, a razo porque estes recursos esto sempre faltando. A fase 1 designada a quebrar este ciclo vicioso. Previna a deteriorao acelerada. A prxima tarefa estender a vida do equipamento e continuar a reduzir a variao em intervalos de falhas prevenindo nova deteriorao acelerada. Como mostra a Figura 3-7, aumentando a vida do equipamento ao controlar a deteriorao, grandemente reduz o nmero de falhas, mesmo quando o intervalo de reposio estendido de (l) para (ll).
Poucas paradas

Fase 1

Intervalo de reposio (I) Intervalo de reposio (II)

Figura 3-7. Aumentar o Tempo de Vida (Fase 1) Prevenir deteriorao acelerada requer as seguintes aes: Estabelea condies bsicas. Comece colocando o equipamento em excelente ordem de desempenho atravs de manuteno bsica. Isto corresponde ao primeiro passo do programa de manuteno autnoma (limpeza inicial). Cumpra as condies de uso. Condies de uso so seguidas quando o equipamento novo, mas esquecido aps alguns anos de operao. Ignorar condies de uso, entretanto, causa estresse e esforos que levam s maiores quebras. importante esclarecer as condies de uso. Ento assegure o cumprimento pela padronizao das condies e uso apropriado no local de trabalho (controles visuais) para relembrar as pessoas que elas existem. Elimine deteriorao acelerada. Maiores fontes de contaminao tais como p espalhado e derramamento de lquidos, criam situaes de baixa qualidade que promovem a deteriorao e

fazem a verificao e o cumprimento das condies impossvel. Atividades de manuteno autnoma e projetos de pequenas melhorias no podem ajudar em tais situaes. Lide com elas por meio de melhoria focada implementadas por times de projeto compostos por gerentes e pessoal tcnico. Prepare padres de inspeo e lubrificao dirios de uso amigvel. Para manter o equipamento e condies de processos em bom estado, prepare padres de limpeza, verificao e lubrificao que sejam fceis de usar. Use controles visuais extensivos para fazer observaes nestes padres, parte do trabalho dirio de cada um. As atividades da fase 1 so as fundaes da manuteno do equipamento e gerenciamento do equipamento. Se estas fundaes no forem slidas, construir um sistema de manuteno planejada ou preditiva neles como construir uma casa sobre a areia. Fase 2: Aumentar o Tempo de Vida do Equipamento Corrija o projeto e os pontos fracos de fabricao. Uma vez que voc elimine a deteriorao acelerada, o equipamento somente sofrer de deteriorao natural. O equipamento tem um tempo de vida inerente porque ele se deteriora naturalmente; como o balano da deteriorao muda de acelerada para natural, a disperso em intervalos de falhas diminui e a vida do equipamento aumenta. Como pessoas, algumas partes de equipamento tem maior durao. Uma pea de equipamento com vida pequena deve ter alguma coisa errada em sua projeo ou fabricao. As atividades da fase 2 corrigem a projeo e as fraquezas de fabricao e fortalecem a constituio interna do equipamento ao melhorar suas dimenses, fora, materiais, formato, construo, entre outros. Previna maiores quebras de recorrerem. Corrigindo a projeo e as fraquezas de fabricao de uma unidade do equipamento podem prevenir a recorrncia de maiores quebras em outras unidades do equipamento. Toda falha uma forma valiosa de aprendizado que o ensina sobre as fraquezas. Experincias passadas demonstram que contramedidas baseadas nos resultados de anlises extensivas de falhas so extremamente eficazes em aumentar a vida do equipamento. As atividades da fase 2 so geralmente trabalhadas juntas sob o ttulo de manuteno corretiva. Como mostra a Figura 3-8, elas podem grandemente aumentar o tempo de vida do equipamento e estender o intervalo de reposio para (lll) na figura. Previna erros de operao e reparos. Um obstculo para estender a vida do equipamento quando falha inesperada acontece como resultado de erros de operao e reparos. Este cansativo problema no pode ser resolvido ao manter condies timas ou corrigir fraquezas na projeo, no importa quanto esforo for usado nestas reas. Tambm, o fato de que erro humano est envolvido faz com que estas falhas sejam difceis de corrigir rapidamente. O nico modo de lidar com elas atravs de um treinamento compreensivo, assistido em habilidades de operao e manuteno e no uso de controles visuais e medidas aprova de erro (poka-yoke).
Tempo de vida estendido na Fase 2

Variao reduzida na Fase 1

Intervalo de reposio (I) Intervalo de reposio (II) Intervalo de reposio (III)

Figura 3-8. Aumentar o Tempo de Vida (Fase 2)

Fase 3: Periodicamente Restaure a Deteriorao Faa servios e inspees peridicas. Para preservar e estender o tempo de vida do equipamento alcanado nas Fases 1 e 2, estabelea um sistema de manuteno planejada ou preventiva. A chave determinar melhores intervalos de servio e inspeo. Aqueles intervalos que tomam muito tempos resultam em quebras recorrentes, aqueles muito curtos desperdiam o oramento de manuteno. Para determinar intervalos apropriados, de vital importncia prever precisamente o tempo de vida do equipamento que resulta das melhorias da Fase 2. Como a Figura 3-9 ilustra, falhas no ocorrem se voc selecionar o intervalo de reposio correto. O intervalo pode ser longo como em (lll), contanto que voc eficientemente estenda a vida do equipamento nas Fases 1 e 2. Finalmente, como parte de manter um calendrio de manuteno para as unidades de equipamentos ou componentes, continuamente reavalie e estabelea o mais econmico intervalo de inspeo e servios ao repetidamente inspecionar e reparar o equipamento. Um meio de aumentar o intervalo de servio fazer um simples diagnstico de verificao alguns meses antes do servio ser feito. Estabelea trabalho de manuteno e padres de inspeo. Um sistema de manuteno planejada ser mais confivel se times de manuteno desenvolverem e seguirem padres para tornar mais eficiente os servios e inspees peridicas, enquanto constantemente melhorando o trabalho de manuteno e mtodos de inspeo.
Tempo de vida estendido na Fase 2

Intervalo de reposio (I) Intervalo de reposio (II) Intervalo de reposio (III)

Intervalo de reposio correto na Fase 3 (no h falhas mesmo com o tempo de vida significantemente mais longo)

Figura 3-9. Periodicamente Revertendo a Deteriorao (Fase 3) Controle partes sobressalentes e materiais de manuteno. Para que a manuteno planejada seja efetiva com um pequeno time de pessoal de manuteno, controle de partes sobressalentes na hora certa e manuteno de materiais essencial. Reconhea sinais de anomalias no processo. Enquanto a manuteno preventiva um meio confivel de manuteno, no a cura de todos os problemas de manuteno de zero quebras em indstrias de processo, as quais esto se tornando mais complexas todo o tempo. Departamentos de produo e manuteno devem trabalhar juntos para desenvolver habilidades de diagnstico mais precisas. Operadores, que esto mais intimamente ligados ao processo, devem desenvolver a habilidade de reconhecer sinais de anomalias internas ao aguar a sensibilidade e seus cinco sentidos de habilidades de verificao. Fase 4: Prever a Vida do Equipamento e suas Condies Ao completar as trs primeiras fases grandemente se reduz o nmero de falhas como resultado de desenvolvimento de um sistema de manuteno planejada e sensibilidade afiada dos operadores para anomalias. Independente de quo cuidadoso voc calcula o intervalo de servio, ele ainda pode ser apenas uma suposio educada. Para estar seguro, pessoal de manuteno geralmente faz intervalos de servio menores do que o necessrio. Se voc tentar garantir

operao sem problemas para todos os equipamentos atravs de manuteno planejada, voc ir inevitavelmente mant-la excessivamente, porque nem todos os equipamentos falham entre servios. Por outro lado, as habilidades dos operadores para reconhecer sinais de perigo so limitadas. Na Fase 4, conseqentemente, instrumentos so usados para avaliar as condies dos equipamentos e acumular informaes, para ento, prever o tempo de vida dos equipamentos a partir destes dados. A Figura 3-10 mostra a relao entre estas quatro fases.

Tempo de vida estendido na Fase 2

Intervalo de reposio (I)

Manuteno peridica na Fase 3

Intervalo de reposio (II) Intervalo de reposio (III) Manuteno no peridica como determinado pelo diagnstico do equipamento

Intervalo de manuteno preditiva feita na Fase 4

Figura 3-10. Prever o Tempo de Vida (Fase 4) Suponhamos que o intervalo de reposio para uma pea do equipamento seja feita no (lll) da Fase 3 e que a manuteno planejada aparea no ponto . Ainda que no quebras ocorreram, a distribuio da vida do equipamento mostra que algum tempo de operao ainda est disponvel. Para apreciar a continuao de operao livre de problemas e ainda aumentar o intervalo de manuteno para evitar manuteno excessiva, voc deve usar diagnstico de equipamento para prever o ponto . Por este motivo a manuteno preditiva tida como a ideal, e o tipo potencialmente mais lucrvel de manuteno. Recentemente, avanos foram feitos no equipamento de diagnstico e no software de processamento de dados, e estes podem ser agora aplicados em campos abrangentes. Antes de empreg-los, porm, primeiro decida que equipamentos monitorar, onde instalar os equipamentos, e o que prever por meios de quais informaes. Se o equipamento adquirido sem preparao para sua introduo, ele pode acabar juntando p na prateleira. Lembre-se, tambm, que as pessoas podem monitorar muitos tipos de equipamentos satisfatoriamente usando seus cinco sentidos. Companhias freqentemente desenvolvem seus prprios instrumentos de mensurao para estender os limites do que eles descobriram ser humanamente possvel. Tente introduzir a forma de condio que melhor monitore seus equipamentos e processos. A Relao entre as Quatro Fases e a Melhoria Focada A Tabela 3-9 mostra a relao entre as quatro fases e as vrias atividades de TPM. Ela ilustra como as quatro fases formam a base para os sete passos do programa de manuteno autnoma dos operadores e para os seis passos do programa para construir um sistema de manuteno planejada feita pelo departamento de manuteno. Adicionando projetos de melhoria focada cria uma trade de atividades que, quando apropriadamente desempenhadas, garantem zero quebras.

Um Exemplo de Melhoria de Projeo Fraca Este exemplo, detalhado na Figura 3-11, ilustra como uma melhoria para corrigir pontos fracos na projeo foi desenvolvido em uma refinaria de acar. O equipamento um separador centrfugo do tipo suspenso que separa cristais de acar do melado em fornadas de 500-kg a 1,350 rpm. O eixo principal tem somente um rolamento superior, enquanto sua parte inferior fica livre. Antes da melhoria, a operao do eixo estava instvel e freqentemente dobrava ou quebrava. A deteriorao foi restaurada e condies bsicas estabelecidas atravs de um programa de manuteno autnoma. Um time de melhoria tambm tomou vrias medidas para eliminar falhas e pequenas paradas no descarregador de cristal, melhorando os detectores de movimento, por exemplo. Mesmo assim, falhas no eixo continuaram a atrasar a produo e a reposio de eixos com defeito era extremamente cara e consumia muito tempo. O time descobriu que o problema estava na construo do eixo principal do rolamento. Nenhuma falha no eixo aconteceu depois que o rolamento foi melhorado. A melhoria foi padronizada e lateralmente empregada em equipamentos semelhantes com os mesmos pontos fracos. PROGRAMA DE MELHORIA DE PERDA DE DESEMPENHO Como mencionado anteriormente, perdas de desempenho consistem em perdas de produo normal e anormal. Estes dois tipos de perdas so citados por diferentes tipos de atividades de melhoria.

Tabela 3-9. A Relao entre as Quatro Fases de Zero Paradas e Atividades de TPM

Figura 3-11. Exemplo de Correo de Ponto Fraco de Projeto

Perdas normais de produo podem ser reduzidas aumentando a produo durante a parada da planta e durante o reincio, antes e depois da parada de manuteno. Em indstrias de processo, isto geralmente leva muitas horas ou muitos dias para que uma planta alcance produo normal aps o seu reinicio. H trs razes mais importantes para isso: Operadores devem verificar os sistemas de controle durante a operao, para que ento, a planta comece bem com um padro de produo abaixo da taxa e gradualmente aumente. Mesmo aps a matria prima ter sido inserida no processo, leva um longo tempo para ela passar atravs dos vrios subprocessos e tornar-se no produto final. Antes de produzir um produto aceitvel, o sistema deve ser livrado de corpos estranhos introduzidos durante o trabalho de parada de manuteno e limpo de resduos decompostos que so coletados enquanto a planta est parada. Isto feito rapidamente pela limpeza com os materiais a serem processados ou com outros materiais.

Para reduzir perdas normais de produo durante o perodo inicial, consequentemente, requer que a fbrica melhore a eficincia da entrada de matria prima e minimize o tempo que leva para alcanar a taxa de produo padro. O mesmo se aplica s paradas: O pessoal de manuteno pode diminuir o tempo de parada aumentando a eficincia de estoque do materialem-processo e planejando melhores modos de lidar com resduos. Reduzir perdas anormais de produo requer um mtodo diferente times devem procurar e eliminar as causas de falha no processo. Um processo que opera na taxa de produo padro no sofre nenhuma perda se estvel. Na prtica, entretanto, falhas no equipamento freqentemente ocorrem e falhas no processo so tambm extremamente comuns como resultado de adeses, bloqueamentos, derramamentos, ajustes e outros problemas semelhantes. Enquanto estes problemas podem no parar um processo completamente, eles podem for-lo a operar em carga baixa e dar a seus operadores todos os tipos de dor de cabea ao tentar manter a taxa de produo padro. Em uma fbrica, as patrulhas de manuteno regularmente inspecionavam o equipamento para manter a segurana, mas eram incapazes de cumprir este papel porque os recebedores portteis constantemente paravam e davam mensagens como A sada do coletor de p est bloqueada v e d uma boa batida nela; V e faa alguma coisa com o elevador da caixa a entrada est entupida e a corrente est aumentado; e O ventilador da sada do silo no est funcionando adequadamente v e d uma olhada nele agora mesmo. Como resultado, a fbrica ficou presa num crculo vicioso: Anomalias no foram detectadas a tempo; deteriorao acelerada permaneceu sem verificao. Paradas eram freqentes, as quais foravam a fbrica a operar com carga baixa. Para reduzir perdas anormais de produo, times devem eliminar adeses, bloqueamentos, vazamentos, derramamentos, fluxo excessivo e outras causas de falhas no processo.

Eliminar Perdas Normais de Produo Imagine um processo que leva dois dias para comear. O primeiro passo em direo a melhoria compreender totalmente a situao atual trabalhando e ilustrando com grficos o que acontece desde o momento em que a planta comea o processo at alcanar a taxa de produo padro. Se o time tiver um alvo de reduzir o tempo de incio em meio dia (doze horas), por exemplo, ele deve ento formular o procedimento ideal para alcanar a taxa de produo padro em 36 horas e usar anlise de capacidade do processo para determinar que subprocessos esto causando gargalos, como ilustra a Figura 3-1. O time deve, ento, reduzir o tempo de reincio ao melhorar o equipamento ou os mtodos de trabalho usados nos processos de gargalo. Alguns exemplos de tais melhorias so: Melhorar a disposio das tubulaes para simplificar a limpeza interna Melhorar os mtodos nos quais os materiais em processo (intermedirios) tornam-se em produtos Melhorar mtodos de reciclagem ou equipamentos para lidar com resduos deixados dentro do sistema

Eliminar ajustes intuitivos em sistemas de controle desenvolvendo padres de ajuste e provendo sistemas de backup para detectar desvios dos valores estabelecidos.

Reduzir Perdas Anormais de Produo Para melhorar a taxa de desempenho de uma planta, ou consistentemente manter a taxa de produo padro reduzindo as perdas anormais de produo altere o processo para que ele produza com uma taxa maior do que a padro. Isto requer melhoria no equipamento ou mtodos para prevenir adeso, entupimento, bloqueamentos, fluxo excessivo e outros problemas. Medidas para prevenir entupimentos e bloqueamentos, por exemplo, incluem alterao na inclinao dos equipamentos tais como silos, escorregadores e dutos, ou melhorar seus alinhamentos internos e introduzir ou melhorar filtros, batedores, martelos pneumticos, e outros. Incrustao pode ser prevenida pela introduo de mtodos de limpeza melhorados ou usando materiais com melhor propriedade anti-incrustante, por exemplo. A Tabela 3-10 mostra um exemplo de processo na qual um time identificou as dez maiores perdas de processo e melhorou a taxa de operao eficaz (idntica taxa de desempenho).

Tabela 3-10. Melhoria na Taxa de Operao de Processo de Produo MSG

Este exemplo foi tirado do processo de produo de monosdio glutamato da fbrica da Ajinomoto Kyushu. O uso do time da anlise dos 5 porqus para melhorar as vrias operaes e condies de produo e mtodos e reduzir falhas notvel. Melhorias incluem o seguinte: Prevenir crostas ao planejar melhores mtodos de lavagem Empregar condies de operao mais adequadas Introduzir materiais melhorados Alcanar maior capacidade de filtrao ao melhorar mtodos de lavagem de filtrao mdia e propriedades de separao Aumentar a capacidade do separador ao aumentar suas taxas de rotao

PROGRAMA DE REDUO DE PERDA-DEFEITO Como descrito anteriormente, perdas de defeito em indstrias de processos consistem em perdas devido a defeitos de qualidade e reprocesso. Perdas de defeitos de qualidade aparecem quando o produto danificado por causa de contaminao por corpo estranho ou problemas com concentrao, viscosidade, contedo de umidade, tamanho da fibra, cor, purificao, etc. que ocorrem dentro do processo. Corpos estranhos podem incluir objetos estranhos como insetos, mas geralmente consistem em ferrugem, partculas de metal, substncias do processo solidificadas, e outros materiais que tm origem na planta ou no prprio equipamento. Problemas com propriedades tais como concentrao, contedo de umidade, purificao e cor ocorrem quando o processo opera sob condies que se desviam dos valores pr-estabelecidos. essencial esclarecer a relao entre equipamento e qualidade e entre condies de operao e qualidade, antes de tentar efetivar qualquer melhoria. Um programa de manuteno de qualidade indispensvel para isto. O Captulo 7 descreve a filosofia e a prtica de manuteno de qualidade e suas ferramentas analticas em detalhes. Defeitos de qualidade que consistem em concentrao incorreta, contedo de umidade, purificao, cor, entre outros que freqentemente aparecem quando as condies de operao do processo atual se desviam do padro. Os operadores tm um papel muito importante na preveno destes defeitos. Eles devem conhecer muito bem os materiais sendo processados e serem capazes de iniciar e ajustar os processos corretamente. essencial desenvolver operadores de processo competentes no Passo 5 do programa de manuteno autnoma descrito no Captulo 4. Contra Medidas Contra Perdas de Reprocesso Indstrias de processo geralmente transformam produtos rejeitveis produzidos em um processo em produtos aceitveis por reciclagem em um processo prvio. A maioria das plantas no faz distino entre reprocesso e produto j da primeira vez quando elas calculam a taxa de qualidade. Estes resultados so extremamente enganadores. Reprocessos desperdiam uma grande quantidade de energia, tornam difcil manter a taxa de produo padro e o rendimento menor. D uma boa olhada no tamanho das perdas que eles causam. Quando gerentes dizem com orgulho que as plantas no produzem refugos, isto provavelmente significa que uma quantidade considervel de reprocesso est acontecendo. Para reduzir perdas de reprocesso, comece levando-as a srio calcule e avalie a extenso das perdas. Depois desenvolva um programa compreensivo de manuteno de qualidade para assegurar que o processo nunca produza qualquer produto rejeitvel. Este mtodo bem melhor do que continuar a reprocessar, enquanto inutilmente procuram por meios de reduzir os custos. importante estimar precisamente quanto dinheiro gasto com reprocessos. Os custos podem ser expressos, por exemplo, como custo por tonelada de reciclagem de produo de cada subprocesso.

PROGRAMA DE SIMPLIFICAO DE PROCESSO Quando se pensar em melhorias em indstrias de processo, sempre lembre-se da remunerao da simplificao em termos de aumento de eficincia. A simplificao tem muitas vantagens diretas to bem como vrios benefcios teis inesperados: Como os materiais no mais escoam desnecessariamente atravs de longas tubulaes e equipamentos, perdas de falhas de processo diminuem e melhoram-se os rendimentos. Menos unidades de equipamento consumem menos potncia, energia e vapor. Eliminar equipamento desnecessrio e tubulaes reduz o nmero de possveis fontes de contaminao e outros defeitos de qualidade. Como os operadores tm menos equipamentos para cuidar, operabilidade melhora e erros de operao diminuem. Com menos unidades de equipamento para manter, custos de manuteno e horas de trabalho diminuem. Eliminar equipamento cria espao extra, o que rende valiosas reas de trabalho e zonas de segurana. Simplificao de Processo em Indstrias de Processo Indstrias de processo mantm em reserva grande nmero de unidades de reserva para segurana contra perdas de produo devido a quebras. Muitas linhas de retorno e desvio facilitam o reprocesso, e unidades de equipamentos e tubulaes tidas como desnecessrias por modificaes no processo so freqentemente deixadas para deteriorar. Geralmente o equipamento usado simplesmente porque est l. Muitas pessoas, atentas em manter o estado atual, nunca se importam em verificar as funes e desempenho do equipamento para ver se ele realmente necessrio. Enquanto aumentar a capacidade de processos de gargalo a maior preocupao nas indstrias de processo, simplificao de processo tambm um tema importante para a melhoria focada e rende excelentes resultados. Exemplo de Simplificao A Figura 3-12 esboa uma melhoria de simplificao de processo introduzida na fbrica da Ajinomoto Kyushu. Este estudo de caso instrutivo porque as melhorias compreendem mtodos de trabalho e equipamento. A fbrica usou dois filtros Oliver em srie para eliminar impurezas da soluo de monosdio glutamato. O time de melhoria queria eliminar um destes filtros. Primeiro, eles calcularam o tempo de operao efetivo dos dois filtros, e foi mais baixo do que o esperado; o filtro N. 1 operava somente por 6.2 horas de 24, enquanto o N. 2 operava por 5.7 horas. As taxas de operao efetiva foram, conseqentemente, 26 por cento e 24 por centro respectivamente. O time usou, ento, uma anlise dos 5 porqus para analisar os fatores que abaixaram as taxas de operao efetiva. Isto revelou que perdas de montagem e de ajustes e falhas somavam mais de 40 por cento das perdas, estreitando o alvo de melhorias. Perdas de plano de produo somavam 30 por cento das perdas de taxa de operao, mas o time de melhoria sentiu que no era necessrio se preocupar com este tipo de problema naquele momento. O time ento usou a anlise dos 5 porqus novamente para analisar as origens de cada tipo de perda e providenciar um ponto inicial para a melhoria. Suas propostas de melhoria incluam aumentar a capacidade do filtro, reduzir o tempo de lavagem, e prevenir falhas na unidade de acionamento. Estas melhorias produziram as seguintes redues de perdas: Eliminao de perdas de desempenho do filtro. Remodelar a cmara do filtro e mudar a presso da bomba, aumentando a capacidade do filtro em 28 por cento. Eliminao de perdas de setup/ajustes. Reduzir as 5 horas do tempo de espera da lavagem diminuindo as perdas em 34 por cento. Eliminao de perdas por falhas. As contramedidas de falhas almejadas principalmente nas unidades de controle produziram uma reduo das perdas em 85%.

Essas melhorias tornaram possvel rodar o processo com uma nica unidade de filtro, assim, simplificando-o consideravelmente. O tempo da operao eficaz do processo com uma unidade, foi, no entanto, de 8.6 horas, ainda uma perda de 64%, e ainda no tinham alcanado o alvo, o nvel de zero quebras. O time continuou com o projeto com o objetivo de levantar o nvel de melhoria atravs da anlise PM e tecnologia de engenharia especfica.

Figura 3-12. Exemplo de Simplificao de Processo

CONCLUSO A chave para a melhoria focada manter a abordagem simples. Mais do que tentar aplicar um coquetel de tcnicas de teorias complexas, mais eficaz adotar a abordagem de cho de fbrica: primeiro exponha e erradique todos os pequenos defeitos, restaure a deteriorao e meticulosamente estabelea as condies bsicas. As melhorias mais sofisticadas se tornam possveis apenas quando voc resolve os problemas bsicos. REFERNCIAS
Instituto Japons de Manuteno s Fbricas, ed. Simpsio Nacional de Gerenciamento de Equipamento (em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno das Plantas, 1986. ___. Engenheiro de Fbrica,11 (1986) ( em Japons) ___. Programa de Desenvolvimento de TPM em Indstrias de Processo (Texto do Seminrio em japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno das Plantas, 1992. ___. Programa de Desenvolvimento de TPM (Edio em Ingls ). Portland, Ore.: Productiviy Press,1989. S. Senju e Futami. Fundamentos da Economia na Engenharia ( em Japons ). Tkio: Associao de Gerenciamento do Japo, n.d.

4 Manuteno Autnoma O TPM melhora os resultados dos negcios em conjunto e cria locais de trabalho agradveis e produtivos mudando a maneira de pensar e trabalhar com equipamentos em toda a companhia. A manuteno autnoma (manuteno realizada pelo departamento de produo) um dos pilares mais importantes em qualquer programa de TPM. DESENVOLVENDO UM PROGRAMA DE MANUTENO AUTNOMA Duas chaves para desenvolver um programa de manuteno autnoma de sucesso so detalhes e continuidade. Um fator decisivo mais alm a integrao homognea com duas outras atividades fundamentais de TPM, melhoria focada e educao e treinamento. Os Objetivos da Manuteno Autnoma A misso do departamento de produo produzir bons produtos o mais rapidamente e barato possveis. Um dos seus papis mais importantes detectar e lidar com anomalias do equipamento prontamente, que o objetivo da boa manuteno. A manuteno autnoma inclui qualquer atividade realizada pelo departamento de produo que tenha funo de manuteno e tenha a inteno de manter a planta operando eficazmente e estavelmente para atender os planos de produo. As metas de um programa de manuteno autnoma so: Prevenir a deteriorao do equipamento atravs da operao correta e de verificaes dirias. Levar o equipamento a seu estado ideal atravs de restaurao e o gerenciamento apropriado. Estabelecer as condies bsicas necessrias para manter bem o equipamento. Um outro objetivo importante utilizar o equipamento como um meio de ensinar as pessoas novas maneiras de pensar e trabalhar. A Necessidade da Manuteno Autnoma No passado, os operadores de plantas em indstrias de processo deviam manter seu equipamento funcionando atravs de verificaes regulares e da realizao de servios menores. Apesar de diferentes companhias realizarem prticas diferentes, muitas esperavam que os operadores realizassem vistorias de limpeza minuciosa de equipamentos como bombas. Em geral as plantas praticavam um alto grau de manuteno autnoma. Durante a era do grande crescimento nos anos 50 e 60, no entanto, o equipamento se tornou mais sofisticado e complexo enquanto as plantas cresceram e a tecnologia de produo avanou. Com a introduo da manuteno preventiva, a manuteno do equipamento tornou-se cada vez mais especializada. Ao mesmo tempo muitas companhias estavam fazendo progresso tcnico significativo em automao e centralizao. Em frente a duas exploses sucessivas do preo do leo, as companhias Japonesas reduziram o nmero de operadores nas plantas para reduzir custos. Por muitos anos, os departamentos de produo tm tido um papel exclusivamente de superviso, concentrado na produo e deixando a manuteno para especialistas. Isso tem apoiado a sndrome do Eu fao voc concerta. O futuro incerto, no entanto muitas companhias esperam sobreviver atravs da reduo de gastos para dar impulso a tal competitividade. Como resultado, a manuteno autnoma se tornou um programa indispensvel na impulso de eliminar perdas e desperdcios no andar da produo e maximizar a eficcia do equipamento existente. Os avanos em hardware e software de computadores tambm esto intensificando a tendncia automao e aos no atendimentos da operao. Um obstculo maior, entretanto, a grande quantidade de trabalho manual exigida para manter os numerosos sensores que a automao exige e lidar com os vazamentos, derramamentos, bloqueamentos e outros problemas caractersticos de indstrias de processo. As melhores pessoas para resolver estes problemas

so aquelas mais intimamente familiarizadas com o local de trabalho (os operadores), assim a necessidade para manuteno autnoma est crescendo. PRODUO E MANUTENO SO INSEPARVEIS Hoje, as relaes entre os departamentos de produo e de manuteno so geralmente adversas. Quando a produo pra devido falhas no equipamento, os departamentos de produo reclamam amargamente: A manuteno no conhece seu trabalho; Demora muito para consertar o equipamento; ou Este equipamento to antiquado, sem dvida quebraria. Ento eles dizem que esto muito ocupados para fazerem verificao diria vital. Enquanto isso, o departamento de manuteno critica o departamento de produo: Ns preparamos os padres, mas eles no fazem as verificaes; Eles no sabem operar seus equipamentos apropriadamente, Eles no lubrificam suas mquinas. O departamento de manuteno desculpa suas prprias falhas argumentando que h muitos reparos e pouco pessoal para execut-los. Finalmente, ele joga sua carta trunfo: Ns queremos fazer manuteno corretiva, mas no temos dinheiro para isso. Com essas atitudes em ambos os lados, no h caminho objetivo para boa manuteno: detectar e resolver rapidamente as anomalias no equipamento sempre que elas aparecerem. O departamento de produo deve abandonar a mentalidade do Eu fao voc concerta, assumir a propriedade de seu equipamento, e ter responsabilidade na preveno da deteriorao. S ento o departamento de manuteno pode realizar de maneira apropriada s tcnicas de manuteno especializadas que assegurem a manuteno eficaz. Para sua parte o departamento de manuteno deve descartar a noo de que seu trabalho simplesmente fazer reparos. Ele deve se concentrar na avaliao e restaurao da deteriorao para que os operadores possam usar o equipamento com segurana. Os dois departamentos devem definir claramente e concordar com seus papis respectivos e remover qualquer barreira atravs de compreenso e apoio mtuos. Eles devem integrar seus esforos at que se fiquem como os dois lados da moeda. Essa a nica maneira de criar um lugar de trabalho livre de problemas e de falhas. CLASSIFICO E ALOCO DE TAREFAS DE MANUTENO As atividades projetadas para atingirem condies timas no equipamento e maximizarem a eficcia total do equipamento podem tanto manter ou melhorar o equipamento. As atividades de manuteno objetivam manter o equipamento em estado desejado atravs de preveno e correo de falhas. A Tabela 4-1 resume algumas tcnicas e atividades especficas de manuteno. Tabela 4-1. Tcnicas e Atividades de Manuteno
Operao Padro Operao correta, ajustes corretos, cenrios corretos, (preveno de erros humanos)

Manuteno Preventiva

Manuteno diria (condies bsicas do equipamento, conferncia, servios menores) Manuteno peridica (conferncia peridica, vistoria peridica de inspeo, servios peridicos)

Manuteno Preditiva

Monitoramento das condies, servios de longo e mdio intervalo

Manuteno em Paradas

Deteco de anomalias prontamente, reparos de emergncias, preveno de repeties de problemas encontrados

As atividades de melhoria, por outro lado, estendem a vida do equipamento, reduzem a tempo necessrio para realizar a manuteno, e tornam a manuteno desnecessria. A

manuteno corretiva, por exemplo, focaliza na melhoria da confiabilidade e da manutenibilidade do equipamento existente. As atividades de preveno de manuteno promovem a projeo de novos equipamentos que so mais fceis e menos caros de operar e manter assim como o tempo de aprendizagem aps a instalao ou incio rpido de uma pequena parada. Essas atividades de manuteno e de melhoria so realizadas simultaneamente em trs reas: prevenindo, avaliando e restaurando a deteriorao. Zero Falha no pode ser atingida se qualquer rea for negligenciada. Por isso, o primeiro passo na criao de um sistema de manuteno esclarecer as responsabilidades dos departamentos de manuteno e de produo em cada uma dessas reas e assegurar que o programa integrado esteja livre de omisses e de duplicaes. Coloque importncia particular na preveno da deteriorao (a atividade de manuteno bsica) para construir uma fundao forte para a manuteno planejada e preditiva (ver Figura 4-1) Atividades do Departamento de Produo O departamento de produo deve focalizar na preveno da deteriorao. Ele deve construir um programa de manuteno autnoma em volta dos trs tipos de atividade a seguir: 1 Prevenindo a deteriorao Operao correta prevenindo erros humanos Ajuste correto prevenindo defeitos de processo (defeitos de qualidade) Limpeza bsica (estabelecendo condies para o equipamento bsico) limpeza, lubrificao e aperto. Previso antecipada e deteco de anomalias prontamente prever falhas e acidentes Registros de manuteno informao de feedback para prevenir a repetio e para projetar a preveno da manuteno 2 Medindo a Deteriorao Inspeo diria verificao de patrulha e verificao dos cincos sentidos durante a operao Inspeo Peridica parte da inspeo de vistoria durante a parada da planta ou de uma parada de manuteno. 3 Prevendo Deteriorao Servios menores medidas de emergncia quando condies anormais aparecem e reposio de peas simples Relato imediato e preciso de problemas e falhas Assistncia para reparar falhas inesperadas Todas as atividades listadas so importantes, mas essencial estabelecer as condies do equipamento bsico (limpeza, lubrificao e apertos) para prevenir a deteriorao acelerada. Juntamente com a verificao diria usando os cinco sentidos, esta uma das responsabilidades mais bsicas do departamento de produo.

A lv o T cn ic a
P re v e n ir D eterio ra o
R es ta ura r D eteriora o C orrija o pe ra o O p era o n o rm al C o rrija a ju s te s Lim pe za expo n ha e lid e c om as fa lh as Lu b rific a o M a nu ten o d iria A pe rto s V erifiq u e d ete rio ra o e c on d i es d e u s o dia ria m en te S e rvi os m e no re s V e rific a o pe rid ic a M a nu ten o p e ri d ic a Ins pe o d e d e s en vo l vim en to S e rvi o d e inte rva lo m d io e in te rvalo lon g o D ete c o r p id a im e d iata d e an om a lias , a o im e diata e re la t rio M a n ute n o de pa ra d a P re ve n o de re c o rr nc ia R ep a ros de em e rg n c ia S im plific a o M e lh ora r c o n fia bilid a de (M an u ten o c orretiva ) N ivelam e nto de c arga M elho re a p re c is o d e c o n trole D e s e nvol va eq u ip am e nto de m o n itoram en to d e c o n di o e tc nic as M elho re o tra b alho de ins pe o M e lh ore tra ba lh o d e s ervi o M elho re a q ua lid ad e d e s e rvi o Ins pe o p e ri d ic a (tes te ) S e rvi o s p eri dic os M a nu ten o p re ditiva

A tiv id a d e
M ed ir D ete rio ra o Pro d . M a nut.

A tiv ida de s de m a nute n o

E fic c ia globa l equipa m e nto e m pe lo m e no s 85 %

A tiv idade s de m elhoria

M elh ora r m a nu ten ib ilid ad e

T a b e la 4 -1 . C la ssifica o e A lo ca o de Ta refa s d e M a nu te n o

Atividades do Departamento de Manuteno O departamento de manuteno o jogador chave na manuteno do equipamento. Ele deve por todos os seus esforos na manuteno planejada, na manuteno preditiva, e na manuteno corretiva, concentrar-se principalmente na avaliao e restaurao da deteriorao. Ele deve reconhecer que no uma loja de concertos, restaurando equipamentos em condio de pr-quebra. Como uma organizao de especialistas, sua tarefa verdadeira aumentar a manutenibilidade, operabilidade, e segurana atravs de atividades projetadas para identificar e atingir condies timas no equipamento. Isso exige habilidades de manuteno avanadas e tecnologia de equipamento, ento, os departamentos de manuteno devem constantemente empenhar-se para aumentar sua capacidade tcnica. Apoio a Manuteno Autnoma A orientao e o apoio apropriado do departamento de manuteno so indispensveis para estabelecer as atividades de manuteno autnoma e torn-las uma parte eficaz do programa de manuteno. As tarefas mais importantes so: Fornecer instruo sobre as habilidades de inspeo e ajudar os operadores a prepararem os padres de inspeo (pontos de verificao, intervalos de verificao e assim por diante) Fornecer treinamento em tcnicas de lubrificao, padronizao de tipos de lubrificao, e ajudar os operadores a formularem os padres de lubrificao (pontos de lubrificao, tipos de lubrificantes, intervalos e assim por diante) Tratar rapidamente da deteriorao, pequenos defeitos nas condies do equipamento e deficincias nas condies bsicas do equipamento (ex: realizar o trabalho de manuteno identificado por operadores imediatamente) Contribuir com a assistncia tcnica em atividades de melhoria tais como a eliminao de fontes de contaminao, torn-las mais acessveis para limpeza, lubrificao e inspeo e impulso da eficcia do equipamento. Organizar as atividades de rotina (reunies dirias, rodadas para receber ordens de tarefas de manuteno, e assim por diante)

Acima de tudo, o departamento de manuteno sempre deve pensar, planejar, e agir em concordncia com o departamento de produo em tudo que diz respeito manuteno de equipamento. Algumas outras atividades importantes do departamento de manuteno so: Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manuteno Preparar manuais de padres de manuteno Criar um sistema para registrar dados de manuteno, manipular informaes de manuteno e avaliar os resultados Desenvolver e utilizar tcnicas de anlise de falhas e implementar medidas para prevenir e repetio de falhas srias Dar assistncia aos departamentos de projeo de equipamentos e de desenvolvimento (participar das atividades de Gesto Antecipada do Equipamento e de desenvolvimento da Manuteno Planejada) Controlar sobressalentes, gabaritos, ferramentas e informao tcnica

ESTABELECER CONDIES BSICAS DO EQUIPAMENTO As atividades de manuteno autnoma praticadas pelo departamento de produo focalizam na preveno da deteriorao. Estabelecer (e manter) as condies bsicas do equipamento (atravs de limpeza, lubrificao e apertos) uma parte importante. Na realidade, essa a atividade de manuteno mais bsica. Em TPM, a limpeza do equipamento bsico referida como o estabelecimento de condies bsicas do equipamento. Esta seo descreve o que so essas condies.

Deteriorao do Equipamento A causa de muitas falhas a deteriorao do equipamento. Isso consiste na deteriorao natural, a qual d ao equipamento sua vida til, e deteriorao acelerada, que ocorre quando o equipamento opera em um ambiente prejudicial. A chave para a reduo de falhas prevenir a deteriorao acelerada. Como a Figura 4-2 mostra, estabelecer condies bsicas do equipamento significa eliminar as causas da deteriorao acelerada. Significa limpar (para remover todos os vestgios de sujeiras e fuligem e expor e erradicar defeitos ocultos), lubrificar (para prevenir o desgaste e exausto atravs do hbito de manter os lubrificantes limpos e reabastecidos) e os ajustes (para prevenir mau funcionamento e quebras mantendo porcas e parafusos seguros)
FALHAS

Deteriorao Natural (tempo de vida til)

Deteriorao Acelerada (induzida artificialmente)

Tempo de Vida Estendido

Eliminar Causas

Manuteno Corretiva
Prevenir erros melhorando

Estabelecimento de Condies Bsicas


Limpeza: eliminar todo o p e a sujeira Lubrificao: manter os lubrificantes

operabilidade Melhorar manutenibilidade e qualidade de reparos Melhorar segurana e confiabilidade

limpos e reabastecidos
Apertos: manter as porcas e parafusos

seguros

Figura 4-2. Estabelecendo Condies Bsicas do Equipamento Elimina Causas de Deteriorao Acelerada O Que So Condies timas Em Japons, a palavra para falha ou parada consiste de dois caracteres que significam intencionais e prejudiciais. Pode-se entender disso que as mquinas no quebram sozinhas, e que as pessoas as quebram atravs de suas aes deliberadas ou omisses, nosso primeiro passo deve ser, estabelecer as condies mnimas exigidas para manter o equipamento funcionando (condies bsicas do equipamento). Ento nos empenhamos para levar o equipamento ao estado ideal, ou seja, a um nvel timo de desempenho. Levar o equipamento a seu estado ideal referido como estabelecer condies timas em TPM. Por exemplo, se a lmpada falha em um retroprojetor, voc provavelmente a trocar logo, porque o retroprojetor deve ter uma lmpada que funcione, como condies para sua operao. Suponha, no entanto, que a lmpada funcione mas que a luz que ela oferece fraca. Ela funciona, mas apenas no nvel mais bsico. Voc ainda pode usar o retroprojetor quando a luz est um pouco turva, o foco no est bem agudo, a lente est enevoada, ou as transparncias esto sujas. Em tais casos, embora o retroprojetor no cumpra com todas as suas condies timas, voc pode aceitar a substituio. Quanto mais voc se compromete, no entanto, mais distante o equipamento fica do seu estado ideal. Considere as condies timas para uma correia V qudruplo: Todas as quatro correias intactas Nenhuma rachadura Nenhuma protuberncia Limpa

Sem desgastes Sem estar torta Sem estar danificada Sem estar esticada

Se ningum verificar o equipamento, essas condies vo cair uma a uma, e a mquina eventualmente funcionar com uma s correia, incapaz de transmitir a fora total de impulso. Todos os tipos de perdas como esta, imperceptivelmente se tornam crnicas se voc ignorar as condies ideais. A importncia da Limpeza A limpeza consiste em remover toda a poeira, sujeira, fuligem, leo, graxa, e outras contaminaes que se aderem aos acessrios e equipamentos para que defeitos escondidos sejam expostos. mais do que um exerccio cosmtico. Os efeitos prejudiciais das falhas de limpeza so inumerveis. A Tabela 4-2 lista alguns dos mais srios. Tabela 4-2 Efeitos Prejudiciais de Limpeza Inadequada
Sujeira e corpos estranhos penetram nas partes rotativas, partes escorregadias, sistemas pneumticos e hidrulicos, sistemas de controle eltrico e sensores, etc.; causando perda de preciso, mau funcionamento, e falha como resultado do desgaste, obstruo, resistncia friccional/atrito, falhas eltricas, etc.

Falha

Defeitos de Qualidade

Defeitos de qualidade so causados diretamente por contaminao do produto com corpos estranhos ou indiretamente como resultado de mau funcionamento do equipamento.

Deteriorao Acelerada

Poeira acumulada e fuligem tornam difcil de se encontrar e retificar rachaduras, folga excessiva, lubrificao insuficiente e outras desordens, resultando na deteriorao acelerada.

Perdas Com Rapidez

A poeira e a sujeira aumentam o desgaste e a resistncia friccional, causando perdas de velocidade tais como perda de tempo e falta de desempenho.

Pontos-chave para a Limpeza A limpeza uma forma de inspeo em TPM. Sua funo no meramente limpar, mas expor os defeitos escondidos ou anomalias nas condies do equipamento. Os pontos-chave para limpeza so: Limpar o equipamento regularmente como parte do trabalho dirio. Limpar profundamente remover todas as camadas de fuligem e incrustao aglomeradas atravs dos anos. Abrir tampas e protetores ignorados anteriormente e assim por diante, para expor e remover todo respingo de sujeira de todos os cantos e fendas. Limpar acessrios assim como as unidades principais, ex; equipamentos de transporte, caixas de controle, e tanques de lubrificantes (por dentro e fora). No desista quando uma parte sujar novamente logo aps a limpeza. Em vez disso, anote cuidadosamente quanto tempo demora para a parte ficar contaminada novamente, de onde vem contaminao e quo severa ela .

Pontos-chave para Inspeo Praticar a limpeza e inspeo no fcil. A habilidade para reconhecer e apontar as deficincias s pode ser desenvolvida atravs de experincias extensivas obtidas aps dificuldades de manuseio. A chave para detectar defeitos menores nas condies do equipamento e outras anomalias com sucesso formar um fato mental da condio ideal do equipamento e mant-lo em mente enquanto o limpa. A seguir esto algumas dicas para encontrar falhas: Procure defeitos visveis e invisveis, tais como frouxido, vibraes sutis, e pequenos aquecimentos que s o toque pode detectar. Procure cuidadosamente correias e polias desgastadas, correntes dentadas sujas, filtros de suco entupidos, e outros problemas provveis de conduzirem ao mau funcionamento. Preste ateno se o equipamento fcil de limpar, lubrificar, inspecionar, operar e ajustar. Identifique obstculos, tais como tampas grandes e obstrutivas, lubrificadores mau posicionados e assim por diante. Assegure que todos os medidores operam corretamente e esto marcados claramente com os valores especificados. Investigue qualquer vazamento de produto, vapor, gua, leo, ar comprimido e assim por diante. Tambm procure problemas escondidos como corroso dentro de materiais isolados em tubulaes, colunas e tanques, e bloqueios dentro de dutos e rampas.

O que Verificao Diria? As verificaes dirias que os operadores realizam na rea de produo so mais que uma formalidade. Elas asseguram que anomalias sejam detectadas e tratadas o mais rpido possvel. Muitos operadores em indstrias de processo realizam inspees sem fundamento baseadas em padres estabelecidos por outros. As colunas OK so cuidadosamente marcadas com uma semana de antecedncia, e os gerentes em tais locais de trabalho esto se iludindo. Listas de verificao ritualizadas no tm sentido. Inspeo diria verdadeira significa estar atento o suficiente para apontar qualquer coisa fora do comum enquanto o equipamento operado ou a planta patrulhada estando apto para tratar e relatar corretamente qualquer coisa fora do comum. Isso exige um alto grau de habilidade e de sensibilidade. Entenda que padres e listas de verificao so apenas ajudas potencialmente teis eles no devem ser extremamente confiados como um meio de prevenir a deteriorao. Para realizar verificao diria significativa, entretanto, exige padres de fcil compreenso e habilidades elevadas de operadores. Alguns exemplos de pontos de verificao teis para preparar padres e listas de lio de um ponto so dados abaixo nas Tabelas 4-3(1)-(7). No meramente copie e distribua essas listas. Use-as como um guia para criar listas de verificao que sirvam para o seu local de trabalho. Tabela 4-3 (1). Pontos de Verificao para Parafusos e Porcas
Pequenos Defeitos Comprimento dos Parafusos Arruelas H algum parafuso ou porca solta? H algum parafuso ou porca faltando? Todos os parafusos salientam-se das porcas por 2-3 roscas de comprimento? As arruelas planas so usadas em furos longos? As arruelas afiladas so usadas em barras de ngulos e canais? As arruelas de molas so usadas onde as peas esto sujeitas a vibraes? So usadas arruelas idnticas em partes idnticas? Os parafusos so inseridos por baixo e as porcas visveis de fora? Os instrumentos como interruptores de limites so seguros por pelo menos dois parafusos? As porcas borboletas esto da maneira certa?

Acessrios de porcas e parafusos

Tabela 4-3 (2) Ponto de Verificao de Lubrificao


Armazenamento de Lubrificantes Os estoques de lubrificantes so mantidos limpos, organizados e arrumados atravs da aplicao do princpio dos 5S?* Os recipientes de lubrificantes so sempre completados? Os tipos de lubrificantes so sempre indicados claramente e praticado o controle de estoque? Os bocais de graxa, redutor de velocidade dos portes de lubrificantes, e outras entradas de lubrificantes sempre so mantidas limpas? As entradas de lubrificantes so prova de poeira? As entradas de lubrificantes so etiquetadas com o tipo correto e quantidade de lubrificante? As engrenagens de nvel de leo e de lubrificantes so mantidas limpas e os nveis de leo so fceis de ver? O nvel correto do leo claramente marcado? O equipamento est livre de vazamentos de leo e as tubulaes de leo e suspiros esto desobstrudos? Os instrumentos de lubrificao automtica esto operando corretamente e suprindo a quantidade certa de lubrificante? H alguma tubulao de leo ou graxa entupida, amassada ou rachada? As partes rotativas, partes escorregadias e transmisses (por exemplo: correntes) esto sempre limpas e bem lubrificadas? Os arredores esto livres de contaminao pelo excesso de lubrificante?

Entradas de Lubrificantes

Graduao do nvel do leo

Instrumentos de Lubrificao Automtica Condies de Lubrificao

______________ * 5S: No Japo os princpios bsicos de limpeza industrial e gerenciamento visual so conhecidos como os 5S, para 5
palavras em Japons iniciadas com S.

Tabela 4-3 (3) Pontos de Verificao dos Sistemas de Transmisso


Correias V e Polias H qualquer correia rachada, dilatada, desgastada ou contaminada por leo ou graxa? H qualquer correia torcida ou faltando? H qualquer correia esticada ou frouxa? H correias mltiplas sob tenso uniforme e todas do mesmo tipo? As superfcies de copa de correias esto salientes sob as bordas das polias? O fundo de qualquer ranhura das polias est brilhante (indicando uma polia ou correia desgasta)? As polias esto corretamente alinhadas? H qualquer corrente esticada indicando pinos e buchas desgastadas? H algum dente de roda dentada desgastado, faltando ou danificado? A lubrificao entre os pinos e buchas suficiente? As rodas dentadas esto corretamente alinhadas? H algum aquecimento excessivo, vibrao ou outro rudo fora do padro devido folga excessiva ou a lubrificao insuficiente? H alguma chave ou parafuso fixo frouxo ou faltando? H algum acoplamento desalinhado ou oscilante? Alguma vedao de acoplamento est desgastada? H algum parafuso frouxo? As engrenagens esto lubrificadas apropriadamente com a quantidade certa de lubrificante? E os arredores esto limpos? H algum dente gasto, faltando, danificado ou emperrado? H algum rudo incomum ou vibrao?

Corrente de Rolos

Eixos, Rolamentos e Acoplamentos

Engrenagem

Tabela 4-3 (4) Pontos de Verificao Hidrulica


Unidades Hidrulicas A quantidade correta de fluido em reservatrio hidrulico, e nvel correto esto indicados? O fluido est na temperatura correta? As temperaturas mximas e mnimas permissveis esto indicadas? O fluido est nebuloso (indicando bolhas de ar)? Todas as entradas do fluido e depuradores esto limpas? H algum filtro de suco entupido? H algum reservatrio de fludo do suspiro do filtro entupido? Todas as bombas de fluido esto operando normalmente sem qualquer barulho ou vibrao incomum? As presses hidrulicas esto corretas, e as taxas de operao esto exibidas corretamente?

Trocadores de Calor Equipamento Hidrulico

H algum fluido ou gua vazando das tubulaes ou dos resfriadores de fluido? As diferenas de temperaturas entre fludo e gua da entrada e da sada esto corretas? H alguma tubulao entupida? H algum vazamento de fluido? Os aparelhos hidrulicos esto seguros apropriadamente sem nenhum aperto provisrio? Os aparelhos hidrulicos esto operando corretamente sem perdas aceleradas ou de suspiro? As presses hidrulicas esto corretas, e todos os aferidores de presso esto funcionando corretamente (zero pontos, desvios)? Todas as mangueiras e tubulaes esto fixas seguramente? H algum vazamento de fluido? H alguma mangueira rachada ou danificada? Todas as vlvulas esto operando corretamente? fcil identificar se as vlvulas esto abertas ou fechadas? H alguma tubulao, fio eltrico ou vlvula desnecessria?

Canalizao e instalao eltrica

Tabela 4-3 (5) Pontos de Verificao Pneumtica


CLRF* Os CLRF so sempre mantidos limpos? fcil ver por dentro deles? Eles esto ajustados na posio correta? H leo suficiente e os drenos esto claros? A taxa de gotejamento de leo est correta (aproximadamente 1 gota para cada 10 batidas)? Os CLFR esto instalados no mais do que 3 metros do equipamento pneumtico? As presses esto adequadas aos valores corretos e as taxas de operao esto indicadas claramente? H ar comprimido vazando de cilindros pneumticos ou de vlvulas de solenide? Todas as vlvulas solenides e todos os cilindros pneumticos esto firmemente presos? H algum reparo provisrio (como fio eltrico, fita adesiva, etc.)? H algum pisto sujo, desgastado ou danificado? Os controladores de velocidade esto instalados na posio correta? H qualquer rudo anormal ou aquecimento excessivo das vlvulas solenides ou h algum fio de chumbo aquecido por frico ou espalhando-se? H algum lugar em tubulaes ou mangueiras pneumticas onde o fluido esteja sujeito a se juntar? Todas as tubulaes e mangueiras esto firmemente presas em seus lugares? H algum vazamento de ar comprimido? H alguma mangueira rachada ou danificada? Todas as vlvulas esto operando corretamente? fcil ver se as vlvulas esto abertas ou fechadas? H alguma vlvula, tubulao ou fio desnecessrio?

Equipamento Pneumtico

Tubulao e Instalao Eltrica

Tabela 4-3 (6) Pontos de Verificao Eltricas


Painel de Controle O interior dos quadros de distribuio, quadros de interruptores e painis de controle so mantidos limpos, organizados e arrumados pela aplicao dos princpios dos 5S? Nenhum objeto irrelevante ou material inflamvel foi deixado dentro? As instalaes eltricas dentro dos painis de controle esto em boas condies? H algum fio espalhado ou enrolado? Todos os ampermetros e os voltmetros esto operando corretamente e marcados claramente? H algum instrumento ou lmpada de exibio quebrada? H alguma lmpada defeituosa? H algum interruptor quebrado? Todos os interruptores funcionam corretamente? As portas dos painis de controle esto em boas condies? Eles abrem e fecham facilmente? H algum furo inutilizado? Os painis de controle so prova de gua e poeira? Todos os motores esto livres de aquecimento excessivo, vibrao e rudos incomuns? Todos os ventiladores e derivados de refrigerao esto limpos? H alguma porca de fixao frouxa? Os pedestais esto sem rachaduras ou outros danos? Todos os interruptores de limites esto limpos e sem excesso de folga? Os interruptores dos interruptores de limites esto limpos? H algum fio espalhado? Todas as tampas esto em boas condies? Todos os interruptores de limite esto instalados corretamente? H algum interruptor limite insatisfatrio desgastado, deformado, ou com o formato incorreto? Todos os interruptores fotoeltricos e de proximidade esto limpos e sem folga excessiva? H algum sensor fora de posio? As posies corretas esto claramente indicadas? Todos os fios de chumbo esto sem aquecimento, e o isolamento est intacto nos pontos de entrada?

Equipamento Eltrico Sensores

Interruptores

Tubulao e Instalao Eltrica

Todos os interruptores manuais esto limpos, sem danos e livres de folga excessiva? Todos os interruptores esto instalados na posio correta? Os interruptores de paradas emergenciais esto instalados nas localizaes apropriadas e esto instalados corretamente? H alguma tubulao, fio ou transmissor de energia solto ou inseguro? H algum fio terra danificado ou desconectado? H alguma tubulao corroda ou danificada? H algum fio gasto ou com isolamento danificado? H algum fio enrolado no cho ou suspenso no ar?

______________ *Conjunto de filtro regular de lubrificao Tabela 4-3 (7) Pontos de Verificao de Equipamento de Uso Geral
Bombas As tubulaes e seus suportes esto livres de rudos incomuns, vibrao e folga? Os parafusos de pedestais esto apertados, livres de corroso e sem danos? Os suportes e pedestais esto livres de corroso, rachaduras e outros danos? H algum liquido vazando ou borrifando da gaxeta de vedao? H alguma tubulao ou vlvula entupida? Todos os aferidores de presso, de vcuo, de fluxo mtrico, termmetros e outros instrumentos de gramatura esto funcionando corretamente e marcados com o alcance de operao correto? Os valores de corrente inicial de corrente operacional esto corretos? Eles esto claramente indicados? Todas as vlvulas esto operando corretamente? E fcil identificar se as vlvulas esto abertas ou fechadas? Os ventiladores e seus suportes no tm rudos, vibraes e folgas incomuns? Todos os parafusos de pedestais esto apertados, livres de corroso e sem danos? Todos os suportes e pedestais esto livres de corroso, rachaduras e outros danos? H alguma gaxeta de vedao vazando ar ou gs? H algum arrefecedor ou tubulao vazando ar ou gs? H alguma tubulao entupida ou bloqueada? Todos os aferidores de presso de vcuo, de fluxo mtrico, termmetros e outros instrumentos de mensurao esto funcionando apropriadamente e marcados com o alcance correto de operao? Os valores da corrente inicial e da corrente operacional esto corretos? Eles esto claramente indicados? Todos os arrefecedores esto operando corretamente? fcil perceber se esto abertos ou fechados?

Ventiladores

IMPLEMENTAO PASSO-A-PASSO DA MANUTENO AUTNOMA Os objetivos da limpeza como inspeo so estabelecer as condies bsicas do equipamento, trazer o equipamento ao estado ideal, e criar ambientes de trabalho livre de anomalias, falhas, paradas, e defeitos de qualidade em equipamentos. Cumprir isso, no entanto, no fcil para operadores firmemente estabelecidos na mentalidade Eu fao voc concerta Adotar uma abordagem passo a passo que todos possam entender facilmente permite que as atividades evoluam lentamente, mas minuciosamente. A abordagem passo-a-passo claramente esboa cada fase das atividades, permite que as auditorias regulares assegurem o processo feito em cada passo, e d aos operadores um sentimento de realizao enquanto progresso pelo programa. Explicar em detalhes os objetivos de cada passo e termos humanos e de equipamento, juntamente com o tipo de orientao esperada dos gerentes, esclarece o propsito das atividades. (ver tabela 4-4). A Tabela 4-4 resume os passos da manuteno autnoma que foram modificados pelo tipo de produo da planta. Ela incorpora a experincia de muitas companhias de processo que implementaram e dirigiram programas de manuteno autnoma, incluindo a Ajinomoto Alimentos, a Cimento Onoda, a Petroqumica Nissan e a Nishi Nippon Seito. Tabela 44 Passos da Manuteno Autnoma
Passo 1- Realizar a Limpeza inicial Objetivos dos Equipamentos (chaves para auditorias no local de trabalho) Elimine p e sujeira do corpo principal Prevenir deteriorao acelerada atravs da do equipamento eliminao de tenso ambiental de p e sujeira Exponha irregularidade como pequenos Aumentar a qualidade do trabalho de verificao e Atividade

2- Identificar as fontes de contaminao e lugares inacessveis 3- Estabelecer padres de limpeza e de inspeo

defeitos, fontes de contaminao, lugares inacessveis e fontes de defeitos de qualidade Elimine itens desnecessrios ou raramente usados e simplifique o equipamento Reduzir o tempo de limpeza atravs da eliminao das fontes de poeira e sujeira, prevenindo a disperso e melhorando as partes que so difceis de limpar, verificar, apertar ou manipular Formular os padres de trabalho que ajudem a manter os nveis de limpeza, lubrificao e de aperto com tempo e esforo mnimo Melhorar a eficincia do trabalho de verificao pela introduo de controles visuais Fornecer treinamento em tcnicas de inspeo baseado em manuais de inspeo Conseguir que itens do equipamento individual fiquem em condies de apogeu pela sujeio delas inspeo geral Modificar o equipamento para facilitar a inspeo. Fazer uso extensivo de controles visuais

de reparo atravs da eliminao de p e sujeira Estabelecer as condies bsicas do equipamento Expor e tratar os defeitos escondidos

Aumentar a confiabilidade do equipamento intrnseco pela preveno da adeso de poeira e de sujeira e controlando-os em suas fontes Aumentar a preservao melhorando a limpeza, verificao e lubrificao Criar equipamento que no exija trabalho manual Amparar as trs condies bsicas para manter o equipamento e prevenir a deteriorao (limpeza, lubrificao e aperto) Realizar verificao precisa por meio de controles visuais como placas com nomes dos equipamentos e range de operao correto expostos nos aferidores Melhorar a confiabilidade pela realizao de inspeo geral e inverso de deteriorao para cada categoria de equipamento (porcas, e parafusos, sistemas de impulso, etc.) Permitir que qualquer pessoa realize a inspeo de confiabilidade atravs da introduo dos controles visuais como placas com os nomes dos equipamentos, exibio da especificao da correia V, tipo de lubrificante e quantidade, alcance de operao correta nos aferidores, indicadores ON/OFF em vlvulas, indicadores da direo de rotao, fita termocrmica Melhorar a estabilidade total e a segurana dos processos atravs da operao correta Afiar a preciso da inspeo do processo pela extenso e melhoria dos controles visuais, ex: indicadores do contedo de tubulaes e a direo de fluxo Modificar o equipamento para torn-lo mais fcil de operar

4- Conduzir a inspeo geral do equipamento

5- Realizar a inspeo geral do processo

6- Manuteno autnoma sistmica

Fornecer instruo no desempenho do processo, na operao do processo, e no ajuste e em mtodos de manipulao de anomalias para melhorar a confiabilidade operacional pelo desenvolvimento da competncia do processo do operador Prevenir duplicidade e omisses na inspeo pela incorporao para padres provisrios de limpeza e inspeo de equipamentos individuais na inspeo peridica e padres de substituio para reas e processos inteiros Alcanar uma manuteno de qualidade e segurana pelo estabelecimento de procedimentos claros e de padres para manuteno autnoma confivel Melhorar os procedimentos de reinicio e reduzir o trabalho no processo Estabelecer um sistema de auto-gesto para o fluxo do local de trabalho, sobressalentes, ferramentas, processos de trabalho, produtos finais, informao, etc.

Apontar relacionamento entre o equipamento e a qualidade e estabelecer um sistema de qualidade de manuteno Revisar e melhorar a planta e o plano do equipamento Padronizar a manuteno e o controle do equipamento de transporte, peas de reserva, ferramentas, processo no trabalho, produtos finais, informao, passagens, equipamento de limpeza, e assim por diante, e introduzir controles visuais para tudo na rea de trabalho.

7- Gesto Autnoma

Melhorar atividades e padronizar as Analisar as informaes de vrias maneiras para melhorias em linha com as polticas da melhorar o equipamento e aumentar a planta e com seus objetivos, e reduzir confiabilidade, segurana, manutenibilidade, custos atravs da eliminao do qualidade e operabilidade desperdcio do local de trabalho Padronizar as melhoria dos equipamentos e Melhorar o equipamento mantendo os estender a vida do equipamento e verificar os registros de manuteno precisos (ex: intervalos usando informao slida para apontar os MTBF e analisando a informao neles) pontos fracos

Objetivos Humanos (chave para auditorias SGA) 1. Por os operadores em contato com seu equipamento para familiariz-los com ele, desenvolver um senso de propriedade e preocupao, e estimular sua curiosidade sobre ele. Possibilitar os lderes dos grupos a aprenderem sobre liderana, implementando esse passo em grupos pequenos Possibilitar que as pessoas reconheam pequenos defeitos e outras irregularidades 2 Ensinar a filosofia e a prtica do melhoria do equipamento, comeando com projetos de pequena escala fceis de cumprir Germinar as sementes de idias de melhoramento atravs de atividades de grupos pequenos Permitir que as pessoas sintam o sabor da emoo e a satisfao do sucesso das melhorias 3 Assegurar que os operadores sigam os padres e aprendam sua importncia (ex: entenda o que gesto do local de trabalho), deixando-os definir o seu prprio Permitir que as pessoas aprendam sua importncia do trabalho em times conscientizando-os de seus papis 4 Aprender a estrutura do equipamento, suas funes e critrios de avaliao e checar habilidades atravs de check list de treinamento Aprender a tratar das anomalias do equipamento atravs de prtica exata Use o ensino de retransmisso para possibilitar que os lderes aprendam sobre liderana e os membros desenvolvam esprito de time Permita que as pessoas entendam a utilidade da informao pela coleta de informao de inspeo geral

Papel dos Gerentes e do Pessoal (criando motivao, habilidade e oportunidade) Explicar a relao entre contaminao e deteriorao acelerada (manutenibilidade) isto , explicar os significados das condies timas Mostrar as partes mais importantes de serem mantidas limpas e explicar a importncia das condies do equipamento (limpeza, lubrificao e apertos). Ensinar a usar porcas, parafusos e manuais de lubrificao Explicar o significado de inspeo atravs da limpeza Encorajar idias de inovao e dar dicas prticas, ex: dar orientao e apoio tcnico Ensinar tticas para resolver problemas tais como a anlise dos 5 porqus Assegurar que os outros departamentos respondam imediatamente os pedidos de trabalho Dar orientao no uso de controles visuais e marcas combinadas Dar dicas para escrever e apresentar os padres de limpeza e de inspeo Dar assistncia tcnica na preparao de padres de lubrificao Descrever como os sistemas visuais podem simplificar a verificao e dar conselho prtico Preparar manuais de inspeo geral e estudos de casos de resoluo de problemas, e treinar os lderes de grupos em habilidades de inspeo Promover os programas de inspeo Dar treinamento exato em mtodos simples de eliminar as anomalias Dar orientao sobre o melhoramento de controles visuais Dar instruo sobre coletas de informaes e sua anlise. Envolver os lderes dos grupos no planejamento da manuteno Execuo imediata do trabalho solicitado atravs da exposio da anomalia Preparar manuais para a inspeo geral do processo e manuais de resoluo de problemas e treinar os lderes dos grupos em habilidades de inspeo Fornecer treinamento no trabalho a respeito de procedimentos corretos de ajustes e montagens Dar orientao sobre a seleo da inspeo peridica e na substituio de itens, tcnicas e documentao e dar instruo sobre intervalos apropriados, baseados na informao slida Evitar duplicao na manuteno planejada e omisses atravs da clara diviso das responsabilidades dos departamentos de manuteno e de operao. Preparar diagramas do fluxo do sistema para os processos e dar instrues sobre a padronizao Preparar manuais sobre manuteno da qualidade que sistematizem a relao entre o equipamento e a qualidade, e use-os para instruo Fornecer suporte tcnico para as tarefas como padronizao do fluxo de trabalho, e dar assistncia no aperfeioamento de controles visuais Dar orientao e educao nas tcnicas de anlise e melhoria como IE, PM e CA

5 Possibilitar que os operadores operem processos e tratem das anomalias corretamente Possibilitar que os operadores entendam a relao entre o equipamento e as propriedades dos materiais sendo processados e dominem os ajustes corretos e tcnicas de montagem. Advertir os operadores de seus papis na manuteno planejada e encorajar o auto-gerenciamento atravs de substituio e inspeo peridica. Ajudar os operadores a perceberem a necessidade de se registrar a informao de tempos 6 Expandir a esfera de auto gerenciamento pela sistematizao e padronizao de itens de controle. Ajudar as pessoas a entenderem a relao entre a qualidade e o equipamento e apreciar a importncia de uma manuteno de qualidade Pela padronizao do gerenciamento do local de trabalho e pela coleta de dados, ajudar as pessoas a entenderem as necessidades de melhoria objetivando o crescimento dos padres. Fazer com que os gerentes e supervisores aprendam seus prprios papis (melhorando os padres e certificando-se de que so seguidas)

7 Aumentar a conscientizao do gerenciamento atravs dos objetivos e tornar todos conscientes dos custos (incluindo os custos de manuteno) Possibilitar que os operadores realizem simples reparos e a restaurao do equipamento treinando-os em habilidades de reparos Aumentar a habilidade dos operadores de registrar e analisar dados, e fazer com que dominem as tcnicas de melhoria

Explicar a importncia do gerenciamento pelos objetivos. Oferecer treinamento sobre as habilidades de reparos manuais Fornecer apoio tcnico para a melhoria do equipamento e aumentar a melhoria das habilidades dos operadores pela incluso delas em projetos de melhoria Dar orientao sobre padronizar as melhorias e a participao em atividades de PM

Viso Geral dos Sete Passos A manuteno autnoma implementada em sete passos, comeando com a limpeza inicial, e prosseguindo regularmente em direo ao auto gerenciamento. Ele promove o estabelecimento de condies timas de processos por ciclo atravs da gesto de melhoria contnua (CAPD) mostrado na Tabela 4-5. Os passos de 1 a 3 do prioridade a abolir ambientes que causam a deteriorao acelerada, invertendo a deteriorao e estabelecendo e mantendo as condies bsicas do equipamento. Os objetivos desses passos so de tornar os operadores interessados em seu equipamento e ajud-los a se livrarem de sua auto-imagem como meros acendedores de luz ou operadores de botes. Nos passos 4 e 5, os lderes dos times ensinam procedimentos de inspeo aos seus membros e a inspeo geral expande-se de unidades de equipamentos individuais a todo o processo. Os objetivos desses processos so reduzir as falhas e desenvolver os operadores para que entendam minuciosamente seu equipamento e processo. Os passos 6 e 7 so criados para firmemente estabelecer e atualizar as atividades de manuteno autnoma e de melhoramento atravs da padronizao de sistemas e mtodos e da extenso da esfera de ao desde equipamentos a outras reas tais como estoque, distribuio e assim por diante. O ltimo objetivo desses passos uma organizao e culturas robustas nas quais cada local de trabalho seja completamente capaz de se auto-gerenciar. Ajuste esses passos para adequ-los as condies de sua indstria especfica e negcios. Os estudos de casos so introduzidos mais tarde no captulo. Passo 1: Realizar Limpeza Inicial O objetivo do passo 1 do programa de manuteno autnoma de aumentar a confiabilidade atravs das seguintes atividades: Eliminar sujeira, p e fuligem Expor todas as anomalias Corrigir defeitos menores e estabelecer as condies bsicas do equipamento Elimine a Poeira, Sujeira e a Fuligem A limpeza minuciosa fora os operadores a tocarem cada parte de seu equipamento. Isso aumenta seu interesse nele e os faz decidirem no deix-lo sujar novamente. Apesar de tudo, a limpeza inicial demorada para comear porque muitos operadores no entendem porque deveriam faz-la ou acreditam que a limpeza o trabalho da manuteno. Tabela 4-5 O Ciclo de Manuteno Autnoma CAPD
Passo 1: Realizar limpeza inicial Passo 2: Eliminar as fontes de contaminao e melhorar os lugares de difcil acesso Passo 3: Estabelecer padres de limpeza e inspeo Passo 4: Realizar inspeo geral no equipamento Passo 5: Inspeo geral do processo Passo 6: Sistematizar a manuteno autnoma Passo 7: Praticar o auto-gerenciamento completo Verificar o equipamento e expor irregularidades Agir contra as fontes de contaminao e os lugares inacessveis Planejar e verificar com base nos padres Repetir o ciclo C>A>P>D para cada categoria Repetir o ciclo C>A>P>D para cada categoria C>A>P>D>C>A>P>D C>A>P>D>C>A>P>D C A P, D

Mesmo quando avisados que a limpeza inicial significa manter o equipamento impecvel, os operadores no sabem at onde sustentar suas atividades de limpeza. No incio, o processo de testes e erros. importante para os gerentes e tcnicos de manuteno dar instruo paciente, prolongada e prtica e ajudar os operadores a responder aos seguintes tipos de perguntas enquanto realizam a limpeza inicial. O que pode dar errado se esta pea estiver suja? O que acontece com esta coluna ou pea quando esta parte est enferrujada? Como a produo seria afetada se isto estivesse entupido? Esta parte continua ficando suja no importa a freqncia com que limpa. De onde vem contaminao? Atravs da prtica, os operadores gradualmente compreendem como a contaminao causa problemas. Eles comeam a reconhecer a importncia da limpeza, e resolvem manter o equipamento impecvel no futuro. Isso, conseqentemente, os encoraja a pensar em maneiras de melhorar seu equipamento para torn-lo mais fcil de mant-lo limpo. Exponha todas as Anomalias Uma anomalia uma deficincia, desordem, pequena irregularidade, defeito ou incmodo, qualquer condio que possa levar a outros problemas. A Tabela 4-6 classifica as anomalias em sete tipos, com exemplos de cada uma. Atravs da ao prtica da limpeza minuciosa que traz irregularidades escondidas s claras, os operadores aprendem que limpeza inspeo. Tabela 4-6 Manual de Amostra Sobre a Exposio de Sete Tipos de Anomalias
Anomalias 1. Defeitos Menores Contaminao Danificao Folga Frouxido Fenmenos anormais Aderncia 2. Condies bsicas no cumpridas Lubrificao Suprimento de Lubrificante Aferidor de nvel de leo Aperto 3. Lugares Inacessveis Limpeza Verificao Lubrificao Apertos Operao Ajustes Exemplos Poeira, sujeira, p, leo, graxa, ferrugem, tinta. Rachadura, aperto, deformao, quebradura ou dobradura. Tremendo, caindo, inclinando a desgaste, distoro, corroso, excentricidade. Correias, correntes. Rudo anormal, aquecimento excessivo, vibrao, cheiros estranhos, descolorao, presso ou corrente incorretas. Entupimentos, endurecimento, acmulo de entulhos, casca e mau funcionamento. Insuficiente, suja, no identificada, no adequada, ou vazando lubrificante. Entradas de lubrificantes sujos danificados ou deformados, tubulaes de lubrificantes defeituosos. Sujo, danificado, vazando, sem indicao do nvel correto. Parafusos e porcas: com folga, faltando, rosqueados errado, muito longos, corrodos, esmagados, com arruelas inadequadas e porcas-borboletas para trs. Construo de mquinas, tampas, disposio, apoio para os ps, espao. Tampas, construes, disposio, orientao e posio de instrumentos, exposio do alcance de operao. Posio da entrada de lubrificao, construo, altura,apoio para os ps, sada de lubrificante, espao Tampas, construo, disposio, tamanho, apoio para os ps, espao. Disposio de mquinas, posio de vlvulas, interruptores e alavancas de apoio para os ps. Posio de aferidores de presso, termmetros, fluxo mtricos, aferidores de umidade, aferidores de vcuo. Vazamentos, derramamentos, jorros, disperso, transbordamento. Vazamentos, derramamentos, jorros, disperso, transbordamento. Vazando, derramados, e filtrando leos lubrificantes, fluido hidrulico, combustvel, leo. Vazando ar comprimido, gases, vapor, fumaas esgotadas. Vazando, derramados e jorrando gua fria, gua quente, produtos meio terminados, gua de resfriamento, gua de reserva. Flashes, cortes, material de embalagens, produtos no adaptveis a cortes. Contaminadores trazidos por pessoas, empilhadeiras, etc. e rachaduras de infiltrao em prdios. Incluso, infiltrao, e pontos de ferrugem, rachadura, pedaos de fios, insetos, etc. Gotejamento, coliso, vibrao, chocalho. Muito, pouco, infiltrao eliminao defectiva Anomalias em telas, separadores centrfugos, separadores de ar comprimido, etc.

