PROJETO DE FÁBRICA

INSTALAÇÕES PRODUTIVAS E
CAPACIDADE INSTALADA
Autor(a): Dra. Nara Stefano

Revisor: Paulo H P Setti

Tempo de leitura do conteúdo estimado em 1 hora e 25 minutos.

Introdução
Olá, caro(a) estudante! Neste material, vamos perceber que o planejamento da
capacidade é um componente estratégico chave no projeto de uma instalação
produtiva . Ele engloba muitas decisões básicas com consequências de longo
prazo para a organização. As decisões tomadas no estágio de planejamento
do produto ou serviço têm implicações importantes para o planejamento da
capacidade. Os projetos têm requisitos de processamento relacionados ao
volume e grau de customização que afetam o planejamento da capacidade . O
objetivo do planejamento da capacidade é alcançar uma correspondência
entre as capacidades de suprimento de longo prazo de uma organização e o
nível previsto de demanda de longo prazo. As organizações se envolvem no
planejamento de capacidade por vários motivos. Entre os principais motivos
estão mudanças na demanda , mudanças na tecnologia, mudanças no
ambiente e ameaças ou oportunidades percebidas. Uma lacuna entre a
capacidade atual e a desejada resultará em uma capacidade desequilibrada. O
excesso de capacidade causa custos operacionais muito altos, enquanto a
falta de capacidade causa recursos limitados e possível perda de clientes .
Caro(a) estudante, vamos compreender melhor tudo isso?

Bons estudos!
Introdução ao
Planejamento de
Instalações
Produtivas e
Capacidades
Instaladas

Para que você possa dar início a um planejamento, é primordial entender que a
capacidade pode ser definida como a taxa de produção máxima que pode ser
alcançada por uma instalação. A instalação pode ser uma organização inteira,
uma divisão ou apenas uma máquina. O planejamento de capacidade em uma
empresa é geralmente executado em dois níveis, cada um correspondendo a
decisões estratégicas ou táticas . Vamos conhecer cada um deles? O primeiro
nível de decisões de capacidade é estratégico e de longo prazo por natureza. É
aqui que a empresa decide quais investimentos em novas instalações e novos
equipamentos deve fazer.

É preciso ser cauteloso nesse nível, pois, como essas decisões são de
natureza estratégica, a empresa terá que conviver com elas por muito tempo.
Além disso, elas exigem grandes despesas de capital e terão um grande
impacto na capacidade da empresa de conduzir os negócios. O segundo nível
de decisões de capacidade é de natureza mais tática, concentrando-se em
questões de curto prazo que incluem planejamento da força de trabalho,
estoques e uso diário de máquinas .

O planejamento da capacidade é o processo de estabelecer a taxa de

produção que pode ser alcançada por uma instalação . Se uma empresa não
planejar sua capacidade corretamente, ela pode descobrir que não tem
capacidade de produção (WIENEKE, 2009) suficiente para atender às
demandas do cliente ou que tem muita capacidade ociosa.

Quero que imagine o exemplo de uma padaria. Não ter capacidade suficiente
significaria não ser capaz de produzir produtos de panificação para atender às
vendas. A padaria pode ficar sem estoque e os clientes podem começar a ir
para outro lugar. Além disso, a padaria não é capaz de aproveitar a verdadeira
demanda disponível. Por outro lado, se houver muita capacidade , a padaria
incorreria no custo de uma instalação desnecessariamente grande que não
está sendo usada, bem como custos operacionais muito mais altos do que o
necessário (REID; SANDERS, 2013).

Veja outro exemplo: uma sala de emergência de um hospital que exemplifica

os desafios do planejamento de capacidade. Vários fatores contribuem para a
capacidade de uma sala de emergência de hospital. Um deles é o número de
leitos e a quantidade de espaço disponível. Se não houver leitos suficientes, os
pacientes podem ter que esperar longos períodos de tempo para serem
examinados. Por outro lado, muitas camas vazias resultam em desperdício de
espaço.

Outro fator que afeta a capacidade do pronto-socorro é o número de

enfermeiros e médicos programados para trabalhar em um turno. Se não
houver pessoal suficiente disponível, os pacientes podem não ter ninguém
para tratá-los. As consequências de não ter capacidade suficiente podem ser
graves. No entanto, programar mais colaboradores do que o necessário
resulta em excesso de capacidade na forma de profissionais altamente pagos
que não têm nada para fazer.

Com esses dois exemplos, você já pôde notar que o planejamento da

capacidade é importante se uma empresa deseja crescer e aproveitar ao
máximo a demanda. Ao mesmo tempo, as decisões de capacidade são
complicadas porque exigem compromissos de longo prazo de recursos caros,
como grandes instalações . Uma vez que esses compromissos tenham sido
assumidos, é caro alterá-los (RUSSELL; TAYLOR III, 2011).

Pense em uma empresa que adquire uma instalação maior antecipando um

aumento na demanda, apenas para descobrir que o aumento da demanda não
ocorre. Resta então uma grande despesa, nenhum retorno sobre seu
investimento e a necessidade de decidir como usar uma instalação
parcialmente vazia. A previsão das demandas futuras envolve uma grande
dose de incerteza e risco; isso torna as compras de recursos de longo prazo
inerentemente arriscadas.

Outro problema que complica o planejamento da capacidade é o fato de que a

capacidade geralmente é adquirida em “partes”, em vez de em incrementos
suaves. Instalações , como edifícios e equipamentos, são adquiridos em
tamanhos grandes e é virtualmente impossível obter uma correspondência
exata entre as necessidades atuais e as necessidades com base na demanda
futura .

SAIBA MAIS

Devido à incerteza da demanda futura, a decisão

planejamento de capacidade predominante passa a ser en
comprar uma instalação maior em antecipação a uma deman
maior ou expandir em incrementos ligeiramente menores, m
menos eficientes. Cada estratégia tem suas vantagens
desvantagens.
Para melhor aprofundamento do assunto, leia o art
“Mensuração da capacidade produtiva através do estudo
 tempos cronometrados em uma tapiocaria em Marabá-PA”.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_238_377_34196.

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Com tudo isso, já é possível ver que mudar a capacidade não é tão simples
quanto adquirir a quantidade certa de capacidade para atender exatamente às
nossas necessidades. A razão é que a capacidade é adquirida em partes
discretas. Além disso, as decisões de capacidade são de longo prazo e de
natureza estratégica.

Adquirir a capacidade planejada com antecedência pode economizar custos e

interrupções no longo prazo. Posteriormente, quando a demanda aumentar, a
produção pode ser aumentada sem incorrer em custos fixos adicionais. A
capacidade extra também pode servir para intimidar e evitar que os
concorrentes entrem no mercado (REID; SANDERS, 2013). Vamos conhecer
quais são as implicações importantes de capacidade que uma empresa
precisa considerar:

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A. Economia de escala: cada unidade de produção tem um

volume de produção que resulta no menor custo unitário médio.
Isso é chamado de melhor nível operacional da instalação. A
economia de escala é a condição em que o custo médio de
uma unidade produzida é reduzido à medida que a quantidade
de produção aumenta.
B. Deseconomia de escala: uma condição em que o custo de
cada unidade adicional produzida aumenta.
C. Fábricas focadas: instalações que são pequenas,
especializadas e focadas em um conjunto restrito de objetivos.
 D. Redes de subcontratantes: as empresas estão percebendo
que, para ter sucesso no mercado de hoje, elas precisam se
concentrar em suas capacidades principais, por exemplo,
contratando terceiros ou subcontratados para assumir tarefas
que a empresa não precisa realizar por si mesma.

