APORTES PARA LA GESTION DE SERVICIOS ASISTENCIALES Autores: Jos Mara Paganini, Ricardo J.

Burry, Fernanda Arrondo Costanzo

INDICE Introduccin............................................................................................................................ 2 Caractersticas especiales del Gerenciamiento en salud........................................................ 2 Cambio de roles y responsabilidades de los Directores Mdicos y de los Jefes de Servicio .. 4 La Descentralizacin de la Gestin a travs de la Gestin Clnica ......................................... 5 Ciclo o proceso administrativo................................................................................................ 6 Herramientas para el diagnstico y control........................................................................... 12 El valor de la informacin en el proceso administrativo ........................................................ 19 Bibliografa. .......................................................................................................................... 23

Introduccin
En el pasado, se diferenciaba al mdico segn si su funcin era asistencial o de administracin. En la primera de las funciones, el mdico se concentraba en atender a sus pacientes, y en la segunda en realizar actividades referentes a la gestin del establecimiento. Hoy esa separacin no debe existir, todo mdico que quiera hacer una buena medicina y que trabaje en una organizacin, cualquiera sea su complejidad, debe conocer las herramientas mnimas bsicas de la gestin en salud, y de esta forma colaborar en forma mucho ms activa y consciente en la definicin de planes, implementacin y control de los mismos. Es por esta razn, que el presente documento abordar algunos temas relacionados con la gestin de las organizaciones que brindan servicios de salud. Se considera que tanto los conceptos como las ideas planteadas en este trabajo introductorio, pueden ser de utilidad para los profesionales de la salud que pertenezcan a ellas. El documento esta organizado en diferentes acpites, comenzando con las caractersticas diferenciales de las organizaciones de servicios de salud, las cuales generan la necesidad de proponer adecuaciones a las herramientas de gestin, de modo que las mismas puedan ser de utilidad para este tipo de instituciones. A continuacin se expone la necesidad en el cambio de rol y funciones de los Directores Mdicos y Jefes de Servicio, situacin que exige profesionalizacin en la gestin de tales cargos y el uso de tcnicas y herramientas especficas para el desarrollo de esta nueva tarea. Asimismo, se plantea la necesidad de impulsar la descentralizacin de la gestin, de manera de habilitar la posibilidad de adoptar decisiones en que aquellos niveles que cuentan con mayor informacin y que tienen una responsabilidad concreta en la resolucin de las cuestiones. Es por ello que posteriormente se desarrolla el Proceso Administrativo, donde se presenta sintticamente el conjunto de procesos o actividades que se sugiere realizar para que las organizaciones efecten sus acciones en un clima analtico y de continuo aprendizaje, lejos de la improvisacin. Se contina, pretendiendo que el lector incorpore instrumentos concretos a utilizar en las etapas de diagnstico y control que propone el Proceso Administrativo. Por esta razn, se hace hincapi en el uso de indicadores y en la organizacin de los sistemas de informacin.

Caractersticas especiales del Gerenciamiento en salud

Las organizaciones de servicios de salud presentan caractersticas especficas y diferenciales que generan demandas especficas en la gestin de las mismas.

La

complejidad de las organizaciones de salud est determinada por un cmulo de

particularidades que pueden agruparse en tres grandes tems: 1. El proceso productivo nico 2. El componente social 3. La imprevisibilidad del consumo y la presencia de un tercer pagador.

El proceso productivo es nico por lo siguiente: a) Quien demanda, el paciente, es el insumo clave del proceso productivo. b) La demanda acta como condicionante de la organizacin del proceso de trabajo. c) Es inevitable la variabilidad del paciente y por ende existe una determinada imprevisibilidad de los procesos productivos diagnsticos y teraputicos. d) El proceso productivo es artesanal y en l interviene una proporcin elevada de profesionales con un alto grado de autonoma. Existe una gran necesidad de toma de decisiones compartidas y coordinacin entre los departamentos. e) Se presenta asimetra de informacin entre quien demanda y quien ofrece. Una informacin reducida del consumidor. f) La demanda no refleja las necesidades g) Existe una demanda sin soberana del consumidor h) Quien ofrece genera fcilmente la demanda

El componente social tambin es particular por tres motivos: a) La salud es considerada por la sociedad como un bien superior que debe ser preservado y as lo expresan la mayora de las constituciones de los pases y estados provinciales. b) La salud es un producto social, por ser el resultado del accionar y de las expectativas de la poblacin, ya que es a sta a quien en definitiva beneficia o perjudica, generando externalidades. c) Dada la importancia social de la salud, en todos los pases existe una organizacin social de su financiamiento.

