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INTRODUO

A integrao da cadeia produtiva vem sendo considerada como um elemento chave para que empresas melhorem seu desempenho. Este trabalho prope uma nova forma de anlise, diferente das abordagens tradicionais, onde normalmente a integrao imposta pela empresa chave da cadeia, a qual concentra as informaes e solicita e disponibiliza apenas os dados que julga necessrios melhoria dos seus processos operacionais. Para implementao de qualquer estratgia de integrao, primeiramente se faz necessrio entender os fatores mais relevantes para a melhoria dos nveis de desempenho da cadeia. Nas ltimas dcadas, houve mudanas relevantes no ambiente empresarial, principalmente aps a globalizao dos mercados. As empresas que antes era vistas como instituies com limitadas responsabilidades perante o mercado consumidor, que no tinham que se preocupar com a concorrncia e com a plena satisfao dos clientes, deparam-se com uma situao totalmente inusitada e foram obrigadas, para manter-se no mercado, a mudar completamente seus processos de produo, atendimento e logstica integrada. Para resolver esse problema rapidamente, de forma a se enquadrarem no mesmo patamar de seus concorrentes, as empresas resgataram um antigo conceito de administrao dos fluxos de bens, servios e informaes, utilizando principalmente no contexto militar, que nada mais do que a logstica empresarial. Segundo Ballou (2001), a misso da logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuio empresa. De modos a exemplificar a teoria exposta acima, o presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de demonstrar a rotina dos estoques de produtos acabados e a importncia do WMS Warehouse Management System ( Sistema de gerenciamento de armazns) como este sistema influenciou nos resultados da empresa, no gerenciamento da logstica dos produtos acabados dentro de uma cadeia de Suprimento ou Supply Chain Management da unidade da Empresa Alfa em Mogi das Cruzes.

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CAPTULO 1 - LOGSTICA
1.1

Origem da Logstica
Desde os tempos bblicos, os lderes militares j se utilizavam da

logstica. As guerras eram longas e geralmente distantes e eram necessrios grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos, alimentos, munies e carros de combate pesados aos locais de combate eram necessrios o planejamento, organizao e execuo de tarefas logsticas, que envolviam a definio de uma rota; nem sempre a soluo era a mais curta, pois dependia da localizao do inimigo. Tambm era extremamente necessrio ter uma fonte de gua prxima para tropa, transporte, armazenagem e distribuio de equipamentos e suprimentos. Na antiga Grcia, Roma e no Imprio Bizantino, os militares com o ttulo de Logstikas eram os responsveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra. Carl Von Clausewitz dividia a arte da guerra em dois ramos: a ttica e a estratgia. No falava especificamente da logstica, porm reconheceu que em nossos dias, existe na guerra um grande nmero de atividades que a sustentam, que devem ser consideradas como uma preparao para esta. a Antoine-Henri Jomini, ou Jomini, contemporneo de Clausewitz, que se deve, pela primeira vez, o uso da palavra logstica, definindo-a como, a ao que conduz preparao e sustentao das campanhas, enquadrando-a como a cincia dos detalhes dentro dos Estados-Maiores. Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logstica, como matria, na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da Amrica. Entretanto, demorou algum tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar. A realidade que, at a 1 guerra mundial, raramente aparecia a palavra logstica, empregando-se normalmente termos tais como Administrao, Organizao e Economia de Guerra. A verdadeira tomada de conscincia da logstica como cincia teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do corpo de fuzileiros navais dos Estados Unidos da Amrica que, no ano de 1917, publicou o livro Logstica Pura: a cincia da preparao para guerra. Segundo Thorpe, a estratgia e a ttica proporcionam o esquema da conduo das operaes militares, 15

enquanto a logstica proporciona os meios. Assim, pela primeira vez, a logstica situa-se no mesmo nvel da estratgia e da ttica dentro da arte da guerra. Conforme descreve Novaes (2004, p.31):
Na sua origem, o conceito de logstica estava essencialmente ligado s operaes militares. Ao decidir avanar suas tropas seguindo uma determinada estratgia militar, os Generais precisavam ter sob suas ordens, uma equipe que providenciasse deslocamento na hora certa, de munio, armas,explosivos,alimentos e equipamentos de primeiros socorros direto ao campo de batalha. Por se tratar de um servio de apoio sem glamour da estratgia blica e sem o prestgio das batalhas ganhas, os grupos logsticos militares trabalhavam quase sempre em perfeito estado de silncio e descrio.

O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhes de dlares americanos na conduo da 2 grande guerra mundial. Eccles, chefe da diviso de logstica do Almirante Chester Nimitz, na campanha do Pacfico, foi um dos primeiros estudiosos da logstica militar, sendo considerado como o Pai da Logstica Moderna. At o fim da segunda grande guerra mundial a logstica esteve associada apenas s atividades militares. Aps este perodo, com o avano tecnolgico e a necessidade de suprir os locais destrudos pela guerra, a logstica passou tambm a ser adotada pelas organizaes e empresas civis. O conceito de logstica conforme visto acima sofreu algumas alteraes com a passagem dos anos e a evoluo do homem e das tecnologias conhecidas por ele, sendo assim podemos ver alguns outros conceitos. Segundo Ballou (1993,p.24), a logstica pode ser definida como:
Todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como o fluxo de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a custo razovel.

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Na viso Council of Logstics Management (apud Faria e Costa, 2007, p.16):


Logstica a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos que planeja, implementa, controla de forma eficiente e eficaz, a expedio, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e servios, assim como o fluxo de informaes relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o propsito de atender s necessidades dos clientes.

No quadro 1, apresenta-se a definio de logstica ao longo do tempo. Autor


American Marketing Association (1948) National Coucil of Physical Distribution (1962)

Definio de Logstica
Movimento e manuteno de mercadorias do ponto de produo ao ponto de venda Movimento desde fornecedores, passando pela cadeira produtiva e em direo aos consumidores. Atividades de transportes, estocagem, previso de vendas, escolha e localizao de fbricas e entrepostos. Gesto de fluxo. Determinao das necessidades de suprimento, distribuio e manuteno. Tornar as mercadorias disponveis em um lugar e tempo determinados. Atividades que coordenam o fluxo de produtos. Nvel de servio a custo mnimo Planejamento, implementao e controle de fluxos fsicos, de informao e da estocagem, para satisfazer as especificaes dos clientes. Fluxos fsicos e da informao. Processo de gesto estratgica que utiliza o marketing para satisfazer os pedidos com o menor custo. Logstica de suprimentos, da produo e da distribuio. Processo inteiro de movimentao dos materiais que entram, passam e saem da empresa. Integrao, coordenao e controle da movimentao dos materiais, estocagem dos produtos finais e informao.

Magee (1968) Stone (1968) Heskett, Ivie e Glaskowsky Jr. (1973) Heskett (1977) Coucil of Logstics management (1986), Lambert e Stock (1993) e Taylor (1997) Rushton e Oxley (1993) Gattorna (1994)

Cooper, Browne e Peters (1994) Jonson e Wood (1996)

IMAM (1996)

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Bowerson e Closs (1996) Tixier, Mathe e Colin (1996)

Sistema de controle dos fluxos fsicos para suportar a estratgia das unidades de negcio. Garantia de menores custos, coordenao entre a oferta e a demanda nos planos estratgicos e ttico. Gesto estratgica do fluxo de informao, de suprimento e a estocagem dos materiais e produtos acabados. Misso de disponibilizar o produto certo, no lugar certo e na hora certa dentro das especificaes determinadas.

Chistopher (1997)

Ballou (1999)

Quadro 1 Definio Cronolgica de Logstica Fonte: Schmitt (2002, p.19)

De acordo com Jomini ( apud Rodrigues, 2007, p.147), a palavra logstica, que vem do francs logstique, derivada de um posto do exrcito francs, o Marechal de Logis, que durante o sculo XVII, era responsvel por todas as atividades relacionadas com o deslocamento, alojamento e acampamento de tropas em campanha. Porm, para Ching (2003) o conceito de logstica existe desde a dcada de 40, sendo utilizada pelas foras armadas norte-americanas. Ela se relacionava com todo o processo de aquisio e fornecimento de materiais durante a segunda guerra mundial. Esse conceito foi utilizado por militares americanos para atender a todos os objetivos de combate da poca. Pelo pensamento de Villa (2003), logstica a gesto na empresa do movimento de cargas, pessoas e documentos da forma mais adequada, pois engloba, necessariamente, todo processo na cadeia de suprimento. Seguindo o pensamento de Ching, Pozo (2002), diz que um dos primeiros pases a utilizar o conceito de logstica em suas foras armadas foram os Estados Unidos. A logstica deixou de ser tratada apenas no crculo militar para invadir o mundo dos negcios, transformando-se no mais importante conjunto de ferramentas, operaes, planejamento e estratgias das empresas dos mais diversos segmentos da indstria, comrcio e servios. Isso levou milhares de executivos, tcnicos e consultores a buscar solues para melhoria da competitividade empresarial atravs dos processos logsticos. 18

Ballou (2001, p.14-15), afirma que essa viso e entendimento moderno de logstica configura-se como uma nova disciplina, agrupando as atividades essenciais de controle dos pedidos de vendas, materiais, planejamento do processo produtivo, suprimentos, distribuio e informao para otimizar os recursos materiais e humanos da organizao. Essa nova dinmica do conceito logstico, ao integradora, reduz drasticamente os conflitos e desperdcios decorrentes dos interesses departamentais do antigo paradigma. Segundo Novaes (2004, p.47), Mecanismos favoreceram a flexibilidade no relacionamento entre os vrios agentes da cadeia produtiva, permitindo a adaptao de seus processos medida que surgiam as novas necessidades. Priorizou-se a preocupao com a satisfao dos clientes, fornecedores, intermedirios e consumidores finais. Conforme Bowersox e Closs (2001, P. 27),
Os eventos que mais contriburam para o nascimento da logstica foram s desregulamentaes dos transportes, a difuso do microcomputador, a exploso da tecnologia da informao, a influncia dos movimentos da qualidade e a formao de parcerias e alianas.

Portanto a logstica existe no nvel do suprimento da organizao, no processo produtivo e no nvel das vendas e distribuio, ressaltando que tudo deve funcionar harmoniosamente, no tempo e local, na adequao dos equipamentos, na qualificao de pessoal e, principalmente, pelo menor custo, objetivando otimizar de resultados. Constata-se, entretanto, que o emprego da logstica, de uma forma integrada, como nova estratgia capaz de criar, dentro das organizaes, uma sincronizao entre todos os departamentos/divises, ainda recente no Brasil. Os desafios da atualidade so movimentar produtos e materiais mais rapidamente e de modo confivel em relao a maiores distncias entre a empresa e os clientes. O conceito mais amplo da logstica empresarial decorreu da evoluo e adoo de sistemas de gesto de estoques, a exemplo do Just-in-time atender ao cliente interno ou externo no momento exato de suas requisies, com as quantidades necessrias para a operao/produo. Nessa linha, surgiu tambm o upply Chain Management, ou cadeia de suprimentos. A atividade logstica vem sendo revista, recodificada, a cada dia. Nessa perspectiva, a logstica no se 19

restringe apenas ao campo da administrao, mas tambm no da engenharia, entre outros, pois a melhor eficcia no movimento de cargas ou pessoas s se alcana com menor uso de energia, diferencial fundamental quando se visa reduo de custos. Nesse contexto, h de se incluir a Tecnologia da Informao, que se tornou um pressuposto essencial logstica de cargas, propiciando acessos e rapidez na transmisso e processamento das informaes, ou melhor, da instantaneidade, a baixo custo, desde que as decises passaram a ser on line. A tecnologia da informao foi fator primordial para a expanso da logstica empresarial dentro de uma cadeia de Supply Chain, porque as informaes fluem atravs da cadeia de suprimentos e seus vrios processos integrados o qual chamamos de Sistema de Informaes Logsticas entre fornecedores, fbricas, distribuidores e clientes pelo relacionamento e servio com o cliente, administrao da demanda, atendimento dos pedidos, administrao do fluxo de produo, compras e suprimentos e desenvolvimento de novos produtos. Revista Exame, (05/10/2006), Num mundo sem fronteiras, ligado pela Web e
viciado em velocidade, entregar o produto certo, na hora certa com o menor custo possvel, vital par a competitividade.