4. Fontes de Contaminao Produto Material bruto Lubrificantes Gases Lquidos Sucata Outros

5. Fontes de Defeitos de Qualidade Corpo estranho Vibrao

Umidade Tamanho da fibra Concentrao Viscosidade 6. Itens Desnecessrios e no Urgentes Maquinrio Equipamento de tubulao Instrumentos de Mensurao Equipamento eltrico Ferramentas e gabaritos Partes de reserva Reparos provisrios 7. Lugares no Seguros Pisos Degraus Luzes Maquinrio rotativo Engrenagem de elevao Outros

Aquecimento inadequado, composio, mistura, evaporao, agitao, etc. Aquecimento inadequado, composio, mistura, evaporao, agitao, etc.

Bombas, ventiladores, compressores, colunas, tanques, etc. Tubulaes, mangueiras, vlvulas, dutos, arrefecedores, etc. Temperaturas, aferidores de presso, aferidores de vcuo, ampermetros, etc. Instalao eltrica, tubulao, condutor de energia, interruptores, pinos de tomadas, etc. Ferramentas em geral, ferramentas de corte, gabaritos, molduras, formas, matrizes. Equipamento em espera, em reserva, estoque permanente, material auxiliar, etc. Fita, fio, fio eltrico, placas de metal.

No uniformidades, rampas, projeo, rachaduras, descascados, placas de ao desgastadas. Muito altos, irregulares, perdendo a cobertura antiderrapante, corroso, faltando corrimo. Turvo, fora de posio, tampas sujas ou quebradas, sem proteo contra exploses. Tampas mal colocadas, cadas ou quebradas, sem instrumentos de segurana ou lugar para atendimento de emergncia. Fios eltricos, ganchos, freios, e outras partes de guindaste. Substancias especiais, solventes, gases txicos, materiais de isolamento, sinais de perigo, roupa de proteo, etc.

Os operadores que encontram a manuteno autnoma pela primeira vez, no entanto no necessitam entender o que ou no uma anomalia. Por isso, eles precisam de instruo no equipamento real para possibilit-los de responder perguntas como: Que problemas podem ocorrer se este parafuso ou porca estiver frouxo ou faltando? Que problemas podem ocorrer se este leo estiver sujo ou muito usado? Que problemas podem ocorrer se esta correia V ou corrente estiver frouxa? Fornecer ajuda para aprendizado. necessrio preparar ajuda de aprendizado para essa parte do Passo 1. Compile um manual para os diferentes tipos de anomalias listadas na Tabela 4-6, por exemplo, e utilize-o para dar orientao de manuseio. Desenvolver lies de um ponto Os formulrios de lies de um ponto tambm so teis. Os operadores tambm podem aprender a reconhecer anomalias atravs do uso dos formulrios especialmente preparados com diagramas simples ilustrando um ponto somente, por exemplo, o uso correto e incorreto de porcas e parafusos. Estes so empregados no ensino de retransmisso em times de manuteno autnoma. (Ver a Figura 4-3) Etiquete anomalias onde elas ocorrem. Uma outra tcnica de etiquetar a localizao de cada anomalia ao ser apontada, usando um carto que mostre quando foi encontrada, quem a encontrou, e a natureza do problema. Isso possibilita que todos vejam o que est acontecendo e dividam as atividades. Utilize etiquetas brancas para problemas que os operadores possam resolver sozinhos, e etiquetas vermelhas para os problemas que o departamento de manuteno vai resolver. A etiquetao retira os problemas do domnio dos crculos de manuteno autnoma individual e envolve todos, incluindo colegas do local de trabalho, supervisores e o pessoal do departamento de manuteno. (Ver Figura 4-4). Quando as atividades de limpeza inicial so realizadas desta maneira muitas centenas de anomalias so detectadas com freqncia em um nico item do equipamento. Reunies repetidas e atividades nos crculos de manuteno autnoma e orientao e ao dos supervisores e do pessoal de manuteno apontam as habilidades dos operadores de detectar problemas e aumenta rapidamente o nmero de anomalias apontadas. Corrigir Defeitos Menores e Estabelecer as Condies Bsicas do Equipamento Corrigir defeitos menores. E essencial aumentar a confiabilidade do equipamento pelo estabelecimento de condies bsicas. Comece pela correo de defeitos menores como danos, folga excessiva, deformao e desgaste o mais breve possvel. Quando algum dano srio for

descoberto como partes quebradas ou rachadas severamente que possam ser consertadas apenas por um especialista ou um fabricante - pea ao departamento de manuteno para troclo logo.

Formulrio de Lio de Um Ponto Nome da ferramenta: Parafuso Data preparada: 18 de Fevereiro de 1986 Tpico: Tipos de Parafusos e Roscas N.: BN-51 Preparada por: Johnson Aprovado por: Gerente de seo

Aprenda o termo apropriado!

Parafuso hexagonal

Parafuso prisioneiro

Parafuso hexagonal inteiramente roscado

Parafuso hexagonal reborcado

Rosca de cobertura

Rosca de colocao (tipo fenda ou Allen)

Observaes

Terminologia para pedido de parafusos, manuseio e controle de peas a serem padronizadas como neste formulrio.
Cubo de Acar Proc. Cont. Facilidade Ass. Gerais Administrativo Aprovado

Dept. Data ensinada Nome

Figura 4-3. Amostra de Formulrio de Lio de Um Ponto

Manuteno Autnoma Passo: Etiqueta Branca (Operador)


Modelo do equip.: N de controle: Data encontrada: Encontrada por: Descrio:

Manuteno Autnoma Passo: Etiqueta Vermelha (Manuteno)


Modelo do equip.: N de controle: Data encontrada: Encontrada por: Descrio:

LOCAL DA ANOMALIA

LOCAL DA ANOMALIA

Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante

Anexe esta etiqueta ao equipamento relevante

Figura 4-4. Etiquetas para Marcar Anomalias Lubrificar. A lubrificao uma das condies bsicas mais importantes para preservar a confiabilidade do equipamento. Ela projetada para assegurar o trabalho eficiente pela preveno de desgaste ou exausto, mantendo a preciso operacional de instrumentos pneumticos e reduzindo a frico. No entanto, com freqncia o equipamento lubrificado displicentemente. Os locais de trabalho com freqncia operam sob condies como as seguintes: Pessoas que no entendem a necessidade e a importncia da lubrificao fazem declaraes como: O leo nesta mquina no trocado h cinco anos, mas ela ainda est funcionando bem Os operadores no so ensinados sobre princpios da lubrificao ou os problemas que podem ser causados pela lubrificao inapropriada. Muitos tipos diferentes de lubrificantes usados e muitos locais de lubrificao so inacessveis. H muita dependncia nos lubrificadores mecnicos e em outros aparelhos de lubrificao automtica. Os padres de lubrificao so freqentemente inexistentes ou difceis de seguir. Tais condies expem o equipamento deteriorao acelerada. Para iniciar e neutralizar isso no Passo 1, realize as atividades seguintes enquanto as anomalias relacionadas a lubrificaes so expostas. Ensine a importncia da lubrificao usando formulrio de lio de um ponto.

Lubrifique imediatamente quando achar que o equipamento est lubrificado inadequadamente ou completamente sem lubrificao. Substitua todos os lubrificantes contaminados. Limpe e arrume todas as entradas de lubrificantes sujas ou danificadas e tambm os aferidores de nvel. Verifique para ver se todos os aparelhos de lubrificao automtica esto operando corretamente. Limpe e verifique todas as partes giratrias, partes de escorregamento, correntes de conduo e outras partes de movimento. Limpe e concerte todo o equipamento lubrificado manualmente e os recipientes de lubrificante. Apertar. Todo o maquinrio possui porcas, parafusos e roscas como elementos essenciais de sua construo. O equipamento funciona de maneira apropriada apenas se tais prendedores estiverem apertados seguramente. Basta apenas um parafuso frouxo para comear uma reao em cadeia de desgaste e vibrao. Quando a mquina vibra livremente, outros parafusos se afrouxam, a vibrao alimenta a vibrao, o equipamento comea a tremer e produzir rudos, minsculas rachaduras se alargam e se tornam rachaduras de brechas, algumas partes so danificadas ou quebram completamente e o resultado uma parada maior. As paradas e outros problemas so causados com freqncia por uma combinao de condies agindo juntas (ver figura 4-5). Por exemplo, uma clula fotoeltrica provavelmente funcionara satisfatoriamente mesmo se vibrar um pouco ou sua tampa de vidro estiver levemente suja. Se seus parafusos de fixao se soltarem, no entanto, a vibrao aumentar, soltando ainda mais os parafusos e ampliando a vibrao. Qualquer leve desalinhamento ou contaminao do receptor de luz pode ento combinar com isso para causar mal funcionamento. A frouxido original das porcas, no um problema em si, ela desencadeia uma corrente de eventos que levam as falhas. A anlise de falhas realizada em uma planta revelou que o aperto inadequado contribuiu de uma forma ou de outra, direta ou indiretamente, para mais da metade das falhas. tempo de reavaliar a importncia de apertar em muitos ambientes. Enquanto voc realiza o Passo 1 do programa de manuteno autnoma, tome as atitudes (considere as aes) listadas abaixo ao procurar e expor as deficincias e anomalias relacionadas a porcas e parafusos. Elas so extremamente importantes no estabelecimento das condies bsicas do equipamento e na exposio de fontes de problemas potenciais. Aperte seguramente os parafusos e porcas soltas. Substitua parafusos e porcas que estiveram faltando. Substitua porcas rosqueadas incorretamente e parafusos muitos longos. Substitua parafusos ou porcas gastas ou danificadas. Substituam porcas-borboletas e arruelas inadequadas. Utilize dispositivo de travas nas porcas importantes que trabalham persistentemente frouxas. As atividades bsicas de limpeza detalhadas acima so de fator principal. De fato, se voc mantm constantemente as condies bsicas do equipamento atravs da limpeza, lubrificao e de apertos como foi discutido aqui, as falhas do equipamento se tornam coisa do passado.

Anomalia
Contaminao

Frouxido

Vibrao

Figura 4-5. Combinao de Falhas

Exponha Pontos de Perigo e Pratique o Treinamento de Preveno de Acidentes Embora a segurana seja sempre superior, leses ainda ocorrem. Como indicado na Tabela 4-6, expor e neutralizar todas as fontes de perigo no equipamento e no ambiente de trabalho previne acidentes e criam locais de trabalho limpos, seguros, e agradveis. As atividades de limpeza inicial e de melhoria que os operadores realizam como parte do programa de manuteno autnoma no so tarefas de rotina. Por isso, considere cuidadosamente e assegure a segurana das atividades de manuteno autnoma. Elabore um programa de treinamento de preveno contra acidentes usando ilustraes, pratique os procedimentos de segurana no equipamento real durante todas as atividades de manuteno autnoma. A eficcia de tais procedimentos em atingir zero acidentes j foi provada por muitas companhias. Passo 2: Eliminar Fontes de Contaminao e Lugares de Difcil Acesso Durante o Passo 1, os operadores utilizam suas mos e sentidos fsicos para realizar a limpeza inicial e detectar anomalias. Durante o Passo 2, eles usam seus crebros para elaborar melhorias eficazes. Quando o equipamento ficar sujo novamente ou o nvel de limpeza atingido atravs da limpeza inicial no puder ser mantido, os operadores tipicamente ficam obrigados a fazer algo sobre isso. Em outras palavras, eles se tornam conscientes da melhoria. Eles comeam a pensar em meios de controlar vazamentos, derramamentos e outras fontes de contaminao. Eles tambm tentam manter as condies bsicas do equipamento estabelecidas no Passo 1, mas acham que leva uma quantidade de tempo e esforo intolervel. Eles ficam desconfortavelmente preocupados com os lugares de difcil acesso e se sentem obrigados a descobrir um meio de aperfeioar sua acessibilidade. O objetivo do Passo 2 de reduzir o tempo de limpeza, verificao e lubrificao pela introduo destes dois tipos de melhorias. (Ver figura 4-6). Prevenir Vazamentos e Derramamentos Prevenir vazamentos, derramamentos, asperso, ou espalhamento de: Produtos Lubrificantes Fludos hidrulicos P Vapores Outros materiais de processo

Melhorar a Inacessibilidade Melhorar acessibilidade de lugares que so difceis de: Limpar Verificar Lubrificar Apertar Operar Ajustar

META: Reduzir o tempo que leva para limpar, verificar e lubrificar Figura 4-6. Metas para Fontes de Contaminao e Lugares Inacessveis

Aponte e Elimine Fontes de Vazamentos e Derramamentos Os locais de produo de indstrias de processo sofrem de uma grande variedade de fontes de contaminao, as quais, com freqncia, tm efeitos anulatrios no equipamento, por exemplo: Descargas de vapor e p tornam difcil manter o nvel de limpeza inicial. As contaminaes por p e graxa atrapalham a verificao de porcas, parafusos, aferidores de nvel de leo e assim por diante. A contaminao por p causa deteriorao acelerada, como o desgaste excessivo das correias V e correntes de conduo. A contaminao de interruptores de limite, tomadas de luz e outros sensores causam mau funcionamento. Lquidos e vapor vazando causam corroso s unidades de processo, suportes e outras estruturas. A infiltrao de p em painis de controle torna o controle no confivel. A contaminao prejudica o ambiente de trabalho e diminui a qualidade do produto. Embora os efeitos prejudiciais da contaminao sejam vrios, muito pouco feito sobre isso em muitos locais de trabalho por vrias razes. Por exemplo, as pessoas raramente pensam em a prova de poeira quando projetam um equipamento tal como vibradores, transportadores, e assim por diante. Muitos acreditam que possvel evitar que todo o vapor e poeira escapem, ento eles simplesmente do os ombros e no fazem nada sobre isso. Outros supem que as melhoria custam muito dinheiro e por isso no podem manter o equipamento. Para se manter o equipamento, a qualidade e o meio ambiente no entanto, inevitvel o controle de vazamentos, derramamentos, ps-dispersos, vapores e lquidos corrosivos. So necessrios medidas de melhoramento por completo. Os itens a seguir so pontos-chave para remediar as fontes de contaminao. Descubra precisamente a natureza da contaminao e como e onde gerada. Colha informao quantitativa sobre o volume dos vazamentos, derramamentos, e outras contaminaes (isso ajuda os operadores a entender a importncia da mensurao) Encoraje os operadores a rastrearem a contaminao desde sua fonte original barreiras de tubulaes e condutos que juntam poeira, por exemplo. Localize a contaminao primeiro, persistentemente reduza-a atravs de uma sucesso de melhorias. Isto produz os melhores resultados porque as melhoras imediatas so impossveis. Realize melhoria concentradas pelos times de projetos que incluam gerentes e o pessoal tcnico. A aproximao do time de projeto essencial quando se trata de fontes maiores de contaminao que os operadores no podem manipular pela manuteno autnoma. Considere o uso de tcnicas inslitas e materiais para articulaes, vedaes, aparelhos protetores e assim por diante. Melhore a Acessibilidade para Reduzir o Tempo de Trabalho Mesmo quando estabelecer as condies bsicas do equipamento e atingir as condies timas, talvez voc leve muito tempo e esforo para mant-las, e parte do trabalho talvez possa ser perigoso. Em tais casos a verificao e a lubrificao provavelmente no continuaro por muito tempo. Melhores condies no so verdadeiramente atingidas at que a limpeza, verificao e lubrificao tenham se tornado to fcil que qualquer pessoa possa faz-las rapidamente, corretamente e seguramente. Isto envolve as seguintes atividades de melhoria: Reduzir o tempo de limpeza Prepare e teste grficos de limpeza de olhada rpida (esboando padres provisrios), reduza as fontes de contaminao, torne os lugares difceis de limpar mais acessveis, e planeje ferramentas de limpeza mais eficientes.

Reduzir o tempo de verificao Prepare grficos ilustrados de verificao, parafusos de inspeo, porcas, correias V, correntes, acoplagens, e assim por diante para confirmar se os operadores podem realizar verificaes dentro do tempo distribudo; planeje ferramentas melhoradas de inspeo; instale tampas de abertura rpida; melhore o posicionamento e a orientao de anexos; crie espao extra; fornea estrado para os operadores utilizarem em lugares de difcil acesso e assim por diante. Identifique lugares difceis de lubrificar Use grficos ilustrados de lubrificao para verificar aparelhos como aferidores do nvel do leo e CLRF (conjunto de filtro regulador e lubrificador) e reabastea ou troque os lubrificantes. Simplifique as tarefas de lubrificao Reponha os aferidores de nvel de leo; CLRFs, entradas de lubrificantes e assim por diante; padronize os tipos de lubrificantes; melhore os aparelhos de lubrificao manual; e siga os passo para evitar que as entradas de lubrificao se contaminem. Siga um procedimento similar para o equipamento que difcil de operar ou de ajustar Particularmente em indstrias de processo, a chave para atingir controle remoto e operao sem atendimento eliminar o trabalho manual tal como desbloquear condutos, limpar derramamentos de materiais brutos ou produtos, limpar sensores, ajustar as condies do processo pela manipulao de controles como vlvulas de arrefecedores. A Figura 4-7 um exemplo de um grfico sobre limpeza. Apontar locais de limpeza, verificao e lubrificao e itens do processo de desenho de tais grficos uma preparao importante para o Passo 3 do programa de manuteno autnoma. (estabelecendo padres de limpeza e verificao)
Parte Trabalho Marca padro Melhoria 1 Melhorar a inspeo de porte da tampa (26 mim) Melhorar a inspeo de porte da tampa (26 mim) Atar prato a prova de poeira (10 mim) Reduzir vazamento de lubrificante (5 mim) 62 mim Melhoria 2 Melhoria 3 Interditar o ponto de entrada de eixo de transmisso (10 mim) Interditar a entrada de porte (10 mim) Melhoria 4 Melhorar a lubrificao da corrente de impulso (8 mim) Obs.

1. Caixa superior

Limpar

1/wk (25 mim)

Melhorar o rebordo (15 mim)

2. Caixa inferior

1/wk (30 mim)

Melhorar o caixa de rebordo (20mim) Melhorar o eixo de transmisso e lubrificao (7 mim)

(10 mim)

Sesso de incio

1/wk (20 mim) 1/wk (10 mim) 85 mim

(7 mim)

(7 mim)

4. Motor de impulso Total

(5 mim) 47 mim

(5 mim) 32 mim

(5 mim) 30 mim

Figura 4-7 Amostra Grfico de Limpeza Passo 3: Estabelecer Padres de Limpeza e de Inspeo O objetivo deste passo manter no lugar os progressos feitos nos Passos 1 e 2, isto , assegurar a manuteno das condies bsicas e manter o equipamento em condies de base. Para alcanar isso, os times de operadores devem padronizar os processos de limpeza e de inspeo e assumir a responsabilidade de manter seu prprio equipamento.

Os Padres de Cima a Baixo Nunca So Seguidos Muitos locais de trabalho de produo tm padres excelentes de inspeo e listas de verificao, no entanto, os operadores no as usam. Os departamentos de manuteno freqentemente reclamam que eles guarnecem o departamento de produo com padres, mas os operadores os ignoram. Os gerentes suspiram resignadamente quando os operadores deixam de realizar as verificaes, no importa a freqncia com que so lembrados para faz-las. Algumas razes tpicas para isso do ponto de vista dos operadores esto listadas abaixo: Nos Foram dados alguns padres, mas ns no sabemos realmente porque temos que fazer tais verificaes. Ns no sabemos realmente o que temos que verificar e como verificar. Se tentarmos realizar as verificaes de acordo com os padres, demora muito tempo e no fazemos processo algum. As verificaes so difceis porque h muitos lugares altos, escuros ou apertados. Os padres que no so seguidos foram provavelmente estabelecidos sem considerao a quem ir segui-los ou como e onde as verificaes devem ser realizadas. As pessoas nunca seguiro os padres de forma apropriada contanto que o gerenciamento pratique um estilo de gerenciamento coercivo. Ns estabelecemos os padres vocs os obedecem. Os Padres Auto-estabelecidos So Sempre Seguidos Durante o Passo 1 do programa de manuteno autnoma, os operadores fazem um esforo enorme na limpeza de seu equipamento, na correo de pequenos defeitos e no estabelecimento e manutenibilidade das condies bsicas do equipamento. Durante o Passo 2, eles reduzem o tempo exigido para essas tarefas pelo controle da fonte de contaminao e tornando os locais de limpeza, de inspeo e de lubrificao mais acessveis. Como resultado, os operadores esto bem atentos necessidade e importncia de manterem seu equipamento em seu estado novo e grandemente melhorado. Durante o Passo 3, com orientao adequada na preparao de padres e no estabelecimento de pontos de verificao as pessoas tero a motivao, a habilidade e a oportunidade de formular padres realsticos para prevenir a deteriorao durante sua verificao diria. D Orientao na Preparao de Padres Os padres provisrios permitem que os operadores comecem a realizar as verificaes facilmente, corretamente e sem omisso. Por isso os padres devem responder as seguintes perguntas (onde?, o qu?, quando?, por qu?, quem?, e como?) e incorporar os seguintes pontos: Itens de Inspeo Todos os membros do time deveriam se reunir para decidir o que limpar, verificar e lubrificar para manter as condies bsicas do equipamento. Os supervisores devem mostrar qualquer omisso ou duplicao. Pontos-chave Todos deveriam discutir o que provvel de acontecer se uma parte especfica se contaminar, afrouxar ou estiver com lubrificao insuficiente. O propsito disso atender e lembrar o dano que pode ser causado se as condies bsicas no forem atendidas. Orientao e conselho por parte dos supervisores nestes pontos so importantes aqui tambm. Mtodos Opte pelos mais simples e apropriados mtodos de verificao. Planeje controles visuais claros que permitam que qualquer pessoa realize as verificaes corretamente de forma confivel. Ferramentas Decida quais ferramentas de limpeza, lubrificao e inspeo usar e rotuleas claramente.

Tempos Decida quanto tempo permitir para cada tarefa de limpeza e determine objetivos alcanveis. Encurte esses tempos atravs do acmulo de melhorias projetadas para simplificar e minimizar o trabalho manual. Intervalos Decida sobre a freqncia das inspees e monitore as realizaes dos objetivos. Acumule as melhorias projetadas para prolongar o intervalo das inspees. Tarefas como a substituio de lubrificantes exigem o conselho de peritos em manuteno. Responsabilidade Escolha algum responsvel por cada tarefa para assegurar que nada seja deixado de lado; esclarea claramente o papel das pessoas para realar seu senso de propriedade do equipamento. A amostra do padro provisrio mostrada na Figura 4-8 ilustra a filosofia de inspeo atravs da limpeza em prtica. Introduza os Controles Visuais Extensivos A chave para a realizao consiste em tarefas de limpeza, verificao e lubrificao para torn-las fceis de realizar corretamente por qualquer pessoa. Uma maneira eficaz de se atingir isso usar controles visuais (exibies no local de trabalho). Posicione-os diretamente no equipamento para serem controlados e claramente indique as condies de operao, direes de rotao, e outras informaes. Considere a adaptao dos seguintes exemplos para usar em seu prprio local de trabalho: Marque cada item do equipamento com o seu nome e o numere para que todos se atentem para unidades importantes (Figura 4-9) Coloque marcas de combinao em parafusos e porcas para simplificar a verificao de frouxido (Figura 4-10) Indique a extenso aceitvel dos instrumentos como aferidores de presso, de vcuo, termmetros e ampermetros para facilitar a operao correta (Figura 4-11). Indique os nveis de lubrificantes, o tipo e a quantidade para melhorar a preservao (Figura 4-12). Etiquete as tampas de aparelhos como das correias V, correntes, e acoplagens com sua direo de rotao e especificaes para melhorar a preservao e simplificar a verificao (Figura 4-13). Etiquete tubulaes com a direo de seu fluxo e contedos para melhorar a preservao, operabilidade e segurana (Figura 4-14). Providencie indicadores de ON/OFF nas vlvulas e interruptores para melhorar a manutenibilidade, operabilidade e segurana (Figura 4-14).

PADRO DE MANUTENO AUTNOMA (Limpeza, Verificao e Lubrificao) Equipamento: Cristalizadores Nos. 1-4 VERIFICAO ATRAVS DA LIMPEZA Parte
Dia
Sem a-na

Preparado: 25/6/85 Revisado: 03/12/85

Localidade: CCR Intervalo


Ms Ano

Grupo: Sprinter Lder: Hicks No. Etiqueta: MA-6810-40

Padro
Sem sujeira ou derramamentos de leo Limpar Informar supervisor Preencher para marcar Lubrificar
Sem vibrao, barulho anormal, aquecimento excessivo

FerraMtodo menta Tempo (min.)

Ao se anormal

Resp.

1 Seo do motor
1-1 Transmisso 1-2 Aferidor de nvel do leo Quantidade especfica 1-3 Corrente e roda dentada Sem barulho anormal, adequadamente lubrificado

2 Rolamento de popa
2-1 Glndula 2-2 Rolamentos 2-3 Caixa de resfriam. de gua Sem vazamentos Limpar Apertar ou repor Lubrificar/observar; apertar se necessrio Recuperar Raspadeira Verificar glndula Informar supervisor 3 Arredores do interior do Limpar eixo Sem vazamentos 3-1 Glndula 3-2 Rolamentos
3-3 Panela de gotejamento da glndula

Limpo Sem vazamentos Sem aquecimento excessivo ou frouxido Apertar ou repor


Sem: Ms: Tampa sem fim

Apertar ou repor Lubrificar/observar; apertar se necessrio

Sem aquecimento excessivo ou frouxido Sem acmulos

3-4 Rolamento sem fim/ roda sem fim

Sem barulho estranho, aquecimento excessivo, ou deformao da rosca

Tempo requerido (min.) LUBRIFICAO Ponto de lubrificao Tipo de lubrificante Qtd. Mtodo lubrificante
1-1 Redutor de velocidade 1-3 Corrente 2-2 Rolamento de popa 3-2 Rolamento interno 3-5 Caixa sem fim Lata de leo Graxa Daphne Super CS #68 Lata de leo

Ferramenta

Intervalo Dia
Sema -na

Tempo (min.)

Resp.
Ms Ano

Totalmente lubrificado Virar coifa 2-3 vezes

Manual

Figura 4-8. Amostra de Padro de Limpeza, Verificao e Lubrificao Provisrio

PU -1234
Bomba de Alimentao N. 1 Figura 4-9. Placa de Nome do Equipamento

Normal Marca de combinao

Anormal Marca fora do alinhamento

Apertado

Frouxo

Figura 4-10. Marcas de Combinao para Porcas e Parafusos Cuidado Perigo Correto

Figura 4-11. Indicadores de Classificao de Operao do Aferidor de Presso

Tipo do leo (cdigo de cor)

Nvel correto do leo Figura 4-12. Nvel do leo e Indicadores de Tipo

Figura 4-13. Etiqueta de Correia V e Indicadores de Direo

Material de alimentao para o Filtro N. 1

Figura 4-14. Etiquetas de Tubulaes e Vlvulas e Indicadores de Fluxo Passo 4: Realize a Inspeo Geral do Equipamento Os operadores em plantas que manufaturam produtos industriais, devem conhecer e estar confiveis sobre seus equipamentos. Geralmente acredita-se que os operadores, no entanto, apenas precisam seguir instrues e fazer funcionar o equipamento, e muitas empresas no fazem esforos para ensinar os operadores sobre seu equipamento. Em tais casos, os operadores no fazem mais que ligar os interruptores ou caminhar em volta martelando os dutos e condutos para desentupi-los. Essa atitude no beneficia ningum. Desenvolvendo Operadores Competentes no Equipamento Por outro lado, companhias onde os operadores se tornaram bem versados em seus equipamentos esto revolucionando os conceitos de gesto do local de trabalho e produzindo resultados notveis. Os operadores competentes no equipamento devem estar aptos a fazerem servios menores, mas sua habilidade para detectar anomalias ainda mais crucial. Para ser verdadeiramente competente, um operador deve estar apto a apontar qualquer coisa fora do padro e reconhec-lo imediatamente como anormal. Tais anomalias no so os defeitos da quebra do equipamento e interrupo deles ou da produo de produtos com defeito. Antes, os tipos de anomalias que os operadores devem detectar so fenmenos casuais que prevem as paradas ou sinalizam a possibilidade de se produzir produtos com defeito no futuro. Os operadores devem detectar tais anomalias cedo o suficiente para prevenir falhas e defeitos. Um operador que verdadeiramente competente com o equipamento o que pode detectar as anomalias casuais em um estgio antecipado e trat-las imediatamente e eficientemente. Esse o tipo de operador que estamos tentando desenvolver atravs da manuteno autnoma. Desenvolver operadores competentes com o equipamento revoluciona no apenas a gesto do equipamento, mas todos os outros aspectos da gesto do local de trabalho. O programa de treinamento de manuteno autnoma para habilidades de inspeo descrito aqui o primeiro passo em direo ao desenvolvimento de operadores alertas, sensores-humanos. Treinar operadores consome tempo e custa caro. Eles devem aprender sobre todos os aspectos de seus equipamentos, comeando por itens bsicos como as funes dos equipamentos, construo e princpios de operao. Eles tambm devem estar treinados nos procedimentos de inspeo dos equipamentos. Muitas companhias j demonstraram que esse o nico jeito de se estabelecer um sistema de TPM adequado e alcanar resultados excelentes. O programa de treinamento descrito aqui reflete sua experincia. Preparando Para o Treinamento de Inspeo Geral O treinamento de inspeo geral no deve apenas dar a cada operador uma compreenso firme das habilidades exigidas, mas tambm produzir resultados tangveis atravs da inspeo geral de objetivos, os passos mostrados na Figura 4-15 devem ser implementados regularmente, na ordem adequada, e principalmente atravs de atividades em grupos pequenos.

Selecione Itens de Inspeo Geral. Comece pela determinao do que os operadores precisam aprender para operar seu equipamento corretamente e o que eles devem inspecionar. Para selecionar os itens de inspeo mais apropriados ao local de trabalho especifico, considere as especificaes do projeto do equipamento e a freqncia de problemas como falhas e defeitos. Sempre inclua equipamentos de propsitos gerais como vlvulas, bombas, e ventiladores, junto com os elementos bsicos funcionais do equipamento (parafusos, porcas, sistemas de lubrificao, sistemas de impulso, pneumticos, hidrulicos, sistemas eltricos, instrumentao e assim por diante). Prepare os Materiais para o Treinamento de Inspeo Geral. Detalhe todos os itens que os operadores devem verificar atravs dos seus cinco sentidos, e resuma isso em uma lista de verificao de inspeo geral. Ento, decida o que os operadores devem aprender para estarem aptos a verificar estes itens e prepare um manual de inspeo geral para os lderes dos times. Este manual deve listar e descrever as funes bsicas e a estrutura do equipamento a ser inspecionado, seus componentes com seus nomes e funes, critrios de aprovao e reprovao, procedimentos de inspeo e aes a se tomar quando as anomalias so descobertas. O formato de um manual no suficiente para possibilitar os operadores a entender essa informao completamente. Tambm prepare modelos recortados, cartazes fceis de ler e amostras reais de cabos desgastados, leo sujo e assim por diante. O treinamento de manuseio em assuntos como o correto aperto de porcas e parafusos e a insero adequada da gaxeta de vedao tambm extremamente eficaz. essencial preparar oficinas de treinamento, gabaritos, ferramentas e simuladores de instrumentao a serem usados para esse propsito.

Estabelecer categorias gerais de inspeo Pessoal da manuteno Preparar Preparar materiais de treinamento

(por exemplo: porcas, parafusos, sistemas de lubrificao, pneumticos, hidrulicos, sistemas de impulso, eltricos, etc.)

Listas de verificao

Pessoal da manuteno Estabelecer horrios de treinamentos Pessoal da manuteno e supervisores do local de trabalho Treinar lderes de grupo Pessoal da manuteno Treinar Preparar os membros do grupo para ensino retransmitido Lderes de grupo: supervisores do local de trabalho Treinar os membros do grupo Lderes do grupo Conduzir inspeo geral Membros do grupo Manter reunies de grupo, alistar anomalias, planejar aes Lderes de grupo Corrigir anomalias Membros do grupo; pessoal da manuteno Estabelecer padres de inspeo provisria diariamente Membros do grupo Avaliar habilidades de inspeo Reforo de Inspeo Geral Membros do grupo Desempenhar auditoria prpria e solicitar auditoria oficial Lderes de grupo Desempenhar auditoria Supervisores do local de trabalho; pessoal da manuteno Tratar reas com problemas indicadas Membros do grupo; pessoal da manuteno

Manuais

(Modelos fraque, cartazes, slides, etc.)

(Inspeo geral de equipamento modelo)

Inspeo Geral

Listas de anomalias (Partes deterioradas; reas inacessveis)

Padres provisrios (no trmino de cada categoria)

Tabelas de avaliao de habilidades

(Testes prticos)

Ir para a prxima categoria de inspeo (aproximadamente uma categoria por ms)

Figura 4-15. Procedimento para Desenvolvimento de Programa de Treinamento de Inspeo Geral

Prepare a 1 verso do Programa de Treinamento de Inspeo Geral. Enquanto prepara a lista e o 1 treinamento, o pessoal do departamento de manuteno deve preparar um programa de treinamento utilizando a consultoria dos gerentes de produo. Permitam um tempo padro de um ms para cada tem do currculo, incluindo a inspeo geral realizada pelos operadores ao fim de cada unidade. Assim, para oito unidades do currculo, planeje o programa todo para durar oito meses. O procedimento para cada unidade do currculo : 1. Pessoal da manuteno instrui os lderes dos times. 2. Os lderes dos times passam seu conhecimento para os outros membros dos times (ensino retransmitido). 3. Os operadores realizam a inspeo geral. 4. Uma auditoria realizada e os times padronizam, ou consolidam os procedimentos de inspeo. A figura 4-16 um exemplo desse procedimento em ao.
Categoria Porcas e parafusos Lubrificao Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4

Do pessoal de manuteno aos lderes de grupo Dos lderes de grupo aos membros do grupo Inspeo global do equipamento Reforo de inspeo global de categoria

Transmissores

Pneumticos

Figura 4-16. Amostra de Formato de Roteiro para Treinamento de Inspeo Geral Implementando o Treinamento de Inspeo Geral A importncia do ensino retransmitido. O mtodo de ensino retransmitido o meio mais eficaz de se implementar o programa de treinamento. No ensino retransmitido os lderes dos times so ensinados pelo pessoal da manuteno. Isso permite que os lderes dos times pratiquem liderana e os times que pratiquem o esprito de time. Atravs do ensino, os lderes dos times experimentam os desafios, tribulaes e satisfaes da liderana. Ser responsvel pelo desenvolvimento de seus times fora-os a desenvolver suas prprias habilidades com seriedade. Enquanto isso, os membros dos times tentam apoiar os esforos entusiasmados de seus lderes e corresponder s suas expectativas. Esse sistema de ensino e aprendizado injeta energia extra e vitalidade nos times. Treinando os lderes dos times. O pessoal de manuteno deve fazer mais que ensinar os lderes dos times e o conhecimento do equipamento que deve ser transferido. Eles tambm deveriam ajudar os lderes dos times a desenvolver suas habilidades de liderana e aconselh-los sobre as maneiras eficazes de passarem seus conhecimentos aos seus membros. Preparao pelos lderes dos times. Os lderes devem fazer mais do que passar informao recebida. Eles devem preparar material adicional de ensino que trate especificamente do equipamento em seus prprios locais de trabalho e que ensine em um nvel adequado para membros de seus times. O ensino retransmitido em prtica. O ensino retransmitido uma forma de experincia de manuseio, e no instruo de sala de aula. treinamento de trabalho que os lderes dos times realizam enquanto, na verdade, realizam inspeo do equipamento geral. Os lderes dos times

deveriam tornar seu ensino o mais eficaz possvel pela gama de maneiras de mant-lo interessante e divertido. Por exemplo, quando ensinar o torque de aperto correto de porcas e parafusos, os lderes dos times podem pedir aos membros para tentar adivinhar o torque exigido para quebrar uma porca. Eles tambm podem encorajar um maior envolvimento convidando os membros dos times para prepararem formulrios de lio de um ponto. Conduzindo a inspeo geral do equipamento. O objetivo do treinamento de inspeo geral restaurar a deteriorao e estabelecer as condies bsicas do equipamento. Isso cumprido pela realizao da inspeo geral de cada item do equipamento que passou pelos trs primeiros passos do programa de manuteno autnoma. Corrigir anomalias rapidamente e melhorar os lugares de difcil inspeo e lubrificao. Melhorar as habilidades de inspeo dos operadores e aumentar a confiabilidade do equipamento. Nesta fase, o departamento de manuteno precisa preparar os gabaritos e as ferramentas exigidas para a inspeo e estar preparado para atender imediatamente qualquer pedido de trabalho de melhoria. Quando os times atingem o estgio de inspeo geral, a moral pode cair verticalmente se as ferramentas necessrias no estiverem disponveis ou se as anomalias encontradas atravs dos esforos dos times no forem corrigidas. A consolidao aps cada inspeo geral. Na concluso de cada inspeo geral, os times devem manter seu progresso no lugar e assegurar que o equipamento continue em condies de base pela reavaliao da limpeza provisria e dos padres de inspeo no Passo 3 do programa de manuteno autnoma. Essa a primeira parte da consolidao. A segunda parte da consolidao avaliar as habilidades individuais dos operadores em relao inspeo geral do item recm completado e fornecer instruo onde for necessrio. A terceira parte da consolidao realizar uma auditoria de inspeo geral do item recm completado para verificar as melhorias na confiabilidade do equipamento. A implantao cuidadosa de um programa de treinamento para a inspeo geral do equipamento juntamente com a manuteno e a verificao minuciosa, finalmente cria um local de trabalho sem falhas. Passo 5: Realize a Inspeo do Processo Geral Os objetivos dos quatro primeiros passos da manuteno autnoma so de desenvolver operadores competentes no equipamento e melhorar a confiabilidade do equipamento. Essas realizaes sozinhas, no entanto, no asseguraro uma operao eficaz e o controle em indstrias de processo. Desenvolvendo Operadores Competentes no Processo Em indstrias de processo, os operadores devem operar e monitorar uma variedade extremamente ampla de grandes unidades de processo e equipamentos associados. Os materiais sendo manipulados freqentemente mudam de estado durante o processo, e as propriedades como concentrao e pureza com freqncia variam grandemente quando os materiais so submetidos a temperaturas e presses extremas. Um ajuste errado apenas de processo ou uma falha para retificar uma propriedade do processo pode causar um acidente srio ou produzir uma grande quantidade de produtos no conformes. Por essas razes, os operadores em indstrias de processo devem entender a realizao e as funes de seu processo intimamente. Eles devem conseguir realizar ajustes precisos e a montagem baseada no conhecimento do som dos materiais manipulados; eles devem ser capazes de conhecer sinais de anomalias e tomar as atitudes adequadas. Na realidade, no entanto, muitos operadores no receberam a oportunidade de serem mais que acionadores de interruptores ou manejadores de martelos. Eles sabem quase nada sobre os processos ou as propriedades do material manipulado, eles patrulham a planta sem habilidade para reconhecer uma anomalia quando vem uma. Isso gera uma quantidade enorme de perdas, reprocesso, e desclassificao. Isso cria situaes em que acidentes maiores e desastres sero mais provveis de acontecer. Esse estado lamentvel inteiramente devido falta de esforo para com treinamentos por parte da companhia.

O propsito do Passo 5 do programa de manuteno autnoma fugir do ciclo vicioso e criar plantas seguras, sem perdas e sem desperdcios. Isso impulsiona a confiabilidade operacional e a segurana do equipamento pelo treinamento dos operadores para se tornarem competentes no processo e em habilidades de operao e na inspeo geral do processo. A Tabela 4-7 lista as condies que os operadores devem satisfazer para se tornarem competentes no equipamento. Tabela 4-7. Realizaes Necessrias Para os Operadores Competentes no Processo Nvel 1 Entender a realizao do processo e as funes Operar o processo corretamente Nvel 2 Entender as propriedades dos materiais manipulados Realizar os ajustes corretos e a montagem Nvel 3 Detectar anomalias imediatamente Tomar atitudes de emergncia contra as anomalias Nvel 4 Reconhecer sinais de anomalias Tratar das anomalias corretamente Realizar a vistoria de verificao peridica e a substituio de peas corretamente Procedimento Para Desenvolver o Programa de Treinamento de Inspeo do Processo A Figura 4-17 mostra trs estgios de desenvolvimento de um programa de treinamento de inspeo do processo geral: Passo 5-1 operao correta e manipulao; Passo 5-2 ajuste e montagem correta; e Passo 5-3 manipulao correta de anomalias. Passo 5-1: Operao e manipulao correta. Evite o estilo de ensino autoritrio que conta com padres de trabalho volumosos. Em vez disso, realize ensino de retransmisso usando formulrios de lio de um ponto que os gerentes e o pessoal preparam cuidadosamente. Ao ensinar os operadores, no focalize a ateno na realizao e nas funes de itens individuais do equipamento antes enfatize como os processos que consistem de combinao de unidades de equipamento transformam os materiais em produtos finais. Evite tambm o tipo de ensino terico baseado no estudo em sala de aula. O treinamento de trabalho no equipamento real (apoiado por manuais) mais eficaz para ensinar a operao e manipulao correta. Passo 5-2: Montagem e ajuste correto. Use o ensino de retransmisso para ensinar as bases da engenharia qumica. Isso ajudar os operadores a dominar os procedimentos para o ajuste correto e montagens baseadas na compreenso de como as propriedades do material processado e as mudanas ocorridas neles afetam o equipamento e a qualidade do produto. Melhore a confiabilidade da montagem e dos ajustes pelo uso de controles visuais (indicando o contedo e as direes de fluxo em tubulaes, as variaes aceitveis em instrumentos de mensurao e assim por diante). importante que os operadores saibam exatamente porque as variaes de operao so estabelecidas da maneira que so, e como o excedente dessas variaes pode alterar as propriedades do material manipulado, e quais efeitos isso exerce na qualidade do produto e no processo.

Passo 5-1
Preparar lies de desem penho e funcionam ento Identificar chaves de ajustes e colocao Estabelecer unidades de currculo para bases de engenharia qum ica Identificar provveis fontes de acidentes srios Esclarecer responsabilidade para verificaes peridicas e peas para reposio

Passo 5-2

Passo 5-3

Preparar m anuais de operao

Retransm isso do pessoal do OJT lderes de grupo m em bros de grupo Ensino de retransm isso pela chefia lderes de grupo m em bros de grupo Retransm isso do pessoal do OJT lderes de grupo m em bros de grupo Ensino de retransm isso pela chefia lderes de grupo m em bros de grupo Ensino de retransm isso pela chefia lderes de grupo m em bros de grupo

Preparar m anuais de ajustes/colocao Preparar form ulrios de lio Preparar m anuais sobre sinais anorm ais e fenm enos

Preparar inspeo de verificao e m anuais de reposio de peas

Retransm isso do pessoal do OJT lderes de grupo m em bros de grupo

Reforar (testes prticos) Reforar (testes individuais) Reforar (testes individuais)

Reforar (testes prticos)

Padronizao

Deteco im ediata

Medidas de em ergncia

Previso e preveno

e planejamento

Corrigir operao e m anipulao

Corrigir ajustes e colocao

Corrigir m anuseio de anom alias

Estabilidade do processo m elhorado e segurana

Figura 4-17. Procedim ento para a Im plem entao de Inspeo do Processo Geral

Passo 5-3: Tratamento correto das anomalias. Este estgio consiste de duas tarefas separadas. Primeiro identifique as partes do processo que podem prevenir acidentes maiores, prepare manuais que descrevam os sinais de advertncia, e ensine os operadores a reconheclos e entend-los para prever e prevenir acidentes. Segundo, compile os padres de limpeza provisria e de verificao desenvolvidos durante o Passo de 1-4 para itens individuais do equipamento nos padres de inspeo peridica e de substituio para processos ou reas inteiras. Coordene esses padres como programa de manuteno planejada do departamento de manuteno para evitar omisses e duplicaes. Como parte disto, aumente a preciso da verificao do processo pelo ensino de simples tcnicas aos operadores, tcnicas de vistoria para inspeo e monitoramento das condies, como o monitoramento da extenso de cadeias de elevadores. Preparando-se Para a Inspeo Geral do Processo Estabelea uma unidade parte da lista para cada categoria do equipamento. Categorize o equipamento nos processo ou reas em que os operadores so responsveis e estabelea uma unidade de currculo para cada categoria. As categorias tpicas incluem o maquinrio rotativo, os trocadores de calor, colunas de reatores, telas, equipamentos de transporte e unidades de filtro. Quando compilar a parte do programa projetada para ensinar as bases de engenharia qumica, selecione tpicos que aprofundem a compreenso dos operadores sobre as propriedades dos materiais processados como viscosidade, concentrao, purificao, tambm as relaes entre as condies do processo tais como pH, temperatura, e presso; e o mecanismo de reao, cristalizao, separao e dissoluo. Prepare listas de verificao para inspeo geral. A inspeo geral do processo realizada no Passo 5-1 at o 5-3 exige uma lista de verificao. Para prepar-la, claramente, distinga os itens que os operadores devem identificar e registrar, e os itens que os gerentes e o pessoal deve registrar, e incorpor-los em manuais. A Figura 4-18 mostra alguns exemplos de listas de verificao. Prepare materiais de ensino para o treinamento de inspeo do processo geral. Enquanto o pessoal da manuteno ajuda a desenvolver operadores competentes no equipamento durante o Passo 4, os gerentes e o pessoal dos departamentos de produo e de engenharia devem cooperar para preparar os materiais para o treinamento de inspeo do processo geral e para implementar o programa de treinamento. Prepare os seguinte materiais: Manuais de manipulao e de operao do processo Manuais de ajustes de processo e de montagem Material e balanas de aquecimento Material sobre engenharia qumica bsica Material de resoluo de problemas Manuais de vistoria para inspeo peridica

Passo 5-1: Desempenho e Funes da Lista de Verificao


Desempenho Item # Composio do processo (equipamento) Funes Papel Especificaes Relao a qualidade Por que necessrio? Alguma perda? Propostas de melhoria (simplificao) (aumento de capacidade)

Passo 5-2: Lista de Verificao de Ajuste e Colocao


Item # Ponto de ajuste/colocao Mudana em Por qu?O qu? Como? propriedades Tarefa Extenso correta/Razes Efeito em qualidade Ao no caso de anomalias

Passo 5-3: Problemas de Processo nas Listas de Verificao e Erros Humanos


Item # Ocorrncias passadas Exemplo/localidade Data/ Freqncia Descrio do problema Anlise (por qu isto aconteceu?) Proposta de preveno de recorrncia

Passo 5-4: Lista de Verificao para Antecipao de Acidentes Srios


Item # Equipamento/pea provvel Acidente/desastre antecipado Sinais/fenmenos de advertncia Perda/dano projetado Ao correta

Figura 4-18. Amostra de Formatos de Lista de Verificao de Inspeo Geral Implemente o treinamento de inspeo do processo geral. Usando o mtodo de ensino de retransmisso, o pessoal de produo pode ensinar os lderes dos times, que passaro adiante seus conhecimentos aos membros dos times, e assim as pessoas tambm aprendero ensinando os outros. Quando treinar as pessoas em operao, manipulao, ajustes, montagem e preveno contra acidentes, evite o estudo em sala de aula quando for possvel. O treinamento no trabalho que usa o equipamento real que os operadores normalmente operam muito mais eficaz. Os operadores deveriam trabalhar com o pessoal de manuteno para aprender como realizar a vistoria de inspeo e como substituir partes. O pessoal de manuteno tambm deveria dar assistncia na preparao de padres. Consolide o treinamento de inspeo geral Habilidades de avaliao: Avalie o nvel de habilidades dos operadores pela administrao de testes individuais e pela prtica de manipulao das anomalias. Inclua um seguimento do treinamento se necessrio. Estabelea os critrios de ao: Melhore a qualidade da manuteno pelo estabelecimento da inspeo peridica e de critrios de substituies baseados nos padres provisrios de limpeza e inspeo. Prepare planos de manuteno: o departamento de Produo deve construir um sistema de manuteno autnoma eficaz pela preparao de calendrios de manuteno anual e listas de verificao. Eles devem cooperar com o departamento de manuteno para evitar omisses e duplicaes Construa um sistema de preveno de repetio: Para prevenir que acidentes se repitam, os operadores preparam um formulrio de anomalias e um formulrio de relato de ao e juntam-se cuidadosamente para analisar a informao. A implantao do Passo 5 do programa de manuteno autnoma desenvolve operadores competentes no processo, alcana zero falhas e defeitos atravs da operao correta e de

ajustes, elimina acidentes atravs de manipulao correta de anomalias, e traz plantas inteiras para seu estado Ideal. Passo 6: Sistematize a Manipulao Autnoma A planta que completa os primeiros cinco passos do programa de manuteno autnoma, alcana as condies condies do equipamento e estabelece um sistema de padres para sustentar essas condies. Os operadores competentes no equipamento e nos processo esto aptos a detectar e prevenir anomalias antes da verificao e da operao correta. O Passo 6 acrescenta os toque finais ao sistema de manuteno autnoma. A Manuteno de Qualidade e a Sistematizao de Manuteno Autnoma Um dos objetivos do Passo 6 permitir que os operadores realizem a manuteno autnoma compreensiva, segura do processo todo e estender suas atividades no reino da manuteno de qualidade. As atividades que promovem isso incluem a padronizao de vrios itens de controle, a preparao de diagramas do fluxo do processo e de manuais de manuteno de qualidade e o aprofundamento da compreenso dos operadores da relao entre equipamento e qualidade. Os operadores expem as fontes de defeitos de qualidade pela realizao da inspeo da qualidade da manuteno. Anote isso em diagramas de fluxo do processo e em diagramas estruturais do equipamento simples, e gradualmente construa um sistema que os possibilite a detectar e retificar imediatamente as anomalias que afetam a qualidade. PREPARAO DE UM PLANO MESTRE DE MANUTENO AUTNOMA Os processos de produo em plantas de processo diferem daqueles em plantas de fabricao e montagem em srie. Porque o TPM se desenvolveu principalmente em fabricao e montagem, alguns aspectos dos programas de desenvolvimento original de TPM no eram totalmente adequados para indstrias de processo. Os responsveis por preparar os planos mestres de TPM em indstrias de processo foram desafiados particularmente pela falta de exemplos concretos de programas de manuteno autnoma e outras atividades de desenvolvimento do TPM que talvez satisfaam as necessidades de suas indstrias. As indstrias de processo operam continuamente por longos perodos. Acidentes e paradas durante a operao podem fechar processos inteiros, e as perdas financeiras resultantes podem ser devastadoras. Com freqncia as condies da planta ameaam a segurana e o meio ambiente. Mais e mais companhias esto olhando para o TPM em busca de temas que assegurem uma operao estvel e segura. A necessidade para um programa de desenvolvimento de manuteno autnoma especialmente desenvolvida para indstrias de processo urgente. As sesses a seguir propem alguns indicadores de atividades baseados nas caractersticas distintivas de indstrias de processo e esboa um sistema para avaliar o equipamento e para gradualmente traz-lo debaixo do guarda-chuva da manuteno autnoma. Priorize as atividades atravs da avaliao do equipamento Os principais objetivos e atividades da manuteno autnoma so os mesmos de qualquer ambiente de manufatura: mudar a compreenso das pessoas e trabalhar nos hbitos usando o equipamento como a ferramenta da indstria, e ao mesmo tempo, trazer o equipamento para perto de condies timas atravs de uma sistemtica de restaurao, controle da deteriorao e eliminao de anomalias. Para maximizar a eficcia e eliminar a falhas, um programa de manuteno autnoma deve ser minucioso e contnuo, Um desafio em indstrias de processo, no entanto, que os operadores manipulam uma variedade maior de equipamentos do que os operadores em indstrias de fabricao e montagem. Sob essas circunstancias, tentando completar o programa de manuteno autnoma para cada item do equipamento dentro de um perodo especifico ir resultar em melhorias incompletas. Se o programa tambm omitir alguma auditoria necessria e treinamento de habilidades, o programa termina como pouco mais que um exerccio cosmtico.

Para assegurar que o programa de manuteno autnoma seja minucioso e bem amparado em plantas com um nmero enorme de unidades de equipamento, os planejadores devem priorizar as atividades baseadas em uma avaliao cuidadosa do equipamento. Eles tambm devem elaborar meios de introduzir e desdobrar as atividades de manuteno autnoma que iro assegurar a profundidade da compreenso e o nvel desejado de desenvolvimento de habilidades. Selecione o Equipamento de PM Atravs da Avaliao do Equipamento Para selecionar o equipamento prioritrio, determine elementos nos quais deve basear a avaliao, ento formule os critrios para cada elemento. A Figura 4-19, por exemplo, oferece seis elementos de avaliao: segurana e poluio; qualidade e rendimento; status de operao; custo de oportunidade, freqncia de falhas, e manutenibilidade. Companhias individuais, no entanto, devem estabelecer critrios que se adequem s caractersticas de suas plantas e processos. Por exemplo, talvez seja necessrio acrescentar produtividade ou o equipamento regulado pelo governo a esta lista. Alm disso, certifique-se da escolha dos critrios que podem ser quantificados e revisados quando as atividades procedem.

Elemento de avaliao S Segurana e Poluio Ambiental Q Qualidade e Rendimento W Status de Trabalho (operao D Fator de Atraso (custo de oportunidade) P

Classe A Falha causaria srios problemas de segurana e ambientais em reas ao redor


Falha causaria produto com defeito a ser produzido ou seriamente afetaria o rendimento

Classe B Falha causaria alguns problemas de segurana e ambientais em reas ao redor Falha causaria variao em qualidade ou afetaria o rendimento moderadamente De 7 a 14 horas de operao

Classe C Falha no causaria problemas de segurana e ambientais em reas ao redor Falha no afetaria nem a qualidade nem o rendimento Somente operao intermitente Unidade de reserva disponvel/mais econmico esperar por falha para ento reparar Raras paradas (menos que uma vez por ano) Tempo de reparo: menos do que 1h Custo de reparo: menos que $400

24 horas de operao

Falha fecharia toda a planta

Falha fecharia somente sistemas relevantes

Paradas freqentes (a Perodo (intervalo cada seis meses de falha) ou mais) Tempo de reparo: M 4h ou mais Manutenibilidade Custo de reparo: acima de $1.600

Paradas ocasionais (aproximadamente uma vez por ano) Tempo de reparo: de 1-4h Custo de reparo: $400 - $1.600

Figura 4-19. Critrios de Avaliao de Equipamento Depois de estabelecer os critrios, avalie todo o equipamento. Na Figura 4-19 o equipamento classificado em trs classes (A, B e C) de acordo com o grfico do fluxo. Os itens classificados como A e B so designados como equipamentos de PM. Nesse exemplo, o equipamento classificado como A em termos de segurana e poluio e qualidade e rendimento automaticamente classificado como A em tudo, ento os elementos restantes no precisam ser avaliados. Na prtica, modifique o procedimento mostrado no diagrama de fluxo para servir as condies de suas indstrias e dos negcios.*

A Tabela 4-8 e a Figura 4-20 mostram como certa industria de processo selecionou o equipamento de PM. Apenas 44.3% de todas as unidades tm condies PM de equipamento, mas a mdia designada para a manuteno autnoma bastante alta em 9.6 unidades por operador. Tabela 4-8. Amostra de Tabela de Equipamento PM

______________ *Este tipo de avaliao tambm pode ser usado para projetar um sistema de manuteno autnoma ou na seleo e
priorizao do equipamento para monitorao de vibrao e outras forma de manuteno preditiva.

Figura 4-20. Equipamento de PM

Avalie a Carga da Manuteno Autnoma Quando introduzir a manuteno autnoma pela primeira vez, selecione um item particular do equipamento para usar como modelo (referido em TPM como equipamento modelo). Ento, enfrente os trs primeiros passos da manuteno autnoma listados na Tabela 4-5. Para determinar a melhor maneira de se proceder aps o estagio modelo ou piloto, calcule a carga potencial da manuteno autnoma media dos itens de equipamentos designados para manuteno autnoma por operador. Calcule essa mdia para cada pequeno time que vai realizar a manuteno autnoma no para grande unidades organizacionais como uma planta inteira, um departamento, ou sesso. Exponha os resultados em um grfico como o mostrado na Tabela 4-9. Esta tipo de grfico til para treinar como desdobrar o programa de manuteno autnoma e tambm para traar o progresso. Cada item de equipamento pode ser percebido quando seu programa de manuteno autnoma incompleto. Esclarecimento das Responsabilidades de Manuteno A responsabilidade da manuteno peridica. Enquanto as atividades de manuteno autnoma progridem, a variedade de equipamento que os operadores mantm gradualmente cresce. Cuidado para no sobrecarregar os operadores com unidades do equipamento ou tarefas enquanto prosseguem pelos passos da manuteno autnoma. Em particular, distinga claramente as responsabilidades dos departamentos de produo e de manuteno para as atividades da manuteno peridica menos inspeo (ver Tabela 4-10). Tabela 4-9. Tabela de Carga de Manuteno Autnoma
Carga do Equipamento (equipamento PM) Grupo Membros Total Classe A
1. Transportador de alimentao 1 OToole 2. Transportador de alimentao 2 3. Elevador de alimentao 3 4. Escala da correia do alimentador 5. Separador centrfugo de alimentao 20. Compressor de instrumentao 1. Forno de reciclagem de carvo ativado Danko 2. Coluna de absoro de carvo ativado 3. Rosca do engrossador 4. Bomba de vcuo 5. Bomba de elevao 2 23. Ventilador de exausto do forno de reciclagem

Classe B
1. Bomba de aquecimento de gua de estoque de alimentao 2. Bomba de estoque de alimentao 1 3. Bomba de lavagem de filtro 4. Compressor de filtro 5. Tanque de mistura de estoque de alimentao 18. Misturador de carbono 1. Secador de produto rotativo 2. Transportador de produto vibrativo 3. Ventilador de suco de coletor de p 4. Tela de produto 5. Transportador de recuperao da correia de ao 19. Unidade de resfriamento de reteno de produto

Total/ Carga

Desafiador

Chan Arvin (lder)

Alvo

Figis Marks Meany (lder)

Total para subseo

115 unidades

108 unidades

Tabela 4-10. Amostra de Alocao de Responsabilidade por Manuteno Peridica


Tarefa Repor vedao de eixo de bomba Repor correias V e correntes Repor lubrificante Inspecionar bomba Manuteno Autnoma Vedao de glndula Modelos B e abaixo, JIS 100 e abaixo 15 kW e abaixo Equipamento PM, 3.7 kW e abaixo Manuteno Especializada Lacres mecnicos Modelos C e acima, JIS 120 e acima 18.5 kW e acima Equipamento PM, 5.5 kW e acima

Sistema de manuteno do equipamento e poltica. Enquanto os operadores prosseguem pelos passos da manuteno autnoma limpando seu equipamento e eliminando a deteriorao acelerada, os gerentes de produo devem ter em mente o tipo de sistema de manuteno que ser necessrio quando o andar de produo atingir seu estado ideal. O propsito da manuteno autnoma no de meramente eliminar o p, a sujeira, a deteriorao acelerada. Com o tempo ela contribui significativamente para maximizar a eficincia global da planta e reduz custos como e mostrado na tabela 4-7. Ento que papeis o pessoal da produo e da manuteno vo ter para manter esses altos nveis de desempenho? Tenha em mente que medida que as companhias minimizam os nmeros de operadores e andam em direo operao no assistida, a quantidade de manuteno peridica e trabalho de concertos que os operadores podem executar ser limitado. O plano mestre formulado quando o TPM introduzido, claro, inclui a criao de um sistema de manuteno global do equipamento. Por isso, essencial incorporar os planos pessoais baseados nos planos de assuntos da companhia de alcance mdio e longo. A Figura 421 uma proposta para um sistema de manuteno esboado considerando os investimentos de mdio e longo alcance e os planos de gerenciamento. Este plano tem em mente as atividades de manuteno autnoma realizadas aps a concluso dos sete passos de desenvolvimento consistindo principalmente de inspeo.

SISTEMA DE MANUTENO DE EQUIPAMENTO


Inspeo peridica Reposio peridica e lubrificao Ao Deteco imediata de anomalias Requerimento Reunies de manuteno regular Ao

Produo

AM: Manuteno Autnoma

Limpeza diria e inspeo Verificao de patrulha

BM: Manuteno de Parada

Preveno de recorrncia

Manuteno

TBM: Manuteno Planejada

Servios durante todo o ano (calendrio de manuteno)

Manuteno planejada de meio e longo termo (renovao de equipamento) CBM: Manuteno Preditiva Monitoramento de condio de vibrao, corroso, etc. Esquema PM Gesto antecipada

Planejamento /Esquema

PM: Preveno de Manuteno

Figura 4-21. Amostra de Sistema de Manuteno Adaptando os Passo de Desenvolvimento da Manuteno Autnoma Em indstrias de processo, a alta proporo de equipamento para operadores um obstculo para desenvolver um programa de manuteno autnoma. Priorizar o equipamento e trabalhar com cargas de manuteno autnoma so duas maneiras de superar essa dificuldade e encontrar a melhor maneira de desdobrar o programa de sete passos de manuteno autnoma por completo. Esta sesso oferece exemplos prticos de como os passos de desenvolvimento podem ser eficazmente adaptados.

Padro de Desenvolvimento dos Sete Passos Bsicos Quando a carga de manuteno autnoma de trs unidades por pessoa ou menos, o modelo bsico de desenvolvimento da manuteno autnoma que consiste dos setes passos mostrados na Tabela 4-4 satisfatrio. Um plano mestre como mostrado na Figura 4-22 ento geralmente adotado. O modelo de desdobramento consiste na seleo de um nico item de equipamento com uma alta taxa de falha ou como um grande nmero de fonte de contaminao como modelo para praticar. O objetivo ensinar a manuteno autnoma atravs de repetio aplicada de atividades e auditorias. Os operadores usam as tcnicas que eles dominam durante a fase de desdobramento modelo e aplicam-nas ao resto do equipamento. A segunda fase conhecida como desdobramento lateral em TPM

Figura 4-22. Amostra do Plano Mestre de Manuteno Autnoma Dificuldades que Surgem de Altas Cargas da Manuteno Autnoma Vrios tipos de dificuldades e problemas podem surgir quando uma companhia desenvolve um programa de manuteno autnoma em um meio onde a carga ser de cinco unidades ou mais por operador. Imagine um time de seis membros, responsveis por trinta partes do equipamento, tentando seguir o modelo bsico. Na teoria, eles selecionam um item do equipamento para o modelo de desdobramento, ento aplicam as tcnicas que aprenderam s 29 unidades restantes na fase de desdobramento lateral. A Figura 4-23 mostra o que acontece. Eles selecionam a unidade A como modelo, ento os membros do time prosseguem pelo Passo 1 (limpeza inicial), Passo 2 (dirigido fontes de contaminao e lugares inaccessvel) e Passo 3 (estabelecimento dos padres de limpeza e de verificao), com uma auditoria na concluso de cada passo. Enquanto isso, eles removem toda a sujeira e a fuligem, estabelecem as condies bsicas do equipamento, restauram a deteriorao, eliminam as fontes de contaminao e os lugares inacessveis e realizam verificaes baseadas nos padres provisrios. Ento os membros dos times alcanam um ponto onde esto aptos a manter seu equipamento modelo prximo ao seu melhor estado.

Figura 4-23. Carga de Equipamento por Grupo

Agora as atividades entram na fase de desdobramento, onde os membros dos times devem aplicar as tcnicas aprendidas a outro equipamento em sua rea. Os membros comeam pela realizao da limpeza inicial na unidade B. Uma vez que eles removam toda a sujeira e fuligem na unidade B, eles limpam as unidades C,D,E e F em seqncia. No entanto infelizmente, ningum eliminou as fontes de contaminao e os lugares inacessveis at agora, ento o time acha difcil manter o nvel de limpeza atingido no Passo 1. At eles comearem na unidade G a unidade B estar suja novamente e eles devem voltar e repetir o processo desde o incio. Desta maneira, o time nunca passa da fase inicial da limpeza. Est situao difcil mais prevalecente em indstrias de processo, com suas vrias fontes de contaminao de alto volume. Quando as atividades falham em proceder vigorosamente, no entanto, os operadores perdem sua motivao e o programa de manuteno autnoma pode desmoronar. Desdobramento de Bloco e Desdobramento de rea Estender a manuteno autnoma do equipamento modelo ao equipamento restante exige engenhosidade considervel para manter as unidades completas at ranhura enquanto trata-se das que restam. A Figura 4-24 ilustra como uma planta de processo cumpre isso. Embora eles tenham implementado os trs primeiros passos da manuteno autnoma em seqncia durante a fase de desdobramento modelo, eles realizaram os passos simultaneamente na fase de desdobramento de bloco. Ento eles estendem as atividades para as reas do equipamento e simultaneamente implementam os Passos de 1 a 4. Esta ltima fase conhecida como desdobramento de rea .

Figura 4-24. Modelo Bloco Desdobramento de rea Aponte atividades (desdobramento modelo). Como a Figura 4-24 mostra, o desdobramento modelo neste exemplo consistia em selecionar um nico item do equipamento como modelo e realizar os trs primeiros passos da manuteno autnoma em seqncia. O Passo 1 consistia na limpeza inicial minuciosa, incluindo a vistoria de inspeo de remoo, seguida de uma auditoria. Uma vez que os participantes completaram com sucesso essa auditoria, eles comearam o Passo 2. Neste passo, eles eliminavam ou controlavam as fontes de contaminao, melhoravam os lugares inacessveis e restauravam o equipamento para a condio nova. Ento eles implementaram o Passo 3 (preparao de padres provisrias para inspeo), mantendo o equipamento em seu melhor estado de limpeza peridica, verificao e lubrificao. Como mostra a Figura 4-25, o processo de desdobramento modelo demorou nove meses. Durante esse tempo 19 times trabalharam em 27 itens do equipamento.

Manuteno Autnoma de Produo- Seo

Incio do TPM
Auditoria intermediria

Desdobramento modelo Passos 1-3

Auditoria de comit

Passo 1 Passo 2 Unidade Passo 3 12G20

Assistncia de limpeza, verificao e lubrificao

Auditoria de alta gerncia Completo

Desdobramento de bloco Passos 1-3

1: 57 2: 63 unida unida des des

3: 53 4: 39 unida unida des des

Assistncia de padres provisrios

Desdobramento de rea Passos 1-4

1: 57 2: 46 unida unida des des


Treinamento de 4 passos de habilidades: 8 categorias

3: 37 Assistncia de unida padres provisrios des

Desdobramento de rea Passos 5 & 6 Passos 4-5 Passo 6 Passo 5

Figura 4-25. Amostra de Resultados Alcanados atravs da Manuteno Autnoma Atividades de superfcie (desdobramento de bloco). Para desdobrar lateralmente as tcnicas de melhoria eles tiveram, que domina l durante a fase de desdobramento modelo, os times selecionaram blocos de equipamentos similares para a fase de desdobramento de blocos. Eles realizaram os Passos de 1 a 3 simultaneamente em um bloco inicial de trs unidades, igualando os trs ao mesmo nvel de manutenibilidade do modelo. Ento eles implementaram as mesmas atividades em um segundo bloco de quatro unidades. Ao todo, eles implementaram quatro blocos dessa maneira, at eles terem melhorado todas as unidades em todos os blocos a um nvel de manuteno consistente. O nvel de melhoria das fontes de contaminao e das reas inacessveis cresceram regularmente enquanto eles completaram cada bloco por meio disso eliminando a limpeza repetida desperdiadora. Uma auditoria cobrindo os trs passos foi realizada na concluso de cada bloco. Como mostra a Figura 4-25 levou treze meses para completar os blocos de 1 a 4. Quarenta e duas pessoas em 10 times trataram de 212 itens separados do equipamento durante este tempo. A abordagem adotada possibilitou que eles estendessem e acelerassem o programa de manuteno autnoma. Durante a fase de desdobramento de bloco, a carga da manuteno autnoma era de 5,05 itens por pessoa. Atividades de volume (desdobramento de rea). Na fase final do desdobramento de rea, o time dividiu o processo de produo em diferentes reas, tendo um time responsvel por cada rea. Seu objetivo era olhar tridimensionalmente para os problemas do equipamento, para as irregularidades de qualidade e outras desordens dentro das reas e dispor as fundaes de um programa de manuteno autnoma especialmente confeccionado para as necessidades da indstria de processo. O desdobramento de rea neste exemplo tinha vrias caractersticas distintivas. Para evitar que as atividades se tornem ritualizadas e para desenvolver seu conhecimento do equipamento, os operadores aprenderam as habilidades de manuteno que cobriam oito tpicos (porcas e parafusos, transmisses, rolamentos), e assim por diante. Eles acrescentaram o Passo 4 do programa de manuteno autnoma (inspeo geral do equipamento) aos primeiros trs passos e implementaram os Passos de 1 a 4 simultaneamente. A rea 1 consiste de sete

unidades do equipamento. Aps trazer essa rea ao seu r estado timo pela implementao do Passo 1 ao 4, eles estenderam as atividades de forma similar para a rea 2, como mostrado na Figura 4-24. Como a Figura 4-25 mostra, a companhia gastou 12 meses para completar as reas de 1 a 3, com 35 pessoas em 5 pequenos times tratando de 140 itens do equipamento. A carga de manuteno autnoma durante a fase de desdobramento de rea era de 4 itens por pessoa. Os Passos de 1 a 4 passaram por auditorias juntos enquanto cada rea era completada, e os operadores foram testados em cada tpico de treinamento das habilidades para avaliar sua compreenso do treinamento. A Figura 4-26 esboa os objetivos de desenvolvimento das atividades de ponto a superfcie ao volume desta maneira. Neste local de trabalho, os times levantaram a planta sua melhor condio pela concluso dos passos de 1 a 4 para todos os 379 itens de equipamento de TPM e atingiram resultados excelentes em termos de minimizao de falhas e trabalho manual. A carga de manuteno autnoma cresceu para 9,59 itens por operador durante este tempo. Revisando os Padres no Passo 5 Os times prepararam um padro provisrio para limpeza, inspeo, e lubrificao para cada um dos 379 itens de equipamento envolvidos no programa descrito acima. O nmero total de padres chegou a 1137. Aps a consolidao dos padres de limpeza individual, inspeo e lubrificao e da eliminao dos padres duplicados para unidades idnticas o nmero de padres foi reduzido para 300. Embora os operadores tentassem formular os padres que eles mesmos iriam usar, havia simplesmente muitos a seguir em um local de trabalho onde os nveis de gerenciamento j haviam sido reduzidos. No Passo 5 do programa de manuteno autnoma (inspeo do processo geral), os times racionalizaram e padronizaram mais ainda o sistema. Os padres realsticos foram estabelecidos e poderiam realmente ser aderidos (Ver Figura 4-27).

