PÓS-GRADUAÇÃO

Gestão Ágil de
Projetos
 PÓS-GRADUAÇÃO

Fundamentos e
contextualização de
projetos nas organizações
Bloco 1
Raquel Carnivalle S. Melillo
Projetos

• Projetos podem ser entendidos como empreendimentos,

presentes no cotidiano das organizações, que irão
resultar em produtos específicos, demandando esforços
novos.
Figura 1 – Da ideia ao resultado

Fonte: adaptada de ilyast/iStock.com;

akindo/iStock.com; VectorFun/iStock.com.
Fundamentos e características dos projetos
Figura 2 – Projetar
• Objetivos bem definidos.
• Esforço temporário.
• Comprometidos com a
mudança.
Fonte: Metamorworks/iStock.com.
• Equipes competentes e
habilidosas.
• Recursos limitados.
• Concomitantes com outros
projetos.
(MAXIMIANO, 2002; MENEZES, 2007; KERZNER, 2009).
 Tipos de projetos

• Tangível e qualificável: será criado um produto físico, um item

ou componente específico, como um dispositivo novo, um
aplicativo ou o motor de um veículo.
• Intangível: decorrente da capacidade de realização de um
serviço ou evento, como um trabalho acadêmico, a realização
de um evento ou a implantação de um sistema de gestão.
• Intangível: caracterizado pelo resultado final ou conceito
inovador gerado, como uma fórmula, uma teoria ou um
conhecimento novo.
“Nenhum projeto pertence apenas a uma categoria. Todo projeto
sempre combina elementos físicos, conceitos e serviços”
(MAXIMIANO, 2002, p. 29).
As organizações e os projetos

A ideia, geralmente, corresponde a 10% do projeto, no entanto, é a

parte mais difícil e depende de conhecimento, criatividade e talento
(MAXIMIANO, 2002).
Em uma organização, a ideia pode vir de fontes externas ou
internas, para atender demandas específicas do mercado ou realizar
aprimoramentos.
Figura 3 – Ideias inovadoras

Fonte: Andrii Panchyk/iStock.com.

As organizações e os projetos

Muitas são as demandas que Figura 4 – Origens dos projetos

levam ao desenvolvimento de
projetos: evolução tecnológica,
conectividade, competitividade
de mercado, globalização etc.
Empresas são impulsionadas a
se atualizar, investir no novo,
Fonte: DrAfter123/iStock.com.
mudar, a criar projetos.
Diferentes naturezas,
complexidades, objetivos e
sistemas de gerenciamento.
 Características da gestão de projetos
Objetividade e clareza Métricas fáceis Discrição e segurança Mobilidade

Fonte: Sirgunhik/ Fonte: erhui1979/ Fonte: bortonia/iStock.com. Fonte: cybrain/iStock.com.

iStock.com. iStock.com.

(KEELING, 2006).
 Características da gestão de projetos
Independência Cuidado com Desenvolvimento pessoal Estilo de liderança
de gestão a equipe

Fonte: metamorworks/iStock.com. Fonte: vchal/iStock.com.

Fonte: wildpixel/ Fonte: DESKCUBE/

iStock.com. iStock.com.

(KEELING, 2006).
Metodologias

• Uma metodologia de gerenciamento de projetos nada

mais é do que o conjunto de práticas consolidadas e
compiladas em um modelo, aceito por grupos ou
entidades, que serve como ferramenta de orientação.
• O importante ao escolher a metodologia é estudar as
opções, experiências e consultar especialistas.
• As organizações devem considerar seus recursos
humanos, físicos, o timeline e as ferramentas que têm
acesso para gerir o projeto.
• Deve-se identificar o contexto em que o projeto se
insere, e selecionar a melhor opção para geri-lo.
 PÓS-GRADUAÇÃO

Fundamentos e
contextualização de
projetos nas organizações
– Leituras e conceitos
Bloco 2
Raquel Carnivalle S. Melillo
 Gerenciar projetos

• Os projetos são os motores das mudanças (DINSMORE, 2003).

• Novos esforços temporários, diferentes das rotinas e das
atividades costumeiras. Apresentam começo, meio e fim;
assim, obedecem um ciclo de vida (MAXIMIANO, 2014).
• “A gestão de projetos é mais que meramente delegar
atribuições de trabalho a indivíduos e esperar que, de alguma
forma, eles alcancem o resultado desejado” (CLEMENTS;
GIDO, 2013).
• É entender as necessidades, o ciclo de vida, as
interdependências e conexões e administrá-las da melhor
maneira. Demanda estudos e preparo.
Metodologias Figura 5 – Seguir as instruções

• Ao desenvolver um novo esforço,

há muitas atividades
interconectadas e
interdependentes.
• O exemplo mais próximo é de
quando você decide montar um Fonte: TarikVision/iStock.com.

equipamento ou objetivo novo

que adquiriu sem o manual.
• Um conjunto de instruções
geralmente aceitas para servir de
guia para a gestão das atividades
do projeto se faz necessário.
Metodologias

• O PMI é hoje a maior instituição em quantidade de

membros, e seus objetivos envolvem desde a definição
de padrões ao apoio profissional, com a condução de
pesquisas e fornecimento de acesso às informações e
recursos; ampara organizações e profissionais ao
oferecer diferentes certificações (PMI, 2017).
• A IPMA oferece apenas um tipo de certificação aos seus
profissionais, mas em diferentes níveis, e é mais aceita
e reconhecida, principalmente em países europeus,
sendo que no Brasil é representada pela Associação
Brasileira em Gerenciamento de Projetos (ABGP) (IPMA,
2006).
Metodologias

