Gestion Ayb III

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA
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CONTROL
Controlar significa en palabras sencillas, verificar que los resultados

obtenidos estén de acuerdo a los productos
esperados según la planificación, y en caso
necesario recomendar las correcciones
necesarias.
El control es una actividad muy específica, por

medio del cual cada una de las dependencias
verifican que sus actividades se cumplen según lo
previsto, de acuerdo con los esfuerzos individuales y colectivos. Los
elementos a considerar dentro de la etapa de control pueden ser variados
según la naturaleza de la empresa. Sin embargo estos son los más
comunes:
• Cantidad. Número de productos o veces que se presta un

servicio.
• Calidad. Aspectos cualitativos de producto o servicio.
• Tiempo Duración en la producción o prestación de un servicio.
• Eficacia. Relación Calidad – Tiempo.
• Rendimiento. Relación Cantidad – Tiempo.
Aunque pareciera que sólo los supervisores y directores de empresa deben

ejercer control, ningún trabajador debe renunciar ni ser ajeno a su
responsabilidad de controlar. Sin embargo, es claro que la responsabilidad
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máxima del control general de las operaciones de la empresa la deben ejercer
los jefes de cada unidad operativa.
Generalmente, cuando el volumen de producción y las actividades de las

empresas aumentan en complejidad, las operaciones de control tienden a
canalizarse a través de un departamento dedicado exclusivamente a ello.
El proceso para llevar a cabo el control , se compone de las siguientes etapas

a. Medir y comparar los resultados obtenidos con los objetivos y las
normas establecidas al comienzo. Determinar las diferencias.
b. Evaluar las diferencias significativas en función de los factores
del medio ambiente
c. Analizar los resultados obtenidos mediante el estudio de los
resultados intermedios y parciales
d. Sugerir medidas correctivas apropiadas para rectificar las
diferencias.
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La complejidad de este proceso, ha derivado en que los expertos hayan

diseñado varios tipos de control. Entre los más usuales encontramos:
a. Control financiero.
Uno de los más importantes, se aplica al
conjunto de gestiones de la empresa, en
función de los objetivos generales y
misión de la misma. Es ejercido por los
directivos, administradores o contralores
( a veces situado fuera de la empresa). El
control financiero se basa en gran
medida, sobre los datos específicos establecidos por el Control de
Gestión, los reportes de explotación, el balance y otros reportes
financieros.
El control financiero permite evaluar:

- el rendimiento de capitales invertidos
- la utilización óptima de los recursos financieros
- La eficacia de la estrategia empleada
- La eficacia de las políticas generales de la empresa.
- La parte del mercado que la empresa obtiene
- El tipo y la calidad de la clientela del establecimiento
- La eficacia de los dirigentes del nivel superior
- La posibilidad de crecimiento de la empresa
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b. Control de Gestión
El control de gestión o administrativo se basa
sobre los estados financieros que presentan,
en forma periódica, los servicios de
contabilidad. Se aplica al rendimiento de cada
uno de los departamentos y servicios de la
función técnica y a los diversos departamentos
interesados los cuales tomarán a su vez las
decisiones que se crean convenientes.
Debido a la complejidad de este proceso. Usualmente el control de Gestión

comprende:
- El control de ingresos
- El control de compras
- El control de inventarios
- El control de materias primas utilizadas
- El control de costo de mano de obra en cada departamento
- El control de gastos y egresos
Esto permite evaluar entre otros aspectos: el rendimiento de cada uno de los
puntos clave de explotación, la eficacia de las políticas de explotación, la
racionalidad de los procedimientos en los puntos críticos de la explotación, la
utilización óptima de los recursos, la eficacia de los jefes y responsables de
cada sección.
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c. Control Operacional
Es un control de la sección
operativa de la empresa. Se
aplica a las actividades
corrientes en cada uno de los
servicios y unidades de trabajo
más pequeñas de la empresa.
Es el control de ejecución de
las tareas individuales y actividades que se realizan día a día. Lo ejercen
los supervisores de cada grupo de trabajo bajo la forma de vigilancia y
supervisión de actividades en cuanto a los métodos y procesos de
trabajo, el cumplimiento de reglamentos y el respeto de los
procedimientos establecidos.
El control operacional se ejerce conjuntamente con el Departamento de

Control, bajo la forma de verificación diaria de los resultados obtenidos,
en lo que se refiere a los ingresos y depósitos por venta y facturación de
clientes, registro de cuentas por cobrar y pagar, así como la utilización
de materiales y suministros.
Una eficiente puesta en práctica dl control operacional permite evaluar