La imprevisibilidad del consumo, as como las caractersticas particulares del proceso productivo mencionadas, ha propiciado la aparicin de financiacin a cargo de terceros, de un tercer pagador. Cuando este tercer pagador es una Obra social o un seguro de salud (prepago), quienes asumen la cobertura de riesgos de salud de un determinado grupo de personas, se presentan dos efectos que deben ser bien conocidos y tenidos en cuenta:

a) Moral hazard o riesgo moral: dado que los consumidores no pagan y los proveedores
pueden inducir la demanda, existe riesgo de que se genere demanda injustificada. Dicho de otra forma, las personas se comportan distinto frente a la demanda de servicios de salud dependiendo de si estn o no aseguradas. Esto no debe ser visto solamente como un problema tico, sino como un comportamiento particular de personas que evalan costo/beneficio.

b) Seleccin adversa. Esta expresin puede describirse como la bsqueda por parte de las
compaas aseguradoras de colectivos con perfil de riesgo favorable, seleccionando, excluyendo y por ende discriminando de la cobertura a las personas de mayor riesgo patolgico y econmico.

Por ltimo, como expresin cabal de la complejidad de las organizaciones de salud, basta con mencionar que en un hospital de cierta complejidad, adems de tener una operatoria continua en actos que muchas veces involucran la vida y muerte de las personas, coexisten cuatro empresas diferentes:

1) Un hotel cuyos usuarios presentan mltiples exigencias. 2) Una empresa que utiliza tecnologa de punta con un gran turnover y procesos casi industriales: los servicios intermedios de diagnstico y tratamiento. 3) Una empresa artesanal con productos difciles de definir, donde mltiples profesionales altamente capacitados ejercen prcticamente en forma autnoma, aunque

concomitantemente requieran un alto grado de coordinacin y muchas veces la toma de decisiones sea compartida: los servicios finales. 4) Una escuela de formacin tcnica y profesional

Cambio de roles y responsabilidades de los Directores Mdicos y de los Jefes de Servicio. Las funciones del Director Mdico y de los Jefes de Servicio en las organizaciones de salud han cambiado sustancialmente en los ltimos aos, pasando de ser quien trataba de conseguir los mejores jefes de servicio y profesionales y la ltima tecnologa, a ser esencialmente: El que peridicamente activa y participa de las planificaciones tanto de actividades, como presupuestarias, normatizaciones e indicadores de productividad y calidad. El responsable de la coordinacin de los diversos equipos mdicos en funcin de las crecientes expectativas de eficiencia y calidad. El que al final del ao evala el grado de cumplimiento de las metas comprometidas.

El que monitorea continuamente las acciones, procesos y resultados que se van generando. El que establece las calificaciones profesionales requeridas. El responsable de la educacin continua de los integrantes del equipo de salud

El cambio en el rol de las jefaturas de servicios mdicos se dio en trminos de aumento de las responsabilidades por los resultados, tanto en trminos de salud como econmicos. Actualmente a las jefaturas de servicios mdicos se les requiere: Mayores responsabilidades administrativas, ejerciendo los roles y funciones inherentes a un gerente. Garantizar que los cuidados que se brindan en su unidad son brindados, adems de acuerdo al estado del arte, de forma tica y humanitaria. Establecer la programacin anual de actividades y recursos. Establecer la normatizacin de los procedimientos diagnsticos y teraputicos de su unidad Definir los productos de su unidad y establecer sobre la base de ellos los indicadores de productividad y calidad con los que cree que deben ser monitoreados y evaluados.

Este cambio de roles implica el desafo de aumentar la profesionalizacin en cuanto a las herramientas de gestin tanto del Director Mdico como de los Jefes de Servicio.

La Descentralizacin de la Gestin a travs de la Gestin Clnica

El cambio de roles anteriormente planteado, implica la delegacin de atribuciones para tomar decisiones en aquellos niveles de responsabilidad donde se cuenta con la mayor informacin, recursos y posibilidades de actuar oportunamente con la mayor eficacia. La Gestin Clnica, puede ser una alternativa para facilitar dicha descentralizacin. Describimos a esta como la organizacin del proceso de produccin asistencial sobre la base de la calidad, los costos, la informacin, la factibilidad, la eficacia y la eficiencia. Esta orientada a obtener el mximo beneficio para el paciente. Su objeto es mejorar la relacin costo efectividad del servicio sanitario implicando a todos los profesionales que participan en su realizacin La gestin clnica implica un proceso de cambio organizacional y cultural, marcado por la descentralizacin de las decisiones tcnicas, administrativas, de gastos y de produccin, implicando a los responsables. Se describen tres modelos principales de Gestin Clnica:

El de mxima autonoma y libertad del mdico: la gestin clnica tradicional. El Managed Care, sistema de gestin con mximo control externo que logr contener, al menos parcialmente el incremento de los costos. El que se produce con una combinacin de libre determinacin con libertad responsable y control a travs de indicadores y estndares objetivables.

El modelo de Gestin Clnica que se impulsa para la empresa sanitaria moderna es el basado en el autocontrol, la autodisciplina, el manejo de incentivos adecuados, de relaciones estables, sustentado en un pago acorde a los niveles de financiamiento, a una adecuacin equitativa, a la restriccin econmica sustentada en la de los costos reales, con convencimiento profesional, con menos accin coercitiva y adhesin voluntaria. Este modelo se sustenta en los principios de buena prctica mdica, el reconocimiento de la labor profesional y la utilizacin racional de la tecnologa.

