C a p í t u l o

7 .

Interdependência e Relações entre

Papéis

RESUMO
.
Na vida da organização, as atividades grupais são antes a regra que a exceção. As empresas existem
para produzir bens e serviços que os indivíduos não conseguiriam produzir trabalhando sozinhos. Nas
organizações, os trabalhos e os indivíduos são interligados e grande parte do sucesso competitivo pode ser
explicado pela eficácia com que são gerenciadas as relações entre trabalhos e indivíduos. Dessa forma, os
gerentes precisam conhecer vários fatores que afetam as pessoas quando essas trabalham juntas. Este capítulo
identifica diversos padrões diferentes de interdependência que se desenvolvem entre as pessoas e as
conectam entre si em seu trabalho. Em seguida, o capítulo examina os processos de socialização mediante os
quais os indivíduos aprendem os papéis que devem desempenhar e depois, analisa os processos de
comunicação. Finalmente, a teoria da eqüidade é considerada como estrutura para avaliar e aprimorar a
qualidade das relações entre indivíduos e organizações em termos de justiça.

OBJETIVOS DO CAPÍTULO
.
I. Interação e Padrões de Interdependência
A. Tipos de Interdependência
1. Interdependência agrupada
2. Interdependência seqüencial
3. Interdependência recíproca
4. Interdependência inclusiva
B. Implicações da Interdependência

II. Papéis e Socialização

A. Elementos fixos das tarefas

B. Elementos emergentes das tarefas
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 1. Protótipo burocrático
2. Protótipo do “canhão destravado”
3. Protótipo da similaridade-de-cargo/diferença-de-papel
C. Normas
1. Normas centrais
2. Normas periféricas
3. Ajustamento individual
a. Conformidade
b. Rebelião subversiva
c. Revolução explícita
d. Individualismo criativo
D. O Conjunto de Papéis
E. Ocupante do Papel
1. Conflito de papéis entre os emissores
2. Conflito papel-pessoa
3. Conflito interpapéis
F. O Episódio do Papel

III. O Processo de Comunicação

A. Codificação da Mensagem
B. Veículos de Comunicação
1. Comunicação oral
2. Comunicação escrita
C. Decodificação da Mensagem
D. Barreiras à Comunicação Eficaz
1. Credibilidade
2. Desequilíbrio de poder
3. Jargão

IV. Socialização
A. Dimensões da Socialização
1. Dimensão funcional
2. Dimensão hierárquica
3. Dimensão inclusiva
B. Metas Desejadas
1. Conservação do papel
2. Inovação do papel
C. Estratégias de Socialização
1. Socialização coletiva / individual
2. Socialização seqüencial / aleatória
3. Socialização serial / disjuntiva
4. Socialização destituinte / investidora
D. Desenhando Programas de Socialização

V. Qualidade das Relações Interpessoais de Papel

A. Eqüidade e Comparações Sociais
1. Justiça de procedimentos

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 B. Reações à Iniqüidade
1. Alterar os investimentos pessoais
2. Alterar os resultados pessoais
3. Distorção cognitiva
4. Mudar o comportamento da pessoa de referência
5. Abandono da situação injusta
C. Administrando Situações Injustas

VI. Questões de Revisão

A N O TA Ç Õ E S DE AULA
.
As pessoas nas organizações compartilham uma grande variedade de interconexões. Essas conexões
fazem das relações interpessoais um aspecto muito importante da vida organizacional. Entre indivíduos e
grupos, elas assumem a forma de padrões ou redes de interdependência.

g Tipos de Interdependência

No local de trabalho, a interdependência normalmente assume uma dentre quatro

formas (ver Figura 7.1, página 183 do texto):

Interdependência agrupada. É um tipo de interação em que os indivíduos buscam

recursos de uma fonte comum, mas não interagem entre si de nenhuma outra forma. É a
forma mais simples de interdependência porque exige pouca ou nenhuma interação
interpessoal.