- La racionalidad de los procedimientos
- La eficacia de los métodos y procesos de trabajo
- El rendimiento de cada servicio, considerado individualmente
- La calidad de la producción
- La calidad de los servicios a la clientela
- La calidad de los servicios dados a la empresa por cada función de
asistencia y sostén
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- La eficacia de la tecnología empleada

- La eficacia de cada miembro de la empresa
Instrumentos de control
Para poder llevar a cabo con eficiencia el proceso de

control, este dispone de diversos instrumentos y medios de
control utilizados en los diferentes niveles administrativos o
de gestión según su naturaleza:
- Las normas y criterios de evaluación

- Los presupuestos y estudios financieros
- Los índices contables
- Las estadísticas y gráficos
- Los reportes y análisis
- Las verificaciones
- Los costos y las pruebas
- La observación, vigilancia y supervisión.
Ahora bien, la utilización de estos instrumentos por si solos no es suficiente si

no se toma en cuenta los parámetros adecuados para que el control sea
eficaz:
-Reporte de ventas clasificadas por productos y servicios de venta y
los acumulados diariamente.
-Reporte de los costos de materia prima discriminados por
productos y acumulados diariamente
-Reporte de los costos de mano de obra, discriminados por servicios
y acumulados diariamente
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-Reporte de actividades diarias.

-Reporte periódico de gastos
-Inventario permanente
Igualmente un control debe estar centrado en puntos críticos de la

explotación, entre los cuales tenemos:
- Arqueo de caja
- Depósito de ingresos
- Compras y recepción de mercancías
- Inventario de mercancías
- Utilización de las materias primas en cada uno de los servicios de
producción
- Utilización de la mano de obra
- Calidad de la producción
- Calidad de los servicios
- Calidad de la mano de obra.
Por otro lado el control debe ser rentable, es decir que es lógico suponer que
la actividad de control (inversiones, tiempo y energía gastada) no debe
sobrepasar la contribución y los beneficios que esas operaciones de control
puedan aportar.
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NORMAS, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Control de Compras
Si queremos mantener unos costos acordes

con la naturaleza de la empresa, es lógico
suponer que se debe contar con un control de
compras óptimo que permita la adquisición
acertada de insumos que afecten positivamente
las utilidades de la empresa. Es por ello que es
de suma importancia contar con un personal
debidamente preparado que conozca los más técnicos y modernos métodos
de compras y se haga responsable de velar por su cumplimiento.
El control de compras se deriva del establecimiento de las necesidades del

menú, listas de bares y de sus políticas de comercialización y precios. Es decir
una especificación de compra, no es más que la descripción concisa de la
calidad, tamaño y peso deseado para un articulo en particular. Esta
especificación se debe establecer para cada artículo y deben estar descritos
detalladamente para hacerlos llegar a las deferentes dependencias de la
organización (por ejemplo Control de Costos y Receptoría de Mercancías), así
como a los proveedores de la empresa.
La importancia de este proceso radica principalmente, en que el primer

escalón dentro del sistema de costo es precisamente el control de compras.
De éste se deriva cuestiones como la compra de mercancía de baja o alta
calidad, adquisición de productos rentables o no y comprar productos a
precios elevados o bajos.
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Por todo lo anterior, podemos concluir que el propósito principal del control de
compras, es precisamente, el mantener el flujo apropiado de insumos (materia
prima) que la operación requiera en cuanto a cantidades adecuadas y de
acuerdo con las especificaciones de calidad.
La Gerencia de Alimentos y Bebidas es la encargada de establecer las

especificaciones estándar para las compras, derivadas de un estudio
minucioso de las necesidades tanto del menú, la listas de bares como de las
políticas de comercialización. Esta especificación se establece para cada
artículo que se requiera comprar, debe estar descrito en forma detallada para
remitirlo a los distintos proveedores y a los departamentos de Compras,
Control de Costos y la Receptoría de Mercancía.
Control de Recepción de Mercancías