Ciclo o proceso administrativo

El Proceso Administrativo esta constituido por diferentes subprocesos que atienden al

gobierno o a la administracin de un sistema en su conjunto, a fin de analizarlo y conocerlo (diagnstico), formular objetivos a seguir, disear las alternativas estratgicas con el propsito de alcanzar esos objetivos, iniciar las acciones necesarias para su desarrollo (implementacin) y efectuar un seguimiento continuo (control) que permite el ajuste y correccin, a travs de la retroalimentacin, contribuyendo al continuo aprendizaje organizacional, a fin de lograr los objetivos planteados y/o replantear los mismos y de esta manera tender a satisfacer los fines (misin).

1. Misin Aspiraciones 2.2. Anlisis entorno y su evolucin Anlisis oportunidades y amenazas Diagnstico externo Qu est pasando? 2. 1. Anlisis interno Capacidades de la organizacin Diagnstico interno Qu est pasando?

3. Objetivos generales Qu hacer?

4. Bsqueda de estrategias posibles Cmo se har?

5. Estudio viabilidad

6. Evaluacin de estrategias alternativas y eleccin de la estrategia. Estrategias contingentes

7. Organizacin, Direccin y Coordinacin Implementacin

8. Control y seguimiento

FIGURA 1: CICLO O PROCESO ADMINISTRATIVO

SUBPROCESOS QUE COMPONEN EL CICLO O PROCESO ADMINISTRATIVO:

Relacionando la FIGURA 1 con los subprocesos que integran el proceso administrativo, se podra decir que:

Subproceso de planificacin: es decidir por adelantado Que hacer? (objetivo), Cmo? Cundo? y Quin ha de hacerlo? (estrategia). Abarcara desde el punto 1 al 6 de la FIGURA 1. La planificacin no se ocupa de las decisiones futuras, sino de las decisiones que se deben tomar hoy en funcin de un futuro deseado, y la asignacin de los medios para conseguirlo.

El estado futuro que se anhela alcanzar implica entonces, un conjunto de decisiones actuales, interrelacionadas, que se afectan unas a otras, y que se toman en un ambiente de incertidumbre, incorporando complejidad al proceso. La planificacin se basa en la definicin de un conjunto de cursos de accin predeterminados, ya que establece el qu hacer y el cmo antes de que se requiera la accin. En esta etapa deben considerarse entre otras cosas, las caractersticas, necesidades y demandas de la poblacin del rea de influencia, los recursos existentes, las modalidades de financiacin y las caractersticas y potencialidades de los recursos humanos. Subproceso de Organizacin: implica preparar las condiciones dentro de la organizacin para poder poner en prctica (implementar) lo definido en el subproceso de planificacin. Requiere definicin de equipos de trabajo, de funciones, responsabilidades y roles de cada uno. Estara relacionado con el punto 7 de la FIGURA 1. Subproceso de Direccin y Coordinacin: permite que la totalidad de las actividades que se realizan en la organizacin respondan a la consecucin del plan consensuado, y de esta forma se logre implementar lo que se plane. Relacionado tambin con el punto 7 de la FIGURA 1. Subproceso de Control: se comparan los objetivos planteados en el subproceso de planificacin con lo resultados reales, se indaga sobre las causas de los posibles desvos con el fin de que la organizacin acte sobre ellas, en un proceso de aprendizaje continuo. Punto 8 de la FIGURA 1.

A su vez, estn presentes en todas las etapas del proceso administrativo, 3 procesos subyacentes:

Subproceso de Decisin: implica la seleccin de una alternativa de entre varias, a partir de un anlisis racional de cada una de ellas. En el proceso administrativo se debe escoger permanentemente entre diferentes opciones para decidir qu hacer?, cmo hacerlo?, quin lo har?, dnde?, cundo?, cunto?, adems de una amplia gama de decisiones operativas cotidianas para hacer posible la puesta en prctica del plan establecido.

Subproceso de Comunicacin: Es importante que las polticas, objetivos, estrategias y dems informacin, sea comunicada a todos los actores de la organizacin, siendo por ellos comprendida, aceptada y compartida. De no ser as

podra correr gran riesgo la implementacin del plan y se desaprovecharan las capacidades potenciales de los individuos y/ o grupos. Subproceso Influencia: existen diferentes fuentes de influencia o poder, presentes en todo el proceso, desde el poder legtimo hasta el que brinda el conocimiento o la personalidad. Por esto, es preciso que la misin de la organizacin est claramente definida, y de esta forma, independientemente de las pujas de poder dentro de la organizacin, se contar con un rumbo definido previamente, disminuyendo la probabilidad de que los intereses individuales estn por encima de los intereses organizacionales.

ENFOQUE SISTMICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

El proceso administrativo acta sobre un sistema: la organizacin. La pregunta siguiente sera: qu es un sistema, ese que debemos analizar, conocer, actuar sobre l y luego controlar? Un sistema, es un conjunto organizado de partes interactuantes o interdependientes (SUBSISTEMAS) que se relacionan formando un todo unitario y complejo, que interacta con el CONTEXTO (sistema abierto).

