NDICE LISTA DE FIGURAS......................................................................................... I. INTRODUO........................................................................................... 1. Contextualizao.................................................................................. 2. Objetivos............................................................................................ 3. Estrutura do Projeto II. JUSTIFICATIVA....................................................................................... III. REFERENCIAL TERICO......................................................................... 1. Universidades Corporativas....................................................................

2. Misso e Objetivos das Universidades Corporativas................................... 3. Fatores Crticos da Implementao de Universidades Corporativas.............. 4. Vantagens das Universidades Corporativas.............................................. 5. Princpios............................................................................................ 6. Alcance da Cadeia de Valor.................................................................... 7. Criao de Produtos e Servios............................................................... 8. Seleo de Parceiros de Aprendizagem.................................................... 9. Gesto por Competncia....................................................................... 10. Trilhas do Conhecimento....................................................................... 11. Gesto do Conhecimento....................................................................... 12. Ensino a Distncia................................................................................ 13. Responsabilidade Socioempresarial......................................................... 14. Estratgia de Comunicao.................................................................... 15. Sistemas de Avaliao........................................................................... IV. MODELO ATUAL 1. Contextualizao.................................................................................. 2. Descrio das aes de capacitao do BRB no modelo atual...................... 2.1. Polticas e Diretrizes........................................................................... 3. Descrio dos subprocessos de TD&E...................................................... 4. Diagnstico das aes de capacitao no modelo atual.............................. 5. Adequao do modelo atual de capacitao ao modelo de Universidade Corporativa......................................................................................... 6. Alteraes propostas para os subprocessos de TD&E com base no diagnstico realizado............................................................................ V. PROPOSIO........................................................................................... 1. Diretrizes de Gesto de Pessoas e Educao Corporativa......................... 1.1. Planejamento Estratgico.................................................................... 1.2. Poltica de Gesto de Pessoas.............................................................. 1.3. Poltica de Capacitao e Desenvolvimento............................................ 2. Componentes estratgicos da Universidade Corporativa BRB.................... 2.1. Viso de Futuro.................................................................................. 2.2. Misso.............................................................................................. 2.3. Princpios.......................................................................................... 2.4. Objetivos.......................................................................................... 2.5. Modelo Pedaggico Plano Poltico-Pedaggico..................................... 3. Escolas de ensino da Universidade Corporativa BRB.................................. 3 4 6 7

8 10 10 12 13 13 14 16 16 16 18 21 22 25 26 27 30 32 32 34 34 35 40 43 44 48 48 48 48 48 49 49 49 49 51 51 58

4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

Proposta do Plano de Educao Corporativa para o BRB.......................... Programa de Ambientao e Boas-Vindas.............................................. Programas de Formao...................................................................... Programas de Especializao................................................................ Programas de Formao Superior......................................................... Programas de Incentivo ao Estudo de Idiomas........................................ Programas de Capacitao................................................................... Programas de Formao de Instrutores, Multiplicadores e Agentes de Desenvolvimento e Treinamento.......................................................... 4.8. Programa de Educao Financeira......................................................... 5. Mapas de Aprendizagem e Trilhas de Desenvolvimento............................ 5.1. Etapas de construo dos mapas de aprendizagem e das trilhas de desenvolvimento................................................................................ 5.2. Pontos de partida para a criao de mapas e trilhas................................ 5.3. Perfil, papis e responsabilidades dos instrutores e gestores do conhecimentos na construo dos mapas.............................................. 5.4. Caractersticas das trilhas de aprendizagem............................................ 6. Definio da cadeia de valor.................................................................. 7. Solues de Aprendizagem.................................................................... 8. Estrutura organizacional da Universidade Corporativa BRB......................... 9. Sugesto de subprojetos a serem desenvolvidos na Universidade Corporativa BRB................................................................................... 9.1. Subprojeto de Certificao.................................................................... 9.2. Subprojeto Parcerias e Convnios.......................................................... 9.3. Subprojeto de Gesto por Competncias................................................. 9.4. Subprojeto Portal de Educao.............................................................. 9.5. Subprojeto de Gesto do Conhecimento................................................. 9.6. Subprojeto de Educao a Distncia....................................................... 9.7. Subprojeto de Endomarketing............................................................... 9.8. Subprojeto de Capacitao Sem Fronteiras........................................... 9.9. Subprojeto de Avaliao e Indicadores de Desempenho............................ VI. ETAPAS DE IMPLANTAO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB........ 1. Primeira fase Estruturao.................................................................. 1.1. Etapas da primeira fase........................................................................ 2. Segunda fase Desenvolvimento........................................................... 2.1. Etapas da segunda fase........................................................................ 3. Terceira fase Lanamento da nova Universidade Corporativa BRB............. 4. Cronograma........................................................................................ VII. CONCLUSO.......................................................................................... VIII. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................... ANEXOS........................................................................................................ APNDICE.....................................................................................................

59 60 60 62 63 64 65 65 65 66 66 67 67 68 70 70 70 72 73 75 76 77 78 80 82 84 85 87 87 87 88 88 89 89 91 92 95 169

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Quadro com as diferenas entre os centros de T&D e as universidades corporativas. Figura 2 Quadro com os princpios e prticas das universidades corporativas. Fonte: Eboli, Marisa em Educao Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. Figura 3 Representao do inter-relacionamento dos princpios da Universidade Corporativa BRB. Figura 4 Etapas do processo educacional da Universidade Corporativa BRB. Figura 5 Representao das escolas de ensino da Universidade Corporativa BRB. Figura 6 Representao do mapa de aprendizagem utilizando a trilha por aspirao profissional. Figura 7 Organograma com a estrutura proposta para a Universidade Corporativa BRB. Figura 8 Subprojetos propostos para a Universidade Corporativa BRB. Figura 9 Representao de um modelo de trilha de desenvolvimento para a formao de caixa bancrio.

I. 1.

INTRODUO Contextualizao

O Banco de Braslia BRB iniciou seus estudos sobre Universidade Corporativa em meados de 2000, logo que o assunto ganhou relevncia no cenrio mundial e que o livro Educao Corporativa: A gesto do capital Intelectual atravs das Universidades Corporativas, de Jeanne C. Meister, considerado como o referencial terico mais importante sobre o assunto, foi publicado em portugus. Em 2001, a rea de treinamento do banco, em sintonia a linha adotada pelo mercado, iniciou estudos para realizar proposta de criao da Universidade Corporativa BRB. A equipe realizou visitas a diferentes empresas que estavam passando pelo processo de estruturao de suas universidades corporativas, para realizao de benchmarking, entre elas, podemos citar: Eletronorte, Secretaria do Tesouro Nacional, Caixa Econmica Federal, Banco Central, Banco do Brasil, Embratel etc. Naquela poca, o que todas as empresas visitadas tinham em comum era a proposta de investimento e desenvolvimento de uma rea de Educao a Distncia, ou mais especificamente, de E-learning. Considerando que o tema era extremamente inovador e que existia pouca literatura e pouca referncia de empresas que j haviam implantado em sua totalidade uma universidade corporativa, foi sugerido pela Diretoria a contratao de uma empresa, denominada Web Wise, para dar suporte rea de RH na estruturao da universidade do banco. Uma das vertentes do projeto apresentado pela empresa era inserir o BRB na tecnologia de Educao Distncia e a outra, com a mesma ferramenta, possibilitar a Gesto do Conhecimento, uma vez que todas as informaes importantes da empresa estariam armazenadas em um nico ambiente compartilhado. Entretanto, por ser um projeto de grandes propores, que geraria investimentos significativos, alm de mudanas organizacionais e, considerando a conjuntura do Banco naquele momento, que estava passando por trocas na Alta Administrao, com a entrada de novos diretores, incluindo o responsvel pela rea de R.H, o projeto foi interrompido, para se aguardar novas definies. Em 2006, com a posse de nova Diretoria, foi solicitado ao Departamento de Gesto de Pessoas DEGEP, que a rea fizesse uma proposta de mudana na forma de atuao, passando a ser mais estratgica. Com isso, a rea de treinamento apresentou a proposta de criao da universidade corporativa e, a partir da sua aprovao pela diretoria, iniciou a elaborao do projeto completo. Aproveitando toda a experincia anterior, a equipe, voltou a visitar empresas que j possuam o modelo implementado, para atualizao. Considerando o tempo transcorrido desde o estudo inicial, muitas empresas, dando sequncia implementao de seus estudos, j possuam estruturadas suas Universidades

Corporativas, o que possibilitou o aumento do nmero de empresas visitadas para realizao do benchmarking, alm de uma troca de informaes e experincias muito mais rica nas visitas realizadas. Alm disso, a bibliografia existente j era mais farta, inclusive com consultores brasileiros renomados no assunto. Contando com o patrocnio da Alta Administrao, recm-empossada, a equipe conseguiu apresentar algumas evolues em relao experincia anterior. Alm das visitas realizadas, o grupo concluiu o Projeto a ser apresentado para a Diretoria Colegiada, criou a marca e o nome da Universidade Corporativa, que ficou denominada como UNABRB, desenvolveu o Projeto poltico-pedaggico das prticas da Universidade Corporativa, adquiriu ferramentas para o desenvolvimento de cursos a distncia, iniciou a montagem da biblioteca, e lanou a pedra fundamental, que marcaria o incio de todas as transformaes previstas para a transformao da Gerncia de Desenvolvimento de pessoas Gedep em Universidade Corporativa UNABRB. Ou seja, conseguiu colocar em prtica uma pequena parte do processo necessrio implementao da Universidade Corporativa. Entretanto, uma vez mais, a conjuntura poltica do Banco no foi favorvel e, em meio a um cenrio de incertezas quanto sua privatizao ou venda, o processo de implantao da Universidade Corporativa sofreu novas interrupes e descontinuidade, minando-se aos poucos todos os progressos alcanados at ento. Com isso, todo o trabalho j realizado ficou suspenso, aguardando novas diretrizes. Isso gerou vrias dvidas por parte do corpo funcional, que no entendeu o lanamento da pedra fundamental, no entendia os conceitos e objetivos da Universidade Corporativa e no estava seguro em relao ao que tinha ocorrido. As mudanas que se seguiram foram demasiadas e, em trs anos, o BRB conheceu mais de seis composies de diretoria distintas, no havendo assim cenrio favorvel nem estabilidade necessria para retomar as tratativas de um projeto dessa magnitude. Agora, em 2011, com uma nova diretoria empossada e em alinhamento com as novas estratgias da organizao, que tem como um de seus pilares estratgicos a valorizao das pessoas, retorna a proposta de lanamento da Universidade Corporativa BRB, em conformidade com as diretrizes da Poltica de Gesto de Pessoas, recm-revisada. Vale ressaltar que nunca o cenrio se mostrou to favorvel implementao da Universidade Corporativa BRB, pois, ao contrrio das vezes anteriores, a motivao para o sucesso do projeto nasceu dentro da prpria Diretoria, que reconhece o capital humano e intelectual como o maior ativo da organizao e est comprometida com suas diretrizes estratgicas, dentre as quais se destaca a valorizao das pessoas. Que forma mais apropriada para valorizar as pessoas do que investir em seu desenvolvimento? Para lograr tal objetivo e assegurar que desta vez a Universidade Corporativa BRB seja deixe de ser um sonho e passe a ser uma realidade, em fevereiro de 2011, atravs da Portaria 2011/044, foi constitudo grupo de trabalho com o objetivo de propor, at junho do mesmo ano, a criao da Universidade Corporativa BRB.

Assim, este relatrio o resultado dos estudos realizados pelo referido grupo de trabalho, que utilizou a seguinte metodologia: visitou-se diversas universidades corporativas em empresas pblicas, privadas e mistas, de diversos ramos, inclusive financeiro, com o objetivo de realizar benchmarking e conhecer as prticas de mercado. Realizou-se um detalhado diagnstico da situao atual da Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas Gedep, para entender o contexto da capacitao e do desenvolvimento dentro do BRB e, em seguida, com base nos modelos conhecidos, em vasto material terico sobre o assunto e, considerando as novas diretrizes estabelecidas pela nova Diretoria, prope-se o modelo para a Universidade Corporativa BRB. Vale informar que, uma das preocupaes do grupo de trabalho, seguindo as orientaes repassadas pela Diretoria, foi a de viabilizar um modelo que possa ser implementado de imediato, atendendo s necessidades da organizao e que contribua para a melhoria dos processos de treinamento e desenvolvimento. O principal ganho do projeto est no alinhamento das diretrizes estratgicas com as aes de treinamento e desenvolvimento, proporcionando uma relao vantajosa, tanto para a organizao, que ganha em resultados, produtividade e excelncia, quanto para o corpo funcional, que ganha um ambiente voltado para o seu aprendizado e desenvolvimento, quanto para a sociedade, que ganha sujeitos capazes de construir e modificar a realidade, atuando pautados por uma postura socialmente responsvel.

2. Objetivos 2.1 Objetivo Geral O presente projeto tem como objetivo geral apresentar uma proposta de criao da Universidade Corporativa BRB, conforme determinado pela Portaria Presi 2011/044, de 08-02-2011. 2.1. Objetivos Especficos - Realizar benchmarking em outras universidades corporativas. - Traar as diretrizes gerais para a criao de uma universidade corporativa. - Revisar o modelo atual de treinamento e capacitao, com vistas a apresentar melhorias. - Propor a criao da estrutura organizacional necessria para o funcionamento da universidade corporativa BRB. - Apresentar proposta de Estatuto para a criao da universidade corporativa.

3. Estrutura do Projeto: O presente projeto encontra-se estruturado em oito captulos. No primeiro encontra-se a Introduo. No segundo captulo encontram-se as justificativas para a implementao da Universidade Corporativa BRB. No terceiro apresentado um referencial terico com vistas a nivelar os conhecimentos acerca do assunto de Educao e Universidade Corporativa e principais pontos necessrios sua implementao. No quarto captulo apresenta-se o modelo atual da rea de treinamento, com seu respectivo diagnstico e sugestes para adaptao ao modelo de universidade corporativa. No quinto captulo apresentada a proposta para a Universidade Corporativa BRB, no sexto so apresentadas as etapas de implantao da universidade, no stimo, as concluses do referido projeto e no oitavo as referncias bibliogrficas.

II.

JUSTIFICATIVA

Em um cenrio mundial do trabalho marcado pela globalizao dos mercados, pela inovao tecnolgica constante e pelo acirramento da concorrncia, as organizaes, na busca de vantagens competitivas que as diferenciem de seus concorrentes, passam a exigir dos colaboradores novos conhecimentos, habilidades e atitudes. Nesse contexto, as aes estratgicas de treinamento, desenvolvimento e educao -TD&E - tornam-se cada vez mais vitais para as organizaes de trabalho. Constituem-se, na verdade, nas ferramentas organizacionais mais poderosas da rea de gesto de pessoas para auxiliar as empresas a enfrentarem ou a anteciparem situaes de mudana que requeiram um novo estado de conhecimento de seus colaboradores. As maiores empresas mundiais e brasileiras tm sido obrigadas a repensar a sua poltica de capacitao e treinamento de recursos humanos, movidas pela necessidade de permanente atualizao tecnolgica e de melhoria dos seus modelos de gesto. Para boli (2004), cada vez mais, exige-se das pessoas uma postura voltada para o autodesenvolvimento e aprendizagem contnua, o que tem levado as organizaes a se comprometerem com a educao de seus colaboradores, implantando sistemas educacionais que, em vez de privilegiar o conhecimento tcnico e instrumental, valorizam o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades. Em relao s organizaes bancrias, elas tm reagido competitividade por meio de profundas transformaes em seus mtodos e processos desde o final do sculo XX. A instalao de novas tecnologias, a concorrncia acirrada e a diminuio dos quadros funcionais demandam trabalhadores cada vez mais capacitados e com alto potencial de crescimento. Em funo disso, os bancos passaram a propor estratgias de gesto favorveis ao desenvolvimento, validao e mobilizao das competncias de seus funcionrios, com vistas a obter respostas mais rpidas e precisas para as frequentes transformaes econmicas, sociais, polticas e tecnolgicas do ambiente em que esto inseridas. Experincias demonstram que, no atual contexto dinmico e competitivo em que as organizaes bancrias esto inseridas, todas as aes devem visar diferenciao por meio da distribuio inovadora de produtos e servios que atendam s necessidades dos mais diversos perfis de clientes. E com base nas pessoas que possvel gerar diferenciao relativa ao conhecimento. Qualquer inovao tecnolgica passvel de aquisio pelos concorrentes que detenham capital para tanto, enquanto os conhecimentos tcitos so desenvolvidos com base no saberfazer que construdo diuturnamente e que no facilmente replicvel. Nesse sentido, o fato de que os bancos esto sujeitos a novas realidades competitivas e precisam de adaptao a elas para sobreviver faz com que, alm de utilizarem novas tecnologias, tambm tenham que manter em seus quadros funcionais profissionais capazes de desenvolver constantemente suas competncias para atender s novas demandas organizacionais e s expectativas dos clientes. As tendncias em relao ao papel do profissional bancrio sugerem que, em um futuro prximo, ele atuar como um consultor financeiro, desempenhando um papel profissional bem diferente do atual. O novo profissional bancrio dever ter novas qualificaes e um perfil profissional caracterizado pela polivalncia e pela capacidade de criar e inovar no trabalho.

As competncias requeridas dos gestores da organizao: orientao ao cliente, orientao aos resultados, negociao, gesto de pessoas e especializao, demonstram que habilidades para negociao e para lidar com pessoas, que no passado no eram consideradas relevantes, atualmente so imprescindveis. Para inovar em produtos e servios e prestar um atendimento de excelncia a uma clientela que apresenta um perfil cada vez mais diferenciado e exigente, essas organizaes precisam, acima de tudo, de funcionrios com competncias relacionadas ao que central para os negcios. A demanda por profissionais com competncias diferenciadas, capazes de gerar resultados sustentveis, e o investimento no desenvolvimento das competncias dos funcionrios transformaram-se em prioridade para muitas organizaes bancrias. Exemplo disso so as Universidades Corporativas, criadas como uma estrutura capaz de gerar diferenciao por meio do desenvolvimento de competncias e de aprendizagem contnua. Com base na Educao Corporativa, as organizaes bancrias buscam nos indivduos o suporte para suas estratgias e para obter e manter vantagem competitiva ao longo do tempo. A criao de Universidades Corporativas reflete a preocupao das organizaes em desenvolver tanto o conhecimento tcnico e instrumental quanto atitudes, posturas e habilidades dos funcionrios que fazem parte de seus quadros funcionais, como destacado por boli (2004). Esse sistema de aprendizagem permite que toda organizao aprenda e trabalhe com novos processos e solues, despertando o empenho e a capacidade de aprender das pessoas. Em outras palavras, as Universidades Corporativas representam o investimento das organizaes para alcanar vantagem competitiva sustentvel por meio da atuao dos talentos que fazem parte de seus quadros funcionais. Eis ai a justificativa para a sua implantao.

III.

REFERENCIAL TERICO

1. Universidades Corporativas Segundo boli (2004), os departamentos de treinamento e desenvolvimento estiveram organizados, historicamente, dentro dos pilares da organizao taylorista em que, em um mundo com estabilidade relativa maior do que o atual, a mera reproduo do trabalho e conhecimento eram suficientes para garantir a sobrevivncia da empresa. Apenas os dirigentes dos nveis hierrquicos mais elevados tomavam decises, implementavam estratgias e difundiam para toda a organizao a linha de atuao a seguir e tarefas a executar. No mbito dessa perspectiva formaram-se os departamentos de treinamento e desenvolvimento das organizaes, meros fornecedores de cursos aos funcionrios, cujos programas tinham por objetivo principal desenvolver habilidades especficas, enfatizando necessidades individuais, sempre atuando no nvel ttico e sem interao com as metas estratgicas da empresa. Atualmente, para se manterem competitivas, as empresas necessitam fazer mudanas com bastante frequncia. H algum tempo, esse fato abriu caminho para uma nova e poderosa proposta: a organizao orientada para o aprendizado. No quadro de rpidas e profundas transformaes no cenrio empresarial e da exigncia de um novo conjunto de competncias capaz de atender s crescentes exigncias advindas do contexto atual e futuro, vem sendo proposto um novo modelo para a rea de Treinamento e Desenvolvimento - T&D: a chamada Universidade Corporativa UC , definida por Meister (1999) como um guardachuva estratgico para o desenvolvimento e educao de funcionrios, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender s estratgias empresariais de uma organizao. Esse modelo emerge como importante estratgia organizacional para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentveis, por meio da criao de um ambiente de aprendizado permanente, capaz de subsidiar a busca por respostas eficazes para os novos desafios organizacionais. As universidades corporativas foram criadas no final dos anos 80, por grandes empresas americanas, com o objetivo de complementar a formao acadmica de seus profissionais, j que as escolas tradicionais no acompanhavam o ritmo acelerado das mudanas. Tais instituies vm ganhando fora e aumentando o nmero de adeptos, a cada ano que passa. Com espao fsico e virtual, possuem estrutura mnima; recrutam instrutores dentro da prpria organizao ou nas empresas de consultoria. No Brasil, a tendncia de implantao de universidades corporativas pelas grandes organizaes est acontecendo, paralelamente ao aumento da percepo das empresas, segundo boli (2004), sobre a "necessidade de renovar seus tradicionais centros de Treinamento, Desenvolvimento e Educao TD&E, de modo a contribuir com eficcia e sucesso para a estratgia empresarial, agregando valor ao resultado do negcio". A seguir, so apresentadas as principais caractersticas de um centro de T&D tradicional e de uma universidade corporativa, facilitando, assim, a compreenso das implicaes dessa mudana de paradigma em termos de desenvolvimento de pessoas nas organizaes:

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Centro de T&D Desenvolver Habilidades Aprendizado Individual Ttico Necessidades Individuais Interno Espao Real Aumento das Habilidades

=> OBJETIVO FOCO

Universidade Corporativa Desenvolver as Competncias Crticas Aprendizado Organizacional Estratgico

ESCOPO Estratgias de Negcios NFASE Interno e Externo PBLICO Espao Real e Virtual LOCAL Aumento da Competitividade RESULTADO

Figura 1 Quadro com as diferenas entre os centros de T&D e as Universidades Corporativas.

A universidade, em seu sentido tradicional, uma instituio de ensino superior que compreende um conjunto de faculdades ou escolas voltadas especializao profissional e cientfica. Essas Universidades, em funo de um currculo prdeterminado, no acompanham a realidade dinmica das organizaes. Nesse contexto, surgem as universidades corporativas com o objetivo de complementar o ensino superior e, assim, sustentar a vantagem competitiva, atravs do desenvolvimento contnuo e tempestivo de competncias mltiplas, preparando os profissionais para atuarem em seu ramo especfico e para enfrentar os desafios gerados pelas mudanas constantes e incertezas do mundo dos negcios. As universidades corporativas distinguem-se dos tradicionais departamentos de treinamento e desenvolvimento, pois seus programas de aprendizagem so proativos, centralizados e estratgicos. Alm disso, a dinmica de aprendizagem enfatiza a importncia da continuidade face rpida obsolescncia do conhecimento e a necessidade de as empresas desenvolverem e assimilarem novas informaes e, com isso, se tornarem ou se manterem competitivas. A verdadeira universidade corporativa treina alm de seu pessoal, clientes, fornecedores e a comunidade onde est instalada. Segundo Gomes (2001), as corporaes j descobriram que o conhecimento tem prazo de validade cada vez menor. Em outras palavras, no d mais para sustentar o antigo departamento de treinamento e desenvolvimento como ele ainda opera na maioria das empresas como um centro de custos. Para tanto, ela deve estar envolvida em todas as fases da educao, desde a identificao das necessidades atuais e futuras da empresa e elaborao de cursos, at sua execuo e avaliao, alm de avaliar todas as aes de capacitao e seu impacto no resultado nas organizaes. Educao corporativa , portanto, o conjunto de prticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do empregado, com a finalidade de incrementar os resultados da empresa por meio do desenvolvimento de competncias individuais requeridas pela organizao, j existentes, ou instalao de novas, que levaro os profissionais a atuarem mais efetiva e eficaz na sua vida institucional. Deve, ainda, promover a conscincia de que cada indivduo responsvel pelo seu prprio aprendizado e estimular o compartilhamento do conhecimento com os demais, promovendo a gesto participativa do conhecimento.

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A educao continuada faz parte de um sistema de educao por meio do qual as pessoas se aperfeioam para a vida, por meio dos mecanismos globais da cultura, de forma assistemtica, e por meio da educao formal e no-formal, de forma sistemtica, desenvolvendo uma cidadania organizacional. A cidadania organizacional no se limita a um programa de treinamento; ela uma poltica de gesto de pessoas, visando melhoria de relaes entre empresa e indivduos e ao incremento do patrimnio de conhecimento da organizao. A viso das empresas que adotam essa abordagem estende-se para o negcio; sistmica e complexa. Os efeitos da educao contnua nas empresas so duradouros, ao contrrio do treinamento, que traz resultados imediatos. A educao organizacional continuada reflete em resultados que aparecero a longo prazo. Os programas de educao corporativa destacam-se como um sistema de desenvolvimento de pessoas e de talentos humanos, alinhando-se s estratgias de negcio que se evidenciaram como poderosa fonte de vantagem competitiva. Sintetizando, segundo boli (2004), os objetivos globais das experincias de adoo da Educao Corporativa tm sido basicamente: a) difundir a ideia de que Capital Intelectual ser fator de diferenciao das empresas neste novo milnio; b) despertar nos talentos humanos a vocao para o aprendizado; c) incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento; d) motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudvel, e; e) responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento. Entretanto, ao se decidir pela utilizao de modelos educacionais, a adoo de uma srie de modelos e medidas torna-se necessria para o sucesso do projeto. Assim, com vistas a apresentar uma viso geral do que essa deciso representa, abordaremos abaixo, de forma terica, os principais pontos do processo, passando, na proposio, para os aspectos prticos.

2. Misso e Objetivos das Universidades Corporativas Para boli (2004), a misso da Universidade Corporativa formar e desenvolver os talentos humanos na gerncia dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional (incluindo gerao, assimilao, difuso e aplicao). O principal objetivo o desenvolvimento e a instalao das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilizao das estratgias da organizao. Porm, para defini-las, fundamental que a empresa identifique qual a sua competncia empresarial. Ou seja, aquela competncia que realmente constituir seu diferencial competitivo e ser responsvel pelo seu sucesso. A autora acredita que para implementao do projeto da Universidade Corporativa importante a implementao dos seguintes pontos:

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a. Definio clara do que crtico para o sucesso da empresa e realizao de diagnstico das competncias essenciais. b. objetivo principal: desenvolver competncias crticas em vez de habilidades; c. foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e no apenas o conhecimento individual; d. pblico-alvo: pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no somente funcionrios; e. nfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negcios tornando o escopo estratgico, e no focando exclusivamente nas necessidades individuais.

3. Fatores crticos da implementao de Universidades Corporativas De acordo com a sondagem feita por boli (2004) sobre as melhores prticas de 120 universidades corporativas, foram verificados seis fatores crticos para a criao e a implementao de uma iniciativa deste tipo: 1 - Compromisso da direo da empresa com o projeto, no s do executivochefe, mas de todos os gerentes de escalo superior da companhia. 2 Compreender o mbito de atuao de sua organizao, ou seja, o que sua universidade dever fazer, que tipo de produtos e servios a empresa vai oferecer. 3 Determinar qual o pblico-alvo e qual a gama de produtos e servios ser oferecido a ele. 4 Determinar suas parcerias de ensino. 5 Desenvolver as ferramentas apropriadas de medio para avaliar as economias de custo proporcionadas pela universidade corporativa. 6 Criar uma estratgia de marketing e comunicao para a universidade. 4. Vantagens das Universidades Corporativas a. Apresentam viso de negcios mais compartilhada e mais coesa. b. Possuem mais agilidade na multiplicao das informaes. c. Apresentam programas alinhados estratgia do negcio. d. Promovem a perpetuao da inteligncia interna. e. Promovem a sinergia entre as metas e os resultados. f. Orientam-se para o planejamento e o desenvolvimento da carreira de cada indivduo, simplificando o processo sucessrio.

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5. Princpios Competitividade Valorizar a educao como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciao da empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial, por meio da implantao, desenvolvimento e consolidao das competncias crticas empresariais e humanas. Perpetuidade Entender a educao no apenas como um processo de desenvolvimento e realizao do potencial existente em cada colaborador, mas tambm como um processo de transmisso da herana cultural, a fim de perpetuar a existncia da empresa. Conectividade Privilegiar a construo social do conhecimento, estabelecendo conexes e intensificando a comunicao e a interao. Tem como objetivo ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o pblico interno e externo. Disponibilidade Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso e acesso, de forma a propiciar condies favorveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar. Cidadania Estimular o exerccio da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, isto , sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de constru-la e modific-la; de atuar pautados por postura tica e socialmente responsvel. Parceria Entender que desenvolver continuamente as competncias dos colaboradores uma tarefa complexa que exige que se estabeleam parcerias internas com lderes e gestores; e, externas com instituies de nvel superior. Sustentabilidade Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao negcio. Pode significar tambm buscar fontes alternativas de recursos que permitam oramento prprio e auto-sustentvel.

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Os Princpios e suas prticas Princpios Competitividade Prticas

Obter o comprometimento e o envolvimento da alta cpula da empresa com o sistema de educao. Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de pessoas s estratgias do negcio. Implantar um modelo de gesto de pessoas por competncias. Conceber aes e programas educacionais alinhados s estratgias do negcio. Ser veculo de disseminao da cultura empresarial. Responsabilizar lderes e gestores pelo processo de aprendizagem. Adotar e implementar a educao inclusiva, contemplar o pblico interno e o externo. de modo a

Perpetuidade Conectividade

Implantar modelo de gesto do conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de experincias. Integrar sistema conhecimento. de educao com modelo de gesto do

Criar mecanismos de gesto que favoream a construo social do conhecimento. Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao. Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem mediada por tecnologia). Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar. Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais. Comprometer-se com a cidadania empresarial e estimular: a) a formao de atores sociais dentro e fora da empresa; b) a construo social do conhecimento organizacional. Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo processo de aprendizagem de suas equipes; estimular a participao nos programas educacionais de forma a criar um ambiente de trabalho propcio aprendizagem. Parcerias externas: estabelecer instituies de ensino superior. parcerias estratgicas com

Disponibilidade

Cidadania

Parceria

Sustentabilidade

Tornar-se um centro de agregao de resultados para o negcio. Implantar sistema mtrico para avaliar os resultados obtidos, considerando-se os objetivos do negcio. Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade financeira do sistema.