Imagine um jovem casal que deseja comprar uma casa. Eles podem comprar
uma casa muito pequena que seja mais acessível, sabendo que, se tiverem
filhos, eventualmente precisarão enfrentar a interrupção e o custo da
mudança. Por outro lado, se comprarem uma casa maior agora, estarão
melhor preparados para o futuro, mas pagarão por um espaço adicional de
que não precisam no momento. Isso tudo é uma tomada de decisão no que
tange ao planejamento da capacidade que a casa deve ter no ponto de vista
do casal.

As decisões de planejamento da capacidade são compostas por três etapas e

algumas subetapas. Vamos entender melhor isso? Acompanhe as etapas e as
subetapas a seguir:

1. Identificar os requisitos da capacidade: é identificar os níveis de

capacidade de que a empresa precisa agora e também no futuro. Uma

empresa não pode decidir se deve comprar uma nova instalação sem

saber exatamente quanta capacidade será necessária no futuro. Ela (a

empresa) também precisa identificar a lacuna entre a capacidade

disponível e os requisitos futuros. Nesta etapa, é preciso:

➢ Capacidade de previsão – os requisitos de capacidade são

identificados com base nas previsões da demanda futura. A previsão

neste nível é realizada usando métodos de previsão qualitativa.

➢ Capacidade adicional – capacidade adicionada aos requisitos

regulares para fornecer maior flexibilidade.
 ➢ Implicações estratégicas – capacidade é uma decisão estratégica e

a posição de uma empresa no mercado em relação a seus

concorrentes é determinada por sua capacidade.

2. Desenvolver alternativas de capacidade: uma vez que os requisitos de

capacidade tenham sido identificados, a empresa precisa desenvolver

um conjunto de alternativas que lhe permitam atender às necessidades

de capacidades futuras. Alternativa de capacidade:

➢ Não fazer nada.

➢ Expandir grande agora.

➢ Expandir pequeno agora, com opção de adicionar mais tarde.

3. Avalie as alternativas de capacidade: a última etapa do procedimento é

avaliar as alternativas de capacidade e selecionar a que melhor

atenderá aos requisitos da empresa. Aqui cabe o uso da ferramenta:

➢ Árvore de decisão – é uma ferramenta de modelagem usada para

avaliar decisões independentes que devem ser feitas em sequência. É

útil sempre que se necessita avaliar decisões interdependentes, que

devem ser feitas em sequência e quando há incerteza sobre os

eventos.

Você pôde compreender melhor agora, depois desse esquema? Portanto, a

capacidade é definida de diferentes maneiras, dependendo da natureza do
negócio. Você deve compreender a compensação básica feita na escolha
entre as alternativas de planejamento de capacidade e o procedimento usado
para avaliar as alternativas. Por fim, é importante compreender a relação entre
o planejamento de capacidade e a análise de localização (visto mais adiante).
Veja, caro(a) estudante, que a análise de localização geralmente é feita em
conjunto com o planejamento de capacidade. Como o tamanho de uma
instalação geralmente está vinculado à sua localização, essas decisões são
tomadas em conjunto.

Logo, o planejamento de instalações produtivas e capacidades instaladas é o

elo entre o sistema produtivo e as estratégias da empresa. Segundo Slack
(2018), o objetivo do planejamento e controle é garantir que os processos da
produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e
serviços conforme os requisitos dos consumidores.

Agora que já adquirimos algum conhecimento sobre planejamento, que tal

aplicá-lo em uma atividade? Vamos lá!

Conhecimento
Teste seus Conhecimentos
(Atividade não pontuada)

Haveria um cenário em que o planejamento de capacidade feito com base na

previsão pode não corresponder exatamente. Por exemplo, pode haver um
cenário em que a demanda seja maior do que a capacidade de produção;
nessa situação, a empresa precisa cumprir seu requisito comprando de fora.

A seguir, marque a alternativa correta sobre planejamento da capacidade.

a) Discrepâncias entre a capacidade de uma empresa e as demandas

de seus clientes resultam em eficiência.
 b) O objetivo inicial (final) do planejamento da capacidade é atender
ao nível atual e futuro dos requisitos com um desperdício mínimo.
c) Se a demanda for menor do que a capacidade de produção, a
empresa pode optar por aumentar a produção ou compartilhá-la com
outros fabricantes.
d) Se a demanda for igual à capacidade de produção, a empresa está
em condições de utilizar ao máximo a sua capacidade de produção.
e) O gerenciamento da capacidade afeta algumas áreas da empresa,
tais como marketing e vendas.

Aplicação na
Indústria e Serviços

Como planejar capacidade de produção quando seu produto não pode ser
quantificado exatamente? Vamos saber mais sobre isso neste tópico. Os
elementos de design são típicos de setores como manufatura e varejo, em que
o produto é tangível . Para as indústrias de serviços, em que o produto é
intangível , os elementos de design são igualmente importantes, mas têm uma
dimensão adicional. O design de serviço é único no sentido de que tanto o
serviço quanto todo o conceito estão sendo projetados.
Assim como acontece com um produto tangível, o conceito de serviço se
baseia no atendimento às necessidades do cliente . O design do serviço
adiciona os benefícios estéticos e psicológicos do produto. Esses são os
elementos de serviço da operação, como rapidez e simpatia. Eles também
incluem o ambiente, a imagem e os elementos de “bem-estar” do serviço
(BROWN et al ., 2005).

SAIBA MAIS

Como acontece com um produto tangível, a preferência por

serviço é baseada no design do produto. O design de serviço d
as características de um serviço, como seus elementos físicos
benefícios estéticos e psicológicos que ele oferece. Serviços
atos, ações, performances ou relacionamentos que produ
tempo, lugar, forma ou utilidades psicológicas para os clientes.
Para melhor aprofundamento do assunto, leia o artigo “Design
serviços: uma intervenção em uma Unidade Básica de Saúd
Sistema Único de Saúde Brasileiro”.
https://estudosemdesign.emnuvens.com.br/design/article/view

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Para entender melhor o produto de um serviço, veja estes exemplos: um

serviço de limpeza economiza o tempo do cliente ao fazer as tarefas por conta
própria. As lojas de departamentos e supermercados oferecem muitos
produtos à venda em um único local conveniente. Um corretor on-line reúne
informações de uma forma mais utilizável para o investidor. Uma saída
noturna em um restaurante ou cinema fornece um revigoramento psicológico
no meio de uma semana de trabalho agitada (REID; SANDERS, 2013).
 REFLITA

Você sabia que os serviços também podem ser

definidos em contraste com as mercadorias ?
Um bem é um objeto tangível que pode ser criado
e vendido ou usado posteriormente. Um serviço é
intangível e perecível . Ele é criado e consumido
simultaneamente. Sei que a princípio você pode
pensar que essas definições podem parecer
diretas, mas a distinção entre bens e serviços
nem sempre é clara.