Interdependência seqüencial. É um tipo de interação no qual os indivíduos são dispostos

em uma cadeia de elos unidirecionais onde a interação interpessoal ocorre, mas é
unidirecional ou de mão única.

Interdependência recíproca. É um tipo de interação no qual existem elos bidirecionais

entre os indivíduos. As pessoas se encontram em relações mais estreitas; é uma
interdependência muito mais complexa do que as outras duas. Ela incorpora interações
simétricas, bidirecionais, nas quais a pessoa depende de outra pessoa que depende dela.

Interdependência inclusiva. É um tipo de interação no qual todos os membros da equipe

ou grupo são reciprocamente interdependentes. As interações tendem a ser mais freqüentes,
mais intensas e de maior duração do que a de todos os outros tipos de interdependência.

g Implicações da Interdependência

O tipo de interdependência que caracteriza o grupo possui importantes implicações

gerenciais. Em primeiro lugar, há um maior potencial para conflito quando a
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interdependência cresce em complexidade. Em segundo lugar, a rotatividade exerce mais
influência sobre o grupo quando este se caracteriza pela interdependência inclusiva. Em
terceiro, a interdependência inclusiva tende a ser mais flexível e permite que os grupos se
adaptem mais depressa, às alterações do ambiente, do que os grupos unidos por formas
menos complexas de interdependência. No entanto, essa flexibilidade exige que se dedique
mais atenção à manutenção contínua da interdependência e, por isso, pode contribuir para a
perda de processo e a redução da produtividade. Por último, o tipo de interdependência
também tem implicações para o desenho de sistemas motivacionais.

Papéis e Socialização
À medida que as pessoas interdependentes se relacionam e ganham experiência nas
relações interpessoais, passam a esperar que as outras se comportem de determinadas
maneiras. Essas expectativas compõem os papéis que os indivíduos ocupam nas relações
interpessoais e quando são violadas, surge um conjunto inteiro de problemas (ver Quadro
7.1, página 186 do texto, sobre Elementos dos Papéis de Trabalho).

g Elementos Fixos das Tarefas

São os componentes dos papéis de trabalho contidos nas descrições de cargo

escritas e formalmente reconhecidas pela organização.

g Elementos Emergentes das Tarefas

São os componentes dos papéis de trabalho não reconhecidos formalmente pela

organização mas que derivam de expectativas sustentadas pelos demais para o ocupante do
cargo. Quando uma pessoa começa a fazer um trabalho, torna-se claro para ela e para todos
ao seu redor que as tarefas não detalhadas por escrito nas descrições de cargo precisam ser
executadas para que o papel seja bem desempenhado. (Ver Figura 7.2, página 188 do
texto.)

Protótipo burocrático. O ocupante do cargo não cumpre nenhuma obrigação além

daquelas redigidas na descrição do cargo.

Protótipo do “canhão destravado”. Os poucos elementos fixos do cargo são superados

numericamente pelos elementos emergentes.

Protótipo da similaridade-de-cargo/diferença-de-papel. Dois indivíduos têm o mesmo

cargo, mas características especiais dos ocupantes levam ao desenvolvimento de muitos
elementos emergentes em um cargo, mas poucos no outro.

Criando e Assumindo Papéis

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g Normas (ver Figura 7.3, página 188 do texto)

As normas são um conjunto forte de expectativas sustentadas pelos membros de um

grupo em relação ao ocupante do cargo. São estabelecidas por precedentes que persistem
no decorrer do tempo, transferências de outras situações, declarações explícitas de outros e
eventos históricos críticos.

Normas centrais. São requisitos absolutos para a filiação permanente ao grupo. O

fracasso em adotar essas normas ameaça a sobrevivência do grupo.

Normas periféricas. São desejáveis mas não essenciais. As violações podem ameaçar o
caráter do grupo mas não colocam em risco a existência do grupo.

