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Elaborao Elaborao e e Administrao de Projetos Administrao de Projetos

Claudin Jordo de Carvalho

Copyright 2010. Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Universidade Aberta do Brasil. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autores.

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Celso Costa COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR) Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)

DESIGNER INSTRUCIONAL Denise Aparecida Bunn Patrcia Regina da Costa PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro Rita Catelan REVISO DE PORTUGUS Patricia Regina da Costa ORGANIZAO DE CONTEDO Claudin Jordo de Carvalho

Sumrio
Apresentao....................................................07

UNIDADE 1 Introduo ao Estudo de Projetos


Introduo Elaborao de Projetos.............................................................11 Afinal de contas, o que um projeto?...............................................12 De onde podem surgir os projetos.......................................................13 Produtos especiais e produtos sob encomenda.....................................16 Um pouco da histria sobre projetos..................................................17 Ciclo de vida de um projeto............................................................18 Caractersticas de projetos...............................................................22 Das ideias, das criatividades deciso....................................................24 Resumo................................................................................31 Atividades de aprendizagem.....................................................................32

UNIDADE 2 Elaborao de Projetos


Introduo...................................................................37 Escopo...............................................................................38 Plano de ao.................................................................................39 Plano de monitoramento...........................................................40 Definio de durao das atividades............................................44 Definio das precedncias das atividades...........................................47 Cronograma..........................................................................49 Grfico de Gantt.............................................................................50 Mtodo do Caminho Crtico ou CPM (Critical Path Method)................55 Por onde comear!.................................................................56 PERT/TEMPO.................................................................62 PERT/CUSTOS.................................................................63 E os recursos para a implementao do projeto?..................................64 Resumo............................................................................68 Atividades de aprendizagem.....................................................................69

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

UNIDADE 3 Administrao de Projetos


Introduo..............................................................................73 O Administrador e a Lei de Murphy...............................................76 Organizao e a equipe de projetos..............................................78 Complexidade de projetos...................................................................79 Miniprojetos.....................................................................79 Gerncia de projetos.....................................................................80 Planejamento e controle de custos................................................85 Os imprevistos e as mudanas em projetos!....................................86 Alocao de recursos..........................................................91 Comunicao em projetos: o que dever ser feito?........................103 Disciplinas em projetos..........................................................104 Resumo............................................................................106 Atividades de aprendizagem.....................................................................108

UNIDADE 4 Riscos em Projetos


Introduo..............................................................................115 Riscos em projetos...................................................................118 Classificao de riscos...................................................................118 Fontes de risco...........................................................................119 Compras e contratos................................................................120 Identificao de riscos.........................................................121 Mensurao do risco..........................................................123 Monitoramento de projetos..........................................................127 Atrasou: e agora?..........................................................129 O que fazer? Relatrios: um mal necessrio!................................130 Estourou o oramento! E agora?...............................................133 Softwares

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Apresentao
Meu bravo e heroico aprendiz... Melhor e mais apropriado, meu caro futuro Administrador! Sem querer fazer trocadilho com as palavras anteriores, quero convid-lo, neste contedo, a pensar sobre o futuro no meio empresarial do presente e como administr-lo. Este , com certeza, um assunto dos mais complexos e desafiadores que j enfrentei na minha vida profissional. As dvidas que surgem so muitas, bem como a incontrolabilidade das variveis externas que afetam os negcios; algo que gera, naturalmente, insegurana e incerteza em qualquer ser humano. Voc tambm estudou, ao longo deste curso, que o risco est presente em menor ou maior intensidade no processo de tomada de deciso nas empresas. Apesar de todos esses aspectos, os executivos e empresrios convivem e tomam decises sobre projetos a todo tempo. Essas decises tm alto impacto sobre o ambiente de negcios. Veja as manchetes sobre projetos veiculadas na mdia nacional em diferentes datas: Dinheiro h de sobra, mas ainda faltam bons projetos (Fonte: Valor Econmico Pequenas e mdias empresas. 30 e 31 de maio e 1 de junho de 2008). Grfica: Grupo belga vai duplicar a capacidade de sua operao local. Agfa investe US$ 20 mi no Brasil (Revista Valor Econmico Empresas/Indstrias. 30 de junho de 2008). Cargill vai ampliar unidade em Minas: Fbrica localizada em Uberlndia ter investimento de R$ 112 milhes (Jornal Estado de So Paulo, 11 de julho de 2008). Complexo Industrial de Suape atrai dezenas de projetos. CHESF disputa novos projetos. Projeto Estratgico para auto-suficincia: empreendimento binacional Petrobrs PDVSA (Revista Valor Econmico Estados, novembro de 2008).
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As manchetes falam por si mesmas sobre a importncia de aprender sobre projetos para a formao profissional de um Administrador. Outro ponto importante diz respeito ao papel dos projetos no crescimento do pas. Mas voc pode estar se perguntando: com base em quais aspectos os acionistas, empresrios e executivos tomam decises sobre novos investimentos em um ambiente econmico com incertezas? Ser que existe algum modelo de apoio a decises empresariais que rena todos os aspectos e todas as variveis que afetam um negcio sob anlise? Como feito o gerenciamento de execuo de projetos? Algumas possibilidades de respostas sero abordadas a partir de agora, pois em Administrao Financeira e Oramentria voc estudou os critrios e as tcnicas de avaliao de projetos de investimento que so utilizados para anlise da sua viabilidade econmica e financeira. Partindo do pressuposto que os projetos j tenham sido aprovados, o foco deste contedo ser direcionado para os aspectos de administrao do projeto com base em um plano de trabalho para execuo das atividades. Para isso, voc estudar na Unidade 1 os conceitos e os princpios bsicos sobre projetos. A forma e a estrutura de elaborao de projetos sero tratadas na Unidade 2. Na Unidade 3, voc ter a oportunidade de estudar sobre as tcnicas de administrao de projetos para, em seguida, na Unidade 4, entender como o risco pode ser considerado uma varivel relevante no processo de gesto. Materiais didticos complementares sero indicados pela sua Universidade. Vamos l! Bons estudos. Professor Claudin Jordo de Carvalho

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Introduo ao Estudo Introduo ao Estudo de Projetos de Projetos

UNIDADE

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Objetivo
Nesta Unidade, voc estudar os fundamentos preliminares sobre projetos e poder diferenciar operaes rotineiras de operaes espordicas oriundas de ideias singulares, oportunidades ou problemas. Nesse sentido, voc dever estar preparado para elaborar justificativas conceituais lgicas sobre a necessidade de sistematizar os dados e as variveis inerentes ao alcance de um objetivo empresarial sob a forma de estudo planejado.

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Introduo Elaborao de Projetos

Ol Estudante! Para comeo de estudo, perguntamos: Este curso de Administrao que voc est concluindo j foi parte do seu projeto de vida em algum momento? Ou voc tinha como parte do seu projeto de vida concluir alguma graduao? Pois , voc est usufruindo dos resultados de um projeto educacional. Esse projeto foi idealizado nos anos de 2005 e 2006 visando alcanar objetivos institucionais na rea educacional, ou seja, visava oferecer condies para que cidados residentes em vrias cidades do Brasil pudessem ter acesso a um curso de graduao na modalidade a distncia. Para que fosse concretizada essa ideia, foi necessrio buscar dados inerentes a essa proposta. Os dados so das mais diversas naturezas. Houve tambm a necessidade de esclarecer dvidas, reunir pessoas, identificar as caractersticas particulares sobre a proposta escolhida para decidir ou no pela sua implantao. De posse dessas variveis, buscamos organizar tudo de forma sistematizada para termos uma noo prvia da viabilidade, do ponto de vista tcnico, legal, social e financeiro para a execuo. Depois de verificar a viabilidade da ideia e decidir pela sua implantao, iniciamos a concretizao do que foi definido nesta etapa de planejamento. Ao conjunto organizado de aes transformadoras em torno de uma ideia especfica chamamos de projeto.

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Antes de continuar a ler o material, escreva nas margens do texto ou no seu caderno o que voc entende por projeto.

Afinal de contas, o que um projeto?


A palavra projeto* utilizada por pessoas comuns e por profissionais das diversas reas do conhecimento para expressar o produto de uma atividade intelectual de interesse particular de indivduos ou de uma organizao, relacionada ao alcance de um possvel objetivo idealizado. provvel que no seu dia a dia voc tenha ouvido falar em projeto arquitetnico, projeto poltico de um candidato, projeto de pesquisa, projeto cultural, projeto de viabilidade de um novo negcio, projeto ambiental, projeto de lei e inmeros outros tipos de projetos aplicados aos mais diferentes segmentos da sociedade. A abertura de uma nova agncia pode ser considerada com um projeto para o Banco do Brasil. Voc provavelmente j ouviu algo sobre o projeto TAMAR de preservao de tartarugas marinhas, na rea ambiental; sobre o projeto Genoma de mapeamento dos cdigos genticos do ser humano na rea biomdica; e sobre o projeto Escola do Futuro, na rea educacional. Se no ouviu e deseja conhec-los, consulte os endereos eletrnicos no Saiba mais... e procure identificar se eles tm as caractersticas contidas na definio de projeto descrita no glossrio.

GLOSSRIO *Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Fonte: PMI (2000).

Saiba mais...
Para saber mais sobre os projetos mencionados anteriormente,
acesse os sites a seguir: <http://www.projetotamar.org.br>, <http:// www.escoladofuturo.org.br>, <http://pt.wikipedia.org/wiki/ Projeto_Genoma_Humano>.

Esses so alguns exemplos de projetos que esto em execuo no Brasil. Nos exemplos, houve a necessidade em elaborar um projeto especfico que tenha prazo de execuo estabelecido, ou seja, tenha datas previstas para comear e para acabar, envolve pessoas em sua concretizao, utiliza equipamentos e instalaes visando alcanar o(s)

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objetivo(s) fixado(s) pelos proponentes ou patrocinadores. Esta a fase conceitual* do projeto. Por meio dessa prtica de organizar e sistematizar dados de uma ideia singular ou de um negcio especfico, importante buscar uma articulao intelectual para estudar as diversas variveis, internas e externas. Esse estudo visa analisar a viabilidade operacional, financeira e econmica associada ao risco da deciso gerencial de concretiz-lo ou no. Trata-se da fase de planejamento*.

De onde podem surgir os projetos


Os projetos se originam a partir de vrias fontes. Observe as trs imagens a seguir e reflita se alguma delas ou todas esto vinculadas possibilidade de elaborao de um projeto ou no. Por qu? Rascunhe no seu caderno ou nas margens deste livro as suas reflexes.

GLOSSRIO *Fase conceitual fase inicial do processo de elaborao de projetos na qual so imaginadas todas as possibilidades de soluo e na qual ao mesmo tempo ocorre tambm uma escolha prvia destas possveis solues. Fonte: Elaborado pelo autor. *Fase de planejamento a segunda fase do processo de elaborao de projetos, na qual ocorre o dimensionamento idealizado e a valorao dos recursos a serem utilizados na execuo, a fim de atingir os objetivos de prazo, custo e qualidade. Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 1: Problema. Fonte: Elaborada pelo ilustrador.

Figura 2: Ideia. Fonte: Elaborada pelo ilustrador.


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Figura 3: Oportunidade. Fonte: Elaborada pelo ilustrador.

Se voc associou as trs ilustraes apresentadas possibilidade de realizar estudos especficos preliminares para visualiz-las, a priori voc est certo. Se no percebeu as associaes, pense nos seguintes aspectos: Um problema operacional ou administrativo pode indicar a possibilidade para elaborar um projeto, pois, por meio dele, possvel juntarmos de forma organizada todas as variveis que devem ser consideradas nas possveis alternativas de soluo. Na rea de logstica, por exemplo, o custo mdio por volume entregue acima da mdia do setor pode se manifestar como causa relevante pela perda de competitividade da empresa no mercado. Uma ideia qualquer pode ser explorada intelectualmente para verificar se ela tem algum potencial para se tornar um novo negcio ou para propor algum processo administrativo inovador ou, ainda, para criar um novo produto. No Grupo ALGAR h o Programa de Gesto de Processos PGP e o Programa de Gesto de Ideias PGI, nos quais os cooperados podem apresentar sugestes inovadoras de modificao de processos de trabalho ou de produo.

Saiba mais...
Para conhecer os detalhes deste programa, acesse: <http://www.
pgpalgar.com.br/pgi/conteudo.asp?link=link7&ContentID=20>.

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Uma oportunidade pode ser identificada quando demandas especficas deixam de ser atendidas temporariamente por fornecedores. Essas lacunas de mercado sinalizam a possibilidade de algum tipo de benefcio futuro em potencial ser explorado. A criao de um hotel para animais numa cidade ou num bairro pode ser uma oportunidade de negcio a ser explorada, mesmo que esse tipo de negcio j exista em outra cidade. No seu crculo de amizades e de familiares, voc j ouviu algum amigo ou parente dizer que tem uma ideia de um negcio novo? E a surgem aquelas dvidas: ser que vivel? Como saber se o negcio vivel? Retomando ento o que foi dito sobre as ilustraes anteriores de uma ideia, de um problema e de uma oportunidade, as possveis respostas a essas perguntas necessitam de algum tipo de estudo preliminar. Para que problemas relevantes, ideias e oportunidades consideradas inovadoras e/ou empreendedoras se tornem realizveis, os gestores ou seus idealizadores vislumbram a possibilidade de propor solues. Uma parte significativa das pessoas que empreenderam algum negcio desenvolve este estudo de maneira informal, para encontrar as respostas. No meio empresarial, o uso da metodologia de estudos sistematizados sob a forma de projetos tambm um instrumento gerencial de apoio a diversos tipos de decises. Exemplos de decises empresariais que podem ser sistematizadas na forma de projetos so: expanso de uma fbrica atual versus construo de uma nova planta em outra regio; lanamento de um novo produto; criao de uma nova concepo de negcio; e aquisio de frota de caminhes para entrega de produtos versus entrega terceirizada, etc. Os projetos tm as caractersticas de serem, portanto, temporrios*, nicos* e necessitarem de recursos*.

GLOSSRIO *Temporrio uma das caractersticas que impe uma durao limitada dos projetos com data de incio e trmino definidos. Fonte: Elaborado pelo autor. *nico uma das caractersticas que estuda a proposta de maneira singular para solucionar um problema ou atender uma necessidade por meio de produto ou servio diferentes dos similares que existem. Fonte: Elaborado pelo autor. *Recurso uma das caractersticas que identifica na proposta o emprego de capital financeiro e intelectual para ser realizado. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Agora que voc j sabe quais so as caractersticas de um projeto, perguntamos: o Projeto TAMAR ainda um projeto ou foi um projeto s quando se iniciou? E o que pensar da denominao do projeto da Escola do Futuro?

Acreditamos que voc identificou a ausncia de algumas caractersticas de projetos nesses dois exemplos, no? O fato que os resultados dos projetos foram to bons que os proponentes resolveram dar continuidade s ideias iniciais. Essa situao encontrada em vrias organizaes pblica e privada, pois observaram que o esforo temporrio dedicado ao projeto valeu a pena e deve ser continuado. Nesses casos os projetos complementares tornam-se partes de um programa. Os programas tm, portanto, a caracterstica de serem mais permanentes nas organizaes, j os projetos so temporrios. Ao p da letra da definio de projetos, deveramos nos referir ao TAMAR como Programa TAMAR e no Projeto TAMAR. Atividade 1 Identifique e liste trs exemplos de projetos recentes (empresarial, habitacional, social, agroindustrial, ambiental, etc.) que foram ou esto sendo implantados na sua cidade ou regio. Descreva resumidamente, em uma lauda, o motivo pelo qual eles foram desenvolvidos e quais so os objetivos de cada um deles.

Produtos especiais e produtos sob encomenda


A criao de produtos especiais para atender necessidades especficas de uma organizao uma situao real tpica para conceber os produtos na forma de um projeto. Um produto especial um produto que no tenha similar no mercado com as especificaes e as particularidades desejadas pelo cliente. Como essas especificaes e particu16

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laridades, s vezes, no so o foco do negcio e no pertencem rotina de operaes da empresa, constituindo-se em uma exceo, podemos contratar profissionais especialistas terceirizados para desenvolver um projeto personalizado para atender determinado cliente. Uma vez projetado, o produto, para ser fabricado, se transforma em um produto sob encomenda para um prestador de servios. A empresa fornecedora que atua no segmento de fabricao de produtos sob encomenda tem que ajustar, rotineiramente, suas operaes para atender os clientes que demandam tais produtos. Em se tratando de projetos, a empresa fornecedora especializada precisa definir com preciso os materiais a serem aplicados na produo, as horas diretas e indiretas de trabalho, o prazo para entrega do produto encomendado e o preo do produto final para atender o cliente e garantir que o servio gere valor para a empresa. Normalmente, nestas situaes, os clientes querem contratar o fornecedor com valor fechado para no correr o risco de ter que pagar mais que o valor originalmente combinado. Para tanto, til que o fornecedor utilize todos os conhecimentos em gesto de projetos para orar os recursos a serem absorvidos na execuo da encomenda especial para atender o cliente assegurando-se para no ter prejuzo. Atividade 2 Identifique na sua casa ou no seu ambiente de trabalho a presena de trs situaes que podem ser caracterizados como produtos especiais e que necessitam serem encomendados para obt-los. Justifique!

Um pouco da histria sobre projetos


Como voc imagina que civilizaes antigas realizaram obras como as Pirmides do Egito, o Coliseu de Roma, as Muralhas da China ou criaram solues visando garantir a produo de alimentos como o desenvolvimento dos sistemas de irrigao de lavouras ao longo do

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GLOSSRIO *PMBOK sigla que identifica o Project Management Body of Knowledge conjunto sistematizado de conhecimentos sobre administrao de projetos. Fonte: PMI (2000).

rio Nilo? E as expedies martimas portuguesas e espanholas do Sculo XV? Ser que tais obras e empreendimentos foram realizados sob a forma de um projeto? Provavelmente todos eles foram concebidos sob a forma de projetos, ou seja, utilizaram alguma tcnica de planejamento. Perceba que se trata da execuo de obras e de empreendimentos martimos com caractersticas de um projeto, ou seja, com especificidades nicas e diferenciadas, temporrias em que se empregaram recursos financeiros, pessoas e aplicao de materiais com tecnologias da poca. No Sculo XVII, o livro An essay upon projects: um ensaio sobre projetos, de Daniel Defoe (1697), marca, de forma definitiva na histria, a importncia dos conceitos inerentes a projetos com um suporte terico para a concretizao das ideias que determinaram a criao de inventos, tais como o motor a vapor de James Watt. Esses inventos foram as bases das Revolues Industriais e promoveram mudanas significativas na vida e nos costumes das pessoas. Visando compartilhar conhecimentos j consolidados, especialistas norte-americanos em projetos tomaram a iniciativa e fundaram o Project Management Institute (PMI) uma organizao especializada em estudos sobre projetos. No ano de 1996, o PMI sistematizou os conhecimentos acumulados e gerados sobre projetos e publicou o guia de referncias PMBOK* para subsidiar os profissionais da rea de projetos, executivos e gestores na elaborao e gesto de projetos. O PMBOK contempla todos os aspectos operacionais e de gesto de projetos.

Ciclo de vida de um projeto


Uma das caractersticas de qualquer projeto diz respeito sua durao finita, est lembrado? A durao finita sinaliza em quanto tempo a ideia que foi projetada ser desenvolvida at ter condies de realizar suas operaes de forma rotineira. Precisa, assim, apresentar, em cronogramas, os dados temporais de quando ser iniciada e de
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quando ser finalizada sua implantao. Entre estes dois momentos extremos, h os estgios intermedirios do projeto aprovado. Estes estgios so: incio; planejamento; execuo ou produo; monitoramento ou controle; e concluso do projeto. Esses estgios constituem o ciclo de vida de um projeto. No primeiro estgio, incio, so realizadas de forma superficial as buscas de respostas para as dvidas bsicas, tais como as sondagens preliminares do possvel mercado consumidor, dos possveis competidores, possveis fornecedores, conversas com especialistas do ramo, etc. Concludo o estgio inicial de definio de interesses naquela ideia especfica, no segundo estgio, planejamento, deve acontecer o seu detalhamento. Nesse estgio, a ideia comea a tomar forma por meio da elaborao de um estudo multifuncional de viabilidade e do plano do projeto. nos planos do projeto que so elaborados o cronograma, o oramento, a alocao de recursos, o plano de comunicao e o plano de contingncia. No estgio do planejamento so listadas todas as variveis inerentes ideia, oportunidade ou problema, visando articul-las de maneira sistematizada e coerente. Essas variveis podem ser controlveis ou no pelos gestores. Os aspectos de controlabilidade podem ser manuseados previamente pelos executivos usando diversas tcnicas e modelos. Para isso, so realizadas simulaes, anlise de riscos, projees de fluxo de caixa, dimensionamento da necessidade de financiamento, investimento, definio de preo de venda, margem de lucro, poltica de remunerao salarial, etc. Os estudos de viabilidade nesta fase do segundo estgio necessitam ser dimensionados e valorizados. Ao quantificar e precificar todas as variveis e fatores relevantes do projeto, o analista rene as condies e as premissas para efetuar o processo de oramentao.

Esses componentes sero abordados na Unidade 2.

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Esse estgio normalmente til para saber se uma ideia vivel econmica e financeiramente no formato como concebido preliminarmente ou para ajustar a ideia aos dados de mercado e s informaes coletadas nesta fase de estudo, tornando o projeto vivel. Uma vez aprovado, o projeto precisa passar por um processo para estabelecer um plano a ser executado. A execuo de um projeto pode seguir caminhos diferentes de acordo com as diretrizes e experincia da equipe. Aps a aprovao, esse plano servir como guia de trabalho para que os participantes da execuo do projeto se orientem quanto aos prazos, custos e escopo a serem alcanados. Esse plano na maioria das vezes ser alterado ao longo do tempo em funo de ajustes provenientes de imprevistos e de falhas que acontecem durante a execuo do projeto. Decidida a implementao de um projeto especfico, iniciado o terceiro estgio da sua execuo ou produo. Esse estgio exige profissional e/ou equipes com alto nvel de capacidade gerencial para coordenar a realizao das mltiplas atividades previstas em cronogramas. Essas pessoas devem apresentar um perfil gerencial participativo, alm do comprometimento para gerar resultados. neste estgio de concretizao do projeto que se consomem cifras significativas de recursos financeiros previstos para o investimento inicial do negcio. Assim, ateno especial deve ser destacada quanto ao quarto estgio de monitoramento ou controle. nesse estgio que so utilizados os diversos planos elaborados no segundo estgio do ciclo de vida do projeto. Eles so teis gerencialmente, pois possibilitam comparar o que foi planejado com o que j foi executado at num determinado momento do cronograma. De posse dos parmetros de desempenho obtidos, as decises podem ser tomadas para correo de desvios ou diferenas. A funo de monitoramento deve ser exercida de maneira integrada e iterativa com os responsveis pelo projeto. Tal interatividade est representada na Figura 4 pelas duas setas uma no sentido do planejamento para execuo e outra da execuo para o planejamento. A iteratividade entre o planejado e a execuo precisa acontecer de maneira contnua como num movimento de idas e vindas de informa20

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es. Isso possibilita garantir o cumprimento do cronograma das etapas de execuo, dos custos orados e da qualidade especificada. A qualidade da comunicao entre fornecedores e a equipe responsvel pelo projeto parece ser a varivel-chave para o sucesso na implantao do projeto. As falhas no processo de comunicao entre fornecedores e comprador parecem ser as principais fontes de retrabalho e de desperdcio na execuo de projetos. Observe na figura a seguir que o monitoramento e o controle acontecem de forma transversal representada por setas paralelas de sentido inverso, ou seja, deve ser realizada paralelamente aos segundo, terceiro e quinto estgios.

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Incio

Planejamento

4 Monitoramento

Execuo

4 Monitoramento

Concluso

Figura 4: Estgios do Ciclo de Vida de Projetos. Fonte: Elaborada pelo autor.

importante destacar que nem todos os projetos vo seguir todos esses estgios, j que alguns podem ser descontinuados ou encerrados antes da sua concluso quinto estgio. Um exemplo de projeto descontinuado, em 1983, no Brasil, a usina de gerao de energia nuclear Angra 3. Depois de 26 anos a obra foi retomada, outro exemplo a fbrica de celulose em Varginha (MG), em 2008.

Saiba mais...
Um filme interessante para assistir com o objetivo de observar
os detalhes de coordenao e planejamento aplicados a uma ideia particular e diferenciada Onze homens e um segredo. E para observar problemas de comunicao na implementao de atividades e de ideias, assista Vida de inseto.
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Atividade 3 Elabore uma sntese de uma lauda para cada um dos filmes. Procure associar as mensagens das cenas mais relevantes com os conceitos estudados at aqui sobre projetos.