• A APM criou um novo modelo de gerenciamento de

projetos que é baseado em quatro valores principais
que irão ditar as diferenças metodológicas dentre as
instituições: atender as mudanças constantes, entregar
constantemente resultados, enfatizar um ambiente
colaborativo e priorizar os indivíduos e suas interações
(BECK, 2001).
 PÓS-GRADUAÇÃO

Teoria em prática
Bloco 3
Raquel Carnivalle S. Melillo
 Exemplo prático – Case
• As organizações que buscam se diferenciar no
Figura 6 – Procurar
mercado, passaram a investir em centros próprios de respostas
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e em parcerias
com empresas que trabalham com inovação.
• O grande impulsionador é a globalização que torna a
área de P&D primordial para a inserção e
perenidade no mercado.
• No entanto, deixar de investir apenas nos
Fonte: abluecup/iStock.com.
processos e passar a pensar a longo e médio
prazos em novas oportunidade e possibilidades
de inovar, não é tão simples.
• A estratégia de toda a empresa, sofre
alterações, e algumas questões devem ser
consideradas para que o ambiente
organizacional comporte o novo centro de
pesquisa.
Exemplo prático – Case

• Criar um PLANO DE NEGÓCIOS para a nova frente de

atuação, com análises interna e externa, levantamento
de possibilidades e ameaças para que seja criada
independência que assegure a perenidade do centro.
• Estruturar o formato JURÍDICO E FINANCEIRO para que
seja possível adotar os recursos necessários para os
projetos.
• Contatar STARTUPS ou demais empresas que trabalhem
com inovação para estabelecer parcerias.
• Pesquisar TENDÊNCIAS e fontes de inovação, bem
como oportunidades presentes em suas linhas.
Exemplo prático – Case

• Definir o SISTEMA DE GERENCIAMENTO de projetos a

ser implantado com base nas análises realizadas e no
cenário em que a organização se insere.
• Seleção, contratação e treinamento de EQUIPES que
contemplem as habilidades e competências necessárias
ao centro, de maneira a integrar as equipes de
desenvolvimento (importante selecionar recursos que
conheçam a metodologia de projetos escolhida).
• Desenvolvimento de sistemas de ACOMPANHAMENTO
E CONTROLE, tanto para as equipes quanto para todas
as atividades do centro de P&D.
Exemplo prático – Case

• Hoje, no Brasil, temos duas legislações de âmbito

federal que contribuem e impulsionam a criação de
centros de P&D.

• A primeira é a Lei n. 10.973 de 2004, conhecida como

Lei de Inovação, foi um verdadeiro marco legal da
ciência, tecnologia e inovação ao estimular as parcerias
entre instituições acadêmicas e o setor produtivo.

• Já a segunda, conhecida como Lei do Bem, a Lei n.

11.196 de 2005, cria a concessão de incentivos fiscais às
pessoas jurídicas que realizarem atividades de P&D.
Exemplo prático – Case

• Dessa maneira, incentivos decorrem de frentes diversas

seja da demanda do cliente, da pressão do mercado, da
legislação vigente, ou de parcerias com outras empresas.
E os resultados demonstram grandes ganhos:
• Criação de novos produtos ou serviços em linhas
existentes.
• Diferenciação do sistema produtivo e criação de novas
linhas.
• Aperfeiçoamento de produtos e/ou serviços.
• Aperfeiçoamento de processos.
• Captação e aprimoramento de recursos físicos e humanos.
• Destaque no mercado e geração de novas oportunidades
de negócios.
Exemplo prático – Case

Note que neste exemplo, o enfoque foi a adoção de

projetos pela criação de centros de P&D. Um exemplo
mais contundente e que se torna cada vez mais constante
no mercado.

Vale destacar, no entanto, que muitas vezes estas

atividades não são tão bem planejadas, e vão sendo
inseridas aos poucos nas vidas das organizações, o
exemplo prático justamente demonstra a importância de
estudos prévios e preparação já que há muitas variáveis
envolvidas.
 PÓS-GRADUAÇÃO

Dica da professora
Bloco 4
Raquel Carnivalle S. Melillo
Dica da professora

Ao decidir por implantar um sistema de gerenciamento de

projetos em sua empresa, faça as seguintes perguntas:
1. Quais as metodologias mais comumente empregadas em
meu setor de atividade?
2. Qual a natureza dos projetos que pretendo desenvolver?
3. Há profissionais com experiência de gestão de projetos
dentre meus colaboradores?
4. Qual o relacionamento que pretendo manter com as
partes interessadas e para quem seria realizado o projeto?
5. De quais recursos posso dispor e qual o tempo que
pretendo dispender para o desenvolvimento dos projetos?
Referências

CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de Projetos. 2. ed. CENGAGE

- CTP Nacional, 2013.

BECK, Kent et al. Manifesto for Agile Software Development.

2001.

DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em

gerenciamento de projetos: livro-base de preparação para
certificação PMP – Project Management Professional. Editora
Qualitymark, Rio de Janeiro, 2003.
Referências

IPMA. Individual Competence Baseline: Version 3.0.

International Project Management Association. 2006.

KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global.

São Paulo: Saraiva, 2006.

KERZNER, H. Project management: a systems approach to

planning, scheduling, and controlling. 10. ed. New Jersey:
John Wiley & Sons, 2009.
Referências

MAXIMIANO, A. Administração de Projetos: como

transformar ideias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2002.

MAXIMIANO, A. Administração de Projetos. 5. ed. São

Paulo: Atlas, 2014.

MENEZES, Luís C. de M. Gestão de Projetos. São Paulo:

Editora Atlas, 2007.
Referências

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK). 6. ed. Newtown Square: Project Management
Institute. 2017.