Figura 2 Quadro com os princpios e prticas das Universidades Corporativas Fonte: Eboli, 2004

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6. Alcance da cadeia de valor Segundo Meister, um dos muitos aspectos que distingue uma universidade corporativa do departamento tradicional de treinamento a amplitude do pblicoalvo que ela atende; inclui toda a cadeia de valor no apenas empregados, mas tambm fornecedores em um extremo e clientes no outro, passando por todo o seu grupamento de parceiros. Uma vez determinada a clientela-alvo da universidade corporativa, a prxima misso identificar as necessidades do cliente e focar aquelas que daro universidade maior projeo e incrementar os resultados da empresa.

7. Criao de produtos e servios Quando estiverem definidas as qualificaes, o conhecimento e as competncias que a empresa exigir no futuro, sua prxima tarefa ser desenvolver um modelo de solues de aprendizagem. Para tanto, faz-se necessrio o investimento alm do ativo fixo, ou seja, importante oferecer estrutura fsica para a realizao de aes de educao; mas, mais importante que isso, investir em solues de desenvolvimento e de educao de forma totalmente integradas estratgia empresarial. Tais solues compreendem desde os tradicionais cursos presenciais aos cursos distncia, assim como: intranets para gesto do conhecimento, comunidades de prtica, tutoria, etc.

8. Seleo de parceiros de aprendizagem De acordo com Teixeira (2001), atravs do contexto de transmisso de educao e de aprendizagem aos seus empregados que a universidade corporativa assume o papel de principal educadora da fora de trabalho. Portanto, para que isso ocorra, as universidades corporativas esto juntando foras com as universidades tradicionais, fundindo as metas da organizao em uma parceria mutuamente benfica, tanto para a empresa e funcionrios, quanto para a instituio educacional. Essa parceria tem como objetivo a ao proativa de atender as necessidades de qualificao da fora de trabalho. Como exemplo, em vez de as empresas oferecerem uma lista de exigncias s instituies de ensino superior, esto detalhando quais so as qualificaes, competncias e conhecimento necessrios ao sucesso, assim como no processo de criao, em parceria em programas de formao. Desenvolve-se ento uma estrutura (esquema abaixo), para se criar essa parceria Organizao / Escola.
Desenvolver uma viso (piloto) Selecionar critrios Criar um plano de ao Definir ofertas de parcerias

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Ainda segundo Teixeira (2001), a primeira fase da estrutura desenvolver uma viso com fundamento de compartilhar essa aliana em termos de expectativas, processos e resultados, tanto por parte da universidade, quanto da instituio. Criar critrios especficos quanto aliana fundamental para o incio dessa parceria. Para isso, importante selecion-los para que obtenham resultados positivos. So eles:

considerar as expectativas quanto definio dos objetivos dos cursos; verificar a flexibilidade na formao da aliana, como, por exemplo, poder incluir aulas no prprio ambiente de negcios e compartilhar bibliotecas, laboratrios; analisar quais as necessidades e as metas a serem definidas; considerar a reputao e o prestgio da instituio educacional; verificar a possibilidade de desenvolver estudos que levem a novos programas reconhecidos; verificar a aceitabilidade de novas tecnologias; identificar as detalhadas; medidas financeiras, e que estas estejam claramente

poder utilizar a infra-estrutura da escola; manter um compromisso com o dilogo aberto e com a renovao da parceria.

A flexibilidade o critrio considerado como mais importante, pois encontrar parceiros flexveis e receptivos o ideal para que o projeto tenha sucesso. A seguinte etapa criar um plano de ao. Elaborar um plano empresarial claramente articulado que funcione como documento que especifique as metas, estratgias e mtodos de implementao necessrios para atingir a viso compartilhada. Essas propostas podem ser a elaborao de programas voltados para o negcio da empresa, a frequncia com que o contedo ser abordado, a metodologia utilizada e critrios para a concesso de crditos. Por meio de entrevistas foram identificados quatro tipos de parcerias, ou seja, de formao cliente/fornecedor em que a universidade corporativa o cliente e o fornecedor, as instituies educadoras, como exemplo de melhores prticas. So eles:

desenvolvimento de programas personalizados executivos, cujo crescimento constante;

para

educao

de

criao de programas personalizados de graduao para determinados cargos; formao de um consrcio de parceiros de aprendizagem (combinao de cursos abertos e programas sob medida, nos quais um grupo de empresas se rene com uma universidade); e, em certos casos, buscar o credenciamento da universidade corporativa, atravs da garantia de crditos em conjunto com a instituio de ensino superior, para abranger todos os nveis da organizao.

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9. Gesto por Competncias A Gesto por Competncias surgiu para responder a questes particulares do cenrio empresarial. Essa metodologia de gesto representa diversas tentativas de resposta: necessidade de superao da concorrncia em um mercado globalizado; s exigncias por agilidade, diferenciao e inovao contnua; s demandas de aprendizagem e de criao do conhecimento para lidar com questes inditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Seu foco principal est orientado para o desenvolvimento de competncias e novos conhecimentos, fontes, por excelncia, para a conquista de vantagem competitiva sustentvel. O modelo pressupe que a posse de recursos raros, valiosos e de difcil imitao confere organizao vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, so representados, sobretudo, pelos conhecimentos e pelas competncias das pessoas que trabalham na organizao. Pode-se, ento, definir a gesto por competncias como uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais das equipes e dos colaboradores. Ou seja, a gesto por competncia representa um importante sistema de informao estratgica que orienta as aes de desenvolvimento profissional e organizacional na direo correta. Conceitos de Competncias: Competncia Profissional pode ser definida como a sinergia resultante de trs componentes bsicos - Conhecimento, Habilidade e Atitude - que concorrem para a realizao dos objetivos pessoais e da organizao. Bahry e Tolfo (2007) ao se referirem s core competences das empresas afirmam que: As competncias essenciais representam os principais recursos da empresa e contribuem de maneira significativa para a percepo dos clientes em relao aos benefcios do produto final. As competncias humanas, por sua vez, referem-se (...) combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) que um indivduo mobiliza para alcanar um determinado propsito de trabalho O Conhecimento representado pela educao formal, acadmica, cursos de aperfeioamento e por todo o tipo de informao absorvida, tanto pela aprendizagem quanto pela experincia profissional. Em face da natureza mutvel e da progresso geomtrica de sua acumulao, tal conhecimento precisa ser reciclado, triado e renovado permanentemente, transformando-se assim no verdadeiro saber ou capital intelectual. A viso de Drucker (1994), prega que na sociedade do conhecimento, as pessoas precisam aprender a aprender (...) As matrias podem ser menos importantes que a capacidade dos estudantes para continuar aprendendo (...) A sociedade pscapitalista exige aprendizado vitalcio. A Habilidade a capacidade de tornar o conhecimento produtivo, de aplic-lo de modo eficiente e eficaz em benefcio do prprio profissional, da empresa e da sociedade. o poder de transformar teorias e conceitos em aes concretas, o chamado know how, ou saber fazer. Drucker (1994) atribui importncia fundamental atuao gerencial na obteno da produtividade do conhecimento, e afirma que essa capacidade de transformao

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produtiva do conhecimento ser o fator decisivo para o alcance de competitividade de empresas ou de pases. A Atitude diferencia-se do conhecimento e da habilidade por sua natureza intrnseca. Atitude representa a propenso do indivduo para agir de certo modo diante de uma situao. a vontade e a capacidade de enfrentar desafios, de vencer obstculos e de alcanar os objetivos propostos. o querer fazer, representado pelo sentido de misso e de realizao. Atitude, porm, no sinnimo de comportamento. A atitude determina o comportamento (ao), porm por si s a atitude no garante que esse comportamento ocorrer. Classificao das Competncias: Existem diversas definies e classificaes para as competncias, mas via de regra, um dos modelos adota a classificao das competncias profissionais quanto importncia e quanto dinmica. Em relao importncia, as competncias podem se apresentar como: a) Crticas - so aquelas competncias consideradas imprescindveis, que configuram a essncia da atuao do profissional. Sua ausncia impossibilitaria o exerccio do cargo. Ex: tica, Liderana, Comunicao, Finanas, Marketing. b) Relevantes - so as competncias necessrias atuao qualificada do profissional. So consideradas desejveis, podendo ser complementadas aps a contratao do profissional. Ex: Anlise de Crdito, Investimentos Financeiros, Recrutamento e Seleo, Vendas. c) Complementares - so as competncias afins que se caracterizam como plus, e que possibilitam um diferencial qualitativo atuao do profissional. Ex: Ps-Graduao (Especializao, Mestrado); Domnio de idiomas estrangeiros. E quanto dinmica, as competncias podem ser: a) Emergentes - so aquelas que vm ganhando espao no atual contexto e apresentam tendncia de ser muito mais valorizadas. Ex: Flexibilidade, Empreendedorismo, Desenvolvimento de Equipes. b) Estveis - so as competncias que mantm inalterado o seu grau de importncia, independente das transformaes contextuais ao longo do tempo. Ex: Deciso, Liderana, Comunicao.

c) Declinantes - so aquelas que perderam importncia ao longo do tempo ou que podero desaparecer rapidamente. Ex: Organizao e Mtodos, Autoritarismo. Estabelecidos tais conceitos, necessrio eleger as competncias que devero ser exigidas dos profissionais que atuam nos principais nveis decisrios e operacionais da organizao, visando o aperfeioamento de seu desempenho e, por consequncia, a melhoria dos resultados da organizao. Carbone (2006) entende que a organizao deve definir suas competncias crticas, classificando-as em trs nveis: organizacionais, profissionais e pessoais. As competncias organizacionais referem-se capacidade da organizao em gerar estratgias e adquirir expertises essenciais que lhe permitam atuar de forma diferenciada e atingir elevado nvel de desempenho em sua atividade.

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Competncias profissionais relacionam-se s habilidades tcnicas de execuo de processos de suporte aos negcios, necessrios concretizao das competncias crticas organizacionais. Por sua vez, as competncias pessoais so aquelas que se caracterizam como habilidades e atitudes de relacionamento, gesto e negociao e que so internalizadas de forma individual pelos membros da organizao. A proposta da Gesto por Competncias A proposta da gesto por competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de colaboradores internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. A Gesto por Competncias direciona sua ao, prioritariamente, para o gerenciamento da lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou na equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A proposta aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. Ao implantar um modelo de gesto por competncias, a empresa induz todo o quadro de colaboradores a discutir e focar suas aes no que fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentvel da empresa. A Educao Corporativa e a Gesto de Competncias Para que seja elaborada uma Universidade Corporativa bem-sucedida, importante que haja alinhamento entre o desenvolvimento dos talentos humanos (competncias pessoais) e as estratgias do negcio (competncias organizacionais e profissionais), sendo necessria a compreenso de que: o diagnstico das competncias crticas organizacionais, profissionais e pessoais a primeira etapa desse processo; diagnstico das competncias criticas implica discutir as estratgias organizacionais, o que requer, obrigatoriamente, participao e envolvimento da alta administrao nesse processo; competncias criticas no se limitam apenas aos colaboradores da organizao, mas tambm pode estar fora, na cadeia de valor: acionistas, parceiros, clientes, fornecedores, comunidade, etc.

Realizar um diagnstico cuidadoso das competncias organizacionais, profissionais e pessoais consideradas criticas para o sucesso do negcio o ponto de partida para se desenhar programas de treinamento, desenvolvimento e educao que estejam alinhados com as estratgias empresariais. Evidentemente, esse diagnstico s ser efetivo se contemplar as caractersticas, peculiaridades e turbulncias do contexto interno e externo. Para que seja construda com sucesso a ponte entre o desenvolvimento de talentos e as estratgias do negcio, o projeto de educao corporativa deve contemplar a identificao, a formao e a mobilizao dessas competncias criticas, no sentido de agregar valor ao negcio, e assim aumentar sua competitividade.

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10. Trilhas do conhecimento Nas universidades corporativas existem caminhos a serem percorridos pelos empregados para que alcancem seus objetivos de desenvolvimento. Esses caminhos podem ser entendidos como trilhas que levam s metas de desenvolvimento pessoal e profissional que ocorrero em sintonia com premissas definidas pela empresa, de forma que esse desenvolvimento esteja sempre vinculado aos objetivos negociais. Esse processo deve se dar, permeado por um modelo de gesto de competncias, em que deve existir uma sintonia fina entre as competncias pessoais e as empresariais. Segundo Freitas (2002), trilhas so conceituadas como caminhos alternativos e flexveis para o desenvolvimento pessoal e profissional. A idia geral a de que cada pessoa pode construir a sua trilha, a partir da sua histria e dos seus desejos profissionais, aliados aos interesses e estratgia organizacionais. Pressupostos Bsicos: a. b. c. d. necessidade de aprender durante toda a vida; multiplicidades de formas de aprender; a aprendizagem mais importante que a forma sob a qual ela foi adquirida; as pessoas aprendem de acordo com as suas necessidades bsicas de transformar o mundo; e. existncia de um caminho a percorrer, com ponto de partida e de chegada; f. necessidade de garantir um mapa de oportunidades; g. cada indivduo tem um conjunto de caminhos pessoais e profissionais especficos a serem trilhados ao longo da vida. H quatro formas distintas, pontos de partida, para os empregados orientarem a construo de sua trilha, dependendo dos direcionadores definidos pela empresa para a adoo em sua universidade corporativa . Algumas dessas formas so:

Trilhas por direcionamento estratgico da empresa o direcionamento estratgico, indica os caminhos que a empresa deseja seguir, em quais mercados pretende atuar, quais os novos produtos podem ser concebidos e lanados, quais os focos de atuao. Assim, quando a empresa define a(s) estratgia(s) que pretende implementar, ela clarifica quais as competncias o empregado precisa desenvolver para que possa atuar diretamente na estratgia definida. Com isso, o empregado ter claro qual trilha dever escolher para que possa estar preparado a servir, quando a estratgia for implementada.

Trilhas para aperfeioar o desempenho para a adoo das trilhas visando ao aperfeioamento do desempenho, necessrio que se tenha implantado na empresa um instrumento de gesto e de avaliao do desempenho dos empregados. Esse instrumento, alm de retratar as metas que foram trabalhadas, dever tambm fornecer um conjunto de indicadores ou fatores (aspectos comportamentais), definidos previamente pela organizao, os quais serviro a cada empregado para nortear a trilha que necessit percorrer para que os fatores com ndices aqum do esperado possam ser melhorados.

Trilhas por rea do conhecimento esse sistema de trilhas visa contemplar reas de conhecimento que so de interesse da empresa. Normalmente, so

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alinhados com os contedos do Plano de TD&E oferecidos e pelos conhecimentos demandados pelo desenvolvimento da organizao.

Trilhas por aspirao profissional esse sistema visa proporcionar o desenvolvimento daqueles profissionais que vislumbram ocupar outras funes ou papis dentro da organizao. Assim, a empresa definir quais fatores so prrequisitos para a ocupao das funes e o empregado traar a sua trilha de acordo com a funo almejada.

11. Gesto do Conhecimento Uma das vantagens da implantao de uma universidade corporativa proporcionar a gesto do conhecimento no ambiente empresarial. A gesto do conhecimento visa disponibilizar, compartilhar e perpetuar o conhecimento que est presente dentro de uma organizao, com vistas a possibilitar que todos tenham acesso a conjuntos importantes de informaes. Antes de se procurar entender o que gesto do conhecimento, necessrio conceituar o que o conhecimento. Segundo o dicionrio Aurlio, um conjunto de todos os valores culturais, intelectuais, morais, religiosos, artsticos, emocionais e tecnolgicos da espcie humana. Com relao Gesto do Conhecimento, Melo (2002) defende a idia de que uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes registradas e o talento dos seus membros - em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Melo (2002), afirma que a gesto do conhecimento uma viso baseada conhecimento dos processos de negcio da organizao para alavancar capacidade de processamento de informaes avanadas e tecnologias comunicao, mediante a transmisso da informao em ao, por meio criatividade e da inovao dos seres humanos, para afetar a competncia organizao e sua sobrevivncia em uma escala crescente de imprevisibilidade. no a de da da

A gesto do conhecimento uma disciplina que objetiva democratizar o acesso aos conhecimentos obtidos por indivduos, seja qual for o meio organizado, escolhido pelo gestor, classificando e criando dispositivos para sua disseminao conforme o interesse e propsito de um grupo. Com relao aos tipos de conhecimento, as obras especializadas nos mostram que existem dois: o conhecimento explcito e implcito ou tcito. O conhecimento implcito ou tcito o resultado de experincias vividas pelo indivduo como elemento observador de seu mundo, em diversos cenrios. o conhecimento contido nas cabeas das pessoas. Segundo Figueiredo (2005), trata-se do conhecimento mais genuno. O conhecimento tcito o conhecimento mais importante da empresa, s que no propriedade dela. O conhecimento tcito est associado capacidade de agir das pessoas, s suas habilidades, expertises, experincias, competncias, raciocnio, modelos mentais, concluses, gerao de ideias, opinies, emoes, valores, intuio, criatividade, crenas, entre outros. , enfim, aquele conhecimento que fica armazenado na mente do empregado e que levado embora quando ocorre o seu desligamento da organizao, sem que nenhum registro fique disponvel para acesso dos demais.

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J o conhecimento explcito o conhecimento resultante do conhecimento tcito. o resultado do conhecimento antes contido nas cabeas das pessoas. Pode ser a materializao ou a representao do conhecimento de algum que transferido, transmitido, comunicado, visualizado, armazenado, preservado, compreendido e assimilado por outros. Para que o conhecimento explcito seja gerado, necessrio que o seu dono contribua para o processo de explicitao do conhecimento e concorde com que seja transferido a outro. Ainda, segundo Figueiredo (2005), o conhecimento explcito tambm pode ser definido como o estado mais nobre que a informao atinge. O conhecimento explcito um tipo de informao, porm no qualquer informao. Ele um tipo com propsito e grande potencial gerador de conhecimentos. O conhecimento explcito no tem atualizao automtica como o tcito, porm, o resultado dele pode ser a produo de novos conhecimentos. O conhecimento muda constantemente. Em cada conversa, um elenco diferente de conhecimentos compartilhado. um processo de aprendizagem em que conhecimento gera conhecimento. Um conhecimento leva a outro e produzido em mentes que trabalham; pode ser usado, mas no pode ser consumido. Assim, o uso do conhecimento no reduz o seu estoque. Nas empresas, o conhecimento tambm pode estar embutido em documentos, repositrios, rotinas, processos, prticas, normas e softwares. Estamos constantemente gerando novos conhecimentos por meio da anlise. O conhecimento dinmico e essa dinmica refletida em verbos como: aprender, esquecer, ensinar, lembrar e compreender. transmitido por pessoas e entre pessoas; tambm pode ser transferido atravs de meios fsicos como: vdeos, livros, documentos, pginas web, entre outros meios. O conhecimento dos empregados o recurso mais valioso das empresas; permite adaptao, sobrevivncia e competncia. Reduz incertezas e habilita a ao. Depois de codificado e armazenado em computadores, o conhecimento necessita de reviso contnua. Objetivos da Gesto do Conhecimento Para Figueiredo (2005), pensar nos objetivos da gesto do conhecimento no contexto da empresa um exerccio interessante. A gesto do conhecimento veio para que as empresas promovam a criao, o acesso, a transferncia e o uso efetivo do conhecimento, em benefcio dos negcios. A gesto do conhecimento responsvel pela criao de mecanismos e procedimentos dedicados a estimular a formao de competncias e prover a ampliao generalizada do conhecimento relevante, em todos os nveis desejados. A gesto do conhecimento veio para que as empresas encontrem as melhores maneiras de mobilizar e alavancar o conhecimento individual, para que este possa se tornar parte integrante do conhecimento organizacional. Dessa forma, elencamos a seguir alguns dos benefcios proporcionados pela gesto do conhecimento:

ajuda a sedimentar a memria da empresa; cria instrumentos de prontido s respostas (internas e externas); fortalece processos produtivos; melhora servios e produtos oferecidos; torna o compartilhamento de informaes e conhecimentos mais dinmico, na velocidade de que a empresa necessita;

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alavanca a inovao e a gesto competitiva; opera de modo otimizado; encurta o tempo de desenvolvimento de produtos e de respostas aos clientes e ao mercado em geral; melhora o atendimento stakeholders; aos clientes e o relacionamento com os

aumenta a autonomia dos empregados; atrai e retm os melhores colaboradores; facilita a obteno da informao e a criao de novos conhecimentos; facilita e incentiva a aprendizagem; localiza e utiliza o potencial intelectual dos empregados; acelera o processo da aprendizagem em todos os nveis da empresa; explora o conhecimento humano, as habilidades e o potencial dos empregados; concebe e otimiza processos eficazes e alavanca melhores prticas; utiliza a inteligncia dispersa na empresa; toma decises de melhor qualidade; cria novos processos empresariais; acaba com ilhas do conhecimento na empresa; permite que a empresa crie e potencialize redes (presenciais e virtuais) ativas e atuantes em torno do conhecimento; permite que a empresa una as pessoas a conhecimentos antes dispersos e isolados em diferentes unidades de negcio; inibe a evaso de conhecimento e atua na proteo dele; antecipa-se e minimiza o impacto da fuga do saber; propicia intercmbios, redesenha e remodela o conhecimento coletivo a todo instante; estimula o trabalho cooperativo e a resoluo de problemas em grupo e viabiliza a realizao de trocas de experincias, contatos sociais e o compartilhamento de informaes, conhecimentos e solues.

A gesto do conhecimento pode, tambm, habilitar os gestores e executivos a perceberem melhor as mudanas que cercam a empresa, na tentativa de anteciparse a elas, entender e apoiar a inovao; extrair e preservar aprendizagem das experincias dirias; obter conhecimento externo fazendo benchmarking como forma de aprender rapidamente com outras empresas; criar um clima organizacional que alimente e motive a criatividade de todas as pessoas; monitorar o conhecimento dos empregados e encontrar suas lacunas, pontos fortes e fracos; otimizar a produo, uso e entrega do conhecimento, entre outros. No caso do BRB, uma grande quantidade de conhecimento ficou perdida, aps a edio de trs planos de demisso voluntria e dois planos de aposentadoria incentivada. Como no Banco no possui sistema nem ferramenta de gesto do conhecimento, as pessoas que permaneceram ou ingressaram na empresa, aps esses planos, tiveram que reconstruir o conhecimento perdido.

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12. Educao Distncia EaD Educao a distncia o processo de ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias, onde professores e alunos esto separados espacial e/ou temporalmente. ensino/aprendizagem onde professores e alunos no esto normalmente juntos, fisicamente, mas podem estar conectados, interligados por tecnologias, principalmente as telemticas, como a Internet. Mas tambm podem ser utilizados o correio, o rdio, a televiso, o vdeo, o CD-ROM, o telefone, o fax e tecnologias semelhantes. Na expresso "ensino a distncia" a nfase dada ao papel do professor (como algum que ensina a distncia). Preferimos a palavra "educao" que mais abrangente, embora nenhuma das expresses seja perfeitamente adequada. Hoje temos a educao presencial, semi-presencial (parte presencial/parte virtual ou a distncia) e educao a distncia (ou virtual). A presencial a dos cursos regulares, em qualquer nvel, onde professores e alunos se encontram sempre num local fsico, chamado sala de aula. o ensino convencional. A semi-presencial acontece em parte na sala de aula e outra parte a distncia, atravs de tecnologias. A educao a distncia pode ter ou no momentos presenciais, mas acontece fundamentalmente com professores e alunos separados fisicamente no espao e ou no tempo, mas podendo estar juntos atravs de tecnologias de comunicao. A educao a distncia pode ser feita nos mesmos nveis que o ensino regular. No ensino fundamental, mdio, superior e na ps-graduao. mais adequado para a educao de adultos, principalmente para aqueles que j tm experincia consolidada de aprendizagem individual e de pesquisa, como acontece no ensino de ps-graduao e tambm no de graduao. Educao a distncia no um "fast-food" em que o aluno se serve de algo pronto. uma prtica que permite um equilbrio entre as necessidades e habilidades individuais e as do grupo - de forma presencial e virtual. Nessa perspectiva, possvel avanar rapidamente, trocar experincias, esclarecer dvidas e inferir resultados. Universidade Corporativa utilizando EaD A educao corporativa e a EaD possuem estreitas relaes. O percentual de crescimento experimentado por ambas segue padres bastante semelhantes. Segundo Silva (2009), ..., estima-se que mais de 50 por cento das empresas estrangeiras americanas e europias que adotaram a Universidade Corporativa, fazem uso regular de projetos em EaD, seja como principal fonte de disponibilizao de contedos, suporte aos cursos presenciais ou ainda para o desenvolvimento de cursos mistos (blended), isto , parte dos contedos ministrada presencialmente e outra, a distncia. No Brasil, os dados obtidos pelo Anurio Brasileiro Estatstico de Educao Aberta e a Distncia apontam que, em mdia, 70 por cento das empresas que investem em educao corporativa fazem uso da EaD, particularmente do e-learning. O principal foco da educao corporativa assegurar que os objetivos estratgicos sejam alcanados atravs da educao continuada. Aumentando o nvel de conhecimento no apenas individual, mas tambm organizacional atravs da aprendizagem dos seus processos.

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Dentro da estratgia de educao Corporativa, a EaD ganha espao, como uma nova metodologia de construir conhecimento voltado para as necessidades de aprendizagem. Tachizawa e Andrade (2003) classificam a EaD como uma tecnologia provocadora de transformao, pois beneficia tanto a empresa, quanto os colaboradores. As principais vantagens da EaD para a organizao so: aprendizagem acelerada e reciclagem contnua do conhecimento. Para o colaborador as vantagens so a flexibilidade de espao e tempo para as aulas proporcionadas pelo ambiente interativo, alm de entrar em contato com o mundo virtual, repleto de informaes e possibilidades de aprendizagem. No ambiente virtual existe o acesso permanente a informao e ao conhecimento, oferecendo aos colaboradores a possibilidade de construir seus percursos de aprendizagem e contribuindo para o intercmbio de informaes significativas como forma de promover a aprendizagem organizacional. O espao para aprender oportunizado pela EaD, no mbito das Universidades Corporativas, um diferencial e um facilitador na estratgia de educao continuada das organizaes, pois essa permite uma mudana no paradigma educacional, tornando o educando sujeito da ao educativa. 13. Responsabilidade Socioempresarial No mundo corporativo, cada vez mais a preocupao com o tema responsabilidade social est ganhando espao na agenda das organizaes, que se sentem estimuladas a adotar posturas firmes e inovadoras diante de questes relacionadas tica e ao que podemos chamar de sustentabilidade empresarial, imprimindo assim qualidade superior na relao empresas-sociedade. Sustentabilidade empresarial, segundo o Instituto Ethos , consiste em "assegurar o sucesso do negcio a longo prazo e ao mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento econmico e social da comunidade, um meio ambiente saudvel e uma sociedade estvel". O conceito de sustentabilidade empresarial pressupe, ento, que a empresa cresa, seja rentvel e gere resultados econmicos, mas tambm contribua para o desenvolvimento da sociedade e para a preservao do planeta. Trata-se do conceito do Tripple Bottom Line, que determina que a empresa deve gerir seus resultados, focando no s no resultado econmico adicionado, mas tambm no resultado ambiental e social adicionado. O conceito de responsabilidade social empresarial traz, ainda, a questo da relao da empresa com seus diversos pblicos de interesse, conforme expresso na definio do Instituto Ethos: Responsabilidade social empresarial a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatveis com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. Dito de outra maneira, espera-se cada vez mais que as organizaes sejam capazes de reconhecer seus impactos ambientais, econmicos e sociais e, a partir desse pano de fundo, construam relacionamentos de valor com os seus diferentes pblicos de interesse, os chamados stakeholders pblico interno, fornecedores, clientes, acionistas, comunidade, governo e sociedade, meio ambiente, entre outros.

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Exercitar a cidadania individual e empresarial tambm tem se revelado uma das prticas mais eficazes no desenvolvimento de pessoas talentosas e competentes, desempenhando seu papel de ator social na construo e transformao da realidade organizacional e contribuindo para que a empresa cumpra seu papel de empresa-cidad. De acordo com Meister (1999), um dos princpios fundamentais das universidades corporativas que o desenvolvimento da responsabilidade social e da cidadania empresarial seja contemplado na elaborao de seus currculos, uma vez que esse tipo de ao: estimula o orgulho do funcionrio e fortalece seu vinculo com a empresa; contribui na construo de uma relao diria mais saudvel e produtiva entre gestores e colaboradores e de relaes construtivas em negcios com outras organizaes; favorece a atrao e manuteno de empregados de alto calibre. Com programas de responsabilidade socioempresarial, cria-se uma sinergia na formao de pessoas internamente fortalecidas, que se inserem nas relaes sociais e se responsabilizam pela construo e transformao da prpria realidade, favorecendo dessa forma tanto a modernizao da organizao quanto da sociedade.

14. Estratgia de comunicao Em sua clssica obra Educao Corporativa, Jeanne Meister, aponta a comunicao constante como um dos dez componentes fundamentais do projeto de uma universidade corporativa - UC. Em uma economia globalizada, os diferenciais obtidos por meio de recursos financeiros e tecnolgicos podem ser facilmente alcanados pela concorrncia; no entanto, aqueles oriundos do capital intelectual da empresa das pessoas, dos recursos humanos j no o so. Logo, como nos lembra Ikujiro Nonaka, numa economia onde a nica certeza a incerteza, apenas o conhecimento fonte segura de vantagem competitiva. Quando mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos de forma consistente, criam novos conhecimentos, disseminando-os profusamente em toda a organizao e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. A importncia da comunicao para as organizaes extremamente reconhecida, pois como sistemas que so, inconcebvel, ou melhor, incoerente, imaginar que as partes, engrenagens ou como preferimos chamar, os componentes deste todo dinmico no estabeleam relaes, contatos e dependncias entre si. Tal lgica pode ser transposta tambm para as universidades corporativas e nas interfaces que estabelecem. Muitos autores apontam a comunicao como um dos principais componentes das UCs, reforando ainda mais sua importncia, pois como agentes responsveis pela gesto do aprendizado organizacional, elas devem ser capazes de assegurar o prprio funcionamento eficaz, por meio de um fluxo de informao de qualidade e constante desenvolvimento de talentos em todos os nveis da organizao.