Caractersticas de projetos
O tempo de durao, em dias ou meses, de cada um dos estgios do ciclo de vida de um projeto varivel de acordo com a natureza e o tipo de cada projeto desenvolvido. Por exemplo, a fase inicial de inspirao (ideia) ou iniciao (possibilidades) da compra de uma empresa comercial de pequeno porte em funcionamento pode se dar em trs dias, enquanto que a construo de um hotel pode levar alguns meses. Outro exemplo a fase de desenvolvimento de um projeto de criao de um novo produto at sua colocao no mercado ou de nova tecnologia numa empresa industrial: so tipos de projeto nos quais se gastar mais tempo que o tempo gasto na fase de desenvolvimento de um projeto de mudana de um processo administrativo no segmento de empresas comerciais ou de prestao de servios. Para cada um desses estgios, so usados tambm diferentes tipos e volumes de recursos e de esforos, como: humanos; financeiros; materiais; e tecnolgicos. A quantidade e o volume dos recursos citados e utilizados num projeto tambm variam em cada estgio de acordo com: tipo de projeto: desenvolvimento de um novo produto, viabilidade da compra de uma empresa comercial em funcionamento, substituio de uma mquina obsoleta por outra numa indstria; e
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natureza do projeto: arquitetnico, de viabilidade econmicofinanceiro, social, ambiental ou de segurana. O volume total de recursos financeiros aplicados, desde a concepo do projeto at a concluso da implantao, a soma do capital investido em cada estgio do ciclo de vida. Ou seja, ao incrementar uma nova fase do ciclo de vida, acumulam-se ao capital, j aplicado nas fases anteriores, os valores financeiros da fase atual que est sendo implantada, e assim sucessivamente at sua concluso. importante destacar que no h um padro de comprometimento financeiro para cada fase de um projeto. Assim, para projetos de natureza diferentes temos comportamento de comprometimento de recursos tambm diferentes em cada fase. A seguir, voc pode observar uma possvel distribuio porcentual dos valores correspondentes de um projeto fictcio qualquer.
Tabela 1: Porcentual de valores financeiros por estgio do ciclo de vida de projeto.
Estgios do ciclo de vida
Incio Planejamento Execuo ou produo Monitoramento ou controle Concluso

(%) de valores de cada estgio


0 a 0,5 0,5 a 3 3 a 90 1a5 0 a 1,5

(%) de valores acumulados depois de cada estgio concludo


0 a 0,5 0,5* a 3,5** 3,5 a 93,5 94,5 a 98,5 98,5 a 100

* Porcentual mnimo acumulado: 0% do incio + 0,5% do planejamento = 0,5% acumulado aps o planejamento ter sido concludo. ** Porcentual mximo acumulado: 0,5% do incio + 3,0% do planejamento = 3,5% acumulado aps o planejamento ter sido concludo.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Atividade 4 Utilizando como referncia os dados da Tabela 1, lance num grfico de coordenadas x;y os estgios do ciclo de vida (eixo x) versus porcentual de valor financeiro acumulado (eixo y) , una os pontos das

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ordenadas (x;y) e faa o desenho para voc identificar o possvel formato de comportamento da curva. Se possvel use uma folha de papel quadriculado.

Das ideias, das criatividades deciso


Qual a sua opinio inicial se eu convid-lo para abrirmos um negcio ou desenvolvermos um novo produto? Provavelmente voc respondeu: depende!. Voc est certo, pois essa deciso depende de inmeras variveis e fatores que podem ou no estar relacionadas e que interferem na anlise da sua resposta. Agora, antes de prosseguir o estudo, aproveite o convite para registrar quais so os questionamentos, as dvidas, os dados necessrios e as perguntas preliminares que voc considera fundamental para aceitar ou no o nosso convite. Considere que mesmo tendo contrato de trabalho vigente ou que esteja em outra situao de vida profissional, voc vai considerar a possibilidade de se tornar um acionista de um negcio. Como h a possibilidade de sermos scios, vamos comear nossa anlise dividindo tarefas. Explicamos! A regra a seguinte: para cada dois questionamentos que faremos a seguir, voc contribui com um, combinado?

Orientao! Antes de voc comear, questionamentos que fazemos para conhec-lo.

leia

os

Provavelmente, podemos fazer registros de questionamentos, como: (no necessariamente nessa ordem!) Qual o segmento do negcio em que iremos atuar? Qual a misso do nosso negcio? E a viso? Qual o produto ou servio que vamos comercializar? Temos concorrentes no mercado? Quantos so?
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Qual o market share do lder de mercado? Qual a demanda prevista? H algum impacto ambiental na tecnologia usada? Vamos fazer publicidade? Qual o custo do produto final? Qual a estratgia de distribuio que vamos adotar? Qual a margem de lucro que praticaremos? Quantos empregados vamos contratar? Qual o capital de giro e fixo necessrio para o investimento? Teremos que buscar e contratar financiamento de longo prazo? Qual o retorno do investimento? Em quanto tempo conseguiremos recuperar o investimento? Vale a pena correr todos esses riscos para se tornar um empresrio? Feito esses questionamentos iniciais sobre o convite, temos algumas possibilidades de projetos empresariais para analisarmos: Construo de um anexo de salas para escritrio de uma empresa. Aquisio de uma loja de tortas em funcionamento. Abertura de uma empresa de eventos. Construo de um hotel. Instalao de uma fbrica de baterias para veculos. Veja que so negcios de natureza e de caractersticas operacionais diferentes. Eles tambm possuem demanda de quantias de capital para investimentos diferentes. Porm, todos eles podem ser planejados aplicando os conhecimentos sobre elaborao, anlise e administrao de projetos.

Vamos comear pela anlise da construo do anexo de salas.

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Estudo de caso Grupo ALFA


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Incio do caso: com o objetivo de superar a taxa mdia de crescimento dos ltimos cinco anos, o Grupo ALFA, recentemente, decidiu aumentar o nmero de analistas de negcios nas reas administrativa e comercial. Como resultado dessa deciso, Carol, a diretora administrativa, calculou que precisar contratar 350 novos profissionais da rea de negcios da empresa o que significa que mais reas de escritrios sero necessrias. Uma anlise inicial determinou que a maneira mais eficiente e menos onerosa de acrescentar esses novos escritrios seria construir um prdio novo, anexo ao prdio de escritrios j existente na matriz da empresa. Para concluir a construo a tempo, de maneira que os novos colaboradores estejam em seus escritrios antes do incio do semestre, Joo Martins, o Gerente Financeiro da empresa, decidiu aplicar algumas tcnicas de gerenciamento de projetos. Para tanto, ele teve que identificar todas as atividades necessrias para a concluso desse projeto e entender como elas se relacionam. Joo Martins sabia que o primeiro passo neste projeto era obter a aprovao do conselho de administrao do Grupo. Uma vez aprovada a obra, a permisso para construo junto prefeitura municipal poderia ser obtida paralelamente solicitao de uma cotao para compra dos mveis e dos equipamentos e ao processo de recrutamento, seleo e treinamento dos novos colaboradores para a empresa. Com as autorizaes necessrias obtidas, a construo do anexo poderia ser iniciada. Aps a concluso da parte externa do prdio, o paisagismo da parte externa poderia ser iniciado e o trabalho de acabamento no interior dos escritrios poderia ser realizado simultaneamente. Uma vez concluda a construo interior, uma certido do sistema de combate a incndio poderia ser emitido pelo corpo de bombeiros da cidade. Uma limpeza final do interior e do exterior deveria ser realizada. Aps a limpeza, os mveis

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dos escritrios poderiam ser instalados e os novos colaboradores poderiam utilizar seus escritrios. Joo Martins, durante a preparao para uma reunio do conselho, desenvolveu um oramento inicial para o projeto, baseado nos custos normais associados a cada uma das atividades individuais do mesmo. Os custos estimados por Joo para cada atividade esto listados em um quadro, que ser apresentado mais adiante, acompanhado do tempo estimado para sua concluso. Alm disso, esto listados os tempos e os custos caso seja necessrio acelerar uma atividade especfica para que o projeto seja concludo dentro da programao, antes do incio 45 do semestre. 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de caso cedido pela Professora Teresa Cristina Janes Carneiro, UFES.

Pois bem! A nossa conversa a partir deste ponto da Unidade ser direcionada para um exerccio de reflexo e de anlise do caso apresentado. O exerccio que vamos fazer consiste em verificar se os conceitos introdutrios de elaborao de projetos esto presentes neste estudo de caso. Se sim, quais so e como esses conceitos esto localizados neste caso. Se no, que conceitos faltam para este caso ser considerado um projeto? A pergunta inicial : o que levou a empresa a essa situao?

Esta situao parece ter sido derivada de uma deciso estratgica. A deciso estratgica da empresa diz respeito ao crescimento das taxas mdias superiores aos valores histricos. Para atingir tal objetivo de crescimento, a empresa necessitar contratar 350 novos colaboradores. Acontece que a diretora administrativa do Grupo ALFA, Carol, identificou a necessidade de ter mais espao fsico para colocar os novos colaboradores. Essa necessidade est identificada na linha 7 quando ela declara: significa que mais rea de escritrios ser necessria. E pelo jeito no h espao disponvel para atender essa necessi27

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dade. Normalmente em situaes nas quais observamos alguma restrio que impede atingir um objetivo, temos um problema. Retomando os conceitos anteriores, voc estudou l na seo De onde podem surgir os projetos que havendo ideias, problemas ou oportunidades, h a possibilidade de fazermos estudos formais sobre cada um deles. Neste caso, h um problema claramente identificado. Se h um problema cabe aos executivos buscar soluo. A soluo adotada normalmente o resultado final de um conjunto de possibilidades de solues. Tais possibilidades podem ser estudadas a priori de maneira sistematizada. Ao formaliz-las podemos elaborar um projeto de viabilidade para orientar a deciso. A deciso foi pela construo de um prdio novo anexo ao j existente (linhas 8 a 11). Veja que a existncia de um problema por si s no condio suficiente para se elaborar um projeto. Voc aprendeu tambm que para um estudo ser considerado um projeto, ele necessita apresentar as caractersticas de serem simultaneamente: Temporrios. nicos. Necessitarem de recursos.

Na sua viso este caso apresenta estas trs caractersticas? Sim? No? Por qu? Registre os seus argumentos para qualquer uma das respostas. Se voc respondeu Sim, a sua resposta est certa. Se voc respondeu No preciso que voc observe os comentrios a seguir. A construo de um novo prdio com salas de escritrio para os 350 novos colaboradores deve ter um prazo limitado para ser realizada. Essa limitao de prazo compreende o intervalo de tempo decorrido desde a deciso de realizar o projeto at a sua concluso. Assim, a estimativa de um prazo provvel para realizar todas as etapas do projeto caracteriza a obra do prdio como temporria, ou seja, tem data para comear e data provvel para terminar. Portanto, a caracterstica temporria est presente neste caso.
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Veja os prazos estimados para realizao de cada atividade a ser realizada na segunda coluna na coluna a seguir:
Tabela 2: Dados primrios de tempo e de custo por atividade.
Atividades
Aprovar projeto no conselho de administrao Obter o alvar para construo Construir o prdio e informatiz-lo Solicitar a compra dos mveis Contratar colaboradores Comprar mveis e equipamentos Concluir interior do prdio Fazer paisagismo da parte externa Obter habite-se Realizar limpeza final Instalar os mveis Ocupar o prdio Totais 2.080 2.380

Prazo Prazo Normal (1) Normal (2)


4 2 10 5

Prazo Prazo Normal (3) Normal (4)


2 2 16 5

21

1.500

17

1.700

4 30 16 6 4 1 2 1

3 150 200 110 68 2 20 12

4 27 12 3 2 1 1 1

3 165 240 131 80 2 26 12

Tempo em semanas. Custos em milhares de reais. Tempo acelerado o tempo mnimo para a realizao de uma atividade. Custos de acelerao so os custos totais associados acelerao de uma atividade. O aumento semanal nos custos para cada uma das atividades suposto como constante.

Fonte: Adaptada pelo autor a partir de caso cedido pela Professora Teresa Cristina Janes Carneiro, UFES.

Esses prazos so relevantes para a elaborao do cronograma de execuo do projeto. Os cronogramas so recursos grficos usados para planejamento e administrao de projetos. So teis tambm para definir prazos e tomar decises de execuo de atividades. A segunda caracterstica para um estudo ser considerado um projeto que ele precisa ser nico. A singularidade, ou os detalhes especficos, de um projeto a marca particular que o diferencia dos de29

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mais. Esse projeto especfico e atende caracterstica de unicidade, porque jamais ser repetido nas mesmas condies do primeiro. Mesmo que ele venha a ser replicado com a mesma rea de construo, o local ser outro, os custos sero outros e pode ainda apresentar algum diferencial em relao ao projeto original. Mas, onde esto as singularidades neste caso? Uma singularidade est na necessidade de dimensionar o tamanho da construo em m para comportar 350 colaboradores na linha 6. Os engenheiros e arquitetos faro os clculos de estrutura, o projeto arquitetnico e os demais projetos de engenharia personalizados para o Grupo ALFA. As outras possveis singularidades identificadas no caso so: a construo ser um anexo ao prdio j existente; haver paisagismo externo; e ter sistema de combate a incndio. Assim, para que um estudo seja considerado um projeto, ele deve trazer traos diferenciais e especficos em relao a outro projeto semelhante. A terceira caracterstica inerente a projetos refere-se demanda por recursos. Os recursos normalmente requeridos em projetos so de diversas naturezas que podem ser: Humana. Material. Tecnolgica. Financeira. Os recursos humanos so as pessoas que atuam tanto no planejamento como na execuo e no monitoramento do projeto. No caso do Grupo ALFA no temos os dados explcitos, mas sabemos que desde a elaborao dos projetos de engenharia at a finalizao da obra h a necessidade de utilizar pessoas. Essa utilizao ser paga com recursos financeiros, pois so as pessoas que transformam os outros recursos materiais e tecnolgicos em produto final.

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O recurso material o meio pelo qual o objeto idealizado se torna tangvel. Os principais recursos materiais usados no projeto do prdio so: rea do terreno a ser ocupada, incluindo rea de paisagismo, rea de estacionamento, etc. Materiais de construo como cimento, areia, ao, tijolos, tinta, vidros, esquadrias, piso, telhas, etc. Mveis de escritrio. Todos esses recursos materiais precisam de capital financeiro para serem adquiridos. Esses valores financeiros esto identificados na coluna de custo normal da Tabela 1. Esses itens esto presentes no quadro de atividades a serem realizadas juntamente com a construo. Compem a infraestrutura operacional do projeto.

RESUMO
Nesta Unidade, voc estudou que o ambiente de negcios de uma empresa reflete a dinmica especfica das operaes rotineiras no seu mercado particular de atuao. Esse dinamismo de mercado caracteriza-se pelas oportunidades de novos negcios em demandas de mercado no atendidas, pelos problemas internos identificados no seu processo de gesto e dificuldades percebidas que podem afetar o desempenho da empresa. As possveis solues desses aspectos podem ser mapeadas e estudadas, previamente, de forma sistematizada por meio de projetos. Eles so teis no sentido se sinalizar aos tomadores de deciso um possvel cenrio real daquela soluo idealizada se tudo acontecer conforme o planejado.

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Voc j sabe que para estes estudos serem considerados como projetos, eles devem possuir, simultaneamente, as caractersticas de serem temporrios, singulares; e de necessitarem de recursos financeiros, materiais, humanos e tecnolgicos para alcanar objetivos previamente definidos. O processo intelectual para elaborar um projeto contempla cinco fases do seu ciclo de vida: incio, planejamento, execuo, monitoramento e concluso. Esse ciclo limita a vida dos projetos. Os projetos necessitam de conhecimentos de diferentes reas cientficas para serem elaborados. Tal aspecto normalmente implica na necessidade de considerar diversas variveis, das mais diferentes naturezas e que sejam inerentes ao projeto para elabor-lo. Portanto, na Unidade 2, voc ver como estruturar os componentes gerenciais para administrar a execuo de projetos.

Atividades de aprendizagem

5. Elabore uma sntese, de uma lauda, argumentado as caractersticas que a construo de um hotel deve apresentar para ser considerado um projeto. 6. Porque realizar compras em uma empresa no pode ser considerado como um projeto enquanto pensar em um novo processo de compra informatizado pode s-lo? 7. Considere a seguinte situao de negcios e reflita se essa situao pode ser resolvida pela empresa de consultoria em forma de projeto, justificando seus argumentos luz dos conceitos estudados, identificando as caractersticas e as fases do ciclo de vida dos projetos: Em janeiro de 2007, o Sr. Antnio e o Sr. Paulo, empresrios j estabelecidos na rea de alimentos com um restaurante tipo selfservice, procuraram a diretora comercial da APOIO empresa jnior de consultoria dos alunos de Administrao da UFU, para
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contratar um estudo de viabilidade. O estudo contemplou a viabilidade de investimento em uma empresa do segmento alimentcio, j em funcionamento, que lhes tinha sido oferecida pelo seu contador. Eles perceberam que o negcio poderia ser interessante, pois j atuam no ramo de alimentos (Restaurante) e seria uma oportunidade de ampliar os negcios. Feito o contrato para execuo do servio de consultoria, os consultores juniores iniciaram imediatamente o trabalho e comearam a levantar os dados que consideraram relevantes, como por exemplo, o seu histrico. 8. Nos meados da dcada passada, a indstria sucroalcooleira experimentou um crescimento significativo com a implantao de novas usinas no Brasil. Alguns prefeitos e governadores chegavam a ofertar vantagens fiscais para que usinas fossem implantadas nos seus municpios e estados. Ocorreu, porm, uma reao de preocupao de alguns especialistas em alimentos alertando as autoridades e a sociedade sobre a substituio de reas usadas para produzir alimentos em detrimento da produo de lcool. Se voc fosse gerente de projetos para implantao de uma usina de lcool que grupos de interesses contrrios este projeto poderia estar afetando? E que grupos o projeto poderia estar se beneficiando? 9. Suponhamos que voc seja integrante de uma equipe de projetos de um Grupo empresarial do setor de lcool. Em que fase do ciclo de vida do projeto voc contemplaria esses aspectos de interesses descritos na atividade 4? Justifique sua resposta argumentando a favor do projeto. Que aes voc colocaria no plano para minimizar os interesses contrrios?

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Elaborao de Projetos Elaborao de Projetos

UNIDADE

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Objetivo
Nesta Unidade, voc estudar os principais tpicos que devem constar na estrutura de um projeto. A elaborao de projetos serve a vrias finalidades. Uma das principais possibilitar ao gestor de projetos realizar uma administrao eficaz dos objetivos. Para isso, voc deve focar seus estudos no sentido de compreender como podemos elaborar o plano de um projeto e o respectivo escopo, bem como aprender a organizar as atividades a serem executadas sob a forma de cronogramas. desejvel que voc domine a lgica de identificao do caminho crtico das atividades de um projeto.

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Introduo

Ol estudante! Agora voc aprender sobre as principais etapas para estruturar um projeto. As etapas de um projeto sero desenvolvidas passo a passo para que voc possa us-las como referncia em situaes que exijam um estudo sistematizado. Para isso, vamos elaborar um projeto com a finalidade de construir o novo prdio do Grupo ALFA.

As melhores prticas adotadas pelos profissionais que trabalham em elaborao de projetos sinalizam para o uso de uma estrutura que contemple os itens relevantes para a gesto bem-sucedida do mesmo. Embora no haja uniformidade no padro de elaborao de um projeto, a literatura especializada recomenda que didaticamente o mesmo deva ter as seguintes sees: Definio do escopo. Definio do EAP e das atividades do projeto. Definio de durao das atividades. Definio das precedncias das atividades. Definio do cronograma de execuo. Definio do caminho crtico. Definio de utilizao de recursos. Definio de custos a partir da utilizao de recursos. Definio do oramento. Anlise de risco.

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Escopo
Retomando as noes de escopo estudadas na Unidade 1, voc agora entender com mais detalhe sobre a declarao e a finalidade do escopo em projetos. A declarao do escopo do projeto visa descrever com clareza o produto final ou o servio final que dever ser feito. Essa descrio implica em estabelecer para as partes envolvidas na execuo do projeto quais so as expectativas de atuao dos parceiros e colaboradores. O projeto orientado pelo escopo se aplica tanto a projetos de desenvolvimento de produtos quanto a projetos de processos operacionais que sero utilizados para executar um projeto. Dessa maneira, o escopo uma referncia orientadora nas duas situaes mencionadas. Essas referncias so teis no sentido de apoiar decises visando esclarecer e definir questes empresariais como: Quais so as caractersticas que desejadas no produto final? Quais so os detalhes tcnicos idealizados em cada etapa do projeto? Qual a qualidade desejada dos servios entregues? Os recursos resultaro em gerao de valor para a empresa? A declarao de escopo tem a finalidade ainda de uniformizar a comunicao entre as partes envolvidas no projeto. Isso possibilita um melhor entendimento entre as partes evitando possveis erros futuros. A partir do momento que voc declara com nitidez o escopo, hora de elaborar o Plano do Projeto*. O Plano do Projeto composto de trs elementos bsicos (MOURA; BARBOSA, 2008, p. 42): Escopo. Plano de ao. Plano de monitoramento. O escopo estabelece para as partes envolvidas o que e o que no de responsabilidade das partes. No escopo podemos tambm

GLOSSRIO *Plano do Projeto o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepo, fundamentao, planejamento e meios de acompanhamento e avaliao do projeto, sendo a referncia bsica para sua execuo. Fonte: Elaborado pelo autor.

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deixar claro o que o projeto no vai fazer ou no vai atender. Isso limita at onde responsabilidade do contratante e o que de responsabilidade do contratado em executar as atividades do projeto. Os elementos que constituem e definem o escopo so: Definio do problema ou situao geradora do projeto. Justificativa (o porqu) do projeto. Objetivos geral e especfico do projeto. Resultados esperados com a realizao do projeto. Abrangncia do projeto.

Plano de ao*
Uma vez declarado o escopo do projeto necessrio mostrar como o escopo ser executado. A execuo ser efetivada por meio de um conjunto de aes transformadoras de recursos: esse o plano de ao. O Plano de ao de um projeto especifica aes, atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espao, tendo em vista maximizar a eficincia na realizao dos objetivos do projeto. O Plano de ao contm os seguintes elementos: Desdobramento de atividades e tarefas. Estimativa de prazos. Estimativa de custos e recursos. Rede de tarefas. Cronograma. GLOSSRIO *Plano de ao um documento que contm todos os procedimentos e recursos que sero mobilizados para a execuo daquilo que consta no escopo do projeto. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Plano de monitoramento
GLOSSRIO *Plano de monitoramento um documento que orienta os procedimentos a serem feitos para auditoria, acompanhamento e avaliao sistemtica da execuo do projeto e dos resultados alcanados. Fonte: Elaborado pelo autor. medida que as aes estabelecidas no plano so implementadas ao longo da etapa de execuo do projeto, prudente acompanhar a evoluo das mesmas a cada estgio de realizao. Para isso, importante elaborar um plano de monitoramento* para controle das variveis e dos resultados. Esse plano estabelece procedimentos para realizar observaes e verificaes dos estgios de execuo e do status em que se encontra o projeto. A finalidade avaliar em que medida os resultados esperados esto sendo alcanados. O plano de monitoramento contm os seguintes elementos: Matriz de Resultados e Produtos. Planilha de Procedimentos de Monitoramento. Planilha de Procedimentos de Avaliao. Anlise de risco. Depois de estudar sobre a importncia e a necessidade de declarao de escopo no estgio de elaborao de projetos, vamos retomar o enunciado do estudo de caso Grupo ALFA apresentado na Unidade 1 para identificar o escopo do projeto. Se voc no se recorda dos detalhes, volte e leia-o novamente. E ento! Agora acho que voc pode responder algumas perguntas sobre escopo.

Qual o escopo deste projeto? Voc considera que o escopo est claramente definido? Se voc fosse dono de uma construtora e tivesse recebido o convite para fazer uma proposta de empreito voc considera que o escopo est suficientemente detalhado?

Acreditamos que na primeira questo, voc deve ter tido dificuldade em responder, pois ns tambm tivemos. Nas outras acreditamos que voc respondeu no! A sua percepo est certa.

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Vejamos quais so os pontos relevantes dessa reflexo. O texto do caso contm a informao geral de uma deciso de diretoria para construo de um novo prdio, ou seja, o objeto do projeto. Uma informao para ser til na definio do escopo precisa ser detalhada, especfica e objetiva. Portanto, no h evidncias suficientes neste caso para podermos identificar o escopo de maneira completo, pois o mesmo no est claro. J que no temos o escopo declarado no caso preciso escrevlo. Aqui importante a sua contribuio e o seu conhecimento para escrev-la. Registre no seu caderno a sua sugesto de escopo para este projeto. Oriente-se pelos comentrios anteriores para faz-lo em mais ou menos dez linhas.

Veja uma possvel sugesto de redao a seguir.

