19/09/2023

Licenciatura em Finanças Empresariais

PLANEAMENTO
E
CONTROLO FINANCEIRO
Avaliação de desempenho e controlo financeiro
Sistemas de acompanhamento e gestão da performance:
Tableau de Bord e Balanced Scorecard

Equipa docente:
Alexandra Domingos
Ano letivo 2023/2024 – 5º semestre Rita Silva

 Dadas as limitações dos indicadores de gestão tradicionais para avaliar o

desempenho das organizações, quer sejam públicas quer sejam privadas,
tornou-se necessário o desenvolvimento de modelos de indicadores de
gestão que traduzissem todos os fatores críticos de êxito.

 A mudança ocorrida no ambiente organizacional obrigou as empresas a

abandonar a ênfase tradicional no curto prazo e a adotar uma ótica de
longo prazo considerando, além de medidas de rendimento de caráter
financeiro, medidas não financeiras e qualitativas.

 Neste contexto, nas últimas décadas têm sido desenvolvidos novos

sistemas de avaliação e medição do desempenho como resposta às
críticas de que, no novo ambiente empresarial, os sistemas clássicos de
informação e controlo de gestão eram demasiado simples e careciam de
um enfoque estratégico. Entre os referidos sistemas têm merecido
especial destaque na literatura as ferramentas de gestão Tableau de
Bord (TdB) e Balanced Scorecard (BSC).
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 Foi criado e desenvolvido por engenheiros de produção franceses, em 1932,

os quais procuravam formas para melhorar o processo de produção e
compreender melhor as relações entre as ações e o desempenho alcançado.

 Este modelo tinha a finalidade de ajudar os empregados a “comandar” a

organização (produzindo informações periódicas para a tomada de decisões
oportunas) através da identificação dos fatores chave de êxito e do
conhecimento do grau de cumprimento dos objetivos definidos com
recurso aos indicadores de gestão.

 O importante era a compreensão do funcionamento interno da empresa

(desde as matérias-primas, produtos, pessoas e instalações), de forma a
rentabilizá-lo ao máximo.

 Apesar de inicialmente estar associado a um documento onde se

apresentavam um conjunto de rácios para apoiar o controlo financeiro da
empresa, com o passar dos tempos, e no sentido de melhorar o controlo dos
diferentes processos de negócio, passou a incluir-se indicadores não
financeiros. 3 3

 Sofreu uma evolução significativa a partir dos anos 50, passando a incluir os
dados orçamentais e passou a desagregar-se por centros de custo e de
responsabilidade.

 No entanto, até aos anos 80, caracterizava-se por ser mais um "relatório" para
comparar os resultados com o que estava estabelecido previamente nos
orçamentos, para levar a cabo medidas corretivas.

 Apenas nos anos 90 surgiram preocupações relacionadas com a coerência entre

os objetivos estratégicos e as ações a tomar.

 Alguns autores consideram que o TdB aborda esta ligação de forma genérica,
deixando aos gestores a tarefa de definir o que consideram mais importante, o
que acabou por manter a supremacia da perspetiva financeira na análise do
desempenho, em detrimento de outras perspetivas igualmente relevantes.

 Um TdB tem que ser uma ferramenta dinâmica, de atualização e análise

frequente, no máximo mensal.

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Características:
 Personalizado por gestor ou centro de responsabilidade em função das suas
necessidades e objetivos específicos;

 Inclui indicadores financeiros e não financeiros para avaliar o impacto das

decisões operacionais;

 É uma ferramenta sintética (o que interessa são as variáveis essenciais que

poderão influir significativamente nos planos de ação). Não deverá exceder
os doze indicadores;

 Inclui informação diversificada e possibilita a comparação da realidade

com as previsões, determinando os desvios;

 Convergência de objetivos;
 Instrumento de informação rápida, em tempo útil, frequente e regular.

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Em suma:

 Poderemos definir TdB como uma ferramenta de gestão, composta por

instrumentos de informação rápida, que visam a ação a curto prazo.

 É um instrumento que deve ser elaborado de forma sintética, composto por

um conjunto de fatores-chave, os quais podem ser obtidos de forma exata
ou por estimativa, estabelecendo o binómio exatidão/rapidez, no qual são
correlacionados os objetivos traçados, com os factos ocorridos, e
evidenciados os desvios, atraindo a atenção do gestor para os analisar e
tomar medidas corretivas.

 Apesar de ser um quadro de comandos que atualmente não acolhe a maior

notoriedade no mercado, como o Balanced Scorecard, por exemplo, é uma
excelente solução, apresentando como vantagens competitivas o facto de ser
uma solução muito económica e formatada à medida das necessidades
individuais de cada organização.