Esta dependencia se encarga, como su nombre lo indica, del control de la
recepción de mercancía, lo cual implica la
implantación de un sistema de información que
permita verificar la veracidad de la mercancía
recibida por la empresa. El recibo de esta
mercancía se considera como punto primordial en el control de la calidad de
los insumos a utilizar por la empresa, además de determinar donde termina el
ciclo de compras y empieza el control de la materia prima.
Al ser esta la fase donde se reciben los alimentos, es lógico suponer que si
fallan los controles sobre las mercancías recibidas, se corre el riesgo de
aceptar productos de poca calidad, cantidades no pedidas y precios no
pactados, lo que genera desajustes negativos en la operación de alimentos y
bebidas.
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El control de recepción de mercancía, debe hacerse más estricto cuando se
reciben productos perecederos, sobre todo en la calidad de los mismos, ya
que tienden a dañarse fácilmente, y de no recibirse en condiciones óptimas
puede influir en los costos de almacenaje y producción y finalmente la calidad
de lo servido a los clientes será baja.
Después de haberse verificado la calidad y la cantidad de la mercancía, debe

cuidarse que el precio de los artículos sea el mismo que se cotizó. Igualmente
se verifica que las mercancías se reciban acompañadas de su correspondiente
factura y de la orden de compra.
Este procedimiento de control es uno de los más importantes dentro del

proceso de los establecimientos. Debe tenerse cuidado con los siguientes
fraudes:
• Facturar productos de mayor calidad, enviando otro de menor calidad.

• Colocar los artículos con la calidad exigida en la parte superior del
empaque, dejando el resto, de calidad más baja, en la parte más baja.
• Utilizar rellenos para que la mercancía logre el peso necesario.
• Colocar la mercancía directamente en el almacén y emitir factura que
no corresponde con lo entregado o con precios alterados.
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Control de Insumos del Almacén
Luego de la recepción de la mercancía, es

menester que su almacenaje y conservación sea
lo más acorde posible con las características de
la misma. Se ha comprobado que cuando existen
áreas dentro del almacén, bien delimitadas,
procedimientos planificados y clasificación
adecuada de la mercancía resulta una mejor
conservación y control de los productos que será
asimismo la primera medida para mantener los costos y utilidades dentro de la
empresa.
El control del almacén es el punto donde confluye el control y la medición del

costo de alimentos y bebidas, por lo que la información suministrada por el
mismo es fuente primaria para la medición del costo diario de materia prima
consumida.
En términos contables, la mercancía guardada pasa a ser una especie de

“activo” dentro de la empresa. Por lo tanto un control eficiente en su
conservación, clasificación y resguardo evitará tener problemas tales como
daños, hurtos u otras deficiencias, ocasionando aumento en los costos y
pérdidas directas a la empresa.
Igualmente el espacio físico donde se almacena el alimento, debe cumplir con

ciertos requisitos básicos, tales como:
• Un espacio físico adecuado para la cantidad de insumos a almacenar.
• Temperatura, humedad, ventilación e iluminación acorde con la
mercancía.
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• Equipo y maquinas adecuadas para el manejo de los insumos.

• Seguridad según las normas.
• Condiciones sanitarias óptimas.
Control de Requisiciones
Para poder distribuir los alimentos y bebidas desde el almacén, el
establecimiento debe contar con un sistema de requisición, el cual es utilizado
por cada departamento solicitante señalando los productos que son
necesarios para cumplir con sus actividades. Estos mecanismos de requisición
deben ser lo suficientemente detallados ya que afectan el cálculo de los costos
de ventas de los Alimentos y Bebidas. Entendemos por requisición a la compra
interna que se hace al almacén a través de un formato que permite el control
de insumos o materiales de trabajo.
Específicamente deben determinarse los momentos más acordes para que las
requisiciones sean trasmitidas al almacén. Generalmente se estipula que
deben existir horas específicas para remitir requisiciones y horas diferentes
para su despacho. Esto evita confusiones y desarreglos en el despacho y
control de los insumos en el almacén.
Control de Transferencias
Debemos comenzar con lo que se
entiende por transferencia. Esta es un
instrumento contable que utilizan las
empresas del ramo para controlar el
traspaso de mercancía de un
departamento a otro. Estas
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transferencias se realizan cuando el almacén está cerrado o cuando el
almacén no tiene lo solicitado y se realizan usualmente entre:
- Cocina y cocina
- Cocina y bar
- Bar y cocina
- Cocina y cuenta de crédito al costo
- Bar y cuenta de crédito al costo.
Para controlar las transferencias se utiliza generalmente un formato donde se

especifican las siguientes categorías:
• Número de piezas o cantidad

• Unidad (Kg, Litro, docena, etc)
• Descripción del artículo
• Costo por unidad
• Total
Este formato es elaborado por la dependencia que realiza la entrega de la

mercancía y frecuentemente se entregan dos copias. El original del formato se
envía al departamento de costo y se utiliza en el cálculo mensual. Una de las
copias es enviada al lugar donde se recibió la mercancía (Bar o Cocina). La
otra copia se archiva en el departamento que entregó la mercancía para
justificar la salida de la misma.
Como ya se mencionó las transferencias pueden ser:
1) Transferencia de cocina a cocina. En las empresas grandes donde