Escopo: construo de um edifcio comercial anexo para escritrios. O edifcio ter cinco pavimentos com rea total de 3.500 m. A rea de trabalho no ter salas individuais. Em cada pavimento haver duas salas de reunio de 50 m e quatro salas de reunio de 12 m. O acesso aos pavimentos ser por meio de dois elevadores panormicos e por escada com 2 m de largura. O edifcio ser dotado de escada externa para uso em situaes de risco e de emergncia. A fachada externa ter acabamento em pelcula de vidro azul. O acabamento interno ter piso de granito e paredes com tinta lavvel. Os materiais empregados na construo e os mecanismos de uso das instalaes eltricas, de iluminao, de informtica, de segurana e de climatizao devem ser ecologicamente corretos. O paisagismo ser executado com plantas e recursos naturais da regio.

Acreditamos que voc deve ter registrado outros pontos que julgou serem relevantes para o escopo, e isso possvel, pois o escopo deve refletir a expectativa singular do contratante.

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Definio das atividades e da estrutura analtica do projeto EAP: uma vez declarado o escopo, a prxima etapa consiste em organizarmos as atividades a serem executadas sob a forma de miniprojetos ou sob a forma de pacotes de atividades. A ideia a de que o produto entregue o todo seja o resultado final e acumulado desses miniprojetos as partes menores. Aqui estamos aplicando a estratgia de dividir o todo para poder dominar as partes. Assim, quebrando o todo em pequenos pacotes de atividades a serem executadas, a chance de realiz-las com eficincia e eficcia maior, pois o foco de ateno dos colaboradores e gestores pode ser mantido. Alm disso, a delegao de responsabilidade e o papel de cada um na execuo de cada pacote so definidos e tornamse pblicos. Essas EAPs tambm podem ser apresentadas sob a forma de um organograma. Veja a proposta de EAP dos armrios da casa.

Figura 5: Exemplo de EAP em forma de organograma em dois nveis. Fonte: Elaborada pelo autor.

A EAP apresentada sob a forma de organograma pode ter vrios nveis hierrquicos. A quantidade de nveis hierrquicos a serem usados depende de fatores como complexidade do projeto, do tamanho, do nmero de parceiros envolvidos e da estratgia de monitoramento e de controle, etc.

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Agora a sua vez!

Atividade 1 Pense em algum servio ou evento ou bem que atenda aos quesitos para ser considerado um projeto e que seja inerente ao seu cotidiano pessoal ou profissional. Escolha um deles e faa uma lista de todas as atividades necessrias para execut-lo. No precisa ser em ordem lgica de execuo. Atividade 2 De posse da lista de atividades, elabore a EAP sob a forma de organograma com dois nveis hierrquicos de acordo com seu critrio particular. Agora nos vamos retomar o projeto do Grupo ALFA para identificarmos as atividades relevantes e organiz-los sob a forma de EAP. A lista de atividades elaborada pelo diretor financeiro pode ser localizada no texto.

Voc j deve ter percebido a diversidade de assuntos contidos nesta lista. Pois bem, essa diversidade tem como reflexo a necessidade de termos que utilizar os conhecimentos de profissionais de diversas reas de especializao. A surgem algumas questes de natureza gerencial: Como fazer para coordenar esse grupo de pessoas a fim de executar o projeto no tempo desejado? Como acompanhar os resultados em cada etapa? Como integrar temporariamente pessoas que no se conhecem? Como assegurar que a entrega de uma atividade antecessora possibilite a execuo da atividade sucessora?

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Conhecendo em detalhes o que ter que ser feito, necessrio saber em quanto tempo sero executadas e a que custo. Esses dados e essas informaes sero teis na elaborao da prxima etapa.

Definio de durao das atividades


A terceira etapa a ser realizada na elaborao de um projeto refere-se fixao de prazo para execuo de tarefas. A estimativa do prazo de durao de uma atividade ou de um miniprojeto , possivelmente, um exerccio de planejamento cercado de muitas incertezas. As incertezas so inerentes natureza do provvel comportamento futuro das pessoas envolvidas na execuo do projeto, de fornecedores que no cumprem prazos de entrega, de autoridades pblicas que interferem no projeto, etc. Eventos incontrolveis pelo gerente do projeto ou pelos responsveis por miniprojetos geram atrasos na execuo de atividades. Esses atrasos podem ser irrecuperveis, tendo, assim, reflexo no prazo de entrega e no custo do projeto. Podemos observar na Figura 6 as variveis crticas que podem afetar o alcance de objetivos em projeto.

QUALIDADE REQUERIDA

CUSTOS ORADOS

PRAZOS ESTIMADOS

Figura 6: Trplice objetivo em projetos. Fonte: Elaborada pelo autor.

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Se o cumprimento de prazo um dos objetivos centrais a serem atingidos pelos gestores na administrao do projeto, razovel afirmar que os executivos precisam dedicar ateno especial gesto do tempo de execuo das atividades. Essa ateno especial se manifesta no ambiente empresarial exigindo muita energia e esforo dos executivos e colaboradores para cumpri-los. Evidncias em administrao de projetos mostram que os atrasos na execuo de um projeto podem aumentar os custos totais em quase 50%. natural pensar que no meio empresarial exista uma preocupao com tais aspectos, pois a busca pela otimizao da produtividade do capital depende do uso eficiente e da sua eficcia. Nesse sentido, recomendvel ter uma viso global do comprometimento de capital aplicado em funo da evoluo fsica do projeto durante o prazo estimado. Normalmente essa distribuio pode ser visualizada ao longo do tempo por meio de cronograma fsico-financeiro previamente elaborado. Vamos tratar desse conceito na quinta etapa. Atividade 3 Utilizando ainda os dados das atividades 1 ou 2 que voc realizou, tente um contato com algum profissional do setor de construo civil ou do setor moveleiro e faa uma entrevista sobre os mtodos que eles usam para estimar prazos de realizao de atividades. Vamos retomar o caso do Grupo ALFA para vermos os prazos usados pelo gerente financeiro. Observe que h uma preocupao do gerente financeiro com os prazos, pois o prdio ter que estar em condies de uso at o incio do prximo semestre. Em decorrncia disso, ele decidiu aplicar algumas tcnicas de gerenciamento de projetos. Dentre as tcnicas de gerenciamento de projetos, est o cronograma. Para prepar-lo, ele teve que estimar o tempo normal de execuo de cada atividade listada para dimensionar o prazo de concluso. Alm disso, o custo de cada atividade deve ser tambm estimado. Ento, o cronograma inicial ficou assim:

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Atividades Aprovar projeto no conselho de administrao Obter alvar para construo Construir prdio e informatiz-lo Solicitar compra dos mveis Contratar colaboradores Comprar mveis e equipamentos Concluir interior do prdio Fazer paisagismo da parte externa Obter certido do habite-se Realizar limpeza final Instalar os mveis Total

Tempo Normal (1) 4 2 21 4 30 16 6 4 1 2 1

Quadro 1: Durao estimada para realizao das atividades. Fonte: Estudo de caso Grupo ALFA.
(1) Tempo em semanas.

Mas afinal, qual o prazo para que o projeto esteja concludo? Ser que a durao do projeto a soma dos tempos estimados de cada atividade? Acreditamos que voc encontrou algumas dificuldades para calcular este prazo. No se preocupe com isso, logo voc saber como calcul-lo. Esperamos tambm que voc tenha comeado a fazer questionamentos sobre a possibilidade de combinar algumas sequncias para fazer uma atividade paralelamente a outras, no?

Ser que voc pode comear a construo do prdio assim que o conselho aprov-lo? O que voc pode ir fazendo paralelamente para ganhar tempo? A resposta s ser obtida se estruturarmos e fizermos uma anlise mais detalhada dessas informaes. Esse o tema da quarta etapa de elaborao de projeto. Para tanto, temos que fazer o estudo completo do sequenciamento de execuo das atividades.

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Definio das precedncias das atividades


No ltimo pargrafo da etapa anterior fizemos alguns questionamentos em relao ordem de realizao das atividades do projeto do Grupo ALFA. Se observarmos a lista de atividades podemos planejar algumas possibilidades de combinao de execuo das atividades. Voc pode observar que o tempo demandado para executar uma atividade geralmente diferente do tempo demandado por outra. Alm desse fato, existe(m) atividade(s) que s pode(m) ser(em) iniciadas se uma ou mais atividade(s) anterior(es) tiver(em) sido parcial ou totalmente finalizada(s). Isso sugere a possibilidade de estabelecer sequncias ou caminhos diferentes para que sejam realizadas as atividades de um projeto. Os caminhos ou as sequncias para execuo das atividades em um projeto so combinaes ou arranjos lgicos entre elas. Tais combinaes acontecem a partir da identificao de alguma relao ou no entre as atividades. Quando no h relao entre as atividades, elas so identificadas como atividades paralelas. As relaes entre as atividades, quando existirem, podem ser por motivos tcnicos ou por razes financeiras. Elas so identificadas por atividades com relaes de precedncia. Uma relao de precedncia define qual a atividade que deve ser executada antes da atividade subsequente. No caso do projeto do Grupo ALFA, uma possvel matriz de dependncia entre as atividades pode ser elaborada na seguinte sequncia. O evento de ordem 0 o ponto de partida do projeto, ou seja, s a partir da aprovao do projeto de construo do novo edifcio pelo conselho de administrao que os executivos podem tomar decises decorrentes dela. Podemos supor que os projetos exigidos pelos rgos pblicos foram os aprovados pelo conselho. Dessa maneira, esse evento ser o antecessor dos demais que se tornaro eventos subsequentes. Depois da atividade 1 aprovar o projeto no conselho de administrao vem a atividade subsequente de ordem 2 obter o alvar para construo. Essa relao de dependncia tipo precedncia est registrada na coluna Atividades Precedentes.
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Na sequncia vem a atividade 4 solicitar a compra dos mveis e a atividade 5 contratar colaboradores. Observe que essas duas atividades s dependem da atividade 1 para serem executadas, podendo acontecer paralelamente atividade 2, ou seja, enquanto a obra construda, a rea de suprimentos e a rea de pessoas executam, em paralelo, as atividades planejadas no projeto sob suas responsabilidades. A atividade 6 solicitar a compra dos mveis e equipamentos s pode ser executada pela equipe de suprimentos depois de receber a aprovao da solicitao atividade 4. Observe que h uma relao com uma atividade antecedente. A atividade 7 concluir o interior do prdio para ser iniciada necessita que a atividade 3 esteja concluda. O paisagismo a atividade 8 na lista. Essa atividade deve ter como atividade antecessora a atividade 3. A atividade 9 obter o certificado de habite-se s acontece aps a visita de fiscais ao local para verificar se a obra foi executada e acabada conforme alvar de construo liberado. A limpeza final e a instalao dos mveis atividades 10, 11 e 12 complementam a matriz. Vamos conferir a matriz que voc elaborou com a sugesto, a seguir:
Ordem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Atividades
Aprovar projeto no conselho de administrao Obter alvar para construo Construir prdio e informatiz-lo Solicitar compra dos mveis Contratar colaboradores Comprar mveis e equipamentos Concluir interior do prdio Fazer paisagismo da parte externa Obter certido do habite-se Realizar limpeza final Instalar os mveis Total

Atividades Precedentes
1 2 1 1 4 3 3 7 7 6 e 10 11

Quadro 2: Ordenamento e atividades precedentes. Fonte: Elaborado pelo autor.


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Cronograma*
Uma de suas funes, como futuro administrador, saber gerenciar e controlar as atividades sob as quais voc assumir responsabilidades por delegao dos acionistas de um negcio qualquer ou que ter como empresrio. Voc aprendeu na Unidade 1 que o prazo uma das variveis crticas que o administrador precisa gerir para cumprir o cronograma definido na etapa de planejamento do projeto. Estudos mostram que 90% dos projetos estouram os prazos de execuo previstos nos cronogramas iniciais fazendo com que os custos finais sejam aumentados. Um dos recursos mais escassos e volteis que h o tempo. O tempo perdido irrecupervel! Num ambiente de projetos ele precisa ser utilizado com racionalidade, pois h evidncias de que a perda de tempo provoca atrasos na execuo dos projetos. Esses atrasos costumam gerar custos adicionais de mo de obra aumentando a necessidade de recursos financeiros para finalizao do projeto. Volumes adicionais de capital destinados ao investimento inicial do projeto normalmente so considerados como um sinal de que alguma coisa no projeto no transcorreu como o planejado. Esse aumento de custo de implantao representa um risco financeiro adicional para a empresa, pois pode provocar desequilbrios negativos no seu fluxo de caixa, bem como reduzir o retorno sobre o investimento e o patrimnio lquido. Alm do prazo e dos custos, o projeto deve ser entregue ao cliente com nvel de satisfao e qualidade acima do escopo desejado e definido. preciso tentar encantar o cliente e no apenas cumprir um contrato. Estes trs aspectos: qualidade requerida, prazo estimado e custo orado devem, portanto, ser considerados simultaneamente pelo administrador ou gerente do projeto nas suas decises, fazendo sempre uma anlise de benefcios e de custos. Uma vez identificado o conjunto de miniprojetos que integram um projeto maior e tendo estruturado a matriz de precedncia de atividades, preciso gerenci-los. Dessa maneira, na implantao de projetos til

GLOSSRIO *Cronograma um recurso grfico usado no gerenciamento de atividades e etapas a serem cumpridas na execuo de projetos num prazo previamente planejado. Fonte: Elaborado pelo autor.

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para as pessoas envolvidas ter uma noo das etapas a serem executadas, em quanto tempo est estimada a sua materializao e a que custo. Para isso so elaborados os cronogramas. Um cronograma um recurso gerencial importante para tomada de deciso no sequenciamento das atividades. Ele pode servir para dimensionar prazos de execuo e de implantao de projetos; atribuir responsabilidades parciais e totais; divulgar metas de custos por etapas; reordenar a sequncia de atividades; e acelerar ou no o ritmo de um miniprojeto, etc.

Grfico de Gantt
Voc deve se lembrar daquela dificuldade em calcular a data provvel de trmino do projeto do Grupo ALFA na seo anterior. Pois bem, as etapas anteriores foram desenvolvidas com a finalidade de dar suporte elaborao do grfico de Gantt. O grfico de Gantt tem sido historicamente utilizado em situaes empresariais que precisam realizar diferentes atividades ou tarefas. Essas diferenas dependem do tipo da atividade, do custo orado e do tempo estimado para sua execuo. As variveis podem ser organizadas e sistematizadas sob a forma de grficos. Esses grficos permitem melhor visualizao das relaes de dependncia entre atividades facilitando a tomada de deciso entre prazos e custos em projetos. A equipe ou o responsvel pelo projeto deve listar todas as atividades relevantes destacando principalmente os marcos importantes ou milestone*.

GLOSSRIO *Milestone um conceito empregado para identificar a data de trmino de uma etapa importante nos relacionamentos dependentes. Fonte: Elaborado pelo autor.

Saiba mais...
Acesse o site: <http://www.planejamento.sp.gov.br/ASS_REG/
Modelos.asp> e veja os elementos informativos desse modelo de planilha Milestone. Procure identificar a finalidade gerencial de cada uma delas na sua viso do gestor de projeto.

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Vamos retomar o estudo de caso do Grupo ALFA para formatarmos o respectivo cronograma de Gantt. Esse cronograma elaborado a partir das atividades, das suas duraes e da(s) relao(es) de precedncia entre elas. O cronograma pode ser elaborado a partir de uma data limite definida de concluso do fim para incio ou a partir do incio se no houver restrio de data limite para concluso. A estratgia de gerenciamento de projetos nestas duas situaes pode ser completamente diferente. Como elabor-lo? Por onde comear? Voc pode usar uma folha de papel quadriculado ou pode abrir uma tabela no MS-Excel ou em outro software de sua preferncia para lanar as variveis (atividades, durao) e os dados (relao de precedncia). Se for usar papel, providencie alguns lpis de cor. Veja a seguir uma sugesto inicial de formato.

Sugesto! Use um marcador para separao de folhas ou imprima os quadros finais desenvolvidos em cada uma das sees anteriores, pois iremos recorrer a elas vrias vezes. Ateno! Por questo de disponibilidade de recursos e de didtica vamos usar uma tabela.

Feito isso, aconselhvel escolher algumas legendas com cores ou traos para identificar as atividades no cronograma. Preencha com a cor de sua preferncia ou com traos as clulas 1, 2, 3 e 4 (durao de quatro semanas ) da atividade 1, pois ela que inicia o projeto e no tem atividade antecedente. Em seguida, voc deve olhar na coluna Precedncia para ver quais so as atividades subsequentes atividade inicial 1, e que tenha dependncia da finalizao da atividade 1 para que possa iniciar. A sua identificao importante, pois podemos programar seu incio assim que a atividade 1 for finalizada. Acreditamos que voc j identificou a atividade 1. uma relao tipo I F, na qual s podemos iniciar a(s) atividade(s) subsequente(s) aps finalizar completamente a(s) antecedente(s). Como a atividade 2 dura duas semanas, preencha as clulas 5 e 6.
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Aps a liberao do alvar para a construo do prdio, se o executivo decidir pela execuo as atividades 3, 4 e 5, elas podem ser iniciadas simultaneamente. Essas trs atividades podem ser executadas em paralelo. Porm cada uma tem a sua durao.

Agora com voc!

Lance a durao de cada uma dessas trs atividades no grfico de Gantt que voc est elaborando e confira com a sugesto apresentada a seguir. Pode ser em cores diferentes. Uma pergunta:

Quantas semanas sero necessrias para executar as cinco primeiras atividades? O cronograma pode auxili-lo na resposta. Se voc encontrou 36 semanas, voc acertou!

Uma das utilidades desses grficos possibilitar aos usurios a visualizao de possveis ajustes como o remanejamento de atividades, antecipando-as ou prorrogando-as. Observe tambm que voc pode postergar a solicitao da compra de mveis mais tarde, pois h uma folga para execut-la, j que a compra dos mesmos dura 16 semanas e o trmino do prdio demora mais do que esse prazo. Voc pode liberar a compra dos mveis e equipamentos assim que a solicitao for aprovada ou pode esperar um pouco mais para faz-lo. Em seguida, voc deve considerar a questo do acabamento

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interior atividade 7 e do paisagismo atividade 8. Voc, tambm, deve priorizar a concluso do interior do prdio, pois a durao dessa atividade maior e no adianta ter o paisagismo pronto sem ter onde coloc-lo. Essas atividades podem ser iniciadas em paralelo ou iniciar o paisagismo um pouco mais tarde, pois h a necessidade de apenas quatro semanas para a execuo dessa atividade. Faa sua escolha e a lance no grfico. O trmino do prdio um marco importante para obter o certificado de habite-se junto prefeitura municipal. Essa atividade dura uma semana. Paralelamente, a limpeza final pode tambm ser iniciada para finalmente instalar os mveis. O cronograma final sugerido pode apresentar a seguinte configurao:

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Figura 7: Cronograma completo Fonte: Elaborada pelo autor.

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Mtodo do Caminho Crtico ou CPM* (Critical Path Method)


Esse mtodo foi idealizado por volta de 1958 nos EUA e aplicado experimentalmente numa parada programada para manuteno de mquinas e instalaes de uma indstria qumica. Ao final do trabalho de manuteno descobriram que a aplicao do CPM resultou numa economia de 25% das horas gastas em relao a outras operaes anteriores. O caminho crtico das atividades de um projeto pode ser identificado tanto pelo cronograma de Gantt como atravs da construo de redes de atividades pela tcnica do PERT/CPM. A aplicao da tcnica do CPM baseia-se na anlise da rede de atividades e ou tarefas do projeto. Nessa fase, voc identificar as interdependncias lgicas necessrias e/ou desejveis para escolher a sequncia das atividades a serem executadas a partir da durao de cada uma. importante destacar a necessidade da definio completa das tarefas inerentes a uma etapa do projeto ou ao projeto como um todo, pois a omisso de tarefas e/ou atividades lgicas pode alterar substancialmente a durao de um projeto. Para isso, sugerimos reunir os principais atores envolvidos no projeto visando discutir amplamente e definir em conjunto todas as atividades ou as tarefas, acompanhadas da estimativa de durao. A ideia do CPM parte da premissa de que a durao estimada para execuo das tarefas, atividades e/ou aes podem ter folgas ou flexibilidade de tempo para serem iniciadas e terminadas, ou seja, podem ser iniciadas mais cedo e/ou terminadas mais cedo. De maneira idntica podemos aplicar o raciocnio para as datas limites das tarefas, ou seja, podem ser iniciadas mais tarde e/ou terminadas tambm mais tarde, mas no necessariamente nesta ordem. Outra premissa do CPM supe que a durao das atividades conhecida com certeza, adotando, portanto, uma caracterstica determinstica dos dados do projeto.

O conceito de PERT ser estudado adiante.

GLOSSRIO *CPM um mtodo que visa estimar o roteiro e o prazo limite para execuo do projeto por meio da relao de dependncia e da durao de cada atividade. Fonte: Elaborado pelo autor.

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A tcnica do CPM ajuda a ordenar as tarefas ou as atividades, de modo que a data de incio, mais cedo, de uma tarefa coincida com a data de trmino, mais cedo, das tarefas das quais depende. Isso garante que uma tarefa s comece quando todas as antecessoras j tiverem terminado e que isso ocorra to logo seja possvel. Embora exista sempre o caminho crtico para execuo das atividades, importante voc saber que as outras atividades fora do caminho crtico no so alternativas. Todas devem ser executadas! As atividades que esto no caminho crtico no tm folga nos prazos de execuo e so elas que determinam a durao total do projeto. importante destacar que se houver atraso em qualquer uma dessas atividades do caminho crtico, haver atraso no projeto. Em projetos complexos e com muitas atividades a realizar, o gerenciamento deve ser focado em cima dessas atividades. O clculo da folga das demais atividades importante para saber quando essas atividades podem passar a fazer parte do caminho crtico quando a folga se reduz a zero. Ora, como existem vrias tarefas com prazos de durao diferentes a serem executadas, possvel ento organizar uma combinao lgica para realizao de tarefas em funo dos ajustes de tempo ou das folgas de tempo para execuo das atividades.

Por onde comear!


Veja o exemplo no caso do Grupo ALFA sobre como identificar o caminho crtico pelo mtodo reverso ou de trs para frente ou do fim para o incio. Como o prprio nome do mtodo sugere, devemos olhar quais so as atividades finais e como elas dependem de outras atividades imediatamente antecessoras para serem concludas. Observe que medida que uma atividade termina, a outra imediatamente iniciada. Essas atividades esto no quadro a seguir.

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Atividades 12 11 10 7 3 2 1 Ocupar salas do prdio Instalar os mveis Fazer limpeza final Concluir interior do prdio Construir o prdio e informatiz-lo Obter alvar para construo Aprovar projeto no Conselho de Administrao

Precedentes 11 10 7 3 2 1 0

Quadro 3: Atividades do caminho crtico. Fonte: Elaborado pelo autor.

Por meio do Quadro 3, voc pode ver as atividades que antecedem umas s outras coluna de precedncia. Assim, podemos observar que a atividade 12 depende da atividade 11. Por sua vez, a atividade 11 depende da atividade 10, a atividade 10 depende da 7, que depende da 3, que depende da 2, que depende da 1, que depende da 0. Essa sequncia de atividades no tem nenhuma folga nos prazos de execuo. Assim, qualquer atraso em qualquer uma dessas atividades atrasa todo o projeto. E isso crtico no sentido de cumprir os objetivos do projeto. No cronograma da Figura 8 a seguir podemos observar que o tempo mximo para executar as atividades do projeto ser de 36 semanas.

Figura 8: Cronograma reverso com a durao mxima de semanas sob condio normal. Fonte: Elaborada pelo autor.
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Mas voc deve estar se perguntando: e as demais atividades?

Faz sentido sim esse questionamento! Por outro lado voc observou tambm que h outro conjunto de atividades que ficaram de fora do caminho crtico, mas que necessitam serem realizadas. So as atividades 4, 5, 6, 8 e 9. Observe que atrasos nestas atividades no impactam a durao do projeto, desde que sejam at o limite da folga especfica da atividade. A folga a diferena entre a ltima data que a atividade tem para ser terminada e a ltima data para a mesma possa ser iniciada. Veja a seguir uma maneira de clculo de folga para a atividade comprar mveis. O fabricante dos mveis necessita de 16 semanas para produzi-los. Porm, os mesmos devem estar disponveis no incio da semana 36 para serem instalados. Assim, ela pode ser iniciada no mais tardar na semana 20, ou seja, 36 - 16 = 20. Como ela estava programada inicialmente para comear na semana 9, temos uma folga de 11 semanas para inici-la.

Agora com voc!

Faa o clculo do tempo de folga das demais atividades e preencha o quadro a seguir. Se voc desejar consulte o cronograma final localizado logo adiante para tentar visualizar como as folgas podem ser identificadas e dimensionadas.
Atividades 4 5 6 8 9 Solicitar a compra dos mveis Contratar colaboradores Comprar os mveis e equipamentos Fazer o paisagismo Obter o certificado de habite-se Precedentes 1 1 4 3 7 Folga ..... ..... 11 ..... .....

