Livro Texto - Unidade I

Fundamentos de
Administração
Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
O professor Livaldo dos Santos é Mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas pela UNG –
Universidade de Guarulhos‑SP; pós‑graduado em Administração de Empresas, pela Universidade São Judas
Tadeu‑SP e administrador profissional formado pelas Faculdades Integradas Tibiriçá‑SP – habilitação em
Comércio Internacional. Leciona há mais de 18 anos e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também é
professor em cursos de pós‑graduação, pela FAAP, há 8 anos.
É um professor comprometido com o desenvolvimento e formação integral do aluno, estando à frente de

trabalhos integrados, há mais de 14 anos, coordenando projetos de diagnóstico e elaboração de programa de
melhorias de processos empresariais e, principalmente, inúmeros planos de negócios, vários deles com intuito
de execução pelos alunos envolvidos. Todos os planos de negócios foram apresentados em diversas edições da
Feira Anual de Negócios, da Universidade Paulista.
Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão de Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista.
Especialista em cursos de ensino à distância, hoje, professor e coordenador de TC do curso de Administração

de Empresas da UNIP Interativa.
Consultor e assessor de empresas, com experiência empresarial de mais de 30 anos, concentrando seus
serviços às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e Reestruturação Organizacional, Reengenharia
de Processos e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de diversas áreas e bancos. Empresário
com experiência no Varejo e em Prestação de Serviços.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237 Santos, Livaldo dos
Fundamentos de Administração. / Livaldo dos Santos - São

Paulo: Editora Sol, 2021.
152 p. il.
Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Administração 2. Prática nas Organizações 3. Abordagem

Clássica e Humanística I.Título
CDU 658.01
U512.26 – 21
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Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Alessandro de Paula
Amanda Casale
Sumário
Fundamentos de Administração
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO................................................................................................................ 13
1.1 A administração..................................................................................................................................... 13
1.2 O administrador..................................................................................................................................... 14
1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa.................................... 14
1.2.2 Perfil do administrador.......................................................................................................................... 16
1.2.3 Competências pessoais do administrador..................................................................................... 19
1.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg.................................................. 19
1.2.5 O futuro do administrador ................................................................................................................. 23
1.2.6 Ética profissional...................................................................................................................................... 25
2 EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES......................................................... 28
2.1 Histórico e perspectivas...................................................................................................................... 28
2.1.1 A influência de filósofos....................................................................................................................... 28
2.1.2 Influências institucionais...................................................................................................................... 31
2.1.3 Influências da Revolução Industrial................................................................................................. 32
2.1.4 Os avanços da administração através da história...................................................................... 33
3 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA..................................................................................... 34
3.1 Teoria científica da administração................................................................................................. 34
3.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor................................................................................... 36
3.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor................................................................................... 37
3.1.3 Os quatro princípios da administração científica....................................................................... 40
3.2 Teoria clássica da administração..................................................................................................... 41
3.2.1 Os catorze princípios gerais da administração............................................................................ 41
3.2.2 Funções da organização........................................................................................................................ 42
3.2.3 Funções administrativas....................................................................................................................... 43
3.3 Teoria das relações humanas............................................................................................................ 44
3.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne............................................................................................... 44
3.3.2 Organização informal............................................................................................................................ 47
3.3.3 Estilos de liderança.................................................................................................................................. 48
3.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas........................................................ 49
4 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA.......................................................................... 50
4.1 Teoria burocrática................................................................................................................................. 50
4.1.1 Características da burocracia.............................................................................................................. 51
4.1.2 Os tipos de poder..................................................................................................................................... 52
4.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas............................................... 53
4.2 Teoria de sistemas................................................................................................................................. 54
4.2.1 O sistema e seus elementos................................................................................................................. 56
4.2.2 Dimensões dos sistemas....................................................................................................................... 57
4.2.3 Propriedades dos sistemas................................................................................................................... 58
4.2.4 Sistema de informações gerenciais.................................................................................................. 58
4.3 Teoria neoclássica.................................................................................................................................. 59
4.3.1 Características da teoria neoclássica............................................................................................... 60
4.3.2 A estrutura organizacional.................................................................................................................. 62
4.3.3 Os tipos de organização........................................................................................................................ 63
Unidade II
5 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL............................................... 69
5.1 Administração por objetivos – APO............................................................................................... 69
5.2 Teoria comportamental...................................................................................................................... 72
5.2.1 A motivação............................................................................................................................................... 72
5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow..................................................................... 74
5.2.3 Teorias motivacionais............................................................................................................................. 75
5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg................................................................................................. 78
5.2.5 Teorias X e Y de McGregor................................................................................................................... 79
6 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1........................................................................................................................ 81
6.1 Projeto organizacional........................................................................................................................ 81
6.1.1 Configuração organizacional.............................................................................................................. 82
6.1.2 Dimensões do projeto organizacional............................................................................................. 82
6.2 Elaboração da estrutura organizacional...................................................................................... 84
6.2.1 Fatores condicionantes da estrutura............................................................................................... 85
6.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade.................................................... 88
Unidade III
7 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 2......................................................................................................................102
7.1 Componentes da estrutura – sistema de autoridade...........................................................102
7.2 Componentes da estrutura – sistema de decisões................................................................105
7.3 Componentes da estrutura – sistema de comunicação......................................................106
7.4 Níveis de influência da estrutura organizacional..................................................................108
7.5 Áreas funcionais da organização..................................................................................................109
7.5.1 Áreas funcionais fins............................................................................................................................109
7.5.2 Áreas funcionais meios........................................................................................................................ 110
7.6 Descrição de atividades por área funcional.............................................................................110
7.6.1 Área funcional: marketing................................................................................................................. 110
7.6.2 Área funcional: produção....................................................................................................................111
7.6.3 Área funcional: administração financeira....................................................................................111
7.6.4 Área funcional: administração de materiais............................................................................... 112
7.6.5 Área funcional: administração de recursos humanos............................................................ 113
7.6.6 Área funcional: administração de serviços................................................................................. 114
7.6.7 Área funcional: gestão empresarial................................................................................................ 115
8 PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS....................................................................................................................115
8.1 Gestão estratégica..............................................................................................................................115
8.1.1 Análise do mercado.............................................................................................................................. 118
8.1.2 Barreiras..................................................................................................................................................... 119
8.2 Estilos de liderança.............................................................................................................................122
8.3 Desenvolvimento organizacional (DO).......................................................................................125
8.4 BSC – balanced scorecard................................................................................................................126
8.5 Balanço social.......................................................................................................................................127
8.5.1 Linha do tempo..................................................................................................................................... 129
8.6 Normas ISO............................................................................................................................................130
8.7 Gestão de processos...........................................................................................................................131
8.7.1 Importância do estudo de processos............................................................................................ 132
8.7.2 O fluxograma.......................................................................................................................................... 134
8.7.3 Perspectiva do cliente......................................................................................................................... 135
8.8 Gerência de projetos..........................................................................................................................135
APRESENTAÇÃO
Olá, caros alunos!
Esta disciplina lança a vocês, futuros profissionais, um desafio: o de apoderar-se, no que se refere
ao ato de administrar, de suas bases histórica, teórica e prática. Pode soar aparentemente simples, mas
trata-se de tarefa que traz em si a complexidade de todo um universo de conhecimentos e posturas em
cultura administrativa.
Para possibilitar a vocês a apreensão bem-sucedida dos conteúdos, o curso se dispõe a tornar viável
o entendimento do papel da administração e do profissional no contexto organizacional.
Além disso, o curso busca suscitar a discussão, entre os alunos, da evolução do pensamento
administrativo e suas características dentro de um contexto histórico social e econômico. O processo de
ensino-aprendizagem é conduzido de forma que seja permitida aos alunos a compreensão a respeito
dos diversos tipos de organizações existentes – organizações estas que são desenvolvidas para atender
às necessidades organizacionais no decorrer do tempo.
É ideal que o curso possibilite a aquisição de uma visão mais integrada do processo gerencial e do
papel dos dirigentes dentro do contexto das organizações, assim como é importante que haja o debate
sobre cada prática administrativa descrita neste curso, de forma que os futuros profissionais estejam
municiados de instrumentos para a prática administrativa.
INTRODUÇÃO
Esta disciplina estabelecerá uma parceria entre o seu intelecto e as descobertas históricas sobre
este fenômeno que se iniciou quando o homem teve a necessidade de organizar o trabalho para lascar
a pedra e construir uma “machadinha de pedra lascada”. Dizem que deve ter sido um pouco antes da
elaboração da primeira organização, mas será que isto importa?
O importante é que, desde os primórdios da humanidade, existe a necessidade de planejar

e alocar os recursos necessários para a realização de um trabalho e a consecução de objetivos
humanos, por meio da liderança de pessoas que realizam os trabalhos necessários para alcançar
aqueles resultados comuns.
Acredita-se que os fundamentos da administração começaram a ser elaborados nestes tempos de

trabalhos simples, recursos rudimentares e objetivos de curtíssimo prazo. Atingiram, nos dias de hoje, uma
complexidade incomensurável para poder atender as demandas das grandes corporações supranacionais,
das redes flexíveis de empresas, bem como das grandes fusões e incorporações empresariais.
Todos aqueles que necessitam atuar e interferir na condução dos trabalhos em uma organização,
quer seja ela uma empresa privada ou pública, pequena ou grande, comercial ou religiosa, entre uma
imensa gama de tipos existentes, deverão ser considerados gestores.
9
Os gestores necessitam dos conhecimentos fundamentais para identificar, analisar e realizar os
objetivos humanos que só são atingidos por meio de uma organização. Esta disciplina apresentará os
seguintes fundamentos:
Fenômeno Abordagens
administrativo teóricas
A organização
Planejamento Ferramentas
empresarial de gestão
Figura 1 – Os fundamentos da administração
Os estudos da disciplina objetivam levá-los a assimilar os principais conceitos compreendidos

no fenômeno administrativo – o perfil e as características determinantes do administrador, ontem e
hoje. Da mesma forma, permitirão obter uma visão completa da evolução das abordagens teóricas
da administração, o que, juntamente com o entendimento do processo do planejamento empresarial
e de ferramentas de gestão, irá permitir que se entenda e interfira de forma racional e objetiva na
organização nos dias de hoje.
A divisão dos temas em cada unidade apenas irá confirmar o que foi dito no parágrafo
acima. Se, a princípio, a abordagem é a de introduzir o fenômeno administrativo e apontar as
primeiras referências e influências, sejam estas de natureza filosófica, institucional ou referentes
à Revolução Industrial, na sequência serão abordadas algumas das principais correntes teóricas
em administração.
Depois, o enfoque dessas correntes teóricas terá prosseguimento, para, em seguida, adentrarmos
no estudo de perfis organizacionais. Para finalizar, será considerado o tema das organizações, além de
serem apontadas práticas comuns e consagradas em ambiente organizacional.
10
Figura 2 – A disciplina Fundamentos de administração está disponível para os alunos da Unip no Brasil e, também, no Japão
Os profissionais necessitam desenvolver habilidades para enfrentar, segundo o plano pedagógico

do curso, os grandes desafios dos países, que hoje estão intimamente relacionados com as contínuas
e profundas transformações sociais ocasionadas pela velocidade com que têm sido gerados novos
conhecimentos científicos e tecnológicos, sua rápida difusão e uso pelo setor produtivo e pela
sociedade em geral. Verifica-se que as organizações produtivas têm sofrido impactos provocados pelo
frequente emprego de novas tecnologias, que, via de regra, altera hábitos, valores e tradições que
pareciam imutáveis. Os grandes avanços de produtividade são impulsionados pela melhoria da gestão
empresarial, assim como pelo progresso científico e tecnológico. Aqui se encaixa a contribuição desta
disciplina, que tem a importante missão de fornecer, para o seu curso, as bases para o entendimento do
perfil ideal de um profissional, as teorias e técnicas administrativas para lidar de forma efetiva com os
desafios empresariais, onde os gestores tecnólogos irão atuar, bem como uma visão da organização: seu
ambiente interno e o ambiente externo com suas oportunidades e ameaças. Embora os cursos tendam
a formar profissionais especializados em segmentos (áreas), tendo como foco um ramo específico,
disciplinas como esta irão nivelar os profissionais das diversas áreas, em sua capacitação para entender
a organização como um todo e desenvolver o pensamento estratégico para conduzir os seus rumos e
operacionalizar suas estratégias.
Conheça-te a ti mesmo, ao terreno da batalha e aos seus oponentes, e não

temerás por nenhuma batalha!
Adaptado de Sun Tzu, A arte da guerra.
11
Unidade I
12
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
Unidade I
1 O FENÔMENO ADMINISTRATIVO
1.1 A administração
Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção para; e minister,
que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem,
isto é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro.
O conceito geral de administrar consiste em versões diversas, cada uma com um viés diferente,
porém, de forma convergente e complementar.
São várias as definições de administração. Há quem a julgue uma ciência e quem a defina como arte.
De modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.
Quadro 1 – Os conceitos de administração
Origem do conceito Conceito

• Dirigir, inspecionar, tomar conta de.
Dicionários • Gerir (os negócios públicos ou particulares),
dar, administrar um remédio.
• Governar organizações total ou parcialmente.
• Processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar a
aplicação dos recursos organizacionais.
Teorias da administração • Alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e
eficaz, ou seja, de maneira efetiva.
• Interpretar os objetivos propostos pela organização e
transformá‑los em ação organizacional por meio do
processo administrativo.
American Management Association – AMA • Administrar é realizar coisas por intermédio de outras
– (Associação Americana de Administração), 1980 pessoas.
• O trabalho com e por intermédio de outras pessoas para
Geral realizar os objetivos da organização, bem como de seus
membros.
Com base nos conceitos apresentados, foi concebida uma definição de administração: “consiste em
tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração
de estratégias de curto, médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando
atingir os objetivos organizacionais. As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários:
recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de forma a atingir a
eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência, aplicação racional dos recursos”.
13
Unidade I
1.2 O administrador
Ao analisar a atuação do administrador, Stoner (1999) propõe uma classificação de acordo com
o nível que ocupa na organização: gestores de primeira linha, gestores médios e altos gestores, bem
como pelas responsabilidades por atividades organizacionais que lhes são atribuídas: administradores
funcionais e gerais.
Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por todas ou,
pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas para
estas funções. Têm uma atuação mais generalizada, que implica multiespecialização, grande vivência e
formação eclética.
Quando se visualiza as atividades atribuídas, podem‑se identificar os administradores funcionais,

que são responsáveis por uma área funcional e pelos colaboradores que a compõem. Ex.: gerente
comercial, gerente de produção, gerente de recursos humanos, diretor de recursos humanos, entre
outros.
Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam‑se no plano

base da pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Geralmente são identificados como
supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. Já os gestores médios estão localizados
no nível intermediário da pirâmide e são responsáveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente,
pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Por fim, os altos gestores, denominados pelo
termo inglês CEO (Chief Executive Officer), também podendo ser chamados Presidente, Vice‑Presidente,
ocupam o cargo mais alto na pirâmide organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico
global da organização e por seus recursos disponibilizados.
1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
O administrador no exercício da sua profissão – e em função dos diversos tipos de organização

– definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos
em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além
destes procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento,
implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como:
administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho,
orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração
de produção, relações industriais, além de outros campos em que estes se desdobrem ou com os
quais sejam conexos. Estas atividades são abrangidas legalmente pelo administrador profissional
(Lei nº 4.769, 09.09.1965).
De acordo com pesquisa realizada em empresas, estas são algumas características vistas como
fundamentais ao perfil de um bom administrador moderno:
[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as

seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade
14
de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funções; Habilidade

para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e
criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança;
Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento
interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade
de adaptar‑se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e
consolidar relações; Capacidade de subordinar‑se e obedecer à autoridade.
(MEIRELES, 2003, p. 34).
São características desafiadoras. Não é fácil desenvolvê‑las. E sustentá‑las é ainda mais complicado.
Essa é exatamente a missão do administrador, vencer todos os seus desafios e mostrar sua capacidade
de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o administrador será considerado
capaz de administrar.
Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados pelo profissional
e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas,
coordena, motiva, controla e lidera. Entre estas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento
– pois, antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi‑lo,
determinar as tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a
partir dessas ações poderá controlar e liderar o processo.
Segundo Katz (1986), o administrador de sucesso depende de como consegue lidar com as
situações negociais, a compreensão dos ambientes externos e internos da organização, da forma
como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional, assim como da sua
compreensão e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a capacidade
de transformar os conhecimentos teóricos e situacionais em ações, nos níveis estratégico, tático
e operacional.
O nível estratégico relaciona‑se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem
a empresa como um todo. Compreende a definição e monitoramento dos objetivos organizacionais
globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente
de longo prazo.
Por exemplo, a empresa pode definir como um objetivo estratégico: atuar significativamente no
mercado exterior, iniciando‑se pela UE – União Europeia.
O nível tático está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.),
e a definição das contribuições cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos, no
nível imediatamente superior.
Exemplo de objetivo tático: A área comercial define como um dos seus objetivos, “pesquisar e definir
novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo pode ser o de “analisar as necessidades
não satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”.
15
Unidade I
O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da

organização. Neste estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos
operacionais e convertido em metas operacionais.
Observação
Objetivo: Corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posição

estratégica a ser obtida ou um propósito a ser satisfeito por uma operação.
Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos
membros de uma organização.
Metas: Fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém.

Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho.
Viabiliza a consecução dos objetivos.
Estratégico
Tático
Operacional
Figura 3 – Níveis de atuação organizacional
Saiba mais
Sobre a utilização da ferramenta 5W2H em administração, leia o artigo

O que é o 5W2H e como ele é utilizado?
Disponível em: https://bit.ly/38oqG7L. Acesso em: 8 mar. 2021.
1.2.2 Perfil do administrador
Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessárias
para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as características básicas de um bom
administrador são:
• Liderança: habilidade para influenciar outros na realização de tarefas.

16
• Auto‑objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.
• Pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações.
• Comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um

objetivo.
• Comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em apresentações orais.
• Comunicação escrita: habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever.
• Impacto pessoal: habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança.
• Resistência ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão
psicológica.
Segundo Katz (1986), as três categorias de habilidades imprescindíveis para o bom desempenho do
administrador são as técnicas, as humanas e as conceituais.
Conceituais
Estratégico
Tático Humanas
Operacional
Técnicas
Níveis Habilidades do
organizacionais administrador
Figura 4 – Habilidades do administrador
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver

estas habilidades, que estão divididas em três categorias: técnicas, humanas e conceituais. Todo
administrador precisa das três habilidades para poder executar seus papéis e buscar as melhores
formas e modelos de gestão.
As habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do

conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Estão relacionadas ao “saber fazer”.
Trata‑se do trabalho de manuseio físico, de transformação; bem como o tratamento de números, dados
e medições de processos materiais. São exigidas em grande escala no nível Operacional da organização,
devido à sua abrangência de tarefas e atividades de execução do trabalho.
17
Unidade I
A exigência técnica diminui, mas continua presente no nível tático, devido ao relacionamento direto
com o nível operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes para o estabelecimento de objetivos
e metas; bem como do acompanhamento e controle das execuções deste nível.
Já no nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade técnica
é quase inexiste, dada a distância administrativa deste nível e a execução direta do trabalho operacional.
Segundo Chiavenato (2000), a habilidade técnica
[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas,
por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível
operacional.
As habilidades humanas estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais.
Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperação e
participação. Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira
eficiente e eficaz. Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e
facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar
grupos de pessoas.” Estas habilidades são necessárias em todos os níveis da organização, pois o gestor
necessita de eficiência nas relações interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a
participação de todos os colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratégias organizacionais;
bem como na discussão com a equipe operacional sobre uma necessidade técnico‑operacional que irá
viabilizar uma meta fabril.
Já as habilidades conceituais representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas do

gestor. Abrange a competência para entender as relações interorganizacionais, bem como a de planejar
o futuro, enunciar a missão e analisar os ambientes internos e externos, identificando oportunidades
de negócio onde normalmente não são vistas. São muito necessárias à alta administração da
empresa. Já no nível tático, essas habilidades têm uma importância relativamente menor. Porém,
ainda muito significativa, devido à necessidade de entendimento, pelos gestores funcionais, do
conteúdo do planejamento estratégico da organização, da mesma forma, que de sua participação
na sua elaboração. Depois de pronto, deve‑se estabelecer os objetivos táticos de cada área e sua
transformação e acompanhamento dos objetivos operacionais. Quando se analisa o nível operacional,
as habilidades conceituais são muito pouco utilizadas, restringindo‑se ao necessário para a eventual
participação dos colaboradores com contribuições e informações para o pensamento estratégico e
o entendimento de diretrizes específicas para a viabilização de sua execução. Segundo Chiavenato
(2000), a habilidade conceitual
consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização

como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades
de seu departamento ou grupo imediato.
18
1.2.3 Competências pessoais do administrador
Costuma‑se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto é, ele tem que ser um agente de mudança
na organização e estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos relacionados à estratégia,
processos, cultura, criatividade e inovação, de forma a aumentar ou manter a competitividade diante do
conturbado, dinâmico e volátil ambiente organizacional. Segundo Chiavenato (2000), a atitude representa
o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer
acontecer o que for necessário. Em poucas palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”.
Diante do exposto, deduz‑se que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o conhecimento,
que é o “saber”. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. É o conjunto de experiências
aprendidas, ideias, informações e conceitos negociais a serem utilizadas no exercício da profissão. A atualização
e reciclagem constantes são a normalidade para o administrador que não quer ter conhecimentos ultrapassados
diante das constantes, intensas e grandes mudanças que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento
conceitual é imprescindível, mas não é garantia de sucesso profissional. Além deste, o profissional deve ter
uma boa educação geral e formação cultural abrangente. Não basta ter o conhecimento, pois existem muitos
profissionais com uma bagagem invejável, porém não sabem ou não conseguem transformá‑lo em ações
efetivas. O conhecimento consiste no know‑how, ou “saber‑como” ou “saber”.
Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do administrador, deve‑se cuidar para
desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competência de “saber fazer”. Consiste em conseguir transformar o
conhecimento em ação. Realizar a potencialidade do conhecimento disponível por meio da visualização de
oportunidades, transformando‑as em resultados concretos para o negócio. São produtos, serviços, soluções
criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicação de inovações tecnológicas. A capacidade de
analisar as situações problemáticas, observar, identificar as causas, planejar e controlar a execução dos
procedimentos para solucioná‑las, viabiliza a atuação do profissional à frente das organizações.
Conhecimento
Competências
pessoais
Perspectiva Atitude
Figura 5 – Competências do administrador
1.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
Mintzberg (apud STONER, 1999) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos
administradores nas empresas. Divididos em três categorias: papéis interpessoais, papéis informacionais
e papéis decisorial. São os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.
19
Unidade I
Interpessoais
Categorias Informacionais
de papéis
Decisoriais
Figura 6 – Os papéis do administrador segundo Mintzberg
A. Papéis interpessoais
A categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e a construção conjunta dos resultados

almejados. Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados diretos.
São divididos em três papéis: símbolo, líder e ligação.
A.1 Símbolo
Representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas

cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O administrador representa a organização,
portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada a partir do administrador.
A.2 Líder
Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é
responsável por seus atos e de todos seus subordinados. A liderança deve exercer sua influência para
direcionar os esforços de forma sinérgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento,
orientação e uma comunicação eficiente e eficaz.
A.3 Elemento de ligação
Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a empresa e com
equipes de outras empresas parceiras. Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos
negócios ou mantém os negócios existentes.
Símbolo
Interpessoais Líder
Elemento de
ligação
Figura 7 – Os papéis interpessoais segundo Mintzberg
20
B. Papéis informacionais
Manutenção e desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores investem a maior

parte do seu esforço planejando, captando, processando e aplicando informações nas suas decisões.
Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo de informações.
Para atingir a excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber receber, tratar e
repassar essas informações. Na categoria informacional, destacam‑se três importantes papéis: monitor;
disseminador e porta‑voz.
B.1 Monitor
Utiliza‑se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. Capta
informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o máximo
possível nas mais variadas fontes de informação. A gama, continuidade e confiabilidade das informações
disponibilizadas é que determinarão a efetividade deste papel.
B.2 Disseminador
Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: estratégico,

tático e operacional. É o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de informações
internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê‑la atualizada e em sintonia com a
empresa. Da mesma forma, o estabelecimento de um fluxo eficiente de troca de informações com
parceiros externos, tem uma importância inegável para o desenvolvimento do negócio. Os meios a
serem utilizados são memorandos, mensagens eletrônicas, relatórios, telefonemas, contatos pessoais e
disponibilização de conteúdos em sites na intranet, extranet e mesmo a internet.
B.3 Porta‑voz
Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de parceiros de

negócios e pela manutenção da imagem da empresa. O administrador deve ser um porta‑voz quando se faz
necessário comunicar informações, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras organizações
e pessoas que se localizam fora da organização. A sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser
comunicado é imprescindível para a fluência das informações estratégico‑empresariais.
Monitor
Informacionais Disseminador
Porta-voz
Figura 8 – Os papéis informacionais segundo Mintzberg
21
Unidade I
C. Papéis decisoriais
São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os gestores
devem fazer. Como diz o velho ditado, “administrar é tomar decisões”, os papéis desta categoria
respondem pela função central do administrador. Para a devida representação, o gestor deve
desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para
que participem do processo decisório, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiarão com
análises do ambiente, o entendimento global do negócio e o pensamento estratégico empresarial
necessário.
Com todos os dados e informações disponíveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem
as suas decisões. Como têm responsabilidade integral, é necessário cautela e preparo para tomá‑las.
Nesta categoria, são quatro os papéis decisórios: os de empreendedor, solucionador de problemas,
alocador de recursos e negociador.
C.1 Empreendedor
Tem fé inabalável e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. Elabora
projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a
sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao
tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a
competitividade da empresa.
C.2 Solucionador de problemas
Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve desenvolver

a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. Deve mediar as crises internas
entre os próprios subordinados e com seus pares, bem como externamente, quando deve assimilar e
nortear a atuação diante de mudanças externas críticas.
C.3 Alocador de recursos
Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com recursos escassos, o

gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação e controle da quantidade e qualidade dos
recursos e de sua aplicação.
C.4 Negociador
A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. Devido às
urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a
obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negócio, em geral.
22
Empreendedor
Solucionador de
problemas
Decisoriais
Alocador de
recursos
Negociador
Figura 9 – Os papéis decisoriais segundo Mintzberg
1.2.5 O futuro do administrador
Fatores da modernidade como a globalização, descentralização de poder nas organizações,

downsizing, avanços da tecnologia da informação, terceirização, entre outros, têm exigido grandes
mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos empregos e, consequentemente,
do papel dos gestores à frente das organizações. Os administradores devem se voltar para o
conhecimento, preparando‑se para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar neste
novo cenário.
A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade como

o tema principal, no contexto estratégico das empresas. Para sobreviver neste tumultuado e volátil
mundo corporativo passou‑se a utilizar de forma intensa e progressiva automação das operações
produtivas e administrativas, visando o aumento da efetividade, eficácia por meio da eficiência, ao
longo do tempo.
Estas mudanças refletem no aumento do número de desempregados, estimado em 800 milhões em

todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em relação aos países mais
pobres e subdesenvolvidos.
Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer
para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência
dois tipos de desemprego: conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que
limita as exportações; e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de
bens e serviços produzidos em certos momentos. Este último, resultante da substituição do homem
pelas máquinas.
Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da eficiência, as

decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide hierárquica estão cada vez mais
presentes. A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das demandas por
trabalho e resultados. A subcontratação de serviços não essenciais custa menos e, consequentemente,
os resultados são muito melhores, permitindo à gestão empresarial focar prioritariamente as suas
atividades e processos essenciais e críticos para o sucesso do negócio.
23
Unidade I
As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados focados na tarefa e

superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicação de conhecimentos
voltados para a análise ambiental, interpretação e planejamento das transformações necessárias. Este
profissional deve ter visão holística, economicamente globalizada, ser autodidata, responsabilizar‑se pelo
próprio desenvolvimento profissional (o “aprender a aprender”), educar‑se contínua e objetivamente,
praticar a autogestão e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir as mudanças.
Observação
A palavra autodidata vem do grego autodídaktos. Significa pessoa que

ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui
por si mesma, sem professores.
A gestão de recursos humanos adquire uma importância nunca dantes obtida, devido à necessidade de
qualificação dos profissionais, via oferecimento de treinamentos, cursos de informática, línguas estrangeiras,
promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal e profissional.
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de pressões constantes, exigências

de respostas rápidas, prazos exíguos, níveis crescentes de eficiência, conhecimentos complexos e voláteis
e surgimento de novos negócios e modalidades profissionais a todo instante, além da competitividade
em níveis inimagináveis há poucas décadas.
Em uma consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações nas
mudanças no perfil do administrador profissional, Wick & León (1997) comparam características do
administrador do passado com as do administrador do terceiro milênio. O futuro administrador não
está distante, permanece em constante evolução e está atuando nas organizações enquanto completa
o desenvolvimento de suas futuras habilidades e características profissionais.
Quadro 2 – Os perfis de administradores do passado e do futuro
Perfil dos administradores – Passado versus Futuro

Ontem Amanhã
Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros. Proatividade e deliberação em aprender.
Aprendizado eminentemente formal (sala de aula). Poder do aprendizado vivencial (experiência de trabalho).
Carreira dependente do chefe. Responsabilidade pela sua própria carreira.
Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros. Responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.
Crença na plenitude da sua educação e preocupação com Prática da educação continuada
pequenas reciclagens, apenas. (atividade permanente para a vida toda).
Pouca inter-relação entre o conhecimento obtido e os Total percepção e intensificação da aplicação do
resultados profissionais. aprendizado para influir e transformar os negócios.
Aceitação e conformação com o aprendizado institucional. Decisão intencional e objetiva sobre o que deve aprender.
Adaptado de: Wick & León (1997).
24
Saiba mais
Para conhecer mais sobre as expectativas a respeito do papel do

administrador do futuro, leia o artigo O desafio do administrador do futuro:
ser um eterno aprendiz.
Disponível em: https://bit.ly/3bo0njU. Acesso em: 8 mar. 2021.
1.2.6 Ética profissional
De acordo com o CFA (2008), no Código de Ética Profissional do Administrador, a ética é apresentada
como a explicitação teórica do fundamento último do agir humano, na busca do bem comum e da
realização individual. Sendo assim, o exercício da profissão de administrador implica em compromisso
moral com o indivíduo, cliente, empregador, organização e com a sociedade, o que acarreta deveres e
responsabilidades intransferíveis.
O Código de Ética Profissional do Administrador guia, orienta e estimula novos comportamentos. Está
fundamentado em um conceito de ética, direcionado para o desenvolvimento e serve, simultaneamente,
de estímulo e parâmetro para que o administrador amplie sua capacidade de pensar, visualizando o seu
papel, de forma a tornar suas ações mais eficazes.
A. Os deveres profissionais do administrador
O administrador profissional no desempenho de sua profissão deve atentar para o cumprimento dos
deveres instituídos pelo seu código de ética. Deve exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade,
defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua
dignidade, prerrogativas e independência profissional, atuando como empregado, funcionário público
ou profissional liberal. Deve atentar para outras obrigações, como:
• Manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional.
• Conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos que lhe forem confiados.
• Comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, sobre as circunstâncias de

interesse para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando
alternativas.
• Informar e orientar o cliente a respeito da situação real da empresa a que serve.
• Renunciar, demitir‑se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma,
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipótese
em que deverá solicitar substituto.
25
Unidade I
• Evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silêncio não lhe
resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação.
• Esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade de preservação do meio ambiente.
• Manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibilidade para
o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta ao CRA no qual esteja registrado.
• Aos profissionais envolvidos no processo de formação do administrador, cumpre informar, orientar

e esclarecer sobre os princípios e normas contidas no código de ética da profissão.
• Cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos, relativos ao exercício profissional.
• Manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.
B. As proibições profissionais do administrador
Como em toda profissão, o exercício desta proíbe atividades com intenções ocultas ou de caráter ilegal,
o que macularia a imagem do administrador profissional, prejudicando a imagem reconhecidamente
elevada pelas organizações e seus acionistas. No exercício profissional do administrador lhe é vedado:
• Anunciar‑se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos e especializações.
• Sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em

propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer cargo
ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou órgãos públicos.
• Permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada
onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão.
• Facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros, não habilitados ou impedidos.
• Assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por leigos
alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização.
• Organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei.
• Exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa do CFA transitada em julgado.
• Afastar‑se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamentada e

sem notificação prévia ao cliente ou empregador.
• Contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá‑la, ou praticar, no exercício
da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção.
26
• Estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua autorização
ou conhecimento.
• Recusar‑se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do cargo,
emprego, função ou profissão, assim como sonegar.
• Adulterar ou deturpar informações, em proveito próprio, em prejuízo de clientes, de seu empregador

ou da sociedade.
• Revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao cliente ou à

coletividade, ou por determinação judicial.
• Deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas do CFA, bem como atender às suas
requisições administrativas, intimações ou notificações, no prazo determinado.
• Pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por colega,
bem como praticar outros atos de concorrência desleal.
• Obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do CRA.
• Usar de artifícios ou expedientes enganosos para obtenção de vantagens indevidas, ganhos

marginais ou conquista de contratos.
• Prejudicar, por meio de atos ou omissões, declarações, ações ou atitudes colegas de profissão,
membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.
C. Os direitos profissionais do administrador
O administrador profissional se tornou fundamental na condução da sociedade moderna. Este

profissional é um agente importante para viabilizar realizações com maior eficiência e eficácia, cumprindo
integralmente as suas obrigações. Entretanto, a sua atuação profissional é permeada de direitos, os
quais, ele deve preservar e lutar pela sua efetivação. São eles:
• Exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor,

idade, condição social ou de qualquer natureza discriminatória.
• Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas
do exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir‑se aos
órgãos competentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética dos Administradores e
ao CRA.
• Exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá às responsabilidades assumidas a
seu tempo de serviço dedicado, sendo‑lhe livre firmar acordos sobre salários, velando, no entanto,
pelo seu justo valor.
27
Unidade I
• Recusar‑se a exercer a profissão em instituição pública ou privada onde as condições de trabalho

sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe.
• Participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando
subvencionados os custos referentes ao acontecimento.
• A competição honesta no mercado de trabalho, a proteção da propriedade intelectual

sobre sua criação, o exercício de atividades condizentes com sua capacidade, experiência e
especialização.
Saiba mais
Para saber sobre a história do ensino da administração no Brasil, leia

o artigo Histórico dos cursos de administração no Brasil.
Disponível em: https://bit.ly/3elWNsA. Acesso em: 8 mar. 2021.
2 EVOLUÇÃO DA TEORIA E DA PRÁTICA NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 Histórico e perspectivas
A capacidade administrativa do homem é muito antiga. Há 3 mil anos, na construção das pirâmides
do Egito, certamente trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de organizar o trabalho
de milhares de pessoas. Exemplos como este são fartos na História. Entretanto, apenas recentemente
houve preocupação com a análise da administração de modo sistemático e coerente. Mas podemos
notar que o estudo da administração pode ser extraído dos principais filósofos e estudiosos do passado
que, em seus estudos de outras ciências, abordavam, inevitavelmente, aspectos políticos que envolviam
as administrações públicas do Estado.
2.1.1 A influência de filósofos
A administração recebeu enorme influência da filosofia desde os

tempos da Antiguidade. Já antes de Cristo, o filósofo Sócrates, em
sua discussão com Nicomaquides, expõe o seu ponto de vista sobre a
administração, como uma habilidade pessoal separada do conhecimento
técnico e da experiência. Ele dizia:
Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, ele será, se

souber do que precisa e se for capaz de provê‑lo, um bom presidente, quer
Figura 10 – Sócrates (470‑399 a.C.) tenha a direção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército.
28
E, dando continuidade às suas discussões com Nicomaquides, questionava:
Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto,

Nicomaquides, não desprezeis homens hábeis em administrar seus haveres;
pois os afazeres privados diferem dos públicos somente em magnitude;
em outros aspectos, são similares; mas o que mais se deve observar é que
nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados são
geridos por uma espécie de homem e os públicos por outra: pois aqueles
que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de naturezas
diferentes daqueles empregados pelos que geram negócios privados; e os
que sabem empregá‑lo conduzem tanto os negócios públicos quanto os
privados, judiciosamente, enquanto aqueles que não sabem errarão na
administração de ambos.
Também filósofo grego e discípulo de Sócrates, preocupou‑se

profundamente com os problemas sociais e políticos inerentes ao
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A
república, expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática de
governo e de administração dos negócios públicos.
Figura 11 – Platão (427‑347 a.C.)
Filósofo grego, discípulo de Platão, do qual muito divergiu, deu

enorme impulso à filosofia, principalmente à cosmologia, à nosologia,
à metafísica e às ciências naturais, abrindo as perspectivas do
conhecimento humano na sua época.
Foi criador da lógica. No seu livro Política, estuda a organização do

Estado e distingue três formas de administração pública..
Figura 12 – Aristóteles (384‑322

a.C.)
• Monarquia, ou governo de um só, que pode redundar em tirania.
• Aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode descambar em

oligarquia.
• Democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar em

anarquia.
29
Unidade I
Filósofo e estadista inglês, considerado o fundador da lógica

moderna baseada no método experimental e indutivo, que iniciou
a ciência moderna. Manifestou sua preocupação prática de separar
experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório.
Bacon antecipou‑se ao princípio conhecido em administração como
“Princípio da prevalência do principal sobre o acessório”.
O enfoque principal era a separação do que é essencial do que é

acidental ou acessório. Para Bacon, a indução torna‑se amplificadora,
isto é, parte‑se de uma coleção limitada de fatos e o que se descobre
Figura 13 – Francis Bacon
(1561‑1626) como válido para esses fatos é estendido a todos os análogos, ainda
que não tenham sido pesquisados um por um. Isto faz avançar o saber
e as pesquisas científicas.
O maior expoente da época foi René Descartes, um filósofo,
matemático e físico francês considerado o fundador da filosofia
moderna. As famosas coordenadas cartesianas foram criadas por
Descartes e foi muito valioso o impulso que deu à matemática
e à geometria da época. Na filosofia, celebrizou‑se pelo livro O
discurso do método, no qual descreve os principais preceitos de
seu método filosófico, hoje denominado método cartesiano, cujos
Figura 14 – René Descartes princípios são:
(1596‑1650)
• Princípio da dúvida sistemática ou da evidência: consiste
em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se
souber com evidências aquilo que é realmente verdadeiro. Com
essa dúvida sistemática, evitam‑se a prevenção e a precipitação,
aceitando‑se apenas como certo aquilo que seja evidentemente
certo.
• Princípio da análise da decomposição: consiste em dividir

e decompor cada dificuldade ou problema em quantas partes
forem possíveis e necessárias a sua melhor adequação e solução,
e resolvê‑las cada uma separadamente.
• Princípio da síntese ou da composição: consiste em conduzir

ordenadamente nossos pensamentos e nosso raciocínio,
começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples
de conhecer, para caminharmos gradualmente para os mais
difíceis.
• Princípio da enumeração ou da verificação: consiste em fazer,
em tudo, recontagem, verificações e revisões tão gerais que se
fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado.
30
2.1.2 Influências institucionais
No decurso dos tempos, as normas administrativas e os princípios

de organização pública foram se transferindo das instituições dos
estados, como, por exemplo, Atenas e Roma, para as instituições da
nascente Igreja Católica e as organizações militares.
Esta transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez porque

a unidade de propósitos e de objetivos – princípios fundamentais da
organização eclesiástica e da organização militar – nem sempre era
encontrada porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios
fundamentais da organização eclesiástica e da organização militar
Figura 15 – Igreja Católica – nem sempre era encontrada na ação política que se desenvolveu
nos estados, geralmente movida por objetivos contraditórios de cada
partido dirigente ou classe social dominante.
Aos poucos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu
estado‑maior (assessoria) e sua coordenação funcional.
Hoje, a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização
mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça e um só executivo: o Papa. A autoridade
do Papa lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organização eclesiástica passou a servir de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências
bem‑sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas
na Igreja Católica.
Os fundamentos militares exerceram enorme influência no

desenvolvimento das teorias da administração. Entre eles, podemos
citar: a organização linear, originada na organização militar dos
exércitos da Antiguidade e da época medieval; o princípio da unidade
de comando; a escala hierárquica; o princípio da centralização do
comando; a descentralização da execução; a evolução do princípio de
assessoria e a formação de um estado‑maior na Prússia, com Frederico
II; e o princípio de direção: “Todo soldado deve saber perfeitamente o
que se espera dele e aquilo que ele deve fazer”, que foram os principais
Figura 16 – Organização militar
legados das organizações militares.
No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780‑1831), general prussiano, escreveu o Tratado sobre
a guerra e os princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos em guerra. Foi o grande
inspirador de muitos teóricos da administração na organização e na estratégia militares para adaptá‑la
à organização e a estratégias industriais. Considerava a disciplina como um requisito básico e que toda
organização requer cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas, e não simplesmente
intuitivas. Afirmava, também, que as decisões devem se basear na probabilidade, e não apenas na
necessidade lógica, e que o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como minimizá‑la.
31
Unidade I
2.1.3 Influências da Revolução Industrial
É possível buscar exemplos de práticas de administração em 3000 a.C., como na construção das
pirâmides do Egito, que envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e práticas
gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial, no século XVIII. E,
para entendermos sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a máquina. James
Watt (1736‑1819) inventa a máquina a vapor que, em seguida, é aplicada à produção nas indústrias,
gerando uma nova concepção de trabalho, o que veio a modificar a estrutura social e comercial da
época. Foi um período denominado como Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se
alastrou por todo o mundo.
A. Primeira Revolução Industrial – 1780 a 1860
Dentro do primeiro período da Revolução Industrial, pôde‑se observar a existência de algumas

fases, caracterizadas pelas invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e ferramentas que
revolucionaram o panorama da produção e da administração das organizações, como:
Quadro 3 – As fases da primeira Revolução Industrial
A mecanização da indústria e da agricultura:

• A máquina de fiar – Hargreaves (1767).
Primeira fase • O tear hidráulico – Arkwright (1769).
• O tear mecânico – Cartwright (1785).
• O descaroçador de algodão – Whitney (1792).
A aplicação da força motriz à indústria:
• Força versátil do vapor, inventada por Dénis Papin no séc XVII.
Segunda fase • Transformação das oficinas em fábricas.
• Grandes mudanças nos transportes e nas comunicações.
• Modernização da agricultura.
O desenvolvimento do sistema fabril:
• “Extinção” do artesão e suas pequenas oficinas.
Terceira fase
• Surgimento do operário, fábricas e usinas.
• Êxodo da população da área rural para a área urbana.
A aceleração dos transportes e das comunicações:
• A navegação a vapor – Robert Fulton (vapor – XVII) e Watt (máquina – 1776).
• Rodas propulsoras substituídas por hélices.
Quarta fase
• Locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825).
• Morse inventa o telégrafo elétrico (1835).
• É inventado o telefone por Graham Bell (1876).
B. Segunda Revolução Industrial – 1860 a 1914
O segundo período da Revolução Industrial foi caracterizado pelos seguintes eventos:
32
Quadro 4 – Fatos que caracterizaram a segunda Revolução Industrial
Características da segunda Revolução Industrial

• Substituição do ferro pelo aço.
• Substituição do vapor pela eletricidade e pelos
derivados de petróleo.
• O desenvolvimento de maquinaria automática e alto
grau de especialização do trabalho.
• O crescente domínio da indústria pela ciência.
• Transformações radicais nos transportes e nas
comunicações.
• A partir de 1880, Daimler e Benz constroem
automóveis na Alemanha.
• Dunlop aperfeiçoa o pneumático, em 1888.
• Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T“, em 1908.
• Primeira experiência com o avião por Santos Dumont
(1906).
• O desenvolvimento de novas formas de organização
capitalista.
• A substituição do capitalismo industrial pelo
capitalismo financeiro.
• Dominação da indústria pelas inversões bancárias,
financeiras e de crédito, como, por exemplo: a
formação da United Steel Corporation, em 1901, pela
J. P. Morgan & Co.
• A formação de imensas acumulações de capital
provenientes de trustes e fusões de empresas.
• O desenvolvimento das holding companies.
• A expansão da industrialização até a Europa Central e
Oriental e o Extremo Oriente.
2.1.4 Os avanços da administração através da história
Em toda a sua história, a administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante, até
o início do século XX. Após o início do século XX, ela se desenvolveu com uma pujança e inovação
impressionantes.
No século XIX, as organizações eram poucas e pequenas. Predominavam as pequenas oficinas, os

artesãos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autônomos, o lavrador, o armazém da
esquina, entre outros.
Na atualidade, a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é pluralista, de organizações, cuja

maior parte das obrigações sociais é confiada a organizações como: indústrias, universidades, escolas,
hospitais, exército e organizações de serviços públicos.
33
Unidade I
Quadro 5 – Os marcos da história da administração
Cronologia de fatos importantes

Ano Relato histórico
Fundada, na Inglaterra, a Merchant Taylor´s School, considerada a primeira escola de administração.
1561 Dedicava‑se à administração comercial.
Nos EUA, surgiu, na Universidade da Pensilvânia, a primeira escola de administração de nível superior, a
1881 Whorton School of Finance & Commerce. O enfoque era meramente técnico.
A Harvard University, nos EUA, instituiu o primeiro curso de administração de negócios em nível de
1908 pós‑graduação.
No Brasil, surgiu a Academia de Comércio do Rio de Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de São Paulo, de nível
1902 técnico.
O Decreto‑lei nº 20.158 criou o curso superior de administração e finanças, organizando o ensino comercial
1931 e dispondo sobre os cursos de perito contador, guarda‑livros e atuário e sobre os cursos superiores de
administração e finanças, regulamentando a profissão de contador, além de outras providências.
1934 Iniciado o curso de administração e finanças da Faculdade de Ciências Políticas e Econômicas de Porto Alegre.
1940 Decreto nº 2.804 dispõe sobre a organização dos cursos de administração.
Foi autorizado o funcionamento do curso superior de administração e finanças da Academia de Comércio de
1944 Santa Catarina.
Autorizado o funcionamento de cursos na Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas na
1946 Universidade de São Paulo.
Concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas de Minas
1947 Gerais.
Concedido reconhecimento aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas da
1949 Universidade de São Paulo.
1954 Criada a Fundação Getúlio Vargas.
1989 Inaugurada a primeira turma da Faculdade de Administração de Empresas da Universidade Paulista (UNIP).
2003 Inaugurada a primeira turma do curso de Gestão Empresarial de curta duração.
Lançado o primeiro curso de Gestão Empresarial de curta duração da Universidade Paulista (UNIP), sob a
2006 forma de treinamento a distância, o SEPI (Sistema de Ensino Presencial Interativo), em rede para todo o Brasil.
3 A ABORDAGEM CLÁSSICA E A HUMANÍSTICA
3.1 Teoria científica da administração
É considerado o precursor da eficiência na indústria, chamado de “pai

da organização científica do trabalho”. Seus estudos foram primordiais
para o desenvolvimento industrial no início do século XX. Nasceu em
Germantown, na Filadélfia, estado da Pensilvânia, em março de 1856.
Aos vinte anos, quando era capataz, iniciou‑se na aplicação de processos
científicos e elaborou um novo método de corte rápido de aço, resultando
no aumento da vida útil de ferramentas de corte por pelo menos três
vezes mais tempo do que nos processos antigos.
Apresentou os primeiros trabalhos, para a American Society of

Mechanical Engineers, em 1893. O estudo, que durou nove anos,
Figura 17 – Frederick Winslow
Taylor (1856‑1915) denominava‑se A note on belting (Notas sobre correias).
34
Teve uma carreira vertiginosa na indústria, galgando, em seis anos de profissão, o cargo de
engenheiro‑chefe. Partia da premissa de que o homem deveria ser persistente e realizar os serviços,
mesmo que não o agrade. Como exemplo, obrigou‑se a aprender contabilidade, um trabalho que
desgostava muito, porém, ele o entendia como imprescindível para a eficiência de uma operação
industrial. Em 1911, publicou a obra Principles of scientific management (Princípios da administração
científica), título que rapidamente ganhou fama mundial, sendo traduzido em diversas línguas poucos
anos após a sua publicação.
Saiba mais
Na década de 1930, Charles Chaplin, consagrado diretor da era do

cinema mudo, criou esta contundente e ainda atual crítica aos ditames da
teoria científica.
Título do filme: Tempos modernos (Modern times, EUA, 1936).

Direção: Charles Chaplin.
Elenco: Charles Chaplin, Paulette Goddard.
87 min., preto e branco, Continental.
A administração científica baseia‑se na aplicação do método científico na administração com o

intuito de garantir a melhor relação de custo‑benefício aos sistemas produtivos.
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as organizações passaram a buscar

formas eficientes de controle e produção. No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge
o método de administração científica de Frederick Winslow Taylor, que se tornaria mundialmente
conhecido como taylorismo. Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia
no desconhecimento, pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca
dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações sistemáticas de
tempos e movimentos. Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se
transformavam em executores de tarefas predefinidas. A escola da administração científica foi essencial,
no começo do século XX, para Taylor, considerado o fundador da moderna teoria geral da administração.
A contribuição de Taylor foi estudar as várias atividades e dividi‑las em tarefas menores, determinando
a maneira mais eficiente de realizá‑las.U
Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e inúmeros outros.
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas
indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da
engenharia industrial.
Taylor defendia cinco princípios básicos:
35
Unidade I
1. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores ao gerente.

Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do
trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isto na prática.
2. Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje
a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o
trabalho deva ser feito.
3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.
4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de

trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.
Ao aplicar estes princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de
analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque administrativo solicitava observação detalhada
e mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de atuação. Sob o
sistema de Taylor, atividades simples como carregadores de barras de ferro e remoção de terra tornaram‑se
objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação do sistema de pagamento por quantidade produzida e
do salário‑incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A aplicação dos métodos da administração
científica trouxe enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para sua rápida utilização.
Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de Taylor. Como exemplo, podemos citar
a cadeia de lanchonetes McDonald´s. Esta empresa padronizou todos os procedimentos de produção
do lanche, de modo que um produto consumido em Pequim seja absolutamente similar ao consumido
em Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados para ser parte de uma estudada
engrenagem. Assim, quem frita o hambúrguer segue alguns passos predeterminados, como colocá‑lo
na chapa, acionar um botão que soará um apito indicando a hora de virá‑lo; outro apito indicará a hora
de retirá‑lo da chapa e colocá‑lo no pão, no qual já estarão os outros componentes, entre outros. É
uma perfeita linha de montagem, com a mínima interferência do funcionário. Esse modelo de produção
procura automatizar o trabalho humano.
3.1.1 O primeiro período de pesquisas de Taylor
As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Aos 22 anos, era operário
na Midvale Steel Company. Em dois anos, tornou‑se gerente da fábrica e começou a realizar suas
pesquisas na empresa, onde permaneceu até 1889. Depois entrou para a Bethlehem Steel Works, onde
deu continuidade aos seus estudos. Registrou suas patentes de máquinas, ferramentas e métodos de
trabalho. Mais de 50 registros, afirma Chiavenato (2003).
Começou a ganhar notoriedade ao publicar Shop management (Administração de oficinas), New

York, Harper & Bros.,1903, abordando que o trabalho, para ser bem realizado, deveria contemplar certos
requisitos:
36
• Preocupar‑se em pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção.
• Introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação e, consequentemente, formular

princípios e implantar processos padronizados que facilitem o controle das operações de
manufatura.
• Selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho, também,

cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos.
• Treinar ao extremo os funcionários, beirando o “adestramento”, para aperfeiçoar suas aptidões e

desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho.
• Criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabaIhadores, de forma a facilitar a aplicação

de novos procedimentos e a continuidade dos processos de trabalho.
Nesta fase, Taylor preocupou‑se exclusivamente com o time‑motion study (estudos de tempos e
movimentos) decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e racionalizando o trabalho.
Percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os operários
e a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos trabalhadores, por
sentirem‑se injustiçados em produzir mais e receberem a mesma paga que os colegas.
3.1.2 O segundo período de pesquisas de Taylor
Este período iniciou‑se com a publicação da obra The principle of scientific management (Princípios
de administração científica) em 1911, que tratou da racionalização do trabalho operário e da devida
estruturação geral da empresa, incluindo a administração geral, também denominada administração
científica, em seus estudos.
Lembrete
Objetivos gerais de Taylor:
1. Eliminação do desperdício de esforço humano.
2. Adaptação dos operários à própria tarefa.
3. Treinamento para atendimento das exigências do trabalho.
4. Maior especialização nas atividades.
5. Normas de trabalho bem detalhadas.
37
Unidade I
Segundo Taylor (1990), pode‑se identificar três anomalias na administração industrial da época:
a. Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à proporção
de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da remuneração. Dentre as
causas deste fenômeno, apontava‑se:
• O pensamento errôneo e equivocado, da parte dos trabalhadores, de que a maior produtividade

do homem e da máquina resultará no desemprego generalizado.
• O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os

seus próprios interesses.
• Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que devido à
ineficiência, levam o operário a desperdiçar esforços e tempo.
b. Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando o

conhecimento das rotinas de trabalho e o tempo necessário para a execução.
c. Não padronização dos procedimentos, técnicas e métodos.
Segundo Taylor (1990), a administração científica ampara‑se em quatro princípios fundamentais,

ou seja:
• Substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência.
• Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, treinado e

experimentado, em vez de escolher ele próprio os processos e aperfeiçoar‑se por acaso –
desenvolvimento do homem, para alcançar maior eficiência e prosperidade.
• Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam conjuntamente

o trabalho – cooperação versus individualismo.
• Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar
a solução de cada problema a critério do operário – harmonia versus discórdia.
Verifica‑se também a divisão equânime das tarefas diárias entre a direção e os trabalhadores, cada
um com as suas atribuições para as quais estaria mais aparelhado – rendimento máximo versus produção
reduzida, acrescido por Chiavenato (2003).
O resultado destes estudos e trabalhos no intuito de racionalização dos processos de trabalho foi o
que, para alguns, passou a denominar‑se Organização Racional do Trabalho ou ORT. A ORT fundamenta‑se
em aspectos básicos e bem identificados:
38
Quadro 6 – Os fundamentos da ORT
ORT e seus fundamentos