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Desde o nascimento, uma universidade corporativa interfere na rotina e nos projetos da organizao, por isso seu funcionamento, seus valores, sua lgica, vantagens e desvantagens devem ser conhecidos por todos. Desse modo, a preocupao com as estratgias de comunicao inerente s UCs. A implementao concreta das estratgias de comunicao das e nas UCs , sem sombra de dvida, essencial para seu sucesso, entretanto, so frequentemente deixadas em segundo plano nos projetos de implantao e manuteno, em detrimento s questes relacionadas infra-estrutura fsica e tecnolgica. No entanto, as estratgias de comunicao deveriam deter boa parte desta ateno, pois atravs delas podem ser otimizadas, ampliadas e facilitadas as demais questes, a partir de um planejamento estratgico que leve em conta aspectos referentes gesto de pessoas, educao corporativa, tecnologia e aos processos. Para a implementao das estratgias de comunicao importante considerar os diferentes aspectos que asseguram a qualidade da comunicao. De forma geral, podemos resumir esses aspectos em oito pequenas, porm complexas, perguntas: O qu? Por qu? Para qu? Como? Quem? Para quem? Com o qu? Onde? Tais estratgias informativas no se configuram como objetivo final das universidades, mas contribuem para que suas metas sejam alcanadas, por atuar na sensibilizao e na motivao para a implementao da educao corporativa. Essa a principal diferena entre os portais de universidades corporativas e os portais de intranets. a fronteira que diferencia as estratgias informativas utilizadas para comunicao corporativa daquelas utilizadas para a educao corporativa. No caso das estratgias, uma notcia no portal da intranet de uma empresa o fim, j significa o alcance do objetivo; no segundo, a notcia apenas um convite para que o profissional participe de um evento formativo, isto , o comeo. Para qualquer iniciativa da UC, isto , para cada produto, projeto, ao de T&D implantada pelas UCs, devero ser planejadas aes de comunicao que contemplem todos os nveis, estratgico e operacional, assegurando a qualidade e eficcia desta iniciativa. Uma das principais causas de insucesso de aes de treinamento implantadas por UCs reside na indefinio do pblico-alvo ou na inadequao da estratgia de comunicao adotada frente a populao-alvo desta ao. Todos os indivduos que compem a cadeia de valor da organizao podem vir a ser o pblico-alvo de uma estratgia de comunicao das universidades corporativas. Isto , todos os personagens envolvidos, sejam eles lderes, participantes, desenvolvedores, clientes internos de RH, clientes externos, fornecedores, parceiros, entre outros. Com isso, premente a necessidade de adequar as diversas estratgias, em todos os seus aspectos, s peculiaridades de cada pblico, adaptando as informaes, formatos, canais e outros aspectos aos diferentes nveis de entendimento, expectativas e necessidades de cada pblico-alvo. Vale lembrar sempre que uma estratgia, na maioria dos casos, possui mais de um pblico-alvo ou um pblico bastante homogneo.

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H que se destacar a ateno que deve ser dada maneira como a informao ser alcanada pelo pblico-alvo, definindo os veculos a serem utilizados na implementao dessas estratgias. Diferentes veculos devero ser desenvolvidos a fim de atender s diversas caractersticas de cada grupo a ser atingido pela estratgia de comunicao. Meister (1999), ressalta essa questo dos veculos, trazendo ainda dois outros pontos de ateno:crie veculos marcantes de comunicao e veculos audaciosos de comunicao. Dessa forma, percebe-se facilmente que, como conseqncia, ser igualmente necessria a criao e a utilizao de distintos e inovadores canais de comunicao, entendendo por canal, o meio pelo qual um veculo disponibilizado para seu pblico-alvo. Assim, segundo Meister, concedida carta branca criatividade, utilizao de recursos tecnolgicos de ponta e ao apreo pela inovao e diversidade, evitando a repetio e o desgaste de canais e de veculos pelo excesso ou pela inadequao de seu uso. Quando pensamos em estratgias de comunicao nas organizaes, conseguimos rapidamente identificar vrias aes relacionadas a lanamentos e a campanhas; obviamente, no caso das universidades corporativas, isto no diferente. E mais uma vez vale ressaltar que essa uma estratgia que costuma ser esquecida pelos gestores de RH. Estratgias de lanamento das universidades corporativas so bastante comuns e o maior desafio reside justamente na manuteno dos canais de comunicao necessrios para a sobrevivncia das aes de treinamento e desenvolvimento concretizadas por meio dessas universidades. De forma simples e geral, podemos agrupar as aes de comunicao das UCs em quatro grandes grupos, a saber: lanamento, motivacionais, informativas e mediadoras. Alm das estratgias utilizadas para o lanamento da universidade enquanto estratgia de educao corporativa, so necessrias aes constantes de lanamentos que assegurem o dinamismo da UC, mantendo a curiosidade dos participantes, fortalecendo a cultura de educao continuada e de autodesenvolvimento. Dessa maneira, todas as novidades, treinamentos, eventos, evolues, recursos, enfim, todas as iniciativas e os projetos desenvolvidos pelas universidades corporativas no momento de suas liberaes e implementaes devem ser comunicados de maneira inovadora. Dessa mesma forma, a partir da considerao do trio comunicao-educaomotivao, torna-se evidente, no dia-a-dia da gesto dos resultados das universidades, a necessidade de se implementar, de um modo ou de outro, aes motivacionais como, por exemplo, as campanhas premiadas, os programas de milhagem e outras estratgias amplamente conhecidas no campo do endomarketing. No caso das universidades corporativas, as estratgias de comunicao informativas so aquelas que asseguram a validade e a confiabilidade das aes de treinamento e desenvolvimento. So, portanto, os avisos de paradas de sistemas, os esclarecimentos de polticas e regras e, na maioria das vezes, aquelas comumente utilizadas como forma de divulgao de resultados e canal de comunicao com as lideranas de maneira clara e objetiva.

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Um dos grandes desafios para a implementao das estratgias de comunicao superar a tendncia do pouco planejar, inerente s organizaes brasileiras. No entanto, o mais significativo deles o da manuteno. Tal manuteno das estratgias de comunicao das UCs torna-se um grande desafio medida que essas aes configuram-se como projetos de grande necessidade de inovao e acompanhamento, o que resulta em dedicao de mo-de-obra especializada e ainda um processo de gerenciamento de rotina.

15. Sistemas de avaliao Devido a um dos principais objetivos de um programa de educao corporativa instituir uma cultura de aprendizagem contnua ligada s estratgias de negcio, faz-se necessrio criar indicadores eficazes de mensurao dos resultados obtidos com os investimentos no programa. Segundo boli (2004), um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas empresas criar indicadores eficazes de mensurao dos resultados obtidos com os investimentos em treinamento. Os indicadores usados tradicionalmente refletem a realidade interna (nmero de dias de treinamento, horas de treinamento por funcionrio, mdia do custo de treinamento, nmero de pessoas treinadas, nmero de cursos oferecidos, etc.) e pouco auxiliam na compreenso de quanto o negcio foi realmente beneficiado com o treinamento. importante que se estabeleam indicadores de mensurao que estejam estreitamente vinculados aos resultados do negcio, tais como: melhor qualidade dos produtos, maior participao no mercado, lanamento de novos produtos, e outros. Ou seja, crucial avaliar-se e mensurar o impacto dos produtos e servios do programa de educao corporativa nos resultados do negcio. imperativo que se estabeleam indicadores voltados para a realidade externa mercado para avaliar o impacto dos programas ofertados e aes empreendidas. E esses indicadores devem estar estreitamente vinculados aos resultados do negcio, tais como:

melhoria na qualidade dos produtos e servios; maior participao no mercado; melhoria na qualidade de atendimento; melhoria na imagem institucional; prmios recebidos; lanamento de novos produtos; expanso dos negcios; tornar-se referncia no setor de atividade ou no mercado como um todo; diminuio de conflitos; reduo dos hiatos entre as competncias individuais e as competncias empresariais; garantia para a Empresa do domnio da competncia essencial dos seus negcios; implantao e sistematizao da gesto do conhecimento; possibilidade da Organizao exercer o seu papel de empresa-cidad.

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De acordo com Kirkpatrick, existem quatro nveis em avaliao de treinamento que, se aplicados em sequncia, representam uma forma eficaz de avaliao de resultados. Para o autor, cada nvel tem sua importncia, apesar de que medida em que se passa de um nvel para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta tambm o dispndio de tempo, mas em compensao prov informaes cada vez mais valiosas. Os quatro nveis so: a. Nvel 1 Reao Neste primeiro nvel, mensura-se a reao dos participantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick descreve este nvel como a medida de satisfao do cliente. Nvel 2 Aprendizado

b.

Aprendizado pode ser definido como:

mudana na forma de perceber a realidade e/ou aumento de conhecimentos e/ou aumento de habilidades.

Assim, aprendizado ocorre quando um ou mais dos pontos acima aconteceu. c. Nvel 3 Comportamento

Significa identificar se as pessoas treinadas esto transferindo os novos conhecimentos e habilidades assimiladas para o comportamento no trabalho. Na prtica, ao avaliar esse nvel estamos avaliando a prpria performance do indivduo. d. Nvel 4 Resultados

Nesse nvel, avaliar resultados significa determinar se o treinamento afetou positivamente os resultados dos negcios ou contribuiu para os objetivos da organizao. As questes que devem ser feitas so: como a empresa foi beneficiada com o treinamento? A produtividade aumentou? As reclamaes de clientes diminuram?

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IV.

MODELO ATUAL

1. Contextualizao No atual cenrio mundial do trabalho, o capital humano passou a ser considerado o principal diferencial competitivo das empresas. As organizaes necessitam, portanto, de colaboradores cada vez melhor preparados, com habilidades intelectuais, tcnicas e humanas bem desenvolvidas, de forma a serem capazes de conduzir bem os negcios da empresa, de produzirem produtos e de prestarem servios de qualidade. Para conseguir colaboradores com as caractersticas mencionadas, muitas organizaes tm investido maciamente em aes de capacitao. Nesse contexto, as aes educacionais so consideradas ferramentas imprescindveis s empresas desde que estejam alinhadas, estrategicamente, aos objetivos organizacionais. As prescries tericas e tecnolgicas instrucionais indicam formas eficientes e eficazes de identificar e dimensionar as necessidades de capacitao dos colaboradores das organizaes, de planejar as aes instrucionais e, ainda, de avaliar os treinamentos realizados quanto melhoria de desempenho humano e organizacional, de forma a evitar custos desnecessrios e tornar os investimentos em capacitao rentveis para a empresa em termos de resultados organizacionais. Verifica-se no BRB uma lacuna entre as prescries tericas mais recentes e as prticas atuais de capacitao: o processo de capacitao e seus subprocessos levantamento de necessidades, planejamento, execuo e avaliao - no se encontram adequadamente estruturados e alinhados estratgia da empresa. O levantamento das necessidades de treinamento no Banco realizado a partir de pesquisas internas junto aos gestores das reas que verbalizam, de acordo com os objetivos e tarefas das reas, que tipos de treinamentos os colaboradores necessitam. As informaes colhidas so, ento, formalizadas em um documento, denominado pelo Banco de LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento, que utilizado, posteriormente, apenas como orientador para aprovar ou rejeitar a participao dos colaboradores da empresa em eventos externos que so, em sua maioria, solicitados pelas prprias reas por meio de um instrumento de solicitao de participao em eventos externos. No h proatividade da rea de capacitao quanto anlise do LNT, no sentido de buscar, planejar e oferecer os treinamentos apontados como necessrios, antes que as reas os solicitem. O tipo de levantamento de necessidades de treinamento realizado no Banco no considera, conforme prescries tericas, as anlises organizacional, de tarefas e individual, o que pode conduzir a aes equivocadas de treinamento e, portanto, ao desperdcio dos recursos de capacitao. Quanto ao planejamento dos eventos instrucionais, verifica-se, pela leitura dos programas da maioria dos eventos promovidos pela instrutoria interna do Banco, que os objetivos dos cursos precisam ser melhor formulados em termos do desempenho que se espera dos participantes, para que se tornem eficazes e integrados ao subprocesso de avaliao do treinamento.

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Os eventos externos, bem como as turmas fechadas in company, em sua maioria, so planejados pelas empresas contratadas e no so analisados pela rea de capacitao de acordo com as prescries tericas, em termos de preciso e qualidade, como deveria acontecer, para se evitarem gastos com eventos que no correspondam s necessidades de treinamento dos colaboradores. Quanto aos eventos mistos, embora sejam planejados em conjunto com as instrutorias internas e externas envolvidas, com os gestores do conhecimento e com os tcnicos de capacitao, no h uma sistemtica quanto anlise dos objetivos instrucionais, da sequncia de ensino e do contedo programtico o que pode conduzir a treinamentos no eficazes. Os cursos ministrados pelos gestores do conhecimento envolvem assuntos de domnio de determinadas reas do Banco, no contemplados pelos treinamentos oferecidos pela instrutoria interna, e so planejados e executados pela rea detentora do conhecimento, no havendo anlise pelos tcnicos de capacitao quanto eficincia e eficcia dos cursos ministrados. Os meios instrucionais disponibilizados pela rea de capacitao para todos os tipos de cursos seguem o critrio da variabilidade e podem ser considerados adequados, no entanto, sua eficcia depende da correta seleo e utilizao pelos instrutores. A avaliao dos treinamentos no Banco ocorre em apenas dois nveis, a saber: a avaliao de reao - que demonstra somente o nvel de satisfao do treinando com o contedo ministrado e o com desempenho do instrutor; e a avaliao de aprendizagem com a aplicao de provas aps os cursos. Os instrumentos utilizados para a avaliao de reao deixam de contemplar itens importantes, como ser demonstrado mais adiante, em virtude de no haver estrutura tecnolgica ou humana suficiente para avaliar mais itens. O Banco no avalia os treinamentos em um de seus importantes nveis - a avaliao de impacto do treinamento na execuo das tarefas a no ser em uns poucos treinamentos realizados, tambm por falta de tecnologia ou fora de trabalho. Sabe-se, entretanto, que as informaes colhidas nesse nvel so importantes para que se possa verificar se os treinamentos so externamente vlidos e capazes de provocar modificaes no ambiente organizacional de acordo com o esperado. Diante do exposto, verifica-se a necessidade premente de reestruturao e modernizao do sistema de treinamento do Banco de forma a integrar seus subprocessos e tornar as aes de capacitao estratgicas, voltadas para o negcio da empresa. S assim os treinamentos podero se traduzir em investimentos com retorno garantido organizao, alm de permitir rea de gesto de pessoas estimular a qualificao e o desenvolvimento profissional dos colaboradores do Banco, tornando-os seu principal diferencial competitivo, para que as metas e expectativas da empresa sejam alcanadas de forma cada vez mais eficaz. Os problemas acima relatados sero detalhados, analisados e discutidos mais adiante.

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2. Descrio das aes de capacitao do BRB no modelo atual 2.1. Polticas e Diretrizes A Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas Gedep unidade vinculada Superintendncia de Gesto de Pessoas e Administrao - Sugep, responsvel, entre outras atividades, pelas aes de capacitao no Banco. Compete Gedep no que se refere capacitao dos empregados: (a) identificar as necessidades de treinamento; (b) planejar, executar, acompanhar e orientar e avaliar as aes de capacitao entre elas o Plano de Desenvolvimento Profissional Continuado - PDPC e aquelas promovidas pela instrutoria interna e externa e pelos gestores do conhecimento nos casos de cursos ministrados pelas reas; (c) desenvolver planos e projetos na rea de capacitao. O desenvolvimento de pessoas nas organizaes ocorre com a criao de oportunidades de crescimento; com o estmulo ao auto desenvolvimento e com a maximizao das capacidades individuais e das equipes atravs das aes de capacitao. As diretrizes adotadas para as aes de capacitao no Banco so: - definir os programas de capacitao a partir do Levantamento de Necessidades de Treinamento, realizado em toda a organizao; - oferecer internamente os programas de capacitao, atravs da instrutoria interna, e, externamente, pela participao dos empregados em eventos oferecidos no mercado, com o objetivo de propiciar maior eficcia no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes e de promover o ajuste do perfil do empregado ao perfil funcional desejado; - viabilizar as aes de treinamento que compreendam programas de integrao, de formao bsico, de formao gesto e liderana e de aperfeioamento. Esses programas so oferecidos com o objetivo de atender s necessidades do negcio por meio da capacitao profissional das pessoas e das equipes; - oferecer aos empregados recm-admitidos um programa de integrao que favorea uma rpida adequao ao cargo e ajustamento cultura desejada para o BRB; - enfatizar atividades de desenvolvimento de equipes, com a finalidade de garantir a sinergia e a integrao de esforos para o alcance dos resultados organizacionais; - proporcionar a participao de empregados em cursos superiores e de psgraduao em reas de interesse do BRB, com o objetivo de qualificar seus colaboradores, para oferecerem respostas adequadas, especialmente, ao desafio da inovao; - realizar visitas a outras empresas, as quais so fontes alimentadoras do processo de renovao organizacional; - incentivar o crescimento da instrutoria interna, especialmente, por meio do oferecimento de compensao adequada e de oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional; - garantir, por meio dos programas de desenvolvimento, empregados qualificados para assumirem novos cargos/funes.

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3. Descrio dos subprocessos de TD&E: A seguir sero descritos os subprocessos de capacitao no BRB, a saber: A. levantamento de necessidades de treinamento; B. planejamento e execuo de treinamento do banco; C. avaliao de treinamento do banco. Aps a descrio, cada subprocesso ser analisado, as possveis falhas existentes apontadas e, por fim, propostas as sugestes de melhoria em consonncia com a filosofia das Universidades Corporativas de tornar o centro de treinamento um centro de lucro, com foco estratgico, voltado para o negcio da empresa. A. Levantamento de Necessidade de Treinamento do Banco A rea de capacitao do BRB realiza o levantamento de necessidades de treinamento atravs de pesquisa interna junto aos gestores das grandes reas do Banco para saber deles que tipos de treinamento os colaboradores de suas respectivas reas precisam para desenvolverem as competncias necessrias execuo de suas atividades de maneira satisfatria, de forma a alcanar os resultados esperados pelas reas, com reflexos nos resultados do Banco como um todo. A partir dos resultados da pesquisa, a rea de capacitao elabora um documento denominado Levantamento de Necessidades de Treinamento que, aps aprovado, passa a vigorar por um perodo de dois anos. Esse documento torna-se, ento, o principal norteador das decises de desenvolvimento de pessoas quanto aprovao dos eventos externos solicitados pelas grandes reas do Banco. So utilizados, ainda, de forma no estruturada, os seguintes indicadores de necessidades de treinamento para balizar as aes de capacitao: (a) problemas de produo, como por exemplo, baixa qualidade ou baixa produtividade; excesso de erros ou desperdcios; (b) problemas de pessoal relaes interpessoais deficientes, reclamaes de clientes internos e externos, comunicao interna deficiente; e, por fim, (c) eventos que podem provocar necessidades de treinamento tais como: admisso de novos empregados, mudanas nos mtodos e processos de trabalho, modernizao dos equipamentos, introduo de novas tecnologias, introduo de novos produtos no mercado, dentre outros. B. Planejamento e Execuo de Treinamento do Banco O processo de planejamento e execuo de programas instrucionais no BRB iniciado, conforme j mencionado, de acordo com a demanda das reas ou quando h necessidades de treinamento em virtude de lacunas de desempenho geradas por mudanas tecnolgicas, de processos, ingresso de novatos, abertura de novas unidades ou outras mudanas na organizao e, a partir das seguintes condies: (a) em casos de eventos externos, inclusive ps-graduao ou especializao, mediante solicitao das reas por meio de preenchimento do formulrio de solicitao de participao em eventos externos; (b) nos casos de eventos internos, mediante a inscrio dos interessados nos cursos das diversas reas de conhecimento, contempladas pela instrutoria interna ou mediante a solicitao dos gestores das grandes reas do Banco; e, (c) nos casos de eventos mistos - que envolvem instrutoria interna, externa e gestores do conhecimento - mediante solicitao das reas, por meio do formulrio de solicitao de eventos externos, ou, ainda, convocao dos aprovados em

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processos de identificao de perfil para funo ou atividade gratificada. Em geral, so oferecidos programas de capacitao formal, em sua maioria com aulas presenciais, estruturados, basicamente, como se segue: a) Eventos Internos No banco h instrutorias internas relativas aos seguintes temas: 1. atividades apresentao atendimento, contabilidade; de agncia: administrao de agncia; terminologia bancria; agncia; atividade de caixa; rotinas de atendimento, auto automao bancria, banknet; rotinas de retaguarda, noes de rotinas de tesouraria;

2. desenvolvimento de pessoas: cdigo de defesa do consumidor, cooperao e trabalho em equipe, tica, gesto do tempo, liderana para liderados, administrao de conflitos, inteligncia emocional, comunicao efetiva, mudana de paradigma; excelncia profissional, postura profissional, reunies produtivas, sensibilizao necessidades especiais 3. atividades pertinentes ao negcio: contabilidade gerencial e financeira; planejamento de visitas; inteligncia em negcios; negociao e vendas; mercado financeiro: noes de mercado financeiro, preparatrio CPA 10, atualizao CPA 10, preparatrio CPA 20; 4. informtica 5. atividades complementares: implantao; contabilidade financeira; didtica; oratria; pedagogia; direito; noes jurdicas; gesto de projeto; gesto de processos; matemtica financeira; portugus; redao empresarial; processos organizacionais; 6. responsabilidade social: finanas pessoais; desenvolvimento sustentvel; libras; qualidade de vida; tcnicas de arquivo; 7. produtos e servios: produtos de crdito cmbio, crdito imobilirio, crdito rural, crdito industrial e operaes de crdito Pessoa Fsica e Pessoa Jurdica; 8. servios bancrios: portflio - IPP, rentabilidade, evaso de recursos, arrecadao, cobrana bancria, dbito automtico, dbito direto autorizado-DDA, custdia de cheques, folha de pagamento-BRB negcios; contas de depsito a vista e a prazo, conta corrente, tarifas. Os objetivos dos cursos, pblico alvo, carga horria, contedo programtico, prrequisitos e metodologia de ensino e as estratgias e meios instrucionais a serem utilizados so estabelecidos pelo coordenador e demais instrutores da respectiva instrutoria do curso, geralmente, em conjunto com os gestores das grandes reas envolvidas no processo e com os tcnicos de capacitao. A Gedep solicita aos coordenadores das instrutorias o cronograma de cursos para o semestre. A partir do cronograma fornecido, os cursos so disponibilizados na Intranet, durante 10 dias teis, com chamadas por mensagem corporativa. Conforme mencionado, os colaboradores que se interessam pelo curso preenchem a ficha de inscrio e dbito e a encaminham rea de capacitao - Gedep. Se houver um nmero mnimo de 10 participantes, o curso realizado, se no houver

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quorum, cancelado e uma nova turma ser oferecida somente dois meses depois aps o cancelamento.

b) Eventos Externos Os eventos externos contemplam cursos, palestras, congressos, seminrios e outros, geralmente de curta durao (em mdia 16 horas) ou cursos de especializao e ps-graduao (de longa durao) disponveis no mercado, realizados por pessoas fsicas ou jurdicas, contratadas pelo Banco. O planejamento e execuo nos casos dos eventos de curta durao de responsabilidade nica da empresa contratada. Esses eventos so, via de regra, solicitados pelas reas, conforme mencionado anteriormente, mediante o preenchimento de formulrio de participao em eventos externos, no qual feita a justificativa formal da necessidade do treinamento pela rea interessada, apresentados os custos do evento, anexado o programa do curso e enviado GEDEP para anlise tcnica do custo e benefcio, da justificativa da rea e dos demais aspectos legais quanto possibilidade de contratao pelo Banco e, ainda, para verificar se o curso consta no LNT da rea. Os cursos precisam ser aprovados pela respectiva diretoria e pela unidade detentora da alada (de valor) para aquele evento. c) Eventos Mistos So os eventos que englobam mdulos ministrados pela instrutoria interna e externa e, em muitos casos, pelos gestores de conhecimento das reas envolvidas. No caso de eventos mistos de longa durao e alto impacto sobre o resultado, como por exemplo o Curso de Formao de Gerentes de Negcios - que envolve instrutoria interna, externa e gestores do conhecimento - todos os atores do processo so envolvidos no planejamento, na execuo e na avaliao do treinamento quais sejam: tcnicos da rea de capacitao, instrutores internos, instrutores externos, gestores do conhecimento, representantes das demais reas do Banco e participantes dos cursos anteriores e do atual. Tambm nesses cursos so analisados os objetivos instrucionais, a sequncia de ensino, o contedo programtico, as estratgias e os meios instrucionais que sero utilizados pelos tcnicos da rea de capacitao, com a finalidade de verificar se atendem aos objetivos da organizao. Outro tipo de evento misto so as turmas fechadas in company nas quais o Banco contrata um facilitador externo. Esse tipo de evento ocorre quando h solicitao pelas reas, mediante constatao de lacuna de desempenho. Nesses eventos realizada a anlise tcnica de custo, benefcio e necessidade pela Gedep e emitido parecer tcnico da rea antes da autorizao do curso. O planejamento dos treinamentos dos cursos in company realizado na maioria das vezes pelo facilitador contratado e, em alguns casos, em conjunto com tcnicos da rea de capacitao que analisam os objetivos instrucionais, a sequncia de ensino, o contedo programtico e as estratgias e meios instrucionais que sero utilizados, com a finalidade de validarem o curso e certificarem-se de que est de acordo com os objetivos da organizao.

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d) Cursos ministrados pelos gestores do conhecimento Os cursos que envolvem assuntos de domnio de determinadas reas do Banco, os quais no so contemplados pela instrutoria interna, so planejados e executados pelos gestores do conhecimento de tais reas, com o apoio da Gedep somente no que diz respeito aos aspectos administrativos e logsticos. Assim, de forma incipiente, as grandes reas do Banco realizam cursos e palestras ministrados pelos denominados gestores de conhecimento, representantes dessas reas, sempre que se verifica a necessidade de treinamento, pela identificao de lacunas de desempenho dos colaboradores, e mediante prvia anlise e autorizao da rea de capacitao. e) Estratgia e meios instrucionais As estratgias e meios instrucionais utilizados nos eventos realizados no Banco, tanto pela instrutoria interna, como pelos facilitadores externos e gestores do conhecimento, seguem o critrio da variabilidade e tm o objetivo de favorecer a prtica e a interveno ativa dos participantes, conforme descrito a seguir. Todos os cursos oferecidos pela instrutoria interna do Banco, com exceo daqueles comportamentais oferecidos pela instrutoria de Competncias Pessoais, possuem apostilas com os contedos dos cursos. O material didtico distribudo nos eventos e disponibilizado na Intranet, para consulta pelos interessados, na maioria dos cursos oferecidos. A responsabilidade pela confeco das apostilas do coordenador, juntamente com os instrutores da respectiva instrutoria do curso. A Gedep apenas recebe as apostilas e reproduz para as aulas. A Gedep possui uma secretaria onde so feitas as reservas de salas para os cursos e material didtico - multimdia, xrox de apostilas e outros materiais, flip chart, quadro branco, pincel, etc. A secretaria fornece, tambm, todo o apoio logstico e tcnico para que os cursos transcorram bem. No Centro de Treinamento do BRB, na Gedep, h 9 salas para os treinamentos, 3 delas com computadores para cada participante e um auditrio com capacidade para 150 pessoas. H equipamentos de udio e vdeo em todas as salas. Os equipamentos e materiais didticos so reservados previamente pelo instrutor na secretaria da Gedep.

C. Avaliao de Treinamento do Banco A avaliao de treinamento, conforme mencionado anteriormente, um processo de coleta sistemtica de informaes descritivas e valorativas sobre o treinamento, cujos principais objetivos so: obter controle sobre o processo, retroalimentar o sistema, tomar decises sobre o treinamento, faz-lo funcionar e torn-lo externamente vlido. As abordagens tericas mais aceitas defendem a avaliao de treinamento nos nveis de reao, aprendizagem, desempenho no cargo ou transferncia, mudana organizacional e valor final.