existen varías dependencias que realizan labores de cocina es
frecuente observar situaciones que ameriten la utilización del sistema
de control conocido como transferencia.
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2) Transferencia de cocina a bar. Se realiza cuando un bar necesita

alimentos para la realización de algún tipo de bebida.
3) Transferencia de Bar a Bar. Se realiza cuando un bar necesita
alguna bebida por no poseer en existencia.
4) Transferencia de Bar a Cocina. En algunas ocasiones la cocina
necesita la preparación de un plato donde interviene una bebida
como ingrediente. En estos caso se realiza este tipo de transferencia.
5) Transferencia de una cocina o bar a una cuenta de crédito al costo.
Existen transferencias de los centros de producción, donde se dan los
productos ya elaborados a otros departamentos que no producen
ingresos por el consumo de dicha producción, éstos se conocen
como cuentas de crédito al costo. Entre estas transferencias
tenemos: Transferencia de un bar a atenciones, de cocina principal a
comida de persona, del bar a bebidas de directores.
La organización completa y funcionamiento óptimo de todo establecimiento

gastronómico depende muchas veces de la cantidad y calidad de las
transferencias que se producen. Debido a que las organizaciones se visualizan
actualmente como sistemas, la constante interrelación entre las distintas
dependencias es primordial.
La transferencia permite controlar efectivamente el movimiento de la materia

prima que va de un departamento a otro para la producción de alimentos y
bebidas. Igualmente permite sincerar los costos de los centros de producción y
agilizan el servicio manteniendo una excelente imagen de la empresa.
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Control de la Producción
Para poder lograr el producto final y ordenado por el cliente según el menú y
lista de bebidas es menester que la materia prima sea transformada en los
centros de producción.
El control de la producción conduce a

la especificación de procedimientos de
información, que determinan la
adecuada utilización y viabilidad de la
materia prima, permitiendo verificar si
el producto es realmente consumido
por el demandante y facturado por el
cajero.
Es decir, el control de la producción se realiza principalmente sobre:
• El mantenimiento de la estandarización de las porciones.

• La estandarización de las recetas de los productos ofrecidos.
• Las formas de movilizar la materia prima o productos preparados
entre los diferentes centro de producción (conocido como
transferencia)
• Las salidas de productos preparados en los diferentes centros de
producción.
La finalidad primordial del control de la producción, es como su nombre lo

indica, el controlar que la materia prima despachada desde el almacén hasta
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los centros de producción, sea verdaderamente utilizada en la elaboración de
productos terminados y que éstos sean facturados y consumidos
apropiadamente. De esta manera la información necesaria para la medición

de los costos es obtenida de manera confiable.
Debido a lo delicado del proceso de producción, transformar la materia prima

se convierte en un asunto primordial, por ello el control a tomar. A partir de
este control se consigue:
• Verificar que las recetas y porciones estándares cumplan los
parámetros establecidos.
• Que los productos perecederos roten normalmente en los centros
de producción.
• Supervisar la calidad del producto terminado
• Supervisar que las órdenes de producción (Comandas) provengan
realmente de los clientes y verificar que los productos sean
consumidos por éstos.
• Supervisar que el tratamiento de la materia prima, se efectúe
siguiendo los parámetros establecidos de control, higiene y
conservación en los centros de producción.
El término estándar se refiere a las parámetros que deben respetarse. Es

decir son guías de acción, que permiten lograr los objetivos trazados por la
empresa en la operación de alimentos y bebidas. En este sentido, es la
Gerencia de Alimentos y Bebidas la encargada de establecer los estándares
de producción y estos son:
• Tamaños determinados de las porciones, tanto de carnes, pescados y

bebidas.
• Recetas estandarizadas.
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• Especificaciones determinadas para las compras.
• Rendimiento Estándar (Pruebas de Rendimiento).
Establecidos los estándares, estos deben cumplirse estrictamente, ya que

representan los patrones de producción deseados por la empresa; sólo se
debe cambian un estándar cuando un análisis del mismo proponga resultados
desfavorables a la empresa.
Control de Inventarios
Debido a que cualquier error dentro de la Gestión de