ATIVIDADES DE PONTO

Objetivos Aprender a tcnica de manuteno autnoma passo a passo Cada grupo selecionado 1-3 itens de equipamento para prtica

Passo 1 (6 meses) Desempenhar limpeza inicial, expor falhas e desempenhar inspeo de remoo Passos 2-3 (3 meses) Dirigir a fontes de contaminao e lugares inacessveis Preparar padres de limpeza provisria, inspeo e de lubrificao

Perodo: 9 meses Grupos: 19 Unidades de equipamento: 27

Desdobramen to Modelo

ATIVIDADES DE SUPERFCIE

Objetivos Desdobramento lateral para blocos de equipamentos similares, usando tcnicas de melhoria dominadas durante a fase modelo Acelerar passo aumentando o nmero de itens de equipamentos manejados

Bloco 1: Passos 1-3


Desempenhar limpeza inicial, expor falhas e estabelecer condies bsicas Dirigir fontes de contaminao e lugares inacessveis Preparar padres de limpeza provisria, verificao e lubrificao

Dept. de Produo Perodo: 13 meses Grupos: 10 Pessoas: 42

Desdobramen to de Bloco

Bloco 2: Passos 1-3 Bloco 3: Passos 1-3 Bloco 4: Passos 1-3

Unidades de equipamento: 212

Nota: Programa de manuteno autnoma para empacotamento de equipamento a ser desenvolvido independentemente pelo Departamento de Empacotamento ATIVIDADES DE VOLUME

Objetivos Dividir processo de dissoluo de alimentao a reteno do produto em cinco sistemas separados Criar padres para manuteno autnoma de indstrias de processo identificando anomalias em cada sistema

rea 1: Passos 1-4


Desempenhar limpeza inicial, expor falhas, estabelecer condies bsicas Dirigir fontes de contaminao e lugares inacessveis Preparar padres de limpeza provisria, verificao e lubrificao Providenciar treinamento de habilidades de manuteno

CCR Departamento de Produo Perodo: 12 meses Grupos: 5 Pessoas: 35

Desdobramen to de rea

rea 2: Passos 1-4 rea 3: Passos 1-4

Unidades de equipamento: 140

Nota: Departamento de Produo UTY responsvel pelo desenvolvimento dos Passos 5 e 6. Figura 4-26 Do Ponto a Superfcie ao Volume

Padres de Verificao de Patrulha Formular padres de verificao e exp-los em quadros no local de trabalho Padres de Limpeza Diria Provisria, Verificao, e Lubrificao
Transferir aferidores de presso, ametros,

Planejar e demonstrar a rota de patrulha Melhorar controles visuais e estender para todos os equipamentos e instrumentos de medio Padres de Verificao Peridica e Lubrificao Formular padres de verificao para cada categoria dos 4 passos do programa de treinamento Formular padres de lubrificao baseados nos 4 passos do programa de treinamento Melhorar eficincia refinar melhorias de locais inacessveis

calor excessivo, barulho anormal, vibrao, etc. para novos padres de verificao de patrulha formulados Transferir correias V, correntes, acoplamentos, e outros itens inspecionados e vistoriados dentre poucos meses para novos padres de verificao peridicos formulados Transferir itens com um intervalo de lubrificao de 3 meses ou mais para novos padres de lubrificao peridicos formulados Transferir limpeza destes padres e para um novo calendrio de limpeza anual formulado

Calendrio de Limpeza Anual Preparar calendrio baseado em padres provisrios de limpeza Estender intervalos de limpeza refinar melhorias das fontes de contaminao

Figura 4-27. Tornando mais Eficiente os Padres de Manuteno Autnoma AUDITORIAS DE MANUTENO AUTNOMA Desenvolver um programa de manuteno autnoma em passos, como descrito acima, tem duas vantagens que tornam o programa especialmente eficaz. As atividades produzem resultados concretos enquanto prosseguem Os resultados so conformados como parte do programa. O nico fator mais importante no sucesso de um programa de manuteno conduzir uma auditoria cuidadosa sobre a concluso de cada passo para confirmar os resultados obtidos e mostrar a direo para mais trabalho. A auditoria fornece orientao onde for necessrio e d as pessoas um senso de realizao. Enquanto a abordagem passo-a-passo torna o programa mais fcil para os times entenderem ao progrediram por ele, as auditorias servem como marcos milirios na jornada e ajudam a consolidar o progresso feito em cada passo. As auditorias da manuteno autnoma fornecem mais que oportunidade para testar o progresso e dar orientao. Elas tambm agem como placas de sinalizao que indica qual a distncia para a realizao de cada fase das atividades. Elas incluem apresentaes nas quais todos os membros dos times participam, assim eles tambm ajudam a desenvolver pessoas disciplinadas que possam falar abertamente esclarecer suas idias. Estes so traos importantes no vistos em outros tipos de atividades em grupos pequenos. As auditorias so na verdade a ferramenta mais eficaz da gesto para assegurar que um programa de manuteno autnoma prossiga com vigor. As auditorias podem ser auto-auditorias, auditorias em nvel de sesso, auditorias de alto gerenciamento. As auditorias de auto-avaliao promovem o monitoramento e a avaliao do progresso; as auditorias em nvel de sesso mantm as atividades borbulhando pelo fornecimento de orientao e assistncia; as auditorias da alta gerncia criam motivao atravs do reconhecimento. A Figura 4-28 mostra um diagrama de fluxo para um sistema de auditoria.

Auto Auditoria Lderes e membros de grupo

Auditoria de Gerentes de Seo Gerente de seo (pessoal, supervisores

Auditoria de Alto Gerenciamento Gerente de diviso, diretor de escritrio de promoo, pessoal do escritrio de promoo)

A cada passo No Auditoria? Relatrio de atividade do grupo

Sim

Formulrio de Aplicao de Auditoria (Formulrio de Auditoria) No

Auditoria

Formulrio de Auditoria

Apontar problemas Providenciar orientao e suporte Decidir prontido para auditoria de alta gerncia

Reunio de Auditoria Sim Formulrio de Aplicao de Auditoria Decidir se o grupo passou o passo Apontar problemas Dar orientao e conselho Dar explicao e orientao No Escritrio de Promoo Coordenar itinerrio

Auditoria

Formulrio de Auditoria

Reunio de auditoria Sim

Coloque etiqueta no equipamento

Emitir etiqueta passar para o passo

Passar

Figura 4-28. Diagrama de Auditoria de Manuteno Autnoma

5 A Manuteno Planejada A manuteno planejada deveria estabelecer e manter as condies timas do processo e do equipamento; ela tambm deveria ser eficiente e eficaz no custo. Em um programa de desenvolvimento de TPM, a manuteno planejada a atividade deliberada, metdica da construo que continuamente melhora tal sistema de manuteno. A GESTO DO EQUIPAMENTO EM INDSTRIAS DE PROCESSO A gesto do equipamento em uma indstria de processo profundamente influenciada pelos seus nicos tipos de equipamento, pela natureza de seus processos, pelas falhas do equipamento, e pelo nvel de habilidades e os papis de seu pessoal de gerenciamento. Caractersticas do Equipamento As plantas de produo em indstrias de processo consistem de equipamento esttico, como colunas, tanques e trocadores de calor, todos conectados por tubos a equipamentos rotativos como bombas e compressores. Os instrumentos de mensurao e os aparelhos de controle que mantm as condies constantes ou variadas de acordo com um programa prestabelecido controlam e monitoram os processos continuamente ou intermitentemente. As unidades do equipamento que so sistematicamente combinadas e integradas subjugam a matria prima a vrias mudanas qumicas, fsicas e biolgicas enquanto elas sofrem o processo que as transformam no produto final. O equipamento auxiliar instalado em cada ponto do processo de produo, recebe e armazena a matria-prima, empacota, deposita e embarca o produto final. Usar o sistema de produo exige o controle total e cuidadoso de todo o equipamento. Alguns equipamentos em indstrias de processo so muito grandes, e a energia armazenada em seu contedo pode ser enorme. Como o equipamento em rotao se torna maior ou mais rpido, as plantas com freqncia operam sob condies que empurram seus materiais industriais ao limite de seu desempenho. Por isso manter a confiabilidade intrnseca e operacional de tal equipamento em altos nveis essencial. A maior parte do equipamento em indstrias de processo projetado e implementado separadamente e instalado no local. Conseqentemente, isso no tem se beneficiado de um programa longo de refinamento e melhoria. O projeto no corrigido e as pontos fracos de instalao com freqncia prejudicam a operao. Adicionalmente, muitas plantas foram ajustadas com sistemas de controle digital distribudos nos ltimos anos, e vrus de software ou falsos sinais de controle s vezes causam problemas de processo. Por isso, importante manter os aparelhos de controle e os softwares. A Tabela 5-1 indica algumas das caractersticas especiais do equipamento de indstrias de processo. As perdas em paradas devido falhas do equipamento so geralmente muito altas, assim os pontos fracos do equipamento deveriam ser corrigidas sistematicamente para assegurar uma operao eficaz e prevenir acidentes, falhas e defeitos de qualidade. Tabela 5-1. Caractersticas do Equipamento de Indstrias de Processo Equipamento Equipamentos estticos Caractersticas Tamanho crescente Uso de materiais inslitos Fraqueza Planos e condies de operao diferentes (devido diversificao de matria-prima, etc.) Problemas invisveis at quebrarem Taxa alta de falha precoce MTTR longa Mais e mais caixas pretas

Maquinrio rotativo

Maiores e mais rpidos Sem equipamento de reserva Crescentemente digitalizado

Equipamento de controle e mensurao

As Falhas nos Equipamentos e os Problemas de Processo Alm dos problemas com equipamento, as indstrias de processo so aborrecidas com problemas de processo como entupimentos, vazamentos, contaminaes e derramamentos de p. crucial prevenir as paradas repentinas das plantas devido a tais problemas. Os problemas de processo com freqncia so crnicos, resultantes de uma combinao complexa de causas. Por exemplo, o formato externo ou construo interna de um equipamento pode criar uma falta de no uniformidade local na fluidez, disperso, temperatura, composio, ou em outras propriedades das substncias sendo processadas, e isto conseqentemente pode produzir mudanas qumicas e fsicas indesejadas. As falhas no equipamento e os problemas de processo (perdas) em indstrias de processo podem ser classificadas em cinco categorias amplas: Falhas do equipamento ou problemas de processo que causam paradas Anomalias na qualidade Anomalias no consumo da unidade Reduo de capacidade Problemas de segurana e ambientais A maioria desses problemas resulta de distrbios no equipamento ou de anomalias. Uma planta pode preveni-los mudando o equipamento e os processos para seu estado ideal. A Figura 5-1 mostra esses problemas principais juntamente com os distrbios no equipamento e os defeitos escondidos que causam os distrbios.
Equipamento Esttico
Mudanas no interior do equipamento (deformao devido a corroso, vibrao, folgas ou partes caindo, etc., contaminao, entupimentos, eroso, vazamentos internos, degradao de materiais)

Perdas e Problemas bvios


1. Falhas de equipamentos ou problemas no processo causam parada 2. Anomalias em qualidade 3. Anomalias em unidade de consumo 4. Redues de capacidade 5. Problemas de segurana e ambientais

Mudanas no exterior do equipamento (vazamentos, corroso, degradao de materiais) Mudanas em mensurao e controle de equipamentos (fios quebrados, pequenos circuitos, contaminao, entupimento, degradao de materiais, erros de programao, sinais falsos)

Desordem no Equipamento e Defeitos Escondidos

Maquinrio Rotativo
1. Mudanas no interior e exterior das mquinas (deformao devido a corroso, vibrao, folgas ou partes caindo, etc., contaminao, entupimentos, vazamentos, eroso,degradao de materiais)

Figura 5-1. Problemas Comuns e Suas Causas O Pessoal da Manuteno em Indstrias de Processo A proporo dos profissionais de manuteno para o equipamento geralmente pequena em indstrias de processo, e a tarefa principal do departamento de manuteno planejar e organizar. Seu papel principalmente administrativo, com subcontratados efetuando a maior parte dos reparos reais do trabalho de manuteno. O pessoal de manuteno da companhia com freqncia recebe treinamento insuficiente para melhorar suas habilidades.

A MANUTENO PLANEJADA PARA INDSTRIAS DE PROCESSO Em TPM, a manuteno planejada baseada nas fundaes gmeas da manuteno autnoma pelo departamento de manuteno. Dentro de um sistema de manuteno planejada, o pessoal de manuteno conduz dois tipos de atividades: As atividades que melhoram o equipamento As atividades que melhoram a tecnologia de manuteno e as habilidades de manuteno Estas atividades deveriam evoluir sistematicamente e organicamente. A Figura 5-2 ilustra a relao entre as duas. Um procedimento passo-a-passo para evoluir as atividades aparece mais tarde no captulo.

Figura 5-2. As Atividades Gmeas de Manuteno Especializada Regimes de Manuteno A Figura 5-3 mostra os diferentes regimes de manuteno usados hoje. Um programa de manuteno planejada eficaz combina a manuteno baseada no tempo (MBT), e a manuteno baseada nas condies (MBC), e a manuteno de paradas (MP) o mais racionalmente possvel. Manuteno baseada no tempo (MBT). A manuteno baseada no tempo consiste na inspeo peridica, em consertos, na limpeza do equipamento e na substituio de peas para prevenir as falhas repentinas e os problemas de processo. Ela deveria ser parte das atividades de manuteno autnoma e da manuteno especializada. Manuteno baseada nas condies (MBC). A manuteno baseada nas condies usa os diagramas do equipamento para monitorar e diagnosticar as condies de maquinrio mvel continuamente ou intermitentemente durante a operao e a inspeo de fluxo (OSI) verificar a condio do equipamento e monitorar os sinais de mudana por meio de tcnicas de inspeo no destrutivas. Como implica o prprio nome, a manuteno baseada nas condies desencadeada pelas condies reais do equipamento mais do que pela transcorrncia de um intervalo de tempo pr-determinado.

Figura 5-3. Tipos de Manuteno Manuteno de quebra (MQ). Diferentes dos dois sistemas anteriores, a manuteno de quebra significa esperar at o equipamento falhar para consert-lo. A manuteno de quebra usada quando as falhas no afetam a operao ou a produo significativamente ou no geram qualquer perda financeira dos custos de concertos. Manuteno preventiva (PM). A manuteno preventiva combina os mtodos com base no tempo e nas condies para manter o equipamento funcionando atravs dos controles dos componentes, acessrios da montagem, submontagem e assim por diante. Ela tambm mantm o desempenho dos materiais estruturais e previne a corroso, a fadiga e outras formas de deteriorao enfraquecendo-as. Manuteno corretiva (MC). A manuteno corretiva melhora o equipamento e seus componentes para realizar uma manuteno preventiva confivel. O equipamento com pontos fracos de projeo deve ser redesenhado. O Papel da Manuteno Planejada na Gesto do Equipamento A gesto do equipamento assegura que o equipamento funcione e se desempenhe como esperado por todo vida, do planejamento at a fabricao, instalao e operao at o produto final. A Figura 5-4 mostra a posio da manuteno planejada dentro do ciclo de vida de um item do equipamento. A vida til do equipamento mais comum no claramente especificada na fase de projeo. Conseqentemente, ela mais freqentemente determinada no pela durao da vida fsica do equipamento, mas pela queda no desempenho econmico do processo para o qual o equipamento contribui. A vida til do equipamento de mensurao e dos aparelhos de controle tambm podem ser determinadas por quanto tempo s partes esto disponveis depois que os aparelhos em si no forem mais manufaturados. Gesto antecipada do equipamento Gerenciamento de equipamento Gerenciamento durante a vida til

Manuteno planejada

Refugo Figura 5-4. Manuteno Planejada como Parte do Ciclo de Vida de uma Mquina

A manuteno planejada extremamente importante para a vida do equipamento. Ela pode at determinar o sucesso ou o fracasso de uma linha de negcios a longo prazo. Como aqueles de outras indstrias, os produtos de indstrias de processo esto mudando com o tempo, e as plantas de processo devem continuamente mudar para produzir produtos que satisfaam as necessidades contemporneas. As mudanas na matria-prima ou nas condies do processo criam problemas inesperados no equipamento e no processo que podem levar a produo reduo, ou rendimento mais baixo ou at mesmo a srios acidentes. Por isso, a manuteno planejada confeccionada para as caractersticas de um equipamento e de um processo em particular essencial. Nessa considerao, um aspecto particularmente importante da manuteno planejada assegurar que as melhorias obtidas atravs da manuteno corretiva sejam incorporadas em projetos subseqentes. Para alcanar isso, colete informao sobre a manutenibilidade e a melhoria das falhas de planejamento e armazene-as para uso como informao de MP. Manuteno Planejada Quem Responsvel? A Figura 5-5 mostra como os diferentes regimes de manuteno mencionados anteriormente se ajustam em um sistema de manuteno planejada. Ela indica as responsabilidades de cada departamento e esboa a tecnologia de manuteno, a tecnologia de controle e os sistemas de controle que a companhia precisa para apoiar o sistema de manuteno planejada. Manuteno com Base no Tempo em Manuteno Planejada Os objetivos da manuteno planejada so de eliminar as falhas do equipamento e os problemas de processo e minimizar as perdas. O primeiro passo e direo a estes objetivos, a manuteno com base no tempo, ou seja, realizar as tarefas de manuteno como aquelas mostradas na Figura 5-6 de acordo com um programa fixo. Decidir que manuteno realizar em qual equipamento vai depender das polticas da companhia, de planos de longo e mdio alcance, planos anuais, assim por diante. No entanto, para manter o equipamento e os processos em seus estados ideais, vital usar toda a informao e tecnologia de manuteno disponvel. Por isso uma operao prxima entre o departamento de manuteno e outros departamentos essencial.

Servios planejados Manuteno especializada Inspeo peridica parcial Planejamento de trabalho e controle de itinerrio (WBS, PERT/COM, calendrio de manuteno, plano de manuteno de parada) Mudar controle para equipamento e processos Controle de desenhos e documentao Sistema de controle de custo de manuteno Verificao peridica Servios peridicos Manuteno de parada Sistemas de suporte Tecnologia de completa Manuteno de parada suporte Tecnologia de engenharia especfica

MBT
Manuteno autnoma Verificao e servio dirio Manuteno de oportunidade Alarmes Manuteno especializada Monitoramento contnuo Diagnstico peridico Engrenagens OSI SDI Verificao e diagnstico dirio Deteco de sinais de anomalias Monitoramento de direo Verificao peridica

Manuteno planejada

MBC
Manuteno autnoma

Sistema de gerenciamento de informao de manuteno Gerenciamento de projetos, gerenciamento de qualidade de trabalho, gerenciamento de segurana Controle de lubrificao Controle de sobressalentes Controle de ativos fixos

Manuteno especializada

Tecnologia de mensurao Tecnologia de inspeo no destrutiva Diagnstico de equipamento

MQ
Manuteno autnoma SDI: Inspeo de parada (inspeo durante parada)

OSI: Inspeo de fluxo (inspeo no destrutiva durante operao)

MC

Tecnologia de controle de deteriorao de materiais Tecnologia de controle de eroso Tecnologia de controle de corroso Tecnologia de anlise de danos de materiais Treinamento de habilidades de manuteno Padres de servios Padres de manuteno especializada Padres de manuteno autnoma

Figura 5-5. Sistema de Manuteno Planejada Mostrando Alocao de Responsabilidade

Figura 5-6. Tarefas de Manuteno Preventiva em MBT Manuteno com Base na Condio em Manuteno Planejada A segunda atividade principal da manuteno planejada, a manuteno com base na condio, tem dois aspectos principais: Monitorao de condio: Isso deve ocorrer enquanto o equipamento estiver funcionado para avaliar precisamente suas funes de desempenho. A inspeo de fluxo: Esta ajuda a aumentar a preciso do planejamento da manuteno de parada. Em plantas de processo, muitas tarefas de manuteno so realizadas durante as paradas anuais para manuteno. Se as inspees durante as paradas para manuteno revelam defeitos que devem ser corrigidos, o pessoal de manuteno deve modificar o plano de manuteno nas paradas. Isso pode causar um atraso no reincio da planta, entre outros problemas. A manuteno com base no tempo e a manuteno com base na condio controlam as condies de montagem, submontagem e de componentes que compreendem um equipamento. crtico identificar precisamente e controlar todos os componentes cujas falhas podem conduzir a quebra do equipamento ou a perda de desempenho, causar defeitos de qualidade, conciliar a segurana ou prejudicar o meio ambiente. Manuteno de Quebra em Manuteno Planejada A terceira atividade principal da manuteno planejada, a manuteno de quebra, consiste na substituio de partes ou na realizao de outros reparos aps a quebra do equipamento. Para facilitar os reparos prontamente e a preveno, torne fcil para os operadores detectar as anomalias quando eles realizam suas verificaes dirias ou movimentam o equipamento rotineiramente. O SISTEMA DE MANUTENO PLANEJADA A cooperao ntima entre o departamento de produo e o departamento de manuteno o nico fator mais importante para assegurar que a manuteno planejada se realize eficazmente. A manuteno eficaz tambm exige, em tempos diferentes, o apoio ativo em outros

departamentos, como o de gerenciamento de produo, de engenharia de produo, segurana e meio ambiente, administrao, pessoal, de finanas, de desenvolvimento, e de marketing. Estes departamentos tambm devem cooperar intimamente com a manuteno. As companhias organizam suas funes de manuteno especializada diferentemente, dependendo do tamanho, tipo de negcio, preparativos de gerenciamento, histrias passadas e assim por diante. A Tabela 5-2 mostra algumas caractersticas dos sistemas de manuteno usados em indstrias diferentes no presente. Considere os traos que melhor se adequaro s necessidades de sua planta em particular. Tabela 5-2. Uso Presente de Sistemas de Manuteno

Em um sistema de manuteno centralizada, os tcnicos de manuteno so designados permanentemente a um centro de manuteno gerenciado pelo departamento de manuteno. Os tcnicos saem para a mo-de-obra ou para o local de produo como exigido. Este sistema comum em plantas de porte mdio com pouco pessoal de manuteno. Em um sistema descentralizado, os tcnicos de manuteno so designados permanentemente a diferentes locais de trabalho. Este sistema comum em grandes plantas. Mesmo em grandes plantas, no entanto, normalmente apenas os mecnicos esto descentralizados; o pessoal de manuteno eltrica e de instrumentao normalmente permanece centralizado. Em um sistema misto, parte do pessoal de manuteno designado permanentemente em diferentes locais de trabalho, enquanto o resto est baseado em um centro de manuteno. Novamente, as plantas normalmente adotam o sistema misto para a manuteno mecnica e o sistema centralizado para a manuteno eltrica e instrumental. Cada um dos trs sistemas tem vantagens e desvantagens, como mostra a Tabela 5-3. Em um sistema de manuteno e linha (descentralizado, com o pessoal da manuteno relatando a produo) por exemplo, podem surgir problemas de habilidades e motivao, reduzindo a qualidade de manuteno. Selecione um sistema apenas aps avaliar a situao toda, incluindo a necessidade para a rotao de empregos. Tabela 5-3. Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Sistemas de Manuteno Vantagens Habilidades e tecnologia facilmente disseminadas Problemas facilmente investigados Boa comunicao com o departamento de operao Resposta de manuteno rpida Boa comunicao com o departamento de operao Disseminao de habilidades e tecnologia e possvel investigao de problemas Desvantagens Colaborao difcil com o departamento de operao Coleo incompleta da informao de operao Difcil para dividir tecnologia e habilidades Exige mais pessoas Difcil rotao de empregos Gesto difcil A rotao de empregos exige engenhosidade

Centralizado

Descentralizado

Misto

MELHORIA NA EFICCIA DA MANUTENO Para melhorar a eficcia, comece pela reduo de falhas do equipamento, problemas de processo, e perdas como os defeitos de qualidade, alto consumo da unidade, baixa produo e problemas de segurana e ambientes. O indicador bsico da eficcia o rendimento dividido pelas variveis. Primeiro, avalie a eficcia existente usando o seguinte indicador de aperfeioamento:
Resultados (Economia cumulativa anual de custos) ____________________________________________________________ Custos de manuteno + depreciao anual de investimento em melhorias

Onde os custos de manuteno = custos de MTB, MBC, MQ e reparos de falhas inesperadas

Em seguida, empenhe-se para um avano na eficcia pela reduo de custos das variveis (o denominador do indicador anterior de melhoria) pela otimizao do sistema total MTB/MBC/MQ. Talvez voc precise explorar novas abordagens da manuteno para ajudar na manuteno centrada na confiabilidade (MCC) * Como est sendo mensurada a eficcia da manuteno pela maioria das companhias? Um levantamento JIPM (1989) revela as medidas usadas em companhias japonesas. (Ver Figura 5-7)

Unidades: % Respostas de 212 facilidades de produo (incluindo 118 plantas de processo)

Desenvolvimento de tempo de no operao

Proporo de custo de manuteno para custo de produo de unidade

Proporo de custo de manuteno para valor do equipamento

Custo de manuteno por unidade de produto

Proporo do custo de manuteno para vendas

Tempo de manuteno por incidente

Taxa de reparos de emergncia

Taxa de defeito de qualidade

Desenvolvimento em casos CM

Taxa de operao

Seriedade da falha

Custos por falhas

Figura 5-7. Uso de Indicadores de Resultados de Manuteno ______________


*MCC, em Ingls RCM Manuteno de confiabilidade centrada um processo usado para determinar o que deve ser feito para assegurar que qualquer trunfo fsico continue cumprindo suas funes em seus contextos presentes de operao. John Moubray, Manuteno de Confiabilidade Centrada (New York: Editora Industrial, 1992), p.7. altamente estruturada, inicialmente desenvolvida na indstria da aviao civil, possibilita que os usurios determinem a estratgia de manuteno mais apropriada para as diferentes estruturas.

Desenvolvimento em pequenas paradas devido a falha

Taxa de movimentao de inventrio de materiais de manuteno

Taxa de realizao PM

Freqncia de falha

CONSTRUINDO UM SISTEMA DE MANUTENO PLANEJADA O objetivo do TPM de fortalecer a constituio bsica da companhia atingindo zero defeitos, zero falhas e acidentes, e eliminando qualquer tipo de perdas. A mais importante destas a zero falhas. Atingindo Nvel Zero de Paradas A maioria dos acidentes srios em plantas de produo ocorre durante o atendimento a problemas como falhas do equipamento. Bem poucos ocorrem quando os processos operam normalmente e quando os operadores meramente monitoram ou verificam seu equipamento. Igualmente, a maioria dos defeitos de processo e defeitos do produto ocorrem quando as plantas param, porque elas falham, esto sob reparos, ou esto reiniciando. As taxas de defeitos so naturalmente muito baixas em plantas que continuam a operar normalmente por longos perodos. Em outras palavras, atingir zero paradas a maneira mais rpida de eliminar acidentes e defeitos. Para prevenir acidentes e defeitos, evite a possibilidade de falhas srias que param os sistemas principais ou processos completos. A chave construir um sistema de manuteno planejada que combine vrias atividades de manuteno especializada. As Seis Medidas de Zero Paradas Como foi discutido no Capitulo 3 em conexo com a reduo de perdas, muitas plantas negligenciam as condies bsicas do equipamento (limpeza, lubrificao e aperto de porcas) e no obedecem as condies de uso. O equipamento em tais plantas submetido deteriorao acelerada. Perda de tempo, pequenas paradas e pequenas falhas so abundantes e os intervalos das falhas variam amplamente. No faz sentido tentar realizar a manuteno preditiva ou a manuteno peridica em tal situao. O departamento de manuteno no pode atingir zero paradas somente atravs da manuteno planejada. Nem o departamento de produo pode atingi-las unicamente atravs da manuteno autnoma. No entanto, ambos podem obter resultados significantes, pela combinao da manuteno planejada e da manuteno autnoma e aplicada pela implementao dos seis padres de zero paradas detalhada anteriormente. As Quatro Fases para Zero Paradas As seis medidas de zero paradas apresentadas anteriormente envolvem um trabalho enorme. Implementar tudo ao mesmo tempo quase impossvel. Mesmo se pudessem instalar as seis em efeito de uma s vez, voc ainda desperdiaria tempo tentado realizar a manuteno peridica na sujeira, e em equipamento sem lubrificao exposto deteriorao acelerada. O equipamento que estraga antes do prximo servio ser realizado fora voc a estabelecer intervalos de servios ridiculamente curtos. Em ambos os casos a manuteno peridica falha. A manuteno preditiva est sujeita aos mesmos limites. No importa quo boa sejam suas tticas de diagnstico, os intervalos de melhores servios no podem ser previstos em um meio onde as falhas persistem como um resultado de parafusos e porcas soltos, erros de operadores, e assim por diante. Muitas plantas de produo descobriram que a maneira mais eficaz de implementar as seis medidas de zero paradas distribu-las em quatro fases sistematicamente (para uma discusso detalhada, ver o Capitulo 3). As Quatro Fases para Zero Paradas para Equipamentos Estticos Os equipamentos estticos so muitos comuns em indstrias de processo, a ser controlados, como colunas, tanques, tubos, trocadores de calor, e fornalhas. Um outro trao a natureza esttica dos modos de falhas comuns como a corroso, vazamentos e entupimentos. As atividades para zero paradas em indstrias de processo devem considerar estas caractersticas. A Tabela 5-4 mostra um exemplo das quatro fases aplicadas para obter zero falha no equipamento

esttico. Use-a como guia no desenvolvimento de programa mais adequado para sua prpria indstria de processo em particular. Implementado as Atividades de Manuteno Passo-a-Passo Uma questo importante para o departamento de manuteno como planejar e implementar sistematicamente as vrias atividades de manuteno planejada com o tempo. As atividades genricas e a abordagem passo-a-passo oferecida abaixo destilam a experincia prtica de muitas companhias de TPM por outras companhias. O objetivo do departamento de manuteno a realizar a manuteno planejada , eliminar as falhas. As seis medidas para zero paradas e as quatro fases para zero falhas descritas no Capitulo 3 formam uma base excelente para qualquer programa passo-a-passo. Tabela 5-4. As Quatro fases para Zero Paradas para o Equipamento Esttico
Colunas, tanques, tubulaes, trocadores de calor, fornalhas, vlvulas, instrumentos de mensurao, etc. A. Exterior (partes em contato com o meio externo) 1. Remova produtos de corroso e mantenha as superfcies secas 2. Reponha o isolamento trmico danificado, descolorido; investigue as razes da deteriorao 3. Verifique se h corroso dentro do isolamento; seque as partes afetadas 4. Investigue / repare os vazamentos e fluxo lento 5. Verifique se h suportes de tubulaes danificados 6. Investigue as causas da vibrao e choque (golpe de arete, etc.) 7. Remova produtos de corroso de suportes, vigas, e outras estruturas, repare onde for Fase 1: necessrio B. Interiores (partes em contato com fludos do processo, vapor, gua, etc.) Estabelecer Condies 1. Investigue / repare a corroso interna, a deformao, a frouxido e as partes cadas Bsicas 2. Investigue / repare a corroso e as rachaduras das unidades principais 3. Investigue / remova a contaminao, entupimento, escamao, etc. 4. Investigue as variaes nas condies de operao e nas condies do equipamento A. Exterior (partes em contato com o meio externo) 1. Consertar e prevenir a corroso local 2. Consertar e prevenir a entrada de gua de chuva 3. Consertar e prevenir vazamentos e fluxo lento 4. Aliviar ou prevenir a vibrao ou choque 5. Melhorar as vigas, suportes e outras estruturas B. Interiores (partes em contato com fludos, vapor, gua, etc.) 1. Aliviar a concentrao de tenso (cargas estticas, cargas dinmicas, tenso trmica) Fase 2: Corrigir 2. Aliviar e melhorar a fadiga trmica 3. Corrigir e prevenir vazamentos e fluxo lento Pontos fracos 4. Introduzir melhorias para prevenir entupimentos 5. Introduzir melhorias para prevenir contaminao e descamao 6. Corrigir e prevenir a corroso local 7. Introduzir mtodos aperfeioados da soma de agentes de preveno de problemas de processo (como os inibidores de polimerizao) C. Itens Comuns 1. Investigue a adote a anticorroso inslita e a cobertura anti-eroso 2. Investigue e adote materiais resistentes corroso inslita 3. Melhore as coberturas das juntas 4. Introduza tcnicas de reparo aperfeioadas como a de pulverizao trmica A. Exteriores (partes em contato com o meio externo) 1. Verifique os exteriores regularmente 2. Pinte os exteriores e torne-os a prova de ferrugem periodicamente 3. Periodicamente renove os isolamentos e suportes B. Interiores (partes em contato com fludos, gua, vapor, etc.) Fase 3: Restaurar 1. Realize a inspeo de vistoria periodicamente a Deteriorao 2. Periodicamente substitua as partes internas 3. Periodicamente concerte e renove as partes deterioradas 4. Desencrustrao peridica 5. Planeje e implemente planos de renovao de mdio e longo prazo para tubulaes, tanques, trocadores de calor, etc. 6. Identifique as relaes entre a taxa de deteriorao do equipamento e as condies de processo como as propriedades de matria-prima e as condies de operao

Fase 4: Prever e entender o tempo de vida do equipamento

A. Prever a deteriorao do material e estender o tempo de vida 1. Realize testes de material no destrutivo 2. Realize testes destrutivos e testes de microestrutura em amostras 3. Investigue e analise os mecanismos de deteriorao por meio de testes destrutivos e no destrutivos 4. Desenvolva e introduza os aparelhos de monitoramento de corroso interna e a tecnologia para o equipamento tal como a tubulao. 5. Desenvolva materiais inslitos e tecnologia para aumentar a vida do equipamento 6. Investigue as tcnicas de concerto e de implementao como solda e vaporizao trmica 7. Revise e melhore as condies de operao B. Prever as falhas do processo e alongar os intervalos de descamao 1. Alongue os intervalos de descamao monitorando a contaminao e a adeso e empregando a limpeza inicial em linha 2. Estenda a operao contnua analisando as mudanas na matria prima, condies de operao e condies do equipamento, e relacionado estes ocorrncia de contaminao e adeso

A Tabela 5-5 mostra como um programa de seis passo para desenvolver as atividades do departamento de manuteno coordena com a abordagem total de quatro fases para zero paradas e o programa de manuteno autnoma descrito no Captulo 4. O objetivo deste programa construir um sistema slido e eficaz de manuteno planejada. As vantagens da abordagem passo-a-passo so que os resultados concretos se acumulam enquanto as atividades se desdobram e so verificados e reforados como parte integral do programa. Para utilizar estas vantagens completamente, o time de planejamento deve dizer claramente o que deve ser feito em cada passo. A Tabela 5-6 lista as atividades tpicas realizadas em cada passo, e a Tabela 5-7 mostra um plano mestre para estas atividades. Tabela 5-5. Os Seis Passos para Construir um Sistema de Manuteno Planejada

Tabela 5-6. Processo de Desenvolvimento Passo-a-Passo


Passo 1. 2. Passo 1: Avaliar o equipamento e entender a situao 3. 4. Atividades Prepare ou atualize os dirios dos equipamentos Avalie o equipamento, estabelea os critrios de avaliao, priorize o equipamento, e selecione o equipamento de PM e os componentes Defina as linhas de falhas Entenda a situao: nmero de medida, freqncia, e a severidade de falhas e de pequenas paradas; MTBFs; custos de manuteno; taxas de manuteno de parada; etc. Estabelea os objetivos da manuteno (indicadores, mtodos de avaliaes dos resultados) Estabelea as condies bsicas, inverta a deteriorao e extermine o meio que causa a deteriorao acelerada (apie a manuteno autnoma) Conduza atividades focalizadas na melhoria para corrigir as pontos fracos e estender o tempo de vida Tome medidas para prevenir maiores falhas idnticas ou parecidas Introduza as melhorias para reduzir as falhas de processo Crie um sistema de gerenciamento de informaes sobre falhas Crie um sistema de gerenciamento de manuteno do equipamento (controle de histria da mquina, planejamento de manuteno, planejamento de inspeo, etc.) Crie um sistema de gerenciamento do oramento do equipamento Crie sistemas para controlar as peas de reserva, os desenhos, e a informao tcnica, etc. Prepare-se para a manuteno peridica (controle unidades de reserva, peas de reserva, instrumentos de mensurao, lubrificantes, desenhos, informao tcnica, etc.) Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manuteno peridica Selecione o equipamento e os componentes a serem mantidos e formule um plano de manuteno Prepare ou atualize padres (padres de materiais, de trabalho, de inspeo de aceitao, etc.) (Melhore a eficcia da manuteno de parada e fortalea o controle de trabalho subcontratado) Introduza os diagnsticos do equipamento (treine os diagnosticadores, compre equipamentos de diagnstico, etc.) Prepare um diagrama de fluxo do sistema de manuteno preditiva Selecione o equipamento e os componentes para a manuteno preditiva e a estenda gradualmente Desenvolva o equipamento e a tecnologia diagnstica Avalie o sistema de manuteno planejada Avalie as melhorias na confiabilidade: nmero de falhas e pequenas paradas, MTBF, freqncia de falhas, etc. Avalie a melhoria na manutenibilidade: taxa de manuteno peridica, taxa de manuteno preditiva, MTTR, etc. Avalie a economia nos custos: a reduo nos pedidos de manuteno, a melhora na distribuio de fundos para manuteno

5. 1. Passo 2: Inverta a deteriorao e corrija as franquezas 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1.

Passo 3: Construa um sistema de gerenciamento de informao

Passo 4: Construa um sistema de manuteno peridica

2. 3. 4. 5.

Passo 5: Construa um sistema de manuteno preditiva

1. 2. Passo 6: Avalie o sistema de manuteno planejada 3. 4.

As atividades selecionadas vo depender do nvel de manuteno do equipamento na planta em particular. As plantas com um sistema de manuteno fraco e com falhas freqentes deve implementar cada passo. As plantas que j tm um sistema bastante forte deveriam focalizar nos passos projetados para reduzir falhas e atualizar o desempenho pela eliminao de pontos fracos. Auditorias A chave para o sucesso da abordagem passo-a-passo manter melhorias pelos resultados da auditoria na concluso de cada passo. Quando for preparar os formulrios de verificao de auditoria, esclarea o que deve ser feito e os resultados que devem ser obtidos em cada passo. A Tabela 5-8 fornece uma amostra de um formulrio de verificao de auditorias para o Passo 1. importante proceder pelo programa de forma controlada, decisivamente marcando o fim de cada passo e o incio do prximo. As auditorias de manuteno especializada exigem conhecimento de perito e, por isso, so mais difceis de que as auditorias da manuteno autnoma. Elas so, no entanto, oportunidades

teis de aprendizado, assim os gerentes mais velhos no nvel do departamento e acima deveriam utiliz-las. IMPLEMENTAO PASSO-A-PASSO DA MANUTENO PLANEJADA Estabelecer um sistema de manuteno planejada exige uma preparao cuidadosa e muito trabalho. Tentar fazer tudo de uma s vez ineficaz. Desenvolva as atividades na seguinte seqncia, com todos os departamentos relevantes cooperando em cada passo. Passo 1: Avalie o equipamento e entenda as condies atuais. Passo 2: Restaure a deteriorao e corrija as pontos fracos. Passo 3: Construa um sistema de gerenciamento de informao. Passo 4: Construa um sistema de manuteno peridica. Passo 5: Construa um sistema de manuteno preditiva. Passo 6: Avalie o sistema de manuteno planejada.

Tabela 5-7. Amostra do Plano Mestre de Manuteno Planejada


Preparao Implementao Atividade Introduo Consolidao

Passo

Preparar ou atualizar os dirios de equipamentos


PM equipamento

Formular e implementar padres de avaliao do equipamento

Definir as linhas de falhas

Passo 1: Avaliar o equipamento e compreender as condies atuais

Entender a situao (nmero de falhas, etc.)

Orienta o especi al para Prmio PM

Auditoria no local do Prmio PM

Estabelea objetivos de manuteno

Estabelecer condies bsicas e reverter a deteriorao

Exterminar ambientes que causam deteriorao acelerada

Passo 2: Restaurar a deteriorao e corrigir fraquezas

Tomar medidas para prevenir falhas idnticas ou similares

Dar suporte a manuteno autnoma Lidar com maiores fontes de contaminao Construir Desenvolver sistemas atividades
Trabalho de manuteno corretiva

Aumentar o tempo de vida dos equipamentos corrigindo as fraquezas

Reduzir falhas no processo e melhorar trabalho manual


Construir CMMS
Incio do sistema

Construir um sistema de gerenciamento de falha de informao

Construir um sistema de gerenciamento de manuteno de equipamento

Construir CMMS Construir CMMS


Incio do sistema

Construir um sistema de gerenciamento de oramento de equipamento

Construir sistemas para controle de unidades de reserva e sobressalentes

Construir CMMS

Preparar para manuteno peridica


Planejar fluxo de trabalho

Lubrificantes, sobressalentes, desenhos, etc.

Preparar formulrios de manuteno peridica

Selecionar equipamentos e componentes para a manuteno peridica


Estabelea intervalos de manuteno

Preparar calendrio de manuteno peridica

Desempenhar manuteno peridica

Passo 4: Construir um sistema de manuteno peridica

Reforar gerenciamento de trabalho (preparar padres)

Melhorar eficcia da manuteno de parada

Fortalecer controle de trabalho subcontratado


Treinar Introduzir diagnosticadores equipamento Planejar fluxo de Desempenhar trabalho manuteno Selecionar preditiva equipamento

Introduzir diagnstico de equipamento

Passo 5: Construir um sistema de manuteno preditiva

Preparar formulrios de manuteno preditiva Selecionar equipamento, componentes para manuteno preditiva; estender gradualmente

Avaliar sistema de manuteno planejada


Avaliar preveno de recorrncia Avaliar manuteno peridica

Desempenhar avaliao compreensiva

Passo 6: Avaliar o sistema de manuteno planejada

Avaliar confiabilidade e manutenabilidadee

Avaliar reduo de custo geral

Nota: CMMS = sistema de gerenciamento de manuteno computadorizada

Tabela 5-8. Amostra de Formulrio de Auditoria para o Passo 1 de Manuteno Planejada


AUDITORIA DE MANUTENO PLANEJADA Passo 1: Avaliar Equipamento e Entender Condies
Localidade: Data: Auditor: Atividade Auto Auditoria (90+): Auditoria de Gerente de Seo (85+): Auditoria de Gerenciamento de Setor (80+): Pontos Chave de Auditoria Dirios preparados para cada item de equipamento? Dirios incluem histricos de falhas? Dirios incluem histricos de reparos? Os critrios e atributos de avaliao de equipamentos esto formulados? Eles so apropriados? 2. Avaliar equipamento e selecionar equipamento PM Todo o equipamento foi avaliado? A seleo de equipamentos de PM e componentes apropriada? O equipamento de PM est claramente marcado como tal? As falhas dos equipamentos esto apropriadamente definidas? As perdas de tempo e pequenas paradas esto apropriadamente definidas? As falhas de processo esto apropriadamente definidas? As falhas e pequenas paradas esto registradas e grafadas? As freqncias e seriedades de falhas so conhecidas? 4. Entender condies e nvel de manuteno Os MTBFs so conhecidos? As falhas maiores e intermedirias so registradas em tabelas? Os custos de manuteno so conhecidos? As suas categorias de aplicao esto claras? Os padres e objetivos de reduo para falhas, perda de tempo, e pequenas paradas esto estabelecidos apropriadamente? Os padres de MTBF e objetivos esto estabelecidos apropriadamente? Os padres e objetivos para taxas de manuteno de parada e taxas de manuteno peridica esto estabelecidos apropriadamente? H um plano de ao para desenvolvimento passo-a-passo? 6. Preparar plano de ao Preparaes foram feitas para proceder ao Passo 2 e as responsabilidades esto claramente alocadas? Pts. Mxs. Observaes

1. Preparar dirios de equipamentos

3. Desempenhar classificao de falha

5. Padronizar e estabelecer objetivos

Passo 1: Avaliar o Equipamento e Entender as Condies Atuais As plantas de processo usam muitos tipos diferentes de equipamento. At mesmo as unidades de equipamento do mesmo tipo podem diferenciar sua importncia dependendo da sua funo no processo. Para decidir qual equipamento receber a manuteno planejada, prepare dirios dos equipamentos e priorize o equipamento de acordo com critrios pr-estabelecidos. Os Dirios dos Equipamentos Devem Fornecer Informaes para a Avaliao do Equipamento Os dirios dos equipamentos so informaes brutas para a avaliao dos equipamentos. Eles devem fornecer a data da projeo e mostrar a histria da manuteno e da operao do equipamento. A amostra de um dirio na Tabela 5-9 sugere itens a incluir. Tabela 5-9. Formato de um Dirio de Equipamento

Avalie e Priorize o Equipamento Avalie cada parte do equipamento em termos de segurana, qualidade, operabilidade, manutenibilidade, e assim por diante. Classifique o equipamento (como A, B, ou C, por exemplo) e realize as manutenes planejadas em todas as unidades classificadas A ou B, bem como aquelas para as quais zero falhas uma exigncia legal. Os critrios de classificao vo variar dependendo do processo, ento os departamentos de manuteno, produo, engenharia de produo e de segurana devem cooperar na avaliao de cada atributo. A Figura 5-8 mostra uma amostra de formulrio de fluxo para selecionar o equipamento para a manuteno planejada. A Tabela 5-10 oferece alguns critrios como amostra para avaliar as caractersticas do equipamento.

Equipamento

Regulamentado pela lei? SIM

NO

Produo

Qualidade

Custo

Pontuao: ps: pontuao de produo qs: pontuao de qualidade cs: pontuao de custo ds: pontuao de entrega ss: pontuao de segurana/meio ambiente Totais em parnteses aplicam-se a instrumentao e equipamento eltrico.

Entrega

Segurana/meio ambiente

Pontuao total: Equipamento a ser pontuado e selecionado/rejeitado pela manuteno e departamentos de operao em conjunto

NO SIM NO SIM Classifica o L Classifica o A Classifica o B Classifica o C

Equipamento de PM (maquinrio de rotao e equipamento esttico)


Fonte: Nippon Zeon Co., PM Prize Lecture Digest.

Figura 5-8. Diagrama de Fluxo para Seleo de Equipamento PM Tabela 5-10. Critrios para a Avaliao das Caractersticas do Equipamento
Atributo Segurana: Efeito de falha sobre as pessoas e o meio ambiente Qualidade: Efeito de falha sobre a qualidade do produto Critrio de Avaliao As falhas do equipamento apresentam risco de exploso ou outros riscos; as falhas no equipamento causam poluio sria As falhas no equipamento desfavoravelmente Outro equipamento podem afetar o meio ambiente Classificao A B C A

Operao: Efeito de falhas sobre a produo

As falhas do equipamento tm um efeito maior sobre a qualidade (poderiam levar contaminao ou reaes anormais e produzir produto fora do especificado) As falhas no equipamento produzem variaes na qualidade que podem ser colocadas bem ao lado do operador comparativamente, rapidamente Outro equipamento O equipamento com maior efeito sobre a produo, sem reserva provisria, cujas falhas causam processos prvios ou subseqentes esto sujeitos a parar completamente A falha do equipamento causa uma parada parcial A falha do equipamento tem um pequeno efeito ou nenhum sobre a produo O equipamento demora mais do que 4 horas ou custa mais de $2.400 para ser concertado, ou falha trs ou mais vezes por ms

B C A

B C A B C

O equipamento pode ser consertado em menos de 4 horas e com o custo entre $240 e $2.400 ou falha menos de trs vezes por ms O equipamento custa menos que $240 para consertar ou pode ser deixado sem conserto at que surja uma oportunidade conveniente Fonte: Nippon Zeon Co., PM Prize Lecture Digest.

Manuteno: Tempo e custo dos concertos

Falhas de Classificao Classifique as falhas como maior, intermediria ou menor dependendo de seu efeito no equipamento. Para as falhas maiores ou intermedirias implemente medidas para prevenir a repetio e, tambm, para prevenir as falhas similares em outros equipamentos. Entenda a Situao das Falhas e Estabelea Objetivos de Manuteno Para compreender a situao atual, obtenha informaes nos nmeros de falhas, freqncia e seriedade, e nos MTBFs (tempo significativo entre falhas), e assim por diante. Ento estabelea os objetivos para reduzi-las atravs da manuteno planejada. A Tabela 5-11 sugere alguns objetivos para a manuteno planejada. Tabela 5-11. Exemplos de Objetivos da Manuteno Planejada Indicador Falhas pela classificao do equipamento Equipamento A Equipamento B Equipamento C Objetivo de Melhoria 0 1/10 da linha base 1/10 1/2 da linha base

Falhas pela classificao de falhas

Falhas maiores 0 Falhas intermedirias 1/10 da linha base 1/10 Falhas menores 1/2 da linha base 1/2

Falhas no processo

Vazamentos, contaminao e entupimentos 0 Presso, temperatura, e taxas de fluxo anormais devido a causas complexas 1/2 da linha base

Seriedade das falhas no equipamento

Falhas por tempo inativo x 100 Tempo de operao

(equipamento A: 0,15 ou menos)

Freqncia de falhas no equipamento

Paradas por falhas x 100 Tempo de operao

(equipamento A: 0,1 ou menos)

Taxa de realizao PM

Trabalhos PM cumpridos x 100 Total de trabalhos de manuteno planejada

(90% ou mais)

Passo 2: Restaurar a Deteriorao e Corrigir as Franquezas At que uma planta estabelea a manuteno autnoma, o equipamento exposto a deteriorao acelerada por muitos anos pode falhar inesperadamente em intervalos irregulares. Os departamentos de manuteno normalmente no tm tempo para realizar a manuteno planejada porque esto muito ocupados tratando de falhas. impossvel forar um programa de manuteno planejada em tal situao. Por isso, o primeiro passo no programa de manuteno planejada apoiar as atividades de manuteno autnoma dos operadores pela restaurao da deteriorao acelerada, pela correo dos pontos fracos do projeto, e pela restaurao do equipamento em sua condio tima.

Para apoiar os Passo de 1 at 3 do programa de manuteno autnoma, ajude os operadores a restaurar a deteriorao. Ao mesmo tempo, corrija os pontos fracos e prolongue a vida do equipamento, previna a repetio de falhas e reduza as falhas do processo. Cada uma destas atividades descrita mais detalhadamente abaixo. Ajude os Operadores a Restaurar a Deteriorao Ajude os operadores a entenderem e superarem os efeitos de deteriorao em seu equipamento das seguintes formas: Trate imediatamente qualquer deteriorao ou irregularidade que os operadores encontrem, mas no possam resolver sozinhos. Prepare formulrios de lio de um ponto e ensine os operadores sobre a estrutura e as funes do seu equipamento. D orientao de manuseio para os operadores sobre inspeo, restaurao do equipamento e a criao de pequenas melhorias. Para abolir os meios que promovem a deteriorao acelerada: Aconselhe os operadores a como lidar com as fontes de contaminao e os lugares difceis de lubrificar. Elimine as maiores fontes de contaminao. Para estabelecer as condies bsicas do equipamento: Prepare padres para controles visuais e ajude os operadores a implant-los. Ajude os operadores na preparao de padres provisrios de verificao diria. Ensine os operadores sobre a lubrificao e padronize os tipos de lubrificaes. Corrija os Pontos Fracos e Aumente a Vida do Equipamento Alm da deteriorao acelerada, o equipamento tambm pode sofrer de pontos fracos inerentes gerados durante o planejamento, fabricao, e instalao. Os pontos fracos tambm podem se tornar evidentes quando o equipamento operado fora de suas condies de planejamento. Os times deveriam usar as tcnicas como FMEA (modo de falha e anlise de efeito) e a anlise PM para analisar as falhas devido a tais pontos fracos e ento corrigi-las. Ou ento, as falhas inesperadas iro indeterminar qualquer benefcio que a manuteno planejada poderia proporcionar. Prevenir a Repetio de Falhas Use a anlise das falhas para tratar do tipo de falhas intermedirias e grandes que param as linhas de produo. Tambm investigue a possibilidade da ocorrncia de falhas similares em outro equipamento e siga os passos para preveni-las. O formulrio de fluxo na Figura 5-9 esboa um procedimento para prevenir a repetio de falhas maiores ou intermedirias inesperadas. A Tabela 5-12 oferece um formato para relatar falhas analisadas e as medidas preventivas tomadas. Reduza as Falhas de Processo As falhas de processo normalmente so causadas por combinaes de equipamentos e processos tais como: Corroso, rachaduras, entupimentos, vazamentos e acmulo de corpo estranho no equipamento esttico; vibrao e entupimentos de tubulaes; perfuraes de tubulaes dos trocadores de calor; e assim por diante.

Mudanas de propriedade da matria-prima e de materiais subsidirios, servios perturbados, operao incorreta, deteriorao do catalisador, e outros problemas no processo. Tabela 5-12. Preveno de Recorrncia de Falha Inesperada e Formulrio de Relatrio de Ao
RELATRIO DE FALHA INESPERADA NO. _______________
Gerente de Diviso Supervisor Lder de Time Gerente de Seo de Equipamento Supervisor Lder de Time

Equipamento com falha: Ocorrido em: Consertado em:

Bomba de aquecimento de leo Tempo: Tempo:

Modelo No.:

Tempo total

Descrio: A bomba foi parada para repor o lacre mecnico. Quando a bomba foi reiniciada, o acoplamento rompeu, ento, a bomba parou novamente. Bombas P-XXX que bombeiam leo aquecido em temperatura normal de 200 250C. Desde que o lacre mecnico comeou a vazar, a bomba foi parada para repor o lacre aps a primeira troca para uma bomba reserva P-XXX. O acoplamento rompeu quando a bomba foi reiniciada aps o lacre ter sido reposto.

Anlise de Falha: (Causas diretas Causas indiretas Causas verdadeiras) 1. O acoplamento tinha esfriado enquanto o lacre mecnico estava sendo reposto. A bomba foi reiniciada aps conectar o acoplamento ao eixo da bomba, o qual ainda estava quente. 2. O estado de fixao do acoplamento no foi verificado. Aes e Contramedidas: 1. Pr-aquea um acoplamento sobressalente e fixe-o quando a diferena de temperatura entre ele e o eixo da bomba estiver dentre a extenso especificada. 2. Especifique um mtodo para verificao do estado de fixao do acoplamento aps instalao, e escreva isto nos padres de trabalho. Ao para Prevenir Falhas Semelhantes: Localidade Equipamento Bomba de aquecimento de leo P-X Bomba de alta temperatura P-X Maquinas de rotao de alta temperatura Ao planejada Ao completa Localidade Equipamento Ao Ao planejada completa

Carto de problema com invariveis

Falha Inesperada

CMMS Local de trabalho relevante NO Relatrios de falha diria/mensal Tratado no local SIM Departamento de manuteno

Ao restaurativa

Ao de emergncia

Ao de emergncia

Ao restaurativa

Ao para restaurar operao

Preparar relatrios rpidos de falha Carto de servio de variveis Formulrio de registro de falha inesperada

CMMS Livro razo da histria da mquina Calendrio de manuteno

Responsvel pela seo

Reunio regular de manuteno (investigar medidas de recorrncia-preveno) NO Apropriao de oramento de equipamento

Ao de oramento SIM Investigar medidas de recorrncia-preveno

Investigar medidas para prevenir falhas similares

Preparar relatrio de ao Carto de servio de variveis Formulrio de relatrio de ao de recorrnciapreveno Arquivar

Figura 5-9. Diagrama de Fluxo para Preveno de Recorrncia de Falhas Inesperadas Uma vez que as falhas de processo so combinaes de fatores, normalmente difcil apontar onde e quando elas comeam. As causas de uma falha podem desaparecer at que algum perceba a falha. Ento apenas os fenmenos bvios podem ser analisados, e difcil implementar medidas para prevenir a repetio.

Para minimizar as perdas por falhas de processo, restaure e normalize as condies do processo o mais rpido possvel aps avistar sinais de perdas de falhas. Para facilitar a previso de falhas no processo: Certifique-se de que as pessoas envolvidas entendem precisamente a condio do processo. Calibre os instrumentos de medio cuidadosamente e verifique-os regularmente para manter sua preciso. Vistorie os sistemas de controle e confirme constantemente que esto funcionando corretamente. Estude falhas passadas. Use os resultados para treinar os operadores a restaurar os processos perturbados e torn-los normais o mais rpido possvel. Analise cada falha usando a anlise FMEA, PM, ou outras tcnicas, e preencha os relatrios de falhas luz dos resultados.

Uma abordagem bsica para reduzir as falhas do processo consiste em selecionar o sistema de manuteno mais adequada para cada componente ou item de equipamento funcionalmente importante. Use a abordagem da manuteno centrada na confiabilidade (MCC) para determinar isso, baseado nos registros de falhas e princpios fsicos. Passo 3: Construir um Sistema de Gerenciamento de Informao Em indstrias de processo, uma enorme variedade de equipamentos precisa de manuteno, e os diferentes processos exigem diferentes regimes de manuteno. Gerenciar essa quantidade colossal de informao manualmente impossvel. A companhia deve estabelecer um sistema computadorizado de processamento de dados. Considere os seguintes pontos chave sobre a computadorizao. Antes de se comprometer a um sistema, avalie e melhore o sistema de manuteno existente e decida qual informao necessria. Determine o grau de computadorizao exigido. Invente mtodos simples de entrada de dados para os responsveis pela manuteno, Comece com computadores pessoais. E quando o nvel de gerenciamento de informao exigida aumentar, considere a projeo de um sistema de gerenciamento de informao que funcione em um computador central. Um sistema de gerenciamento de manuteno computadorizado (SGMC) no pode funcionar eficazmente se as falhas maiores ou intermedirias persistirem. Construa um sistema de gerenciamento de dados sobre falhas. Primeiro construa um sistema de gerenciamento de manuteno do equipamento apenas quando as falhas maiores e intermedirias no ocorrerem mais. Construa um Sistema de Gerenciamento de Informaes Sobre Falhas Um sistema de gerenciamento de dados sobre falhas deve incluir certas informaes, que os operadores de turno devem tomar conhecimento no banco de dados. Tais informaes incluem data e hora; classificao das falhas (maior, intermediria, menor); a natureza da falha (vibrao, barulho anormal, aquecimento, corroso, desgaste, etc.); causa, ao tomada; efeito na produo; tempo e nmero de pessoas exigidas para o reparo. O sistema deveria ser capaz de gerar relatrios com esta informao a cada manh em reunies matinais. O time pode analisar falhas menores nestas reunies. Em reunies semanais de manuteno eles deveriam analisar as falhas maiores e as intermedirias que foram consertadas temporariamente e pensar em medidas para prevenir sua repetio. Esta informao deve ser analisada e disponibilizada em intervalos regulares na forma de resumos peridicos das falhas e listas de falhas do equipamento. Isto ajuda os times a determinarem a freqncia das falhas, tempo inativo, e assim por diante para processos individuais ou tipos de equipamento. Esta informao tambm ajuda a priorizar as melhorias e prevenir a repetio. As listas de falhas do equipamento tambm facilitam a anlise mais

penetrada da causa das falhas mecnicas e de falhas do processo para classificaes do equipamento e de falhas. A Figura 5-10 mostra um exemplo de um resumo peridico de falhas; a Figura 5-11 mostra um exemplo de uma lista de falhas do equipamento. Caso 5-1: Um Pequeno Sistema de Gerenciamento de Manuteno Computadorizada Quando o gerenciamento em certa companhia instalou um computador central, eles decidiram usar a oportunidade para desenvolver um sistema de gerenciamento de manuteno autnoma e especializada. Eles construram o sistema de trs subsistemas: gerenciamento de falhas, gerenciamento de equipamento, e gerenciamento de oramento. O sistema foi desenvolvido para permitir que os operadores no local de produo acessassem a informao usando computadores pessoais. Os objetivos principais do sistema eram: Acelerar a anlise das falhas maiores e intermedirias para prevenir sua repetio. Fortalecer o sistema de manuteno possibilitando que todos compartilhem os dados da manuteno. Reduzir o nmero de pessoal exigido para coletar e analisar os dados da manuteno. Melhorar o trabalho de manuteno e o gerenciamento do oramento.
RESUMO DE FALHA PERIDICA
Total do ms: 1/8/89 10/8/89 Total cumulativo: 13/5/89 10/8/89 Gerente de Departamento Gerente de Seo

Falhas Mecnicas
Equipamento Agitadores e misturadores Separadores Filtros Bombas Ventiladores Tanques Cristalizadores Peneiras Elevadores Transporte por vibrao Rosca de transporte Total do ms

Equipamento PM
% Total % Cumu Total Mensal cumulativo lativa do ms

Todo Equipamento
% Total % Cumu Mensal cumulativo lativa Tempo Horas de inativo reparo

Figura 5-10. Resumo de Falha Peridica

LISTA DE FALHA DE EQUIPAMENTO


Data de impresso: 31/8/89 Perodo: 1/4/89 15/8/89

# Produto

Equipamento

Data da falha 4/4/89 5/4/89

Classificao

Componente Descarregador Descarregador

Descrio Parado Parado Tempo de ciclo excedido Parado Parado

Falha

Observaes Anomalia no interruptorlimite do descarregador

C F-7302 Separador no. 2


Separador no. 2

Falhou ao descarregar Falhou ao descarregar Outra Compresso Ocorreu duas vezes, possvel causa frico ao redor da ponta superior Falhou ao retornar a posio horizontal do limite superior

Separador no. 2 Separador no. 2 Separador no. 2

11/4/89 14/4/89 20/4/89

Descarregador Descarregador Descarregador

Figura 5-11. Lista de Falha de Equipamento

Falha

Verificao

Servio

Substituio

Trabalho

Compra

Informao de falha

Informao de anomalia

Informao de servio

Informao de histria da mquina

Pedido de trabalho

Pedido de compra

(Histria de falha)

(Histria de equipamento)

Subsistema de gerenciamento de falha

Subsistema de gerenciamento de equipamento

Subsistema de gerenciamento de oramento

Documentao de produo

Relatrio de falha diria

Dirios de equipamento

Relatrios de trabalho

Relatrios de falha peridica Listas de falha de equipamento Grficos de controle de falha

Registros de servio

Relatrios de trabalho mensal Grficos de consumao de oramento Comprovantes de contabilidade Tabelas de controle de comprovantes

Itinerrios de servio

Formulrios de servio Formulrios de verificao

Sistema de gerenciamento de bens fixos

Sistema de contabilidade

Figura 5-12. Um Sistema de Gerenciamento de Manuteno Computadorizada Caso 5-2: Um Grande Sistema de Gerenciamento de Manuteno Computadorizado Depois que uma companhia imformatiza o gerenciamento de produo, o controle dos custos, o gerenciamento dos bens fixos, e os sistemas de gerenciamento de pessoal, ela deve esclarecer a relao entre estes a o sistema de gerenciamento de informao de manuteno. A Figura 5-13 mostra um exemplo.

Pedido de oramento Estrutura de oramento


Sistema de controle de materiais

Sistema de gerenciamento de tecnologia

Re su Inf ltad or os ma d e t o t ra c ba nic lho a

Custos de mo- deobra

Carregamento de habilidades e pessoal Figuras, avaliao e mobilizao de trabalho Valores de livro remanescentes
Sistema de Gerenciamento de Manuteno Computadorizada

Sistema de gerenciamento de pessoal

s u ra fig e od se us ado io s e ols ntr b do eri eem inve u eq is r de s r ria o ia i e ter Mat rma Ma fo in Resultados de trabalho (avaliao de bens fixos)
Sistema de gerenciamento de bens fixos

Sistema de controle de subcontratao

,e o a l li Custos de soa ava nto pes os, atuais de Custos de e e d am es lta manuteno manuteno su reg d ar ilida e re C b d ha o a o eit i Total de custo de Ac pos Custos de manuteno dis subcontratao

De pre cia o

Uso de materiais Inventrio de materiais

Quebra de custos de manuteno

Sistema de controle de custo (contabilidade)

Custos de produo

Sistema de finanas

Figura 5-13. Fluxos de Informao entre CMMS e Outros Sistemas

O julgamento humano cumpre uma parte maior nos sistemas informatizados do gerenciamento do que em outros sistemas, e as coisas nem sempre andam de acordo com o plano. Uma companhia no pode esperar que os benefcios da sistematizao se mostrem imediatamente. Para tornar a transio mais suave, considere as questes a seguir: Assegure que os dados conduzem ao e use os resultados de qualquer ao para revisar os padres. Comece com um sistema que combine o nvel existente de controle e atualize-o em estgios. Torne o sistema o mais eficaz possvel para o pessoal da manuteno da linha de frente. A Figura 5-14 ilustra a organizao funcional de um sistema computadorizado de gerenciamento de manuteno. Informatizando o Gerenciamento de Oramento da Manuteno Um sistema de gerenciamento informatizado para o oramento de manuteno compila, reparte, totaliza oramentos de manuteno. Ele deve gerar os seguintes tipos de informao: Resumos de oramento para tipos diferentes de trabalho de manuteno que comparem a elaborao do oramento e gastos reais sobre o mesmo perodo em anos diferentes para tipos diferentes de trabalho de manuteno ou sistema de oramento. Programao de uso de materiais e trabalho que fornecem informao sobre os planos de trabalho, custos, uso de materiais projetados, e inventrios de materiais. Voc tambm pode usar esta informao para prever quando os fundos de manuteno precisam ser reembolsados. As listas prioritrias de empregos que incluem a informao em prioridades de trabalho de manuteno, tempo inativo projetado, custos e assim por diante. Previso da vida do equipamento que ajuda a assegurar que a manuteno seja realizada de maneira adequada. O sistema deve gerar a informao MTBF passada com detalhes sobre o equipamento que deve alcanar o fim de sua vida til. Grficos que comparem as perdas previsveis de tempo inativo com os custos de manuteno e ajudem a medir a eficcia de manuteno. O sistema deve gerar informao que compare o custo do equipamento de manuteno com as perdas previsveis que surgem a partir de suas falhas.

G rupo de equipam ento S istem a d e re gistro de hist ria d e com pra P rocu ra de con dio A n lise e A va liao S istem a de rela trio de fo rm a to fixo S istem a de anlise d e fo rm a to livre

C ontrole de h is tria de operao A rquivam ento e recuperao de inform a o de ope ra o C ontrole de h istria de m an uten o A rquivam ento e recupe rao de histria de m a nu teno

C ontrole de h is tria de com pra

G erenc iam en to de tec no lo gia A rquivam ento e recupe rao de inform ao tcnica

V erificar c on tro le d e padr es de ins peo A rquivam ento, co rreo, e recu pe rao C ontrole de d irios d e equ ipam en to A rquivam en to , correo, e re cupe rao P rocu ra de con dio P rocu ra de con dio

C ontrole de in ve ntrio

C ontrole de desen hos P lane jam en to d e traba lho

A rquivam en to e correo de valores pad r o V erificao de inven trio P rocessam ento de aceitao P roce ssam e nto de re em bolso A ceitao de devolues

P re pa ra o de desenho

R ecup erao de dese nho C ontrole de or am en to C om pra de trab alho P edidos estim ados em itidos O rdens d e com p ras em itidas C om pra de m ateriais E m isso de pedido s estim ado s E m isso de o rdens de com pra

E xtrao de item E xtrao de condio A dies e correes T otalizao de m ateriais T otalizao de ho ras de trabalho R egistros de a traso de trabalho P edidos d e m ate riais

A rquivam ento e correo C om para r oram en to / gastos reais (po r item , tra balho , diviso, e equipam ento )

C ontrole de tr abalh o Itine r rio O rdem de tra balho em itida A valiao de resultados

C ontrole de pro gres so V erifica o de p ro gresso E m isso de notas de no aceitao

F ig ura 5-14. S istem a de G erenciam ento de M anuteno C om putadorizad a O rg anizao F uncio nal

Construindo um Sistema para Controlar as Partes de Reserva e Materiais Para analisar as razes de se manter estoques por longos perodos e reduzir a mo-deobra exigida, para calcular o uso total e ter controle de emisses e recibos, a informao a seguir necessria: Listas de estoques de longos perodos que incluem o equipamento e modelos de componentes, especificaes, nmeros de pedidos, meses dos pedidos, ms esperado de uso, meses de estoque, meses transcorridos, quantidades e razes para estoque. Tabelas de uso de matrias para calcular os totais para os diferentes sistemas de obteno, diferentes modelos de equipamentos, e assim por diante. Tabelas de comparao de recibos/emisses que mostram a posio das partes sobressalentes e dos recibos e emisses de materiais.

Construindo um Sistema para Controlar a Informao e os Desenhos Tcnicos Um sistema de gerenciamento de tecnologia deveria controlar toda a informao que se relaciona com manuteno, incluindo os padres de projeo, os relatrios tcnicos, literatura importante, padres de verificao, programas de clculo de projees mecnicas, critrios de diagnsticos do equipamento e dados de anlise estrutural. Projete o sistema de controle de desenhos para arquivar e recuperar os desenhos de manuteno, os desenhos do equipamento, os dirios do equipamento, os desenhos detalhados de partes a inspecionar, a disposio de tubulaes, diagramas de fluxo, diagramas de instalao eltrica, listas de desenhos, catlogo e assim por diante. Passo 4: Construa um Sistema de Manuteno Peridica Na manuteno peridica, (ou baseada no tempo), as unidades de reserva, sobressalentes, equipamentos de inspeo, lubrificantes e as informaes tcnicas como os desenhos podem ser exigidos para realizar o trabalho programado. O trabalho de manuteno prossegue suavemente somente se estes recursos forem preparados adequadamente. O Procedimento para a Manuteno Peridica Como o formulrio de fluxo da Figura 5-15 mostra, o equipamento pode ser mantido por muito tempo se o trabalho for programado sem pensar em intervalos estabelecidos rigidamente. Sempre que voc realizar um trabalho de manuteno, considere se o intervalo e o tipo de trabalho programado so apropriados. Quando o equipamento falhar antes do intervalo de manuteno estabelecido transcorrer, analise as razes e use os resultados para revisar o intervalo de manuteno e as tarefas antes do prximo servio.

Selecionar equipamento para manuteno peridica

Preparar manuais de manuteno peridica e verificar / inspecionar formulrios de verificao

Determinar trabalho e intervalo de manuteno

Preparar para manuteno peridica

Desempenhar manuteno peridica Falha

No

O intervalo de manuteno foi apropriado? Analisar falha

O trabalho de manuteno foi apropriado?

