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PLANO DE MARKETING

SUPER BOCK STOUT

Carlos Silva nº
3043

Trabalho elaborado para a


disciplina de Práticas de
Marketing, leccionada pelo
Engº. Álvaro Silva.

MATOSINHOS – 2º SEMESTRE DE 2005


RESUMO

Este plano tem como objectivo mostrar a situação actual de


mercado da cerveja
Super Bock Stout e também do sector cervejeiro português.

Este plano serve para mostrar a um administrador Unicer qual


será a estratégia de Marketing que deve de usar, pois permite
antecipar e articular todas as decisões relativas à gestão da Super
bock Stout, diminuindo assim os eventuais erros ao nível da execução.
Muitas empresas optam por reagir ao mercado, tomando decisões
segundo uma óptica de curto prazo que prejudicam invariavelmente a
imagem e a eficácia das suas marcas no mercado.

Foram dadosneste plano objectivos claros e precisos


que englobam a responsabilização de toda a
organização no sentido de levar a Stout ainda mais acima de
qualquer outra marca de cerveja preta.
Carlos Silva 2
SUMÁRIO EXECUTIVO

O produto apresentado por este plano é a Super Bock Stout e tem


como objectivo o passo seguinte após o lançamento. O produto entra na
fase de crescimento. O produto é líder
de mercado bem como todo o resto do mesmo segmento na empresa
Unicer.

A Unicer Cervejas tem por missão disponibilizar e gerir a


produção de marcas de cerveja de acordo com as características
definidas para cada uma delas, de forma a contribuir para a
satisfação dos clientes e dos consumidores de
cerveja, fazendo-o melhor do que a concorrência e maximizando
o valor do Grupo.

A Unicer detém 57% da quota de mercado tendo como


principal concorrente a Centralcer com 40,9%, a nível de todas as
cervejas. Estas duas empresas no panorama nacional detêm o
mercado quase por completo com 98% de quota de mercado. A nível
das
‘pretas’ a Unicer também lidera com 53,5% de quota de mercado
restando para a Centralcer
35,6%.

Apesar dos impostos nesta área terem aumentado em 2% de


2003 para 2004, existem ainda várias formas de crescer. O produto
é conhecido e reconhecido pelos consumidores, mas ainda não
fizeram da Stout a sua cerveja habitual. Para isso foram dadas várias
propostas
ao nível do Mix de Marketing entre elas, uma campanha de Incentivos que
visa principalmente
o cliente retalhista; esta acção será efectuada pelos vendedores
que terão uma formação adequada para dar a conhecer todo o teor da
acção. A acção decorrerá nos meses de Outono e terá como objectivo o
aumento da venda no consumidor final.

Será criada também uma nova cerveja, Super Bock Stout


Gold, que terá como objectivo levar a Stout às classes sociais mais
altas e terá uma distribuição mais personalizada, estando apenas em
certos retalhistas.

No intuito de aumentar a margem actual da Stout irá ser


proposto também um aumento do preço no valor de 1 cêntimo. Se a
facturação atingir o mesmo número de litros em relação ao ano de
2004 (20 milhões de litros), esta acção gerará uma receita de cerca
de
600.000 €.

Irá ser proposto também a internacionalização da Stout, ou


seja: inicialmente esta acção terá início em Paris e a acção apenas
estará direccionada para o emigrante português.

Carlos Silva 3
Para esta acção será assinado um contrato com uma empresa francesa
que ficará encarregue da
distribuição em Paris.

Proponho ainda uma remodelação de site www.superbock.pt a


nível da Stout. As outras cervejas Super Bock, nomeadamente a Green e
a Twin, têm um grande impacto no site;
o que eu pretendo é um impacto ao mesmo nível para a Stout.

Na variável Comunicação do Marketing Mix proponho ainda


acções ao nível da Promoção de Vendas e Merchandising através de
agentes promotores nos locais de venda que têm como objectivo dar a
conhecer não só o produto mas também a empresa.

Por último, a minha acção centra-se nas Relações Públicas, na


realização de 2 eventos
a nível nacional com o intuito de promover a Stout Gold. No sentido de
diferenciar a marca, fazer com que a figura pública (líder de opinião) seja
“apanhado pela câmara fotográfica” com
o copo de Stout Gold na mão.
Carlos Silva 4
ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO
......................................................................................................................
.......... 7

2. ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE MARKETING


........................................................................ 8

2.1 Diagnóstico
Externo..........................................................................................................
.............. 8

2.1.1 Análise Macroambiental


............................................................................................................... 8
 2.1.1.1 Político-legais 8
 2.1.1.2 Económicos 9
 2.1.1.3 Sócio-culturais 10
 2.1.1.4 Tecnológicos 12

2.1.2 Análise do Mercado


....................................................................................................................
16

Ciclo de vida do Mercado ………………………………………………………


19

Comportamentos de Consumo e de Compra………………………………


…… 19

Motivações, Necessidades e Interesses……………………………………


……….23

Tendências de evolução de mercado………………………………………


………23

2.1.3 Análise da Situação


Competitiva...............................................................................................
24

2.2.1 Apresentação Histórica


.............................................................................................................. 37

2.2.2 Cultura Interna e Tipo de


Gestão............................................................................................. 41

2.2.3 Recursos Humanos


.....................................................................................................................
44
 2.2.3.1 Caracterização 44
 2.2.3.2 Recrutamento e Selecção 45
 2.2.3.3 Acolhimento e Integração 46
 2.2.3.4 Formação Técnica 47
 2.2.3.5 Avaliação do Desempenho, Política Salarial e
Gestão de
Recompensas 48

2.2.4 Recursos Financeiros


..................................................................................................................
49

2.2.5 Recursos
Tecnológicos..................................................................................................
............. 49

Carlos Silva 5
 Evolução da Performance 50

 Q.M.R. 50

 Segmentação e Posicionamento actuais 55

Marketing-mix
.....................................................................................................................
................ 58

 Produto 58
 Preço 58
 Distribuição 59
 Comunicação 64

3. ANÁLISE
ESTRATEGICA.................................................................................................
......... 69

3.1 Análise dos factores estratégicos internos


.................................................................................. 69

3.2 Análise dos factores estratégicos


externos.................................................................................. 69

3.3 Análise swot


estratégica....................................................................................................
............. 69

4. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
............................................................................................... 71

5. ESTRATÉGIAS DE MARKETING……………………………………………………72

6. OBJECTIVOS OPERACIONAIS………………………………………………………80

7. PROGRAMAS DE ACÇÃO…………………………………………………………….
81

8. ORÇAMENTO DE MARKETING…………………………………………………….89

9. SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANO……………….


90

CONCLUSÃO……………………………………………………………………………..93

BIBLIOGRAFIA
......................................................................................................................
........... 94
Carlos Silva 6
1. INTRODUÇÃO

A Unicer é uma empresa com mais de cem anos no mercado


português. Em 1890,
foi criada no Porto a CUFP (Companhia União Fabril Portuense das
Fábricas de Cerveja e Refrigerantes). Teve o seu primeiro ponto alto
no ano de 1920, um ano marcado pelo mal estar social em Portugal
e o início da lei seca na América. Em 1927 é solicitadocertificado de
registo da marca Super Bock que é emitido a 9 de Novembro.

Após a revolução de Abril de 1974, a CUFP passou-se a


designar Unicer (União
Cervejeira, EP.

Mais tarde em 1986, o melhor ano da história da Unicer, torna-se


líder do mercado nacional cervejeiro, com uma quota de 50,8%.

Em 2003 a Unicer lança a marca em estudo que atinge no


primeiro ano a marca histórica de 20 milhões de litros vendidos.

É neste sentido histórico que apresento o meu projecto para


elevar a marca ainda mais até à fase de Maturidade.

Este trabalho apresenta na primeira parte uma análise externa


seguido de uma análise dos concorrentes. Posteriormente temos os
programas de acção apresentados para a fase de Crescimento no
mercado.
Carlos Silva 7
2. ANÁLISE DA SITUAÇÃO DE MARKETING

2.1. Diagnóstico Externo

2.1.1 Análise Macroambiental

 2.2.1.1 Político-legais

O Sector Cervejeiro Nacional tem vindo periodicamente, mas


sem grande sucesso, a alertar os sucessivos Governos para o
problema dos impostos do sector, nomeadamente o imposto
especial sobre a cerveja (IEC).

Em 2004, o IEC sofreu um aumento de 2% em relação aos valores


de 2003.

A Associação Portuguesa dos Produtores de Cerveja alertam


para o facto, de que, o consumo de cerveja em Portugal está a
diminuir, pelo que não pode continuar, e de uma forma
discriminatória, a sofrer actualizações anuais consecutivas do IEC, uma
vez que o vinho não paga IEC.

Por outro lado, o problema da competitividade da indústria


cervejeira nacional agrava-se no contexto ibérico, na medida que, em
Espanha o IEC sobre a cerveja encontra-se
“congelado” desde 1996, sendo actualmente de 0,08 euros /litro enquanto
em Portugal será de
0,16 euros /litro.

A comparação entre estes IEC da cerveja dos dois países ibéricos


são já inexplicáveis, numa altura, como é do conhecimento público,
algumas das nossas principais empresas procuram adquirir dimensão
ibérica.
Portugal aproxima a sua legislação da actualmente em vigor
em diversos países da
União Europeia, nomeadamente, Alemanha, Áustria, Bélgica,
Espanha, Holanda e Reino Unido, por forma a assegurar uma completa
informação aos consumidores são agora definidas regras relativas à
afixação de avisos que esclareçam o público sobre as novas regras de
venda e consumo de álcool e cujo não cumprimento está sujeito a
coimas que vão de 124.70 a 997.60 €
(pessoas singulares) e de 498.80 € a 4987.98 € (pessoas colectivas).

Carlos Silva 8
 2.2.1.2 Económicos

Num cenário de recuperação da economia mundial, a


economia portuguesa não
apresentou em 2004 um desempenho económico muito positivo,
crescendo apenas 1,1%.

As razões para o desempenho da economia nacional residem


num conjunto de factores que tiveram uma evolução abaixo das
expectativas.

Em primeiro lugar, apesar do sobreendividamento das famílias,


das empresas e do Estado, era esperado um melhor comportamento
por parte da procura interna em 2004. Na segunda metade do ano, a
instabilidade política e o aumento do preço do petróleo levaram a uma
diminuição da confiança dos agentes económicos e a uma
deterioração generalizada do clima económico.

Em segundo lugar, a política macroeconómica


pautou-se novamente pelo cumprimento dos
critérios impostos pelo PEC. A dificuldade de o aumento das receitas
totais contrabalançarem o aumento das despesas totais, obrigou,
pelo terceiro ano consecutivo, à adopção de medidas de carácter
extraordinário que assegurassem o cumprimento do pacto, adiando
a resolução estrutural do problema.

Finalmente, o aumento da procura externa motivou um


crescimento das exportações especialmente no primeiro semestre de
2004. Por outro lado, o crescimento das importações
foi de 7,8%, acima dos 3,9% inicialmente previstos pela Comissão
Europeia.

O desemprego total (365 mil indivíduos) registou um


aumento de 6,6% em 2004
(26,5% em 2003), que foi mais acentuado nos homens (7,5%) do que
nas mulheres (6%). Para este aumento do desemprego
contribuíram os acréscimos de 6,3% do número de
desempregados à procura de primeiro emprego e de 6,7% do número
de desempregados que procuram novo emprego. O crescimento do
desemprego verificou-se para os indivíduos com mais de 35 anos, com
aumentos de 9,7% nos 35 aos 44 anos e de 25,4% nos 45 e mais anos.
O desemprego diminuiu nos grupos etários dos 15 aos 24 anos (-0,2%) e
dos 25 aos 34 anos (-
2,6%). A taxa de desemprego aumentou para 6,7% em 2004, superior
em 0,4p.p. à verificada em 2003.

A taxa de desemprego das mulheres aumentou 0,4p.p.


situando-se nos 7,6% e a dos homens subiu para 5,8%, mais 0,3p.p.
que a verificada no ano anterior. Por grupos etários, as subidas mais
acentuadas das taxas de desemprego verificaram-se nos 15 aos 24 anos
(0,8p.p.) e

Carlos Silva 9
nos 45 e mais anos (0,9p.p.), situando-se as respectivas taxas em
15,3% e 4,5%. No grupo
etário dos 25 aos 34 anos a taxa de desemprego diminuiu (0,3p.p.) para
7,2%.

Graf.1 Fonte: Ministério das Finanças (4/2005)

A taxa de inflação diminuiu em 2004 para os 2,4%. Acresce ainda


que a valorização
do euro evitou uma subida mais acentuada do preço da energia e
uma possível espiral inflacionista.

No início deste ano, 2005, já existem alguns factores que


poderão trazer grandes alterações à economia Portuguesa.

Um destes factores foi a queda do Governo que levou o País a


eleições antecipadas, sendo elegido novo Governo.

A médio prazo, as condições climatéricas mais precisamente a


falta de chuva levam o País a prever um Verão com muita seca,
arrasando assim a produção nacional o que será muito prejudicial à
Economia Portuguesa e consequentemente às Empresas.

 2.2.1.3 Sócio-culturais

 Em Portugal, os problemas ligados ao consumo de álcool


têm registado, nos últimos anos, um agravamento
traduzido no aumento do consumo global. Por outro lado,
numerosos estudos têm vindo a demonstrar que a iniciação
no

Carlos Silva 10
consumo de álcool ocorre geralmente na adolescência como
demonstra o gráfico
seguinte.

Consumo de Álcool por idades

64

45/54
2004
2003
25/34

15/17

0 10 20 30

Graf.2 Fonte: Consumidor


2003/2004

 O consumidor está cada vez mais exigente e informado o que


faz com que procure uma maior diversidade de produtos que
satisfaçam as suas necessidades.
 No hábito de consumo os jovens são influenciados pelos
grupos nos quais estão inseridos.

Com o desenvolvimento económico que se tem verificado,


registam-se grandes alterações aos mais diversos níveis da
sociedade: alteraram-se comportamentos, passaram a existir mais e
melhores infra-estruturas, surgiram novos valores, etc. As
preocupações pelo meio ambiente e pela saúde têm vindo a assumir
um maior protagonismo nas questões do dia
a dia do indivíduo, assim como uma preocupação do bem estar
individual.

A cerveja é a bebida alcoólica mais consumida em todo o


mundo. Gente de todas as raças e classes sociais encontra um
prazer muito especial em ingerir esse líquido amarelo coroado de
espuma branca, deliciando-se com o seu travo amargo. O seu
preço acessível torna-a a bebida mais popular deste planeta e, talvez, a
mais democrática, já que o seu sabor (e
os seus efeitos, se bebida em excesso) agrada (e afecta) tanto a
um operário como a um
aristocrata.

De realçar também que a Unicer preocupa-se com o ambiente,


apresentando assim o relatório ambiental anual.

Carlos Silva 11
Através de uma “Política Integrada da Qualidade, Ambiente e
Segurança”, a Unicer
estabelece os princípios que orientam a sua conduta
ambiental, nomeadamente o compromisso na promoção da
melhoria continua da eco-eficiência dos seus processos,
privilegiando a prevenção da poluição e a adopção das melhores
práticas ambientais.

É neste contexto que a Unicer estabelece como linhas de


orientação estratégica da sua actuação ambiental:

- A implementação da componente ambiental no sistema


Grup integrado de gestão do
o;

- Promoção da gestão sustentável da água;

- Promoção a utilização racional da energia;

- Assegurar a gestão rigorosa dos resíduos;

- Promoção da eco-eficiência das embalagens.

Mas, embora apreciada nos quatro continentes, a cerveja


com mais qualidade é produzida nos países do Norte da Europa. A
Alemanha, Dinamarca e Bélgica são os países com maior tradição e
variedade neste campo.

Comemorações, reconciliações, encontros de negócios ou


«rendez-vous» amorosos, discussões de futebol, debates políticos,
reuniões de trabalho, sempre que há alguma coisa para celebrar, o
copo contêm cerveja.

 2.2.1.4 Tecnológicos

Enquanto na Antiguidade o que caracterizava o processo


de fabricação era a experiência e a tradição, a partir do século XIX, o
fabrico da cerveja é dominado pela ciência e pela técnica. Até o
evento de Louis Pasteur, a fermentação do mosto era natural o
que, normalmente, trazia prejuízos aos fabricantes.

