CHAPITRE 1 :

FONDEMENTS ET PROBLEMATIQUE DU CONTROLE DE GESTION

1.1 Dfinition du contrle de gestion : Face aux turbulences de lenvironnement et pour matriser son fonctionnement, une entreprise doit tre contrle. Dans sa conception moderne le contrle de gestion dune entreprise ne doit tre compris au sens de vrification et de surveillance mais plutt au sens de matrise et de pilotage. Le pilotage dune entreprise consiste collecter et analyser des informations sur ses activits afin de donner des directives permettant doptimiser sa gestion et damliorer son fonctionnement. Dans cette optique le contrle de gestion vise orienter

lentreprise dans un sens qui favorise lamlioration de sa performance et la correction et lajustement de ses activits et ses dcisions. Pour cerner cette approche du contrle de gestion, plusieurs dfinitions ont t avances : Dfinition 1 : Le contrle de gestion est lensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants, aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant le march de lentreprise dont la comparaison avec des donnes passes ou prvues sert le cas chant inciter les dirigeants dclencher rapidement les mesures correctives appropries Plan comptable Franais. Dfinition 2 : Le contrle de gestion est le processus par lequel les responsables sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) par atteindre les objectifs de lorganisation ANTHONY Dearen, Management contrle de gestion. Yakdhane ABASSI
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Dfinition 3 : Le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les instruments dinformations destins permettre aux responsables dagir en ralisant la cohrence conomique globale entre objectifs, moyens et ralisations. Il doit tre considr comme un systme dinformation au pilotage de lentreprise, puisquil contrle lefficience et lefficacit des actions et des moyens pour atteindre les objectifs GREMIER Claude, Pratiques et recherches en contrle de gestion Il apparat au travers ces dfinitions que le contrle de gestion est un processus qui vise recentrer les dcisions et les actions de lentreprise vers ses objectifs. Pour ce faire, il dfinit dans un premier temps des indicateurs de performance qui correspondent des points cls de gestion de lentreprise. Ces indicateurs analysent la performance trois niveaux ; lefficacit, lefficience et la pertinence. Lefficacit est le degr de ralisation des objectifs. Lefficience est la manire dont les ressources ont t employes, elle implique une lutte contre toute sorte de gaspillage (perte de temps, sur stockage, absentisme, flnerie, excs de consommation de matire, dnergie) Quant la pertinence, elle exprime le niveau de cohrence entre les objectifs et les moyens. Les trois dimensions de la performance peuvent tre illustres par le schma suivant : Objectifs

Pertinence
Contrle de gestion

Efficacit

Moyens

Efficience

Rsultats

Le contrle de gestion vise assurer la russite de la trilogie efficience- efficacit- pertinence. Yakdhane ABASSI
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Dans un deuxime temps le contrle de gestions compare pour les indicateurs de performance quil a dfini les ralisations aux objectifs. Cette comparaison peut dgager deux sortes dcarts ; soit des carts favorables (lentreprise fait mieux que ses objectifs), soit des carts dfavorables (non- atteinte des objectifs). Lorsque les carts sont dfavorables, le contrleur de gestion, avertit les responsables afin de les inciter prendre des mesures correctives. Ds lors, la place de contrle de gestion dans le pilotage de lentreprise peut tre illustre comme suit :

Ajustement Choix des indicateurs de performance Fixation des objectifs Dcision Action

maintien

mesure des rsultats

Favorable

cart

Dfavorable

Le processus de contrle de gestion 1.2 Le contrle de gestion et les autres contrles : Pour matriser son activit lentreprise procde de nombreux contrles qui peuvent tre classs selon leurs finalits en trois catgories : - Le contrle interne : Il vise assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de lentreprise et lapplication des instructions de la direction. Pour ce faire il dfinit certaines rgles relatives laccomplissement des actions. - Le contrle de gestion : En fixant des objectifs atteindre pour les diffrentes units de lentreprise, le contrleur de gestion dfinit des rgles relatives aux choix des actions engager et des moyens mettre en uvre. Ces choix sont en fait guids par les objectifs dfinis par le contrle de gestion. En comparant les ralisations aux objectifs, le contrle de gestion dfinit galement des Yakdhane ABASSI
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procdures dvaluation des rsultats de lentreprise. Ainsi le rle de contrle de gestion dans lentreprise peut tre illustr comme suit :