Análise criteriosa do trabalho, de modo a decompô‑lo, estudá‑lo e racionalizá‑lo, resultando no
Estudos de tempos e planejamento da forma mais econômica e mais eficiente de executá‑lo. Estudo do movimento
movimentos dos braços, posição de pernas, tempos de espera e suas respectivas cronometragens. Definição do
tempo‑padrão para cada tarefa.
Estudos que visavam eliminar os movimentos inúteis, aprimorar econômica e fisiologicamente os
Fadiga humana movimentos, arranjo físico, ferramentas e materiais adequados. Evitar o desgaste desnecessário e
conservar a funcionalidade do operário.
Reestruturação e decomposição do trabalho em tarefas bem descritas e restritivamente atribuídas.
Divisão e especialização Especialização do operário na execução de uma única tarefa de forma a ajustar‑se a um padrão de
do trabalho desempenho descrito em normas.
Com base na menor unidade de trabalho identificável na organização – a tarefa – Taylor realizou o
Desenho de cargos e trabalho germinal de descrer racionalmente os cargos. Entende‑se por cargo o conjunto de trabalhos,
tarefas identificados por tarefas, a serem realizados repetidamente.
A remuneração era entendida como motivação primeira para o trabalho humano. Deveria basear‑se em
Incentivos e prêmios produção e não no tempo de dedicação. O incentivo privilegiava os trabalhadores que ultrapassassem os
tempos‑padrão de produção, assim, por meio dos prêmios de produção, ganharia mais quem produzisse mais.
O homem não gostava do trabalho, procurava‑o por recompensas salariais e materiais, para satisfazer
O homo economicus suas necessidades de sobrevivência. Com a remuneração ligada à eficiência, procura‑se estimular o
operário a produzir o máximo de sua capacidade.
Para aumentar a produtividade, era necessária uma preocupação com o projeto das ferramentas e
Condições ambientais equipamentos, bem como de seu arranjo físico, além da preparação e melhoria do ambiente físico em
geral, ruídos, resíduos no ar, iluminação e circulação de ar.
Padronização de A racionalização dos processos de trabalho e a padronização de máquinas, materiais e ferramentas
métodos e máquinas aumentavam a eficiência e as possibilidades de treinamento e especialização dos operários.
A distribuição de autoridade de acordo com a especialização de cada supervisor. Todos da linha respondiam,
Supervisão funcional eram acompanhados e orientados pelo supervisor que detivesse expertise naquela determinada
especialidade. Exemplos: supervisor mecânico, eletricista, de montagem e qualidade, entre outros.
Gerente de
produção
Supervisor
Supervisor de Supervisor montagem e
mecânica eletricista qualidade
Operário Operário Operário Operário
Figura 18 – Diagrama de supervisão funcional
39
Unidade I
Saiba mais
Leia a seguinte reflexão sobre o período taylorista e a teoria da
administração científica.
Disponível em: https://bit.ly/3v8uS5o. Acesso em: 8 mar. 2021.
3.1.3 Os quatro princípios da administração científica
• Princípio do planejamento: Promover a substituição da improvisação e da atuação

empírico‑prática e individualizada do operário por meio da utilização de métodos
científicos. Eliminação da improvisação em função do planejamento sistemático dos
procedimentos.
• Princípio do preparo: Partir da seleção cientifica dos trabalhadores, considerando as suas

habilidades e as necessidades das tarefas a serem executadas. Preparar e treinar para que
produzissem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos
de produção e buscar o melhor arranjo físico (layout).
• Princípio do controle: Elaborar o relatório de três gerações do controle, ou seja, o que foi
planejado e executado (passado), situação atual do trabalho, o que está certo e o que está
errado (presente) e identificar o que está para executar e as devidas correções de curso (o
futuro). Verificar se o trabalho está sendo executado de acordo com o plano estabelecido.
• Princípio da execução: Atribuir tarefas e responsabilidades, de forma equânime, almejando a

disciplina e eficiência na execução do trabalho.
Princípio do
planejamento
Princípio do Princípio do
controle preparo
Princípio da
execução
Figura 19 – Princípios da administração científica
40
3.2 Teoria clássica da administração
O grande precursor da teoria clássica da administração foi o francês Henri Fayol, seguido pelo
americano F. W. Mooney e o inglês Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as experiências
bem‑sucedidas nas organizações, sua crença é de que a administração é um processo de planejamento,
organização, direção, coordenação e controle. São deles as bases técnicas e modernas de administração.
Durante a segunda Revolução Industrial, no ano de 1916, o

engenheiro Henri Fayol, nascido em Constantinopla (atual Istambul,
Turquia) e naturalizado francês, enunciou a proposta da doutrina
administrativa, que passou a ser denominada Administração Clássica.
Na ocasião, a intenção era:
Facilitar a gerência de empresas, sejam

industriais, militares ou de qualquer
índole. Seus princípios, suas regras e
seus processos devem, pois, corresponder
Figura 20 – Jules Henri Fayol tanto às necessidades do exército como
(1841‑1925) as da indústria. (FAYOL,1990).
Na sua obra Administration industrielle et générale (Administração industrial e geral), foram

compilados os resultados de suas experiências na Camambault, indústria metalúrgica e carbonífera,
onde desenvolveu a sua carreira. De forma a tornar a administração impessoal, instituiu a hierarquia
funcional, que elevava a função e a capacidade administrativa aos mais altos postos da pirâmide
organizacional.
As conclusões sobre a hierarquia funcional e o estudo das capacidades, evidenciam‑se pela afirmação
de que a capacidade central dos colaboradores dos níveis inferiores é a profissional e de execução,
enquanto a dos grandes líderes de altos gestores é a capacidade administrativa, delineando‑se a pirâmide
populacional, representativa da distribuição quantitativa e funcional das pessoas na organização.
3.2.1 Os catorze princípios gerais da administração
Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente utilizados por Frederico, o Grande, e outros
especialistas militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, representam o fundamento
da teoria administrativa na primeira metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha‑se muito
difundida em diversos setores. O conceito central da teoria é de que a administração é um processo de
planejamento, organização, direção, coordenação e controle.
I. Unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior.
II. Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da organização;
esta cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada como canal de
comunicação e tomada de decisão.
41
Unidade I
III. Amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser tão
grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação.
IV. Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, mas
deve ter cuidado para não violar a linha de autoridade.
V. Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização.
VI. Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, de tal
forma a permitir chegar aos objetivos da organização de maneira eficiente.
VII. Autoridade e responsabilidade: deve‑se considerar o direito de dar ordens e exigir obediência,
chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há sentido dar a alguém a
responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade para executar
tal função.
VIII. Centralização da autoridade: deve variar periodicamente, para permitir a máxima utilização
das capacidades do pessoal.
IX. Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização.
X. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos,
acordos justos e constante supervisão.
XI. Equidade: tem base na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas
responsabilidades; remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos
excessivos.
XII. Estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades.
XIII. Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da organização.
XIV. Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
3.2.2 Funções da organização
Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas unidades de trabalho que uma
organização comum poderia ter. Estas unidades passaram a ser denominadas Funções da Organização,
que fundamentaram e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a
departamentalização funcional.
42
Administrativas
(Gestão Empresarial)
Técnicas Comerciais Financeiras Contábeis Segurança

(Produção) (Marketing)
Figura 21 – Simulação do organograma de funções de uma organização
• Funções administrativas: relacionadas com a integração das outras cinco funções. Coordenam
as demais funções da empresa, posicionando‑se sempre acima delas.
• Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
• Funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação.
• Funções financeiras: relacionadas com a captação, aplicação e gestão de recursos econômicos

financeiros.
• Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros das variações econômicas financeiras,
balanços e custos.
• Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
3.2.3 Funções administrativas
As funções administrativas, que devem ser exercidas por especialistas em administração, correspondem a:
Funções
administrativas
Prever Coordenar Comandar Organizar Controlar
Figura 22 – Simulação do organograma de funções administrativas
As funções administrativas são aplicadas para viabilizar o funcionamento das demais funções da
organização. Nos dias de hoje, estas funções permeiam as atividades de todas as unidades organizacionais.
Cada uma cumpre um papel determinante no exercício da gestão, a saber:
• Prever: Atividade de planejar, de antever as situações futuras desejadas pela organização. Com
base na análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e do interno (pontos fortes e
fracos) definir os objetivos e estratégias da empresa.
43
Unidade I
• Coordenar: Sinônimo de gerar sinergia entre as partes. Interligar, integrar e harmonizar os

esforços e trabalhos das áreas funcionais da empresa, de sorte a direcioná‑las para contribuir
efetivamente para a consecução dos objetivos organizacionais.
• Comandar: Liderar a organização e suas áreas, de forma a estabelecer unicidade de

direcionamento. Não necessariamente por meio da centralização, a gestão organizacional
não deve permitir direcionamentos diversos, que podem estabelecer confusão e decisões
contraditórias.
• Organizar: A organização formal tem base na divisão racional do trabalho, definição de níveis
hierárquicos de atuação, estabelecimento do sistema de decisões e comunicação da organização,
conjunto de regras e normas que balizarão o funcionamento da empresa.
• Controlar: Após a conclusão do planejamento, estabelecimento das regras e normas e a tomada

de decisões, passa existir a necessidade de verificar se o que é estabelecido e especificado está
acontecendo. Por meio do controle, identifica‑se as ações corretivas a serem implementadas
para a correção das não conformidades, bem como dos reforços para os resultados positivos que
atendam o especificado.
3.3 Teoria das relações humanas
A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência

do trabalhador por meio da compreensão dos trabalhadores e não do
trabalho. Esta teoria nasceu de experiências feitas por Elton Mayo na
fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago,
em 1927.
Figura 23 – George Elton Mayo

(1880‑1949)
3.3.1 Fases da análise do caso Hawthorne
Primeira fase (1927): Mayo e sua equipe separaram dois grupos de trabalhadoras em dois ambientes
diferentes e variaram a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para a produtividade.
As operárias passaram a responder de acordo com as suas suposições pessoais. Ou seja, entendiam
que a sua produção deveria ser maior se a intensidade de iluminação fosse maior e vice‑versa. O fato
foi comprovado quando as lâmpadas, em determinados períodos, foram trocadas por outras da mesma
potência, sem que as operárias soubessem. O nível de rendimento passou a ser proporcional à intensidade
de luz que as operárias supunham trabalhar. Prevaleceu o fator psicológico, em detrimento ao efeito
fisiológico da iluminação.
44
O resultado demonstrou que, qualquer que fosse a intensidade da luz, a produtividade sempre
aumentava.
Por meio de entrevistas, descobriu‑se que elas, também, trabalharam melhor por que:
• A sala de teste era agradável para trabalhar.
• O relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi mais descontraído.
• As trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam participando de uma experiência

importante.
• A participação na experiência criou um sentimento de identidade de grupo.
Segunda fase (abril de 1927): seis operárias foram submetidas a condições especiais de trabalho,
como variações de períodos de descanso e horários flexíveis.
Em uma sala de montagem de relés, foram selecionadas e convidadas seis moças, nem novatas nem
peritas, constituindo‑se o grupo experimental.
Características do experimento:
• Cinco moças montavam, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias.
• A sala de provas era separada fisicamente do restante do departamento.
• O equipamento de trabalho era idêntico ao usado no departamento.
• Foi incluído um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça em uma fita
perfurada.
• O grupo constituído pelo restante do departamento continuava a trabalhar nas mesmas condições
anteriores.
• O grupo experimental tinha um supervisor comum, como no grupo de controle.
• Além disso, havia um observador que permanecia na sala, examinava e ordenava o trabalho,
assegurando o espírito de cooperação da equipe.
• As moças escolhidas não foram intimadas, mas convidadas para participar na pesquisa.
• Foram esclarecidas quanto aos objetivos da pesquisa, que era: “determinar o efeito de certas
mudanças nas condições de trabalho – períodos de descanso, lanches, redução no horário de
trabalho etc.”
45
Unidade I
• Estabeleceu‑se um processo de feedback, pelo qual as participantes eram sempre informadas

sobre as modificações e respectivos resultados.
• Até a anuência das moças foi requisitada, quanto às modificações que seriam feitas.
Quadro 7 – O passo a passo da segunda fase do experimento de Hawthorne
Passo a passo do experimento de Hawthorne – 2ª fase

Registrada a produção de cada operária, ainda no seu local original de serviço, sem que
1 soubessem. A média era de 2.400 unidades semanais por moça.
Isoladas e mantendo‑se as condições e o horário de trabalho, mediu‑se o ritmo de
2 produção durante cinco semanas, o que serviu para verificar o efeito da mudança de local
de trabalho.
Apartou‑se a medição para pagamento das moças do grupo experimental do grupo
geral. Devido ao grupo ser menor, verificou‑se que elas perceberam que seus esforços
3 individuais repercutiam diretamente no seu salário. Este período durou oito semanas.
Verificou‑se o aumento de produção.
Introduziu‑se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e no meio
4 da tarde. Verificou‑se novo aumento de produção.
Foram aumentados os intervalos de descanso para dez minutos cada, verificando‑se novo
5 aumento de produção.
Três intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. Queixas das moças
6 quanto à quebra do ritmo de trabalho. Não houve aumento da produção.
Voltou‑se a dois intervalos de dez minutos, incluindo, em um deles, um lanche leve. A
7 produção aumentou novamente.
Mantidas as condições. antecipou‑se o horário de saída para as 16h30. Antes era às 17h.
8 Acentuado aumento da produção.
9 Antecipou‑se mais ainda o horário de saída, para as 16h. Produção estacionária.
10 O horário retornou para as 17h. Produção aumentou acentuadamente.
O período de trabalho passou para a semana de cinco dias, com o sábado livre. A
11 produção diária das moças continuou a subir.
Foram retirados todos os benefícios, com concordância das moças. Durante doze semanas,
12 apurou‑se um índice de produção diária jamais alcançado do experimento: 3.000
unidades semanais por moça.
Terceira fase (setembro de 1928): iniciou‑se o programa de entrevistas, por meio das quais
pretendiam obter mais conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos trabalhadores.
Em 1931, foi adotada a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava‑se livremente.
Revelou‑se a existência de grupos informais.
Quarta fase (novembro de 1931 – maio de 1932): o objetivo foi analisar a organização informal
dos operários e sua relação com a organização formal da empresa.
Conclusões do caso Hawthorne:
• O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do
grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.
46
• O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e dos valores
desenvolvidos pelo grupo.
• Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.
• Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação

social que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador.
• A disposição do trabalhador é influenciada pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.
• O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção, para compreender
as pessoas.
• A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais.
• Surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os
objetivos da organização.
3.3.2 Organização informal
Segundo Dubin (1998), a organização informal surge das relações humanas. Basta a existência
de duas pessoas para formar um grupo social e estabelecer as relações interpessoais de associação e
cooperação, bem como de conflitos e antagonismos.
Como características da organização informal, pode‑se destacar:
Períodos de lazer: Os “tempos Iivres” possibilitam uma intensa interação entre as pessoas e
estabelecem e fortalecem as interrelações. Nos tempos em que o indivíduo não trabalha, permanece
no seu local de trabalho e mantém contato com seus colegas, desenvolvendo relacionamentos
duradouros.
Relação de associação ou dissociação: Por meio da relação pessoal com indivíduos de diferentes
níveis, geram‑se associações pessoais por simpatia e identificação, ou mesmo antagonismos e conflitos
por diferenças insuperáveis no convívio.
Status: No grupo informal, o indivíduo passa a gozar de certo prestígio decorrente de sua
participação e integração com os demais componentes do grupo social. Este status depende da sua
influência nos destinos da vida grupal e independe de sua posição ou cargo formal na estrutura
organizacional.
Colaboração espontânea: Os grupos sociais existem em toda a organização e respectivos níveis. Os

relacionamentos resultam em um clima de colaboração efetiva de pessoal, que deve ser potencializada
e utilizada em favor das estratégias organizacionais.
47
Unidade I
Oposição à organização formal: Conduzida inadequadamente, a organização informal pode se

