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DESAFIOS DO ADMINISTRADOR HOSPITALAR

MARIA AUXILIADORA SOUZA SEIXAS, MSc UNIFACS doraseixas@salvador.ba.gov.br HERMES TEIXEIRA DE MELO, Dr. UNIFACS hermestm@cpunet.com.br

RESUMO A evoluo da administrao hospitalar est diretamente relacionada a histria dos hospitais e da medicina. No Brasil, a maioria dos dirigentes nos hospitais so mdicos e enfermeiras que aprenderam a coordenar o hospital no dia-a-dia de trabalho. Percebe-se, no entanto, uma carncia de cursos de administrao para a rea de sade. Assim, a idia bsica deste artigo, fundamentar a necessidade do Administrador Hospitalar, o que vem provocando essa especializao, no s dele, como dos demais profissionais que atuam na instituio. A literatura, tanto da Amrica Latina, como do Brasil, mostram o quanto complexa a organizao da sade e comprova que preciso contar com recurso humano preparado para atuar de forma a equilibrar as atividades administrativas e assistncias. Palavras chave: administrao hospitalar, profissional de sade, hospital. ABSTRACT The evolution of hospital administration is directly related to the history of hospitals and medicine. In Brazil, most of hospitals managers are doctors and nurses that learned to manage the business by doing in everyday situations. It can be realized, however, a lack of management courses for the health area. Then, the basic idea of this article is to found the need of the Hospital Manager, what have been provoking this specialization, not only of this kind of professional, but also the others that act in the institution. The literature in Latin America and Brazil shows how much the health organization is complex and also supports that is necessary to count on human resource prepared to act in a way to balance the management activities to the assistance ones. Key words: hospital administration, the health of professional, hospitals.

DESAFIOS DO ADMINISTRADOR HOSPITALAR

INTRODUO
A evoluo da administrao hospitalar est diretamente relacionada a histria dos hospitais e da medicina. Os hospitais no Brasil, como em qualquer outro pas, foram administrados por religiosos, mdicos, enfermeiros ou pessoas da comunidade, devido ao fato de no serem vistos como uma empresa e sim como uma instituio de caridade. Nem sempre o gestor conhecia a prtica hospitalar, nem as tcnicas de gerenciamento, pois a escolha ocorria de forma emprica. Na verdade, no existia a figura do gestor, mas, sim, a funo de manter a estrutura fsica e de cuidar das despesas com os poucos recursos existentes. No se pretende afirmar que o hospital s deva compor seu quadro de gerentes com administradores hospitalares, porm o profissional que for exercer funo administrativa, dever estar consciente da complexidade que requerida a prestao do servio na rea de sade. A administrao hospitalar fruto do sistema que se expandiu por vrias partes do mundo, onde o hospital visto como uma empresa moderna, e, claro, deve contar com os administradores. Inicialmente, s existiam cursos em nvel de especializao, porm esses serviram de parmetro para realizao do curso de graduao. Fajardo Ortiz 1972, Malagn-Londoo 1996, Barquin C. ,1992, autores da Amrica Latina, so unnimes em afirmar que em seus respectivos pases, os cursos de administrao hospitalar foram criados com o objetivo de preparar os profissionais para atuar nos servios de sade e eliminar o empirismo. Como conseqncia, o administrador hospitalar, integra o elenco de profissionais da rea da sade, e tem a oportunidade de utilizar os conhecimentos adquiridos na vida acadmica, tendo como responsabilidade maior proporcionar o equilbrio financeiro aliado ao crescimento da organizao.

profissionalizantes que podero auxiliar o administrador a contrabalanar o dilema tcnico-financeiro que tanto afligem os gestores das empresas de prestao de servios em sade. Barquin C. (1992) afirma que os mdicos e as enfermeiras so preparados para a realizao de tarefas tcnicas, prestando servio direto ao paciente. Ocorre que, quando esses profissionais ocupam cargos hierrquicos mais elevados, que exigem conhecimento na rea administrativa, na maioria das vezes, a sua atuao fica aqum da sua qualidade tcnica. O autor orienta que se deve analisar estatisticamente, tanto o nmero de pacientes que obtm a melhora ou a cura, assim como o custo do tratamento, a taxa de mortalidade e as complicaes ps-operatrias. Barquin C. (1992) comenta que a maioria dos hospitais so dirigidos por mdicos que freqentaram cursos de especializao para obteno dos conhecimentos da tcnica da administrao e organizao de empresa, e que para essa direo requerido um profissional com conhecimento em administrao hospitalar e habilidades para acompanhar o avano da cincia mdica e a conexo com outras profisses. Interessante, todavia, que a partir do momento em que esses profissionais, que trabalham diretamente com o paciente, ocupam coordenaes, na medida que ascendem na organizao, passam a desempenhar mais tarefas administrativas. A enfermeira que coordena uma unidade de internamento, realiza mais funes administrativas e quase nenhuma tcnica. Ela usa seus conhecimentos de enfermagem para atuar na chefia. Esses profissionais, ao ocupar determinados cargos, no gostam e no entendem das atividades administrativas. Com isso, o hospital perde um bom tcnico e no ganha um bom chefe. Dessa forma, considerando o incremento das tecnologias no apoio ao trabalho do mdico e a necessidade deste se dedicar mais aos estudos para acompanhar o desenvolvimento da medicina e, conseqentemente, no tendo tempo para cuidar do funcionamento da instituio, ficando difcil conciliar a profisso, que a sua vocao, com a de cuidar da organizao do hospital, surge desse contexto um novo profissional que deve se dedicar, em tempo integral, aos trabalhos voltados para
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O MDICO COMO DIRETOR