O notável cientista francês convenceu os


produtores a utilizarem culturas seleccionadas de
leveduras para fermentação do mosto, para manter uma
padronização na

Carlos Silva 12
qualidade da cerveja e impedir a formação de fermentação acética.
Pasteur descobriu que eram
os microrganismos os responsáveis pela deterioração do mosto e que
poderiam estar no ar, na água e nos aparelhos, sendo estranhos ao
processo. Graças a esse princípio fundamental, limpeza e higiene
tornaram-se os mais altos mandamentos da cervejaria. O nome de
Louis Pasteur é lembrado através do termo "pasteurização", método
pelo qual os microrganismos são inativados através do calor.

Outros dois grandes nomes estão ligados ao desenvolvimento da


fabricação da cerveja. Emil Christian Hansen e Carl Von Linde. O
primeiro, em função do desenvolvimento do microscópio, descobriu
também células de levedura de baixa fermentação, pois antes
eram somente conhecidas leveduras de alta fermentação. Ele isolou
a célula, que foi multiplicada sob cultura pura. Como a levedura
influencia fundamentalmente o sabor, esta descoberta permitiu a
constância do sabor e qualidade.

Carl Von Linde desenvolveu, através da compressão, a Teoria


da Geração de Frio Artificial com sua máquina frigorífica à base de
amónia. Com isso, a produção de cerveja pode, desde então, ser
feita em qualquer época do ano, sendo possível controlar os processos
de fermentação de forma científica exacta pelo entendimento da
actividade dos micro organismos e reconhecimento de que diversas
leveduras, por exemplo, actuam diferentemente
e de que as condições do meio afectam de maneira básica a acção de
uma mesma cepa.

Com a evolução da técnica industrial, as cervejarias passaram da


fase empírica para a científica. O "Mestre Cervejeiro" conta com
todos os recursos técnicos e sanitários para a elaboração de um
produto tecnicamente perfeito. Um cervejeiro moderno deve ser
um engenheiro, químico ou bacteriologista.

A crescente utilização das novas tecnologias de informação:


a Internet, permite aos consumidores estarem cada vez mais
informados sobre o mundo que os rodeia
A Internet permite uma constante busca de informação sobre
os mais diversos
assunt
os.

Apesar da crescente utilização da Internet, a sua utilização a


nível de compra ainda
cresce de forma relativamente lenta.

Carlos Silva 13
De realçar também que a Unicer preocupa-se com o ambiente,
apresentando assim o
relatório ambiental anual.

Através de uma “Política Integrada da Qualidade, Ambiente e


Segurança”, a Unicer estabelece os princípios que orientam a
sua conduta ambiental, nomeadamente o compromisso na
promoção da melhoria continua da eco-eficiência dos seus
processos, privilegiando a prevenção da poluição e a adopção das
melhores práticas ambientais.

É neste contexto que a Unicer estabelece como linhas de


orientação estratégica da sua actuação ambiental:

- A implementação da componente ambiental no sistema


Grup integrado de gestão do
o;

- Promoção da gestão sustentável da água;

- Promoção a utilização racional da energia;

- Assegurar a gestão rigorosa dos resíduos;

- Promoção da eco-eficiência das embalagens.


Carlos Silva 14
Quadro Resumo – Análise PEST

Impacto

Positivo Neutro Negativo

- Aumento do IEC
- Oportunidade no - Consumo de cerveja está a
mercado diminuir
Espanhol, devido à
estagnação do
IEC desde 1996

- O IEC em Espanha é mais


baixo

- Preocupação com o ambiente Seca no Verão - Aumento do


desemprego

- Poder de Compra mais baxo


- PIB em Portugal face à UE
está
baixo

- Maior Consumo
- Consumidor valoriza a qualidade
dos produtos
- Consumidor mais exigente e
informado

- Cerveja é a bebida - Consumo de álcool começa na


alcoólica adolescência
mais bebida em todo o
mundo
- Consumidor actual
valoriza
tempos
livres
- Preocupação pelo
meio
ambiente e pelo bem-
estar
individu
al

-Maior relevância pela qualidade - Aumento da utilização da


Internet

-Rápido acesso a toda a


informação - A crescente utilização das novas
tecnologias de informação
permite aos consumidores
estarem cada vez mais informados

Tabela 1 – Resumo análise PEST

Carlos Silva 15
2.1.2 Análise do Mercado

 Procura actual e potencial

Não foram fornecidos estes dados

 Segmentação do mercado

O mercado da cerveja está segmentado por diferentes


critérios:

• Critérios Geográficos

(Grande Lisboa, Grande Porto, Litoral Oeste/Algarve e


Interior Norte/Sul).
Existem diferentes tendências de consumo nestas zonas.

• Sexo

(Masculino/Feminino). Os Homens são os principais consumidores


de cerveja, mas
as mulheres representam uma fatia significativa e revelam preferências
por certas marcas.

• Idade

A preferência dos Jovens e dos consumidores mais idosos é


diferenciada

• Rendimento e classe social

Certas marcas de cerveja procuram atingir preferencialmente as


classes sociais mais elevadas ou de maior rendimento,
apresentando preços superiores aos médios, como é geralmente o
caso das cervejas importadas.

• Estilos de vida

Diferentes preferências por cervejas verificam-se em grupos


correspondentes a estilos de vida diferenciados. Pode-se dividir por
grupos conservadores e grupos preocupados com o status.
Carlos Silva 16
• Benefícios

Diferentes motivaçõespodem levar o consumidor a beber


cerveja: sede,
acompanhamento de refeições, convívio com amigos, pretexto para
passatempo, etc…

A distribuição no mercado das cervejas

As vendas de cerveja realizam-se fundamentalmente, em dois


tipos de retalhistas:

• Retalhistas Alimentares (Hipermercados,

Supermercados, Mercearias) Este tipo de retalhistas representa

cerca de um terço do consumo total de cervejas.

• Retalhistas de Consumo Local, isto é, Canal


Horeca (Cervejarias, cafés, Restaurantes)

Quanto a este tipo de retalhistas, são responsáveis pelos


restantes dois terços do consumo total de cervejas.

Quanto ao produto em si, existem 5 diferentes tipos de


cerveja:

Cerveja Branca

Cerveja Preta

Cerveja Ruiva

Cerveja Lemon

Cerveja sem Álcool

A distribuição de cerveja em Portugal é muito parecida em


todas as grandes operadoras de cerveja nacionais. São operadoras
que produzem vários tipos de bebidas e portanto optam por criar
redes de distribuição iguais para todos os seus produtos que se
encarregam da distribuição e comercialização desses mesmos produtos.

Carlos Silva 17
No fundo é como se as empresas estivesse dividida em duas,
uma produz e a outra
distribui e comercializa.

Nestas redes de distribuição a cada distribuidor é atribuída uma


zona geográfica no interior da qual este beneficia do exclusivo da
distribuição dos bens produzidos, importados
ou comercializados pela requerente. São, todavia, permitidas as vendas
passivas para fora do território concedido.

Assim, a requerente salvaguarda a comercialização e distribuição


aos seus clientes.

A requerente assume a obrigação, entre outras, de se


abster de efectuar a comercialização e distribuição de cervejas, águas
e refrigerantes.

Os distribuidores, designadamente, obrigam-se a efectuar a


distribuição utilizando veículos adequados ao transporte de bebidas, os
quais poderão ostentar publicidade às marcas
da requerente, permitindo-se, esta, promover acções publicitárias
e/ou promocionais nos
veículos afectos à actividade do distribuidor, caso este não se
oponha. Obriga-se, ainda, a promover a compra de produtos, para
que as suas vendas aumentem progressivamente e a efectuar o
abastecimento do mercado sem rupturas.

Os distribuidores assumem, também, a obrigação de cumprir os


objectivos de compras que tiverem sido fixados por acordo e que
podem ser analisados trimestralmente, pela requerente, tendo em
vista aferir o seu cumprimento e a gestão de stocks.
Ao distribuidor é-lhe vedada a possibilidade de promover a venda
activa dos produtos fora da área concedida.
A requerente fica obrigada a dispensar ao distribuidor apoio
técnico sempre que solicitado por este.
O distribuidor deverá garantir a preservação da qualidade e
imagem dos produtos, ter
ao seu serviço pessoal em número e qualificação técnica
adequada e utilizar instalações e equipamentos compatíveis com o
correcto armazenamento, manuseamento e preservação dos produtos,
que já deverão existir à data da celebração do contrato.

Carlos Silva 18
 Ciclo de Vida do Mercado/Maturidade do Sector

O mercado de cerveja nacional tem apresentado uma estagnação,


com uma queda de
7% em 10 anos (1994 - 2003).

A partir de 2003 houve por parte da Unicer a adopção de uma


estratégia de inovação, revolucionando o mercado com o lançamento
da Super Bock Stout e a Super Bock Green em 2004.

Em 2005, a principal concorrente da Unicer, a Centralcer,


apostou também em novos produtos como a Sagres Boémia e a
Sagres 0% álcool. Precisamente na mesma altura a Unicer volta a
surpreender, também com um novo produto, a Super Bock Twin.

Depois desta aposta, por parte da Unicer, a partir de 2003 o


mercado sofreu uma
“transformação” e passou de uma atitude de estagnação para uma
atitude de crescimento.

Existem 24 cervejas em Portugal, sendo elas: Carlsberg,


Benfica, Budweiser, Cintra, Corona, Estrella Galicia, Guiness, Imperial,
Kronenbourg, Sagres, Sporting, Tagus, Beck's, Buckler, Cheers,
Continente, Cristal, FCP, Heineken, Jansen, River, San Miguel, Super
Bock, Tuborg. _

__

 Comportamentos de consumo e de compra

Nos seguintes gráficos verifica-se a diferença de consumo


Total de Cerveja com
Álcool de 2003 para 2004 quanto às Regiões, Sexo, Idades, Classes
Sociais e Ocupação dos consumidores.
Carlos Silva 19
Consumo de Cerveja com Álcool

Consumo por Regiões

Gr. Lisboa
Sul
Interior Norte 2004
Litoral Centro 2003
Litoral Norte
Gr. Porto

0 10 20 30

Graf.3 Fonte: Consumidor 2003/2004

No que diz respeito ao consumo de cerveja com álcool por


Regiões, não se verificam alterações significativas de 2003 para 2004.
Em ambos os anos verifica-se que as principais regiões consumidoras
de cerveja com álcool são em primeiro lugar Grande Lisboa com 23.7%
21.7% respectivamente; e logo de seguida o Litoral e Interior Norte.
Verifica-se também que houve uma ligeira descida do consumo nos
principais centros como, Grande Lisboa e Litoral Norte ao contrário do
Litoral Centro, Grande Porto e Interior Norte que viu aumentar
ligeiramente o consumo de cerveja com álcool. O Sul foi a única
região que manteve o seu consumo nos 12%.
Carlos Silva 20
S
exo

Consumo por Sexo

2004
2003

0 20 40 60 80

Graf.4 Fonte: Consumidor 2003/2004

Nos gráficos referentes ao sexo dos consumidores de cerveja


com álcool pode-se observar que houve um aumento de consumo entre
o público feminino. Em 2003 o consumo
do público feminino era de 24.7% e em 2004 aumentou para 29.1.

Consumo por Idades

64
55/64
45/54
2004
35/44
2003
25/34
18/24
15/17

0 10 20 30

Graf.5 Fonte: Consumidor 2003/2004

Quanto ao consumo por idades não se verifica alterações


significativas de 2003 para
2004. Verifica-se um aumento dos 18/24 anos e uma ligeira descida dos
25/34, provavelmente justificada pela forte campanha de Prevenção
Rodoviária que decorreu no ano passado.
Carlos Silva 21
Classes
Sociais

Consumo por Classe Social

2004
2003

0 10 20 30 40

Graf.6 Fonte: Consumidor 2003/2004

No consumo de cerveja por Classes Sociais verifica-se um


aumento nas classes mais baixas ao contrário das classes média,
media alta/ alta, onde se verifica uma diminuição do consumo.

Ocupaç
ão

Consumo por Ocupação

30
25
20
15
10
5
0

Graf.7 Fonte: Consumidor


2003/2004

Carlos Silva 22
O gráfico 7 vem confirmar tudo aquilo que conclui nos gráficos
anteriores, isto é,
nos cargos referentes aos quadros Médios/Superiores, Técnicos
Especializados, Empresas de serviços e Administração e Trabalho
Qualificado/Especializado, ou seja, cargos de topo, o consumo de
cerveja com Álcool manteve-se ou diminuiu. Já quanto aos cargos dos
Trabalhos não Qualificados, Reformados, Pensionistas,
Desempregados e Domesticas o consumo aumentou em todos eles.
Quanto aos estudantes o consumo diminui assim como se verifica
anteriormente no gráfico referente às idades.

 Motivações, Necessidades e Interesses

A Unicer em 2002 efectuou um estudo sobre o consumo da


cerveja onde foram apontados vários motivos para o consumo de
cerveja não ser mais frequente. As principais
“queixas” prenderam-se com o sabor amargo da cerveja. Os
inquiridos também referiram
frequentemente o facto de a cerveja ser “pesada para o estômago”,
o facto de “ter muito álcool” e finalmente de ser uma bebida “muito
calórica”.

 Tendências de evolução do mercado

O mercado das cervejas é o segundo maior segmento de


bebidas em volume, mas o primeiro em valor. No entanto, nos últimos
três anos, a procura de cerveja tem apresentado uma evolução
regressiva, apresentando variações médias anuais negativas da ordem
dos 1.5,
2%).

Esta evolução negativa parece explicar-se quer por


condições climatéricas pouco favoráveis ao seu consumo, que se
tem vindo a registar nos últimos anos – trata-se de um produto
cujo consumo não é uniforme ao longo do ano, crescendo
significativamente nos meses mais quentes – quer por alguma
transferência de consumo para outras bebidas, decorrente,
nomeadamente, de condicionantes legais referentes à condução
automóvel.

Apesar disto, a Unicer acredita que, há espaço para crescer e


dinamizar o mercado.

Carlos Silva 23
O lançamento da Stout é usado como exemplo já que, no
ano passado, além do
Verão propício ao consumo (Euro 2004), o mercado cresceu à custa do
segmento das cervejas preta. Este segmento valia 5.8% do mercado
antes deste lançamento. Hoje vale 8.2%. O segmento crescia 13%,
hoje cresce 40%. A Unicer detinha uma quota de 42%, hoje chega aos
57%.

São estes resultados que a Unicer utiliza para garantir que o


mercado está receptivo a boas novidades. E especialmente se as
novidades partirem do líder, assim como esteve receptivo ao
lançamento da Green (ainda sem valores para apresentar, apenas se
sabe que foi um sucesso).

Neste momento a duas grandes operadoras (Unicer e


Centralcer) apostam em produtos alternativos – Super Bock Twin,
Sagres Boémia e Sagres sem Álcool – isto é, com baixo teor alcoólico
ou mesmo sem álcool, para combater as condicionantes legais
referentes à condução automóvel.

Perante toda esta investida na inovação tudo leva a crer, ao


contrário do que se previa nos últimos anos, que o mercado cervejeiro
nacional tende a crescer.

2.1.3 Análise da Situação Competitiva

Em Portugal o sector é agressivo, onde cada dia que passa é um


dia de trabalho para conquistar novos consumidores e clientes,
mas segundo Paulo Valentim, director de Marketing da Super
Bock “a Unicer não é afectada pela concorrência”. Contudo, a
Unicer neste momento trava uma intensa guerra com a principal
concorrente cervejeira (Centralcer) mas tem conseguido acrescentar
valor e momentos de consumo neste competitivo mercado através de
intensa actividade promocional e dinâmica de inovação.

Nos últimos seis anos, o mercado nacional começou a ser


inundado com novas marcas de cerveja. A Unicer estava atenta e
tomou algumas medidas de forma a garantir a primazia no mercado
nacional. Os valores da marca Super Bock foram sendo gradualmente
renovados e partiu-se à conquista dos consumidores mais jovens.

Carlos Silva 24
Indirectamente, a cerveja concorre com outras
bebidas como o Vinho
(principalmente no acompanhamento de refeições), a Água e os

Sumos (Sede e Convívio). Avalia-se estes produtos, também

concorrentes, do seguinte modo:

• O consumo de vinho tem decrescido a um ritmo de três por


cento ao ano, como
o caso da cerveja, é afectado pelas campanhas e restrições
antiálcool.