Alimentos y Bebidas, puede ser fatal, es indispensable
realizar inventarios físicos tanto de los almacenes de
alimentos y bebidas como de los centros de producción o
puntos de venta.
Como es lógico suponer la función primordial de la toma

de los distintos inventarios es meramente administrativa y consiste en
comprobar que las existencias de las mercancías registradas (hoy en día en
sistemas automatizados) se encuentran físicamente en el almacén.
Todo inventario debe ser planificado para resguardar su confiabilidad. Estos

se realizan tomando en cuenta la fecha:
• Inventario físico en los almacenes de Alimentos y bebidas. El

último día de cada mes.
• Inventario físico en los Centros de Producción. (Cocina y Bares) el
primer día del mes siguiente al que se analiza.
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Este proceso es tan relevante para el control de los inventarios que todas las
dependencias involucradas deben recibir información de las fechas de los
mismos.
INVENTARIO EN EL ALMACEN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS.

Este inventario es sencillo de realizar, lo que debe tenerse en cuenta es que
la lista donde se asientan los datos tengan ordenados los artículos de la
misma forma en que están en el almacén.
Los responsables de realizar el inventario son un representante del Almacén

y uno del Departamento de Costo.
Los pasos para realizar este tipo de inventarios son las siguientes:
• El representante del Almacén cuenta la existencia, siendo esto
verificado por el representante del departamento de costo.
• Se verifica la tarjeta del anaquel que corresponde con el artículo,

para observar si el saldo cuadra con el físico contado.
• Se anota en la tarjeta la fecha, la palabra “inventario” y la cantidad
física contada; preferiblemente se debe hacer en tinta roja para
resaltar la toma del inventario.
• Se anota en la hoja del inventario la cantidad contada.
• Las tarjetas que no cuadren el saldo con el físico se las lleva el
auxiliar de costos para localizar la diferencia, levantando la
información en una tarjeta adicional. El departamento de costo se
encargará de analizar la tarjeta original en busca de diferencias.
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• Terminado el inventario del departamento de Control de Costos
compara el físico con el Inventario Teórico (registros). De existir
discrepancias las localiza revisando las requisiciones del mes, los

registros y las tarjetas de control de almacén (tarjeta de anaqueles)
INVENTARIO FISICO EN LOS CENTROS DE PRODUCCION
Estos inventarios son realizados por los representantes del departamento de

costo y los jefes de los puntos de venta. En estos casos también está
presente el Chef o el Subchef, y en los bares debe estar presente el Jefe de
Bares o su asistente.
Debido a la característica del local donde se hacen estos inventarios, deben

hacerse el primer día del mes antes que abra, de no ser así el local podría
abrir para vender al público, por lo que dejaría de inventariar, resultando un
monto de inventario no real.
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PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIÓN DE COSTOS
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COSTOS
Un costo no es más que el valor pagado
para comprar o producir una mercancía o
producto. Esto significa que el costo es el
precio de la mercancía o servicios, cuando la
mercancía es consumida o los servicios son
prestados.
Dependiendo del tipo de empresa, la

derivación de los costos es distinta. Así por ejemplo para determinar los costos
en una empresa textil, sería de la siguiente manera:
Materia Prima Bs. 500

Mano de Obra indirecta Bs. 45
Costo Indirecto Bs. 30
Costo Neto Bs. 575 (precio unitario)
Si la empresa decide vender el producto en 1000 Bs. la utilidad se calcula de

la siguiente manera:
Precio de Venta - Precio Unitario = Utilidad.
1000 Bs. - 575 Bs. = 425 Bs.
En las empresas del sector turístico y/o gastronómico se deriva

de otra manera:
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En los presupuestos de Alimentos y Bebidas los costos son porcentajes

calculados del monto total de Ingresos por Ventas de Alimentos y Bebidas y
generalmente los porcentajes se calculan:
Alimentos 35 %
Bebidas 25%
Combinado A y B 30% a 31%
(Estos porcentajes dependen de las experiencias anteriores, zona geográfica y

el rendimiento de otros ingresos)
De esta manera el monto del costo representa la cantidad máxima de dinero

que se debe utilizar en materia prima para producir el ingreso presupuestado.
En el caso que se sobrepase en la cantidad de dinero necesaria, se
presentaría un aumento en el costo y este incide en la disminución de las
ganancias.
En el estado mensual de Ganancias y Pérdidas se registran los otros costos

tales como la Mano de Obra directa y los costos indirectos. Esto permite la
determinación de las ganancias de la gestión de Alimentos y Bebidas.
Veamos un ejemplo:
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Ingreso por Ventas de Alimentos y Bebidas 500 Bs.