Quadro 4: Clculo de folgas de prazos. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Se voc encontrou 11, 2, 5 e 1, respectivamente, voc demonstra que compreende o procedimento de clculo de folgas de prazos. Se voc teve dificuldades e deseja dominar este raciocnio veja a sugesto do Saiba mais......

Saiba mais...
Para saber mais detalhes e analisar exerccios sobre o clculo de
folga de prazos de atividades que no pertencem ao caminho crtico de projetos, consulte o livro Administrao de projetos: como transformar ideias em resultados, de autoria de Antonio Csar Amaru Maximiano. 2. ed. 1. tiragem. So Paulo: Atlas, 2002. 281p.

Veja o cronograma final e o caminho crtico destacado na Figura a seguir. Reforando um aspecto fundamental a ser lembrado entre as atividades do caminho crtico: Quando uma termina a outra comea.

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Figura 9: Cronograma completo do projeto do anexo de salas. Fonte: Elaborada e ajustada pelo autor.

Administrar um projeto pelo caminho crtico indica para o gestor que qualquer atraso pode comprometer o cronograma final se no for feito nenhum ajuste nos prazos intermedirios. Se essas atividades podem ser identificadas, responsabilidades podem ser atribudas a pessoas. Desta maneira a gesto dos recursos pode ser otimizada ao se concen-

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trar as atenes e o foco neste conjunto particular de atividades que podem determinar a concluso do projeto no prazo acordado. Essa informao do caminho crtico possibilita ao gestor ou ao responsvel pela implantao do projeto focar seus conhecimentos na gesto de prazos, de custos, de qualidade e no controle destas tarefas. Como voc deve ter observado anteriormente, existindo atividades no-crticas, seus prazos de incio e de trmino podem ser reescalonados e recursos financeiros, humanos ou materiais podem ser realocados sem afetar o projeto no todo. Portanto, existindo possibilidade de atraso no cronograma de execuo do projeto, normalmente o gestor deve atuar proativamente adotando duas possveis aes. Uma delas encurtando ou acelerando o prazo de durao de atividades sucessoras. As outras aes so autorizar a sobreposio de atividades quando tecnicamente possveis, antecipar o incio de outras atividades em paralelo objetivando garantir o cumprimento do prazo total previsto. Para o CPM, cada tarefa, ao ou atividade pode ser representada graficamente por um crculo, por um quadrado ou por um retngulo. Uma vez escolhida a legenda, comunique-a a todos para uniformizar e facilitar a comunicao. A escolha grfica dos eventos, por crculo ou por quadrados define dois mtodos de representao das tarefas na programao de prazos de um projeto: o mtodo americano e o mtodo francs.

Saiba mais...
Voc pode aprofundar seus conhecimentos sobre o mtodo
americano e o mtodo francs estudando o assunto no livro Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros, de autoria de Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho, publicado pela Editora Atlas, 2006. 216p.

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PERT/TEMPO
Voc deve ter observado que o aprazamento da durao de um projeto pelo CPM parte do pressuposto que o tempo estimado nos clculos considerado como certeiro. Porm, sabemos que fatos alheios aos responsveis pelo projeto podem acontecer no ambiente de negcios, trazendo assim certo grau de insegurana na preciso do prazo para se executar as tarefas planejadas. Essa possibilidade de estouro do prazo limite pode comprometer a eficincia e a eficcia do projeto. Isso traz consequncias desagradveis para gestores e clientes em funo da presena destes nveis de incertezas nas operaes de um projeto.

Voc j deve ter estabelecido a relao entre o CPM e o PERT, no?

Pois , os dois modelos de planejamento tm tudo a ver um com o outro. Essa afinidade to marcante no meio acadmico e empresarial que os dois modelos so tratados hoje como um modelo nico. Tal prtica foi reforada mundialmente quando a Microsoft adotou como terminologia o padro nico PERT/CPM a partir da verso do MSProject 2000.

Saiba mais...
Para voc aprofundar seus conhecimento e identificar a aplicao dos conceitos do PERT numa situao de realidade brasileira, acesse os seguintes sites: <http://www.sober.org.br/palestra/12/ 2O126.pdf> ou <http://www.whgconsultoria.com.br/ rede_pt%20ISO%209000.htm>.

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PERT/CUSTOS
Outra varivel fundamental na elaborao e administrao de projetos so os custos decorrentes da deciso de implant-lo. Uma vez mapeados pela equipe que planejou e elaborou o projeto, os custos e as despesas so orados e representam um objetivo importante a ser atingido sob a administrao do responsvel pelo projeto. Os custos e as despesas servem tambm para subsidiar a elaborao do fluxo de caixa relevante do projeto incremental e da empresa. a partir do fluxo de caixa que os responsveis pela rea financeira da empresa tomaro decises quanto necessidade de captar mais recursos para suprir as eventuais variaes de valores a maior. Isto deve ser feito para garantir a execuo completa do projeto. Por sua vez, o gestor de projetos deve acompanhar de perto o oramento de compras de servios de terceiros, de materiais, de mquinas, de equipamentos e de outras fontes de suprimentos usados pelo projeto. Essa atitude fundamental, pois os fornecedores agregam, em mdia, de 50 a 70% do valor final de recursos financeiros demandados por um projeto. Essa rubrica representa, portanto, uma importante fonte de risco financeiro, pois os valores orados podem ter sido subestimados na fase de planejamento. Se isso for verificado na fase de execuo do projeto, o mesmo pode ficar comprometido, pois o capital pode no estar disponvel quando da sua realizao. Tal fato afeta o humor de diretores e acionistas em funo do adiamento da data de concluso. Situaes de conflitos so comuns entre a rea financeira e a de projetos quando o capital previsto se torna insuficiente para viabilizar a implantao do mesmo. Esse desequilbrio pode resultar em um maior custo financeiro para captao de recursos de terceiros, pois a empresa ter que recorrer a emprstimos marginais de curto prazo para atender a essa demanda emergencial.

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E os recursos para a implementao do projeto?


Uma vez definido sobre a implantao de determinado projeto e j elencadas todas as atividades necessrias para o projeto, verificamos que todas essas atividades demandaro recursos para sua execuo e tudo isso deve ser previsto e ajustado s capacidades da empresa. No que tange aos recursos para a execuo de um projeto, podemos citar os recursos fsicos (mo de obra, equipamentos e materiais), bem como o montante de recursos financeiros que bancar todo esse investimento. Voltemos ao caso do Grupo ALFA. Na oramentao da execuo de umas das principais atividades do projeto a construo do prdio a empresa requisitante poderia se deparar com a seguinte proposta da construtora contratada para a execuo do servio: caso a empresa tenha interesse em reduzir o tempo de construo do prdio para um total de 14 semanas (aproximadamente 30% de reduo no prazo da etapa), a construtora poderia direcionar funcionrios extras para o empreito e, alm disso, incluir mais um turno de trabalhadores, que exerceriam a mesma funo no perodo noturno. Essa reduo precisa atender obviamente os quesitos tcnicos.

Voc pode perguntar: valeria a pena ganhar quase um ms no projeto? Pensamos que voc vai dizer que valer a pena sim desde que este tempo ganho se pagar futuramente quando a nova estrutura j estiver instalada. Ou seja, o incremento no investimento deveria se justificar e se pagar. Outra pergunta que voc desejar fazer seria: mas como uma empresa do ramo de prestao de servios em construes pode prever todos os recursos necessrios para executar um projeto de ampliao? Para isso, deve contar e/ou contratar os servios de avaliao de especialistas da rea, sejam colaboradores que tenham experincia e conhecimento do setor, ou at mesmo contratando consultorias especializadas.
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Importante lembrar que todo esse levantamento de recursos, principalmente quando envolvem os de ordem financeira, deve acontecer de acordo com a capacidade de investimentos da empresa. Assim que a empresa esteja realizando o cronograma do projeto, deve considerar o comportamento do fluxo de caixa. Isso possibilita encaixar as entradas de caixa de sua atividade operacional com as sadas de caixa dos dispndios normais da empresa mais os investimentos extraordinrios advindos da implantao do projeto. Esses ajustes no planejamento financeiro ajudam manter o projeto no ritmo programado. Retornando ao cronograma do caso do Grupo ALFA, podemos verificar que a compra de mveis poderia se iniciar na 11 semana do projeto. Entretanto, entre o perodo em que se previa a finalizao da compra dos mveis at a semana em que esses mesmos mveis poderiam ser instalados, temos 9 semanas. Durante o processo de cotao, verificou-se que os fornecedores pedem um prazo de 4 semanas para a confeco do mobilirio, ou seja, a empresa tem 5 semanas de folga no projeto para a execuo desta etapa. Essa informao pode ser utilizada para se realizar um ajuste no fluxo de caixa e no cronograma do projeto. Suponha que, por eventuais necessidades de caixa (uma folha de pagamento, por exemplo, pode ocorrer neste perodo), a empresa poderia postergar a aquisio destes mveis em at 5 semanas. Isso no prejudicaria o andamento e a finalizao do projeto e no implicaria em um provvel desembolso de dinheiro antes do momento adequado.

Voc pode estar se perguntando: ser que, durante o processo de planejamento de um projeto, as empresas levantam os custos e recursos necessrios com base em achismos? Ou ser que a empresa cria um departamento de custos, provisrio, at que se inicie o projeto? Ou, melhor ainda, sobrecarrega o servio do departamento de compras que, alm de cuidar de seu core business, passa a fazer horas extras para identificar todos os custos envolvidos com o novo projeto?

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Para melhor compreenso destas tcnicas vamos utilizar o caso do grupo ALFA, aplicando-as prtica: No caso do Grupo ALFA, para estimar os custos totais pela tcnica de Estimativa, a empresa faria um clculo simples: o custo de construo da ordem de R$ 1.000,00 por metro quadrado conforme conversa informal com engenheiros e construtores da regio. Ento, para saber uma estimativa de custos, a empresa to e somente multiplicaria a estimativa do custo de construo por metro quadrado pela metragem total do novo prdio. Agora que j temos uma estimativa total de custos para o projeto, o que a empresa tem a fazer alinhar a rea financeira (lembre-se do fluxo de caixa, comentado anteriormente) rea operacional da empresa, que ficar encarregada da execuo do projeto. Lembrando que esta estimativa de custos, expressa em unidades monetrias (no nosso caso, em reais ou at mesmo em moeda estrangeira dependendo do grau de nacionalizao dos bens e recursos utilizados) e todas estas sadas passaro a compor um fluxo de valores acumulados, que posteriormente sero contabilizados como imobilizao, no caso do Grupo ALFA, no balano da empresa. Muito bem. Identificados os custos! Tudo alinhado! A empresa j tem autorizao para iniciar a construo e, mos obra. Agora s terminar o prdio, mobiliar e comear uma nova etapa para a empresa? Tudo to fcil assim? Nos vemos s daqui a 36 semanas ento. Nada disso! Inicia-se, juntamente com o projeto, um rduo e importantssimo processo: o controle dos custos e do projeto. O controle pode suscitar observaes da seguinte natureza: Saber se tudo o que foi planejado e estimado est sendo cumprido risca. Se os custos esto aqum, iguais ou alm do que foi estimado. Se vai sobrar ou faltar dinheiro. Se o fornecedor vai dar o prazo suficiente para que a empresa possa arcar com suas despesas normais.

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Assim que tiver a previso de novas receitas, essas sobras de caixa podem ser utilizadas para pagamentos do projeto, enfim, como qualquer outro projeto, o acompanhamento e o controle no servem somente para garantir que todas as etapas esto sendo cumpridas a tempo e no padro, mas, tambm, se tudo o que est sendo investido foi orado e se est dentro dos parmetros e reservas de capital que a empresa estimou. Todo esse acompanhamento, exemplificado no caso do Grupo ALFA, pode ocorrer da seguinte maneira: a empresa tem um oramento para cada uma das etapas e medida que vo sendo executadas, as decises devem ser tomadas com base nas verbas destinadas. Ao final de cada etapa ou perodo, a empresa deve fechar as contas e comparar o orado versus o realizado. E os ajustes devem ser feitos, seja para provisionar mais capital, ou para reorientar a rea financeira da empresa a dedicar mais o capital de giro atividade operacional. Para facilitar o acompanhamento dos recursos durante a execuo do projeto, podemos contar ainda com algumas ferramentas de suma importncia: Medidas de desempenho. Planejamento adicional. Sistema de Controle de Mudana do Custo. Ferramentas Computadorizadas. Enfim, uma vez elencados os recursos necessrios a determinado projeto, durante toda a fase de execuo do mesmo deve existir um adequado controle e acompanhamento dos recursos. Isso pode se dar gerindo os custos, realizando os ajustes e, acima de tudo, garantindo que o projeto seja realizado com sucesso. A finalidade do monitoramento evitar ainda que a empresa tenha surpresas desagradveis que possam postergar projetos e sonhos e, mais ainda, garantir segurana manuteno das atividades e ao crescimento das empresas.

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RESUMO
Voc estudou nesta Unidade que a elaborao de um projeto consiste em sistematizar os possveis eventos presentes num estudo exploratrio especfico. Esta sistematizao pode ser alcanada realizando-se as etapas estruturantes de um projeto. Estas etapas podem se juntar para formar o de Plano do Projeto (P.P.). O P.P. formado por trs componentes bsicos: Escopo. Plano de Ao. Plano de monitoramento. Esses componentes se constituem nos principais direcionadores de gesto para equipes e coordenadores de projetos a serem conduzidos tanto no setor pblico como no setor privado. O cronograma de atividades tipo Gantt permite a distribuio no tempo das atividades relacionadas ao projeto e a identificao das atividades ou dos miniprojetos que compem o caminho crtico. O gestor de projetos deve dedicar ateno especial a este conjunto de atividades, pois so vitais para se cumprir tarefas dentro do prazo planejado. A tcnica de programao de atividades pelo PERT/CUSTO e PERT/TEMPO tambm so alternativas a serem adotadas pelos gestores de projetos. O monitoramento na execuo das atividades, no emprego dos recursos financeiros, humanos e materiais devem ser exercidos permanentemente pelo gestor visando garantir o sucesso do projeto.

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Atividades de aprendizagem

4) Um projeto constitudo pela seguinte lgica de atividades interdependentes: o projeto comea com a atividade A. Depois de concluda esta atividade, as atividades B e C podem ser iniciadas simultaneamente. A atividade D s pode ser iniciada depois de B ter sido concluda. A atividade E s se inicia depois de C e D. A atividade F depende da concluso de E. Com base neste enunciado voc deve elaborar uma planilha de dependncias entre as atividades deste projeto, desenhar o diagrama de rede destas atividades e responder: a) Quais so as atividades precedentes imediatas da atividade E? b) Qual a atividade sucessora da atividade B? 5) O dono de uma transportadora de cargas e de encomendas vem observando uma queda drstica dos lucros da empresa nos ltimos anos. Depois de analisar o demonstrativo de resultados dos trs ltimos anos da empresa e de compar-los aos de outras empresas do setor concluiu que o custo individual de manuseio de cada volume era o dobro da mdia do setor. Uma consultoria especializada foi contratada e props um projeto de automao total das operaes no galpo. Para tanto pedem sua ajuda para elaborar uma matriz de dependncia de atividades de acordo com o relato seguinte: para instalar as esteiras automticas era preciso adequar o piso, remodelar as instalaes eltricas do galpo, fazer uma nova rede de informtica e encomendar a esteira. O fornecedor da esteira precisa de trs meses para entregar o pedido. O piso precisa ser nivelado necessitando de oito semanas. A parte eltrica pode ser feita em quatro semanas pelos eletricistas e a de informtica pode ser feita em seis semanas. Estas duas atividades s podem ser iniciadas aps quatro semanas do incio da reforma do piso, sendo que a informtica s pode comear depois de duas semanas aps a parte eltrica ter comeado. Porm o fornecedor da esteira e a empresa de rede de informtica exigiram um projeto eltrico que leva trs semanas para ficar pronto. A esteira s pode ser instalada aps todas as atividades serem concludas. Depois da montagem da esteira a fabricante pede uma semana para ajustar o sistema de automao.

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Pede-se: a. Listar as atividades deste projeto e codific-las usando os smbolos do algarismo romano; b. Elaborar a matriz de dependncias e incluir os tempos normais de durao das atividades; e c. Elaborar o cronograma de barras tipo Gantt. 6) Considerando o cronograma elaborado na letra c, quais atividades devem comear de imediato e quais podem comear mais tarde? Existe alguma atividade com folga? Qual(is)? 7) Com base nos dados da atividade 1, qual a tempo de concluso previsto do projeto? 8) Uma Agncia de Comunicao recebeu um convite de uma prefeitura para desenvolver um projeto de um pedestal ETA para receber uma esttua em uma nova praa da cidade. Depois de algumas horas de trabalho e de discusses em equipe, o arquiteto da equipe rascunhou as estimativas de durao e as relaes de dependncias entre as atividades na matriz seguinte:
Projeto ETA DURAO (sem) 2 2 3 6 3 3 5 2 1

ATIVIDADE Abrir valeta Bater estaca Concretar Desmoldar Esculpir Fumigar Gaseificar Hidratar Impermeabilizar

CDIGO DA ATIVIDADE A B C D E F G H I

DEPENDNCIAS ..... A A A A C B, D G, E, F H

Pede-se: a) Elaborar o cronograma de barras tipo Gantt; b) Identificar as atividades que apresentam folgas de tempo de execuo; c) Identificar as atividades que pertencem ao caminho crtico; e d) Calcular o tempo de concluso planejado?
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Administrao de Projetos Administrao de Projetos

UNIDADE

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Objetivo
Nesta Unidade, voc ser capacitado a expressar seus conhecimentos para tomar decises com base em ajustes no diagrama de rede de atividades e no cronograma de eventos de Gantt a partir da tabela de precedncias de atividades e de eventos imprevistos presentes na etapa de execuo do projeto. Voc ter o domnio da lgica de ajuste de clculo, de datas de incio e de trmino dos eventos de um projeto e balanceamento de recursos limitados, visando a tomada de deciso sobre prazos crticos das atividades e restries de recursos.

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Introduo

Caro Estudante! Voc j deve ter ouvido algum conhecido seu dizer que comeou um negcio, mas teve que fech-lo porque no deu certo ou de algum comentar sobre a interrupo de algum projeto que foi iniciado e se encontra paralisado.

Voc possivelmente j foi informado pela mdia sobre obras que foram parcialmente construdos com dinheiro pblico e que esto paralisados porque o capital foi insuficiente para implant-las na totalidade. Um exemplo de projeto que se enquadra nesta situao a obra da Usina de Angra 3. Essa usina est com suas obras paralisadas h 26 anos! Se suas obras forem reiniciadas conforme anncio do Governo Federal em abril de 2009 ela poder ser terminada em 2014.

O que aconteceu com essa obra se a sua construo s poderia ter sido iniciada se existisse um projeto identificando, por meio de oramento, quanto era necessrio de capital, de onde viria o dinheiro e para onde o mesmo seria destinado? Pensamos que voc deve ter vrias explicaes e justificativas para tais fatos, no?

Atividade 1 Antes de prosseguir na leitura desta Unidade, reflita sobre as situaes apresentadas nos pargrafos anteriores e escreva na coluna ao lado ou no seu caderno quais as possveis falhas, causas ou razes que voc julga terem ocorrido na etapa de execuo de projetos. Pois bem, voc deve estar pensando como que isso ainda pode acontecer na vida real atual, em pleno Sculo XXI, mesmo em situaes nas quais se aplicam todos os conhecimentos de planejamento e, ainda, numa economia toda globalizada.
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Pois , acreditamos que voc vai concordar conosco: houve com certeza alguma falha na administrao destes projetos.

Ser que existe algum conhecimento especfico para evitar que situaes como estas ainda continuem a acontecer?

Pensamos que h e sobre este assunto que voc vai estudar. Uma de suas principais funes como futuro administrador saber gerenciar e controlar as atividades sob as quais voc assumir responsabilidades por delegao dos acionistas de um negcio em especial, de diretores ou que ter como empresrio. Voc aprendeu nas Unidades 1 e 2 que o prazo uma das variveis crticas que o administrador precisa gerir para cumprir o cronograma definido no planejamento do projeto. Estudos mostram que mesmo tendo algum responsvel pelos projetos ou mesmo equipes dedicadas implantao de projetos, 90% destes estouram os prazos de execuo previstos nos cronogramas iniciais. Estes estouros geram a necessidade de se prorrogar contratos de prestadores de servios e de funcionrios fazendo com que os custos finais sejam aumentados, pois ser necessrio remunerar esta mo de obra extra aplicada para terminar o projeto. Evento dessa natureza gera desgaste de imagem do responsvel pelo projeto e de toda equipe envolvida perante seus superiores. So vrias as causas que podem provocar atrasos nos cronogramas de execuo, como: Ausncia de informaes prvias completas a tempo de se iniciar uma tarefa. Complicaes tcnicas de execuo decorrentes de falhas operacionais. Atraso na entrega de pedidos de materiais por parte de fornecedores. Eventos incontrolveis como fatores climticos, paralisaes de empregados. Ausncia de conhecimento tcnico entre membros da equipe para prever detalhes relevantes de atividades.
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Falta de comprometimento de funcionrios. Falha na comunicao entre gerente do projeto, fornecedores, funcionrios, prestadores de servio e outros. Um dos recursos mais limitados e volteis que h o tempo. O tempo perdido irrecupervel! No h opo gratuita para repor o tempo perdido a no ser por meio de compensao financeira. Num ambiente de projetos ele precisa ser utilizado com racionalidade, pois h evidncias de que a perda de tempo provoca atrasos na execuo dos projetos. Estes atrasos costumam gerar custos adicionais de mo de obra e de custos indiretos aumentando a necessidade de recursos financeiros para finalizao do projeto. Este aspecto faz com que pensemos em aes e em atitudes gerenciais para minimizar estes efeitos. Para se realizar uma gesto de projeto bem sucedida sobre o tempo recomenda abord-lo de maneira agressiva no sentido de agir preventivamente para evitar atrasos ou agir prontamente to logo se perceba algum problema na execuo das atividades. Geralmente, as consequncias decorrentes de atrasos na entrega de etapas ou de projetos inteiros so de natureza financeira. As consequncias mais relevantes so o aumento dos custos totais de implantao do projeto e o adiamento do incio das operaes para comear a realizar receitas com as vendas incrementais projetadas no plano. Estas sero decorrentes da comercializao dos produtos e/ou servios que esto sendo criados. A liberao tardia de recursos financeiros para produtores rurais em operaes da carteira agrcola dos bancos para plantio de lavouras mediante projeto um exemplo de situao real que pode comprometer o desempenho da safra e o faturamento do produtor. Os aspectos de qualidade, de prazo e de custo devem, portanto serem considerados simultaneamente pelo administrador ou gerente do projeto nas suas decises, fazendo sempre uma anlise dos benefcios potenciais a serem alcanados em funo dos custos incrementais decorrentes de algum ajuste feito na execuo do projeto. Voc j deve ter percebido ou at mesmo visto que mesmo tendo aplicado todo conhecimento tcnico e gerencial que um bom planejamento de projeto exige, ainda assim ocorrem desvios na hora da exe75

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cuo. So os imprevistos do projeto! Parte significativa destes desvios foi realizada por participantes ou por parceiros diretos ou indiretos que estavam envolvidos no projeto uma vez que sem a participao do ser humano no h transformao de materiais para a implantao de projetos. preciso de gente com habilidades tcnicas para concretizar as solues idealizadas pelos empreendedores ou investidores. no homem que o responsvel por projetos e seus parceiros precisam concentrar toda sua ateno, pois na etapa de realizar as aes previstas no plano, que externalizada a materializao da noconformidade do produto a ser entregue ou do servio a ser executado. Se o homem falha na execuo de suas tarefas operacionais, o objeto final especificado no escopo do projeto pode apresentar algum tipo de desvio em relao ao prazo de entrega ou ao custo orado ou qualidade final esperada pelo cliente interno ou externo da empresa.

Se esses focos de tenso na execuo de projetos podem ocorrer, que estratgias gerenciais voc pensa em adotar para minimiz-los?

