U-2 ADMINISTRACIN Y EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS

OBJETIVOS PARTICULARES: a) Identificar el medio externo y el interno de las empresas. b) Explicar la cultura corporativa y entender la administracin de la globalizacin

SUBTEMAS: 2.1 Introduccin 2.2 La organizacin como sistema abierto 2.3 Importancia del medio ambiente 2.4 Medio ambiente externo 2.5 Medio ambiente interno 2.6 Cultura organizacional y calidad total 2.7 La globalizacin y la administracin

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2.1 Introduccin Concepto de sistemas. Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (datos, energa o materia) y proveyendo salidas (informacin, energa o materia) procesadas. Es un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario Figura Ejemplo de sistema

Entradas

Salidas

Caractersticas de los sistemas. Son dos las caractersticas bsicas de un sistema: 1.- Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. 2.- Globalismo o totalidad: todo sistema tiene naturaleza orgnica; por esta razn, una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producir cambios en todas las dems unidades de este. En otras palabras, cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectara todas las dems unidades debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o modificaciones se presentara como un ajuste de todo el sistema, que siempre reaccionara globalmente a cualquier estimulo producido en cualquier parte o unidad. Entre las diferentes partes del sistema existe una relacin de causa y efecto. Parmetros de los sistemas. Los parmetros de los sistemas son: entradas o insumos; procesamiento o transformacin; salida, resultado o producto; retroaccin, retroalimentacin o retroinformacin y ambiente Entrada Ambiente Procesamiento Salida Ambiente

Retroalimentacin Figura Parmetros de un sistema. Entrada o insumo es la fuerza o impulso de arranque o partida del sistema, suministrada por el material, la informacin o la energa necesarios para la operacin de este. b) Salida, producto o resultado es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Estas deben ser congruentes(coherentes) con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales(concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.
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c) Procesamiento, procesador o transformador es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo

de conversin de entradas en salidas.

d) Retroalimentacin, retraccin, retroinformacin o alimentacin de retorno es la funcin del sistema

que busca comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso para que su resultado sea siempre adecuado al estndar o criterio escogido. e) Ambiente es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados y son interdependientes. El sistema es influenciado por el ambiente a travs de las entradas y lo influencia a su vez, a travs de las salidas. Tipos de sistemas. a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos: - Sistemas fsicos o concretos: compuestos de equipo, maquinaria y objetos(elementos reales). En resumen, estn compuestos de hardware(componentes fsicos de un sistema). - Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Se componen de software(conjunto de programas e instrucciones) b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: - Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos. - Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. La adaptacin es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganizacin.
Entradas Transformacin o Procesamiento Salidas Informacin Energa Recursos Materiales

Ambiente

Informacin Energa Recursos Materiales

Ambiente

Retroalimentacin Figura Modelo general de sistema abierto 2.2 La organizacin como sistema abierto. La descripcin del sistema abierto puede aplicarse a una organizacin empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean los clientes, los proveedores, los competidores, los sindicatos, los organismos de gobierno o muchos otros agentes externos. Influye sirve el ambiente y recibe influencias de este. Adems, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre s, que trabajan en armona con el propsito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes.