• O consumo de água engarrafada tem crescido a uma taxa de


quatro a cinco por cento, sendo o segmento mais significativo o
da água sem gás.

• O consumo de sumos tem-se mantido estacionário.

Sendo o mercado de cerveja muito variado e extenso optei


por dividir mercado nacional essencialmente por quatro grandes
operadores referindo assim todas as cervejas produzidas e
comercializadas em Portugal analisando apenas aquelas que referi
acima (com baixo ou nenhum teor alcoólico ou com características
diferenciadoras). As quatro principais operadoras nacionais são
detentoras das seguintes quotas de mercado:

 Unicer: 57%

 Centralcer: 40.9%

 Drink-In: 1% (Grupo Cintra)

 Sumolis: 1% (através da Cereuro - Tagus)

Quota de Mercado

Unicer
Centralcer
Drink-In
Sumolis
Graf. 8 Fonte: Ipep

Carlos Silva 25
A Unicer e a Centralcer representam 98% do mercado nacional.

É de notar que a quota de mercado da Unicer no segmento das


cervejas aumentou
em 2003 vs 2002 devido ao sucesso da Super Bock Stout.

Só a Unicer produz/comercializa dez marcas de


cerveja. Embora
pertençam à mesma empresa tornam-se concorrentes entre si. Vou
apenas referir aquelas que possuem maior notoriedade e que mais
espaço “ocupam” no mercado e aquelas que possuem maiores
semelhanças à Super Bock Stout. São elas:

 Super Bock

A Super Bock é a cerveja líder de mercado.

Pertencente às cervejas de fermentação baixa e tipologia “bock”, a


Super Bock resulta
de uma receita própria. É uma cerveja de elevada qualidade e sabor
autêntico, genuíno, aliado
a uma imagem moderna. Com um teor alcoólico de 5,6% na sua versão
branca, é produzida a partir de matérias-primas cuidadosamente
seleccionadas.

A gama Super Bock assume inúmeras variedades: desde a


cerveja de pressão, também disponível no popular barril “doméstico” de
5 litros (em que a Super Bock foi, mais uma vez, pioneira), até às
conhecidas garrafas e latas de diferentes capacidades.

Privilegiando o nível de serviço prestado, a marca procurou desde


sempre desenvolver embalagens, materiais de ponto de venda e acções
promocionais “à medida” dos seus clientes. No caso das primeiras
assinale-se o inovador ten-pack, conjunto de 10 garrafas criado no
início da década de 90 e muito popular.

Em termos de notoriedade junto do consumidor, de acordo


com um estudo da Omnibus Quantum – Ac Nielsen, seis em cada dez
consumidores de cerveja preferem Super Bock e 25% dos consumidores
de cerveja Super Bock são fiéis à sua marca. Destaque-se ainda que a
Super Bock tem uma intenção de compra por parte dos consumidores de
87%.

Carlos Silva 26
O preço base desta cerveja é de 0.33€ podendo sofrer
aumentos significativos
dependendo do local de venda e do canal de distribuição.

Super Bock Green

A Super Bock Green é uma cerveja doce por ser


enriquecida com 1% de sabor a limão e 9% de extracto, o que
lhe confere leveza; apresenta-se com uma cor ligeiramente turva,
tem um menor teor alcoólico (apenas 4%) e possui menos calorias
(33Kcal).

A Unicer garante que é a melhor lemon beer da Europa.

Este produto está “apoiado” pela marca-mãe, Super Bock, o


que lhe deu logo à nascença uma notoriedade que não conseguiria se n
estivesse associada a esta.

A opção do nome “Green” é justificado pelo facto deste tipo de


cerveja não ter um nome específico, além de representar a facilidade de
beber em associação com a cor verde do
“packaging”

No conceito criativo do “packaging” da nova cerveja foi


mantida a identidade do
“lettering” branco da marca-mãe – Super Bock, sob um fundo verde que
representa a facilidade
de beber associada à nova Super Bock. O recurso ao efeito “twist”, de
cor amarela faz ligação
ao “espremer de um limão”, e a cor dourada confere-lhe o carácter
“Premium” que caracteriza esta nova variedade de cerveja.
Super Bock Twin

Carlos Silva 27
Depois da guerra das pretas da Sagres e da Super Bock que
marcou o mercado
cervejeiro em 2003, este ano poderá vir a ficar marcado pela guerra das
cervejas sem álcool. A Sociedade Central de Cervejas e Bebidas
acaba também de lançar um novo produto Sagres que vai concorrer
no mesmo segmento da Super Bock Twin.

A nova Super Bock Twin surge em resposta à existência de um


franco potencial de crescimento no segmento das cervejas sem
álcool em Portugal, que representa actualmente apenas 3% do
consumo total de cerveja.

O preço base desta nova cerveja é de 0.54€.

 Cheers , Cheers preta (sem álcool) e


Cheers Ruiva

A Cheers é produzida e engarrafada no centro de Produção da


Unicer Cervejas, em Leça do Balio, sendo distribuída por todo o país,
pela rede de distribuidores do Grupo e pela distribuição moderna
(hipers, supers…).

Para além de fortemente implementada no mercado


nacional, a cerveja Cheers também é exportada para outros
países, nomeadamente onde se encontram grandes comunidades
de portugueses.

Quanto à sua imagem, não é uma marca que aposte


fortemente em patrocínios, patrocinando apenas o piloto Pedro
Matos Chaves e mais recentemente Tiago Monteiro, também piloto.

O facto de existir uma cerveja preta sem álcool, como é o caso


da Cheers, deve-se ao facto de a Unicer, através de estudos de
mercado, ter percebido que havia um nicho de mercado que não
tinha ainda a sua cerveja, isto é, consumidores que, gostando de
cerveja preta, não a queriam com álcool. Assim a Unicer desenvolveu
para estes consumidores, uma cerveja preta sem álcool.
O sucesso da Cheers Ruiva demonstrou haver espaço para novas
cervejas. De facto existem consumidores que não tem, no mercado das
cervejas, um produto que vá de encontro
às suas expectativas. A marca Cheers tenta assim responder a essas
necessidades.

Carlos Silva 28
Também merece realce a nova campanha publicitária da
família Cheers, com uma
linguagem focalizada nas potencialidades de cada versão e uma
maior dinâmica na comunicação da gama que conduziu a uma imagem
de qualidade e inovação.

Esta cerveja tem um preço base de 0.38/0.39€.

 Carlsberg

A Carlsberg existe desde 1845, sendo produzida na


Dinamarca, pela Carlsberg
Breweries. Foi pela primeira vez, comercializada em Portugal em
1972, fazendo parte do portfólio de produtos da Unicer desde 1992.

Esta cerveja é produzida e engarrafada no centro de Produção


da Unicer Cervejas, em Santarém, sendo distribuída por todo o país,
pela rede de distribuidores do Grupo e pela distribuição moderna
(hipers, supers…), podendo ser adquirida em todos os canais.

A Carlsberg representa cerca de 5% das vendas de cerveja do


Grupo posicionando-se em 4º lugar no mercado nacional e é umas das
cervejas mais vendidas no mundo.

Esta cerveja tem um teor alcoólico de 5.2% volume e diferencia-se


das outras marcas de cerveja pela cor verde da sua garrafa.

A Carlsberg tem uma forte associação ao futebol, capitalizada


pelos patrocínios ao Campeonato Europeu de Futebol (EURO), Taça
UEFA, Super Taça Europeia, patrocínio à Selecção Nacional de Inglaterra
e ao Liverpool, entre muitos outros apoios internacionais.

O preço base desta cerveja é de 0.38€.

 Cristal e Cristal Preta


A Cristal é produzida e engarrafada nos três centros de Produção
Unicer Cervejas,
designadamente, Leça do Balio, Santarém e Loulé, sendo distribuída da
mesma maneira que a Carslberg, ou seja, por todo o país, pela
rede de distribuidores do Grupo e pela rede distribuição moderna
(hipers, supers, …).
Carlos Silva 29
A Cristal branca tem um teor alcoólico de 5.1% volume que é
superior à Cristal preta
que tem apenas 4.2%.

Esta cerveja diferencia-se por ser a única cerveja nacional


que tem um prático e cómodo sistema de abertura fácil, a pensar no
consumidor e nas situações onde não há um abre cápsulas por perto.

O mercado cervejeiro mudou, estando mais dinâmico, mais


forte e competitivo. Sabendo disso a Cristal renovou a sua imagem
com o objectivo de acompanhar as novas e mais exigentes tendências
de mercado. Com a nova imagem, a Cristal pretende não só manter
os seus fiéis consumidores mas também

conquistar novos. O preço base desta

cerveja é de 0.36€.

As marcas da Unicer são líderes, tanto no total do mercado


de cerveja, como em cada um dos segmentos específicos
(segmento das cervejas brancas, pretas, sem álcool e lemon).

A Centralcer é a principal concorrente da Unicer. Em


2004 as vendas da
Sociedade Central de Cervejas (SCC) subiram 6.2%, para 312 milhões de
euros. A quota de mercado da SCC subiu de 40.9% para 41.5%

A Centralcer produz/comercializa nove marcas. Como referi


anteriormente vou apenas analisar as mais importantes:

 Sagres Branca e Sagres Preta

A cerveja Sagres foi uma das marcas que mais


impulsionou o crescimento
anteriormente referido, ao registar um aumento de facturação de
9%, para cerca de 174 milhões de euros. O volume de vendas da
Sagres subiu 4.6%, para 2.261 milhões de hectolitros em 2004.
A quota de mercado da Sagres subiu de 36.5% para 40.9%.

Carlos Silva 30
A Centralcer neste momento produz/comercializa nove cervejas
mas apenas vou
referir aquelas importantes para o estudo

em questão. O preço base desta

cerveja é de 0.36€.

 Jansen Preta e sem álcool

Não encontrei informação sobre

esta cerveja. O preço base desta

cerveja é de 0.35€.

 Bohemia e Sagres Zero % (lançadas à menos de um mês)

A Sagres acaba de criar um segmento de cervejas para atletas,


apresentando-se como
a alternativa saudável para quem não dispensa o sabor da cerveja
Sagres tradicional e, do ponto de vista desportivo, quer ter uma vida
muito activa.

Ideal para desportistas, esta é a cerveja de puro malte,


com um carácter assumidamente refrescante, que combina os
benefícios do lúpulo com a ausência quase total
de álcool.

À venda desde 15 de Março, exclusivamente no formato 33


cl, Six Pack, será comunicada através de uma campanha de
publicidade que contará com a participação dos futebolistas
Moreira, Hugo Viana e Hélder Postiga, todos eles pertencentes à
Selecção Nacional. A campanha representa um investimento de mais de
1 milhão de euros e abrangerá outdoors e spot televisivos e está no ar
desde 18 de Março.

O preço base desta cerveja é de 0.39.


A Sagres Bohemia é uma das principais apostas da Sociedade
Central de Cervejas e Bebidas (SCC) para o ano de 2005. Através do
lançamento de uma cerveja ruiva, que oferece aos consumidores uma
alternativa sofisticada e inovadora, a marca faz a sua entrada no
segmento das refeições ate aqui dominado por outras bebidas que não a
cerveja.

De cor âmbar, com uma forte personalidade, aroma frutado e


paladar doce, a Sagres
Bohemia apresenta uma espuma cremosa e um nível alcoólico de 6.2.

Carlos Silva 31
O seu público-alvo são indivíduos entre os 25 e os 45 anos,
urbanos, sofisticados,
bem sucedidos, preocupados com a imagem e a apresentação, e que
gostam de experimentar novas emoções.

Quanto ao preço desta cerveja é superior à Sagres branca e está


marcado como preço base a 0.42.

A Sagres Bohemia encontra-se já disponível nas referencias 33


cl, 33 cl retornável e Barril 30 litros, e vem reafirmar a aposta da SCC
na inovação, procurando assim posicionar-se como uma das mais
dinâmicas e activas empresas do mercado, sempre preocupada em
responder e antecipar as necessidades dos consumidores.

As conhecidas actrizes brasileiras Carolina Dieckman (loira) e Carol


Castro (morena)
serão as protagonistas da campanha de publicidade de lançamento da
Sagres Bohemia.

Com a assinatura “Uma cerveja com muito bom gosto”, a


publicidade da nova
Bohemia representou um investimento de cerca de 1.2 milhões de euros,
com destaque para
os outdoors e spots televisivvos protagonizados pelas actrizes acima
referidas. Desta maneira
os portugueses ficarão a saber quem é a nova ruiva que lhes fará
companhia ao Jantar.

A DrinkIn possui apenas uma marca de cerveja:

 Pilsen, Preta e Mulata

A DrinkIn, empresa do grupo Cintra sedeada em Santarém,


aumentou a sua
facturação em 33 por cento, para 18 milhões de euros no ano passado,
apesar da actividade ter sido afectada pelo processo da NovaBase.

O exercício poderia ter sido melhor se “a imagem da DrinkIn não


tivesse deteriorada junto de alguns clientes” pelo processo em que a
Novabase requereu ao tribunal a falência da empresa de bebidas de
Sousa Cintra.
A Novabase requereu a falência da DrinkIn alegando a
existência de dívidas de 270 mil euros relativas à instalação de um
sistema de informação pela empresa de tecnologias na fábrica de
bebidas de Santarém.

Carlos Silva 32
Os problemas enfrentados não permitiram obter a quota de
mercado ambicionada de
cinco por cento.

Também os projectos de marketing foram alterados e a


campanha prevista para o ano passado foi suspensa, podendo, no
entanto, avançar antes do Verão para relançar a marca Cintra.

Aliás, antes do Verão está previsto o lançamento de um produto


inovador na área da cerveja, mais uma forma de concretizar a aposta
no mercado interno, onde a DrinkIn espera crescer em 2005.

No mercado nacional, a cerveja Cintra está em todo o país


através de distribuidores
ou com distribuição directa, o que acontece nas regiões de Lisboa,
Santarém, Setúbal e Porto.

Salienta-se também a reacção positiva à cerveja Mulata,


cujas “características agradaram aos consumidores”, criando uma
“diferenciação face aos concorrentes”.

Até ao final de Outubro, a Cintra esteve a promover


uma campanha de experimentação para a Mulata, «uma cerveja
produzida à base de maltes seleccionados e de sabor intenso», de
acordo com a empresa. A iniciativa, que decorre em bares,
restaurante e cafés a nível nacional, tem como objectivo dar a
conhecer a cerveja Cintra Mulata. «Através desta campanha o
consumidor tem a oportunidade de descobrir a qualidade e as
características únicas da Mulata sem qualquer custo, bastando para tal
adquirir uma Cintra branca ou preta». Recorde-se que a Cintra Mulata
foi lançada no final de 2003. Segundo a empresa, esta marca está
prestes a atingir o primeiro milhão de litros comercializados.

As cervejas Cintra têm um preço base de 0.37.

O objectivo da DrinkIn, S.A., consiste em alcançar, em


2007, uma capacidade da ordem dos 975000 hl (hectolitros/ano), dos
quais 80% serão dirigidos ao mercado nacional, correspondendo a
uma quota de mercado de 12.5% e os restantes 20% ao mercado
de exportação, vertente em que a empresa pretende apostar
fortemente.

Sumolis (através da Cereuro) possui 2 marcas de cerveja mas


apenas a Tagus está a apostar na diferenciação:

Carlos Silva 33
 Tagus

A Cereuro é uma empresa que faz parte do Grupo Sumol,


tendo por objectivo a
produção de cerveja da marca Tagus (na sua fábrica localizada na
cidade de Viseu), que o grupo comercializa e distribui em Portugal.
Resulta de uma parceria do Grupo Sumol com a empresa holandesa
Grolsch que detém 20% do capital da Cereuro e um lugar no seu
Conselho
da Administração.

A missão da Cereuro é: Satisfazer a sede e proporcionar prazer


aos consumidores, através da criação de conceitos inovadores de
cerveja, seu desenvolvimento e produção.

O volume de negócios da Sumolis caiu, em 2003, 35.5%, para


19.8 milhões de €, devido à quebra nas vendas de uma empresa do
Universo Sumol e à transferência da função
de vendas aos grandes clientes para a Cibal mas apesar disto o volume
de vendas de cervejas,
do grupo Sumolis, apresentou um aumento de 6.3%.