Por exemplo, você pode se perguntar: quando eu compro um carro, estou

comprando um bem ou o serviço de transporte? Uma TV de tela plana é um
produto manufaturado, mas de que serve ela sem o serviço de transmissão de
televisão? Quando você vai a um restaurante fast-food , compra-se o serviço
de preparar a comida ou se está comprando produtos que, por acaso, são
alimentos prontos para o consumo?

Na realidade, meu caro(a) estudante, quase todas as compras de bens são

acompanhadas de serviços de facilitação e quase todas as compras de
serviços são acompanhadas de bens de facilitação. Assim, a chave para que
você compreenda a diferença entre bens e serviços reside na constatação de
que esses itens não são completamente distintos , mas sim dois polos em um
continuum .

Embora bens e serviços muitas vezes andem de mãos dadas, existem

algumas diferenças muito básicas entre os dois, diferenças que afetam o
gerenciamento da parte de bens versus o gerenciamento da parte de serviço.
Existem também muitas semelhanças entre os dois. Para que compreenda
melhor, vou apresentar as principais categorias em que a maioria dos
empregos de serviço se enquadra (STEVENSON, 2015):

1. Serviços profissionais: financeiro, saúde, jurídico.

2. Serviços de massa: serviços públicos, internet, comunicações.
3. Oficinas de serviços: alfaiataria, conserto de eletrodomésticos,
lavagem de carros, conserto/manutenção de automóveis.
4. Cuidados pessoais: salão de beleza, spa , barbearia.
5. Governo: correio, serviços sociais, polícia, bombeiros.
6. Educação: escolas, universidades.
7. Serviço de alimentação: catering .
8. Serviços dentro das organizações: folha de pagamento,
contabilidade, manutenção, zeladoria.
9. Varejo e atacado: supermercados, lojas de departamentos,
distribuidores.
10. Envio e entrega: caminhão, ferrovia, barco, avião.
11. Serviços residenciais: cuidado do gramado, pintura, conserto geral,
reforma, design de interiores.
12. Transporte: transporte público, táxi, companhias aéreas,
ambulância.
13. Viagem e hospitalidade: agências de viagens, hotéis, resorts.
14. Serviços diversos: serviço de cópia, ajuda temporária.

Em um ambiente industrial, o termo “produção” remete à transformação de

matérias-primas de entrada em produtos finais através de alocações de
recursos de um sistema produtivo. A produção, de modo geral, é a junção das
atividades que transformam os insumos em produtos ou serviços destinados
aos clientes finais. Mas, para isso, requer competências dos atores envolvidos
no planejamento e controle da produção para que tal transformação gere bons
resultados.

A fabricação e o serviço costumam ser diferentes em termos do que é feito,

mas bastante semelhantes em termos de como é feito. Para que possa
comparar as semelhanças, veja o quadro a seguir:
Ponto de comparação Contexto

Muitos serviços envolvem um alto grau de

contato com o cliente, embora serviços como
provedores de internet, utilitários e serviço de
Grau de contato com o correio não o façam. Quando existe um alto
cliente grau de contato, a interação entre servidor e
cliente se torna um “momento da verdade”, que
será julgado pelo cliente sempre que ocorrer o
atendimento.

Os serviços têm um grau mais alto de

Conteúdo de trabalho conteúdo de mão de obra do que os empregos
dos empregos de manufatura, embora os serviços
automatizados sejam uma exceção.

As operações de serviço estão sujeitas a um

maior grau de variabilidade de entradas. Cada
cliente apresenta uma situação única que
Uniformidade de requer avaliação e flexibilidade. Por outro lado,
entradas as operações de manufatura têm uma
capacidade maior de controlar a variabilidade
dos insumos, o que leva a requisitos de
trabalho mais uniformes.

Pode ser mais difícil para trabalhos de serviço

devido, em grande parte, às grandes variações
de insumos. Assim, um médico pode ter um
nível mais alto de casos de rotina para tratar,
Medição da
enquanto outro pode ter casos mais difíceis. A
produtividade
menos que uma análise cuidadosa seja
realizada, pode parecer que o médico com os
casos difíceis tem uma produtividade muito
menor do que aqueles com os casos rotineiros.
 A garantia da qualidade é mais desafiadora
para serviços devido à maior variação na
entrada e porque a entrega e o consumo
ocorrem ao mesmo tempo. Ao contrário da
Garantia da Qualidade fabricação, que normalmente ocorre longe do
cliente e permite que os erros identificados
sejam corrigidos, os serviços têm menos
oportunidades de evitar a exposição do cliente
a erros.

Muitos serviços tendem a envolver menos uso

de estoque do que operações de manufatura,
pois os custos de ter estoque em mãos são
mais baixos do que para a manufatura. No
Estoque
entanto, ao contrário dos produtos
manufaturados, os serviços não podem ser
armazenados. Em vez disso, eles devem ser
fornecidos “sob demanda”.

Os empregos na indústria são frequentemente

bem pagos e têm menos variação salarial do
Remuneração que os empregos nos serviços, que podem
variar de serviços profissionais bem pagos a
trabalhadores com salário mínimo.

Projetos de produtos são mais fáceis de

patentear do que projetos de serviços, e alguns
Capacidade de
serviços não podem ser patenteados,
patentear
tornando-os mais fáceis de serem copiados
pelos concorrentes.