O Administrador e a Lei de Murphy


Como voc percebeu, a possibilidade de acontecerem falhas na execuo das tarefas ou atividades real e parece ser inerente interveno imperfeita do homem sobre os recursos utilizados no projeto. O interessante disto tudo que o homem parece exercer um duplo papel, ele ao mesmo tempo fonte potencial de gerao de falhas, mas verdade tambm que ele a fonte mais rica de gerao de solues. Desta maneira, este aspecto precisa ser considerado pelas pessoas e pelos gestores no seu processo de tomada de deciso individual ou coletivo. Em 1947, Edward A. Murphy viveu na prpria pele, como cobaia de experimento no exrcito norte-americano, uma situao inde-

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sejvel quando a nica falha que poderia acontecer no projeto aconteceu com ele! Aps este fato, Murphy se dedicou a pesquisar outras situaes semelhantes que ele passou no cotidiano das pessoas e das empresas. Ele observou que estas situaes de falhas se repetiam de acordo com os mesmos princpios. Da enunciou-se, de forma genrica, porm passvel de adaptao sob diferentes situaes empresariais, a conhecida lei de Murphy*. Como um futuro gestor de projetos, voc precisa atuar de maneira preventiva no sentido de garantir que uma atividade ou uma tarefa seja feita de acordo com especificao apenas uma vez. Isto pode ser feito mapeando-se as vrias possibilidades de se executar uma tarefa ou um conjunto delas de forma inadequada, o que pode gerar a necessidade de retrabalho. Uma situao de retrabalho sempre gera desperdcio de recursos: tempo, materiais e dinheiro. Todo retrabalho gera custos adicionais para os participantes do projeto, devendo assim, ser evitado. Situaes reais de retrabalho geram discusses no sentido de saber quem arcar com esses custos extras: o funcionrio? O supervisor? O coordenador? O cliente ou o empreiteiro? Tais eventos so possibilidades de risco que precisam ser considerados pelo gestor na execuo de projetos. Uma forma proativa de evit-los elaborar a documentao detalhada dos produtos finais ou dos servios desejados, comunicando-os de forma simples, clara, abundante, contnua e pblica aos participantes e colaboradores visando minimizar erros.

GLOSSRIO *Lei de Murphy Se alguma coisa pode dar errado, dar. E mais, dar errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possvel. Fonte: Maximiano (2002, p. 118).

Saiba mais...
Para conhecer as diferentes abordagens e situaes de ocorrncia da lei de Murphy, acesse: <http://www.facom.ufba.br/com024/ murphya/murphy.htm> ou acesse um site de busca e digite Lei de Murphy para procurar publicaes a respeito disso.

Atividade 2 Procure numa locadora o filme Lei de Murphy para assisti-lo. Preste ateno nos trechos e nas situaes nas quais a referida lei ocor-

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reu e pense de que maneira voc gerenciaria essas situaes de risco e como as evitaria. Faa uma sntese de uma lauda destacando a sua relao com a gesto de projetos.

Organizao e a equipe de projetos


Voc deve ter refletido nos seus estudos sobre projetos que h uma dependncia direta entre a qualidade das equipes de pessoas que atuam direta ou indiretamente na execuo dos mesmos e o grau de sucesso na sua implantao. Para que um projeto tenha uma boa chance de se tornar bem-sucedido fortemente desejvel que o gerente de projetos possa compor uma equipe de pessoas competentes para execut-lo. A estruturao de uma equipe de colaboradores integrada, comprometida e afinada com o gerente de projetos uma tarefa contnua que deve ser almejada nas organizaes. A contratao e formao destas equipes prprias s so justificveis em empresas de projeto e nas empresas de grande porte, como por exemplo, a Petrobrs, a Vale e outras que possuam uma poltica contnua de investimentos de longo prazo sob a forma de projetos. Outro exemplo de empresa que tem equipe prpria para gerenciar projetos internos o Banco do Brasil. Nestas empresas no especializadas em projetos, a delegao de autoridade dos papis funcionais e de responsabilidades pelas obrigaes deve estar definida sob a forma de organograma e documentada em formulrios adequados para este fim. Mesmo assim, as melhores prticas recomendam a minimizao de ter uma estrutura prpria de mo de obra e equipamentos para execuo de projetos, pois estes representam um compromisso de despesa fixa para a empresa. Voc deve saber que esse fato sinaliza um nvel de risco maior para o negcio. importante destacar tambm que h empresas que so eminentemente empresas de projetos como: construtoras; empresas de arquitetura;
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empresas de consultoria; empresas de desenvolvimento de softwares sob demanda; agncias de propaganda; e empresas especializadas de engenharia, etc.

Complexidade de projetos
Projetos podem ser classificados quanto ao seu nvel de complexidade* de execuo em alta, mdia e baixa complexidade. Em geral, quanto maior o nvel de complexidade do projeto, maior a necessidade de se conhecer detalhes da sua execuo. Esse aspecto faz com que seja necessrio dedicar energia substancial do tempo e de conhecimento dos envolvidos para minimizar as possveis fontes de riscos de falhas na fase de implantao do projeto. O enquadramento de um projeto particular nesta classificao relativo, ou seja, depende da grandeza do investimento inicial do projeto, do porte da empresa e da tecnologia utilizada. Pode ser que para uma pequena empresa, um projeto de aquisio de uma mquina para automao do processo de produo de um produto especfico seja considerado como de alta complexidade, enquanto que para uma grande empresa, uma aquisio similar seja considerada como de baixa complexidade pelos gestores.

GLOSSRIO *Nvel de complexidade inmeros fatores ou variveis que esto interligados gerando uma intensa dependncia operacional de execuo. Fonte: Elaborado pelo autor.

Miniprojetos
A questo que voc provavelmente deve estar pensando em perguntar como que o responsvel por um projeto deve agir diante de tantas variveis, algumas controlveis, outras incontrolveis e de vrias incertezas?

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A ideia principal para administrar a implantao de projetos aplicar o princpio da divisibilidade do todo, fragmentando-o, ou seja, transformando-o em partes menores para melhor coordenar cada um deles. como um movimento simultneo de decomposio de todo o projeto e ao mesmo tempo de integrao das partes menores. Esse movimento deve ser feito de modo lgico obedecendo coerncia operacional natural das tarefas de tal forma que cada parte seja considerada como um miniprojeto, porm interdependentes operacionalmente. A partir do momento que o responsvel por um projeto aplica esse mtodo, ele ter criado as condies suficientes para administrar com sucesso as pessoas, os recursos financeiros e materiais inerentes a qualquer projeto sob sua responsabilidade gerencial.

Gerncia de projetos
Na Unidade 2, voc aprendeu sobre as etapas recomendadas para se estruturar a elaborao de projetos bem como sobre os fundamentos de programao das atividades por meio de cronogramas e por meio de redes PERT. Esses dados so extremamente teis para que o gestor do projeto possa toc-lo, pois oferece as bases para a tomada de deciso na fase da sua execuo. pouco provvel que a execuo acontea como o planejado devido s incertezas do mundo real e aos aspectos externos incontrolveis para o gestor de projetos. Os imprevistos so na sua maioria incontrolveis pelos gerentes e se constituem em fontes de gerao de no-conformidades dos itens do escopo. Representam risco para o alcance dos objetivos desejados. Os imprevistos que surgem num projeto tendem a desviar o foco do gerente do projeto. Eles atuam como barreiras que tendem criar obstculos ao progresso de atividades programadas no cronograma. Para remov-las o gestor e/ou sua equipe precisa oferecer respostas rpidas de caminhos a seguir para no interromper e retardar o fluxo das operaes de execuo. Dependendo da natureza dos imprevistos, como um acidente de trabalho, podem se constituir em severas
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restries execuo do planejamento realizado anteriormente. Essas restries se acontecerem nas atividades do caminho crtico normalmente exigem a elaborao de planos contingenciais imediatos para solucionar os problemas detectados e evitar atrasos no tempo de concluso. A elaborao destes planos absorve energia emocional e intelectual extra dos membros da equipe responsvel, pois sabem que no h espao no cronograma para novas excees. O PMI Project Management (2000) sugere nove reas de conhecimento em gerncia de projetos que servem como orientao para administr-los: Gerncia em integrao de projeto. Gerncia do escopo do projeto. Gerncia da durao do projeto. Gerncia do custo do projeto. Gerncia da qualidade do projeto. Gerncia dos recursos humanos do projeto. Gerncia das comunicaes do projeto. Gerncia do risco do projeto. Gerncia das aquisies do projeto. Embora todas as reas citadas sejam importantes para o gerenciamento de implantao de projetos, algumas delas j foram abordadas em outros contedos ao longo do curso e outras no. Assim, a complementao de contedos sobre gerncia em durao e gerncia em custo de projetos ser feita nesta unidade e a gerncia de risco de projetos na seguinte. Dentre esses contedos destacam-se os relativos ao gerenciamento de recursos como tempo e custos. Na Unidade 2 voc aprendeu a distribuir atividades dependentes ou no ao longo do tempo por meio da elaborao de cronogramas. Os cronogramas so elaborados usando o elemento tempo estimado para realizao das atividades. Mas alm do tempo os projetos necessitam tambm de outros tipos de recursos complementares para se concretizarem. Tais recursos necessrios podem ser mquinas, pessoas, dinheiro, equipamento, etc.
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No mundo real os recursos para fazer um projeto costumam ser limitados alm de terem custos para as empresas. A questo central no gerenciamento de recursos encontrar o melhor uso para estes, pois alguns destes recursos podem ser requeridos para uso ao mesmo tempo por outras atividades paralelas do projeto. problema para o gestor de projetos, pois a demanda maior que a oferta e ao mesmo tempo acontece que estas atividades paralelas competem entre si pelo mesmo recurso.

Pense em alguma situao real que voc j vivenciou e na qual possa identificar uma demanda por um recurso maior que a oferta deste e que ao mesmo tempo foi requerido para uso em atividades paralelas. Qual(is) critrio(s) de deciso voc adotou para ordenar a prioridade de uso deste recurso? Registre-as na margem ao lado ou no seu caderno.

GLOSSRIO *Nivelamento destes recursos tcnica de programao para redistribuir as atividades paralelas do projeto que usam recursos em comum e so limitado no projeto visando minimizar o impacto negativo no oramento e no cronograma do mesmo. Fonte: Elaborado pelo autor.

Acreditamos que no uma tarefa simples de ser realizada quando o volume de demanda por recursos limitados relativamente grande. Portanto, voc ter que escolher as atividades paralelas, adiando algumas para outro momento no qual o recurso limitado esteja disponvel. Esse o processo de priorizao de atividades. Ao definir que atividade usa o recurso limitado numa escala de prioridades, voc pode estar afetando toda a cadeia de atividades paralelas restante. Assim, os recursos limitados podem acarretar a dilao do tempo de concluso estimado em cronograma e se constiturem tambm em obstculo ao cumprimento do oramento financeiro. O papel do gestor de projetos e de sua equipe encontrar solues que conciliem estas diferentes demandas pelos mesmos recursos limitados. Uma alternativa gerencial realizar o nivelamento destes recursos*. O planejamento de um projeto pode ser limitado pelas restries de disponibilidade de recursos do prprio cliente dono do projeto, da empresa que o empreende ou de empreiteiros. Os diagramas de rede de atividades so elaborados e orientados, em princpio, pelas limitaes tcnicas especficas do projeto. Ele reflete a escolha da sequncia lgica ideal a ser seguida pela equipe na execuo do projeto.

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Alm desses aspectos haver situaes nas quais preciso levar em considerao tambm a limitao de recursos sem desrespeitar a lgica da tcnica de execuo. Essa uma situao comumente encontrada em projetos de pequeno e mdio porte. Para minimizar ou eliminar os efeitos de uma eventual situao de atrito entre colaboradores que desejam ter o recurso limitante disponvel para uso recomendvel se pensar numa estratgia de utilizao planejada destes recursos. Isso pode ser feito ao se calcular as quantidades e identificar os tipos de recursos requeridos por atividade. Tal informao ajuda a traar o perfil de recursos a serem utilizados. O perfil mostra ao longo do cronograma como se comporta o uso dos recursos por pacote de atividades. O comportamento da utilizao de recursos na maioria dos projetos sugere que a demanda por recursos irregular. Essas irregularidades geram desequilbrios temporrios sobre o consumo ou sobre a utilizao de certos recursos limitados como a sua ociosidade ou a sua falta. Uma maneira de amenizar essas flutuaes no uso dos recursos realizar o nivelamento dos recursos limitados buscando quem sabe a uniformidade programada de uso destes. Tal programao consiste em promover ajuste nas datas de incio de algumas atividades no crticas comeando-as mais tarde sem comprometer o tempo de concluso do projeto. Essas mexidas nas datas de incio das atividades visam promover o nivelamento dos recursos limitados minimizando as flutuaes de demanda. um exerccio que emprega o processo de tentativa e erro para se encontrar a soluo. As tentativas de reprogramao de atividades so feitas por meio de vrias iteraes no cronograma. Essas iteraes tm como foco zerar o tempo de folga presente nas atividades que esto fora do caminho crtico. O nivelamento pode ser total ou parcial, ou seja, nem sempre se consegue otimizar completamente todas as atividades previstas. Devemos procurar por sucessivas alternativas de nivelamento at encontrar aquela configurao tima. Essas procuras podem se orientar pela seguinte questo: quais atividades podem ser atrasadas sem estender o prazo de concluso? Voc teria outra(s) questo(es) para orientar essa procura?
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Em projetos de grande porte se este processo de ajuste for realizado manualmente ele bastante trabalhoso e complicado. Para minimizar este aspecto laboral foram desenvolvidos softwares especficos de gesto de projetos que auxiliam sobremaneira este trabalho manual. Os softwares de gesto de projetos esto preparados para que profissionais de projetos faam alteraes virtuais nos cronogramas de acordo com a alternativa que est sendo estruturada ou para que o software indique a sugesto de ajuste aos profissionais. Em algumas ocasies o cronograma pode ser limitado pelos recursos disponveis. Este tipo de restrio quanto ao uso de recursos fixos e limitados impem ao gestor e aos executores do projeto um conjunto de desafios. Nesse tipo de situao, o gestor, s vezes, no tem muitas alternativas de gerenciamento a no ser estender o prazo de concluso do projeto, mas voc deve estar pensando: Quais atividades priorizar neste caso? As atividades com maior folga ou aquelas com menor folga? ou As de maior prazo em detrimento das de menor prazo? Atividade 3 Reflita sobre essas questes e as associe ao projeto do Grupo ALFA. Qual seria sua deciso se houvesse uma restrio de recurso financeiro que impede a empresa de gastar com aluguel para ter o recurso B disponvel nas semanas em que houver dficit desse recurso? Elabore sua proposta para o novo cronograma justificando o raciocnio aplicado na soluo. Em seguida, responda: Qual ser o novo prazo de concluso do projeto sob a sua gesto? Observe, se voc se orientou em priorizar as atividades de menor folga, voc est na lgica mais adequada de gerenciamento, pois a flexibilidade de execuo destas menor do que as atividades que apresentam folgas maiores de tempo. A escolha deve sim priorizar as atividades mais crticas em termos de tempo de folga. Se voc privilegiar as atividades de maior folga, corre o risco das atividades de menor folga se atrasarem e com isso trancarem o fluxo regular de execuo do projeto. Dessa

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maneira, a cada ajuste feito, voc precisa registrar a escolha e visualizar o seu resultado em um novo cronograma. Se isso for feito manualmente, voc j deve estar imaginando a mo de obra que d, no? Para evit-la voc pode usar as planilhas eletrnicas ou softwares especficos de apoio gesto de projetos.

Planejamento e controle de custos


Voc sabe que os recursos aplicados na execuo dos projetos no so de graa para a empresa. Eles precisam ser adquiridos de fornecedores, empreiteiros, etc. no mercado e tem custo. Para ter uma noo desses gastos devemos estruturar o plano-base do projeto que quantifica e valoriza os recursos utilizados por meio da elaborao do oramento. O oramento reflete as decises planejadas de gastos sobre como e quando o projeto consumir estes recursos. Como so limitados e de valor, esses gastos em recursos precisam ser monitorados pelo gestor, pois o seu desempenho e o do projeto dependem dessa avaliao. As avaliaes de desempenho em projetos so feitas comparando os custos reais realizados e o desempenho do trabalho feito com os valores fixados como referncia no oramento aprovado do projeto. Se forem detectadas situaes de desvios, aes corretivas devem ser implementadas para eliminar reincidncias futuras. Para isso, recomendvel que se faa constantemente anlises dos custos realizados e dos custos orados. Esse procedimento gerencial permite identificar com antecedncia as possveis variaes nas contas do projeto. Essa regularidade de controle ainda ajuda a prever se o projeto ser fechado dentro dos parmetros orados.

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Os imprevistos e as mudanas em projetos!


Observe a seguir a natureza de algumas possveis decises que o gestor e/ou o responsvel pela administrao do projeto do prdio anexo de escritrios do Grupo ALFA vai tomar em funo dos imprevistos e/ou das mudanas que podem acontecer durante a execuo de projetos. Estes imprevistos podem acontecer de maneira independente um do outro ou de maneira dependente, por questes das exigncias extras e das restries que surgem ao longo do tempo de execuo. Veja os imprevistos seguintes e reflita sobre os reflexos que os mesmos podem ter num projeto. Imprevisto 1: por algum motivo o responsvel pela administrao do projeto precisa termin-lo uma semana antes. Se voc estivesse trabalhando com um oramento financeiro limitado, como poderia reduzir o tempo total do projeto em uma semana ao menor custo? Veja que esse imprevisto traz um fato concreto: o total de dinheiro disponvel para realizar a obra finito apresentando um oramento com valor fixo definido para se gastar no projeto. No h chance de aporte extra de recursos financeiros para suprir eventuais ineficincias operacionais na fase de execuo e de implantao. Tal restrio oramentria do valor do capital para investimento exige do gestor uma atitude gerencial no sentido de controlar com maior frequncia os custos do projeto. Diante dessa restrio oramentria e do objetivo a alcanar a reduo do prazo total em uma semana h ainda outra condio a ser cumprida, a de faz-la ao menor custo.

Que deciso voc tomaria para realizar tais metas?

Observe que existem duas variveis que se relacionam: tempo para executar as atividades e custo estimado para execut-las. Acreditamos que a primeira coisa a fazer dar uma olhada no cronogramabase de prazos de Gantt elaborado na Unidade 2.

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Figura 10: Cronograma de Gantt do projeto de salas Grupo ALFA. Fonte: Elaborada pelo autor.

Para reduzir o prazo total de 36 semanas para 35 semanas necessrio identificar as atividades que no tem folgas no cronograma. As atividades 1, 2, 3, 7, 9, 10 e 11 (2 coluna do cronograma) so as
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que esto no caminho crtico do projeto, pois elas foram organizadas obedecendo s precedncias lgicas identificadas na fase conceitual do projeto, os aspectos operacionais e o tempo limite para execut-las. Ento sobre elas que o gestor deve atuar para ganhar uma semana no prazo total. Observe na tabela a seguir que na 4 e na 5 coluna existem os dados relativos deciso de acelerao de atividades crticas do projeto. A anlise desta deciso apoiada na anlise do binmio menor prazo versus maior custo. Ou seja, qual o menor custo adicional que o projeto ter se eu reduzir uma atividade do caminho crtico em uma semana? A deciso seguinte diz respeito escolha da atividade a ser acelerada. Qual delas eu devo escolher? Ser que existe algum critrio que posso adotar para tomar essa deciso? Para tomar essas decises sugiro analisarmos o quadro seguinte que tem os dados de tempo de execuo e de custos do projeto em ritmo normal e em ritmo acelerado.
Atividade crticas do projeto Aprovar projeto no Conselho de Administrao Obter o alvar para construo Construir o prdio e informatiz-lo Concluir o interior do prdio Obter certificado de habite-se Realizar limpeza final Instalar os mveis Tempo Normal 4 2 21 6 1 2 1 Custo Normal 10 5 1.500 110 2 20 12 Tempo Acelerado 2 2 17 3 1 1 1 Custo de Acelerao 16 5 1.700 131 2 26 12

Quadro 5: Dados bsicos de custo e prazo por atividades. Fonte: Elaborado pelo autor.

Primeiro voc precisa verificar se todas as atividades apresentam a possibilidade de serem aceleradas, ou seja, de reduzir o prazo de execuo individual. Olhando o Quadro 5, podemos excluir as atividades 2, 9 e 11, pois j esto no seu tempo mnimo, ou seja, o tempo de acelerao igual ao tempo normal de execuo.

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Nas duas ltimas colunas do Quadro 6 a seguir esto os resultados lquidos de ganho de tempo e de aumento de custos de cada atividade do caminho crtico. O resultado lquido a diferena entre tempo normal e tempo acelerado dados da coluna 2, menos dados da coluna 4 e a diferena entre o custo de acelerao e o custo normal dados da coluna 5 menos dados da coluna 3 de cada atividade. Dessa maneira temos a noo do preo que pagamos para encurtar o prazo de execuo do projeto ou de outra maneira a razo dos aumentos de custos por intervalo de tempo reduzido.
Atividades do caminho crtico reprogramveis Aprovar projeto no Conselho de Administrao Construir o prdio e informatiz-lo Concluir o interior do prdio Realizar limpeza final Tempo Normal (a) 4 Custo Normal (b) 10 Tempo Custo de Ganho de Aumento Acelerado Acelerao tempo de custo (c) (d) (e = a c) (f = d b) 2 16 2 sem R$ 6

21 6 2

1.500 110 20

17 3 1

1.700 131 26

4 sem 3 sem 1 sem

R$ 200 R$ 21 R$ 6

Quadro 6: Dados bsicos de custo e prazo normal e acelerado por atividades. Fonte: Elaborado pelo autor.

O critrio de deciso recomendvel neste caso aponta para o clculo da razo entre o CUSTO aumento incremental de custos e o BENEFCIO a reduo incremental do prazo em cada atividade, ou seja: variao de custos/variao de prazo. Com as informaes encontradas podemos calcular essas razes. Veja na quarta coluna do Quadro 7 os resultados de aumento de custo por ganho de prazo.
Ganho de Tempo (A) 2 sem 4 sem 3 sem 1 sem Aumento de custo (B) R$ 6 R$ 200 R$ 21 R$ 6 Aumento de custo/semana (C = B / A) R$ 3/sem R$ 50/sem R$ 7/sem R$ 6/sem

Atividade crticas do projeto Aprovar projeto no Conselho de Administrao Construir o prdio e informatiz-lo Concluir o interior do prdio Realizar limpeza final

Quadro 7: Dados incrementais de tempo e de custo por atividades. Fonte: Elaborado pelo autor.
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No Quadro 7 vimos que o menor custo de acelerao em uma semana a da tarefa 1 (R$ 3 mil/sem). Assim, o responsvel pelo projeto deve fazer gestes junto ao conselho de Administrao para dar prioridade na deciso sobre o projeto. Imprevisto 2: Os dados cadastrais dos terrenos na prefeitura esto incompatveis com os dados apresentados no requerimento de licena para construo o que impede a Prefeitura de emitir o alvar. Que aes voc pensa em implementar se fosse o Joo Martins? Aps receber aprovao do conselho de Administrao no tempo normal de quatro semanas, Joo Martins teve problemas para obter a licena de alvar para iniciar a construo do prdio. Uma autorizao para cada lote onde o anexo ser construdo faz-se necessria. Essas autorizaes adicionais aumentam em duas semanas o tempo dessa atividade e aumentam o custo associado mesma em $ 4.000. Se Joo Martins deseja concluir o projeto no tempo original determinado em 36 semanas, quais aes especficas ele poderia tomar para minimizar os custos e concluir a construo no tempo programado? Observe que a deciso agora deve ter como foco gerencial o trmino da obra em 36 semanas com minimizao de custos, independentemente de restrio oramentria. Isso deve ser alcanado considerando nesse caso que a atividade 1 no pode mais ser acelerada, pois ela j ocorreu e a atividade 2 necessitar de mais duas semanas para ser completada. Para recuperar esse atraso de duas semanas ao menor custo, voc deve elaborar um novo quadro com as seguintes as atividades do caminho crtico remanescentes. A partir do Quadro 7 verificamos as opes para deciso. O novo quadro fica assim:
Ganho de Tempo (A) 4 sem 3 sem 1 sem Aumento de custo (B) R$ 200 R$ 21 R$ 6 Aumento de custo/semana (C = B / A) R$ 50/sem R$ 7/sem R$ 6/sem

Atividades remanescentes Construir o prdio e informatiz-lo Concluir o interior do prdio Realizar limpeza final

Quadro 8: Dados incrementais de custo e prazo por atividades remanescentes. Fonte: Elaborado pelo autor.
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Observe nos dados do quadro que o critrio da razo entre o aumento de custo por unidade de tempo semana continua a ser utilizado como direcionador de deciso. A melhor opo de custo seria a atividade 10, mas ela s pode ser acelerada em uma semana ao custo de R$ 6 mil. Faltaria mais uma semana para recuperar o atraso. Veja no Quadro 8 que entre a atividade 3 e a atividade 7, esta a atividade que tem a segunda melhor razo entre o custo e a unidade de tempo R$ 7 mil/ semana entre as duas atividades remanescentes. Assim, voc tem como melhor opo de acelerao, a atividade 7 ao custo de R$ 7 mil/semana. Logo a deciso acelerar a atividade 10 e a atividade 7 em uma semana cada ao custo total de R$ 13 mil. Em seguida devemos providenciar os ajustes no cronograma fsico-financeiro para contemplar os novos prazos e os novos valores financeiros.