O sistema de informao logstica fornece a administrao informaes sobre as operaes da organizao para sua direo e manuteno em que os recursos so transformados por vrios processos em bens e servios, suportando a estrutura organizacional da empresa fazendo aumentar os valores dos negcios em um ambiente dinmico e competitivo no setor que atua.

1.2Evoluo da Logstica
At a dcada de 40 o mundo empresarial era caracterizado por alta produo, baixa capacidade de distribuio, despreocupao com custos e inexistncia do conceito de logstica empresarial. De 1950 a 1965 surge o conceito de logstica, motivado por, uma nova atitude do consumidor, pelo desenvolvimento da anlise de custo total e pelo incio da preocupao com os servios ao cliente e de maior ateno com os canais de distribuio. 20

De 1965 a 1980 surge a consolidao de conceitos, a colaborao decisiva da logstica no esforo para aumentar a produtividade da energia, visando compensar o aumento dos fretes, conseqncia disso tudo foram a crise do petrleo, o crescimento dos custos da mo-de-obra e o crescimento dos juros internacionais. A evoluo da logstica empresarial teve incio a partir de 1980, com as demandas decorrentes da globalizao, alterao estrutural da economia mundial e o desenvolvimento tecnolgico, tendo como conseqncia a segmentao da logstica empresarial em trs grandes reas: 1. Administrao de Materiais: que o conjunto de operaes associadas ao fluxo de materiais e informaes, desde a fonte de matria-prima at a entrada na fbrica; em resumo disponibilizar para produo, sendo que participam desta rea os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle de Estoques. 2. Movimentao de Materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produo at o consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produo), estocagem em processo e embalagem. 3. Distribuio Fsica: que o conjunto de operaes associadas transferncia dos bens de uma transao desde o local de sua produo at o local designado no destino e no fluxo de informao associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condies comerciais, oportunamente e a preos competitivos; em resumo tirar da produo e fazer chegar ao cliente. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da Distribuio, Armazenagem, Transportes e Processamento de pedidos. Ao longo da histria da logstica, a gesto da informao foi paulatinamente ganhando relevncia e a importncia da funo na logstica somente ganhou destaque nesta ltima dcada. Sistema de Informao de Gesto ou Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), do ingls, Management Information System MIS, um sistema 21

de informao baseado tipicamente em computadores, utilizado no seio de uma organizao. A WordNet ( http://wordnet.princeton.edu/) descreve como sendo um sistema de informao que consiste na rede de canais de comunicao numa organizao. Um sistema de informao composto por todos os componentes que recolhem, manipulam e disseminam dados ou informao. Incluem-se tipicamente hardware, software, pessoas, sistemas de comunicao como linhas telefnicas, e os dados propriamente ditos. As atividades envolvidas incluem a introduo de dados, processamento dos dados em informaes, armazenamento de ambos, e a produo de resultados, como relatrios de gesto. De acordo com Wood Jnior (2000, p.196), nas empresas a logstica tem ganhado ao longo dos anos diferentes definies, correspondendo a uma importante amplitude de escopo. O quadro 2 mostra a evoluo histrica do conceito da logstica.

FASES Perspectiva Dominante

ZERO Foco na Administrao de materiais. Gesto de Estoques, Compras e Movimentao de Materiais.

PRIMEIRA Administrao de materiais + distribuio. Otimizao do sistema de transporte.

SEGUNDA Logstica Integrada.

TERCEIRA Supply Chain Management

Focos

Viso sistmica da Empresa.

Viso Sistmica da Empresa incluindo fornecedores e canais de distribuio.

QUARTA Supply Chain Management + Efficient Consumer Response Amplo uso de alianas estratgicas Comarkership, subcontratao e canais alternativos de distribuio.

Quadro: 2 Evoluo do conceito da Logstica Wood Jnior (2000, p.196):

1.3Atividades Logsticas
De acordo com Ballou (1993, p.24), a logstica dividida em dois tipos de atividades: as primrias e as atividades secundrias. As atividades primrias so consideradas essenciais para o desempenho da empresa, alm de contriburem com a maior parcela do custo total da logstica. Tambm apresentam importncia primria para atingir os objetivos logsticos e o nvel de servio. Ela composta pelo processamento de pedidos, transportes e gesto de estoques. J as atividades de 22

apoio no so suficientes para atingir o nvel de servio desejado pelos clientes, porm elas do suporte s atividades primrias. So elas: armazenagem, manuseio, compras, embalagem, programao da produo e gesto de informaes.

1.3.1- Transportes
Segundo Rodrigues (2007, p.15) transporte o deslocamento de pessoas e pesos de um local para outro. Para Moura et al (2004, p.288):
A definio de transporte tem suas razes nas palavras latinas trans e portare, que significam levar para. Este significado tem importncia para as cadeias de abastecimento, pois a funo do transporte providenciar as ligaes fsicas o levar para entre os componentes de uma complexa estrutura funcional.

De acordo com Moura et al (2004, p.288), as transportadoras de sucesso reconhecem que o transporte no apenas levar um produto de um lugar para outro, acrescentam que , tambm, um servio de entrega que atende as necessidades dos clientes. Segundo Faria e Costa (2007, p.86), o transporte, tanto no mbito nacional quanto no internacional, considerado um dos principais sub processos da logstica pois abrange o deslocamento externo do fornecedor, dentro da empresa e para o cliente. Seja em forma de matria-prima, produtos semi-acabados, acabados, entre outros. Alvarenga e Novaes (2000, p.80), explica que dada a importncia ao transporte devido ao impacto que ele produz nos custos logsticos, nvel de servio e outras variveis da logstica. De acordo com Alvarenga e Novaes (apud GOMES e RIBEIRO, 2004, p.67): O custo de transporte representa a maior parcela dos custos logsticos na maioria das empresas, variando entre 4% e 25% do faturamento bruto; em muitos casos, supera o lucro operacional. Rodrigues (2007, p.28) apresenta cinco modais de transportes de cargas: aqua-virio, rodovirio, ferrovirio, duto-virio e areo, sendo que cada um possui caractersticas operacionais especficas, estruturas de custos diferentes e 23 adequados para determinados tipos de produtos e de operaes.

Ainda segundo Rodrigues (2007, p.49) o transporte rodovirio um dos mais simples e eficientes dentre seus pares. Sua nica exigncia existirem rodovias. Rocha (2007, p.27), complementa que o transporte rodovirio ideal para rotas de curta distncia, destacando como vantagem a flexibilidade e mobilidade, ou seja, no preciso outro modal para complement-lo, face possibilidade de se fazer entregas porta-a porta e tambm dado alta disponibilidade e freqente nos servios.

1.3.2-Processamento de pedidos
De acordo com Fleury (2003):
O Sistema de processamento de pedidos e informaes, em uma empresa avanada em logstica, faz uso intensivo de tecnologias de informao, e considerada base para a coordenao/integrao. Este papel de coordenao coloca o sistema de processamento de pedidos como nervo central do sistema logstico. Um sistema de processamento de pedidos bem projetado permite um comando centralizado dos fluxos de informao e materiais.

O fluxograma de uma operao de processamento de pedidos, procura representar as principais etapas do ciclo do pedido. No entanto, muitas dessas etapas se tornam desnecessrias, com o advento de ferramentas que possibilitam o pedido via sistema.

1.3.3- Gesto de Estoques


Segundo Ballou (1993, p.204), estoques so acmulos de matriasprimas, insumos, componentes, produto em processo e produtos acabados que aparecem em numerosos pontos pro todos os canais logsticos e de produo. Existem inmeras vantagens em manter estoques. Ballou (1993, p.205) apresenta a seguir algumas dessas vantagens: Melhora do nvel de servio; Incentiva a economia de produo; Economia de escala nas compras e no transporte;

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Proteo contra alteraes de preos; Proteo contra oscilaes na demanda ou tempo de ressuprimento; Proteo contra contingncias. Porm, Martins e Alt (2004, p.65) alertam para custo de se manter altos nveis de estoque, em contra partida, dizem que baixos nveis de estoque tambm podem acarretar no no atendimento da demanda ou do processo produtivo. Portanto, necessrio encontrar o nvel de estoque mais prximo do ideal, ou seja, um nvel de estoque que seja capaz de atender toda a demanda e que ainda no onere desnecessariamente a empresa. Por isso Fleury (2000, p.182), afirma: cada vez mais empresas esto buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final, com menor nvel de estoque possvel. Uma vez que, no existe a perfeita sincronizao entre a oferta e a demanda, e impossvel conhecer exatamente a demanda futura.

Figura 1- Sistema de Gesto de Estoques

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Figura 2: Armazenagem porta pallet. Fonte Guia Log.

1.4-Estratgia Logstica

A logstica tem como meta garantir a disponibilidade de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo, em qualquer parte do globo, com a mxima eficincia, rapidez, qualidade e custos controlados. Hoje se considera a logstica indispensvel para se conseguir economias significativas e reforar a competitividade. Para atingir essa meta, a logstica vem se desenvolvendo em ritmo acelerado para fazer frente demanda de administrar e coordenar cadeias de suprimento e distribuio cada vez mais complexas. Cada vez mais empresas esto buscando estratgias logsticas globais, com instalao da manufatura, montagem e distribuio localizadas em diferentes pases, com a necessidade de considerar modos alternativos de transporte e com acompanhamento dos estoques para assegurar nveis adequados de servios e produo eficiente em todo o processo produtivo. As transformaes no cenrio econmico brasileiro e mundial nos ltimos anos vm causando grandes e profundas alteraes no ambiente das organizaes. As constantes fuses, aquisies, alianas estratgicas, determinaram ambientes altamente competitivos, com consumidores cada vez mais exigentes. 26

H necessidade de reformular conceitos e agregar valor ao produto para que tenhamos condies de competir e satisfazer as necessidades dos clientes. Para que a organizao sobreviva e tenha condies de superar a concorrncia, fundamental o uso de estratgias diferenciadas. Nesse sentido, a logstica ganha um novo enfoque e est assumindo posio de destaque nas estratgias competitivas das organizaes preocupadas em garantir sua posio no mercado. A rea de atuao da logstica no est mais limitada distribuio; o que se busca hoje, a integrao de todos os setores internos da organizao, bem como dos setores externos, o que se traduz em nvel de servio adequado ao cliente final. De acordo com Chistopher (1997), as empresas que sero lderes de mercado no futuro sero aquelas que procuraro e atingiro os picos gmeos da excelncia, conseguiro tanto a liderana de custos como a liderana de servios.