Ce quil fallait faire ( objectifs )

La manire de le faire ( moyens )

Ce qua t fait ( ralisation)

efficience Contrle de gestion Efficacit - Laudit interne : Il concerne lapplication des rgles et des procdures dictes par le contrle de gestion et le contrle interne pour grer les ressources. Il doit tablir si ces rgles et procdures existent et sont bien employes. Si on considre par exemple le contrle des activits de production, le contrle de gestion doit dfinir la fois des rgles de choix de matires de main duvre et des machines (en fixant des normes de consommations de matires, de productivit douvrier et dquipements, et des prix standards de matires..) et des mthodes de suivi de ralisations ( calcul dcarts/consommation de matires, / main douvres, / rendement des machines.) Quant au contrle interne, il doit dfinir les procdures dexcutions des tches ( squences des tches de production, norme de scurit au travail, pointage des ouvriers) Laudit interne doit permettre la direction de sassurer que les actes de production et les rgles et procdures prcits existent et sont convenablement employs. 1.3 Lorganisation de la fonction de contrle de gestion : Le service de contrle gestion peut tre rattach soit la direction gnrale ( Approche Francophone) soit la direction gnrale ( approche anglosaxonne). Yakdhane ABASSI
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carts

Dans la premire approche, il se situe dans une position staff et ne dispose pas de ce fait dun pouvoir formel. Cela lui permet dtre autonome et davoir dune marge de libert. Son rle se limite au conseil et lassistance des dcideurs. Ses attributions englobent la conception et la mise en fonctionnement de systme dinformations et llaboration des tudes et des rapports de synthse. Dans lapproche anglo-saxonne, le contrle de gestion est rattach la direction financire. Il dispose de ce fait dun pouvoir formel. Ses attributions englobent la tenue des comptabilits gnrale et analytique, laudit financier et la planification budgtaire. 1.4 Evolution du contenu et des techniques du contrle de gestion : Les objectifs et les techniques du contrle de gestion se sont labores progressivement en fonction des besoins de lentreprise. En ce sens, dans un contexte de production Taylorien , la performance de lentreprise tait tributaire de son aptitude matriser ses cots de fabrication. Le contrle de gestion avait pour mission de vrifier le respect des normes de productivit tablies dans le cadre de la division de travail. Il portait essentiellement sur les activits de production et utilisait des mthodes comptables danalyse de cots telles que ceux de cot direct, variable, marginal, dimputation rationnelle... Le contrle de gestion tait dans cette optique un contrle de rgularit cest-dire un contrle de conformit et de vrification. Il tait exerc par les