Ajustamento individual. O ajustamento de cada membro do grupo às normas centrais e

periféricas tem um efeito importante na produtividade do grupo e, por isso, produz
conseqüências claras para a sobrevivência do grupo. Existem quatro tipos gerais de
ajustamento individual:
Conformidade: uma tendência a ajustar-se ao grupo de um modo leal, mas sem
criatividade. Enquanto as tarefas do grupo permanecerem as mesmas e a situação
circundante permanecer estável, a conformidade pode facilitar a produtividade do grupo.
Se essas condições não se mantiverem, a sobrevivência do grupo é ameaçada pela
incapacidade de adaptar-se.
Rebelião subversiva: os membros do grupo aceitam as normas periféricas mas rejeitam as
centrais. Se o número de membros é muito grande, a sobrevivência do grupo é colocada
em risco.
Revolução explícita: os membros do grupo rejeitam todas as normas. Um grupo dominado
pela revolução explícita cessará de existir.
Individualismo criativo: os membros do grupo aceitam as normas centrais, mas rejeitam as
periféricas. Isso abre a porta para a criatividade individual necessária para desenvolver
novas maneiras de fazer as coisas. O individualismo criativo é particularmente desejável
quando um grupo precisa lidar com mudanças em suas tarefas ou na situação ambiente.

g O Conjunto de Papéis

É um grupo inteiro de indivíduos com interesse e expectativas quanto ao modo

como o ocupante do papel desempenha seu trabalho. Normalmente inclui supervisor e
subordinados de um empregado, outros membros de sua unidade funcional e membros de
unidades funcionais que compartilham tarefas, clientes ou consumidores. Os membros do
conjunto de papéis comunicam normas ao ocupante do papel em mensagens transmissoras
de papéis.

g Ocupante do Papel

É o ocupante corrente de um papel de trabalho existente na organização. Embora

seja pelo papel transmitido que os membros da organização comunicam o que deve e não
deve ser feito no desempenho de um papel, é o papel recebido que exerce a influência
imediata sobre o comportamento do ocupante do papel. Diversos tipos de conflito de
papéis podem impedir que um receptor de papel atenda as expectativas de um emissor.
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Conflito de papéis entre os emissores. Dois emissores colocam exigências conflitantes,
mutuamente excludentes ao ocupante do papel. Se atender uma, a outra será violada.

Conflito papel-pessoa. A noção do ocupante do papel sobre o modo como o papel deve
ser desempenhado entra em conflito com as exigências do emissor do papel.

Conflito interpapéis. Ocorre quando o indivíduo ocupa dois papéis que competem entre si
(como, por exemplo, ser pai e gerente).

g O Episódio do Papel

O processo de assumir papéis é cíclico. O modo como o ocupante do papel se

conforma com as expectativas do emissor de papel em uma determinada ocasião afetará as
expectativas nutridas pelos emissores em um momento posterior. Uma mensagem do papel
que leva um ocupante de papel a adotar os comportamentos esperados reforça as
expectativas incluídas na mensagem.

O Processo de Comunicação
É a troca de informações entre pessoas por meio de um conjunto comum de símbolos.

g Codificação da Mensagem

O processo pelo qual a idéia abstrata de um comunicador é traduzida nos símbolos

da língua para ser transmitida para outra pessoa.

g Veículos de Comunicação

O veículo é o portador da mensagem e é objetivamente observável. Existe fora da

mente do comunicador e pode ser percebido por outros.

Comunicação oral. Este veículo baseia-se predominantemente no sentido da audição;

seus símbolos estão baseados em sons e consistem em linguagem falada. Pode-se codificar
rapidamente a informação e o ciclo de feedback é veloz.

Comunicação escrita. Essas mensagens são codificadas mais lentamente mas, permitem
o uso de linguagem mais exata. O objetivo é minimizar a possibilidade de futuras
confusões ou discussões em torno de sua interpretação.

g Decodificação da Mensagem

É o processo pelo qual uma mensagem transmitida é convertida em uma idéia

abstrata na mente do receptor. Ruído refere-se a fatores que podem distorcer uma
mensagem. Ele pode ocorrer em qualquer etapa do processo.

g Barreiras à Comunicação Eficaz

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 Uma série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais pode dificultar a
comunicação no interior de grupos ou organizações.