Contexto Ambiente Medio Sistema

Subsistema rea Sector

Subsistema rea Sector Subsistema rea Sector

FIGURA 2: SISTEMA ABIERTO

Un establecimiento de salud es un sistema, formado por diferentes reas (quirfano, diagnstico por imgenes, enfermera, cocina y nutricin, mantenimiento, direccin, etc.) que

interactan entre si para mantener en funcionamiento la institucin y brindar un servicio a la comunidad. Adems el establecimiento de salud se relaciona constantemente con el contexto, obteniendo de l las entradas al sistema: insumos, informacin, recursos, pacientes, etc.; y restituyendo al medio las entradas transformadas por sus procesos (salidas). De la misma forma el ser humano es un sistema formado por subsistemas (digestivo, respiratorio, circulatorio, etc.) que dependen uno del otro para hacer posible la supervivencia de las personas, relacionado con el contexto, de donde adquiere energa para vivir y hacia donde restituye energa, por ejemplo en forma de fuerza de trabajo.

ANALOGA MDICO - ADMINISTRADOR.

Volviendo a la definicin del ciclo o proceso administrativo y observando en ella su contenido sistmico, se puede hacer una analoga entre una organizacin y otro sistema que los profesionales de la salud estn habituados a analizar: el ser humano, con el objeto de brindar las herramientas para un mayor entendimiento de este proceso propio de las organizaciones.

Si se observan los pasos de la FIGURA 1 con un poco de creatividad, se vislumbra que los mismos son similares a los que un profesional de la salud realiza al atender a un paciente. En primer lugar el mdico necesita saber qu le est pasando a su paciente, hacer un diagnstico (2.1 2.2), para ello utiliza diferentes herramientas. Lo mismo sucede en una organizacin, el planificador diagnostica qu est pasando en la institucin en la cual est inmerso, utilizando herramientas. Por supuesto que las herramientas que manejan el mdico y el planificador son bien diferentes ya que es distinta la unidad de anlisis, pero lo que se quiere demostrar es que el proceso lgico es presenta ciertas similitudes. A partir del resultado del diagnstico se fijan los objetivos (3). En el caso del profesional de la salud ser por ejemplo prevenir un estado de mala salud, curar una enfermedad, o en el peor de los casos aliviar a una persona que posee una enfermedad terminal. El planificador fijar objetivos para una organizacin: incrementar la productividad, la eficiencia, concentrarse en brindar ciertos bienes o servicios, o todo lo contrario: diversificar; capacitar al recurso humano, etc. Luego de utilizar diversas herramientas para obtener un diagnstico y utilizar los resultados de ese diagnstico para definir objetivos, tanto el mdico como el planificador deben decidir cmo lograrn alcanzar esos objetivos, determinando la estrategia (5) a utilizar. En este caso el mdico analizar qu tratamiento es el adecuado, verificar si es viable aplicarlo y estudiar las ventajas y/o desventajas (costo-beneficio). Si la evaluacin es

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positiva, lo aplica o implementa (7) y posteriormente realiza el seguimiento o control (8) del paciente para comprobar si el tratamiento (estrategia) obtuvo los resultados esperados.

Bajo este enfoque de similitudes se podra decir que el administrador es el mdico de la organizacin o que el mdico es el administrador del paciente

En la siguiente tabla, se pretenden representar las analogas descriptas anteriormente:

MEDICO UNIDAD ANALISIS DE Ser humano

ADMINISTRADOR Organizacin: establecimiento por de ejemplo salud,

departamento o servicio. DIAGNOSTICO A travs de se diferentes A travs del anlisis interno y obtiene externo de la organizacin sobre se la

herramientas

informacin sobre el estado obtiene de saludenfermedad

informacin

del situacin de la misma.

paciente.

Herramientas el diagnstico

para Anlisis

de

laboratorio, Las herramientas son mltiples, cuestionarios, desde no cuantitativas como la

imaginologa,

entrevista, historia clnica, etc. observacin, la entrevista, el juicio de experto, la intuicin; hasta la

tcnicas simulacin

complejas por

como

computadoras.

Dentro de las ms usadas se sitan: el anlisis de informacin estadstica, tcnica, contable,

financiera, de personal; anlisis FODA, encuestas, entrevistas,

flujograma situacional, indicadores, etc. OBJETIVO Prevenir, curar, aliviar a un Incrementar productividad, eficacia, paciente ESTRATEGIAS Diferentes tratamientos. tipos calidad, diversificar, capacitar, etc. de - Para incrementar la calidad: definir protocolos y normas a seguir,

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mejorar el sistema de informacin de manera de obtener datos que permitan la evaluacin y

comparacin, redefinir los procesos de trabajo, etc. - Para aumentar la productividad: incorporar nueva tecnologa,

modificar la forma de retribucin del personal, pasando de sueldos fijos, a sueldos que varen en funcin de lo producido, , etc. SELECCIN DE LA Se analizan las ventajas y Anlisis ESTRATEGIA desventajas para el paciente, tcnica, la viabilidad de aplicarlo y su financiera. sostenibilidad a lo largo del tiempo que sea necesario. IMPLEMENTACION Se aplica el tratamiento Se implementa la estrategia de viabilidad: legal, poltica,

econmica-

elegido

seleccionada, luego de organizar y coordinar las actividades.