As contas da Sumolis em 2002 terão sido prejudicadas pela


campanha publicitária para promoção da cerveja Tagus, um factor
que anulou o efeito da subida dos preços e a descida no custo
das matérias-primas mas trouxe resultados positivos, como
referi anteriormente.

 Principais concorrentes Internacionais

A nível Internacional o mercado da cerveja tem estado nos


últimos dois anos em grande ebulição, tendo-se constituído grandes
empresas que poderão vir a ser concorrentes da Super Bock Stout.

A Unicer tem pensado cada vez mais Ibéria, isto é, tem


tentado ver os seus concorrentes num espaço mais alargado. A
Unicer considera ser demasiado pequena para pensar o mundo,
mas suficientemente crescida para pensar Ibéria, portanto os
seus concorrentes são os grandes actores ibéricos. É a Mahou-São
Miguel, que é uma grande empresa que opera em grande Madrid, é
a Daam, que opera mais na zona de Barcelona, é a

Carlos Silva 34
Heineken de Espanha que é líder na Andaluzia e em Portugal
o seu concorrente
principal que é a Centralcer.

Um problema da competitividade da industria cervejeira


nacional, no contexto ibérico é o facto de em Espanha o IEC
(Imposto Especial sobre Cerveja) se encontrar
“congelado” desde 1996, sendo actualmente de 0.08 €/litro enquanto
em Portugal é de 0.16
€/litro. A comparação entre estes IEC dos dois países Ibéricos são
inexplicáveis, numa altura, em que algumas das principais empresas
Portuguesas procuram adquirir dimensão ibérica.

Do ponto de vista geográfico, e tendo em conta diversos


factores, tais como, a preferência dos consumidores nacionais, a
dificuldade em obter acesso a uma rede de distribuição organizada
e os elevados custos de transporte, revelam que existem algumas
barreiras à entrada para novos concorrentes situados fora do território
nacional.
Carlos Silva 35
 Cinco Forças de Porter

Não está prevista a


entrada no
mercado de nenhuma
cerveja com as
características de Super
Bock Stout.

Potencial de novas entradas é baixo

Os
principais
concorrentes
indirectos da
Super Bock
Stout são:
actual é Média/Alta
 O segmento
das cervejas
sem álcool,
precisamente
O poder pelo factor
negocial dos alcoólico
fornecedores é
 O segmento
médio
das cervejas
Ruivas pela
diferenciação e
por
pretenderem
atingir um alvo
pouco
consumidor de
cerveja

Rivalidade de
concorrência
estes. oferecidos outros
O poder negocial Normalment produtos da
com os clientes e os empresa no valor
varia descontos do desconto
dependendo do são concedido.
canal de concedidos O poder
distribuição e das por negocial
quantidades quantidades clientes
comprada por sendo Médio/Alto

Há produtos substitutos da Super Bock Stout. Pressão Alta

Carlos Silva 36
2.2 Diagnóstico Interno

2.2.1 Apresentação Histórica

Breve Historial da Empresa

A Nossa História
DE CUFP A UNICER

Em 1890, foi criada no Porto a Companhia União Fabril Portuense


das Fábricas de
Cerveja e Bebidas Refrigerantes, uma sociedade anónima que ficou
conhecida através da sigla
CUFP.

A CUFP foi fruto da fusão de sete fábricas de cerveja, seis no


Porto e uma outra em Ponte da Barca. Esta última, foi vendida em
1902, como forma de obtenção de fundos para a aquisição de um
terreno na Rua da Piedade, onde viria a situar-se, por muitos anos, a
sede e os escritórios centrais que até aí se localizavam na Rua do Mello.

Em 1904, a CUFP decidiu extinguir o negócio do vinho por


não apresentar resultados positivos.

Porém, a produção de cerveja e dos refrigerantes ia de vento em


popa.

A década de 1910-1919 ficou marcada por dificuldades no


abastecimento de matérias-primas. Recorreu-se inclusivamente à
importação de malte espanhol para salvar a produção de cerveja.
Mesmo assim, em 1914, foi inaugurada uma nova unidade fabril, a
Fábrica do Leão, que um ano mais tarde apresentou lucros de cinco
contos. Prometedor.

As vendas cresceram 200% em 1920, um ano marcado pelo


mal-estar social em Portugal e o início da lei seca na América. Em 1927
é solicitado certificado de registo da marca Super Bock que é emitido a
9 de Novembro.

A década de 30 iniciou-se sob os efeitos da depressão económica


internacional, mas ficou também marcada pela introdução de novas
marcas no mercado nacional. Em Setembro
de 1932, a CUFP participou na famosa Exposição Industrial
Portuguesa, em Lisboa, recebendo mais um Grand Prix que somou
ao seu espólio de prémios. A facturação ultrapassou pela primeira
vez os três mil contos. Em 1936, a produção superou mesmo a
fasquia mítica do milhão de litros de cerveja. Curiosamente, em
1938, foi inaugurado em

Carlos Silva 37
Espinho o primeiro bar próprio como forma de divulgar as marcas da
companhia, fazendo
lembrar vagamente o que hoje representa para a Unicer o espaço bogani
cafe ou a República
da Cerveja.

Algumas marcas produzidas pela CUFP na década de 40 e


50 eram para além da cerveja Super Bock e Cristal, as cervejas Além-
mar, Vitória e Nevália e as laranjadas Favorita e Invicta. A CUFP tinha no
início de 1950 uma importante participação na Cuca – Companhia
União de Cervejas de Angola, sendo este mercado considerado
estratégico já nessa altura. Em
1957 é inaugurada uma cervejaria situada no edifício de Júlio Dinis
que rapidamente se
transformou num sucesso comercial.

A década de 60 ficou marcada pela construção de uma nova


fábrica na Via Norte, em
1964, com capacidade de produção anual de 25 milhões de litros. O
Presidente da República presidiu à inauguração da nova fábrica de
Leça do Balio que possuía três linhas de engarrafamento para 20
mil garrafas por hora cada uma e uma outra para 18 mil latas
por hora. O investimento total nesta unidade ultrapassou os 190 mil
contos. Nesse mesmo ano, as vendas de cerveja cresceram 32% e
as de refrigerantes 27% tendo em conta os valores atingidos no
ano anterior.

A década de 60 ficou igualmente marcada pelo fim da Fábrica do


Leão e da Fábrica
de Júlio Dinis. E ainda pela produção da primeira cerveja preta,
aproximadamente 40 anos antes do nascimento de Super Bock Stout.

No início da década de 70, é inaugurada a rede de distribuição


de Super Bock em
Lisboa e adquirida a Empresa de Águas Alcalinas e Minero-Medicinais de
Castelo de Vide.

Após a revolução de 25 de Abril, a CUFP passou a


designar-se Unicer – União Cervejeira, EP. Estávamos em 1977,
quando o Governo decidiu criar duas empresas públicas para o sector
cervejeiro. A empresa pública Unicer, resultou da fusão da CUFP com a
Copeja
e com a Imperial, empresas concorrentes que possuíam fábricas,
respectivamente, em
Santarém e Loulé. Até 1980, os resultados foram sempre negativos,
consequência do esforço
de integração das referidas estruturas na nova Unicer. No final da década
de 70 deu-se início à produção da marca Tuborg por acordo celebrado com
a United Breweries.

Em 1981, com os primeiros resultados positivos, e nos anos


que lhe seguiram, a Unicer lançou novas marcas, com especial
destaque para a linha de sumos Frutini, o refrigerante Snappy,
tendo alargado a distribuição da cerveja Cristal a todo o mercado
nacional
Carlos Silva 38
e introduzido os produtos Cola, Ginger Ale e Água Tónica da marca
Canada Dry, que
representava nessa altura.

Em meados dos anos 80, a Unicer atingiu os 48,7% de quota de


mercado no negócio
da cerveja, com mais de 177 milhões de litros vendidos e depressa se
tornou líder no mercado cervejeiro em Portugal. Em 1986, o melhor
ano da sua história, a Unicer torna-se líder do mercado nacional
cervejeiro, com uma quota de 50,8%.

Acresce que os anos 80 ficaram igualmente marcados pelo início


das exportações de refrigerantes e pelos enormes investimentos
realizados. No final dos anos 80, o plano de investimentos da
Unicer era ambicioso: aumentar a capacidade instalada em 70%,
fazendo jus aos lucros históricos que alcançou: 1,95 milhões de
contos em 1989. Também nesse ano é constituída a Maltibérica da
qual a Unicer é accionista maioritária.

A 26 de Abril, teve lugar na então Bolsa do Porto a operação de


privatização de 49%
do capital da Unicer, entretanto transformada para esse efeito em
sociedade anónima de capitais públicos. Foi a primeira privatização de
uma empresa pública realizada em Portugal. Um ano mais tarde, a 28
de Junho de 1990, a Unicer foi totalmente privatizada. Data desse
mesmo ano a aquisição da quase totalidade do capital da Rical, em
Santarém.

Em 1992, por acordo com a Carlsberg Internacional, a Unicer


iniciou a produção e comercialização da marca Carlsberg. Lançou novas
marcas como a Nautic Light e a Cheers e aumentou a sua quota de
mercado interno no segmento das cervejas.

Liderada nessa altura por Soares da Fonseca, a Unicer lutou até


meados dos anos 90 contra a estagnação do mercado da cerveja e
quebras sistemáticas no consumo privado, em grande parte originadas
pelo forte agravamento da carga fiscal, com o IVA a saltar de 8% para
16%, assim como pelo aumento do imposto especial sobre as bebidas
alcoólicas. Foram anos
de desafios já que a empresa perseguia a consolidação da sua posição
no mercado. Em 1994
foi apresentada a Guinness e lançada a Tuborg 7.2.

Depois de 1995, o mercado das cervejas voltou a crescer e a


Unicer reforçou ainda mais a sua liderança no sector. Nos
refrigerantes lançou a Frutis, relançou a gama Rical e entrou nos
Ice Tea com o FruTea (em parceria com a Compal). Nos vinhos, lançou
o Vini, em parceria com a Univin, e nas águas apostou forte na Vitalis.

Carlos Silva 39
Em 1997, um ano vincadamente marcado pelo crescimento
económico, a Unicer
constituiu as distribuidoras Rotadouro e Servitagus, modernizou os
sistemas de informação e
de racionalização produtiva e desenvolveu-se em matéria ambiental. Foi
neste ano alterado o logotipo da Unicer.

No ano da EXPO 98, a última Exposição Mundial do século


XX, a empresa continuou a sua aposta em novos lançamentos, dos
quais um dos mais significativos e inovadores terá sido o de Cool
Beer. Por sua vez, as marcas Super Bock e Vitalis foram
patrocinadoras oficiais da EXPO 98. Em 1999 a Carlsberg foi
relançada segundo o alinhamento internacional.

No ano 2000, Soares da Fonseca passou o testemunho a


Manuel Ferreira De
Oliveira, actual presidente do Conselho de Administração. E a Unicer
continuou a sua aposta
na associação a grandes acontecimentos nacionais com projecção
mundial, desta vez a Porto
2001 – Capital Europeia da Cultura.

Em 2002, a Unicer adquiriu o Grupo Vidago, Melgaço e Pedras


Salgadas (VMPS) e ainda a totalidade do capital da Caféeira, a mais
antiga marca de café presente em Portugal. A VMPS foi assim
integrada, ao longo dos últimos dois anos, no Grupo Unicer, que
assimilou uma história centenária a todos os títulos excepcional e
deslumbrante.

Recorde-se que a descoberta da água medicinal Vidago data de


1863, quase 30 anos antes do nascimento da própria CUFP.

A integração da VMPS reforça igualmente uma nova etapa na vida


da empresa que, em 2001, passara a designar-se de Unicer – Bebidas de
Portugal, SA. A Unicer deixou assim de
ser uma empresa essencialmente cervejeira para se afirmar como
uma empresa de bebidas,
operando também no mercado das águas, sumos e refrigerantes, vinhos e
cafés. De assinalar o lançamento de Frutis Natura, marcando a entrada do
Grupo Unicer no segmento dos sumos
100% e nos néctares, a certificação da cerveja Super Bock, o lançamento
de novas referências nos vinhos e da marca de café Bogani.

A história do Grupo Unicer demonstra que por trás das


suas marcas, das suas máquinas ou da sua qualidade, estiveram
sempre pessoas unidas pela enorme capacidade de inovação,
competência e vontade de fazer mais e melhor. Só assim se justifica
que um Grupo Económico como a Unicer tenha atravessado já três
séculos da história da civilização moderna. E haja tanto ainda por
fazer.
Carlos Silva 40
2.2.2 Cultura Interna e Tipo de Gestão

 Missão

Contribuir para a satisfação dos Consumidores de bebidas


disponibilizando o que
necessitam e preferem, criando valor e fazendo-o melhor do que a
concorrência.

A Unicer Cervejas tem por missão disponibilizar e gerir a


produção de marcas de cerveja de acordo com as características
definidas para cada uma delas, de forma a contribuir para a
satisfação dos clientes e dos consumidores de
cerveja, fazendo-o melhor do que a concorrência e maximizando
o valor do Grupo.

 Visão

Elevar o Grupo Unicer a uma posição de destaque na Península


Ibérica, através do desenvolvimento dos seus recursos humanos,
dos seus negócios e do aproveitamento selectivo de oportunidades
em novos mercados.

 Valores

A Unicer rege-se por 5 valores fundamentais. São eles:


Focalização nos Clientes e Consumidores, Respeito pelo indivíduo,
Trabalho em equipa, Cidadania responsável, Integridade e ética.
Carlos Silva 41
 Organigrama

Unicer Bebidas de Portugal, SCPS, S.A.

Marketing Corporativo Funções Corporativas

Qualidade, Inovação e
Desenvolvimento

Unicer - Unicer – Unicer – Sumo Unicer – Unicer –


Cervejas, Águas, S.A. e Refrigerantes, Cafés
Vinhos,
S.A. S
S.A.

Unicer – Distribuição de Bebidas, S.A. Unicer – Serviços de


Gestão
Empresarial, S.A.
Unicer Internacional – Exportação e
 Finanças
Importação de Bebidas
 Contabilidade e
UnicerGeste – Gestão Serviços Controlo de Gestão
Distribuição, S.A. (Norte, Centro e Sul)
 Gestão de Pessoal

 Serviços Jurídicos

 Engenharia e
Gestão de
Instalações

 Compras

 Serviços
Corporativos
Carlos Silva 42
A Unicer Serviços tem como objectivo a prestação de serviços de
forma eficiente e
competitiva numa óptica de maximização de valor do Grupo.

A profunda reestruturação do Grupo Unicer, levou a significativas


alterações ao nível
da Gestão, provocando impactos ao nível dos sistemas de informação, dos
sistemas de gestão, fiscalidade – e do relacionamento com clientes e
fornecedores, externos e internos.

Existe uma unidade que é constituída por um conjunto de


Divisões (Compras, Engenharia e Gestão de Instalações, Finanças,
Contabilidade e Controlo de Gestão, Gestão de Pessoal e Jurídico) e
Serviços Corporativos que se assumem como naturais prestadores
de serviços para a totalidade do Grupo Unicer.

A Divisão de Compras garante o apoio necessário à


negociação e selecção de fornecedores de bens e serviços, adquiridos
pelo Grupo Unicer. Focaliza-se na abordagem do mercado de
fornecedores de uma forma objectiva e profissional, numa óptica de
gestão de um negócio, nas quatro vertentes fundamentais da
negociação: Qualidade, Prazo, Quantidade e Preço.

A Divisão de Engenharia e Gestão de Instalações


desenvolve actividades no âmbito da engenharia e assegura a integração
e funcionalidade dos edifícios e instalações.

A Divisão de Finanças tem por missão optimizar a alocação,


gestão, planeamento e controlo dos recursos financeiros do Grupo e
avaliar o risco financeiro envolvente nas medidas constantes do
planeamento estratégico, numa óptica de maximização do valor do
Grupo.

A Divisão de Contabilidade e Controlo de Gestão,


elabora a contabilidade e a informação de gestão, apoia o controlo
de gestão, ao nível das empresas do Grupo Unicer e consolidado, numa
óptica de melhoria contínua de eficiência e coesão operacional.

A Divisão de Gestão de Pessoal tem por objectivo


assegurar os serviços necessários para optimizar a performance
das equipas de acordo com as políticas definidas pela Função
Corporativa de Recursos Humanos, garantindo o controlo e a
uniformização dos procedimentos de gestão de pessoal.