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No Banco, os treinamentos so avaliados, na maioria dos cursos, apenas nos dois primeiros nveis citados: o de reao e o de aprendizagem e, em alguns cursos, tambm no terceiro nvel. A avaliao de reao dos eventos externos tem por objetivo identificar o nvel de satisfao dos treinandos com relao s condies didtico-pedaggicas, organizacionais, ambientais e quanto ao desempenho dos instrutores, e, ainda, de avaliar a viabilidade de futuras contrataes. Os eventos externos so avaliados, pelos participantes dos cursos, conforme os 10 (dez) itens dispostos no formulrio citado, quanto aos seguintes aspectos: I TREINAMENTO- nesse aspecto so avaliados 4 (quatro) itens: 1) assuntos desenvolvidos associados aos objetivos do evento; 2) contedo programtico desenvolvido numa seqncia lgica; 3) Metodologia: forma de apresentao da matria; e 4) motivao e participao dos treinandos; II - INSTRUTOR nesse aspecto so avaliados 4 (quatro) itens: 1) Domnio do assunto; 2) Comunicao (objetividade e clareza); 3) Relacionamento com os participantes; 4) Planejamento e preparao das aulas; III RESULTADOS / EXPECTATIVAS aqui so analisados 2 (dois) itens, a saber: 1) Aquisio de novos conhecimento e 2) Aplicabilidade no desempenho das funes. Os participantes devem atribuir nota de 1 a 4 sendo: (1) Insuficiente ; (2) Regular; (3) Bom e (4) Excelente. No fim do formulrio h um campo para comentrios adicionais avaliao, caso o participante deseje faz-los. O formulrio contm, ainda, campos para identificao do empregado e do evento. J os eventos internos so avaliados, conforme formulrio de avaliao 11 (onze) itens, quanto aos seguintes aspectos: I Programao e contedo do treinamento/evento, no qual 3 (trs) itens so analisados: 1) adequao da carga horria; 2) Adequao do contedo s necessidades do dia-a-dia; 3) material didtico; II Desempenho do Instrutor - nesse aspecto so avaliados 8 (oito) itens: 1) domnio e segurana na transmisso dos contedos; 2) Habilidade para transmitir o assunto; 3) Administrao do tempo; 4) Uso de recursos (slides, vdeos, dinmicas, exerccios); 5. Relacionamento com os participantes (empatia/respeito); 6. Disposio para esclarecer dvidas; 7. Postura tica; 8. Pontualidade. Tambm so realizadas 3 perguntas abertas: 1) O que voc mais gostou no treinamento/evento?; 2) O que voc mudaria no treinamento/evento; e, 3) Liste as aplicaes que podem ser feitas por voc, no seu trabalho, aps o treinamento/evento. Para cada um dos itens o participante deve atribuir pontos de 1 a 5, sendo: (5) Excelente (4) Muito Bom (3) Bom (3) Regular (1) Insatisfatrio. Os participantes no precisam se identificar nesse formulrio e h um campo para os dados sobre o evento e nome do instrutor que so previamente preenchidos pela rea de capacitao. No caso dos eventos internos e das turmas de eventos mistos ou in company, posteriormente, os dados fornecidos pelos participantes so tabulados e calculada a mdia das respostas dos participantes, para cada um dos itens avaliados e somadas para cada um dos aspectos mencionados (I e II). O valor mximo para cada item 5 (quatro) e o valor mnimo 0 (zero), vale a mesma regra para a mdia dos itens nos aspectos I e II. As respostas dos participantes so transcritas integralmente para a avaliao. Aps a tabulao e anlise dos dados por tcnicos da rea de capacitao, o resultado das avaliaes enviado aos instrutores com os elogios e as devidas recomendaes de melhoria do curso, se for o caso.

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A rea de capacitao realiza reunies com o instrutor e o coordenador da instrutoria envolvida ou, ainda, com os demais integrantes da equipe para sanar os aspectos problemticos apontados nas avaliaes pelos participantes dos cursos. A avaliao dos eventos realizados pelos gestores do conhecimento realizada pelos participantes a partir do preenchimento do mesmo formulrio de avaliao de eventos internos disponibilizado aps o evento pela rea de capacitao, que se encarrega de dar o feedback sobre o treinamento aos gestores do conhecimento e ao gestor da rea e propor melhorias no curso, nos mesmos moldes utilizados para os eventos internos. A avaliao de aprendizagem, ainda incipiente no Banco, realizada por meio de exerccios, testes e provas confeccionadas pelos instrutores dos cursos, no caso dos eventos internos, com o objetivo de avaliar as competncias durante o treinamento e de exclusiva responsabilidade dos instrutores dos cursos. 4. Diagnstico das Aes de Capacitao no Modelo Atual A. Levantamento de Necessidade de Treinamento do Banco Pode-se observar que o LNT realizado atravs de pesquisa junto aos gestores uma anlise superficial baseada nas competncias das reas, cujos gestores apontam os tipos de treinamento que acreditam ser necessrios para que os colaboradores executem suas tarefas. Pode-se afirmar, tambm, que o produto final do levantamento no utilizado pela rea de capacitao de forma proativa para planejar e executar os treinamentos apontados como necessrios, uma vez que os treinamentos so oferecidos mensalmente, em forma de cardpios. No so realizadas as necessrias anlises organizacional, de tarefas e individual, consideradas imprescindveis para um levantamento de necessidades consistente e preciso, que conduza a aes eficientes e eficazes de capacitao. Um levantamento de necessidades com foco em indicaes de pacotes de treinamento, da maneira como hoje realizado no Banco, desconsidera o contexto organizacional, das tarefas e dos indivduos na identificao das necessidades e no est vinculado estratgia organizacional, o que pode ser prejudicial organizao, como um todo, no trazendo os resultados esperados pelo Banco. necessrio, portanto: (a) descrever as necessidades em termos de aes desejadas e no de treinamentos; (b) avaliar as necessidades de acordo com a anlise das competncias requeridas pela organizao; (c) realizar a anlise do clima e suporte organizacional ao uso, no trabalho, das competncias adquiridas nos treinamentos; (d) criar condies necessrias transferncia de treinamento ou remediar sua falta e, enfim, (e) classificar as competncias e hierarquiz-las para elaborar os objetivos dos cursos de acordo com as necessidades detectadas no levantamento. Um levantamento de necessidades que no considere as anlises citadas pode trazer prejuzos a todo o sistema de capacitao, uma vez que seus subprocessos so interdependentes. Se o levantamento de necessidades realizado inconsistente pode haver o risco de investir em recursos com o planejamento de treinamentos que no traro o devido retorno organizao, alm de que, a avaliao do treinamento tambm ficar prejudicada, pelo mesmo motivo.

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B. Planejamento e Execuo de Treinamento do Banco Com a finalidade de propiciar melhor encadeamento ao texto e facilitar sua leitura, sero analisadas, separadamente, as estratgias de planejamento instrucional para cada tipo de evento realizado no Banco, a saber: a) eventos internos; b) eventos externos e c) eventos mistos e, realizada, por fim, a anlise das estratgias e meios utilizados pelos instrutores nos cursos realizados. a) Eventos Internos A partir da observao dos programas dos cursos, constantes do Cardpio de Cursos e aqueles disponibilizados na Intranet em Eventos Internos pode-se concluir que em alguns dos programas, os objetivos instrucionais dos eventos ministrados pela instrutoria interna do Banco, no se encontram formulados de acordo com as teorias instrucionais, segundo as quais, um objetivo bem formulado deve apresentar trs caractersticas bsicas: condio, desempenho e critrio. Os objetivos dos cursos descritos no so, em sua maioria, claros e mensurveis, no descrevem o desempenho que se espera dos participantes ao terminarem o curso e nem os critrios e condies para que o desempenho esperado ocorra, conforme prescreve a literatura sobre o assunto, ou seja, no comunicam o seu propsito por si mesmos, como deveria ocorrer. Dessa forma, os participantes podero ter dificuldades em saber o que se pretende deles aps o curso, o que poder impactar tanto nas avaliaes de aprendizagem, aplicadas ao final do curso, como nas avaliaes de reao realizadas pelos participantes e, ainda, na qualidade do desempenho futuro dos colaboradores. Alm disso, o contedo dos cursos fica tambm prejudicado, uma vez que para cada objetivo especfico preciso determinar: a) o tema principal relacionado ao objetivo; b) os subtemas que fazem parte do contedo; c) os pr-requisitos; e d) a seqncia mais adequada para os temas; o que no ocorre para vrios dos eventos demonstrados nos programas disponveis. Verifica-se, ainda, que a descrio dos programas dos cursos na pgina da Intranet no est padronizada o que pode gerar insatisfao na clientela e dificuldade de entender as informaes prestadas. b) Eventos Externos O planejamento dos eventos externos de curta durao de responsabilidade da empresa/facilitador contratado e no avaliado pela rea de capacitao, sistematicamente, de acordo com as prescries tericas recentes, em relao aos objetivos, contedo programtico, estratgias e meios de ensino a serem utilizados e carga horria em relao ao contedo a ser apresentado. Tal fato pode resultar na contratao de cursos que no estejam em consonncia com os objetivos do Banco, no adequados sua realidade, e, consequentemente, na aquisio de produtos no rentveis organizao. Ao contrrio, os treinamentos desenvolvidos pela prpria empresa, quando realizados de forma sistemtica e em consonncia com as prescries tericas e tecnolgicas instrucionais tornam mais provveis o retorno financeiro dos investimentos em capacitao, pois permitem rea de gesto de pessoas estimular a qualificao e o desenvolvimento profissional dos colaboradores das organizaes e, assim, contribuem para que as metas e expectativas da empresa sejam alcanadas de forma eficaz.

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c) Eventos Mistos Nos casos dos eventos mistos que englobam mdulos ministrados pela instrutoria interna, externa e pelos gestores do conhecimento, o planejamento envolve todos os atores do processo, quais sejam: os tcnicos de capacitao, os instrutores internos e externos e os gestores do conhecimento e das reas envolvidas no negcio objeto do curso. Os eventos in company, contratados pelo Banco, so planejados em conjunto com os tcnicos da reas de capacitao e analisados seus objetivos instrucionais, a sequncia de ensino, o contedo programtico e as estratgias e meios instrucionais, com a finalidade de validar os cursos e verificar se esto de acordo com os objetivos da organizao. No entanto, a anlise citada no realizada de acordo com as prescries instrucionais aqui descritas de maneira a conduzir compra de um produto eficaz que possa trazer retornos ao Banco, h, portanto, quase os mesmos riscos de quando no efetuada nenhuma anlise prvia acerca do planejamento do curso, de se adquirir um produto no adequado e que no atenda s necessidades da empresa. d) Cursos Ministrados pelos Gestores do Conhecimento A rea de capacitao no participa do planejamento da maioria dos eventos ministrados pelas demais reas do Banco por meio da gesto do conhecimento a no ser pelo apoio administrativo e logstico para o uso dos meios instrucionais utilizados pelos gestores do conhecimento. Esse procedimento pode levar a aes de capacitao equivocadas, uma vez que os cursos e palestras desse tipo de evento so ministrados de forma assistemtica e no assistida, e no so avaliados em termos de sua eficcia e eficincia para melhoria de desempenho humano e organizacional. e) Estratgias e Meios Instrucionais Os meios instrucionais oferecidos pelo Banco para a realizao dos cursos podem ser considerados adequados, uma vez que seguem o critrio da variabilidade e tm o objetivo de servirem de apoio prtica, simular a realidade e esto centrados na clientela. No entanto, esses meios disponibilizados pela empresa, por si s, no conferem eficcia aos treinamentos, a menos que sejam selecionados e utilizados de maneira correta pelos instrutores e permitam apresentar adequadamente a informao para os participantes, com o objetivo de auxili-los no alcance dos objetivos propostos nos cursos. A inteno principal quando da escolha dos meios instrucionais deve ser a de facilitar a aprendizagem do participante e no somente melhorar a qualidade das apresentaes pelo instrutor. C. Avaliao de Treinamento do Banco Conforme mencionado, o objetivo da avaliao de eventos externos identificar o nvel de satisfao dos treinandos com relao s condies didtico-pedaggicas, organizacionais e ambientais e quanto ao desempenho do instrutor, com a finalidade de avaliar a viabilidade de novas contrataes, no entanto, apenas 11 (onze) itens desses aspectos so avaliados. Trata-se, portanto de uma avaliao superficial, que no fornece subsdios para tomar decises acerca dos treinamentos realizados e por realizar. Foi proposta, no passado, a alterao do formulrio utilizado, no entanto, por questes de infraestrutura falta de um sistema para contabilizar as notas e de pessoas para lanar os dados - o formulrio foi simplificado, de maneira que pudesse ser viabilizado.

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Quanto avaliao de reao dos eventos internos, os itens analisados no expressam fidedignamente os diversos aspectos envolvidos nos treinamentos internos. O apoio ao curso, em termos das instalaes, qualidade e quantidade do material didtico distribudo, por exemplo, no contemplado nesta avaliao. Quanto avaliao de aprendizagem, sabe-se, pela leitura da literatura sobre o assunto, que os critrios de avaliao devem ser extrados dos objetivos instrucionais, os quais so medidas do nvel de desempenho esperado. Os testes ou provas devem ser compatveis com as caractersticas do objetivo treinado. O nvel de avaliao de aprendizagem dos cursos internos do Banco ainda incipiente e no foi avaliado pelos tcnicos de capacitao quanto pertinncia dos exerccios, testes e provas aplicados, em relao aos objetivos propostos para o curso. No entanto, pode-se inferir que as avaliaes de aprendizagem podem no estar adequadas naqueles cursos em que os objetivos no esto formulados de acordo com as prescries tericas instrucionais e naqueles em que o contedo programtico no est sequenciado corretamente. 5. Adequao do Modelo Atual de Capacitao ao Modelo de Universidade Corporativa Com o objetivo de ajustar-se ao atual cenrio mundial do trabalho imprevisvel, em constante mutao e cada vez mais competitivo - as organizaes empresariais necessitam manter uma dinmica constante no sentido de adaptar-se s mudanas e aumentar a competitividade. Uma das maneiras de se conseguir esse aumento da competitividade por meio de aes estratgicas e bem estruturadas de capacitao, alinhadas aos objetivos organizacionais e que conduzam qualificao adequada dos colaboradores da empresa para que eles se tornem o principal diferencial competitivo das organizaes. Esse um dos principais objetivos das Universidades Corporativas. Uma anlise preliminar das aes de capacitao do BRB demonstra que a rea responsvel tem envidado muitos esforos no sentido de modernizar-se e tornar-se cada vez mais estratgica, mas ainda nota-se certo distanciamento das melhores prticas do mercado sobre o assunto, o que faz com que o processo de qualificao dos colaboradores na empresa esteja aqum do ideal, embora tenha experimentado uma melhora substancial com prticas mais modernas e alinhadas ao planejamento estratgico da empresa. Foi realizada acima, a descrio do atual estgio das aes de capacitao do Banco e sua anlise luz das prescries tericas mais aceitas atualmente e das melhores prticas do mercado. A partir da anlise realizada foram apontadas as lacunas existentes entre o modelo atual e o modelo de Universidade Corporativa. A seguir, sero apresentados: a) os ajustes necessrios para corrigir as distores detectadas em cada subprocesso de capacitao (A, B e C), de forma a tornar as aes de capacitao de pessoas do Banco mais estratgicas, alinhadas aos negcio da empresa; e,

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b) propostas de novas prticas de capacitao baseadas nos princpios da Universidade Corporativa, que no foram contemplados no item a, apresentadas no captulo V. PROPOSIES. S assim a rea de capacitao poder assumir seu papel estratgico na organizao e proporcionar o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores, de forma a torn-los competitivos e capazes contriburem efetivamente para os resultados do Banco.

6.1. Alteraes propostas para os subprocessos de TD&E com base no diagnstico realizado A. Levantamento de Necessidade de Treinamento do Banco O levantamento das necessidades de treinamento, como j mencionado, o primeiro passo para as aes de treinamento e o ponto de partida para a definio dos objetivos instrucionais. De acordo com as prescries tericas mais contemporneas, um levantamento de necessidades preciso e consistente deve considerar as competncias individuais dos colaboradores; o apoio oferecido pelo contexto organizacional (suporte material e psicossocial); o nvel de motivao dos colaboradores; e ser precedido das anlises organizacional, de tarefas e individual, imprescindveis ao bom andamento do processo. Assim sendo, seguem as sugestes de melhoria para esse subprocesso: a) proceder, por meio das etapas seguintes, anlise organizacional com a finalidade de conhecer a realidade do Banco, seus objetivos atuais e futuros e saber se os aspectos ambientais - suporte para a transferncia de treinamento - so capazes de promover a aplicao, no trabalho, dos contedos desenvolvidos durante os treinamentos. Essa anlise poder ser realizada por meio das seguintes etapas: - realizar uma reunio com os gestores das reas com o objetivo de: apresentar o presente projeto de Universidade Corporativa; analisar o planejamento estratgico de forma a conhecer os objetivos atuais e futuros da empresa e de suas grandes reas; sensibilizar os gestores para a necessidade de se realizar pesquisa de clima para transferncia de treinamentos e as anlises de tarefas e individual; propor um trabalho conjunto com os gestores no sentido de fornecer oportunidade aos colaboradores para a manuteno dos comportamentos aprendidos nos treinamentos; e traar, em conjunto com os gestores, os planos para a realizao das pesquisas e anlises, como seguem, com o objetivo de tornar as aes de capacitao estratgicas e integradas aos objetivos das reas e do Banco como um todo; - realizar uma pesquisa de clima de suporte para a transferncia de treinamentos, junto aos gestores das reas e aos participantes dos cursos, utilizando os instrumentos de coleta de dados constantes do ANEXO I;

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- caso, na pesquisa de clima, sejam detectados obstculos transferncia do treinamento para a organizao, estabelecer estratgias para super-los, tais como, oferecer de palestras nas dependncias com o objetivo de sensibilizar e conscientizar os gerentes e demais colaboradores das reas sobre a necessidade de proporcionar um clima favorvel transferncia do treinamento para o local de trabalho e adotar a avaliao de impacto do treinamento no trabalho que aborde, entre outros, os fatores situacionais de apoio e o suporte material oferecido ao treinando aps o treinamento; b) realizar o mapeamento das competncias empresariais, organizacionais e individuais; c) realizar a anlise individual junto aos gestores e aos colaboradores do Banco, para decidir: quem precisa de treinamento em razo de discrepncia de desempenho; que tipo de treinamento precisa; e se os provveis treinandos possuem os pr-requisitos necessrios em termos de competncias para se beneficiarem do treinamento. Para a consecuo desta etapa, as seguintes atividades fazem-se necessrias: - coletar, com o auxlio do instrumento constante do ANEXO II, os julgamentos da importncia e domnio das habilidades necessrias ao bom desempenho dos diversos papis ocupacionais, por meio de pesquisa junto aos gestores das reas e aos colaboradores; - aps a coleta dos julgamentos, proceder ao clculo do ndice de prioridade geral de treinamento (IPG), que representa numericamente as necessidades de capacitao, a partir da frmula para clculo do ndice de prioridade geral de treinamento (BORGES-ANDRADE, 1982) a seguir: Pg = [ I (3 D)] n Onde: Pg = ndice de prioridade geral de uma habilidade, numa escala de 0 a 9; I = importncia da habilidade, julgada pelos respondentes numa escala de 0 a 3; D = domnio da habilidade, julgada pelos respondentes numa escala de 0 a 3; n = nmero de respondentes

B. Planejamento e Execuo de Treinamento do Banco A seguir so apresentadas sugestes de melhoria para o planejamento dos eventos internos, externos, dos cursos ministrados por meio da gesto do conhecimento e para a escolha das estratgias e meios instrucionais disponibilizados pelo Banco. a) Eventos Internos Para sanar os problemas apresentados quanto ao planejamento, formulao dos objetivos e construo dos contedos programticos dos cursos, e, inclusive, para homogeneizar a apresentao dos cursos oferecidos, sugere-se que os instrutores internos do Banco sigam o Roteiro para a Elaborao do Planejamento Instrucional, apresentado no ANEXO III e o Roteiro de Anlise de Planejamento Instrucional, ANEXO IV.

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Sugere-se, ainda, padronizar a pgina de Programas de Cursos exibida na Intranet do Banco e no Cardpio de Cursos, de forma que todos os programas contemplem os seguintes itens: Objetivo Geral; Objetivos Especficos; Pblico Alvo; Requisitos; Carga Horria; Contedo Programtico; Metodologia de Ensino e Estratgias e Meios Instrucionais Utilizados. b) Eventos Externos Uma vez que o planejamento dos eventos externos de curta durao - mdia de 16 horas - de responsabilidade nica da empresa/facilitador contratado, sugere-se que a rea de capacitao, alm das anlises j realizadas do custo/benefcio, justificativa da rea e aspectos legais, analise, ainda, os seguintes aspectos: - se o curso est integrado aos objetivos organizacionais; - se os objetivos dos cursos foram corretamente formulados em termos de desempenho, condio e critrio; - se o contedo programtico est sequenciado corretamente de acordo com os objetivos propostos; - se foram determinados os requisitos para o curso; - se os meios e estratgias de ensino so adequados ao tipo de competncia envolvida na capacitao; - se foi considerado o critrio da variabilidade na escolha das estratgias e meios instrucionais a serem utilizados. Para analisar tais aspectos, os tcnicos de capacitao, responsveis pela contratao dos eventos externos podero utilizar o Roteiro de Anlise de Planejamento Instrucional, ANEXO IV, como suporte anlise do material didtico a ser utilizado e avaliao da qualidade do planejamento instrucional, o que possibilitar apontar estratgias para readequ-los, caso seja necessrio. c) Eventos Mistos Sugere-se que haja, para todos os casos de cursos in company, a participao dos tcnicos de capacitao e das reas envolvidas no planejamento dos cursos e que seja realizada pela rea de capacitao a anlise de todos os aspectos citados no Roteiro de Anlise de Planejamento Instrucional (ANEXO IV). d) Cursos Ministrados pelos Gestores do Conhecimento Sugere-se que os eventos ministrados pelos gestores do conhecimento sejam planejados sistematicamente, de acordo com o Roteiro para a Elaborao do Planejamento Instrucional (ANEXO III) e, ainda, que os tcnicos de capacitao analisem o planejamento desses cursos conforme o Roteiro de Anlise de Planejamento Instrucional (ANEXO IV), com a finalidade de verificar se os objetivos, contedos programticos, estratgias e meios instrucionais utilizados so adequados e atendem aos objetivos do Banco, alm da anlise do custo/benefcio, j realizada. Caso haja dvidas quanto utilizao do formulrio, os instrutores e gestores do conhecimento devero receber instrues de forma a entenderem os objetivos e a importncia de se seguir esse roteiro.

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e) Estratgias e Meios Instrucionais Sugere-se que os instrutores sigam as recomendaes constantes do Roteiro para a Elaborao do Planejamento Instrucional, apresentado no ANEXO III e do Roteiro de Anlise de Planejamento Instrucional, ANEXO IV, para correta formulao dos objetivos e utilizao adequada das estratgias e meios instrucionais de acordo com os objetivos estabelecidos para o curso e, ainda, para checar se todos os procedimentos de planejamento esto corretos. Quanto s apostilas utilizadas nos cursos, tendo em vista a responsabilidade pela confeco ser somente do coordenador da instrutoria, juntamente com os instrutores, sugere-se realizar a anlise do contedo das apostilas quanto apresentao, redao e citao das fontes, com a finalidade de controlar a qualidade do material didtico fornecido. Sugere-se, ainda, que as reas gestoras do negcio objeto do curso analisem e aprovem o contedo das apostilas de maneira a garantir a estreita relao dos objetivos instrucionais e do contedo programtico do curso com os objetivos estratgicos do Banco. Os cursos devem ser disponibilizados em meio eletrnico assim que forem concebidos pelo instrutor ou instrutoria responsvel para que possam ser ministrados por qualquer instrutor do Banco qualificado para tal, da mesma maneira, sempre transmitindo o mesmo contedo com relao ao mesmo assunto de maneira homognea. Os cursos devero ser sempre ser atualizados para manter a qualidade e seu propsito.

C. Avaliao de Treinamento do Banco Com o objetivo de realizar uma avaliao de treinamentos mais consistente, capaz de promover uma melhor retroalimentao dos subprocessos de levantamento de necessidades e de planejamento instrucional do Banco, sugere-se a implementao dos novos modelos de avaliao de eventos externos e internos, apresentados nos ANEXOS V e VI, respectivamente, que contemplam diversos itens dos aspectos relacionados aos eventos, no contemplados nos atuais instrumentos utilizados e cujas escalas de julgamento so mais equilibradas. No que se refere avaliao de aprendizagem preciso determinar quem realmente aprendeu. Sugere-se, portanto, aps sanados os problemas detectados no subprocesso de planejamento de treinamento, que os testes e provas aplicados sejam previamente analisados pelos tcnicos de capacitao, para verificar se esto em consonncia com os objetivos instrucionais. Sugere-se, ainda, medir a eficcia dos treinamentos em mais um nvel de avaliao o de comportamento no cargo aps o treinamento que avalia a transferncia e o impacto das habilidades adquiridas no trabalho e, ainda, o suporte organizacional para a transferncia (apoio material e psicossocial), o que poder ser realizado por meio do instrumento (completo) constante do ANEXO VII.

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V. PROPOSIO A proposta de Universidade Corporativa para o BRB, a ser apresentada, est alinhada diretriz estratgica de recursos humanos definida para a organizao, que determina a capacitao permanente dos colaboradores de acordo com as necessidades do Banco e o oferecimento de oportunidades de crescimento profissional em todos os nveis da empresa, de modo a motivar e estimular o corpo funcional, propiciando a reteno do capital humano. Alm disso, baseou-se nas orientaes sobre o tema oferecidas por Meister e boli, consideradas as autoras de maior renome no assunto, e tambm em visitas de benchmarking realizadas a diversas organizaes, como Eletronorte, Caesb, Caixa Econmica, Banco do Brasil, Banco Central, Serpro, e outras. 1. Diretrizes de Gesto de Pessoas e Educao Corporativa 1.1. Planejamento Estratgico O Planejamento Estratgico do BRB define como diretriz de recursos humanos: Capacitar permanentemente os colaboradores de acordo com as necessidades do banco. Oferecer oportunidades de crescimento profissional em todos os nveis da empresa, de modo a motivar e estimular o corpo funcional, propiciando a reteno de capital humano. Manter a remunerao dos funcionrios compatvel com a oferecida no mercado. 1.2. Poltica de Gesto de Pessoas A Poltica de Gesto de Pessoas constitui orientao que norteia as aes das empresas para um crescimento sustentvel mais favorvel em relao aos seus concorrentes, alinhando estratgica e negocialmente os interesses da organizao, de empregados, acionistas, clientes, fornecedores e comunidade. Derivada das estratgias definidas pela alta administrao do BRB, esta poltica discorre sobre as diretrizes de Gesto de Pessoas no que se refere : a. b. c. d. e. Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas. Prticas da Gesto de Pessoas. Valorizao de Pessoas. Sistema de recompensas. Gesto da Sade, Qualidade de Vida e Segurana no trabalho. Poltica de Capacitao e Desenvolvimento

1.3.

Por sua vez, alinhada com a Poltica de Gesto de Pessoas, foi elaborada a Poltica de Capacitao e Desenvolvimento, que estabelece, entre outras, as seguintes diretrizes para a educao corporativa: a. Democratizar o acesso ao saber e s oportunidades permitindo a aquisio do conhecimento e de ascenso profissional a todos os profissionais indistintamente. Promover a capacitao permanente dos colaboradores, alinhada s necessidades negociais da empresa, visando a melhoria dos resultados do Banco.

b.

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c.

Gerir a carreira de forma compartilhada de maneira que os programas de formao e ascenso equacionem eventuais tenses entre as estratgias organizacionais e as expectativas de crescimento dos empregados, considerando as necessidades e as aspiraes de ambos. Gerir de forma sistemtica as atividades de capacitao e desenvolvimento de pessoas em busca de aperfeioa-las com base nas informaes obtidas nos resultados da Avaliao de Desempenho e o Levantamento de Necessidades de Desenvolvimento. Orientar a formao permanente de seus lderes-desenvolvedores, de forma a estimul-los a desenvolver suas equipes, no aspecto das competncias interpessoais e competncias tcnicas ligadas ao saber fazer nas diversas reas de atuao. Elaborar planos de capacitao e desenvolvimento alinhados s aes estratgicas corporativas com vistas auxiliar o Banco na concretizao da sua viso de futuro e no desenvolvimento de suas crenas e seus valores, consolidando o compromisso da Organizao com os acionistas, os clientes, a sociedade e os funcionrios, imprescindvel o alinhamento dos processos de Gesto de Pessoas s estratgias corporativas. Contribuir para o fortalecimento da cultura de sustentabilidade no BRB a fim de disseminar a postura de responsabilidade socioambiental e contribuir para o desenvolvimento de um novo sistema de valores para a sociedade, que tem como referencial maior o respeito vida humana e ao meio ambiente, condio indispensvel para a sustentabilidade da prpria humanidade. Promover aes de capacitao contnuas, que estimulem o autodesenvolvimento dos empregados, com vistas ao seu desenvolvimento pessoal e profissional.

d.

e.

f.

g.

h.

A ntegra da Poltica de Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas encontra-se no ANEXO VIII e servir de embasamento para a proposta de criao da Universidade Corporativa BRB, conforme visto a seguir.

2. Componentes Estratgicos da Universidade Corporativa BRB - UCBRB 2.1. Viso de Futuro Ser referncia em aes estratgicas de educao corporativa e de desenvolvimento de pessoas transformando-as no diferencial competitivo e agregando valor ao negcio da empresa. 2.2. Misso Prover solues estratgicas de capacitao e educao continuadas de pessoas, preparando-as para atuarem de forma competitiva no mercado, agregando valor ao negcio da empresa. 2.3. Princpios a. Competitividade empresarial: elevar o nvel de competitividade da empresa por meio da instalao, desenvolvimento e consolidao das competncias crticas organizacionais, profissionais e pessoais.

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b. c.

Perenidade organizacional: consolidar, fortalecer e disseminar a cultura empresarial, perpetuando a existncia da empresa. Cidadania Individual e Corporativa: estimular o exerccio da cidadania, formando atores sociais capazes de transformar a realidade, pautados por uma postura tica e socialmente responsvel. Responsabilidade Socioempresarial: ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando sempre agregar valor ao negcio. Disponibilidade de recursos educacionais: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso e acesso, para que a aprendizagem ocorra em qualquer hora e em qualquer lugar. Conectividade com a rede de valores: ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o pblico interno e externo. Parceria educacionais: estabelecer relaes de parceria educacionais internas e externas que se envolvam e se responsabilizem pela educao e aprendizagem. princpios definidos, se inter-

d. e.

f. g.

A figura abaixo demonstra graficamente os relacionando na Universidade Corporativa BRB.

Competitividade Empresarial

Parcerias Educacionais Internas

UCBRB

Perenidade Organizacional

Figura 3 Representao do inter-relacionamento dos princpios da UCBRB.

Parcerias Educacionais Externas

50

2.4.