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CAPTULO 2 - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) OU SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (GCS)
2.1- Origens dos conceitos de supply chain management
De acordo com Chopra e Meindl (2003), os sistemas de tecnologia da informao (TI), so muito importantes em todo estgio da cadeia de suprimentos, pois permitem que as empresas renam e analisem as informaes. Eles podem ser segmentados de acordo com os estgios da cadeia de suprimentos e possuem nveis diferentes de funcionabilidade que podem receber e apresentar informaes e analis-las para solucionar problemas a curto ou longo prazo que podem ser utilizados para tomar decises de estratgia, planejamento ou operao. Para FIGUEIREDO e ARKADER (2000), o conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto esta representa uma integrao interna de atividades, o SCM acrescenta a integrao externa, incluindo os processos de negcios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. Os autores afirmam que a vertente mais rica no atual pensamento em Logstica sem dvida o de Supply Chain Management. Em breve relato da evoluo do pensamento em Logstica, os autores apresentam estgios (ou eras) de como se deu esta transformao ao longo do sculo XXI. Eles nos permitem bem entender o que representa o conceito de SCM, em termos de concepo de Gesto Integrada da Atividade Econmica. O primeiro estgio (ou era) detectado foi o denominado campo ao mercado. Iniciado no comeo do sculo XX e perdurando at a dcada de 1940, a preocupao principal era com o escoamento da produo agrcola, notadamente com relao ao transporte destes produtos. A nfase se dava sobre a distribuio fsica. O segundo estgio, chamado era da especializao, se estendeu da dcada de 1940 at o incio da dcada de 1960. Neste momento, a nfase era dada nos desempenhos funcionais, buscando-se aspectos de eficincia no fluxo de materiais, principalmente as questes de armazenagem e transporte. Entretanto, estas questes eram tratadas de forma separada no contexto da distribuio de bens. 28

A terceira era (estgio), do incio da dcada de 1960 a incio da dcada de 1970, foi consagrada integrao interna. O foco deixou de ser apenas a distribuio fsica e passou a englobar um conjunto mais amplo de funes, explorando aspectos como custo total e abordagem de sistemas, inclusive de informaes. Era o incio da viso integrada nas questes logsticas, apresentandose como um gerenciamento consolidado das atividades de transporte, armazenagem,
controle de estoques e manuseio de materiais, dentre outras.

O quarto estgio do desenvolvimento do pensamento logstico incorporou o foco no cliente. Compreendido entre o incio da dcada de 1970 e meados da dcada de 1980, este momento enfatizou a relao entre Logstica e Marketing e a aplicao de mtodos quantitativos s questes logsticas. Temas como produtividade e custos de estoques eram preocupaes recorrentes. As necessidades dos clientes comearam a ser vistas como elemento motivador das atividades a montante. A quinta era (estgio), que foi iniciada em meados da dcada de 1980 e perdura at os dias atuais, apresenta a Logstica com a perspectiva de ser um elemento diferencial disposio de organizaes e empresas, a fim de que estas alcancem novas vantagens competitivas. Neste perodo surge o conceito de Supply Chain Management, resultado de uma preocupao maior com a integrao entre as diversas funes intra e inter firmas. As consideraes logsticas passam ento a ter destaque no planejamento estratgico das corporaes. Percebe-se, atravs deste breve histrico, que o campo de aplicao da Logstica se ampliou. Tambm, que a gesto eficiente de atividades isoladas, tais como compras, armazenagem, manuseio, distribuio, entre outras, era razovel em ambientes de concorrncia menos acirrada e de mais controle sobre as incertezas. Neste cenrio, em que os produtos apresentavam ciclos de vida mais longos, era suficiente para as empresas controlar as atividades isoladamente. Atualmente, diante da globalizao dos mercados, estas atividades se tornaram mais integradas e dinmicas, e de um maior nvel de exigncia dos clientes, ensejando uma maior diferenciao de produtos. Estes fatores levam os produtos a terem ciclos de vida mais curtos. Neste contexto, o Supply Chain Management aparece dando respostas mais eficazes aos objetivos de excelncia que os negcios atuais exigem. As atividades internas e externas, antes realizadas isoladamente, passam a ser consideradas como elementos de um mesmo sistema. 29

Tambm se reportando questo do dinamismo do mercado e do aumento do nvel de exigncia dos clientes, COLIN (2002) comenta que h uma mudana de paradigma. O autor mostra que, entre os anos 1960 e 1990, as organizaes logsticas passaram progressivamente de um modelo dominado pela oferta para um modelo dominado pela demanda. CHRISTOPHER (2001) concorda com esta mudana de foco, afirmando que a finalidade principal de qualquer sistema logstico a satisfao dos clientes e que as organizaes devem ter o servio ao cliente como meta. Neste sentido, MEDA (2002) afirma que o SCM focaliza o consumidor com um destaque especial, pois todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a cadeia de suprimentos de forma a atend-lo na forma por ele desejada. COLIN (2002) comenta que a produo em massa de uma pequena gama de produtos padronizados era privilegiada, de maneira a se beneficiar de economias de escala para reduo dos custos e dos preos e, assim, aumentar o consumo. Esta logstica de prioridade da oferta sobre a demanda se traduzia em sries de produo longas de bens de ciclos de vida tambm longos, poucos sujeitos obsolescncia e renovados em ritmo lento. Desta forma, os mercados se acomodavam a um nvel de servio baixo, evidenciado por longos prazos de entrega, pontualidade incerta, disponibilidade aleatria dos produtos, levando a numerosas rupturas, apesar dos altos nveis de estoque gerados pela produo em massa. O sistema de oferta, pouco reativo, produzia independentemente do que acontecia aos mercados, seguindo uma lgica estrita de otimizao das capacidades disponveis e espaando as freqncias de lanamento da produo, de maneira a aumentar o tamanho das series lanadas. O modelo era estruturado pelo poder e pelas certezas a montante, de maneira a empurrar a produo, encontrando dificuldades logsticas de escoamento. Ele ainda predomina em setores da atividade econmica cujo foco na produo, e no na distribuio. Confrontadas ampliao da competio, na medida em que a gama de produtos oferecidos no mercado aumentou, as empresas procuraram se diferenciar de seus concorrentes. Comearam ento a segmentar seus mercados e a apresentar ofertas especficas a cada segmento. Entretanto, em face desta 30

tendncia da oferta, os consumidores passaram a ser menos previsveis nas suas escolhas de compras, o que, aliado a ciclos de vida limitados dos produtos, tornou difcil o estabelecimento de previses confiveis. O nvel de servio exigido pelos mercados em termos de disponibilidade dos produtos, de confiabilidade e de rapidez nas entregas, de respeito aos prazos de validade, por exemplo, tem se elevado rapidamente, implicando em renovaes logsticas que pudessem acompanhar as mudanas de distribuio ocorridas com a segmentao do mercado. A oferta passa a ser personalizada em funo das opes demandadas pelo cliente, que encarado como um indivduo nico, diferente de todos os outros. A personalizao conduz a oferta a produzir sob medida, adotando mtodos de produo enxuta (lean production) e entregas na medida em que so feitos pedidos pelos clientes, utilizando tambm tcnicas como o just in time. Este novo modelo, regulado pelo mercado (market driven), impulsionado pela anlise das incertezas a jusante. Esta forma de regulao permite ao sistema demanda/oferta ser flexvel e reativo (COLIN e PACH, 2000). Na viso destes autores, se estabelece um verdadeiro arco-reflexo entre demanda e oferta: o fluxo de informaes vindo da primeira aciona o desencadeamento dos processos geridos pela segunda. No que se segue, so analisados mais detidamente os conceitos de cadeia de suprimento e de SCM, evolues logsticas que tentam fornecer o arcabouo terico-prtico necessrio s organizaes, em face desta mudana de paradigma que especial ateno d ao mercado.

2.2- Definindo os conceitos de cadeia de suprimentos e SCM.


A cadeia de suprimento (ou de abastecimento) se define como uma rede de parceiros que trocam produtos e informaes, num conjunto de atividades culminando com a entrega dos produtos/servios ao cliente (BROSSARD, 2002). Em COOPER et al. (1997), encontra-se que a cadeia de abastecimento a rede de organizaes que esto envolvidas nos diferentes processos e atividades anteriores e posteriores que produzem valor sob a forma de produtos e servios nas mos do 31

consumidor final. Para BATALHA e SCRAMIM (1999), a cadeia de suprimento deve ser vista como uma rede de empresas independentes que agem em sintonia de forma a criar valor para o usurio final atravs da distribuio de produtos. A Figura 1, apresentada a seguir, mostra esquematicamente os segmentos.
Fonte: Guia log

Figura 3: Cadeia de Abastecimento

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Desta maneira, caracterizam-se e inter-relacionam-se os elementos internos e externos das cadeias de suprimento/produo/distribuio. De forma ampla, elas incluem atores externos, como fornecedores e consumidores, podendo incluir tambm instituies pblicas, entre elas as de fomento e as de financiamento. A gesto integrada desta cadeia, com o objetivo de atingir a sintonia mencionada por BATALHA e SCRAMIM (1999), o Supply Chain Management ou Gesto da Cadeia de Suprimento. Este conceito definido pelo Centro Internacional para a Excelncia Competitiva como sendo a integrao dos processos do negcio desde o usurio final at os fornecedores originais que proporcionam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente (COOPER et al., 1997). Esta harmonia desejada entre todos os elos da cadeia no envolve apenas as atividades de logstica, entendidas por BATALHA e SILVA (2001) como sendo todas as atividades que envolvem colocar produtos disponveis, onde e quando so desejados por seus consumidores. Deve incluir, tambm, a gesto de todos os processos envolvidos. Para COOPER et al. (1997), o conceito de SCM representa uma ampliao do conceito de Logstica Integrada, porque aquele extrapola os limites deste, ou seja, o SCM interfere e modifica muitos processos organizacionais que fogem do escopo da Logstica Integrada, por mais que este seja ampliado. BATALHA e SILVA (2001) do como exemplo desta ampliao do conceito a implementao de ferramentas de troca eletrnica de dados entre empresas. Na adoo da ferramenta, acordos e negociaes so realizados pelas reas de logstica das empresas, mas tambm pelas reas de informtica/sistemas, comercial, de compras, etc. Para estes autores, estes tipos de parceria ultrapassam o raio de ao da Logstica Integrada. Por sua vez, FLEURY et al. (2000) exemplificam que o desenvolvimento de novos produtos uma atividade que mostra com clareza algo vislumbrado pelo SCM, mas no alcanado pela Logstica Integrada, pelo fato de envolver vrias reas, tais como marketing, pesquisa e finanas. Segundo ALVES (2001), a coordenao da cadeia de suprimento envolve o compartilhamento de custos, interesses e responsabilidades de todos os agentes 33