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El ambiente proporciona

El ambiente consume
Salidas de productos

Entradas de recursos Mano de obra Capital Tecnologa Materiales Informacin

Procesos de transformacin El trabajo convierte los recursos en resultados

Productos o servicios

Retroalimentacin del cliente

Figura La organizacin como sistema abierto 2.3 Importancia del medio ambiente La ciencia que estudia las relaciones e interacciones de los organismos con su medio se denomina ecologa. El equilibrio ecolgico depende de una interrelacin constante de todos los organismos que existen en un medio determinado. El cambiar las condiciones ambientales propicias para la vida de un organismo o de una especie puede iniciar una reaccin en cadena que termine incluso con sus posibilidades de vida. El hombre organizado modifica el medio, y al hacerlo debe adaptarse a l mediante el proceso de cambio que se realiza en su interaccin continua con el medio que lo rodea. La principal dificultad de esta interaccin consiste en controlar el cambio con el fin de llegar a un equilibrio, tanto en la organizacin social como en las relaciones del individuo con su medio ambiente especfico. De hecho, la administracin al determinar los objetivos de una organizacin, debe tomar en cuenta el medio y conocer los procesos que tienen lugar en cada parte del mismo. Los grandes tericos de la administracin Fayol, Taylor, Mayo, Drucker, Bennis- pretendieron dar su respuesta de orientacin al medio ambiente y enfrentarse a los problemas sociales vinculados con la administracin. Lo que ellos hicieron debe servir de gua a fin de determinar las relaciones concretas que deben existir entre la administracin y el medio ambiente. El medio ambiente es un conjunto de condiciones que envuelven a un organismo, tales como temperatura, agua, alimentos, aire y luz, entre otros. En otras palabras, es todo aquello que, por rodear a un organismo y a una combinacin de stos, hace posible que dichas entidades vivan y se desarrollen. Factores que influyen en el medio ambiente de la empresa: El sistema administrativo de una empresa debe operar dentro de una estructura de fuerzas que constituyan el medio ambiente del sistema. Estas fuerzas pueden ser externas o internas a la empresa. Las variables externas, generalmente, no son controlables por la empresa. Estas variables pueden dividirse en dos grupos: 1) el macro ambiente, que es un conjunto de influencias amplias como las condiciones econmicas, la poltica, la cultura, etc., 2) y el micro ambiente, que son los elementos relacionados estrechamente con la empresa, como son los proveedores, los intermediarios y los consumidores y sobre los cuales la empresa si puede controlar o influir de manera directa 2.4 Medio ambiente externo Medio ambiente poltico y legal Los avances en el medio ambiente poltico estn afectando bastante las decisiones sobre la
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produccin de bienes y servicios. El sistema poltico es un aspecto amplio que abarca las normas e instituciones por medio de las cuales se gobierna una nacin. ste consiste en un conjunto interactuante de leyes, agencias gubernamentales y grupos de presin, que influyen y limitan la conducta de organizaciones y personas en la sociedad. Las fuerzas polticas y legales son aspectos que influyen ms en las actividades de la mercadotecnia de una empresa que en cualquier otra rea de sus operaciones. Las fuerzas macro ambientales no son controlables por la administracin, es decir, para muchos encargados de la administracin, estas fuerzas estn fuera de su control por lo que deben adaptarse a las condiciones que se producen como consecuencia de esas fuerzas, en algunos casos la limitacin es por el aspecto poltico. As, se han promulgado leyes que influyen en las decisiones y actividades de la mercadotecnia de una empresa. Varias de estas leyes afectan la fijacin de precios, la publicidad, las ventas personales, la distribucin, el desarrollo de productos y las garantas de los mismos. De hecho, la legislacin pretende: proteger a las empresas unas de otras; proteger a los consumidores de las empresas mediante regulaciones gubernamentales y proteger los grandes intereses de la sociedad contra el mal comportamiento de las empresas. Las leyes por s solas no son suficientes, tambin hay que tomar en consideracin cmo se interpretan. El proceso de hacer cumplir la ley representa un elemento adicional en el medio legal. Los responsables de la administracin al tomar en cuenta las fuerzas legales del medio ambiente no deben descuidar las leyes y las agencias gubernamentales reguladoras. Por otro lado, algunos administradores contemplan la intervencin del gobierno en el mercado como algo perjudicial; otros la consideran como algo bueno y necesario. Independientemente de cmo se considera la intervencin del gobierno su papel en el sistema econmico se ha vuelo cada vez ms importante y activo. Finalmente, se puede decir que los encargados de la administracin no se encuentran totalmente a merced de las fuerzas polticas y legales. Tratan de modificar e influir en estas fuerzas de distintas formas. Por lo general, tratan de cumplir con las fuerzas legales, pero este acatamiento es difcil, debido a las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad general de las leyes y el gran nmero de leyes y regulaciones pertinentes. Medio ambiente social: Las fuerzas sociales influyen en la estructura y en la dinmica de individuos y grupos y en sus problemas ms importantes. As la sociedad espera recibir de los administradores un alto nivel de vida y la proteccin de la calidad general de vida que se disfruta. La gente confa en que las empresas le ayuden a obtener lo que desea; a tratar de brindar lo que quiere la sociedad, tienen que evitar hacer lo que los miembros de la misma no desean. La sociedad no quiere productos defectuosos e inseguros, publicidad engaosa, procedimientos fraudulentos de ventas, o precios injustos y explotadores. La sociedad manifiesta lo que no desea en varias formas. Mediante sus legisladores, crea leyes y organismos reguladores para prohibir o controlar a los competidores desleales. Por tanto, para cumplir con sus obligaciones sociales, los administradores no slo tienen que determinar cules son las caractersticas de los productos que desean los consumidores, sino que adems han de tomar en cuenta la seguridad y confiabilidad del producto. Deben elaborar certificados de garanta claros y escritos en lenguaje fcil de entender; establecer un sistema eficaz de distribucin que brinde a los compradores repuestos y servicios de reparacin cuando y donde sean necesarios; desarrollar mezclas de promocin que satisfagan las necesidades de informacin de los consumidores y ofrecer estas mezclas a precios accesibles a los consumidores, pero que al mismo tiempo produzcan un margen razonable de utilidad. As, el ser responsable desde el punto de vista social significa brindar productos que satisfagan necesidades. Al tratar de cumplir en sus obligaciones sociales, los administradores se encuentran ante el difcil problema de tratar de determinar los que desea la sociedad, y se hace difcil, debido a que los distintos grupos de la sociedad tienen necesidades diferentes; adems, tienen la difcil labor de estimar los efectos, a largo plazo, sobre la sociedad y para ello tienen que tomar en cuenta los modelos culturales, los estilos de vida, los valores sociales, las creencias, los deseos y las necesidades que cambian rpidamente.