CONTROL

Se verifica que el paciente Se verifica el cumplimiento de haya logrado mejorar su objetivos y se buscan las causas de

estado de salud y si no es as los desvos. Se convierte en un se buscan las causas y se proceso de aprendizaje permanente aplica un nuevo tratamiento. Herramientas control a travs de la retroalimentacin.

de Utiliza similares herramientas Utiliza similares herramientas que que para el diagnstico para el diagnstico, comparando el

comparando el estado inicial antes y el despus, verificando as con el actual y determinando la validez de la estrategia

si el tratamiento elegido fue seleccionada. beneficioso.

Herramientas para el diagnstico y control

La relevancia que tiene tanto el diagnstico como en el control en el proceso administrativo, hace que valga la pena analizar alguna de las herramientas que se utilizan a tales fines:

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Indicadores

Como se adelant anteriormente los indicadores son una significativa herramienta que utiliza el planificador para realizar el anlisis interno de su organizacin (2.1) y del entorno (2.2). Los indicadores del entorno (tasa de mortalidad infantil, esperanza de vida al nacer, producto bruto interno, NBI, tasa de desempleo, etc.) estn dados, el planificador los toma de fuentes externas y los utiliza para analizar la situacin en la cual la organizacin est inmersa, poniendo especial nfasis a las oportunidades y amenazas que el contexto brinda a la institucin. Los indicadores de la organizacin, en este caso establecimiento de salud (porcentaje de ocupacin, giro cama, promedio das de estada de los egresos, tasa de accidentes de trabajo del personal, etc.), hay que construirlos internamente, y para ello se necesita un sistema de informacin que capte datos cotidianos en los servicios de salud, para luego transformarlos en informacin a travs de indicadores. De esta forma el sistema de registros debe estar enfocado no slo a fines administrativos o financieros, sino a caractersticas diagnsticas e individuales para no perder valor epidemiolgico. En la actualidad el Programa Nacional de Garanta de Calidad, perteneciente al Ministerio de Salud de la Nacin de la Repblica Argentina, ha desarrollado una Gua de Indicadores Bsicos de Calidad para Establecimientos de Salud (incluida como Anexo a la Resolucin N 54/2003). Esta Gua de Indicadores consensuada por el Gobierno Nacional, es un gran avance, porque se comienza a percibir la preocupacin por parte de las autoridades de que se haga factible la evaluacin objetiva, ya que es de gran valor para el establecimiento y el sistema de salud en su conjunto, que este cuente con indicadores que permitan obtener valores homogneos y comparables a los dems establecimientos. Otro antecedente de este tipo es la creacin de la Comisin Interinstitucional para el Desarrollo de la Calidad de la Atencin Mdica (CIDCAM), con sede en la Facultad de Ciencias Mdicas de la Universidad Nacional de La Plata. sta organizacin promueve la estrategia de autoevaluacin de los establecimientos de salud a fines de identificar los puntos dbiles, e instrumentar un plan de mejora. De esta forma, se tiende a la mejora continua de la calidad, incorporando herramientas de diagnstico y comparacin, como por ejemplo los indicadores. La confeccin de indicadores, no slo permite la comparacin con otros establecimientos, sino la comparacin histrica dentro del mismo establecimiento, la comparacin con estndares establecidos por organismos competentes y finalmente la comparacin entre un valor real de un indicador con el valor que se haba propuesto previamente como objetivo.

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DEFINICIN DE INDICADORES

Los indicadores son medidas de resumen de variables cualitativas o cuantitativas, se los calcula como cocientes entre un valor incluido en el numerador y otro en el denominador.

CMO SE CONSTRUYE UN INDICADOR?

La construccin de un indicador, en si es muy sencilla, ya que como se dijo anteriormente la operacin matemtica a utilizar es una simple divisin entre variables.

Resultado = Numerador Denominador

Indicador = Variable cuali / cuanti Variable cuali/ cuanti

Lo que introduce complejidad es la eleccin de las variables a utilizar, ya que definirn un indicador que debe contener informacin sobre el funcionamiento de un sistema o subsistema. Para obtener este tipo de informacin, por lo general no se utiliza un solo indicador, sino que se combinan un grupo de ellos y se interpretan los resultados. Hasta aqu se pueden observar dos puntos crticos: El diseo del indicador o los indicadores que se van a utilizar para medir el sistema que se quiere evaluar. La interpretacin de los mismos. Otros dos puntos importantes a tener en cuenta son: La recoleccin de datos. Para poder asignar valores a las variables, el

establecimiento debe contar con un sistema de registros adecuado que capte los datos necesarios da a da, o en la frecuencia requerida. La capacitacin del personal, informndole la importancia que tiene la carga de datos en forma constante, homognea y normalizada, a la hora de mantener un sistema estadstico que permita la confeccin de indicadores.