envolvidos. O conceito de gesto da cadeia de suprimento prev a integrao das reas de suprimento, apoio produo e distribuio fsica de uma empresa com seus parceiros de negcios a montante e a jusante, atravs de fluxos de materiais, de informaes e financeiros. Fornecedores, produtores e distribuidores so includos nas tomadas de deciso dentro da cadeia. Alm dos agentes primrios internos e externos, quais sejam os diretamente envolvidos com atividades de agregao de valor aos produtos que circulam entre as empresas, tambm so vislumbrados no SCM os agentes envolvidos com atividades facilitadoras, tais como servios de suporte comercializao, financiamento, organizaes de crdito e de capacitao. A gesto integrada da cadeia de suprimento, atravs do conceito de SCM, subsidia vantagens competitivas, tais como aumento da produtividade global e agregao de valor aos produtos. A reduo de custos conseqente a uma maior produtividade deriva de nveis de estoques mais baixos, compras mais vantajosas, racionalizao da distribuio e minorao de desperdcios. O SCM oferece a oportunidade de aproveitar a sinergia da integrao, conseguindo agregar valor ao longo da cadeia e permitindo prazos confiveis, rastreabilidade dos produtos, garantia de servios ps-venda, entre outras caractersticas fortalecedoras dos negcios (FIGUEIREDO e ARKADER, 2000; UHIA, 2001). A gesto integrada da cadeia de suprimento, atravs do conceito de SCM, subsidia vantagens competitivas, tais como aumento da produtividade global e agregao de valor aos produtos. A reduo dos custos conseqente a uma maior produtividade deriva de nveis de estoques mais baixos, compras mais vantajosas, racionalizao da distribuio e minorao de desperdcios. Isto posto, o conceito de SCM aparece no cenrio da atividade de gesto de processos atravs de fluxos, formando um conjunto de atividades de suprimento, produo e distribuio. Estes elementos, alm dos fluxos deles conseqentes, sero abordados a seguir.

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2.3- Segmentos constituintes da cadeia de suprimentos


A anlise interna da cadeia de suprimento pode ser feita a partir de uma compartimentalizao dos diferentes elos que a compem, quais sejam: suprimento, produo/beneficiamento e distribuio. A gesto da cadeia de suprimento, ou SCM, atuar no sentido de permitir que haja a integrao das atividades de cada rea, com vistas a se ter um ganho de produtividade global, com reduo de custos e melhoria da qualidade.

2.3.1- Suprimentos
Como comentado anteriormente, o SCM busca garantir a competitividade da cadeia de suprimento, focalizando o consumidor final. Identificadas as necessidades dos clientes, deve-se ter uma organizao inicial no ponto de partida da cadeia para que se chegue ao satisfatrio atendimento da demanda. No suprimento so alinhados planos estratgicos de fornecedores e empresas que direcionam recursos para reduzir custos e desenvolver novos produtos (CHING, 1999). De acordo com o autor, as compras assumem papel estratgico na empresa e a categorizao e o gerenciamento dos fornecedores devem ser implementados pela corporao. O processamento de pedidos de compras, por sua vez, torna-se simplificado e integrado com o processo de abastecimento, a fim de melhorar a produtividade. Para reduzir os tempos de fornecimento de materiais, receber produtos de melhor qualidade, reduzir os estoques tanto na empresa quanto no fornecedor, ter produtos disponveis sempre que necessrio, planejar de forma precisa a produo, vital integrar os processos da empresa com os fornecedores e estabelecer relaes estreitas e duradouras (CHING, 1999). O autor comenta, entretanto, que muitas organizaes devotam pouco interesse pelas atividades de suprimento (muitas vezes consideradas como simples compras), crendo que os problemas logsticos de aquisio e movimentao de suprimentos so mais simples que os problemas da distribuio fsica para os clientes. Parte da explicao se deve ao fato de que enquanto no suprimento devem-se selecionar algumas empresas dentre um nmero limitado de fontes de fornecimento, a distribuio entrega produtos para vrios clientes localizados em pontos diversos. Outra explicao que os volumes 35

movimentados no canal de suprimentos tendem a ser menores que os existentes no canal de distribuio. CAVINATO (1994) comenta que o suprimento era tradicionalmente encarado por muitas empresas como uma funo isolada e sem conexo com as outras atividades, mas que tem ganhado novo tratamento, passando a ser visto como importante estrategicamente. Neste sentido, CHING (1999) afirma que no se deve subestimar a importncia estratgica de suprimentos. A dificuldade de lidar com o suprimento, na viso do autor, se deve ao fato de ele ser o primeiro elo da cadeia e, portanto, o mais difcil de sincronizar com a demanda dos consumidores. Para o autor, a habilidade de realizar melhorias na base de fornecimento est entre as maiores oportunidades para aumentar a lucratividade e a competitividade das empresas. A percepo de que a integrao entre os elos da cadeia deve ser privilegiada tem mudado o enfoque das atividades entre os parceiros no suprimento. CHING (1999) apresenta pontos de contraste entre o que ele chama de enfoque tradicional e estgio de excelncia na gesto das atividades de suprimento. De acordo com o autor, o primeiro se refere ao tratamento dado no passado a estas atividades e o segundo ao que deve ser buscado pelas cadeias, a fim de se ter ganhos de competitividade. O Quadro 2 apresenta as caractersticas destes enfoques.
ATIVIDADE Tipo de fornecedor Negociao com fornecedores Seleo de fornecedores Seleo de fornecedores ENFOQUE TRADICIONAL Fornecedores locais Negociao conflituosa e contnua Vrios fornecedores ESTGIO DE EXCELNCIA Fornecedores globais, mundialmente competitivos Dependncia mtua e congruncia de objetivos Seleo dos melhores do mercado

Competio entre Seleo baseada em fornecedores baseada em desempenho preo Falta de integrao Participao de todas as Participao das reas multifuncional reas envolvidas Divulgao mnima de Troca intensa de Exposio das informaes informaes informaes Contatos telefnicos Uso crescente de sistemas Forma de contato freqentes e dependentes do interligados e acesso a comprador informaes pelos usurios Quadro 3: Caractersticas do Estado de Excelncia versus Enfoque Tradicional na Gesto das atividades de Suprimento CHING 1999.

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Para Arozo (2003), existe hoje uma nova onda de implantao de pacotes de tecnologia da informao: a dos Sistemas de Suplly Chain Management (SCM) e segundo informaes da consultoria Mckinsey, entre 1999 e 2002, foram vendidos mais de U$$ 15 bilhes em licenas para esses tipos de sistemas, no estando includos neste valor os gastos referentes aos processos de implantao e aos custos de manuteno. Apesar do grande investimento j realizado em mbito mundial, esse movimento ainda est em fase inicial aqui no Brasil. Segundo Banzato (1998), atualmente a armazenagem, uma das atividades dentro de uma cadeia de suprimentos, exige muito mais do que simples procedimentos automatizados, ela necessita de sistemas de informao que possam tomar decises rpidas e inteligentes. A rentabilidade das empresas tambm afetada diretamente pela eficincia de seu processo de armazenagem, logo as melhores prticas devem ser praticadas. O WMS (Warehouse Management System) ou Sistema de Gerenciamento de Armazns apenas uma parte dos Sistemas de Informaes voltados armazenagem, que compreendem tambm o DRP Distribution Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Distribuio), TMS Transportation Management System (Sistemas de Gerenciamento de Transportes ), EDI Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados), Automatic Identification Auto ID (Identificao Automtica Cdigo de barras ), RFDC Rdio Frequency Data Collection ( Coleta de Dados por Radiofrequncia ), entre outros mais especficos e customizados, que garantem qualidade e velocidade de informaes, racionalizando e otimizando a Logstica de Armazenagem ( Banzatto, 1998). De acordo com Novaes (2004, p.40), Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente. O perodo entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformaes nos conceitos gerenciais, especialmente no que tange a funo de operaes. O movimento da qualidade total e o conceito de produo enxuta trouxeram consigo um conjunto de tcnicas e procedimentos como o JIT (Just in Time entregas a tempo), CEP (Controle Estatstico do Processo), QFD (desdobramento da funo da Qualidade), SMED (Troca Rpida) e Kanban (Controle Visual de Estoque). 37

Amplamente adotadas em quase todos os pases industrializados de economia de mercado, estas tcnicas e procedimentos contriburam para um grande avano da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilho de mudanas, dois outros conceitos surgiram e vm empolgando e alavancando a implementao nas grandes organizaes industriais. O primeiro deles, a Logstica Integrada, despontou no comeo da dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos seguintes, impulsionada principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de desempenho em servios de distribuio, conseqncia principalmente dos movimentos da produo enxuta e do JIT. Embora ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada j est bastante consolidado nas organizaes produtivas dos pases mais desenvolvidos, tanto a nvel conceitual quanto de aplicao. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, comeou a se desenvolver apenas no incio dos anos 90. Mesmo em nvel internacional, so poucas as empresas que j conseguiram implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o conceito ainda pode ser considerado em construo. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm das fronteiras organizacional, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos. Aps a dcada de 90, os executivos passaram a agregar a logstica em suas necessidades, utilizando-a como fator diferencial de estratgia. A partir deste fato, a logstica comeou a se tornar mais flexvel, buscando interligar os elementos da cadeia. As empresas comearam a se preocupar com a satisfao do cliente, no s com consumidor final, mas tambm com os clientes dos fornecedores que os antecediam na cadeia de suprimentos. Sendo assim, Novaes (2004, p.50) prefere dizer que o SCM um aprimoramento, ou uma evoluo, da Logstica enquanto alguns autores preferem situar a Logstica como uma parte do SCM.
A logstica deu um salto de grande importncia: as empresas da cadeia de Suprimento passaram a tratar a questo logstica de forma estratgica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operaes, focalizando os procedimentos logsticos como meros geradores de custo, as empresas

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passaram a buscar solues novas, usando a logstica para ganhar competitividade e induzir novos negcios. Os agentes da cadeia de suprimento passaram a trabalhar mais prximos, principalmente trocando informaes, antes consideradas confidenciais, e formando Parcerias. (...). As razes bsicas para isso so, a globalizao e a competio cada vez mais acirrada entre as empresas.

Em contraposio a esta viso restrita, existe uma crescente percepo de que o conceito de Suplly Chain Management mais do que uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos de negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada. Alm disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integrao de processos na cadeia de suprimentos. O Supply Chain tem representado uma nova e promissora fronteira para as empresas interessadas na obteno de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerada uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo, a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada. SCM pressupe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Assim importante ressaltar que o escopo do SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relao da empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao com seus fornecedores. O SCM tambm introduz uma importante mudana no paradigma competitivo na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isolados), como estabelece o tradicional trabalho de Porter (1980). De acordo com Chopra e Meindl (2003, P.6), o sucesso do processo do SCM depende do acerto das decises referentes aos fluxos de informaes, dos produtos e financeiros. O autor classifica estas decises da seguinte forma: a) Na fase do projeto: elas determinam qual melhor configurao da rede e quais os processos de cada estgio. Levanta em conta os produtos, 39

capacidade de produo e armazenagem, a localizao, os meios de transporte e o sistema de informaes. b) Na fase do planejamento: elas classificam o mercado, fazem a previso de demanda, definem o nvel de servio, os parmetros de gesto dos estoques e as demais polticas para se atingir os objetivos de desempenho de uma cadeia de suprimentos. c) Na fase operacional: devem assegurar a implementao das polticas definidas no planejamento, ou seja, por em prtica o conjunto de operaes para atender aos clientes de acordo com os nveis de servios assumidos e mxima eficincia da cadeia de suprimentos.