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Medio ambiente econmico y tecnolgico Las fuerzas econmicas del medio influyen en la forma de reaccionar de los consumidores ante las decisiones de la administracin de una empresa. En otras palabras, las condiciones de la economa son una fuerza significativa que afecta el sistema operativo de cualquier empresa, ya sea comercial o no lucrativa. Los programas de produccin son afectados fuertemente por factores econmicos tales como: tasas de inters, oferta de dinero, inflacin de precios y disponibilidad de crditos. En los mercados internacionales, los tipos de cambio y las polticas de devaluacin monetaria tienen efectos importantes en las exportaciones e importaciones. El nivel de ingreso personal disponible, particularmente en relacin con los niveles de precios y la inflacin, afecta sobremanera los sistemas de produccin. Eso es, por ejemplo, una persona puede tener un ingreso adecuado para comprar un artculo, pero al tener una baja de ingreso guarda su dinero en el banco, o puede decidir gastar su dinero temiendo que la inflacin perjudicar sus ahorros o que el producto subir de precio al siguiente ao. Aun cuando las fuerzas econmicas influyen en la posibilidad de entrar en un negocio y en su supervivencia, los efectos de la tecnologa sobre la sociedad y los negocios tambin influyen en el xito de una empresa. Las fuerzas econmicas se relacionan con la tecnologa porque la bsqueda y la existencia de informacin tecnolgica pueden afectar los ingresos, los impuestos, los precios y la necesidad de compra del consumidor. Los efectos de la tecnologa son de gran alcance influyen en la vida en muchas formas. La tecnologa es el conocimiento de cmo llevar a cabo tareas y lograr metas. Con frecuencia este conocimiento proviene de la investigacin cientfica. A la tecnologa se le debe el haber aportado mquinas, edificios, materiales y procesos que han permitido alcanzar un alto nivel de vida; pero tambin se le atribuye la contaminacin, el desempleo, el crimen y otros problemas sociales y del medio ambiente. Las decisiones y actividades de la empresa estn influidas por la tecnologa. Esta afecta en forma directa al desarrollo de productos, el envase, las promociones, la fijacin de precios y los sistemas de distribucin. Sin embargo, no todas las empresas resultan afectadas en el mismo grado; ste depende de cmo se utiliza la tecnologa. 2.5 Medio ambiente interno Los competidores. Los competidores influyen activamente en la eleccin de mercados de una empresa, en los intermediarios de la mercadotecnia, en los proveedores, en la mezcla de productos, as como tambin en la mezcla de mercados. Los clientes. La empresa debe pugnar por entender lo que en esencia se est vendiendo al cliente, o mejor todava, lo que el cliente est comprando. Tambin debe percatarse de todas las formas en que el cliente puede obtener la satisfaccin a su necesidad. Es importante conocer a nuestra competencia casi tanto como se conoce la empresa propia; la competencia en la actualidad es mucho ms agresiva y es difcil subsistir sin luchar contra ella. Esta situacin, aunada a la gran participacin de los productos importados en los mercados nacionales, ha hecho que las empresas estn siempre al acecho de los cambios que se generan en el mercado y su entorno. Los intermediarios. Son instituciones que facilitan el flujo de artculos y servicios entre la empresa y los mercados finales. Entre ellos tenemos: mayoristas, minoristas, agentes y comisionistas, compaas de transporte, almacenes, etc. Los proveedores. Los recursos necesarios para que una empresa opere se obtienen de los proveedores a travs de la investigacin de mercado, distribucin, comunicacin, negociacin y transferencia de ttulos. Por tanto, es importante considerar a los proveedores Por tanto, es importante considerar a los proveedores para conseguir buen material a bajo costo y con rapidez.