desenvolver em sentido contrário aos ditames da organização formal, gerando conflitos e barreiras aos
objetivos e estratégias da empresa. A causa pode ser uma liderança equivocada que desfavoreça um
clima adequado para boas relações sociais.
Padrões de comportamento: os grupos sociais desenvolvem padrões de comportamento aceitos e

assimilados pelos membros, por traduzirem os valores e expectativas do grupo.
Alterações nos grupos informais: A flutuação pelos níveis funcionais na organização formal
exige que o indivíduo, ao ingressar em um novo nível, reestabeleça novas relações sociais no novo
grupo em que ingressou. As alterações na organização formal tendem fortemente a modificar os
grupos informais.
Transcendência da organização informal sobre a formal: Por ser mais fluídica e não delimitada
por horários, locais físicos e normas preestabelecidas, a organização informal funciona como uma
“liga” social para a estrutura formal da organização. Dizem os estudiosos que a organização formal
não consegue prever e prescrever em relação a todas as situações possíveis do cotidiano empresarial.
Sendo assim, seu funcionamento está diretamente ligado às providências e procedimentos adotados na
estrutura informal existente.
Padrões de desempenho nos grupos informais: O grupo informal estabelece os seus próprios
padrões de desempenho e de trabalho, que podem diferir daqueles estabelecidos pela organização
formal. Enquanto os primeiros se baseiam nos padrões de reconhecimento, valores e interesses do grupo
informal, os últimos derivam dos objetivos e metas estabelecidos em decorrência do planejamento
estratégico da instituição. O desempenho informal e avaliado, recompensado ou punido, de acordo com
as regras de cada grupo social.
3.3.3 Estilos de liderança
Como decorrência da teoria humanística, surgiram os estudos sobre os tipos de liderança possíveis
de serem adotados, dentre eles pode‑se citar três estilos de liderança: autocracia, democracia e liberal
(White; Lippitt, 1975).
A liderança autocrática ou autoritária utiliza‑se do poder de coerção, exercendo o maior controle

possível sobre as ações e reações dos subordinados que, em geral, comportam‑se passivamente. As
ameaças, punições e pressões são os meios de controle aplicados. Mantém atenção total para evitar
desvios de procedimento. Determina e forma a equipe, atribui as atividades e participa decisivamente
das questões técnicas. Centralizado e presente, o líder usa a autoridade direta para fazer cumprir os
seus ditames.
Na liderança democrática, o líder exerce um controle brando sobre os liderados. A sua presença entre
os subordinados é constante, dando espaço à participação nas decisões a serem tomadas. É permitido
que o grupo estabeleça a distribuição das atividades, com o acompanhamento e posterior anuência da
liderança. O grupo é incumbido das discussões mais técnicas, que são acompanhadas pelo líder, ficando
48
a equipe comprometida com a obtenção dos resultados. As normas, regras e procedimentos normais são
reduzidos, a prática da autogestão e autocontrole é incentivada pelo líder, liberando‑o da necessidade
de exercer um controle maior sobre o liderado.
Na liderança liberal (laissez‑faire) o líder dá liberdade total, não participando das decisões,
exercendo sua liderança somente por meio da disponibilização de recursos para o grupo. A liderança não
costuma tomar conhecimento da divisão e atribuição do trabalho, omitindo‑se também da avaliação do
desempenho e consequente responsabilidade pelo trabalho realizado.
3.3.4 Considerações e críticas à escola das relações humanas
A escola das relações humanas acentuou os elementos emocionais não planejados e irracionais
do comportamento na organização e descobriu o significado, para a organização, da amizade e do
agrupamento social dos trabalhadores. A seguir, apresentam‑se mais algumas considerações sobre a
teoria humanística:
• Indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização.
• A partir de suas pesquisas, criou‑se o conceito de organização informal.
• Mayo considerou a formação de grupos e as relações informais como um modo de protesto

contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas insensíveis e voltadas apenas para os
interesses econômicos, na qual o trabalho era altamente rotineiro.
• Concluiu que os trabalhadores não podiam ser tratados, um a um, isoladamente, mas sim como
membros efetivos de grupos de trabalho sujeitos à influência destes grupos e de toda a estrutura
da organização.
• A pesquisa ateve‑se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de organizações.
• Trouxe vários abusos e desvios, como manipulação humana por meio de táticas sutis de
comunicação e dinâmica de grupo.
• O cientista social passou a ser um solucionador de problemas, e não um crítico independente das
relações sociais.
• Não reconhecimento das condições socioeconômicas ou políticas da sociedade (não consideração

da realidade da sociedade).
Segundo Chiavenato (2001), Mayo denominou estes tópicos fatores de relações humanas e os
considerou fundamentais para a produtividade no trabalho. Para Mayo, os gerentes devem não só
dominar as técnicas da ciência do trabalho e do aumento da produtividade, mas também as habilidades
de relações humanas.
49
Unidade I
4 DA TEORIA BUROCRÁTICA À TEORIA NEOCLÁSSICA
4.1 Teoria burocrática
Cientista social e jurista alemão que se dedicou ao estudo de

inúmeros aspectos da sociedade humana.
O seu legado de pensador e estudioso foi chamado processo

de racionalização. Além disso, fez contribuições fundamentais em
sociologia da religião e administração pública.
Na década de 1920, foram publicados os seus estudos sobre o

que é chamado de “tipo ideal de burocracia”. A partir da década de
Figura 24 – Maximillian Weber 1940, nos Estados Unidos, com a tradução de suas obras para a língua
(1864‑1920)
local, sociólogos americanos deram prosseguimento aos seus estudos
e à teoria da burocracia, que deram origem, posteriormente, à teoria
estruturalista.
A teoria da burocracia estabeleceu uma forma de organização humana do trabalho que tem base
na racionalidade. Propõe a adequação dos recursos materiais, humanos e tecnológicos e dos meios os
meios às metas organizacionais – ou seja, os fins – de forma a aumentar ao máximo o aproveitamento
destes recursos, no trajeto em direção aos objetivos. Eficiência máxima. Ganhou grande impulso a partir
da década de 1940, devido a causas gerais, como:
• Inconsistências das teorias clássica e das relações humanas.
• Crescimento e aumento da complexidade das empresas.
• Necessidades de um modelo organizacional racional.
• Evidência da sociologia da burocracia.
• O modelo da economia monetária.
• Expansão em volume e complexidade das tarefas administrativas.
• Desenvolvimento tecnológico.
Devido à banalização do termo, existe sempre uma conotação negativa na interpretação da

burocracia. Popularmente, está sempre sendo relacionada à ineficiência, papelório e demora. Porém,
a essência do termo burocracia identifica características importantes e imprescindíveis da organização
formal, como a racionalização, a eficiência, a elaboração de normas e regras, a padronização de
procedimentos (por exemplo, as normas ISO), entre outras.
50
4.1.1 Características da burocracia
A organização é um conjunto de atividades, contínua e intencional, que tem personalidade jurídica

e individualidade, socialmente reconhecida.
Segundo Weber, o tipo ideal de burocracia apresenta dimensões que a tornam funcional e
eficaz:
• Formalização: Normas e regras escritas para delinear as atividades e descrever os

procedimentos que devem ser cumpridos. A organização deve funcionar de acordo com
um conjunto de instruções previamente estabelecidas: regras e regulamentos, regimento
interno e estatutos. Tenta‑se contemplar todos os casos gerais e particulares, sem
exceção.
• Caráter formal das comunicações: As comunicações horizontais, verticais e nos demais

sentidos devem ser formalizadas seguindo o planejamento de comunicação no que tange ao que
comunicar, para quem, como, quando, onde, para que comunicar formalmente.
• Divisão do trabalho: Os cargos e postos de trabalho são definidos conforme a necessidade

e objetivos organizacionais, de forma a atender as especificações do trabalho a ser realizado.
As instruções são impessoais e orientam as ações, sendo que sua obediência faz cumprir as
atividades da melhor forma possível. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão
da mais alta, assegurando unidade de controle por meio da subordinação a um único chefe.
• Princípio da hierarquia: A hierarquia de autoridade é bem definida. Os níveis hierárquicos são

criados de acordo com as análises de necessidade relativas à amplitude de controle de cada cargo
e sua relação com o aumento de subordinados diretos.
• Impessoalidade: O relacionamento entre os funcionários deve ser impessoal, de cargo para cargo,
de acordo com as regras de comunicação formal. A ênfase da burocracia não é nas pessoas, mas
sim nos cargos planejados e descritos. Existe um fluxo de entrada e saída de pessoas do quadro da
empresa, porém os cargos permanecem e perpetuam a organização.
• Qualificação e competência técnica: Principal critério para recrutamento e seleção dos participantes.
Prevalece a competência e qualificação em detrimento de preferências de ordem pessoal, no que diz
respeito à escolha dos candidatos. Torna‑se necessária para o exercício da meritocracia, base central
do modelo burocrático, a utilização de testes e concursos para o preenchimento das vagas ou para
promoções. A habilidade de julgamento do superior hierárquico é sempre requisitada para a decisão
sobre promoções, quer sejam por antiguidade ou por mérito funcional.
• Separação entre propriedade e administração: O capital investido na organização não

é de propriedade dos gestores burocratas. A administração está separada da propriedade
dos meios de produção e, consequentemente, o capitalista cada vez mais afastado da
gestão do seu próprio negócio. O gestor é um profissional especializado em administração.
51
Unidade I
• Profissionalização do funcionário: Como decorrência da própria divisão do trabalho, os

funcionários são profissionais especializados, remunerados em escala proporcional aos cargos,
funções e nível hierárquico que ocupam. Os cargos definem a sua atuação dentro da organização;
são nomeados pelo superior imediato, por tempo indeterminado.
• Previsibilidade do comportamento. O arcabouço de regras, regulamentos e normas

pretendem aumentar consideravelmente o grau de previsibilidade das ações e resultados
da operação. Os procedimentos e decisões tomadas, pelas diretrizes e regras estabelecidas,
seguem um ritual padronizado, que direciona os resultados para um espaço comum,
previamente delineado.
Para Weber é válida a analogia da organização burocrática com uma máquina fria, impessoal,
programada por regras racionais e lógicas, desconsiderando os interesses pessoais e estruturando, desta
forma, a organização formal.
Saiba mais
Para um melhor aprofundamento no tema da burocracia, é recomendada
a leitura do seguinte texto:
Disponível em: https://bit.ly/3qyKw6A. Acesso em: 8 mar. 2021.
4.1.2 Os tipos de poder
As relações de autoridade‑subordinado mereceram uma especial atenção da teoria burocrática e

permanecem em destaque nas análises e considerações nas organizações modernas.
Quadro 8 – Os tipos de autoridades, segundo Weber
Tipos Sociedade Exemplos Poder Legitimação Aparato

Não é racional.
Patriarcal e Clã, tribo, família,
Tradicional Poder herdado ou Tradição, hábitos Forma patrimonial e
patrimonialista. sociedade delegado. Com usos e costumes. forma feudal.
Conservadorismo. medieval. base no ”senhor”.
Inconstante e
Grupos Características instável.
Personalista, Não é racional,
revolucionários, pessoais Escolhido pela
Carismática mística e nem herdada, nem
partidos políticos, carismáticas do líder lealdade e devoção
arbitrária. delegável. Com
nações em (heroísmo, magia, ao líder e não
Revolucionária. base no “carisma”.
revolução. poder mental). por qualificações
técnicas.
Justiça da lei.
Estados Promulgação e
Racional Racionalidade modernos, Legal, racional, regulamentação
Legal dos meios e dos grandes impessoal, formal. Burocracia.
das normas legais
objetivos. empresas, Meritocrática. previamente
exércitos. definidas.
52
A. Poder tradicional
Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na legitimidade dos indicados pela
tradição para exercer autoridade. Obediência na família, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de
sociedades.
B. Poder carismático
No caso da autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela devoção e confiança pessoal
em sua revelação, heroísmo, dentro do círculo em que acreditam em seu carisma. Sua descrição ajusta‑se
à imagem do grande líder religioso, social ou político, do grande condutor de multidões de adeptos.
A ideia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de influência que dependa de qualidades
pessoais.
C. Poder racional
Fundamentada em leis e regras que ditam os direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade
ou organização. A autoridade formal em uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis
lógicas tem estrutura burocrática: a empresa.
4.1.3 Pecado pelo excesso ou pela falta – disfunções burocráticas
Ausência versus excesso de burocracia

Disfunções por Disfunções por
ausência excesso
Características
Não especialização Divisão do trabalho Superespecialização
Desordem
Insubordinação Autocracia
Hierarquia Autoritarismo
Liberalidade Excesso de disciplina