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 Embora o TdB antevisse a necessidade de observar a empresa não só

através da perspetiva financeira, este modelo ficou limitado a medidas
financeiras, mais vocacionadas para proporcionarem uma visão histórica do
desempenho, do que para comunicarem a estratégia. Não possuía uma
visão integradora que condicionasse os resultados futuros ( já que os
indicadores não estavam relacionados e integrados entre si).

 Estes aspetos levaram Kaplan e Norton (1992), professores da Harvard

Business School (EUA) a propor, no início dos anos 90, um novo modelo
suportado nas relações estabelecidas entre os diversos indicadores, que
permitisse identificar as causas e os efeitos que afetam os fatores chave do
sucesso organizacional, denominado, Balanced Scorecard (BSC).

 É uma evolução do TdB, pretendendo estabelecer uma ligação direta da

estratégia e dos objetivos empresariais à execução, identificando
indicadores que permitem acompanhar a execução da estratégia.
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 Este sistema de gestão, complementa, de acordo com os seus autores, os

"indicadores financeiros de atuação passada com medidas dos indutores de
atuação futura".

 O BSC é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de
Desempenho. O termo “Indicadores Balanceados” resulta do facto de
existirem indicadores financeiros e não financeiros, internos e externos, de
curto e longo prazo.

 Existem autores que consideram o TdB e o BSC como duas ferramentas de

gestão complementares.

 Pode-se afirmar que o BSC é um sistema de gestão estratégica e de

avaliação do desempenho. A conceção clássica de BSC traduz a missão e a
estratégia da organização em quatro perspetivas chave para a avaliação dos
desempenhos:

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Figura 1: As quatro perspetivas do BSC 9 9

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996)

PERSPETIVA FINANCEIRA
De que forma devemos ser vistos pelos nossos acionistas?
• Traduz os objetivos dos empresários/gestores em termos de crescimento e
lucros;
• Está normalmente associada aos instrumentos clássicos do controlo de gestão
(indicadores financeiros);
• Reflete os resultados das ações tomadas em todas as áreas da empresa;
• Estabelece os objetivos de longo prazo para as diversas áreas da organização.

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PERSPETIVA DE CLIENTES
De que forma é que os clientes nos veem?
• Coloca o foco no modo como o valor é percebido pelo cliente;
• As informações externas ganham relevância para a tomada de decisão (ex.:
processo de decisão de compra, qualidade, o nível do serviço);
• Deve determinar o modo como são desenvolvidos os processos internos e
para onde devem ser orientados os esforços da empresa.

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PERSPETIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Em que é que precisamos de ser excelentes?
• A empresa é uma sequência de processos e atividades;
• Os lucros dependem de como são executadas as atividades;
• Reconhecer que se devem eliminar atividades que não criem valor;
• Quais os processos que criam valor para o cliente e, consequentemente para o
acionista?
• Centra a atenção no acompanhamento da forma como são desenvolvidas as
atividades.

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PERSPETIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Conseguiremos continuar a inovar e a criar valor?
• Reconhece que são as pessoas que geram os resultados;
• Dá ênfase ao conhecimento como uma das principais fontes de criação de valor
e conhecimento;
• Motivar as pessoas, de forma a criar um espírito de melhoria contínua;
• Orientação do controlo de gestão para os aspetos relacionados com o
comportamento organizacional, motivação, prémios e incentivos.
• Avalia a capacidade e competência das pessoas, a sua cultura e motivação, os
sistemas de informação e as tecnologias utilizadas.
• Os objetivos desta perspetiva oferecem a infraestrutura que tornará possível a
consecução de objetivos nas outras três perspetivas.

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PERSPETIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Conseguiremos continuar a inovar e a criar valor?

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 Todavia, a conceção clássica do BSC não é estática. O BSC deve ter em

atenção o modelo de negócio, o contexto organizacional, a missão da
organização, a área de atividade, entre outros. Desta forma, podem ser
adotadas outras vertentes de avaliação de desempenho; podem ter nomes
diferentes; podem ser mais do que quatro; e a ordem porque aparecem
pode ser diversa.

 No entanto, os objetivos e medidas do BSC devem incidir sobre fatores

suscetíveis de causar alterações significativas nas organizações.

 Pode ser aplicado nos diversos tipos de organizações.

 Na construção do BSC, o processo de alinhamento estratégico é feito no

sentido descendente (top down), alinhando a estratégia e a ação, sendo
depois monitorizado no sentido ascendente (bottom up), uma vez que será
feita a medição das ações articuladas com os objetivos estratégicos definidos.

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 Apesar de ser um modelo dinâmico e requerer atualização constante, o

Balanced Scorecard necessita da definição prévia da estratégia.

 Terá de ser revisto quando acontecem mudanças na estratégia ou na

estrutura da empresa, o que evita uma excessiva dependência de um
reduzido número de indicadores críticos.