2.6 Cultura organizacional y calidad total

La cultura es un concepto que inicialmente fue estudiado en la antropologa; desde este punto de vista, la cultura es el conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral, costumbres, capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.
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En este contexto, la cultura es la forma de vivir de un pueblo, que determina la forma de ser de sus miembros; de tal manera que las personas que pertenecen a una cultura comparten una serie de valores, tradiciones, creencias y estructuras mentales que condicionan su actuacin en la sociedad como individuos. La cultura est compuesta por una serie de manifestaciones: Conceptuales o simblicas. Se refiere a la expresin de creencias y valores fundamentales como: smbolos, imgenes, mitologas, religin, historia, filosofa, costumbres, etctera. Conductuales. Pautas de comportamiento que influyen en la conducta tales como: Lenguaje, modismos, rituales, ceremonias, comportamientos no verbales, formas de interaccin, tradiciones, etctera. Estructurales. Constituyen el marco normativo que facilita la convivencia: leyes, reglamentos, estructura de poder, sistemas polticos, entre otros. Materiales. Se refieren al ambiente externo en el que est inserta la sociedad: clima, recursos naturales, ecosistemas, etc., que a su vez influyen en su desarrollo. Intelectuales o ideolgicas. Todas las manifestaciones producto del avance de la inteligencia. ciencia, tecnologa, etctera. La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y consecuentemente en la productividad y calidad de sus miembros. Sera absurdo no relacionar los altos ndices de productividad y calidad de los pases desarrollados con la cultura prevaleciente en dichas sociedades; el comportamiento de los individuos est condicionado por los valores y las tradiciones del sistema cultura al que pertenecen y obviamente la productividad y calidad de las organizaciones depende de los individuos que la componen. La cultura organizacional forma parte de un macrosistema cultural que es la sociedad, el pas o la regin en el que est inmersa, el cual se constituye por una serie de valores que interactan con los valores de las organizaciones. La cultura organizacional es un reflejo o consecuencia de los valores y las creencias que predominan en el entorno; comprender esta situacin es de vital importancia para lograr un cambio de las organizaciones hacia la excelencia. Antes de intentar aplicar cualquier esquema administrativo a una organizacin, es trascendental conocer los valores culturales prevalecientes en la sociedad a la que pertenece, ya que gran parte del xito al promover un cambio hacia la cultura de calidad, depende precisamente del conocimiento de la cultura organizacional. La cultura organizacional puede conceptualizarse como el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una organizacin; en otras palabras, es una forma de vida de la organizacin. El sistema formal incluye las estructuras, sistemas, procedimientos, mtodos y formas de interaccin establecidos por va formal, y el subsistema informal incluye los conductos y los smbolos que se practican en la organizacin: valores, clima organizacional, mitos, etctera. *Niveles jerrquicos *Tecnologa *Sistemas de informacin y organizacin *Estructura organizacional *Polticas, objetivos *Manuales, procedimientos *Todo lo establecido por va formal Valores Smbolos Simblico Mitos Rituales Lenguaje Conductual Formas de interaccin Estilo de liderazgo Clima organizacional