A prestação de serviços jurídicos ao Grupo Unicer é


desenvolvida pela Divisão
Jurídica.

Carlos Silva 43
2.1.3 Recursos Humanos

 2.1.3.1 Caracterização

A gestão dos Recursos Humanos constitui um instrumento ao


serviço da melhoria
do desempenho e do desenvolvimento dos negócios da Unicer,
incrementando o capital humano numa óptica de maximização do valor
do grupo.

A política de Recursos Humanos (RH) tem como foco


estratégico a promoção do bom desempenho das equipas,
permitindo atrair e reter colaboradores que, pelas suas
capacidades, atitudes e comportamentos, constituam um factor
competitivo do grupo.

Deste modo, é uma prioridade da política de RH garantir


uma coerência entre
o planeamento das actividades de recursos humanos e o
planeamento operacional das diferentes áreas, focalizando-se no (s)
negócio (s) da Unicer.

No Grupo Unicer promove-se o papel das hierarquias como


primeiros responsáveis
da gestão dos recursos humanos das suas equipas.

Os projectos inovadores de RH

A Unicer tem sido um dos grupos pioneiros, em Portugal, na


implementação de sistemas de informação e instrumentos inovadores de
gestão de recursos humanos. Refira-se
o projecto global de recursos humanos e o SAP-HR como os
pilares de modernização e democratização da função recursos
humanos. Assim, no âmbito do projecto
global de recursos humanos desenvolveram-se diversos instrumentos
fundamentais como:

 Descrição e Qualificação de Funções;

 Modelo de Competências;
 Perfis de Competências;

 Sistema de Gestão de Desempenho;

 Modelo de Assessment de competências;

 Team Building;

 Modelo de Desenvolvimento Profissional (Certificação de


Competências);

Carlos Silva 44
A implementação destes instrumentos estratégicos tem
permitido uma mudança
organizacional que incentiva atitudes e comportamentos nos
colaboradores, orientando-os para os resultados, para o trabalho em
equipa e para a satisfação do cliente (interno e externo),
desenvolvendo uma cultura de aprimoramento contínuo e de
"meritocracia".

Em curso, estão projectos inovadores no âmbito do e-


learning como a Unicer Learning Center (centro de aprendizagem
virtual) ou o programa de atracção e retenção de talentos (Projecto
Alfa, Omega e Projecto Viveiro de Talentos).

 2.1.3.2 Recrutamento e Selecção

A excelência no recrutamento constitui uma das principais


políticas de recursos humanos do Grupo Unicer, pelo que não é
seu objectivo seleccionar pessoas, mas sim talentos. Um processo
completo, isto é, desde a publicação de um anúncio até à admissão do
novo colaborador, poderá durar entre dois a quatro meses e
contemplar várias fases, nomeadamente, provas de avaliação
psicológica, entrevistas, exercícios de grupo, etc.

Os perfis privilegiados pela Unicer são os que estão em sintonia


com os valores do
Grupo (já referidos anteriormente), para além das habilitações e
competências requeridas para
o desempenho de determinada função. Pretendemos identificar talentos.

O Grupo Unicer privilegia a multidisciplinariedade, pelo que existe


um vasto leque
de áreas académicas com interesse para a Unicer. Salientam-se, contudo,
as áreas económico- financeiras, engenharias, áreas biotecnológicas,
ciências sociais e humanas, etc.

O objectivo do processo de admissão deve permitir responder


atempadamente às necessidades das diferentes áreas e contribuir
efectivamente para o aproveitamento das sinergias no seio das
equipas, sem pôr em causa os seguintes princípios:

 Igualdade de oportunidades – São garantidas, no processo de


selecção, condições iguais para todos os candidatos, não se
discriminando nenhum por razões de sexo, raça, ou crença.

 Homem certo para o lugar (in) certo – O perfil de


selecção não é apenas o resultado da análise dos requisitos
do posto, mas também, na determinação do potencial de cada
colaborador.
Carlos Silva 45
 Privilegiar a selecção de jovens – Damos preferência ao
recrutamento de jovens
com o objectivo de rejuvenescer os quadros e de fortalecer a
cultura de mudança.

 Aumentar o nível de habilitações – Na selecção de


novos colaboradores, privilegiamos os melhores currículos
escolares e profissionais com o objectivo de incrementar o
potencial da empresa e facilitar a mobilidade funcional e a
polivalência.

 Privilegiar a selecção interna – Favorecemos o crescimento


e desenvolvimento profissional dos colaboradores dando preferência
aos recursos internos.

 Não excluir familiares – O vínculo familiar do candidato não


influenciará o processo
de selecção, de modo a cumprir o princípio de igualdade de
oportunidades.

 Direitos de personalidade – A todos os candidatos é assegurada


a confidencialidade
no tratamento de dados, podendo este ter acesso
aos mesmos.

Nº MÉDIO DE EMPREGADOS

2003

2002

2001 Recrutamento

2000

1999

0 500 1000 1500 2000 2500

Graf.9 Fonte: Relatório 2003 Unicer

 2.1.3.3 Acolhimento e Integração

O objectivo da Política Social visa incrementar o sentimento de


pertença ao Grupo Unicer, gerando motivação e
satisfação. Sãoassumidos os seguintes princípios:

 Complementar as necessidades de apoio social e segurança


dos colaboradores e seus familiares, aumentando o nível de
satisfação.

Carlos Silva 46
 Gerir equitativamente os benefícios sociais, de modo a favorecer
a justiça social na
empresa.

 Incentivar o clima emocional positivo, incrementando


atitudes de pertença social
(Clube Unicer).

A Unicer desenvolve dezenas de estágios anuais, com o


objectivo de dar corpo a um dos nossos valores – “Cidadania
responsável”. Estes estágios visam facilitar a integração, no mercado
de trabalho, de jovens finalistas ou recém licenciados.
Naturalmente, terá maiores possibilidades de ser recrutado para a
Unicer um jovem que já conhece a realidade da empresa
e sobre o qual a empresa já tem informação acerca do seu potencial de
desempenho.

 2.1.3.4 Formação Técnica

A Unicer investe fortemente no seu capital humano


proporcionando, aos seus colaboradores, um leque diversificado de
formação, em diversas áreas, desde a área técnica à comportamental.
Aposta fortemente na aquisição de competências complementares
através de incentivos à realização de MBA`s, Pós-Graduações e
Mestrados. Para além deste tipo de formação mais tradicional, a
Unicer possui um centro de aprendizagem virtual - ULC -, onde
os colaboradores podem frequentar uma grande diversidade de cursos
on-line.

O objectivo do Sistema de
Desenvolvimento de Competências dos colaboradores
visa prepará-los para o seu desenvolvimento profissional,
devidamente enquadrado nas necessidades das respectivas equipas e
nos interesses do grupo, garantindo-se
o cumprimento dos seguintes princípios:
 Assegurar o retorno do investimento realizado em formação,
gerando uma melhoria
do desempenho das pessoas e das equipas.

 Focalizar o desenvolvimento de competências/papéis,


direccionado para a obtenção
de ganhos tangíveis na performance das equipas e intangíveis na
gestão do potencial.

Carlos Silva 47
 Assegurar a articulação da formação com os Planos de Melhoria e
Desenvolvimento
das Equipas, de modo a responsabilizar as chefias pela gestão e
desenvolvimento dos seus colaboradores.

Orientar o desenvolvimento das carreiras profissionais para os


interesses da empresa
e necessidades das diferentes equipas, que permitam a efectiva e
atempada preparação dos colaboradores para o desempenho dos novos
papéis ou funções

 2.1.3.5 Avaliação do Desempenho, Política Salarial e Gestão


de Recompensas

O objectivo do sistema de Gestão do Desempenho visa


gerar incrementos significativos nos resultados obtidos pelas equipas
e nos contributos individuais e constituir, também, um efectivo
instrumento de melhoria do desempenho, segundo os seguintes
princípios:

 Os prémios de desempenho são assumidos como um verdadeiro


investimento no desempenho futuro do colaborador e não um custo.

 Concretização da política de transparência e previsibilidade na


comunicação relativa a este instrumento.

 Responsabilização plena das diferentes direcções pelo resultado


da avaliação dos colaboradores.

Equidade salarial – interna e externa, zelando-se para que o


salário esteja relacionado com o contributo de cada colaborador
no desempenho da sua função/papel.

O objectivo do Sistema de Compensação é permitir atrair,


motivar e reter os colaboradores necessários ao desenvolvimento do
grupo segundo os seguintes princípios:

 Personalização da compensação de acordo com o papel


desempenhado, "senioridade"
e potencial do colaborador.
Carlos Silva 48
 Política salarial baseada na "meritocracia" – o crescimento
salarial deverá estar
correlacionado com o mérito do colaborador. O salário mínimo
para cada função é determinado pelo instrumento de qualificação
de funções (job pricing).

 Remuneração variável associada ao desenvolvimento de


competências e obtenção de resultados.

2.1.4 Recursos Financeiros

Não me foram fornecidos estes dados.

2.1.5 Recursos Tecnológicos

O valor investido na Unicer Cervejas em projectos de


modernização das instalações industriais e equipamento, e na
melhoria contínua de processos no âmbito da Qualidade, Ambiente e
Segurança atingiu os 9,3 milhões de euros em 2003.

Dos investimentos referidos destacamos a renovação de uma linha


de enchimento de
garrafas em Leça do Balio, que além da sua modernização, com a
robotização do sector de
despaletização e paletização, a dotou de capacidade de
acondicionamento de garrafas de tara retornável em tabuleiros "display
tray" para as grandes superfícies e, a renovação de 3 linhas
de tara perdida, em Leça do Balio, Santarém e Loulé, que permitiu
aumentar a capacidade
horária de enchimento de cerveja em garrafa.

Relativamente aos indicadores técnicos que avaliam a actividade


industrial na Unicer Cervejas sublinha-se a continuação da
melhoria da produtividade em cerca de 2% relativamente ao ano
anterior, a melhoria significativa do índice de absentismo, o qual
atingiu
3,8% e a melhoria da eficiência dos consumos específicos de
materiais. Este último facto contribuiu para a redução dos custos
variáveis unitários, com excepção da embalagem de tara perdida, em
particular a redução do consumo de água, nomeadamente no Centro de
Produção
de Santarém.

Carlos Silva 49
2.1.6 Evolução da Performance:

 VOLUME DE VENDAS

Volume de Vendas

2003

2002

2001 Vendas

2000

1999

0 200000 400000 600000

Graf.10 Fonte: Relatório 2003 Unicer

De acordo com o estudo que realizei pude verificar que tem


existido um aumento das vendas a nível geral na empresa como
demonstra o gráfico.

Através da pesquisa que efectuei para a realização deste


trabalho apenas sei que a Unicer previa vender 5 milhões de litros
no fim do ano de 2003 num investimento de 2.6 milhões de euros
(incluindo a área de comunicação) e que no fim do mesmo ano
atingiu o valor impensável de mais de 20 milhões de litros.

2.1.7Q.M.R.

Como já referi anteriormente, em termos de objectivos, a


Unicer, previa que no primeiro ano de comercialização a marca
vendesse 5 milhões de litros, representando aproximadamente 15%
de quota de mercado.

Este objectivo foi excedido em mais 15 milhões de litros.


Segundo o Relatório de
Contas de 2003 a Unicer detém no segmento das cervejas pretas uma
quota de mercado de
53.5%, tendo a Centralcer como a sua principal concorrente 35.6%,
restando para as outras fabricantes 10.9% de quota. A Super Bock Stout
insere-se dentro deste universo das cervejas

Carlos Silva 50
pretas (segundo um estudo efectuado pela AC Nielsen de Junho de 2004)
com 34% da quota
“sobrando” cerca de 19.5% para as outras cervejas pretas do grupo
Unicer.

 Capacidade financeira e de produção

A produção anual atingiu os 391 milhões de litros, distribuídos


pelos três centros
de produção da Unicer Cervejas, com 60% em Leça do Balio, 32% em
Santarém e 8% em
Loulé.

Maltibérica, S.A.

A Maltibérica, S.A., é uma sociedade constituída pela Unicer –


Bebidas de Portugal, SGPS, S.A. e pela Intermalta, S.A. e tem
como actividade principal a produção e comercialização de Malte.

A unidade de produção da Maltibérica, encontra-se localizada em


Poceirão, concelho
de Palmela, a cerca de 50 Km de Lisboa e nas proximidades do porto
marítimo de Setúbal. A sua implantação, próxima dos centros de
produção de cevada nacional e dos principais consumidores de
malte, é determinante no sucesso da fileira Cevada-Malte-Cerveja.

Possuidora de uma moderna unidade de produção, a


Maltibérica assegura uma produção anual de 38.000 toneladas de
malte, podendo crescer até cerca de 80.000 toneladas, com garantia
permanente de elevados padrões de Qualidade, Ambiente e Segurança.

Na origem de um bom malte, está sempre uma boa


cevada. O objectivo a médio prazo da Maltibérica, é a produção de
maltes com cevadas de duas carreiras de origem portuguesa.
Assim, a Maltibérica tem vindo a empreender um ambicioso plano
de trabalho para o desenvolvimento da cultura de cevada nacional,
de boa qualidade para malte, em estreita articulação com
Associações de Produtores de Cereais, Agricultores, Instituições de
Investigação e Produtores de Sementes.

A Maltibérica oferece aos seus clientes todas as garantias possíveis


de qualidade: Um rigoroso controlo das matérias-primas desde o campo,
dos processos e do produto acabado.

Carlos Silva 51
 Evolução do cash-flow

2003

2002

2001 Cash-Flow

2000

1999

55000 60000 65000 70000

Graf.11 Fonte: Relatório 2003 Unicer

Análise ABC dos Produtos/Mercado

Anális e ABC do M e
rcado

A completar depois de sair o relatório de contas


Unicer 2004
10,90%

UNICER
CENTRALCER
35,60% 53,50%
OUTROS CONCORRENTES

Graf.12 Fonte: Relatório 2003 Unicer

Como podemos verificar no gráfico anterior, 80% do


mercado da cerveja em Portugal está “entregue” à UNICER e à
CENTRALCER, tendo os outros concorrentes apenas 10.9% do
mercado de cerveja preta.
Carlos Silva 52
Ao nível da análise dos ABC dos produtos a Unicer apresenta
4 cervejas pretas,
sendo a Super Bock Stout a líder incontestável com apenas 2 anos de
vida. Esta cerveja vem
no seguimento de um trabalho elaborado pela Unicer com as outras
cervejas pretas do grupo: caso da Cristal Preta (sofreu uma
remodelação na sua Imagem), que é a cerveja mais velha do mercado
nacional e que actualmente é a 2ª cerveja preta da Unicer e a 3º a nível
nacional.

A cerveja Cheers Preta é líder de mercado das cervejas sem


álcool e foi a primeira cerveja preta sem álcool a ser comercializada em
Portugal.

A cerveja Guinness é provavelmente a cerveja mais velha


do mundo, está a ser comercializada em cerca de 150 países e
produzida em 51. A cuidadosa utilização dos melhores ingredientes
naturais, associada à experiência de produção de cerveja de mais de 2
séculos, faz de Guinness uma cerveja única e famosa em todo o
mundo pela sua qualidade e tradição.

Após esta pequena análise que fiz sobre o segmento


“Pretas” da Unicer posso constatar que a análise ABC dos produtos
não deve ser feita nesta situação porque todas têm a sua estratégia
bem definida. Apesar de a cerveja Guinness ser a que menos vende,
funciona dentro da empresa como uma imagem que têm de
salvaguadar: sendo a mais velha, é a que tem melhor aparência e
melhor imagem.

Em relação às outras, duas são líderes nos seus segmentos e


outra é 3ª e é a mais velho do mercado nacional.
Carlos Silva 53
Ciclo de Vida do Produto (CVP)

Ciclo de vida do Produto

Introdução Crecimento Maturidade Declinio

Graf.13

A Super Bock Stout entrou no mercado em Fevereiro de 2003, e


após a introdução do mercado bem sucedida encontra-se agora na fase
de Crescimento.

Carlos Silva 54
Segmentação e Posicionamento actuais

A estratégia para o lançamento da Super Bock Stout consiste


em aproximar para o consumo de cerveja pessoas que não vêem neste
produto a sua prioridade, embora admitam consumir a bebida em
determinadas ocasiões.