No

Revisar manuteno de trabalho/sobressalentes

Preparar relatrio

Adicionar histria do equipamento e arquivar

Figura 5-15. Diagrama de Fluxo de Manuteno Peridica Selecione o Equipamento e os Componentes para a Manuteno Peridica Avalie o equipamento designado para a manuteno planejada e selecione o equipamento das seguintes categorias para a manuteno peridica: Equipamento que, por lei, exige manuteno peridica. Equipamentos que cujos intervalos de manuteno so determinados pela experincia. Equipamento que exige verificao regular pela sua importncia ao processo. Equipamento com intervalo de substituio estabelecido baseado na vida til de seus componentes. Equipamento, tal como trocadores de calor, cujo desempenho comea a deteriorar aps um perodo conhecido como resultado do aumento de incrustao e assim por diante. Equipamento importante o qual difcil ou impossvel detectar ou corrigir anomalias durante a operao. Preparando os Planos de Manuteno Baseie os planos de manuteno em planos de produo de mdio prazo (aproximadamente 5 anos). Detalhe a manuteno de parada para a planta toda ou para a seo

juntamente com a manuteno peridica exigida para itens individuais de equipamento. Inclua os planos da manuteno de parada; planos anuais; mensais; semanais; e dirios; planos individuais e planos para a manuteno de oportunidade (manuteno realizada em mquinas sempre que elas so paradas por outras razes). Quando elaborar os planos para a manuteno peridica, tente incorporar o seguinte: Estabelecer e fabricar com antecipao para reduzir o tempo que o trabalho de manuteno real demora. Minimizar o movimento do pessoal durante o trabalho de manuteno pela multihabilitao dos tcnicos e de funcionrios externos. Prepare tudo com antecipao (andaime, iluminao, material, energia eltrica, ar comprimido, abastecimento de gua, depurao e abertura do equipamento, etc.). A seriedade da deteriorao do equipamento depende das condies de operao desde o ltimo servio do equipamento. Antes de preparar o plano, examine a informao como o registro das verificaes dirias e anote qualquer mudana nas condies de operao. Formulando os Padres de Manuteno Peridica Para assegurar que as pessoas realizam a manuteno peridica precisamente e eficientemente e para construir uma base slida da tecnologia de manuteno dentro da companhia, formule os seguintes tipos de padres e atualize-os quando necessrio: Padres de Seleo de Material. Mesmo que os melhores materiais tenham sido selecionados quando o equipamento foi projetado originalmente, as mudanas em processos subseqentes ou mudanas nas propriedades da matria-prima e de materiais auxiliares podem alterar a situao. Padres de Avaliao do Trabalho. Assuma o uso das tcnicas de manutenes mais atuais, e tambm dos equipamentos e matrias para estabelecer as horas de trabalho padro e os custos de materiais e do equipamento para as tarefas de manuteno como: Maquinrio Rotativo: Montagem e desmontagem, substituio de partes, ajuste e centralizao, substituio de lubrificantes, etc. Colunas e Tanques: Remoo e substituio de tampas, limpeza interna, remoo e substituio de partes internas, etc. Trocadores de Calor: Montagem e desmontagem, limpeza interna, verificao de vazamento em tubulaes ligadas, etc. Fornalhas: Remoo e substituio de queimadores, limpeza e substituio de tubulaes de aquecimento, reparo das paredes da fornalha, etc. Tubulao: Fixao e remoo de flanges e vlvulas, reparo, substituio, e limpeza interna de tubulaes, etc. Equipamento Eltrico e de Instrumentao: Testes, servios e substituio, etc. Padres de Controle de Partes Sobressalentes. As partes sobressalentes so essenciais para assegurar a confiabilidade do equipamento; para estender a vida do equipamento, e reduzir o tempo de inatividade do equipamento. Por outro lado, os estoques desnecessrios empatam o capital e aumentam os custos de armazenamento, ento, vital estabelecer padres eficazes de controle. Classifique e controle as partes sobressalentes de acordo com um esquema como o seguinte: Unidades de Espera: Bombas e motores, e outro equipamento de reserva. O departamento de manuteno deve controlar e manter constantemente prontos para o uso. Componentes Prioritrios: Partes rotativas de maquinrio importantes, etc. O departamento de manuteno deve controlar e verificar regularmente. Partes Gerais: Itens regularmente distribudos como, porcas, parafusos e rolamentos. Os departamentos de estoque devem controlar, usando um sistema de nmero fixo para

emitir itens tais como rolamentos, e o sistema de lote para distribuir itens como porcas, parafusos e assim por diante. Ferramentas e Equipamentos de Teste: O departamento de manuteno deve controlar as ferramentas de distribu-las por emprstimo. O equipamento de teste deve ser controlado pelo departamento que o distribui.

Padres de Controle de Lubrificantes. Comparado com outros produtos petroqumicos, h muito mais marcas de lubrificantes disponveis do que especificaes da descrio do produto. A maioria das companhias simplesmente compra a marca especificada pelo fabricante da mquina. Isso pode ser necessrio no incio para no invalidar a garantia do desempenho da mquina. Isso, no entanto, gradualmente aumenta o nmero de diferentes tipos de lubrificantes em uso, o que torna difcil manter o controle de todos eles. Os usurios do equipamento devem aprender a avaliar a adequao dos diferentes tipos de leo para as diferentes condies de uso para assim poderem preparar padres de controle dos tipos de lubrificantes e reduzir o nmero de marcas diferentes utilizadas. Algumas companhias sucederam na reduo do nmero de diferentes marcas de cinqenta para dez, o que facilita grandemente o controle dos lubrificantes. Padres de Controle do Suprimento de Lubrificantes. As pessoas com freqncia usam lubrificantes, particularmente engraxam em excesso. Isso contamina o equipamento e encoraja a adeso de poeira e sujeira. Esfregar as superfcies consome muito pouco lubrificante: em um exemplo, cuidadosamente observando um rolamento ondulante de 60mm de dimetro por mais de um ano revelou que ele operou sem problemas mesmo quando o operador aplicou 0,2 cc de lubrificantes trs vezes por ms. Padres de Segurana. Elabore padres de segurana para o trabalho de manuteno. Revise-os e parcialmente reveja-os anualmente, revise-os completamente pelo menos uma vez a cada cinco anos. Inclua os seguintes itens: Obrigaes dos funcionrios e supervisores Ao antes de comear o trabalho Ao no evento de um acidente Procedimentos de segurana durante o trabalho Padres para seiri (separe o desnecessrio) e seiton (estabelecer em ordem -organizar eficientemente) Manuseio de substncias radioativas Precaues de segurana eltrica

A Tabela 5-13 um exemplo de um padro de segurana a ser aplicado antes de comear o trabalho de manuteno. As preparaes mais importantes para garantir a segurana dos funcionrios da manuteno so: Arranjar os padres que cobrem os problemas especficos na rea onde eles trabalham Permitir que os funcionrios inspecionem o local de trabalho com antecedncia Tornar o local de trabalho seguro para o uso de chamas abertas A Tabela 5-14 um exemplo de autorizao de incio de trabalho de manuteno e relatrio de finalizao. Melhorando a Eficincia da Manuteno de Parada uma prtica padro na indstria qumica realizar manuteno de parada pelo menos uma vez ao ano, e isso ajuda a melhorar a segurana operacional. Algumas outras indstrias de processo tambm melhoraram sua eficincia quando introduziram a manuteno planejada em paradas no lugar da manuteno aps trabalhar por horas ou em feriados. A manuteno de paradas pode consumir a metade do oramento da manuteno anual da companhia. porque ela inclui a modificao do equipamento, o custo de parar e reiniciar a

planta, bem como o custo de manuteno do equipamento (como colunas, tanques, trocadores de calor e tubulaes) que no podem ser abertos durante a operao normal. As companhias tambm realizam projetos de investimento de capital durante os perodos de manuteno de parada, por isso melhorar a eficincia da manuteno de parada importante. Tabela 5-13: Amostra de Procedimentos de Segurana Completos antes de Comear o Trabalho de Manuteno
l- Deveres dos Supervisores de Trabalho e de Inspeo Pargrafo 110: Os supervisores de trabalho e de inspeo (supervisores) devem tentar prevenir o perigo e ferimentos atravs das seguintes recomendaes: Observar todas as exigncias legais e regulamentos da planta Tomar todas as precaues de segurana direcionadas pelo gerente de segurana ou pelo gerente de equipamento relevante E assegurar que aqueles que realizam o trabalho o faam igualmente II Procedimento a ser Seguido antes do Incio do Trabalho Pargrafo 111: Os supervisores no pediro que o trabalho ou inspeo comece a menos que as atitudes a seguir tenham sido tomadas e confirmadas com o gerente de sesso na qual o equipamento relevante est localizado, ou com aqueles realizando o trabalho. 1. Quando trabalhar em reas perigosas na presena de produtos petroqumicos ou reagentes ou gases usados nos processos de refinamento ou ao realizar tarefas especiais como a mudana de cargas pesadas: - O plano de trabalho disposto apenas aps a rea ter sido verificada e todas as questes de segurana terem sido resolvidas com respeito ao programa, as tcnicas, aos procedimentos de estabelecimento, e a superviso e direo do trabalho; - Uma pessoa especfica foi escolhida como responsvel pelo trabalho; - Os funcionrios foram completamente informados do contedo do plano de trabalho e receberam qualquer treinamento de segurana necessrio. 2. De acordo com as Regulamentaes da Autorizao do Incio do Trabalho, as etiquetas de autorizao permitindo que o trabalho comece ou que o equipamento seja aberto foi anexado ao equipamento relevante. Os instrumentos de segurana e roupas de proteo exigidas para o trabalho foram vistoriados e disponibilizados. Quando as bombas ou compressores precisam ser concertados, os motores de impulso relevantes foram desligados no local de trabalho e na subestao. Alm disso, colocado um anncio na subestao declarando que o trabalho est sendo realizado. Quando os resfriadores de controle de movimento de ar e tanques de mistura precisam ser consertados, o motor de impulso relevante desligado no local de trabalho. Alm disso, o interruptor do local de trabalho acorrentado para prevenir que seja operado, e exibido um aviso declarando que o trabalho est sendo realizado. O equipamento a ser concertado verificado como o equipamento correto. A presso foi liberada e os materiais volteis foram purificados de qualquer equipamento que deve ser desmontado ou aberto; alm disso, as vlvulas e torneiras de fechamento de equipamento qumico foram fechadas apertadamente ou foram instaladas placas em branco, para prevenir que substncias perigosas ou vapor de alta temperatura sejam liberados na rea de trabalho; estas vlvulas, torneiras de controle de tubulao, ou placas em branco tambm foram acorrentadas, e todos devem possuir avisos que eles no podem ser abertos, ou uma pessoa foi apontada para vigi-las. Alm disso, os procedimentos e especificaes em Procedimentos para realizar o trabalho no local foram compilados. Quando comear o trabalho, verifique se as precaues particularmente a conexo do equipamento ao solo, foram tomadas para prevenir descargas de eletricidade esttica quando se realiza a limpeza de vapor, a lavagem com querosene, pinturas e outros trabalhos com spray.

3. 4.

5.

6. 7.

8.

9.

Tabela 5-14. Autorizao de Incio de Trabalho e Relatrio de Trmino


Data: Facilidade: Trabalho Descrio de trabalho: Instrues: Ateno requerida? Sub-contratante: Diretor de trabalho: Local de trabalho: Trabalho #:
Etiqueta de autent. #:

Uso de chama desprotegida? Continuado Sim


Etiqueta de autent. #

Novo

No

Sim

No Superintendente de trabalho: # de trabalhadores: Nome do equip.: Itinerrio de tempo de incio Itinerrio de tempo de trmino Dept. de Prod. Dept. de Trabalho Sim No Assinado Sim No Assinado

PONTOS DE VERIFICAO DE PR-INCIO


1. A pessoa responsvel verificou detalhes do trabalho? 2. O equipamento est apropriadamente purificado; sua presso interna igual a atmosfrica? 3. O equipamento est apropriadamente etiquetado? 4. Os procedimentos para deteco de gases inflamveis, txicos, e asfixiatrios esto completos? Gases inflamveis - % Gases txicos - ppm Gases asfixiatrios O2 % 5. As placas em branco esto corretamente anexadas s vlvulas e outros equipamentos? 6. O equipamento est desligado? Os avisos de desligado esto anexados? (no interruptor da subestao e do local de trabalho?) 7. Os drenos esto apropriadamente vedados? 8. Os materiais inflamveis foram removidos ou colocados sob vigilncia? 9. Os avisos esto demonstrando que chamas desprotegidas esto sendo temporariamente usadas no local de trabalho? 10. Permisso foi recebida para que veculos circulem em zonas de perigo? 11. Extintores esto instalados? 12. Os trabalhadores esto legalmente qualificados? 13. O andaime est corretamente instalado ou programado para ser instalado? 14. Esto todos os locais de trabalho relevantes informados?
15. Passos foram tomados para assegurar segurana mesmo que circuitos de mensurao de instrumentos sejam interrompidos?

16. Roupas protetoras foram providenciadas? (equipamento artificial de ressuscitamento, luvas, cintos de segurana, culos de segurana, mscaras faciais, botas de borracha, mscaras de gs, mscaras respiratrias, e mscaras de mangueira) 17. As etiquetas de autorizao de incio de trabalho esto anexadas? Confirmao de Segurana Eu verifiquei a condio do equipamento, materiais, e arredores, e eu confirmo que seguro prosseguir com o trabalho. Contramestre de Prod./Lder de Time: Supervisor de Trabalhos: Autorizao de Incio de Trabalho Gerente de Inspeo: Gerente de Se.de Trabalho: Supervisor de Produo:

Grandes Recipientes Quando grandes recipientes estiverem para ser abertos, entrados, vedados, obtenha autorizao de acordo com os Regulamentos de
Gerente de Se. de Produo: Gerente de Segurana: Dept. de Trabalho/Sub-contratante Seo Completo Assinado Observaes

Pontos de Verificao de Trmino


1. Todas as chamas foram apagadas aps uso? 2. Todas as mangueiras de gs e cabos esto limpamente arrumados e sem obstrues? 3. Os interruptores nos quadros de distribuio e em outros lugares desligados? 4. As instalaes temporrias, como por exemplo, andaimes, paredes de proteo ao fogo, superfcies de proteo, etc., esto satisfatoriamente seguras contra vento? 5. Os equipamentos, materiais, sobressalentes, etc., limpos, organizados, e bem arrumados? 6. Voc j informou o Departamento de Produo que o dia de trabalho foi completado?

Confirmao

Eu confirmo que completei as verificaes acima.

Supervisor/Sub-contratante de Trabalho diretor de trabalho: Eu confirmo os resultados das verificaes acima Horrio: Departamento de Produo Confirmado por: Cpias para: Gerente de Seo de Produo, Gerente de Seo de Trabalhos, Gerente de Seo de Segurana, Sub-contratante

Estrutura de Trabalho (ETP) para Manuteno de Parada A manuteno de parada a atividade mais extensa de manuteno para qualquer planta de processo. Ela envolve muito trabalho, comeando com a interrupo da produo, depurao do sistema, verificao da segurana, e aceitao do trabalho de manuteno e construo, preparo para iniciao e finalmente, o reincio da produo. Ela envolve quase todos os departamentos dentro da companhia, incluindo o de segurana, de compras e de contabilidade, assim como o de produo, de manuteno, inspeo e de engenharia. A manuteno de paradas livres de omisses, livre de erros impossvel a menos que o processo todo seja cuidadosamente planejado. Liste cada tarefa de manuteno, independentemente do tamanho, e relacione cada uma por meio de um diagrama da estrutura de trabalho de paradas (ETP). A Figura 5-16 mostra um diagrama ETP. Para obter mais informaes sobre esta atividade, veja Novas Direes Para TPM, publicado pela Editora Produtividade. O mtodo ETP inclui as seguintes atividades: Prepare um formulrio de operao de trabalho no local em forma de rede: O trabalho no local durante a manuteno de parada normalmente atrasado por uma multido de eventos no antecipados como a descoberta de deteriorao inesperada, a chegada atrasada de materiais, e condies desfavorveis do tempo. O tipo de formulrio de operao do tipo barra menos til em tais dados porque ele dissimula a relao entre as diferentes tarefas e o efeito dos atrasos no projeto geral. Para evitar isso, prepare um diagrama de rede que mostre claramente a relao entre as diferentes tarefas. Mantenha uma verificao constante no caminho crtico (o gargalo para o processo geral). Esta a forma de expedir o processo eficazmente. Prepare um diagrama de rede. Use um mtodo de programao de rede tal como o APTR (avaliao do programa do caminho crtico) para preparar um formulrio de operao de trabalho no local mostrando as tarefas detalhadas no diagrama. Focalize os processos de gargalo. Encurte o processo. Encurte o processo de gargalo dando a ele a primeira reivindicao em pessoal e materiais, reduzindo o tempo de entrega dos materiais comprados, e elaborando tcnicas de iniciao externa, ou seja, rena e estabelea ao mximo possvel as ferramentas, materiais, partes e o equipamento necessrio para o trabalho antes da parada real. Use o diagrama de rede para avaliar o efeito destes esforos e identificar o prximo processo de gargalo. Para executar o programa total continue repetindo este procedimento. Reduza os custos da manuteno de paradas. Elimine as despesas desnecessrias com pessoal, materiais, energia eltrica, aluguel de equipamento e assim por diante, para cada tarefa. Em particular, tome cuidado com desperdcios em custos pessoais e custos de aluguel de equipamento resultando em mudanas no programa.

(EQT)

Planta Total

XX Refinaria de leo

Nvel 1

Sistema

Sistema

Planta de frao de leo bruto, planta com rachaduras, etc.

Nvel 2

Subsistema

Subsistema

Subsistema

Colunas fracionadas, fornalhas de calor, etc.

Nvel 3

Grupo de trabalho

Grupo de trabalho

Grupo de trabalho

Grupo de trabalho

Tubulaes de calor, queimadores, etc.

Nvel 4

Desmontagem, lavagem, etc. Trabalho de embalagem

Nvel 5

Responsabilidade por gerenciamento de trabalho Medidas de desempenho Recursos Elementos de custo Oramento Itinerrio Extenso do trabalho Itinerrio de trabalho

Figura 5-16. Estrutura de Quebra de Trabalho (WBS EQT) Abaixo esto algumas idias para melhorar a eficincia do trabalho: Faa simulao com o programa para nivelar os nmeros de funcionrios externos no local a cada dia. Torne eficaz o uso do tempo de flutuao e da capacidade de mo-de-obra de reserva. Reduza a quantidade de trabalho de hora-extra e de feriados pela separao dos dias de descanso especficos durante o perodo de manuteno de paradas. Faa uso eficaz de funcionrios de subcontratos normalmente empregados na manuteno diria. Racionalize o uso de equipamentos pesados como guindastes. Pea itens fora de mo com bastante antecedncia. Selecione subcontratados atravs de competitividade proposta baseada nos padres de trabalho de manuteno de parada.

Controle de Processo Preparao com antecedncia. As preparaes com antecedncia para a manuteno de parada incluem: Fazer preparativos para materiais e equipamentos Revisar o programa Fornecer andaimes, iluminao, e energia; materiais de processamento e equipamento onde eles so necessrios Instalar tubulao temporria para a depurao interna O departamento de produo deve planejar as operaes de depurao cuidadosamente e garantir sua segurana. A depurao de sucesso assegura que o pessoal de manuteno possa abrir o equipamento no tempo correto e tambm reduzir os custos de limpeza interna. Ela tambm afeta grandemente a segurana e a eficincia do trabalho de manuteno e o tempo para sua concluso. Gesto de segurana. Aps comear o trabalho, a coisa mais importante a gesto de segurana. Mais de 50% dos acidentes srios em indstrias de processo ocorrem durante a manuteno de parada. Com o apoio dos outros departamentos, o departamento de manuteno deve controlar a segurana, o meio ambiente, a qualidade do trabalho e o programa. Na gesto do trabalho de subcontratado, d prioridade aos seguintes itens: Exercitar o controle rgido durante a manuteno de parada para garantir a segurana. Porque a natureza do trabalho e as condies locais mudam todos os dias, todos os gerentes devem se reunir todos os dias para discutir e concordar sobre as tarefas do dia seguinte. Os empregados e subcontratados devem realizar patrulhas de segurana e atividades de preveno de acidentes juntos. Inspecione a segurana de todo o maquinrio que os subcontratados trazem para o local. No permita a entrada de equipamento que reprovado na inspeo. Faa qualquer esforo para nivelar o nmero de pessoas que entra no local durante a manuteno de parada todos os dias. Estabelea um limite superior permitido. Antes de iniciar a manuteno de parada, d treinamento de segurana e distribua certificados de freqncia para todos que entrarem no local. Alm disso, tome as medidas de segurana descritas anteriormente. Concluindo a Manuteno de Parada Na concluso da manuteno de parada, prepare um relatrio que detalhe o trabalho cumprido, o progresso feito, a organizao usada, o oramento, e assim por diante. Tome cuidado em relatar todos os problemas que dizem respeito segurana, ou progresso, ao oramento, e use esta informao para planejar o prximo projeto de manuteno de parada. O cumprimento deste relatrio varia de acordo com o tamanho do projeto de manuteno durante a parada, e em alguns casos ele pode ser de dzias de pginas. A Tabela 5-15 lista a informao geral que o relatrio deve geralmente incluir, e a Tabela 5-16 mostra um exemplo do tipo de relatrio de progresso semanal que o gerente do projeto de manuteno de parada deve apresentar ao superintendente da planta. Caso 5-3: Gesto de Manuteno de Parada A Figura 5-17 mostra como a Planta Aboshi das Indstrias Qumicas Daicel melhoraram a qualidade do gerenciamento da manuteno de parada. A companhia no s reduziu o tempo e o custo da manuteno de parada; mas tambm atingiu resultados excelentes no aumento de nmeros de projetos focalizados em melhorias cumpridos e na reduo de falhas e defeitos. Este sucesso provavelmente foi devido a prtica cuidadosa da coleta de dados necessrios para planejar a manuteno de parada e para incorpor-los nos planos.

Por exemplo, como parte do seu programa de manuteno autnoma, os operadores na planta Aboshi promovem Reunies ZP dirias (reunies de zero problemas) nas quais discutem as cartas de problemas (cartas com livres descries dos problemas encontrados). Qualquer problema que os operadores no direcionaram at a manuteno de parada terminar so incorporados nos planos da manuteno de parada. s vezes a manuteno de parada rivaliza com a escala de um pequeno projeto de construo, mas ela continua, apesar de tudo, uma tarefa de manuteno. No importa o quo habilidoso o pessoal que realiza o trabalho, o resultado no pode ser completamente eficaz do ponto de vista de manuteno, a menos que a informao reunida durante a operao e a relevante ao trabalho sejam levados em considerao nos planos. O departamento de manuteno nesta planta estabeleceu um sistema confivel para incorporar nos planos de manuteno de parada a informao crtica de atividades de melhorias focalizadas e de verificaes peridicas planejadas e inspees. Tabela 5-15. Itens Registrados no Relatrio de Manuteno de Parada
Planejada (diagrama de rede) indica o caminho crtico Real (diagrama de rede) indica caminho crtico real, com razes Planejada (calendrio) nmero dirio de funcionrios, guindastes, maquinrio pesado, inspees do governo Real (calendrio) nmero real de funcionrios, guindastes, maquinrio pesado, inspees do governo, tempo Pra a operao Comea o trabalho Planejada e real Problemas 2. Programa de parada e reiniciao Concluso do Trabalho: Operao normal Programada e real Problemas 3. Organizao para a manuteno de parada

1. Programa de manuteno de parada

Organizao real empregada Pontos a incorporar no plano da prxima manuteno de parada

4. Descrio do trabalho principal realizado 5. Problemas de segurana e ambientais 6. Problemas de trabalho, medidas de melhoria adotadas 7. Despesas oradas e reais 8. Trabalho subcontratado 9. Inspees do governo 10. Inspees da manuteno de parada 11. Relatrio de manuteno de parada (RMP) Em principio: Relatrio RMP Reunio de programao para o prximo RMP Reunio de planejamento para o prximo RMP Reunio de trabalho para o prximo RMP Problemas (anexar relatrio de inspeo separado) Programa para o prximo (DMP) Custos de materiais Custos de subcontratados Trabalho empreendido por cada subcontratados Nmeros de funcionrios planejados e reais entrando no local

Dentro de dois meses aps a concluso Trs meses antes da data Dentro de quatro meses aps a concluso Dois meses antes da data

12. Outros itens para anotar no planejamento e implementar no prximo RMP

Tabela 5-16. Amostra do Relatrio de Manuteno de Parada Semanal


GERAL Sem leses nos funcionrios da companhia ou de subcontratados Progresso do trabalho de manuteno em parada: 97-98%

MANUTENO DE PARADA Planta C: Um teste de vazamento em tubulao revelou vazamentos nos pontos extremos de trs trocadores de calor de descargas do reator de leo/alimentao. Um era devido a um vazamento na solda de vedao da entrada do tubo. Os outros dois eram devidos a rachaduras nas pontas dos tubos Todos foram concertados. A carga do catalisador do reator foi completada. Planta B: Baseados nos resultados da inspeo de radiao Y dos tubos da fornalha de calor depois do decoque, a operao de decoque foi repetida. Planta A: Teste de vazamento na bandeja satisfatrio; inspeo de reposio de tampas iniciada. Nenhum dos problemas acima afetou o progresso geral.

TRABALHO NOVO Planta B: Testes revelaram que vrios dos 32 esguichos do vaporizador da bandeja de lavagem estavam entupidos. Uma peneira de 10 malhas ser anexado sada da bomba, e a linha esfregada por jato de ar. O trabalho est no programa. INSPEES DO GOVERNO Planta C: 8/22 segurana contra incndio Plantas D e C: 8-25 segurana contra incndio, gs de alta presso Planta B: 8/26 segurana contra incndio Planta A: 8/29 segurana contra incndio

ITENS ESPECIAIS Nenhum

Passo 5: Construa um Sistema de Manuteno Preditiva Enquanto as falhas inesperadas diminuem uma vez que a manuteno peridica foi estabelecida, elas ainda iro ocorrer, e os custos de manuteno podem aumentar. Isso ocorre porque a manuteno peridica baseada no tempo e assume uma taxa hipottica de deteriorao do equipamento. Os intervalos timos de servio no podem ser estabelecidos sem medir a extenso da deteriorao real em itens individuais do equipamento. Isso exige uma abordagem baseada nas condies, na qual o tempo e a natureza da manuteno exigida so baseados na extenso de deteriorao real conforme confirmado atravs dos diagnsticos do equipamento. Para conduzir a manuteno baseada nas condies ou a preditiva deve ser possvel avaliar caractersticas que indiquem a confiabilidade da deteriorao (conhecidas como caractersticas substitutivas). Tais caractersticas devem incluir vibrao, temperatura, presso, taxa de fluxo, contaminao do lubrificante, reduo da espessura da parede, crescimento do defeito metalrgico, taxa de corroso e resistncia eltrica.

Reunio de Zero Problemas (ZP) Cartas de trabalho excelentes

Calendrio de Manuteno Inspeo geral Inspeo e servio Verificao funcional

Melhoria Focada Melhoria de equipamento

Planejamento de Investimento Reposio de equipamento obsoleto Produo aumenta, economia de trabalho, economia de energia Planejamento de Trabalho

Planejamento de Segurana Pedido de permisso de modificao de equipamento Pedido de permisso de trabalho de reparo Certificado de segurana Pedido de permisso de uso de materiais inflamveis Pedido de permisso de trabalho de imerso Discusses de segurana Conferncia de preveno de acidentes gerais Treinamento de Segurana Preparao para parada Medidas de segurana de trabalho Inspeo de trabalho testemunhada Reunies dirias Patrulhas de segurana Boletins de segurana de um ponto Controle de Operao Planejamento de operao de teste Preparao para incio Treinamento de operador Reviso de manuteno de parada Registros de inspeo e servios Preparao para a manuteno de parada do prximo ano Incio Correto de Primeiro Tempo Trabalho de manuteno de parada Reunies dirias Identificao de itens, discusso de contedos, coordenao de itinerrio geral, controle de oramento Comit de Ligao de Manuteno de Parada (encontros mensais) Utilizao de informao de MP Melhoramento de diagnstico do equipamento Mais promoo melhoria de confiabilidade e manutenibilidade Aumentar gesto antecipada

Reunio de MP Especificaes de trabalho Coordenao de itinerrio Compra de matria prima Manuseio dirio de problemas Resumo de trabalho de manuteno de parada Reviso de intervalos de inspeo e mtodos Melhoria de mtodos de execuo de trabalho Fortalecimento de negociaes com agncias do governo Estabelecer controle de itinerrio Gerenciamento de Trabalho Qualidade de trabalho Controle de itinerrio Gerenciamento de reincio Aceitao Sistema de seguimento de defeito (problemas remanescentes aps inspeo) Campanha para eliminar restos, variabilidade e esforos

Planejamento de Manuteno de Parada

Operao de Teste Verificao de direo de rotao Verificao de vibrao Modificao do calendrio de manuteno Gerenciamen to de reincio

Reduo de Tempo de Parada Planta A: 44 dias 35 dias ($160.000/dia) Planta B: 27 dias 20 dias ($160.000/dia) Reduo de Custo de Manuteno de Parada Planta A: $3.44 milhes/ano - $2.96 milhes/ano

Planos de reposio de equipamento obsoleto Planos de melhoria de equipamentos Educao de manuteno especializada Aumentado pelo TPM

Figura 5-17. Planejamento Aumentado de Manuteno de Parada Introduzindo o Diagnstico do Equipamento A manuteno preditiva envolve o uso do diagnstico do equipamento. melhor comear com o diagnstico de vibrao, que uma tcnica desenvolvida nas indstrias de ao e qumicas.

Primeiro estabelea o seguinte sistema de diagnstico para maquinrio rotativo, ento use o mesmo mtodo para introduzir os diagnsticos para os equipamentos estticos. Introduzindo os Diagnsticos Contra Vibrao para o Maquinrio Rotativo Passo 1: Estabelea um time para treinamento de pessoas provveis de se tornarem bons diagnosticadores da vibrao. Passo 2: Designe certos itens do equipamento como modelos para praticar o diagnstico de vibrao. Os membros do time praticam suas habilidades neste equipamento e ento passam seu conhecimento para os outros. Passo 3: Designe certos itens do equipamento dentro de cada local de trabalho como modelos para implementar os diagnsticos da vibrao. Em indstrias de processo, as bombas de alimentao ou compressores de gs so provavelmente os tipos de equipamentos mais adequados para isto, j que suas condies de operao e as propriedades dos materiais que eles manipulam so bastante estveis. Passo 4: Estabelea perodos e critrios provisrios para medir a vibrao do equipamento modelo. Para comear, estabelea perodos de aproximadamente um ms, dois meses ou trs meses. Passo 5: Monitore o equipamento modelo intensivamente para cada perodo estabelecido. Quando ocorrer um alto grau de disperso nas medidas, verifique o estado da superfcie de mensurao para descobrir se o ponto de medida mudou ou a presso da fixao do instrumento de mensurao mudou. Tambm verifique se a carga da mquina mudou, se a taxa de rotao variou, ou se a mquina est ressoando. Ento repita as mensuraes. Passo 6: Faa com que o time se rena para discutir as tcnicas de diagnsticos e os resultados. Prepare os materiais para o estudo do caso e use-os em treinamento. Aps treinar o nmero de diagnosticadores desta maneira, estabelea um sistema de diagnstico compreensivo, realize mensuraes de diagnsticos, analise e colete os resultados e dissemine a tcnica por toda a organizao. Introduzindo Diagnsticos para o Equipamento Esttico O equipamento esttico em indstrias de processo varia desde o tamanho de pequenos misturadores e separadores a enormes colunas e tanques. Se dominados, os defeitos de pequenos materiais ou os defeitos de soldas em tais equipamentos eles podem crescer e se tornarem grandes a ponto de parar a produo e at mesmo causar desastres maiores. por isso que vital usar diagnsticos do equipamento para descobrir, diagnosticar, e prever a deteriorao. A Tabela 5-17 mostra alguns exemplos de tcnicas de diagnsticos para colunas, tanques e tubulaes, trocadores de calor, enquanto a Tabela 5-18 mostra um exemplo de tcnicas de diagnstico usadas durante a operao normal e manuteno de parada em uma planta qumica em particular.

Tabela 5-17. Tcnicas de Diagnstico para Equipamento Esttico


Anomalia Causa Tcnica de diagnstico Equipamento Formao de cor ou lquidos espumantes, detectores de falha de p magntico, aferidores de espessura ultrasnica, detectores de gs Medidor de vibrao Analisador de freqncia, registros de operao Radioscpico, registros de operao Medidor de vibrao, estetoscpio, radioscpico

COLUNAS/TANQUES Vazamentos

Corroso, rachaduras, vedao com vazamento

Inspeo visual, teste de gua ensaboada, deteco de gs, medidas de espessura de paredes Mensurao de vibrao Anlise de condies de operao Verificar condies de operao, analisar descargas Vibrao, som

Transmisso externa Vibrao Fluxo anormal de gs/lquido Corroso, fludos internos anormais Frouxido devido a fluxo anormal

Contaminao interna

Dano interno

TUBULAO Vazamentos

Corroso, eroso, perfurao

Inspeo visual, deteco de gs, teste de lquido espumante Mensurao de espessura

Detector de gs, detector de falha de p magntico, aferidor de espessura ultrasnica

Vedaes e juntas com vazamento Entupimentos Vlvulas emperradas, corpo estranho, lama acumulada Ressonncia com vibrao de maquinrio de rotao Vibrao Fluxo de fludos anormais

Mensurao de queda de presso, radioscopia Mensurao de vibrao

Aferidor de presso, radioscpico Medidor de vibrao

Investigar condies de operao Inspeo visual, mensurao de vibrao Medidas de remoo

Registros de operao

Suportes anormais

Medidor de vibrao

Alas e suportes anormais Deformao, dobra Fora externa anormal, estresse termal

Incrustao, aferidor de nvel, teodolito de trnsito Registros de operao

Verificar foras externas e temperaturas

Tabela 5-18. Diagnstico do Equipamento Durante a Operao da Planta e Durante a Parada


Diagnstico durante a Operao Diagnstico durante a Parada

Principalmente maquinrio rotativo e equipamento esttico diagnosticado de anomalias de processos. Normalmente feito por operadores monitorando o processo ou realizando verificaes de rotina. Os fatores analisados incluem: Anomalias do equipamento (de leituras do painel de instrumentos) Vibrao no maquinrio rotativo e em outros equipamentos Vazamentos Temperatura anormal Lubrificante Odor Entupimentos

Principalmente do equipamento esttico. Inclui diagnsticos a longo prazo da deteriorao dos materiais (ataque de hidrognio, rachadura de corroso por tenso, fadiga). Os tipos de inspeo incluem; Vistoria do equipamento esttico Vistoria de grandes mquinas rotativas no supridas de reforo Degradao de materiais no equipamento esttico (ataque de hidrognio, rastejamentos, carburizao, rachaduras de corroso por tenso, fadiga, etc.) Soldas Espessura das paredes em tubulaes de alta temperatura

O Fluxo do Trabalho para a Manuteno Preditiva Uma vez que voc tenha introduzido o diagnstico do equipamento e selecionado o equipamento para a manuteno preditiva como descrito, prepare um diagrama de fluxo de manuteno preditiva. A Figura 5-18 um exemplo. Quando aplicar isso manuteno esttica, trate o diagnstico simples como anomalias descobertas e o diagnstico de preciso como sendo diagnosticas. Passo 6: Avalie o Sistema de Manuteno Planejada O objetivo da manuteno planejada em indstrias de processo no meramente planejar o tempo e as tcnicas de manuteno, mas tambm dar confiabilidade e funcionabilidade esperadas do equipamento. Basicamente, a manuteno planejada sistematiza as tcnicas de manutenes mais eficazes nas eliminaes das falhas que conduzem deteriorao ou perda total das funes de produo do equipamento. Como mostra a Figura 5-19, o ponto crucial da avaliao do sistema de manuteno avaliar quo bem os departamentos de manuteno e produo trabalham juntos. Deveria ser um sistema de duas presas: O departamento de manuteno responsvel pela manuteno peridica de acordo com o calendrio de manuteno e manuteno preditiva usando o diagnstico do equipamento e o monitoramento das condies; O departamento de produo responsvel por manter o equipamento em condies de base atravs de verificaes regulares dirias. Para avaliar a eficincia, a oportunidade e a viabilidade econmica da manuteno olhe o que realmente acontece ao equipamento no local de trabalho. Para medir se o sistema de manuteno est permanentemente no lugar, verifique se os vrios subsistemas de apoio padres de controle, padres tcnicos, e assim por diante esto estabelecidos adequadamente. O Captulo 12 contm uma discusso detalhada sobre a avaliao dos resultados de manuteno (veja tambm os indicadores de melhorias na manuteno descritos neste captulo).

Planejar Diagnstico

Selecionar equipamento para a manuteno preditiva

Preparar plano de diagnstico

Diagnosticar Equipamento Desempenhar diagnstico simples

Informao de variveis Revisar critrios de diagnsticos

Valor acima do limiar? SIM Desempenhar diagnstico de preciso

Reparos necessrios? SIM Reparo/Avaliar Planejar trabalho de reparo

Desempenhar reparo

Avaliar deteriorao SIM Registrar detalhes de reparos

Figura 5-18. Diagrama de Fluxo de Manuteno Preditiva

Sistema de Manuteno Planejada Controle de sobressalentes

Controle de informao tcnica Manuteno especializada Manuteno autnoma

Diagnsticos de equipamento Descoberta de anomalias

Diagnstico de equipamento e monitoramento de condio Verificaes dirias

Calendrio de manuteno Verificaes peridicas

Controle de lubrificao

Controle de bens fixos Quebra

Quebra repentina Reunies matutinas

Projeto MP

Controle de oramento Manuteno de quebra Manuteno preditiva Manuteno de parada Manuteno de oportunidade Tratamento de anomalias Manuteno de quebra Controle de itinerrio

Educao e treinamento Registros de verificao e servio

Atividades de pequeno grupo

Anlise de falha, manutenibilidade, e confiabilidade

Subsistemas de Suporte

Figura 5-19. Esboo de um Sistema de Manuteno Planejada

REFERNCIAS E. Oshima, ed. Um Dicionrio Prtico de Diagnstico de Equipamento e Manuteno Preditiva. (em japons).: NTS Fuji Tcnosistemas, n.d. Y. Sakaguchi. Engenheiro de Planta, Vol. 3:8 (1990). T. Suziki. Novas Direes para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992.

6 Gesto Antecipada medida que os produtos se diversificam e seus ciclos de vida se tornam mais curtos, cresce a importncia de se encontrar maneiras de tornar mais eficiente o desenvolvimento de novos produtos e o investimento em equipamentos. O objetivo do TPM de reduzir drasticamente o tempo do desenvolvimento inicial at a produo de escala completa e atingir um vertical start up (um funcionamento que seja rpido, livre de vrus, e correto ao primeiro funcionamento). A NECESSIDADE DA GESTO ANTECIPADA vital desenvolver produtos de qualidade prontamente assegurada, que antecipa as necessidades do usurio, produtos que so competitivos, fceis de serem vendidos, e fceis de serem produzidos - e fazendo isso eficientemente. Ao mesmo tempo, no entanto, a transio entre o desenvolvimento e a produo de escala completa deve ser rpida e sem problemas. Para cumprir isso, voc deve identificar as variveis de produo (equipamento, material, pessoal e mtodos) exigidas para poder trazer os produtos ao mercado, e maximizar o retorno do investimento. Em outras palavras, voc deve assegurar que o equipamento de produo seja fcil de utilizar, fcil de manter, altamente confivel, e bem projetado. Com tal equipamento fcil assegurar a qualidade do produto. Particularmente em indstrias de processo, itens de equipamentos maiores so freqentemente personalizados para especificaes individuais; so freqentemente desenhados, fabricados e instalados com pressa. Sem gesto antecipada rigorosa, tal equipamento inicia a fase de operao de teste com muitos defeitos escondidos. A verdade sobre isso descoberta pela freqncia com a qual o pessoal da manuteno e da produo descobre os defeitos suscitados no desenho, fabricao e instalao durante as paradas de manuteno e reincio de funcionamento. A gesto antecipada importante particularmente em indstrias de processo porque grandes quantias de dinheiro so investidas em suas unidades de processamento vinculadas e o gerenciamento espera que a planta opere por um nmero considervel de anos. Tambm, aps cada perodo de parada de manuteno, a operao de reincio deve ser gerenciada pelo mesmo procedimento seguido quando a fbrica foi primeiramente comissionada. Para cumprir isso, todos os departamentos devem cooperar de perto no apenas R e D, projeto, engenharia, produo e manuteno, mas tambm planejamento, vendas, finanas e certificao de qualidade. O TPM d a mesma importncia gesto antecipada do produto, gesto antecipada do equipamento, e s outras atividades do TPM. A base da gesto antecipada a avaliao do desempenho econmico (otimizando o custo do ciclo de vida) e o projeto de manuteno preventiva (MP). O CUSTO DO CICLO DE VIDA Considere primeiro a filosofia bsica do custo do ciclo de vida (CCV) como interpretado e proposto pelo CCV do Comit do Instituto Japons de Manuteno de Plantas. Custo definido do ciclo de vida O custo do ciclo de vida de um produto, equipamento ou sistema o seu custo total sobre o todo de sua vida. O escritrio de Gerenciamento e Oramento dos EUA o define como: A soma dos custos repetidos e no repetidos, diretos e indiretos entre outros relacionados em um sistema de grande escala durante seu perodo de eficcia. o total de todos os custos gerados ou previstos para serem gerados durante o projeto, desenvolvimento, produo, operao, manuteno e processos de apoio. * O que Custo do Ciclo de Vida? Os comits JIPM e CCV definem o custo do ciclo de vida como: Uma tcnica sistemtica de tomadas de decises que incorpora o custo do ciclo de vida como um parmetro no estgio de

projeto, desempenhando todas as trocas possveis para assegurar o custo do ciclo de vida econmico para o sistema ou projeto do usurio. ______________ * Maiores Aquisies do Sistema. Escritrio de Gerenciamento e Oramento dos EUA Circular # A-109. Washington, D.C., 1976.

Um procedimento geral para o custo do ciclo de vida em um sistema dado consiste nos seguintes passos: Passo 1: Esclarecer a misso do sistema Passo 2: Formular as vrias propostas alternativas capazes de cumprir a misso. Passo 3: Identificar os critrios para avaliar o sistema e as tcnicas para quantific-los. Passo 4: Avaliar as propostas. Passo 5: Documentar os processos e resultados analticos. PROJETO DE PM A atividade do projeto de PM minimiza custos de manuteno futura e perdas com deteriorao de equipamentos novos levando em considerao (durante o planejamento e construo) informaes de manuteno em equipamento atual e tecnologias novas e atravs do desenvolvimento para alta confiabilidade, manutenibilidade, economia, operabilidade e segurana. Idealmente, equipamentos projetados pela PM no devem quebrar ou produzir produtos no adaptveis. Devem ser fceis e seguros de operar e manter. O processo do projeto de PM melhora a confiabilidade do equipamento atravs da investigao de pontos fracos em equipamentos existentes e dando informaes de volta para os projetistas. A Importncia do Projeto de PM Mesmo quando o projeto, fabricao e instalao de uma nova planta parecem estar caminhando suavemente, alguns problemas emergem com freqncia na operao de teste e em fases de encomenda. Os engenheiros de produo e de manuteno sofrem para conseguir por a fbrica em funcionamento de maneira apropriada, e alcanam operao normal apenas depois de repetidas modificaes. Aps o incio da operao normal da planta, verificaes, lubrificaes e limpeza para prevenir deteriorao e falha podem ser desajeitados e difceis de serem realizados, assim como pode ser tambm a instalao, ajustes e concertos. Quando o equipamento no projetado para facilitar a operao e manuteno, os operadores e o pessoal de manuteno tendem a negligenciar a rotina de gerenciamento de manuteno, de instalao e ajustes demoram muito e at mesmo os reparos mais simples necessitam de uma parada por longos perodos. Quando projetar uma planta de processo, o plano de bloqueio (disposio da planta) e o plano de empreendimento (equipamento auxiliar e disposio de tubulaes) so muito importantes. Negligenciar as consideraes do projeto de PM nessas fases infla os custos de operao e prejudica a operabilidade e a manutenibilidade durante a operao de testes e paradas de manuteno. Algumas pessoas afirmam que numerosos problemas na fase inicial de operao so inevitveis em vista do rpido avano da tecnologia e do aumento de tamanho, velocidade, e automao dos equipamentos. Nunca tente justificar o problema desta forma. Os engenheiros de equipamentos devem incorporar novos processos e condies de operao nas condies do projeto do equipamento. Para assegurar que o equipamento altamente confivel, preservvel, opervel e seguro, evite contar com compras de fora. Utilize completamente a tecnologia da casa que seus prprios engenheiros de produo, de projeo e de manuteno acumularam de problemas que foram superados no passado. A mincia das investigaes realizadas na fase de projeo determina amplamente a quantidade de manuteno que uma planta exige aps a instalao.

A Prtica do Projeto de PM A gesto de equipamentos consiste de maneira geral na engenharia de projeo e de manuteno. O projeto de PM um aspecto significante da engenharia do projeto que serve como a interface entre a engenharia e a manuteno do projeto. Considere isso mais detalhadamente, referindo-se ao esboo do sistema de tecnologia do equipamento mostrado na Figura 6-1. Este exemplo sistematiza a tecnologia do equipamento usando quatro subdivises principais: Planejamento no investimento do equipamento (tcnicas para avaliar a economia do investimento em equipamento). Gesto antecipada do equipamento (tecnologia do projeto de PM) Operao e Manuteno (tecnologia para manter e melhorar o equipamento existente). Medidas de racionalizao (tecnologia para desenvolver e modificar o equipamento).

Sob esse sistema, as atividades do projeto de PM so integrais para a gesto antecipada de equipamentos (do desenho s encomendas). Como mostra o diagrama, os times conduzem atividades do projeto de PM durante as fases seguintes e assim conseguem descobrir e corrigir erros e anomalias em cada estgio: Projeto Fabricao Instalao e operao de testes Comissionamentos (estabelece operao normal enquanto produz)

Avaliao de investim ento em equipam ento P rojeo de M P M elhoria de equipam ento

P lano de negcios Operao e m anuteno (reduo de custo)


Para produo normal baseada e m operao e padres de m anuteno

Estrutura para projetos de investimento em novos equipa mentos

Plano de investim ento em equipam ento (planejam ento de custo)


Alvos de gesto antecipada de equipamento (custo, capacidade, tecnologia aplicvel,etc.)

Gesto antecipada de equipam ento (co ntrole de custo)

P lanejar investim ento em equipam ento R egistro de avaliao de investim ento D esign e correo Fabricar e corrigir M anter e m elhorar Preciso de m edidas Q ualidade do produto Eficincia de energia R esultado de produo Instalar, teste de funcionam ento e correo C om isso e correo
Feedback para padres de projeo

Padres de operao e m anuteno R egistros de gesto antecipada de equipam ento


Feedback para padres de operao e m anuteno Docu mentar efeito e m resultado do equipa mento e eficincia

R esultado de equipam ento e dirio de eficincia

Registros de m anuteno

C om pilar oram entos de investim ento em equipam entos

M anter operao norm al

C oloque especificaes na projeo bsica, custo estim ado

Tom e m edidas para Aum entar operabilidade e confiabilidade Reduzir paradas de equipam entos Aum entar m anutenibilidade

Avalie investim entos P adres de projeo


Explorar informao tcnica externa para desenvolver e m odificar equipamentos

Padres de custo

Feedback para padres de custo e critrios para avaliao de investimentos

C ritrios de avaliao d e investim entos

Identificar condies de operao atuais Comparar avaliaes de investimentos com resultados atuais e use padres de melhoria Feedback para padres de projeo

M edidas de racionalizao (desenvolvim ento de equipam ento e m odificaes)

Propor medidas de racionalizao e oramento

Tenha alvos anuais para qualidade, produtividade, reduo de custo corrente, e segurana

Inform ao tcnica externa

Figura 6-1. Esboo de Sistem a de Tecnologia de Equipam ento

As atividades do projeto de PM esto subjugadas aos seguintes obstculos estabelecidos no estgio de planejamento de investimento de equipamento: Tecnologia (tecnologia de produo e tecnologia de equipamento) Capacidade de equipamento qualitativo e quantitativo Especificaes bsicas do equipamento Oramento capital Custos contnuos (trabalho de operador, produo de material bruto, custos de manuteno, custos de energia, etc.)

O objetivo atingir as seguintes metas dentro das restries acima: Reduzir o tempo gasto entre o desenho e a operao estvel Cumprir a transio de maneira eficiente com a mnima mo-de-obra e uma carga de trabalho equilibrada Assegurar que o equipamento projetado para ser altamente confivel, preservvel, econmico, opervel e seguro

Para alcanar estes objetivos, os engenheiros dos departamentos de tecnologia de produo e de desenho de equipamentos responsveis pelo desenvolvimento de equipamentos devem ser altamente sensveis e especializados. Eles devem utilizar completamente toda informao tcnica disponvel, combinando sua aplicao com tecnologia derivada de pesquisa interna e desenvolvimento, e incorporando os resultados em desenhos de novos equipamentos. O SISTEMA DE GESTO ANTECIPADA O procedimento a seguir assegura que a gesto antecipada de produtos e equipamentos evolua compreensivelmente e eficazmente. Passo 1: Investigue e Analise a Situao Existente Para apontar problemas, investigue e analise o acesso gesto antecipada em uso nos dois ltimos anos: 1. Trame o fluxo de trabalho da gesto antecipada atual. 2. Identifique problemas no fluxo. 3. Esclarea a mecnica empregada para prevenir problemas previsveis em cada estgio de encomenda. 4. Estabelea quais problemas ocorreram durante a produo piloto, operao de teste, e incio de escala completa e quais aes corretivas foram tomadas. 5. Identifique qualquer atraso que tenha ocorrido durante a produo piloto, operao de teste, e incio de escala completa. 6. Descubra qual informao est sendo coletada com o propsito de projetar produtos e equipamentos com altos nveis de aplicao, fabricao, fceis de assegurar qualidade, manutenibilidade, confiabilidade, segurana e eficcia competitiva. Passo 2: Estabelea um Sistema de Gesto Antecipada Use a informao obtida no Passo 1 para construir um novo, melhorado sistema de gesto antecipada, que seja mais prximo do ideal. Faa isso de acordo com os seguintes passos: 1. Identifique e esboce a estrutura bsica do sistema de gesto antecipada exigido e defina seu alcance e aplicao. 2. Investigue e estabelea um sistema para acumular e utilizar a informao exigida na gesto antecipada. 3. Projete ou revise os padres e formas necessrias para operar os sistemas em 1 e 2.

Passo 3: Corrija o Novo Sistema e Providencie Treinamento Inicie projetos modelos para realar o sistema e melhorar a apresentao de cada um. Selecione assuntos suficientes para todos os projetistas experimentarem o novo sistema e assegure-se que os assuntos esto dentro da capacidade dos projetistas. 1. Desenvolva as atividades passo a passo para cada fase da gesto antecipada e para cada assunto. 2. Ao mesmo tempo, d treinamento a pessoas sobre tcnicas padronizadas exigidas na implementao do novo sistema. 3. A cada passo, avalie o novo sistema em termos de quo bem as pessoas o entendem, quo habilidosamente elas usam as tcnicas, e quo bem funciona o feedback, e assim por diante. 4. Use os resultados desta avaliao para aumentar ou modificar o sistema e os vrios padres e documentos. 5. Documente os benefcios obtidos pelo uso do sistema. Passo 4: Aplique o Novo Sistema Compreensivelmente 1. Aplique o novo sistema para todo o pessoal envolvido (expanda seu alcance de aplicaes para todas as reas). 2. Otimize o custo do ciclo de vida e realce o uso da informao do projeto de PM. 3. Identifique problemas que ocorrem em cada assunto no qual o novo sistema aplicado. Registre o nmero de itens do feedback incorporados em novos projetos, o nmero de problemas que ocorrem com comissionamento, o nmero de meses em que as novas plantas ficam atrs do programa (atraso) e assim por diante. Totalize isso anualmente ou semi anualmente para fornecer uma viso geral dos benefcios do novo sistema. Analise qualquer problema que ocorra depois da planta ser comissionada. Investigue e padronize mtodos para tapar as lacunas durantes as fases iniciais e tente alcanar um vertical startup no programa. Gesto Antecipada do Produto Como as necessidades do usurio diversificam-se e a competio na qualidade, preo e entrega se intensifica, essencial planejar eficientemente, programar, desenvolver, projetar e criar produtos prottipos que satisfaam as exigncias de qualidade do cliente e que a planta possa faz-lo rapidamente de forma barata. Uma companhia descobriu que 80% do custo de seus produtos eram determinados na fase de projeo e que mais de 80% das perdas com problemas de produo poderiam ser rastreados posteriormente projeo pobre tambm. Uma projeo pobre a maior causa de lucratividade reduzida, de eficincia de produo prejudicada e de baixa eficcia do equipamento geral. Em indstrias de processo, particularmente a indstria qumica, a gesto antecipada do produto fortemente preocupada com as prioridades do produto. Faa qualquer esforo para gerenciar a produo inicial de produtos novos habilidosamente atravs do estudo dos fracassos do equipamento e dos defeitos de qualidade e que ocorrem quando produtos similares foram fabricados. O custo do ciclo de vida de um produto pode ser altamente influenciado pela aplicao antecipada da tecnologia de produo, particularmente nas fases do processamento mecnico, do embalamento, e da distribuio. Isso torna essencial acelerao de produo piloto e o alcance de um incio correto primeira vez durante o comissionamento atravs da construo de qualidade, fabricao, facilidade para assegurar qualidade e aplicao do produto nas fases de projeo detalhada e que precede a conceitual. claro, que ainda necessrio realizar levantamentos no mercado e investigar as capacidades tcnicas de casa nas fases de planejamento e programao para desenvolver novos produtos competitivos e que podem ser vendidos.

Projetando Produtos Fceis de Fazer na Fase de Projeto de Desenvolvimento Podem surgir problemas com a produo e com o uso de um novo produto se uma companhia no prestar muita ateno sua fabricao na fase de desenvolvimento do projeto. Esta sesso brevemente discute o desenho para sua fabricao, uma das principais atividades do TPM nos campos de desenvolvimento e desenho do produto. O que um Produto Fcil de Fazer? Um produto fcil de fazer um produto para o qual os meios de produo so facilmente seguros e baratos. Uma companhia pode produzi-los sob condies seguras usando operaes e equipamentos simples. Por exemplo, produtos ou componentes manufaturados principalmente por meio de mquinas devem satisfazer as condies listadas abaixo para atingir um alto nvel de fabricao. Produtos de indstrias de processo moldados e empacotados tambm devem satisfazer essas condies, com ateno adicional ao fluxo do material. Plainas de referncia facilmente estabelecidas Fcil de apertar Fcil de posicionar em nveis fixos Tende a ficar no centro Resiste danificaes Raramente formam zumbidos Fcil de maquinar Fcil de medir Fcil de distinguir de outros produtos ou componentes Sem entrada de rachaduras Fcil de consertar Fcil de montar Fcil para automao

Cinco Estratgias para Alcanar a Fabricao Use as cinco estratgias a seguir para projetar e desenvolver produtos facilmente fabricados: Antes de comear a projetar o produto, colete e utilize informaes sobre a fabricao de produtos existentes. Analise os processos pelos quais os produtos so feitos para identificar e planejar para atender as exigncias de fabricao. Realize anlise do processo para o novo produto nas fases de projeo detalhada e conceitual para identificar e planejar atendendo as exigncias da fabricao. Durante as revises do desenho de novos produtos, analise defeitos na qualidade potencial para poder identificar e planejar para as exigncias de robustez (baixo defeito). Pesquise e preveja problemas de produo na produo piloto e nas fases de teste para identificar e planejar atendendo as exigncias de fabricao. Realizar as cinco estratgias exige: A aplicao de condies de volume-produo O desenvolvimento de novos mtodos de avaliao para expor problemas ocultos A realizao de revises do produto utilizando formulrios de verificao padronizados e outras ferramentas Sistematicamente empregar e desenvolver um pessoal altamente habilidoso e competente.

Sistemas de Gesto Antecipada do Produto O desenvolvimento, o projeto, a produo piloto e a produo volume de novos produtos podem cobrir uma ampla variedade dos tipos e formas de produtos. Alm disso, o desenvolvimento pode variar de produtos completamente novos a produtos parcialmente novos, como quando uma funo ou execuo nova ou melhorada acrescentada a um produto existente. Os times de desenvolvimento de produtos precisam de um processo flexvel que possa ser bem ajustado para atender diversas necessidades. A Figura 6-2 mostra um exemplo do sistema de gesto antecipada do produto. A maioria das companhias tem um sistema de gesto de qualidade, mas tais sistemas no so freqentemente minuciosamente aplicados durante a fase inicial da gesto antecipada. A investigao e a anlise so inadequadas, e a tecnologia no acumulada e aplicada apropriadamente. Isso prolonga a fase de desenvolvimento e conduz a problemas freqentes quando a produo de escala completa inicia. Cada companhia deve desenvolver um sistema de gesto antecipada do produto para suas necessidades particulares. O sistema deve possibilitar a companhia a incorporar informao sobre problemas potenciais e exigncias antecipadas no processo de desenvolvimento para que o incio e a produo-volume livre de problemas possam ser alcanados.

Rotas de Produtos

Fluxo de Gesto Antecipada Primeira Correo Rota de Produto A Rota de Produto B


Considere planos de negcios de longo alcance Analise a perspectiva do produto, tecnologia de casa, equipamento de produo disponvel Identifique/investigue problemas Oriente em testemunhar teste de desempenho (projeto/produo) Desenhos de assuntos Obter pedido Investigue as caractersticas do produto, custos alvo, grau de dificuldade, perspectiva do produto, equipamento de produo disponvel, itinerrio de desenvolvimento proposto A B Questionrios de usurios Manual de negociao Formulrio de proposta de desenvolvimento

A: Produtos recm desenvolvidos B: Produtos existentes com novas funes inseridas C: Produtos existentes com formatos parcialmente modificados Pontos de Verificao Padres, documentao, etc.

Informao

Coleta e

Negociao

Necessi dades Gros Negociao

Preparar proposta de negociao

Realizar primeira correo (segurar negociao, reunio de reviso)

Tabela de desenvolvimento de marketing para produtos em desenvolvimento

Volume de Produo
Obter partes Autorizar volume de produo

Concordncia do provedor QA Ferramentas e acessrios Padres de inspeo

Fabricar

Realizar teste

Embarque

Figura 6-2. Exemplo de um Sistema de Gesto Antecipada do Produto

Selecionando e Avaliando Projetos de Desenvolvimento de Produtos Desenvolver produtos competitivos e que possam ser vendidos a chave para o sucesso corporativo. Quando decidir desenvolver um produto particular, investigue e avalie cuidadosamente a capacidade e a habilidade tcnica da companhia. Avalie fatores tais como o produto (competitividade de preo, tamanho do mercado, singularidade, ciclo de vida, lucratividade, etc.), a habilidade de desenvolvimento da companhia (tecnologia de desenvolvimento, tecnologia de montagem e processamento, tecnologia de manipulao do material bruto, etc.), o programa de desenvolvimento em relao mo de obra disponvel, adaptao com a poltica da companhia e a possibilidade de evoluo do produto. Estabelea um conjunto de especificaes bsicas da poltica de desenvolvimento para avaliar esses fatores. Quebre o que deve ser desenvolvido em elementos separados e identifique qualquer obstculo que deve ser separado para completar o projeto com sucesso. A Tabela 6-1 um exemplo de um formulrio de verificao usado para selecionar os projetos de desenvolvimento. As pessoas responsveis pelo projeto do nota a cada item. Ento eles investigam os itens com as notas mais baixas para identificar problemas e direcionar os projetos subseqentes e a produo piloto. Ao cumprir as especificaes bsicas de um novo produto (funes) e desenhar rapidamente, produzir testes, e trazer ao mercado produtos novos e de qualidade facilmente assegurada, importante que no haja defeitos ou reclamaes aps a produo de teste. Para evitar isso, fabrique prottipos nas fases de projeto conceitual (montagem) e projeto de produo (componente) e construa em fabricao nestas fases. Normalmente, quando um projeto de desenvolvimento iniciado, o time de projetos recebe uma lista de exigncias e comea a projetar o produto com referncia nos padres de projetos e nas informaes sobre produtos competidores ou com funes similares. Variveis de departamentos tais como o de engenharia, projetos de equipamentos e de produo muito importante nesse estgio. Quando um produto prova ser difcil de fazer durante a produo piloto ou quando muitos defeitos aparecem aps o incio da produo volume, o custo de retificao da situao em termos de tempo, mo-de-obra e eficcia do equipamento pode ser enorme. Utilizando tcnicas analticas tais como FMEA (modo de falha e anlise de efeito) nessa fase pode-se focalizar problemas potenciais e gerar idias para prevenir perdas desnecessrias mais tarde. Essa uma maneira muito eficaz de aprimorar a confiabilidade. As Figuras 6-3 e 6-4 mostram exemplos de formulrio de verificao com formato FMEA. Utilizando os desenhos do esboo, os desenhos do trabalho e os resultados do FMEA, os desenhistas, os engenheiros de produo, os engenheiros de certificao de qualidade e outros seguem rotinas de correo para detectar e eliminar qualquer coisa no projeto que possa atrapalhar na apresentao do produto ou torn-lo difcil de fabricar. Fazer isso cria fabricao e certificao de qualidade no projeto do produto desde o incio.

CRITRIOS DE AVALIAO Habilidade de Marketing: 40 pontos


Total 1. Preo 2. Competitividade 3. Tamanho do mercado 4. Novidade/originalidade 5. Prospecto futuro 6. Ciclo de vida 7. Lucratividade 8. Patentevel Observaes

Capacidade de Desenvolvimento: 30 pontos


Nova tecnologia Nova tecnolo Superao Tecnologia gia proprietria de tecnologia Tecnologia proprietria proprietria atual
Colaborao entre engenhei ros de campos diferentes

1. Capacidade tcnica requerida

2. Pessoal requerido 3. Tecnologia de processamento 4. Tecnologia de montagem 5. Tecnologia de materiais 6. Capacidade de suprimento de materiais/componentes Observaes

atual Time de proje Entre tos existente departamentos

existentes

Itinerrio de Desenvolvimento: 15 pontos


1. Itinerrio 2. Trabalho 3. Prioridade Observaes 1.5 anos + 1 ano
2 marcadores completos

10 meses
1.5 marcadores completos

6 meses
1 marcador completo

3 meses
Ao mesmo tempo que outros projetos

Outros: 15 pontos
1. Conforme os planos e poltica da companhia
2. Habilidade para desenvolver em produtos futuros

Abaixo de 60%

3. Melhoria da imagem da corporao Observaes


Este produto tem uma alta habilidade de marketing de 82,5%. A taxa de itinerrio de desenvolvimento tambm alta, e sua conformidade de 100% com a poltica da companhia. Baseado nesta avaliao, foi decidido proceder com o desenvolvimento em alta prioridade. avaliadores

Tabela 6-1. Formulrio de Verificao para Seleo de Projetos de Desenvolvimento

M FAE PAR A COM PONENTES


Nm ero Fabricante Pontuao Freq. Efeito Taxa deClassif. defeito Ao tom ada Reviso ps-ao
Taxa de Classif.defeito Efeito Freq.

Produto Modelo M odo de defeito Efeito Causa

Com ponente Funo

Figura 6-3. FM EA para Com ponentes

M FAE PAR A M ONTAGENS M FAE PAR A M ONT AGENS


Nm ero Efeito Causa Fabricante Pontuao
(critrio: 20 ou m ais pontos) Freq. Efeito Taxa deClassif. defeito

Produto

Modelo Pontuao
(critrio: 20 ou m ais pontos) Classif. Taxa deEfeito Freq. defeito

Funo

M odo de Com ponente defeito

Figura 6-4. FM EA para M ontagens

Construindo Qualidade Atravs da Gesto Antecipada Durante a produo de teste ou no incio da produo de escala completa, o departamento de produo deve controlar rigorosamente os primeiros produtos de cada perodo de produo (controle de primeiro perodo) para assegurar que nenhum produto no adaptvel seja fabricado ou expedido. A Figura 6-5 esboa o processo de controle de primeiro perodo. Sob esse sistema, o departamento de certificao de qualidade examina os desenhos de produo e decide se o controle de primeiro perodo exigido. Se for, o departamento de produo realiza a verificao FMEA entre outras, ento, submete o primeiro lote de produo ao departamento de certificao de qualidade juntamente com os formulrios FMEA, com a informao de dimenso e outras informaes. O departamento de certificao de qualidade verifica se o produto se adapta aos desenhos. Ele tambm determina se o processo de produo est padronizado apropriadamente e sob controle. Se forem cumpridas todas as exigncias, a SQ (Segurana de Qualidade) retira o produto da lista de controle de primeiro perodo. Esse sistema previne a expedio de qualquer produto caso qualquer exigncia do controle de primeiro perodo no seja atendida. Aplique esse sistema a produtos novos e aos primeiros produtos aps reincio de uma parada para manuteno ou para outros reparos. Utilizando Informao de Defeito Gerada Durante a Fase de Gesto Antecipada do Produto Mesmo quando uma companhia faz rduos esforos para criar qualidade e fabricao na fase de projeto, os problemas externos e internos ainda podem causar perdas durante a fabricao de equipamento, durante a montagem e instalao, produo piloto e produo inicial de escala completa. Para prevenir que tais problemas repitam-se no futuro, obtenha informao precisa sobre os mesmos, investigue suas causas, d informaes sobre os resultados da fase anterior, e faa a ao preventiva apropriada. A Figura 6-6 mostra um sistema de controle de problemas (CP) para utilizar esse tipo de informao, e a Figura 6-7 mostra um exemplo de um formulrio CP. Desenvolva um sistema comparvel para se adequar sua prpria companhia. A PRTICA DE GESTO ANTECIPADA DO EQUIPAMENTO Quando o equipamento remodelado ou recentemente instalado, os problemas que surgem na fase de comisso com freqncia atrasam a concluso e reduzem a eficcia total. Isso ocorre quando os times de projetos falham na confiabilidade, manutenibilidade, operabilidade, economia, segurana e facilidade de certificao de segurana durante a fase de gesto antecipada. Para encurtar a operao de teste e comisso e atingir um incio imediato, livre de problemas utilize todas as habilidades tcnicas para depurar os problemas potenciais nas fases de planejamento e projeo.

Departamento de Desenvolvimento/Engenharia
Omitido Desenho de produtos Entrega manual

Departamento de Certificao de Qualidade

Oficina

Receber Desenhos de produtos

Registrar deciso

Carimbo FMEA Receber Desenhos de produtos Instrues de montagem

Verifique os desenhos e decida se deve iniciar o controle de primeiro perodo. Carimbe FC nos desenhos de produtos designados e registre a deciso no computador.

Desenhos de produtos Instr. de montagem Form. de verif. de FMEA

Desenhos de produtos Instr. de montagem Form. de verif, FMEA Informao de medida Produto

Desenhos de produtos

Instr. de montagem Form. de verif. FMEA Inform. de medida

Instr. de montagem Verifique os desenhos, formulrios de FMEA, e informaes de medida, e aprove ou reprove o produto se este estiver de acordo com os desenhos. Se o produto for aprovado, verifique contra medidas de processo-produo e padronizao. Se a proteo de qualidade satisfatria, levante o controle de primeiro perodo. Produtos removidos do controle de primeiro perodo passam por controle de rotina e podem ser inspecionados e carregados pelo departamento de produo. Form. de verif. FMEA Inform. de medida

Inform. de medida Instr. de montagem Form. de verif. FMEA Inform. de medida Resultados aceitos
Levant. de contr. de 1 perodo

A oficina realiza o controle de primeiro perodo em itens cujas instrues de montagem esto carimbadas com F. Isto identifica modos de falhas no processo atual e toma aes contra elas. Depois prepare os formulrios de FMEA e envie estes ao departamento de inspeo juntamente com amostras do produto defeituoso e informaes de medida.

Carregamento Carimbo de aceitao

Arquivo temporrio

Informao MP

Figura 6-5. Sistema de Controle de Primeiro Perodo

PROBLEMA EXTERNO
Emitido pelo departamento recebedor do problema

PROBLEMA INTERNO
Emitido pelo departamento descobridor do problema

Formulrio de CP (1) (origem externa)

Formulrio de CP (2) (origem interna)

Propostas de ao de emergncia pelo departamento afetado - Marketing - Projeto - Produo - Segurana de Qualidade - Materiais, etc. Consumidor Propor/implementar aes de contra medidas

Dept. SQ

Dept. SQ

Ao de emergncia pelo departamento da origem do problema

Departamento Problema Gerente de Departamento Gerente de Seo

Reunies Reunies de problemas Reunies matutinas Reunies ao meio-dia Reunies especiais

- Marketing - Projeto - Produo (planejamento, oficina) - Segurana de Qualidade - Materiais, etc.

Propor aes

Desdobramento lateral Aplicao em situaes anlogas por dept. relacionados Tomar ao preventiva Padronizao

Ao para prevenir recorrncia pelo dept. problema Formulrio CP (3) (para preveno de recorrncia) Preparar formulrios de verificao, manuais, etc. Implementar medidas de preveno

Agir, relatar, e verificar - Marketing - Projeto - Produo -Materiais, etc.

Dept. SQ

Calcular nmero de reparos e custo de perdas, e avaliar

Figura 6-6. Sistema de Controle de Problema (CP)

FORMULRIO CP (3) Preveno de Recorrncia


Para: SQ Dept. Problema Dept. Relacionados Arquivo #: Data: Seo: Problema: Item: Dept. Problema: Gerente de Seo: Inspetor: Pessoa responsvel:

Data da discusso: Participantes: Lder da discusso: Discusso/treinamento (se aplicvel): (liste documentos)

Horrio:

Causa

Contra Medida

Departamento problema custos incorridos:


Cdigo de perda

Custo indireto:

Custo direto:

Ao (Quem?)

Quando?

At quando?

Por qu?

O qu?

Gerente de Seo Confirma

Dept. SQ

Confirma

Desdobramento lateral para:


Assuntos Gerais Marketing

Figura 6-7. Formulrio de Controle de Problema (CP)

Exigncias de Equipamentos Bsicos O objetivo do projeto de PM quebrar a mentalidade da projeo livre centralizada no equipamento. Ele adota um acesso ao sistema de mquina-humana para desenvolver um equipamento seguro, livre de problemas que assegura qualidade facilmente. Quando conduzir o projeto de PM, direcione os atributos bsicos que o equipamento deve possuir; confiabilidade, manutenibilidade geral, manutenibilidade do operador, operabilidade, economia de recursos, segurana e assim por diante. Defina estas caractersticas claramente; ou ento, cada pessoa as interpretar diferentemente. A Tabela 6-2 nos d algumas definies como amostra. Tabela 6-2. Atributos do Equipamento Bsico e Suas Definies
Atributo Definio Detalhes

Confiabilidade

imune Baixa taxa de falhas deteriorao da Baixo tempo inativo e pequenas paradas funo e perda de Baixa taxa de defeitos de qualidade funo prova de corroso Sistema de controle altamente confivel Necessidade de pequenos ajustes Tempo do ciclo da mquina estvel Preciso esttica e dinmica facilmente medida Alta qualidade de solda A deteriorao As falhas so facilmente detectadas e localizadas facilmente medida e As peas so facilmente substitudas, funes facilmente corrigida restauradas Fcil de inspecionar Facilmente acessvel para manuteno Partes deterioradas fceis de detectar Os lubrificantes so facilmente reabastecidos e substitudos Facilmente vistoriado Os operadores podem rapidamente e facilmente realizar as tarefas de manuteno como limpeza, lubrificao e verificao

Manutenibilidade Geral

Manutenibilidade Operador

do

Fcil de limpar, lubrificar e verificar Cavacos fceis de coletar Fontes de contaminao e disperso fceis de conter Fcil de inspecionar e patrulhar Verificao de lubrificao fcil de realizar Manuteno de simples qualidade (preciso facilmente medida)

Operabilidade

Pode ser estabelecida Fcil de estabelecer e ajustar e operada Ferramentas e rodas rangentes fceis de substituir, ajustes fceis rapidamente e de executar confiavelmente Operao aperta boto fcil (altura, posio, nmero, forma, cor, etc.) Fcil transporte e instalao Uso eficiente de Unidade baixa de consumo de energia e outros recursos recursos de operao Alto nvel de reciclagem dos recursos como energia, ferramentas, rodas rangentes, lubrificantes, etc. No ameaa a vida direta ou indiretamente e nem aos membros Pequenos trabalhos no padronizados lidando com falhas, tempo inativo, pequenas paradas e defeitos de qualidade Peas de movimento guardadas seguramente Poucas projees, cantos afiados Rotas de fuga fceis Anormalidades de processo, equipamento fcil de detectar

Economia de Recursos

Segurana

O Sistema de Gesto Antecipada do Equipamento A Figura 6-8 esboa o fluxo de um sistema de gesto antecipada do equipamento. Os times detectam problemas potenciais a cada passo desde o planejamento at o comissionamento e tomam ao para preveni-los. O objetivo de se fazer isso criar um equipamento quase perfeito que seja capaz de realizar um incio de um-tiro-s, de uma tentativa apenas e por isso exige apenas um curto perodo de comissionamento. As atividades de correo realizadas nos trs primeiro estgios (planejamento inicial, planejamento de ao e no desenho) so particularmente importantes para reduzir o tempo de iniciao. Nessas fases, utilize completamente as habilidades da tecnologia do equipamento e as tcnicas analticas para criar qualidade, confiana e outras caractersticas desejadas no equipamento. Rena pessoas qualificadas para realizar a reviso de correo em cada passo. Fazer isso reduz o nmero de defeitos produzidos durante a operao de teste e os estgios mais avanados e encurta o perodo de comisso exigido para um item de equipamento desde a instalao at a operao estvel afetando o custo do ciclo de vida. Hoje, com inovao tcnica procedendo em um ritmo de transtorno, as falhas para manter a produo no programa, um srio problema de gesto. por isso que as perdas na eficcia do equipamento durante a iniciao e seu perodo em si so tratados como itens do projeto de PM. O objetivo de corrigir identificar problemas que escorregaram pela rede do projeto de PM e elimin-los antes que o equipamento venha ao mau funcionamento. mais uma atividade projetada para alcanar um vertical startup. A correo mais importante nessa fase e se torna relativamente menos importante na fabricao, na operao de teste e na instalao. Assim a chave para o sucesso a correo minuciosa nessa fase. A prxima sesso explica como se proceder em duas fases particularmente importantes: planejamento de ao e projeo. Planejamento de Ao Aps a investigao comercial cuidadosa, estabelea o desenho do equipamento e as especificaes de fabricao. Ento use a correo para aumentar a preciso do planejamento e para assegurar que nenhum item tenha sido omitido (Figura 6-10). As ferramentas analticas que sustentam essa atividade incluem: O grfico do processo de produo. Ele mostra a ordem na qual os processos se localizam e as fronteiras entre os diferentes processos. (Ele divide o processo todo em subprocessos separados.) Processo Matriz SQ. Ele mostra a relao entre a qualidade do produto e os subprocessos individuais. A Figura 6-11 fornece um formato como amostra. Anlise de Variveis de Produo (4-M). Para cada processo a matriz do processo SQ identifica como se estivesse associado fortemente com a produo com defeitos, esclarece as relaes com as variveis de produo (equipamento, materiais, pessoal e mtodos) e identifica as condies do equipamento que no iro produzir defeitos. (Figura 6-12). Processo FMEA. Para processos problemticos identificados na anlise das variveis de produo, utilize o processo FMEA para avaliar o risco. Isso fornece informaes teis para avaliar os projetos de concepo do equipamento para planejar contra medidas e lidar com qualquer item que no satisfaa os critrios de avaliao. (Figura 6-13) Refletir os Resultados em Conceitos de Especificaes do Equipamento As contra medidas contra os problemas identificados atravs da anlise anterior devem ser incorporadas nos conceitos de especificao do equipamento. Use um formato de tabela como aquele mostrado na Figura 6-14 para registrar as informaes fornecidas e a ao tomada.