Subsistema Formal

CULTURA ORGANIZACIONAL

Subsistema Informal

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Figura 1.2. Cultura organizacional Mucho se ha discutido si la calidad total es una escuela, una corriente administrativa, un programa, un sistema, un enfoque, una filosofa o una estrategia; en realidad, la calidad total comprende todos los conceptos anteriores y los integra como una cultura o forma de vida de la organizacin. La calidad total y la excelencia, ms que una corriente administrativa, son una forma de vida, una mstica, en la que el ejercicio de una serie de valores como el amor al trabajo y al cliente, y la satisfaccin del trabajo bien hecho, se comparten y ejercen por todos los miembros de la organizacin. Los valores son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuacin de los individuos tanto en la sociedad como en su trabajo. La cultura de calidad se sustenta en el ejercicio de una serie de valores que se orientan a un objetivo primordial: La satisfaccin de las necesidades reales del cliente. Todos los autores coinciden en que la calidad es la satisfaccin de las necesidades del cliente; en este contexto, la calidad no radica en las organizaciones sino en los individuos, por lo que para desarrollar una cultura de calidad se requieren individuos que posean y compartan una serie de valores tales como la lealtad, amor por el trabajo, disciplina, laboriosidad, compaerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso. Desarrollar estos valores implica un proceso de cambio y educacin continua de ah la frase de Ishikawa la calidad empieza con educacin y termina con educacin sea la clave para lograr una cultura de calidad. Una cultura de calidad requiere de un largo proceso que inicia con la conciencia de la necesidad del cambio y que se desarrolla por medio de un proceso de educacin continua. Calidad total. Conceptos generales. Entre las definiciones de calidad ms representativas destacan las siguientes: E. Deming: Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo satisfactorio del mercado. K. Ishikawa: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto que sea el ms econmico, til y siempre satisfactorio para el consumidor. J. M. Juran: Adecuacin de un producto o servicio al uso. P. B. Crosby: La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos. Taguchi: Artculo de calidad es aquel que acta conforme a las funciones pretendidas sin variabilidad y que causan poca o ninguna prdida y efectos colaterales incluyendo el costo de utilizacin. Feigenbaum: Resultante de las caractersticas del producto y/o servicio a travs de las cuales se satisfacen las necesidades del cliente. ISO 9000: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos Si analizamos estos conceptos, es posible concluir que todos los autores coinciden en ciertos elementos, de tal forma que puede obtenerse la siguiente definicin: La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfaccin integral de las necesidades del cliente mediante la produccin de artculos y/o servicios que cumplen con un conjunto de atributos y requisitos. Japn, cuna de la calidad total Despus de la Segunda Guerra Mundial, en completa bancarrota la industria japonesa adopt los mtodos estadsticos para el control de calidad provenientes de Estados Unidos de Amrica y del Dr. Deming, y los resultados fueron impresionantes ya que superaron a los pases de donde se importaron dichas tcnicas. El milagro japons se sustenta en gran parte en los factores culturales prevalecientes que provienen de la religin y tradiciones del pueblo japons. El xito de las organizaciones japonesas se fundamenta en la cultura del pueblo japons, en la cual el sentido del honor, la lealtad la sutileza y el nacionalismo son valores inherentes a la mayora de los
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individuos. Por otra parte, el sistema econmico provee estructuras educativas que tienen una estrecha interrelacin con el sector productivo, lo que a su vez propicia una mayor eficiencia en los sistemas organizacionales. La administracin de las empresas japonesas se caracteriza por el trato de intimidad, sutileza y confianza que existe en la mayora de las personas que conforman la organizacin; situacin que a su vez provoca un sistema de relaciones holistas en el que lo fundamental es el todo y no las partes; En otras palabras, lo importante es el inters por el grupo, por el trabajo, por la calidad, por la empresa y por la sociedad. De esta manera, la presin del grupo es tan fuerte que los mecanismos tradicionales de control explcito no son necesarios, ya que el trabajador que llega a fallar se siente rechazado y deshonrado y pierde as el respeto de sus compaeros. Esta conceptualizacin del trabajo como valor vital ha favorecido la creacin de la cultura de calidad total a nivel nacional; Adems, existen ciertas caractersticas en el sistema socioeconmico y las organizaciones japonesas que propician la cultura de calidad total: Empleo de por vida A los 55 aos todos los empleados, excepto los directores, deben retirarse. No existe pensin ni Seguro Social. El sistema de empleo de por vida est vinculado por el Zaitbatsu (grandes corporaciones y empresas satlite constituidas en monopolio bilateral) Estratificacin y fuerte interrelacin entre compaas e instituciones educativas. La combinacin de bonificaciones, empleos temporales y empresas satlite mitiga los efectos de la incertidumbre. Evaluacin y promocin Es un proceso lento. Todos los empleados, desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, pueden llegar a pertenecer a varios grupos de trabajo a la vez, cada uno con una labor diferente. Los miembros del grupo estn unidos por un sentimiento fraterno. Caminos profesionales no especializados Existe una rotacin permanente de puestos entre el personal, lo que facilita la existencia de empleados multifuncionales. Todos los empleados conocen las funciones, procedimientos y problemas de otras reas dentro de la organizacin. Las carretas se orientan ms hacia el trabajo en equipo que hacia el desarrollo de expertos. Mecanismos de control Minuciosidad. Exigencia. Frrea disciplina y flexibilidad. Los objetivos de la empresa representan los valores de los dueos, de los empleados y de las autoridades gubernamentales. El mecanismo bsico de control es implcito y est contenido en la filosofa de la empresa. La cultura organizacional consta de una serie de smbolos, ceremonias y mitos que trasmiten al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigadas dentro de la organizacin. Proceso de toma de decisiones La cultura crea un ambiente de coordinacin que facilita el proceso de toma de decisiones. Para tomar una decisin importante, todos aquellos que de algn modo pudieran verse afectados por sus consecuencias participan en el proceso. En ocasiones las mejores decisiones pueden fallar y las peores funcionar; se prueban decisiones por consenso aunque parezca descabelladas. Existe una ambigedad intencional en cuanto a la definicin de responsabilidades en el rea de decisiones. Nadie tiene la responsabilidad individual de un rea particular, sino que un grupo o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunto de una serie de tares.
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 La toma de decisiones forma parte de una complejidad de elementos que dependen de la confianza y la sutileza que se desarrollan en un ambiente de intimidad. Por todas las caractersticas anteriores, la toma de decisiones es un proceso lento; sin embargo, la participacin y el consenso originan que una vez que las decisiones se han tomado, se implanten con gran facilidad, ya que no existe resistencia para aceptarlas, dado que los involucrados colaboran en su eleccin. Valores colectivos Las organizaciones se rigen por valores colectivos. Existe una marcada orientacin hacia valores compartidos, particularmente hacia el sentido colectivo de responsabilidad. El colectivismo es eficaz desde el punto de vista econmico; hace que las personas trabajen en armona y se motiven entre s para brindar su mejor esfuerzo. El colectivismo no es ni un objetivo individual por el cual se tenga que luchar ni una meta corporativa; es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como resultado del esfuerzo individual. Inters holista La orientacin holista de la organizacin japonesa es producto de fuerzas histricas, sociales y culturales muy poderosa. Implica que un todo integrado, la empresa, posee una realidad independiente y mayor que la suma de las partes. La vida social econmica est integrada en un todo. La intimidad, la confianza y la comprensin se cultivan en un ambiente en donde los individuos estn unidos por mltiples vnculos.
ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES OCCIDENTALES ORGANIZACIN MEXICANA

Empleo de por vida Proceso lento de evaluacin y promocin Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones. Responsabilidad colectiva. Inters holista

Empleo a corto plazo Proceso rpido de evaluacin y promocin Carreras especializadas. Mecanismos explcitos de control Proceso individual de toma de decisiones. Responsabilidad individual. Inters segmentado.