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MEDICIN DE VARIABLES:

Como se explic anteriormente, una variable sobre otra forman un indicador que nos provee de informacin sobre un sistema, subsistema, objeto, proceso, situacin. Se explic, adems la importancia en la seleccin de las variables, ya que stas deben ser susceptibles de medicin emprica.

Pasos: 1. Definir las variables 2. Si es necesario operacionalizarlas, de tal forma que faciliten la observacin rutinaria. 3. Clasificar las variables segn la capacidad o el nivel en que permitan medir los objetos. Por esta razn la categorizacin bsica divide a las variables en cuantitativas y cualitativas, segn se les asigne valores cuantitativos o cualitativos

respectivamente, lo que depender del fenmeno bajo estudio. Existen fenmenos a los que se los puede medir en trminos de la cantidad de la propiedad presente, o sea en trminos numricos. Por ejemplo: edad, peso, talla, etc.; y adems se les puede asignar peso a las categoras: una persona de 50 aos tiene el doble de edad que una persona de 25 aos. Con otro tipo de fenmenos slo se puede determinar la presencia o ausencia de determinada propiedad o cualidad y no se le puede asignar mayor o menor peso a las diferentes categoras. Por ejemplo: sexo, ocupacin, estado civil, etc. 4. Disear o modificar el sistema de registros a fin de captar las observaciones necesarias. 5. Medir las variables: se refiere generalmente a la asignacin de nmeros a las observaciones, de modo de que sean susceptibles de anlisis por medio de operaciones de acuerdo con ciertas reglas. Es importante aclarar que todas las variables, cuantitativas o cualitativas, se terminan transformando en un nmero. Las primeras por naturaleza, las segundas a travs del conteo.

CLASIFICACIN DE INDICADORES:

- Segn la naturaleza de las variables que forman un indicador, stos pueden adoptar la forma de: Para variables cualitativas: Tasa: Cuando el numerador contabiliza hechos de riesgo (muerte, enfermedad, accidentes, etc.) en relacin a un denominador conformado por la poblacin expuesta a ese riesgo durante un periodo especificado.

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Ej.: Tasa de Mortalidad: Total de defunciones en determinado perodo de tiempo / total de poblacin en el mismo perodo de tiempo. Razn: Cuando los hechos incluidos en los dos trminos del cociente son de diferente naturaleza Ej.: Razn m2 por cama: superficie cubierta total / N camas disponibles. Proporcin: Cuando el numerador esta incluido en el denominador Ej.: Porcentaje de egresos de ginecologa: total de egresos de ginecologa / total de egresos.

Para variables cuantitativas Media: la media de un conjunto de nmeros es la sumatoria de sus valores dividido por la cantidad de nmeros. Se la conoce generalmente como promedio Mediana: la mediana de un conjunto de nmeros ordenados en magnitud es o el valor central o la media de los dos valores centrales. Moda: la moda de un conjunto de nmeros es el valor que ocurre con mayor frecuencia; es decir el valor mas frecuente. La moda puede no existir, e incluso no ser nica en caso de existir.

- Bajo un enfoque puramente sistmico, se pueden clasificar los indicadores en:

Indicadores de Estructura Indicadores de Proceso Indicadores de Resultado

Segn se est evaluando la estructura del sistema, los procesos que se realizan en l haciendo uso de la estructura o los resultados que se obtienen a partir de la estructura que se tiene y los procesos que se aplican.

ENTRADA:
- ESTRUCTURA - PACIENTES

PROCESOS
TRANSFORMACIN

SALIDAS
RESULTADOS

FIGURA 3: ENFOQUE SISTEMICO: ENTRADAS, PROCESOS, SALIDAS

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Las entradas al sistema provienen del medio y son necesarias para ponerlo en funcionamiento. En el caso de un establecimiento de salud, las entradas sern los pacientes, que buscan mejorar su estado de salud, y todo lo que posteriormente se convertir en la estructura del establecimiento: instalaciones fsicas, equipo, normas y organizacin, registros de informacin, recursos humanos, recursos financieros, etc. El establecimiento tiene una misin que lograr: obtener cambios en el estado de salud de los pacientes, que puedan atribuirse a la atencin recibida, incluyendo la satisfaccin del mismo, as como realizar otras actividades afines a la salud, como la enseanza e investigacin. Para ello, se realizan diferentes actividades, a las que llamamos procesos, utilizando la estructura y se obtienen resultados. El enfoque sistmico se basa en la lgica de la transformacin. Se supone que las

entradas al sistema, son procesadas de tal manera de producir un cambio entre lo que ingresa y lo que egresa al mismo. Si esta transformacin no se produce o se produce de manera insuficiente, significa que en algn lugar del sistema existen fallas que deben ser explicitadas. Una manera de explicitarlas, es evaluar las estructuras, procesos y resultados a travs de indicadores, analizando los mismos individualmente, pero por sobre todo buscando relaciones entre estos tres componentes. A modo de ejemplo: Indicador de estructura: porcentaje de capacitacin personal enfermera = enfermeras profesionales / total de enfermeras. Indicador de proceso: tasa de cumplimiento de normas de enfermera Indicador de resultado: tasa de accidentes de pacientes internados = total de accidentes de pacientes internados / total das cama ocupados

