Prof.

Charles Benigno Administração de Empresas

Caso – Indústria São Pedro, Autopeças S.A

A Industria São Pedro, Autopeças S.A., localizada em São Bernardo do
Campo, no Estado de São Paulo, é uma das maiores fabricantes de peças
para automóveis.
A empresa opera com uma fábrica no mesmo local por mais de trinta anos,
porém o crescimento constante da companhia tem criado condições difíceis na
área de manufatura. Com a implantação de novas máquinas e equipamentos e
a implementação de novos processos, desapareceu aos poucos o fluxo
funcional de produção em linha, que originalmente, era a característica
principal de seu esquema produtivo. Devido às limitações de espaço físico na
fábrica, as peças têm de ser transportadas em engradados por empilhadeiras
de um lado para outro, e de volta novamente para completar as operações de produção, o que resulta em uma
movimentação sem precedentes dentro da fábrica. Muito embora estejam completados os planos de construção
de uma nova fábrica em outro local, a sua execução deverá levar pelo menos dois anos até ser inaugurada e
reduzir a sobrecarga existente na fábrica atual.
O Diretor-Geral da empresa é um homem dotado de grande força de vontade e que progrediu dentro dos
próprios escalões da companhia. Trabalha duro e espera que todos os empregados façam o mesmo. Já se tornou
conhecido por sua tendência em envolver-se nos problemas de todas as áreas sem olhar as verdadeiras
dimensões da situação e sem se preocupar com o que sua interferência poderá causar nas outras áreas. No
entanto, está sempre pronto a ouvir e aceitar sugestões e decisões contrárias à sua própria opinião se a
alternativa apresentada for acompanhada de fatos e argumentos razoáveis.
Certo dia, o Diretor-Geral inicia uma ação destinada a corrigir duas situações que o aborrecem há alguns
meses. Como os operadores em empilhadeiras atrasam a produção deliberadamente e os Supervisores da
Produção, do Abastecimento e da Manutenção não motivam adequadamente os seus subordinados, ordena aos
gerentes de Produção, de Recursos Humanos,, de Abastecimento e de Manutenção que se reúnam e
desenvolvam um programa combinado de treinamento sobre “Disciplina e Motivação”, para eliminar o problema
existente. O Diretor-Geral quer uma cópia em sua mesa do programa já elaborado quando retornar de suas
quatro semanas de férias na Europa.
Cada um dos gerentes, vê a situação sob um ângulo completamente diferente.

1. Gerente da Produção

Acha que, finalmente, a companhia vai ter algum plano para forçar o pessoal do Abastecimento a fazer
os operários de empilhadeiras trabalharem no duro, pois estes passam a maior parte do seu tempo na área de
carga das baterias em vez de transportarem peças. Os operadores estão prejudicando a produção com os
atrasos no transporte de peças. Dizem que não há baterias suficientes, porém a Manutenção afirma que há mais
de duas baterias para cada empilhadeira, sendo que devem utilizar somente uma bateria por turno de trabalho. O
Abastecimento não tem controle algum sobre os operadores de empilhadeiras.
Há cinco anos concordou em utilizar parte de seu espaço físico na produção para instalar o sistema de
recarregamento de baterias de empilhadeiras e a área de serviço de manutenção. Também concordou em que
instalassem motores diesel para suprir os três geradores CC de 1.600 ampères de capacidade em vez de
funcionarem com motores elétricos CA das linhas de 440 volts que existem na fábrica, pois não haveria
eletricidade suficiente para suprir esse equipamento, o que traria sobrecarga para o sistema elétrico da fábrica.