Empleo a corto plazo e inestable. Carece de proceso de evaluacin y promocin Carreras con base en funciones especficas. Mecanismos explcitos y formales de control Proceso unilateral de toma de decisiones. Responsabilidad situacional. Inters individual.

Cuadro 1.1. Cuadro comparativo de distintas culturas organizacionales. 2.7 La globalizacin y la administracin EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR EMPRENDEDOR DEL NUEVO MILENIO EN LATINOAMRICA. Dr. en A. Jos Vili Martnez -UNAM Resumen Cuando las reglas del juego cambian slo existen dos alternativas, aprender a jugar con las nuevas exigencias o salir de la partida, esta misma situacin es la que enfrentamos en la actualidad todas aquellas personas que participamos en el concierto empresarial y que vemos que nuestro entorno cambia en forma
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vertiginosa obligndonos a desarrollar nuevas habilidades y a brindar alternativas que otrora parecieran fantsticas. El presente escrito tiene como finalidad el brindar sugerencias sobre las habilidades y conocimientos que debe desarrollar el administrador emprendedor del nuevo milenio en Latinoamrica para lograr competir exitosamente evitando pasar a formar parte del grupo de empresarios en extincin. Existe slo una cosa que permanece constante en el mundo empresarial y esta es el cambio, lo que nos lleva a sospechar que las soluciones que aplicamos en el pasado con xito difcilmente resultarn adecuadas para nuestro nuevo entorno, que resultar intil el tratar de encerrarnos en nuestro pequeo universo pues el mundo se encuentra cada da ms interconectado y finalmente nos daremos cuenta que la antigua frase de ser el mejor ha cedido su lugar a la de trabajo en equipo, por lo anterior tambin se intuye que las empresas no pueden ser capitaneadas como se haca en aos recientes y la pregunta es Cules son las caractersticas del administrador emprendedor para el nuevo milenio?, resulta obvio que no existe una receta que brinde respuesta a la anterior pregunta, sin embargo, si podemos brindar las siguientes recomendaciones. Comunicacin. Cuando se menciona el trmino de comunicacin regularmente se piensa en transmitir la visin y misin de la empresa en forma correcta a los integrantes de la organizacin, mejorar mi sistema de comunicacin para que se ejecuten las rdenes como yo deseo, etc., ciertamente estas acciones deben ejecutarse, sin embargo, el concepto expresado involucra algo ms que la comunicacin de los jefes a los colaboradores, este implica escuchar a nuestro personal y la palabra es escuchar, no or, es decir, poner atencin y valorar lo que nos estn trasmitiendo, para ello, el administrador emprendedor debe liberarse de prejuicios y paradigmas que no le permiten aceptar ideas y algo muy importante, aceptar que no conoce todo. Recordemos que uno de los caminos fundamentales para lograr el desarrollo de nuestras empresas es el nutrirlas con ideas que nos hagan cada da ms competitivos y sin duda, nuestro personal puede ser una mina de oro en este aspecto, con lo anterior deseo expresar que debemos realizar una comunicacin viva con los integrantes de nuestra empresa, pero no slo instituyendo una poltica de puertas abiertas donde nos sentemos pasivamente a esperar que las personas vengas a nosotros, NO, me estoy refiriendo a ir a los puestos de trabajo y escuchar al pie de las mquinas o al borde de los escritorios las propuestas de nuestro personal y con ello lograr informacin de primera mano y tambin, el principio de una comunicacin viva. Tecnologa. Este es un rubro que posiblemente parezca obvio, sin embargo, cuando enfrentamos las nuevas exigencias regularmente pensamos en adquirir el equipo ms novedoso, la tecnologa ms avanzada y al final, despus de comprar todo ese despliegue de tecnologa nos damos cuenta que no es lo que se adapta a nuestras necesidades. La tecnologa es un rubro que requiere especial atencin y que no podemos descuidar so pena de quedar rezagados, pero necesitamos hacer un balance muy preciso de los requerimientos de nuestras empresas para compatibilizar el delicado equilibrio entre costo - beneficio, en este caso, la nica forma como el administrador puede realizar esto es empapndose en su totalidad de los procesos que se realizan en su organizacin y aplicar tcnicas tales como benchmarking para saber que tecnologa puede ser aplicable a su empresa, para ello deber realizar viajes, visitar exposiciones y ferias relativas a sus procesos, emplear herramientas tales como el ciberespacio (aunque parezca increble, aun existen administradores que no emplean en forma adecuada el Internet), realizar convenios de investigacin con universidades, etc., todo en la medida que su proceso lo requiera, la tecnologa es un arma de dos filos, puede ser una gran ayuda de saberse emplear o un gran dolor de cabeza si se carece del personal adecuado, por lo que en paralelo con la consideracin de comprar nuevo equipo deben realizarse los planes para allegarse del personal necesario para su utilizacin. Liderazgo. El liderazgo del nuevo siglo no se encuentra marcado por la generacin de hombres nicos que dirijan los destinos de toda la empresa, ms bien, se encuentra dirigido a la generacin de equipos de trabajo que puedan responder en forma eficiente a cualquier situacin, por lo que los nuevos lderes no slo deben ser capaces de dirigir equipos, tambin deben ser capaces de trabajar en equipo, todas las caractersticas atribuidas a los lderes tales como disciplina, entrega, etc., debern verse aplicadas ahora