- Costo de Alimentos y Bebidas 120 Bs.
Beneficio Bruto 380 Bs.
+ otros ingresos 450 Bs.
Beneficio Bruto + Otros Ingresos 830 Bs.
- sueldos y Salarios 200 Bs.
- Gastos Generales 150 Bs.
Utilidad y Pérdida de Alimentos y Bebidas 480 Bs.
PRESUPUESTO
Los presupuestos vienen a ser como el plan financiero de un programa o de

un conjunto de objetivos planificados. Estos
deberán ser planificados para dar lugar a los
presupuestos de capital y de explotación o
funcionamiento.
Los presupuestos de capital son aquellos que recogen las previsiones

financieras a largo plazo, desglosadas éstas en el plan de inversiones y el
plan de financiación.
Los presupuestos de explotación, son por su parte, los encargados de

recoger la explicación de ingresos y gastos previstos para el ciclo de
explotación. Estos presupuestos deben hacer mención a las funciones
principales de la explotación, tales como compras, elaboración,
comercialización y administración y deben realizarse en los últimos meses
del año para poder ser adaptados al comienzo del año contable siguiente.
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La confluencia de estos dos presupuestos (de capital y de explotación) da

lugar al presupuesto de tesorería, el cual recoge las variaciones inmediatas
de las variables sobre la que se realiza la previsión.
El presupuesto de tesorería constituye el punto de convergencia entre los

presupuestos a corto y a largo plazo, ya que los coordina por medio de
cálculos de los cobros y los pagos. Estos presupuestos se suelen
confeccionar para períodos muy cortos, como pueden ser semanas,
quincenas o meses.
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Planificación del Presupuesto

Uno de las fases de mayor relevancia en el estudio de la Gestión de
Alimentos y Bebidas es la Planificación. Para realizar la planificación es
imprescindible considerar el objetivo de la empresa o de la unidad operativa
en cuestión. La planificación es un análisis cuidadoso que determina en
forma objetiva cómo cumplir las metas y objetivos planteados.
La planificación es la orientación y la
previsión de las actividades a realizar, la
definición de los resultados esperados y la
delimitación de las líneas de acción.
Una buena planificación permite la

conjugación de voluntades , facilita el
ritmo de producción eficiente y evita la dispersión de esfuerzos y actividades,
redundando en una mayor rentabilidad.
El proceso de planificación lo podemos resumir en dos fases:
1) Determinación de la dirección de la empresa. Se necesita un

análisis detallado del funcionamiento de la empresa, dónde se
encuentra y hacia donde se desea llevar (misión y visión). Luego
de realizado esto, se deben establecer los objetivos generales que
aseguren la consecución de las metas.
2) Establecimiento de planes a corto plazo. Consiste en la redacción
de aquellos objetivos específicos de corto alcance, que permita el
cumplimiento de las grandes metas.
68
Un proceso de planificación completo implica la delimitación y estudio de las

metas trazadas, los objetivos generales y específicos, las políticas y
estrategias, las normas y reglamentos, los planes y programas, así como los
procedimientos y procesos.
La Gerencia de Alimentos y Bebidas no debe efectuar comportamientos al

azar (y mucho menos en el Área de Presupuesto), sino una acción racional
que defina de antemano dónde se quiere llegar y por cuáles caminos.
La planificación del presupuesto debe ser un documento claro y preciso, en

donde se señalen todas las dependencias involucradas en la Gestión de
Alimentos y Bebidas, su interrelación para formar algo integrado y el
señalamiento que no pueden elaborarse presupuestos por separado sin tener
en cuenta las restantes dependencias.
Por otra parte, la planificación presupuestaria en la Gestión de Alimentos y

Bebidas está condicionada por las peculiaridades características de la
explotación:
a) Una parte de la gestión tiene el carácter de industria de

transformación, como lo es la Cocina: existen materias primas
que son transformadas y posteriormente vendidas.
b) También existe el carácter comercial cuando los productos se
venden sin transformación. Por ejemplo las ventas de vinos y
refrescos en el Restaurante.
Es decir, es bien característico el hecho de que los gastos fijos y

semivariables tengan un peso muy grande en la composición del gasto, en
69
comparación con otro tipo de empresa, al tiempo que los gastos variables son
relativamente poco destacados.
Al elaborar la planificación presupuestaria es necesario tener en cuenta todas