Segundo um estudo da Mediamonitor/Marktest, divulgado pela


Unicer, onde foram realizadas mais de duas mil entrevistas a
consumidores de cerveja dos 15-65 anos, nos meses
de Junho e Julho de 2003, existe em Portugal um total de 6.7 milhões
de consumidores dos quais 2.4 milhões (37%) indicam uma
regularidade de consumo “mensal”. Podemos verificar também que é
na faixa etária dos 25/34 anos que existe um maior consumo de
cerveja preta, logo, é o segmento alvo que a Unicer pretende atingir.

Segmentação por Idades

9,0 2,1 15/17 anos


13,9
10,2 18/24 anos
25/34 anos
35/44 anos
14,8 45/54 anos
26,6
55/64 anos
23,5 + 64 anos

Graf. 14 Fonte: Consumidor


2004

Como podemos verificar no gráfico seguinte, o mercado da


cerveja pode ser segmentado por regiões, sendo a região da grande
Lisboa a que mais consome cerveja preta e logo a seguir a região do
litoral Norte.

Carlos Silva 55
Segmentação por Regiões

8,9

15,9
Sul

16,3 Interior Norte


Litoral Centro
18,7 Litoral Norte
Grande Porto
12,5
Grande Lisboa

27,6

Graf.15 Fonte: Consumidor 2004

Segundo o estudo da Marktest (Consumidor 2004) podemos


também verificar que este mercado é feito essencialmente para os
homens, o que pode ser uma oportunidade de mercado em relação
ao sexo feminino.

Segmentação por Sexo

20,8

Masculino
Feminino

79,2

Graf.16 Fonte: Consumidor 2004

Carlos Silva 56
Ao nível das classes sociais e, ao contrário do que se possa
pensar, a cerveja preta
não é um produto que seja consumido pelas classes baixas, mas sim,
segundo o Consumidor
2004, tem o seu target (actual) principal a classe média (Média Baixa,
Média e Média Alta).

Apesar de não ser perceptível no gráfico seguinte, uma vez que


apresenta os dados
da Classe Alta e Média Alta agrupados num só, a classe Alta, assim
como a classe Baixa é a que tem uma menor percentagem de consumo.

Segmentação por Classes Sociais

13,6

29,9 Baixa
Média Baixa
Média
30,3 Alta/Média Alta

26,2

Graf.17 Fonte: Consumidor 2004

Os consumidores Super Bock tinham a sua cerveja do dia a dia


mas não tinham uma referência “preta”, ou seja se quisessem beber
uma cerveja preta, teriam que beber de outra marca; vendo esta
situação a Unicer decidiu lançar a sua Super Bock preta destinando-a a:

- Consumidores de Super Bock que até aqui não dispunham de


uma cerveja preta;

- Consumidores de cerveja preta que a partir de agora tem ao seu


dispor um produto
de qualidade com a marca mais preferida no mercado não
consumidores de cerveja que procuram novas propostas.

Carlos Silva 57
MARKETING MIX – PRODUTO

Super Bock Stout é a cerveja preta especial da Super Bock,


produzida a partir de maltes especiais: malte pálido, malte de
caramelo e malte de chocolate que lhe conferem um aroma e gosto
distinto, bem como uma espuma cremosa e duradoura.

Super Bock Stout difere das cervejas pretas existentes do mercado,


dado ser mais rica em extrato, mais encorpada, com aroma e gosto mais
complexo (frutado) e não tão torrado.

O cuidado e o tipo de matérias-primas utilizado no processo


de fabrico de Super Bock Stout resulta numa equilibrada combinação
entre o doce e o amargo revelando um sabor único. Um sabor autêntico.
Por tudo isto, Super Bock Stout é mais que uma cerveja Preta, é o outro
lado da Super Bock.

2.2. MARKETING MIX –

PREÇO TIPOS DE PREÇO:

 Markup (custo/1-markup)

Não me foi dada esta informação pela empresa

 Preço de mercado

Ao nível do preço a Super Bock Stout está equipara ao preço da


nova Super Bock
Green, o que significa 5% acima da Super Bock tradicional.

A Unicer vende cada grade de vinte e quatro garrafas a 8€


o que significa aproximadamente 0.33€ por garrafa.

Este preço é o que praticam os grossistas, ou seja, estes


compram em grandes quantidades à Unicer que lhe concede
descontos no máximo até 20% e lhes permite praticar o mesmo preço
que eles. O prejuízo está nos custos de distribuição, isto é, a Unicer
entrega a mercadoria ao cliente, ao contrário dos grossistas. Quem
compra aos grossistas tem que arrecadar com os custos de
transporte.

Carlos Silva 58
Já alguns retalhistas compram a 0.33€ directamente à Unicer,
ou aos grossistas, e
posteriormente vendem o produto entre os 0.40€ e os 2€
dependendo do tipo de estabelecimento.

2.3. MARKETING MIX – DISTRIBUIÇÃO

A distribuição da Super Bock Stout é exactamente a mesma de


qualquer bebida da Unicer, isto é, está disponível a nível nacional e em
todos os canais, incluindo naturalmente o canal Horeca.

A Super Bock Stout pode ser encontrada nos lineares da


Super Bock Green e tradicional que estão presentes em 95% dos
estabelecimentos comerciais que vendem bebidas
e demais produtos alimentares. Esta era e é a maneira mais fácil
de fazer a entrada neste
mercado, porque beneficia de todos os intangíveis que a marca Super
Bock transporta. Por outro lado, ajudará a criar mais espaço para a
marca como um todo e consequentemente mais opções e notoriedade.

Numa óptica de optimização de custos de toda a cadeia de


abastecimento da Unicer
e de nível de serviço, a produção está repartida por 3 modernos centros
de produção – Leça
do Balio, Santarém e Loulé – que em conjunto permitem dispor de uma
capacidade instalada
de produção de 450 milhões de litros, assegurada por um
quadro de pessoal de aproximadamente 460 colaboradores.

A totalidade da produção de cerveja é vendida à Unicer


Distribuição, obtendo ainda
a Unicer Cervejas proveitos como resultado da prestação de serviços
a outras empresas do grupo e da venda directa de subprodutos
associados à produção de cerveja.

A distribuição da marca Super Bock é realizada quer pela


rede de distribuidores oficiais Unicer, quer pelas cadeias organizadas de
distribuição moderna.

A UnicerGeste é a unidade de negócios do Grupo Unicer


responsável pela gestão das empresas de distribuição capilar,
Rotatejo e Rotadouro. Um dos pilares básicos da sua missão é o
desenvolvimento da distribuição capilar.

Carlos Silva 59
Unicer – Distribuição de Bebidas, S.A.

A Unicer Distribuição é responsável pelas operações de venda,


logística, assistência a
clientes e assistência técnica. No âmbito da operação de venda, esta
unidade de negócio tem como clientes a rede de
distribuição e os clientes do comércio
organizado.

No que respeita à operação de logística, ela é assegurada


para todos os produtos comercializados pelas outras empresas do
Grupo, garantindo-se a gestão eficaz, total e integrada da cadeia
de abastecimento. Desta forma, maior qualidade e rapidez são as
características do serviço que a Unicer presta aos seus clientes e
consumidores.

Os distribuidores da Unicer continuam assim a apostar na


melhoria do serviço prestado aos seus clientes como forma de
diferenciação face aos restantes operadores. Como reconhecimento
pelo seu desempenho, o Programa de Excelência da Unicer tem
vindo a distinguir diversos Distribuidores. Em 2002 as medalhas de
Ouro, Prata e Bronze foram atribuídas, respectivamente, aos
Distribuidores Refrigmiranda Lda, Antero Marques Loureiro Lda. E José
Maria Soeiro Rodrigues Lda., sendo que a conquista destas distinções
reflecte o reconhecimento pelas melhores prestações a nível
nacional, no âmbito da Rede de Distribuição. De facto, a
excelência dos serviços de distribuição da Unicer, mais do que um
pormenor, é uma razão de ser.

Com os grandes Grupos de Distribuição


Moderna, a Unicer continua o desenvolvimento
de práticas usando a optimização da cadeia de abastecimento, de
modo a permitir oferecer uma resposta mais eficiente e eficaz às
necessidades dos consumidores através de uma Gestão por Categorias
cada vez mais interventiva. A aposta da Unicer continua
a ser o desenvolvimento de um relacionamento baseado numa filosofia
de ganhos mútuos.
Parcerias – distribuição moderna

Desde há alguns anos que a Unicer tem vindo a fomentar o


estabelecimento de relações de parceria com os seus Clientes da
distribuição moderna, tendo em vista a melhoria dos processos, a
redução de custos na cadeia de abastecimento e, por consequência, a
criação
de valor para os Consumidores finais.

Carlos Silva 60
Estas relações de parceria têm vindo a ser estabelecidas ao nível
das diferentes áreas de
interface da empresa com os seus clientes – logística, sistemas,
administrativa e comercial –
permitindo o desenvolvimento de vários projectos em diversas áreas,
sendo de destacar:

1. Gestão da Procura
 Optimização do sortido
 Optimização de promoções
 Optimização da introdução de novos produtos
 Criação de valor para o consumidor
Carlos Silva 61
GESTÃO DA OFERTA

 Reposição/abastecimento eficiente
 Abastecimento orientado por procura integrada
 Excelência operacional

3. Facilitadores
 Uniformização de dados e “standards” de comunicação

Carlos Silva 62
INTEGRADORES

 Planeamento conjunto
 E-Business, Business to Business.

Ao nível da embalagem a marca preocupa-se com o


desenvolvimento de embalagens especificamente orientadas para cada
canal de distribuição. No caso do canal alimentar têm sido
desenvolvidos packs de 6 e 10 garrafas alusivos às épocas festivas
como a Páscoa ou o Natal, que têm tido um óptimo acolhimento no
consumo familiar.

A marca Super Bock desenvolveu também diversos tipos de


embalagens para a
cerveja de pressão, onde a rapidez de consumo é fundamental para
garantir a qualidade constante da cerveja.

A Super Bock Stout está disponível em barril de 30 litros, nas


principais embalagens tara perdida 33 cl (Garrafa e Lata) e também nas
embalagens de tara retornável 33 cl.
Fonte:
www.superbock.pt

Carlos Silva 63
Missão da Unicer Distribuição: “Levar os produtos certos aos
lugares certos, no prazo
combinado e com o mínimo de custos.”

No serviço de Assistência Técnica, desenvolveu-se e


implementou–se o Projecto
+AT (mais e melhor assistência técnica) o qual, em termos conceptuais
e estratégicos, consiste em melhorar significativamente o interface com
o cliente do negócio das bebidas à pressão e o serviço que lhe é
prestado. Assim, foi possível realizar a reengenharia e digitalização
dos processos e fluxos que suportam a actividade, a
implementação de uma estrutura organizacional adequada às novas
exigências do mercado, e instalar um Contact Center para os nossos
clientes.

A inovação deste projecto assenta na utilização de soluções de


hardware e software
de mobilidade integrada com o sistema transaccional, utilizando
uma infra-estrutura de comunicações móveis – GPRS de soluções
integradas – permitindo que o controlo das operações esteja, de
alguma forma, “on-line”.

2.4. MARKETING MIX – COMUNICAÇÃO

A Unicer fez sempre um esforço para que a estratégia de


comunicação fosse coerente
ao longo dos tempos, mas sempre evoluindo com os seus consumidores
e com a sociedade em geral. A consistência publicitária de Super Bock
manteve-se sempre, havendo, no entanto,
a preocupação de segmentar os públicos-alvo através de mensagens
específicas.

A empresa, que apostava tudo nas mensagens publicitárias


institucionais baseadas no valor tradição, adoptou uma posição mais
agressiva no que diz respeito à comunicação. No entanto a marca
continuou a associar-se aos momentos autênticos e importantes da
vida dos seus consumidores como o Natal, a Páscoa, o Verão, ou
outros eventos marcantes, quer ao nível de embalagem, quer na sua
publicidade, quer mesmo ao nível de Patrocínios.

As campanhas publicitárias são actualmente irreverentes, ousadas


e cheias de humor.

Estes ingredientes, somados à utilização massiva dos outdoors


na divulgação da mensagem, fazem as delícias dos mais jovens. E, no
entanto, os velhos e fiéis consumidores da

Carlos Silva 64
marca também não ficaram indiferentes ao novo estilo de
comunicação. Por isso, a sua
fidelização sai reforçada.

Em 2003, Super Bock continuou o “rejuvenescimento” da sua


comunicação em Tv e Publicidade Exterior. Os filmes “Mafiosos” e
“Estudantes” foram bastante valorizados pelos consumidores das faixas
etárias 18-25 e 25-35, revelando-se uma ferramenta fulcral para elevar
os índices de notoriedade da marca.

Para o lançamento da nova Super Bock Stout, a empresa


apostou numa estratégia
de comunicação intensa, utilizando uma campanha publicitária
multimeios que inclui televisão, cinema, imprensa, “outdoors” e
Internet, bem como momentos de degustação nos canais Horeca,
Alimentar e em todas as actividades promovidas pela marca Super
Bock, entre as quais se destacam os festivais de música no Verão.

A criatividade ficou a cargo da Strat e produzida pela


Tangerina Azul que, em televisão, criou o filme “The Stout”, este
filme retrata um assalto efectuado por uma
“elegante” quadrilha de ladrões, onde o condutor, uma das peças chave
em toda a “operação”, não resiste ao sabor irresístivel de Super Bock
Stout.

Apresentando uma vez mais Super Bock Stout como uma cerveja
preta especial, pelo seu sabor e espuma cremosa, o novo filme – no ar
até meados de Março -, segue a mesma linha de comunicação que tem
caracterizado esta marca – tom sofisticado, humor subtil e uma
produção dinâmica e cuidada, à altura do que melhor se faz em
linguagem audiovisual.

Para além da componente de inovação, a aposta numa


estratégia ultimédia visa conseguir que o consumidor passe de
simples espectador a participante na estrutura do próprio filme, ao
poder escolher, em www.superbock.pt, um dos três finais alternativos.
Para premiar esta participação, a marca oferecerá prémios aos
consumidores que forem mais criativos na sugestão de um título
para o final preferido, sendo igualmente condição necessária
convidar três amigos a visitar o site.

Carlos Silva 65
Investimento em Comunicação:

Inve s tim e nto e m


2003

305.337,00 €

1.649.545,00 €

3.465.918,00 €
23.081,00 €

Cinema Outdoor Press TV

Gaf.18 Fonte: Mediamonitor 2004

Podemos verificar que foi feito um investimento em 2003


(gráfico em cima) por canal no valor total de 5.443.811.00 €, este
valor baixou em 2004 (4.447.666,00 €) o que é normal uma vez
que o produto já estava inserido no mercado e a estratégia é de
Crescimento, como podemos verificar no gráfico apresentado a seguir.

Graf.19 Fonte: Mediamonitor


2004
Carlos Silva 66
Patrocínio

O patrocínio é uma peça de toda a estratégia de comunicação que


se tem revelado de
importância extrema para a estratégia da marca Super Bock estando
nela incluídas as suas
“filhas”, a Super Bock Stout, Green e agora a Twin.

Assim em 2004 para além da realização da edição comemorativa


do 10º aniversário
do festival Super Bock Super Rock, a marca Super Bock tornou-se a
Cerveja Oficial dos
Festivais de Música do Verão, sendo eles:

 Super Bock Super Rock

 Optimus Hype Meco, em Vilar de Mouros

 Optimus Sudoeste

 Optimus Paredes de Coura

 Festival do Ermal

Porque a música transmite valores universais, Super Bock


privilegia a associação a este tipo de eventos. Para além de terem
valores comuns, transmitem emoções únicas e dirigem-se ao mesmo
público.

Os momentos autênticos que se vive nos filmes publicitários


não existem só na televisão. Para os responsáveis da marca, Super
Bock quer estar presente nesses momentos também na vida real das
pessoas.

Os patrocínios da Super Bock estendem-se ainda ao Cinema,


com o Fantasporto, entre outras manifestações da cultura nacional.

Também em 2003, A Super Bock, patrocina, pela primeira


vez, a Experimenta Design, evento destinado à promoção de
projectos de design inovadores que irá decorrer entre os meses de
Setembro e Novembro. Com o apoio à Experimenta Design a Super
Bock volta a proporcionar aos portugueses momentos autênticos de
emoção e convívio.
Slogan

“O Outro lado da Super Bock”

Carlos Silva 67
O site www.superbock.pt está disponível para satisfazer
algumas curiosidades
dos seus consumidores.