Alocao de recursos
Voc est percebendo que as tomadas de decises na fase de implantao de projetos esto relacionadas aos objetivos de custo, prazo e qualidade. Para cumpri-los os gestores lanam mo de recursos de diversas naturezas como: Dilatar ou acelerar o tempo de atividades. Aumentar ou diminuir o total de capital financeiro. Ampliar a fora de mo de obra extra ou reduzi-la. Substituir materiais, equipamentos e instalaes por outros se for necessrio. Uma das maneiras de monitorar a evoluo do capital gasto para adquirir esses recursos destinados aplicao no projeto por meio do cronograma de custos. Esses cronogramas permitem uma melhor visualizao da evoluo dos gastos financeiros consumidos por atividade e por intervalos regulares de tempo. A evoluo da participao de gastos a cada prazo ou por atividade em relao ao total de gastos
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do projeto pode ser apresentada em porcentagem por intervalos regulares de tempo ou em porcentagem acumulada por intervalos regulares de tempo. Veja a seguir o cronograma de custos semanais planejados para o projeto do Grupo ALFA. Os custos semanais foram calculados pelo critrio do rateio proporcional do custo normal quinta coluna da Figura 11 de cada atividade pelo prazo normal para execut-lo quarta coluna. Por exemplo, na atividade 3 o rateio semanal foi calculado assim: R$ 1.500/21 = R$ 71,43/semana. Outros critrios podem ser utilizados para orientar a distribuio dos custos. Esses critrios dependem da natureza, das caractersticas e das especificidades de cada atividade do projeto.

Figura 11: Dados de custo semanal por atividades. Fonte: Elaborada pelo autor.
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Figura 12: Dados de custo semanal por atividades. Fonte: Elaborada pelo autor.

Para entender de maneira mais segura esta tabela, observe a localizao dos seguintes conjuntos de informaes geradas nesta tabela: Linha 14 (L): custo por semana (S);

Linha 15: custo acumulado at na semana;

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Linha 16: porcentagem do custo por semana em relao ao custo total do projeto. Para a 1 semana esse valor foi calculado assim: R$ 2,5/R$ 2.080.

Linha 17: porcentagem do custo acumulado at a respectiva semana em relao ao custo total do projeto. Para a 5 semana esse valor foi calculado assim: R$ 12,5/R$ 2.080.

Outra forma de apresentar a distribuio dos custos pode ser com referncia cada atividade executada do projeto. Veja abaixo esse outro formato. Na interseo da linha 4 com a coluna 5 da Figura 12, podemos observar o valor 10. Esse valor corresponde ao custo orado (em R$) da atividade 1. Atividade 4 Compare a tabela anterior com a tabela a seguir e identifique o que h de semelhanas e diferenas entre elas quanto aos custos. Registre suas concluses na coluna ao lado ou no seu caderno.

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Figura 13: Dados bsicos de custo acumulado ao final de cada atividade. Fonte: Elaborada pelo autor.

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medida que o projeto vai sendo implantado, o gestor de projetos pode vir a enfrentar situaes reais de restrio de recursos. As restries surgem por diversos motivos: Por atrasos nos prazos de entrega de fornecedores. Pela baixa produtividade de mo de obra em relao ao planejado. Por alteraes contingenciais no fluxo de caixa da empresa proponente do projeto. Pela baixa oferta de certos tipos de produtos a serem aplicados no projeto, etc. Essas restries podem alterar todo o planejamento que foi feito anteriormente impactando em maior ou em menor intensidade os objetivos a serem alcanados pelo gestor. Uma das provveis consequncias no dia a dia do trabalho do gestor a necessidade de se fazer ajustes no planejamento para o restante do projeto restringindo o ritmo da sua execuo. Por outro lado, o gestor estar sob presso para cumprir o prazo planejado. Observe as consequncias dessas restries no projeto do Grupo ALFA quando inserimos um novo dado que vai interferir no ritmo de execuo do projeto. O novo dado refere-se a um recurso indispensvel ao projeto que ao mesmo tempo tem sua disponibilidade limitada no grupo ALFA. A empresa s tem trs recursos disponveis por semana para atender ao projeto. Esse recurso pode ser aplicado parcialmente ou na sua totalidade para execuo das atividades do projeto. Uma das diretrizes da diretoria a empresa no pretende comprar este recurso nos prximos 12 meses. Porm, esse recurso pode ser alugado no mercado para atender demanda temporria do projeto. Vamos cham-lo de recurso B pode ser uma mquina, um equipamento especial, capital, mo de obra especializada, etc. Veja na ltima coluna do Quadro 9 a demanda semanal do recurso B para cada atividade do projeto.

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Atividade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Aprovar projeto no Conselho de Administrao Obter o alvar para construo Construir o prdio e informatiz-lo Solicitar a compra dos mveis Contratar colaboradores Comprar mveis e equipamentos Concluir interior do prdio Fazer paisagismo da parte externa Obter certificado de habite-se Realizar limpeza final Instalar os mveis

Precedncia 1 2 2 2 4 3 3 7 7e8 10

Durao 4 2 21 4 30 16 6 4 1 2 1

Recurso B* 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1

Quadro 9: Dados de consumo de recurso limitado e prazo por atividades. Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota: * consumo semanal do recurso durante todo prazo de execuo.

Mas voc pode estar se perguntando, como essa nova varivel afeta o andamento do projeto? Vamos pensar juntos! Se as atividades forem executadas uma aps a outra, no haver problema, pois a demanda mxima de dois recursos por semana atividades 3 e 7 e a empresa tem trs recursos disponveis, ou seja, a situao est tranquila, pois h uma ociosidade de um recurso por semana. Se as atividades forem executadas algumas em uma sequncia lgica como definido pelo caminho crtico do cronograma de Gantt e outras em paralelo, provavelmente teremos problemas de falta de recurso e isso pode ter reflexos negativos sobre os objetivos a alcanar pelo gestor. Voc tem alguma sugesto para alocar o uso do recurso B durante o prazo de execuo do projeto? Veja a sugesto de alocao do recurso B no cronograma a seguir:

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Legenda: NB: necessidade bruta por semana do recurso B NL: necessidade lquida do recurso B => NL = NB - DPS DPS: disponibilidade semanal do recurso B ASR: aluguel semanal do recurso B em R$ => ASR = NL x R$ 5,00

Figura 14: Dados de necessidade semanal de recurso limitado de cada atividade. Fonte: Elaborado pelo autor.
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As atividades 3, 4 e 5 comeam nas mesmas datas e usam o recurso B em quantidades diferentes. Nas semanas de 7 a 26 haver necessidade bruta de quatro unidades do recurso B e a empresa s tem trs disponveis. Assim, a NL nestas semanas ser de um recurso B/semana. Essa NL pode ser alugada ASR ao custo de R$ 5,00/ un. de recurso B. Uma das suposies adotada que esses pagamentos devem ser efetuados na semana de uso do recurso. Imprevisto 3: Assim que o conselho aprovou o projeto era poca de reviso oramentria da empresa. Ao termin-la, Joo Martins descobriu na sua reviso mensal de oramento financeiro que no poder aportar R$ 5,00/semana ao projeto nas 8 semanas seguintes. S aps este prazo que o fluxo de caixa ser recomposto e o dinheiro estar disponvel para uso do projeto.

E agora? Que deciso voc toma de modo a no interromper o projeto?

Atividade 5 Antes de prosseguir os estudos reflita sobre o impacto dessa restrio para o projeto e escreva no seu caderno as aes de ajustes nas atividades que voc prope no cronograma. Desenhe esse novo cronograma ou se voc tiver disponibilidade elabore-o em uma planilha eletrnica de sua preferncia. Suponha que no h possibilidade nesta situao de alterar a durao das atividades originais. Veja que das trs atividades que foram programadas para comearem juntas apenas a atividade 3 uma atividade do caminho crtico, portanto, ela no pode sofrer nenhum tipo de ajuste. Observe a durao das outras duas restantes. Pensamos que voc j identificou que a atividade 4 a atividade que tem uma folga para ser iniciada mais tarde. Ora! Ento entre essas duas atividades, ela ser prioritria na reprogramao do cronograma para atender disponibilidade de dinheiro do projeto. Mas essa deciso implica em reprogramar tambm a atividade 6 comprar mveis pois esta dependente da atividade 4.

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Esse processo de ajustes na programao do cronograma visa balancear as atividades com folga no projeto em funo das eventuais restries de recursos que surgem no decorrer da implantao do projeto. Veja como ficou a nova proposta de cronograma:

Figura 15: Dados de gasto semanal de recurso alugado aps balanceamento.


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Fonte: Elaborada pelo autor.

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Veja na Figura 14 que a atividade 4 (linha em destaque escuro) pode ser iniciada na ltima data mais tarde que a semana 17. Como que sabemos que ela deve comear nesta semana e no em outra? Se voc observar a coluna de precedncia acima entre as atividades, voc identificar que existe a atividade sucessora 8 com durao de 16 semanas. Ento, vindo do fim para o comeo no cronograma, essas duas atividades juntas gastaro 20 semanas. Tal informao permite reprogramar para uma data mais tarde o incio dessas duas atividades interdependentes sem comprometer a durao planejada do projeto. Isso foi possvel devido folga para realizar as atividades e por elas no serem parte do conjunto de atividades do caminho crtico. Voc observou nestas explicaes que o imprevisto 3 tambm trouxe reflexos no fluxo de custo semanal e no custo total do projeto. O comportamento semanal dos custos sofre alterao devido ao reordenamento de incio das atividades 3, 8 e 10. Voc deve ter observado tambm que este reordenamento no conseguiu minimizar o valor total com aluguel do recurso B, zerando-o. Este valor total calculado em funo da necessidade lquida de recurso B e do valor do aluguel por semana. Por exemplo, na semana 20 o valor do aluguel de 1 recurso B x R$ 5,00/semana (valor semanal do aluguel). Em certos tipos de projetos e dependendo da matriz de interdependncia entre as atividades o gestor de projeto pode otimizar estes gastos zerandoos ou minimizando-os. O ideal procurar arranjos de programao de atividades que anulem o efeito lquido destas alteraes no custo total orado do projeto. Necessidades lquidas (NL) negativa como as apresentadas na linha 17 semana 1 at semana 6 indicam sobra de duas unidades do recurso B por semana, ou seja, haver excedente ou sobra do recurso B. Necessidades lquidas (NL) positiva como as apresentadas na linha 17 semana 17 at semana 36 indicam falta por semana do recurso B, ou seja, haver dficits do recurso B. Para suprir esses dficits a empresa ter custos adicionais para contrat-lo. Outra deciso a ser analisada pelo gestor refere-se compra deste recurso para uso no projeto. Para isso devemos aplicar as tcnicas de anlise de oramento de capital para tomar a deciso. Esses custos extras tendem a alterar o oramen101

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to final do projeto. Caso isso no seja possvel, o gestor pode propor ajustes no escopo ou na qualidade final do projeto, desde que haja aprovao do proponente. Com esses ajustes no cronograma, o projeto usa 100% do recurso B disponvel na empresa da semana 7 at a semana 17. A necessidade de capital original neste perodo foi transferida para o final do cronograma devido reprogramao das atividades. Isso atende restrio oramentria de capital surgida e ainda possibilita continuar a execuo do projeto cumprindo um novo cronograma sem comprometer a durao final do mesmo. A falta de sincronia dos desempenhos reais entre as atividades provoca atrasos ao longo do projeto. Estes atrasos exigem do gestor de projetos uma interveno corretiva no sentido de propor aes para recuperar o tempo perdido visando conclu-lo no prazo programado. Uma das consequncias destes atrasos o aumento dos custos totais orados do projeto ou o ajuste na qualidade final do objeto a ser realizado. Portanto, o gestor deve adotar uma postura gerencial de tolerncia zero em se tratando de atrasos no tempo de concluso de atividades ou do projeto. Os contnuos atrasos no prazo de execuo das atividades podem ter um efeito propagador cumulativo sobre o tempo real de concluso do projeto. Se forem identificados atrasos no cronograma ou custos acima dos orados, mudanas devem ser implementadas pelo gestor para tentar realinhar o projeto. O realinhamento das atividades visa possibilitar a sua concluso no tempo programado e ao custo orado usando como referncia o planobase do projeto. A reprogramao permite estabelecer novas datas para incio mais cedo e para incio mais tarde das atividades afetadas pelas mudanas alm de ajudar no clculo da folga total do projeto. A flexibilidade de se realizar os ajustes no cronograma no momento mais conveniente faz com que esse recurso gerencial se torne um instrumento dinmico. Voc j observou como trabalhoso desenhar manualmente cronogramas por mais simples que seja o projeto. Imagine como essa tarefa se torna mais trabalhosa se a cada novo evento voc tiver que atualiz-lo no brao. Ainda bem que surgiram os softwares de apoio gesto de projetos para nos ajudar neste tipo de trabalho.
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projetos: Comunicao em projetos o que dever ser feito?


As melhores prticas indicam que uma parte significativa dos problemas que surgem na fase de operacionalizao de um projeto pode ser evitada se houver uma filosofia de comunicao ampla e transparente. A recomendao ento abusar da comunicao clara, objetiva e homognea durante a fase de planejamento e implantao de um projeto. Os problemas normalmente surgem porque o emissor e o receptor no esto na mesma sintonia de interpretao do significado da mensagem transmitida. Veja as sugestes de frases proibidas em gesto de projetos recomendadas por Bastos (2009): Mas eu achei que tinha ficado claro. Ns negociamos verbalmente, por isso eu no documentei. Achei que no precisava te avisar. Deixa que eu fao tudo sozinho. Aqui sempre foi assim. Ser que voc j ouviu algo parecido na sua casa ou em algum ambiente de trabalho? Ser que elas so decorrentes de alguma falha no processo de comunicao? Para evitar rudos na comunicao entre integrantes de equipes multiprofissionais, as partes envolvidas num projeto devem atuar como uma orquestra, ou seja, devem comear juntos e terminar juntos! Por isso, sempre que possvel privilegie a continuidade da equipe inicial com competncia em projeto, pois a admisso de novosmembros na equipe, exige tempo para treinamento e capacitao. Outra fonte de conhecimento sobre o comportamento das atividades so os dados histricos especficos de projetos similares e a experincia adquirida na prtica de execuo de projetos. Esses dados devem servir apenas como parmetro de referncia inicial para definio das atividades a serem projetadas, pois foram definidas em outra poca e portanto em outra realidade de mercado.
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Disciplinas em projetos
Agora que voc j estudou os fundamentos da Gesto de Projetos, e viu na Unidade 2 todos os detalhes e passos que compem a elaborao de um projeto, vamos analisar um ponto fundamental: j temos um projeto elaborado aguardando sua execuo, com todas as definies necessrias.

E agora, o que mais falta? Certamente voc deve estar pensando: se o projeto j est elaborado, no falta mais nada!

Se voc pensou dessa maneira, voc se esqueceu de um fator importantssimo: como administr-lo para garantir que o escopo do projeto, o cronograma e o oramento sejam realizados como o planejado? Para isso voc precisa de uma equipe para gerenci-lo, ou seja, dos profissionais que ficaro responsveis pelo gerenciamento, acompanhamento e execuo de um determinado projeto. O gerente de projetos o elo entre o projeto (ainda no papel) e sua materializao, da forma mais fidedigna perante tudo o que foi planejado. o responsvel pelas solues de problemas em toda a cadeia de execuo de atividades do projeto, pelo gerenciamento de toda a equipe em hierarquia responsvel por seu controle e execuo, enfim, ele quem vai acompanhar em todos os aspectos o projeto. Sob tal tica, alguns questionamentos so pertinentes: Quais so as qualidades e caractersticas necessrias para que uma pessoa esteja qualificada a exercer a funo de gerente de projetos? O que vale mais neste caso: a experincia prtica ou os conhecimentos tcnicos? Onde podemos estudar sobre todos esses fatores? Quanto tempo de experincia prtica necessrio para que uma pessoa possa assumir um cargo de gestor de projetos?
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Para voc refletir sobre os questionamentos citados anteriormente, seria prtico elencar as principais habilidade de um gestor de projetos, ou seja, independentemente da formao acadmica, as caractersticas que o responsvel geral pelo projeto deve possuir para o melhor desempenho na execuo de suas funes e, por consequncia, na realizao plena do projeto. Inicialmente, ressalta-se que o perfil do administrador/gerente de projetos, pela posio em que ocupar, dever tratar vrios aspectos pertinentes alta gerncia de processos empresariais, necessitando de uma viso holstica do projeto. O PMI sugere algumas disciplinas de formao para os profissionais que atuam em projetos. Para isso, deve ter uma tica aguada para os seguintes aspectos que um projeto envolve: Contabilidade e finanas. Marketing e rea comercial. Produo, operaes, pesquisa e desenvolvimento. Fabricao, distribuio e logstica em geral. Planejamento estratgico, ttico e operacional. Autogerenciamento e gesto de equipe sob os aspectos de gerncia de tempo, interrelaes, conflitos. Habilidades e capacidade de absoro de conhecimentos tcnicos. Gesto de pessoas e recursos humanos. Todos os aspectos de conhecimentos supracitados so habilidades tcnicas que um gerente de projetos deve possuir ou ter a mente aberta para absorver o mximo de conhecimentos que lhe forem repassados, pois sob a tica de um projeto, os conceitos de administrao geral so fundamentais para a boa gerncia e plena performance de tudo o que foi projetado. Alm das habilidades tcnicas citadas, o gerente de projetos deve desenvolver tambm habilidades pessoais e interpessoais fundamentais ao sucesso de um projeto. So elas:

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Liderana. Comunicao e Influncia. Negociao e Soluo de Problemas. Viso socioeconmica. Todas essas habilidades citadas no se configuram como prrequisitos para que uma pessoa esteja habilitada a gerenciar um projeto, mas, certamente, a soma de todos eles mais a vivncia em outros projetos se configura como um diferencial competitivo em termos de efetividade e performance de um projeto, alm de maior cobertura aos possveis impasses que podem surgir durante a execuo do projeto.

Depois de ter estudado sobre conhecimento, habilidade e competncia do profissional ideal que coordenar a implantao de projetos, voc considera que tem perfil para ser um desses no futuro? Quais desses aspectos voc considera como seu ponto forte? E, ainda, quais aspectos voc considera como seu ponto fraco? Registre no seu caderno ou aqui no espao lateral a sua viso.

RESUMO
Uma vez aprovada a viabilidade econmica e financeira do projeto, preciso execut-lo. A execuo de projetos requer a elaborao de plano detalhado de como os recursos sero alocados e utilizados ao longo do prazo. Essa organizao til para o administrador como suporte para gerenciamento de realizao das atividades medida que o escopo do projeto precisa ser alcanado. Durante a execuo do projeto o gestor deve se orientar pelas suas decises no sentido de cumpri-lo no prazo estimado, limitando-se ao oramento aprovado e satisfazendo o cliente com a qualidade exigida.
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O desempenho dos gestores de projetos depende fundamentalmente deles mesmos e da equipe de pessoas que escolhe ou contrata para trabalhar nas tarefas de transformao de recursos em produtos ou no objeto especificado no escopo. Dependendo do porte do projeto, eles podem apresentar detalhes de execuo de atividades de diferentes nveis de complexidade. Essa complexidade pode ser quebrada para melhor gerenciamento a partir do momento em que o mesmo subdividido em pacotes de atividades miniprojetos. Para administrar a execuo das atividades de implantao de um projeto, o PMI sugere ateno e atuao dos gestores nas seguintes reas: Gerncia em integrao de projeto. Gerncia do escopo do projeto. Gerncia da durao do projeto. Gerncia do custo do projeto. Gerncia da qualidade do projeto. Gerncia dos recursos humanos do projeto. Gerncia das comunicaes do projeto. Gerncia do risco do projeto. Gerncia das aquisies do projeto. Dentre estas, a de durao e a de custo so as que sofrem interferncias mais constantemente no processo de transformao de recursos. As interferncias so decorrentes de falhas, de imprevistos, de restries internas de recursos e de fatores adicionais inerentes rede de atores envolvidos e interessados em um projeto. Isso faz com que o gestor tenha que tomar decises rpidas no sentido de promover ajustes nos prazos, no escopo e na alocao de outros tipos de recursos usados nos projetos. Os

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ajustes so realizados por meio da reprogramao de atividades remanescentes, visando sempre que possvel cumprir os prazos, o oramento e a qualidade inicialmente definidos no projeto. Os novos prazos e as novas realocaes de recursos podem ser mais bem definidos por meio de inspeo visual do grfico de Gantt. Essas simulaes podem ser facilitadas quando feitas em softwares especficos de gesto de projetos. O perfil de profissionais para atuao em projetos requer deste um conjunto de habilidades e disciplinas com conhecimento para pensar de maneira holstica no projeto e de maneira focada na gesto dos recursos.

Atividades de aprendizagem

6) Esta atividade continuao da atividade de aprendizagem 3 indicada na Unidade 2 cujo enunciado o seguinte: O dono de uma transportadora de cargas e de encomendas vem observando uma queda drstica dos lucros da empresa nos ltimos anos. Depois de analisar o demonstrativo de resultados dos trs ltimos anos da empresa e de compar-los aos de outras empresas do setor concluiu que o custo individual de manuseio de cada volume era o dobro da mdia do setor. Uma consultoria especializada foi contratada e props um projeto de automao total das operaes no galpo. Para isto pedem sua ajuda para elaborar uma matriz de dependncia de atividades de acordo com o relato seguinte: para instalar as esteiras automticas era preciso adequar o piso, remodelar as instalaes eltricas do galpo, fazer uma nova rede de informtica e encomendar a esteira. O fornecedor da esteira precisa de trs meses para entregar o pedido. O piso precisa ser nivelado necessitando de oito semanas. A parte eltrica pode ser feita em quatro semanas pelos eletricistas e a de informtica pode ser feita em seis semanas. Essas duas atividades s podem ser iniciadas aps quatro semanas do incio da reforma do piso, sendo que a informtica s pode comear depois de duas semanas aps a parte eltrica ter comeado. Porm o fornecedor da esteira e a empresa de rede de informtica exigiram um projeto eltrico que leva trs semanas para ficar pronto. A esteira s pode ser instalada aps todas as atividades serem concludas.
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Depois da montagem da esteira a fabricante pede uma semana para ajustar o sistema de automao. Os imprevistos a seguir que aconteceram ao longo do projeto so independentes um do outro: Imprevisto I1: duas semanas antes do prazo previsto de entrega o fornecedor da esteira comunica que haver um atraso no prazo original de entrega da mquina em trs semanas. Qual a consequncia deste imprevisto no cronograma do projeto? Imprevisto I2: trs semanas depois de ter iniciado a remoo do piso antigo o empreiteiro identificou uma parte da rea que estava mida. Para sua surpresa havia uma pequena mina d'gua subterrnea debaixo desta rea de piso. Essa descoberta altera todos os seus planos de execuo em oito semanas. O empreiteiro chamou o mestre de obra para uma reunio e chegaram concluso que necessitariam de mais cinco semanas alm do prazo previsto para concluir o empreito. Voc acha que o prazo de concluso original ser afetado? Existe alguma folga no cronograma que possibilite a acelerao de alguma atividade de maneira a no comprometer o cronograma original? Se sim, qual a estratgia a ser adotada na etapa complementar de execuo do projeto? 7) Uma Agncia de Comunicao recebeu um convite de uma empresa cliente para desenvolver um projeto de um pedestal ETA para receber uma esttua na sua nova sede. Depois de algumas horas de trabalho e de discusses em equipe, o arquiteto da equipe rascunhou as estimativas de durao e as relaes de dependncias entre as atividades na matriz seguinte:
Projeto ETA
ATIVIDADE Abrir valeta Bater estaca Concretar Desmoldar Esculpir Fumigar Gaseificar Hidratar Impermeabilizar CDIGO DA ATIVIDADE A B C D E F G H I DURAO (sem) 2 2 3 6 3 3 5 2 1 DEPENDNCIAS ..... A A A A C B, D G, E, F H
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Projeto ETA Pede-se: a) Elabore um novo cronograma de barras tipo Gantt supondo que a atividade C atrase duas semanas e a atividade G atrase uma semana. Qual ser o novo prazo estimado de concluso? b) Suponha que o Presidente da empresa pede ao Gerente da Agncia para tentar reduzir o prazo de concluso em duas semanas. A Agncia havia estimado em 22 semanas o prazo total. possvel?
CDIGO DA ATIVIDADE A B C D E F G H I DURAO (sem) 2 2 3 6 3 3 5 2 1 CUSTO Total (R$) 120,00 140,00 180,00 240,00 240,00 180,00 320,00 400,00 180,00

ATIVIDADE Abrir valeta Bater estaca Concretar Desmoldar Esculpir Fumigar Gaseificar Hidrogenar Impermeabilizar

Dependncias ..... A A A A C B, D G, E, F H

8) Os dados de custo total por atividade do Projeto ETA foram estimados para execuo em ritmo normal de trabalho. Com base nestes dados e nos resultados obtidos na Unidade 2, resolva os itens a seguir supondo os seguintes imprevistos: a) O Diretor Financeiro da empresa s ter 60% de dinheiro disponvel na semana 8 e 9, mas sinaliza que repe esta diferena a partir da 15 semana. possvel manter o cronograma de 20 semanas? b) Em que semana haver o maior comprometimento de capital?