estas características y procurar dar a cada capítulo el tratamiento más
adecuado.
70
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
71
PERSONAL
Es sabido que la eficacia y eficiencia de las
organizaciones de hoy, está determinada por la
forma que su personal pueda ser administrado y
utilizado. Una administración efectiva de personal
debe desarrollar un programa que permita a los
empleados ser seleccionados y entrenados para los
puestos que sean más adecuados a sus
habilidades desarrolladas. Igualmente requiere que
cada empleado sea motivado para que aplique su
máximo esfuerzo, y los resultados de su
desempeño sean evaluados con propiedad y para
que sea remunerado sobre la base de sus aportes a la organización.
Todo gerente debe ser capaz de trabajar eficazmente con el personal y resolver
los muchos y variados problemas que entraña su manejo.
Aunque en el pasado los gerentes y supervisores tendían a ser autócratas y

arbitrarios, en la actualidad esto no funciona, debido a que la generación actual
de empleados tiende a ser más brillante y educada. Esto implica que exigen un
tratamiento más considerado y una forma de dirección más refinadas.
La función primordial del personal es cumplir con las obligaciones propias de

sus puestos de trabajo, de manera entusiasta y con ahínco, buscando siempre
la calidad en todas sus actividades laborales. Sin embargo muchas veces
necesitamos de ciertas tareas que permitan garantizar el buen desempeño de
nuestro personal. En las grandes organizaciones estas tareas las realiza la
Gerencia de Recursos Humanos, específicamente el Departamento de
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Personal. Pero todo gerente debe conocer cuáles son esas tareas para
contribuir con ellas.
Reclutamiento y Selección
El personal de una organización, es el bien más preciado y su recurso más
importante. Para poder obtener el mejor recurso humano es indispensable
hacer un buen reclutamiento, pero para ello es indispensable disponer de
información precisa y continua acerca de las cantidades y calificaciones de los
individuos, necesarios para desempeñar los diversos puestos de una
organización.
Una organización puede formar una

fuerza de trabajo eficiente sólo si es
capaz de ocupar las distintas posiciones
con el individuo más calificado para
ocuparla. Estos individuos pueden ya
estar empleados en otros puestos en la
organización, o pueden ser reclutados
fuera de ella. El reclutamiento del personal requiere la investigación de todas
las fuentes posibles de candidatos tanto internas como externas, con el
propósito de que los individuos calificados sean tomados en cuenta en la
apertura actual o futura de nuevos puestos.
Podemos utilizar dos tipos de fuentes para realizar esta labor:
Fuente interna: Debido a que los supervisores conocen a su personal y sus

deficiencias, pueden considerar que los solicitantes externos, los cuales
conoce relativamente poco, estén mejor calificados de lo que en realidad sea
73
el caso. Por ello el jefe no debería descuidar ni confiar demasiado en las

fuentes de información internas para cubrir los nuevos puestos por arriba del
nivel de iniciación.
Fuentes Externas: Existen muchas fuentes externas de las cuales es posible

reclutar personal. Una de ellas pueden usarse para cubrir una variedad de
diversos puestos. Otras solo para ciertos tipos de puestos, tales como para el
personal ejecutivo, técnico y empleados generales. Esto Depende
específicamente de factores tales como: tamaño de la organización, sus
recursos y sus condiciones económicas. Algunas de las principales fuentes
externas de solicitantes, aún cuando no necesariamente en su orden de
importancia son las siguientes:
- Anuncios
- Instituciones Educativas
- Agencias de Empleos
- Recomendaciones de empleados
- Solicitudes espontáneas
- Organizaciones Profesionales
- Sindicatos.
Por su parte la selección del personal se refiere al proceso de determinar

cuáles entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos
de la fuerza de trabajo y se les debe ofrecer posiciones en la organización.
Los directivos de empresa están dando cada vez mayor valor al proceso de
selección debido a que reconocen que es el punto de partida para crear
74
calidad en sus organizaciones. Los individuos que son cuidadosamente
examinados, de acuerdo con los requerimientos exigidos, es probable que
aprendan las tareas de sus puestos con más facilidad, que sean los mejores
productores y que se ajusten mejor a su situación laboral. Una selección
cuidadosa beneficia tanto al individuo como a la organización.
Las personas responsables de la selección del personal, deben poseer una

información adecuada para fundamentar tal decisión. Es sumamente
importante la información acerca de los puestos de trabajo a llenarse, la
proporción entre las vacantes, el número de solicitantes y toda la información
posible sobre los mismos solicitantes. Debido a que la información no
necesariamente es completa y veraz, debe buscarse mayores informes de
cualquiera de las fuentes disponibles.
El proceso de selección se realiza por cualquiera de estos métodos o