Carlos Silva 68
3. ANÁLISE ESTRATÉGICA

3.1. Factores Estratégicos Internos, Externos e Principais

3.2. Análise SWOT

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

 Imagem associada à Super  Elevados custos das


Bock. campanhas
Imagem de prestigio publicitárias

 Primeira cerveja preta no  Consumo Sazonal (Primavera-


mercado Verão)
português
 Consumida como 1º bebida
da
 Experiência no mercado
“noite”
 Localização geográfica dos
pontos de  Bebida fortemente
consumida por
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

 Aproveitar a facilidade de  Campanhas anti – álcool


associação
 Imposto IEC
com áreas como a
gastronomia
 Mudança de hábitos de
 Aproveitar os benefícios da consumo/educação do
cerveja consumidor
para a saúde, combate à
 Existência de concorrência
osteoporose.
desleal

Carlos Silva 69
3.3. Matriz BCG

A Super Bock Stout é um produto com dois anos de vida tendo


uma alta quota de
mercado (53.5%) e também uma taxa de crescimento bastante elevada,
no primeiro ano de comercialização vendeu cerca de 20 milhões de litros.

Ser Star numa matriz BCG quer dizer que a marca é líder, o
mercado tem um alto crescimento, gera retorno para a empresa mãe
(UNICER), mas também quer dizer que têm uma alta necessidade de
investimento.

A Super Bock Stout está a superar todas as expectativas


previstas atingindo ao fim de um ano uma Q.M.R. superior à esperada
(53.5%).

3.4. Matriz de Ansoff

Produtos Actuais Produtos Novos

Clientes/Mercados
Actuais

Clientes/Mercados Novos Desenvolvimento de Diversificação


Merca
do
Carlos Silva 70
4. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

 Reforçar a posição no mercado cervejeiro ibérico

 Desenvolver estratégias de crescimento em novos mercados

 Assegurar que Unicer é sinónimo de qualidade e, como tal


reconhecida por clientes e consumidores

 Concretizar a estratégia de crescimento, sustentada num


profundo respeito pelo ambiente;

 Fazer do grupo Unicer um conjunto de empresas


competitivas e inovadoras, orientadas para o mercado e
revelando elevada agilidade empresarial;

 Gerir a imagem e o posicionamento das nossas marcas, de


modo a maximizar
a criação de valor para o grupo;

 Assegurar a competitividade sustentada do grupo,


promovendo adequados programas de investimento e de
optimização operacional;

 Adoptar uma política de Recursos Humanos que


atraia e retenha colaboradores cujas características
constituam factores competitivos para a Unicer.
Carlos Silva 71
5. ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Estratégias de Desenvolvimento

• Crescimento

Estratégias Concorrenciais

A Super Bock Stout deve evidenciar, mais, as suas


características na comunicação e deve apostar fortemente numa
estratégia de Força de Vendas de forma a dar mais e diferentes
vantagens aos seus clientes de forma a ganhar terreno.

De forma a combater os seus concorrentes proponho a aposta


numa campanha de Incentivos, isto é, seriam definidos objectivos
aos clientes Super Bock Stout para que estes aconselhassem os
seus clientes (canal horeca/INCIM) a beber Stout em vez de outra
marca conseguindo assim elevar as vendas da Super Bock Stout e
atingir os objectivos propostos pela Unicer. Atingido esse objectivo seria
atribuído um prémio, consoante o patamar atingido.

Mediante um certo número de vendas (objectivo proposto pela


Unicer), os clientes ganhariam automaticamente merchandising
(copos, bases para copos, bonés, fitas, t-shirt’s, etc.) e receberiam
prémios previamente definidos (ver tabela de prémios no ponto
dos programas de acção).

No canal INA, a minha proposta será dar mais notoriedade, ou


seja, mais presença física no linear. Mostrar primeiro a “Stout” para
que o consumidor não tenha que procurar mais, não dando qualquer
hipótese ao concorrente. Para isso, deve existir um envolvimento
no local de compra através de agentes promotores do produto
(oferecendo merchandising
“Stout”), e também negociar topos com a própria loja deste canal.

Desta forma:
• Aumentar as Vendas

• Combater os concorrentes directos

• Combater a sazonalidade do consumo (campanha a actuar


no Inverno)

Carlos Silva 72
5.1. Segmentação

A estratégia para o lançamento da Super Bock Stout


consiste em dar
ao consumidor forma de continuar a ser fiel à marca: se quiser beber
uma “preta”, não precisa de procurar pois conta com a sua marca de
sempre.

As vendas de cerveja realizam-se fundamentalmente, em dois


tipos de retalhistas:

• Retalhistas Alimentares (INA:


Hipermercados, Supermercados, Mercearias)

Este tipo de retalhistas representa cerca de um terço do consumo


total de cervejas.

• Retalhistas de Consumo Local, isto é, Canal


Horeca (INCIM: Cervejarias, cafés, Restaurantes)

Quanto a este tipo de retalhistas, são responsáveis pelos


restantes dois terços do consumo total de cervejas.

Existem 5 diferentes tipos de cerveja:

Cerveja Branca

Cerveja Preta

Cerveja Ruiva

Cerveja Lemon

Cerveja sem Álcool

Proposta:

Para melhor definir a sua Segmentação, proponho que exista um


público-alvo mais específico (a classe alta). Como referi anteriormente,
este target está pouco “aberto” à “preta”

Carlos Silva 73
da Super Bock. Para atingir melhor este público proponho uma extensão
da Marca que vá de
acordo aos interesses deste target.

Apesar de ser um nicho de mercado é uma área que se deve


actuar e tirar dividendos. Temos assim várias estratégias que podemos
utilizar:

Estratégias de Fidelização

• Imagem

• Qualidade Total

• Diferenciação

• Nicho

O que proponho é que esta estratégia se estenda a todas


as zonas do país e não somente às zonas litorais, tendo em
atenção contudo à zona sul do país onde as cervejas Unicer são
líderes mas não são líderes incontestáveis.

5.2. Posicionamento

As iniciativas de comunicação reforçam a ideia de uma cerveja


“encorpada”, com um sabor “frutado” e não torrado. O consumidor tem
na “Stout” um aroma e gosto distinto em relação às outras cervejas
pretas.

Proposta:

Ao nível do Posicionamento apostaria na diferenciação da


marca, levar a Stout ao cume, transforma-la numa marca “Premium”.

Dar ao consumidor como benefício, uma cerveja que satisfaz


a sede mas que também imprima um grau de satisfação psicológica pelo
reconhecimento do bom gosto.

Carlos Silva 74
Como já referi anteriormente, esta cerveja está direccionada para
jovens, para a classe
média e está associada às saídas à noite, ao convívio com os amigos.
Proponho que este seja o alvo principal nas vendas da Stout, mas
também criar formas a nível do Marketing – Mix para estender a marca
as outras faixas etárias e classes sociais como exemplificarei a seguir.

5.3. Marketing-Mix

• Produto

Proposta:

Como foi referido anteriormente, este produto é direccionado


para uma faixa etária jovem e que normalmente “sai à noite”. Neste
caso, o produto é perfeito e está muito bem elaborado demonstrando
ter o melhor lettering e packaging do mercado. A qualidade é
reconhecida e agrada o consumidor.

Mas no âmbito do segmento que pretendo atingir, classe média e


faixa etária entre
os 45 e 55 anos, propunha uma extensão da marca e por sua vez do
produto criando a Super Bock Stout Gold (transmite outro tipo de
status), esta “continuação” do produto levaria apenas a uma
diferença ao nível do lettering final apresentando assim uma
imagem mais conservadora. Os princípios da “preta” da Super Bock
continuavam a ser os mesmos, não fugindo nunca produto inicial. A
base deste “novo” produto era o mesmo: o mesmo sabor autêntico,
mas mais intenso, não sendo nunca muito forte.

Com uma pequena alteração do lettering (acrescentando apenas,


em níveis práticos, a palavra Gold) e com a intensificação reduzida do
sabor, era criado não um novo produto, mas sim um aumento de novas
características de um produto para outro segmento.

Apesar desta alteração, o produto inicial não seria


modificado, existiria sim duas Stout’s para dois segmentos distintos.
O produto é apenas um, não existindo criação de um novo produto.
• Preço

Proposta:

Carlos Silva 75
No caso da cerveja, a Unicer não controla o preço no seu
revendedor, o preço pode
variar entre os 0.40€ e os 2.00€. A minha proposta a este nível, centra-
se no aumento de um cêntimo em cada garrafa/lata de 33cl em
todos os locais de venda mantendo os mesmos descontos para os
hipers/supers até ao máximo de 20%.

Neste canal só existiria a Stout “tradicional”, enquanto que


a Stout Gold se encontraria apenas e exclusivamente em certos
estabelecimentos do canal horeca, isto é, os preços serão
diferenciados mediante a distribuição feita.

No canal horeca seria também e exclusivamente comercializada


a Stout Gold, mas não em todas as áreas comerciais, como
seguidamente explicarei na variável distribuição; neste caso, o preço
será mais alto que a Stout normal, não tendo objectivos definidos
inicialmente, sendo usada apenas para aumento da notoriedade da
Marca. O preço neste caso será aproximadamente 20% acima da
Stout normal.

• Distribuição

Proposta:

Ao nível nacional, a Stout continua a ser distribuída da mesma


forma, salvo a Stout Gold que apenas será distribuída mediante
indicação expressa de um delegado comercial que deverá assumir a
sua comercialização apenas em certos locais:

- Restaurantes/bares, normalmente, frequentados por classes


sociais altas.

Apenas e só nestes locais, uma vez que esta extensão do produto


irá ter merchadising
própri
o.

A nível internacional, a minha proposta vai de encontro, em


primeiro lugar, com o
país vizinho, uma vez que o Imposto Especial sobre a Cerveja não sofre
alterações desde 1996
e é um mercado próximo e atractivo. A Unicer já começou a
distribuir para o norte de Espanha e proponho que comece a
distribuir a mais pontos do país vizinho, não na sua totalidade,
mas sim pontos estratégicos como as grandes cidades (Madrid,
Barcelona, Sul de Espanha).

O director de Marketing da Unicer, disse que a empresa


ainda é pequena para
“atacar” o mundo, mas suficiente para Espanha. Eu também acho que a
Unicer não tem força

Carlos Silva 76
(para já) para internacionalizar a Super Bock, mas a minha proposta é
no sentido de levar o
slogan “Vá para fora cá dentro” (usado num conhecido anúncio de
televisão), para a Europa
no início, e mais tarde para outros países do mundo. A explicação
para a frase anterior é simples, pelo menos para mim, e é a seguinte:

Em quase todos os países do Mundo, existem comunidades


portuguesas; quem já não ouviu: “Existem mais Portugueses em Paris
do que no Porto!”. Pois é! É neste sentido que a minha ideia ganha
forma: porque não levar aos portugueses no estrangeiro a cerveja de
todos nós. Numa fase experimental, distribuir a Super Bock Stout a
alguns (poucos) pontos estratégicos, como por exemplo Paris. É uma
forma de começar a “conquistar” a Europa.

Comunicação

Proposta:

Publicidade:

A estratégia desta variável da Comunicação, é sobejamente


conhecida por todos, e também todos sabemos que é fortíssima. Ao
nível da televisão o trabalho é muito bem feito e não tenho nenhuma
proposta em concreto para tal. Como já é de conhecimento público, o
final do anúncio realizado pela Unicer para a Stout será exibido
brevemente.

Também nos outdoors, mupis e nos cinemas podemos ver a


Stout muito bem representada, com títulos arrojados e muito
criativos que demonstram a personalidade da Marca.

A minha propostanesta ferramenta de comunicação


vai para o site www.superbock.pt, onde podemos
ver tudo ao detalhe sobre as outras Super Bock, mas no caso da
Stout, isso não acontece. A marca é líder de mercado, logo, penso que
merece todo destaque possível.
Promoção:

Actualmente esta cerveja é posta no linear e apenas o


contacto visual é suficiente para o consumidor a adquirir. A minha
proposta vai no sentido de utilizar agentes promotores
no local de venda dando a conhecer não só o produto ao
consumidor (que compre outra

Carlos Silva 77
marca), mas também dando a conhecer a personalidade da marca e a
empresa mãe de modo a
familiarizar o consumidor final. Isto nos hiper’s e supermercados.

Nos restaurantes, cafés, snacks, usar a estratégia já referida,


atribuir prémios aos revendedores que atinjam objectivos previamente
definidos.

Merchandising:

O merchandising neste tipo de negócio, é um ponto crucial


para a integração do produto. Toda a gente já bebeu uma Super Bock
num copo Super Bock. Todos fizeram isto num café ou num
restaurante, o que é normal; mas em casa bebe-se uma Super Bock
com os amigos num copo normal. Proponho assim que o agente
promotor no local de venda, além de dar a conhecer o produto, ofereça
também merchandising na compra da Stout, por exemplo:

- Pack de 6 garrafas Stout de 33cl = 1 copo Super Bock

- 2 Pack’s de 6 garrafas Super Bock de 33cl = 2 copos Super Bock

Esta é uma estratégia a ser usada nas épocas baixas, aumentando


assim as vendas e a notoriedade.

No canal horeca, sendo o consumidor diferente proponho


merchandising mais acentuado no sul do país, de forma a incentivar o
revendedor a tentar vender Stout.

Para a Stout Gold, o merchandising seria mais elaborado em


qualidade e menos quantidade, com especificações próprias do produto.

Relações Públicas:

Nesta ferramenta proponho e elaboração de eventos com


figuras públicas da classe alta para promover a Stout Gold. No sentido
de diferenciar a marca, fazer com que a figura pública (líder de
opinião), apareça com um copo Super Bock Gold com cerveja Super
Bock Gold na mão.

Carlos Silva 78
Uma vez que cada vez mais a Super Bock é uma marca
associada à música, estes
eventos, que deverão ser feitos na zona litoral do país, mais
propriamente: Porto Lisboa e
Algarve, deverão ter muita e boa música a acompanhar.

Patrocínio:

Em relação ao patrocínio não tenho nenhuma proposta, pois a


sua actual política é fortíssima, como, de resto, já foi referenciada
anteriormente.
Carlos Silva 79
6. OBJECTIVOS OPERACIONAIS

Os objectivos operacionais são objectivos a curto prazo que


facilitam o caminho para atingir os objectivos estratégicos.

Assim, proponho:

Financeiros

 Aumentar o volume de vendas em 5% no primeiro ano;

 Aumentar em 2005 um ponto estratégico de distribuição em


Paris;

 Aumentar o número de clientes em 4% no primeiro ano;

 Aumentar quota de mercado em 5%;

Carlos Silva 80
7. PROGRAMAS DE ACÇÃO

As acções que serão implementadas deverão atingir os


objectivos propostos anteriormente. Assim, para atingir os
objectivos operacionais é necessário dar resposta a quatro
perguntas: Como irei fazer? Quando irá ser realizado? Por quem será
feito? E quanto
é que isso custará?

Os meus programas baseiam-se em 8 acções calendarizadas


conforme a tabela apresentada:

20
Acções Janeir Fevereir Març Abril Maio Junho Julho Agost Setemb Outubr Novembr Dezembr
Promoção/Concur
Super Bock Stout
Gold
Aumento do
Internacionalizaç
ão
em pontos
Site
Agentes
Merchandising
Relações Públicas
Tabela 2 – Calendarização dos programas de acção
Carlos Silva 81
Acção 1: Campanha de Incentivos

Acções Promoção/Concurso
Onde Em todo o canal horeca. Apenas neste canal, pois esta
acção funciona como
um incentivo aos retalhistas.
Calendár A decorrer nos meses de Outono (ver tabela calendarizada).
io
Quanto O custo desta campanha está previsto para 116.140 €. No
(€) caso de ser
necessário repor stock será feita outra proposta à Unicer
Cervejas para
Como garantir queHoreca
Os clientes o objectivo
serãoda campanha
aliciados, por seja cumprido.
prémios, a alterar o
hábito de
consumo de outras cervejas pretas para Super Bock
Stout. Desta forma
propõem-se a atingir determinado objectivo de vendas sendo
recompensados
Responsá Os vendedores Unicer Distribuição terão
vel formação adequada para
acompanhar atentamente e motivar a adesão dos
clientes Horeca ao
Tabela 3 – Campanha de Incentivos

Esta acção terá como objectivos fidelizar não só o consumidor


final, mas também o cliente que serve de intermediário para a venda
final, aumentando o volume de vendas e dar a conhecer o produto aos
clientes.