Quadro 1.1 - Pontos de comparação entre serviços e produtos

Fonte: Adaptado de Stevenson (2015).
#PraCegoVer : O quadro mostra exemplos de pontos de comparação entre
serviços e produtos. O quadro apresenta duas colunas: a coluna 1 mostra os
pontos de comparação e a coluna 2, o contexto desses pontos. A linha 2 da coluna
1 mostra: “grau de contato com o cliente”, que é contextualizado na linha 2 da
coluna 2 como “muitos serviços envolvem um alto grau de contato com o cliente,
embora serviços como provedores de internet, utilitários e serviço de correio não o
façam. Quando existe um alto grau de contato, a interação entre servidor e cliente
se torna um ‘momento da verdade’ que será julgado pelo cliente sempre que
ocorrer o atendimento. A linha 3 da coluna 1 mostra: “conteúdo de trabalho dos
empregos”, que é contextualizado na linha 3 da coluna 2 como “os serviços têm
um grau mais alto de conteúdo de mão de obra do que os empregos de
manufatura, embora os serviços automatizados sejam uma exceção”. A linha 4 da
coluna 1 mostra: “uniformidade de entradas”, que é contextualizada na linha 4 da
coluna 2 como “as operações de serviço estão sujeitas a um maior grau de
variabilidade de entradas. Cada cliente apresenta uma situação única que requer
avaliação e flexibilidade. Por outro lado, as operações de manufatura têm uma
capacidade maior de controlar a variabilidade dos insumos, o que leva a requisitos
de trabalho mais uniformes”. A linha 5 da coluna 1 mostra: “medição da
produtividade”, que é contextualizada na linha 5 da coluna 2 como “pode ser mais
difícil para trabalhos de serviço devido, em grande parte, às grandes variações de
insumos. Assim, um médico pode ter um nível mais alto de casos de rotina para
tratar, enquanto outro pode ter casos mais difíceis. A menos que uma análise
cuidadosa seja realizada, pode parecer que o médico com os casos difíceis tem
uma produtividade muito menor do que aquele com os casos rotineiros”. A linha 6
da coluna 1 mostra: “garantia da Qualidade”, que é contextualizada na linha 6 da
coluna 2 como “a garantia da qualidade é mais desafiadora para serviços devido à
maior variação na entrada e porque a entrega e o consumo ocorrem ao mesmo
tempo. Ao contrário da fabricação, que normalmente ocorre longe do cliente e
permite que os erros identificados sejam corrigidos, os serviços têm menos
oportunidades de evitar a exposição do cliente a erros”. A linha 7 da coluna 1
mostra: “estoque”, que é contextualizado na linha 7 da coluna 2 como “muitos
serviços tendem a envolver menos uso de estoque do que operações de
manufatura, pois os custos de ter estoque em mãos são mais baixos do que para
a manufatura. No entanto, ao contrário dos produtos manufaturados, os serviços
não podem ser armazenados. Em vez disso, eles devem ser fornecidos ‘sob
demanda’”. A linha 8 da coluna 1 mostra: “Remuneração”, que é contextualizada na
linha 8 da coluna 2 como “os empregos na indústria são frequentemente bem
pagos e têm menos variação salarial do que os empregos nos serviços, que
podem variar de serviços profissionais bem pagos a trabalhadores com salário
mínimo”. Por fim, a linha 9 da coluna 1 mostra: “Capacidade de patentear”, que é
contextualizada na linha 9 da coluna 2 como “projetos de produtos são mais
fáceis de patentear do que projetos de serviços, e alguns serviços não podem ser
patenteados, tornando-os mais fáceis de serem copiados pelos concorrentes”.

Como se pôde perceber, há muitos pontos de comparação, assim como

também existem muitas semelhanças entre o gerenciamento da produção de
produtos e o de serviços, por exemplo: previsão e planejamento da
capacidade para atender a oferta e a demanda; gerenciamento de processos;
gerenciamento das variações; acompanhamento e controle de custos e
produtividade ; gestão da cadeia de suprimentos ; planejamento da
localização , gerenciamento de estoque , controle de qualidade e programação
.

Observe que muitas atividades de serviços são essenciais em empresas

produtoras de bens. Isso inclui treinamento, gestão de recursos humanos,
atendimento ao cliente, reparo de equipamentos, compras e serviços
administrativos. Mas você já se perguntou como é medida a demanda e a
capacidade por produto ou serviço?

Uma das primeiras questões quando se trata de capacidade é entender a

natureza da demanda. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 393)
destacam que as questões principais incluem:

Qual é a demanda geral por um produto ou serviço durante certo

período de tempo? Quanto varia a demanda? Os requisitos totais
e/ou as mudanças na demanda são fáceis ou difíceis de prever? Em
dado período de tempo, quanto a demanda muda, e qual será a
precisão provável da previsão? Embora a previsão da demanda seja
geralmente responsabilidade das funções de vendas e/ou de
marketing, é um insumo muito importante para a decisão de gestão
 da capacidade e, assim, é de interesse dos gerentes de produção.
Afinal, sem uma estimativa da demanda futura não é possível
planejar efetivamente para futuros eventos, apenas reagir a eles.
Assim, é importante entender a base e a razão dessas previsões da
demanda.

Com relação ao gerenciamento da capacidade, há alguns aspectos sobre a

previsão da demanda que você deve levar em consideração. Veja:

I. É expresso em termos que são úteis para o gerenciamento de capacidade,

ou seja, se forem mostradas apenas em termos de dinheiro, elas precisarão
ser mostradas em expectativas realistas de demanda, demonstradas nas
mesmas unidades que a capacidade.

II. A exatidão de uma previsão é imprescindível porque, apesar de a demanda

mudar instantaneamente, há um hiato entre a decisão de mudar a capacidade
e a mudança entrar em ação. Isso é um dilema. Para enfrentar essa questão,
os gerentes planejam a produção com antecedência, considerando uma
previsão, que pode alterar antes que a demanda aconteça ou não comprovar a
demanda real.

III. As decisões de operar horas extras e recrutar pessoal extra são baseadas
nos níveis de demanda previstos, que podem, na prática, diferir
expressivamente da demanda real, incorrendo com custos perdidos ou
atendimento ao cliente insatisfatório. Dessa forma, a vantagem de previsões
probabilísticas possibilita aos gerentes de operações realizar uma avaliação
entre planos possíveis que assegurem a capacidade da operação de atender à
demanda real e planos que tornam mínimos os custos.

Deste modo, o escopo do gerenciamento de operações e sua capacidade

abrangem toda a organização . O pessoal de gestão de operações está
envolvido no design de produtos e serviços , na seleção de processos e gestão
de tecnologia, no design de sistemas de trabalho, no planejamento de
localização, no planejamento de instalações e na melhoria da qualidade dos
produtos ou serviços da organização.
A função de operações inclui muitas atividades inter-relacionadas, como
previsão, planejamento de capacidade, programação, gerenciamento de
estoques, garantia de qualidade, motivação de funcionários, decisão de onde
localizar instalações e muito mais. Aqui você pode utilizar o exemplo de uma
companhia aérea para ilustrar o sistema de operações de uma organização de
serviços. O sistema consiste em aviões, instalações aeroportuárias e
instalações de manutenção, por vezes espalhadas por um vasto território.

Veja o que essas atividades incluem (STEVENSON, 2015):

Previsão de aspectos como clima e condições de pouso, demanda de

assentos para voos e o crescimento das viagens aéreas.

Planejamento de capacidade, essencial para a companhia aérea

manter o fluxo de caixa e obter um lucro razoável.
Localizar instalações de acordo com as decisões dos gerentes sobre

as cidades onde fornecer serviços, onde localizar instalações de

manutenção e onde localizar centros principais e secundários.

Instalações e layout , importantes para alcançar o uso eficaz dos

trabalhadores e equipamentos.
Agendamento de aviões para voos e manutenção de rotina,

programação de pilotos e comissários de bordo e programação de

equipes de terra, pessoal de balcão e carregadores de bagagem.
Gerenciar estoques de itens como alimentos e bebidas, equipamentos

de primeiros socorros, revistas a bordo, travesseiros e cobertores e

coletes salva-vidas.

Assegurar a qualidade, essencial nas operações de voo e manutenção

em que o foco é a segurança, é importante no atendimento aos clientes
nos guichês, no check-in , nas reservas telefônicas e eletrônicas e meio-

fio, em que a ênfase é na eficiência e na cortesia.

 Motivar e treinar colaboradores em todas as fases da operação.

Portanto, é da natureza de alguns serviços, especificamente das operações de

processamento do cliente, que as economias de escala são limitadas, porque
em alguns casos os ativos físicos da empresa devem estar localizados onde o
cliente está. Embora os fabricantes possam ser altamente seletivos quanto
aos países nos quais localizam suas fábricas, de onde despacham seus
produtos para outros lugares, as empresas de serviços precisam de uma
presença física onde quer que identifiquem demanda suficiente por seus
serviços.