Regras e regulamentos Rigidez
Falta de registros Formalismo
Informalidade Formalização das comunicações Papelório
Pessoalismo Relação entre cargos
Critérios subjetivos Impessoalidade Frieza
Q.I. - quem indica Exigências utópicas
Nepotismo Seleção e promoção do pessoal Barreiras excessivas
Figura 25 – Ausência versus excesso de burocracia
Quando a burocracia é utilizada de forma inadequada, quer pelo uso abusivo de seus princípios,
devido à não atualização dos procedimentos ou erro gerencial; quer pela falta de regulamentação,
resultando na liberalidade, gera disfunções graves e difíceis de lidar e contornar no dia a dia das
empresas.
53
Unidade I
Quadro 9 – As disfunções burocráticas em uma organização
Disfunções da burocracia
O relacionamento deixa de ser interpessoal e passa a ser de cargo a cargo. Exemplo: do
Despersonalização do relacionamento diretor financeiro para o diretor de produção.
As regras e normas tornam‑se fins em si mesmas. Em vez de meios, passam a se
Internalização das diretrizes apresentar como objetivos. Exemplo: O funcionário que se preocupa mais em cumprir a
norma do que em prestar um bom atendimento.
Passa a decidir o funcionário que tem maior posição ou cargo mais elevado em vez
do funcionário mais qualificado tecnicamente, porém inferiorizado hierarquicamente.
Uso da categorização como técnica Exemplo: O gerente que toma a dianteira em uma questão técnica e, à revelia dos
especialistas, isoladamente delibera e negocia. Diretor comercial, que sem consultar os
técnicos de produtos, negocia e fecha o negócio e depois...
Geração de papelório, principalmente quanto às comunicações internas, uso excessivo
Excesso de formalismo de CIs, ofícios, memorandos e outros documentos. Exemplo: Comunicação de
antecipação do horário do almoço, por escrito, ao chefe do departamento.
Dada a ênfase nas posições hierárquicas e nas posições ocupadas, passa a existir
reservas especiais em estacionamentos, elevadores, acessos a espaços específicos, bem
Exibição de sinais de autoridade como roupas e outros símbolos de autoridade. Exemplo: “Você sabe com quem está
falando?”
A supervalorização dos regulamentos e normas passam a balizar o desempenho e
limites das ações dos colaboradores, que não se preocupam mais com a superação de
Superconformidade seus próprios limites. Exemplo: O funcionário, ao preparar um documento importante,
verifica que chegou o fim do expediente, 18h, e literalmente desliga o computador,
independente do andamento ou do quanto faltava para a conclusão da tarefa.
A tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa, conduz
fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários, tomados como
Burocracia como escudo de defesa estranhos ameaçadores, com suas indesejadas pressões. Exemplo: Por trás de um
péssimo atendimento, o funcionário público aponta para a placa com aqueles dizeres
“Desacatar um funcionário, durante o exercício de suas funções...”
Dada certa acomodação e especialização na atividade desempenhada, depois de
longo tempo de experiência, o funcionário começa a visualizar a mudança como uma
Resistência à mudança grande ameaça à sua zona de conforto. Exemplo: “Revolução” e boicote funcional à
implantação de um novo sistema de informações.
4.2 Teoria de sistemas
Austríaco que enunciou nos EUA a teoria dos sistemas como

resultado de seu trabalho de pesquisa cientifica, em 1950. Estudioso da
biologia, enfocou intensamente os organismos vivos. Desde a década
de 1920, desenvolveu a aborgagem orgânica, em contraponto à visão
cartesiana e mecânica dos sistemas sociais. Na análise da sociedade,
adicionou o raciocínio sinérgico de que o todo do sistema torna‑se
maior que a soma das partes que o compõem.
Enunciou a teoria de sistemas como a ciência das ciências, ao

Figura 26 – Karl Ludwig von propor que, em vez de serem analisadas isoladamente as ciências
Bertalanffy (1901‑1972)
como física, matemática, biologia e outras, deveriam ser integradas,
destacando as suas interdependências e aproveitando as qualidades
holísticas do todo, que não seriam identificadas em sua abordagem
isolada e independente.
54
Durante o século XVII, houve um grande desenvolvimento das ciências exatas, nos campos de
estudos das ciências relacionadas com a física, mecânica e da matemática. Os pressupostos (métodos,
conceitos e suposições) destas ciências valorizaram‑se muito diante da humanidade e passaram a ser
utilizados na análise dos fatos sociais, em detrimento de outros conhecimentos: teologia, o misticismo
e outras formas de interpretação.
Com base nesta abordagem, surgiu o modelo mecânico de interpretação social, que visualizava
a sociedade como uma máquina complexa, onde os resultados e processos eram relacionados por
uma ação recíproca das causas naturais. Foram identificados os seus elementos componentes, suas
interrelações, bem como, a relação de causas e efeitos entre as entradas e saídas.
Com o progresso das ciências biológicas, alguns séculos à frente, tomou forma o modelo orgânico
da sociedade, que apresentava o princípio da interdependência das partes, analisando a sociedade como
um organismo complexo e vivo.
A partir daí, pode‑se verificar as diversas diferenças características dos dois sistemas:
Quadro 10 – Comparação dos sistemas
Mecânico Orgânico
• Foco nos indivíduos e nos seus cargos. • Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
• Prevalência da autoridade e dependência. • Confiança e crença recíprocas.
• Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. • Interdependência e responsabilidade compartilhadas.
• Divisão do trabalho e supervisão rígida. • Participação e responsabilidade grupal.
• Processo decisório centralizado. • Processo decisório descentralizado.
• Controle rigidamente centralizado. • Compartilhamento de responsabilidade e de controle.
• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou • Solução de conflitos por meio de negociação ou solução de
hostilidade. problemas.
Em sua obra General system theory (Teoria geral dos sistemas), Bertalanffy procurou, por meio da
proposição da denominada teoria dos sistemas, uma conceituação geral que unisse e fundamentasse os
diversos campos da ciência, apresentando os pressupostos básicos da sua teoria:
• Há uma tendência para a integração das várias ciências naturais e sociais.
• Tal integração parece orientar‑se para uma teoria dos sistemas.
• Esta teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não físicos do conhecimento
científico, especialmente nas ciências sociais.
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares

das diversas ciências, esta teoria se aproxima do objetivo da unidade da ciência, o que pode levar
a uma integração muito desejada e necessária na educação científica.
55
Unidade I
Esta abordagem não lançou novos elementos formadores de uma ou de diversas ciências, mas
sim uma nova abordagem para tratá‑las conjuntamente, o enfoque sistêmico. Este raciocínio não as
modifica; resume‑se a observá‑las sob um mesmo prisma.
Segundo Oliveira (1992), o “moderno enfoque de sistemas” procura desenvolver:
• Uma técnica para lidar com a amplitude das empresas.
• Um enfoque interativo do todo, que não permite a análise de aspectos isolados de um sistema,
em virtude das intrincadas interrelações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser
tratadas fora do contexto total.
• O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos
entre si, destacando‑se o processo e as possibilidades de transição especificados em função dos
seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.
4.2.1 O sistema e seus elementos
Um sistema pode ser definido de diversas formas. Porém, aqui partir‑se‑á da definição de que o
sistema é um conjunto de partes interagentes, interdependentes e integradas, que formam um todo
unitário com determinado objetivo e que cumpre determinada função.
Objetivos
Entradas Saídas
Processo
Controle
e
Avaliação
Feedback
Figura 27 – Elementos do sistema
Objetivos: Razão da existência do sistema, isto é, a finalidade para a qual o sistema foi criado.
Entradas: Recursos materiais, tecnológicos e humanos provenientes do ambiente externo, que

caracterizam as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a sua operação
e processo de transformação.
Processo: O processo de transformação do sistema, que é definido como a função que possibilita
a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). Este
processador é a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir as
saídas desejadas.
56
Saídas: Resultados preestabelecidos, gerados pelo sistema e que devem estar em sintonia com os
seus objetivos. São representadas por produtos, serviços e informações destinados a satisfazer o cliente,
que pode ser interno ou externo.
Controles e avaliações: Torna‑se necessário verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos
estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, são necessários indicadores
de desempenho do sistema, com base nos padrões de desempenho especificados.
Retroalimentacão: A retroalimentação, realimentação ou feedback do sistema corresponde

à reintrodução de informações decorrentes dos controles sobre as saídas. A realimentação é um
processo de comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da
“ação‑resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento
subsequente e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação retroativa
ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas
entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do
controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema
se torna autorregulador.
4.2.2 Dimensões dos sistemas
Na aplicação do enfoque sistêmico, o entendimento do ambiente do sistema‑empresa é de suma

importância estratégica e negocial. Por ambiente de um sistema entende‑se o conjunto de elementos
que não pertencem ao sistema, mas que a qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus
elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.
Composição do ambiente do sistema
Mercado
mão de obra
Governo Concorrência
Fornecedores Consumidores
Empresa
Sistema financeiro Comunidade
Sindicatos Tecnologia
Figura 28 – Composição do ambiente do sistema
Os sistemas são compostos por partes que se interligam e cumprem, cada uma delas, uma função
específica. Os sistemas são abordados de acordo com a sua posição e função em relação aos outros
sistemas com os quais se relacionam.
57
Unidade I
Por sistema entende‑se sempre aquele que é o foco das atenções e estudo, no momento.
Ao analisar‑se o ambiente onde está inserido, localiza‑se o macrossistema ou ecossistema.
Da mesma forma, se a análise tender para as partes que o compõem, identificar‑se‑ão os subsistemas,
responsáveis em cumprir funções no seu âmbito, viabilizando a consecução de seus objetivos.
Macro ou ecossistema
Sistema
Subsistema Subsistema
Figura 29 – Macro ou ecossistema
4.2.3 Propriedades dos sistemas
Os sistemas são municiados com propriedades que decorrem do seu funcionamento e a busca do
atendimento das necessidades dos seus clientes.
A propriedade da equifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes. Não existe uma única forma e
caminho para atingir o mesmo resultado.
Assim que o sistema entra em funcionamento as suas partes ou subsistemas, até então bem
organizados, tendem a desarranjar‑se e direcionar o sistema para a disfunção e o caos, caracterizando‑se
a entropia do sistema. O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as
formas de organização se movem para a desorganização e morte.
Existe, também, o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivência, por meio de
maior ordenação e dispositivos de controle e ajustes (homeostasia). Os sistemas abertos podem gerar
entropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via
maximização da eficiência com que o sistema processa essa energia.
4.2.4 Sistema de informações gerenciais
Entende‑se por dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz
a uma compreensão de determinado fato ou situação. Exemplo: um nome qualquer, “Jurandir Barbosa”,
inserido em um registro de banco de dados de assinantes de serviço telefônico.
Já a informação é o dado tratado por meio de filtros e interpretação, que permite ao executivo
tomar decisões. Exemplo: consultor “Jurandir Barbosa”, especialista em desenvolvimento de sistemas de
informações executivas e inteligência de negócios.
58
Por gerencial entende‑se é o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle)

voltado para resultados. Então sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo de transformação
de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, de forma a proporcionar
a sustentação administrativa para a otimização de resultados esperados.
Dentre os objetivos do estudo de sistemas na empresa, podem ser citados:
• Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as

entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos
preestabelecidos.
• Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos.
• Estabelecer sistemas de controle e avaliação permanentes em todas as fases do sistema (entradas,

processos, saídas e retroalimentação), visando acompanhar e desempenho em relação aos
objetivos.
• Criar sistemas de retroalimentação que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este
não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações
da empresa, autorregulando os sistemas.
• Definir e estruturar os dados operacionais e as informações transacionais.
• Estabelecer a estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e

planejamento das informações gerenciais.
• Definir e estruturar as informações, visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade, apoio e

respostas rápidas à tomada de decisões.
4.3 Teoria neoclássica
Nascido em Viena, na Áustria, foi um filósofo e economista que, a

partir de seus estudos sobre os efeitos da globalização na economia e
nas organizações empresariais, é considerado o pai da administração
moderna. O mais reconhecido dos gurus da administração, foi um dos
precursores da teoria neoclássica e participou do enunciado da teoria
da administração por objetivos. Entendia que a administração moderna
correspondia à ciência que trata de pessoas enquanto atuantes nas
organizações.
Figura 30 – Peter F. Drucker
(1909–2005)
59
Unidade I
4.3.1 Características da teoria neoclássica
As principais características básicas da teoria neoclássica derivam de uma análise dos acontecimentos
nas empresas, no intuito de detectar o que efetivamente funciona e o que não funciona dos postulados
teóricos enunciados até á época. Dentre as principais características destaca‑se:
A. A prática da administração
A teoria neoclássica se apresenta com forte pragmatismo e ênfase na busca por resultados práticos
na administração. Sem se descuidar do trato com os conceitos teóricos, os autores neoclássicos procuram
desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável. O enfoque principal é a instrumentalização
da gestão, fornecendo ferramentas aplicáveis pelos gestores à frente das organizações.
A ação administrativa corresponde a toda atividade conjunta, organizada e arranjada de modo a

atingir objetivos preestabelecidos, otimizando os recursos disponibilizados. Utiliza‑se do mínimo de
tempo, recursos materiais, humanos e tecnológicos. Os objetivos gerais comuns a este tipo de ação são os
comerciais, culturais, religiosos ou políticos. Estas atividades compreendem dirigir, comandar, coordenar
e controlar ações em entidades públicas ou privadas e representam a essência da administração.
B. Postulados teóricos clássicos
Reagindo ao movimento behaviorista na sociedade e nas organizações, voltou‑se para os

aspectos econômicos e negociais das organizações. Os conhecimentos existentes foram retomados
e reestruturados, o que resultou numa configuração mais ampla e flexível. A abordagem estende‑se
pela estrutura organizacional e seus diversos tipos: linear, funcional e linha‑staff, além dos problemas
relacionados com os subsistemas de autoridade e responsabilidade, incluindo‑se a departamentalização.
C. Princípios gerais de administração
Preocupando‑se prescritivamente com as normas de comportamento administrativo, os neoclássicos

retomam os princípios administrativos clássicos, mas com critérios mais elásticos para a busca de soluções
administrativas práticas. Pesquisadores como Koontz e O´ Donnell passam a rediscutir princípios gerais,
mas imprescindíveis para a gestão de quaisquer negócios, como planejar, organizar, dirigir e controlar.
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir missão • Dividir o trabalho • Designar as pessoas • Definir padrões