Avaliao Preliminar Atravs do Feedback dos Conceitos de Especificaes do Equipamento Quando avaliar os conceitos de especificaes do equipamento, registre as previses relativas aos objetivos propostos na fase inicial de planejamento. Se eles no se realizarem, repense os conceitos de especificaes do equipamento. A Figura 6-15 oferece um formato para uma tabela de especificao de equipamento. Os departamentos cooperativos usam a anlise prvia e as tabelas para expor e resolver antecipadamente problemas potenciais envolvendo a capacidade de produo, a confiabilidade, a flexibilidade e assim por diante. A prxima sesso descreve como a informao desenvolvida durante essa fase incorporada no projeto de equipamentos. Um Exemplo de Fase de Projeo Os times de engenharia desenham o equipamento baseados na projeo do equipamento e em especificaes de fabricao, em desenhos de concepo preparados na fase de planejamento de ao, e especificaes de equipamento comum. Ento eles submetem este desenho a uma reviso FMEA do equipamento para descobrir como a falha de qualquer submontagem do equipamento ou dos componentes pode afetar a qualidade, a operao do sistema e a segurana.

Rota de Fluxo Passo Departamentos Dept. de Seo de Engenharia de


Relacionados
Poltica

Produo

Produo

Pontos de Verificao
Decidir se controle de comissionamento necessrio

Padres e Documentao
1 Formulrio de Aplicao de Plano de Equipamento Anual 2 Formulrio de Reviso de Plano de Equipamento 3 Tabela de Instalao Especificao de Equipamento 4 Formulrio de Verificao de Planejamento de Equipamento 5 Tabela de Oramento e Planejamento de Equipamento 6 Tabela Matriz de Processo SQ 7 Tabela de Anlise de Produo de Variveis 8 Formulrio de verificao de MFAE (para processos) 9 Registro de Ao e Feedback para Projeo de Equipamento 3 Tabela de Avaliao de Especificao de Equipamento 10 Projeo de Equipamento e Especificaes de Fabricao

Esboar Planeja mento

Esboar plano de equipamento

Propsito e necessidade Retorno de investimentos


Revisar plano de equipamento

Prioridade Perodo de desenvolvimento

Correo no. 1

Responsabilidade

Finalizar esboo de plano

Oramento e itinerrio Contra medidas contra problemas previstos Capacidade de produo Confiabilidade

Planejar oramento de equipamento

Planeja mento de Ao

Enviar requerimento de compra

Flexibilidade Operabilidade

Finalizar

Manutenibilidade Segurana Custo inicial


Preparar conceitos de especificao de equipamento

Custos decorrentes Tempo de obteno de mercadoria

Correo no. 2

Projeto da casa

Projeto externo Equipamento MFAE Capacidade 11 Especificaes de Equipamento Comum 12 Formulrio de Verificao de MFAE (para equipamento) 13 Formulrio de Verificao de Projeto Bsico 9 Registro de Ao e Feedback para Projeo do Equipamento

Preparar estimativas brutas

Confiabilidade Flexibilidade

Projeto

Requerer pedido

Operabilidade Manutenibilidade Segurana


Realizar projeto bsico

Eficcia de custo

Correo no. 3 Realizar projeto detalhado Correo no. 4

Formatos de peas, tolerncia de mquinas, materiais, aspereza de superfcies, tratamento de calor Seleo de componentes comercialmente disponveis Verificao intermediria itinerrio, componentes importantes (preciso de mquinas e montagem)

14 Formulrio de Verificao de Projeo Detalhada 9 Registro de Ao e Feedback para Projeo de Equipamento

Preparar desenhos de trabalho

Aprovar desenhos de trabalho

Fabrica o
Requerimento de pedido

Preparar estimativas precisas

15 Formulrio de Verificao de Inspeo Testemunhada (Intermedirio) 15 Formulrio de Verificao de Inspeo Testemunhada (Final)

Operao julgada por testemu nhas

Fabricar
Teste testemunhado feito

Capacidade do equipamento (capacidade do processo) Funes e desempenho (operabilidade, manutenibilidade, segurana, confiabilidade) Modificao de itinerrio, reviso de desenhos

Instalao

Instalar
Realizar operao de julgamento e ajustes

Comit MP

Disposio e instalao Tubulaes e fiaes Capacidade do equipamento, capacidade do processo Registros de contra medidas contra problemas

16 Formulrio de Verificao de Instalao de Equipamento 17 Nota de Controle de Comissionamento 18 Tabela de Controle de Comissionamento 19 Tabela de Registro de Contra Medida de Problema

Comissio namento

Iniciar controle de comissionamento

Iniciao e cancelamento de controle de comissionamento Registros de operao Taxa de defeito (taxa de qualidade) Falhas, tempo inativo, e pequenas paradas Segurana Treinamento de operador

Controle de comissiona mento

Preparar para volume de produo

Incio do volume de produo

Cancelar controle de comissionamento

Desempenho, disponibilidade Treinamento de manuteno autnoma e operao 20 Manual de Operao 21 Padro de Servio e Inspeo Peridica 22 Padres de Manuteno Autnoma

Entrega

23 Padres de Trabalho

Figura 6-8. Sistema de Gesto Antecipada do Equipamento

ABORDAGEM TRADICIONAL Alvo Alvo

Perodo inicial VERTICAL STARTUP

Perodo inicial

Projeto Fabri Teste cao feito Instala o

Comissionamento Problemas

Problemas

Instala Teste o Fabrica feito

Problemas Comissionamento

Problemas
Projeto

Figura 6-9. Correo durante Comissionamento

Registre ao tomada e d feedback para a projeo do equipamento

Preparar tabela de processo Coletar informao Formular conceito de especificao de equipamento Preparar matriz de SQ Analisar as variveis (4M) Realizar o processo FMEA Avaliar conceito de especificao de equipamento Correo

Figura 6-10. Diagrama de Fluxo Detalhado para Planejamento de Ao

Processo de Matriz SQ

Modo de falha Causa provvel

Produto final Componente Pea Fenme no

Processo

Supervisor Gerente de subseo Gerente de seo

Correlao forte No.

Correlao

Possvel correlao

Nome do produto: No. do produto: Consumidor: Pea

Nome

Caract. de Modo de qualidade defeito

Padro

Figura 6-11. Processo de Matriz SQ

pgina Produto: Nmero: Ger. de subseo: Ger. de Seo: Data preparada: Supervisor:

de

TABELA DE ANLISE DE VARIVEIS DE PRODUO (4-M)

Modo de Defeito Causa

Pessoas

Equipamento

Mtodos
Sistema de produo Controle de operao

Materiais
Trabalho Materiais suplementar es

Funo do Processo
Falta de ateno

Fluxo de trabalho
Descrio

Esquecimento, Defeito de omisso preciso inicial Erro, falta de percepo Desgaste Falha

Condies de produo

Ambiente de trabalho

Passo

Automati zado?

Figura 6-12. Anlise de Variveis de Produo (4-M)

FM EA PA R A PR O C E SS O S
Preparado por: D ata: Equipam ento: Produto im portante: Processo im portante: Supervisor: Processo geral: Produto geral: N om e e no. do trabalho:

Propsito:

A. Freqncia Crnica (a cada lote)

Espordica (1/m s)

O casional (1/3 m s)

Possvel m as rara

No poderia ocorrer D esnecessrio

B. Im portncia

Falta crtica (finalizar forte atuao, penetrao de gua, durabilidade) Im possvel observar externam ente Por instrum ento Som ente pelo sentido hum ano

Falta principal (fora, dim enses, ou durabilidade fora do alcance de segurana)

No pode ser instalado no produto final (pea errada, m ontagem incorreta, defeito)

Defeito em superfcies (arranhes, protetor de cor m al colocado, etc.) Som ente durante m ontagem

C . Dificuldade em Deteco

A ntes da m ontagem

25 + pontos: ao requerida Funo M odo de falha Efeito da falha C ausa da falha

Processo

risco
A ntes D ep.A ntesD ep. Antes Dep. A ntes Dep.

Dept. Verificado Ao tom ada Itinerrio R esp. por (sinal)

Figura 6-13. Processo FME A

A O /F E E D B A C K P A R A P R O J E O D E E Q U IP A M E N T O S
S e o d e E n g e n h a ria d e P ro d u o : S u p e rv is o r: G e re n te d e S u b s e o : G e re n te d e S e o : A o D a ta Ao (C )

E q u ip a m e n to : S e o d e D e s tin o : D e p a rt a m e n to d e a c e ita o : G e re n t e d e s u b s e o : F o n te P rio rid a d e P ro b le m a /p e d id o (B ) (A )

P re p a r a d o p o r: D a ta : D u ra n te : C o n c e ito d e E s p e c ific a o P ro je to B s ic o P r o je to D e ta lh a d o

D a ta

E m itid o e m : R e s u lta C a u s a R e s u l- d o p a ra D e ta lh e s P e s s o a O b s e rv a re s p . es (D ) (F ) (E ) ta d o

C have
B . P r io r id a d e C . Ao

A . F o n te d e In fo r m a o (d a c a s a ) ( e x te rn o ) p ro je to s p ro je to s u s u rio 1 In c o rp o r a o o b rig a t ria 2 In c o rp o r a r o m x im o p o s s v e l 3 R e fe r n c ia r e q u e rid a

D . C ausa 1 E rro d e p la n e ja m e n to 2 E rro d e p r o je o 3 E rro d e fa b ric a o 4 M udana de e s p e c ific a o

1 D e p t. d e fa b ric a o 2 D e p t. d e fa b ric a o 3 D e p t. d e (d a c a s a ) 4 D e p t. d e (e x te rn o ) 5 D e p t. d o

1 M o d ific a r e s tru tu ra /m e c a n is m o 2 M o d ific a r a o /fu n o 3 M o d ific a r c o n tro le d e c irc u ito 4 M o d ific a r s u p e rfc ie /tra ta m e n to d e c a lo r 5 M o d ific a r m a te ria l/fo rm a to

E . D e s tin o d o fe e d b a c k 1 E s ta m q u in a s o m e n te 2 E s ta m q u in a /m o d e lo s s u b s e q e n te s 3 E s ta m q u in a /m o d e lo s s u b s e q e n te s e s im ila re s

F . D e ta lh e s d e fe e d b a c k
1 A u m e n ta r c a p a c id a d e d o p ro c e s s o 2 A u m e n ta r c a p a c id a d e 3 M e lh o ra r c o n fia b ilid a d e 4 M e lh o ra r m a n u te n ib ilid a d e (d u ra b ilid a d e ) 5 M e lh o ra r e fic c ia d e c u s to 6 M e lh o ra r s e g u ra n a 7 M e lh o ra r o p e ra b ilid a d e

F ig u ra 6 -1 4 . R e g is tr o d e A o e F e e d b a c k p a ra P r o je o d e E q u ip a m e n to

TABELA DE ESPECIFICAO DE EQUIPAMENTO ESTABELECIMENTO DE ALVO/AVALIAO DE CONCEITO


Esboar Detalhar planejamento planejamento Seo de Eng. de Produo Supervisor Equipamento: Dept. de aceitao: Data preparada: No esboo do planejamento No planejamento detalhado: Gerente de Subseo Gerente de Seo Dept. de Aceitao Supervisor Gerente

Esboo de planejamento

Planejamento de ao Prever Planejamento Avaliao

Item

Contedo
Alvo Tempo de ciclo, volume de produo

Capacidade de produo

Taxa de uso (%)

Qualidade (taxa de qualidade) (%)

Confiabilidade

Durabilidade

(Anos)

(Anos)

Avaliao Geral

A: Alvo excedido

Chave:

B: No alvo C: Abaixo do alvo

Quando a avaliao geral for C, repense na proposta

Figura 6-15. Tabela de Avaliao de Conceito de Especificao de Equipamento O time ento modifica o desenho para problemas potenciais previstos, identificados pelo FMEA. Isso cumprido atravs da reunio de todos os departamentos relevantes para uma reviso de correo. O time de reviso examina os desenhos do projeto e a informao FMEA para ver se o projeto incorpora todo o feedback, elimina falhas potenciais e defeitos latentes identificados atravs de anlise, e se adapta s normas. O CONTROLE DE COMISSO Durante o controle de comisso (tambm conhecido como controle de fluxo inicial), os times lidam com problemas e empenham-se para alcanar uma operao rpida e estvel. O perodo de controle de comissionamento inicia com o comeo da produo real aps a instalao do equipamento e a operao de teste. (s vezes o comissionamento tambm inclui instalao e operao de teste). Isso tambm se aplica quando introduzir novos produtos no equipamento existente. As revises de correo repetidas durante as fases anteriores ajudam a construir qualidade, confiana e outras caractersticas desejveis no equipamento e assegurar que nenhum problema passar para as fases de comissionamento a oportunidade final para se detectar e prevenir problemas imprevistos no estgio anterior. A ocorrncia de muitas falhas e defeitos indica que as habilidades tcnicas no foram completamente exercidas nos estgios anteriores. A correo durante o comissionamento deve se concentrar na capacidade de processo, nos problemas de fluxo de material. Uma outra atividade importante se preparar para entregar o equipamento aos departamentos de operao e de manuteno. Isso envolve a formulao de

padres para a operao, estabelecer a manuteno (ex: lubrificao, verificao, servios peridicos, etc.) e o treinamento de operadores e de tcnicos de operadores e de tcnicos de manuteno. Amostra do Sistema de Controle de Comisso A Figura 6-16 um exemplo de um diagrama de fluxo para um sistema de controle de comissionamento. Este sistema claramente define os papis dos departamentos de produo, manuteno e planejamento e as atividades que eles realizam cooperativamente. O comissionamento age como a interface entre o projeto, a operao e a manuteno. fcil imaginar como as coisas seriam ruins sem um sistema como esse. Esse sistema tambm define claramente a iniciao do controle de comissionamento e dos procedimentos de cancelamento. Os critrios de cancelamento tais como o desempenho de produo, a freqncia e a seriedade dar quebras, a taxa de qualidade, e assim por diante so especificados quando iniciado o controle de comissionamento. COLETANDO E UTILIZANDO TECNOLOGIA INFORMAOES SOBRE A PROJEO DE PM DE PROJEO DO PRODUTO E

As Figuras 6-17 e 6-18 so exemplos de diagramas de fluxo para sistemas que coletam e usam a tecnologia de projeo do produto e informaes sobre a projeo de PM. Estes sistemas so desenhados para padronizar e dar feedback de informaes exteriores e interiores para os estgios anteriores, informaes como exigncias de qualidade, tecnologias de produo, manuteno e segurana. Tais sistemas asseguram que toda informao relevante seja incorporada nos formulrios de verificao, nos padres de projeo e outros documentos a cada passo. Padronizao do Projeto A razo principal pela qual a informao sobre confiabilidade, operabilidade, e manutenibilidade no encontra seu caminho na projeo e aprimoramento de produtos e equipamentos que as companhias falham em compilar e comunicar esta informao. Compilando e Comunicando a Informao A compilao da informao tecnolgica envolve mais que simplesmente armazenar a informao tcnica sem tratamento, bruta. De certa maneira pouco mais que sobra de papel organizado. Os mais altamente experientes, altamente qualificados projetistas no podem ajudar a levantar as habilidades tcnicas de seus experientes colegas se seus conhecimentos existem apenas em suas cabeas. A tecnologia derivada dessa informao e experincia deve ser padronizada e utilizada para desenvolver as capacidades de desenvolvimento dos projetistas. Ela deve ser compilada em formato de manual para prevenir erros de projeo. Proliferao de Peas Um dos problemas de projeo mais incmodo o de proliferao de peas. Ele prejudica a manuteno em eficincia e complica a fabricao de componentes e a montagem. O nmero de peas com a mesma funo exata se multiplica com o tempo como um resultado da variao das exigncias do cliente ou dos estilos dos produtores. Isso aumenta o custo da fabricao da unidade e o inventrio. E, alm disso, direciona para longas paradas devido aglomerao de peas e aumenta a probabilidade de erros de montagem e de reparo. Padronizar projetos e utilizar componentes comuns onde for possvel ajuda a controlar a proliferao de peas. J que a proliferao das peas parcialmente o resultado do zelo dos projetistas, e no totalmente ruim, os projetistas devem procurar no se tornarem manacos de catlogo ou perseguir singularidade simplesmente por perseguir.

Perodo
U surio 1. E quipam ento requerendo esforo de desenvolvim ento 2. E quipam ento de processam ento contnuo 3. E quipam ento custando $80.000 ou m ais 4. E quipam ento grandem ente afetando a produo, qualidade do produto, segurana, ou custo. E stabelea alvos de controle e nom eie pessoal G erente da P lanta Form a 1 E m ita N ota de C ontrole de C om issiona m ento

D epartam ento responsvel M anu ten P laneja m ento o

R eunio da coordenao

Antes da insta lao

R elatrio de necessidade para controle de com issionam ento

Iniciar controle de com issiona m ento

D esenvolver plano de ao A utorizar


P reparar e dispor tabelas de controle A e B Form a 3-1 A nexar Form a 4 Form a 3-1 (indicando B M ) P reparar e anexar cartes de controle
F orma 5 (sem anal)

Form a 2

P roblem as de equipam entos e qualidade aparecem

C alcular totais, anlise de desem penho, e plano de contra m edidas P reparar e anexar cartes de controle D espachar relatrio de anlise
F orma 5 (sem ana l) D fee dback para a proje o de m quinas de pr xima ge rao

Instala o, teste de funcio nam en to, verifi cao


A nexar Form a 4 na Form a 3-1 (indicando C M e P M )

M elhoria

D espachar (arquivo de registro)

O perao P reparar e anexar cartes de controle

R egistrar na tabela de controle B (volum e de produo, etc.)

Form a 3-2 A nexar Form a 4 Form a 31 (indicando B M )

P roblem as de equipam entos e qualidade aparecem

O pera o

C alcular totais e expressar visualm ente Form a 3-2 (sem anal, por supervisor de operao)
F orma 1 (se m anal)

C alcular totais, anlise de desem penho e plano de contra m edidas

M elhoria

P reparar e anexar cartes de controle

A nexar F orm a 4 Form a 3-1 (indicando P M e C M )

Despachar relatrio de anlise Form a 5 (sem anal) D feedback para a projeo de m quinas de prxim a gerao

Arquivo de registro

Alvos alcanados?

Sim

No O controle de comissionam ento pode ser cancelado? Sim

Conferir Modificar Em itir nota de m odificao Cancelar Em itir nota de cancelam ento Form a 1 Form a 2 Gerente da Planta Form a 3-2 Tabela de Controle de Com issionam ento B
Data: (circular um ) Horas de trabalho:
Tempo inativo: pessoas min. Causa da parada: min.

*Form a 3-1

**Form a 4 Cartes de Controle para controle de com issionam ento

***Form a 5 Relatrio de Anlise de Controle de Com issionam ento


Relatrio de Anlise de Controle de Com issionam ento
Equip./ nome das peas Resultado da manuteno Ao

Tabela de Controle de Com issionam ento A

Tabela de Controle de Nom e do Com issionam ento A equip. Vol. de Taxa de parada produo de equip.

Nom e da pea

Alvos/ resulta Taxa de dos defeito

Fenm eno/causa

Ao/contra medidas

Figura 6-16. Diagram a de Fluxo de Controle de Com issionamento

C o le ta r In fo rm a o
E s p e c ific a e s d e n e g o c ia o A um e n ta r e s p e c ific a e s d e n e g o c ia o

In v e s tig a r e P ro c es s a r In fo rm a o P re p a ra r M a te riais d e P ro je o In c o rp o ra r n a P ro je o

C a t lo g o s , p a te n te s , d i rio s In fo rm a o t c n ic a M an u a is d e p ro je o F o rm u la r p a d r e s d e p ro je o (c rit rio s ) M a n u a is t c n ic o s R e vis a r p ro je o a cada passo C o rre o

L ite ra tu ra t c n ic a

P ro je ta r c o n ta s

M a n u a is d e o p e ra o

P ro je ta r re vis e s In fo rm a o FM EA L is ta s d e p e a s c om u n s C o n d u zir in ve s tig a e s t c n ic a s

R e la t rio s d e c o rre o

L is ta s d e ve rific a o de desenho In fo rm a o d e ve rific a o d e d e s e n h o

R e la t rio s d e te s te D e c is o d e u s a r o u abandonar desenhos (p ro d u to s ) U sar desenhos p a d r e s

In c io d e p rim e iro p e ro d o

P ro p o s ta s d e m e lh o ria F a ze r m udanas na p ro je o

In fo rm a o P M

In fo rm a o de m a n u te n o de c o n fia b ilid a d e

P ro je o p a ra f c il S Q , o p e ra b ilid a d e , fa b ric a o

F o rm u l rio s P C (c o n tro le d e p ro b le m a s )

A n lis e s F M E A

R e c lam a e s , in fo rm a e s d e re ivin d ic a e s

F a ze r c o n fe r n c ia s de s e g u ra n a

R e la t rio s d e ao de p ro b le m a s R e la t rio s d e p re v e n o d e re c o rr n c ia U sar C A D E m p re g a r p ro je o a u to m a tiza d a

P ro je o M P

C a p a c id a d e d o e q u ip a m e n to e p ro c e s s am e n to d e in fo rm a o te c n o l g ic a In fo rm a o PM

In fo rm a o d e re d u o d e c u s to

R e q u e rim e n to s d o m e rc a d o
(E sp e cifica e s co m u n s)

R e la t rio s d e a c id e n te s

R e la t rio s d e s itu a o

R e la t rio s de ao de s e g u ra n a

F ig u ra 6 -1 7. C o le ta e U tiliza o d e In form a o T cn ica n a P ro je o d o P ro d u to

Fonte Acmulo
Projetar padres Especificaes comuns Usar especificaes comuns Dirios de manuteno

Aquisio

Investigao e Processamento Utilizao

Falhas e defeitos Reunies matutinas Manuais tcnicos Desenhos de trabalho Relatrios de melhoria Revises tcnicas Especificaes de equip.bsicos
Informao inicial sobre a capacidade/ preciso do equip.

Estabelecer especificaes bsicas

Manuteno corretiva

Realizar pesquisas preliminares

Formular especificaes de pedidos

Pesquisas de capacidade de equipamento

Conferncias de PM Manuais de operao Expressar visualmente

Projeo MP

Atividades de economia de energia Relatrios de ao

Formulrios de verificao

Usar listas de verificao Registros de controle de comissionamento

Acidentes

Relatrio de acidentes

Registros de teste feito

Realizar controle de comissionamento

Informao MTBF

Informao tcnica e catlogos

Informao tcnica e catlogos

Preparar manuais de operao

Figura 6-18. Coleta e Utilizao de Informao MP

Compilar Informao de Forma Mais til intil passar pelo problema de preparar padres de projeo e ento negligenciar seu uso. No entanto, os padres de projeo com freqncia no so completamente usados por serem muito volumosos, difceis de serem usados ou desatualizados. Preparar um conjunto de normas apenas o incio do trabalho. Compile seu contedo em textos de estudo, revise-os na base de informao nova e os aprimore constantemente enquanto os usa no trabalho de projeo real. Os formulrios de verificao dos projetistas que refletem as normas de projeo em cada fase (planejamento, projeo, fabricao, instalao, perodo de teste e comissionamento) combinados com correo por todos os envolvidos ajuda a assegurar que as normas de projeo sejam usadas eficazmente e corta os problemas potencias pela raiz. A correo incompleta, no entanto, se os projetistas usarem formulrios de verificao padronizados que no incluem itens nicos para uma mquina em particular. essencial estudar os detalhes das verificaes e as atitudes tomadas em cada fase, prever problemas potenciais, e identificar os itens prioritrios das verificaes na prxima fase. Padronize itens comuns para todo o equipamento na forma de especificaes comuns e desenvolva padres individuais completos para projetar e comprar tipos particulares de equipamentos.

7 Manuteno da Qualidade Como os equipamentos assumem o trabalho de realizar a produo, a qualidade depende grandemente das condies desses equipamentos. A manuteno da qualidade desenvolvida como a atividade mais importante de TPM, principalmente em indstrias de fabricao e montagem que esto se tornando grandemente automatizadas. Em ambientes onde a interveno humana est diminuindo, os objetivos da manuteno da qualidade so de manter e constantemente melhorar a qualidade atravs de uma manuteno eficaz do equipamento. Em indstrias de processo, a qualidade do produto obtida atravs do processo. As etapas de desenvolvimento de novos produtos, entretanto, esto acelerando, e a grande diversidade de matria prima e produtos atuais necessitam ainda mais de freqentes mudanas. Para cooperar com isso, departamentos de produo devem rever seus sistemas de segurana de qualidade com o objetivo de garantir qualidade atravs do gerenciamento do equipamento. MANUTENO DA QUALIDADE EM INDSTRIAS DE PROCESSO Em indstrias de processo, o processo vem em primeiro lugar. Qualidade obtida no produto atravs dos processos, que providenciam as condies necessrias para transformaes, tais como, reao, separao e purificao de materiais, medida que eles se tornam em produtos. Complexos de equipamentos conhecidos como plantas industriais implementam tais processos. Para produzir produtos perfeitos, necessrio estabelecer condies de processo apropriadas (temperatura, presso, vazo, quantidade cataltica, entre outras) para as propriedades particulares, composies, e volumes de matria prima, reagentes, e outras substncias sendo manejadas. Para alcanar isto, as unidades de equipamento que formam a planta e seus mdulos, componentes e peas, devem ser instaladas e mantidas para que funcionem otimamente e no criem defeitos de qualidade. As indstrias de processo sempre objetivam isto, mas os resultados freqentemente deixam muito a desejar. As perdas por defeito de qualidade e as perdas de reprocesso (duas das oito maiores perdas em plantas) ainda ocorrem e o produto abaixo do padro com freqncia tem que ser reciclado, ou desclassificado, em alguns casos pode ser misturados com produtos bons. As reclamaes e as insatisfaes dos clientes so um problema perene. Enquanto isso, em plantas onde acontecem reaes qumicas, o fraco controle das condies no afeta apenas a qualidade, mas tambm perigoso. Para criar plantas seguras que produzam apenas produtos impecveis, uma companhia deve analisar os processos e os equipamentos rigorosamente para identificar e manter as condies que no conduzam a defeitos (condies livres de defeitos). Este o papel da manuteno de qualidade. Um defeito de qualidade acontece quando uma propriedade no se encontra dentro de uma faixa especificada. A Tabela 7-1 lista algumas das maneiras nas quais os defeitos de qualidade aparecem nas indstrias de processo. A MANUTENO DA QUALIDADE EM TPM A manuteno da qualidade consiste em atividades que estabelecem as condies do equipamento que no produz defeitos de qualidade, com o objetivo de manter o equipamento em condies perfeitas para produzir produtos perfeitos. Os defeitos de qualidade so prevenidos periodicamente pela verificao e mensurao das condies do equipamento e pela verificao de que os valores medidos situam-se dentro da faixa especificada. Os defeitos potenciais de qualidade so previstos pela anlise das tendncias nos valores medidos, e prevenidos atravs da realizao de medidas com antecedncia. Em vez de controlar resultados pela inspeo dos produtos e agir contra os defeitos que j ocorreram, a manuteno da qualidade em TPM objetiva prevenir os defeitos de qualidade de ocorrerem. Isto cumprido pela identificao dos pontos de verificao das condies do processo e do equipamento que afetam a qualidade, pela mensurao deles periodicamente, e tomada de atitude adequada (Figura 7-1).

Tabela 7-1. Modos de Defeitos de Qualidade Modos de defeitos de qualidade 1- Desvio da composio especificada, das propriedades fsicas, etc. Descries (exemplo)

Composio qumica, propriedades como estabilidade trmica, impurezas

2- Contaminao

Ferrugem, poeira, lascas, cabelo, bactria, partes de mquina quebrada, ferramentas, palhetas erradas Variao de cor, tamanho irregular dos gros, densidade irregular, plano desigual da chapa Descolorao, escurido, precipitao, coagulao, dupla cristalizao, outras deformidades visveis Abaixo do peso, lacrado inadequadamente, saco rebentado, mido, decomposto, rotulado incorretamente, etc.

3- No uniformidade e disperso

4- Defeitos visuais

5- Defeitos de empacotamento

A abordagem ilustrada na Figura 7-1 focaliza as quatro variveis de produo (equipamento, materiais, pessoas e mtodos) como fontes de defeitos de qualidade. Estabelecer condies significa estabelecer a faixa de controle do material, do equipamento, do mtodo ou das condies de operao que devem ser mantidas para produzir produtos impecveis. Uma vez estabelecidas, essa condies so mantidas e controladas por operadores competentes, extensivamente treinados em tecnologia de produo como parte das atividades de manuteno autnoma (ver lado direito da Figura). Estabelecer e controlar as condies desta maneira elimina os defeitos de processo.

Origens dos defeitos de qualidade Materiais Equipamento Mtodos Pessoas

Estabelecer condies dos materiais produzindo zero defeitos

Estabelecer condies do equipamento produzindo zero defeitos

Estabelecer condies de mtodos produzindo zero defeitos

Estabelecer condies de operao produzindo zero defeitos

Comprar materiais que no iro criar defeitos

Procurar equipamento que no ir criar defeitos

Encontrar mtodos que no iro criar defeitos

Desenvolver operadores competentes

Manuteno autnoma

Desenvolver fornecedores de qualidade

Melhorar equipamento para eliminar defeitos

Melhorar mtodos para eliminar defeitos

Treinamento de habilidades

Desenvolver materiais que no iro produzir defeitos

Construir equipamento que no ir produzir defeitos

Planejar mtodos que no iro produzir defeitos

Detectar anomalias

Corrigir e restaurar

Manter e controlar

Criar e manter condies livres de defeitos

Defeitos de zero qualidade

Figura 7-1. Filosofia Bsica de Zero Defeitos PR-CONDIES PARA O SUCESSO DA MANUTENO DA QUALIDADE Um programa de manuteno da qualidade gera lucros atravs de atividades fundamentais de TPM, tais como, a manuteno autnoma, a melhoria focalizada, a manuteno planejada e o treinamento de operao e de habilidade de manuteno. No entanto, h varias pr-condies para um programa de manuteno da qualidade com sucesso: eliminar a deteriorao acelerada, eliminar problemas de processo e desenvolver operadores competentes. Eliminar a Deteriorao Acelerada Quando o equipamento est sujeito deteriorao acelerada, seus mdulos e componentes tm curta durao de vida. O equipamento instvel e falha inesperadamente. O processo em direo a zero defeitos de qualidade dolorosamente lento quando o equipamento est quebrando continuamente. Antes que a manuteno da qualidade possa funcionar, a deteriorao acelerada deve ser abolida e as falhas inesperadas devem ser minimizadas atravs das atividades do passo 7 da implementao de TPM melhoria focalizada, manuteno

autnoma, manuteno planejada e treinamento para operao e de habilidades de manuteno. (Ver Captulos 3,4 e 5.) Eliminar Problemas de Processo As indstrias de processo so infestadas por falhas no processo tais como obstrues, vazamentos, derramamentos, mudanas de composio, e outros inimigos da operao estvel. Obstrues, vazamentos e interrupes causam a destruio de qualquer planta de processo. Se qualquer uma dessas ocorrer com freqncia, elimine-as atravs de melhorias focalizadas ou de melhorias na manuteno autnoma, iniciando pelos operadores. S ento a manuteno da qualidade pode ser eficiente. Desenvolva Operadores Competentes O desenvolvimento de operadores competentes no processo e no equipamento j foi discutido longamente no Captulo 4, e o Captulo 8 d mais detalhes. Os operadores devem ser treinados para reconhecer e corrigir qualquer anomalia, prognstico de defeito no sistema causal. Nas atividades de TPM, grande importncia dada s trs realidades localizao real, objetivo real, e fenmeno real. Isso ocorre porque surgem defeitos de qualidade em localizaes especficas onde o processo est se realizando, e os objetivos reais (produtos defeituosos ou partes do equipamento) e fenmenos detalhes de como o problema se manifestou fornecem as melhores pistas para localizar suas fontes. Como vimos no Captulo 6, o sistema ideal cria plantas livres de defeitos nas fases de projeo do produto e de equipamentos. Antes de cuidar da manuteno da qualidade, esclarea sua relao com as outras sete atividades do TPM, incluindo a gesto antecipada de produtos e de equipamentos (ver Figura 7-2). ELEMENTOS BSICOS DE UM PROGRAMA DE MANUTENO DA QUALIDADE Causas dos Defeitos da Qualidade O primeiro passo para praticar a manuteno da qualidade esclarecer as relaes entre as caractersticas da qualidade do produto e as quatro variveis da produo mostradas na Figura 7-1. Os defeitos de qualidade emanam de pelo menos quatro fontes: equipamento, materiais, pessoas e mtodos. Algumas empresas acrescentam uma quinta varivel mensurao das caractersticas da qualidade (ver Figura 7-2).

TPM Melhoria Focada Anlise PM Estabelecer Condies (tcnica) Determinar com preciso

Abordagem bsica para melhoria


Restaurar Estabelecer condies timas Eliminar falhas leves Simplificar ajustes Clarificar habilidades

Manuteno Autnoma

Sete passos de desenvolvimento


Verificaes dirias Operao correta, etc.

Controlar Condies (gerenciamento) Manter consistentemente

Segurana/Meio ambiente Aplicao de tcnicas de diagnstico de equipamento (manuteno preditiva)


Verificao peridica Verificao durante parada

Manuteno Planejada

Manuteno de Qualidade Equipamento que no produz defeitos

Gesto Antecipada

Feedback

Atividades de suporte/administrativas

ZERO DEFEITOS

Educao e treinamento

(promover conscincia sobre equipamento)

Figura 7-2. A Relao entre Manuteno da Qualidade e Outros Suportes de TPM A Relao entre o Equipamento e a Qualidade Em indstrias de processo, o produto produzido por uma combinao de equipamentos. Cada unidade consiste de mdulos, os quais alternadamente so compostos de componentes. As unidades, os mdulos e os componentes governam os diferentes tipos de qualidade. essencial esclarecer a relao entre eles (Tabela 7-3). Condies de Controle do Equipamento O prximo passo para manter a qualidade estabelecer as condies de controle do equipamento. Para atingir isto, analise as causas dos problemas de qualidade do passado usando ferramentas da qualidade, como os 5 porqus e a anlise PM. Os componentes do equipamento que afetam as caractersticas da qualidade de um produto so chamados componentes de qualidade. Impea que os defeitos ocorram mantendo tais equipamentos em sua condio

especificada. Est base da manuteno da qualidade. A Tabela 7-4 mostra o formato de um formulrio de verificao de manuteno da qualidade. Tabela 7-2. Variveis de Produo e Caractersticas de Qualidade
Caractersticas de Qualidade

Qualidade Variveis de Produo Pessoas Equipamento Materiais Mtodos

Caractersticas de Qualidade Unidade Mdulo Componente

Planta

Controlar condies

Tabela 7-3. Relao entre Planta e Caractersticas de Qualidade O que so Componentes e Condies da Qualidade? A Figura 7-3 ilustra a construo da sesso de vedao de um compressor de gs de processo de leo selante. Este compressor estava causando um defeito de qualidade: o gs do processo foi contaminado pelo leo selante. Um entupimento na tubulao que conduzia ao sifo de leo selante impediu que o leo selante escorresse completamente, ento ele se infiltrou no lado impulsor da vedao e contaminou o gs de processo. Neste caso, o componente de qualidade o sistema de sifo. A condio (que no causa um defeito de qualidade) que ele deve dispensar uma quantidade especfica de leo usado. Isto pode ser verificado pela mensurao da quantidade de leo usado.

Tabela 7-4. Formulrio de Manuteno da Qualidade


Formulrio de Verificao da Manuteno da Qualidade Controlar Condies Componente de Qualidade Condio Mtodo de verificao Padro de verificao

leo selante

Linha equalizadora

Lado de entrada

Lado impulsor (gs de processo)

Gs de escape
Entupimento

Pote Sifo

Tanque de drenagem

Nota: dois sifes em uso

Figura 7-3. Diagrama Esquemtico da Vedao do Compressor de Gs A Tabela 7-5 mostra uma tabela de controle para este componente de qualidade. O objetivo bsico investigar as causas do problema e atravs de melhoria possibilitar que o componente opere normalmente por longos perodos. (Neste caso, a tubulao foi obstruda por produtos de uma reao ocorrida entre o gs de processo e aditivos no leo). O Controle da Condio do Processo Em indstrias de processo, a qualidade governada pelas condies do processo bem como os componentes de qualidade. As Indstrias Qumicas Daicel (Planta de Otake) usam uma matriz MPQ para controlar as condies do processo (ver Tabela 7-6). Q um item de verificao de qualidade tal como uma verificao sensitiva para modos de defeito tais como

odores anormais causados por aquecimento. M a mquina ou equipamento onde o modo de defeito aparece. P o ponto de controle, tal como a variao da temperatura, atravs da qual a condio de qualidade (um contexto especfico) pode ser alcanada. Tabela 7-5. Tabela de Controle de Componente de Qualidade (Exemplo)
Contaminao de leo

Caracterstica de Qualidade Componente de Qualidade


Unida Compo Fenme de nente no Sifo C104 de leo

Dept. de Produo
Verificar Abordagem Repor ou reparar

Dept. de Manuteno
Verificar Abordagem Reparar Sobressalentes

Intervalo

Intervalo

Mtodo

Entupi mento

1x/ Medir sema quantidade na liberada

Trocar

1x/ ms

Unid. de Trocar reser va

Mtodo

Observa es

Falha se XX ppm ou acima

Tabela 7-6. Matriz MPQ (Tabela de Controle)


Modo Item de de Quantidade Defeito Equipamento (M) Ponto de Controle (P) Controlar Condio

Mecanismo de Defeito

Odor Impurezas geradas por calor excessivo Separador (1) Temperatura Distribuio de temperatura Distribuio de temperatura

Teste Sensorial

Odor

Impurezas formadas por causa de reao pobre no incio

Reator (2)

Pico

Odor

Materiais no reagidos permanecem por causa da reao incompleta

Como acima

Diferena de temperatura entre 20C

Implementao Passo a Passo da Manuteno da Qualidade A Figura 7-4 um diagrama de fluxo que ilustra os passos na implementao de um programa de manuteno da qualidade. A Tabela 7-7 descreve cada passo em detalhes.

Preparar matriz SQ

Analisar condies das variveis de produo (4M)

Manter estado de vantagem

Preparar tabela do problema Rota A Rota B Problemas com relao no clara das condies do processo

Condies de variveis de produo incompletas Realizar MFAE Usar anlise PM

Planejar melhoria focada (analisar, testar, avaliar) Usar anlise PM Melhorar equipamento Melhorar materiais/mtodos

Revisar as condies de variveis de produo (4M)

No pode consolidar

Consolidar e estabelecer

Confirmar as condies de variveis de produo (4M)

Revisar padres

Padres observveis realmente seguidos Padres de inspeo Padres de trabalho

Figura 7-4. Diagrama de Fluxo para a Implementao da Manuteno de Qualidade.

Tabela 7-7. Procedimentos para Implementar a Manuteno de Qualidade


Passo 1. Prepare a Matriz SQ Detalhes Analise as relaes entre a qualidade e os processos / equipamento: Verifique as caractersticas da qualidade Investigue os modos de defeito e os subprocessos onde os defeitos ocorreram Avalie a gravidade do modo de defeito

2. Prepare uma tabela de anlise das condies das variveis de produo

Verifique as deficincias nas condies das variveis de produo para cada modo de defeito em cada subprocesso Verifique se os padres existem e se esto sendo seguidos

3. Prepare um grfico dos problemas

Esclarea as condies das variveis de produo para os problemas em cada subprocesso Aja prontamente contra os problemas que podem ser enfrentados na hora. Cuidadosamente calcule contramedidas para os problemas que no podem ser tratados imediatamente Estratifique os modos de defeito, utilize tcnicas de investigao e planeje contramedidas

4. Avalie a gravidade dos problemas (FMEA 1)

Este passo direciona o esforo para melhorias do equipamento Priorize os problemas avaliando seu impacto no modo de defeito de qualidade Decida sobre a escala de avaliao com antecedncia

5. Use a anlise PM para localizar as causas dos problemas

Para os problemas mais srios no passo anterior, esclarea os fenmenos reais Investigue usando tcnicas tais como a anlise PM e proponha contramedidas

6. Avalie o impacto das contramedidas propostas (FMEA 2)

Realize uma avaliao preliminar da situao ps melhoria usando FMEA

7. Implemente melhorias

8. Revise as condies das variveis de produo

Revise as condies das variveis de produo identificadas no Passo 2 Verifique se as condies das variveis de produo so adequadas e corretas

9. Consolide e confirme os pontos de verificao

Use os resultados do Passo 8 para resumir os itens da inspeo Prepare uma matriz de verificao de qualidade

10. Prepare uma tabela de controle dos componentes da qualidade e assegure a qualidade atravs do controle rigoroso das condies

Os padres devem ser numricos e observveis

IMPLEMENTAO DA MANUTENO DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO Esta sesso esboa os passos seguidos em um programa de manuteno de qualidade implementado para a produo de certo produto nas Indstrias Takuyama Sekisui da Planta Nanyo.* ______________ *Uma descrio completa desta implementao aparece em Japons na ata do Simpsio Nacional de Gerenciamento
de Equipamento de 1989, editada pelo Instituto Japons de Manuteno de Planta.

A Figura 7-5 mostra a parte relevante do processo de produo. O lodo de PVC feito pela polimerizao de monmero de cloreto de vinil no processo anterior entra no tanque de lodo

mostrado no lado esquerdo do diagrama. O lodo secado para formar o produto, o qual ento usado como matria-prima para molduras plsticas.

Soprador

Vlvula rotatria

Secador primrio Secador secundrio

Separador centrfugo Silo de produto

Soprador Tanque de lodo

Peneira Embalamento Filtro Bomba de alimentao

Figura 7-5. Diagrama de Fluxo para Processo de Secagem Passo 1: Prepare uma Matriz QA (Garantia da Qualidade) (Tabela 7-8) Preparar uma matriz QA (garantia da qualidade) envolve os quatros sub-passos seguintes: 1. Investigar os tipos de defeitos que ocorrem em cada processo. 2. Classificar as caractersticas de qualidade do produto precisamente e identificar todos os modos de defeitos relacionados a cada caracterstica. 3. Classificar os modos de defeitos de acordo com a sua seriedade e indicar quais causaram problemas no passado, com freqncia ou ocasionais. Quando avaliar a gravidade dos modos de defeitos, certifique-se de que incluiu um membro do departamento de qualidade assegurada na discusso. 4. Dividir o processo nas menores unidades possveis (subprocesso) e indicar a relao entre estes e os modos de defeitos (Ver Tabela 7-8). Passo 2: Analise as Condies das Variveis de Produo Aps preparar a matriz QA, analise as condies das variveis de produo (4M) e organize a informao em formato de tabela. (Ver a Tabela 7-9.)

Para cada modo de defeito em cada subprocesso, identifique todas as condies para o equipamento, material, pessoas e mtodos as quais quando estabelecidas no provocam defeitos. Assegure a verificao das condies no local, e no atrs de uma mesa. Em seguida, determine se os padres para essas condies de qualidade existem e se as pessoas os seguem. Novamente, assegure a investigao da padronizao e da adeso atravs da observao no
Contedo de umidade
Alta Baixa

Caracterstica de Qualidade Principa de defeito is Sub- Ocorrncias passadas proces sos proces Insp. do produto Inps. do processo interme sos dirios Processo de sup.
Seriedade do modo

Contaminao
Ferro /ao inoxi dvel Objetos grandes estra nhos

Polimeri zao

Matria inorgni ca

Lascas Incrusta Depsitos de o queima madeira dos

Alta

Baixa

Recirc.

Bomba recirc. Gaxeta

Secar/ Transferir Bomba de transferncia Alimen Gaxeta tar


Seletor de alimentao Alimentar Bomba de alimentao Gaxeta Separador centrfugo Alimentao DCV Metro de ajuste de alimentao Transportador de vibrao Pulverizador Bolso de PVC

Secar/ Engros sar

local. Tabela 7-8. Matriz QA para Processo de Secagem Descobertas Neste caso, a investigao revelou que os padres no eram claros, e que cada operador executava o processo de maneira diferente. Apenas 45% dos subprocessos no processo de secagem eram realizados de acordo com os padres. Os padres eram impossveis de serem seguidos em 27% dos casos e no eram mantidos rigorosamente em 4%. Nos 24% restantes, os padres eram necessrios mas no tinham sido estabelecidos. Passo 3: Prepare um Grfico de Problemas (Tabela 7-10) Prepare um grfico de problemas pela listagem de qualquer irregularidade descoberta no processo pelo tipo de problema. Anote como investigado e os resultados e use esta informao como base para propor contramedidas. (Ver a Tabela 7-10.) Tambm considere qualquer subprocesso em que a anlise das condies das variveis de entrada de produo no estejam adequadamente padronizadas (marcado com , X ou na Tabela 7-9).

Tabela 7-8. (continuao)


Granularidade Volume de densidade
Partes grandes

Distribuio

PVC Outros

Partes de vidro

Teste-C

Estabili dade termal inicial

MCV Residual*

Aparncia

Gelao
P branco
Corpo Gela Torque Desco estra Rpida o diferen lorido nho gelao lenta te

Alta Eletrici Partes Partes Ampla umida dade de estti speras finas ca

Partes Partes Partes speras Partes de encrus Baixo Alto /flocos grandes vidro tadas

Descolorido

Alto

Anlise de Correlao
Processo onde o problema ocorreu (onde ele foi realmente descoberto) Processo diretamente relacionado ao problema (quando alguma coisa sai errado, o problema sempre ocorre no prximo processo) Processo onde o problema previsto de acontecer Processo onde a inspeo do processo feita Processo onde a inspeo do produto feita

Seriedade
Desenvolve em maior defeito Gerencivel atravs de contra medidas

Ocorrncias Passadas
Freqente Ocasional

* monmetro de cloreto de vinil

Tabela 7-9. Tabela de Anlise das Condies das Variveis de Produo para Processo de
Anlise das Condies das Variveis de Produo: Processo de Secagem
Modo de Defeito De acordo com o padro Padres no seguidos apropriadamente Padres impossveis de seguir Padres necessrios

Processo Principal

Subpro cesso

Matria Prima

Equipamento

Mtodo (pessoas)

V11-2-D linha de borracha: sem ferrugem Secar/ Estocar Estocar Corpo estranho Concentrao: 30% Temperatura: 70C ou menos V11-3-D ao inoxidvel: sem ferrugem V11-4-D linha de PVC: sem ferrugem V11-5-D ao inoxidvel: sem ferrugem

Verificar corroso interna Temperatura de estoque: 70C ou menos Usar: V11-4-D para produto R V11-1, 2, 3, 5-D para outros produtos Padres de taxa de vazamento de gaxeta Verificao de aquecimento de gaxeta: uma por vez Verificao de taxa de suprimento de gua na gaxeta Padro de verificao de gaxeta Verificao de presso de suprimento de gua na gazeta Verificao de presso de rendimento da bomba de suprimento de gua na gaxeta: uma por vez

P11-1, 2, 3, 4-D: sem vazamento de gaxetas Recirc. * Secar/ Transferir Corpo estranho Alimentar * Alimentar Lodo de PVC: Concentrao: 30% Temperatura: 70C ou menos Padro de densidade AF P11-1, 2, 3, 4-D: sem aquecimento da gaxeta P11-1, 2, 3, 4-D: quantidade de suprimento de gua na gaxeta P11-1, 2, 3, 4-D: presso de suprimento de gua na gaxeta Presso de rendimento da bomba de suprimento de gua na gaxeta: 5kg/cm ou acima

Secagem Investigue os problemas anotados e proponha contramedidas. Sempre que possvel, expresse os resultados quantitativamente. Para problemas simples, decida qual atitude tomar, atribua responsabilidades, e aja imediatamente. Para problemas mais difceis, registre cuidadosamente os mtodos e resultados da investigao, mas no tire concluses precipitadas sobre as solues. Para estes problemas, use a anlise FMEA para classificar os modos de defeitos em termos de gravidade de seus efeitos e priorize os problemas para a ao. Ento tenha calma para desenvolver as contramedidas apropriadas atravs da anlise PM. Descobertas. Atravs deste processo, os times apontaram problemas em cada subprocesso e identificaram as condies das variveis de produo no atingidas completamente para cada modo de defeito. Quantificar os resultados da investigao do problema tornou possvel decidir se cada problema poderia ser imediatamente enfrentado ou no e ajudou a focalizar nas contramedidas para a melhoria.

T a b e la 7 -1 0 . G r fic o d e P ro b le m a p a ra P ro c e s s o d e S e c a g e m
V a ri v e is d e

P ro c e s s o P ro d u o (3 M )

P ro b le m a A o S u g e rid a
T a x a d e v a z a m e n to d a g a x e ta C o rp o F re q n c ia d e e s tra n h o re p o s i o d a g a x e ta T a x a d e s u p rim e n to d e g u a n a g a x e ta

M odo de D e fe ito

T c n ic a d e In v e s tig a o R e s u lta d o d e In v e s tig a o

P essoa R espons.

E q u ip a m e n to

Passo 4: Avalie a Gravidade Realize FMEA (1) (Tabela 7-11)


P 1 1 -D : g a x e ta c o m v a z a m e n to P 1 1 -D : g a x e ta c o m a q u e c im e n to e xc e s s iv o P 1 1 -D : ta xa d e s u p rim e n to d e g u a n a g a x e ta d e s c o n h e c id a P 1 1 -D : v a ria o d e p re s s o d e s u p rim e n to d e g u a n a g a x e ta P 1 4 -D : v a ria o d e p re s s o n o re n d im e n to da bom ba de s u p rim e n to d e g u a n a g a z e ta , re d u o p a ra m e n o s q u e 5 k g /c m A n lis e P M d a s c a u s a s d e v a ria o n a p re s s o d e s u p rim e n to d e g u a R e s u lta d o d a a n lis e P M : A p re s s o c a i quando a gua u s a d a p o r o u tro s p ro c e s s o s : M udana de p ro d u to n o s p ro c e s s o s d e c om b in a o e secagem P ro c e s s o s d e a b e rtu ra , p o lim e riz a o e secagem Is o la r o s u p rim e n to d e g u a d e la v a g e m m u d a d o , e a s s e g u ra r que gua de la v a g e m s u fic ie n te is o la d a M e lh o ria a s e r in v e s tig a d a e im p lem e n ta d a p e lo g ru p o d e p ro d u o FW S e m p a d r o d e C o rp o to le r n c ia d e ta x a d e e s tra n h o v a z a m e n to d a g a xe ta P e s s o a s P ro c e d im e n to p a ra v e rific a o d e c a lo r n a * g a x e ta n o c la ro M to d o s S e m p a d r o d e re p o s i o d e g a x e ta S e m p a d r o d e ta x a d e s u p rim e n to d e g u a V e rific a r p a d r e s d e ta xa d e v a z a m e n to d e g a x e ta e in s p e c io n a r p ro c e d im e n to s In v e s tig a r ra z e s p a ra o a q u e c im e n to e xc e s s iv o In v e s tig a r fre q . d e re p o s i o d e g a x e ta In v e s tig a r v a ria o d e p re s s o T a x a d e 5 0 c c /m s s e ria a c e it v e l, m a s a g a x e ta e s t v a z a n d o e m 2 l/m s p o r c a u s a d e a q u e c im e n to e xc e s s iv o n o p a s s a d o . A g a xe ta fre q e n t. tro c a d a p o r c a u s a d o s p ro b le m a s A c a u s a d a v a ria o d a p re s s o c om o v is to R e p o r g a x e ta p e rio d ic a m e n te o u d e a c o rd o c o m a ta xa d e v a z a m e n to M a rc a r a fa c e d o a fe rid o r d e p re s s o c om v a lo re s a p ro p ria d o s P re v e n ir q u e o P V C e n tre n o ro la m e n to

R e c irc . * T ra n s fe rir * A lim e n ta r

Examine os problemas no grfico de problemas e classifique-os em termos de seus efeitos nos modos de defeito. Ento priorize os problemas marcando a freqncia de sua ocorrncia,
E q u ip a m e n to
In v e s tig a r c a u s a s d a a d e r n c ia d o P V C a d e re n te a C o rp o P V C V e rific a r ta m p a d o d e c a n ta d o r, e s tra n h o v a z a n d o e fo rm a n d o q u a is p ro d u to s fo rm a m p ro tu b e r n c ia s s lid a s p ro tu b e r n c ia s In te rio r d o ro la m e n to e s t s e n d o A n lis e P M d a s c o n ta m in a d o p o r P V C c a u s a s d e c o rp o lq u id o e s tra n h o A d e r n c ia d e P V C V e rific a r fre q n c ia d a fo rm a o d e c o rp o e s tra n h o R e s u lta d o s d a a n lis e P M : E n tra e m c o n ta n to c o m c a rb o n o d e n tro d o ro la m e n to fo rm a n d o c o n ta m in a n te d e s c o lo rid o

S e p a ra dor c e n tr fu g o

efeito, e dificuldade de deteco. Determine os critrios de avaliao com antecedncia. Multiplique os pontos para cada um dos problemas e use os resultados para priorizar os esforos de melhorias. (Ver Tabela 7-11.) Passo 5: Use a Anlise PM para Planejar Medidas de Melhoria Para problemas mais desafiadores, use a anlise PM para esclarecer os fenmenos observados e desenvolva propostas de melhoria. Ao aplicar a anlise PM, cuidadosamente analise e entenda os fenmenos em termos de princpios fsicos e conduza o plano de melhoria na direo correta atravs de verificao, anlise e mensurao. Comece pela estratificao dos fenmenos em termos de tipo e modo de ocorrncia. Analise-os fisicamente, e identifique as condies que os produzem. Certifique-se de que descobriu e considerou todas as condies necessrias para produzir um dado problema. Se os times de melhoria derem muita ateno as condies vitais neste passo, eles podem falhar para eliminar defeitos, mesmo depois de confirmar e eliminar as numerosas causas. Liste todas as condies que tendem a produzir o fenmeno, independente de sua magnitude. Neste caso, a anlise PM ajudou o time a formular um plano de melhoria para prevenir a gerao de corpo estranho pela gaxeta da bomba de alimentao (Tabela 7-12). As Tabelas 7-12 e 7-13 mostram os resultados da anlise PM neste caso. Descobertas. A anlise das causas do problema para todas as condies das variveis de produo revelou que a condio da gua filtrada (AF) suprida para a gaxeta da bomba de alimentao era muito importante. No entanto, suprir a gua filtrada para outros processos e equipamento pela mesma bomba, causou que a presso variasse grandemente, o que resultou em esfriamento insuficiente e no risco de fluxo retroativo. Isto sugeriu a necessidade para uma bomba de alimentao que no fosse afetada por flutuao na presso da gua (Figura 7-6).

Tabela 7-11. MFAE (1) para Processo de Secagem

MFAE PARA PROBLEMAS NO PROCESSO DE SECAGEM Freqncia Modo de Defeito Freq. Efeito Inspeo de processo Inspeo de processo Mensurao da contaminao Ocorreu no passado Detec o Serie dade Processo onde o Mtodo de defeito detecta deteco do

Problema

19. Formao de corpo estranho pela Corpo gaxeta da bomba de estranho alimentao

Ocorre 1x/ano

Ocorre 1x/6 meses

Ocorre 1x/ms

20. Protuberncias formadas durante o processo de engrossamento

Mensurao da contaminao

Efeito

No Pode causa causar defeitos defeitos Inspeo de processo

Causa indireta

Causa direta

21. Instabilidade no controle de alimentao

Contamina o negra Contamina o descolorida Incrustao Olhos de peixe Contedo de umidade Volume de densidade (VD) Inspeo de processo

Mensurao do contedo de umidade Mensurao do VD Mensurao da contaminao

Deteco

22. Bolsa de PVC, Depsitos corpo estranho em queimados tubulao de bolhas de ar primrias

Por sala Por Por Por de controle controle controle inspeou de o de de durante operao processo produto operao de rotina

Tabela 7-12. Anlise PM para Processo de Secagem


Formao de Corpo Estranho por Bomba de Alimentao de Lodo

ANLISE PM PARA PROCESSO DE SECAGEM

Investigao
Princpios Fsicos Condies que Produzem os Problemas Relao com Equipamento, Pessoas, Materiais, e Mtodos Linha de resfriamento de gua obstruda Vazamento excessivo da gaxeta 1-1 gua de resfriamento insuficiente 1-2 Falta de espao livre entre gaxeta e Anel do vedante de gua mal eixo colocado Anel do vedante de gua obstrudo Eixo danificado Gaxeta muito apertada Queda na capacidade da bomba de resfriamento de gua Desgaste da gaxeta Pequeno nmero de inseres de gaxeta Vlvula de suprimento de gua no aberta completamente Retentor de gaxeta Gaxeta de vedao Anel de vedao de gua Condies timas 1. Frico entre o eixo da bomba e gaxeta produz aquecimento 2-1 Aumento de vazamento da gaxeta, reduzindo a quantidade de gua ao lado da caixa Entrada de gua 2-2 Queda na presso do suprimento de gua Queda na presso do de resfriamento, suprimento de gua devido ao causando fluxo uso de outro equipamento retroativo de lodo Bomba comeou incorretamente

Tabela 7-13. Resultados de Anlise de Processo de Secagem

Investigar causas de resfriamento insuficiente:


Revise o padro de trabalho de operao de secagem Investigue a construo da gaxeta, localize precisamente o ponto onde o corpo estranho formado, e remodele a gaxeta para que no mais forme corpo estranho

Fenmeno

RESULTADOS DE ANLISE PM DE PROCESSO DE SECAGEM

Aquecimento de gaxeta

Obstrues no existem, mas h perigo de fluxo retroativo devido a

Acessar Resultados de Investigao

PVC queimado 2. Aquecimento de aparece entre frico carboniza o PVC eixo e gaxeta

sem anomalias

Propor e Implementar Melhorias

revisar implementar contra medida

Contra medidas contra problemas de gaxeta:

Melhoria Proposta

Tipo de insero de vedao de gaxeta

Vedamento mecnico de auto-esguicho Auto-esguicho

Retentor de gaxeta

Gaxeta de vedao

Anel de vedao de gua

Lado da caixa

Mola

Entrada de gua

Anel-O Entrada de gua

Figura 7-6. Construo da Bomba Antes e Depois da Melhoria Passo 6: Impacto das Contramedidas Propostas FMEA (2) (Tabela 7-14) Use a FMEA novamente para avaliar os efeitos da implementao das propostas de melhoria baseadas na anlise PM e nos resultados de outra investigao. (Ver Tabela 7-14.) Passo 7: A Implementao de Melhorias Neste caso, um segundo FMEA nas propostas de melhoria baseado na anlise PM e nos resultados da investigao demonstrou que o melhor plano era substituir a gaxeta da bomba de alimentao por um selo mecnico de auto-esguicho (Ver Figura 7-6). Os benefcios do novo vedamento incluram: O novo selo de auto-esguicho, ento no h necessidade de suprimento de gua durante a operao. O vedamento no afetado pelo uso de gua em outros processos. Os operadores precisam verificar a presso da gua apenas no incio e parada. Nenhum corpo estranho produzido. O vedamento no vaza, ento os arredores ficam limpos. O time melhorou o equipamento como descrito acima. (Ver Figura 7-6.) Eles seguiram os mesmos procedimentos para as irregularidades que eles no podiam ligar definitivamente s condies das variveis de produo, e classificaram as melhorias como melhorias do equipamento ou melhorias dos materiais e mtodos.

Tabela 7-14. FMEA (2) Avaliao de Propostas de Melhoria

MFAE PARA PROBLEMAS NO PROCESSO DE SECAGEM

Problema

Proces Modo Freq. Efeito Detec Serie so onde Mtodo de de o dade detecta Deteco Falha do

Contra Medida Proposta

Serie dade

Freq.

Efeito

Detec o

Passo 8: Revise as Condies das Variveis de Produo (Tabela 7-15)


Inspeo Mensurao Mudar para vedao de de processo contamina- mecnica, menos sujeito o a vazamento ou formao de contaminao

Revise e atualize a Tabela de Anlise das Condies das Variveis de Produo (Tabela 9) para determinar se as condies das variveis de produo so adequadas e corretas, se qualquer deficincia continua nos padres, e se as condies esto sendo satisfeitas. Neste caso, resolvendo os problemas facilmente identificados nos grficos de problemas (Tabela 7-10) e

19. Corpo Formao estra de corpo nho estranho pela gaxeta da bomba de alimentao

implementando as melhorias no equipamento indicado, satisfazem todas as condies das variveis de produo (ver Tabela 7-15). Passo 9: Consolide e Confirme os Pontos de Verificao Use os resultados do Passo 8 para consolidar e estabelecer os pontos de verificao das condies das variveis de produo. Planeje uma matriz de verificao de qualidade, padronize a qualidade, as pessoas e os procedimentos de verificao, e assegure que os padres possam ser seguidos sem dificuldades (ver Tabela 7-16) Tabela 7-15. Tabela de Reviso das Condies das Variveis de Produo para Processo de Secagem
REVISO DAS VARIVEIS DE PRODUO PARA O PROCESSO DE SECAGEM
De acordo com o padro Padres no seguidos apropriadamente Padres impossveis de seguir Padres necessrios

Processos Subpro Modo de principais cesso Defeito

Matria Prima

Equipamento

Mtodos

Temperatura: 70C ou menos Secagem/ Armazena mento

V11-3-D ao inoxidvel: sem ferrugem V11-4-d linha de PVC: sem ferrugem V11-5-D ao inoxidvel: sem ferrugem

Temperatura de armazenagem: 70C ou menos Mtodo de uso: V11-4-D dedicado ao produto R. V11-1, 2, 3, 5-D para outros produtos

Lodo de PVC: Concentrao: 30% Recirc. * Secagem/ Corpo Alimenta Transferir estranho o * Alimentar Temperatura: 70C ou menos Padro de densidade AF

P11-1, 2, 3, 4-D: sem aquecimento na gaxeta P11-1, 2, 3, 4-D: taxa de suprimento de gua da gaxeta: 2 l/m Presso de rendimento da bomba de suprimento de gua da gaxeta: 5 kg/cm ou acima

Verificao de aquecimento da gaxeta: 1x/turno Verificao da taxa de suprimento de gua da gaxeta: 1x/turno Verificao da presso de rendimento da bomba de suprimento de gua da gaxeta: 1x/turno

Separa Corpo dor estranho centrfu go

Lodo de PVC

Ciclo de raspagem de PVC: uma vez a cada 4 segundos

Verificar operao de raspagem

Passo 10: Prepare uma Tabela dos Componentes de Qualidade (Tabela 7-17) Para estabelecer o controle visual e assegurar que as verificaes so realizadas, quantifique as caractersticas substitudas usando a matriz de verificao de qualidade, desenvolvida no Passo 9 e prepare uma tabela dos componentes de qualidade para estabelecer os padres prticos (Tabela 7-17). Componentes de qualidade. Determine quais componentes afetam a qualidade e marque-os para tratamento especial como componentes de qualidade.

Tabela de componentes de qualidade. Para assegurar que os componentes de qualidade recebam prioridade na manuteno, prepare uma tabela dos componentes de qualidade e desenvolva padres prticos. Tabela 7-16. Matriz de Verificao de Qualidade
Parte do Equipamen to Verificar Item Temperatura da gaxeta 30C ou menos 1x/turno Bomba de Alimentao No. 1 Presso de suprimento de gua da gaxeta 5 kg/cm ou mais No incio e em paradas Taxa de suprimento de gua da gaxeta 2 l/m ou mais No incio e em paradas

Bomba atual

Presso de rendimento

Padro Intervalo de Verificao Corpo Estranho

1x/turno

No incio

Componente de qualidade: taxa de suprimento de gua Intervalo de verificao: No incio e em paradas Padro de verificao: 2 l/m ou mais Mtodo de verificao: Verificao visual do medidor de fluxo Resultado: Registrar a leitura do fluxo mtrico no dirio de operao dirio como unidade de secagem No. 1

Tabela 7-17. Tabela de Componente de Qualidade Resultados do Estudo de Caso A ao que elimina a origem dos defeitos de qualidade na bomba de alimentao do processo de secagem foi descrita. Os times usaram um procedimento similar para desenvolver contramedidas contra a contaminao de outras fontes neste processo. A Figura 7-7 mostra a queda da taxa de defeitos resultantes. Neste exemplo, as perdas por defeitos e as horas de inspeo caram para 1/10 e 1/5 de seus valores originais. QUEM REPONSVEL PELA MANUTENO DA QUALIDADE? O departamento de controle de qualidade deve ser responsvel por promover a manuteno de qualidade em toda a companhia ou planta. No entanto, os projetos de manuteno de qualidade variam consideravelmente em dificuldade. Os projetos que atravessam uma grande variedade de processos ou que exigem tecnologia avanada devem ser enfrentados

por times de projetos liderados pelos gerentes da seo. Projetos mais fceis podem ser direcionados por pequenos grupos no local de trabalho. Aps os times estabelecerem as condies para zero defeitos, os operadores devem manter e controlar a maioria destas condies como parte da manuteno autnoma.

(1 metade)

2 metade

(1 metade)

2 metade

(1 metade)

2 metade

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto Setembro

Figura 7-7. Tendncia de Defeito no Processo de Secagem Os problemas mais difceis deveriam ser atacados pelos times de projetos de departamento de produo com a participao de departamentos tais como o de projeo de produtos, de engenharia de produo, engenharia de equipamento, de manuteno e de garantia da qualidade. CONTRUINDO QUALIDADE ATRAVES DA GESTO ANTECIPADA Na construo de uma planta de produo, o planejamento inicial para estabelecer as condies fundamentais do projeto precede a projeo do equipamento bsico. Ao revisar os planos iniciais, primeiro avalie o processo para focalizar qualquer coisa que no esteja clara, decidida, ou que cause preocupao. Para construir a qualidade atravs do processo e do equipamento, revise a qualidade ao mesmo tempo. Os diferentes grupos responsveis pela produo, manuteno e projeo devem conduzir uma investigao preliminar minuciosa e concordar claramente sobre o que exigido. A Figura 7-8 um exemplo de um diagrama de fluxo para conduzir uma avaliao preliminar na fase de projeo do equipamento bsico na fabricao de certo produto.

Itens de Investigao Preliminar Esclarea os objetivos que o equipamento deve alcanar. Esclarea a seqncia e interfaces do processo entre processos. Esclarea a relao entre cada processo e a qualidade do produto. Detecte todas as causas possveis de defeitos em cada processo.

Preparar grfico do processo

Especificao requerida

Coleo de informao e correo

Decidir especificaes bsicas do equipamento

Preparar Matriz SQ

Fazer investigao preliminar e correo em cada passo

Simular defeitos de qualidade

Analisar variveis de produo (4M)

Aplicar ao oramento

Realizar avaliao preliminar

Planejar e corrigir

Esboar oramento

Realizar projeo bsica

Figura 7-8. Diagrama de Fluxo de Investigao Preliminar Para causas de defeitos que a simulao de qualidade detecta, esclarea as condies do equipamento em cada processo que no ir causar defeitos. Liste todos os pontos no esclarecidos aps a anlise das variveis de produo, e todos os outros pontos que exigem verificaes. Decida quem ser responsvel em resolver estes problemas, quando eles devem resolv-los, e como eles devem resolv-los. REFERNCIAS
T. Suzuki. Novas Direes para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992. Instituto Japons de Manuteno Plantas (ed.), Ata. Simpsio Nacional de Gerenciamento de Equipamento de 1989 (em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989. Corp. Nachi-Fujikoshi (ed.). Treinamento para TPM. Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1990.

8 Treinamento das Habilidades de Operao e Manuteno As companhias ostentam por desenvolver continuamente seus recursos humanos e assegurar que todos os empregados exeram seu potencial total. O TPM objetiva criar ambientes cooperativos capazes de responder positivamente ao clima de transformaes dos negcios, aos avanos tecnolgicos, sofisticao do equipamento, e inovao do gerenciamento. So essenciais neste ambientes pessoas competentes que entendem seu equipamento intimamente. Os operadores da linha de frente mais prximos do equipamento devem estar dispostos e serem capazes de cuidar dele sozinhos. Enquanto isso, o pessoal da manuteno deve adquirir a tecnologia e as tcnicas indispensveis para agir como guardies profissionais. Igualmente, os projetistas do equipamento e os engenheiros de produo devem dominar a tecnologia de engenharia, as tcnicas de gerenciamento e as habilidades gerenciais para cumprir suas funes exigidas. Sem isto, os benefcios do esforo do TPM de escala completa permanecem como um sonho impossvel. Na prtica, os departamentos de produo tendem a focar exclusivamente na produo em seu senso mais estreito, enquanto os departamentos de manuteno afogam-se em um oceano de quebras. As companhias que negligenciam a tecnologia de manuteno e o treinamento das tcnicas convidam s falhas do equipamento, tempo inativo, pequenas paradas e defeitos de qualidade originados pelo equipamento. As taxas reduzidas de operao, a produtividade baixa, e as condies inseguras no esto muito atrs. Enquanto isso, os departamentos de projeo do equipamento e de engenharia de produo debatem-se desesperadamente para comissionar o equipamento que pouco adequado s condies do local de trabalho, difcil de usar, desajeitado de se manter, e regularmente quebra ou so emitidos com defeitos. Tudo isso demonstra um baixo nvel de tecnologia, de tcnicas, e da habilidade gerencial em todos os departamentos. EDUCAO E TREINAMENTO EM TPM O TPM livra as companhias deste ciclo vicioso. No entanto, ela apenas d resultado quando a abordagem para a implementao ou para a promoo aumenta as habilidades gerenciais, tcnicas e prticas de cada indivduo envolvido. Na verdade, todas as companhias que ganham prmios de PM tm respondido ao crescimento acelerado das exigncias de tecnologia e das habilidades atravs do estabelecimento da educao e de sistemas de treinamento projetados para maximizar o potencial de cada empregado. Tais companhias consagram um esforo enorme para o treinamento das habilidades de operao e manuteno. Tal treinamento deve comear do primeiro dia do programa do TPM de qualquer companhia e considerar o ambiente e as necessidades, aptido, carter e habilidades especiais das pessoas em treinamento. A Filosofia Bsica da Educao e do Treinamento Em TPM, as duas abordagens bsicas para o treinamento so: o treinamento no local de trabalho (OJT) e o autodesenvolvimento. Fundamentalmente, melhorar as habilidades dos indivduos no s ajuda linha de fundo da companhia, mas tambm aumenta a satisfao das pessoas para a vida e o orgulho no seu trabalho. O treinamento fora do trabalho e as atividades de apoio, claro, so importantes tambm para assegurar a eficincia do treinamento. Para atingir isto, os gerentes e supervisores de todas as linhas devem ser dedicados em educar as pessoas em seus cuidados. Eles devem devotar uma poro considervel de sua energia para desenvolver o pessoal competente no equipamento atravs do TPM. O que Prtica? Prtica a habilidade de fazer o trabalho de algum, de aplicar conhecimento e experincia corretamente e reflexivelmente em todos os tipos de eventos em um perodo estendido de tempo (Figura 8-1). Acumular sistematicamente treinamento, experincia, e informao possibilita que uma pessoa exera um bom julgamento e aja apropriadamente. Quanto mais rapidamente uma pessoa tratar uma anomalia, mais alto o nvel de prtica.