Neste tópico, você compreendeu melhor a distinção entre bens e serviços.

Vamos testar esse conhecimento em uma atividade?

Conhecimento
Teste seus Conhecimentos
(Atividade não pontuada)

Compreendendo a diferente natureza dos produtos e dos serviços, fica mais

fácil entender quais são as ações que o gestor de marketing pode fazer com
cada um para que o cliente possa ser atendido. Afinal, enquanto um produto
tem aspectos mais relacionados ao seu uso, os serviços estão ligados ao
relacionamento e à capacidade de a empresa ser prestativa ao cliente.

Sobre as características dos serviços, avalie como verdadeiras ou falsas as

seguintes afirmações:

I. É tangível por natureza, pois pode ser tocado e sentido pelos indivíduos.
II. O indivíduo e seu trabalho passam a ser elementos centrais da transação
comercial entre comprador e vendedor.

III. Dependem da elaboração da atividade de indivíduos (ou de máquinas), o

que requer tempo e recursos; isso faz com que um serviço não possa ser
estocado.

IV. Possuem menor variabilidade que os produtos quando são prestados.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:

a) V, V, F, F.
b) F, F, V, V.
c) V, F, F, F.
d) F, V, V, F.
e) F, V, V, V.

Definições de
Capacidades
Instaladas
Caro(a) estudante, quando se planeja, é preciso saber que, em todas as fases
de qualquer processo, as limitações são colocadas na capacidade. Uma
máquina tem uma produção máxima por hora, um caminhão tem uma carga
máxima, uma linha de produção tem um limite para sua velocidade de
operação, um avião tem um certo número de assentos para passageiros, um
computador processa um determinado número de bytes por segundo etc.

Waters (2001) afirmou que há uma diferença entre capacidade projetada,

definida como a produção máxima de um processo em condições ideais, e
capacidade efetiva, definida como produção máxima que pode ser
realisticamente esperada em condições normais. Ele explica que a capacidade
efetiva é menor do que a capacidade projetada, devido aos tempos de
configuração, quebras, paradas, manutenção e assim por diante.

Embora isso seja verdade em muitos casos, especialmente em operações de

processamento de materiais , há casos em que a capacidade efetiva pode ser
maior do que a capacidade projetada. Por exemplo, existem muitos sistemas
de transporte de massa em todo o mundo, como o metrô de Londres e as
ferrovias metropolitanas no Extremo Oriente, onde há muito mais passageiros
viajando rotineiramente do que o sistema foi projetado para comportar
(BROWN et al ., 2005).

Da mesma forma, em condições normais, pode-se pensar que um hotel

poderia alugar seus quartos apenas uma vez em um período de 24 horas, mas
alguns hotéis, como os de aeroportos, alugam seus quartos mais de uma vez
por dia.

Para Waters (2001), a produção real será menor do que a capacidade efetiva.
Esse certamente será o caso se a capacidade não for bem gerenciada.
Gerenciar a capacidade é uma tarefa desafiadora, porque combinar a
produção com a capacidade efetiva é muito difícil. No entanto, ao distinguir
entre capacidade projetada e capacidade efetiva, estabelece-se a diferença
entre utilização e eficiência .

A utilização é a relação entre a produção real e a capacidade projetada ,

enquanto a eficiência é a relação entre a produção e a capacidade efetiva. Em
algumas operações, a administração se concentra muito na utilização
(BROWN et al ., 2005). Vamos ver alguns exemplos para poder ver como isso
funciona. Por exemplo, as principais medidas de desempenho em muitos
serviços com capacidade limitada, como hotéis, companhias aéreas e teatros,
são medidas de utilização, nomeadamente ocupação de quartos, carga de
passageiros e ocupação de assentos. Em outras operações, aquelas que
adotam processos de produção de alto volume, o foco costuma ser as
medidas de eficiência .

Embora a definição de capacidade pareça simples, não há uma maneira de

medi-la. Pessoas diferentes têm interpretações diferentes sobre o que
significa capacidade e as unidades de medida costumam ser muito diferentes.
Você vai poder visualizar isso melhor no quadro a seguir, que mostra alguns
exemplos de como a capacidade pode ser medida por diferentes
organizações.
 Medidas de entrada de Medidas de saída de
Tipo de negócio
capacidade capacidade

Fabricante de
Horas de trabalho Carros por turno
automóveis

Camas disponíveis por Número de pacientes

Hospital
mês por mês

Quantidade de pizzas
Pizzaria Horas de trabalho por dia
por dia

Fabricante de Horário operacional por Galões de sorvete por

sorvetes dia dia

Espaço em metros
Loja de varejo Receitas por dia
quadrados

Quadro 1.2 - Exemplos de como a capacidade pode ser medida

Fonte: Reid e Sanders (2013, p. 335).

#PraCegoVer : O quadro exibido possui três colunas e 6 linhas. A coluna 1 (tipo de

negócio) apresenta os seguintes itens: fabricante de automóveis; hospital; pizzaria
; fabricante de sorvetes; loja de varejo. A coluna 2 (medidas de entrada de
capacidade) mostra os seguintes itens: horas de trabalho; camas disponíveis por
mês; horas de trabalho por dia; horário operacional por dia; espaço em metros
quadrados. Por fim, a coluna 3 (medidas de saída de capacidade) mostra os
seguintes itens: carros por turno; número de pacientes por mês; quantidade de
pizzas por dia; galões de sorvete por dia; receitas por dia.

Observe que cada empresa pode medir a capacidade de diferentes maneiras e

essa capacidade pode ser medida usando entradas ou saídas. As medidas de
produção, como o número de carros por turno, são mais fáceis de entender.
Mas essas medidas não funcionam bem quando uma empresa produz muitos
tipos diferentes de produtos. Vamos novamente usar o exemplo da padaria
para que você possa entender melhor isso. Se operar uma padaria que faz
apenas tortas de limão, uma medida como o número de tortas por dia
funcionaria bem.

Agora, imagine se fossem feitos muitos tipos diferentes de tortas e variassem

a combinação de um dia para o outro; usar o número de tortas por dia como
medida não funcionaria tão bem, especialmente se algumas tortas
demorassem mais para fazer do que outras. Suponha que as tortas de nozes
levem o dobro do tempo de preparação das tortas de limão.

Se em um dia fossem feitas 20 tortas de limão e, no dia seguinte, 10 tortas de

nozes, usando tortas por dia como medida, faria parecer que a capacidade foi
subutilizada no segundo dia, embora fosse igualmente utilizada nos dois dias.
Quando uma empresa produz muitos tipos diferentes de produtos, as medidas
de entrada funcionam melhor.

Quando você pensar em discutir a capacidade de

uma instalação , dois tipos de informações são
necessários. A primeira é a quantidade de
capacidade disponível, o que ajudará a entender
quanta capacidade nossa instalação possui. A
segunda é a eficácia do uso da capacidade, que
nos dirá com que eficácia se está sendo utilizada
a capacidade disponível .

Fonte: artinspiring / 123rf.