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9) Para executar o cronograma da atividade 2 considere que o projeto utilize um recurso L o qual a empresa s dispe de 4 unidades por semana. Caso necessite, ter que alug-lo ao custo de R$ 20,00 por semana. A demanda semanal pelo recurso L por atividade a seguinte: Pede-se:
Atividade Abrir valeta Bater estaca Concretar Desmoldar Esculpir Fumigar Gaseificar Hidrogenar Impermeabilizar Cdigo de Atividade A B C D E F G H I Durao (sem) 2 2 3 6 3 3 5 2 1 Dependncias ..... A A A A C B, D G, E, F H Demanda de L 1 2 3 2 1 2 3 1 1

a) Dimensione a necessidade semanal pelo recurso L. b) Haver necessidade de alugar o recurso no mercado? Se sim, qual ser o custo adicional com esse recurso sem alterar o prazo do cronograma? c) Se a empresa no se dispuser a estourar o oramento e aceitar atraso no cronograma, qual ser o novo prazo de concluso do projeto?

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Riscos em Projetos Riscos em Projetos

UNIDADE

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Objetivo
Nesta Unidade, voc ser capacitado para expressar seus conhecimentos no sentido de identificar os principais fatores indutores de risco na rede de atividades de um projeto, bem como preparar mecanismos para minimizar os efeitos negativos sobre o projeto. Nesse sentido, esperamos que voc saiba identificar e atuar sobre as fontes de riscos potenciais no sentido de contingenci-los. Esperamos tambm que voc saiba analisar quais so os recursos relevantes que um software de gesto de projetos deve apresentar para o gerenciamento de variveis que os compem.

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Introduo

Caro Estudante! Na Unidade 2, voc estudou e aprendeu sobre os recursos gerenciais de programao de projetos. Eles so utilizados pelos gestores de projetos e por suas equipes para gerirem prazos e recursos financeiros visando alcanar um padro de qualidade no seu escopo aprovado na fase de planejamento. Na Unidade 3, voc aprendeu como ocorre o processo de ajuste de alocao de recursos do projeto quando os imprevistos acontecem ao realizar-se a etapa de execuo. Aprendeu tambm que as incertezas do ambiente empresarial esto presentes de maneira marcante no cotidiano da implantao de projetos. Parte destas sinalizaes de instabilidade e de perturbaes se origina quase sempre a partir do comportamento operacional dos atores envolvidos na realizao de tarefas. Por isto a necessidade de voc ter aprendido os conceitos de programao, de planejamento e de gerenciamento de projetos usando instrumentos de gesto como Grfico de Gantt (cronograma), PERT e CPM para melhor administr-los.

No cenrio externo, aspectos de insegurana quanto ao uso das inovaes tecnolgicas, de atos polticos, de fatores econmicos, de aspectos sociais, de atuao da concorrncia e de outros inerentes execuo de projetos da rea de negcios tambm devem ser considerados pelo gestor de projetos. Por exemplo, o surgimento da tecnologia de comunicao 3G impactou as empresas de telefonia, pois elas tiveram de elaborar projetos no sentido de minimizar as incertezas decorrentes da adoo desta nova tecnologia e tambm no sentido de explorla comercialmente. Dessa maneira, as variveis-chaves de gerenciamento tais como prazo, custo, oramento e outros recursos inerentes execu-

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o de um projeto so diretamente impactadas. Alm disso, h uma tendncia que este impacto afete de forma desigual os diferentes recursos considerados como relativamente controlveis pelo gerente de projeto. Normalmente, as consequncias derivadas destes fatos, considerados s vezes como incontrolveis, podem afetar de maneira significativa o resultado final do trabalho coordenado pelo gestor de projeto e o seu desempenho. Diante desse cenrio, h chances razoveis que os objetivos finais ou os parmetros de avaliao de desempenho de um projeto, tais como prazo de encerramento, oramento e a qualidade do projeto sejam afetados negativamente. Estes representam ameaas aos objetivos definidos no projeto.

Observe a imagem a seguir e faa uma analogia entre a posio atingida pelo dardo (flecha) em relao ao alvo central e s faixas de crculos concntricas e a misso de um gerente ou coordenador de projetos.

Figura 16: Alvo e dardo. Fonte: <http://connectonline.consist.com.br/artigo/0107bi/imagens/ alvo.gif>. Acesso em: 14 out. 2009.

Reflita sobre as questes seguintes e registre seu pensamento a respeito deste tema: possvel associ-la noo de risco na execuo de projetos? O alvo central pode ser associado ao fato do prazo realizado de execuo do projeto ter sido igual ou menor que o prazo previsto?
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Ou pode ser associado ao valor do custo realizado ter sido menor ou igual ao valor orado? Qual sua interpretao se o dardo estivesse localizado sobre a rea do primeiro crculo (situao realizada de custos) se esta fosse indicativa de uma variao de custos entre +10% a +20%? Sua interpretao mudaria se o dardo estivesse localizado sobre a rea da faixa do ltimo crculo?

Se voc associou o alvo central da imagem como sendo um objetivo ou uma meta a ser alcanada pelo coordenador de projeto como executar a implantao completa do prdio novo do Grupo ALFA em menos de 9 meses, voc est correto. Mas voc tambm pode associla, por exemplo, como sendo um objetivo do custo mximo de R$ 2.080.000,00 para a obra do novo anexo de escritrios ou ao padro mximo de qualidade do empreendimento total. Ainda, cada faixa de rea, no sentido centro para periferia, podem ser faixas de variaes ou de desvios de durao de etapas da construo ou de custo realizados a maior. Essas faixas refletem as diferentes consequncias dos riscos nos parmetros que podem ser previstos. Estes parmetros podem ser de desempenhos previstos ou orados e de produtividade de mo de obra prevista no projeto. Esses desvios ou variaes do estado realizado em relao aos objetivos so provocados por falhas, por barreiras naturais, que surgem ao longo da execuo do trabalho, por questes de incompatibilidades operacionais e tcnicas ou por dificuldades gerenciais particulares de um ambiente de negcio especfico. Tais situaes de barreiras ou de dificuldades internas ou externas encontradas no mundo real so consideradas como verdadeiros entraves para se alcanar os objetivos pr-definidos no escopo do projeto. Portanto, estas ameaas se constituem nas diferentes fontes de risco* em projetos.

GLOSSRIO *Riscos so eventos indesejveis ao projeto e equipe envolvida que apresentam alguma probabilidade de desvio em relao estimativa ou aos objetivos financeiros e de prazos dos projetos. Fonte: Elaborado pelo autor.

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Riscos em projetos
Depois de voc j ter estudado o que um projeto, como conceblo, como execut-lo e como administr-lo e, tambm, sobre o perfil dos profissionais que ficam com a responsabilidade por essas questes, h um aspecto gerencial fundamental a destacar agora que a questo dos riscos em um projeto. Esse um aspecto da maior relevncia a ser gerido e que requer ateno especial na etapa de execuo das atividades. A gerncia de riscos de um projeto a rea responsvel pela identificao e anlise de possveis riscos dentro de um processo operacional. Tais riscos podem afetar diretamente o projeto ou quaisquer reas deste em que possa haver um impacto indesejado. Assim, mediante o conhecimento da possibilidade de ocorrncia de tais riscos, prope solues e alternativas para neutraliz-los ou minimiz-los.

IMPORTANTE: quando citamos a palavra RISCO, geralmente remetemos nosso pensamento a perdas ou danos, geralmente materiais, fsicos ou financeiros. Porm, sob a tica de gesto de projetos, um risco pode envolver quaisquer ameaas, tais como atrasos, insucessos, barreiras diversas, ou seja, quaisquer resultados negativos que o projeto venha a enfrentar, alm de englobar tambm as oportunidades, ou seja, os resultados positivos que podem ser esperados do projeto.

Classificao de riscos
Os critrios adotados por executivos para classificao de riscos em projetos so bastante diferentes. No h consenso entre profissionais, sendo todos considerados como relativos e sujeito a questionamentos. Isso se deve em razo da diversidade de fatores, das especificidades dos projetos e das empresas.
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Pensamos que uma tentativa de classificao de riscos em projetos deve vincular necessariamente a avaliao do impacto que um eventual desvio de rota na execuo do projeto ter sobre a sustentabilidade financeira futura da empresa.

Fontes de risco

Em pases em vias de desenvolvimento como o Brasil, as organizaes e seus projetos parecem mais suscetveis aos eventos incontrolveis que outras. Veja a manchete publicada em 6/12/2008 18h14 pela Folha On-line na poca da crise financeira internacional de 2008: Crise reduz investimentos de empresas em R$ 40 bilhes Esse um exemplo de evento externo incontrolvel para todas as empresas, representando um risco para qualquer negcio em funcionamento ou em estruturao. Se voc se recordar, o Brasil tinha perspectivas de crescimento de 6% no ano de 2008 com tendncia de manter este patamar para os 3 anos subsequentes. Porm, um fato alheio ao Brasil afetou o cenrio de negcios das empresas de forma brutal, forando os executivos a desacelerarem as atividades operacionais e as de investimentos, chegando, em algumas empresas, deciso radical de interrupo de projetos que estavam em implantao. Entretanto, alm destes eventos externos h ainda os eventos dos riscos internos inerentes a uma organizao especfica. As principais fontes de risco na gesto para implantao de projetos podem ser identificadas em situaes organizacionais presentes como: Fornecedores com boa capacidade tcnica, porm com baixo nvel de conhecimento de gesto.

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Restries momentneas de crdito para a empresa e para a cadeia de fornecedores. Prestadores de servios sem comprometimento em cumprir com prazos de entrega contratados e com qualidade no-conforme. Fixao de cronogramas apertados e fora dos padres tcnicos da realidade. Utilizao de processos de execuo de atividades diferenciados, porm ainda no validados. Quantidade elevada de equipes externas de terceirizao no mesmo canteiro de obra ou no cho de fbrica no projeto. Incio do projeto confiando em novas captaes de recursos financeiros para finalizao do mesmo projeto. Existncia de divergncias internas entre membros da cpula da empresa ou de empreiteiros quanto prioridade do projeto.

Compras e contratos
A garantia do fluxo adequado de suprimento de peas, de componentes, de material direto ou indireto, de servios de terceirizados de acordo com a especificao e necessidade do projeto considerada vital para sua execuo. Porm, a compra de insumos envolve uma cadeia relativamente complexa de fornecedores primrios e secundrios. Essa caracterstica faz com que essa rea funcional seja considerada como a principal fonte de atrasos. No Brasil, a qualidade dos servios prestados pela maioria dos fornecedores ainda precria e carente de bons processos logsticos. No h ainda uma formao da cultura empresarial adequada para servir o cliente. raro observarmos no ambiente empresarial a prtica de boas atitudes de excelncia no atendimento. H um sentimento que o cliente que est fazendo favor em comprar do fornecedor e no o contrrio. A carncia na qualidade do

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atendimento ao comprador se constitui numa rea promissora para se desenvolver projetos de melhoria de processos de atendimento com qualidade. Outro aspecto a ser observado na compra de insumos ou de peas sob encomenda diz respeito s especificaes erradas ou incompletas que so entregues ao fornecedor. Nessas situaes comum encontrarmos as chamadas encomendas no-conformes ou fora dos padres planejados. Outra fonte de risco de atraso na entrega de produtos sob encomenda so as divergncias entre o planejado e o que est sendo executado. Uma alterao realizada numa etapa pode ter consequncias em etapas subsequentes posteriores. Se houver falhas de comunicao entre responsveis por miniprojetos, h grandes chances de o fornecedor produzir e entregar a encomenda fora do realmente desejado. Isso significa retrabalho para o fornecedor e desgaste em funo de possveis conflitos para identificar o responsvel pela falha na comunicao. Por isso, o papel importante de um bom coordenador de projeto para atuar pontualmente na soluo do impasse tendo a viso do todo. A experincia pessoal e profissional vivenciada at aqui e com base no mundo real da prtica apontam que na rea de projetos, dificilmente o escopo de um projeto entregue como foi planejado inicialmente. Essa percepo tambm corroborada por outros estudos na rea de projetos. Na fase de execuo surgem os imprevistos tcnicos, os problemas financeiros de necessidade de capital e os ajustes operacionais para realizar as atividades. Este o risco do escopo do projeto.

Identificao de riscos
Aps a elaborao de um projeto, a gerncia de riscos passa a ser responsvel pela etapa de Identificao dos Riscos*. Para melhor entendermos o papel e as atividades da Gerncia de Riscos, voltemos ao estudo de caso do Grupo ALFA: aps a elaborao

GLOSSRIO *Identificao dos Riscos a etapa na qual se determinam os potenciais riscos que podem afetar o projeto em questo, relatando suas caractersticas e os possveis reflexos para o projeto e para outras reas e projetos. Fonte: Elaborado pelo autor.
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do projeto para a construo do novo prdio administrativo, quais os tipos de risco voc acha que a Gerncia de Riscos deveria contemplar? Atividade 1 Responda pergunta anterior na coluna ao lado ou no seu caderno. Provavelmente uma das primeiras questes que voc levantar ser sobre o risco de acidentes de trabalho com os operrios da obra, ou seja, os riscos fsicos. Alm disso, riscos muito comuns principalmente construo civil so os atrasos. Porm voc viu que alguns tipos de imprevistos ocorreram ao longo do projeto e que se no forem devidamente enfrentados pelos responsveis pode trazer consequncias negativas empresa. Quais podem ser os outros riscos inerentes ao projeto do Grupo ALFA na sua viso? Atividade 2 Liste na coluna ao lado ou no seu caderno pelo menos cinco possveis riscos potenciais que voc identificou no projeto. Reforando o conceito de risco, quais poderiam ser os riscos positivos para este mesmo projeto? Poderamos citar, por exemplo, o aumento da produtividade dos operrios, o que garantiria maior agilidade na obra. Alm disso, outra possibilidade seria uma melhor negociao e consequente reduo nos custos de aquisio dos materiais ou prestadores de servios necessrios execuo da obra. Tudo isso contemplaria a etapa de Identificao dos Riscos. Para isso podemos levar em conta informaes histricas, ou seja, relatos/ arquivos de resultados obtidos em situaes semelhantes ou de referncias anlogas geradas por outros projetos. Alm desses, a prpria descrio do objetivo final do projeto j deve contemplar caractersticas que potencializem quaisquer tipos de riscos. Como instrumentos gerenciais para identificarmos os riscos, podemos utilizar checklists ou listas de verificao fluxogramas de processos e at mesmo entrevistas orientadas ou especializadas. Todos esses instrumentos tero como base um melhor levantamento dos possveis riscos por meio da viso geral dos processos, alm dos registros de ex-

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perincias anteriores. Uma alternativa seria a elaborao de uma matriz de avaliao de risco global ou por miniprojetos.

Saiba mais...
Para conhecer mais detalhes a respeito da matriz de avaliao
de risco, consulte o Captulo 12 do livro Gerncia em Projetos Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, de Dalton L. Valeriano, Editora Pearson Education.

Mensurao do risco
Uma vez identificados os possveis riscos para o projeto, devemos quantific-los, ou seja, avaliar seu impacto e suas interligaes com o projeto. Ou seja, exemplificando atravs do caso do Grupo ALFA, um risco de atraso na terraplenagem ou na estrutura metlica para a construo, teria um impacto muito maior do que um possvel atraso na instalao da jardinagem. Isso pode ser visualizado graas interdependncia de diversos outros processos: se no tivermos a terraplenagem no podemos iniciar as obras, e se a estrutura metlica no estiver pronta, no podemos colocar paredes, pisos, etc. Por outro lado, um jardim, no caso do Grupo ALFA, seria um acessrio ao projeto, mas pela natureza da empresa, provavelmente no deixaria de iniciar a utilizao do novo prdio to e somente pela ausncia de um belo jardim. Para a quantificao dos riscos, devemos levar em conta uma srie de fatores. Entre estes fatores se encontram as interrelaes de dependncia entre as atividades e eventos no projeto, as tolerncias a risco das partes envolvidas, as fontes potenciais de risco, a qualidade das estimativas de custos e da durao das atividades. A partir da, para mensurar o risco, utilizamos os valores monetrios que o projeto envolver. Eles podem ser mensurados individualmente

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ou por etapas do projeto em forma de modelos estatsticos, de simulaes (geralmente em forma de cronogramas). O objetivo disto definir que atividades sero afetadas e tambm quantificar os impactos dos riscos no projeto. Isso til no sentido de identificar os de maior relevncia e, portanto, de maior ateno durante a execuo, alm de uma avaliao probabilstica de ocorrncia do risco (por exemplo: alta, mdia ou baixa). Outra ferramenta, de uso comum na atualidade, a rvore de Decises, um diagrama que elenca as interaes de um projeto e os eventos probabilsticos a ele associados, dando total viso ao tomador de decises sobre os impactos gerados pela ocorrncia dos potenciais riscos.

Saiba mais...
Se for do seu interesse, estude sobre a construo de rvore de
decises em Estatstica Aplicada Srie Essencial de Douglas Downing e Jeffrey Clark, Editora Saraiva, 2002.

At agora, voc j estudou a identificao e a mensurao de riscos em projetos. E voc, de que forma poderia concretizar o que aprendeu at este ponto do livro? Imagine que voc esteja, tal como no Grupo ALFA, pensando em construir, no um prdio comercial, mas sim uma residncia para voc viver com sua famlia.

O empreiteiro que voc contratou oferta-lhe um novo modelo de construo, que no utiliza tijolos nem colunas de concreto, mas sim um novo painel de fechamento de vos substituto do tijolo de maior resistncia, por um custo bem inferior. Desconfiado da proposta mirabolante, voc passa a identificar os riscos: sendo um painel, e se molhar? Voc acabou de identificar um risco... E molhado, suponhamos que esta nova parede no tenha qualquer proteo impermeabilizante: voc perderia todo o projeto da construo, visto que a casa poderia desmoronar a qualquer momento. Assim voc tem tambm uma mensurao do risco, que pode ser tanto no aspecto fsi-

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co (toda a casa o projeto), ou at mesmo mensurar na ordem financeira (voc sabe que a construo, o acabamento, e todos os seus bens que estaro dentro da casa valem R$ 150.000,00, e que na ocasio do desmoronamento voc perde tudo). J que voc aprendeu como identificar e mensurar um risco, como o exemplo da casa, o que voc deve fazer? Abandonar o projeto uma vez que o risco grande? Arriscar? Que tal propormos solues? a que entra a etapa de desenvolvimento de solues aos riscos, que nada mais do que uma completa definio de aes ou redirecionamentos do projeto necessrios para o pleno aproveitamento das oportunidades e respostas aos riscos que o projeto oferece. O conceito de risco em projetos est associado a dois componentes, probabilidade de ocorrncia do risco potencial propriamente dito e ao valor ou grandeza provocada pelos diversos indutores de risco. O efeito destes indutores de risco pode ser identificado nos atrasos do cronograma fsico de obras, no estouro do oramento, no aumento de custos, no desequilbrio do fluxo de caixa, na presso e stress emocional da equipe, etc. Dessa maneira, as pessoas que formam a equipe responsvel por um projeto precisam se preparar gerencialmente e psicologicamente para enfrentar as situaes contnuas de presso por resultados no sentido de garantir o cumprimento de objetivos aprovados anteriormente tais como prazo, custo e qualidade. Assim, diante deste possvel cenrio da realidade, o gestor de projetos precisa atuar de forma proativa junto a sua equipe, inclusive junto mo de obra terceirizada por contrato visando neutralizar ou evitar os possveis danos provocados por aqueles fatores ou vetores de risco identificados na rede de atividades. A estratgia de evitar riscos uma das estratgias possveis. O gestor pode ainda transferir riscos, mitigar efeitos e aceitar o risco fazendo planos de contingncia. As implicaes gerenciais destas trs maneiras ocorrem na tentativa de reduzir a probabilidade de ocorrncia do risco, ou, em situaes devidamente avaliadas, aceitar o risco e suas possveis consequncias, em virtude de altos custos para contrap-lo ou de perdas de investimen125

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GLOSSRIO *Planos de contingncia o conjunto de aes predefinido que ser implementado se ocorrer o evento de risco. Fonte: Clements e Gido (2007, p. 79).

tos de capital j realizado em projetos inacabados ou incapacidade de gerenci-lo. No caso do Grupo ALFA, durante a construo, voc pode pensar, por exemplo, em uma srie de respostas aos riscos: Elaborar planos de contingncia* para melhor gesto de qualidade e segurana no trabalho, evitando-se acidentes, perdas financeiras e retrabalhos. Estabelecer acordos contratuais com fornecedores, contendo todas as obrigaes a serem executadas para o pleno pagamento dos servios a serem prestados na obra. Um plano de contingncias prev para os participantes do projeto quais devem ser os procedimentos operacionais e gerenciais a serem implementados caso o ponto de gatilho de um risco mapeado seja atingido. Pontos de gatilho so valores de parmetros previamente escolhidos para monitorar o desempenho real de fatores crticos na etapa de execuo do projeto. Se o cronograma de execuo da construo do anexo de salas prev que em 8 semanas depois de iniciada a obra tem que estar 40% fisicamente pronta e ter absorvido 50% do oramento e se ao medi-la os dados mostram que no estgio atual ele est com 32% pronta para um oramento correspondente a 43% preciso olhar com mais ateno estes dados. Por exemplo, se o ponto de gatilho era de 30% na parte fsica e de 40% na parte financeira, o plano de contingncias para cada elemento deve ser recuperado, discutido com os envolvidos e colocado em prtica para realinhamento do projeto aos objetivos originais ou para ajustes nos componentes do planejamento. Uma vez j identificados e mensurados os riscos e estruturadas as respostas, o que falta para completarmos um verdadeiro ciclo PDCA? Lembra-se do ciclo PDCA estudado em Administrao Teoria e Conceitos, conceito de suma importncia para a gesto de projetos? Vamos relembrar. P = Plan = Planejar = ou seja, identificar e mensurar o risco D = Do = Executar = ou seja, propor solues

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C = Check = Checar/Acompanhar e A = Act = Agir Estes dois ltimos correspondem ltima etapa deste ciclo que voc est estudando: o controle das respostas aos riscos. Nesta etapa, a gerncia de riscos deve estar totalmente envolvida durante o decorrer da execuo do projeto. Isso se faz necessrio na tentativa de identificar previamente as caractersticas do risco, alm de atuar sobre ocorrncias e observar a efetividade das solues propostas para os riscos. Uma vez implantada a soluo ao risco, verificamse os resultados e, caso sejam positivos, registra-se um possvel padro para tal tipo de risco. Caso a soluo no gere os resultados esperados, devem-se estudar adaptaes ou at mesmo novas alternativas para contrapor aquele tipo de risco. Finalizando o controle das respostas aos riscos, devemos ter em mente que aps a tomada de medidas corretivas, os resultados destas aes devem ser atualizados no plano de gerncia de riscos. Essas atualizaes podem ser feitas tanto a nvel histrico e de exemplificaes, como tambm para estudo de novas alternativas em caso de falhas, como tambm para a formao de possveis respostas padres a determinados tipos de risco.

Monitoramento de projetos
Veja na Figura 16 a seguir que as variveis-chaves prazo, qualidade e custo programadas na fase de planejamento devem ser controladas pelo responsvel e por participantes de equipes de execuo de projetos. Ao executar o projeto estas variveis so consideradas como indicativos ou como parmetros de referncia para controle sendo qualificadas como custo realizado, qualidade entregue e tempo real gasto ou realizado.

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QUALIDADE ENTREGUE

CUSTO REALIZADO

TEMPO REAL GASTO

Figura 17: Trplice varivel-chave na gesto de projetos. Fonte: Elaborada pelo autor.

O controle das atividades de um projeto pode ser realizado por meio de inspeo visual e apontamentos observados no campo ou no local se o projeto for uma obra. Estes registros nos permitem acompanhar o estgio de progresso fsico e financeiro dos eventos previstos em cada etapa do projeto. Normalmente esta atualizao pode ser feita diariamente ou em qualquer outro intervalo dependendo da importncia estratgica e do tamanho do investimento. Para projetos de grande porte principalmente, faz-se o acompanhamento orientando o foco nas atividades do caminho crtico. Esse acompanhamento pode ser realizado por meio dos grficos de Gantt. Veja a seguir a insero de uma barra paralela para representar a porcentagem j realizada desta disciplina.

Quadro 10: Cronograma parcial de Gantt tipo realizado versus planejado. Fonte: Elaborado pelo autor.
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Os cronogramas tambm podem ser projetados usando o MSExcel ou outro software que tenha um recurso semelhante a este como podemos ver a seguir.

Figura 18: Tela de cronograma gerada a partir de software de gesto de projeto. Fonte: Elaborada pelo autor.