Objetivos

2.4.1. Geral Oferecer oportunidades de aprendizagem contnua e de potencializao de conhecimentos aos colaboradores do Banco, visando promover o desenvolvimento e a instalao de competncias organizacionais, profissionais e pessoais consideradas essenciais para a viabilizao das estratgias negociais, bem como a melhoria do desempenho organizacional e produtivo da empresa. 2.4.2. Objetivos Especficos a. b. c. incentivar o autodesenvolvimento; contribuir para a motivao e a reteno dos melhores talentos; preparar os colaboradores para o presente e para o futuro, proporcionando oportunidades de carreira e educao; d. envolver os lderes na misso educadora, introduzindo a prtica de coaching e mentoring; e. prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos crticos do negcio; f. propiciar a captao do conhecimento presente na organizao e sua adequada gesto; g. atuar complementarmente s instituies formais de ensino na formao acadmica dos profissionais das organizaes, de clientes e de fornecedores; h. caracterizar enfaticamente que de cada colaborador a responsabilidade primordial pelo seu prprio desenvolvimento e que a universidade corporativa no a nica fonte de pesquisa para os que efetivamente querem crescer (aprendizado contnuo); i. transformar a organizao em uma Organizao de Aprendizagem, na qual o conhecimento ou o capital intelectual sejam tratados como vantagem competitiva; j. melhorar a comunicao interna e externa; k. disseminar valores e propsitos; l. promover o aumento do valor da organizao para os clientes e acionistas, pelo aumento da capacidade das pessoas; m. promover o alinhamento dos objetivos individuais dos colaboradores com os objetivos organizacionais. 2.5. Modelo Pedaggico Plano Poltico Pedaggico - PPP Um modelo pedaggico tem como funo estabelecer as bases para o processo de aprendizagem na Empresa, orientar todas as aes idealizadas e desenvolvidas pela universidade e definir o modelo de formao e de capacitao tcnico-profissional dos empregados, em um processo coerente com o perfil de profissional exigido pela organizao. O Projeto Poltico-pedaggico da Universidade Corporativa BRB sistematiza conceitos e prticas que traduzem o pensar, o sonhar e o agir da Universidade. O PPP resgata e registra experincias e conhecimentos, elaborados e por elaborar, que alimentam a trajetria evolutiva da Universidade. Os termos poltico e pedaggico se integram para designar o mesmo sentido de projetar, de lanar, de orientar, de dar direo a uma ideia, a um processo

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pedaggico intencional alicerado nas reflexes e aes do presente. O contexto pedaggico da UCBRB caracteriza-se pela pluralidade e flexibilidade nas suas abordagens e estratgias educacionais, guardando, entretanto, unidade organizacional e prticas convergentes que preservam sua identidade. A UCBRB entende o espao educacional como um espao livre, aberto, democrtico, propcio ao debate de ideias e aos questionamentos. Nesse contexto educacional, professores, monitores, tutores e elaboradores de contedo so facilitadores de aprendizagem, transformao e construo de um novo pensar. A UCBRB, no seu caminho pedaggico, depara com as tradies e contradies, com a complexidade do ser e do pensamento, com o tcito e com o explcito, com o aprender a aprender e com o aprender a desaprender, com os valores educacionais e com o pragmatismo de resultados a curto prazo. O PPP influencia e influenciado pelo Modelo de Gesto do BRB. Embora tenham caractersticas prprias, eles se complementam e so convergentes. A ao educacional ocorre em contexto que se pretende transformar ou, no mnimo, aperfeioar. Nesse sentido, fundamental definir e praticar a avaliao de impacto no posto de trabalho, como complementao necessria s avaliaes de aprendizagem e de satisfao da clientela, visando a observar a realidade por ngulos diversos e, assim, ampliar a possibilidade de melhor compreender e mensurar a contribuio da ao educacional para mudar o contexto organizacional. O PPP no o ponto de chegada; o caminho que se constri na busca de agregao de valor. E agregar valor significa compreender e atuar em contexto amplo e complexo, considerando-se a cadeia de valor, que se compe da prpria organizao, de fornecedores, parceiros, concorrentes, clientes, usurios, comunidade e da sociedade como um todo. 2.5.1. Objetivos do Plano Poltico Pedaggico da UCBRB 2.5.1.1. Geral: Definir, sistematizar e divulgar a abordagem conceitual e metodolgica do projeto poltico-pedaggico da UCBRB, visando a assegurar unidade, consistncia e convergncia s aes educacionais e fortalecer a identidade institucional. 2.5.1.2. Especficos: a. estabelecer linhas conceituais e metodolgicas norteadoras do projeto pedaggico e das prticas educacionais da UCBRB; b. assegurar unidade e convergncia ao pensar e ao agir da UCBRB; c. fortalecer os processos de gerao e de disseminao de conhecimentos; d. definir linhas de ao; e. fundamentar a construo de solues educacionais; f. orientar a elaborao de currculos de programas;

g. subsidiar e fortalecer as lideranas ;

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h. estimular a inovao e a criatividade; i. j. promover um saber integrado, globalizante e transdisciplinar; praticar a reciprocidade e o dilogo na relao educador-educando;

k. valorizar o funcionrio. 2.5.2. Premissas bsicas do PPP: a. O Projeto Poltico-Pedaggico, em sua concepo e prtica, se apoia no pressuposto de que o conhecimento uma vantagem competitiva das organizaes e das sociedades. Para que as atividades de capacitao produzam resultados timos, necessitam apoiar-se em estruturas organizacionais que favoream seu desenvolvimento eficaz. b. A operacionalizao do Projeto Poltico-Pedaggico requer, necessariamente, uma abordagem sistmica e integradora, tanto na definio dos agentes envolvidos como dos vnculos existentes entre eles. Esta abordagem a nica que permitir incorporar a dimenso estratgica ao processo de capacitao. 2.5.3. Referenciais Educacionais: A proposta pedaggica da UCBRB a andragogia e, deve ter como pilares: o saber ser, o saber aprender, o saber conviver, o saber fazer. a. Aprender a conhecer: Aprender a aprender para beneficiar-se das oportunidades da educao ao longo de toda a vida. b. Aprender a fazer: Competncias que aumentem as aptides e a trabalhar em equipe. Experincias sociais ou de trabalho. c. Aprender a viver juntos: Compreenso do outro e das interdependncias projetos comuns, respeito ao pluralismo, compreenso mtua e a paz. d. Aprender a ser: Capacidade de autonomia, discernimento e responsabilidade pessoal. Todas as potencialidades memria, raciocnio, sentido esttico, capacidades fsicas, aptido para comunicar-se. 2.5.4. Princpios e Valores Educacionais A ao educacional da UCBRB anteriormente e, tem como valores: pautada pelos princpios apontados

a. Desenvolvimento integral do ser humano: considerar o indivduo na sua inteireza (uso das sensaes, do sentimento, da razo e da intuio), promovendo o seu desenvolvimento integral fundamentado em princpios ticos e na coerncia entre o discurso e a ao. Incentivar o autodesenvolvimento. b. tica e cidadania: colocar o conhecimento a servio do comportamento tico (respeito, liberdade, integridade, honestidade, tolerncia, solidariedade, responsabilidade) e da construo da cidadania.

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c. Educao permanente: atuar como instituio educacional de desenvolvimento profissional permanente e continuado das competncias tcnicas, comportamentais e de liderana, ligadas ao setor bancrio, tendo como foco as demandas do negcio da empresa e preparando os profissionais para atuarem em ambientes dinmicos e competitivos. d. Individualizao: reconhecer as necessidades, potencialidades e interesses individuais, respeitando originalidade e complexidade de cada ser. a expectativas, identidade,

e. Aprendizagem coletiva: propiciar o compartilhamento de conhecimentos e experincias entre os indivduos, colocando esse aprendizado disposio de seu meio ambiente. f. Aprender a aprender: adotar o aprender a aprender como prtica pedaggica do saber pensar, possibilitando o manejo crtico e criativo do conhecimento e tornando a aprendizagem um instrumento eficaz de transformao cultural. g. Aprender fazendo: construir um espao educativo baseado no aprender fazendo, em estreita correspondncia com a realidade de trabalho do educando e comprometido com a aplicabilidade de conhecimentos, em contexto de Educao Contnua e Permanente. h. Abordagem holstica: garantir uma viso multidimensional e integrada da realidade. i. Mudana de adequando-os tambm, uma demanda do paradigmas: contribuir para a mudana de paradigmas, aos novos contextos de atuao do Estado e criando, dinmica de mudana que deve, ao mesmo tempo, responder ambiente e identificar oportunidades.

j. Criatividade e inovao: incentivar a criatividade e incorporar avanos tecnolgicos que contribuam para a efetividade do processo educacional.

2.5.5. Abordagem Educacional: A UCBRB, como Universidade Corporativa, busca desempenhar o seu papel e cumprir com seu dever, em observncia aos preceitos constitucionais. Assim, pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho, que compem o ncleo do art. 205 da Constituio Federal, formam o eixo da ao pedaggica da UCBRB. Para desenvolver esse trabalho, pautada por princpios essenciais, universais e permanentes, a Universidade concebe a construo do conhecimento como um processo crtico e criativo, caracterizado por uma prtica andraggica transdisciplinar e transformadora, baseada nos seguintes princpios: a. Os adultos so motivados a aprender conforme vivenciam necessidades e interesses que a aprendizagem satisfar. b. Os adultos so centrados na vida em sua orientao aprendizagem. c. A experincia o recurso mais rico para a aprendizagem dos adultos, devendo constituir-se na metodologia central da educao. d. Os adultos so responsveis por suas prprias decises e por sua vida.

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e. As aes educacionais devem prever as diferenas individuais entre as pessoas, tais quais diferenas de estilo, tempo, lugar e ritmo de aprendizagem. Em outras palavras, empenha-se em promover a construo de um saber integrado, com viso do todo, no se estimulando a elaborao de conhecimentos parcelados e fragmentados. O processo educativo visto como um amplo empreendimento, envolvendo motivao, emoes, prticas e valores sociais e morais. 2.5.6. Diretrizes Educacionais: O processo educativo deve ser concebido como envolvendo motivao, emoes, prticas e valores participao ativa do grupo e nas aes prticas imediata (contexto organizacional e social), pautados a. b. c. um amplo empreendimento, sociais e morais, centrado na sobre questes da realidade pelas seguintes diretrizes:

O desenvolvimento profissional deve ocorrer em contexto de educao permanente e continuada, buscando o desenvolvimento integral do indivduo. Os objetivos educacionais devem focalizar o educando e suas competncias. O educador deve ser um agente motivador, orientador e facilitador do processo de aprendizagem do educando, reconhecendo suas necessidades, expectativas, potencialidades e interesses. A relao educador-educando deve ser caracterizada pela reciprocidade e pelo dilogo, em um processo democrtico de aprendizagem mtua. O espao educacional deve ser concebido como um espao livre, aberto, democrtico, propcio ao debate de ideias, aos questionamentos e construo do conhecimento, seja esse espao o ambiente fsico das salas de aula, laboratrios de informtica e auditrios, o ambiente virtual de aprendizagem da educao a distncia ou ainda o prprio ambiente de trabalho, uma vez que trabalho e aprendizagem so indissociveis. Valorizar a experincia do educando na ao ensino aprendizagem. O espao educacional preza pela confidencialidade, pela tica e pelo respeito individualidade.

d. e.

f. g.

2.5.7. Matriz Curricular: Os contedos dos programas educacionais devem ser integrados, contextualizados e sistematizados, partindo das condies existenciais dos educandos e promovendo uma viso integrada da realidade social. As estratgias educacionais devem ser flexveis e adequadas aos objetivos de uma pedagogia libertadora, privilegiando o dilogo educador-educando, os trabalhos de grupo (com ou sem textos), a dinmica do grupo (vivncias e troca de experincias) e as oficinas desenvolvidas em ambiente web, aproximando, sempre que possvel, a realidade do trabalho ao educacional. Os conceitos e prticas de tica e de responsabilidade socioempresarial devem ser amplamente discutidos, vivenciados e internalizados nos eventos educacionais realizados pela UCBRB.

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As estruturas de conhecimento devem ser organizadas em torno de trs dimenses: a. Competncia do colaborador: a capacidade que os funcionrios tm de agir em diversas situaes e que deve ser vista como uma parte significativa do balano patrimonial. b. Estrutura interna: engloba a estrutura e a cultura organizacional e seus produtos que a distinguem de outras organizaes. c. Estrutura externa: que envolve o tecido de relacionamentos com o exterior incluindo clientes, a imagem organizacional e reputao no mercado, parceiros, fornecedores, etc. O desenho da matriz deve considerar essas dimenses em intensidades variveis a depender do tema, compondo assim o contexto da capacitao organizacional.

2.5.8. Eixos Educacionais Atendendo aos objetivos estratgicos de selecionar, formar e desenvolver pessoas, a UCBRB estrutura seus programas educacionais com base em um grande eixo fundamental de desenvolvimento do indivduo, que por sua vez se subdivide em dois: desenvolvimento pessoal e desenvolvimento profissional, que se complementam para formar o eixo principal. 2.5.8.1. Conceituao dos sub-eixos Desenvolvimento Pessoal engloba os processos educacionais que objetivam o desenvolvimento de competncias pessoais que visam formar sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade, de construi-la e modific-la, sempre atuando pautados por princpios ticos e socialmente responsveis. Desenvolvimento Profissional engloba os processos educacionais que consiste na atualizao e no desenvolvimento permanente de conhecimentos e competncias profissionais e organizacionais que visam tornar o indivduo um profissional melhor preparado para enfrentar as situaes de trabalho, transformando-o em vantagem competitiva para a organizao. desenvolvimento humano integral, so estruturados os da UCBRB, que podem ser classificados como: (a) (b) de capacitao e, paralelos a estes, como ao (c) programas de incentivo.

Com base neste eixo de programas educacionais programas de formao, educacional suplementar,

2.5.9. Programas Educacionais a. Formao - processo educacional que consiste na preparao inicial para a carreira, orientado aquisio de conhecimentos e ao desenvolvimento de habilidades e atitudes necessrias ao desempenho profissional, segundo requisitos definidos para determinado posto de trabalho, e visando tambm o desenvolvimento pessoal. b. Capacitao - processo educacional que consiste na atualizao e no desenvolvimento permanente de competncias, de pessoas e/ou de grupos,

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mediante programa educacional especfico ou ao realizada no prprio ambiente de trabalho, observado o contexto organizacional e o desenvolvimento pessoal dos profissionais. c. Incentivo consiste na concesso de benefcios educacionais, na forma de ressarcimento aos colaboradores dos gastos efetuados com sua formao acadmico-profissional nos nveis de graduao, ps-graduao ou especializao (latu sensu), nas reas de interesse do banco. Trata-se de um programa paralelo que visa complementar o desenvolvimento dos colaboradores no que se refere sua formao superior, uma vez que o BRB, como instituio bancria mista, sujeita a contratao mediante concurso pblico, segue a orientao de exigir nas provas somente o nvel mdio de formao. Assim, considerando que pode ser recomendvel e desejvel posteriormente, visando um completo desenvolvimento, oferecido incentivo para a realizao de cursos de nvel superior e de idiomas. 2.5.10. Etapas do Processo Educacional: A operacionalizao das aes educacionais deve ocorrer dentro de um processo contnuo e sistemtico, composto de quatro etapas bsicas: Diagnstico das Necessidades de Desenvolvimento de Pessoas, Planejamento, Execuo e Avaliao, conforme demonstrado na figura abaixo.

Diagnstico Necessidades

Planejamento das Aes

Execuo

Avaliao

Figura 4 Etapas do processo educacional da UCBRB

2.5.11. Processo de Operacionalizao do PPP As responsabilidades derivadas da operacionalizao do Projeto Poltico-Pedaggico incluem: a. Um processo constante de alinhamento, comunicao e negociao entre diversos envolvidos, tendo como foco a Capacitao e Educao. b. O processo de estabelecimento de prioridades, permanente e completo, sobre as diferentes competncias necessrias ao desenvolvimento das atividades por meio de mapeamentos.

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c. Orientao e identificao das dificuldades metodolgicas e institucionais do processo de capacitao. Desenvolver instrumentais de avaliao de impacto para retro alimentar as metodologias de ensino/aprendizagem. d. A promoo de uma agenda de prioridades orientadas pelo critrio do benefcio do sistema e da sociedade como um todo, e no s de alguma de suas partes. Instituir mecanismos de pesquisas de satisfao do cliente/cidado. e. A promoo de aes conjuntas e/ou articuladas para evitar redundncias e desperdcio de recursos, que envolvam todas as reas do banco. A ntegra do Projeto Poltico Pedaggico proposto, contendo as linhas conceituais e metodolgicas norteadoras das prticas da Universidade Corporativa BRB, encontra-se no ANEXO IX. 3. Escolas de Ensino da Universidade Corporativa BRB

Em analogia ao modelo da Universidade convencional, prope-se que a Universidade Corporativa BRB seja constituda das seguintes escolas temticas, que tem a finalidade de nortear o percurso de formao dos colaboradores. Representam campos de conhecimentos relevantes, de necessidade e interesse da organizao, definidos com vistas a direcionar os colaboradores ao desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades especficos para atingir os resultados do BRB, a saber: a. Escola de Cultura Estratgica e Empresarial: refere-se rea do conhecimento que aborda dois temas principais: os fundamentos do sistema bancrio; e a cultura organizacional, com seus princpios e valores. b. Escola de Negcios: refere-se rea do conhecimento que aborda os fundamentos, instrumentalizao e as estratgias para a concretizao dos negcios do banco. Visa desenvolver as competncias dos processos finalsticos. c. Escola Administrativa: refere-se rea do conhecimento que assegura a excelncia dos processos internos e de apoio aos negcios. Visa desenvolver competncias adequadas eficincia, desenvolvimento, bem-estar e valorizao dos colaboradores. d. Escola de Liderana: refere-se rea do conhecimento que aborda temas relevantes para a gesto de alta performance do BRB como empresa competitiva. Visa desenvolver competncias gerenciais. Todas essas escolas encontram-se amparadas por trs diretrizes, que devem ser alvo de constante preocupao e permear todos os processos educacionais, com vistas a atingir os objetivos propostos pela Universidade Corporativa. So elas: a. Gesto por Competncia todas as escolas devero ter seus cursos estruturados para o desenvolvimento de competncias. b. Gesto do Conhecimento todas as escolas devero ter a preocupao de

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promover o repasse, o armazenamento e a disseminao do conhecimento na organizao. c. Responsabilidade Socioempresarial - todas as escolas devero estruturar seus eventos de capacitao e desenvolvimento pautados pelos princpios de responsabilidade social e sustentabilidade. A figura abaixo demonstra como os sub-eixos educacionais se relacionam com a estrutura das escolas de ensino e com as diretrizes que permeiam os processos educacionais:

Escola de Liderana
Escolas Temticas
Escola de Administrao

UCBRB
Escola de Cultura e Estratgia Empresarial

Escola de Negcios

Figura 5 Representao das Escolas de ensino da UCBRB.

4. Proposta do Plano de Educao Corporativa para o BRB Em conformidade as linhas conceituais e metodolgicas definidas no Projeto Poltico Pedaggico, que norteiam as aes educacionais e de desenvolvimento, o plano educacional proposto para a UCBRB visa definir os programas educacionais que comporo as prticas de aprendizagem e de desenvolvimento da organizao, por intermdio do desenvolvimento das competncias de seus profissionais.

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O plano foi desenvolvido a partir de duas grandes referncias: no ponto inicial, o desenvolvimento integral do ser humano, pautado pelas diretrizes estratgicas da organizao e pelas aspiraes pessoais do indivduo, e, no outro extremo, as carncias de capacitao identificadas pelo Levantamento das Necessidades de Treinamentos LNT do Banco. Considerou-se as funes e atividades gratificadas j existentes no BRB, desconsiderando-se, para sua elaborao, as novas funes a serem criadas. Alm disso, o Plano tambm baseou-se no Novo Modelo de Atendimento. Entretanto, por se tratar de um documento vivo, dever ser aperfeioado posteriormente, de forma a englobar as projees dos objetivos futuros da UCBRB, e as respectivas competncias pessoais e organizacionais que sero necessrias para que o BRB possa cumprir suas atribuies institucionais com alto nvel de desempenho, mediante implantao do processo de Gesto por Competncia. O Plano de Educao Corporativa constitudo pelos seguintes programas, e respectivos desdobramentos: 4.1. Programa de Ambientao e Boas-Vindas Trata-se de um programa voltado para os empregados recm-admitidos na instituio, que abrange aes educacionais orientadas para familiarizar o empregado com a Empresa (institucional) e com as metodologias de trabalho adotadas por suas reas finalsticas. Nesse programa esto contidas aes educacionais que visam apresentar a empresa, sua misso, viso, valores e princpios, alm de promover a integrao dos novos colaboradores. 4.2. Programas de Formao Neste primeiro momento, os programas de formao constituem a espinha dorsal da UCBRB e, serviram de base para a elaborao da trilha de desenvolvimento profissional. Para cumprir esse papel, eles foram desenhados para nortear o empregado quanto ao tipo de formao, bem como as competncias necessrias para o desempenho de suas atividades e para a ascenso profissional no Banco de Braslia. Todos os cursos de formao podem, em seu regulamento especfico, requerer determinados mdulos como pr-requisitos sua realizao. Seu pblico-alvo so os profissionais do BRB, que podero focar, por livre escolha, tanto nas solues de aprendizagem, traando sua prpria trilha de desenvolvimento, como no tipo de formao de seu interesse, conforme abaixo: 4.2.1. Formao Bancria Bsica - FBB As aes educacionais desta formao visam desenvolver as competncias profissionais bsicas para atuar no segmento bancrio. Est contido dentro da Escola de Cultura e Estratgia Empresarial porque objetiva aculturar o novo colaborador no segmento de mercado onde ele estar inserido. Alm disso, tambm contempla mdulos destinados a todos os empregados, com o objetivo de oferecer ferramentas tcnicas e comportamentais para o exerccio das atividades no Ponto de Atendimento e reciclar/aprimorar os conhecimentos. Trata-se da nica formao obrigatria para todos os empregados, pois a base necessria s demais.

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4.2.2. Formao para Caixa Bancrio Trata-se de uma formao destinada aos empregados que desejam exercer a atividade gratificada de caixa bancrio, tendo como objetivo preparar o empregado para seu exerccio. 4.2.3. Formao para Assistente de Negcios Destinado a todos os empregados que desejem atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Assistente de Negcios. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Assistente de Negcios. 4.2.4. Formao para Gerente de Expediente de Retaguarda Destinado a todos os empregados que desejem atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Gerente de Expediente de Retaguarda. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Gerente de Expediente de Retaguarda. 4.2.5. Formao para Gerente de Expediente de Tesouraria Destinado a todos os empregados que queiram atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Gerente de Expediente de Tesouraria. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Gerente de Expediente de Tesouraria. 4.2.6. Formao Gerente de Negcios Destinado a todos os empregados que desejem atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Gerente de Negcios. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Gerente de Negcios. Contempla as duas modalidades de atendimento: pessoa fsica e pessoa jurdica. 4.2.7. Formao para Auxiliares Administrativos Destinado a todos os empregados que desejem atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Auxiliar Administrativo. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Auxiliar Administrativo. 4.2.8. Formao para Secretrias Destinado a todos os empregados que desejem atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Secretria. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Secretria.

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4.2.9. Formao para Assistente Administrativo e Supervisor de Processos Destinado a todos os empregados que queiram atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Assistente Administrativo e Supervisor de Processos. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Assistente Administrativo e Supervisor de Processos. 4.2.10. Formao para Especialista em Risco Destinado a todos os empregados que desejem atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Especialista em Risco. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Especialista em Risco. 4.2.11. Formao para Especialista em Crdito Destinado a todos os empregados que desejem atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Especialista em Crdito. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Especialista em Crdito. 4.2.12. Formao para Gerente de Projetos Destinado a todos os empregados que desejem atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Gerente de Projetos. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Gerente de Projetos. 4.2.13. Formao para Auditor Destinado a todos os empregados que desejem atuar, ou j atuem, na Funo Gratificada de Auditor. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Auditor. 4.2.14. Formao Gerente de rea Destinado a todos os empregados que atuam na Funo Gratificada de Gerente de rea. um Treinamento que tem como objetivo dotar o empregado de habilidades, tcnicas e comportamentais, bsicas necessrias para o exerccio da Funo Gratificada de Gerente de rea.

4.3. Programas de Especializao Estes programas tem o objetivo de complementar e estimular a continuidade do processo de desenvolvimento dos colaboradores, a partir do momento em que eles tiverem atingido um determinado ponto de desenvolvimento da carreira. Como j mencionado, cada indivduo possui interesses pessoais e objetivos prprios, alm de serem responsveis por suas decises. Assim, so esperadas diversas diferenas entre as escolhas dos colaboradores no que se refere gesto de carreira. Entretanto, com vistas a evitar a estagnao e gerar o desenvolvimento e a educao contnua, mesmo que um empregado opte por permanecer em

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determinado nvel da carreira profissional, foram desenhados os programas de especializao, de forma a estimular o seu desenvolvimento contnuo, no mais com foco na sua formao, mas com vistas ao seu aperfeioamento. Todos os cursos de especializao requerem, como pr-requisitos para a sua realizao, que o empregado tenha concludo cursos de formao especficos, de forma a s permitir sua estagnao na carreira aps atingir determinado nvel de desenvolvimento. Para o incio da UCBRB sero propostos dois programas de especializao, a saber: 4.3.1. Especializao de Mdia Liderana Destinado a todos os empregados que tenham atingido o nvel de funes gerenciais dentro da organizao, incluindo entre estas a funo de supervisor de processos. um treinamento que tem como objetivo aperfeioar nos colaboradores as competncias gerenciais e de liderana, constituindo-se o passo inicial para o processo de formao de futuros lderes. 4.3.2. Especializao de Liderana Plena Destinado aos empregados que exeram cargos do primeiro e segundo escalo dentro da organizao, com o objetivo de aperfeioar as competncias de liderana e gesto, e a alguns selecionados do programa anterior, identificados como destaque, com vistas a continuar o processo de desenvolvimento de novas lideranas. Dever ser elaborado e revisto anualmente, em alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao. 4.4. Programas de Incentivo Formao Superior As aes educacionais desse programa so viabilizadas atravs de benefcios educacionais e de parcerias estratgicas com Instituies Universitrias de Ensino Superior e tem como objetivo a ao proativa de atender as necessidades de qualificao da fora de trabalho, contemplando cursos de Graduao, PsGraduao e Especializao. Com a implantao da gesto por competncia, o Programa de Incentivo Formao Superior ter maior alinhamento estratgia da organizao, ou seja, estar vinculado s competncias requeridas para o atual Cargo, Funo, ou Atividade Gratificada exercidos pelo colaborador ou potenciais colaboradores, no caso de possveis deslocamentos verticais ou horizontais desenhados nas trilhas de orientao profissional. Para dar ainda maior nfase ao alinhamento com o negcio da empresa, as pesquisas cientficas realizadas pelos beneficirios do programa devero ser vinculadas aos objetivos estratgicos do Banco e previamente analisadas e autorizadas, mediante regulamento prprio. Os convnios firmados entre o BRB e as Universidades de Ensino Superior devero obedecer aos princpios de parceria externa adotados pela UCBRB. Esse programa poder ser desenvolvido por meio de:

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4.4.1. Benefcios Educacionais a. Bolsa de Estudo - A Bolsa de Estudo vantagem concedida ao empregado a ttulo de ressarcimento dos gastos efetuados com sua formao superior nos nveis de graduao, ps graduao ou especializao (lato sensu) nas reas definidas pelo Banco, a saber: a)Administrao; b)Contabilidade; c)Economia e Finanas; d)Tecnologia da Informao; e)Comunicao e Marketing; f)Direito. b. Auxlio Instruo - Vantagem concedida ao empregado admitido no quadro permanente do Banco, a partir de 1/1/2000, para sua prpria formao acadmico profissional em cursos de graduao, com habilitao em bacharelado, reconhecidos ou autorizados pelo MEC. concedido ressarcimento para formao nas seguintes reas de conhecimento: a) Administrao b) Contabilidade c) Economia e Finanas d) Tecnologia da Informao e) Comunicao e Marketing f) Direito c. Crdito Educao - O Crdito-Educao vantagem concedida a todos os empregados do quadro permanente do Banco, que no possuem formao superior, para cursos de graduao, reconhecidos ou autorizados pelo MEC, que no sejam das reas de interesse do Banco.

4.5. Programas de Incentivo ao Estudo de Idiomas Esse programa tem como objetivo incentivar os empregados do BRB a estudarem outros idiomas com vistas a, dentro da linha do desenvolvimento pessoal, ampliar seu conhecimento, desenvolvimento e cultura. Essa dimenso est ligada s estratgias de aprendizagem do sujeito aprender a aprender reconhecida como recurso de significado que est ligado ao conhecimento esquemtico que torna possvel a interao no processo discursivo: tanto na fala quanto na escrita. Assim como o programa anterior, as aes educacionais desse programa so oferecidas na forma de benefcio: a. Auxlio Idioma - Vantagem concedida a todos os empregados do quadro permanente do Banco para sua prpria formao nos cursos de idiomas definidos, a ttulo de reembolso das mensalidades, matrculas e materiais didticos, at o limite do valor definido. Os idiomas de interesse so: a) Ingls b) Espanhol c) Francs

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4.6. Programas de Capacitao 4.6.1. Interna Esse programa disciplina e regulamenta os cursos oferecidos pela Universidade Corporativa BRB sua cadeia de valor que visam incentivar ou complementar sua capacitao e desenvolvimento. Podem ser oferecidos em forma de cursos regulares ou confeccionados mediante demanda pontual de reas gestoras, com o objetivo de desenvolver competncias especficas, disponibilizados de acordo com os interesses e estratgias da organizao. 4.6.2. Externa De maneira similar ao item anterior, esse programa regulamenta e disciplina a participao dos colaborados em eventos externos (seminrios, congressos, feiras, cursos de curta e mdia durao ministrados por instrutoria externa, interna ou por ambas) e em treinamentos In Company. Visam promover e/ou complementar as aes de capacitao e desenvolvimento. 4.7. Formao de Instrutores, Multiplicadores Desenvolvimento e Treinamento - ADT e Agentes de

Para que as aes de capacitao tenham efetividade, necessrio estabelecer previamente o perfil desejado para o instrutor interno, como suporte para a seleo de futuros colaboradores e para a formao e reciclagem de todos os educadores corporativos. Para tanto, foi desenvolvido esse programa, que consiste na capacitao na rea de Metodologia do Ensino, visando o domnio de tcnicas didtico-pedaggicas. 4.8. Programa de Educao Financeira Esse programa tem por objetivo oferecer educao e consultoria financeira em grupo aos empregados do BRB, aos servidores do GDF e aos clientes, orientando-os a administrar e planejar suas finanas de forma sustentvel e aproveitarem melhor as opes de negcios oferecidas pelo Banco. O programa engloba temas como endividamento, planejamento e investimento. Da forma de operacionalizao dos programas (mdulos, crditos educacionais, mapa de aprendizagem e trilhas de desenvolvimento) Todos os programas do Plano Educacional sero oferecidos por meio de mdulos, que se constituem em cada uma das partes autnomas dos programas educacionais definidas pela UCBRB. A cada soluo de aprendizagem, que assegure a aquisio de uma competncia, ser atribudo um determinado nmero de crditos, que a unidade de valor que ser trabalhada na Universidade Corporativa. Cada programa do Plano Educacional exige uma quantidade de crditos definida pela UCBRB para a sua concluso e, o aluno deve buscar a aquisio desses crditos por meio de sua matrcula nos diferentes mdulos oferecidos.