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pero a los equipos de trabajo, por lo que la figura del lder se difumina en el espritu de grupo cediendo su lugar de lder vitalicio al de lder por habilidades, ya que dependiendo de la situacin que se enfrente, el liderazgo se trasmitir al integrante ms capaz para salir airosos de la prueba. Visin estratgica. Este concepto parece tan antiguo, sin embargo, en la actualidad posee una importancia capital para lograr la supervivencia de las empresas (que no la sobrevivencia) ya que de no poseer una visin a futuro del destino corporativo resultar casi imposible evitar los iceberg que encontraremos en nuestro viaje, ver al futuro implica una clara concepcin del mercado en que nos desarrollamos, estar un paso adelante de las necesidades de nuestros clientes, permanecer alerta para cualquier oportunidad, definir nuevos nichos de mercado y atacarlos, tener la capacidad para salir de la empresa un momento, y libres de todo prejuicio analizar nuestro desempeo y poder predecir las nuevas exigencias que vendrn de nuestro entorno, para ello la informacin juega un papel vital, por lo que el administrador emprendedor necesitar desarrollar sus habilidades para buscar, recopilar y analizar toda esa informacin, algo similar a poder entrar al ocano y encontrar la perla que estamos buscando y salir y no quedarnos sumergidos maravillndonos con todo lo que nos rodea sin darnos cuenta que nuestro oxgeno se est acabando y cuando nos enteremos sea demasiado tarde para salir. El administrador debe realizar programas que le permitan llevar a cabo todas las acciones necesarias para lograr el lugar que desea en el mercado en forma ordenada y extinguir los muy conocidos bomberazos, para ello es imprescindible contar con una visin estratgica. Pensamiento creativo. La necesidad de que los administradores emprendedores del nuevo siglo desarrollen la capacidad para pensar en forma creativa es tan urgente que de no lograrla en el corto plazo no tendrn respuestas para la nuevas exigencias de su entorno, no es posible el que se piense que aplicando las respuestas que otros dieron a casos similares al que enfrentamos hoy, podamos salir airosos pues es casi seguro que las condiciones han cambiado y en el mejor de los casos, las respuestas brindadas no sern todo lo potente que lograramos de aplicar las nuevas tecnologas, sistemas de comunicacin o simplemente, las nuevas formas de resolver problemas. El pensamiento creativo implica el brindar caminos alternativos para dar soluciones concretas a los problemas que enfrentamos y ciertamente, nos pueden brindar soluciones que a la competencia le costara trabajo imaginar. Visin global. Resulta imprescindible el que los administradores del nuevo siglo se vean a si mismos involucrados en un macro sistema llamado mundo, el cual se encuentra cada da ms interconectado y logre visualizar que lo que ocurre al otro lado del ocano puede afectar en forma muy importante no slo su empresa, sino su vida en lo particular, debe comprender que los tiempos de pequeos feudos han terminado, que el convivir con el mundo que lo rodea e interactuar con l resulta vital, baste recordar la interconectividad que presentan las bolsas de valores del mundo y lograremos comprender que cada da el mundo se encuentra ms interrelacionado o, para ser ms preciso, de un vistazo al rededor de su oficina y trate de ver de dnde proceden los artculos que la conforman y sabr que es imposible aislarse y la nica forma de competir es aprendiendo a jugar con las reglas que el nuevo orden est imponiendo. Generacin de principios. Existe un punto fundamental en el que el nuevo administrador emprendedor debe hacer un alto y centrar toda su atencin, nos referimos a la generacin de principios y valores al interior de su empresa, estos pueden llegar a ser la nica forma de lograr asertividad dentro de sus operaciones pues, al carecer de ellos es muy posible que no pueda ni confiar en sus colaboradores y con ello se frene en forma constante el avance de la organizacin, la generacin de principios y valores resultar imprescindible para afrontar las nuevas exigencias de nuestro entorno ya que le permitirn responder como una sola unidad a cualquier situacin consciente de la fidelidad de todos los integrantes de su corporacin. La generacin de valores y principios debe ser clara y para todos los niveles y sobre todo, debe ser real, no permitiendo desviaciones por ningn concepto ya que de hacer esto toda su filosofa empresarial se vendr a tierra y ser muy difcil el volverla a cimentar.
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Involucramiento en su empresa. El administrador como emprendedor del nuevo siglo debe entender que la administracin de un negocio se debe hacer en el lugar mismo y nunca a control remoto, la nica forma de generar lealtad en los colaboradores es que ellos vean que usted se esfuerza tanto como ellos, por lo anterior, debe abandonar con regularidad su oficina y debe involucrarse en los procesos y trabajos de su empresa, no con fines de terrorismo, sino con la frrea intencin de ser partcipe del fortalecimiento de su organizacin generando con ello un compromiso que si bien, no puede cuantificarse en forma directa, si puede verse tanto en la operacin normal como en los momentos de crisis. Generacin de aprendizaje organizacional. Un principio que deben aplicar los administradores es el de lograr que su empresa aprenda en forma integral ya que con ello no slo se evitar el repetir errores que ya haba solventado en el pasado, sino que adems generar una empresa que pueda hacer del aprendizaje un modelo de vida, esto es, se crear un entorno propicio en que sus colaboradores se encontrarn dispuestos tanto a ensear como a aprender, logrando con ello ventajas competitivas importantes y ahorrando una cantidad de tiempo tan importante que puede ser la diferencia entre su empresa y sus competidores. Realizacin de alianzas estratgicas. Las alianzas estratgicas no slo deben ser vistas como la unin entre dos empresas de tamaos similares que logren grandes ventajas al unirse, las alianzas deben de darse en todos los niveles que nos brinden competitividad, de esta forma podemos pensar en generar alianzas con las empresas que apesar de no tener nuestro giro pueden brindarnos la oportunidad de mejorar nuestras operaciones, el generas alianzas con empresas de cmputo que nos permitan responder en forma eficiente a nuestras necesidades, alianzas con universidades y escuelas para adquirir el personal que requerimos, las investigaciones que necesitamos o sencillamente, la informacin que de otra forma tardaramos mucho en obtener, las alianzas pueden realizarse no nicamente a gran escala sino en todos aquellos rubros que nos permitan obtener ventaja. El administrador de nuevo siglo enfrentar retos que aun no conocemos pero tambin se encontrar con oportunidades que hoy no imaginas y para estas dos situaciones debe encontrarse preparado o, dispuesto a dejar su lugar a sus competidores.