Segundo Malik; Teles (2001), no Brasil, a maioria dos dirigentes nos hospitais so mdicos e enfermeiras que aprenderam a coordenar o hospital no dia-a-dia. Os autores afirmam que existe uma carncia de cursos de administrao para a rea de sade. Faz-se necessrio, portanto, cursos
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A GESTO HOSPITALAR
Para Fajardo Ortiz (1972, p.7), os problemas da gesto da sade referem-se a insuficincia de pessoal; insuficincia de recursos econmicos e materiais; administrao antiquadas; e locais e equipamentos inadequados [Traduo do autor]. O autor explica que esses problemas esto to interrelacionados que as solues so simultneas. A origem principal dessa situao, a escassez de recursos financeiros, gerando falta de atendimento mdico, principalmente para a populao menos favorecida. Atualmente, no Brasil, se percebe a situao identica e mesmo havendo um bom investimento na rea da sade, deve existir um profissional qualificado que saiba utilizar os recursos de forma correta. Conforme Fajardo Ortiz (1972, p.10), [...] a Amrica Latina necessita com urgncia de verdadeiros administradores da ateno mdica. As instituies de sade encontram-se com estruturas antigas e rgidas, onde o mdico, como diretor, responsvel pela atividade administrativa e clnica. As reas e os equipamentos no so bem aproveitados, falta renovao, manuteno de equipamento, de instalaes e de mobilirio. Necessita-se de programas de erradicao de doenas que melhorem a sade e o futuro da populao. A presena de problemas econmicos e sociais, tais como saneamento bsico e desnutrio, tambm dificultam o atendimento mdico. Ele salienta que, por enquanto, a rea mdica e a rea administrativa no tm igual valor entre os latinos (incluindo o Brasil) e no goza de nenhum prestgio. Porm, entre os anglosaxes, a ateno dada a administrao de hospitais uma disciplina que possui sua prpria tecnologia e que conta com profissional qualificado. Entre os mdicos freqente pensar que a administrao se refere apenas ao pagamento de salrios e honorrios, lavagem de roupa, equipamentos e alimentos, contabilidade, entre outros. Essas atividades existem em qualquer instituio, tanto em restaurantes, como em hotis e podem ser realizadas por qualquer administrador competente. No entanto, os servios de atendimento mdico agregam atividades relacionadas com o cuidado e a sa18
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de do paciente, que so altamente complicadas e no de fcil soluo se no existem conhecimentos especficos. Segundo o referido autor, o xito da assistncia depende, primordialmente, da forma como gerido o hospital, o tipo de profissional existente, assim como dos recursos tecnolgicos disponveis. Ele tambm chama ateno de que todas as reas so responsveis, de alguma forma, pela sade dos pacientes. E explica que no hospital, como em qualquer empresa, quando existem recursos monetrios ilimitados a necessidade de um administrador eficiente mnima. Porm, quando os recursos so escassos necessrio dar uma boa ateno ao atendimento, verificando os custos de investimento em equipamentos e obras, na quantidade e na qualidade de pessoal tcnico e administrativo. Por fim, Fajardo Ortiz aborda algumas particularidades dessa administrao: os hospitais e clnicas so instituies com estrutura pblica ou particular com finalidade tambm de ensino e pesquisa; um lugar de contraste emocional, de nascimento, alvio ou morte; os servios so pessoais, porque no existe a enfermidade, existe o enfermo; a autoridade mdica maior que a administrativa; o pessoal que trabalha heterogneo e de nvel universitrio; nunca se encerra o servio, deve-se contar com pessoal para trabalhar 24 horas; de difcil medio e interpretao, pois no d para medir quanta sade se tem obtido, mede-se quantas cirurgias e quantas consultas; e muitas unidades trabalham provocando dficit econmico, mas no podem ser desativadas. Na organizao hospitalar existe uma constante renovao na rea tcnica/mdica. Porm, na rea administrativa, o mesmo no ocorre com tanta freqncia, o que provoca uma acomodao do administrador em busca de mudanas das rotinas de trabalho. Para se exercer a funo de gestor hospitalar, necessrio: saber coordenar as atividades para se atingir os objetivos; promover programas de capacitao dos profissionais para acompanhar as inovaes, pois sem renovao o hospital ir declinar e morrer; promover a motivao do pessoal para trabalhar com entusiasmo. E cabe ao diretor dar o exemplo de dedicao ao servio. O diretor deve ser um hbil negociador, de forma que os
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profissionais pensem no hospital como uma instituio estvel que deve durar muitas geraes e que seja um multiplicador e acelerador de benefcios sociais e econmicos. Analisando as funes do diretor de hospital, chega-se a concluso que, sua responsabilidade maior proporcionar o bom desenvolvimento das diversas atividades tcnicas e profissionais que so realizadas ao mesmo tempo. Essa diversidade, que torna a administrao hospitalar complexa, que devido aos altos custos operacionais, necessita de um esquema organizacional que d apoio a toda essa sofisticao.