2. Gerente de Abastecimento

Acha que o trabalho está longe de ser dos mais fáceis, por causa do arranjo físico (layout) da fábrica
completamente saturado e congestionado, da diversidade das peças manufaturadas, da multiplicidade de
operações pelas quais as peças têm de passar principalmente devido ao enorme volume de produção. Os
ajudantes de estocagem e os operadores de empilhadeiras passam por sessenta lugares diferentes ao mesmo
tempo.
A Produção acusa-nos de não supervisionaremos corretamente nosso pessoal e dizem que os
operadores de empilhadeiras estão atrasando deliberadamente a produção, porque querem ganhar mais horas
extras e, por isso, passam a maior parte do tempo na área de Manutenção trocando baterias
desnecessariamente em vez de transportar as peças. Não gostamos muito da idéia do Diretor-Geral a respeito de
um programa de treinamento, pois não temos um minuto disponível para nos envolvermos com isto agora. O que
precisamos é melhorar o arranjo físico e resolver os problemas de transporte que enfrentamos no momento.
Quando surgiram as dificuldades com a Produção, conseguimos, junto à Manutenção, que todas as
baterias das empilhadeiras fossem totalmente recarregadas durante os fins de semana, o que significou a
admissão de mais uma pessoa na Manutenção para substituir mais rapidamente as baterias. Esta foi uma
solução mais barata do que ter a Produção parada esperando as empilhadeiras substituindo suas baterias.
 Atualmente, temos cerca de 64 empilhadeiras de 2.000 kg e um novo sistema de carga alimentado por
três conjuntos diesel de 1.600 ampères na área de Manutenção, com 66 postos de carga e mais uma área de
resfriamento de baterias. Cada empilhadeira tem pelo menos duas baterias à sua disposição. O pessoal da
Manutenção foi treinado na utilização de procedimentos corretos para a sua manutenção. Normalmente
utilizamos 55 empilhadeiras de 2.000 kg nos primeiros segundo turnos de produção e aproveitamos o terceiro
turno para fazer os reparos necessários. Temos segurado alguns funcionários do segundo turno durante o
terceiro turno e solicitado a alguns do primeiro turno que entrem mais cedo para colocar as peças em ordem para
a Produção. Por esta razão, os nossos custos estão completamente desordenados: as horas extras não orçadas
estão aumentando; os custos de substituição de baterias estão altos; a vida das baterias tem sido muito menor do
que a estimada durante os últimos três anos; os custos de manutenção de baterias também estão altos; os
operadores de empilhadeiras andam reclamando do excesso de trabalho e de horas extras e de que as baterias
andam exalando fumos de ácido nocivos à saúde. A superutilização das empilhadeiras provoca desgaste rápido
das baterias; daí as filas de empilhadeiras esperando pela troca de bateria na área de Manutenção. O pessoal da
área de Manutenção anda dormindo no trabalho, pois não troca rapidamente as baterias. Talvez juntamente com
os Gerentes da Produção e da Manutenção possamos resolver algumas coisas na reunião, sobre o programa de
treinamento que o Diretor-Geral deseja.

3. Gerente da Manutenção

O nosso pessoal troca baterias de empilhadeiras tão depressa quanto podem para não permitir demoras
ou filas de empilhadeiras. Estamos sem espaço físico disponível para estocar as baterias que não podem ser
reparadas pelo nosso pessoal.
Pensamos que havíamos resolvido o problema quando instalamos os postos de cargas alimentadas por
geradores a diesel e quando compramos duas baterias para cada empilhadeira e mais algumas extras. Segundo
nossos cálculos, isto permitia um ciclo normal de oito horas de utilização e mais oito de carga, mais oito horas de
resfriamento, para uma utilização adequada de baterias. Não estamos interessados em elaborar um programa de
treinamento, mas quando a reunião terminar, aproveitamos a oportunidade para falar com os Gerentes da
Produção e do Abastecimento sobre o que deveria ser feito para manter as empilhadeiras rodando, pois elas
estão vindo para trocas e reparos com muita freqüência.

4. Gerente de Recursos Humanos

Temos a responsabilidade pelo preenchimento da mão-de-obra necessária aos vários departamentos da

empresa, pelo estabelecimento e manutenção de vários planos de benefícios, pela administração de salários,
pela segurança e higiene da fábrica, pelo treinamento do pessoal e do Departamento Médico e Departamento de
Relações Trabalhistas.
Ultimamente, temos nos defrontado com problemas de negligência de alguns Feitores de Produção em
fazer obedecer aos procedimentos nas suas áreas de trabalho; reclamações de riscos de segurança devido ao
fumos de ácido, o Departamento Médico tem dispensado por um ou mais dias os operadores que apresentam
sintomas de intoxicação; e reclamações sobre a qualidade de mão-de-obra admitida na firma durante os últimos
anos.
Não acreditamos na necessidade de um programa de disciplina, uma vez que temos obtido considerável
sucesso nas tentativas de fazer com que os chefes de primeira linha resolvam os problemas de pessoal por meio
de aconselhamento e orientação ao invés de força e imposição. Motivação é uma das coisas que poderia ser
ensinada, mas a verba disponível em nosso orçamento para este tipo de treinamento é insuficiente para contratar
qualquer consultoria externa em recursos humanos, pois o nosso pessoal já está completamente sobrecarregado
com as incumbências do dia a dia. De qualquer maneira, a reunião com os gerentes será uma ótima oportunidade
para discutirmos alguns assuntos pendentes.

Fonte: Introdução da Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato, capítulo 1 - Administração científica – página
93. Caso – Fundição Rio Negro