Credibilidade. A credibilidade da fonte determinará em grande parte se a mensagem será

introjetada. É uma função da experiência e da confiabilidade.

Desequilíbrio de poder. Um desequilíbrio de poder entre um emissor e um receptor pode

impedir a comunicação. Trabalhadores inseguros, dos níveis inferiores, podem distorcer a
comunicação para os níveis superiores, tendendo a enfatizar os aspectos positivos e
negligenciar os negativos.

Jargão. O uso idiossincrático da língua entre especialistas inibe sua capacidade de

comunicação com não especialistas. O jargão é extremamente útil para maximizar a troca
de informações com um dispêndio mínimo de tempo e símbolos, aproveitando-se do
treinamento e experiência compartilhados por seus usuários.

Socialização
É um procedimento mediante o qual as pessoas adquirem o conhecimento e as
habilidades sociais necessárias para assumir corretamente os papéis em um grupo ou
organização. É o processo de “aprender as manhas” e envolve muito mais do que o simples
aprendizado dos requisitos técnicos associados ao trabalho.

g Dimensões da Socialização

Funcional. Refere-se às várias tarefas executadas por membros das organizações, como,
por exemplo, marketing, produção, contabilidade (ver Figura 7.4, página 195 do texto).

Hierárquica. Diz respeito à distribuição de posição ou às linhas oficiais de autoridade.

Estabelece quem é oficialmente responsável pelas ações de quem (ver Figura 7.5, página
196 do texto).

Inclusiva. Refere-se ao grau em que os trabalhadores se vêem no centro ou na periferia das

coisas (ver Figura 7.6, página 197 do texto). Uma pessoa de fora que está entrando para a
organização torna-se um novato, logo na margem da periferia. Para avançar ao longo da
dimensão radial mostrada na figura, o novato deve passar a ser aceito pelos demais como
membro pleno da organização.

g Metas Desejadas

Embora instruir os indivíduos em seus papéis seja parte de todo programa de

socialização, empresas distintas podem buscar a realização de metas diferentes nesse
processo:

Conservação do papel. O novato assume uma postura de guardião de seu papel e adota
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sem discussão os meios e fins associados ao mesmo.

Inovação do papel. O novo membro do grupo é socializado para melhorar, tanto nas
metas para o seu cargo quanto nos meios para alcançá-las.

g Estratégias de Socialização (ver Figura 7.7, página 198 do texto)

Coletiva-Individual. Um grupo de novatos pode ser submetido a um determinado conjunto

de experiências (como os fuzileiros navais, por exemplo), ou podem-se separar os recrutas
e submetê-los individualmente a experiências únicas (como as de aprendizes, por
exemplo).

Seqüencial-Aletória. Os recrutas passam por uma determinada seqüência de passos

discretos e identificáveis que conduzem ao papel almejado (como o treinamento para ser
médico), ou não há nenhuma seqüência fixa de experiências de aprendizado (como o
treinamento para gerente geral).

Serial-Disjuntiva. Membros experientes da organização ensinam aos recém-chegados os

papéis que estão prestes a assumir (como os recrutas em departamentos de polícia), ou um
novato deve aprender por conta própria a lidar com o novo papel (a primeira mulher, por
exemplo, que se torna sócia de uma conservadora firma de advocacia).

Destituinte-Investidora. Ignora ou nega o valor dos traços pessoais do recém-chegado.