As, la tasa de accidentes de pacientes del establecimiento (resultado) podra estar relacionada con el cumplimiento de las normas de enfermera (proceso) y sta con el porcentaje de capacitacin del personal de enfermera (estructura). En este caso aplicando una poltica de capacitacin al personal de enfermera, se podra reducir la mortalidad dentro del establecimiento, o sea mejorar los resultados. En el ejemplo, se demuestra la importancia de planificar con base cientfica: Se diagnostica a travs de indicadores Se proponen objetivos: disminuir los accidentes dentro del establecimiento. Se proponen estrategias: capacitar al personal de enfermera. Se controla el xito del plan: a travs de la comparacin de indicadores (histrica, con estndares, con indicadores objetivo)

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EJEMPLOS DE INDICADORES

Para introducir al lector en la construccin e interpretacin de indicadores, se elegirn algunos de ellos y se explicar el proceso de construccin.

Promedio de das de estada de los egresos

Numerador: Total das de estada de los egresos Denominador: Total de egresos Descripcin: se obtiene de la suma de los das de permanencia en el establecimiento (fecha de ingreso menos fecha de egreso) de los pacientes egresados en el perodo, sobre el total de los egresos para el mismo perodo con independencia de la causa (defuncin, traslado, etc.) Fundamento: este indicador describe la permanencia en la institucin de pacientes internados. Se trata de un indicador que seala procesos de atencin. Los resultados permiten comparar comportamientos entre instituciones que pudieran estar relacionados con una adecuada aplicacin de los conocimientos cientficos, de la disponibilidad y capacitacin del personal y de los sistemas de apoyo, pero tambin con otros factores, como los mecanismos de retribucin prestacional. Tambin es habitual la comparacin entre especialidades (clnica, quirrgica, terapia intensiva, etc.) Incluye: la totalidad de los das de estada y egresos independientemente del sector en el cual permanecieron (UTIN; UCIN; UCO; etc.) Excluye: recin nacido normal, pacientes en observacin en guardia. Los pases de servicio del establecimiento no son considerados egresos.

Porcentaje de consultas de guardia o de urgencia / Total de consultas del establecimiento.

Numerador: Total de consultas de guardia o de urgencia de un perodo *100 Denominador: total de consultas ambulatorias (de urgencia, programadas o espontneas) efectuadas por el establecimiento en el mismo perodo. Descripcin: se obtiene de la suma de las consultas de urgencia o guardia del perodo, sobre el total de consultas ambulatorias. Fundamento: este indicador seala la existencia o no desvos en la distribucin de consultas de urgencia (se espera que el nmero de consultas de urgencia sea menor que las programadas). La existencia de los mismos podra estar indicando

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fallas en la provisin de servicios programados y de la atencin ambulatoria de primer nivel, una escasa cobertura real y la consecuente inequidad en la atencin. Incluye: las consultas mdicas por cualquier causa atendidas en los servicios de urgencia o guardia a pacientes ambulatorios. Excluye: prestacin de enfermera en la guardia a pacientes ambulatorios.

El valor de la informacin en el proceso administrativo La necesidad de acceder a informacin, como se ha manifestado en el desarrollo de este captulo, est presente en todas las actividades que tienen lugar durante el desempeo de las diferentes funciones, desde la planificacin y definicin de objetivos hasta el control de los mismos, pasando por el diseo y puesta en prctica de las estrategias.

QU ES LA INFORMACIN

La informacin como una entidad tangible o intangible que permite reducir la incertidumbre acerca de un dato o suceso, es la adquisicin de conocimiento sobre la realidad. Se parte de la recoleccin de un conjunto de datos, que luego de ser organizados y analizados, se transforman en informacin, y se entregan (comunican) en forma inteligible para al receptor.

QU ES UN SISTEMA DE INFORMACIN?

Un sistema de informacin es un conjunto integrado de elementos y componentes cuyo objeto es brindar informacin para adoptar decisiones con mayor posibilidad de impacto. Proceso metdico y ordenado que: Recolecta datos almacena datos transfiere datos entre los diferentes subsistemas organiza datos analiza datos y exhibe informacin til, fcil de interpretar y con sentido.

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Contexto

Organizacin
Datos Subsiste ma-rea

SISTEMA DE INFORMACIN

DATOS Subsiste ma-rea Subsiste ma-rea

Recolecta Almacena Organiza Analiza

INFORMA CIN

FIGURA 4: SISTEMA DE INFORMACIN- MODELO SISTMICO.

QU OBJETIVO DEBE CUMPLIR UN SISTEMA DE INFORMACIN?