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Para servir como direcionamento e orientao sobre quais mdulos buscar, foi criado o mapa de aprendizagem que, por sua vez, dar origem trilha de desenvolvimento. Esses itens sero abordados a seguir. 5. Mapas de Aprendizagem e Trilhas de Desenvolvimento Os Mapas de Aprendizagem e as Trilhas de Desenvolvimento so uma estratgia para promover a instalao ou o aperfeioamento de competncias considerando a direo estratgica da empresa e, ao mesmo tempo, as convenincias, necessidades, desempenhos e aspiraes profissionais dos colaboradores, por meio da disponibilizao de mltiplas opes de aprendizagem. A Universidade disponibiliza os Mapas de Aprendizagem no Portal da Educao da UCBRB e os colaboradores constroem sua prpria trilha ao definirem aes de aprendizagem a serem seguidas para o seu desenvolvimento. A UCBRB desenhou esses mapas atravs de suas escolas temticas norteadoras das trilhas de aprendizagem, representando os campos de conhecimento relevantes, de necessidade e interesse da organizao, derivadas do direcionamento estratgico da empresa. As escolas permitem aos colaboradores elaborar sua trilha rumo aos conhecimentos e habilidades necessrios para atingir os objetivos estratgicos da empresa, alinhados aos seus objetivos e interesses pessoais e profissionais. Os contedos bsicos necessrios, os facilitadores de aprendizagem, as estruturas curriculares e a avaliao da ao educacional em seus diferentes nveis, correspondentes a cada escola exigem a participao de cada rea do Banco, cujos macroprocessos estejam envolvidos na ao educacional. So oferecidas mltiplas opes de aprendizagem nos mapas tais como: eventos de capacitao presenciais, on line, in company, externos (disponibilizados pelo mercado), congressos gerenciais, simpsios, vdeos, livros, apostilas, etc., de acordo com o contedo programtico previsto. Os Mapas de Aprendizagem sero construdos pela UCBRB tendo em vista o direcionamento estratgico da empresa. 5.1. Etapas de construo dos mapas de aprendizagem e das trilhas de desenvolvimento a. anlise do direcionamento estratgico da empresa pelo Ncleo Estratgico da Universidade; b. reunio com as reas negociais envolvidas para definir os mapas conforme direcionamento estratgico; c. reunio com os especialistas para definio dos objetivos geral e especficos de aprendizagem dos mapas e da sequncia progressiva; d. definio das solues de aprendizagem recomendadas pelos especialistas a serem disponibilizadas pela Universidade; e. disponibilizao do mapa no Portal da Educao; f. a partir do mapa disponibilizado, o empregado construir sua prpria trilha partindo de um ponto e chegando a outro do mapa, de acordo com seus objetivos,

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aspiraes e possibilidades oferecidas pela Universidade, disponveis no Portal da Educao da Universidade e seguindo as orientaes ao profissional BRB para elaborao das trilhas de desenvolvimento contidas no ANEXO XI. 5.2. Pontos de partida para a criao de mapas e trilhas Sero considerados pontos de partida para a criao de mapas e trilhas: a. b. lacunas de competncias observadas na Avaliao de Atuao Profissional; busca por desempenho superior;

c. levantamento de necessidades de capacitao anual realizado pelo Banco; d. e. aspiraes profissionais de carreira; necessidade de adaptao a mudanas como novos produtos, novas tecnologias, etc.

5.3. Perfil, papis e responsabilidades dos instrutores e gestores do conhecimento na construo dos mapas 5.3.1. Perfil: a. estar engajado e comprometido com o projeto e com o processo de aprendizagem estabelecido; b. deter o know-how da escola temtica; e, c. ter disponibilidade de horas para construo do mapa dentro do prazo definido. 5.3.2. Papis: a. participar das oficinas e reunies para entendimento do processo; b. envolver outros especialistas do Banco para identificao das demandas de contedos relacionadas ao mapa; c. pesquisar e definir as solues de aprendizagem a serem disponibilizadas e seus respectivos contedos; d. identificar as diversas formas de aprendizagem a serem utilizadas na construo do Mapa de Aprendizagem; e. preencher o formulrio definido para a construo do mapa contendo: o objetivo geral e os especficos, o pblico alvo, o contedo programtico e as opes de aprendizagem. (ANEXO X). 5.3.3. Responsabilidades: a. desenvolver a estrutura de capacitao (evento interno, externo, on line, simpsios, etc); b. elaborar pr/ps teste quando necessrio; c. participar das reunies para alinhamento do mapa, conforme cronograma;

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d. validar o mapa final com o especialista parceiro; e. sempre que necessrio atuar como multiplicador interno, conduzindo mdulos presenciais ou cursos distncia como tutores. 5.4. Caractersticas das trilhas de aprendizagem So caractersticas das trilhas de aprendizagem: a) o aluno o agente principal, responsvel pelo prprio desenvolvimento; b) as opes de aprendizagem devem se adaptar a diferentes situaes; c) as alternativas de aprendizagem expressam a multiplicidade e formas de aprender; d) os alunos devem ser estimulados a trocar entre si suas percepes, utilizando diferentes ferramentas colaborativas, chats, comunidades virtuais, encontros presenciais, trabalho em grupo e outros; e) deve ser sempre estabelecido um paralelo entre teoria e prtica, contribuindo para uma aprendizagem mais significativa e contextualizada; f) as aes de aprendizagem so oferecidas continuamente devem atender s necessidades de desenvolvimento ou estabelecimento de competncias essenciais, genricas, dos espaos ocupacionais, gerenciais e especficas; g) os limites dos espaos ocupacionais devero ser extrapolados pois as trilhas remetem idia de liberdade, de autonomia para construir seu prprio caminho, e so voltadas para o desenvolver competncias necessrias ao desempenho de papis mais amplos. Neste momento inicial, com o objetivo de estabelecer uma base para a elaborao do mapa de aprendizagem, adotar-se- o mapa por aspirao profissional que proporcionar um norte o desenvolvimento daqueles profissionais que vislumbram ocupar outras funes ou papis dentro da organizao. Dessa forma, acredita-se que a rea de educao estar alinhada com as possibilidades de carreira dentro da organizao, permitindo que os colaboradores realizem suas escolhas de desenvolvimento de acordo com os papis que pretendem desempenhar no Banco e de acordo com suas preferncias quanto s opes de aprendizagem apresentadas pela universidade. A figura 6 ilustra este mapa inicial, que dever ser complementado com as diversas opes de aprendizagem disponveis para cada papel ou funo organizacional, conforme exemplificado no ANEXO XI.

Figura 6 Representao do Mapa de Aprendizagem utilizando a trilha por aspirao profissional.

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Formao de Gerente de Negcios

Formao de Ger. Expediente Retaguarda

Cursos Externos

Vdeos

?
Formao de Assistente de Negcios Formao de Gerente de Projetos
Formao de Ger. Expediente Tesouraria

?
Formao de Auditor

Formao de Gerente de rea

Cursos de capacitao

Livros

Seminrios

Formao de Caixa

Palestra

Certificao

? ?
Formao de Supervisor de Processos
Formao de Auxiliar Administrativo

Formao de Especialista em Crdito

? ?
Formao de Especialista em Risco

(a ser elaborada em conjunto com a rea jurdica)

Especializao em Liderana Plena

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I N C I

(a ser elaborada em conjunto com a rea de sade)

Especializao em Mdia Liderana (a ser elaborada em conjunto com a rea de tecnologia)

Ambientao

Formao Bancria Bsica

6. Definio da cadeia de valor Conforme mencionado anteriormente, um dos aspectos que distinguem uma universidade corporativa da rea tradicional de treinamento a amplitude do pblico-alvo que ela atende, incluindo toda a cadeia de valor. Entretanto, para que isso seja possvel, necessrio uma maturao da universidade corporativa e tambm uma estrutura organizacional compatvel para o atendimento de todos esses pblicos. Dessa forma, a proposta que a Universidade Corporativa BRB tenha como pblico-alvo principal os empregados do BRB, podendo desenvolver aes educacionais e de desenvolvimento tambm para BRB Convenincia, familiares dos empregados, clientes e demais parceiros. 7. Solues de Aprendizagem A atualizao de conhecimentos e o ensino sero oferecidos por meio de mltiplas modalidades, a saber: a. Seminrios, palestras, workshops, entre outros eventos de capacitao contemplando diferentes nveis de abrangncia, presenciais ou por videoconferncia. b. Formao superior por intermdio de convnios com instituies de ensino superior. c. Certificao interna de conhecimentos novos ou j adquiridos. d. Cursos de idiomas por intermdio de convnios com instituies de ensino. e. Treinamentos, de natureza operacional, sobre prticas comportamentais adotadas no mbito da empresa. f. funcionais ou

Cursos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional, presenciais, distncia, on the job, comunidades de aprendizagem, bancos de conhecimento, televiso, internet ou meios semelhantes.

8. Estrutura Organizacional da Universidade Corporativa BRB Para o atingimento do objetivo proposto de implantar a Universidade Corporativa BRB, prope-se a transformao da Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas Gedep na Universidade Corporativa BRB, adequando-se sua estrutura e processos de acordo com o modelo proposto no Parecer DIPES/SUGEP 2011/109. Conforme mencionado no diagnstico da situao atual, a estrutura inadequada e insuficiente impede a Gedep de gerir a capacitao pessoas de forma estratgica. Seu quadro de pessoal apresenta a seguinte composio:
Descrio

Gerente de rea Supervisor de Processo Auxiliar Administrativo Estagirio Total

Gedep 1 7 1 5 14

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Pelo j exposto, depreende-se, objetivamente, a necessidade real e urgente de se modificar completamente as estruturas de Tecnologia da Informao e administrativa e de pessoal da rea capacitao de pessoas do Banco, com o objetivo de: (a) viabilizar a criao da Universidade Corporativa do BRB; (b) oferecer oportunidades de aprendizagem contnua e de padronizao de conhecimentos aos colaboradores do Banco, visando promover o desenvolvimento e a instalao das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilizao das estratgias negociais, bem como a melhoria do desempenho organizacional e produtivo da empresa; (c) oferecer mltiplas modalidades de aprendizagem, em especial: cursos de capacitao profissional, reciclagem, treinamentos tcnicos e comportamentais, orientados para o negcio da empresa, ministrados de forma continuada, presencial, distncia, ou ambos; cursos de formao e ps-graduao orientados s necessidades da empresa, em suas diversas modalidades, ministrados de forma presencial, distncia, ou ambos, mediante a utilizao de benefcios educacionais e/ou convnios firmados com instituies de educao nacionais ou estrangeiras; palestras, oficinas, seminrios, eventos e demais atividades inerentes consecuo dos objetivos institucionais da Universidade Corporativa BRB; palestras e outras aes educacionais associadas a aes do comit de sustentabilidade e apoio ao negcio da empresa direcionadas aos demais integrantes da cadeia de valor do BRB; (d) oferecer consultoria para o desenvolvimento de estratgia de educao corporativa que integre processos, pessoas e cultura, tecnologia e iniciativas existentes; (e) desenvolver e implementar indicadores para medir e avaliar os resultados das aes de capacitao promovidas pela Universidade Corporativa BRB. Dessa forma, apresentamos, na figura a seguir, a proposta de estrutura organizacional para a Universidade Corporativa BRB:

DICOL Conselho de Gesto Estratgica (Unidade Diretora) PRESI

DIPES

SUGEP

UCBRB (COORDENADORIA)

Comit Educacional (Unidade Deliberativa)

Ncleo Estratgico (Unidade Estratgica e Consultora)

Ncleo Operacional (Unidade Executora)

Figura 7 Organograma com a estrutura proposta para a UCBRB

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A Universidade Corporativa BRB ter status de Coordenadoria e ficar inserida na estrutura organizacional da DIPES, ligada SUGEP Superintendncia de Gesto de Pessoas, e ser composta por: a. Conselho de Gesto Estratgica, cuja funo definir as diretrizes para as aes de capacitao, desenvolvimento e educao da Universidade Corporativa no mbito do BRB. b. Ncleo Estratgico, cuja funo , com base no direcionamento estratgico definido pelo Conselho de Gesto Estratgica de TD&E, levantar das necessidades de capacitao da Empresa, planejar, propor e avaliar os programas, projetos e aes educacionais; oferecer suporte administrativo a todos os setores da Universidade Corporativa BRB e realizar os convnios e acordos com instituies parceiras. c. Comit Educacional, cuja funo deliberar sobre a aprovao dos programas, projetos e aes de capacitao, desenvolvimento e educao propostos pelo Ncleo Estratgico ou solicitados pelas reas. d. Ncleo Operacional, cuja funo realizar o levantamento de necessidades de capacitao; implementar e executar os planos, projetos de aes educacionais criados pelo Ncleo Estratgico e aprovados pelos Comit Educacional, realizar contrataes e operacionalizar convnios. Todo o detalhamento necessrio relativo estrutura da Universidade Corporativa encontra-se para aprovao no Parecer DIPES/SUGEP 2011/109, cuja cpia encontra-se no ANEXO XII. No ANEXO XIII, encontra-se a proposta do Estatuto, tambm j encaminhado para aprovao. 9. Sugesto de subprojetos a serem desenvolvidos na UCBRB Aps o processo de criao e consolidao da Universidade Corporativa BRB e, com vistas a permitir a sua constante evoluo e desenvolvimento, so apresentadas, a seguir, algumas propostas de subprojetos sugeridos pelo grupo de trabalho, a serem desenvolvidos posteriormente implantao da Universidade Corporativa. Nem todos os subprojetos sero detalhados, considerando que alguns deles representam apenas uma reviso e/ou realinhamento do que j foi proposto neste projeto. A figura 8 permite uma melhor visualizao dos subprojetos a serem desenvolvidos e a seguir apresenta-se um sumrio de cada um deles com a contextualizao, justificativa e objetivos. A elaborao do subprojeto em si depender das orientaes e direcionamentos estratgicos pretendidos com a UCBRB.

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Desenvolvimento de Competncias Gerenciais

Desenvolvimento de Competncias Tcnicas

Melhoria dos Controles e Riscos Institucionais

Portal de Educao

Gesto por Competncias

Parcerias e Convnios
Desenvolvimento de Competncias Pessoais

Indicadores e Avaliao de Resultados

Reinsero Profissional

Certificao

Criao de Relatrios Gerenciais

Gesto do Conhecimento
Reviso e Adequao das Trilhas de Desenvolvimento

Endomarketing Educao Distncia

Padronizao de Normas e Procedimentos

Figura 8 Subprojetos propostos para a Universidade Corporativa BRB.

9.1. Subprojeto de Certificao 9.1.1. Contextualizao e Justificativa Diante de um ambiente de grande competio, as empresas buscam se organizar a fim de acelerar o processo de acmulo e transmisso dos conhecimentos fundamentais s suas estratgias empresariais. As instituies tem investido, cada vez mais, na utilizao e desenvolvimento de modelos organizacionais voltados para o aprendizado e autodesenvolvimento. A certificao profissional o processo de aferir e reconhecer o conhecimento, as experincias e as habilidades de seus participantes sobre determinado assunto, por meio de aplicao de verificao de conhecimento. Segundo Francischini e Bernard (2005) A certificao tem sido apontada principalmente como instrumento para a melhoria das atividades das empresas, na evoluo profissional, no aumento da empregabilidade na maior ateno cidadania e, no contexto da produo, no melhor atendimento ao consumidor. Esta alternativa tem animado um bom nmero de instituies governamentais e de setores empresariais a adotar as experincias que se estruturaram em torno deste conceito. Desta forma o processo de certificao nas organizaes tem como uma de suas principais funes a de facilitar a comprovao de obteno de competncias independente da educao formal disponibilizada.

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O artigo A importncia da certificao de pessoas para o mercado de trabalho pulbicado por Regina Alves Vimercati (Inmetro), Altino Silva Marques (Inmetro), e Mara Telles Salles (UFF) ressalta que executivos seniores consultados em pesquisa foram unnimes em afirmar que a certificao agrega valor s qualificaes tornando-se um diferencial de emprego. Sendo que um deles acrescentou que: Outro fator que extremamente importante que a Certificao Profissional concedida independentemente da forma como o conhecimento foi adquirido, possibilitando que profissionais demonstrem sua competncia mesmo sem terem sido formalmente capacitados A verificao do conhecimento pode ser realizada de forma presencial ou distncia. A definio da metodologia a ser utilizada varia de acordo com o objetivo definido pela instituio. As principais vantagem da implantao do processo de certificao de pessoas so: Disponibilizao de uma forma gil e efetiva de aprendizagem e fixao do conhecimento; Desobrigao dos participantes que j detm determinado conhecimento de realizar treinamento presencial; Reduo de custos; Possibilidade de realizar uma melhor administrao do tempo; Viabilidade de comprovao do conhecimento j adquirido pelos dos participantes sem necessidade de participao em treinamento.

As principais desvantagem so: Possibilidade de que provas mal elaboradas possam no atingir o resultado esperado; Menor controle com relao a aquisio do conhecimento.

A certificao tem sido apontada principalmente como instrumento para a melhoria das atividades das empresas, na evoluo profissional, na melhoria dos processos de aprendizagem, e no contexto da produo, no melhor atendimento ao consumidor. Esta alternativa tem animado um bom nmero de instituies governamentais e particulares a adotar as experincias que se estruturaram em torno deste conceito. As mais conhecidas atualmente so: na rea da qualidade, pela ASQC; na rea de gesto de projetos, pelo PMI; na rea TI COBIT e ITIL; no mercado financeiro pela Anbima - Certificaes de agente de investimento: CPA 10, CPA20, CGA entre outras; na rea de atendimento ao consumidor pela Febraban certificao profissional em ouvidoria, entre outras. A certificao pode ser realizada interna ou externamente e pode ter reconhecimento no mercado se elaborada e aplicada por instituio de reconhecida capacidade tcnica. 9.1.2. Objetivo Implementar o processo de certificaes internas no mbito do BRB por meio de verificao de conhecimento on-line.

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9.2. Subprojeto Parcerias e Convnios 9.2.1. Contextualizao e Justificativa Mesmo sendo a empresa o lcus do processo de inovao, a mesma no inova sozinha, pois as fontes de informaes, conhecimentos e recursos podem se localizar tanto fora como dentro dela, necessitando, portanto, de articulao com os demais agentes. Esta interao acontece entre diversos departamentos da mesma empresa, entre empresas diferentes ou entre organizaes distintas como universidades e consultorias (Lemos, 1999). A experincia tem mostrado que as empresas mais inovadoras so aquelas que demonstram maior competncia para gerar e administrar conhecimentos e onde a gesto do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros (Davenport & Prusak, 1998). Alguns autores afirmam que as empresas que sobrevivem no mercado globalizado tm o conhecimento como principal recurso estratgico (CHOO, 1995) e adotam uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a competitividade (Fleury & Fleury, 2000). Consolida-se assim o conhecimento como sendo o recurso principal que deve estar na base das novas polticas de promoo ao desenvolvimento organizacional e o aprendizado como sendo o processo central desse desenvolvimento (Cassiolato, 1999). Uma forma de obter sinergia entre as polticas de Educao Corporativa e de Gesto do Conhecimento a formalizao de parcerias com entidades que detenham expertise em temas dos quais a organizaes carece, tais como universidades e consultorias. Assim, ao ter acesso a outros programas de formao, possvel conseguir rpida apropriao de novos conhecimentos e promover a sua absoro pelo sistema interno de gesto de conhecimentos, sem que seja necessrio investir longo perodo de tempo na construo interna de competncias e habilidades que j se encontram desenvolvidas em outros ambientes de aprendizagem. Alm disso, o fortalecimento das parcerias e cooperaes possibilita a criao de redes nas quais os recursos, o conhecimento e a informao circulem rapidamente e a baixos custos. Essas parcerias aparecem como possibilidade de capacitao de recursos humanos, de atualizao da base de conhecimentos, de reduo de custos atravs do compartilhamento de recursos, de complementaridade do conhecimento, de acelerao do processo de desenvolvimento (fator essencial para a competitividade), de acesso a infra-estrutura, da diminuio dos riscos etc. Um aspecto de grande relevncia a ser considerado so os critrios utilizados para a escolha dos parceiros, tais como: prestgio, experincias passadas, comprometimento em parcerias, investimentos em tecnologias, questes de propriedade intelectual, responsabilidade e flexibilidade. Alm disso, preciso que haja a padronizao e a confeco de instrumentos que formalizem a parceria estabelecida, definindo e estabelecendo seus limites, deveres e obrigaes. Em sntese, a justificativa para a implementao deste projeto potencializar os programas de educao oferecidos pela Universidade Corporativa BRB, reduzindo custos e possibilitando a aquisio rpida de competncias no disponveis na organizao e j formalizadas em outras instituies.

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9.2.2. Objetivo Buscar e estimular e estabelecer parcerias externas voltadas para aquisio de competncias no disponveis na organizao, a fim de auxiliar no s no trabalho de complementar e atualizar constantemente a base de conhecimentos de um profissional, como tambm expandir as formas de aprendizado destes conhecimentos. 9.3. Subprojeto de Gesto por Competncias 9.3.1. Contextualizao e Justificativas As novas diretrizes para a gesto de pessoas traadas pela atual diretoria preveem a valorizao, capacitao e desenvolvimento dos colaboradores do Banco e o alinhamento dessas aes estratgia da empresa. Um dos diferenciais existentes entre um centro de treinamento tradicional e outro estratgico o alinhamento das aes de TD&E ao planejamento estratgico da empresa. Um dos caminhos para que ocorra esse alinhamento a implantao de um modelo de gesto por competncias pela empresa. O primeiro passo na direo desse modelo o mapeamento das competncias organizacionais, profissionais e pessoais. Esse modelo busca compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial e as desdobra em termos de competncias profissionais para ento desenvolv-las junto ao quadro de colaboradores. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Trabalha com o pressuposto de que o maior patrimnio das organizaes so as competncias dos seus empregados. Pode-se definir como uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais da equipe e dos empregados. A gesto por competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. Pode-se afirmar que a competncia est vinculada capacidade de realizar algo. Para isso, necessrio possuir recursos e utiliz-los em determinada situao, com o objetivo de obter resultados. Esses recursos so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, adquiridos via formao e experincias de vida. O conhecimento est relacionado quilo que se sabe. As habilidades quilo que se sabe fazer. E as atitudes, quilo que se deseja fazer. As competncias humanas so reveladas quando as pessoas agem frente s situaes profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999) e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Tecnicamente, a gesto por competncias implantada a partir de um processo de mapeamento das competncias (Carbone, 2006):

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a) Organizacionais a empresa determina com clareza quais as competncias essenciais que precisam ser desenvolvidas; b) Profissionais definir com clareza quais as competncias que cada funo ou cargo exigem; c) Pessoais levantamento das competncias que os empregados possuem. O quadro abaixo retrata os trs tipos de competncias de uma organizao:
Competncias Organizacionais So as competncias necessrias para que a organizao e as equipes de trabalho realizem seus objetivos Competncias Profissionais So as competncias necessrias para o exerccio de cada cargo, funo ou profisso Competncias Pessoais So as competncias que os empregados possuem.

Figura 7 Quadro de classificao das competncias em uma organizao.

Por tratar-se de metodologia complexa e que exige conhecimento e experincia para a implantao correta do modelo, alm de ser o fator crtico do sucesso do projeto da universidade corporativa, faz-se necessria a contratao de consultoria para implantao do modelo e para o repasse de Know How ao Grupo de Trabalho (GT) que ficar responsvel por esse processo no Banco. O parecer DIPES/SUGEP/GEDEP 2011/040, de 16/03/2011, aprovou a contratao de oficina de mapeamento de competncias in company com instrutoria externa. Resta aguardar a definio, pela Diretoria, do Grupo de Trabalho responsvel por mapear as competncias no Banco. 9.3.2. Objetivo Implantar o modelo de gesto de pessoas por competncias atravs mapeamento das competncias organizacionais, profissionais e pessoais. do

9.4. Subprojeto Portal de Educao 9.4.1. Contextualizao e Justificativa Um dos fatores de grande relevncia no sucesso de qualquer projeto ou ao a comunicao clara e direta de suas propostas e objetivos. Isso no diferente com a Universidade Corporativa, pois embora o termo universidade seja bastante familiar, poucas pessoas tem realmente uma idia precisa do que uma Universidade Corporativa, conforme demonstram as pesquisas e enquetes realizadas em diversas empresas antes da implantao de seu modelo. O Plano de Comunicao e o subprojeto de Endomarketing j tero a misso de comunicar de forma clara e precisa a misso, viso e os objetivos da UCBRB, entretanto, no apenas como forma de auxiliar nesse processo de formao da imagem e do conceito da UCBRB, mas principalmente, com a inteno de funcionar como um campus virtual da universidade, prope-se a criao de um Portal de Educao.

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Este portal ser o responsvel por apresentar toda a estrutura da UCBRB, do ponto de vista estratgico, contemplando as polticas, diretrizes, eixos, escolas temticas, mapa de aprendizagem e programas educacionais, bem como do ponto de vista organizacional, apresentando sua estrutura, estatuto, misso, viso e valores. Alm disso, o portal servir tambm como uma importante ferramenta de integrao, interatividade, personalizao, disseminao e reteno da informao, para potencializar ainda mais o aprendizado e a comunicao, bem como o incio da gesto do conhecimento na organizao. Dentre as vantagens da implantao do Portal de Educao, podemos citar: a. difuso da misso, viso, valores e estratgias da UCBRB; b. estmulo ao auto-desenvolvimento; c. agilidade e dinamismo na comunicao e na disponibilizao de conhecimentos; d. permanente foco de disseminao e manuteno da cultura da empresa; e. contribuio para a melhoria da imagem da UCBRB e do BRB; f. possibilidade de interatividade e utilizao de ferramentas de autoria; g. favorecimento da gesto do conhecimento. Dentre algumas desvantagens, identificamos: a. infra-estrutura tcnica; b. necessidade de constante atualizao. 9.4.2. Objetivo Desenvolvimento de um Portal voltado para a educao corporativa no Banco, que representar o campus virtual da UCBRB.

9.5. Subprojeto de Gesto do Conhecimento 9.5.1. Contextualizao e Justificativa Nos ltimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questes relacionadas com o conhecimento, nas empresas, e com a identificao das caractersticas das organizaes, cuja viso, misso, estratgia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratgia de gesto de pessoas, normas, processos e prticas lhes garantem eficincia e eficcia. Esses autores so unnimes ao concluir que as empresas lderes em seus ramos de negcio apresentam caractersticas comuns de gesto, de ambiente de trabalho, de liderana, de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem denominado de Gesto do Conhecimento. s aes e esforos de criao de uma universidade corporativa deve se seguir a adoo de sistemas de consolidao e classificao dos conhecimentos criados e/ou adquiridos, para que esse capital intelectual no seja desperdiado ou perdido no futuro, motivado pelo fato de que as pessoas que o detm sejam remanejadas ou afastadas da organizao, e levem consigo tais conhecimentos. A esse conjunto de polticas e prticas d-se o nome de Gesto do Conhecimento. De acordo com boli (2004) o ciclo de gesto do conhecimento organizacional ocorre por meio das fases de gerao (pesquisa), assimilao (aprendizado), comunicao (disseminao) e aplicao, que a incluso do conhecimento s

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prticas do trabalho e, consequentemente, a sua transformao em inteligncia corporativa. Assim, Gesto do Conhecimento pode ser explicada como a soma de polticas e estratgias organizacionais necessrias para promover a gerao, aquisio, disseminao e uso de contedos cognitivos, alm da construo de sistemas administrativos capazes de dar fluidez informao e ao conhecimento interno e externo entre as pessoas. A Gesto do Conhecimento permite que as organizaes saibam o que sabem, estruturando e registrando em sistemas confiveis todo o acervo de prticas e tcnicas bem sucedidas ao longo do tempo, de forma a disponibiliz-las amplamente. Alm de tornar mais rico e gil o processo decisrio, pode evitar o desperdcio de recursos e do tempo das pessoas na reinveno daquilo que j existe. A tecnologia tem influncia fundamental na Gesto do Conhecimento, embora sejam considerados outros fatores organizacionais que devem estar presentes de forma integrada na formulao do projeto: a) Estratgia Todos os planos e aes relativas Gesto do Conhecimento devem estar subordinados estratgia da organizao, pois a ausncia de prioridade e foco causar o desperdcio de recursos e prejudicar os resultados; b) Cultura Organizacional Os valores, as crenas e os costumes vigentes na organizao determinam o modo como o conhecimento gerado e utilizado, sendo essencial o correto entendimento de como tais fatores ocorrem e quais so as suas implicaes; c) Tecnologia e Infra-estrutura Os recursos tecnolgicos so imprescindveis para dar suporte aos processos internos, alm de guardar, coletar, disseminar e permitir a utilizao, de forma produtiva, dos conhecimentos gerados; d) Prospeco Para construir a base de um sistema eficiente de Gesto do Conhecimento, necessrio que os ambientes interno e externo sejam constantemente monitorados, com o objetivo de capturar novos conhecimentos que possam se tornar teis para a organizao. De acordo com Davenport e Prusak (1999), um sistema de gesto do conhecimento formado por informaes elaboradas e sistematizadas (contedos), por tecnologias (procedimentos, softwares, meios de acesso e suporte tcnico) e, principalmente por especialistas que produzem, analisam, codificam e disponibilizam tais conhecimentos para toda a organizao. O resultado disso so os mapas de conhecimento, as chamadas pginas amarelas, que indicam onde est o que, a fim de estimular e facilitar a busca de conhecimentos nos bancos de dados interativos da prpria organizao. 9.5.2. Objetivo Implementar um programa baseado em diretrizes e procedimentos que promovam a gesto eficaz de todo o conhecimento produzido pelos membros da organizao, preferencialmente, centralizando em um nico local o acesso a todas as informaes.