2.4 Objetivos e Prticas do Suplly Chain Management


Um objetivo bsico do SCM maximizar e tornar realidades as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a entender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo de custos, como atravs da adio de mais valor agregado aos produtos finais (Vollmann & Cordon, 1996). Reduo dos custos tem sido obtida, atravs da diminuio do volume de transaes de informao e papis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuio da variabilidade da demanda de produtos e servios customizados, do desenvolvimento conjunto de competncias distintas, atravs da cadeia produtiva e dos esforos para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade. Prticas eficazes no SCM tem sido implementadas em todo o mundo, aos quais tem visado simplificao e obteno de uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos tm sido obtidos principalmente atravs de procedimentos, conforme descritos abaixo: a) Reestruturao e Consolidao do nmero de fornecedores e clientes Significa reestruturar (geralmente atravs de reduo) o nmero de fornecedores e clientes, construindo o aprofundando das relaes de parceria 40

com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinrgico. b) Divises de informao e integrao da infra-estrutura com clientes e fornecedores A integrao de sistemas de informaes computacionais e a utilizao crescente de sistemas como EDI (eletronic data interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logsticos proporciona trabalhar com entregas Just-in-time e diminui os nveis gerais de estoques. Tambm a utilizao de representantes permanentes junto aos clientes facilita um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resoluo de problemas. c) Desenvolvimento conjunto de produtos O envolvimento dos

fornecedores desde os estgios do desenvolvimento de novos produtos proporciona uma reduo no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos e uma tima oportunidade de crescimento em parceria conjunto. d) Consideraes logsticas na fase de desenvolvimento de produtos Representa a concepo de produtos que facilitem o desempenho da logstica da cadeia produtiva, importante envolver um operador logstico eficiente para administrar a mesma.

2.5 Supply Chain Management Como diferencial competitivo.


Atualmente as empresas visam o trabalho de forma eficiente e eficaz, que obriga a desenvolver constantemente vantagens competitivas nas operaes e na cadeia de suprimento. De acordo com Harrison e Hoek (2003, p.38):

A logstica apia a competitividade da cadeia de suprimento como um todo atendendo a demanda do cliente final por meio do suprimento do que necessrio, na forma que for necessria e quando for necessrio por um custo competitivo.

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Existem vrias estratgias envolvidas em todos os processos da cadeia de suprimentos. De acordo com Porter (apud Rocha, 2007, p.16), introduzido o conceito para anlise da posio da empresa no mercado competitivo de valores. Dentre vrios fatores preponderantes, deve-se considerar o dia a dia, os concorrentes, problemas inerentes ao processo e natureza, de modo a minimizar o impacto econmico e financeiro. Para Porter (1986, p.61), A estratgia competitiva envolve posicionamento de um negcio de modo a maximizar valores das caractersticas que o distinguem de seus concorrentes Segundo Van Hoek (2004), existem cinco formas diferentes de se competir por meio da logstica, sendo elas: - Qualidade: Significa agir da maneira certa; - Velocidade: Significa agir com rapidez; - Tempestividade: Significa agir na hora certa, ou seja, de forma veloz adicionado pela alta confiabilidade; - Flexibilidade: Implica em possuir capacidade para mudar o que est feito; - Custo: Significa possuir operaes logsticas que minimizem o preo final do produto ao consumidor.

2.6 Sistemas de Informao na Cadeia de Supply Chain Management


A informao torna-se cada vez mais um fator crucial para o desempenho da cadeia de suprimentos. Os avanos da tecnologia da informao (TI) ampliaram as possibilidades de integrao da cadeia de suprimentos e exercem atualmente um instrumento estratgico para a gesto da logstica das empresas. (Chopra; Meindl, 2003, p.61). Segundo Laurindo e Pessoa (2001, p.114), ... so as informaes que permitem aglutinar os insumos de forma organizada e gerir a empresa para que possa atender as necessidades do mercado. Deste modo, a gesto da informao, atravs do uso dos sistemas de informao, fundamental para manter a empresa competitiva no mercado globalizado, pois elas ajudam a gerir melhor a cadeia de suprimentos e eliminam atividades repetidas. Para Laudon & Laudon (2001, p.09): 42

Sistemas de informao podem ser definidos tecnicamente como um conjunto de Componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao. Alm de dar apoio tomada de decises, a coordenao e ao controle, esses sistemas tambm auxiliam a alta administrao e os trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.

Sendo assim, podemos interpretar os sistemas de informaes logsticas como facilitadores das atividades de transporte, armazenagem e movimentao. Sua finalidade garantir a qualidade do gerenciamento logstico adquirindo quantidades de um produto de uma maneira eficiente tanto em relao ao custo, qualidade e tempo. As facilidades de tomadas de deciso e de proviso dos servios logsticos para Ballou (1993), nos sistemas de informao so divididas em trs aspectos: 1) Transformando os dados em informaes teis; 2) Distribuindo os dados e as informaes aos locais da rede onde so necessrios; 3) Armazenando os dados e as informaes at o momento em que sejam necessrios. Dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos existem vrios sistemas que auxiliam e otimizam os processos, so eles os sistemas de gerenciamento de armazm, de rastreamento de veculos e carga, de gerenciamento de evento, controle de estoque, comunicao entre fornecedores e clientes, entre vrios outros. Hoje em dia o investimento das empresas em tecnologia fundamental para garantir sua excelncia profissional, melhorar o relacionamento com clientes e fornecedores, melhorar a tomada de decises e manter sua vantagem competitiva, garantindo assim sua sobrevivncia e crescimento.

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2.7 Sistemas Inter organizacionais na Cadeia de Supply Chain Management


Segundo Haag et al (2007, p.125):
Sistemas inter organizacionais so aqueles que permitem o fluxo de informaes entre as organizaes com o propsito de atender uma necessidade do gerenciamento da cadeia de suprimentos, objetivando o aumento da eficincia e da efetividade organizacional. Incluindo a previso das necessidades do consumidor e a entrega de produtos e servios.

Desde modo, eles ajudam a melhorar o gerenciamento da relao fornecedor-comprador, pois englobam as atividades relacionadas com os processos empresariais das empresas como um todo. Atravs destas atividades, uma empresa capaz de aumentar sua produtividade automaticamente, uma vez que, otimizam a comunicao entre todos os nveis organizacionais, assim como entre o consumidor e o fornecedor.

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CAPTULO 3 - WMS WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS


(SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ARMAZNS) 3.1 Origem do WMS
O WMS um sistema de gesto de armazns, para otimizar todas as atividades operacionais ( fluxo de materiais) e administrativas ( fluxo de informaes) dentro do processo de armazenagem, incluindo atividades como: recebimento, inspeo, endereamento, armazenagem, separao, embalagem, carregamento, expedio, emisso de documentos e controle de inventrios. O WMS surgiu da necessidade de se melhorar os fluxos de informao e de materiais dentro de um depsito, armazm ou CD, tendo como resultados principais: a reduo de custos, a melhoria na operao e o aumento do nvel de servio aos clientes. A otimizao proporcionada pelo WMS permite que haja uma melhora na preciso das informaes, na velocidade e qualidade das operaes do CD, na produtividade do pessoal e equipamentos. Isto se tornou possvel devido ao surgimento de novas tecnologias de informao tanto em hardware (computadores, dispositivos perifricos de entrada e sada e meios de armazenagem de dados), quanto em software (sistemas e programas aplicativos). A qualidade das informaes de estoque pode provocar srios problemas de atendimento ao cliente, j que erros, para mais ou para menos, causam excessos e ou faltas de produtos em estoque. A tendncia de compras em menores lotes e com maior freqncia, fez com que aumentasse a necessidade de maior acuracidade nas operaes de separao de pedidos de clientes (picking list) e a utilizao de modernos equipamentos de movimentao automatizados bem como coletores de dados. Isto se tornou imprescindvel para que as transaes de estoques fossem realizadas com maior velocidade e com alto grau de certeza, evitando, assim, erros de expedio. Lotes menores, maior freqncia dos pedidos e necessidade de menores prazos de entrega causam aumento de custos logsticos que obrigam os responsveis pelos armazns e CDs a buscarem solues de 45

processos que aumentam a produtividade do pessoal e dos equipamentos do depsito. O WMS, atravs do seu gerenciamento de tarefas e da sua capacidade em trabalhar com equipamentos de movimentao automatizados, propicia grande reduo de custos com pessoal, j que pode reduzir a necessidade de equipamentos para uma mesma quantidade de movimentaes, caso estas fossem feitas atravs de sistemas tradicionais. At final dos anos 70, os sistemas informatizados de controle de estoque possuam somente a habilidade de controlar as transaes de entrada e sada e a respectiva baixa de tais movimentaes. A partir da, os sistemas de controle de endereamento passaram a preocupar-se com a localizao do produto em um endereo do depsito. Esta evoluo propiciou o uso mais intensivo do conceito de armazenagem dinmica ou aleatria, onde as mercadorias deixaram de ter locais fixos de armazenagem e passaram e ser estocadas em qualquer local do depsito, j que estes locais passaram a ter uma identificao devidamente cadastrada e controlada pelo sistema. Entre outras vantagens, os sistemas de endereamento permitiram que o trabalho de estocar e retirar mercadorias dos estoques pudesse ser feito por qualquer operador do depsito, no mais sendo necessrio, que tal operador tivesse conhecimento do produto e saber onde ele estava armazenado. Daquela poca para c, tais sistemas de endereamento evoluram de maneira significativa e hoje constituem o aplicativo que chamamos de WMS Warehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de depsitos/armazns.

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Figura 4- WMSWarehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de depsitos/armazns. Fonte: Guia log

3.2 Pontos Relevantes de um sistema WMS


Segurana: a segurana de que o estoque est devidamente alocado em endereos corretos e operacionais, e suas quantidades, lotes, vencimento, tipo, etc. esto sob perfeito controle definidos pelos inventrios fsicos cclicos e amostragem (por item, rua, rack, palete, prateleira, depsito...) com utilizao de rdio freqncia; Economia: possvel obter uma economia substancial em funo do melhor controle de estoques e possibilidade de se trabalhar com estoque menor, reduzindo assim a rea de armazenagem bem como a reduo do custo de aquisio, e o prprio tempo de implantao do sistema; Flexibilidade: como o sistema um mdulo parametrizvel, a empresa poder, a qualquer momento, mudar processos, rotinas, endereamentos, regras de inventrios fsicos, roteiros de recebimento e entregas, prioridades de abastecimentos de linhas, mquinas, equipamentos e alteraes automticas no processo de picking;

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Integrao: traz uma agilidade ao processo, pois todos os mdulos do sistema esto previamente adaptados automatizao dos processos do WMS, integrando os mdulos em tempo real e obtendo respostas rpidas dos resultados do depsito; Agilidade: em funo de mtodos desenvolvidos de balanceamento de linhas, o sistema propicia que os produtos sejam re-organizados e re-endereados de tempos em tempos, de acordo com a parametrizao definida, e em funo da curva ABC, do status dos produtos em Slow Moving, Obsoletos e do tamanho das embalagens de cada fabricante. Alm, tambm, da possibilidade da medio dos ndices de assertividade e acuracidade do controle do depsito.