A prtica o produto da motivao pessoal e de treinamento minucioso. O resultado final um domnio profundo. Para possibilitar que as pessoas atinjam este domnio, as companhias devem desenvolver os mais eficientes mtodos de treinamento. Os Quatro Nveis de Prtica O primeiro passo em qualquer programa de treinamento identificar o nvel de conhecimento, tecnologia, e competncia que as pessoas precisam para realizar e progredir em cada tipo de tarefa, especializao ou posio.

Perceber um certo fenmeno

Acessar o fenmeno precisamente (causa ao)

Agir reflexivamente

Percepo

Julgamento Treinamento, experincia, e informao

Ao

Cinco sentidos

Intelectual

Pessoal

Funo de tempo

Figura 8-1. O que so Prticas? O nvel de prtica existente tambm deve ser avaliado. A Tabela 8-1 identifica quatro nveis de prtica. Nvel 1: Faltam ambos o conhecimento terico e a habilidade prtica (precisa ser ensinado) Nvel 2: Conhece na teoria, mas no na prtica (precisa de treinamento prtico) Nvel 3: Tem a prtica dominada, mas no a teoria (no pode ensinar aos outros) Nvel 4: Tem dominado ambos a teoria e prtica (pode ensinar aos outros) O treinamento deve ser projetado para satisfazer todas estas necessidades. Muito treinamento ineficaz ou porque o contedo ou o tempo so inadequados. Freqentemente, as oportunidades para a aplicao supervisionada e a realizao do domnio atravs do ensino para outros simplesmente no esto disponveis. O treinamento deve ser minucioso e prtico e deve se dirigir s necessidades claramente compreendidas um passo de cada vez. Operadores Competentes no Equipamento Que habilidades podemos esperar das pessoas competentes no equipamento, ou seja, dos operadores enfrentando a automao, o controle eletrnico e outras tecnologias avanadas? O trabalho dos operadores est em transio, da operao de manuseio ao monitoramento e superviso. Os operadores devem adquirir as quatro habilidades listadas mais a frente; eles devem estar to familiarizados com seu equipamento que ele se torna uma extenso de seus prprios crebros e corpos. Estas habilidades so adquiridas atravs de treinamento no local de trabalho, da manuteno autnoma, e de atividades focalizadas em melhorias.

Tabela 8-1. Exemplo de Avaliao de Prticas

Classificao Itens de Operador de trabalho Conhecimentos/Prtica


1 Uso/conhecimento de ferramentas 2 Uso/conhecimento de porcas e parafusos

Bsico

3 Uso/conhecimento de chaves 4 Conhecimento de bossas e eixos e seus mtodos de conserto 5 Teoria/prtica de escrever

Prticas de Oficina

6 Teoria/prtica de arquivar 7 Teoria/prtica de trabalho longo e pesado 8 Teoria/prtica de solda 9 Uso/conhecimento de ressaltos, catracas, e chaves malta 10 Uso/conhecimento de cremalheiras, pinhes e engrenagens

Montagem

11 Uso/conhecimento de embreagens e freios 12 Instalao, ajuste, e conhecimento de equipamento para mquinas de propsitos especiais 13 Habilidade para acessar e agir contra falhas inesperadas 14 Uso e conhecimento de controladores de velocidade, controladores de fluxo, e vlvulas de verificao 15 Uso/conhecimento de FRLs 16 Uso/conhecimento de vlvulas solenide 17 Uso/conhecimento de cilindros 18 Uso/conhecimento tubulaes hidrulicas e pneumticas e conectores 19 Conhec. de disposi. de tubulao pneumtica 20 Conhecimento de desenhos 21 Conhecimento de lubrificao 22 Conhecimento de materiais e suas aplicaes 23 Uso/conhecimento de instrumentos de mensurao 24 Uso/conhecimento de motores e transmissores 25 Uso/conhecimento de bombas de propulso e bombas hidrulicas 26 Uso/conhecimento de partes alimentadoras e tabelas de alimentao 27 Uso/conhecimento de rolamentos 28 Uso/conhecimento de Anis-O e vedaes 29 Conhecimento de e ateno segurana

Pneumticos/ Hidrulicos

Desenhos Lubrificao Conhecimento Anterior

Outros

Partes Desgastveis Segurana

Pontuao (mx. 29)


Conhecimento e prtica ambos insatisfatrios Conhecimento satisfatrio

Conhecimento Prtica

Prtica satisfatria Conhecimento e prtica ambos satisfatrios

Item Smbolo

2. Conhecimento de Porcas e Parafusos


1 Conhece as diferenas entre os padres ISO e JIS 2 Conhece os tipos de porcas e parafusos

Conhecimento 3 Conhece as diferenas em materiais usados em tipos diferentes de porcas e parafusos /Sistema
5 Conhece os padres e aplicaes para as roscas finas 6 Conhece os tipos e aplicaes das roscas de tubulaes, roscas trapezides, e roscas quadradas 19 Pode apertar parafusos de tipos e tamanhos diferentes corretamente

4 Conhece os tanques e cabos condutores para os diferentes tamanhos de porcas e parafusos

Prtica (Aplicao)

20 Pode fabricar e usar porcas com fendas como artifcio de fechadura 21 Pode fechar porcas corretamente usando vlvulas tampo de arame 22 Pode prevenir porcas e parafusos de ficarem presos

Item Smbolo

16. Conhecimento de Vlvulas Solenide


1 Conhece o smbolo para vlvulas solenide em diagramas de circuito pneumtico 2 Conhece as funes e tipos de vlvulas solenide

Conhecimento /Sistema 4 Conhece a estrutura e caractersticas de vlvulas solenide do tipo pilotada


5 Conhece onde vlvulas solenide simples so usadas 6 Conhece onde vlvulas solenide duplas so usadas

3 Conhece a estrutura e caractersticas de vlvulas solenide do tipo bobina

21 Pode reparar bobinas mal colocadas ou Anis-O danificados em vlvulas solenide do tipo bobina

Prtica (Aplicao)

22 Pode remover poeira e sujeira das vlvulas solenide sem contaminar a solenide 23 Pode remover leo das sadas de exausto da vlvula solenide 24 Sabe como reduzir o barulho de exausto da vlvula solenide

1. Os operadores competentes no equipamento podem detectar as anomalias do equipamento e as melhorias de efeito. Eles devem ser capazes de: Detectar as irregularidades do equipamento Compreender a importncia da lubrificao e poder lubrificar corretamente, e verificar os resultados Compreender a importncia da limpeza como inspeo e poder faz-la corretamente Compreender a importncia da minimizao de disperso do produto, de matria prima, e de outros contaminantes e poder desenvolver as melhorias e dirig-las Corrigir ou melhorar as irregularidades que eles detectam 2. Os operadores competentes no equipamento compreendem a estrutura e as funes do equipamento e so capazes de descobrir as causas das anomalias. Eles devem ser capazes de: Compreender pontos chave da construo do equipamento Manter o desempenho do equipamento pela inspeo atravs da limpeza Conhecer os critrios para reconhecer as anomalias Compreender as causas das anomalias Julgar corretamente quando deve parar o equipamento Diagnosticar as falhas at certa extenso 3. Os operadores competentes no equipamento compreendem as relaes entre o equipamento e a qualidade e podem prever as anomalias da qualidade e descobrir suas causas. Eles devem ser capazes de: Analisar os fenmenos dos princpios fsicos Compreender a relao entre o equipamento e as caractersticas da qualidade do produto Compreender e verificar as tolerncias da esttica e da dinmica do equipamento adequadamente Compreender as causas dos defeitos 4. Os operadores competentes no equipamento podem compreender e reparar o equipamento. Eles devem ser capazes de: Substituir os componentes Saber o tempo de vida dos componentes Avaliar as causas das falhas Tomar atitudes de emergncia Ajudar nas vistorias do equipamento Pessoal de Manuteno Competente no Equipamento Em muitas indstrias, a qualidade do equipamento afeta significativamente a produtividade, a qualidade do produto, a segurana, e assim por diante. por isso que as habilidades excelentes de manuteno so to necessrias. Para satisfazer a essa exigncia os tcnicos da manuteno devem adquirir uma variedade mais ampla de habilidades. Os profissionais da manuteno devem ser capazes de: Instruir os operadores sobre o correto manuseio, operao e manuteno diria Avaliar corretamente se o equipamento est operando normalmente ou no Rastrear as causas das anomalias e restaurar a operao normal corretamente Melhorar o equipamento e a confiabilidade dos componentes, aumentar a vida do equipamento e restringir as anomalias e falhas Compreender os diagnsticos do equipamento e us-los e padroniz-los Otimizar as atividades precedentes e torn-las o mais eficaz possvel em custo

Enquanto o equipamento se torna mais sofisticado e automatizado, a necessidade de segurana e de uma operao amigvel ambientalmente, de baixo consumo de energia, e de qualidade completamente assegurada, cresce. Por isso, essencial estabelecer e manter as condies do equipamento que interferem na qualidade do produto. Esclarea a tecnologia e as habilidades que sua companhia exige para atingir estes objetivos, ento, confeccione um sistema de treinamento eficaz, bem organizado que combine ambos o treinamento no local de trabalho e fora dele para ajudar a alcan-las. A Importncia do Auto-Desenvolvimento Para assegurar que as pessoas desenvolvam as habilidades para enfrentar um equipamento sofisticado, crie um ambiente que os encoraje a aprender por si prprios mais do que receber o ensino passivamente. Muito treinamento em sala de aula ineficaz porque este um processo de via nica. Os treinadores entregam a informao com um pouco de receio pelo ambiente de trabalho costumeiro dos funcionrios em treinamento. Em contraste, o desenvolvimento passo-a-passo da manuteno autnoma e as atividades focalizadas de melhoria fornecem treinamento muito mais eficaz porque a maior parte do aprendizado se realiza no local de trabalho. No treinamento em sala de aula, importante usar a abordagem de auto desenvolvimento ilustrada na Figura 8-2, para assegurar que cada pessoa domine as habilidades exigidas. As oportunidades freqentes de discusso em grupo e de aplicao prtica e reflexo so chaves importantes. E, claro, o treinador deve avaliar continuamente quo bem cada pessoa em treinamento est adquirindo as habilidades e dar treinamento individual conforme necessrio.

Figura 8-2. A Abordagem de Treinamento de Auto-Desenvolvimento Enquanto isso, para treinamento no trabalho, os gerentes e supervisores devem perceber a importncia de seu papel no aumento do nvel de habilidades. Eles devem criar um ambiente que apie o desenvolvimento atravs do trabalho e evitar exercer presso indevida por resultados. Eles devem conhecer as habilidades de cada subordinado e compreender os objetivos da sala de aula para poder designar trabalho de dificuldade apropriada para sustentar o aprendizado. SEIS PASSOS PARA DAR IMPULSO S HABILIDADES DE OPERAO E MANUTENO Para assegurar que o treinamento das habilidades de operao e de manuteno seja eficaz, desenvolva-o sistematicamente nos seis passos seguintes, os quais so discutidos em detalhes abaixo: 1. Avalie o programa de treinamento atual e estabelea as polticas e as estratgias de prioridades. 2. Projete um programa para melhorar as habilidades de operao e manuteno. 3. Implemente o treinamento das habilidades de operao e manuteno. 4. Projete e desenvolva um sistema de desenvolvimento das habilidades. 5. Crie um ambiente que encoraje o auto-desenvolvimento. 6. Avalie as atividades e planeje para o futuro.

Passo 1: Analise o Programa Atual e Estabelea as Polticas e as Estratgias de Prioridade A maioria das companhias oferece aos funcionrios alguma forma de treinamento. Poucas companhias, no entanto, possuem quadros de indivduos verdadeiramente competentes no equipamento, que sejam profissionais em seus campos escolhidos e que rivalizem seus competidores. Na maioria das firmas, o treinamento secundrio presso do trabalho dirio; quando o treinamento ocorre, ele ritualizado e por partes. D uma olhada rigorosa no programa de treinamento de sua companhia e seu efeito no aumento das habilidades entre os indivduos e das especializaes. Retorne ao bsico, revise a situao, e identifique os problemas persistentes. Ento estabelea as polticas, objetivos, e as prioridades de um programa de treinamento que resolva estes problemas e seja adequado s circunstncias particulares de sua companhia. Use estas polticas, objetivos e prioridades para guiarem voc atravs dos passos restantes. A Tabela 8-2 um exemplo das polticas, objetivos e prioridades de treinamento de uma companhia. Tabela 8-2. Amostra das Polticas, Objetivos e Prioridades do Treinamento
Poltica Bsica A poltica de treinamento desta planta desenvolver as habilidades de especialistas atravs de um programa ativo de treinamento no local de trabalho e de auto-desenvolvimento, apoiado pelo treinamento fora do trabalho. Nossa crena bsica que o aumento das habilidades individuais no s ajuda a melhorar os resultados dos negcios da nossa companhia, mas tambm aumenta a nossa satisfao pessoal e o orgulho do nosso trabalho. Objetivos Criar pessoas competentes no equipamento e pessoas competentes na administrao atravs do TPM. Criar recursos humanos que satisfaro as necessidades da empresa a longo prazo. Prioridades Para cumprir estes objetivos, ns revisamos o sistema de treinamento. A prioridade agora est situada em: 1. Desenvolver pessoas competentes no equipamento Desenvolva o pessoal da manuteno com habilidades mais avanadas e habilidades analticas. Estabelea um centro de treinamento das habilidades de manuteno e desenvolva operadores competentes no equipamento. Crie habilidades de especialistas pelo envio de pessoas a cursos externos de treinamento 2. Desenvolver pessoas competentes na administrao Desenvolva pessoas competentes na administrao atravs do desenvolvimento passoa-passo da manuteno autnoma e treinamento na automao de escritrio. 3. Estabelecer um programa de desenvolvimento de habilidades Desenvolva um sistema de desenvolvimento das habilidades que focalize nas habilidades essenciais para desenvolver sistematicamente, verdadeiramente pessoas competentes no equipamento e na administrao.

Passo 2: Projete um Programa de Treinamento para Melhorar as Habilidades de Operao e de Manuteno A tecnologia de produo e as habilidades de produo esto avanando em um ritmo acelerado e rapidamente se tornando obsoletas. A introduo de robs industriais, controles numricos e sistemas de manufaturas flexveis est rapidamente eliminando a necessidade de operao humana, e o papel do departamento de produo est mudando mais em direo superviso e manuteno.

Enquanto isso, manter este equipamento sofisticado eletronicamente controlado se tornou uma grande dor de cabea. Em resposta, as companhias esto adquirindo ou treinando mais engenheiros e tcnicos bem preparados no equipamento e em tecnologia de mecatrnica. As pessoas nas linhas de frente precisam crescer de simples tcnicos de uma nica habilidade para mestres de vrias habilidades da teoria e prtica. No entanto, isso no acontece do dia para a noite. Para desenvolver a competncia no equipamento em todos os nveis, a companhia deve construir um programa de treinamento que progrida em passos de habilidades elementares a bsicas, intermedirias, e avanadas, e assim por diante. A Tabela 8-3 um exemplo de um currculo de treinamento geral de uma companhia, enquanto a Figura 8-3 um exemplo de um programa de treinamento de manuteno. Cada companhia deve criar seu sistema particular para adequar seu prprio equipamento. Se sua companhia negligenciou o treinamento de manuteno do equipamento no passado, ela deve considerar como melhorar as habilidades de manuteno a partir do nvel mais bsico. Passo 3: Implemente o Treinamento das Habilidades de Operao e Manuteno Esta seo descreve como melhorar as habilidades de operao e manuteno ao nvel exigido para a promoo eficaz do TPM. Currculo de Treinamento Comece desenvolvendo um currculo. Considere o equipamento que sua companhia possui, esclarea o nvel de habilidades exigido, ento decida quais itens especficos deve ensinar e quanto tempo deve gastar neles. A Tabela 8-4 um exemplo de um currculo de treinamento das habilidades de manuteno. A companhia que o desenvolveu alcanou bons resultados pela cobertura de suas unidades em um sistema, seguido da aplicao prtica de duas semanas no local de trabalho das pessoas em treinamento. No bom tentar se apressar durante o programa com poucas horas para cada unidade - a compreenso apropriada demora.

T a b e la 8-3 . S is te m a d e T re in a m e n to G e ra l

T re in a m e n to M ille s to n e

TT
C u rso s d e tre in a m e n to co m v d e o S iste m a d e a lu g u e l d e v d eo d e tre in a m e n to In tro d u o d e te xto s d e tre in a m e n to S is te m a d e c u rs o p o r c o rre sp o n d n c ia

In tro d u o (N o v o s P a rtic ip a n te s ) T re in o d e p a rta m e n ta l

H a b ilid a d e s H a b ilid a d e s B s ic a s (G ra u s E s p e c ia liz a d a s (G ra u 3 ) 1 -2 ) T re in o T re in o d e p a rta m e n ta l d e p a rta m e n ta l

H a b . d e G e r. d e H a b ilid a d e s d e H a b . d e G e r. N e g c io s A v a n a d o B s ic o s (G ra u s 7 G e re n c ia m e n to (G ra u 6 ) (G ra u s 4 -5 ) 8) T re in o T re in o T re in o d e p a rta m e n ta l d e p a rta m e n ta l d e p a rta m e n ta l

A u to d e s e n v o l v im e n to

TFT:
In tro d u o m a n u te n o d o e q u ip a m e n to (1 ) T re in a m e n to p r tic o n o lo c a l tra b a lh o In te rp re ta o d e d e s e n h o s (1 ) S a la d e a u la In tro d u o S a la d e a u la d e m a n u te n o m a n u te n o d o d e m a n u te n o (in te rm e d i rio ) e q u ip a m e n to (2 ) (e le m e n ta r) C u rso d e e n g e n h a ria C u rso d e In te rp re ta o in d u stria l (1 ) en g e n h a ria in d u stria l d e d e s e n h o s (2 ) C u rso d e c o n tro le (2 ) S a la d e a u la d e m a n u te n o (in te rm e d i rio ) C u rs o d e a s s u n to s fin a n c e iro s (2 )

M a n u te n o

T e c n o lo g ia e H a b ilid a d e s

S a la d e a u la d e a u to m a o d e e s c rit rio (a va n a d o )

G e re n c iam e n to

T re in a m e n to E s p e c fic o G ra d u a d o

n u m ric o C u rso d e C u rso d e p ro je to d e m o d e la g e m d e pl stic o m o ld u ra e e s ta m p a C u rso d e m o d e la o C u rso d a s ca ra c te rs tica s d e d e p l s tic o ca b o s (2 ) C u rso d a s C u rso d e a s s u n to s ca ra c te rs tic as d e fin a n c e iro s (1 ) ca b o s (1 ) C urs o d e c o n tro le d e C u rs o d e c o n tro le d e S a la d e a u la d e T re in a m e n to d e T re in a m e n to d e c u sto s (1 ) c u s to s (2 ) a u to m a o d e p re v e n o d e p re v e n o d e T re in . po r o b je tiv o s T re in . p o r o b je tivo s e s c rit rio a c id e n te s (1 ) a c id e n te s (2 ) d e g e re n c ia m e n to (1 ) d e g e re n c , (2 ) (a va n a d o ) C u rs o d e C u rs o d e S a la d e a u la d e S a la d e a u la d e a u to m . d e e sc rit rio C u rs o d e ld e re s a u to m a o d e a u to m a o d e a u to m a o d e e s c rit rio (B ) d e c rc u lo d e C Q e s c rit rio (A ) e s crit rio (e le m e n ta r) (in te rm e d i rio ) C u rs o d e ld e re s d e C urs o d e ld ere s d e (a va n a d o ) C u rs o d e C o n tro le C u rs o d e C Q c rc u lo de C Q c rc ulo d e C Q d e Q u a lid a d e C Q (e le m e n ta r) (in te rm e d i rio ) (e le m e n ta r) (in tro d u t rio ) C urs o d e C Q C u rs o d e C Q (a v a n a d o ) (in te rm e di rio ) T re ina m e n to d e T re in am e n to d o T re in a m e n to d o S e m in rio d o T re in a m e n to g e re n cia m e n to s n io r p re sid en te (3 ) p re s id e n te (1 ) d o p re s id e n te d ire to r S e m in rio d o g e re n te C u rs o d e ld e re s d e T re in a m e n to d e (2 ) g ru p o (in tro d u t rio ) s e g u im e n to P ro g ra m a d e P ro g ra m a d e T re in a m e n to tre in a m e n to d e tre in a m e n to d e P ro g ram a d e tre in . C u rs o d e c o n ta to g e re n cia m e n to d e re s id e n te s g e re n c iam e n to d e g e re n c ia m e n to c o m c o n su m id o r (1 ) (a v a n a d o ) (in tro d u t rio ) (in te rm e d i rio ) fo rm a d o s T re in a m e n to d e S e m in rio d e g ru p o pa ra n o vo s T re in am e n to d o C u rs o d e g e re n cia m e n to In s titu to d e P e s q u is a p a rticip a n te s c o n ta to c o m T c n ic a S e m in rio T re in a m e n to d e p r - c o n s um id o r (2 ) d e p a rta m en ta l e n tra d a P a le s tra do a lto g e re n cia m e n to

T T : T re in a m e n to n o T ra b a lh o T F T : T re in am e n to F o ra d o T ra b a lh o

Pessoal de Manuteno
Avanado (6 anos ou mais) Pode gerenciar o equipamento
Curso de supervisores de manuteno Curso avanado Gerenciamento de equipamento Manuteno produtiva Direo de subordinados Curso de gerenc. de equipamento

Operadores

Curso de supervisores de manuteno

Intermedirio
(4 -6 anos) Compreende o sistema de manuteno e pode realizar a manuteno planejada Pode reparar e restaurar o equipamento Pode efetuar melhorias

OJT
Fazer exame com tcnicos Curso intermedirio Sistema de manuteno Padres de inspeo Reparo Melhoria

OJT

Intermedirio
(4-6 anos) Pode dar conselho sobre manuteno autnoma

Curso Intermedirio Sistema de manuteno Padres de inspeo Reparo Melhoria

Pode efetuar melhorias Pode realizar pequenos reparos

Elementar
(2-4 anos) Compreende e pode seguir
procedimentos de verificao Pode distinguir entre estados normais e anormais e tomar aes de emergncia Pode efetivar pequenas melhorias

Elementar OJT
Curso Elementar Mecnica fundamental Eltrica fundamental Sistemas e manuteno Verificar

OJT

(2-4 anos) Compreende e pode


seguir procedimentos de verificao Pode distinguir entre estados normais e anormais e tomar aes de emergncia

Bsico
(1 ano) Pode seguir instrues Conhece limites de segurana e pode trabalhar dentro deles

OJT
Curso de Fundao Obrigaes de rotina Prtica padro Conhecimento dos produtos e mtodos de produo Operao bsica e manuteno

Ensino de revezamento

Pode efetuar pequenas melhorias

Bsico
(1 ano) Pode seguir instrues Conhece limites de segurana e pode trabalhar dentro deles

Figura 8-3. Sistema de Treinamento de Manuteno

Planos de Aula e Materiais Um programa de treinamento eficaz exige um bom modelo de aprendizado. A abordagem do autodesenvolvimento a melhor, porque ela enfatiza o aprendizado atravs da prtica. Uma boa regra de diviso 70% prtica e 30% teorias e discusses. Para cada assunto, arranje um plano de aula especfico para sua companhia em particular, compile textos de auto-estudo interno, e prepare os apoios para o treinamento e os materiais que as pessoas em treinamento precisaro para o treinamento prtico (ex. modelos de corte, equipamentos de diagnstico, mquinas de treinamentos prticos e ferramentas). (Ver Tabela 8-5.) Fornea apoio em treinamento suficiente e equipamento de prtica para possibilitar que cada estagirio realize o treinamento prtico. Dois ou trs estagirios podem dividir itens caros de uma vez (transmisses, sistemas de controle hidrulico eletrnico, etc.).* As salas de Aula Enquanto a instruo prtica deve ser dada uma a uma, 6 a 10 estagirios para cada treinador uma boa proporo para a instruo em sala de aula. Os ambientes da sala de aula devem ser condutores ao aprendizado e equipados com apoios de treinamento prtico. O Treinamento Treine o pessoal de acordo com os planos de aula. Focalize mais na prtica do que na teoria e use a abordagem de autodesenvolvimento descrita antes. Ligue o treinamento tanto quanto possvel s atividades reais do local de trabalho para ajudar os estagirios a adquirirem as habilidades mais eficazmente. A Figura 8-4 um exemplo de um plano de fluxo de treinamento que exige que os estagirios apliquem o que eles aprenderam no local de trabalho e que documentem e relatem sua experincia. Para aprofundar a compreenso e promover o domnio rpido, faa com que os estagirios usem o que aprenderam no treinamento no preparo de folhas de lies de um ponto para cada unidade do currculo, confeccionadas de acordo com os vrios locais de trabalho. Os estagirios devem ento usar esses materiais para ensinar a seus colegas o que eles aprenderam. As lies devem comunicar os pontos de conhecimento bsico, dicas para prevenir problemas, e pontos para a eficcia de melhoria relacionada ao tpico (ver as Figuras 8-5 e 8-6). As lies que descrevem solues para problemas reais e melhorias so particularmente eficazes. ______________
* No Japo, as companhias de TPM mandam instrutores potenciais para cursos externos sobre as habilidades de manuteno oferecidas pelo Instituto Japons de Manuteno da Planta e por outras organizaes. Com esta fundao no contedo e mtodos bsicos, eles podem desenvolver programas, textos e apoios de ensino adequados a sua prpria companhia.

Tabela 8-4. As Habilidades de Manuteno e o Currculo de Treinamento CURRICULO AVANADO (16 UNIDADES)
1. A Companhia e a Organizao Companhia e objetivos Companhia e organizao Organizao e gerenciamento 2. As Obrigaes dos Supervisores da Linha de Frente Linha e Pessoal Auto Avaliao 3. Gerenciamento do Equipamento Importncia do equipamento para a companhia O gerenciamento do equipamento e sua funo 4. Gerenciamento da Manuteno Relao entre o gerenciamento da manuteno e da produo Funes do gerenciamento da manuteno (tcnica e financeira) 8. Prtica de Manuteno Autnoma ll: Medir e analisar a situao atual Analisar os problemas Propor e implementar contra medidas 12. Prtica da Manuteno Autnoma lV: Medir e analisar a situao atual Esboar e implementar os planos do trabalho de manuteno Avaliar a posio e a eficcia 16. Habilidades de Gerente ll Usar planos de treinamento Controle de processo (inventrio de habilidades) Tcnicas de avaliao das habilidades

5.

A vida do Equipamento e os Custos do Processo Custo do ciclo de vida Tpicos de reduo do custo do processo

6.

O Oramento da Produo e sua Funo Sistemas e funes O papel da linha e do pessoal

7.

Prtica da Manuteno Autnoma l: Medir e analisar a situao atual

9. Prtica de PM l: Medir e analisar a situao atual Atividades tcnicas Atividades econmicas

10. Prtica de PM ll: Medir e analisar a situao atual Analisar problemas Propor e implementar contra medidas

13. Prtica de PM V: Medir e avaliar a situao atual Avaliar os registros da manuteno e os relatrios e us-los para controle de falhas e melhorias

14. Controle de Oramento da Manuteno Sistemas e uso Reduzir custos da manuteno Medir e avaliar os resultados

11. Prtica da Manuteno Autnoma lll: Medir e analisar a situao atual Projetar e aplicar os padres de manuteno Avaliar a posio e a eficcia 15. Habilidades de Gerente l Treinamento interno Desenvolvimento das habilidades

Currculo Intermedirio (20 unidades)


1. Abordagens da Manuteno do Equipamento Manuteno preventiva Manuteno corretiva Preventiva manuteno Manuteno de quebras Prtica das Habilidades de Manuteno Reviso e aumento das habilidades- chave da manuteno Tcnicas de Deteco de Falhas A relao entre a deteriorao e as anomalias / falhas; contra medidas As estatsticas e seu uso na reduo de falhas 2. Compreendendo os Sistemas de Manuteno Manuteno diria Padres de verificao Inspeo peridica Padres de reparo 3. Estatsticas Aplicadas Registros de anomalias de falhas e sua aplicao (implementao e controle) 4. Planejamento da Manuteno Uso de calendrios de manuteno

5.

6.

Desenvolvendo e Aplicando os Padres de Verificao e Inspeo

9.

10. Monitoramento das Condies e MTBF Prtica PdM Rudo Vibrao Temperatura Resistncia do isolamento

Fabricao e Instalao de Tubulao Formular o trabalho de fabricao e instalao de tubulao 11. Detectando Anomalias e Falhas Estudos dos casos

7.

8.

Inspeo Geral da Mecatrnica Fluxo da informao Construo e aes das mquinas

12. A Anlise do Pior Caso Apresentao dos cinco piores exemplos no local de trabalho das pessoas em treinamento Investigao das contra medidas

13. Verificao e Manuteno do Equipamento Verificar e manter os componentes Verificao e manuteno peridica

14. Inspeo do Equipamento Preparar tabelas de processo Preparar formulrios de inspeo Inspeo dinmica e esttica Desmontagem e limpeza 18. Manuteno do Equipamento Hidrulico Verificaes peridicas e dirias Manuteno Descoberta de defeitos

17. Equipamento Hidrulico e os Circuitos Sistemas hidrulicos (torniquetes e prensas de injeo) Estrutura e operao do equipamento hidrulico Atuao e circuitos dos instrumentos hidrulicos

15. Prtica de Reparo do Equipamento Compreender a construo e as funes do equipamento: prtica na realizao e registro dos reparos de acordo com os diagramas de blocos 19. Habilidades de Ajuste Mecnico Operao de verificao e de testes Ajustes e montagem das partes Aparelhos de controle

16. Moldadores de Injeo Torniquetes Injetores Controladores

20. Circuitos Eltricos Interpretar os diagramas da instalao eltrica elementar Seqenciadores Descoberta de defeitos

AM Manuteno Autnoma PM Manuteno Planejada Currculo Elementar (16 unidades)


1. Parafusos e Porcas Bsicos Uso e manuteno de porcas e parafusos 2. Aplicando os Torques de Apertos Corretos Prtica na realizao de verificaes no local de trabalho 3. Bases da Lubrificao Uso e manuteno de leos e graxas lubrificantes Prtica em avaliar a deteriorao dos lubrificantes Engrenagens Bsicas Uso e manuteno de correias e correntes 4. Lacres Bsicos Uso e manuteno de embalagens e gaxetas Prtica na realizao de verificao no local de trabalho

5.

Interpretando Desenhos Mecnicos A adequao bsica Smbolos dos materiais

6.

Chaves Bsicas e Acoplamentos Conhecimento, uso e manuteno bsicos de rolamentos

7.

9.

Eletricidade Bsica Aparelhos eletrnicos e smbolos Interpretando diagramas de seqncia Uso de aparelhos eltricos de teste

13. Hidrulicas e Pneumticos Bsicos Circuitos bsicos de pneumticos e hidrulicos Desmontagem de sistemas hidrulicos para treinamento

10. Ordenao Bsica Prtica na instalao eltrica de circuitos Circuitos de alimentao Circuitos de incio e parada de motor Circuitos de retransmisso trmica 14. Estrutura e Funes Hidrulicas Montagem e operao de teste do equipamento para treinamento Preparao de diagramas da linha do ciclo hidrulico

11. Circuitos do Interruptor de Limites Circuitos do cronmetro Circuitos do encaixe Circuitos para frente e contrrio do motor Deteco de falhas do circuito 15. Sistemas Hidrulicos e Eltricos Circuitos hidrulicos e eltricos Preparao de grficos de tempo

Prtica de Reviso Desmontagem, montagem, e operao de teste do equipamento para treinamento 12. Manuteno da Eletricidade Bsica Segurana Prtica na realizao de verificadores do local de trabalho

8.

16. Deteco de Falhas Deteco de falhas usando sistemas hidrulicos para treinamento Prtica na realizao de verificaes no local de trabalho Resumo

Currculo Bsico (03 unidades)


1. Unidades do Equipamento Principal Tipos e nomes de moldadores de injeo Visita guiada do equipamento de produo Segurana do equipamento 2. Equipamento Subsidirio Tipos e nomes do equipamento subsidirio Visita guiada do equipamento subsidirio 3. Estampas Tipos e nomes das estampas de moldadores de injeo Tipos e nomes das estampas das prensas de metal

Tabela 8-5. Exemplo de Plano de Aula


CURSO DE MANUTENO INTRODUTRIA Manuteno de Aparelhos de Impulso (4-2) Rolamentos Bsicos (4 horas) Data :_____________ Preparador:________

Objetivos: Compreender a funo dos rolamentos Instalar e remover corretamente os rolamentos Verificar os rolamentos e detectar anomalias Utilizar sacadores e lubrificantes; usar hastes de escuta e etiquetas termocrmicas Materiais: 1) Textos 2) Rolamentos de vrios tipos 3) Sistemas modelos

Tpico Tipos e funes dos rolamentos Rolamentos rotativos Estrutura, classificao e rotulao Pontos- chave na manipulao (precaues, instalao, remoo, adequao) Tipos e quantidade de lubrificantes; mtodos de lubrificao Pontos principais de manuteno (rudo, vibrao, temperatura) Rolamentos deslizantes Caractersticas; comparao com rolamentos ondulados Pontos principais de manipulao; lubrificao Pontos principais de manuteno Verificaes dos rolamentos; explicao de tpicos em formulrios de lies de um ponto

Materiais Texto 2-3 Rolamentos de vrios tipos texto 2-3

Tempo 30 30

Formato A C

Sistema modelo, puxadores de obstrues

90

Lubrificantes 20 Haste de escuta e etiquetas termocrmicas Rolamentos 30 P/A 30 C P/A

10

C: Conferncia D: Auto estudo e discusso P: Prtica

Passo 4: Projete e Desenvolva um Programa de Desenvolvimento das Habilidades O treinamento bsico para o pessoal da produo e da manuteno deve enfatizar o treinamento e o autodesenvolvimento no local de trabalho. Ao mesmo tempo, essencial um programa sustentado, no desenvolvimento das habilidades a longo prazo, confeccionado para as necessidades dos indivduos e dos locais de trabalho individualmente, para possibilitar que as pessoas enfrentem o progresso tecnicolgico e a automao avanada. Na longa corrida, a melhor maneira para os vrios departamentos de uma companhia alcanarem seus objetivos desenvolvendo as pessoas com excelentes habilidades e capacidades, explorando seu potencial ilimitado, e encorajando-as a assumiram desafios mais e mais altos.
Local de Treinamento
4 dias Unidade 1
Teste de papel Dirio de treinam. Registrar comentri os

Estagirios

Supervisor

Dept. de Ass. Gerais

Instrutor
Registrar comentri os

4 dias Unidade 2 4 dias Unidade 3 4 dias Unidade 4 4 dias Unidade 5

No trmino da unidade
Relatrio de treinamento Registrar comentri os Registrar comentri os

Relatrio de treinam.

Treinamento individual baseado no relatrio de treinamento Apresentao (Unidades 1-4) Gerenciamento por plano de objetivos

Apresentao final (seis meses aps o final do curso)

Notas para os instrutores: - Pea aos alunos que registrem detalhes de conhecimento e habilidades adquiridas junto com as impresses e auto-reflexes em seus dirios de treinamento. - Teste cada ponto chave na escrita. - As trs semanas de intervalo entre unidades de curso so para prtica do local de trabalho e ensino de revezamento. Faa com que os estagirios enviem um relatrio sobre isto. - Baseado nestes relatrios, entreviste estagirios individualmente e d conselhos apropriados e orientao. - Avalie e pontue estagirios em seus domnios do treinamento e em seus relatrios. Resuma suas descobertas em um relatrio de treinamento, e envie-o ao supervisor do estagirio. - Envie um plano de treinamento de gerenciamento por objetivos (perodo: 6 meses) para os estagirios no ltimo dia do curso. - Aps seis meses, faa uma reunio de apresentao para os estagirios para relatar a implementao em seus treinamentos e os resultados alcanados.

Figura 8-4. Formulrio de Fluxo de Treinamento

LIO DE UM PONTO

Conhecimento Bsico Pontos chave que devem ser conhecidos

Estudos de Caso de Problema Pontos chave para preveno de ocorrncia de problemas

Estudos de Caso de Melhoria Pontos chave para a teoria e prtica de melhorias eficazes

Figura 8-5. Tipos de Lio de Um Ponto

LIO DE UM PONTO

Departamento: Time:

Data preparada: Preparado por:

O Papel dos Lubrificantes FRLs

Tipo: Aparelho pneumtico bsico

Por que os lubrificantes so necessrios? O lubrificante trabalha no princpio da automao. A nvoa de leo produzida pelo lubrificador previne que o interior da tubulao pneumtica e o equipamento enferrujem e ajuda os aparelhos pneumticos a operar suavemente ao lubrificar as paredes do cilindro.
Princpios A superfcie do leo dentro do vidro visor (A) permanece constantemente sob a presso do ar no lado da entrada. Quando o aparelho pneumtico atua, a presso do lado da entrada excede a presso do lado da sada. leo jogado para cima na tubulao de suco e forma uma goteira (B). Esta goteira cai e mistura com o ar que entra (C). O leo atomizado e passa com o ar que sai. Entrada de ar Sada de ar Boto de ajuste de taxa de gotejamento Ajuste da Taxa de Gotejamento Ajuste a taxa de gotejamento para que o gotejamento seja formado enquanto o pisto do aparelho hidrulico ainda est movendo. Se a gota de leo se formar aps o pisto ter completado um movimento completo, as paredes do cilindro no sero lubrificadas.

Tubulao de suco Vidro visor Filtro

Extenso de controle do nvel de leo No permita que o nvel de leo caia abaixo da entrada da tubulao de suco 29/08/ 1986

Data: Treino Completo Estagirio: Verificado:

25/08/1986

Figura 8-6. Amostra de Lio de Um Ponto O treinamento fora do local de trabalho nas habilidades de manuteno ser intil se ele falhar em apoiar os objetivos de autodesenvolvimento dos indivduos. Por isso, avaliar as habilidades dos subordinados e ajudar a planejar programas de treinamento individual so duas tarefas importantes para os coordenadores e para os supervisores. A Figura 8-7 esboa um sistema para administrar um programa de desenvolvimento das habilidades do indivduo. Neste exemplo, o primeiro passo arranjar um plano para desenvolver as habilidades em longo prazo (03 anos). Os empregados realizam auto-avaliaes e discutem com seus supervisores seus caminhos desejados na carreira e os caminhos de desenvolvimento das habilidades, os supervisores iro calcular as polticas de treinamento em longo prazo baseados nas habilidades, aptides, caractersticas presentes e perspectivas futuras de cada empregado.

Os programas anuais de habilidades tambm so planejados e implantados. Cada empregado relata seu progresso, pontos fracos, e aptides e discute-os com o supervisor.

Empregado
Realizar auto avaliao (Auto Relatrio Forma A)

Supervisor

Plano de Desenvolvimento em Longo Termo

Entrevista

Preparar plano de desenvolvimento em habilidade de longo termo (usar Formulrio de Plano de Desenvolvimento de Habilidade Direcionar treinamento de longo termo

Formulrio de Requerimento de Habilidade de Trabalho Local

Grfico de habilidade por especializao Avaliao de habilidades gerais

Implementao Auto de Programa de Desenvolvimento avaliao Anual

Realizar auto avaliao (Auto Relatrio Forma B

Entrevista

Preparar plano de desenvolvimento de habilidade anual (usar Formulrio de Plano de Desenvolvimento de Habilidade)

Preparar plano de treinamento de habilidade especfica Implementar treinamento


Treinamento local de trabalho

Auto desenvolvimento

Treinamento fora local de trabalho

Avaliar

Figura 8-7. Sistema de Desenvolvimento de Habilidade Para determinar o treinamento apropriado, o supervisor conduz uma avaliao das habilidades gerais usando um grfico das habilidades baseado em exigncias de habilidades requeridas em cada rea de trabalho. Durante esta avaliao o supervisor d o peso devido ao plano de desenvolvimento das habilidades dos funcionrios a longo prazo e aos resultados da entrevista. Ento o supervisor projeta um plano especfico de treinamento das habilidades para o empregado que equilibra adequadamente o treinamento no local de trabalho, autodesenvolvimento, e treinamento fora do trabalho durante o ano. No final de cada ano financeiro, este programa de treinamento individual avaliado e os resultados so usados para esboar o plano de treinamento do prximo ano. Os supervisores tambm usam essas avaliaes para ajudar a determinar as promoes ou aumentos de salrios. Referindo-se a este exemplo, desenvolva um sistema que seja adequado s caractersticas da sua prpria companhia e que sistematicamente crie as habilidades que cada especializao e categoria de trabalho exige a longo prazo. Isso possibilita que voc desenvolva

um sistema de manuteno robusto que possa reagir adequadamente a qualquer situao que enfrente. Embora essa discusso focalize nos departamento operacional e de manuteno, o treinamento importante em cada departamento, incluindo o de marketing, pesquisa e desenvolvimento, engenharia de produo, e administrao. As estratgias sugeridas aqui para assegurar um treinamento eficaz so apropriadas para todas as disciplinas. Passo 5: Crie um Ambiente que Encoraje o Autodesenvolvimento importante que os empregados fortaleam seus pontos fracos e desenvolvam sozinhos suas habilidades atravs do trabalho dirio. Este o principio por trs do treinamento no local de trabalho. Quando as pessoas esto muito ocupadas com suas tarefas de rotina, no entanto, o autodesenvolvimento torna-se secundrio. Alm do oferecimento do plano de autodesenvolvimento e treinamento adequado, as companhias devem criar um ambiente onde os funcionrios sintam que podem perseguir seus objetivos individuais livremente. Algumas companhias criam um ambiente condutor ao autodesenvolvimento pela introduo de cursos de correspondncia, e tornando disponveis programas de vdeo e livros ou oferecendo assistncia financeira para treinamento, como mostrado na Tabela 8-6. Outras usam uma abordagem de gesto atravs dos objetivos, a qual atribui a cada funcionrio um projeto de autodesenvolvimento a cada seis meses. Passo 6: Avalie as Atividades e Planeje para o Futuro Avalie as atividades de treinamento periodicamente e veja que progresso os indivduos esto fazendo em direo aos objetivos de desenvolvimento das habilidades para suas especializaes e categorias. Os funcionrios devem ser capazes de manter e at mesmo antecipar os avanos tecnolgicos, no equipamento e no gerenciamento. Tabela 8-6. Projetos para Encorajar o Autodesenvolvimento
Item do Treinamento Curso por Correspondncia Custo ao Funcionrio Metade da taxa do curso Unidades de Curso Estabelecido por instituio de curso por correspondncia Recomendado pelo supervisor do funcionrio Elegibilidade Todos os empregados (cursos iniciam em janeiro e julho)

Treinamento por Vdeo (sistema de locao)

Grtis

Mais de 250 vdeos de treinamento disponveis

Todos os empregados grupos pequenos e individualmente, da companhia e fornecedores

Cursos de treinamento com vdeos designados

Grtis

Mensalmente

Qualquer pessoa (tpico mensalmente escolhido pela companhia e anunciado no incio do ms). Cada vdeo dura 40 minutos aps as horas de trabalho.

Revise periodicamente as habilidades, os sistemas de treinamento, os processos de treinamento, e os cursos que sua companhia exige, e empenhe-se por um programa que desenvolver pessoas que conhecem seu trabalho e seu equipamento completamente. Essa a maneira de se atingir o crescimento duradouro da corporao.

9 TPM em Departamentos de Apoio e Administrativos Graas a computadores avanados e tecnologia das comunicaes, quantidades macias de informao em tempo real esto constantemente presentes no mundo atual. A disponibilidade crescente da informao encoraja a fragmentao do mercado consumidor. Isto resulta na grande diversificao do produto e na individualizao acompanhada de ciclos de vida do produto cada vez mais curtos, tornando o gerenciamento de negcios cada vez mais complexo. Muitas companhias precisam desesperadamente se reestruturar para sobreviver competio impiedosa e desenvolver-se no meio do ambiente de negcios catico de hoje. A NECESSIDADE DO TPM EM DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS As companhias devem mapear uma estratgia clara para responder a este redemoinho de mudanas e dramaticamente encurtar o tempo de mercado do seu produto. Ao mesmo tempo, elas devem-se distinguir de seus competidores em qualidade e custo. Estes so os desafios mais importantes que enfrentam os gerentes hoje. Oitenta por cento da qualidade e custo de um produto j so determinados nas fases de desenvolvimento, projeto e produo. Os departamentos de desenvolvimento e de projeo e todos os outros departamentos de pessoal devem cooperar intensamente para assegurar que o departamento de produo no produza produtos inteis e no tenha desperdcios. Enquanto isso, as companhias devem estabelecer plantas de fabricao de uma maneira que possibilite que o departamento de produo preencha as encomendas na hora certa, na qualidade e custo que os departamentos de desenvolvimento e de engenharia prescrevem. Isto no responsabilidade do departamento de produo sozinho isso exige um programa de TPM que abrace a companhia toda, incluindo os departamentos administrativos e de apoio. As atividades do TPM nos departamentos de apoio e administrativos no envolvem o equipamento de produo. Preferivelmente, esses departamentos aumentam sua produtividade pela documentao dos sistemas administrativos e pela reduo das perdas e dos desperdcios. Eles podem ajudar a levantar a eficcia do sistema de produo pela melhoria de cada tipo de atividade organizada que apia a produo. Suas contribuies para a direo suave do negcio devem ser mensurveis. O Papel dos Departamentos de Apoio e Administrativos Diferente dos departamentos de produo, os departamentos tais como o de planejamento, desenvolvimento, engenharia, e de administrao no acrescentam valor diretamente. Como peritos em sua rea particular, sua responsabilidade principal processar informao, aconselhar e ajudar com as atividades do departamento de produo e de outros departamentos, e auxiliar na reduo de custos. Sua segunda tarefa possibilitar que a companhia responda rapidamente a mudanas realizadas no ambiente social e de negcios sendo melhor que a competio. Isto significa melhorar sua prpria produtividade, cortar custos, e ajudar a companhia a cumprir os desenvolvimentos estratgicos que a alta gerncia prev. Sua terceira tarefa, baseada nas anteriores, ganhar a confiana do cliente e criar uma imagem conjunta notvel. Para perseguir estes objetivos atravs do TPM, os departamentos de apoio e administrativos devem definir sua misso respondendo s seguintes perguntas: Como ns apoiamos as atividades de TPM do departamento de produo e de outros departamentos? Que assuntos devemos dirigir para maximizar nossa prpria eficincia? Melhorando a Organizao e o Gerenciamento dos Departamentos de Apoio e Administrativos

A funo dos departamentos de apoio e administrativos pode ser melhorada de duas maneiras: Melhorando a eficincia, assim cada departamento pode realizar satisfatoriamente sua funo em particular. Desenvolvendo as pessoas para que sejam capazes de dar suporte e de melhorar continuamente o novo e mais eficiente sistema. A Figura 9-1 mostra a relao entre estas duas abordagens.

Contribuio dos depts. de apoio e administrativo para melhoria dos processos produtivos
Alta produtividade

Melhor apoio para gerenciamento de tomada de deciso

Facilitar tomadas de deciso pela alta gerncia Desenvolver estratgias lucrativas e tticas

Aumentar capacidade humana

Rendi mento
(Funes de trabalho mais fortes)

Construir e manter uma organizao altamente produtiva e responsiva


Melhorar a eficincia de trabalho Eficincia de Mais rendimento .... trabalho Menos variveis melhorada

Capacidade administrativa aumentada por Pessoal encorajamento competente, de capacidade com multipara processar habilidades e digerir Desdobramento informaes eficiente de organizaes e .... Variveis pessoal Melhor qualidade e servio

Aumentar a imagem da companhia e do produto

Melhorar produtividade do trabalho crtico do departamento Apoiar aos esforos de encorajamento de produtividade pelo pessoal em produo, engenharia de produo, e outros departamentos Aumentar a confiana e o crdito do consumidor e fornecedor Atrair pessoal de alta qualidade

Ambiente de trabalho mais apropriado

Melhorar a eficincia significa impulsionar o rendimento enquanto se reduzem as variveis. Impulsionar o rendimento significa eliminar qualquer coisa que reduza a eficcia do sistema de produo para realar as funes do trabalho e aumentar sua eficincia. Reduzir as variveis significa eliminar perdas administrativas associadas com o trabalho e criar um sistema

Variveis

Zero perda e desperdcio

Diminuio no tempo de resposta, altamente confivel, de custo eficaz

Aumentar produtividade criando um ambiente limpo, claro, agradvel Reformar a cultura da corporao revolucionando as atitudes do empregado Reduzir custos de trabalho e administrativos Economizar em trabalho administrativo Simplificar, padroni zar e acelerar proces sos administrativos Melhorar qualidade administrativa

Figura 9-1. Melhorar a Organizao e o Gerenciamento dos Departamentos de Apoio e Administrativos

administrativo eficaz pelo custo capaz de fornecer informao de alta qualidade, oportuna e confivel. Estes so os objetivos para melhorar a organizao e o gerenciamento dos departamentos de apoio e administrativos. Um objetivo ainda mais fundamental usar as atividades para desenvolver administradores que so extremamente eficientes no processamento de informaes. Cada companhia deve enfrentar este desafio diferentemente. Os problemas e necessidades atuais e futuros de uma firma dependem de seu tipo, escala, gerenciamento, histria, circunstncias presentes, e ambiente de negcios. Cada companhia deve calcular a melhor abordagem para sua prpria situao. A Figura 9-2 esboa as vrias perdas que prejudicam a eficcia administrativa. Nesta figura, uma funo do trabalho uma tarefa em particular. Por exemplo, duas funes do trabalho da expedio por via martima so a verificao e a alocao de estoque. Funes Administrativas so tarefas exigidas para assegurar que o trabalho seja processado precisamente. Na expedio, isso pode incluir a verificao do livro-razo do estoque e anotar as entradas. Em geral, as funes administrativas tm trs aspectos: tomada de decises, comunicao e processamento de dados. IMPLEMENTAO DO TPM EM DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS A informao dos departamentos tais como o de engenharia e de administrao desencadeia ao no departamento de produo. Por isso, a qualidade, a preciso e o tempo desta informao, afetam profundamente o que o departamento de produo faz. Como a informao manipulada a principal preocupao do TPM nos departamentos de apoio e administrativos. No TPM o trabalho em tais departamentos tratado como anlogo a um processo de produo (ex: como a fabricao da informao), com procedimentos administrativos vistos como contrapartida do equipamento de produo. A abordagem descrita abaixo sistematiza a experincia de muitas companhias que implementaram o TPM em seus departamentos de apoio e administrativos. Os principais elementos, elaborados mais tarde, so: Comear com o conceito de criar fbricas de informao. Aplicar a abordagem do equipamento ao trabalho de apoio e administrativo. Criar uma viso de como cada departamento deve ser (ex: suas condies timas) e empenhar-se para realizar este ideal. Implementar o TPM atravs das cinco atividades ncleo. Empenhar-se para alcanar resultados mensurveis.

Tipo de Perda Baixo rendimento Melhorar

Funo de trabalho

Apresentar funo Avaliar contribuio para resultados de negcios

Trabalho produtivo, necessrio

Duplicao

Combinar

Trabalho desnecessrio

Desperdcio

Eliminar

Funes Administrativas

Funes a serem acrescentadas

Trabalho necessrio mas no produtivo Tipo de Perda Valor

Sem agregao de valor

Abandonar

Procedimentos e trabalho obsoleto, quase intil, intil

Deciso tomada pobre

Processamento

Duplicao, erro, retrabalho, ajuste

Preciso Comunicao pobre Velocidade e tempo Processamento de documento e informao pobre

No preciso, no confivel, nvel errado de detalhe

Muito devagar, tempo errado

Tempo inativo

Espera, em movimento, a procura

Comunicao

Taxa de transmisso, taxa de cooperao e taxa de resposta baixa Altos custos de processamento, alocao de oramento pobre

Custo

Figura 9-2. O Conceito da Perdas de Eficincia Crie Fbricas de Informao Um departamento administrativo produz informao. Idealmente, ele inclui informao bruta e acrescenta valor a ela pelo processamento e compilao da mesma. A informao que ele fornece deve ser de alta qualidade, precisa, de baixo custo, e suprida de uma maneira que seja til para aqueles que precisam dela. No tempo adequado igualmente importante. Para alcanar isso, os processos que produzem a informao, como os processos de produo, devem ser fceis de ver e monitorar. Aplique uma Abordagem do Equipamento aos Procedimentos Administrativos Para tornar o trabalho administrativo visvel e controlvel, pense em procedimentos administrativos como equipamento de produo. Quando os engenheiros estudam a confiabilidade funcional de uma mquina complexa, eles a dividem em partes, adequadamente em mdulos funcionalmente conectados por tamanho. Do mesmo modo, o time de melhoria pode analisar os procedimentos administrativos funcionalmente. A Figura 9-3 resume a aplicao desta abordagem s funes administrativas.

Equipamento

Planta

Unidade

Mdulo

Componente

Matria prima

Trabalho Departamental

Funo bsica

Operao

Tarefa

Elemento de trabalho

Ao

Figura 9-3. Comparao entre Trabalho Administrativo e Equipamento

FUNO

OPERAO

TAREFA

ELEMENTO DE TRABALHO (2 Pedido UT)


Preencher formulrio de pedido Transcrever no livro-razo Fazer cpia

AO

(5 Pedido UT) Pedidos

(4 Pedido UT)
Posio do pedido Receber mercadorias

(3 Pedido UT)
Enviar formulrio de pedido Enviar desenhos

(1 Pedido UT)
Obter formulrio de pedido Pegar formulrio de pedido Movimentar formulrio de pedido

Nvel de Unidade de Trabalho


Ao (1 pedido de UT) obter, pegar, e movimentar formulrio Elemento de trabalho (2 pedido de UT) preencher formulrio, transcrever no livro-razo, desempenhar clculo Tarefa (3 pedido de UT) verificar, emitir instruo Operao (4 pedido de UT) emitir pedido, planejar embarque Funo (5 pedido de UT) comprar, subcontrato Rendimento final (6 pedido de UT) - obteno

Figura 9-4. O Conceito de Unidade de Trabalho (UT) O trabalho de um departamento pode ser dividido e subdividido ao nvel de aes discretas. As subdivises em cada estgio so chamadas de unidades de trabalho (UT). Times de melhoria podem identificar e investigar funes, caractersticas, e cargas de trabalho em termos destas unidades de trabalho. A Figura 9-4 mostra um exemplo. Quando definir as unidades de trabalho, lembre-se do seguinte: Tornar cada unidade independente para evitar duplicaes nas mensuraes do trabalho. Tornar as unidades fceis de entender pelos supervisores que devem mensurar, planejar e organizar o trabalho. Tornar fcil de estimar a contagem do trabalho (a carga de trabalho gerada para cada unidade). Tempo suficiente dado, assegurar a reprodutibilidade satisfatria. Assegurar que as cargas de trabalho possam ser estabelecidas economicamente. Tenha em Mente as Condies timas para o Departamento (Viso e Misso)

O primeiro passo na diviso do trabalho de um departamento em unidades de trabalho esclarecer a funo bsica do departamento e de seus membros dentro da organizao no total. Cada departamento tem uma funo essencial a cumprir e um nvel especfico a atingir dentro do sistema total. Aplicar uma abordagem do equipamento significa estabelecer condies timas para as funes administrativas do departamento que ir esclarecer qual melhoria necessria e como alcan-la. A Viso e a Misso de um departamento devem articular essas condies. A viso de um departamento uma imagem ideal de suas funes exigidas, baseada na natureza dos negcios da companhia. Estabelecer uma viso clara o dever dos gerentes do departamento. Sua misso o trabalho que ele deve desempenhar para realizar sua viso. A misso estabelece como o departamento deveria desempenhar para cumprir suas funes essenciais. Por isso, a declarao da viso e da misso de um departamento mapeiam as condies timas do departamento ou o estado ideal. Para formular a viso e a misso de um departamento, investigue suas funes bsicas em termos do seguinte: O estado ideal exigido no presente (para manter confiavelmente as funes presentes) O estado ideal para satisfazer mudanas futuras (quando as novas funes evoluem atravs da inovao) Estabelecendo as Vises e as Misses Departamentais O objetivo da campanha do TPM de qualquer departamento trazer sua viso e misso para a realidade. Se, no entanto, as funes dos diferentes departamentos no se engrenam suavemente sem brechas ou descontinuidades, vrias perdas podem surgir durante o ciclo de vida do sistema de produo. Essas perdas atrapalham os esforos para melhorar a eficcia total do sistema. Quando promover o TPM em um departamento de apoio e administrativo, importante estabelecer uma viso e uma misso compatveis com aquelas de outros departamentos. Todos os departamentos funcionam em harmonia com os outros. Assim, nenhum departamento pode estabelecer sua viso e misso em isolamento dos outros. Estabelea vises e misses departamentais usando o seguinte procedimento: 1. Convide cada departamento a apresentar propostas de viso e misso. 2. Integre as propostas de todos os departamentos e construa um consenso no total. 3. Obtenha a aprovao da alta gerncia. No primeiro passo, os gerentes de cada departamento devem concordar com a viso e a misso de seu departamento. Isto feito pela identificao das funes essenciais do departamento (primrias e secundrias) e pelo clculo dos papis presentes e futuros baseados nelas. A Tabela 9-1 ilustra a relao entre as funes e o estado ideal (viso e misso) de um departamento de engenharia sub-contratante. A funo bsica do departamento eliminar distrbios na produo da firma atravs da apresentao de assistncia tcnica a subcontratantes.

Implementando as Cinco Atividades Ncleo Desenvolva o TPM nos departamentos de apoio e administrativos atravs das cinco atividades seguintes: melhoria focada, manuteno autnoma, educao e treinamento, pessoal flexvel, e mensurao do desempenho. A Tabela 9-2 fornece os objetivos e as descries para cada uma das atividades ncleo. Melhoria Focada

Depois de estabelecer uma viso e uma misso para o departamento, elimine perdas crnicas e aplicadamente persiga a eficincia em todos os aspectos do trabalho existente no departamento. O trabalho departamental raramente acontece em um vcuo; ele afeta outros departamentos e aparece provavelmente para produzir os resultados de melhoria significativa. Estabelea um time que inclua gerentes e o pessoal dos outros departamentos, e inicie um projeto de melhoria focada com o objetivo de eliminar perdas. Tabela 9-1. Relao entre Funes e Estado Ideal (Viso e Misso) em Subcontrato de
VISO
- Eliminar demoras de produo prevenindo a qualidade do fornecedor e problemas com entrega. - Resolver problemas do fornecedor na fonte. Ajudar os fornecedores a tornarem-se independente mostrando como resolver problemas de qualidade por eles mesmos. - Gradualmente reduzir o custo de orientao do fornecedor a medida que o fornecedor torna-se mais autosuficiente. Parar com a seo de apoio ao fornecedor o quanto antes.

MISSO
- Drasticamente reduzir problemas de qualidade e entrega. - Alcanar incio rpido, livre de problemas. - Nunca permitir que um problema ocorra pela mesma razo. - Aumentar independncia do fornecedor e faz-los auto-gerentes. - Transferir os engenheiros de seo para outros deveres o quanto antes coerente ao alcance dos objetivos precedentes.

Primrias

FUNES

Secundrias

Resoluo de problema e seguimento

Auxiliar na resoluo de problemas de qualidade

Sistemas de verificao de qualidade Sistemas de qualidade Sistemas de inspeo Mtodos de construo

Aconselhar em mudanas de projeo

Planos Mtodos de trabalho Procedimentos de inspeo Carga de trabalho

Acelerar produo

Trabalho Transporte Projeo da forma manual

Aconselhar na tecnologia de processo

Condies de trabalho Mtodos de trabalho Pontos de qualidade do processo Planos de incio Fabricao de forma manual

Apoiar gesto antecipada

Atividades preparatrias Controle de primeira produo Resoluo de problema

Engenharia Tabela 9-2. As cinco Atividades Ncleo para a Gesto de Produtividade Total Administrativa Misso
Melhorar a organizao e o gerenciamento dos departamentos de apoio e administrativos, fortalecer suas capacidades bsicas, criar um sistema capaz de responder s mudanas enquanto adere aos padres fundamentais. Atividade Ncleo Objetivo Descrio

Aumentar a eficincia do trabalho atravs de melhoria focalizada. Aumentar e melhorar funes Racionalizar e automatizar os procedimentos administrativos Criar um sistema de manuteno autnoma administrativo Funes administrativas (o aspecto suave) Ambientes administrativos (o aspecto difcil)

Investigar o valor funcional do trabalho luz de declaraes da misso e viso departamental, e criar um sistema administrativo enxuto pela eliminao de perdas.

Evoluir em cinco estgios baseados na viso e misso do departamento 1. Esclarecer assunto 2. Identificar relaes e isolar problemas 3. Identificar e priorizar tpicos de melhoria 4. Formular conceito da melhoria bsica 5. Implementar melhoria

Desenvolver competncias do pessoal administrativo Criar um ambiente de escritrio altamente eficiente Desenvolver a habilidade para manter e melhorar as funes

Implementar os sete passos bsicos 1. Fazer a limpeza inicial e o levantamento do estoque 2. Identificar e dirigir problemas 3. Atacar fontes de contaminao 4. Preparar padres e manuais 5. Educar e treinar 6. Realizar inspeo geral 7. Estabelecer auto- gerenciamento completo

Melhorar a capacidade administrativa atravs de educao e treinamento

Atualizar a compreenso das pessoas do conhecimento e habilidades que elas exigem para seu trabalho Promover a multifuncionalidade

Identificar o conhecimento e as habilidades exigidas para realizar o trabalho do departamento Estabelecer as categorias de avaliao e os critrios de realizao Preparar o material de ensino e os manuais, e treinar os instrutores Compilar currculos de treinamento Estabelecer mtodos de treinamento Treinar Avaliar as realizaes Dividir amplamente o trabalho flutuante em elementos constantes e variveis Avaliar a carga e o tempo de processo da unidade para o elemento constante, e usar isto para criar um sistema flexvel de alocao de pessoal Identificar as categorias do desempenho para cada funo baseada na viso e na misso do departamento Estabelecer pontos de avaliao e os indicadores do desempenho para cada funo Estabelecer medidas e tcnicas de avaliao para cada funo Mensurar o desempenho Avaliar e acompanhar as taxas de realizao de alvo

Criar um sistema eficiente de pessoal

Ceder flexibilidade ao pessoal para adequar s cargas de trabalho flutuantes

Desenvolver um sistema de avaliao do trabalho

Estabelecer alvos baseados na viso e na misso do departamento Mensurar as realizaes e avaliar a taxa de alcance dos alvos

Manuteno Autnoma A manuteno autnoma, uma das marcas de contraste do TPM, outra chave para o sucesso do TPM em departamentos administrativos. Desenvolver um programa administrativo de manuteno autnoma essencial para a execuo de um trabalho eficiente, livre de problemas. Aborde o projeto deste programa de dois ngulos: funo administrativa e ambiente administrativo. O objetivo do primeiro reduzir custos e impulsionar a eficcia do trabalho pela melhoria da qualidade do sistema administrativo. O objetivo do segundo levantar a eficcia administrativa pela eliminao do stress psicolgico e fsico e alvio da tenso no equipamento e no ambiente de escritrio. Seu ltimo objetivo criar ambientes nos quais as pessoas possam manter esses nveis de eficincia mais altos.

Educao e Treinamento A revoluo da informao est mudando o mundo numa velocidade ofuscante. Desenvolver pessoas com capacidades superiores de processamento de informao um assunto vital para os negcios. As companhias que treinam seus empregados no sistematicamente, fazendo-os observar os outros ou aprender por provas e erros, por exemplo, so improvveis de crescer ou at mesmo de sobreviver. Estabelea um programa de treinamento detalhado que cubra todas as especializaes e categorias, estabelea os padres para adquirir o conhecimento e as habilidades necessrias, e elabore programas de treinamento eficazes. Assegure que o seu programa de treinamento acrescente valor real ao patrimnio humano de sua companhia. Pessoal Flexvel A maneira mais eficaz de levantar a eficcia do trabalho administrativo e de apoio ficar constantemente atento com relao ao trabalho e ao custo. Os custos de mo de obra contabilizam para a poro do leo das despesas administrativas e de apoio, assim o uso eficaz dos recursos humanos uma prioridade alta. As cargas de trabalho administrativo e de apoio variam com o tempo em resposta s condies que mudam. desperdiador manter um escritrio continuamente pautado com pessoas suficientes para manipular os picos no volume de trabalho. Preferivelmente, adote um sistema de pessoal flexvel, e relacione o pessoal s cargas de trabalho pelas multi-habilidades e nivelao das flutuaes na carga de trabalho. Mensurao do Desempenho Como parte de sua misso, cada departamento deve atingir certos resultados, alguns quantitativos, alguns qualitativos. Ele deve atingir resultados tangveis, mensurveis nas reas de eficcia do custo, eficcia funcional, e produtividade e criatividade aumentada. Adote e rastreie os indicadores de desempenho tais como a taxa de reduo dos problemas, taxa de reduo dos custos, taxa de reduo de tempo e liderana, e taxa de reduo de inventrio. Cada departamento tambm deve identificar claramente a relao entre o desempenho no total e as funes e tarefas esperadas de suas vrias sees e subsees, e constantemente medir e avaliar resultados. Avalie o desempenho total de um departamento pela extenso em que ele cumpre sua misso dentro de certa moldura de tempo. Medir os resultados alcanados e o grau de obteno dos alvos ligados aos indicadores tais como aqueles listados acima revelam a direo para atividades futuras e prioridades do gerenciamento. A Tabela 9-3 mostra um exemplo dos indicadores da mensurao do desempenho para melhorias na eficcia do custo, eficcia funcional e criatividade. PROMOO DO TPM NOS DEPARTAMENTOS DE APOIO E ADMINISTRATIVOS A Figura 9-5 mostra a estrutura total de um sistema que promove o TPM nos departamentos de apoio e administrativos. MELHORIA DO TRABALHO FUNCIONAL Melhorar a eficcia de um departamento exige que o departamento assegure que todo o trabalho contribua para o alcance de sua misso. A abordagem para esse objetivo quantitativa e qualitativa. A abordagem quantitativa envolve diminuir a quantidade do trabalho improdutivo, e levantar a taxa de operao, e aumentar a taxa de trabalho produtivo completo por tempo da unidade. A abordagem qualitativa envolve reduzir a desarmonia funcional e aumentar a preciso e a eficcia.

Melhorando a Eficcia do Trabalho em Trs Fases A eficcia do trabalho melhorada em trs fases com a manuteno autnoma administrativa (ver Figura 9-6). Tabela 9-3. Mensurando os Resultados do TPM
Melhoria Indicador
Reduo de custos

Exemplos
Custo de consumveis; inventrio. Comunicao, transporte, contrato, etc. Reduo do nmero de pessoas

Medidas
Economia de custos, reduo dos custos da porcentagem Reduo do nmero de pessoas, carga de mo-deobra da unidade (acmulo de horas de trabalho poupadas) Tempo poupado X carga de tempo da unidade, porcentagem

Eficcia de Custo

Reduo do custo de mode-obra

Reduo do tempo de processamento e tempo de liderana

Tempo de processamento e tempo de recuperao

Boa forma melhorada para finalidade

Alvo de contribuio, ex: eliminao de problemas, disponibilidade e operao fcil Erros, retrabalho, duplicao, aperto de controle, nmero de ajustes / mudanas Nmero de transferncias, aumento da carga de trabalho, aumentar a classificao do conhecimento e das habilidades 5S para o equipamento mvel, mvel - fixo / mveis utilidades Nmero de sugestes, nmero e natureza das atividades de grupos de melhoria Atitude, discurso, comportamento, aparncia pessoal, disciplina

Nmero, taxa de utilidade taxa de realizao, avaliao do questionrio

Melhoria da qualidade Eficcia Funcional Utilizao eficaz dos recursos humanos

Nmero, preciso, probabilidade Nmero, trabalho processado por tempo de unidade, taxa de obteno do alvo, qualificaes exigidas MTBF (tempo significativo entre falhas), diagnstico, taxa da implementao da manuteno Nmero, freqncia, e taxa de adoo de sugestes

Melhoria ambiental

Criatividade

Vitalidade do local de trabalho

Moral mais alta

Auditorias, questionrios

Fase 1: Melhorar o Sistema A fase 1 implementada em conjunto com a manuteno autnoma em um perodo de um a dois anos para dispor o trabalho de base. Durante esta fase, focalize na identificao dos papis e dos objetivos que devem ser satisfeitos atravs do trabalho atual dos departamentos e do aumento da qualidade e das taxas de realizao a nveis aceitveis. Os objetivos para a fase 1 incluem: Tornar o trabalho mais produtivo pela investigao de seu valor funcional e pela eliminao de perdas. Eliminar a desordem e o desperdcio das funes administrativas e do ambiente administrativo.

Promover a padronizao e preparar diretrizes escritas e especificaes para criar uma fundao firme para a automao das tarefas do escritrio.
Estabelecer poltica bsica de TPM e objetivos

Estabelecer extenso funcional do departamento (viso e misso)

Analisar estado de vantagem

Analisar necessidade para tarefas; priorizar (Registrar e eliminar tarefas desnecessrias) Selecionar tarefas modelo

Manuteno Autnoma aspectos Difceis e Fceis

Melhoria Focada

Avaliao de Trabalho

Fazer limpeza inicial e balano de estoque

Esclarecer assunto

Estabelecer itens de avaliao de desempenho

Identificar e dirigir problemas

Identificar relaes e isolar problemas Estabelecer pontos de controle de avaliao de desempenho

Atacar fontes de contaminao

Identificar e priorizar tpicos de melhoria

Preparar padres e manuais

Formular conceitos de melhoria bsica

Estabelecer tcnicas de mensurao e planos

Educar e treinar

Implementar melhoria

Realizar inspeo geral

Medir resultados

Medir a avaliar desempenho

Estabelecer autogerenciamento total

Utilizar resultados

Educar e treinar

Figura 9-5. Sistema para Promoo Administrativa de TPM

1. Estabelecer viso e misso departamental

Estado ideal das funes do departamento para corresponder s expectativas da planta e da companhia

2. Trs fases para melhoria de eficincia de trabalho

Trs fases para maximizar a contribuio do departamento com o sistema de produo

Fase 1: Melhoria de Sistema


Identificar os papis e objetivos que devem ser encontrados atravs do trabalho existente do departamento, e aumentar qualidade e taxa de alcance em nveis apropriados

Fase 2: Melhoria
Desenvolver a habilidade em responder a mudanas futuras (por exemplo, trocar de defensivo para ofensivo)

Fase 3: Refinar
Criar sistemas para manter e controlar as condies de melhoria, e fazer da melhoria contnua um meio de vida

3. Manuteno Autnoma Administrativa

Estabelecer mtodos e sistemas para processamento de trabalho preciso e rpido

Manuteno autnoma de funes administrativas (abordagem fcil)

Melhorar a qualidade de informaes e servios e processar o trabalho de forma mais econmica exatamente ao mesmo tempo

Manuteno autnoma de ambiente de escritrio (abordagem difcil)

Melhorar a eficincia administrativa reorganizando o ambiente de escritrio

Figura 9-6. Desenvolvendo a Abordagem de Funo de Trabalho Fase 2: Aumentando a classificao do Sistema Na fase 2, focalize no desenvolvimento de habilidades para responder s mudanas futuras. Os objetivos para a fase 2 incluem: Revisar e reforar as atividades da Fase 1. Sistematizar as funes novas e as tarefas e integr-las s tarefas atuais que precisam de vistoria. Rever e revisar os sistemas para a padronizao e a automao. Rever e revisar os sistemas para a mensurao e avaliao do desempenho. Fase 3: Aprimorar o Sistema

Projete sistemas para manter as condies melhoradas a novos e mais altos nveis e para tornar as melhorias contnuas parte do trabalho dirio. Os objetivos para a fase 3 incluem: Revisar a organizao e suas funes. Estabelecer e manter nveis de pessoal mais elevados. Estabelecer um sistema de gesto por objetivos. Institucionalizar a mensurao do desempenho e os sistemas de avaliao. MELHORIA FOCADA ADMINISTRATIVA A atividade de melhoria focada uma atividade de time de projeto de funes cruzadas projetada para focalizar a ateno e se especializar em problemas crticos para solues minuciosas e rpidas (ver Captulo 3 para uma discusso detalhada desta atividade no contexto dos problemas de processo e do equipamento). Implemente melhorias focadas nos departamentos de apoio e administrativos nas cinco fases mostradas na Tabela 9-4. Esta seo descreve os pontos-chave de cada fase. Estgio 1: Esclarea o Assunto Estude o procedimento do trabalho em questo em termos da sua contribuio esperada para os resultados e o desempenho do negcio. Isto exige uma compreenso minuciosa de como o trabalho realizado no presente. Analise o sistema atual e determine que trabalho desnecessrio e que trabalho deve ser melhorado. Tabela 9-4. Melhoria Focada Administrativa
Estgio Descrio Chaves
1-1 Analisar a posio de vantagem Compreensivamente revisar o sistema de trabalho e as cargas de trabalho Analisar as cargas de trabalho para entender a natureza do trabalho 1-2 Investigar a necessidade do trabalho Avalie o valor funcional do trabalho Realize um acordo para decidir quais tarefas so necessrias e quais no so 1-3 Avaliar o trabalho Registre tarefas desnecessrias para fornecer informao para a melhoria Priorize as tarefas necessrias para a melhoria 2-1 Isolar os problemas atravs do desdobramento das funes 2-2 Estruturar problemas atravs da anlise De-Para 3-1 Para priorizar, examinar os tpicos individuais e decidir se eles so provveis de produzir resultados rapidamente ou lentamente e se eles constituem uma melhoria ou aumentam a classificao do sistema 4-1 Estruturar as relaes entre os tpicos 4-2 Projetar procedimentos para implementar a melhoria 4-3 Identificar as exigncias e limitaes 5-1 Controlar o progresso da melhoria 5-2 Mensurar e utilizar os resultados 5-3 Padronizar e acompanhar

1.