Desejo da organização de eliminar a identidade da pessoa para depois reconstrui-la como
um indivíduo totalmente novo e diferente (como em um campo de treinamento militar), ou
afirmação do valor das características pessoais do novato para a organização.

g Desenhando Programas de Socialização

Desenhando os programas adequados de socialização, as organizações

proporcionam um elo com o passado e um plano para o futuro. As decisões sobre o que os
novos membros experimentarão afetarão profundamente o modo como a história e a
cultura de uma organização serão preservadas. As decisões também devem promover a
inovação onde for necessário, de forma que a organização possa dominar os desafios do
futuro.

Qualidade das Relações Interpessoais de Papel

g Eqüidade e Comparações Sociais

É uma teoria da troca social que descreve o processo pelo qual as pessoas
determinam se receberam ou não tratamento justo em suas relações. (Ver Figura 7.8,
página 202 do texto.)

Justiça de procedimentos. A pessoa que recebe resultados menos desejáveis do que

outra ainda pode sentir-se tratada com justiça se perceber a si mesma como tendo
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contribuído menos do que a outra pessoa. O fundamental para se obter percepções de
eqüidade a despeito de resultados desiguais é que os métodos utilizados para traduzir
contribuições em resultados devem ser vistos como justos.

g Reações à Iniqüidade

Percepções de iniqüidade criam emoções desagradáveis. Quando as pessoas sentem

estar recebendo uma parcela de resultados maior do que a que merecem, podem sentir-se
culpadas. Perceber a si mesmo como deficiente na comparação de eqüidade resulta em
raiva, que é uma emoção muito mais forte do que a culpa. Quer a emoção seja de culpa ou
de raiva, a tensão associada motiva a pessoa a fazer algo que reduza a iniqüidade, podendo
essa reação, manifestar-se de diversas maneiras.

Alterar os investimentos pessoais. Bloquear ou reduzir a contribuição para as metas.

Alterar os resultados pessoais. Exigir um aumento nas recompensas ou ameaçar

demitir-se ou fazer greve.

Distorção cognitiva. A pessoa racionaliza os resultados de suas comparações. Ela pode

distorcer as percepções de seus resultados. Também pode mudar a pessoa de referência.

Mudar o comportamento da pessoa de referência. Táticas diretas (agressão física, por

exemplo) ou indiretas (ofensas verbais) podem ser utilizadas para limitar o desempenho de
outros.

Abandono da situação injusta. Quando tudo falha, uma pessoa pode obter novamente a
eqüidade abandonando a situação. Rotatividade e absenteísmo são meios comuns de lidar
com percepções de injustiça no local de trabalho.

gAdministrando Situações Injustas

1. Verificar se a fonte real de iniqüidade pode ser alterada.

2. Se não for possível iniciar uma verdadeira mudança, mudar a percepção que as pessoas
ressentidas têm da situação, fazendo com que se concentrem em resultados aos quais elas
podem não estar atentas (como, por exemplo, as chances maiores de promoção) ou dados
aos quais elas não dão valor (como, por exemplo, o fato de nunca lhes ser exigido que
viajem ou trabalhem nos fins de semana).
3. Se não funcionar a situação acima, tentar fazer com que a pessoa ressentida mude de
pessoa de referência.
4. Como último recurso, restam ao gerente as desculpas e justificativas. Ambas admitem
que a pessoa foi tratada injustamente. Com a justificativa também se admite
responsabilidade e se demonstra arrependimento.

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QUESTÕES DE REVISÃO
.
1. Dos quatro tipos de interdependência discutidos neste capítulo, qual você acha que é
adversamente afetado pela rotatividade dos membros da organização? E pela rotatividade
na liderança de grupo? Como a natureza do processo de rotatividade pode afetar o tipo de
interdependência que a pessoa desenvolve no grupo?
A interdependência inclusiva é a mais prejudicada pela rotatividade. Cada membro do grupo
depende de cada um dos outros. Quando um sai, existe uma lacuna significativa que não é
facilmente preenchida e o desempenho será prejudicado. A interdependência agrupada sofrerá
mais com a rotatividade entre os líderes de grupos. Esses grupos utilizam uma fonte comum de
recursos mas não interagem de nenhuma outra forma. Pode ser que essa fonte comum de
recursos seja o próprio líder, ou que o líder controle os recursos. Se os índices de rotatividade são
elevados, é provável que se deseje ficar com a interdependência agrupada ou seqüencial.