3.3 Principais Caractersticas de um WMS.


- Maior organizao, agilidade de entrada e sada de mercadorias com o menor custo, sem abrir mo da segurana e do controle dos ativos; - Organizao dos estoques por unidade de venda, caixa e ou palete; - Controle dos pedidos pendentes internos, externos ou de clientes; - Controle da falta de mercadoria recebida (planilha cega), informando ao setor de compras para cobrana ao fornecedor (controle de divergncia); - Controle total por devoluo de vendas, com gerao de crdito do cliente automtico; - Controle do lote de fabricao, vencimento e garantia da rastreabilidade dos produtos; - Emisso de etiquetas de cdigo de barras nas embalagens; - Controle das embalagens na entrada, armazenamento e sada por cdigo de barras com leitor tico e rdio freqncia com endereos fixos ou aleatrios; - Formao do palete e controle da caixa/fardo de sada para expedio e ou cliente externo; 48

- Emisso de ordem de embarque por rota ou prioridades especiais; - Alto ndice de acuracidade e assertividade; - Prioridade na separao por demanda - Separao de mercadoria (caixa, fardo, palete...) e picking - Reposio (abastecimento) automtica; - Check out eletrnico; - Rastreamento interno e ou externo da mercadoria/produto; - Melhor controle da cubagem e estoque segregado; - Inventrio fsico cclico/amostragem por rdio freqncia que pode ser realizado por item, rua, palete, prateleira, rack, produto, etc... De acordo com Banzato (1998), um WMS um sistema de gesto de armazns, que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informaes) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeo, endereamento, estocagem, separao, embalagem, carregamento, expedio, emisso de documentos, inventrios, entre outras, que integradas atendem s necessidades logsticas, maximizando os recursos e minimizando desperdcios de tempo e de pessoas. Apresenta-se no quadro 4, as principais funcionalidade do WMS. 01 02 03 04 05 06 07 Processar o pedido Processar pedidos em atraso Integrao com EDI (Intercmbio Eletrnico de dados) Programao e Entrada de Pedidos Controle de Portaria Inspeo e Controle de Qualidade Controle de Inventrio 49

08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Controle de Lote Integrao com AUTO-ID (Cdigos de Barras e Radio Frequncia) Controle do FIFO First in First Out Atualiza On Line o Estoque Controla divergncias de Estoques. Capacidade de Previso Endereamento automtico Reconhece as Limitaes Fsicas dos Endereos Confirma Estocagem nos Endereos Corretos Otimizar a Localizao no Estoque Auxilia no Projeto de Ocupao da Embalagem Planejamento e Alocao de Recursos Programa a Mo de Obra Analisa o Desempenho da Mo de Obra Analisa a Produtividade da Mo de Obra Prioriza tarefas Operacionais Parametriza a Consolidao do Picking List Determina a Rota de Separao Determina a Melhor Sequncia de Paradas na Separao Possibilita a Separao por Tipo de Produto, Cliente, Pedido, etc Controla o Processo de Cross Docking Controla Transferncias e Reabastecimentos de Estoques Forma Kits Prepara Documentos de Expedio Confirma Embarque e Liberao de Veculos Possui Banco de Dados com Taxas de Fretes Programa a Manuteno de Veculos 50

35 36 37 38 39 40

Apresenta Relatrios do status do Veculo Auxilia no Projeto do Layout de Armazenagem Controla Contenedores Determina a Prioridade de Descarga Reserva de ocas e Programa Carga e Descarga Gerencia o Ptio

Quadro 4 - Principais Caractersticas e Funcionalidades Banzato

3.4 Principais benefcios de um sistema WMS


- Reduo dos erros; - Maior produtividade; - Melhor utilizao dos espaos; - Melhor acuracidade dos inventrios; - Melhor gerenciamento da mo de obra; - Melhor controle de carga de trabalho no depsito; - Reduo da papelada de trabalho; - Reduo nmero funcionrios frente ao controle tradicional dos estoques; - Maior agilidade nas operaes; - Identificao mais rpida sobre possveis erros ou trocas de SKUs - Visualizao mais rpida sobre posio atual dos estoques.

3.5 Principais objetivos de um sistema WMS


- Aumento do nvel de servio; - Vantagem competitiva; - Melhoria da produtividade; 51

- Otimizao dos espaos de armazenagem; - Reduo de Custos; - Melhora na operao atravs de um melhor controle operacional; da reduo do tempo perdido com constantes esperas e da otimizao do percurso de separao de pedidos (picking).

3.6 Processo de Implantao de um Sistema WMS


Na implantao de um sistema tipo WMS deve levar em considerao: - Levantamento de dados especficos do armazm; - Identificao das interfaces; - Parametrizao dos mdulos envolvidos; - Realizao dos testes integrados para modelagem dos sistemas parametrizados; - Definio de menus e perfil de cada usurio; - Definio de Relatrios; - Documentao dos processos. - Implementao e treinamento de todos os envolvidos nos Sistemas de Informao; - Monitorao do processo de transio.

3.6.1 Como escolher um Sistema de WMS


- Pesquisar as funcionalidades normalmente presentes e ou ausentes nos sistemas WMS; - Preparar uma requisio de informaes de acordo com suas necessidades e enviar a um nmero representativo de fornecedores de WMS; - Planilhar os resultados obtidos na requisio, comparando: as funcionalidades, capacidade de integrao com outros sistemas e os custos de cada opo; 52

- Selecionar os fornecedores finalistas e visitar algumas empresas usurias desses sistemas operacionais; - Recalcular os custos finais, considerando todos os preos de hardware, software, taxas de manuteno, suporte e instalao; - Avaliar as necessidades de customizao dcada uma das opes, considerando os seus respectivos prazos e custos.

3.6.2 Consideraes Importantes na Implantao do WMS


- Existem diferentes tipos de softwares de gerenciamento, buscar o mais adequado para cada empresa; - de fundamental importncia o apoio da alta direo durante o processo de implantao do projeto; - Investimentos na automatizao da armazenagem devem ser associados a real necessidade da empresa; - Aproveitar a oportunidade ao instalar um novo sistema operacional para reavaliar todos os procedimentos locais.

3.7 O WMS como diferencial competitivo


Para Arozo (2003), os sistemas de WMS so responsveis pelo gerenciamento da operao do dia-a-dia de um armazm. Apesar de possurem alguns algortmos, sua utilizao est restrita a decises totalmente operacionais tais como: definio de rotas de coleta, definio de endereamento dos produtos, entre outras. Donath (2002, p.134), define o WMS como sendo uma importante parte da cadeia de suprimentos (ou Supply Chain), e fornece a rotao dirigida de estoques, diretrizes inteligentes de picking, consolidao automtica e cross-docking para maximizar o uso do valioso espao dos armazns. O sistema tambm dirige e otimiza a disposio de put-wayou colocao no armazm, baseado em informaes de tempo real sobre o status do uso de prateleiras. 53

Um WMS operacional significa que a empresa depende menos da experincia das pessoas, uma vez que o sistema tem inteligncia para operar o processo. Segundo Tompkins, et al. ( 1998, pg. 07,17 e 684) os sistemas WMS utilizam tecnologias de Auto ID data capture, como cdigo de barras, dispositivos mveis, redes locais sem fio e possivelmente RFID para monitorar e rastrear eficientemente o fluxo de produtos. Uma vez que os dados dos produtos tenham sido coletados, feita a sincronizao com uma base de dados centralizada, tanto por processamento batch de todo um lote, como por transmisso em tempo real atravs de rede sem fio. O banco de dados pode ento ser usado para fornecer vrios relatrios teis sobre o status das mercadorias estocadas no armazm. A correta implementao de um WMS permite obter uma elevada confiabilidade e minimizar o risco por parte da empresa. Estes dois fatores considerados levam a: Eliminao de reclamaes por parte dos clientes; Otimizao do espao de armazenagem; Melhoria da produtividade e da Vantagem competitiva. De acordo com Donath (2002, pag.48 e 272), muitos sistemas WMS tem interfaces com sistemas tipo Enterprise Resource Planning (ERP), planejamento de Recursos da Empresa ( MRP) ou outros tipos de softwares de gesto. Isto permite uma forma de se receber automaticamente o inventrio, processar pedidos e lidar com devolues. Na implantao de um sistema WMS devem ser considerados todos os custos, para alm dos custos do equipamento e de todos os programas de informtica. Para Arbache, Santos, Montenegro e Salles (2004), o gerenciamento de depsitos e armazns, ou WMS, como conhecido no mercado, agiliza o fluxo de informaes dentro de uma instalao de armazenagem, melhorando a operacionalidade da armazenagem e promovendo a otimizao do processo, pelo gerenciamento eficiente de informao e recursos, permitindo empresa tirar o mximo proveito dessa atividade. As informaes podem ter origem dentro (sistema ERP) ou fora da empresa (clientes, fornecedores, etc.). O sistema utiliza essas informaes para executar as funes bsicas do processo de armazenagem: receber, estocar, separar e expedir. 54

Segundo Banzato (1998), o WMS possui diversas funes para apoiar a estratgia de logstica direta de uma empresa, entre elas: - Programao e entrada de pedidos; - Planejamento e alocao de recursos; - Portaria; - Recebimento; - Inspeo e controle de qualidade; - Estocagem; - Transferncias; - Separao de pedidos; - Expedio; - Inventrios; - Controle de contenedores; - Relatrios.

FUNES DO WMS
Programao e entrada de pedidos

LOGSTICA DIRETA
Coloca os pedidos de modo rpido e acurado no armazm, melhora o desempenho do sistema corporativo (ERP) quanto ao planejamento do atendimento. Planeja automaticamente a alocao de mode-obra diria, alm do mtodo de movimentao de material e o equipamento a ser utilizado por cada operador. Controla todos os veculos envolvidos nas operaes de recebimento, gerenciando a fila de espera e designao de docas, alm de controlar dados do fornecedor, ordem de chegada, prioridade de descarga, etc. Identifica e seleciona o recebimento a ser processado, indica os itens e quantidades a serem recebidos, imprime e identifica o produto, confirma o recebimento da quantidade de cada produto e libera os itens para estocagem. Notifica o operador de inspeo das necessidades dos materiais recebidos, permitindo a entrega imediata de produtos

Planejamento e alocao de recursos

Portaria

Recebimento

Inspeo e Controle de Qualidade

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inspeo ou notificao imediata para que um inspetor venha recepo: confirme e libere a inspeo quando os produtos ficam estocados em quarentena, evitando a separao fsica do material. Estocagem Analisa o melhor mtodo de estocagem, considerando local, tipo de equipamento, momento oportuno para estocar, possibilita o conhecimento do que est estocado; apia o recebimento do material que entra; a consolidao dos nmeros de mesmo item; inventrio rotativo e zoneamento de reas de produtos. Gerencia os fluxos de transferncias de itens entre reas, de um Cross Docking para Centro de Distribuio ou de um depsito para outro, seja proprietrio e ou terceiro.