Carlos Silva 82
Esta acção consiste no número de litros vendido pelo retalhista ao
consumidor final.
Se até à data estipulada o cliente atingir o nível de litros da tabela
receberá sem sorteio o seu respectivo prémio conforme tabela a seguir
apresentada:

Facturação/litr Prémi Entrega de


os 1 os UX-H10
Micro JVC Prémios
10-Set-05
00L
1 Leitor MP3 Philips HDD50 1 20-Set-05
50L
2 GB Televisor Sanyo de 51 cm 25-Set-05
00L
2 Fim de Semana nas Pousadas de 30-Set-05
50L
3 PortugalDigital Sony Cuber-Shot
Camara 10-Out-05
00L
3 DSC-S90
Câmara de Vídeo Canon Mv 20-Out-05
50L
4 800
Telemóvel Nokia 6630 + Suporte 30-Out-05
00L
4 Video JVC – DVD 15-Nov-05
50L
5 Viagem 7 dias, pensão completa 30-Nov-05
Tabela 4 – Objectivos a atingir

Os recursos que deverão ser levados em conta deverão ser a


persuasão do vendedor, primeiro para explicar a campanha a realizar e os
benefícios que esta trará.

O preço dos prémios será os apresentados na tabela a seguir:

Actividades/ Material Orçamento Tota


Quant. €/Unid. €l
Estratégia Concorrencial:
Viagem 7 dias, pensão completa 10 900,00 9.000,00
ao Brasil JVC – DVD 20 €
600,00 €
12.000,0
Telemóvel Nokia 6630 + 30 €
499,00 0 €
14.970,0
Suporte Video de Vídeo Canon
Câmara 40 €
429,00 0€
17.160,0
Mv 800 Sony Cuber-Shot
Camara Digital 50 €
319,00 0 €
15.950,0
DSC-S90
Fim de Semana nas Pousadas de 60 €
200,00 0 €
12.000,0
Portugal Televisor Sanyo de 70 €
179,00 0 €
12.530,0
51 cm
Leitor MP3 Philips HDD50 1 80 €
159,00 0 €
12.720,0
GB Micro JVC UX- 90 €
109,00 09.810,00

TOTAL H10 € €
116.140,
00 €
Tabela 5 - Prémios
Carlos Silva 83
Acção 2: Criação da Super Bock Stout Gold

Esta acção consiste na criação de uma nova cerveja com o


mesmo sabor autêntico,
mas mais intenso e tem como objectivos posicionar a Super Bock
Stout Gold como uma marca Premium.

Esta acção será iniciada no final do mês de Outubro (o


objectivo principal desta acção não é, pelo menos no início, as vendas
mas sim garantir uma imagem da qualidade e do interesse que a
Unicer tem pelos seus consumidores) e terá como responsável a
unidade de negócio Unicer Cervejas – S.A.

Segundo o que pude apurar através da Unicer, o custo de


lançar uma nova cerveja não é muito alto, normalmente os preços
dos investimentos sobem devido às acções de comunicação feitas
pela empresa. Neste caso específico o lançamento centrar-se-á apenas
no esforço da Força de Vendas, não existindo no início mais nenhuma
acção de Marketing.

Acção 3: Aumento do Preço

Os objectivos que esta acção pretende atingir são o


aumento da margem. O
consumidor já conhece o produto e em muitos locais é fiel
sempre que toma uma bebida. Como o preço que a Unicer vende
não é o praticado em praticamente nenhum local, oscilando o
preço ente os 0.40 e os 2€, o consumidor não irá sentir diferença no
preço. Em termos práticos o pretendido é: se aumentar um cêntimo
em cada garrafa de 33cl e se a facturação coincidir com a do ano
transacto (2004), ou seja 20 milhões de litros, é gerada uma receita de
cerca de 600.000,00€.

Esta acção terá início desde “já” e terá como responsável o


departamento comercial.

Acção 4: Internacionalização num ponto estratégico (Paris)

Com esta acção pretende-se levar aos portugueses no Mundo a


“sua cerveja”, “a sua
Super Bock Stout”.

Inicialmente esta acção irá decorrer de modo experimental em


Paris, uma vez que é uma grande cidade europeia com grande expressão
portuguesa.

Carlos Silva 84
Para iniciar esta acção irá ser desenvolvido um contrato com uma
empresa parisiense
no sentido de distribuir a Stout para zonas habitadas por emigrantes
portugueses. Neste caso,
os custos de envio ficarão a cargo da Unicer, tendo a empresa francesa
todos os custos de distribuir por todos os clientes retalhistas.

A empresa francesa terá um desconto comercial de 30% sobre


o preço de venda a público. As acções de comunicação que a
empresa queira fazer terão de ser informadas à Unicer e em caso
de concordância a empresa parisiense poderá usufruir de 5% adicional
de desconto comercial como fundo de Marketing.

Esta acção irá decorrer nos meses de Outono e os responsáveis


por esta acção serão
os membros do departamento internacional (departamento criado para
tratamento de assuntos comerciais fora de Portugal) da Unicer
Internacional.

Acção 5: Remodelação do Site

Com esta acção pretende-se elevar a Super Bock Stout ao nível


evidenciado, através
da publicidade na World Wide Web, das outras marcas Super Bock.
O que acontece actualmente é que as novas marcas Super Bock (Twin e
Green) têm uma presença muito forte
no site www.superbock.pt e o que eu pretendo fazer é igualar esse nível
com a Stout.

Esta acção irá decorrer desde logo, se possível ainda no


mês corrente de forma a aumentar a notoriedade o mais
rapidamente possível; os responsáveis por esta acção serão os
membros do gabinete de Comunicação e será executado através de Web
designers.

Acção 6: Agentes Promotores

Com esta acção pretende-se aumentar as vendas no local de


compra dando a
conhecer o produto e a empresa. Os agentes promotores irão
funcionar como vendedores, mas directamente no consumidor final.
Esta acção será desenvolvida apenas nos hipers e supermercados.

Os agentes promotores serão essencialmente elementos do sexo


feminino, vestidas a rigor com roupas arrojadas com o preto como cor
dominante. Estes elementos terão também uma ‘bancada’ onde o
consumidor poderá provar a Stout. É nesta altura que o agente
promotor entra em cena dando a conhecer todas as características do
produto e mostrando o
Carlos Silva 85
‘universo’ Unicer. Estes elementos terão também um papel
preponderante para saber o que
está bem ou mal no mercado; é a partir deles que será medido o impacto
que a Stout tem no consumidor uma vez que irão realizar inquéritos
nesses intuito.

Esta acção aproxima-se da acção seguinte uma vez que os


agentes promotores serão detentores do merchandising para oferecer ao
consumidor.

Esta acção deverá ser feita no final do mês de Outubro, deverá


ser executada por agentes promotores no local de venda e os
responsáveis seram os elementos do departamento
de Marketing.

Acção 7: Merchandising

Com esta acção pretende-se cativar o cliente, quer


consumidor final, quer cliente
revendedor. Quem deverá executar esta acção deverão ser os agentes
promotores nos locais
de venda a público e os delegados comerciais nos clientes revendedores.

O merchandising neste tipo de negócio, é um ponto crucial


para a integração do produto. Como já foi dito anteriormente esta
acção aproxima-se muito da anterior tendo o agente promotor o
papel no local de venda, além de dar a conhecer o produto,
oferecer também merchandising na compra da Stout. Temos, assim:

- Na compra de 1 pack de 6 garrafas Stout de 33cl = 1 copo Super


Bock Stout

- Na compra de 2 pack’s de 6 garrafas Super Bock de 33cl = 2


copos Super Bock
S
tout

Esta acção deverá ser feita nos meses de Outono e os


responsáveis seram os
elementos do departamento Comercial.
Carlos Silva 86
Acção 8: Relações Públicas

Com esta acção pretende-se dar a conhecer essencialmente o


novo produto criado
(Super Bock Stout Gold) de forma a manter imagem idealizada
inicialmente. Este produto será feito e distribuído como uma marca
Premium, uma marca que transmite status.

Serão realizados 2 eventos, um em Lisboa e outro no Porto num


hotel de renome ou numa discoteca frequentado pela “nata” da
sociedade portuguesa, para dar a conhecer o novo produto.

Estes eventos deverão ser feitos no mês de Setembro e os


responsáveis os membros do departamento de Marketing.
Carlos Silva 87
No quadro seguinte temos esta análise feita anteriormente
de forma mais
esquematizada:

Acções Onde Calendário Quanto Responsável


Estratégia
concorrencial
Promoção /concurso Retalho Tradicional Meses de Outono 116.140,00
€ Vendedores
Marketing-Mix
Produto
Super Bock Gold Retalho Tradicional Final 200.000,00 € Unicer Cervejas
do mês de
Outubro

Preço
Aumento do Preço Em todas as
- - Departamento
Superfícies
Comercial

Distribuição
Internacionalizaçã Retalho em
Iniciar nos 57.000,00 € Departamento
o em meses de Internacional
algumas
Outono
pontos capitais
estratégicos* Europeias
(começo
experimental
em Paris)
Comunicação
Site Unicer Iniciar em Junho 12.300,00 € Gabinete de
Comunicação
Agentes Promotores Hipers/Supers Ultima semana 7.500,00 € Departamento de
de Marketing
Outubro

Merchandising Retalho e Meses de Outono 54.529,00 € Departamento


Hipers/Sup Comercial
ers

Departamento de
Relações Públicas Hóteis/Discotecas Setembro 13.101,00 Marketing

*Orçamento para o ano de 2005
Tabela 6 – Análise esquematizada dos programas de acção
Carlos Silva 88
8. ORÇAMENTO DE MARKETING

Como já foi apresentado na tabela anterior, nesta parte


apenas irei apresentar o apuramento dos resultados (tabela seguinte):

Acções Receitas efectivas Despesas


Promoção /concurso 116.140,00 €
Super Bock Gold 200.000,00 €
Aumento do Preço 600.000,00 €
Internacionalização 57.000,00 €
em
pontos
Site estratégicos 12.300,00 €
Agentes Promotores 7.500,00 €
Merchandising 54.529,00 €
Relações Públicas 13.101,00 €
Total 600.000,00 € 460.570,00 €
Tabela 7 - Orçamento

Carlos Silva 89
9. SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PLANO

Acção 1: Campanha de Incentivos

Os mecanismos utilizados para o acompanhamento desta acção


são: os vendedores
nas suas visitas habituais irão receber do cliente final o valor do
stock guardado, o que anteriormente será efectuado através de
operadores de telemarketing. Nesta acção existirá um regulamento que
se baseia de uma regra fundamental que é a seguinte: se o stock
actualizado telefonicamente não for o constatado pelo vendedor no
ponto de venda, o retalhista ficará automaticamente fora da
campanha de Incentivos.

Se o volume de vendas aumentar nos clientes significa que


existiu um bom trabalho por parte da força de vendas bem como
um bom trabalho do revendedor no consumidor final.

Acção 2: Super Bock Stout Gold

Os mecanismos utilizados para o acompanhamento nesta acção


serão a receptividade
do consumidor final e para a medir serão feitos questionários
junto do consumidor final e também junto do revendedor que dará
o feedback junto dos vendedores. Esta acção será também
acompanhada por entrevistas telefónicas que servem para além de
saber o que o consumidor conhece do produto, serve também
para divulgar o produto para os consumidores que sejam
entrevistados não tenham um conhecimento profundo da nova
marca. Esta fase servirá para saber qual o impacto que o novo
produto teve após o seu lançamento.

Acção 3: Aumento do Preço

Os mecanismos utilizados para o acompanhamento nesta acção


serão mais uma vez a
receptividade do consumidor final a este aumento. Este aumento de preço
far-se-á sentir mais
no canal dos Hipers/Supers uma vez que acompanharão mais
atentamente a subida do preço.

A forma melhor de acompanhar esta acção será saber se o


consumidor final se apercebeu da subida do preço uma vez que ela é
pouco significativa. A forma de efectuar este acompanhamento é
através da realização de questionários junto do consumidor. Uma
forma

Carlos Silva 90
muito simples de o conseguir fazer é através de uma acção referida
mais à frente, ou seja,
através de agentes promotores. A partir dos questionários é
possível obter informação correcta e acessível, sabendo assim qual foi o
impacto desta subida de preço.

Acção 4: Internacionalização em pontos estratégicos

Os mecanismos utilizados para o acompanhamento nesta acção


será perceber como
o emigrante português recebe esta “novidade” tão conhecida por eles e
tão pouco apreciada naquela zona.

Para saber se o emigrante português recebe a sua cerveja


na sua casa ou no seu café/restaurante habitual a Unicer irá pedir
mensalmente à empresa distribuidora, o total de litros distribuídos para
os retalhistas locais. Irá ser pedido também à embaixada portuguesa em
Paris a localização precisa do núcleo duro dos portugueses, ou
seja, o local onde estão e coabitam os emigrantes lusos.

Acção 5: Remodelação do Site

Os mecanismos que serão utilizados para o acompanhamento


desta acção são o
número de visitas ao site, e um inquérito para realizar um
estudo de notoriedade. O acompanhamento para esta acção deverá
ser feito mensalmente (número de visitas ao site) e trimestralmente
(estudo da notoriedade) e será realizado pelo departamento de
marketing.

Se o número de visitas ao site não corresponder ao previsto o


que se poderá fazer é uma maior comunicação do site, por exemplo
nas facturas que são enviadas para os clientes, guias de transporte, e
também no final de todos os anúncios televisivos, bem como nos
outdoors e mupis.

Acção 6: Agentes Promotores


Os mecanismos que serão utilizados para o acompanhamento
desta acção são a
receptividade do consumidor final. Uma forma de medir esta receptividade
pode ser através da realização de inquéritos rápidos.

Carlos Silva 91
Acção 7: Merchandising

Os mecanismos que serão utilizados para o acompanhamento


desta acção são o
número de objectos “oferecidos” pelos agentes promotores. Se o
promotor ofereceu ao consumidor, é porque o consumidor
comprou. Se houve oferta, ouve compra, logo o consumidor deseja
os objectos de Merchandising o que o levou a comprar mais.

Acção 8: Relações Públicas

Os mecanismos que serão utilizados para o acompanhamento


desta acção são
perceber se o evento foi bem aceite pela comunicação social, e se sim
tentar perceber o que consumidor final percebeu a reportagem que
leu. Para isso devemos saber qual o número de revistas/jornais
vendidos, verificar se o número de visitas ao site aumentou.
Este acompanhamento deve ser realizado mensalmente e terá como
responsável o departamento de marketing.
Carlos Silva 92
Conclusão
Após a elaboração deste plano de Marketing pude aprofundar
conceitos e ter um
conhecimento mais profundo do que é o mercado cervejeiro português.

Tive, também o prazer conhecer por dentro uma das


maiores empresas nacionais, que faz o seu maior investimento na
inovação, suportado por um departamento de Marketing muito
empenhado e motivado. Tive ainda o prazer de ouvir o Dr. Manuel
Ferreira de Oliveira
(presidente do Conselho de Administração) dizer que todos as
acções movidas a nível de
Marketing eram suportadas por rigorosos estudos de Mercado.
Carlos Silva 93
BIBLIOGRAFIA

 LINDON, Denis, et al – Mercator 2000: Teoria e prática do


marketing. 9ª edição. Lisboa: Publicações Dom Quixote,
2000. ISBN 972-20-1912-0

 STANTIAR, William J. – Fundamentos de Marketing. Biblioteca


pioneira de administração e negócios, s/d.

 KOTLER, Philip, Marketing Management – The


millennium edition, Prentice-Hall, Inc., New Jersey – ISBN nº
0-13-012217-3

 Consumidor 2003 e 2004

 Distribuição Hoje 2004

 Meios e Publicidade 2004

 Marketeer 2004

 www.portugal.gov.pt

 www.min-financas.pt

 www.unicer.pt

 www.superbock.pt

 www.apcv.pt

 www.centralcervejas.pt

 www.aje.pt

 www.ecrportugal.pt

 www.nobrinde.com

 www.pmelink.pt
Carlos Silva 94

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