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CONCEPTOS CLAVE: Sistema Parmetro Organizacin Medio ambiente Cultura Holista

Comunicacin Tecnologa Liderazgo Visin estratgica Visin global Alianza

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Investigue como funcionan y analice los siguientes objetos: Son sistemas si o no. Si son sistemas escriba sus objetivos, parmetros y tipo en base a su constitucin y naturaleza
SISTEMA SI NO OBJETIVOS PARMETROS TIPO (CONSTITUCIN) TIPO (NATURALEZA)

rbol

Automvil Microsoft Office System Investigue, analice y exponga en grupo: El Instituto Tecnolgico de la Laguna est certificado con la norma ISO 9000. Considera usted que est recibiendo un servicio educativo de calidad? Por qu? Cules son las caractersticas o requisitos que debe cumplir un servicio educativo de calidad? PREGUNTAS DE REPASO (AUTOEVALUACIN) 1. Qu es un sistema (definicin) 2. Explique las caractersticas de los sistemas. 3. Explique los parmetros de los sistemas. 4. Tipos de sistemas. 5. Explique en qu consiste la organizacin como sistema abierto. 6. Qu es el medio ambiente. En qu consiste? 7. Factores que influyen en el medio ambiente de la empresa a nivel macro 8. Factores que influyen en el medio ambiente de la empresa a nivel micro 9. Qu es el Medio ambiente poltico y legal, cules son sus caractersticas 10. Qu es el Medio ambiente social, cules son sus caractersticas 11. Qu es el Medio ambiente econmico y tecnolgico, cules son sus caractersticas 12. Explique qu es el medio ambiente interno. 13. Quienes forman parte del medio ambiente interno de una organizacin? 14. Qu es la cultura (definicin) 15. La cultura est compuesta por una serie de manifestaciones. Cules son estas? 16. Qu es la cultura organizacional. Explique en que consiste. 17. Definicin de calidad 18. Dnde, cundo y cmo se desarrollo masivamente la cultura de la calidad
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19. Mencione las diferencias entre la cultura de las organizaciones japonesas y las organizaciones mexicanas 20. Cules son las caractersticas del administrador para el nuevo milenio? FUENTES DE INFORMACIN: Impresa Introduccin a la Teora General de la Administracin, Idalberto Chiavenato, Ed Mc. Graw Hill, Quinta Edicin Digital http://www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtml?monosearch http://www.monografias.com/trabajos10/gesi/gesi.shtml?monosearch http://www.monografias.com/trabajos69/teoria-sistemas/teoria-sistemas.shtml?monosearch

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