Transferncias

Separao de Pedidos

Transmite os pedidos de mais alta prioridade aos separadores de pedidos; se as prioridades forem iguais, transmite as solicitaes de separao com base nos critrios prdefinidos. Expedio Inclui roteirizao dos produtos separados para as devidas reas de separao de cargas na expedio; a gerao automtica dos conhecimentos de embarque e atualizao automtica de arquivos de pedidos abertos de clientes. Inventrios Permite realizar os inventrios fsicos de forma rpida e precisa, executando-o por tipo de produtos ou localizao fsica; tambm pode ser realizado auditorias internas sem bloqueio de movimentao e de acordo com os critrios da empresa, alm de acertos de inventrios, tais como: quebra, mudana de status de produtos, etc. Controle de Contenedores Controla os contenedores como paletes, racks, beros, cestos armados, caixas plsticas, fitas de arquear ao e plstico, papelo, etc. Relatrios Fornece relatrios de desempenho e informaes operacionais que subsidiam o processo de gerenciamento do armazm. Quadro 5 - Funes do WMS tradicional-Fonte: Banzato (1998)

No quadro em questo podemos verificar algumas funes do WMS utilizado na logstica direta tais como: planejar, operar e controlar o fluxo de informaes logsticas dentro de um sistema de gerenciamento de armazns. Para Lacerda (2000), os Centros de Distribuio esto com um nmero de projetos de automao na armazenagem cada vez maiores desde a simples incluso de sistemas de cdigos de barras para controle de mercadorias e 56

endereos, at a complexidade de toda a operao sem que haja nenhuma interveno humana. Afirma, ainda, que a busca por estes sistemas uma reao s demandas de um novo cenrio de negcios, cuja exigncia dos clientes grande. H forte competio entre o mercado concorrente, levando as empresas, muitas vezes a implementarem mudanas radicais nas estruturas de armazenagem e distribuio.

Figura 5: Sistema de Armazenagem WMS. Fonte Guia Log.

Segundo Banzato (2003; apud Ribeiro; Silva Benvenuto, 2005, p.8), o WMS, por sua vez, um sistema de gesto de software que busca melhorar as operaes de um Centro de Distribuio, atravs do eficiente gerenciamento de informaes e concluses das tarefas, com um alto nvel de controle e acuracidade do inventrio. De acordo com Ribeiro; Silva ; Benvenuto (2005), As informaes que abastecem um WMS so provenientes de transportadoras, fabricantes, sistemas de informao de negcios, clientes e fornecedores. Todas estas informaes do base para que o WMS possa receber, inspecionar, estocar, separar, embalar (se for o caso) e expedir produtos de uma forma mais eficiente. Sucupira (2004), afirma que os objetivos de um WMS so: aumentar a preciso das informaes de estoque, aumentar a velocidade e qualidade das operaes do centro de distribuio; aumentar a produtividade do pessoal e dos equipamentos do depsito. 57

A Warehousing Education and Research Council (WERC) realizou uma pesquisa em 2003 para determinar o potencial e as expectativas de uso do WMS entre seus parceiros e associados, sendo que foi enviada 941 empresas, das quais 131 responderam (14%). Naquela oportunidade perguntava sobre a eficcia e a total performace do WMS. Dados da pesquisa informaram que dois teros respondeu que implementaram o sistema em suas empresas e as aplicaes mais citadas foram: Stock picking; receiving/sorting; real-time tracking, material handling , labor management and planning. Constatou-se que o WMS pode ser til em muitas operaes de um armazm, mas o benefcio principal est na melhora da acuracidade dos pedidos.

3.8 Sistemas de Informao no WMS

3.8.1 Enterprise Resource Planning ( ERP)


Para Gomes, Ribeiro (2004, p.180), ERP um termo (...) que abrange uma gama de atividades suportadas por software modular, tambm conhecido com software de gesto. ERP pode ser interpretado como uma forma de gerir por software de maneira que sua arquitetura facilite o fluxo de informaes entre todas as atividades de uma empresa, como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. Na viso de Souza (2003), o ERP Normalmente, composto por um banco de dados nico, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto de aplicaes. Os mdulos tpicos de um ERP so: Finanas, Contabilidade, Planejamento e Controle da Produo, Recursos Humanos, Custos, Vendas, Marketing, (...). Alguns at oferecem o mdulo de Logstica. No entanto, muitas empresas, diante da complexidade das operaes logsticas, preferem adquirir um software especialista de WMS, em vez de usar o mdulo da Logstica de um Software generalista ERP. Mesmo assim, alguns cuidados devem ser tomados quando se opta por esta configurao: as bases de dados devem pertencer na mesma plataforma: a interao entre os sistemas deve ser perfeita e de preferncia em tempo real; deve haver possibilidades de customizaes em ambos os sistemas para adequao as operaes da empresa, entre outras. 58

3.8.2 Radiofrequency Data Collection RFDC


Banzato, (1998), diz que o WMS pode otimizar os negcios de uma empresa com reduo de custo e melhoria do servio ao cliente. Banzato (2001,a) explana sobre as vantagens de uso do WMS, principalmente quando atrelado ao ERP, afirma, ainda, que quando o WMS utilizado com sistema de codificao em barras, e a leitura for por equipamentos de Radiofrequency Data Colletiction (RFDC), as operaes tendem a ser mais geis e precisas, pois trabalham em tempo real. Segundo Proxion (2006), a automao dos processos de recebimento de produtos garante a eliminao de erros na digitao, conferncia e consulta a pedidos. Oferecendo maior agilidade e eficincia nos processos de captao e entrada dos dados. Os benefcios da automao nesta rea so: agilidade no fluxo de informaes; aumento da eficincia e produtividade; reduo de custos e tempo e reduo de erros de digitao.

Figura 6: Equipamento de Rdio Frequncia

CAPTULO 4 - ESTUDO DE CASO


4.1 Histrico
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Este estudo de caso foi realizado na empresa Alfa, atuante do ramo de produtos descartveis, localizada na cidade Mogi das Cruzes / SP. A empresa situase neste endereo desde a dcada de 70, poca em que adquiriu as instalaes. Com o passar dos anos, a empresa foi adaptando suas linhas, mquinas, equipamentos, pessoas e o centro de distribuio nos espaos fsicos existentes, porm tambm houve um crescimento da empresa no mercado, tornando-se lder em seu segmento. Por outro lado, a infra-estrutura e o layout no seguiram a mesma velocidade do crescimento da produo, refletindo diretamente no armazm de expedio e produtos acabados. Pelo fato da infra-estrutura no seguir a mesma velocidade de crescimento comearam a surgir algumas dificuldades, como por exemplo, dificuldades em atender seus clientes dentro do prazo e qualidade requeridos para as entregas dos produtos, pois a expedio no seguia a mesma velocidade da produo, assim o estoque dos vrios produtos era alto, por no existir um controle mais apurado. Esta situao fazia com que a empresa tivesse altos nveis de materiais com status de slow moving e obsoletos, impactando diretamente nos custos e no resultado operacional da unidade. Alm disso, as dvidas geradas sobre os lanamentos da produo no eram esclarecidas e todas essas dificuldades refletiam nas diferenas de inventrios anuais.

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Grfico 1 Fonte : Base Empresa Alfa

Grfico 2 - Fonte: Base Empresa Alfa

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Grfico 3 - Fonte : Base Empresa Alfa

4.2 Situao Inicial


A empresa Alfa ao atingir o status de lder em seu segmento de mercado, comea a deparar-se com algumas limitaes, pois a demanda de entrega aos clientes cresceu e assim no cumpria-se os prazos de entrega e nem com a requerida qualidade, pois os controles de estoques eram realizados manualmente, ou seja atravs de fichas de identificao dos produtos desde o recebimento, apontamento, manuseio, transporte, armazenagem e todo o processo de picking interno na rea do armazm. Isso gerava um grande problema tanto para rea do armazm como para a rea de produo/manufatura quando do fechamento da produo, gerando muitas dvidas com relao ao real apontamento da produo e estoque. Esta atividade de ratificao da produo despendia muito tempo alm do necessrio, pois quando os controles no batiam era necessrio a re-contagem dos estoques, prejudicando o processo de picking, embarque e liberao dos produtos para clientes, bem como tambm o fechamento e o apontamento real, da produo, para a baixa dos insumos e matrias primas utilizadas na produo. Devido a este estoque alto e um controle sem muita acurcia, o retorno das informaes para o departamento de inovao no eram muito confiveis, 62

fazendo que novos produtos fossem lanados no mercado sem expedir totalmente os antigos e com materiais, insumo e matria prima ainda em estoque. A empresa no possua com exatido a informao dos estoques dos produtos acabados devida a falta de melhores controles internos, bem como tambm falhas de comunicao entre os processos.

Grfico 4 - Fonte : Base Empresa Alfa

Outro problema encontrado eram as devolues por parte dos clientes devido ao envio de produtos os quais eles no tinham solicitado, prejudicando a imagem da empresa. No obstante tambm existiam problemas com a prioridade do processo de picking, no obedecendo a sequncia lgica da separao ao embarque, prejudicando, assim a liberao dos caminhes os quais j se encontravam nas docas anteriormente direcionados. Em alguns casos ocorria a perda da etiqueta que era colada no palete indicando qual produto, quantidade, linha, turno produzido, cdigo, etc.. perda esta que interferia na rastreabilidade dos produtos.

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Grfico 5 - Fonte : Base Empresa Alfa

Devido ao crescimento da economia, do mercado, dos concorrentes e do poder aquisitivo da populao, aliado a globalizao, a exigncia dos clientes em receber os produtos no prazo, com a qualidade requerida e com menor custo, fez com que a empresa no ano de 2006 fechasse duas unidades trazendo suas mquinas e equipamentos para o parque industrial da unidade de Mogi das Cruzes, racionalizando e otimizando seus ativos visando a reduo de custos, aumento da qualidade e produtividade e o necessrio aumento do nvel de servio aos seus clientes. Ento a partir de 2006 iniciou-se o projeto de aumento do armazm e melhorias nos controles de estoques, inventrios, picking, manuseio, movimentao, armazenamento e expedio dos produtos acabados atravs do projeto de implantao de um Sistema WMS aliado a um Cross Docking.

4.3 Implantao do WMS (Warehouse Management System ou Sistema de Gerenciamento de Armazns)


Em um contexto em que a competio entre as empresas cresce gradativamente, a capacidade de reduzir os custos dos processos logsticos sem a 64

perda da qualidade e do nvel de servio, aumentando a flexibilidade e a eficincia pode ser determinante para o sucesso do business da empresa. Esta tendncia, que pode ser observada globalmente, torna-se ainda mais importante em um pas como o Brasil, onde os custos logsticos incidem de forma consideravelmente superior (quase em dobro, percentualmente) se comparados a outros pases avanados. No ano de 2006, a empresa Alfa, visando proporcionar agilidade no processo de expedio devido ao aumento de produo, resolveu implantar o WMS e um Cross docking no seu parque industrial de Mogi das Cruzes. A empresa que j adotara o sistema de informao (SAP) em 2003, visualizou a possibilidade de adicionar um link entre o WMS e este sistema j adotado. Assim, em outubro de 2007 j com um armazm do tipo Cross docking construdo, iniciou-se o processo de controle da produo atravs do WMS com HU (Handling Unit Unidade Comercial). O sistema adotado executa as transferncias de todos os produtos acabados recebidos no Cross Docking para um centro de distribuio (CD). 4.3.1 Principais atividades executadas pelo sistema WMS - Gerao de HUs Handling Unit unidade comercial; - Conferncia de carga; - Faturamento para transferncia; - Recebimento de produtos; - Conferncia dos produtos paletizados; - Apontamento da produo; - Alimentao e baixa do estoque; - Apontamento fsico; - Fechamento da Produo; - Cancelamento de HUs com e sem leitura; - Recebimento de produtos para retrabalho; - Separao produtos para Qualidade.