 Para a sua concretização, é fundamental garantir a comunicação,

indicando a cada colaborador o que dele se espera para a concretização
dos objetivos empresariais, o que representa uma vantagem à mera
comunicação das intenções de performance individual.

 Embora seja ampla a utilização do BSC pelas organizações, assim como

seus benefícios, é vasta a literatura que aponta as dificuldades para a
sua implementação.

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Algumas críticas para o insucesso na implementação desta ferramenta:

1. Falta de empenhamento da gestão de topo;

2. Dificuldade em estabelecer relações causa-efeito;
3. Tratar o BSC como um projeto de sistemas de informação de gestão;
4. Introduzir o BSC apenas como parte do sistema de remuneração;
5. Omissão de outras perspetivas eventualmente importantes, como
por exemplo, o impacto ambiental da atividade da empresa.

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Alguns dos benefícios são:

1. Junta num mesmo relatório 4 das perspetivas de análise sobre o

desempenho da empresa;
2. Fornece um quadro de análise alargado que permite estabelecer um
conjunto de medidas de desempenho coerentes com a estratégia;
3. Permite analisar todas as áreas operacionais de forma integrada;
4. Melhora a comunicação dentro da empresa;
5. Promove a formulação e implementação da estratégia.

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TABLEAU DE BORD BALANCED SCORECARD

O que é? Instrumento de medição dos Instrumento de gestão
fatores chave de êxito. estratégica.
Objetivos Canalizar grande parte da Articular a correta
informação contabilística implementação da estratégia.
exigida pelos diretores.
Sistema de Através de indicadores Através de indicadores
medição financeiros e, posteriormente, financeiros e não financeiros.
não financeiros.
Processo de Sem um critério definido a Através de um método
seleção dos priori: intuição e experiência. estruturado baseado nas
indicadores relações de causa e efeito
vinculadas à estratégia.
Projeção Seguimento de resultados Marca o caminho a seguir para
temporal históricos. alcançar a visão do negócio.

Ênfase Parcial: não oferece uma visão Integrador: oferece uma visão
do conjunto da organização. do conjunto da organização.

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 As empresas e as organizações em geral - sejam elas públicas ou privadas -

não têm qualquer alternativa às medições. Estas são essenciais para se poder
dispor de uma base racional para a tomada de decisões. Se não tivermos
pontos de referência (quantitativos ou qualitativos), será impossível saber o
que se está a fazer. Sem métricas, os gestores não serão mais do que meros
administradores de processos;

 A avaliação do desempenho é uma parte essencial no controlo e

implementação com sucesso da estratégia da organização. O que deve ser
medido depende do que se pretende atingir. Ou seja, as organizações
necessitam de um conjunto de medidas de desempenho (financeiras e não
financeiras) relacionadas com a estratégia que definiram;

 O desenvolvido do TdB e do BSC teve como objetivo ultrapassar algumas

limitações das medidas financeiras tradicionais (nomeadamente o facto de
apenas refletirem o passado - gastos ocorridos e resultados obtidos - e não
explicarem a criação ou não de um valor futuro), dada a nova realidade do
mercado: a competitividade baseada no conhecimento;
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 O TdB foi o precursor de outras ferramentas de gestão, que atualmente até

estão mais em voga, como é o caso do BSC.

 A maior notoriedade do BSC prende-se com o facto de ser uma ferramenta

oriunda de uma das escolas de gestão de maior reputação mundial, como é
o caso da Harvard Business School, bem como pelo facto ser um produto, no
qual foram efetuados grandes investimentos de marketing e comunicação;
 Outro fator reside no facto do BSC estar disponível em aplicações
informáticas, num modelo mais limitado para o utilizador, que permite uma
aplicação mais rápida e objetiva dentro dos padrões definidos.

 O TdB é um instrumento personalizado, suscetível de maior divagação ou

dificuldade de adoção prática, mas muito mais económico.

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• Domingos, A. (2010). Importância das medidas da perspetiva de aprendizagem e

crescimento do Balanced Scorecard nos hotéis de 4 e 5 estrelas. Dissertação de Mestrado.
ISCAL.

• Drury, C. (2018). Management and Cost Accounting (10th ed.). South-Western/Cengage

Learning.

• Ferreira, D., Caldeira, C., Asseiceiro, J., Vieira, J. & Vicente, C. (2014). Contabilidade de
Gestão – Estratégia de Custos e de Resultados. Lisboa: Rei dos Livros.

• Jordan, H., Neves, J., e Rodrigues, J. (2015). O Controlo de Gestão ao serviço da Estratégia
e dos Gestores (10.ª ed.). Lisboa: Áreas Editora.

• Kaplan, R. e Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action.
Harvard Business School.

• Silva, J. (2013). Tableau de bord, uma ferramenta competitiva. Dissertação de Mestrado.

ISCAC.

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