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9.6. Subprojeto de Educao a Distncia - EaD 9.6.1. Contextualizao e Justificativa Uma tecnologia de vanguarda vem crescendo de forma acelerada nos mais diversos setores do mercado: a educao distncia. Essa tecnologia proporciona ao empregado a sua participao em cursos, sem necessitar se deslocar, podendo faz-lo em frente sua prpria estao de trabalho. Seu principal objetivo o de viabilizar processos de ensino e aprendizagem, reduzindo os encontros presenciais entre instrutor e alunos e, consequentemente, reduzindo significativamente os custos ao longo do tempo. Essa metodologia estimula tambm o exerccio da autogesto do desenvolvimento, pelo prprio empregado. O modelo a ser implantado entende a Educao como elemento vital ao desenvolvimento da Organizao. Experincias em variados setores, inclusive bancrio, descrevem como principais vantagens da utilizao da educao distncia em Universidades Corporativas: a. b. c. d. e. f. eficcia; reduo gradativa dos custos; padronizao dos treinamentos; monitoramento e avaliao; agilidade; convenincia.

Dentre as desvantagens apontadas, listamos: a. investimento em infra-estrutura tecnolgica; b. o sucesso depende muito do perfil dos usurios.

Vale destacar que a implantao da educao a distancia possibilitar UCBRB expandir suas aes educacionais ao longo do tempo, cumprindo, assim, alguns dos princpios de sucesso pontuados por boli (2004), quais sejam: a. Perpetuidade - ser veculo de disseminao da cultura organizacional. b. Conectividade - adotar e implementar a educao inclusiva, de modo a contemplar o pblico interno e externo. c. Disponibilidade utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao; implantar projetos virtuais de educao; implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.

d. Sustentabilidade - Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade financeira do sistema.

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Com o avano da tecnologia da informao e com o acmulo de experincia na rea pedaggica foi criada uma nova tecnologia de ensino para treinamentos remotos, o e-learning, com um investimento de desenvolvimento que se dilui com o tempo e com um ganho em escala e alto acompanhamento de desempenho. As principais caractersticas do e-learning so: a. utilizao da estrutura existente de Intranet e Internet como parte da infra-estrutura para seu desenvolvimento; b. flexibilidade no uso de tempo de tutores; c. horrios flexveis para os treinandos; d. capacitao, reciclagem, treinamentos de equipes inteiras sem deslocamento e com menores custos; e. softwares para gerenciamento em aulas virtuais, possibilitando a emisso de diversos tipos de relatrios; f. possibilidade de utilizao de vdeos, jogos, grficos, som, conversas on-line e simulaes com alta interatividade;

g. utilizao de chats para realizao de eventos; h. fruns de debate distncia onde os treinandos escrevem suas dvidas e estas so respondidas por diversos especialistas; i. possibilidade da utilizao de listas de discusso, proporcionando aos treinandos um espao para discutir assuntos que possuam diferentes alternativas de resposta; pginas 100% dinmicas, baseadas em consultas a banco de dados relacionais;

j.

k. utilizao de e-mail; l. diminuio dos custos com a reduo de material, correes e atualizaes.

Assim, considera-se que, para a UCBRB cumprir seu papel necessrio investir em diferentes modalidades de educao, capazes de fornecer capacitao para os diferentes perfis de pblico. A educao distncia, especificamente o e-learning, apresenta-se como uma boa opo para o processo.

9.6.2. Objetivo Implantar na UCBRB o e-learning, de forma a permitir que os cursos e treinamentos possam ser oferecidos tambm na modalidade distncia. Posteriormente, faz-se necessria a ampliao dos sistemas de educao distncia implementando novas solues.

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9.7. Subprojeto de Endomarketing 9.7.1. Contextualizao e Justificativas Dentre os fatores crticos da implementao de uma Universidade Corporativa, de acordo com boli (2004), est a criao de uma estratgia de marketing e comunicao para a universidade. Em sua clssica obra Educao Corporativa, Jeanne Meister, aponta a comunicao constante como um dos dez componentes fundamentais do projeto de uma universidade corporativa - UC. A importncia da comunicao para as organizaes extremamente reconhecida, pois como sistemas que so, inconcebvel, ou melhor incoerente, imaginar que as partes, engrenagens ou como preferimos chamar, os componentes deste todo dinmico no estabeleam relaes, contatos e dependncias entre si. Tal lgica pode ser transposta tambm para as universidades corporativas e nas interfaces que estabelecem. Muitos autores apontam a comunicao como um dos principais componentes das UCs, reforando ainda mais sua importncia, pois como agentes responsveis pela gesto do aprendizado organizacional, elas devem ser capazes de assegurar o prprio funcionamento eficaz, por meio de um fluxo de informao de qualidade e constante desenvolvimento de talentos em todos os nveis da organizao. Desde o nascimento, uma universidade corporativa interfere na rotina e nos projetos da organizao, por isso seu funcionamento, seus valores, sua lgica, vantagens e desvantagens devem ser conhecidos por todos. Desse modo, a preocupao com as estratgias de comunicao inerente s UCs. A implementao concreta das estratgias de comunicao das e nas UCs , sem sombra de dvida, essencial para seu sucesso, entretanto, so frequentemente deixadas em segundo plano nos projetos de implantao e manuteno, em detrimento s questes relacionadas infra-estrutura fsica e tecnolgica. No entanto, as estratgias de comunicao deveriam deter boa parte desta ateno, pois atravs delas podem ser otimizadas, ampliadas e facilitadas as demais questes, a partir de um planejamento estratgico que leve em conta aspectos referentes gesto de pessoas, educao corporativa, tecnologia e aos processos. Para a implementao das estratgias de comunicao importante considerar os diferentes aspectos que asseguram a qualidade da comunicao. De forma geral, podemos resumir esses aspectos em oito pequenas, porm complexas, perguntas: O qu? Por qu? Para qu? Como? Quem? Para quem? Com o qu? Onde? Tais estratgias informativas no se configuram como objetivo final das universidades, mas contribuem para que suas metas sejam alcanadas, por atuar na sensibilizao e na motivao para a implementao da educao corporativa. Essa a principal diferena entre os portais de universidades corporativas e os portais de intranets. a fronteira que diferencia as estratgias informativas utilizadas para comunicao corporativa daquelas utilizadas para a educao corporativa. No caso das estratgias, uma notcia no portal da intranet de uma empresa o fim, j significa o alcance do objetivo; no segundo, a notcia apenas

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um convite para que o profissional participe de um evento formativo, isto , o comeo. Para qualquer iniciativa da UC, isto , para cada produto, projeto, ao de T&D implantada pelas UCs, devero ser planejadas aes de comunicao que contemplem todos os nveis, estratgico e operacional, assegurando a qualidade e eficcia desta iniciativa. Uma das principais causas de insucesso de aes de treinamento implantadas por UCs reside na indefinio do pblico-alvo ou na inadequao da estratgia de comunicao adotada frente a populao-alvo desta ao. Todos os indivduos que compem a cadeia de valor da organizao podem vir a ser o pblico-alvo de uma estratgia de comunicao das universidades corporativas. Isto , todos os personagens envolvidos, sejam eles lderes, participantes, desenvolvedores, clientes internos de RH, clientes externos, fornecedores, parceiros, entre outros. Com isso, premente a necessidade de adequar as diversas estratgias, em todos os seus aspectos, s peculiaridades de cada pblico, adaptando as informaes, formatos, canais e outros aspectos aos diferentes nveis de entendimento, expectativas e necessidades de cada pblico-alvo. Vale lembrar sempre que uma estratgia, na maioria dos casos, possui mais de um pblico-alvo ou um pblico bastante homogneo. H que se destacar a ateno que deve ser dada maneira como a informao ser alcanada pelo pblico-alvo, definindo os veculos a serem utilizados na implementao dessas estratgias. Diferentes veculos devero ser desenvolvidos a fim de atender s diversas caractersticas de cada grupo a ser atingido pela estratgia de comunicao. Meister (1999), ressalta essa questo dos veculos, trazendo ainda dois outros pontos de ateno:crie veculos marcantes de comunicao e veculos audaciosos de comunicao. Dessa forma, percebe-se facilmente que, como consequncia, ser igualmente necessria a criao e a utilizao de distintos e inovadores canais de comunicao, entendendo por canal, o meio pelo qual um veculo disponibilizado para seu pblico-alvo. Assim, segundo Meister, concedida carta branca criatividade, utilizao de recursos tecnolgicos de ponta e ao apreo pela inovao e diversidade, evitando a repetio e o desgaste de canais e de veculos pelo excesso ou pela inadequao de seu uso. Quando pensamos em estratgias de comunicao nas organizaes, conseguimos rapidamente identificar vrias aes relacionadas a lanamentos e a campanhas; obviamente, no caso das universidades corporativas, isto no diferente. E mais uma vez vale ressaltar que essa uma estratgia que costuma ser esquecida pelos gestores de RH. Estratgias de lanamento das universidades corporativas so bastante comuns e o maior desafio reside justamente na manuteno dos canais de comunicao necessrios para a sobrevivncia das aes de treinamento e desenvolvimento concretizadas por meio dessas universidades. De forma simples e geral, podemos agrupar as aes de comunicao das UCs em quatro grandes grupos, a saber: lanamento, motivacionais, informativas e mediadoras. Alm das estratgias utilizadas para o lanamento da universidade enquanto

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estratgia de educao corporativa, so necessrias aes constantes de lanamentos que assegurem o dinamismo da UC, mantendo a curiosidade dos participantes, fortalecendo a cultura de educao continuada e de autodesenvolvimento. Dessa maneira, todas as novidades, treinamentos, eventos, evolues, recursos, enfim, todas as iniciativas e os projetos desenvolvidos pelas universidades corporativas no momento de suas liberaes e implementaes devem ser comunicados de maneira inovadora. Dessa mesma forma, a partir da considerao do trio comunicao-educaomotivao, torna-se evidente, no dia-a-dia da gesto dos resultados das universidades, a necessidade de se implementar, de um modo ou de outro, aes motivacionais como, por exemplo, as campanhas premiadas, os programas de milhagem e outras estratgias amplamente conhecidas no campo do endomarketing. No caso das universidades corporativas, as estratgias de comunicao informativas so aquelas que asseguram a validade e a confiabilidade das aes de treinamento e desenvolvimento. So, portanto, os avisos de paradas de sistemas, os esclarecimentos de polticas e regras e, na maioria das vezes, aquelas comumente utilizadas como forma de divulgao de resultados e canal de comunicao com as lideranas de maneira clara e objetiva. Um dos grandes desafios para a implementao das estratgias de comunicao superar a tendncia do pouco planejar, inerente s organizaes brasileiras. No entanto, o mais significativo deles o da manuteno. Tal manuteno das estratgias de comunicao das UCs torna-se um grande desafio medida que essas aes configuram-se como projetos de grande necessidade de inovao e acompanhamento, o que resulta em dedicao de mo-de-obra especializada e ainda um processo de gerenciamento de rotina. 9.7.2. Objetivo Criar uma estratgia de marketing e comunicao para a universidade cujas aes de comunicao abarquem quatro grandes grupos: de lanamento, motivacionais, informativas e mediadoras. 9.8. Subprojeto Capacitao Sem Fronteiras 9.8.1. Contextualizao e Justificativas Os colaboradores precisam estar preparados para entender e enfrentar os desafios e mudanas que o mercado impe. Soma-se a esse contexto o fato de a universidade corporativa buscar criar um ambiente de aprendizagem completo, onde o conhecimento e as competncias possam ser partilhados em qualquer lugar. Com esta finalidade, prope-se o projeto de capacitao sem fronteiras para oferecer capacitao itinerante para os pontos de atendimento do Banco. Para tanto, utilizar-se- uma Unidade Mvel de Treinamento, um nibus adaptado como sala de aula, que ir percorrer Pontos de Atendimento do DF e entorno com mdulos de capacitao para os empregados do Banco e Clientes. O nibus poder oferecer at 18 vagas, em treinamentos ministrados no interior do nibus, mas tambm poder oferecer suporte para palestras e seminrios. O projeto visa:

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a) a criao de mais uma soluo de aprendizagem, que desenvolvimento, gerando comodidade para o participante; b) a reciclagem de conhecimentos dos empregados; c) a oferta de aes de educao para os clientes e comunidade; d) estimular a participao nos treinamentos;

estimule

O sucesso da iniciativa comprovado pela prtica j utilizada em outras empresas como: Ambev; Petrobrs (Capacidade Mxima); Cimento Itamb (Projeto Timo); Confenar Itinerante; Secretaria de Estado do Turismo de Alagoas (Setur). Estima-se que O projeto gere impactos positivos nas equipes dos Pontos de Atendimento, tanto tcnicos como motivacionais, por facilitar a comunicao entre os empregados, estimulando a troca de experincias relacionadas s estratgias e caractersticas de vendas, contribuindo para o atingimento das metas. 9.8.2. Objetivo Implementar a utilizao de um nibus como uma soluo de aprendizagem, para levar aes de capacitao aos Pontos de Atendimento, clientes e comunidade. 9.9. Subprojeto Avaliao e Indicadores de Desempenho 9.9.1. Contextualizao e Justificativas O que medir? Por que medir? Como medir? Certamente estas so questes bastante presentes na realidade organizacional de empresas de todos os portes e setores. A mensurao dos resultados organizacionais consiste em uma questo estratgica essencial, uma vez que apenas atravs de uma avaliao adequada do desempenho organizacional se pode atestar o quanto determinada organizao est se aproximando ou se afastando de seus objetivos. A preocupao com a avaliao de resultados no envolve meramente as metas de curto prazo, mas tambm as de longo prazo. E so estes resultados que vm a garantir a sustentabilidade da estratgia organizacional previamente traada por determinada organizao. Mesmo face diferentes metodologias de avaliao de desempenho, verifica-se empiricamente que no so poucas as empresas que enfrentam dificuldades relacionadas a esta avaliao, posto que h tanto resultados diretamente tangveis (essencialmente financeiros) quanto intangveis (como, por exemplo, relacionamentos com clientes, produtos e servios inovadores, tecnologia da informao, capacidades, habilidades e motivao dos empregados) a serem avaliados. Portanto, no simples a vinculao dos resultados das aes de capacitao e os resultados globais obtidos pelas empresas. Entretanto, considerando que um dos principais objetivos de um programa de educao corporativa instituir uma cultura de aprendizagem contnua ligada s estratgias de negcio, faz-se necessrio criar indicadores eficazes de mensurao dos resultados obtidos com os investimentos no programa. Segundo boli (2004), um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas empresas criar indicadores eficazes de mensurao dos resultados obtidos com os investimentos em treinamento. importante que se estabeleam indicadores de mensurao que estejam estreitamente vinculados aos resultados do negcio, tais como: melhor qualidade dos produtos, maior participao no mercado, lanamento de novos produtos, e

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outros. Ou seja, crucial avaliar-se e mensurar o impacto dos produtos e servios do programa de educao corporativa nos resultados do negcio. Como avaliar adequadamente resultados de treinamento? Quais os critrios a serem considerados? Quais os indicadores que podem ser utilizados para avaliar mais fidedignamente os resultados trazidos pela implementao de um programa de treinamento, tanto sob aspectos tangveis quanto intangveis, e que, em suma, convertem-se em retorno sobre os investimentos realizados nestas atividades? De acordo com Kirkpatrick, existem quatro nveis de avaliao de treinamento que, se aplicados em sequncia, representam uma forma eficaz de avaliao de resultados. So eles: a) nvel 1: reao; b) nvel 2: aprendizado c) nvel 3: comportamento d) nvel 4: resultados Assim, a justificativa para a realizao deste projeto permitir a identificao, a partir dos quatro nveis de avaliao de treinamento sugeridos por Kirkpatrick, critrios e indicadores essenciais de avaliao que vinculem as aes de educao corporativa aos resultados da empresa. 9.9.2. Objetivo Construir um processo de avaliao das aes educacionais da Universidade Corporativa BRB capaz de vincular seus programas aos resultados do Banco.

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VI. ETAPAS DE IMPLANTAO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB O processo de implantao da Universidade Corporativa BRB pode ser sintetizado em trs fases subsequentes:

ESTRUTURAO

DESENVOLVIMENTO

LANAMENTO

1. 1 FASE - ESTRUTURAO Consiste na fase de planejamento e aprovao do modelo proposto para a Universidade Corporativa BRB e de todos os projetos, planos e estrutura necessrios ao funcionamento da UCBRB. Esta fase iniciou-se com a criao do Grupo de Trabalho e dever ter continuidade at a completa aprovao pelas instncias superiores necessrias das proposies apresentadas, a saber: 1.1. Etapas da 1 fase 1.1.1. Aprovao do Projeto e do modelo proposto para a UCBRB. A aprovao deste projeto implica na concomitante aprovao dos seguintes documentos, necessrios para estruturar a UCBRB: a. Plano Poltico Pedaggico PPP b. Poltica de Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas c. Plano Educacional 1.1.2. Aprovao da estrutura organizacional da UCBRB. A partir da aprovao do modelo apresentado, a prxima etapa consiste na aprovao da estrutura organizacional necessria para o funcionamento da UCBRB. Vale ressaltar que, considerando que a UCBRB ser criada a partir da transformao da Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas - Gedep, importante que a proposta de estrutura para a rea contemple tambm a reviso dos processos realizados pela Gedep, de forma a retirar das atribuies da Universidade Corporativa BRB atividades que no estejam relacionadas com o processo educacional, redirecionando-as para outras reas da Superintendncia de Gesto de Pessoas SUGEP. 1.1.3. Aprovao do Estatuto da UCBRB Por fim, com vistas a materializar a UCBRB, faz-se necessria a aprovao do seu Estatuto, que institui e regulamenta a nova unidade. Sem considerar o tempo de trabalho do GT Universidade Corporativa, criado em fevereiro de 2011, ou seja, considerando a contagem do tempo a partir da data de

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1 de julho de 2011, subsequente ao prazo final para entrega do projeto, estima-se que essa primeira fase tenha uma durao aproximada de 3 meses, includos ai o tempo necessrio para realizar as alteraes necessrias aps apreciao do projeto pelas instncias superiores.

2. 2 FASE - DESENVOLVIMENTO Consiste na fase de desenvolvimento e comunicao das propostas aprovadas na fase anterior. a fase de maior relevncia para o processo de implantao da Universidade Corporativa, pois ela que permitir criar os produtos e servios diferenciados que sero oferecidos pela UCBRB e, tambm, trabalhar na elaborao do plano de comunicao que preparar a organizao para as mudanas que viro. 2.1. Etapas da 2 fase A segunda fase ser composta por trs etapas: 2.1.1. Suspenso das atividades da Gedep para a preparao de sua transformao em Universidade Corporativa Com vistas a permitir que essa fase seja realizada no menor tempo possvel, sem, contudo, prejudicar sua qualidade, prope-se a paralizao e suspenso das atividades da Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas Gedep quando do seu incio. Entende-se que assim a equipe da Gedep poder se dedicar com exclusividade transio dos processos necessrios para a transformao em UCBRB, incluindo a formatao dos cursos e programas. Alm disso, entende-se que essa proposta tambm conta com uma vertente estratgica, aumentando a expectativa dos colaboradores em relao ao lanamento da UCBRB e desvinculando a imagem anterior da Gedep. 2.1.2. Desenvolvimento de produtos e servios Uma vez criadas e aprovadas as diretrizes para as aes educacionais, faz-se necessrio desenvolver os cursos e treinamentos que sero oferecidos pela UCBRB. Isso o que est englobado nessa fase do projeto, que dever definir os agentes de aprendizagem, a organizao do contedo, a estrutura curricular, a avaliao educacional e todas as demais prticas de aprendizagem e de desenvolvimento necessrias para que a UCBRB possa cumprir o seu papel. Vale ressaltar que nessa etapa que tambm se incluem a implantao da infraestrutura necessria disponibilizao dos cursos; a definio e estabelecimento de parcerias de aprendizagem; o envolvimento e a responsabilizao dos lderes e gestores pela aprendizagem de suas equipes; a elaborao de um Plano Diretor de Educao, que defina as diretrizes e prioridades para as aes de educao, bem como o desenvolvimento dos sistemas de avaliao e resultados das aes da UCBRB.

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2.1.3. Elaborao do Plano de Comunicao Essa etapa pode ser desenvolvida paralelamente etapa anterior dessa fase. Deve ser bastante planejada e divulgada j que, conforme visto anteriormente, consiste em uma etapa de grande relevncia para o sucesso do projeto. ela a responsvel por formar nos colaboradores a correta imagem da Universidade Corporativa e seu papel. A 2 fase a mais complexa de todo o processo, entretanto, em um regime de dedicao exclusiva da equipe, estima-se que sua durao seja de aproximadamente 3 meses, contados a partir da concluso da 1 fase e, enfatizando que, para seu sucesso, preciso a disponibilizao dos recursos humanos necessrios. 3. 3 FASE LANAMENTO DA NOVA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB Consiste na fase final do processo, que culmina com a implantao da Universidade Corporativa BRB. Essa fase merece uma ateno especial no Banco, quanto estratgia de marketing, pela descrena gerada com o lanamento da pedra fundamental da UNABRB, que no teve continuidade. Estima-se para concluso dessa etapa o tempo de 1 ms. 4. Cronograma Pelo exposto, a implantao da Universidade Corporativa BRB poder ser concluda em janeiro de 2012, permitindo seu lanamento em Fevereiro do mesmo ano, conforme cronograma abaixo. Ressaltamos que, caso alguma das fases seja concluda em tempo inferior ao proposto, possvel realizar o lanamento da UCBRB antes desta data. A seguir, apresentamos o cronograma previsto para as principais aes:

Meses 2011/12 Aprovao do modelo proposto para a UCBRB Composio da equipe da UCBRB Elaborao/implantao do Modelo de Gesto por Competncia Fechamento da Gedep Nivelamento da equipe da UCBRB Desenvolvimento dos Programas Educacionais Desenvolvimento do Mapa de Aprendizagem Definir parceiros Desenvolvimento/Implan tao do Plano de Comunicao

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

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Meses 2011/12 Sensibilizao dos empregados Desenvolvimento do Portal de Educao Treinar instrutores na nova metodologia Planejar o evento de lanamento da UCBRB Lanamento da nova Universidade BRB Desenvolver subprojetos da UCBRB

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

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VII. CONCLUSO A simples mudana de denominao dos centros de treinamento e desenvolvimento no suficiente para se criar e difundir outra mentalidade no que se refere educao corporativa. Ao contrrio, acreditamos que muitos so os desafios da gesto de uma universidade corporativa, exigindo daqueles que buscam sua implantao um olhar crtico e responsvel, que v alm do discurso e ultrapasse a mera dimenso do desejo de sua implantao. preciso o envolvimento e o comprometimento da organizao como um todo, com o patrocnio da alta cpula, fundamental ao processo, bem como o envolvimento e responsabilizao dos lderes, gestores e colaboradores pelo processo de aprendizagem. Nesse contexto, conforme Knijnik, (2001), a deciso empresarial de evoluir para um modelo de Universidade Corporativa e todo o processo que decorre dessa implantao apresenta-se como significativa oportunidade de mudana e de aprendizagem tanto para os profissionais envolvidos quanto para as organizaes. Assim, podemos concluir que, sendo a empresa um lugar no qual se ensina e se aprende continuamente e em que os indivduos e equipes podem e devem trocar entre si o que aprendem, entendimento, compreenso e gerenciamento desses conceitos e processos pode significar poderosa forma de as organizaes se prepararem e obterem respostas inovadoras e consistentes para fazer frente s mudanas e aos novos desafios presentes no atual contexto dos negcios. Por fim, conclui-se que a implantao da UCBRB representar uma real iniciativa de valorizao das pessoas, na medida em que assegura a transformao da instituio em um ambiente de aprendizagem e desenvolvimento, bem como refora o compromisso de tornar o BRB inovador e alinhado s prticas de mercado. Em outras palavras, assegura a viabilizao de condies para o cumprimento do que define sua misso: atuar como banco pblico indutor do desenvolvimento sustentvel do Distrito Federal e regies de influncia, com solues financeiras inovadoras e atendimento de excelencia, de maneira slida e scio-responsvel. Grupo de Trabalho constitudo pela Portaria 2011/044

La Rodrigues Paes Leme Cordenadora

Karoline Vieira da Cunha Membro

Lvia Santos Guerra Membro

Mcia Cirlene Lima Dias da Silva Membro

Silma Lage Sanches Membro

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ANEXOS
SUMRIO ANEXO I ANEXO II Formulrio modelo de avaliao de suporte organizacional ao treinamento (Pesquisa de Clima). Formulrio modelo de questionrio para levantamento de necessidade de treinamento (avaliao da importncia e domnio). Formulrio modelo de roteiro para elaborao do planejamento instrucional. Formulrio modelo para o roteiro de anlise de planejamento instrucional. Formulrio modelo para avaliao de eventos externos propostos. Formulrio modelo para avaliao de eventos internos propostos. Formulrio modelo para avaliao de impacto de treinamento. Poltica de Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas. Projeto Poltico Pedaggico da Universidade Corporativa BRB. Formulrio modelo para construo dos mapas de aprendizagem. Orientao ao profissional BRB para elaborao das trilhas de desenvolvimento. 13 15 17 21 32 33 34 37 90 93 ANEXO III ANEXO IV ANEXO V ANEXO VI ANEXO VII ANEXO VIII ANEXO IX ANEXO X ANEXO XI 94

ANEXO XII Cpia do Parecer DIPES/SUGEP 2011/109, de 14-06-2011 Proposta da estrutura organizacional para a UCBRB. ANEXO XIII Cpia da minuta do estatuto da Universidade Corporativa BRB.

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ANEXO I AVALIAO DE SUPORTE ORGANIZACIONAL AO TREINAMENTO

Orientao Geral O questionrio a seguir contm afirmativas que representam possveis opinies dos colaboradores do Banco em relao ao BRB. As respostas que voc dar s afirmativas que se seguem iro subsidiar o aprimoramento dos treinamentos oferecidos pela Gedep, que poder adequ-los s situaes que, ao retornar ao trabalho, o servidor enfrenta no dia a dia. As informaes que voc prestar sero confidenciais. A qualidade da pesquisa depender muito de seu empenho em responder ao questionrio com preciso e cuidado. Por favor, no deixe questes sem resposta. Agradecemos desde j, sua colaborao! 1. Dados Pessoais e Funcionais NOME DO SERVIDOR SEXO UNIDADE DE LOTAO CARGO FUNO

2. Interesse nos Treinamentos Por favor, preencha as lacunas abaixo, marcando com um X a resposta que melhor descreve sua participao nos treinamentos que a Gedep oferece: ( ) atendem a interesses do Banco, relacionados aos assuntos tratados. ( ) atendem a interesses pessoais meus, pelos assuntos tratados. ( ) atendem tanto a interesses do Banco quanto a interesses pessoais meus, com relao aos assuntos tratados. Leia atentamente s afirmativas que se seguem e avalie o quanto cada uma delas descreve o que voc pensa, em relao ao aspecto abordado, acerca do BRB. Para responder, escolha o nmero da escala abaixo que melhor descreve sua opinio sobre o assunto e escreva este nmero nos parntesis colocados esquerda de cada frase. 5 4 3 2 1 Concordo Concordo, em No concordo, Discordo, em Discordo totalmente com a parte, com a nem discordo da parte, com a totalmente da afirmativa afirmativa afirmativa afirmativa afirmativa 3. Apoio Gerencial ao Treinamento ( ) 1.As chefias costumam liberar os subordinados para participar de treinamentos. ( ) 2. As chefias participam ativamente do levantamento de necessidades. ( ) 3. As chefias costumam discutir com o subordinado as possibilidades de aplicao no trabalho dos contedos aprendidos pelos participantes de treinamentos. ( ) 4. As chefias redistribuem as tarefas do setor, de modo a viabilizar a liberao de subordinados para treinamento. ( ) 5. As chefias garantem a participao de subordinados em todas as sesses de treinamento. ( ) 6. As chefias estimulam os subordinados a utilizarem no trabalho o que aprenderam.

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ANEXO I AVALIAO DE SUPORTE ORGANIZACIONAL AO TREINAMENTO

Para responder s questes seguintes, continue utilizando a escala abaixo: 5 4 3 2 1 Concordo Concordo, em No concordo, Discordo, em Discordo totalmente com a parte, com a nem discordo da parte, com a totalmente da afirmativa afirmativa afirmativa afirmativa afirmativa 4. Prticas Organizacionais de Gesto de Desempenho ( ) 7. No BRB, o colaborador recebe orientaes e informaes necessrias execuo eficaz de suas atividades. ( ) 8. No BRB, leva-se em conta o esforo feito pelo colaborador para atingir os resultados esperados. ( ) 9. O BRB possui um espao para tomar conhecimento dos problemas pessoais do colaborador e prestar-lhe orientao e aconselhamento. ( ) 10. No BRB, consulta-se o colaborador antes de se promover mudanas nos servios / procedimentos e na organizao. ( ) 11. No BRB, o colaborador sabe exatamente o que deve fazer e quais so as metas de desempenho esperadas. ( ) 12. O BRB possui um espao para prestar orientao tcnica e profissional ao colaborador. ( ) 13. O BRB valoriza novas idias e propostas criativas de trabalho feitas pelo colaborador. ( ) 14. O BRB procura conhecer as dificuldades encontradas pelo colaborador e toma providncias necessrias para san-las ou remover obstculos ao desempenho eficaz. ( ) 15. As oportunidades de promoo e progresso funcionais oferecidas pelo Banco so compatveis com as aspiraes pessoais e profissionais do colaborador. ( ) 16. O Banco mantm coerncia entre diretrizes, discursos e aes que realiza. ( ) 17. O Banco investe na capacitao e aprimoramento profissional do seu colaborador, oferecendo-lhe, constantemente, treinamentos especficos, segundo a rea de atuao de cada um. ( ) 18. O Banco esfora-se para manter os salrios em patamares que permitam ao colaborador manter seu poder aquisitivo de compra. ( ) 19. O Banco preocupa-se em dinamizar e modernizar constantemente seus processos de trabalho. ( ) 20. O Banco preocupa-se em proporcionar o desenvolvimento da capacidade do colaborador, oferecendo-lhe tarefas desafiadoras. ( ) 21. No Banco, o colaborador exemplar tem maiores chances do que os outros de receber recompensas (como promoes, elogios, certificados de merecimento, indicaes para exercer funo comissionada e/ou similares). ( ) 22. No Banco, o servidor pode opinar decisivamente na resoluo de problemas de trabalho.