entanto, no se pode perder de vista que quando existe a possibilidade de cura, deve-se buscar a oportunidade, pois no h dinheiro que pague a perda de uma vida. Malik; Teles (2001) tambm chamam ateno quanto ao conflito que tem vivenciado o administrador. Por representar o hospital, intermediar os mdicos e as fontes pagadoras, negociando o valor da prestao dos servios, e caso no acontea de forma favorvel para todos os envolvidos, poder provocar a suspenso do contrato. Para a edificao dessa convivncia, devese promover um harmnico ambiente entre o mdico (que se preocupa em salvar a vida do paciente) e o profissional da rea administrativa (que precisa oferecer os recursos materiais, cada vez mais caros) para manter a sade financeira da instituio. Para tanto, faz-se necessrio uma boa articulao com as empresas que pagam pela prestao do servio. Na rea de custos, to elevados e imprevisveis, existe uma preocupao, tanto para quem presta o servio, como para quem paga. No hospital, a deciso do tratamento, e conseqentemente, do custo, est nas mos do mdico e da enfermagem. No entanto, esses profissionais no tm como formao a preocupao com os custos, procurando reduzi-los com a substituio de medicamentos ou aparelhagem. Na viso deles, o paciente deve receber todo o tratamento necessrio e o que tiver de melhor para o seu pronto restabelecimento. Porm, quando a receita financeira insuficiente, o papel do Administrador Hospitalar encontrar o ponto de equilbrio entre o preo e o custo. Quando o administrador se insere na instituio de sade e comea a compreender como atuam os profissionais da rea e como funcionam as suas inter-relaes, a depender da sua capacidade profissional, poder no ter xito. Considerandose que o processo de formao encontra-se em fase de construo e que os hospitais so gerenciados por vrios tipos de profissionais, que se procura investigar o perfil desse administrador e quais competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) ele deve ter. A princpio, a literatura afirma que ele precisa ter o perfeito entendimento do processo de trabalho na rea da sade, com uma viso integrada de todos os servios, autonomia e iniciativa para
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O ADMINISTRADOR HOSPITALAR
Galn Morera (1996), ao explanar sobre a figura do gestor, informa que em alguns pases foi determinado regras legais e mnimas para quem for exercer funo de direo no hospital. O autor chama ateno para as vantagens de se ter um gerente preparado em administrao hospitalar, em vez de entregar essa gesto a um poltico ou a um leigo. Esse fato ocorre normalmente, em diversas instituies, tanto pblicas quanto privadas. Ele afirma que, o hospital ter outro desempenho a partir do momento em que fizer a opo de contar com um gestor que tenha conhecimentos tcnicos de administrao, aliado ao domnio dos assuntos dos servios de sade. No se pretende aqui dizer que esse cenrio um mar de rosas, pelo contrrio, para o administrador exercer suas atividades burocrticas, preciso partilhar em parceria com as aes do mdico, da enfermagem e dos demais profissionais, para que se possa obter apoio nas decises a serem tomadas. Para gerenciar suas atividades, esse profissional deve privilegiar as rotinas mdicas, oferecendo todo o aparato necessrio para a prestao do servio. Zoboli (2000) discute sobre o carter tico que envolve a figura do administrador, referenciando os valores e princpios que iro influenciar no processo de tomada de deciso. A autora questiona sobre o que mais importante: a situao financeira ou o paciente? Esse um assunto enfrentado diariamente nas instituies de sade, e sem dvida, o conflito deve ser constante, e como no existe resposta certa, cada caso dever ser estudado, separadamente. No
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decidir, apoiado nos princpios ticos, estar comprometidos com a empresa, saber trabalhar com equipe multiprofissional e estar disposto a aprender diariamente. Por fim, o administrador precisa conhecer os aspectos ticos e legais que envolvem essa instituio, que se deriva do direito a sade para todos, onde a dignidade da pessoa deve ser respeitada e o atendimento deve ser garantido, ter conhecimento de todas as funes que envolvem o hospital e compreender a viso do conjunto por completo, que so: manuteno da sade, preveno da doena, educao profissional e pesquisa. No entanto, assiste a esse administrador a tarefa de procurar aliar essas funes aos recursos disponveis da instituio.