Esclarecer assunto

Avaliar o trabalho do ponto de vista da sua contribuio esperada para os resultados e desempenho do negcio

2.

Identificar as relaes e isolar os problemas

Esclarecer as relaes funcionais entre as tarefas, tratando as brechas entre os estados de trabalho existentes e o ideal como um problema Classificar os tpicos para decidir a ordem de prioridade

3.

Identificar e priorizar os tpicos de melhorias

4.

Formular conceito bsico de melhoria

Focalizar o melhoria, identificar as exigncias, limitaes, e relaes Controlar o progresso baseado no procedimento de implementao projetado no passo anterior, e mensurar e padronizar os resultados

5.

Implementar a melhoria

1. Analise o Sistema Atual

Revise o sistema de trabalho e as cargas de trabalho minuciosamente. Para obter uma viso geral, analise o trabalho e as cargas de trabalho dentro do domnio funcional de seu departamento. Use essa viso geral como um ponto de referncia para atividades subseqentes. Comece investigando como o trabalho distribudo entre os membros da organizao. A Tabela 9-5 um exemplo de uma tabela de alocao do trabalho. Tabela 9-5. Tabela de Alocao de Trabalho
Funo (5 pedido de UT) Conselheiro de Escriturrio de Assuntos de Trabalho Assuntos de Trabalho
Coletar informao, publicar boletim com assuntos de trabalho mensalmente, preparar materiais de conferncia, fazer minutas Aconselhar interpretao e aplicao de regulamentos oficiais, interpretao e aplicao de leis de trabalho, e execuo de procedimentos oficiais Compilar materiais de referncia, preparar artigos para boletim de assuntos de trabalho, ajudar na preparao de conferncia, etc. Pesquisar condies de emprego, aplicar regulamentos de servio pblico e de emprego, investigar acidentes

Gerente de Seo
Direcionar estratgias e negociao com unio trabalhista

Relaes de Trabalho

Gerente de Subseo Propor estratgias e negociao com unio trabalhista

Relaes Governamentais

Direcionar e supervisionar negociaes com agncias do governo

Preparar materiais para submisso agncias do governo, aconselhando negociaes com agncias do governo

Salrios e Oramentos Pagamento de Salrio

Aprovar e gerenciar o oramento

Preparar propostas de oramento e operao de oramento Aconselhar e monitorar

Direcionar e supervisionar

Outros

Direcionar e supervisionar

Aconselhar e monitorar

Preparar relatrios de trabalho dirio e pesquisar leis de trabalho

Administrar treino de segurana, organizar arquivos, e preparar relatrios de trabalho dirio

Baseado nesta viso geral, cada membro da organizao usa a anlise da unidade de trabalho para esclarecer seus deveres atuais e cargas de trabalho (o tempo necessrio para realizar cada tarefa). Uma forma de levantamento tal como aquela mostrada na Tabela 9-6 pode ser usada. Identifique as caractersticas do trabalho em nveis de seo e subseo. Confira as descobertas do levantamento prvio e calcule as cargas de trabalho mensais (Figura 9-7) e o apogeu (Figura 9-8) para cada seo e subseo. Juntos esses dois diagramas mostram o grau de variao na carga de trabalho mensal e indicam indivduos sobrecarregados e subcarregados. A razo deste exerccio identificar a oportunidade para suavizar as variaes da carga de trabalho e distribuir o trabalho mais eqitativamente. Mea os custos de funcionamento departamental. Identifique o nmero de pessoas no departamento junto com seus custos de mo-de-obra, custos de consumveis, e custos administrativos fora do trabalho tais como custos de comunicao. Ento calcule os indicadores tais como custo por pessoas, custo por tempo, ou trabalho em feriado / taxa de horas extras, como uma base para as atividades de reduo de custos. A Tabela 9-7 um exemplo de uma tabela de anlise de custos departamentais.

Nome: Data: Seo: Subseo: Quebra de Trabalho


UT 5 pedido 4 pedido 3 pedido 2 pedido Estima da Carter de UT de UT de UT de UT

Quanto tempo em posto: Perodo de pesquisa cobre: anos meses Tempo Alvo

Freqncia

Carga de trabalho por ocorrncia

Tempo estimado

Obser-

C C C C Tarefa ou Tarefa ou Tarefa ou Tarefa ou A A A A

Valor Valor Minutos Carga Minutos Carga vaes signi Mx. Tempo Cate mn. Unida por total mensal por de de goria Inter ficati Mx. ou unidade mensal unidade total (crcu valo vo ou mn. ocor cons estima estimada (minutos) estimada (minutos) cons rncia lo) tante da tante

C: Tarefa crtica (padro fixo, trabalho repetitivo) A: Tarefa de apoio (sem padro, trabalho no repetitivo)

Intervalo de processo (semana, ms, ano) Ocorrncia (D diria, P peridica, E excepcional) Unidade de trabalho analisada em colunas subseqentes

Quando processado (quando, de quando, at quando)

Tempo processado por unidade estimada Unidade de mensurao (nmero de pginas, repeties, ocorrncias) Carga mensal total: Intervalo Freqncia ajustada mensalmente

Revises do gerente

Carga por ocorrncia

Minutos por unidade

Tabela 9-6. Formulrio de Pesquisa de Trabalho

Figura 9-7. Grfico de Carga de Trabalho Total Mensal


Gerente de Seo ou Subseo Carga Classificao mensal (h) Obser vaes

Chave: Disponibilidade mensal por pessoa

Trabalho crtico (C)

Trabalho de apoio (A)

Mdia de dias por ms x horas de operao por ms 22 dias/ms x 7.5 h/dia 165 h/pessoa/ms # de pessoas em seo ou subseo

Taxa de operao de seo (subseo)

Mdia total da carga mensal por seo Disponibilidade mensal por pessoa

Tempo de seo/subseo disponvel mensalmente (165 h/pessoa/ms x 9)

Tempo de processamento de trabalho (time mensal estimado) A

Figura 9-8. Grfico de Variao de Carga de Trabalho Mensal

Tabela 9-7. Tabela de Anlise de Custo Departamental


Data Item 1. Pessoal Gerentes Empregados 2. Custos de trabalho Padro Sem padro Fora de hora 3. Custos de no trabalho Custos de manuteno Consumveis de escritrio 4. Custos por pessoa ativa (2+3) 5. Taxa de custo de trabalho 6. Trabalho de feriado e hora extra (h) 7. Trabalho de feriado e taxa de hora extra (Folga omitida) Data de referncia Data real

+/-

Data real

+/-

2. Investigue a necessidade do trabalho Avalie o valor funcional do trabalho. Os objetivos do trabalho administrativo so assegurar um fluxo suave dos negcios e melhorar os resultados operacionais da firma. Em outras palavras, o trabalho o comportamento direcionado em cumprir esses objetivos. Quanto mais eficaz este comportamento, maior seu valor. A Tabela 9-8 resume este pensamento. Adote este ponto de vista para avaliar o trabalho atual de seu departamento, e use os resultados para discriminar entre as tarefas necessrias e desnecessrias. Realize o acordo de trabalho. Como a Figura 9-9 mostra, o time de melhoria deve submeter o trabalho a dois estgios ou avaliaes de classificao: primeiro, pelo departamento que fornece o trabalho, ento pelo departamento que recebe o trabalho. Aps avaliar o trabalho, os departamentos devem negociar se ele realmente necessrio. Uma abordagem cooperativa importante aqui, porque a avaliao do trabalho pode colocar as pessoas na defensiva. Elas podem tentar proteger o trabalho que no til, que produzido a um alto padro desnecessrio, ou que agrada aos supervisores, mas no cumpre as funes essenciais do departamento. A consulta entre o fornecedor do trabalho e seu cliente ajuda a evitar tais distores e elimina inconsistncias entre as exigncias dos dois grupos.

Tabela 9-8. Avaliar o Valor Funcional de Trabalho


Conexo
Contribuio com resultados de operao (apoio para aumentar a eficincia do sistema de produo)

Ligar tarefa com desempenho

Efeito

Efeito da tarefa no desempenho

Avaliar valor funcional: Trabalho eficaz tem um impacto significante no sistema de produo. Avalie isto em termos do que iria acontecer se o trabalho fosse parado. Relao ao Classifi Item avaliado Desempenho cao
Essencial para a incorporar competitividade e posio na sociedade Inevitavelmente acompanha atividades de negcios Deveria ser parado, mas impossvel de se fazer no momento Provavelmente necessrio

Critrios

Pode causar problemas se parado Causaria inconvenincia se parado Poderia ser parado sem problemas Irrelevante Poderia ser parado com ordens superiores Efeito imediato Efeito gradual

Efeito

Efeito provvel Efeito de longo termo Irrelevante Feito por convenincia; no tem efeito direto no desempenho

Matriz de Avaliao de Valor Funcional


Alto Efeito Conexo Necessidade
Essencial Necessidade (entre A e C) Desnecessrio

Baixo Alto Baixo

Pesquisar natureza do trabalho

Esboar viso e misso (V&M)

Projeo Primria Avaliao de necessidade pelo provedor de trabalho


Trabalho necessrio e consoante a V&M Trabalho necessrio mas no consoante a V&M Trabalho desnecessrio

Trabalho de acordo entre fornecedor e cliente (Justificar servio e custo quantitativamente) Trabalho essencial Trabalho no essencial

Projeo Secundria

Melhoria focada
Restaurao e fortalecimento de funes de trabalho Melhoria de qualidade de trabalho, aumento de rendimento, e reduo de custo

Registrar tarefas a serem eliminadas Anotar horas de trabalho e custos economizados

Tabela 9-9. Tabela de Tarefas Necessrias

Seo: Com pra


Tem po requerido por m s Agora Aps m elhoria

Subseo: Volum e de Produo


Misso 4 pedido de UT
Clas sifica o

(5 pedido de UT) Funo 3 pedido de UT

Viso

Clas Ponto de sifica Controle o de Chave

Obser vaes

Controle de custo (de itens comprados)


Calcular custo apropriado Avaliar capacidade do fornecedor Obter inform ao de qualidade Avaliar desem penho de com pras

1-1 Investigar custos 1-2 Investigar capacidade 1-3 Investigar qualidade

Figura 9-9. A Abordagem do Acordo de Trabalho

I Comprar por proposta competitiva de no mnimo trs companhias (onde possvel, evitar comprar de fornecedores nomeados)

1. Coletar inform ao de m ercado sobre funes, produtos, preos, fornecedores, caractersticas, etc., e organiz-la m ais eficazm ente 1. Preparar um plano de 2. Preparar e aplicar critrios compra de seleo clara de fornecedor para a rpida fabricao e desenvolvim ento 2. Controlar de prottipo registros de

compra
2-2 Preparar um a tabela de distribuio 2-3 Verificar detalhes de erros de clculo

II Criar um sistema de compra global que inclua fontes de alm-mar 4. Prom over
controle de custo m onitorando o histrico de custo de artigos designados

3. Fazer a com pra m ais eficaz estabelecendo padres bsicos para avaliar propostas com petitivas

2-1 Preparar um a tabela de com pras de crdito excelente Descobrir causas de erros de clculos

Avaliar desem penho de distribuio

Verificar os nm eros das peas Verificar detalhes de erros

3. Preparar um itinerrio de preo de unidade

2-4 Verificar pedidos de com pras 3-1 Verificar itinerrio 3-2 Verificar revises com o itinerrio

A razo deste acordo avaliar o valor funcional (ambos quantitativo e qualitativo) do trabalho atual do departamento e alcanar o melhor compromisso entre o valor de fornecer cada servio a um padro realstico e seu custo. Seguindo o procedimento ilustrado na Figura 9-9, avalie o trabalho do seu departamento e o acordo com o departamento que recebe o trabalho. A Tabela 9-9 lista as tarefas necessrias que permaneceram aps tal acordo.

1. Estabelecer padres claros para itens com prados

Identificar com ponentes, distribuio, e preos de unidade

3. Avalie o Trabalho Registre e use os detalhes das tarefas desnecessrias. Quando voc eliminar as tarefas desnecessrias que o procedimento de troca identificar, faa registros das redues de custos e das horas de trabalho poupadas. Anote-as imediatamente e use essa informao para reduzir o trabalho em feriado e horas extras e suavizar as variaes na carga de trabalho. A Tabela 9-10 um exemplo de um registro usado para esse propsito. Priorize as tarefas desnecessrias que precisam de melhoria. Uma vez eliminadas as tarefas desnecessrias, apenas as necessrias permanecem. No entanto, tentar melhorar todas elas de uma vez, um convite falhas. Priorize essas melhorias levando em considerao o efeito que cada tarefa tem em outros departamentos. D a mais alta prioridade para aquelas que parecem provveis de produzirem os melhores resultados no tempo mais curto. No Estgio 2 essas tarefas priorizadas so realmente melhoradas. Estgio 2: Identifique as Relaes e Isole os Problemas Comece este estgio esclarecendo as relaes funcionais entre cada tarefa sob considerao e suas tarefas relacionadas. Por exemplo, a Tabela 9-11 mostra as vises e as misses de vrios departamentos em relao tarefa do controle de custo. Isole os Problemas atravs do Desdobramento de Funo Para entender como melhorar a eficcia de um tipo particular de trabalho, estude a misso do trabalho e considere como cumpri-la. Especificamente, quantifique as brechas entre o nvel atual de trabalho e seu estado ideal, ento trate esta brecha como um problema a resolver. Use uma tabela de anlise do desdobramento da funo tal como a Tabela 9-12. Realize a anlise De Para. Um departamento sozinho, no pode resolver todos os problemas que os passos anteriores identificam. As solues acontecem em conexes com as outras funes de trabalho. Por exemplo, o departamento de vendas no pode acelerar seu trabalho estimado sem a cooperao de departamentos tais como o de gerenciamento de engenharia e de produo. Use a anlise De Para analisar problemas que ocorrem nas interfaces entre seu prprio departamento e outros departamentos. De, representa uma conexo com um processo anterior e Para, uma conexo com um processo ou cliente seguinte. A Tabela 9-13 um exemplo de uma tabela de anlise De Para.

Tabela 9-10. Registro de Resultados


Operao (4 pedido de UT) Economia Tipo de resultado de acordo (crculo) Tarefa (3 Acordo Mensal Total Final pedido Distribui Conse Informao Negoci Horas de de UT) (Detalhes) Reunio o Relatrio lho ao Deciso de trab. Custo Documento Data Registrada e Mensurada

# de Controle

(Identificar resultados por departamento e tarefa)

Tabela de Registro de Custo de Escritrio Departamento: Economia de Custo Mensal Melhoria Focada

Funo: Tarefa Atual

Mem bros

Carga Tare (processar UT horas de fa trabalho)

Reduo de horas de Custos Comu Viagem Melhorar mecanismos, mtodos e meios de tarefas Acabar trabalho de e trans Impres com nica Econo so mensal Simpli Melhorar Padro Acele Amalga Dele traba o porte tarefa mizar ficar tempo nizar rar mar Corrigir gar lho trab.

Tabela 9-11. Misses e Vises de Controle de Custo


Departamento Planejamento Viso
Construir uma sistema para suprir informao correta no momento correto para gerentes e outros departamentos. Preparar para o futuro.

Misso
Compare preos de venda final com estimativas. Analisar e avaliar lucro geral para cada srie de modelos. Analisar diferenas entre preos de venda e custos de
compra de unidade. Estabelecer custos alvo e informar departamentos relevantes.

Vendas

Acelerar e melhorar a eficincia de trabalho estimado racionalizando as tarefas estimadas que surgem em cada estgio de desenvolvimento de produto.

Padronizar clculos estabelecendo o nvel de


especificao (profundidade, detalhe) e mtodo de clculo para cada estgio de desenvolvimento de produto e fator estimado. Estabelecer regulamentos internos para critrios e mtodos de clculo de custo. Construir um sistema para avaliar conformidade.

Compras

Construir um sistema para possibilitar clculo de custo a ser desempenhado mais rapidamente, facilmente, e precisamente.

Controle de Produo Engenharia

Criar a situao ideal


Construa um sistema que permita suprimento em tempo oportuno de informao de custo necessrio para departamentos relevantes. Para fazer isto, melhore a confiabilidade e a produtividade da tarefa estimada completa clarificando, simplificando, e padronizando os critrios para calcular custos estimados.

Pessoas

Tabela 9-12. Tabela de Anlise de Desdobramento de Funo

Tabela 9-13. Estimativa Acelerada pela Anlise De Para

Meios

Localidades

Sistemas

Mtodos

Necessi dade

Problemas e Perdas

Organizao

Funo de 1 pedido (5 e 4 pedido de UT)

Funo de 2 pedido (4 e 3 pedido de UT)

Estado Ideal (misso)

Nvel de Trabalho Existente Atual

Relao entre Causas de Problemas

De Para

Vendas (Objetive racionalizar estimativa de cada estgio de desenvolvimento de produto)

Controle de Produo

Engenharia

Vendas

Preparar estimativas levam muito tempo e freqentemente so inconvenientes para os consumidores Informao de custo dos competidores no solicitada

Processos e seqncias de Produto e desenhos parciais enviados com processo mudam atraso freqentemente entre os estgios de tentativa e desenvolvimento de produo Tabelas de custo obsoletas Tabelas de custo sem preciso Finalizar processos e seqncias de processo levam muito tempo (devido a falta de pessoal) Desenhos finalizados muito tarde Muitas mudanas de desenhos

Controle de Produo

Opinies e desejos dos consumidores comunicados muito tarde e sem preciso Engenharia Negociaes finais com consumidores muito imprecisas

Estgio 3: Identifique e Priorize os Tpicos de Melhoramentos Como mencionado, os tpicos de melhoria departamental esto sempre relacionados a outras tarefas e funes departamentais. Por isso voc no deve aproximar melhorias unilateralmente nem consider-las simplesmente como solues timas para um departamento particular. Tente atingir o melhor resultado para o sistema no total. A Tabela 9-14 uma tabela de tpicos de melhoria priorizadas mostrando sua relao com outros departamentos. Cada projeto de melhoria tem seu prprio carter particular. Alguns podem produzir resultados rpidos, enquanto outros demoram mais. Alguns dirigem dificuldades contnuas, enquanto outros so orientados no futuro. O bom progresso muito mais provvel se os tpicos de melhoria estiverem classificados e priorizados por um esquema tal como aquele ilustrado na Tabela 9-15.

Tabela 9-14. Tabela de Relao de Tpicos de Melhoria

Funo

Viso

Misso (ou 4 pedido de UT)

Problemas Atuais

Tpicos melhoria

de

Classifica o 4

Tipo de melhoria

- Reduo do custo energtico

Comprar/ Subcontratar

1. Revisar planos anuais e identificar as prioridades de reduo de custos (tpicos, alvos, etc.) 2. Criar um sistema para planejar as redues de custo e avaliar os resultados Fazer o clculo dos custos funcionar mais rpido, mais fcil e mais preciso Racionalizar o estabelecimento de preo pela identificao da margem de custo dos fornecedores 3. Revisar os sistemas de propostas VA e VE e fazer uso quantitativo deles (fazer considerao obrigatria de propostas VA e VE quanto determinar os preos de compra)

A reduo de custo difcil por causa de bases insuficientes para pedir descontos durante as negociaes com os fornecedores O sistema de avaliao foi revisado, mas h variao considervel nas propostas VA e VE recebidas dos fornecedores Os critrios de clculo dos custos no so claros, tornando o preo independent e impossvel

Esclarecer e executar os alvos de custo

Engenharia de produo e controle de produo (interna e externa)

Sistema de avaliao de repromoo

No trabalho e fora dele

- Construir um sistema para clculo de custos mais rpido,f-cil e preciso

1. 2.

3.

Preparar tabelas de custos Tomar decises sobre preos eficientemente Estabelecer um sistema para atualizar as tabelas de custos Padronizar o estabelecimento dos critrios e tcnicas de clculo dos custos

Preparar tabelas de custo detalhado (obter as figuras de consumo da unidade) e us-las rotineirame nte Estabelecer os critrios de avaliao da capacidade unificada

Controle de produo Engenharia de Produo Planejamento Vendas Desenvolvimento

Controle de Entregas/ Pedidos (subcontratado res)

- Eliminar 1. os problemas antes deles atingirem a linha de produo estabelecendo um sistema de controle capaz de enfrentar o incio, aumentos bruscos na produo e outras variaes na entrega 1.

Estabelecer um sistema capaz de avaliar precisamente as capacidades dos fornecedores (capacidade de produo, controle, e caractersticas de processamento)

O problema ocorre durante a produo porque as capacidades dos fornecedores em longo prazo no foram claramente identificadas

Manufaturadores Desenvolvimento Engenharia de Produo Vendas Computao Controle de Produo

Comprar / Subcontrator

Revisar e melhorar o sistema de pedidos...

Porque o nmero de rolos exigido no conhecido...

Estabelecer um sistema para identificar o nmero de rolos

Manufaturadores Computao

exigidos

Tabela 9-15. Priorizar Tpicos de Melhoria Natureza do Tpico Tipo / Aparncia dos efeitos A Melhoria de sistema B Melhoria Prioridade do Tpico 1. 2. 3. 4. Aa Ba Ab Bb

a Imediato Aa Ba

b Atrasado Ab Bb

Estgio 4: Formule um Conceito Bsico de Melhoria Focalize a melhoria pela identificao das exigncias, limitaes, e relaes entre os elementos da melhoria. Elabore a relao entre os elementos do tpico de melhoria. A Tabela 9-16 mostra um exemplo de um grfico que retrata as relaes entre os vrios elementos de um tpico de melhoria. Crie um procedimento para implementar melhorias. Para implementar uma melhoria, estabelea os principais caminhos da abordagem e mapeie as tarefas exigidas seqencialmente. Use um grfico como aquele mostrado na Figura 9-10 para controlar o progresso da melhoria. Tais grficos so ferramentas indispensveis para expedir e controlar os projetos de melhoria. Neste exemplo, as duas abordagens principais para melhorar a preciso da avaliao so: Investigar os mtodos de avaliao e Sistematizar a informao da avaliao. Identifique as exigncias e limitaes. Identifique as condies e as exigncias para realizar o projeto de melhoria como a seguir: Limitaes externas Limitaes internas Exigncias de tpico Caractersticas do sistema exigido Pontos de controle a incorporar Efeitos pretendidos e tolerncias Conexo com outros tpicos (interrupo)

A Figura 9-11 mostra um exemplo de um procedimento de melhoria baseado nestas condies.

Tabela 9-16. Grfico de Estrutura de Tpico de Melhoria


Seo Resp. Melhorar tabelas de horas de trabalho de costura/corte Controle de Produo
Anlise de processo

Estabelecer cargas de trabalho padro

Planejamento

Coletar informao de indstria de vesturio

Melhorar grfico de mtodo de costura Melhorar processo de montagem Melhorar formulrios de estimativa dos fabricantes
Anlise Examinar resultados Comparar com tabela atual de horas de trabalho

Melhorar estimativa padro

Melhorar tabelas de largura de material Laminao


Preparar e usar tabelas de laminao

Examinar informao Preparar tabela de cargas padres Melhorar grficos de processo de montagem Melhorar formulrios de estimativa dos fabricantes Melhorar formulrios de estimativa de corte

Estimativa de padro
Preparar e implementar tabelas padres

Materiais auxiliares

Investigar uso de materiais

Plano

Preparar tabelas padres

Melhorar padres Melhorar diagramas estourados Melhorar e computadorizar diagramas de plano de materiais Melhorar amostras
Desenvolvi mento

Figura 9-10. Grfico de Procedimento de Melhoria Mostrando Principais

Esclarecer discrepncias no sistema de estimativa Propor sistema de melhoria (incluindo organizao) Estabelecer condies de estimativa Identificar razes para diferenas (devido a estimativa pobre) entre figuras reais e estimadas Planejar sistema de estimativa de custo ideal Desenhos Prottipos Planos de mtodo de construo Padres de qualidade Alocao de materiais Tabelas de custo Risco previsto Tamanho do lote Identificar problemas com sistema existente (incluindo problemas apontados pelos consumidores)

Preparar manuais (mtodos, responsabilidade, procedimentos de atualizao)

Abordagem 1 Investigar mtodos de estimativa


Analisar processo de custo

Identificar mtodos de estimativa existentes

Coordenar com itens sob contrato j estimados Planejar contra medidas ao consumidor

Preparar plano de ao

Seguir os passos da direita, tratando produtos completamente novos separadamente das variaes
Analisar gerao de custo

Mtodos de estimativa pobre

Estabelecer um sistema para estruturao de informao de estimativa

Estabelecer sistemas de atualizao (incluindo verificao de resultados)

Rever informao estimada existente Identificar problemas Verificar preciso de estimativa

Falta de informao

Padronizar regras para coleta de informao Informao obsoleta


Informao no precisa (incluindo informao de matria prima)

Verificar verificao de simulao

Sistematize informao estimada

Abordagem 2

Melhorar informao estimada e promover plano geral

Sistematizar informao Educar e treinar


Preparar manuais (incluindo aqueles para uso em departamentos relacionados)

Informao difcil de usar

Implementar

Documento: Diagrama de Plano Propsito: Para calcular custos de material, custos de padro, e custos de corte. Contedos: Decidir plano timo baseado no padro. Calcular extenso do material exigido e extenso do permetro de cada parte por unidade. Preparao: 1. Receber diagrama padro e estourado do grupo prottipo. 2. Variveis no sistema CAD baseadas no padro, diagrama estourado, e tabela de largura de material, e preparar diagrama de plano. 3. Retornar padro ao grupo prottipo, e arquivar tabela de largura de material com grupo de engenharia de produo. 4. Fazer duas cpias de cada diagrama de plano e diagrama estourado. 5. Arquivar diagrama estourado original e diagrama de plano com grupo de engenharia de produo. 6. Enviar cpias do diagrama de plano e do diagrama estourado para vendas e compras (1 conjunto cada). GRFICO DE FLUXO Fabricao de Prottipo
Padro Diagrama estourado

Engenharia de Produo
Diagrama de plano
Tabela de largura de material

Vendas

Compras

2 cpias

2 cpias

Itinerrio Introduzir CAD Treinar

Ms

BENEFCIOS 1. Documentar movimentos so mais simples 2. Menos trabalho de seo de vendas exigido 3. CAD faz a transmisso de informao mais precisamente 4. Preparar informao de estimativa leva menos tempo 5. Tempo de preparao caiu de 31 para 17 horas (uma reduo de 14 horas, ou 45%)

Formular propostas de melhoria Explicar Finalizar e implementar

Figura 9-11. Estabelecendo Condies de Tpico de Melhoria e Requerimentos

Estgio 5: Implemente a Melhoria Como a discusso anterior insinua, melhorar a eficcia do trabalho significa resolver problemas utilizando completamente as melhorias tcnicas disponveis, tais como a anlise do trabalho, a anlise do grfico de fluxo administrativo, a anlise da funo do trabalho, a engenharia de valores (EV), e a engenharia industrial (EI), bem como as tcnicas originais prprias de algum. A Figura 9-12 ilustra como usar essas ferramentas resultou em um procedimento de avaliao melhorado. MANUTENO AUTNOMA ADMINISTRATIVA A manuteno autnoma administrativa dirige ambas as funes administrativas e os ambientes administrativos com os seguintes objetivos: Eliminar todas as perdas e problemas dos procedimentos administrativos Criar um ambiente de trabalho que permita a administrao eficaz Construir um sistema para manter os nveis de eficcia melhorados e aument-los ainda mais

A abordagem da funo administrativa (fcil) focaliza em melhorar a alocao do trabalho, os procedimentos administrativos, e as tarefas como recepo de visitantes. Muitos dos mtodos e procedimentos detalhados anteriormente para a atividade de melhoria focada na administrao so apropriados aqui. A abordagem do ambiente administrativo (difcil), por outro lado, melhora a disposio do escritrio e o equipamento (computadores, copiadoras, escrivaninhas, armrios, etc.) assim as pessoas podem trabalhar na eficincia fsica e psicolgica de pico. Desta perspectiva, os passos da manuteno autnoma e os princpios dos 5S implementados no piso da fbrica so facilmente traduzidos para o ambiente do escritrio. Os 5S so a fundao de gesto do local de trabalho. A manuteno autnoma administrativa integra cada um desses princpios em atividades de melhoria passo a passo: Classificar elimine o desnecessrio Estabilizar estabelea localizaes permanentes para o essencial Brilhar encontre maneiras para manter as coisas limpas e inspecionar atravs da limpeza Padronizar torne a adeso fcil Amparar auto disciplina

A Tabela 9-17 detalha os passos a serem seguidos para estabelecer um programa de manuteno autnoma administrativa para ambas as funes administrativas e ambientais. importante proceder passo a passo para assegurar que os objetivos do programa no se degeneram em mera decorao de vitrine. D um passo de cada vez, domine completamente, e passe a auditoria oficial antes de prosseguir para o prximo passo. tambm muito mais eficaz prender a criatividade e o envolvimento de todos trabalhando na rea, preferivelmente do que deixar as melhorias para um grupo de pessoal pequeno com habilidades de especialistas.

An tes d a M elh o ria C h ave: C P : controle de produo G P : grupo prottipo E ng.: E ngenh aria d e pro duo GP P reparar diagram a estourad o 4h (1h)
C om p. V endas

E ng. CP E ng. P reparar R egistrar P reparar tabela horas de estim ada diagram a de trabalho de corte plan o XX e xigidas p ara 7h (4h) 34h (31h) corte 8h (3h)

GP P reparar padro P reparar form ulrio de estim ativa dos fabricantes (112 h) V erificar 24h (16 h) GP CP V erificar R egistrar horas de prottipo trabalho e xigidas para 8h (4 h) costura 24h (16h)

GP P reparar am ostra 40h (33h)

P reparao de form ulrio de estim ativa (56h)

E ng. P reparar grfico de processo de m ontagem (24h)

Tem p o in ativo H o ras d e trab alh o d e red e

Ap s M elh o ria P reparar diagram a estourado 4 h (2h) P reparar tabela de estim ativa de corte 7h (4h) P reparar diagram a de plan o 20 h (17h) R egistrar horas de trab alho e xigidas p ara corte 8h (3h)

P reparar padro

P reparar am ostra 40h (33 h)

P repara r V erificar R egistrar horas grfico de fab ricao de trab alho processo de de prottipo exigidas para costura 24h m ontagem 8h (4h) (16h) 27h (24h)

P reparar form ulrio de estim ativa 48h (40h) V erificar 16h (10h)

P reparar form ulrio de estim ativa dos fabricantes 78h (7 8h)

B en efcios d a M elho ria 1. R eduo de tra balho 2 7% 2. R eduo de tem po inativo 41% 3. R eduo de custo por unid ad e 4. P reciso aum entad a

Figura 9-12. T rabalho Estim ado Antes e D epois da M elhoria

Tabela 9-17. Sete Passos para Desenvolver a Manuteno Autnoma Administrativa


Passo Melhorando o Ambiente Administrativo Melhorando as Funes Administrativas

1.

Fazer a limpeza inicial e levantamento de estoque

Eliminar itens desnecessrios dos escritrios e das instalaes comunitrias, e eliminar toda a poeira e sujeira Ambiente: Verificar a temperatura, a umidade, a ventilao, a iluminao natural e artificial, a resistncia a som, etc. Localizao/objetivo/disposio: Limpar, verificar e reorganizar escrivaninhas, mesas, mquinas de escritrio, arquivos, toaletes, etc.

Utilizar a abordagem da funo do trabalho para identificar o alcance, a funo, a razo e o efeito administrativo. Revisar meios e mtodos. Revisar o fluxo do trabalho, a alocao de responsabilidades, processos, horas de trabalho e custos e analisar grficos de fluxo administrativos e os sistemas de arquivo. Analisar formas, documentos, e materiais de referncia. Revisar os arquivos e a armazenagem. Investigar minuciosamente as perdas, identificar e retificar problemas associados com as funes e tarefas administrativas. Conformidade com os objetivos Organizao e alocao do trabalho Atribuio de horas de trabalho e custos Reincio e outros procedimentos Documentos, formulrios, e outros meios de comunicao Preciso da informao, tempo de preparao, e tempo

2.

Identificar e dirigir problemas

Identificar e corrigir os defeitos escondidos, as deficincias e as perdas (procure falhas escondidas, no percebidas e no vistas, e defeitos disfarados pela sujeira e lixo). Exemplos: Lugares Frios no local, condicionadores de ar barulhentos Equipamentos de escritrio mal posicionados, cadeiras com altura incorreta, operao pobre, paradas Iluminao e ventilao pobres, projetos de cores inadequados Moblias e equipamentos mal combinados e disposio pobre da passagem Pisos e paredes danificados ou manchados Eliminar as fontes de lixo, sujeira e de perdas. Tornar os locais difceis de inspecionar mais acessveis. Reduzir o nmero de lugares que devem ser limpos e verificados, e encurtar o tempo exigido. Eliminar perdas na fonte.

3.

Enfrentar as fontes de contaminao

Remover os obstculos da melhoria examinando as relaes entre os mecanismos, mtodos, alocao de responsabilidade, e tempo. Manter a qualidade e a confiabilidade do sistema. Prevenir reprovao. Padronizar os procedimentos administrativos e as regras, e preparar manuais de escritrio.

4.

Preparar padres e manuais Educar e Treinar

Formular padres de ao que permitam a limpeza confivel, a verificao e a preveno de perdas.

5.

Compilar os programas de treinamento atravs da reviso e sistematizao do conhecimento e habilidades necessrias. Implementar e acompanhar o programa de treinamento e constantemente atualiz-lo pesquisando mtodos melhores de treinamento. Usar os manuais de verificao para dar treinamento nas habilidades de verificao. Identificar e eliminar as causas das deficincias atravs da inspeo geral. Realar o controle visual. Revisar e realar os sistemas, e preparar padres finais e manuais. Promover tecnologia de escritrio.

6.

Desempenhar a inspeo geral

7.

Estabelecer o autogerenciamen to completo

Aumentar o desempenho administrativo e a eficcia atravs de melhorias enfrentadas na prpria iniciativa do funcionrio. Manter e melhorar o controle visual.

A Tabela 9-18 mostra um exemplo da aplicao deste processo ao arquivamento. A Tabela 9-19 ilustra o procedimento para fazer auditoria e avaliar cada passo. Este exemplo detalha os pontos a verificar quando voc faz auditoria no primeiro passo (limpeza inicial) de um programa de manuteno autnoma para melhorar o ambiente de trabalho.

Tabela 9-18. Manuteno Autnoma do Sistema de Arquivamento


Passo Atividade Ponto Chave

1.

Fazer a limpeza inicial e o levantamento de estoque

Remover a sujeira e a poeira de volta das mesas, armrios e compartimentos com chave. Abolir os itens desnecessrios e artigos pessoais Eliminar os formulrios, documentos desnecessrios, etc., e mensurar as quantidades abolidas Registrar os detalhes dos documentos restantes em uma tabela de levantamento de arquivos Classificar os formulrios e documentos pelo ano fiscal e materiais de referncia e desenhos pelo tipo. Decidir sobre a localizao da armazenagem e armazenar temporariamente

Examinar a posio de vantagem (estabelecer um marco de qualidade padro) 1) Anotar tipos e quantidades dos mveis (escrivaninha, mesas, armrios para razes gerais, armrios de arquivo, prateleiras, armrios de desenhos, etc.) 2) Anotar os tipos e as quantidades de arquivos (pasta arquivo, envelopes, pastas, cartas, volumes atados, etc.) 3) Registrar as quantidades de documentos e materiais de referncia desfeitos 4) Tirar fotos datadas 5) Classificar os arquivos e armazen-los temporariamente Ano financeiro atual gaveta da escrivaninha ou do armrio de arquivos Ano financeiro anterior armrio de arquivo ou armrio Anos anteriores sala de registros ou centro de armazenagem

2.

Identifique e dirija os problemas

Apontar e enfrentar os problemas com organizao, recuperao, e uso de informao arquivada

Apontar e enfrentar os problemas com os formatos dos arquivos, localizaes de armazenagem, mtodos de controle, perodos de armazenagem, alocao de responsabilidade, etc. Investigar e saber porque os arquivos so criados, quanto tempo so guardados, e o que aconteceria se fossem abolidos, que problemas ocorrem com seu uso, e se eles precisam se tornar comunitrios. Fazer isso para seu prprio e outros departamentos (ex: seus clientes) Inventar ndices eficazes de arquivamento, formatos de organizao / armazenagem, e guias de recuperao de informao Estabelecer um sistema de atendente de arquivo Realizar verificaes usando formulrio de verificao Realar controles visuais Automatizar a recuperao de informao Revisar os manuais de arquivamento provisrio e estabelecer padres finais

3.

Enfrentar as fontes de contaminao

Investigar a eficcia e a utilidade de documentos e informaes, e tomar atitude necessria

4.

Preparar padres temporrios e manuais

Realizar arquivamento Preparar padres provisrios de arquivamento, especificaes e manuais de uso

5.

Realizar inspeo geral

Identificar e dirigir os problemas e as causas de arquivos perdidos, baseado nos padres de arquivamento provisrio, especificaes e manuais de uso Promover o uso comunitrio e o controle centralizado

6.

Estabelecer o autogerenciamento completo

Manter e controlar Padronizar e institucionalizar as melhorias

Manter e melhorar constantemente um arquivo e um ambiente de armazenagem desatravancado, fcil de entender Manter arquivos facilmente recuperados e devolvidos Identificar e dirigir problemas com iniciativa prpria

Tabela 9-19. Procedimento para Auditoria da Limpeza Inicial


Item da Auditoria Pontos Chaves Procedimento de Avaliao

1.

Compartimento com chaves individuais e escrivaninhas (dentro e fora)

Sem lixo, poeira e sujeira Sem frouxido,folgas e amassados

As superfcies superiores esto limpas? (Verifique poeira batendo nas superfcies com a mo nua) Alguma sujeira ou resduo no cho? Os compartimentos esto etiquetados? As chaves funcionam? Sujeira? Os compartimentos e escrivaninhas esto firmes?

Sem objetivos desnecessrios Sem suprimentos de escritrio de reserva Arrumado e bem organizado

O grupo decidiu que itens no so necessrios? O grupo decidiu que suprimentos de escritrio sero individuais e quais comunitrios? Isto documentado? As gavetas de escrivaninhas individuais esto arrumadas e bem organizadas? Os portadores de cartes de negcio esto indiciados? Os arquivos e outros documentos esto claramente etiquetados? Algum resduo de limpeza est em volta da base? Uma lista dos contedos est exposta claramente dentro ou fora? Os armrios esto firmes? O grupo concordou sobre os itens desnecessrios? O grupo decidiu sobre os mtodos corretos de arquivamento? Os arquivos e outros documentos esto claramente etiquetados? O procedimento de armazenagem para cada tipo de arquivo foi decidido, e est sendo seguido?

2.

Armrios de arquivos, formulrios e documentos

Sem lixo, poeira e sujeira Sem frouxido, folgas, e amassados

Todos os objetos desnecessrios foram removidos? Os documentos esto arquivados corretamente? Os arquivos esto arrumados e bem organizados? Quaisquer formulrios ou documentos continuam sem uso por longos perodos? Sem lixo, poeira ou sujeira? As posies permanentes foram decididas? Os itens esto onde eles devem estar? Eles esto precisamente

3.

Equipamento, mveis fixos e moblias (incluindo computadores, telefones, etc.)

Ver item 1

A colocao dos equipamentos comunitrios foi decidida, e eles esto claramente etiquetados? Quando eles so emprestados por longos

posicionados e alinhados?

perodos o nome da pessoa que pede emprestado exposto?

Nota: Quando realizar a auditoria da arrumao e da organizao, abra tudo incluindo gavetas de escrivaninhas individuais. Oua membros do grupo bem como o lder do grupo. Quando o grupo estiver discutindo a limpeza inicial, anote se eles se lembram para onde esto rumando com os passos subseqentes do programa de manuteno autnoma.
4. Arredores

Os pisos, paredes, painis, e quadros de volta esto sem lixo, poeira, e sujeira? As reas de armazenagem esto limpas e desatravancadas? As reas dissimuladas esto limpas tambm (acima, abaixo, atrs, superfcie dos fundos)?

Os cantos da sala esto limpos? As reas em volta das copiadoras e de outros equipamentos de escritrio esto limpos? As cozinhas e outras reas comunitrias esto limpas? As bordas das janelas, os caixilhos, e vidros esto limpos (interior apenas)?

As sadas de emergncia esto desimpedidas? As passagens regularmente usadas esto desimpedidas Os extintores esto em seus lugares designados?

As passagens tm pelo menos 800mm de largura e 2 m de altura? As passagens no tm tubulao e instalao eltrica? Se qualquer cano ou fio eltrico cruza as passagens, eles esto protegidos adequadamente? As notas de extintores esto claramente visveis de dentro da sala? O grupo discutiu e planejou contra medidas? O grupo discutiu e decidiu sobre o descarte de itens desnecessrios? Este um show temporrio de limpeza encenado especialmente para a auditoria? O grupo discutiu minuciosamente e concordou sobre as medidas para prevenir precipitao?

5.

reas inacessveis e fontes de contaminao

H um plano para tratar dos lugares difceis de limpar? H um plano para tratar dos itens desnecessrios difceis de eliminar Foi estabelecido um sistema para manter a arrumao e a boa ordem? Foram inventados contra medidas para prevenir precipitao?

Nvel de Avaliao

2 Pontos

4 Pontos

6 Pontos

8 Pontos

10 Pontos Limpeza e verificao minuciosa; algumas melhorias comeadas Deveres claramente alocados e realizados

Coisas

Dificilmente realizado

Feito em lugares visveis apenas

Feito tambm em alguns lugares dissimulados

Feito em lugares visveis e dissimulados

Passos

Todos apticos

Feito somente pelo lder do grupo

Membros ativos do grupo em algumas reas simples

Quase todos os membros do grupo so ativos

Nota:

Enquanto a avaliao considera ambas as coisas e pessoas, a participao completa a chave, ento, d mais peso ao aspecto de pessoas quando atribuir nota. Por exemplo:
1. coisas: 10 pontos pessoas: 4 pontos nota: (10+4) / 2 = 7 coisas: 4 pontos pessoas: 10 pontos nota: (4+10) / 2 = 7

6 pontos

2.

8 pontos

REFERNCIAS T. Suzuki. Novas Direes para o TPM, Portland, Ore.: Editora Produtividade, 1992. S. Murakami. Fatores decisivos para a Reforma Organizacional (em Japons). Tkio: Associao de Gerenciamento do Japo, n.d. H. Oda. A Mensurao e a Avaliao do Desempenho nos Departamentos Administrativo e de Apoio (em Japons). Tkio: Associao de Gerenciamento do Japo, n.d. S. Takahara. Gerenciamento de Escritrio (em Japons). Tokyo: Hitotsubashi Shuppan, n.d. Instituto Japons de Manuteno da Planta. Eficcia Administrativa (texto do seminrio em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, n.d. Assimilar dos Ganhadores de Prmio do PM de 1989 Relatrio de Aceitao (ata em Japons) Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989 Associao de Gerenciamento do Japo, ed., Melhoria de Escritrio (texto do curso em Japons). Tkio: Associao de Gerenciamento do Japo, n.d. 10 Construo de um Sistema Seguro, Ambientalmente Amigvel Eliminar acidentes e a poluio uma exigncia obrigatria para ganhar o Prmio PM no Japo. Os registros de segurana das operaes de recebimento de prmios so, na verdade significativamente melhor do que antes deles introduzirem o TPM. Revise seu sistema de gesto ambiental e de segurana ao final da fase de implementao do TPM, e estabelea um ambiente que mantm permanentemente a melhoria dos registros de segurana. Seu objetivo deve ser zero acidentes e poluio. O TPM E A SEGURANA E A GESTO AMBIENTAL Assegurar a confiabilidade do equipamento, prevenir o erro humano, e eliminar acidentes e poluio so doutrinas bsicas do TPM. por isso que a Gesto de Segurana e do Ambiente a atividade chave em qualquer programa de desenvolvimento do TPM. Implementar completamente o TPM melhora a segurana de muitas maneiras, por exemplo: O equipamento com falhas, uma fonte comum de perigo, assim as campanhas para zero falhas, zero defeitos tambm melhoram a segurana. A aplicao minuciosa dos princpios de 5S (como parte da manuteno autnoma) elimina vazamentos e derramamentos e torna os locais de trabalho limpos, arrumados e bem organizados. A manuteno autnoma e as melhorias focadas eliminam as reas inseguras. Os operadores treinados no TPM cuidam de seu prprio equipamento e so mais capazes de detectar anomalias mais cedo e trat-las prontamente. A operao do equipamento e dos processos por pessoas desqualificadas cessa.

Os operadores assumem responsabilidades por sua prpria sade e segurana. Os padres e regulamentos desenvolvidos em um programa de TPM so aderidos mais minuciosamente.

Praticar o TPM constri segurana no trabalho. Isso tambm contribui grandemente para um ambiente de trabalho saudvel, hospitaleiro. A Figura 10-1 mostra como uma companhia (Sistema de Cabos do Japo) trabalhou para melhorar ambos, a produtividade e a segurana, simplesmente atravs da prtica de cinco das oito atividades ncleo do TPM.

Aumentar produtividade (eliminar perda) Atividades de TPM Manuteno autnoma Construir equipamento sem problemas Melhoria focada Eliminar problemas Manter confiabilidade Desenvolver pessoal competente Gesto antecipada Criar locais de trabalho agradveis e seguros Educao e treinamento Fazer com que o equipamento seja seguro Desenvolver pessoas auto-conscientes Manuteno planejada

Maximizar a capacidade do equipamento

Prevenir acidentes

Figura 10-1. Produtividade, Segurana, e Atividades de TPM ZERO ACIDENTES E ZERO POLUIO A segurana perfeita e a limpeza ambiental so exigncias bsicas da manufatura. Na prtica, no entanto, h sempre uma possibilidade da planta ou do equipamento causar acidentes e poluio. O potencial para desastre est sempre presente, mesmo em uma planta com um registro perfeito de segurana. Causas de Acidentes e de Poluio em Plantas As Plantas que manipulam grandes quantidades de materiais inflamveis, explosivos, ou txicos, usam gases de alta presso, consomem grandes quantidades de energia, ou operam sob outras condies extremas, esto particularmente em risco. O perigo de incndio e de exploso est sempre presente, e os acidentes podem afetar os arredores bem como a planta em si. A poluio devida a acidentes internos ou a problemas de processo tambm altamente indesejvel, j que ela pode prejudicar os ambientes e comunidades locais. Elimine esses riscos usando a mesma abordagem que voc usa para melhorar a segurana. J que os acidentes e desastres principais so to raros, o momento de zero acidentes facilmente dissipado. Fique alerta a setores cegos, e lembre dos dois pontos a seguir:

Um pequeno defeito ou problema pode tornar-se um acidente ou incidente de poluio srio, ento, focalize as atividades de zero falhas diariamente em direo a zero acidentes e zero poluio tambm. Uma companhia pode negligenciar as consideraes de segurana e ambientais para aumentar a competitividade, particularmente pela reduo de custos. O corte de custos excessivamente entusiasmado pode levar diretamente a acidentes e foradamente nos lembrar de colocar a segurana em primeiro lugar. Nenhuma companhia quer este tipo de lembrete.

Ataque e Defesa Para minimizar a possibilidade de acidentes e poluio, desenvolva pessoas que conheam seu equipamento intimamente e estejam consistentemente conscientes da segurana. Comece assegurando que todos entendam a importncia de se estabelecer, implementar e constantemente melhorar o sistema de gerenciamento de segurana e ambiental. Adote uma dupla estratgia: Ataque ativamente dando passos para minimizar a possibilidade de acidentes e poluio. Ao mesmo tempo, defenda criando um procedimento confivel de limitao de danos para acidentes ou incidentes de poluio que ocorrem. ESTRATGIAS CHAVE PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIO Uma planta de produo um complexo vasto de mquina humana. Para eliminar acidentes e poluio, d passos especficos para fortalecer a organizao e a gesto de ambos pessoas e equipamentos. Construa um sistema de gesto para toda a companhia que possa apoiar, promover e dirigir a criao de locais de trabalho seguros, livres de poluio e hospitaleiros. Dois fatores ajudam as pessoas a adquirirem atitudes gerais de zero acidentes, zero poluio a prtica diria como parte do gerenciamento do local de trabalho e de materiais no piso da fbrica e o apoio forte, visvel em toda a companhia. H limites para o que pode ser cumprido se o pessoal da planta for sempre inteiramente responsvel por prevenir acidentes e a poluio. O pessoal da planta e os funcionrios devem entender um ao outro e trabalhar eficazmente juntos. A Figura 10-2 ilustra um sistema projetado para eliminar acidentes e a poluio. PROCEDIMENTOS PASSO A PASSO PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIO As estratgias especficas listadas na Figura 10-2 sero discutidas mais tarde. A maioria baseada no bom senso, e cada local de trabalho provavelmente as implementa em algum grau. Na prtica, no entanto, estratgias frequentemente ficam abaixo dos resultados desejados. Os acidentes e a poluio ainda seguem muitos locais de trabalho, e as atividades de segurana com freqncia so rituais sem sentido. Isso acontece quando as atividades so no-sistemticas, espordicas, e no so inadequadamente implementadas. A Figura 10-3 um modelo de um plano de trs anos para revisar a segurana como uma parte integral de um programa de desenvolvimento de TPM. Esta companhia implementou atividades de segurana como parte de seus programas de manuteno autnoma e de manuteno planejada. Devido aos acidentes e a poluio originados no local de trabalho, os coordenadores do programa determinaram que um programa eficaz de segurana e de gesto ambiental deve comear com um plano de desenvolvimento passo a passo baseado no local de trabalho e nos seus objetivos e materiais atuais. Todos os empregados participam das atividades, que so promovidas e realadas atravs de auto auditorias e de auditorias da alta gerncia. Embora a gesto de segurana e do ambiente sejam compreensivamente revisadas no Passo 11 do novo programa de desenvolvimento de TPM (aps a implementao completa), a conscincia sobre a segurana precisa de tempo para ser compreendida. importante comear ressalt-la desde a fase de preparao. (Ver Figura 10-3.) Promovendo a Conscincia Sobre a Segurana Junto com a Manuteno Autnoma

No primeiro passo da manuteno autnoma, os operadores limpam o equipamento de trabalho e o equipamento estacionrio. Porque eles provavelmente no o faziam antes, isto acarreta risco considervel de leso. Estes riscos podem ser diminudos se os seguintes passos forem seguidos no incio:
Sistema Pessoas-Mquina (Local real, objeto real) Desenvolver pessoas conscientes em segurana (Sistema de pessoas) Medidas para prevenir acidentes originados por comportamento (Operar equipamento corretamente) - Detectar problemas com equipamento e ambientes - Eliminar deficincias de segurana - Identificar e registrar quase acidentes - Estabelecer atividades de antecipao de perigo - Estabelecer atividades para prevenir m operao - Fazer atividades de apontar e dar nome - Agir contra fontes de erro humano - Assegurar segurana de manuteno de parada e trabalho semelhante Fazer com que o equipamento seja seguro (Sistema de mquina) Medidas para prevenir acidentes originados pelo equipamento (Prevenir deteriorao de funo) (Sistema de apoio) Operar sistema de gerenciamento confivel (Mostrar apoio) Instituir filosofia bsica, estabelecer organizao de promoo, promover campanhas de segurana, sade, e meio ambiente em toda a companhia - Criar um programa de treinamento /educao de meio ambiente e segurana: compilar e atualizar manuais de preveno de acidentes - Instituir um programa de prmio de segurana Criar um sistema de auditoria de alta gerncia - Fazer convenes de segurana para toda a companhia - Esboar um plano de oramento para preveno de poluio/ segurana - Construir um sistema para gerenciar informao de problemas internos e externos de segurana (incluindo reclamaes externas) - Criar um sistema de avaliao de segurana - Estabelecer critrios de avaliao preliminar para segurana e ambiental para novos produtos e equipamentos Indica itens de prioridade Os sete tipos de poluio: Sistema de Gerenciamento

Estratgias para Eliminar Acidentes e Poluio

- Instilar atitudes corretas com relao a segurana da planta e do equipamento - Detectar anomalias na planta e equipamento imediatamente durante operao (monitorar condio da planta durante operao) - Avaliar e melhorar segurana, e equipamento de preveno de poluio - Agir contra defeitos escondidos de equipamentos - Realizar diagnstico de equipamento regular (verificar corroso, rachaduras, desgaste, falta de segurana, etc.) * Introduzir tecnologia de Dar treinamento individual de manuteno para eliminar trabalho no local vazamentos e derramamentos - Ensinar perigo de substncias - Avaliar nvel de perigo na planta e usadas aplicar contra medidas - Apoiar programas de preveno - Assegurar operao segura de de acidentes dos subcontratados robs industriais - Assegurar segurana de trfego - Simplificar a planta eliminando tubulao, fios desnecessrios,etc. Manter cursos de treinamento de preveno de acidentes, e conduzir auto-auditorias e campanhas de melhoria para os vrios tipos de poluio* Antecipar problemas de segurana e poluio e prevenir recorrncias

Estabelecer um sistema de engenharia de produo com proteo ambiental e de segurana includas Institucionalizar o conhecimento existente, tecnologia, e habilidades relacionadas a eliminao de acidentes e poluio

Zero acidentes, zero poluio

- Poluio do ar - Queda de nvel - Poluio da gua - Barulho - Poluio do solo - Cheiros - Vibrao Campanha de Tripla Eliminao Vermelha - No comear fogo - No causar sangramento - No solicitar carro de bombeiro

Fase de Preparao
Partida Educao introdutria de TPM
Treinam ento de zero acidente: treinam ento de antecipao de acidente

Introduo (Ano 1)

1 Im plem entao (Ano 2)

2 Im plem entao (Ano 3)

Consolidao

Preparao

Passo 1: Lim peza inicial


- Treinam ento de antecipao de perigo e detectar problem as de segurana - Identificar quase acidentes; vestir roupa protetora

Passo 2: Ao contra fontes de contam inao e lugares inacessveis


- Melhorar padres - Aum entar segurana de equipam ento, m eio am biente, e trabalho

Desenvolvimento passo a passo com o parte da m anuteno autnoma

- Aum entar atividades de segurana individual e controles visuais - Estabelecer atividades de apontar e dar nom e

Passo 3: Preparar limpeza provisional e outros padres

Passo 4: Inspeo de equipam ento geral


- Conduzir educao de segurana usando exem plos da vida real

Figura 10-2. Sistema de Atividades para Eliminao de Acidentes e Poluio

Instilar conscincia de segurana de trfego Atividades baseadas em lies de um ponto

Passo 5: Inspeo de processo geral


- Aumentar m onitoram ento de condio Im plem entar m edidas especficas para preveno de m operao - Revisar diagramas de tubulao/instrum entao

Passo 6: Sistematizar m anuteno autnom a


- Revisar padres


Reviso de pessoal: sistemas de aviso, comunicaes, ao de emergncia, extino de fogo inicial, seguimento de extino de fogo, procedimentos de arrumao, atividades de preveno de fogo, e equipamento de preveno de fogo

- Educao introdutria para provedores - Treinamento de antecipao de perigo para provedores Manuteno planejada Fase 1 - Prevenir recorrncia de falhas crnicas - Atividades de antecipao de perigo; fazer trabalho perigoso mais seguro (uso de maarico, trabalho dentro de tanques, trabalho em lugares altos, e outros tipos especiais de trabalho) Atividades de segurana individual; apontar e dar nome

Treinamento de preveno de acidente Treinamento de preveno de acidente

Passo 7: Estabelecer auto gerenciamento total


- Auditorias peridicas de segurana de gerenciamento snior

Manuteno planejada Fase 2


- Identificar e melhorar pontos fracos de equipamento (Note pontos fracos particulares do equipamento que afetam a segurana e o meio ambiente) Fase 3: Estabelecer manuteno com base no tempo - Realizar inspees focando em deterioraes

Em conjunto com desenvolvimento de sistema de manuteno planejada

Fase 4: Prever falhas


Prever instabilidades de componentes potenciais

Atividades de pessoal

Avaliar disposies do plano usando tcnicas tais como MFAE, AO, FTA, e ASP; investigar efeitos potenciais de blackouts* Investigar simulao de acidente

* MFAE: modo de falha e anlise de efeito AO: anlise de operaes FTA: anlise de rvore de falta ASP: avaliao da segurana da planta

Comece ensinando a filosofia do zero acidente. Faa as pessoas entenderem a extrema importncia da segurana. Treine os operadores para anteciparem o perigo. Evite que os operadores limpem as partes rotativas ou lugares altos (2,5m ou mais).

Figura 10-3. Programa de Desenvolvimento de Segurana Passo a Passo

Passo 1-3: Estabelea as Exigncias Bsicas de Segurana Incorpore a conscincia de segurana e poluio nos primeiros trs passos da manuteno autnoma das seguintes maneiras: Passo 1: Como parte da limpeza inicial, detecte e corrija qualquer problema que possa afetar a segurana ou o ambiente Passo 2: A atividade de melhoria para facilitar a limpeza e a inspeo tambm melhora a segurana e o ambiente pela eliminao das fontes de vazamento, derramamento e poeira. Trate principais fontes de contaminao atravs da melhoria focada. Muitas companhias corrigiram os ambientes de suas plantas e criaram locais de trabalho arrumados e limpos atravs de cruzadas focalizadas tais como uma Campanha de Zero Vazamento. Passo 3: Inclua os procedimentos chave de segurana nos padres provisrios de limpeza e de verificao. J que a operao de uma pessoa to comum hoje, estabelea tambm rotinas individuais de segurana. Persiga as cinco atividades fundamentais para um local de trabalho seguro. Inclua as melhorias dos 5S, as verificaes de segurana, os controles visuais, as limitaes de perigo e a segurana no trfego. 1. 5S. Use os primeiros trs Ss: Classifique (eliminando o desnecessrio), Estabilize (estabelecendo um lugar permanente para tudo que essencial), e D polimento (encontre maneiras de manter as coisas limpas) para eliminar vazamentos e derramamentos e manter tudo em seu lugar adequado. 2. Realize verificaes de segurana. As verificaes de segurana devem ser includas em atividades dirias de limpeza e inspeo. O tempo exigido para isto diminui com a prtica. 3. Controles visuais. Os sistemas visuais tais como as codificaes de cores tornam as anomalias mais aparentes e melhoram a segurana do local de trabalho. 4. Limitaes de Danos. Implemente sistemas de limitaes de danos. Verifique o equipamento de segurana regularmente, e conduza treinamentos peridicos de segurana. Segurana do Trfego. Conduza campanhas de zero acidentes de trfego (trate a segurana no trfego como base da segurana do local de trabalho). Enquanto importante seguir as regras, para atingir a segurana em um ambiente se transformando rapidamente, elimine ativamente todas as fontes de perigo. Isto ajuda a apontar o senso de segurana das pessoas. Passos 4-5: Desenvolva o Equipamento e Pessoas Competentes no Processo. Quanto mais as pessoas souberem sobre seu equipamento e seus processos, mais seguramente elas podem trabalhar. Ligue a educao e o treinamento de segurana ao treinamento das habilidades atravs do uso de estudos de casos de acidentes. O nmero de acidentes aumenta em proporo ao nmero de pequenas paradas, ento ataque os acidentes e os problemas pelo realamento do monitoramento das condies do equipamento e da planta. Passos 6-7: Consolidao D um passo de cada vez, sem se apressar ou omitir nada, at que todos se tornem confiantes e conhecedores da segurana.

Lies de Um Ponto sobre Segurana Comeando no Passo 1, colete exemplos de quase acidentes e compile-os em formulrios de lio de um ponto. Use isso para melhorar o conhecimento e a conscincia da segurana. Faa o mesmo para a segurana no trfego. O Desenvolvimento Fase a Fase e a Manuteno Planejada Hoje, as companhias contratam mais e mais trabalho de manuteno principal. Quando introduzem o TPM, as companhias devem tambm dar treinamento de reforo sobre a preveno de acidentes aos subcontratantes. Focalize nos principais subcontratantes. A manuteno planejada objetiva eliminar falhas inesperadas, e os nveis de operao melhoram gradualmente quando as quatro fases de implementao so completas. No entanto, isso acarreta em atividades muito perigosas, tais como introduzir novos equipamentos, reconstruo de grande escala, manuteno em paradas, e trabalho fora da rotina. Desenvolva um programa de segurana para tais tarefas, e o implemente junto com os subcontratantes. Faa discusses preliminares particularmente minuciosas, e indique os tipos de trabalho mais perigosos (ambos em conjunto ou individual). A maioria dos acidentes srios e incidentes de poluio esto relacionados ao equipamento. Classifique as falhas e os problemas em termos de seu perigo e impacto ambiental, e institua um programa de segurana sistemtico para o equipamento prioritrio que diminui a freqncia das falhas e as taxas de deteriorao. A Figura 10-3 mostra como desenvolver um programa de segurana junto com um programa de manuteno planejada. Atividade de Pessoal As plantas de processo podem ser particularmente perigosas. Quando confrontadas com problemas complexos de engenharia que dizem respeito ao processo ou ao equipamento de segurana, recorra ao conhecimento especializado do departamento de engenharia de sua companhia ou aos fabricantes do equipamento. Quanto maior a planta, mais importante evitar contratempos. Os engenheiros de segurana devem estabelecer sistemas para tratar de problemas de segurana e ambientais. Os departamentos de pessoal devem preparar formulrios de verificao de segurana compreensivos e assegurar que nenhum problema potencial tenha ficado despercebido. Esta uma parte vital da gesto de risco. Por exemplo, a simulao de black-out anotada na Figura 10-3 significa investigar se a planta continua segura mesmo se os servios tais como a eletricidade, o vapor, a gua, e o ar comprimido para a instrumentao forem cortados de repente como resultado de terremotos, tempestades, e assim por diante. EXEMPLO DE AUDITORIA Um trao caracterstico do TPM a prtica de preparar auto-auditorias e auditorias da alta gerncia ao final de cada passo do desenvolvimento do programa. (Ver Captulo 4 para uma discusso sobre auditorias). A Fbrica Harima das Indstrias Qumicas Daicel avaliaram as atividades dos 5S da manuteno autnoma seguindo os procedimentos esboados na Figura 104 e usando os critrios de avaliao mostrados na Tabela 10-1. Os 5Ss so a base para zero acidentes e poluio, Usando este tipo de formulrio de avaliao, alguns locais de trabalho aumentaram as suas notas de 50 pontos para 90 pontos ou mais, dentro de trs anos. ESTRATGIAS ESPECFICAS PARA ELIMINAR ACIDENTES E POLUIO Embora o TPM focalize inicialmente no equipamento, seu objetivo estabelecer condies que reflitam uma compreenso de que as plantas de produo so sistemas de pessoas mquinas. Aborde zero acidentes e poluio em ambos os ngulos. Esta seo revisa algumas estratgias chave para prevenir acidentes que se originam em ambos no comportamento das pessoas e no equipamento.

Revisando Acidentes que se Originam no Comportamento Tornando as Pessoas Conscientes Sobre Segurana No primeiro passo da manuteno autnoma, os operadores caam desordens e anomalias no ambiente e no equipamento de trabalho. Muitas destas falhas comprometem a segurana e os trabalhadores devem estar habilitados a reconhec-las.

Lista de verificao B

Lista de verificao A

Avaliao dos 5S 1x/ms (Comit de Meio ambiente, Segurana e Sade) Relatar para cada departamento ou seo 1x/ms Avaliar limpeza

Avaliao geral 1x/6 meses (Painel: Gerente da planta e quatro outros) Relatar para cada departamento ou seo 1x/6 meses 1x/6 meses

1x/6 meses ndice de limpeza 1x/ano (Gerente da Planta) Prmio


Pontuao dos 5S total por 6 meses

ndice de limpeza=

X 0.8 + (pontuao de avaliao geral x 0.2)

Figura 10-4. Procedimento para Avaliao de Limpeza Os grupos da manuteno autnoma devem, por isso, aprender exatamente o que constitui um problema de segurana. Os materiais teis de treinamento devem incluir colees de pontos de verificao da segurana tais como aqueles mostrados na tabela 10-2, e formulrios da auditoria de segurana, tais como aquelas desenvolvidas pela planta Shiga Ritto da Qumica Sekisui (Tabela 10-3). Alm dos problemas potenciais de segurana, tambm importante detectar possveis fontes de poluio, tais como a vibrao, rudo, cheiro e p em suspenso excessiva. Os funcionrios corrigem as deficincias e a desordem durante o Passo 2 do programa de manuteno autnoma, e melhor comear com aqueles que comprometem a segurana. Melhorar a segurana de seus prprios locais de trabalho gradualmente aumenta a conscincia da segurana dos operadores. Seu comportamento tambm muda. O nmero de vezes que eles escorregam, tropeam, ou se enroscam na mquina inevitavelmente diminui.

Tabela 10-1. Lista de Verificao de Avaliao Geral


Departamento: PAD n. 3 Sala de trabalho Data da avaliao: 13/10/87 Avaliador: Risser 5 4 3 2 1 Comentrios pontos pontos pontos pontos ponto D duro para manter e melhorar as condies baseadas nos critrios de manuteno 3-5 No aplicvel Alvo alcanado. Mantenha o bom trabalho. Quadros de atividades podem ser melhorados. Esforo constante importante. Continue tentando manter e melhorar os nveis atuais Aps limpar, pinte as partes que exigem proteo contra ferrugem em cores padro Estabelea critrios fixos para decidir quais porcas e parafusos so importantes, e aplique marcas de combinao aos importantes No aplicvel

Item 1. A limpeza inicial foi realizada totalmente (Passo1)? 2. As fontes de contaminao foram listadas e as contra medidas esto sendo rapidamente implementadas? 3. As sugestes de melhoria esto sendo ativamente feitas? 4. H entusiasmo entre todos os membros dos times para melhorar a limpeza? 5. A sala foi cuidadosamente limpa, incluindo paredes e teto?

6. O equipamento, acessrios, ferramentas, etc. foram inspecionados: esto livres de ferrugem e tinta descascada? 7. As marcas de combinao foram aplicadas em porcas e parafusos importantes para facilitar a deteco de frouxido?
8. As extenses de controle esto claramente marcadas nos ampermetros, voltmetros, e aferidores de presso, e os instrumentos esto seguramente fixos em locais visveis?

9. O equipamento de segurana necessrio foi corretamente instalado, e testado regularmente?


10. Os contedos e direo de fluxo esto claramente localizados nas tubulaes (contedos de cdigo de cor), e os isolamentos e outros itens esto em ordem?

No aplicvel

H poucas tubulaes, e esto sendo bem mantidas. Sem comentrio em particular.


Os corredores so difceis de marcar, e as reas de trabalho esto claramente definidas pelo tipo de trabalho realizado neles, ento a situao atual satisfatria

11. Os corredores e reas de trabalho esto claramente marcados, limpos e bem organizados? 12. Os jigas, ferramentas, e acessrios necessrios so providos, suas quantidades marcadas, e esto armazenados nos lugares corretos? Eles so desnecessrios? 13. As verificaes de operao esto sendo realizadas corretamente no maquinrio principal e equipamento, e registros precisos esto sendo mantidos?
14. Os sinais de perigo para explosivos, material inflamvel, solventes orgnicos, radiao, vlvulas de presso, alta voltagem, etc. esto corretamente posicionados onde necessrio?

Jigas, ferramentas, e acessrios esto organizados e bem armazenados. Mais deve ser feito para indicar uso mensal e outras informaes Tenha certeza que registrou informao exigida. Instruo inicial importante. Sem comentrio

Tabela 10-2. Pontos de Verificao da Segurana

15. Roupa protetora est limpa, organizada, e guardada no lugar certo? Est apropriadamente verificada?

No aplicvel

Item 1- Protees, corrimes, etc.

Pontos de verificao As protees foram ajustadas para prevenir derramamento de cavacos, gua de resfriamento, etc.? As protees de segurana foram ajustadas sobre mecanismos perigosos tais como as partes rotativas e escorregadias? Elas esto em boas condies? As plataformas e vias para pedestres foram instaladas para facilitar a limpeza, a verificao, o ajuste, e a lubrificao? Os guarda-copos, corrimes, tampes, e outros instrumentos de segurana esto intactos? As escadas fixas com mais de 2m de altura esto equipados com proteo de segurana? Os corrimes so fornecidos em volta das vias para pedestres e das aberturas? As lmpadas de inspeo so fornecidas em poos e outras reas escuras? O piso de trabalho est plano e sem manchas escorregadias? Os instrumentos de transporte tais como escorregadores e transportadores esto seguros e funcionando suavemente? As portas das instalaes como das salas a prova de som abrem dos dois lados? H algum perigo de objetos em queda? H algum risco de ser queimado se tocar os tubos de vapor e outros objetos quentes? Os espaos tais como depsitos e salas subterrneas esto equipados adequadamente com placas de sada e iluminao de emergncia? Os botes para por em funcionamento, alavancas e painis de controle esto adequadamente posicionado? Todas as alavancas, volantes, e outros controles operam facilmente? O peso dos equipamentos esto claramente expostos? Todo o equipamento de preveno de fogo (irrigadores, venezianas a prova de fumaa, hidrantes de incndio, detectores de gs, extintores, etc.) funciona corretamente? Os instrumentos de paradas de emergncia esto funcionando adequadamente? Os botes de interrupo de emergncia esto perto da mo? Algum boto de operao est posicionado a fim de convidar a m operao? Todas as buzinas eltricas, lmpadas de advertncia, engrenagens, interruptores de limites, e instrumentos similares operam corretamente? Os gases de alta-presso, materiais de risco, qumicos, etc. esto corretamente indicados? AS placas de advertncia adequadas so fornecidas para gases txicos, gases asfixiadores, e substncias perigosas similares? Os limites de velocidade esto claramente expostos? As placas de perigo indicam cabos de alta voltagem? Todas as placas de advertncia necessrias (sem luvas, cuidado partes rotativas, tenha cuidado, tome cuidado com sua cabea) so supridas? Todos os procedimentos foram autorizados? Alguma via de pedestre est obstruda? As reas de trabalho, caminhos de segurana, e assim por diante esto marcados claramente? As reas de armazenagem de combustveis, cilindros de oxiacetileno, e assim por diante esto adequadamente inclusos e marcadas?