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Figura 7: Principais atividades. Fonte: Guia log

4.3.2 Operao do sistema WMS no Cross Docking A sequncia de operao dos produtos acabados no Cross Docking obedece a seguinte ordem: 1 Processo; (Chegada dos Fardos/Caixas) - os produtos acabados chegam na rea do Cross Docking pelas esteiras que partem da produo, onde so recebidos pelos operadores que separam por produto em paletes, conforme procedimento de paletizao individual. Todos os fardos que chegam as esteiras para iniciar o processo de paletizao j possuem a etiqueta de identificao colada no produto onde constam as seguintes informaes para fins de leitura, identificao e rastreabilidade: Tipo; Nome; Cdigo; Linha produzida; Data de produo; Lote; Hora produzida. 66

Figura 8: Triagem. Fonte Guia Log

2 Processo: (Paletizao dos Fardos) - aps os fardos serem montados nos paletes obedecendo a quantidade de cada produto, o paletizador confirma se todos os fardos so do mesmo cdigo e posteriormente gera no sistema uma etiqueta de HU - Handling Unit unidade comercial para colar no palete montado, identificando que o mesmo est pronto para ser apontado como produo e envio para estoque. Esta operao realizada pelo Operador A.

Figura 9: Sistema de armazenagem porta-palete Fonte: Guia log

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3 Processo: (Leitura da HU e confirmao no Estoque) assim que todos os fardos esto acondicionados sobre os paletes e todos os fardos com sua etiqueta de identificao individual e uma nica HU do lote paletizado, o prximo passo a confirmao da produo e o devido lanamento no estoque atravs da leitura das informaes constantes na HU com o cdigo de barras atravs da pistola. Esta Operao realizada pelo Operador B.

Figura 10: Pistola de leitura tica

4 Processo: (Transporte do Palete montado para Estoque transitrio) - realizada a leitura do palete montado pelo operador B, este transportado atravs de Empilhadeira pelo Operador C para rea de estoque transitrio.

Figura 11: rea de estoque transitrio.Fonte: Guia log

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5 Processo: (Embarque do palete no caminho para Centro de Distribuio) - este operador D, de Empilhadeira aps colocar o fardo no caminho, faz uma segunda leitura na HU- Handling Unit unidade comercial, confirmando o embarque, a retirada do produto do estoque e o envio das informaes para gerao da Nota Fiscal.

Figura 12: Baixa de estoque e emisso de nota fiscal. Fonte: Guia log

Ao final deste 5 processo, o caminho est liberado para sair do Cross docking para o centro de distribuio e de l para clientes. Outros mtodos de separao, conferncia e armazenagem.

Figura 13: Sistema de armazenagem por voz. Fonte: Guia log

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Grfico 6 -Fonte : Base Empresa Alfa

Grfico 7 Fonte : Base Empresa Alfa

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Para mantermos a qualidade do recebimento, armazenamento, manuseio e das transferncias realizadas, diariamente fazemos a verificao e acompanhamento dos indicadores do departamento sempre buscando melhorias internas aos processos. Algumas destas anlises mostramos abaixo:

Dados Gerais
Cliente: Produto do Cliente: Operao: Atividade: Meio de Movimentao: Unidades por meio de Movimentao: Tipo: Empresa Alfa Higiene pessoal Expedio para mais 6.000 fardos/dia Carregamento de caminho Palete 32 Fardos

Anlise de Demanda
Acuracidade da Demanda Demanda Superior Demanda Mdia Desvio Padro 90% 68241 56098 9487

Anlise de Tempo
Tempo Total do Ciclo Total (min.) Produo Horria Produo Diria 0,092 652 4238

Definio de Recursos
Necessidade de Pessoas Pela Demanda Mdia Necessidade de Pessoas Pela Demanda Mxima 13,24 16,10 71

Recursos Atuais
Nmero de Pessoas No Processo Atual 15

Ajuste de Recursos
Ajuste de Pessoas Pela Demanda Mdia Ajuste de Pessoas Pela Demanda Mxima -1,76 1,10

Quadro 6 - Fonte : Base Empresa Alfa Controle Estoque produtos Acabados

Anlise do Fator de Eficincia do Trabalho:


Tabela de Eficincia do Trabalho
HABILIDADE ESFORO

Superior S1/S2 Operador de rara habilidade J trabalha muitos anos no mesmo servio Inclinao natural para o trabalho Trabalhando com automatismo constante Seus movimentos so rpidos e suaves que difcil segui-los Da impresso de que no necessita raciocinar sobre o que esta fazendo Os movimentos dos elementos da operao se entrelaam de tal forma que se torna difcil determinar os pontos de separao entre si Excelente E1/E2 Preciso em suas aes Mostra rapidez e suavidade de movimento Inteiramente familiarizado no trabalho No comente enganos Trabalha com preciso sem muita necessidade de verificao e medio Tira o mximo desempenho da mquina e

Superior S1/S2 Trabalha num ritmo que impossvel ser mantido continuamente; O melhor esforo sob todos os pontos de vista, menos a sade.

Excelente E1/E2 Trabalha rapidamente; Tem muito interesse pelo servio; Faz muitas sugestes e aceita as apresentadas; No consegue manter o esforo por muito tempo; Trabalha sistematicamente com o melhor de sua habilidade. Usa o equipamento mais adequado e o melhor mtodo possvel; Reduz os movimentos desnecessrios;

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ferramentas Trabalha com ritmo e coordenao Obtm velocidade em se mesmo Bastante aptido para o desempenho do trabalho Boa B1/B2 Bem melhor que a mdia dos operadores Marcadamente inteligente e bom raciocnio Hesitao completamente ausente Necessita de pouca superviso Trabalha em ritmo constante Razoavelmente rpido Trabalha corretamente conforme especificao Sabe instruir outros operadores menos habilitados Os movimentos so bem coordenados Normal N1/N2 Trabalha com preciso razovel Tem auto confiana competente no servio Mantm a sequncia sem hesitao visvel Conhece seu equipamento e as ferramentas Planeja seu servio Coordena a mente e as mos Interpreta bem os planos Parece ligeiramente lento em seus movimentos Produz peas satisfatrias Regular R1/R2 Homem no adequado, mas trabalha h muito tempo Homem relativamente novo; Segue a seqncia prescrita sem muita hesitao; Pouco incerto e embaraado nos movimentos, mas sabe o que faz Mais ou menos familiarizado com o equipamento; Planeja o servio, mas somente at certo ponto; Tem auto confiana parcial; Perde tempo devido sua prpria atrapalhao Boa B1/B2 Pouco ou nenhum tempo perdido Mostra-se interessado no seu trabalho; Trabalha no melhor ritmo que pode manter durante o dia todo Consciente de seu servio; Aceita orientao e sugestes bem como as apresenta Constante e confiante; Segue os mtodos estabelecidos Esta preparado para o servio Tem o lugar de trabalho em ordem. Normal N1/N2 Trabalha continuamente; Aceita mas no apresenta sugestes No se esfora muito Segue o mtodo de trabalho estabelecido Planeja o seu servio; Trabalha com bom sistema; Tem o lugar de trabalho em ordem. Tem o lugar de trabalho em ordem.

Regular R1/R2 Mesmas tendncias, mas com menor intensidade que o precedente Aceita sugestes com m vontade Parece que a ateno se desvia do servio Afetado possivelmente por falta de sono, vida desordenada, ou preocupaes Usa alguma energia no trabalho, mas com inconstncia Emprega mtodos incorretos, tais como sistematizao irregular Tendncia a ser preciso demais Torna o trabalho excessivamente difcil

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Pode interpretar os planos relativamente; Produz a mesma quantidade dos fracos, mas com menor esforo. Fraca F1/F2 Homem novo no adequado para o trabalho No familiarizado com o servio; Incerto no que se refere a seqncia dos elementos Hesita entre um e outro elemento; Comete muitos enganos; Tem movimentos incertos e embaraados No coordena a mente e as mos Falta-lhe autoconfiana; No pode interpretar os planos;

No utiliza as melhores ferramentas; Demonstra propositadamente ignorncia a respeito do seu servio. Fraca F1/F2 Claramente faz hora no servio Falta-lhe o interesse pelo trabalho No gosta de receber instrues e sugestes Trabalha devagar e parece preguioso; Tenta ampliar o tempo de operao por mtodos imprprio Ausenta-se desnecessariamente, simulando buscar ferramentas Realiza operao com movimentos desnecessrios ou excessivos Mantm em desordem o local de trabalho; Executa o trabalho com maior preciso do que a necessria;

No sabe raciocinar independentemente.

Usa propositadamente ferramentas em mau estado ou inadequadas

Quadro 7 - Fonte : Base Empresa Alfa Controle Estoque produtos Acabados

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Grfico 8- Fonte : Base Empresa Alfa

Grfico 9 - Fonte : Base Empresa Alfa Controle Estoque produtos Acabados

Carregamento dirio Setembro/2009.

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Carregamento dirio Outubro/2009.

Carregamento dirio Nobembro/2009.

Grfico 10 - Fonte : Base Empresa Alfa Controle Estoque produtos Acabados

Concluso:
O objetivo deste trabalho foi mostrar que com a implantao do WMS em muito houve melhora nas operaes do Cross Docking, ou seja, desde o recebimento, manuseio, armazenagem, transporte e transferncia, alm de reduzir o esforo humano, o qual era muito acentuado devido o trabalho extremamente manual e braal, o que normalmente causava os erros de apontamento, picking, estocagem e nos Inventrios fsicos realizados. Com o WMS criou-se uma sistemtica que elimina muitos erros que antes s eram descobertos na armazenagem, na expedio, ou pior, no cliente. Todas as operaes se tornaram mais rpidas e automatizadas, o fluxo de informaes da estocagem dos produtos acabados atualizada a cada 10 minutos, assim possvel saber com exatido a 76

produo de cada produto de cada linha no instante zero, bem como tambm das quantidades embarcadas, pedidos atendidos, viagens realizadas e o monitoramento dos indicadores do processo. Podemos citar vrias outras vantagens com esta implantao, tais como aumento das transferncias dirias, aumento da produo, reduo das paradas da produo devido a lotao do buffer, reduo nmero de operadores, diferenas Zero nos inventrios cclicos peridicos, eliminao dos produtos em status de slow moving e obsoletos, entre outros. Tambm melhorou o controle do FIFO (fist-in, firstout), aumentou o giro de estoque e a reduo do tempo de procura dos produtos. Realmente, ratificamos que com a implantao do sistema WMS houve otimizao de todos os processos operacionais e administrativos dentro da cadeia do Cross Docking, tornando as operaes mais confiveis, aumento do nvel de servio, atendimento e satisfao dos clientes internos e externos, melhora da qualidade e reduo dos custos logsticos.

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