Atrasou: e agora?
Vamos considerar que o desenho da esquerda na Figura 18 contm os datas previstas e o desenho da direita as datas reais do que j foi executado de um projeto at a data de 15/07. Observe-as e responda: que tipo de ao gerencial voc implementaria para evitar que isto acontecesse?
PDI 10/03 PDT 20/06 UDI UDT PDI PDT 15/07 UDI 17/03 UDT

Datas previstas
Legenda: PDI: primeira data de incio UDI: ltima data de incio

Datas realizadas
PDT: primeira data de trmino UDT: ltima data de trmino
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Figura 19: Quadrantes de prazo de incio e de trmino de um projeto. Fonte: Elaborada pelo autor.

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Voc deve ter observado que os prazos esto estourados, pois a PDT primeira data de trmino prevista era em 20/06 a qual s foi concluda em 15/07. A responsabilidade central do coordenador de projetos tentar impedir que essa situao acontea na prtica. Mas sabemos que quase sempre as aes realizadas no saem como o previsto. Em se tratando de projetos aceito pelos atores envolvidos, com certa naturalidade, que atrasos so situaes normais no Brasil. Chegam at a dizer que a ausncia de atrasos em projetos que so anormais. Essa uma questo comportamental que se encontra presente na maioria dos processos de implantao de projetos nas empresas. Elas so decorrentes dos riscos inerentes a esta atividade do fazer acontecer uma vez que h a necessidade de se integrar diferentes tipos de fornecedores e de mo de obra que foram anteriormente fragmentados. Esses dois fatores tm caractersticas, papis e cultura de gesto prpria diferentes, constituindo-se em verdadeiras fontes potencializadoras de riscos de atraso de prazos. Os atrasos na durao programada nos cronogramas ocorrem por vrias razes gerando consequncias operacionais e financeiras indesejveis. Um aspecto a ser destacado aqui so as inmeras dvidas sobre detalhes tcnicos que surgem na execuo de um projeto. O esclarecimento dessas dvidas pode implicar na necessidade de vrios ajustes no cronograma.

O que fazer? Relatrios: um mal necessrio!


Para isso, recomendvel fazermos o mapeamento e o acompanhamento dos riscos de atraso de projetos por meio de relatrios. Neste ponto temos outra dificuldade comportamental a considerar. Quando uma pessoa aceita uma delegao de responsabilidade por conta de terceiros para realizar algum tipo de trabalho, esta pessoa estranhamente resiste em prestar contas dos resultados de seus prprios atos. H uma atitude defensiva por parte desses profissionais no sentido de evitar a elaborao e documentao por meio de relatrios. Um sentimento de
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desconfiana e um clima interpessoal desconfortvel parecem acompanhar as relaes de atitude e de postura nestas situaes. A implantao de uma cultura de avaliao peridica mensal ou trimestral, dependendo do cronograma de durao total do projeto deve ser considerada como salutar para controle e medio de desempenho. Sabendo que h boas chances de que isso ocorra na prtica, prudente pensarmos na elaborao de um plano de aes preventivo para eliminar as fontes de risco ou para minimiz-las. Esse plano de aes deve ser elaborado de forma coletiva com a participao dos principais responsveis e dos parceiros que executam atividades na rede do projeto. Experincias pessoais anteriores em outros projetos e histricos das causas de ocorrncia de falhas so importantes fontes de aprendizagem para atuao preventiva de riscos. A formao de equipe de mapeamento de riscos para gerenci-los, a contratao de consultorias especializadas e a formao de um comit interno so possibilidades a serem consideradas para o enfrentamento de risco em projetos. O uso da tcnica de projeo e anlise de cenrios til para tentar conformar os riscos relevantes que afetam o projeto.

Saiba mais...
Para conhecer as estratgias sobre como atuar em ocasies
como esta, acesse <http://www.administradores.com.br/artigos/ atrasou_e_agora_como_tentar_reajustar_o_cronograma_a_tempo_de_ salvar_o_projeto/12777/>, para ler as sugestes. A esta altura do curso voc pode estar se perguntando: como fazer para gerir e controlar coisas incontrolveis num projeto? Se eu for o gestor de um projeto e se a empresa pagar o bnus salarial de participao vinculando-o ao desempenho do projeto, ser que eu corro o risco de no ganh-lo?

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Se voc se recordar da lei de Murphy, h uma grande chance (no sabemos de quanto! Mas que h, h!) de voc no receber a participao financeira to desejada por executivos e pessoas que recebem salrios variveis em funo de metas. O gestor de projetos deve tentar identificar as fontes de risco mais comuns em cada tipo de projeto e de acordo com as suas especificidades. Ao elaborar o checklist dos fatores de risco o gestor tem uma noo clara das aes preventivas que deve tomar para tentar evit-los. Em situaes inevitveis de ocorrncia de eventos indesejveis que alterem os parmetros de desempenho, devemos buscar o contingenciamento daquele fator. Um plano de contingncias deve ser elaborado antecipadamente envolvendo o maior nmero possvel de pessoas. As chances de se pensar coletivamente em todas as possveis solues ou sadas em tempo real quando um fator de risco desencadeado faz com que as consequncias operacionais e financeiras sejam otimizadas. A elaborao desse plano contingencial de aes considerada tambm como desnecessria por parte significativa de profissionais por consider-lo uma perda de tempo produtivo. Em uma empresa multinacional do setor de biotecnologia que atua aqui no Brasil, nenhum fornecedor ou terceiro inicia os trabalhos ou a entrega de produtos ou servios para um projeto ou mesmo em operaes de rotina, se no passar por um treinamento sobre as prticas preventivas e contingenciais definidas pelos gestores. uma filosofia de gesto aprovada pelo Conselho de Administrao como poltica mundial para seus stakeholders, exceto governo e justia. Tais aes so arranjos organizacionais desenhados por analistas de processos visando reduzir substancialmente a possibilidade de ocorrncia da lei de Murphy na rede de atividades do projeto. Assim h a necessidade em realizar os ajustes de percursos nas etapas intermedirias de execuo do produto final a ser entregue ao cliente, alm de ter, tambm, boa chance de atraso no cronograma de entrega. Certamente, o gestor buscar por folgas na rede PERT/CPM para tentar reestruturar os prazos das atividades que forem afetadas.
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Se o ajuste for relevante em termos de modificaes, o risco de rediscutir o aumento de preos inevitvel, uma vez que mais recursos financeiros e materiais se tornam necessrios para viabilizar as alteraes fsicas no projeto. Nessas situaes haver uma necessidade em realizar ajustes no oramento do projeto, especificamente na etapa das obras, das adaptaes e das instalaes acessrias decorrentes das mudanas.

Saiba mais...
Em um projeto o setor de suprimentos da(s) empresa(s)
exerce(m) um papel fundamental no sentido de garantir o fluxo previsto de materiais entre fornecedores e o consumidor. Se voc desejar, sugerimos uma leitura complementar tima nesta rea. A indicao o livro Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem concesses, de Roger Fischer e William Ury, Harvard Law School.

Estourou o oramento! E agora?


Juntamente com o prazo estimado de durao do projeto, o oramento outro parmetro de extrema importncia na administrao do empreendimento. O estouro do oramento pode trazer consequncias dramticas ao projeto, a ponto de paralis-lo por falta de capital. O estouro total do oramento o resultado combinado e acumulado de estouros parciais de cada miniprojeto quando o total dos custos realizados numa etapa supera o valor orado. Dificilmente o valor orado de um projeto suficiente para conclu-lo. Estudos indicam que projetos podem chegar a apresentar desvios superiores a 50% dos custos orados. As razes desses fatos se devem a inmeras situaes: Entusiasmo demasiadamente otimista do contratante ou patrocinador.
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Pouca experincia dos analistas em oramentao. Banco de dados histricos inadequados. Subavaliao de riscos. Reprogramao de cronograma prorrogando o prazo de concluso. Comportamento de preos fora da tendncia. Premissas irreais. Ausncia de auditoria para reavaliao dos oramentos. possvel observar no meio empresarial, principalmente na contratao de empreiteiros de obra por administrao para implantao de projetos um comportamento inadequado dos oramentistas em subavaliar os riscos e superavaliar a produtividade de parmetros e premissas no sentido de transmitir valores otimistas e ilusrias ao contratante. O raciocnio desses prestadores de servios considera que uma vez iniciada a obra, a empresa se vira de uma maneira ou outra para evitar a sua descontinuidade e ou a sua paralisao. recomendvel, dependendo do valor a investir num projeto, que seja contratada outra empresa para prestar consultoria e validar o oramento proposto pelo prestador de servio minimizando assim esse tipo de risco. Outra estratgia contratar a obra a preo fechado ou definido, incluindo clusula de no assinatura de aditivos e multa por atraso na entrega da obra.

Softwares de gesto de projetos


Na dcada de 50, os responsveis e as pessoas envolvidas em projetos nas organizaes norte-americanas, tanto contratados como contratantes, parecem ter percebido os benefcios potenciais que poderiam ser obtidos com a adoo das tcnicas para planejar e controlar a sua respectiva execuo. Os resultados positivos e os aprendizados alcanados por meio dessas experincias indicaram a necessidade de
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aperfeio-las uma vez que todo trabalho exigia muitos clculos e todos eram realizados manualmente. Isso trazia certo desconforto aos responsveis pelo projeto quando pediam uma reprogramao do planejamento das diferentes fases a concluir nas obras em funo de ajustes de durao por exemplo. A nova verso da reprogramao do planejamento demorava mais tempo que a execuo do restante da obra propriamente dita. Assim, em 1957, com a assistncia da empresa Remington Rand uma fabricante de mquinas de escrever e de calculadoras de mesa foi desenvolvido e aplicado no computador de grande porte UNIVAC I o primeiro software comercial de aplicao em gerenciamento de projetos. Naquela poca era raro uma empresa ter computadores de grande porte e, portanto, seu uso ficou bastante restrito para aplicao empresarial. Como voc est vendo algum investiu h mais de 40 anos para ter esses recursos disponveis nas organizaes. Os recursos disponveis nos softwares aplicativos de planejamento, gesto e controle de projetos auxiliam sobremaneira o trabalho de gerenciamento das diversas etapas da rede de atividades. Para ter uma noo do nvel de sofisticao e preciso das informaes geradas por esses aplicativos, em novembro de 2008, o presidente da Refinaria Abreu Lima, em entrevista ao suplemento do Jornal Valor Econmico sobre o projeto do empreendimento binacional da Petrobrs com a venezuelana PDVSA para transformar leo pesado em diesel e gs liquefeito, deixou no ar uma espcie de mantra: o incio das operaes ocorrer no dia 15 de setembro de 2010, pontualmente s 10 horas provavelmente em funo do calendrio eleitoral. Esse projeto foi considerado como complexo e de alto risco em funo do elevado volume de investimento, da longa durao de execuo e das novas tecnologias aplicada para construo das instalaes. O desenvolvimento e a popularizao do uso de softwares de gesto de projetos s ocorrem com o advento dos computadores de mdio porte e dos computadores pessoais. Com o surgimento da Microsoft, esta empresa identificou a necessidade interna de uma tecnologia gerencial informatizada para gerir os seus prprios projetos que estavam em desenvolvimento. Diante da necessidade e da oportunidade produziram o MS-Project.
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poca do seu lanamento, o preo de aquisio desse pacote foi considerado elevado o que induziu algumas organizaes antilucros e universidades pblicas a desenvolverem os chamados softwares livres, como se o dinheiro pblico no tivesse valor e um alto custo em impostos. Atualmente, podemos adquirir um excelente software de gesto de projeto a preos mdios de US$ 100 na verso educacional e de at US$1.000 na verso profissional. Em sociedades subdesenvolvidas e nas emergentes houve e h ainda muita resistncia e revolta em pagar pelo uso desses produtos comercializados por empresas de tecnologia e de informtica. H razes ideolgicas e sociais que justificam tais atitudes. Consideram que os pretensos resultados alcanados com dinheiro pblico devem servir somente para fins sociais e de filantropia. Estudos recentes indicam que o preo de customizao e manuteno dos softwares livres j superior aos de softwares pagos. De l para c, vrias iniciativas de benchmarking podem ser identificadas quanto ao lanamento de produtos similares para gesto de projetos, inclusive por organizaes governamentais e no-governamentais. Algumas dessas organizaes oferecem verses de softwares livres para download. Existem vrias organizaes de gesto de projetos criadas para apoiar o desenvolvimento de profissionais especialistas nesta rea. As principais organizaes e seus respectivos endereos eletrnicos so:
ASSOCIAO Association Francophone of Management of Projet (AFITEP) Association for Project Management (APM) Australian Institute of Project Management International Project Management Association (IPMA) Project Management Benchmarking Network Project Management Institute (PMI) Swedish Project Management Society DEPENDNCIAS <www.afitep.fr> <www.apm.org.uk> <www.aipm.com.au> <http://ipma.kingsquare.nl> <www.pmbn.org> <www.pmi.org e www.pmi.com.br> <www.projforum.se/english.shtml>

Quadro 11: Organizaes que se dedicam ao estudo de projetos e respectivos endereos de sites. Fonte: Elaborado pelo autor.
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Saiba mais...
Um bom conjunto de informaes sobre softwares disponveis
no mercado, inclusive livres, pode ser obtido nos seguintes endereos: <www.pmi.org>, inclusive no Brasil, em escritrios regionais nos estados <www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm> ou <www.infogoal.com/pmc/pmchome.htm>.

No Brasil, consulte:
ABGP Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos. Disponvel em: <http://www.abgp.org.br>. AGESC Associao Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projetos. Disponvel em: <http://www. agesc.org.br>. Manuais de Escopo de Contratao de Projetos e Servios para a Indstria Imobiliria. Disponvel em: <http:// www.manuaisdeescopo. com.br/>. A seguir voc encontra outra relao parcial dos nomes comerciais de softwares de gesto de projetos disponveis no mercado e entre parnteses o nome das empresas que os comercializam: Artemis Views (Artemis Management Systems). FastTrack Schedule (AEC Software). Microsoft Project (Microsoft Corp.). Oracle Projects (Oracle Corp.). PowerProject (ASTA Development). Primavera Project Planner (Primavera Systems). SuperProject (Computer Associates International). TurboProject (IMSI).

A pergunta que pode ser feita a seguinte: por que tantos tipos de softwares para atender uma mesma finalidade funcional? Ser que existem diferenas significativas entre eles?

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Pensamos que aps a primeira roda ser inventada, as pessoas podem criar diferenciais pouco significativos para o mesmo produto por vrias razes. E na rea de projetos esse movimento no diferente. Uma vez comercializado mundialmente pela Microsoft, o MSProject serviu como referncia e inspirao para a formatao de outros softwares de gesto de projetos, inclusive os gratuitos. Algumas comunidades consideram que preciso contemplar as caractersticas regionais e at locais de uma sociedade e criam o seu prprio modelo com pequenos diferenciais. certo que este movimento de criao salutar para aqueles que atuam nesta e para as organizaes que encomendam projetos e para aquelas que vendem servios de execuo.

Saiba mais...
H um trabalho completo sobre o MS-Project coordenado pelo
Prof. Joo Ernesto E. Castro da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC e disponvel na web a partir do seu uso no Laboratrio de sistema de apoio a deciso Labsad. Embora cada um destes softwares tenha sido desenvolvido dentro de concepes prprias e com especificidades que outros no apresentam, existem alguns recursos operacionais e gerenciais que so comuns a todos e que devem existir num bom software de gesto de projetos. Clements e Gido (2007) destacam entre tantos os principais recursos que os softwares de gesto de projetos devem ter: Planejamento. Controle de oramentos e custo. Controle de Prazos. Conexo com Web. Comunicao grfica visual. Formao de Banco de Dados. Simultaneidade. Flexibilidade para formatao de Relatrios.
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Recursos. Rastreamento de dados. Montagem de Cronogramas. Segurana de dados e de transaes. Classificao e filtros de dados. Anlise de sensibilidade.

Saiba mais...
A leitura complementar do artigo Gesto de Projetos e Corrente
Crtica: Anlise Comparativa das Ferramentas de Suporte Metodologia uma recomendao interessante para voc aprofundar seus estudos sobre software de Gesto de Projetos. Para acess-lo e baix-lo, digite o ttulo do artigo no Google. As diversas propostas de arquitetura de software de gesto de projetos disponveis no mercado visam objetivamente facilitar o trabalho do homem. Isso pode ser observado pela rpida absoro desses softwares pelos profissionais e usurios que mantenham algum vnculo de atuao na rea de projetos. Assim, recomendvel que a deciso de aquisio de um software de gesto de projetos seja precedida de uma pesquisa a ser realizada a partir de um checklist das caractersticas relevantes definidas para atender s necessidades individuais e especficas da empresa. Os benefcios mais destacados da utilizao destes softwares de gesto de projetos so: A anlise de hipteses condicionais de decises. A capacidade de administrar projetos complexos. A preciso e o preo de aquisio. Interface amigvel de uso do sistema. O suporte tcnico e ps-venda. O atendimento s necessidades dos usurios.

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Em contrapartida, preciso destacar que o incremento de novos recursos nos softwares o transformou em sistemas cada vez mais sofisticados. Isso pode gerar nos funcionrios uma sensao de autosuficincia e de autosegurana no processo de controle de atividades por considerarem que o sistema por si s capaz de monitorar as tarefas de execuo do projeto. Entretanto, esse excesso de recursos se manuseados inadequadamente pelos usurios pode resultar em aspectos negativos para a empresa tais como a distrao da ateno do funcionrio em aes de brincar com o software esquecendo o foco do projeto e direcionando para outros aspectos secundrios. Atitudes como essas acarretam sobrecarga de dados ao sistema e baixo nvel de aprendizado na real gesto do projeto.

Encerramento do projeto
Voc estudou na Unidade 1 que todo projeto tem um prazo limitado para ser completado e entregue ao dono. A funo do responsvel ou do gerente de projeto exatamente garantir que os prazos previamente aprovados, os custos orados e a qualidade fixada sejam cumpridos. O descumprimento de prazos talvez seja o fato mais desgastante para um gerente de projetos perante seus superiores ou clientes. Diante desse aspecto, o gerente precisa controlar todos os recursos que esto sob sua responsabilidade para garantir a entrega do projeto e encerr-lo. importante destacar que mesmo que o projeto seja encerrado, a definio dos prazos de garantia e da identificao de responsabilidade tcnica precisam ser explicitadas entre as partes e parceiros para evitar questionamentos futuro devido ao surgimento de inconformidades de performance no produto entregue.

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RESUMO
Nesta Unidade, voc estudou que o risco parte inerente a todos os tipos de negcios e de organizaes, pois a sua ocorrncia gera efeitos negativos e positivos sobre os resultados. Para isso recomendamos gastar um determinado tempo em planejamento de projetos para tentar conhec-los e identific-los antecipadamente, a fim de evitar potenciais riscos adversos aos objetivos pretendidos. Os riscos podem ser mapeados e classificados em funo do grau de severidade das consequncias negativas provocadas sobre o negcio. A mensurao do risco pode ser feita por meio de estimativas de probabilidade de ocorrncia do risco potencial e do valor ou da grandeza provocada pelo impacto gerado pela sua eventual ocorrncia. Os responsveis pela gesto do projeto devem atuar preventivamente no sentido de gerar um plano de respostas para as contingncias que podero vir a surgir ao longo da execuo das atividades. Esse plano de contingncias deve ser obrigatoriamente comunicado a todos os atores envolvidos e interessados no projeto. Para isso o controle da etapa de execuo fundamental para comparar o desempenho real com o desempenho planejado previamente. O planejamento prvio pode ser feito com o apoio de softwares de gesto de projetos. Simulaes de riscos podem ser realizadas no sentido de perceber antecipadamente quais so as fontes de risco de maior impacto sobre o escopo, o prazo de durao, os custos e a qualidade do projeto. As informaes obtidas por meio desse exerccio pode ser fator decisivo para garantir a satisfao do cliente do projeto quando do seu encerramento e entrega.
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Atividades de aprendizagem

4) Retorne ao Estudo de caso da ponte apresentado na Unidade 3 e identifique os riscos potenciais existentes no projeto. 5) Proponha um plano de resposta a esses riscos. 6) Retorne atividade de aprendizagem 3 da Unidade 2 e identifique os riscos existentes no projeto. 7) Proponha um plano de respostas a esses riscos.

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REFERNCIAS
AGFA investe US$ 20 mi no Brasil. Valor Econmico, So Paulo, 30 jun. 2008. Empresas/Indstrias. BARCAUI, Andr B.; BORBA, Danubio; NEVES, Rodrigo B. Gerenciamento do Tempo em Projetos. Srie Gerenciamento de Projetos. So Paulo: FGV, 2008. 168p. BASTOS, Marcelo. Frases proibidas em Gesto de Projetos. Disponvel em: <http://blog.kombo.com.br/empresa/2009/02/11/ 140>. Acesso em: 22 jan. 2009. BERKUN, Scott. A arte do gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Artmed Editora, 2008. 388p. BRITO, Paulo. Anlise e viabilidade de projetos de investimentos. 2. ed. 1. tiragem. So Paulo: Atlas, 2006. 104p. BRUCE, Andy; LANGDON, Ken. Voc Sabe Gerenciar Projetos? Cumpra seus Prazos Finais e Atinja Suas Metas. So Paulo: SENAC, 2008. CARGILL vai ampliar unidade em Minas: fbrica localizada em Uberlndia ter investimento de R$ 112 milhes. O Estado de So Paulo, So Paulo, 11 jul. 2008. CHAVES, Lcio Edi et al. Gerenciamento da Comunicao em Projetos. So Paulo: FGV, 2009. 160p. CHESF disputa novos projetos. Revista Valor Econmico, So Paulo, novembro de 2008. Estados. CLEMENTS, James P.; GIDO, Jack. Gesto de Projetos. 3. ed. Traduo norte-americana. So Paulo: Thomson Pioneira, 2007. 452p. COMPLEXO Industrial de Suape atrai dezenas de projetos. Revista Valor Econmico, So Paulo, novembro de 2008. Estados. DINHEIRO h de sobra, mas ainda faltam bons projetos. Valor Econmico, So Paulo, 30 e 31 de maio e 1 de junho de 2008. Pequenas e mdias empresas.

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EHRLICH, Pierre Jacques; MORAES, Edmilson Alves de. Engenharia econmica: avaliao e seleo de projetos de investimento. 6. ed. 1. tiragem. So Paulo: Atlas, 2005. 182p. FVERO, Jose Severino; CASTRO, Joo Ernesto Escosteguy; CASAROTTO FILHO, Nelson. Gerncia de projetos/engenharia simultnea. 4. tiragem. So Paulo: Atlas, 1998. 176p. FREZATTI, Fbio. Gesto da viabilidade econmica-financeira dos projetos de investimento. 1. tiragem. So Paulo: Atlas, 2008. 130p. GRFICA: Grupo belga vai duplicar a capacidade de sua operao local. Valor Econmico, So Paulo, 30 junho de 2008. Empresas/ Indstrias. HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos. Guia para o Exame Oficial do PMI. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 580p. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. 2. ed. Porto Alegre: Artmed 2006. 821p. LAPPONI, Juan Carlos. Projetos de Investimento na Empresa. So Paulo: Campus, 2007. 512p. MARTINS, Washington Franco; WOILER, Samso. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008. 296p. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. 2. ed. 1. tiragem. So Paulo: Atlas, 2002. 281p. MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de projetos. 2. ed. 8. tiragem. So Paulo: Atlas, 2003. 227p. MOURA, Dcio G.; BARBOSA, Eduardo F. Trabalhando com Projetos: planejamento e gesto de projetos educacionais. 4. ed. Petrpolis: Vozes, 2008. 248p. NETO, Fernando Henrique da Silveira; CARNEIRO, Margareth dos Santos; PECH, Gerson; CHAVES, Lcio Edi. O Gerente de Projetos na Empresa. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 214p. PMI Project Management Institute (So Paulo). PMBOK 2000, v. 1.0, So Paulo, 2000.
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PROJETO Estratgico para auto-suficincia: empreendimento binacional Petrobrs PDVSA. Revista Valor Econmico, So Paulo, novembro de 2008. Estados. RABECHINI JR., Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prtica: casos brasileiros. 1. ed. 1. tiragem. So Paulo: Atlas, 2006. 216p. ______. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. 1. tiragem. So Paulo, Atlas, 2007. 320p RABECHINI JR, Roque. Gerente de projetos na empresa. 2. ed. 1. tiragem. So Paulo: Atlas, 2007. 214p. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. So Paulo: Saraiva. 2008. 176p.

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Claudin Jordo de Carvalho


Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Federal de Uberlndia (1979), graduado em Cincias Contbeis pela Universidade Federal de Uberlndia (1979), graduado em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal de Uberlndia (1978) e mestre em Administrao de Empresas, pela Fundao Getlio Vargas SP (1988). Possui experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao Financeira e Planejamento, atuando, principalmente, nos seguintes temas: Contabilidade, Finanas e Controle de Gesto. Coordenador de curso de Graduao a Distncia de Administrao e do Curso de Graduao em Administrao Pblica da UFU.

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