Ao estudar o assunto, percebe-se que existe hoje um grande desafio para as Faculdades, pois as empresas, de forma geral, vivem um ritmo acelerado de transformaes tecnolgicas, e os hospitais esto na linha de frente como usurios desses recursos. Assim, a idia bsica deste artigo, foi fundamentar a necessidade do Administrador Hospitalar, o que vem provocando essa especializao, no s dele, como dos demais profissionais que atuam na instituio. A literatura, tanto da Amrica Latina, como do Brasil, mostram o quanto complexa essa organizao e comprova que preciso contar com recurso humano preparado para atuar de forma a equilibrar as atividades administrativas e assistncias. Diante do exposto, pergunta-se: de que forma esse administrador deve ser preparado para atuar no hospital ? Como fica a manuteno dessa atualizao? , sem dvida, outro grande desafio.

CONCLUSO
Ao se pensar na razo de ser do hospital, no tipo de trabalho que realizado e que a forma de atuao dos profissionais interfere diretamente no atendimento ao cliente/paciente, preciso reconhecer que essa instituio necessita de profissional especializado para fortalecer a integrao dos diversos servios, transformando os empregados em parceiros e amigos. Anlise interessante feita por Lima; Barbosa (2001, p. 40) que considera a organizao hospitalar como [...] uma empresa de multiprodutos, com vrios processos de produo altamente interdependentes, cujos produtos se articulam para a produo de seu principal produto, qual seja, o diagnstico e tratamento do paciente.
A necessidade de transformao nas organizaes de sade est gerando o aparecimento de um novo tipo de gestor: o gerente profissional, voltado para a melhoria da qualidade, focada nos desejos e anseios dos clientes com vistas a aumentar a procura dos mesmos por servios prestados pelo seu hospital, com benefcios para a eficincia e a qualidade da assistncia mdica (NEIRA (2000, p.25) .

REFERNCIAS
BARQUIN C., M. Direcin de hospitales: sistemas de atencin mdica. 6. ed. Mxico: Interamericana, 1992. FAJARDO ORTIZ, G. Teora y prctica de la administracion de la atencion medica y de hospitales. Mxico: La Prensa Mdica Mexicana, 1972. GALN MORERA, R. Evaluacin integral. In: MALAGNLONDOO, G.; GALN MORERA, R.; PONTN LAVERDE, G. Administracin hospitalaria. Bogot: Panamericana, 1996. p. 487-500. LIMA, S. M. L.; BARBOSA, P. R. Planejamento e inovao gerencial em um hospital pblico: o caso do Hospital Municipal Salgado Filho (SMS/RJ). Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 35, n.3, p. 37-76, maio/jun. 2001. MALAGN-LONDON, G.; GALAN MORERA, R.; PONTN LAVERDE, G. Administracin hospitalaria. Bogot: Panamericana, 1996. MALIK, A. M.; TELES, J. P. Hospitais e programas de qualidade no Estado de So Paulo. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.41, n.3, p.51-9, jul.set.2001. NEIRA, A. Gesto hospitalar: elementos do contexto externo e a funo do dirigente. Revista Brasileira de Administrao, Braslia, v. 10, n. 30, p. 22-6, set. 2000. ZOBOLI, E. L. C. P. A interface entre a tica e a administrao hospitalar. 2000, 215p. Dissertao (Mestrado em Servios de Sade) - Departamento de Prtica em Sade Pblica da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2000.

Atenta a essa situao, tem-se a certeza que os cursos de graduao com habilitao em administrao hospitalar de fundamental importncia para a formao e capacitao do profissional. E o seu plano pedaggico deve garantir a construo do domnio intelectual e a prtica profissional, visando reduzir a distncia entre a teoria e a prtica. 20
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