Assim, pode-se definir a capacidade instalada de uma empresa como sendo o
volume máximo de produção que uma planta pode atingir, trabalhando 24
horas por dia, todos os dias e sem perdas. Essa capacidade é utópica, porém
muito importante para as tomadas de decisões estratégicas dessa empresa,
pois nada além dessa capacidade poderá ser produzido sem investimentos
adicionais.

Vamos conhecer alguns aspectos importantes sobre capacidade.

A) Capacidade disponível

É a taxa de produção máxima que pode ser alcançada por uma instalação em
condições ideais. Por exemplo, uma panificadora em que são produzidas 30
tortas por dia. A capacidade planejada pode ser sustentada apenas por um
período de tempo relativamente curto. Uma empresa atinge essa taxa de
produção usando muitas medidas temporárias, como horas extras, excesso de
pessoal, uso máximo de equipamento e subcontratação. Assim, capacidade
disponível é o volume produzido em uma planta industrial ao longo de uma
jornada completa de trabalho, ainda sem levar em conta as perdas.

B) Capacidade efetiva

É a taxa de produção máxima que pode ser mantida em condições normais.

Essas condições incluem pausas reais e horários de trabalho, níveis regulares
de pessoal, manutenção programada das máquinas e nenhuma das medidas
temporárias que são usadas para atingir a capacidade planejada. Observe que
a capacidade efetiva é inferior à capacidade planejada. No exemplo anterior, a
capacidade efetiva é de 20 tortas de limão por dia.

C) Medir a eficácia do uso da capacidade

Independentemente de quanta capacidade há, também é necessário medir o

quão bem se está utilizando. A medição da capacidade diz o quanto dela está
sendo realmente utilizada. Certamente haveria uma grande diferença se
estivesse sendo usando 50% da capacidade, ou seja, as instalações, espaço,
mão de obra e equipamento, em vez de 90%. A utilização da capacidade pode
ser calculada como a proporção da produção real sobre a capacidade
(Equação 1) (REID; SANDERS, 2013):

~
~
ç
taxa de produ ao real
ç
U tiliza ao = (100%)
capacidade

Uma vez que se tem duas medidas de capacidade, pode-se medir a utilização
em relação ao planejado ou à capacidade efetiva (Equação 2 e 3):

sa í da real
~
ç
U tiliza ao = (100%)
capacidade efetiva

~
~
ç
taxa de produ ao real
ç
U tiliza ao = (100%)
capacidade planejada

Para tanto, é necessário que você faça uma distinção entre saídas e entradas
da capacidade. Elas estão vinculadas, porém é preciso se concentrar em cada
uma, porque as entradas podem atuar como restrições às saídas. Uma das
principais restrições que precisam ser gerenciadas em capacidade são os
problemas de gargalo, pois a produtividade é melhorada se a taxa de fluxo for
consistente em todo o processo. Aplicar isso à engenharia e manufatura levou
ao surgimento de uma série de regras, que você vai conhecer agora (BROWN
et al ., 2005):

o rendimento é governado pela capacidade do gargalo;

equilibrar o fluxo de materiais, em vez de manter todos os recursos
totalmente ocupados;

o estoque se acumulará no gargalo;

qualquer diminuição na produção de um gargalo será uma diminuição

na produção de todo o sistema;

qualquer aumento na produção de um não gargalo não aumentará a
produção do sistema como um todo.
Gerenciar gargalos é um recurso importante. Uma solução para isso vem de
Goldratt e Cox (1986), que falam acerca de tecnologia de produção otimizada
(OPT), Optimized Production Technology. O OPT é baseado em software ,
visando localizar e lidar com possíveis gargalos no sistema. Veja na figura a
seguir os dez princípios para OPT (Figura 1.1):
 Figura 1.1 - Princípios para OPT
Fonte: Adaptado de Brown et al. (2005).

#PraCegoVer : A figura exibe listas verticais com 10 divisões coloridas. As divisas

mostram os seguintes textos: 1 “Fluxo de equilíbrio, não capacidade”. 2 “O nível de
utilização de um não gargalo é determinado por alguma outra restrição do
sistema, não por sua própria capacidade”. 3 “A utilização e a ativação de um
recurso não são a mesma coisa”. 4 “Uma hora perdida em um gargalo é uma hora
perdida para sempre fora do sistema inteiro”. 5 “Uma hora economizada em um
não gargalo é um 'milagre'”. 6 “Gargalos regem o rendimento, bem como o estoque
no sistema”. 7 “O lote de transferência pode não ser, e às vezes não deve, ser igual
ao lote de processo”. 8 “O lote do processo deve ser variável, não fixo”. 9 “Os
prazos de entrega são o resultado do cronograma e não podem ser
predeterminados”. 10 “As programações devem ser estabelecidas examinando
todas as restrições simultaneamente”.

Do ponto de vista do gerenciamento de recursos internos, o primeiro desafio

do planejamento da capacidade é maximizar a utilização e, se isso for
restringido pela capacidade do processo, maximizar a eficiência. O segundo
grande desafio do gerenciamento da capacidade é combinar a produção
produtiva da operação com a demanda do mercado. Esses desafios
interagem. A demanda flutuante aumenta o desafio de utilização e
gerenciamento da capacidade com eficiência.

Existem duas variáveis principais que precisam ser gerenciadas. Essas são a
demanda total para a oferta de produto/serviço e a gama de diferentes ofertas
de produto/serviço disponibilizadas aos consumidores. O primeiro define o
tamanho da capacidade produtiva da operação, o último define o escopo
dessa capacidade. Ambos podem mudar com o tempo. Estes podem ser
considerados como os quatro Vs. Conheça cada um deles a seguir (BROWN et
al ., 2005):

Volume (demanda total de produção);

Variedade (gama de produção);

Variação (mudança na demanda total);
Variabilidade (mudança na demanda para cada tipo de produto).

Agora que já conheceu os quatro Vs, há dois outros fatores que afetam o
gerenciamento de capacidade que podem aumentar sua complexidade; a
previsibilidade da demanda e a perecibilidade da produção . Em mercados
onde há alta variação e variabilidade, a complexidade da gestão da
capacidade pode ser reduzida se houver um alto grau de certeza sobre qual
será a demanda.

Algumas empresas conseguem isso “fixando” a quantidade que será

produzida em um determinado período de tempo , criando certeza. Isso será
possível tendo um cronograma mestre de produção dentro de um intervalo de
tempo, em que a produção será determinada e as informações serão
fornecidas para ambos os fornecedores e clientes .

Portanto, os quatro Vs, previsibilidade e perecibilidade também afetam a

utilização e o desempenho eficiente de cada subsistema. O gerenciamento de
capacidade e o agendamento se tornam mais complexos quanto maior o
número de diferentes subsistemas e quanto maior a flexibilidade de seu uso. A
partir do que você já viu até agora, vamos colocar esses conhecimentos em
prática na atividade seguinte.

praticar
Vamos Praticar
João fabrica calças de linho. Sua empresa cresceu ao longo dos anos e tem
clientes em todo o mundo. Não é apenas João que está fabricando as calças
de linho agora. Ele tem vários colaboradores que também costuram as calças
de linho. A cada mês, João realiza o planejamento de requisitos da
capacidade. O planejamento de necessidades de capacidade informa se há
capacidade suficiente para produzir a quantidade de produtos de que
precisa. Para João, isso diz se ele e sua equipe são capazes de costurar o
número necessário de calças de linho que vendem a cada dia. Ele realiza esse
planejamento uma vez por semana para poder continuar atendendo às
demandas de fabricação de calças de linho de seus clientes.