2. Socialização se refere ao efeito que o grupo ou a organização produz no indivíduo.

Observamos que esse efeito tende a ser maior quando o indivíduo transita por mais de uma
dimensão ao mesmo tempo (como, por exemplo, entre a funcional e a hierárquica). Em
compensação, quando é mais provável que o indivíduo produza o maior efeito na
organização? (Existem períodos de lua-de-mel? Empregados ineficientes exercem alguma
influência?) Como a resposta que você dá a essa pergunta poderia depender das táticas de
socialização adotadas quando o indivíduo é inicialmente trazido para o grupo ou
organização?
Uma pessoa pode exercer o maior impacto na organização logo após chegar ao novo papel se a
socialização se apoiar em técnicas disjuntivas e investidoras. Esses indivíduos têm permissão
para serem criativos na definição de seus papéis e aquilo que introduzem em seus papéis como
indivíduos é tido em alta consideração. Outras formas de táticas de socialização parecem evitar
que a pessoa exerça grande impacto na organização até depois que tenha ficado no papel por
tempo suficiente para aprendê-lo bem e estabelecer credibilidade.

3. Que papel desempenham as cerimônias no processo de socialização de alguém que está

cruzando uma importante fronteira organizacional? Considerando os três tipos de fronteiras
que uma pessoa pode atravessar, onde você diria que são mais comumente encontradas as
cerimônias, e por quê? Que papel desempenham as cerimônias na motivação de membros
do grupo que não estão cruzando uma fronteira, mas são meros observadores da questão?
As cerimônias podem refletir um grau de aceitação pelo novo grupo e reconhecimento das
realizações da pessoa. Quase sempre presenciamos cerimônias quando os indivíduos atravessam
fronteiras hierárquicas. Essas fronteiras representam movimento para cima da organização e são
muito claramente baseadas em realizações e reconhecimento por níveis superiores da
administração. São também os tipos de movimentos que tendemos a achar que as pessoas
geralmente aspiram. Essas cerimônias são motivacionais para o observador porque ele percebe
esses movimentos como possíveis e pode ficar inspirado a também empenhar-se em um
movimento desse tipo.

4. Em comunicação, costuma-se dizer que “o veículo é a mensagem”. Que fatores devem

ser considerados ao se escolher um veículo de comunicação? Alguns dos maiores líderes
de todos os tempos na verdade escreveram muito pouco. O que poderia explicar por que as
pessoas tidas como líderes influentes evitam deixar rastros no papel? Em que circunstância
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a escrita pode ser utilizada para aumentar a liderança?
O veículo utilizado depende do tempo no qual a comunicação deve ser concluída, da necessidade
de feedback imediato para se saber se a mensagem foi compreendida, da precisão com que a
mensagem deve ser comunicada, e da necessidade de documentação. A comunicação oral é
rápida e permite o esclarecimento imediato de qualquer confusão. A comunicação escrita garante
maior precisão para a comunicação que é utilizada como referência constante. Ela também dá
margem para documentação. Geralmente os líderes são fortes justamente porque são capazes de
se comunicar oralmente e interpretar o receptor com eficácia. Eles percebem rapidamente os mal-
entendidos e fazem os esclarecimentos necessários antes que as pessoas prossigam e cometam
enganos. A comunicação escrita é útil se o líder se vê repetindo muitas vezes a mesma
mensagem. Isso pode ser eliminado por comunicações escritas e precisas que definam os
procedimentos a serem adotados. Freqüentemente os líderes perdem credibilidade porque não
possuem documentação das comunicações. Entretanto, uma falta de documentação pode ser útil
se as informações devem ser e permanecer confidenciais.

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