• Formular objetivos • Agrupar as • Coordenar os • Monitorar o
esforços desempenho
• Definir os planos de atividades
ação • Comunicar • Avaliar o
• Criar cargos desempenho
• Programar as • Motivar e liderar
atividades • Alocar recursos • Ação corretiva
• Autoridade
Figura 31 – O processo administrativo
60
O planejamento é o processo de análise dos ambientes externo e interno. É a partir desta análise
que são definidos os objetivos, atividades e recursos necessários relacionados à empresa. O resultado
do processo de planejamento está intimamente ligado às respostas efetivas das seguintes questões: “O
quê?”, “Quem?”, “Como?”, “Onde?”, “Quando?”, “Quanto?” e “Quanto custa?”.
Os questionamentos devem ocorrer a partir da definição da situação desejada pela empresa (“Onde se
pretende chegar?”), levando em conta a análise da situação corrente (“Onde se está?”) e o levantamento
de alternativas, para se chegar, enfim, a uma decisão, com elaboração de diretrizes e planos de ação
(“Quais as estratégias a adotar?”).
O processo ocorre em três níveis organizacionais:
• Estratégico: abrange a organização como um todo, definindo o alvo para o todo organizacional,
de responsabilidade concernente à alta administração e tem uma perspectiva de longo prazo.
• Tático: tangente às contribuições de cada área da organização para a conquista dos objetivos
estratégicos, é de responsabilidade dos gerentes de divisões ou departamentos e a perspectiva é
de médio prazo.
• Operacional: Dentro de cada área funcional da organização, derivam do desdobramento dos seus
objetivos táticos, sendo transformados em metas executáveis pelos colaboradores em geral. A sua
perspectiva é de curto prazo.
A organização é o processo que analisa e define o trabalho a ser executado na empresa, atribuindo
as responsabilidades pela realização. Incumbe‑se da alocação dos recursos a serem disponibilizados,
além de integrar as áreas funcionais da organização.
Já a direção responde pela liderança da equipe para a realização efetiva das atividades, designando
as pessoas envolvidas e preocupando‑se com a utilização eficiente dos recursos disponibilizados para
atingir os objetivos organizacionais. Comanda a organização, gerando unicidade de direção, da mesma
forma que coordena os esforços da equipe por meio da comunicação eficiente e eficaz, gerando
motivação nos colaboradores.
Finalmente, o controle é o processo que assegura a realização dos objetivos e as possibilidades e

necessidades de modificá‑los. Mantém o curso das atividades dentro de um fluxo habitual, previamente
estabelecido. Necessita da definição de padrões, da observação dos resultados, da comparação com os
padrões estabelecidos e as ações de correção ou de reforço do que deu certo.
61
Unidade I
• produção
de
quantidade • estoque
• horas trabalhadas
• produto
de
qualidade • projeto de produto ou serviço
• matéria-prima e componentes
Padrões
• tempo-padrão de produção
de tempo • tempo médio de estocagem
• padrões de rendimento
• de produção
de custo • de estocagem
• padrão
Figura 32 – Tipos de padrões para o controle
4.3.2 A estrutura organizacional
A estrutura organizacional formal é aquela oficialmente definida na empresa, com todas as

formalidades e padrões vigentes quanto à forma de preparação e divulgação de normas a respeito.
Será encontrada em:
• Comunicados simples.
• Instruções.
• Manuais de procedimentos ou organização:
— Forma gráfica: organograma.
— Forma descritiva: descrição de cargos.
Quanto à estrutura informal, os funcionários das empresas pertencem automatica e inevitavelmente

à vida informal das mesmas.
A estrutura informal de uma empresa pode ser observada em seu cotidiano:
62
• Entendimentos extraestruturais.
• Conceitos alheios às normas.
• Desentendimentos.
• Eventuais conflitos.
• Lideranças naturais.
• Amizades e ações benéficas ou prejudiciais à empresa.
4.3.3 Os tipos de organização
O tipo mais antigo é a organização linear, que é o mais simples dos três que iremos discutir.
Abrange desde o alto da pirâmide até a base operacional de menor qualificação, propondo uma relação
vertical de autoridade. Prevalece o princípio de unidade de comando, quando o subordinado recebe
determinações de um único superior – que também as recebe daquele que é o seu superior imediato.
A organização linear é aplicada em poucos tipos de organização, dada a complexidade das

organizações modernas e o alto grau de especialização dos colaboradores, assim como a acentuada
divisão de trabalho. É pertinente nas organizações altamente burocratizadas e com elevado nível de
formalismo.
Diretor de
produção
Gerente de Gerente de Gerente de

manutenção mecânica eletricidade
Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Figura 33 – Organização linear
O tipo mais difundido, nos dias atuais, é a organização funcional, que tem base na divisão da alta
administração, da direção e das chefias por funções. Um superior pode atuar em diferentes setores de
trabalho de acordo com as exigências de sua especialização funcional, como também certo trabalhador
pode receber orientações de vários superiores no mesmo nível, dependendo do envolvimento das
diversas áreas ou setores de atividades que desempenha. As atividades são agrupadas de acordo com
as funções clássicas da organização, conforme preconizado na teoria clássica da administração. Este
critério de departamentalização também é o mais usado pelas empresas industriais, especialmente no
nível operacional e da linha de produção em massa.
63
Unidade I
Gerente de
produção

Operário Operário Operário Operário
Figura 34 – Organização funcional
A organização assessoria e linha (staff‑and‑line) é uma combinação de organização linear com

alguns elementos do tipo funcional, destacando‑se a criação de órgãos de assessoria. Entende‑se por
linha aquela relação de autoridade direta entre o superior e seus subordinados, por meio das orientações
e ordens transmitidas. A assessoria representa o trabalho exercido de forma consultiva e por meio de
aconselhamentos específicos e especializados, provendo os órgãos de linha com conhecimentos técnicos,
que apoiam as decisões e ações do gestor. O assessor não ordena nem dá instruções diretas aos escalões
que se encontram em um nível abaixo de onde ele está, pois este é o papel do executivo, da linha acima,
a quem ele auxilia e apoia. Como exemplos de assessorias nas organizações, encontram‑se: a financeira,
jurídica, contábil, de pesquisa e desenvolvimento, entre outras.
Diretor de
produção
Assessor de
robótica
Gerente de Gerente de Gerente de

manutenção automação eletricidade

manutenção linha eletricidade
Figura 35 – Organização linha‑staff
Resumo
Independentemente da área de especialização, para o exercício da

profissão de gestor de empresas, faz‑se imprescindível o entendimento da
administração como o ato de tomar decisões relativas ao estabelecimento
de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias
de curto, médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes
organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais.
64
As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários –

humanos, materiais e tecnológicos –, que serão comandados por pessoas
de forma a atingir a eficácia (alcance dos objetivos) por meio da eficiência
(aplicação racional dos recursos). O administrador, seja de micro ou pequena
empresa, ou mesmo atuando em grandes corporações, é o profissional que
possuirá as habilidades completas para exercer essas atividades.
Hoje, cada vez mais intensamente, todos os profissionais que atuam

em organizações devem adquirir conhecimentos básicos de administração
e da dinâmica estratégica das empresas, de forma a viabilizar uma atuação
eficiente no ambiente de negócios. Para a formação dos conhecimentos e
por meio da prática e do desenvolvimento das habilidades administrativas,
obtiveram‑se contribuições das mais diversas áreas do conhecimento,
partindo das contribuições dos grandes filósofos, preocupados com as
diversas formas de organização humana: políticas, militares, sociais,
econômicas, estatais, científicas, entre outras. Da aplicação dos
conhecimentos e desenvolvimento das habilidades – conceituais, humanas
e técnicas – empresta‑se a evolução demonstrada nas revoluções industriais.
Notadamente, a primeira revolução está relacionada à mecanização
da indústria e da agricultura, aplicação da força motriz à indústria,
desenvolvimento da atividade fabril, da comunicação e dos transportes;
a segunda revolução insere as tecnologias da eletricidade e do aço, bem
como as novas formas de organizações capitalistas, abrindo as portas a
sequentes e ousadas revoluções até os dias de hoje.
O conhecimento das teorias reforça o valor do saber, visando desenvolver

as habilidades para atuar na gestão das empresas, por meio das práticas
administrativas adequadas.
A evolução das teorias administrativas deixa clara a mudança de enfoques

e abordagens conceituais, de acordo com as necessidades apresentadas
nos contextos históricos, econômicos, culturais, tecnológicos, entre outros
aspectos envolvidos. Enquanto a teoria científica se preocupava com a
tarefa e o trabalho a ser realizado da melhor forma possível na produção,
a teoria clássica tinha as mesmas preocupações ao analisar a divisão do
trabalho e a especialização na organização, como um todo. Ambas as
teorias são prescritivas e tentam estruturar o trabalho para que seja feito
de forma racional e inteligente.
A teoria de relações humanas muda o foco do trabalho para as

pessoas envolvidas na sua realização. Trata prioritariamente as relações
interpessoais e seus efeitos na organização, identificando o surgimento da
estrutura informal e da necessidade de diversos tipos de liderança para
conduzir grupos de pessoas cada vez mais complexos e versáteis.
65
Unidade I
Em uma abordagem estruturalista, a teoria burocrática tenta, por meio

da estrutura formal, racionalizar o trabalho e as relações profissionais
dentro das organizações. Esta postura visa tornar mais previsíveis os
resultados operacionais, produzidos pelas diversas áreas funcionais da
empresa. As normas e regras passam a nortear as decisões e ações em
todos os níveis hierárquicos existentes. Vale ressaltar a nova exigência
de que os especialistas sejam disponibilizados para conduzir os rumos da
organização, salientando‑se a exigência da especialização para quem atua
na administração profissional da empresa.
A teoria de sistemas surge como a ciência das ciências, habilitada para

lidar com todos os conhecimentos existentes, simultaneamente. Para as
organizações, esta alternativa possibilitou o desenvolvimento da visão
sistêmico‑empresarial, onde a consideração do todo não poderia ser
desconectada da consideração de cada uma das partes que o compõem.
Da mesma forma, a análise de qualquer parte, não poderia ser realizada
a contento, se não considerasse, simultaneamente, a visão holística da
organização, ou seja, a visão do todo organizacional.
A retomada dos postulados clássicos, traduzidos resumidamente pelo

processo administrativo, apresentou‑se na teoria neoclássica como uma
alternativa, moderna e pragmática, ao mosaico de teorias desenvolvidas até a
época. O processo de planejar, dirigir, organizar e controlar passou a direcionar o
desenvolvimento das atividades do administrador, tornando‑o imprescindível
no contexto empresarial. Ao enfocar a estrutura organizacional como uma
ferramenta estratégica para o alcance dos objetivos organizacionais, a teoria
aproximou‑se significativamente da realidade das empresas modernas.
Exercícios
Questão 1. Leia o trecho abaixo:
... administrar consiste em tomar decisões

relativas ao estabelecimento de objetivos
estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de
estratégias de curto, médio e longo prazos e criação
de sinergia entre as partes organizacionais, visando
atingir os objetivos organizacionais...
PORQUE
Figura 36 – O CEO está no topo da pirâmide organizacional
66
Os gestores de primeira linha, denominados pelo termo inglês CEO (Chief Executive Officer),
também podendo ser chamados presidente, vice‑presidente, ao ocupar o cargo mais alto na pirâmide
organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da organização e por seus
recursos disponibilizados.
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
A) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da alternativa
C) Alternativa correta.
Justificativa: Verifica‑se que a afirmação “... administrar consiste em tomar decisões relativas ao
estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto,
médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos
organizacionais...” é verdadeira, pois o administrador, no exercício da sua profissão – e em função dos
diversos tipos de organização –, definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos,
arbitragens e laudos em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização.
Além destes procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação,
coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção
de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material
e financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, além de outros
campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos, segundo a lei que instituiu a profissão.
E quanto à afirmativa “Os gestores de primeira linha, aqueles denominados pelo termo inglês CEO
(Chief Executive Officer), também podendo ser chamados presidente, vice‑presidente, ao ocupar o
cargo mais alto na pirâmide organizacional, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da
organização e por seus recursos disponibilizados”?
Os gestores de primeira linha, segundo os estudos até aqui desenvolvidos, situam‑se no plano‑base da
pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Geralmente são identificados como supervisores
e gerenciam apenas trabalhadores operacionais, sendo os CEO, denominação dada aos altos executivos,
que se apresentam como os altos gestores da organização. Assim, esta afirmativa é falsa.
67
Unidade I
Questão 2. Cada uma das teorias administrativas

surgiu como a resposta aos problemas empresariais mais
relevantes de sua época.
Sobre as teorias de administração, considere as

afirmativas a seguir:
Figura 37
I. A teoria clássica, que teve por principal idealizador Henri Fayol, procurou utilizar métodos
quantitativos na busca de soluções para problemas complexos.
II. Todas as teorias apresentadas consideraram a organização como um sistema fechado, sem
necessidade de interação com o ambiente, o qual é estável e previsível, onde os métodos seriam
imprescindíveis e suficientes para gerar eficiência e eficácia.
III. A escola das relações humanas apresentou a existência da organização informal e das necessidades
sociais das pessoas na organização.
IV. A administração científica de Taylor buscou aumentar a eficiência operacional das empresas por
meio da ausência de desperdícios e da divisão do trabalho.
Estão corretas somente as afirmativas:
A) II e IV.
B) I, II e IV.
C) I, III e IV.
D) II, III e IV.
E) III e IV.
Resolução desta questão na plataforma.
68

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Fundamentos de

É um professor comprometido com o desenvolvimento e formação integral do aluno, estando à frente de

Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão de Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista.

Especialista em cursos de ensino à distância, hoje, professor e coordenador de TC do curso de Administração

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

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Fundamentos de Administração. / Livaldo dos Santos - São

Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Administração 2. Prática nas Organizações 3. Abordagem

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didático – EaD

Olá, caros alunos!

O importante é que, desde os primórdios da humanidade, existe a necessidade de planejar

Acredita-se que os fundamentos da administração começaram a ser elaborados nestes tempos de

Figura 1 – Os fundamentos da administração

Os estudos da disciplina objetivam levá-los a assimilar os principais conceitos compreendidos

Os profissionais necessitam desenvolver habilidades para enfrentar, segundo o plano pedagógico

Conheça-te a ti mesmo, ao terreno da batalha e aos seus oponentes, e não

Adaptado de Sun Tzu, A arte da guerra.

Quadro 1 – Os conceitos de administração

Origem do conceito Conceito

Quando se visualiza as atividades atribuídas, podem‑se identificar os administradores funcionais,

Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam‑se no plano

1.2.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa

O administrador no exercício da sua profissão – e em função dos diversos tipos de organização

[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as

de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funções; Habilidade

O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da

Objetivo: Corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posição

Metas: Fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém.

Figura 3 – Níveis de atuação organizacional

Sobre a utilização da ferramenta 5W2H em administração, leia o artigo

Disponível em: https://bit.ly/38oqG7L. Acesso em: 8 mar. 2021.

1.2.2 Perfil do administrador

• Liderança: habilidade para influenciar outros na realização de tarefas.

• Auto‑objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.

• Pensamento analítico: habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações.

• Comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um

• Comunicação oral: habilidade para se expressar claramente em apresentações orais.

Figura 4 – Habilidades do administrador

De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver

As habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do

[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

Já as habilidades conceituais representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas do

consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização

1.2.3 Competências pessoais do administrador

Figura 5 – Competências do administrador

1.2.4 Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg

Figura 6 – Os papéis do administrador segundo Mintzberg

A categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e a construção conjunta dos resultados

Representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas

A.3 Elemento de ligação

Figura 7 – Os papéis interpessoais segundo Mintzberg

Manutenção e desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores investem a maior

Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: estratégico,

Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de parceiros de

Figura 8 – Os papéis informacionais segundo Mintzberg

C.2 Solucionador de problemas

Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve desenvolver