Você (aluno e aluna) considera o planejamento de requisitos da capacidade

uma medida de produtividade? Por quê?
Planejamento e
Controle de
Capacidade

Até agora, neste estudo, você viu que, por uma série de razões, as decisões de
capacidade estão entre as mais fundamentais de todo o projeto de decisões
que os gerentes devem tomar. Na verdade, as decisões de capacidade podem
ser críticas para uma organização (STEVENSON, 2015). Entenda, nos pontos a
seguir, como a falta de planejamento pode afetar vários pontos de uma
empresa:

As decisões de capacidade têm um impacto real na capacidade da

organização de atender às demandas futuras de produtos e serviços, a

capacidade limita a taxa de produção possível. Ter capacidade para

atender à demanda muitas vezes permite que uma empresa tire

proveito de enormes benefícios.

As decisões de capacidade afetam os custos operacionais. Os

requisitos de capacidade e demanda serão combinados, o que tenderá

a minimizar os custos operacionais. Na prática, isso nem sempre é

alcançado porque a demanda real difere da demanda esperada ou

tende a variar (por exemplo, ciclicamente). Em tais casos, uma decisão

 pode ser tomada para tentar equilibrar os custos de excesso e
subcapacidade.

A capacidade é um fator determinante do custo inicial. Quanto maior a

capacidade de uma unidade produtiva, maior seu custo. Isso não

implica em relacionamento um por um, unidades maiores tendem a

custar menos do que unidades menores.

As decisões de capacidade envolvem o comprometimento de recursos

de longo prazo e o fato de que, uma vez implementadas, essas

decisões podem ser difíceis ou impossíveis de modificar sem incorrer

em custos maiores.

As decisões de capacidade podem afetar a competitividade. Se uma

empresa tem excesso de capacidade, ou pode rapidamente adicionar

capacidade, esse fato pode servir como uma barreira à entrada de

outras empresas. Além disso, a capacidade pode afetar a velocidade de

entrega, o que pode ser uma vantagem competitiva.

A capacidade afeta a facilidade de gerenciamento, pois ter a

capacidade apropriada torna o gerenciamento mais fácil do que

quando a capacidade é incompatível.

A globalização aumentou a importância e a complexidade das decisões

de capacidade. Cadeias de suprimentos extensas e mercados distantes

aumentam a incerteza sobre as necessidades de capacidade.

Como as decisões de capacidade envolvem recursos financeiros e

outros recursos substanciais, é necessário planejá-las com bastante

antecedência.

O gerenciamento estratégico da capacidade, ou seja, conhecer os máximos,

bem como as capacidades de produção e entrada alcançáveis dentro de um
período de tempo, permite que a empresa tome decisões estratégicas vitais.
Uma delas é rejeitar oportunidades potenciais . Hill (2000) destaca quantas
empresas sofrem da síndrome de “não posso dizer não”’. Com isso ele quer
dizer que, às vezes, as empresas embarcam em crescimento e expansão e
assumem negócios para os quais não têm a capacidade nem a capacidade de
satisfazer aos clientes.

De acordo com Brown et al . (2005, p. 263-264):

O gerenciamento da capacidade torna-se um meio pelo qual

importantes decisões de negócios são tomadas e validadas. A
capacidade também se torna um meio pelo qual as barreiras de
entrada e saída para as indústrias são colocadas. A instalação de
novas fábricas é uma questão de gestão estratégica da capacidade.
Essas decisões são tomadas nos níveis seniores da empresa, o
montante do investimento pode ser grande e têm como objetivo
fornecer vantagens competitivas – possivelmente desestabilizando o
setor – ou, pelo menos, permitir que a empresa permaneça em
posição de competir.

O gerenciamento da capacidade se concentra em dois aspectos da operação;

para entender isso melhor, veja na figura a seguir em que consiste cada um
desses aspectos (Figura 1.2):
 Figura 1.2 - Aspectos do gerenciamento da capacidade
Fonte: Adaptado de Brown et al. (2005).

#PraCegoVer : A figura mostra listras trapezoides. A Lista 1 mostra o seguinte

texto: (Transformação de insumos em processos) – “As entradas são os recursos
usados para processar a saída final. Elas compreendem tanto sistemas rígidos,
como instalações, maquinários e tecnologia, quanto os sistemas flexíveis, que
compartilham os processos de trabalho e a força de trabalho. O planejamento da
capacidade é focado na utilização eficaz e eficiente dessas entradas. Em termos
de gerenciamento de operações, no nível de operações, isso é referido de várias
maneiras, tais como: planejamento de capacidade, agregado ou mestre. Para
processos separados dentro de uma operação, o gerenciamento de capacidade
inclui atividades como controle de produção e programação de atividades.” Lista 2:
(Transformação eficiente) – “Garantir que as entradas de transformação sejam
utilizadas de forma eficiente depende do fluxo de entradas por meio do sistema.
Isso requer a adoção de uma estratégia adequada para o gerenciamento de
estoque. Essas estratégias incluem gerenciamento de estoque, planejamento de
requisitos de material, planejamento de recursos de manufatura (MRP/MRPII) e
produção Just-In-Time (JIT)”.

A formulação de estratégias para o gerenciamento da capacidade contempla

três aspectos, isto é, liderar, seguir e rastrear. Uma estratégia “líder” cria
capacidade em antecipação aos aumentos de demanda futuros. Se o aumento
da capacidade envolver um longo tempo de espera, essa estratégia pode ser a
melhor opção. Uma estratégia a “seguir” aumenta a capacidade quando a
demanda excede a capacidade atual. Uma estratégia de “rastreamento” é
semelhante a uma estratégia a “seguir”, mas adiciona capacidade em
incrementos relativamente pequenos para acompanhar o aumento da
demanda .

Uma organização baseia sua estratégia de capacidade em suposições e

previsões sobre padrões de demanda de longo prazo, mudanças tecnológicas
e o comportamento de seus concorrentes. Isso envolve (i) a taxa de
crescimento e a variabilidade da demanda; (ii) os custos de construção e
operação de instalações de vários tamanhos; (iii) a taxa e direção da inovação
tecnológica; (iv) o comportamento provável dos concorrentes; e (v)
disponibilidade de capital e outros insumos (STEVENSON, 2015).

Em alguns casos, pode ser tomada a decisão de incorporar um adicional de

capacidade, que é uma resposta ao excesso da demanda esperada quando há
alguma incerteza sobre a demanda. Quanto maior o grau de incerteza da
demanda, maior a quantidade de adicional usada. As organizações que têm
produtos ou serviços padrão têm um adicional de capacidade menor. Custo e
prioridades competitivas também são fatores-chave.