Verificado

Observaes


2- Pontos de perigo

3- Operabilidade

4- Equipamento de segurana

5- Placas de perigo e segurana

6- Seguran-a em vias de pedestres

Tabela 10-3. Folha de Auditoria de Segurana


Passo 1 Inspeo Geral de Fontes de Perigo (Partes rotativas e escorregadias) Item Planta ou Equipamento_____________________________ Data da Auditoria:___/___/___ Auditor__________ ______ Tipo de Auditoria: Auto auditoria Auditoria do Lder do Grupo Critrio de Avaliao PARTES ROTATIVAS E ESCORREGADIAS 1. Alguma parte rotativa est exposta? Tampas seguras, sem espao para inserir a mo por trs Avalia o Observa es

2. 3.

Os eixos rotativos esto livres de projees Parafusos fixos devem ser do tipo Allen (parafusos, acoplagens, etc.)? Os dedos podem ser apanhados em armadilha Pelo menos 3 cm entre a parte em pelo movimento dos pistes, carros,etc.? movimento e a armao, etc. Deve ser realizado algum ajuste perto da maquinaria em funcionamento? H alguma possibilidade de desviar displicentemente a uma rea de perigo enquanto a maquinaria est funcionando? Alguma entrada de rolo est exposta? As coberturas importantes (as que ajudam a prevenir acidentes srios) so seguras por instrumentos encaixados? H alguma possibilidade de ser pego em mecanismo de parafuso? As entradas dos ventiladores so seguras? Pare o maquinrio para realizar o ajuste (localize as partes em movimento onde elas no possam ser tocadas acidentalmente)

4.

5.

Isole por meio de cerca ou corrente

6. 7.

Proteja com coberturas ou barras O equipamento deve parar automaticamente quando tal cobertura removida

8.

Exponha rotao contrria ou acessrio rotor Cubra com malha de arame Tome as medidas para proteger contra objetos em queda Exponha claramente

9.

10. Os cilindros pneumticos e hidrulicos esto adequadamente sangrados? 11. As direes de rotao esto claras? 12. Os pontos perigosos esto claros?

1. 2. 3.

1. 2.

3.

Indique claramente usando placas ou cdigos de cores PARADA DE EMERGNCIA Marque claramente as localizaes e H nomes e indicaes visveis nos locais posicione para a auto operao em importantes emergncia Os botes de interrupo de emergncia so Pinte de vermelho, use botes com forma de modelados e coloridos adequadamente? cogumelo, barras, etc. O equipamento pra seguramente quando em Rolos e outros instrumentos de boto de interrupo de emergncia encerramento abrem (energia liberada) apertado? GERENCIAMENTO Os treinamentos para apontar e nomear so Indique claramente expostos em localizaes importantes? As fontes de perigo escondidas esto sendo detectadas e corrigidas (incluindo os mtodos Exponha para que todos entendam de trabalho)? As pessoas so recicladas profissionalmente Manuais preparados e convenientemente quando o trabalho ou o equipamento revisados; resultados do treinamento alterado? registrados

Exemplo de Avaliao Use os critrios de avaliao ( ) para indicar se uma melhoria foi completa. Para satisfao, se for impossvel atingir este nvel logo, avalie como corrigido ( ) se as duas condies a seguir forem satisfeitas: 1. Uma lista de plano de ao (5W1H) foi preparada para atingir este nvel. 2. Os cdigos de cores, placas de advertncia, e as proibies esto satisfatoriamente expostos. Critrios de aprovao / reprovao: 1. 2. 3. Reprova se quatro ou mais pontos de perigo (os que podem levar a pequenos acidentes) faltarem . Reprova se ainda um ponto crtico de perigo (os que podem levar a acidentes srios) faltou . Aprova se todas as deficincias forem corrigidas.

Anlise de Quase Acidente A Figura 10-5 ilustra o princpio de Heinrich, derivado de uma anlise de aproximadamente meio milho de acidentes relacionados segurana em indstrias. *O estudo mostrou que havia aproximadamente 300 quase acidentes para cada leso sria ou morte.

1 (1,666)

29 (48,334)

300 (Aproximadamente 500,000 incidentes)

Figura 10-5. O Princpio de Heinrich A Figura 10-6 mostra uma anlise de incidentes em certa fbrica em termos de setores cegos que levaram a elas. Considere as quase falhas seriamente ou incidentes. Use a anlise dos 5 porqus para investigar as causas razes. Antecipao do Perigo difcil prevenir os eventos no antecipados. Os setores cegos analisados na Figura 106 reforam a importncia das rotinas de segurana conhecidas como atividades de antecipao do perigo. A Sumitomo Metals desenvolveu um treinamento de rotina de segurana em 1974. Subseqentemente, a Associao Central de Preveno de Acidentes Industriais (no Japo) adotou-o como um programa entitulado de Treinamento de Rotina de Segurana Rodada lV e muitos negcios Japoneses o praticam agora. A melhor maneira de minimizar acidentes causados pelo comportamento do empregado estabelecer o treinamento de preveno de acidentes e criar locais de trabalho em que as reas de perigo potencial so claramente visveis. ____________
* Considerado o pai da segurana industrial moderna, H. W. Heinrich (Preveno de Acidente Industrial, 5 Edio, MC Graw-Hill, 1980) primeiro props sua filosofia e abordagem da compreenso e preveno de acidentes em 1931.

Eventos no previsveis so difceis de prevenir!

Nmero de incidentes

Falta de comunicao Outros


Falta de percepo ........

Erro de inspeo (julgamento inadequado)

Perda de placa de perigo

Concentrao excessiva em algo

Pr-concepo

Figura 10-6. Causas de Incidentes O humor das pessoas e a situao no local de trabalho constantemente mudam. Estabelea atividades individuais de antecipao do perigo (rotinas individuais de segurana) para pessoas que trabalham sozinhas, e nunca param de procurar maneiras de tornar o trabalho perigoso mais seguro. Medidas de Preveno de Erros As habilidades de operao consistem em trs elementos: Percepo precisa da situao ou informao. Deciso para agir corretamente baseado nesta percepo. Ao rpida baseada nesta deciso.

A operao incorreta ocorre se um erro cometido em um destes pontos ou se a habilidade de operao insuficiente. A Figura 10-7 ilustra esse processo e lista as principais causas e contra medidas A planta neste exemplo atingiu resultados excelentes criando estratgias especficas baseadas nesta anlise. Apontar e nomear (confirmando pontos de segurana atravs de sinais manuais e de voz) durante operaes e aes importantes ajuda a prevenir erros focalizando a ateno do operador. Para que isso seja eficaz, no entanto, o operador deve ter conhecimento considervel e experincia do trabalho e entender a importncia real do procedimento de apontar e nomear. A Figura 10-8 mostra alguma informao experimental em sua eficcia.

Falta de previso

Verificao insuficiente

Averso a dupla verificao

Ignorncia

Falta de ateno

Arranjo

Esquecimento

Distrao

Desinteresse em outros processos

Percepo

Deciso

Ao

Resultado

Certo

Certo

Certo

Certo

Operao errada/certa

Errado

Errado

Errado

Errado (Operao)

Errado

Errado

Errado

1. Conhecimento ou experincia insuficiente Principais causas 2. Comunicao insuficiente ou incorreta 3. Previso insuficiente 4. Comportamento distrado Educao do sabe Controle visual (completo e porqu sinalizao eficaz) Reunies mais Listas de eficazes verificao mais Melhor disposio eficazes de salas de controle, Atividades de cdigo de cor, etc. antecipao de perigo Apontar nomear - Verificao dupla (para operaes importantes) - Falha de segurana - Simplificao de tubulao, etc. No sabe No pode fazer No faz Fazer reunies de preveno de recorrncia para estudar ficha de anlise inadequada operao

Contra medidas

Figura 10-7. Filosofia, Causas, e Contra Medidas Inadequada Operao

Fonte: Yuji Iiyama. Experimentos de laboratrio de engenharia de trabalho de estrada de ferro. Segurana. Vol. 31 (1980)

Freqncia de erro

Mtodo de trabalho Taxa de ocorrncia ndice de ocorrncia

No faz nada

Somente sinal manual

Somente sinal verbal

Sinais verbais e manuais

Figura 10-8. Eficcia de Apontar e Nomear Direcionando Fontes de Erro Humano (O Papel do Gerente) Os erros displicentes nem sempre conduzem a acidentes; eles apenas causam um acidente quando o erro perigoso. Embora seja impossvel treinar as pessoas para nunca cometerem erros, elas podem aprender a serem conscientes da segurana. por isso que plantas diferentes fazendo exatamente o mesmo trabalho (com o mesmo potencial para erros displicentes) tm registros de segurana muito diferentes. Os gerentes representam uma parte importante nestes resultados, j que eles so responsveis pela maneira que cada um direciona os assuntos de segurana (ex. em tornar as pessoas conscientes da segurana). O professor Kuniye da Universidade Former Ninhon classifica o nvel de conscincia das pessoas de acordo com o projeto mostrado na Tabela 10-4. Tirar um cochilo no volante e dirigir sobre a influncia de lcool corresponde s fases 0 e 1 respectivamente. Obviamente isso abaixa a confiabilidade da direo e torna provvel um acidente. A Fase 3 normal, clara, e ativa o mais desejado estado, mas as pessoas no podem mant-la por muito tempo. Os operadores podem se voltar para esse estado apontando e dando nomes quando realizam aes importantes, o que diminui o risco de erros. A maior parte do trabalho realizado na fase 2 normal, relaxada, e passiva onde os erros so improvveis mas ainda possveis. O projeto a prova de falha de segurana uma contramedida para isto. A fase 4 um estado anormal, muito estressado que surge quando algo fora do normal ocorre. A confiabilidade das aes das pessoas diminui neste estado, porque seu julgamento conturbado.

Tabela 10-4. Nveis de Conscincia


Estado de Conscincia Inconsciente Ateno Zero Desatento

Fonte: Kuniye Hashimoto. Engenheiro de segurana. Vol 18 (1979) Estado Psicolgico Confiabilidade Zero 0,9 ou menos 0,99 0,9999

Fase 0 Fase 1 Fase 2

Subnormal Semiconsciente Normal relaxado

Passivo Introvertido

Fase 3 Fase 4

Normal

Anormal Muito estressado

Ativo Positivo Fixo em um ponto Julgamento suspenso

Dormindo Fora do Ar Fadiga, monotonia, sonolncia, embriaguez Atividade de rotina repousante Em descanso Operao normal Ao Positiva
Estado emocional abalado ou excitado Pnico

0,999999 ou acima 0,9 ou abaixo

Nota: A fase 3 o melhor estado para segurana, mas as pessoas no conseguem manter este estado por muito tempo. Se eles tentarem se forar a continuar nela eles ficam afadigados e revertem fase 1. Permanecer na fase 2 durante a operao de rotina e deliberadamente mudar para a fase 3 praticando apontar e nomear durante os eventos fora da rotina uma maneira eficaz de melhorar a segurana.

Lembre-se que j que o estado psicolgico das pessoas afeta seu comportamento, as atividades de segurana devem considerar as caractersticas humanas tais como aquelas mostradas na Tabela 10-4. As seguintes atividades de segurana, por exemplo, so integrais ao TPM. Melhore as salas de controle centrais Um indivduo pode observar e seguir apenas um tanto de informao de cada vez. Diminua a quantidade e melhore a qualidade de informao apresentada aos operadores, torne os mostradores e aferidores de instrumentos fceis de ler. Use equipamentos de treinamento tais como simuladores As taxas de erros das pessoas encolhem quando sua experincia cresce, mas os operadores em fbricas seguras tm pouca oportunidade de aprender da experincia de problemas reais. A prtica da simulao est, por isso, se tornando mais e mais importante. Administre a sade fsica e mental os operadores cansados, impacientes, entediados ou zangados so mais provveis de causar acidentes. necessrio um comportamento sensato, consciente, sem tenso e seguro. A gesto deve criar e apoiar um ambiente de trabalho agradvel. Assegurando a Segurana no Trabalho de Construo Se for servio regular ou reparo de emergncia, o trabalho de manuteno envolve muitas tarefas fora da rotina. s vezes, o pessoal da manuteno deve trabalhar em cooperao com os subcontratantes, o qu exige comunicao excelente. vital eliminar as situaes e comportamentos perigosos. A Tabela 10-5 lista alguns tipos de trabalho particularmente arriscados e seus pontos chaves de segurana. Para atingir o objetivo de zero acidentes, avalie as habilidades e a conscincia da segurana dos subcontratantes, fornea qualquer treinamento de segurana necessria, e realize patrulhas de segurana conjugadas no local de trabalho durante as operaes.

Tabela 10-5. Trabalho de Manuteno Arriscado e Pontos Chave de Segurana


Tipo de Trabalho Usar chamas desprotegidas Tubos de Aberturas e recipientes Trabalhando dentro de colunas e tanques Trabalhando em lugares altos Trabalho colaborativo Aumentando e Diminuindo Movendo a maquinaria pesada Pontos de Segurana Verifique se h resduos antes de trabalhar dentro de colunas, tanques ou tubos. Assegure que todas as chamas esto completamente apagadas aps o uso. Teste se h resduos, presses residuais, etc. (Estes s vezes mudam com o tempo) Verifique se h oxignio suficiente, teste gases ambiente, use roupa protegida. Verifique os apoios para os ps, as redes de segurana, cordas de salvamento, etc., e tome as precaues contra ferramentas em queda. Use conformao verbal e outros sinais, especialmente quando ligar e desligar a maquinaria. Discuta o trabalho minuciosamente e marque claramente a rea proibida Marque claramente a rea de trabalho e evite contado com outros equipamentos

Evitando Acidentes que se Originam no Equipamento Os projetistas estudam a confiabilidade do equipamento em profundidade, mas o equipamento completo nunca perfeito. Mesmo quando quase perfeito no incio, o equipamento subseqentemente pode deteriorar, quebrar, ou causar problemas. E os operadores cometero erros. As fbricas tm o potencial para causar acidentes, e os acidentes podem ocorrer se o pessoal no tratar das anomalias corretamente. Isso no implica, no entanto, que os acidentes so inevitveis. Para prevenir acidentes originados no equipamento, implemente cuidadosamente as estratgias planejadas de segurana. O Caminho da Desordem da Fbrica at o Acidente Uma fbrica que at agora tem operado normalmente pode se tornar anormal por alguma razo ou outra. Se o pessoal no tratar das anomalias corretamente, o sistema se torna inseguro. A Figura 10-9 ilustra isso qualitativamente. Nenhuma escala de tempo indicada; uma planta pode mudar quase que instantaneamente de um estado aparentemente estvel a um estado altamente instvel que conduz a um acidente. As plantas passam por vrias fases em seu caminho da operao normal ao desastre. Fase 1: Operao normal, estado estvel. Fase 2: Sinais de anomalias; o sistema se torna mais e mais desordenado. Fase 3: Estado inconstante, difcil de devolver ao normal. Fase 4: Perigo bvio como resultado de falha ou outra anomalia, mas alguns danos, vazamentos de materiais do processo e incndios podem estar contidos dentro do local da planta. Fase 5: Os trabalhadores so lesados por manuseio inadequado da situao, incndios, exploses, ou vazamentos ameaam a segurana da comunidade circuncidante. A companhia e os sistemas locais de preveno de desastres se mobilizam e fazem esforos para controlar a situao e evitar os efeitos secundrios. Fase 6: Arrumando depois que a situao est sob controle. Como a Figura 10-9 mostra, vrias medidas so tomadas quando aumenta o nvel de perigo de uma planta a caminho de um acidente . Medidas gerais de segurana incluem o seguinte: Monitorar o processo e corrigir anomalias Realizada por operadores, esta atividade corresponde Fase 2, quando uma anomalia ainda est perto de sua fonte e o nvel de perigo

baixo. Embora possa ser incmodo, os operadores podem restaurar a normalidade relativa simplesmente. Agir contra anomalias e defeitos escondidos no equipamento Sempre observe de perto qualquer parte do equipamento que d causa para preocupao ou que esteja exposta a condies severas de operao e sujeita a deteriorar rapidamente. Durante a parada de manuteno verifique se h anomalias escondidas que no possam ser detectadas durante a operao.
Desastre Disparo Alto Parada completa (acidente) Parada de segurana 0% Nvel de normalidade funcional 100% Atividades para prevenir desastres

Parada parcial (quebra) Nvel de perigo Tratamento de emergncia de anomalia Observao contnua de anomalia Cuidado exigido Baixo Normal

Tempo

Estado estvel

Estado instvel

Estado incerto ou anormal

Estado perigoso ou prejudicial


Medidas de

Sinais Da Do conteno Estado de Operao Anomalia Anomalia Estado anomalia acidente falham; Desastre da ao ao normal anomalia aparece cresce anormal desastre principal planta presente acidente desastre ocorre Ao de Como na Ao de Ao de Ao de preveno Ao Ajuste Ajuste esquerda, Ajuste de emergn- emergn prevenhuma mecnico manual anormal mas mais cia parcial -cia total o de desastre na freqente desastre secundrio Alarmes e Colocados Atuao Funo Estado outros Equipamen sob de Como na Como na to de do Operao Variao equipamen superviso de dispositi normal leve tos de equipa parada esquerda combate aoesquerda humana vos de aviso fogo usado mento ativada especial backup prontos
Inspeo de patrulha, monitoramento de ajustes automticos

Fase

Normal

Desordem Anomalia

Anomalia Acidente

Acidente

Acidente Desastre

Figura 10-9. O Caminho da Desordem ao Desastre O exemplo a seguir ilustra como uma fbrica aprimorou as atividades de segurana geral. Monitorando as Condies para Detectar Anomalias

Cada planta de processo uma caixa de surpresa de anomalias e falhas potenciais. Para prevenir acidentes e desastres, tenha certeza de que percebe as placas de aviso cedo e toma as atitudes adequadas. A planta petroqumica neste exemplo, atingiu resultados excelentes instituindo um programa de ampla extenso de gerenciamento da sade da planta ou MOCO (Monitoramento das Condies) que consistia em observao e verificao de rotina. Eles desenvolvem este programa um atrs do outro com os Passos 3-5 do programa de manuteno autnoma da planta. A Figura 10-10 mostra a relao do monitoramento das condies com as outras atividades, enquanto a Figura 10-11 mostra parte do sistema geral.

Observao e verificao diria MOCO Atividades peridicas adicionais

Inspeo de linha pelo departamento de manuteno

Diagnstico de mquina pelos engenheiros de manuteno

Figura10-10. Posio do MOCO (Programa de Monitoramento de Condio) Sistemas de Plantas Sem Acidentes, Sem Poluio Segurana primeiro significa ao primeiro ou seja, aes antes das palavras. Assegure a segurana atravs das trs atividades principais a seguir: Atividades Dirias de Segurana por Grupos Pequenos As melhores garantias de segurana so pequenos grupos de operadores de alto conhecimento que conhecem bem seu equipamento e processos. Para criar um sistema livre de acidentes, livre de poluio, estabelea um programa de atividades dirias que os operadores realizem sozinhos. Um ambiente seguro se torna assim apenas atravs da iniciativa prpria das pessoas; no pode ser forado. Para atingir isto, torne a segurana e proteo ambiental integral ao TPM, e torne o TPM um trabalho de todos.

- Controle de operaes, relatrios de inspeo

Pedido de trabalho Plano de teste

Controle de operaes Geral

diria - Relatrios de supervisores de operao - Relatrios computadorizados dirios, relatrios de controle - Grficos de controle de operao - Grficos de controle de consumo de unidade - Grficos de relatrios de operao - Patrulhas de local de trabalho

Controle de processo

Gerenciamento de equipamento

Gesto ambiental e de segurana

Mecnico

Instrumentao

Eltrico

Equipamento rotativo Tubulao, etc.

Equipamento esttico

1. Controle de motor - Mensurao de vibrao 2. Outro - Teste de uso de diesel 1. Controle de vazamento - Verificar vazamento de gs 2. Controle de desempenho - Verificar operao de sifo - Limpar peneiras - Verificar filtros e peneiras de separador

Subs tituir

1. Trocadores de calor - Verificar vazamento - Verificar gs E123, E124 X102, verificar gs da torre de resfriamento - Anlise D-108 H2 - Mensurao do pH da gua de resfriamento - Verificar gs periodicamente
- Medir condensadores de superfcie; presso diferencial da gua de resfriamento

1. Controle de reator - Cataltico, grfico de controle mais baixo, (temperatura, diferena de presso, composio, etc.) Anlise de gs (gs de alimentao H2S, CI) (CL atmosfrico) (Gs de processo H2, CH4, CO, CO2) 1. Controle de lubrificante - Verificar leo e graxa - Medir nvoa de leo 2. Controle de barulho, vibrao, e temperatura - Mensurao de vibrao (inc. governantes) (Deslocamento, velocidade, batidas por minuto) - Diagnstico de som

1. Controle de malha de controle - Controle de incio de PID - Grficos de controle de vlvulas (rendimento, abertura, posicionador) 2. Controle de instrumento de mensurao individual - Ponto zero e verificao de extenso de tempo (analisadores e registradores)

1. Segurana - Verificar facilidades de materiais perigosos - Verificar equipamento de combate ao fogo - Testar sistema de extino de incndio por asperso - Verificar roupa protetora - Verificar por gs de superfcie 2. Meio ambiente

Figura 10-11. Parte do Sistema MOCO (Monitoramento de Condio)

Atividades de Segurana pelo Pessoal de Engenharia (Incluindo a Gesto de Incio) Se uma planta nova ou velha, a ateno insuficiente engenharia de segurana conduz as deficincias no corrigidas, o que tornar difcil eliminar acidentes. Alm disso, com menos operadores humanos em plantas de processo como resultado do equipamento cada vez mais sofisticado, dos controles de computador, do uso de dispositivos CRT, e assim por diante, uma tarefa importante da engenharia assegurar a confiabilidade do sistema. Trate as atividades de segurana pelo pessoal tcnico como o segundo pilar do seu programa de segurana. Auditorias Peridicas de Segurana pela Gesto Snior As auditorias e orientaes pela gesto snior tem um lugar importante em todas as atividades de TPM, incluindo a segurana. As auditorias regulares mantm as pessoas e organizaes na ponta dos ps e ajudam a levantar os padres tcnicos. Prepare listas de itens de auditorias que se relacionem segurana, sade, e poluio; esclarea os pontos de vista e nveis da avaliao, e estabelea um sistema de (pelo menos) auditorias anuais no local pela alta gerncia. Isto indispensvel para eliminar acidentes. A Figura 10-12 mostra um sistema de segurana do local de trabalho baseado nas trs atividades principais de segurana.

Metas e Filosofia Atividades Especficas


8. Construir um sistema seguro, ambientalmente amigvel Atividades de rotina de segurana Principalmente atividades de grupo pequeno fazer reunies de monitoramento e seguimento com conferncias mensais de segurana Anlise do quase acidente Apontar e dar nome Estabelecer percia de segurana de planta

Oito Pilares do TPM

Objetivos

Estratgias

3S (seiri selecionar, seiton organizar eficincia, seiso verificar atravs da limpeza) Atividades de antecipao de perigo (fazer local de trabalho perigoso mais seguro)

MOCO (monitoramento de condio) Seguir e melhorar regulamentos Preparar lies de segurana de um ponto Treinamento de ao de emergncia Coletar informao de segurana (estudos de caso de acidentes/desastres) Segurana de trfego

Zero acidentes, zero poluio

Atividades para aumentar a confiabilidade da planta e do equipamento

Pilares TPM 1-7


- Participao total - Mentalidade de preveno

Formar times de projeto para investigar segurana de equipamento novo ou reformado e detectar pontos fracos latentes Auditorias de segurana pela gesto snior Gerente da planta e outros gerentes snior realizam um auditoria no papel e local anualmente, seguindo um formato prescrito

FTA (anlise de rvore de falta) MFAE (modo de falha e anlise de efeito) ASP (Avaliao de segurana de planta) Estudos de operabilidade Anlise de perigo Avaliao de segurana do Ministrio do Trabalho Estudos de diagnstico de equipamento (Itens principais de auditoria) Planos e alvos de segurana Educao de segurana e planos de treinamento e suas implementaes Atividades de segurana diria Operaes de controle fora de rotina Gesto autnoma de local de trabalho (3S, etc.) Progresso de projeto Qualificaes oficiais Falhas inesperadas Os sete tipos tpicos de poluio Reclamaes externas

Figura 10-12. Sistema de Segurana de Local de Trabalho

REFERNCIAS Kuniye Hashimoto. Uma proposta para a Ergonomia de Segurana, (em Japons). Engenharia de Segurana, Vol. 18, N6: 306-314, 1979. Yuji Iiyama. A utilidade e a aplicao do Apontar e Nomear, (em Japons). Segurana, Vol. 31, N12:28-33, 1980. Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed. Ata. 1989 Conveno Nacional de Sade e Segurana Industrial (em Japons). Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989. Kogaito Chosa Iinkai, ed. Papel Branco na Resoluo da Disputa de Poluio (em Japons) Tkio: Ministrio das Finanas Agncia de Impresso, 1989. Mitsuo Nagamachi. Cincia Comportamental para a Segurana (em Japons). Tkio: Associao de Preveno de Acidentes Industriais, 1984. Eiji Oschima, ed. Um Dicionrio Prtico de Diagnsticos do Equipamento e da Manuteno Previsiva (em Japons). Tkio: NTS, Tecnosistemas Fuji, 1988. Yoshikazu Takahashi e Takashi Osada, TPM (verso em Ingls) Tkio: Organizao de Produtividade Asitica, 1990.

11 Atividades de TPM em Grupos Pequenos Um trao caracterstico do TPM seu desenvolvimento atravs da participao de toda a companhia em atividades de grupos pequenos. Este captulo examina alguns dos traos caractersticos dos grupos pequenos de TPM, como eles so organizados, seus papis em cada nvel, e como eles devem ser sustentados atravs de planejamento, gerenciamento e liderana cuidadosos. CARACTERISTICAS DAS ATIVIDADES DE TPM EM GRUPOS PEQUENOS As atividades de TPM no so voluntrias, mas parte do trabalho dirio das pessoas. Esta uma das diferenas bsicas entre as atividades de TPM e as atividades do crculo CQ (Controle de Qualidade). Comparao entre Grupos Pequenos de TPM e Crculos CQ Os crculos CQ originais (no Japo) eram grupos pequenos de supervisores da linha de frente que se encontravam voluntariamente para estudar as tcnicas CQ. Agora, eles so principalmente pequenas foras de tarefas temporrias estabelecidas para enfrentar problemas especficos como parte do MQT (Manuteno de Qualidade Total). Os crculos CQ so sempre formados com a iniciativa prpria dos empregados e consistem principalmente de pessoas da linha de frente. Embora sejam encorajados e apoiados pelo gerenciamento, os grupos no tm conexo particular com a hierarquia organizacional regular. Em contraste, os grupos pequenos de TPM so parte da organizao estabelecida. Os membros direcionam suas atividades em direo realizao dos objetivos conjuntos resolvendo os problemas da organizao como um todo. Embora eles ajam autonomamente, eles o fazem dentro da estrutura organizacional existente. Por exemplo, o TPM torna o cuidado com o equipamento parte do trabalho de todos. Para promover e sustentar esse objetivo, os grupos pequenos de TPM sob o controle da organizao permanente desenvolveram sistematicamente atividades de cuidado com o equipamento tais como limpeza, verificao e lubrificao. Outras diferenas entre o crculo CQ e as atividades de TPM esto resumidas na Tabela 11-1. Tabela 11.1. Os crculos CQ e os Grupos Pequenos de TPM
Crculos CQ Posio na Organizao Nenhuma relao organizao permanente (organizao informal) Grupos Pequenos de TPM Construda dentro da organizao permanente (organizao formal)

Lder

Eleito pelos membros do crculo

Gerentes e supervisores

Tempo para as atividades em grupo

Durante as horas de trabalho

Permitido com a permisso do supervisor No permitido

Aps o trabalho

Sem indenizao

Indenizao (pagamento de horas extras / feriados, etc.) com a aprovao do supervisor

Tpicos e Alvos

Selecionados livremente pelos membros do grupo

Devem concordar com os objetivos da corporao/planta

Os Grupos Pequenos de TPM Implementam os Objetivos do TPM da Alta Gerncia O TPM combina o gerenciamento por objetivos de cima para baixo com base para cima, linha de frente, atividades em grupos pequenos. A Figura 11-1 ilustra o mecanismo de promoo do TPM baseado nesta filosofia. O sucesso ou o fracasso do TPM depende do grau de compromisso da gesto snior. O TPM obrigado a obter sucesso se a gesto snior verdadeiramente a entende e a defende. A alta gerncia comea a incorporar a poltica de promoo do TPM e os objetivos da poltica bsica dos negcios da companhia. Os objetivos do TPM e as expectativas do gerenciamento so minuciosamente comunicados a cada empregado em todos os nveis. Cada grupo pequeno deve ento, estabelecer seus prprios alvos para satisfazer essas expectativas. assim que o sistema dos grupos pequenos de TPM funciona. Embora os grupos pequenos de TPM operem autonomamente dentro de seus termos de referncia, eles sempre permanecem sob a direo total da organizao formal. A Estrutura de Sobreposio dos Grupos Pequenos de TPM As atividades de grupos pequenos de TPM so uma parte integral das atividades formais da organizao. Os grupos pequenos de TPM rodeiam o todo da hierarquia organizacional, da alta gerncia atravs da mdia gerncia at a linha de frente. Esta integrao de alto a baixo cumprida atravs da sobreposio dos grupos pequenos, como mostrado na Figura 11-2. Os lderes dos grupos a um nvel so membros dos grupos no prximo nvel mais alto. Dessa maneira, os grupos se ligam para formar uma pirmide encaixada. A Figura 11-3 mostra um exemplo tpico. O pequeno grupo no alto da pirmide pode consistir de um nmero de gerentes de departamentos liderados pelo CEO, um vice-presidente snior, ou um gerente da planta. Sob isto vem os grupos pequenos de gerentes de seus departamentos, seguidos (em grandes organizaes) por gerentes de subsees liderados pelos gerentes de suas sees, e supervisores liderados pelos gerentes de suas subsees. A base da pirmide consiste de trabalhadores da linha de frente liderados por seus supervisores ou lderes dos times de trabalho. Por que os lderes dos grupos so lderes a um nvel de hierarquia organizacional e membros do prximo nvel mais alto, eles agem como chavetas, facilitando a comunicao horizontal e vertical. Esta estrutura de grupos pequenos idntica estrutura da organizao em si.

Figura 11-1. Estrutura Promocional de TPM

Figura 11-2. Sobreposio de Estrutura de Pequeno Grupo PROPSITO E OPERAO DE TPM EM DOS GRUPOS PEQUENOS O objetivo do TPM maximizar a eficcia total dos sistemas de produo atravs da participao total e respeito pelo indivduo. Em outras palavras, o TPM objetiva desenvolver ambos a companhia e seus empregados individuais. Especificamente, o TPM objetiva trazer o equipamento condio de operao de pico eliminando as perdas que atrapalham a eficcia da planta. Isso traz benefcios tais como maior segurana, 100 por cento de confiabilidade ao ir de encontro com os planos de produo, estabilizao da qualidade e melhoria, reduo de custo e observncia rigorosa das datas de entrega. Assim, o TPM impulsiona o desempenho da corporao e, no processo, cria locais de trabalho vivos, significativos.

Parte de cima para baixo

Diretor

Comit de Direo do TPM da Companhia

Gerente de departamento

Gerente da planta

Gerente de seo

Comit de Direo do TPM da Planta

Gerente de subseo

Comit de Direo do TPM da Seo Comit de Subseo

Parte de baixo para cima

Lder de grupo

Grupo pequeno de TPM

Figura 11-3. Exemplo Tpico de Sobreposio de Pequenos Grupos de TPM O TPM promove o panorama mental e o comportamento exigido para atingir estes objetivos atravs de atividades de grupos pequenos. Por isso, os objetivos das atividades em grupos pequenos de TPM so os objetivos do TPM em si (Figura 11-4). Os Grupos Pequenos de TPM em Ao Para que o sistema de grupos pequenos opere eficazmente, o gerenciamento e o time de projeo de programas devem calar o caminho. Os passos preparatrios incluem o seguinte. Estabelecer um escritrio de promoo Oferecer educao introdutria de TPM a cada empregado Formar grupos pequenos Selecionar lderes para os grupos

Melhorar resultados da corporao Para companhia

Criar locais de trabalho vitais Para indivduos

Trabalho

Atividades de grupo pequeno

Figura 11-4. Os Objetivos de Atividades de Pequeno Grupo em TPM Fase de Preparao Estabelea um escritrio de promoo. Para promover os grupos pequenos de TPM de acordo com seus objetivos fundamentais e suprir apoio adequado para suas atividades, uma companhia precisa de alguma forma de organizao de promoo. O papel desta organizao (discutido em detalhe abaixo) enormemente importante para assegurar o sucesso das atividades em grupos pequenos de TPM. A organizao de promoo de TPM exige um pessoal em tempo integral com experincia extensa no equipamento, fortes qualidades de liderana, e a habilidade de ver as coisas proporcionalmente e objetivamente. D educao introdutria de TPM a todos os empregados. Assegure que todos desde a gesto snior at os empregados de linha de frente (incluindo os abastecedores e subcontratantes) conheam os antecedentes e a necessidade para o TPM e entendam porque a companhia o est introduzindo. Use o programa de educao para fazer com que todos rumem na mesma direo e para torn-los conscientes de seus papis departamentais e individuais. Forme grupos pequenos. Como mencionado mais cedo, os grupos pequenos de TPM so parte da organizao formal, e as atividades de TPM so parte do trabalho de todos. O ponto chave para formar grupos pequenos ajust-los organizao existente. Por exemplo, um supervisor pode ser responsvel por cinco operadores manipulando dez mquinas. Neste caso, um pequeno grupo de seis (os cinco operadores liderados por seu supervisor) podem tratar das dez mquinas. Isso deriva do conceito bsico da manuteno autnoma de que as pessoas devem cuidar de suas prprias mquinas. Adote exatamente a mesma abordagem quando formar grupos pequenos em nveis mais altos. Selecione lderes dos grupos. Muitos outros tipos de grupos pequenos elegem seus prprios lderes. Porque o trabalho e o TPM so a mesma coisa, no entanto, o lder escolhido em cada grupo pequeno de TPM sempre a pessoa mais velha. Por exemplo, o gerente da planta o lder alto do grupo pequeno em uma fbrica de processo e os gerentes dos departamentos so seus membros. Use a mesma abordagem quando formar grupos de nveis mais baixos.

Fase de Implementao Depois que os grupos pequenos foram estabelecidos e seus lderes foram escolhidos, cada grupo deve seguir cuidadosamente o ciclo agirplanejarfazerverificar. Primeiro, cada grupo deve: Entender sua posio e circunstncias atuais Identificar os problemas enfrentados por sua parte da organizao, Determinar as condies ideais a serem almejadas

Esse um passo importante para construir o consenso e alinhar o pensamento do time. Em uma base em curso, os grupos devem entender tambm como esse ideal est sendo abordado os objetivos especficos e alvos numricos estabelecidos, se o plano est sendo promovido adequadamente ou no, se os grupos esto realizando os projetos necessrios ou no, que resultados eles alcanam, como estes se comparam com os alvos, e se a abordagem e o processo so satisfatrios ou no. (Ver Figura 11-5.) OS PAPIS DOS GRUPOS PEQUENOS EM CADA NVEL Os papis dos grupos pequenos de TPM variam a cada nvel da organizao, mas todos contribuem para os objetivos totais do programa e apiam as atividades dos grupos em nveis acima e abaixo. O Escritrio de Promoo de TPM O escritrio de promoo de TPM cumpre um papel central em assegurar que as atividades de grupos pequenos evoluam ativamente. Ao desenvolver o programa de TPM, o escritrio deve monitorar se o programa de TPM est andando na direo correta e na velocidade correta ou no, decida como melhorar o trabalho em time, mantenha todos completamente envolvidos, e assim por diante. Em outras palavras, ele deve manter o esforo do TPM na trilha. Na prtica, o pessoal do escritrio de promoo deve fazer mais que administrar e distribuir conselhos verbais. Eles devem na verdade visitar a linha e ouvir o que as pessoas esto dizendo, do que aborrec-los para completarem o trabalho escrito. As pessoas devem ser capazes de contar com o escritrio de promoo de TPM para dar um bom exemplo e fornecer ajuda concreta para os locais de trabalho passando por dificuldades. Alguns escritrios de promoo distribuem formulrios sem explicar seu propsito ou como complet-los. Ento eles acrescentam insulto leso culpando os trabalhadores quando os formulrios retornam atrasados ou no retornam. Eles apresentam uma frente dura, de fronte oficial e desaprovao quando eles acham alguma falha insignificante no local de trabalho. Como resultado, os trabalhadores tornam-se confusos sobre seu propsito, se sentem vtimas, e se tornam desafeioados do processo de melhoria. Para evitar isto, o pessoal do escritrio de promoo de TPM deve monitorar as atividades do local de trabalho com cuidado e preocupao genunas.

Ambiente externo

Trabalho departamental

Estado ideal

Fazer Funo departamental Abordagem para o ideal

Master plan da manuteno autnoma

Resultados

Ambiente interno Ambiente interno departamental

Itens de ao prioritria

Plano da melhoria focada Plano de promoo modelo Plano de desdobramento lateral Problemas

Alvos

Direes futuras

Verificar

Plano

Ao

Figura 11-5. Objetivos Departamentais de TPM e Plano de Promoo

Grupos pequenos da Gesto Snior Os grupos pequenos da gesto snior consistem de gerentes de departamento ou de seo liderados pelo CEO da companhia ou por um superintendente da fbrica. Tais grupos so equivalentes a um conselho de diretores. Seus papis so estabelecer as polticas e objetivos bsicos de TPM em linha com a poltica de negcios da planta ou companhia. Por isso eles devem sempre saber se a planta ou companhia est andando na direo que a poltica autoriza. O pequeno grupo da gesto snior deve tambm estudar as propostas, opinies, e descobertas que o escritrio de promoo de TPM e os sub-comits de especialistas apresentam, ento os transferir para a organizao. Para este propsito eles devem formar um comit condutor de TPM em toda a companhia ou um corpo similar para coordenar todo o esforo do TPM e assegurar que as decises sejam consistentes. Grupos Pequenos da Mdia Gerncia Os grupos pequenos da mdia gerncia so grupos de gerentes de sees liderados pelos gerentes de departamentos, ou grupos de gerentes de sub-sees liderados pelos gerentes de sees. Seu papel fazer com que a poltica tenha sucesso em seus departamentos ou sees em particular de acordo com as polticas e objetivos do TPM em toda a companhia. Eles quebram os objetivos conjuntos totais em sub-objetivos especficos e transmitem-nos aos grupos pequenos nos pisos da planta que so responsveis pelo trabalho de manuteno autnoma real. Para guiar as atividades, os membros destes grupos da mdia gerncia devem participar diretamente na manuteno autnoma. Os grupos pequenos da mdia gerncia devem tambm decidir que perdas enfrentar atravs da melhoria focada e nomear times de projeto. Essencialmente, os grupos da mdia gerncia traduzem os objetivos da poltica para os alvos de ao e com freqncia contribuem diretamente para sua realizao. Por essa razo eles so considerados o ncleo do sistema de grupos pequenos e so essenciais para bons resultados totais. Grupos Pequenos da Linha de Frente O papel dos grupos pequenos da linha de frente desenvolver um programa eficaz de manuteno autnoma, como detalhado no Captulo 4. Seus atributos mais importantes so responsabilidade e resposta. Em um ambiente bem estabelecido de TPM, os operadores no culpam os outros quando seu equipamento se desempenha abaixo do valor normal. Preferivelmente, eles olham para suas prprias atividades primeiro para encontrar fontes de um problema e assumir a responsabilidade de encontrar sua soluo. Este senso de propriedade - a mentalidade eu cuido do meu equipamento sozinho deve ser encorajado desde o incio. Os Dois Papis dos Lderes de Grupo As atividades de grupos pequenos de TPM so organizadas e direcionadas para colher os benefcios do trabalho em times. Elas objetivam capitalizar na sinergia reunir foras e capacidades individuais. Os lderes dos grupos pequenos cumprem uma parte importante em alcanar estes objetivos. Dentro da organizao formal, os lderes dos grupos tm dois papis relacionados ao trabalho e pessoas, respectivamente (ver Figura 11-6). O papel do trabalho atingir os objetivos do grupo mantendo as atividades na trilha. O papel das pessoas construir times excelentes promovendo a responsabilidade individual e o respeito mtuo entre os grupos. A misso de um lder de grupo criar um time cujos membros contribuem completamente como indivduos especializados e cooperam completamente com outros membros para atingirem seus objetivos designados.

Dimenso de trabalho Alcanar objetivos do grupo (resolver problemas do grupo)

Papis dos Lderes de Grupo

Criar um grupo excelente (manter trabalho de time) Dimenso pessoas

Figura 11-6. Papis Principais dos Lderes de Grupo Chaves para o Sucesso dos Grupos Pequenos O sucesso das atividades dos grupos pequenos depende de trs fatores: motivao, habilidade, e oportunidade. Enquanto a motivao e a habilidade so assuntos de preocupao individual, a oportunidade uma questo de ambiente. A Figura 11-7 divide essas trs exigncias em dimenses humana e ambiental. Satisfazer todas as trs exigncias uma tarefa essencial para os gerentes e supervisores em seus papis como planejadores e lderes. O papel do gerenciamento. Pessoas altamente especializadas, motivadas, e responsveis emergem quando a educao preenche as necessidades de crescimento individual em um contexto de grupo e quando o treinamento equilibra as habilidades brandas e difceis. Tais pessoas contribuem e um nvel muito mais alto ambos como indivduos e como membros do time. A primeira responsabilidade da gesto suprir a educao e o treinamento exigido para desenvolver tal mo-de-obra. Os indivduos e os times cumprem pouco, no entanto, quando o ambiente fsico e psicolgico do local de trabalho atrapalham os esforos do time. A gesto pode assegurar o desempenho timo dos times endossando e participando de atividade de grupos pequenos em todos os nveis como uma estratgia de gerenciamento de toda a companhia. Os esforos do time tambm sero realados quando a gesto der prioridade em atingir ambientes de trabalho limpos, seguros, ordenados e visualmente gerenciados atravs de atividades como o programa de manuteno autnoma.

Trs Requerimentos Motivao Amadurecer, pessoas altoconfiantes com motivao e habilidade Habilidade

Estratgias Educao Desejo humano por crescimento Funo de grupo Treinamento Habilidades de gerenciamento Habilidades tcnicas

Oportunidade

Um ambiente de apoio fsico e psicolgico

Desenvolver atividades de grupo pequeno como parte de uma revoluo de gerenciamento de toda a companhia Construir uma organizao de auto-gerenciamento com padres e ambientes de local de trabalho excelentes

Figura 11-7. As Trs Exigncias para o Sucesso do Grupo Pequeno O papel dos lderes de grupos. As pessoas so motivadas a trabalhar por vrias razes, como os pesquisadores tm mostrado. Ningum trabalha somente para lucro financeiro, no entanto. Quando considerar como melhor apoiar o trabalho em time, ns devemos entender porque ns trabalhamos. No importa com que freqncia eles tm tarefas a cumprir, os membros dos grupos nunca sero motivados se os gerentes no os derem a oportunidade de descobrir por si mesmos que o trabalho e as melhorias podem de fato ser prazerosos, ou que atingir os objetivos do gerenciamento para seu equipamento tornar o trabalho mais satisfatrio. Alm disso, no importa quo altamente motivado est um grupo, seu entusiasmo no frutificar se membros individuais tm falta das habilidades exigidas. Finalmente, mesmo grupos especializados e motivados se tornam desencorajados quando no h tempo e oportunidade para exercitar essas habilidades. Para se resguardar contra isto, os lderes dos grupos devem apoiar a educao de seus membros e no mesmo trabalho com supervisores e outros departamentos assegurar que seus grupos tenham o tempo e recursos para seguir suas atividades.

12 Mensurao da Eficcia do TPM O TPM est grandemente estabelecido por toda a indstria japonesa, onde a maioria das companhias que o praticam tm tido excelentes resultados. Ele agora desfruta de uma reputao em crescimento ambos no Japo e no exterior. O TPM altamente considerado porque seus benefcios so ambos tangveis e amparveis. Quando as pessoas no entendem exatamente como o TPM est ajudando sua companhia, o mecanismo do TPM perder o foco e a direo. Avaliar a eficcia do TPM essencial para manter os esforos do TPM de sua companhia na trilha. Mensure-o periodicamente durante seu programa de desenvolvimento de TPM, e use suas descobertas para calcular novas estratgias para atingir seus objetivos. O TPM deve fazer uma contribuio principal, duradoura para atingir os objetivos de sua companhia. Coordene sistematicamente os objetivos do TPM de sua companhia com seus objetivos totais de negcios, e regularmente revise a relao entre eles. Para estabelecer prioridades para as atividades de TPM, quebre os objetivos principais de TPM em sub-objetivos. Alm de mensurar os resultados quantitativos, tangveis, tenha certeza de que avalia os benefcios intangveis tais como as melhorias em habilidade e atitudes e a criao de locais de trabalho alegres e vivos. A FILOSOFIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS O Passo 4 do novo programa de desenvolvimento de TPM consiste no estabelecimento das polticas e objetivos bsicos do TPM. A questo mais difcil neste estgio quo alto acima das linhas de partida se deve estabelecer os objetivos de melhoria. Quando estabelecer objetivos, primeiro decida que contribuio o TPM deve dar para a poltica bsica da companhia e para a realizao de seus objetivos a mdio e longo prazo. Os objetivos do TPM devem se engrenar com os objetivos dos negcios da companhia. Uma vez estabelecidos, comunique os objetivos do TPM a toda a planta ou departamento. Ento, estabelea a abordagem, as prioridades, e estratgias exigidas para atingir esses objetivos. Periodicamente avalie como os objetivos do TPM para a planta inteira ou para os departamentos esto sendo atingidos atravs de atividades dirias de TPM. O comit de promoo de TPM cumpre um papel extremamente importante em atingir os objetivos do TPM. A cada trs ou seis meses, um comit de promoo de TPM de toda a planta ou departamental deve avaliar o processo em direo ao alcance dos objetivos do TPM e as prioridades e estabelecer objetivos mais altos quando os originais so alcanados. Quando os objetivos no so alcanados, o comit deve revisar a situao, identificar os obstculos, distribuir as instrues adequadas, e recomear o desafio. MENSURANDO A EFICCIA DO TPM As indstrias de processo empregam uma grande variedade de equipamento. As Indstrias Qumicas em particular, usam numerosas unidades estticas tais como colunas e tanques. As unidades de equipamento so tipicamente muito grandes e so conectadas juntas por tubulaes complexas e sistemas de instrumentao para formar processos contnuos. Quando aplicadas a tais processos longos, contnuos, as atividades de TPM raramente produzem resultados instantneos. Apesar de tudo, os indicadores da eficcia devem refletir precisamente o esforo colocado no TPM. Tenha cuidado para levar em conta as seguintes precaues ao mensurar a eficcia do TPM. Os indicadores Devem Mostrar Claramente os Resultados das Atividades Com processos longos, contnuos, os resultados das atividades de TPM podem no se evidenciar claramente no desempenho total do processo. Em uma fbrica de papel, por exemplo, o processo de polpa consiste em uma cadeia contnua de subprocessos que se estendem do campo de cavaco sala de reduo de polpa. Bem como avaliar o processo total (por exemplo, a produtividade e a eficcia geral das mquinas de polpa), mensure tambm o desempenho de

cada subprocesso. Por exemplo, mensure o desempenho do processo de digesto, do processo de branqueamento, e assim por diante. Pode at mesmo ser necessrio mensurar o desempenho de unidades individuais de equipamento dentro de subprocessos importantes (por exemplo, o digestor N1). Desta maneira, voc pode planejar unidades de mensurao que mostrem claramente o efeito das atividades de TPM. Os Indicadores Devem Avaliar Justamente os Esforos do TPM Os indicadores de eficcia de TPM devem ser imunes s flutuaes na demanda ou a mudanas sazonais, e devem refletir justamente os resultados acumulados das atividades dirias ou contra recursos. Diferentes departamentos, tais como o de produo e o de vendas, podem ser avaliados juntos ou independentemente. Qualquer que seja o mtodo que voc adote, selecione indicadores que reflitam claramente as responsabilidades separadas de cada departamento. Os Indicadores Devem Revelar as Prioridades das Melhorias Planeje indicadores que focalizem as reas de problemas e evidenciem que problemas resolver. Os indicadores devem facilitar as avaliaes oportunas, precisas das situaes em transformao para assegurar o progresso eficaz do TPM. Eles devem mostrar para cada departamento o que precisa de melhorias atualmente, quais benefcios eles podem esperar, que direo a melhoria deve seguir e onde focalizar o esforo do TPM. TIPOS DE INDICADORES Os indicadores de eficcia do TPM podem ser classificados em sete tipos: gerenciamento; eficcia da planta; qualidade; economia de energia; manuteno; sade; segurana e meio ambiente; e finalmente treinamento e moral. Eles agora so discutidos junto com seus mtodos de clculo e valores de alvo tpico. Gerenciamento Os indicadores de gerenciamento sintetizam muitas atividades individuais. essencial refletir os resultados das atividades de TPM nos indicadores de gerenciamento e mostrar como eles ajudam a melhorar o desempenho dos negcios conjuntos. Para atingir isto, calcule uma poltica de TPM baseada nas polticas dos negcios da sua companhia, e estabelea os objetivos do TPM consoante aos objetivos de seus negcios. Assegure que cada departamento entenda claramente suas responsabilidades particulares e estabelea alvos que reflitam essas responsabilidades. Em uma planta de processo, por exemplo, o gerente da fbrica e outros gerentes seniores devem revisar as realizaes de seus departamentos a cada seis meses. Se os alvos originais foram satisfeitos, estabelea outros mais elevados. Se no, objetive atingi-los sem falhas nos prximos seis meses. Avaliar resultados e seguir as atividades de TPM em intervalos de seis meses a chave para assegurar que seu programa de TPM contribui para o desempenho dos negcios da companhia. De qualquer maneira que inspirar seus alvos, muito tarde para fazer qualquer coisa se voc no avaliar o processo por trs anos e ento descobrir que a companhia nunca atingiu os alvos. Verificaes freqentes, cuidadosas e aes corretivas so essenciais. A Tabela 12-1 mostra alguns exemplos de indicadores comuns de gerenciamento. Acrescente ou diminua disso se necessrios.

Tabela 12-1. Indicadores de Gerenciamento


Frmula Alvo Intervalo De conta de perda e lucro Lucro de operao Capital total Valor adicionado Nmero de empregados X 100 1.3 1.5 x X 100 Observaes

Indicador

Lucro de operao

Anualmente Indica desempenho da companhia geral

Razo do lucro de operao para o capital total

Como acima Valor adicionado por empregado Rendimento por unidade de trabalho

Produtividade por adio de valor Volume ou quantidade de produo


Nmero de empregados (ou total de horas trabalhadas)

Produtividade de trabalho 1.4 -2.0 x Absoluto ou reduo de custo por porcentagem De acordo com
alvos anuais

Reduo de custo Absoluto ou reduo por porcentagem em nmero de empregados Absoluto ou reduo por porcentagem em valor de estoque Absoluto ou reduo por porcentagem em valor de trabalho em processo Produo por perodo
Valor de reserva de bens fixos tangveis no final do perodo

SemiReduo por porcentagem em anualmente custo ou ponto de quebra

Reduo do nmero de pessoas

Comparado com introduo do TPM anterior Como acima Como acima Indica produtividade de bens de equipamento

Reduo no valor de estoque de produto

Reduo no valor de trabalho em processo Eficincia de investimento de equipamento

Razo de trabalho/planta

Bens fixos tangveis (perodo final do valor de reserva)

Nmero de empregados (perodo final)

Indstrias de processo: $80.000 480.000/pessoa Indstrias de montagem: $24.000 48.000/pessoa

Eficcia da Planta O macro indicador de eficcia da planta a eficcia global da planta (EGP). Isto composto de trs sub-indicadores: disponibilidade, taxa de desempenho, e taxa de qualidade. Como mencionado mais cedo, difcil mostrar a melhoria obtida atravs das atividades de TPM avaliando o processo global, especialmente se esse processo contnuo e composto por muitos subprocessos. Em tal caso, divida o processo global em subprocessos e mensure a avalie o desempenho de cada um. Use a eficcia global do pior subprocesso como seu indicador de subprocesso. Tambm, mensure e avalie a eficcia de itens chave do equipamento nos subprocessos mais importantes. A Tabela 12-2 mostra exemplos desses indicadores e seus mtodos de clculo. Alm disso, mensure o nmero de falhas da planta e do processo (problemas de processo) e use-o como linha de partida para a melhoria. A Qualidade e a Economia de Energia A qualidade e a economia de energia so indicadores importantes do desempenho. Em indstrias de processo, trate-os como indicadores chave do consumo da unidade que se relacionam diretamente aos custos de produo. Trs dos mais importantes indicadores de qualidade so o nmero e valor das reivindicaes de garantia do cliente, e o rendimento geral. Alm das medidas de consumo reduzido (de eletricidade, vapor, gua e assim por diante), outros indicadores chave de economia de energia incluem os que encorajam ativamente as modificaes do processo e melhorias similares. As Tabelas 12-3 e 12-4 listam exemplos de indicadores de qualidade e de economia de energia. Manuteno Avalie dois aspectos da manuteno. Primeiro, avalie as melhorias na confiabilidade e manutenibilidade do equipamento e veja como eles ajudam e aumentar a eficcia da planta e a qualidade do produto. Segundo, avalie e eficcia do trabalho de manuteno. Em indstrias de processo importante sistematizar e acelerar a manuteno em paradas para alcanar um reincio suave, rpido pela eliminao dos problemas de reincio. Para avaliar o quo eficazmente o oramento da manuteno est sendo utilizado, descubra se o trabalho est sendo realizado usando os melhores e mais econmicos mtodos. As Tabelas 12-5 at a 12-8 mostram exemplos de indicadores de manuteno.

Tabela 12-2. Indicadores de Eficcia da Planta


Frmula Alvo
80-90% 80-90% Mensalmente

Indicador Intervalo
Disponibilidade x taxa de desempenho x taxa de qualidade Como acima

Observaes
Indicador macro de eficcia de processo geral Eficcia geral de subprocesso de gargalo Eficcia geral de itens de equipamentos importantes dentro do processo

Eficcia global da planta

Eficcia global do subprocesso

Eficcia global de Como acima equipamento importante 85-95%

Disponibilidade CT (perda SD + perda por parada) X 100 CT 90% ou acima

Perdas por manuteno de parada (SD): tempo perdido atravs da manuteno de parada, ajustes de produo, entre outros. Perdas por maiores (CT) paradas: tempo perdido devido a falhas no processo e equipamento

Taxa de desempenho Taxa de produo padro Volume de produo padro Tempo Volume de produo real Tempo de operao X 100 X 100

Mdia de taxa de produo real X 100

95% ou acima

Indica desempenho de planta Revisar Padronizar capacidade da anualmente planta (nominal) Valor real Mensalmente Produo real por unidade de tempo

Taxa de produo padro (t/h)

Mdia da taxa de produo atual (t/h)

Taxa de qualidade

Volume de produo (defeitos + reprocesso)

Volume de produo Valores reais para cada classificao de equipamento

X 100

99% ou acima

Clas.A: 0 Clas. B: 1/10 Clas. C: 1/5

Nmero de falhas de equipamento (planta)

Minimizar

Taxa direta, obtida ao subtrair volume de projeo e produto reciclado do volume de produo Nmeros reais (para cada classificao de equipamento) de quebras inesperadas que levam a paradas de produo

Nmero de falhas de processo

Nmeros reais de vazamentos, incidentes de contaminao, obstrues, e fenmenos semelhantes

Inclui qualquer fenmeno que leva a anomalias de processo ou qualidade tambm conhecidos como problemas de processo

Tabela 12-3. Indicadores de Qualidade Indicador Frmula Intervalo PC + PFP + refugo Volume de produo Custo total de perdas reais geradas para cada tipo de produto Alvo Observaes

Taxa de defeito de processo

Custo de defeitos de processo

Taxa de gerao de produto Mensalmente reciclvel (PC), produto fora ou menos da projeo (PFP), e refugo Custos de reciclagem, perdas Minimizar por rebaixamento, e custo de valor/disposio de refugo

0 0 Minimizar Maximizar

Erros de amostra, erros de inspeo intermediria, etc. Nmero: 1/10 ou abaixo. Taxa: 30-100ppm
Valor total de reivindicaes de garantia realmente reembolsadas

Nmero de defeitos passados adiante Nmero de reivindicaes de garantia Valor de reivindicaes de garantia Produto total embarcado (t) Matria prima total usada (wt.)

Nmero de defeitos passados a diante para o prximo processo Nmero real de reivindicaes do consumidor Valor real de reivindicaes para cada tipo de produto

Rendimento geral

Rendimento geral para cada tipo de produto

Tabela 12-4. Indicadores de Economia de Energia Indicador Frmula Tendncia de consumo de eletricidade (kWh) Tendncia de consumo de vapor (t) Alvo
De acordo com alvos anuais

Intervalo

Observaes

Consumo de eletricidade

Inclui ambos compra e fora auto-gerada

Consumo de vapor

Consumo de combustvel

Consumo de gua

Consumo de leo combustvel, gs natural, etc. Tendncia de consumo de gua de servio Consumo de lubrificantes e fludos hidrulicos Consumo de solventes, tintas, etc.

Inclui gua fresca, gua reciclada, e gua tratada

Consumo de fludo/lubrificante

Consumo de materiais auxiliares

Tabela 12-5. Indicadores de Manuteno: Confiabilidade e Manutenibilidade Frmula


Nmero total de paradas devido a falha X 100

Indicador Tempo de carregamento

Alvo

Intervalo

Observaes

Freqncia de falha Tempo de parada total devido a falha X 100 Tempo de carregamento

Contar paradas que duram 0.10% ou Mensalmente 10 ou mais minutos menos

Manter o tempo de parada total em 1h/ms

Taxa de seriedade de falha Taxa de manuteno de emergncia Nmero de trabalhos de ME Nmero total de trabalho de MP e ME X 100 Minimizar Tempo de parada x custo por unidade de tempo Tendncia em nmero de tempo inativo e pequenas paradas Tempo de operao total Nmero de paradas Tempo de parada total Nmero de paradas 0.15% ou menos 0.5% ou menos

Custo de parada devido a falha Nmero de tempo inativo e pequenas paradas

MP= manuteno preventiva ME= manuteno de emergncia Inclui produo perdida, custos de energia, e perdas de horas de trabalho Contar o nmero de tempo inativo Total mensal e pequenas paradas que duram (mdia diria) abaixo de 10 minutos

MTBF

2-10 vezes Mensalmente Mdia de intervalo de falha

MTBF

Tempo de reparo significativo

Tabela 12-6. Indicadores de Manuteno: Eficcia de Manuteno Indicador Frmula


DMP prvia DMP atual Tendncia em nmero de problemas de startup aps a manuteno de parada Tarefas de PM completas X 100 Tarefas de PM planejadas Tendncia em realizaes de MC Tendncia em reduo em nmero de pessoal de manuteno

Alvo

Intervalo

Observaes
De acordo O objetivo estender o com os alvos Anualmente nmero de dias de produo anuais contnua Minimizar

Reduo em nmero de dias de manuteno de parada (DMP) Startup vertical aps a manuteno de parada

Prevenir falhas antecipadamente aps a manuteno de parada

Taxa de realizao de PM

Indica nvel de planejamento de manuteno


Nvel de manuteno corretiva (MC) indica habilidade tcnica do departamento de manuteno

Tendncia de MC

Taxa de reduo de contagem de pessoas de manuteno

90% ou Mensalmente acima No mnimo 10 por pessoa Anualmente por ano De acordo com os alvos anuais

Tabela 12-7. Indicadores de Manuteno: Custo de Manuteno Frmula


Custo de manuteno total Custo de produo total Custo de manuteno Volume de produo X 100 Tendncia em reduo de custo de manuteno Tendncia em custo de reparo de falhas inesperadas Tendncia em taxas de manuteno pagas para grupos externos Tendncia em valor de inventrio de sobressalentes
Custo de manuteno total + perdas por parada

Indicador Alvo
X 100

Intervalo

Observaes

Taxa de custo de manuteno geral

Custos de manuteno de unidade

De acordo SemiIndica a proporo de custos com os alvos anualmente totais gastos em manuteno anuais Custo de manuteno por unidade de produto Comparado com antes da introduo do TPM

Taxa de reduo de custo de manuteno

Custo de reparo de falha inesperada

Taxas de manuteno

Reduo em inventrio de sobressalentes Custo de produo total X 100

Taxa de custo de manuteno

Tabela 12-8. Outros Indicadores de Manuteno Frmula


Extenso devido a falta de tecnologia e habilidades Extenso necessria para absorver faltas de capacidade (trabalho) Proporo de unidades de equipamento obsoleto atualizado Modernizar equipamento antigo Incluir itens reformados
Colocar em evidncia os pontos fracos

Indicador

Alvo

Intervalo
Anualmente

Observaes

Taxa de manuteno de contrato (1)

Taxa de manuteno de contrato (2)

Taxa de renovao

Desenvolvimento no local de trabalho

Taxa direta de falha

Tendncia em nmero de itens de equipamento desenvolvidos no local de trabalho Taxa de anlise de falha X Taxa de implementao de contra medida X Taxa de preveno de recorrncia

Mensalmente nas contra medidas de falhas e

prevenir que eles ocorram novamente

Sade, Segurana e Meio-ambiente Toda planta nomeia gerentes e supervisores para serem responsveis pela sade, segurana e assuntos ambientais. Os membros do comit montam patrulhas na planta para verificar problemas. Apesar de tudo, ainda difcil atingir longos perodos sem acidentes e poluio. Desenvolva contra medidas para evitar que acidentes do passado e desastres se repitam, analise as razes dos quase acidentes, e estabelea treinamentos de segurana tais como apontar e dar nome. A Tabela 12-9 lista alguns indicadores tpicos de sade, segurana e ambientais. O Treinamento e a Moral Atravs de treinamento e de prtica de trabalho, o TPM objetiva revolucionar a fora do trabalho e desenvolver pessoas altamente especializadas, motivadas, e autoconfiantes que conheam seu equipamento intimamente. Isto torna a avaliao do treinamento e da moral particularmente importante. A Tabela 12-10 fornece alguns indicadores tpicos para este propsito. AVALIANDO O TPM Avaliar o TPM envolve avaliar se a companhia atingiu a poltica e os objetivos estabelecidos na introduo de TPM e se realizou o benefcio pretendido ou no. Isto tambm envolve julgar quo eficazmente os tpicos prioritrios, itens de ao e alvos quantitativos foram perseguidos atravs de atividades de melhoria. Naturalmente, essencial estabelecer alvos novos, mais elevados em reas onde a companhia atingiu grandes benefcios e satisfez os alvos originais. Em reas onde a companhia encontrou pouco benefcio e errou os alvos originais, separe os problemas, planeje tpicos atuais, e monte um novo desafio. A Tabela 12-11 d exemplos dos objetivos da promoo do TPM, enquanto a Tabela 12-12 ilustra os resultados do TPM e suas avaliaes. MENSURANDO OS BENEFCIOS DO TPM Os benefcios do TPM podem ser ambos tangveis e intangveis. Enquanto os benefcios tangveis podem ser expressos quantitativamente, os benefcios intangveis, tais como revolucionar a fora do trabalho e proporcionar locais de trabalho claros, alegres, no podem ser expressos. Apesar de tudo, os benefcios intangveis so extremamente importantes e no devem ser ignorados. Certifique-se de que avalia os intangveis tais como a criao de locais de trabalho relaxados, significativos, porque estas so exigncias essenciais no mundo do trabalho dos anos 90. A Figura 12-1 mostra ambos os benefcios tangveis e intangveis obtidos pela Planta Kagoshima de Nihon Butyl.

Tabela 12-9. Indicadores de Sade/Segurana/Meio Ambiente Indicador Frmula


Nmero de mortos ou machucados Horas de trabalho total X 106 0 Anualmente Dias perdidos atravs de acidentes X 1,000 Horas de trabalho total Nmero real

Alvo Observaes

Intervalo

Freqncia de acidente

Nmero de acidentes por milho de horas trabalhadas


Nmero de dias de trabalho perdidos atravs de acidentes por 1,000 horas de trabalho

Taxa de seriedade de acidente

Nmero de acidentes que exigem tempo sem trabalho

Manter abaixo da mdia industrial

Nmero de acidentes que no exigem tempo sem trabalho

Nmero de acidentes da planta

Fogo, exploses, etc. Nmero total Inclui acidentes que exigem e no exigem tempo sem trabalho de dias

Nmero de dias de livres de acidente contnuo

Nmero de quase acidentes detectados

De acordo com os alvos Mensalmente anuais Por patrulhas de segurana da planta Nmero de contra medidas de segurana

Nmero de pontos de perigo apontados por patrulhas de segurana

Nmero de melhorias feitas em trabalho perigoso

Indicadores de Sade/Segurana/Meio Ambiente: Meio Ambiente (Poluio) Indicador Frmula


Mensurao em pontos fixos usando mapas de barulho

Alvo

Intervalo

Observaes
Tambm mensurar nveis de

Nvel de barulho no local de trabalho

Dentro das Mensurao luz, concentraes de poeira, exigncias peridica de nveis de gs txico, e outros estatutrias ponto fixo fatores que afetam o ambiente
do local de trabalho

Nmero de reclamaes externas

Nmero real

Barulho, poeira, cheiro, etc. Desperdcio de leo, lodo, etc.

Nmero de descargas para fora

Item de Controle

Custo de produo varivel (comparado com FY de1983)

Produtividade da mo-de-obra (comparado com FY de 1983)

Tabela 12-10. Indicadores de Treinamento e Moral Indicador Alvo


Figuras reais

Custo de produo fixa (comparado com FY de 1983)

Nmero de reunies ou tempo gasto em atividades de grupos pequenos


Linha base do FY de 1983

Tabela 12-11. Objetivos de Amostra da Promoo

Nmero de tpicos de melhoria focada registrados Nmero registrado para cada tipo de perda

Reduo de custos (comparado com FY de 1983)

Frmula

Intervalo

Observaes

De acordo Calcule total para sobrepor com os alvos Mensalmente grupos pequenos em cada nvel anuais organizacional Comece manejando os tipos de perda que rendero os maiores benefcios tangveis

100

100

Economia de custo devido a melhorias focadas Economia de custo total de melhorias focadas

100

100

Economia de custo cumulativo total devido a melhorias focadas por times de projetos, organizao permanente, e grupos pequenos

93 92

FY 1984

Nmero de apresentaes externas

1 metade 2 metade

100

Nmero de sugestes de melhoria Nmero real

No mnimo 110/pessoa/ano ou 8/pessoa/ms


Em sociedades aprendidas,

92

Anualmente simpsios, apresentaes de


conferncias, etc.

93

91

FY 1985

Nmero de estagirios PM
79 FY 1986

1 metade 2 metade

100

Nmero de formulrios de lio de um ponto

MensalmenteNo mnimo 1/pessoa/ms Anualmente Inclui local de trabalho e externo (cursos, etc.)

88

71

97

1 metade 2 metade

120 70 FY 1987 1 metade 2 metade

Nmero de qualificaes oficiais adquiridas

Inclui tcnicos de manuteno mecnica

61

57

89

130

55

Nmero de falhas (taxa mensal no final do perodo)

226

216

125

100

63

38

20

10

Nmero de falhas maiores por perodo

22

Objetivar zero

Nmero de reclamaes de qualidade por ano

Manter no zero

Nmero de acidentes por ano

Tempo exigido de folga: 0 Sem tempo de folga exigido: 5

Eliminar ambos os tipos de acidentes

Fonte: Cimento Onoda, Planta de Ofunato

Tabela 12-12. Amostra de Resultado de TPM e sua Avaliao


RESULTADOS GLOBAIS Indicador Linha Base do FY de 1983 Alvo do FY de 1986 Resultado do FY de 1986 Avaliao
Excelente Bom

Reduo de custo (comparado com o FY de 1983) Custo de produo de varivel (comparado com o FY de 1983) Custo de produo fixa (comparado com o FY de 1983) Produtividade de trabalho (comparado com o FY de 1983)
71 (1 metade do FY de 1986) 61 (2 metade do FY de 1986) 70.0 (1 metade do FY de 1986) 59.4 (2 metade do FY de 1986)

Nmero de reivindicaes de qualidade

Manter no zero
Tempo de folga exigido:0

Manter no zero
Tempo de folga exigido:0 Tempo de folga no exigido: 1

Nmero de acidentes por Tempo de folga no exigido.: ano 5

Objetivar zero

- Atividades de reduo de falha e reduo de energia progrediram bem apesar do efeito adverso do yen apreciado, e alvos foram alcanados. - Custo fixo aumenta devido ao aumento de custos de pessoal e os preos foram prevenidos atravs da reduo de contagem de pessoas e melhorias na eficincia administrativa. Reduzir custos fixos agora nosso mais urgente tpico. - Alvos de produtividade de trabalho foram alcanados, mas esforo futuro ser necessrio.

EFICCIA DO EQUIPAMENTO

Nmero de falhas por ms

Nmero de falhas principais por perodo


0.023 (FY de 1984 1 metade) 0.019 (FY de 1984 1 metade)

Objetivar zero
0.002 (FY de maro de 1987) 0.003 (FY de maro de 1987)

- Freqncia de falha - Seriedade da falha

Taxa de operao de forno

Objetivar 100%

- O sistema PM est sendo estabelecido e comea a funcionar bem; o nmero de falhas caiu para 7 (FY de 1986 1 metade) aproximadamente 1/10 da figura de 2 (FY de 1986 2 metade) linha base. - No houve falhas maiores desde 0.002 (FY de maro de 1987) 0.005 (FY de maro janeiro de 1987. de 1987) - Uma taxa de operao de 100% tem 99.5 (FY de 1986 1 metade) sido mantida para todos os fornos 99.6 (FY de 1986 2metade) desde janeiro de 1987.

MORAL

Nmero de melhorias de grupos pequenos por ano


12,194 (FY de 1986 1 metade) 11,777 (FY de 1986 2 metade)

Nmero de quase acidentes por ano

- Atividades de pequenos grupos vieram a vida, e o nmero de sugestes de melhorias aumentou. - Conscincia de segurana melhorou, e segurana do local de trabalho bem estabelecida agora.

Eficcia Global de Produo

Nmero/ ano

Nmero de Falhas de Equipamento

Nmero/ ano

Nmero de Falhas de Processo

Alvo

Alvo Alvo

(FY) Tempo/ mudana

Linha base

Ano 1 Ano 2 Ano3

(FY) Nmero/ ano

Linha base

Ano 1 Ano 2 Ano3

(FY)

Linha base

Ano 1 Ano 2 Ano3

Tempo de Mudana de Produto

Nmero de Reivindicaes de Garantia

Taxa de Defeito

Alvo Alvo Alvo (FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3


base

(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3


base

(FY) Nmero/ pessoa/ ano

Linha base

Ano 1 Ano 2 Ano3

Meses

Inventrio de Produto

Nmero/ ano

Nmero de Acidentes
(no requer tempo fora do trabalho)

Nmero de Sugestes de Melhoria Alvo

Alvo Alvo: 0 (FY)


Linha base Ano 1 Ano 2 Ano 3

(FY)

Linha base

Ano 1 Ano2 Ano3

(FY) Linha Ano 1 Ano 2 Ano3


base

* Os alvos do TPM foram alcanados e uma cultura de local de trabalho de zero perda foi criado * A idia de cuidar do seu prprio equipamento j se enraizou e motivao para melhoria est crescendo * Mudanas em equipamento e pessoas tm feito todas as pessoas confidentes e positivas Figura 12-1. Exemplo de Benefcios do TPM REFERNCIAS Seichi Nakajima, ed. Programa de Desenvolvimento de TPM (edio em Ingls).Portland,

Ore: Editora Produtividade, 1989. Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed. Faculdade de TPM: Curso de Gerentes (texto do Seminrio em Japons) Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1989. Instituto Japons de Manuteno da Planta, ed. Programas de Desenvolvimento de TPM em Indstrias de Processo (texto do seminrio em Japons) Tkio: Instituto Japons de Manuteno da Planta, 1988.