combinación de ellos:
• Entrevistas. El solicitante debe ser entrevistado por una persona o
varias, dependiendo de la importancia del puesto. La entrevista
sirve para muchos propósitos, por lo que puede emplearse en
distintas etapas del proceso de selección. En el proceso de
selección la entrevista puede usarse para verificar los datos de la
forma de solicitud y para obtener mayor información sobre lo que el
individuo quiera y pueda hacer.
• Planillas / Formato de Solicitud. Estas proporcionan un método
bastante rápido y sistemático para obtener informaciones tales
como antecedentes, educación , historia laboral y referencias.
• Investigación del Currículum Vitae. Si el entrevistador queda
satisfecho con la información obtenida en la entrevista, puede
investigarse su empleo anterior y sus referencias. Obviamente no
75
puede verificar toda la información, sólo aquella que parezca más
relevante.
• Examen Médico. Suele ser uno de los pasos finales debido a que
es costoso y porque se debe hacer antes de la contratación. El
examen médico tiene tres objetivos 1) Determinar la aptitud del
solicitante para el trabajo en la organización; 2) asegurar su aptitud
para un puesto en particular y 3) proporcionar un lineamiento
básico con el cual puedan compararse e interpretarse los
exámenes médicos subsecuentes.
• Test. En la actualidad se utilizan muchas veces test para
proporcionar aptitudes para la resolución de problemas, liderazgo,
comunicación, entre otros. En ellos se presentan varias situaciones
y el solicitante debe responder de la manera más autentica posible
Inducción
Las funciones de reclutamiento y selección solo son las fases iniciales de la
conformación de una fuerza de trabajo estable y
eficiente. El desarrollo de un buen empleado
comienza con un proceso de inducción que le
permita adaptarse adecuadamente a las
condiciones de la organización.
Un programa formal de inducción debe proporcionar al nuevo empleado la

comprensión de la forma en que el desempeño en su puesto contribuye al
éxito de la organización, y la forma como los productos o servicios de la
organización contribuyen a la comunidad.
76
A pesar de que el empleado puede ser que ya tenga información básica sobre
la organización, inclusive que se haya creado una opinión propia y tenga cierta
conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que encuentre el lugar
exacto dentro de la empresa.
Aún cuando el tipo de información que necesita variará con el puesto, es

costumbre proporcionar información sobre asuntos que sean de interés para el
nuevo empleado, tales como horas de trabajo, paga, bonos, reglamentos,
normativas, etc. El empleador también debe estar interesado que el nuevo
empleado comprenda a cabalidad las reglas para la prevención de accidentes,
requisitos de seguridad y otros temas que puedan disminuir la posibilidad de
errores y situaciones embarazosas o tragedias.
Si bien pueden variar los métodos utilizados para dar la inducción, es

necesario que exista una adecuada planificación a fin de cubrir todos los
tópicos necesarios y en el momento adecuado.
Evaluación
El propósito de la evaluación es dar al empleado la

retroalimentación necesaria para que de cuenta del
adelanto que viene logrando, mientras que,
simultáneamente suministra a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones a largo plazo.
La evaluación del personal tiene por lo tanto las siguientes funciones:
77
a) Decisiones de promoción, cese y transferencia
b) Retroalimentación para el empleado respecto a cómo visualiza la
organización.
c) Evaluaciones de contribuciones relativas hechas por individuos y
departamentos completos para alcanzar las metas.
d) Decisiones de recompensa, incluyendo aumentos por méritos,
promociones y otras recompensas.
e) Criterios para evaluar la efectividad de las decisiones de
selección y colocación, incluyendo la pertinencia de la información
usada para dichas decisiones.
f) Diagnósticos y descripciones de las necesidades de desarrollo de
los empleados en lo individual y departamental
g) Criterios para evaluar el éxito logrado por las decisiones para
adiestramiento y desarrollo.
h) Información sobre la cual se puedan basar los planes de
desarrollo, programación del trabajo y presupuesto.
El proceso de evaluación del personal consta de cuatro fases. En primer

lugar se ha de establecer las normas de desempeño. En segundo lugar, se
registrará el desempeño de cada individuo. En tercer lugar, este desempeño
se deberá comparar con las normas previamente determinadas. Y por último
se tomará una decisión sobre cualquier acción futura.
Generalmente el proceso de evaluación se inicia en el nivel más bajo de la

organización, donde el supervisor evalúa el rendimiento de su supervisado. A
continuación este supervisado es evaluado a su vez por su jefe, y así
sucesivamente. En la parte superior de la estructura, el principal ejecutivo o
presidente, se somete a la evaluación de la junta de directores.
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