Stevenson (2015) propõe algumas etapas do processo de planejamento de

capacidade. Convido você a ver quais são:

I. Estimar os requisitos de capacidade futuros.

II. Avaliar a capacidade e as instalações existentes e identificar as lacunas.

III. Identificar alternativas para atender aos requisitos.

IV. Fazer análises financeiras de cada alternativa.

V. Avaliar as principais questões qualitativas para cada alternativa.

VI. Selecionar a alternativa a ser seguida que será melhor em longo prazo.

VII. Implementar a alternativa selecionada.

VIII. Monitorar os resultados.

O planejamento da capacidade pode ser difícil, às vezes, devido à influência

complexa das forças de mercado e da tecnologia. As decisões de
planejamento da capacidade envolvem considerações de longo e curto prazos
. As considerações de longo prazo estão relacionadas ao nível geral da
capacidade, como o tamanho da instalação; as considerações de curto prazo
se relacionam a variações prováveis nas necessidades de capacidade criadas
por fatores como flutuações sazonais , aleatórias e irregulares na demanda.
Vamos retomar alguns dos pontos de planejamento. O infográfico a seguir vai
apresentá-los:

DETERMINANTES DA
CAPACIDADE EFICAZ
Muitas decisões sobre o planejamento do sistema têm impacto na capacidade.
O mesmo se aplica a muitas decisões operacionais.
#PraCegoVer : o infográfico é apresentado em forma de linha do tempo, na
vertical, com abas a interagir e uma imagem em desenho que há transparência,
mas são máquinas de produção de uma fábrica. O infográfico tem como título
geral “Determinantes da capacidade eficaz” e, abaixo do título, está escrito:
“Muitas decisões sobre o planejamento do sistema têm impacto na capacidade.
Isso também se aplica a muitas decisões operacionais”. As abas são,
respectivamente: 1º “Instalações: incluem tamanho e provisão para expansão.
Fatores locais, como custos de transporte, distância do mercado, oferta de mão de
obra, fontes de energia e espaço para expansão, também são importantes. Da
mesma forma, o layout da área de trabalho muitas vezes determina como o
trabalho pode ser executado sem problemas”. 2º “Fatores de produto e serviço: o
projeto do produto ou serviço pode ter uma grande influência na capacidade. O
mix específico de produtos ou serviços prestados também deve ser considerado,
uma vez que diferentes itens terão diferentes taxas de produção”. 3º “Fatores de
processo: a capacidade quantitativa de um processo é um determinante da
capacidade. Melhorias de processo que aumentam a qualidade e a produtividade
podem resultar em aumento da capacidade”. 4º “Fatores humanos: a motivação
dos colaboradores tem uma relação muito básica com a capacidade, assim como
o absenteísmo e a rotatividade de mão de obra”. 5º “Fatores de política: a política
de gerenciamento pode afetar a capacidade, permitindo ou não as opções de
capacidade, como horas extras, segundo ou terceiro turnos etc.”. 6º “Fatores
operacionais: podem ocorrer problemas de agendamento quando uma
organização tem diferenças nas capacidades do equipamento (entre
equipamentos alternativos) ou diferenças nos requisitos do trabalho. Decisões de
estoque, atrasos nas entregas, requisitos de compra, aceitabilidade de materiais e
peças adquiridos e procedimentos de inspeção e de controle de qualidade
também podem ter impacto na capacidade efetiva”.
As necessidades de capacidade de longo prazo exigem a previsão da
demanda ao longo de um horizonte de tempo e a conversão dessas previsões
em requisitos de capacidade. As necessidades de capacidade de curto prazo
estão menos preocupadas com ciclos ou tendências do que com variações
sazonais e outras variações da média. Esses desvios são importantes porque
podem colocar uma grande pressão na capacidade de um sistema de
satisfazer à demanda em alguns momentos e ainda resultar em capacidade
ociosa em outros momentos. Planejamento exige prática, então vamos aplicar
esses conhecimentos, que tal?

praticar
Vamos Praticar
Sem dúvida, os videogames são uma grande mania tanto para crianças
quanto para adultos. No entanto, quando algumas das grandes empresas de
jogos começaram a fabricar seus sistemas de jogos, elas podem ter
começado em um pequeno prédio com apenas alguns funcionários. À
medida que a indústria começou a crescer e houve uma maior demanda por
sistemas de jogos, muitas das empresas precisaram participar do
planejamento de capacidade e instalações. Vamos imaginar que você seja um
dos proprietários de uma grande empresa de jogos conhecida como Alpha
Games. Quando você começou seu negócio, você tinha três colaboradores e
um prédio onde os sistemas de jogos foram produzidos. Agora, sabe-se que
a definição de capacidade é o maior potencial de saída de um produto ou
bem quando uma empresa está trabalhando em sua capacidade máxima.

Tendo por base o conteúdo estudado, para você (aluno e aluna), porque é
importante o planejamento da capacidade?
Material
Complementar

FILME

Formiguinhaz
Ano: 1998

Comentário: Um filme de animação que mostra uma

formiguinha operária que tenta harmonizar sua
individualidade com a ética do trabalho do formigueiro
(comunitário). Um dos aspectos interessantes é que o filme
mostra as diferentes linhas de produção determinadas
pelas formigas.

Para conhecer mais sobre o filme, acesse o trailer

disponível em:

TRAILER
 LIVRO

Gestão da produção
Editora: Edgard Blücher

Autor: Falco Wieneke

ISBN: 978-85-212-0469-5

Comentário: O Capítulo 3 (planejamento do projeto) mostra

como é planejado um projeto, destacando seus principais
aspectos em uma linguagem fácil, de entendimento ao
alcance dos estudantes e profissionais da área.
Conclusão
Com o estudo deste material, você percebeu que o planejamento da capacidade é
decidir sobre a taxa máxima de produção de uma instalação. As decisões de
planejamento da capacidade e análise de localização são feitas simultaneamente
porque a localização de uma instalação está relacionada à sua capacidade. Quando
uma empresa decide se expandir, também aborda a questão de onde se localizar.
Essas decisões são muito importantes porque exigem investimentos de longo
prazo em edifícios e instalações, bem como um dispêndio financeiro considerável.
Além disso, agora você sabe que, se o planejamento de capacidade e a análise de
localização não forem feitos corretamente, uma empresa não será capaz de
atender às demandas dos clientes ou poderá descobrir que está perdendo clientes
devido à falta de proximidade com o mercado.

Referências
BROWN, S. et al . Strategic operations
management . 2. ed. Burlington: Elsevier,
2005.

GOLDRATT, E. M.; COX, J. The goal .

Great Barrington: North River Press,
1986.

HILL, T. Production/operations
management . Hemel Hempstead:
Prentice Hall, 2000.
REID, R. D.; SANDERS, N. R. Operations management : an integrated approach. 5. ed.
New Jersey: Wiley, 2013.

RUSSELL, R. S.; TAYLOR III, B. W. Operations management : creating value along the
supply chain. 7. ed. New Jersey: Wiley, 2011.

SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção . 8. ed.

São Paulo: Atlas, 2018.

STEVENSON, W. J. Operations management . 12. ed. New York: McGraw-Hill, 2015.

WATERS, D. Operations management : producing goods and services. Harlow:

Addison Wesley, 2001.

WIENEKE, F. Gestão da produção : planejamento da produção e atendimento de

pedidos. 2. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 2009.