suprieurs hirarchiques sur les excutants. Dans une deuxime tape de son volution, et suite lapparition des coles de relations humaines et de systmes sociaux, le contrle de gestion est devenu, un contrle d'efficacit et de matrise, conu comme une source de conseil pour amliorer les performances des dcideurs. En se sens, il demandait une plus grande autonomie et responsabilisation des acteurs et sa mission nest plus limite la simple surveillance des actions passes mais inclut galement le suivi et la coordination des actions prsentes, et la planification des actions futures. Son champ danalyse nest plus rduit aux activits de production mais Yakdhane ABASSI
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sest tendu aussi aux autres fonctions, et ses instruments se sont enrichis de nouvelles techniques telles que la gestion budgtaire, le prix de cessions internes et les tableaux de bord. Actuellement le contrle de gestion est plus tourn vers lanalyse de la performance globale de lentreprise. En ce sens, il ne se proccupe plus uniquement des activits internes de lentreprise mais aussi de ses rapports avec ses partenaires sociaux et ses changes avec son environnement. Pour ce faire, de nouveaux techniques ont t introduites telles que lanalyse de la valeur qui cherche adapter les produits de lentreprise aux attentes de ses clients, et la mthode de surplus de productivit globale qui met en vidence lvolution des rapports dchanges entre lentreprise et les acteurs de son environnement. 1.5 Le systme dinformations : 1.5.1 Dfinition : Le systme dinformations dune entreprise peut tre dfini comme tant le rassemblement, la mise en forme et la diffusion de renseignements techniques commerciales et sociales quil est utile ou opportun de la porter la connaissance de tous ou une partie de personnel pour lui permettre de mieux voir lentreprise, de mieux sy situer, damliorer leur action et de laider prvoir lavenir. 1.5.2 Les rles de linformations : - Linformation constitue un support de gestion dans la mesure o la prise de dcision implique une collecte, un traitement et un stockage de linformation. - Linformation constitue un support de connaissance puisque tout processus dapprentissage implique la diffusion de certains renseignements relatifs certains domaines de lentreprise. - Linformation constitue un support de communication et de direction dans la mesure o la motivation des employs et la coordination de leurs actions passent par lchange dune masse importante dinformations sur leurs activits.

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1.5.3 Le contrle de gestion un sous-systme de systme dinformations : Selon lcole systmique (les annes 55-65 de la thorie des organisations) lentreprise peut tre apprhende comme un systme subdivis en trois soussystmes qui se prsentent comme suit :

Systme dcisionnel

Systme dinformations Input Systme oprationnel Output

Le systme Entreprise

Le systme oprationnel correspond au processus technique de transformation dinputs en outputs. Le systme dinformations correspond lensemble de structures et de procdures de collecte de traitement et de diffusions dinformations ncessaires au fonctionnement de lentreprise. Il englobe des donnes internes sur lentreprise et des donnes externes sur lenvironnement. Le systme dcisionnel correspond aux centres de dcision qui usent des donnes de systme dinformations pour fixer les objectifs et effectuer les choix. Selon cette approche le contrle de gestion apparat comme un sous-systme de systme dinformations dans la mesure o il labore des indicateurs pertinents exprimant le niveau de performance de lentreprise. Lanalyse et le suivi de ces indicateurs permettent aux responsables de faire le point sur leurs activits et de prendre connaissance de degr datteinte de leurs objectifs. Les indicateurs de performance diffuss par le contrle de gestion constituent en Yakdhane ABASSI
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outre un outil daide la dcision puisquils donnent lieu des comparaisons permanentes entre ralisations et objectifs qui permettent au cas o des carts dfavorables seraient dcels de prendre temps les mesures correctives appropries en vue de les combler. Exemple : Si la performance de service commercial est juge travers latteinte dun taux de croissance des vents de 5%, le responsable commercial sera appel rexaminer sa stratgie et prendre certaines mesures correctives chaque fois que le taux de croissance ralis baisse au-del de 5%.

1.6 Les pralables la mise en place du contrle de gestion : La mise en place dune fonction de contrle de gestion requiert la prsence des pralables managriaux et culturels suivants : - Lentreprise doit disposer dune structure claire et bien tablie mettant en lumire les centres de responsabilit, les autorits et leur mode dexercice. - Lobjectif global de lentreprise doit tre scind en sous-objectifs inhrents aux diffrents centres de responsabilit. - Les procdures de gestion doivent tre participatives et une certaine attitude doit tre laisse aux responsables dans la fixation des objectifs et le choix des moyens de leurs units. - Le systme de rcompense doit tre motivant. Il doit favoriser la performance de lentreprise. - Le systme dinformations doit tre complet et pertinent, et doit alimenter temps le contrle de gestion de donnes comptables et extracomptables sur lentreprise et son environnement.

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