El objetivo del sistema de informacin es informar. Ahora bien, informar no es aportar una cantidad de datos aislados. Informar es aportar datos sistematizados, claros, precisos, oportunos, relevantes, confiables, orientados al usuario y acertados con el objetivo de la organizacin. El propsito de un sistema de informacin es, entonces, brindar informacin relevante, precisa y oportuna para:

1. Ser utilizada en el proceso administrativo y sus subprocesos: Planificacin, Organizacin, Influencia. 2. Facilitar la operatoria diaria, la gestin de los procedimientos administrativos y comerciales y el anlisis financiero. 3. Promover la calidad de las prestaciones, mediante la obtencin sistemtica de indicadores de estructura, procesos y resultados. Direccin y coordinacin, Control, Decisin, Comunicacin e

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EL SISTEMA DE INFORMACIN EN UN HOSPITAL

Las instituciones de salud son organizaciones informacin-intensivas, y como se ha expresado la informacin es un recurso, tan importante como los recursos humanos, los financieros, los fsicos, los insumos y el tiempo.

En las instituciones de salud se manejan distintos tipos de informacin: 1. Informacin epidemiolgica 2. Informacin administrativa 3. Informacin econmica, financiera y patrimonial 4. Servicios producidos, calidad con todos sus componentes, satisfaccin de pacientes

Entre los objetivos de un sistema de informacin de un hospital se pueden nombrar: 1. Reunir toda la informacin clnica y de consumo de recursos de cada paciente. Debe estar direccionado al paciente individual, consignar los datos clnicos, las prestaciones otorgadas, los recursos consumidos y los resultados obtenidos. 2. Facilitar la elaboracin de los reportes epidemiolgicos a los organismos externos de referencia. 3. Facilitar la realizacin, coordinacin y supervisin de las tareas de produccin de los servicios: a) Asegurar la provisin de insumos b) Indicar los procedimientos c) Permitir la estandarizacin de la produccin de los distintos servicios: debe permitir la homogeneidad de procedimientos similares y la heterogeneidad de procedimientos diferentes d) Permitir la valoracin de la calidad 4. Facilitar la realizacin, coordinacin, supervisin y control de los procesos administrativos, contables y de facturacin: a) Permitir conocer los costos de produccin por centro de responsabilidad y por paciente b) Permitir realizar la facturacin al egreso c) Facilitar la realizacin de los informes contables y financieros d) Llevar adecuadamente los inventarios 5. Asistir para la toma de decisiones puntuales y a la planificacin 6. Contribuir con los procesos de investigacin y docencia

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Para ello un sistema de informacin debe brindar bsicamente informacin sobre:

rea atendida: cada establecimiento de salud tiene definida o puede definir un rea geogrfica concreta donde concentrar esfuerzos. El sistema de informacin deber permitir evaluar regularmente este contexto cambiante, para determinar cules son las necesidades sanitarias del lugar, cules son las patologas prevalentes, qu es lo que la poblacin espera del establecimiento, etc. En este punto se utilizarn indicadores externos (dados) como por ejemplo: densidad poblacional, ingreso per. cpita de la poblacin, porcentaje de poblacin con necesidades bsicas insatisfechas (NBI), nivel de analfabetismo, tasa de desempleo subempleo, tasas de mortalidad especficas, informacin acerca de encuestas de salud, etc. Pacientes atendidos en el hospital: adems se debern construir internamente otros indicadores utilizando datos recolectados por el propio establecimiento, como por ejemplo: Nmero y tipo de pacientes ingresados, su procedencia, diagnsticos de ingreso y egreso discriminados por edad, sexo, financiador, caractersticas socioeconmicas, etc. Profesionales de la salud: nmero, edad, nivel de estudios, ttulos de postgrado, actividades docentes y de investigacin, ateneos, estado de salud. Servicios producidos: estada media, tasa de infecciones, satisfaccin, anlisis de eficiencia. Operaciones y resultados econmicos y financieros: estructura de ingresos y gastos, resultados, necesidades de inversin, flujo de fondos proyectados, estructura de financiamiento, costos por servicios, rentabilidad, etc. Otras organizaciones de servicios sanitarios: redes de atencin, referencia, contrarreferencia.

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BIBLIOGRAFA. (1) La Nueva Ciencia de la Decisin Gerencial - Herbert A. Simon (2) Gua de indicadores bsicos de calidad para establecimientos de salud- Anexo de la resolucin N 54/2003, incorporada al Programa naciona l de Garanta de calidad. (3) Epidemiologa y Prevencin. En: Dever, G. Epidemiologa y administracin de los servicios de salud. (4) Gestin Estratgica de la Calidad en los Servicios Sanitarios. Un Modelo de Gestin Hospitalaria. Jaime Varo. (5) Hiptesis y variables. EN: Pineda EB, Alvarado EL de, Canales FH de. Metodologa de la Investigacin. Manual para el desarrollo de personal de salud. 2 EDICIN. Serie Paltex N 35.OPS.OMS. Ao 1994.p.105 -125. (6) Autoevaluacin de establecimientos de salud- Gua para su desarrollo- CIDCAM (7) Desarrollo y Fortalecimiento de los sistemas Locales de salud- Calidad y eficiencia de la atencin Hospitalaria- Jos Mara Paganini- OPS/OMS (8) La Empresa Sanitaria Moderna. Daz, Carlos Alberto

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