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ANEXO I AVALIAO DE SUPORTE ORGANIZACIONAL AO TREINAMENTO

Para responder s questes seguintes, continue utilizando a escala abaixo: 5 4 3 2 1 Concordo Concordo, em No concordo, Discordo, em Discordo totalmente com a parte, com a nem discordo da parte, com a totalmente da afirmativa afirmativa afirmativa afirmativa afirmativa 5. Valorizao do Servidor ( ) 23. O Banco procura lotar o colaborador em locais que se ajustam s suas caractersticas pessoais e capacidades profissionais. ( ) 24. O Banco desconsidera as sugestes de mudana e modernizao de procedimentos de trabalho feitas at mesmo pelo colaborador mais experiente. ( ) 25. O Banco costuma chamar a ateno do colaborador por pequenas falhas ou erros, ressaltando mais os aspectos negativos do que os positivos do seu desempenho. ( ) 26. O Banco desvaloriza os esforos feitos pelo colaborador, interrompendo freqentemente projetos de trabalho em andamento. ( ) 27. O Banco considera os interesses pessoais do colaborador ao tomar decises administrativas (como transferncia, por exemplo) relativas a ele. ( ) 28. O Banco s se interessa pela produo, deixando de oferecer condies saudveis de trabalho. ( ) 29. No Banco so freqentes as manifestaes de reconhecimento pelo trabalho bem feito. ( ) 30. O acrscimo financeiro pago ao colaborador a ttulo de progresso funcional tem valor baixo demais. ( ) 31. No Banco os salrios pagos ao servidor so compatveis com os melhores salrios pagos no mercado para os mesmos tipos de ocupao ou cargos. 6. Observaes e Sugestes Este espao foi acrescentado para voc fazer observaes e sugestes quanto ao processo de treinamento do Banco, caso queira.

DATA DE PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO:

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ANEXO II QUESTIONRIO TREINAMENTO PARA LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE

Nome do colaborador (opcional): Cargo: Atividade/Funo Gratificada: Dependncia: Prezado colaborador, o presente questionrio tem por objetivo identificar suas lacunas de competncias em relao s demandas organizacionais ou de sua unidade de trabalho, a fim de que a rea de recursos humanos possa estabelecer as condies necessrias para que voc possa desenvolver-se pessoal e profissionalmente. Suas respostas sero tratadas de forma agrupada. Para avaliar os itens que se seguem, por favor, utilize as duas escalas apresentadas (importncia e domnio), assinalando suas respostas nas colunas direita das afirmativas. Obrigada pela sua colaborao! No julgamento da importncia e domnio das competncias, utilize as seguintes escalas: Escala de Importncia 0 1 2 3
Sem importncia para o meu desempenho Pouco importante para o meu desempenho Importante para o meu desempenho Muito importante para o meu desempenho

Escala de Domnio
0 No domino a habilidade 1 Possuo pouco domnio da habilidade 2 Possuo domnio quase completo da habilidade 3 Domino completamente a habilidade

Competncias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Importncia 0 1 2 3

Domnio 0 1 2

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ANEXO III ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO INSTRUCIONAL 1

1a. etapa: Estabelecer os objetivos instrucionais Um objetivo bem formulado deve apresentar trs caractersticas bsicas: a) Desempenho: descreve, por meio de comportamentos observveis, o que o aluno dever ser capaz de fazer; b) Condies: o que os alunos devem seguir para que o desempenho ocorra, devem ser descritas no objetivo somente quando no forem bvias; c) Critrio: a indicao, no objetivo, da qualidade do desempenho esperado e pode ser, ainda, indicado o local em que ele se encontra, como por exemplo, em documentos ou manuais. A Figura abaixo apresenta a estrutura de um objetivo instrucional.

CONDIO + VERBO + OBJETO DA AO + CRITRIO

Desempenho
Omitida quando bvia Essencial Omitido em tarefas complexas

Estrutura de um objetivo instrucional (adaptado de ABBAD, MENESES & ZERBINI, 2003). Os objetivos podem ser de dois tipos: a) Objetivo Geral: refere-se ao conjunto de desempenhos que se espera que os participantes alcancem ao final do treinamento; e b) Objetivo Especfico: refere-se ao desempenho que se espera que os participantes alcancem ao final de cada unidade instrucional.

ADAPTADO DE ABBAD, MENESES & ZERBINI, 2003

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ANEXO III ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO INSTRUCIONAL

2a. etapa: Avaliar e classificar os objetivos instrucionais Os objetivos instrucionais devem ser avaliados e classificados segundo a taxonomia de objetivos instrucionais descrita por RODRIGUES JR (1977). O Quadro 1 apresenta os resultados de aprendizagem, os nveis de aprendizagem (em ordem crescente de complexidade) e o princpio integrador de cada taxonomia para os domnios de aprendizagem cognitivo, afetivo e psicomotor. Resultados de Aprendizagem Atividades intelectuais envolvidas no processo de aprendizagem Atitudes, valores, interesses e tendncias emocionais existentes nas interaes presentes no processo de ensino-aprendizagem Atividades motoras ou musculares envolvidas no processo de aprendizagem Nveis (em ordem crescente de complexidade) - Conhecimento - Compreenso - Aplicao - Anlise - Sntese - Avaliao - Receptividade - Resposta - Valorizao - Organizao - Caracterizao

Domnio Cognitivo

Princpio Integrador Grau de complexidade dos processos intelectuais

Afetivo

Grau de internalizao

Psicomotor

Percepo Grau de automatizao Posicionamento dos movimentos Execuo acompanhada Mecanizao Completo domnio de movimentos

Quadro 1. Caractersticas das taxonomias de Bloom e cols, 1972a e 1972b e Simpsom, citados em Rodrigues Jr., 1997, adaptado de ABBAD, MENESES & ZERBINI, 2003).

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ANEXO III ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO INSTRUCIONAL

3a. etapa: Estabelecer a seqncia de ensino e o contedo Para cada objetivo especfico preciso determinar: a) o tema principal relacionado ao objetivo; b) os subtemas que fazem parte deste contedo; c) os pr-requisitos - o que deve ser aprendido antes, pelo aluno, para que ele possa agora aprender este objetivo; d) a seqncia mais adequada para os temas partir do domnio menos complexo para o mais complexo, levando-se em conta a seqncia das tarefas. 4a. etapa: Desenvolver estratgias e meios instrucionais Para a seleo de estratgias e meios de ensino levar em considerao: a) o tipo de habilidade, conhecimento e desempenho envolvido na instruo; b) o custo e economia dos vrios meios; c) os fatores administrativos e logsticos no uso dos diversos meios; d) as vantagens e desvantagens educacionais e motivacionais dos diferentes meios; e) as estratgias e meios instrucionais utilizados devem ser os mais variveis possveis; f) as estratgias e os meios instrucionais devem estar centrados na clientela com a finalidade de favorecer a prtica e a interveno ativa dos participantes mediante a resoluo de exerccios, problemas e estudos de caso; g) devem ser selecionados materiais, exemplos e imagens que permitam apresentar adequadamente a informao para os participantes, auxiliando-os no alcance dos objetivos propostos; h) os meios instrucionais tm o objetivo de servirem de apoio prtica e simular a realidade; i) a seleo dos meios deve fundamentar-se em uma srie de questionamentos que relacionam os objetivos especficos e o contedo do treinamento com as caractersticas de cada estratgia e meio instrucional; j) as ferramentas utilizadas devem possibilitar ao participante a prtica da ao presente no objetivo especfico de aprendizagem;

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ANEXO III ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO INSTRUCIONAL

k) as alternativas instrucionais devem ser determinadas para as diferentes situaes de aprendizagem; l) os objetivos e o contedo de cada unidade instrucional devem ser revisados e os domnios de aprendizagem estabelecidos; m) deve-se selecionar a classe de meios e, por fim, analisar as caractersticas dos meios escolhidos. 5a. etapa: Estabelecer os critrios de avaliao a) Os critrios de avaliao da aprendizagem devem ser extrados dos objetivos instrucionais, os quais so medidas do nvel de desempenho esperado; b) Os testes ou provas devem ser compatveis com as caractersticas do objetivo treinado; c) A situao ideal avaliar aprendizagem de cada objetivo, pois avaliaes constantes de aprendizagem possibilitam uma melhor avaliao da eficcia de cada mdulo ou unidade do treinamento.

6a. etapa: Avaliar o processo de aprendizagem a) realizar o pr-teste para obter o nvel de ingresso ou repertrio de entrada do participante no que diz respeito ao contedo do treinamento; b) realizar exerccios e testes aps cada mdulo; c) realizar a avaliao final que informa se houve a aprendizagem dos objetivos e se os meios e estratgias instrucionais utilizados foram eficazes ou no.

7a. etapa: Execuo presencial e em EaD Antes de proceder execuo do treinamento, deve-se estabelecer alguns aspectos importantes com a equipe de planejadores instrucionais, entre eles: a) a escolha de instrutoria, b) o tamanho das turmas; c) o local; e d) os horrios.

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ANEXO III ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO INSTRUCIONAL

O quadro a seguir apresenta um roteiro para o planejamento instrucional:

PLANEJAMENTO INSTRUCIONAL
I JUSTIFICATIVA DO TREINAMENTO (indicar as razes para realizar o treinamento, salientando a importncia de sanar o problema de desempenho, bem como os benefcios que podem advir do treinamento). II CARACTERSTICAS DOS PARTICIPANTES (nmero de participantes por turma, prrequisitos, etc.) III - OBJETIVO GERAL: (conjunto de desempenhos que se pretende que os participantes alcancem ao final do treinamento) Nveis de Complexidade Meios e procedimentos Critrios de aprendizagem

OBJETIVOS ESPECFICOS: (conjunto de conhecimentos e habilidades bsicas que os participantes devero alcanar ao final de cada unidade instrucional) Nveis de Complexidade Meios e procedimentos Critrios de aprendizagem

1. 2. 3 4. 5. 6.

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ANEXO III ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO INSTRUCIONAL

Seguem algumas perguntas e respostas podem nortear a definio do processo de execuo do treinamento:

Q MEEE TE A U D SRR N O E V I D Q MA R N U V TE A E I I R E Q TE A MU R N E I R O E RN N TE A D I R CMTE A OOR N I R Q NOR N U D TE A A I R Q N TE A U T RN AO I R PR Q TE A A U RN A E I R

TE A O RN D I N S I SRTR N U T O CN O ED T O LCL I O O F C A S E RTG S M S S A I EE T A I O D A H O A EO R T R I D A OV A U EA S R G R U A S SEA S E L D E RD S T O P O

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ANEXO IV ROTEIRO DE ANLISE DE PLANEJAMENTO INSTRUCIONAL

Nome do Curso: Origem do Curso: Pblico-Alvo:

Carga Horria Diria Sugerida: Carga Horria Total Sugerida: Data da Anlise: ORIENTAO GERAL

A anlise documental aqui proposta ser realizada por dois ou mais avaliadores, que devero efetuar suas avaliaes de forma independente. INSTRUES - PARTE 1 Nesta primeira etapa, leia atentamente o material a ser analisado e julgue os aspectos abaixo relacionados, registrando suas observaes nos parntesis colocados esquerda de cada afirmativa. Utilize para tanto a escala de 5 pontos apresentada abaixo. Utilize NA (no se aplica) caso o curso no aborde o contedo do item. Caso considere necessrio, utilize o espao destinado a observaes e sugestes ou o verso desta folha para justificar seu julgamento e detalhar suas consideraes. 1 Nenhum dos Casos 2 3 4 5 Todos os Casos Menos da Metade Metade dos Casos Mais da Metade dos Casos dos Casos 1. OBJETIVOS INSTRUCIONAIS ( ) 1. Descrio em termos de desempenhos observveis ( ) 2. Preciso na escolha do verbo de ao quanto descrio do comportamento esperado. ( ) 3. Existncia de critrio. ( ) 4. Descrio clara do objeto de ao. ( ) 5. Definio clara das condies para a realizao dos comportamentos esperados (quando essencial sua especificao) 2. ADEQUAO DAS ESTRATGIAS INSTRUCIONAIS ( ) 6. Adequao das estratgias instrucionais s caractersticas da clientela (escolaridade, cargo). ( ) 7. Adequao das estratgias utilizadas natureza dos objetivos instrucionais (afetivo, cognitivo, psicomotor). ( ) 8. Adequao das estratgias utilizadas ao nvel de complexidade dos objetivos instrucionais (com base nas taxonomias de Bloom e Simpson). ( ) 9. Diversificao das estratgias utilizadas ao longo do curso. ( X ) Sim ( ) No. Especifique no final. ( ) 10. Estratgias favorecem a interao entre os participantes (discusses presenciais e/ou virtuais, elaborao de trabalhos em grupo, etc). ( ) 11. Utilizao de recursos de apoio aprendizagem. ( ) 12. Linguagem dos mdulos do curso compatvel com o nvel de escolaridade dos participantes.

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ANEXO IV ROTEIRO DE ANLISE DE PLANEJAMENTO INSTRUCIONAL

3. EXERCCIOS ( ) 13. Exerccios compatveis com a natureza dos objetivos instrucionais (afetivo, cognitivo, psicomotor). ( ) 14. Exerccios compatveis com o nvel de complexidade dos objetivos instrucionais (referncia: taxonomias de Bloom e Simpson) possibilitam a prtica descrita no objetivo instrucional. ( ) 15. Exerccios (estudos de caso, simulaes, exerccios de fixao, discusses, etc.) simulam a situao real de trabalho. ( ) 16. Exerccios contm situaes diferentes das exemplificadas durante o curso, baseadas no contedo apresentado. ( ) 17. Exerccios so seguidos de feedback. INSTRUES PARTE 2 Nos itens a seguir, registre suas observaes nos parntesis colocados esquerda de cada afirmativa, utilizando os cdigos: S (sim), diante dos itens que descrevem os materiais em estudo, N (no), diante das caractersticas que no descrevem este material e NA (no se aplica), diante dos casos que no sejam pertinentes para o curso em estudo. Caso considere necessrio, utilize o espao destinado a observaes ou o verso desta folha para justificar seu julgamento e detalhar suas consideraes. 4. PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES ( ) 18. Informao ao participante da estimativa de tempo a ser gasto em casa mdulo. ( ) 19. Informao ao participante da estimativa de tempo a ser gasto com as atividades prticas. ( ) 20. Existncia de um programa. ( ) 21. Disponibilizao do programa no incio do curso. ( ) 22. Existncia de avaliaes de aprendizagem. ( ) 23. Adequao das avaliaes de aprendizagem aos contedos. ( ) 24. Exigncia de uma meno final mnima para a concluso do curso. 5. SEQENCIAO DO ENSINO ( ( ( ( ) ) ) ) 25. Explicitao dos pr-requisitos necessrios ao ingresso no curso. 26. Seqenciao adequada aos mdulos. 27. Seqenciao dos contedos dentro de cada mdulo. 28. Seqenciao dos contedos atinge o nvel de complexidade dos objetivos. 6. FONTES DE INFORMAO: BIBLIOGRAFIA E OUTROS MEIOS

( ) 29. Apresentao das fontes bibliogrficas utilizadas. ( ) 30. Utilizao de bibliografia atualizada (dcada de 90 em diante) . ( ) 31. Indicao de fontes alternativas de informaes sobre os temas tratados no treinamento (livros, peridicos, sites, etc).

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ANEXO V FORMULRIO DE AVALIAO DE EVENTOS EXTERNOS PROPOSTOS

FORMULRIO DE AVALIAO DE EVENTO EXTERNO PROCESSO N 01.IDENTIFICAO DO TREINANDO Nome: Matricula: Cargo/Funo: Lotao: 02.EVENTO Nome: Entidade: Local do Evento: Perodo: Carga Horria: Nmero de Instrutores: 03. OBJETIVO DA AVALIAO Identificar o nvel de satisfao dos treinandos com o evento e com o desempenho do instrutor. Portanto, esta avaliao dever ser preenchida e devolvida ao DEGEP/GEDEP imediatamente aps o trmino do evento, juntamente com a cpia do certificado de concluso do curso. 04. AVALIAO DO EVENTO - LEGENDA Assinale com x a sua opinio sobre os aspectos abaixo, observando a seguinte legenda: 5 (timo), 4 (Muito Bom), 3 (Bom), 2 (Regular), 1 (Ruim) I PROGRAMAO E CONTEDO DO CURSO 5 4 3 2 1 1. Clareza na definio dos objetivos do evento 2. Assuntos desenvolvidos associados aos objetivos do evento 3. Compatibilidade dos objetivos do curso com suas necessidades de treinamento 4. Contedo programtico desenvolvido numa sequncia lgica e gradativa 5. Carga horria do curso II APOIO AO CURSO 5 4 3 2 1 Ambiente (espao, iluminao, acstica, etc) Material didtico fornecido Coordenao e apoio administrativo III APLICABILIDADE E UTILIDADE DO CURSO 5 4 3 2 1 1. Aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos no desempenho de suas funes 2. Aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos na resoluo de problemas 3. Convenincia da disseminao do treinamento para outros empregados IV RESULTADOS 5 4 3 2 1 1. Assimilao do conhecimento transmitido no curso 2. Capacidade de reconhecer situaes de trabalho onde seja correto aplicar os conhecimentos adquiridos 3. Probabilidade de melhorar seus nveis de desempenho no trabalho como resultado do uso das novas habilidades 4. Capacidade de transmitir os conhecimentos adquiridos no treinamento 5. Possibilidade de promover melhorias nas atividades desenvolvidas pelo seu grupo de trabalho 6. Contribuio do treinamento para sua integrao com outros colaboradores de sua rea de atuao

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ANEXO V FORMULRIO DE AVALIAO DE EVENTOS EXTERNOS PROPOSTOS

Continue assinalando com x a sua opinio sobre os aspectos abaixo, observando a seguinte legenda: 5 (timo), 4 (Muito Bom), 3 (Bom), 2 (Regular), 1 (Ruim) VI DESEMPENHO DO INSTRUTOR 5 4 3 2 1 1. Domnio dos assuntos desenvolvidos 2. Segurana na transmisso dos contedos do curso 3. Transmisso dos objetivos do treinamento 4. Resumo e reviso dos mdulos ensinados 3. Nvel de organizao da apresentao da seqncia dos mdulos 4. Nvel de profundidade na abordagem dos assuntos relacionados aos objetivos 5. Administrao do tempo para exposio do contedo e desenvolvimento de atividades 6. Uso de estratgias instrucionais (estudos de caso, exposies orais; discusso em grupo) 7. Uso dos recursos instrucionais (quadro branco; projetor de multimdia; etc.) 8. Qualidade das avaliaes de aprendizagem (trabalhos em grupo, exerccios, provas, etc) 9. Relacionamento com os participantes 10. Disposio para esclarecer dvidas 12. Estmulo dado aos treinandos para manifestarem suas idias 12. Respeito s idias manifestadas pelos treinandos acerca dos temas abordados IV SUGESTES /COMENTRIOS

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ANEXO VI FORMULRIO DE AVALIAO DE EVENTOS INTERNOS PROPOSTOS

FORMULRIO DE AVALIAO DE EVENTO INTERNO 01.EVENTO Nome do curso: Nome do instrutor: Perodo: Horrio Carga Horria: 03. OBJETIVO DA AVALIAO Identificar o nvel de satisfao dos treinandos com o evento e com o desempenho do instrutor. Portanto, esta avaliao dever ser preenchida e devolvida ao DEGEP/GEDEP imediatamente aps o trmino do evento. 04. AVALIAO DO EVENTO - LEGENDA Assinale com x a sua opinio sobre os aspectos abaixo, observando a seguinte legenda: 5 (Excelente), 4 (Muito Bom), 3 (Bom), 2 (Regular), 1 (Ruim) I PROGRAMAO E CONTEDO DO CURSO 5 4 3 2 1 1. Clareza na definio dos objetivos do evento 2. Assuntos desenvolvidos associados aos objetivos do evento 3. Compatibilidade dos objetivos do curso com suas necessidades de treinamento 4. Contedo programtico desenvolvido numa sequncia lgica e gradativa 5. Carga horria do curso II APOIO AO CURSO 5 4 3 2 1 Ambiente (espao, iluminao, acstica, etc) Material didtico fornecido Coordenao e apoio administrativo III APLICABILIDADE E UTILIDADE DO CURSO 5 4 3 2 1 1. Aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos no desempenho de suas funes 2. Aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos na resoluo de problemas 3. Convenincia da disseminao do treinamento para outros empregados IV RESULTADOS 5 4 3 2 1 1. Assimilao do conhecimento transmitido no curso 2. Capacidade de reconhecer situaes de trabalho onde seja correto aplicar os conhecimentos adquiridos 3. Probabilidade de melhorar seus nveis de desempenho no trabalho como resultado do uso das novas habilidades 4. Capacidade de transmitir os conhecimentos adquiridos no treinamento 5. Possibilidade de promover melhorias nas atividades desenvolvidas pelo seu grupo de trabalho 6. Contribuio do treinamento para sua integrao com outros colaboradores de sua rea de atuao

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ANEXO VI FORMULRIO DE AVALIAO DE EVENTOS INTERNOS PROPOSTOS

Continue assinalando com x a sua opinio sobre os aspectos abaixo, observando a seguinte legenda: 5 (Excelente), 4 (Muito Bom), 3 (Bom), 2 (Regular), 1 (Ruim) VI DESEMPENHO DO INSTRUTOR 5 4 3 2 1 1. Domnio dos assuntos desenvolvidos 2. Segurana na transmisso dos contedos do curso 3. Transmisso dos objetivos do treinamento 4. Resumo e reviso dos mdulos ensinados 3. Nvel de organizao da apresentao da seqncia dos mdulos 4. Nvel de profundidade na abordagem dos assuntos relacionados aos objetivos 5. Administrao do tempo para exposio do contedo e desenvolvimento de atividades 6. Uso de estratgias instrucionais (estudos de caso, exposies orais; discusso em grupo) 7. Uso dos recursos instrucionais (quadro branco; projetor de multimdia; etc.) 8. Qualidade das avaliaes de aprendizagem (trabalhos em grupo, exerccios, provas, etc) 9. Relacionamento com os participantes 10. Disposio para esclarecer dvidas 12. Estmulo dado aos treinandos para manifestarem suas idias 12. Respeito s idias manifestadas pelos treinandos acerca dos temas abordados IV SUGESTES /COMENTRIOS

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ANEXO VII FORMULRIO DE AVALIAO DE IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO

IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO O BRB encaminha a V.Sa. o questionrio denominado IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO, que dever ser preenchido conforme instrues abaixo e devolvido Gedep, para o endereo remetente, em 15 dias teis, a contar da data do recebimento. ORIENTAES GERAIS A seguir, so representadas algumas afirmativas a respeito do impacto do treinamento no seu trabalho e do apoio dado pela organizao ao uso das novas habilidades. As respostas que voc dar a seguir iro subsidiar a avaliao e o aprimoramento dos treinamentos oferecidos pelo BRB, que poder desta forma, adequ-los aos tipos de situaes que o servidor enfrenta no dia-a-dia de seu trabalho. Suas respostas individuais sero confidenciais e tratadas de forma agrupada. A qualidade dos resultados desse trabalho de avaliao de treinamentos depender muito do seu empenho em responder ao questionrio com preciso e cuidado. Por favor, no deixe questes sem resposta. Leia atentamente o contedo dessas afirmativas e avalie o quanto cada uma delas descreve o que voc pensa a respeito do impacto exercido pelos treinamentos oferecidos pelo Banco no trabalho que voc realiza, considerando, para tal, o perodo transcorrido desde o trmino do mesmo at a data de hoje. Pense tambm no apoio que vem recebendo para usar no seu trabalho o que aprendeu no treinamento. Para responder a cada questo, escolha o ponto de escala que melhor descreve a sua situao e escreva o nmero correspondente, nos parnteses colocados esquerda de cada frase. 5 4 3 Concordo Concordo com a No concordo, totalmente com a afirmativa nem discordo afirmativa com a afirmativa 2 Discordo um pouco da afirmativa 1 Discordo totalmente da afirmativa

1. Impacto do Treinamento no Trabalho ( ) 1. Utilizo, com freqncia, em meu trabalho atual, o que foi ensinado no treinamento. ( ) 2. Aproveito as oportunidades que tenho para colocar em prtica o que me foi ensinado no treinamento. ( ) 3. As habilidades que aprendi no treinamento fizeram com que eu cometesse menos erros, em meu trabalho, em atividades relacionadas ao contedo do treinamento. ( ) 4. Recordo-me bem dos contedos ensinados no treinamento. ( ) 5. Quando aplico o que aprendi no treinamento, executo meu trabalho com maior rapidez. ( ) 6. A qualidade do meu trabalho melhorou nas atividades diretamente relacionadas ao contedo do treinamento.
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ANEXO VII FORMULRIO DE AVALIAO DE IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO

( ) 7. A qualidade do meu trabalho melhorou mesmo naquelas atividades que no pareciam estar relacionadas ao contedo do treinamento. ( ) 8. Minha participao no treinamento serviu para aumentar minha motivao para o trabalho. ( ) 9. Minha participao nesse treinamento aumentou minha auto-confiana. (Agora tenho mais confiana na minha capacidade de executar meu trabalho com sucesso). ( ) 10. Aps minha participao no treinamento, tenho sugerido, com mais freqncia, mudanas nas rotinas de trabalho. ( ) 11. Esse treinamento que diz tornou-me mais receptivo a mudanas no trabalho. ( ) 12. O treinamento que fiz beneficiou meus colegas de trabalho, que aprenderam comigo. Para responder s prximas questes, utilize a escala abaixo: 5 Sempre 4 Frequentemente 3 Algumas vezes 2 Raramente 1 Nunca

2. Fatores Situacionais de Apoio ( ) 13. Tenho tido oportunidade de usar no meu trabalho as habilidades que aprendi no treinamento. ( ) 14. Falta-me tempo para aplicar no trabalho o que aprendi no treinamento. ( ) 15. Os objetivos de trabalho estabelecidos pelo meu chefe encorajam-me a aplicar o que aprendo no treinamento. ( ) 16. Os prazos de entrega de trabalhos inviabilizam o uso das habilidades que eu aprendi no treinamento. ( ) 17. Tenho tido oportunidade de praticar habilidades importantes (recm-adquiridas no treinamento), mas comumente, pouco usadas no trabalho. ( ) 18. Os obstculos e dificuldades associados aplicao das novas habilidades que adquiri no treinamento so identificados e removidos pelo meu chefe. ( ) 19. Tenho sido encorajado pela minha chefia imediata a aplicar, no meu trabalho, o que aprendi no treinamento. ( ) 20. Meu chefe imediato tem criado oportunidades para planejar comigo o uso das novas habilidades. ( ) 21. Eu recebo as informaes necessrias correta aplicao das novas habilidades no meu trabalho.

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ANEXO VII FORMULRIO DE AVALIAO DE IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO

3. Suporte Material ( ) 22. Minha organizao tem fornecido os recursos materiais (equipamentos, materiais, mobilirio e similares) necessrios ao bom uso, no trabalho, das habilidades que aprendi no treinamento. ( ) 23. Os mveis, materiais, equipamentos e similares esto disponveis em quantidade suficiente aplicao do que aprendi no treinamento. ( ) 24. Os equipamentos, mquinas e/ou materiais por mim utilizados esto em boas condies de uso. ( ) 25. As ferramentas de trabalho (micros, mquinas e similares) so de qualidade compatvel com o uso das novas habilidades. ( ) 26. O local de trabalho, no que se refere ao espao, mobilirio, iluminao, ventilao e/ou nvel de rudo, adequado aplicao correta das habilidades que adquiri no treinamento. ( ) 27. Minha organizao tem fornecido o suporte financeiro extra (ex: chamadas telefnicas de longa distncia, viagens ou similares) necessrio ao uso das novas habilidades aprendidas no treinamento.

4. Conseqncias Associadas ao Uso das Novas Habilidades ( ) 28. Em meu ambiente de trabalho, minhas sugestes, em relao ao que foi ensinado no treinamento so levadas em considerao. ( ) 29. Meus colegas mais experientes apoiam as tentativas que fao de usar no trabalho o que aprendi no treinamento. ( ) 30. Aqui, passam despercebidas minhas tentativas de aplicar no trabalho as novas habilidades que aprendi no treinamento. ( ) 31. Minha organizao ressalta mais os aspectos negativos (ex: lentido, dvidas) do que os positivos em relao ao uso das novas habilidades. ( ) 32. Tenho recebido elogios quando aplico corretamente no trabalho as novas habilidades que aprendi. ( ) 33. Quando tenho dificuldades em aplicar eficazmente as novas habilidades, recebo orientaes sobre como faz-lo. ( ) 34. Chamam minha ateno quando cometo erros ao utilizar as habilidades que adquiri no treinamento.

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ANEXO VII FORMULRIO DE AVALIAO DE IMPACTO DO TREINAMENTO NO TRABALHO

Por favor, liste a seguir as tarefas que voc executa habitualmente que sofreram algum tipo de modificao em conseqncia de sua participao neste treinamento. Tente list-las pela ordem de importncia para o exerccio do cargo.

Observaes e Sugestes

Data de preenchimento: ____/____/_____

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ANEXO VIII POLTICA DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

POLTICA DE CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

TTULO: CLASSIFICAO: NORMA INSTITUCIONAL ASSUNTO: GESTOR: APROVAO: ELABORAO: Poltica e Diretrizes para Capacitao de Pessoas no Banco de Braslia BRB Dirad/Sugep Clio do Prado Guimares 1 verso Reunio de Diretoria Colegiada em Grupo de Trabalho _ Universidade Corporativa Gerncia de Desenvolvimento de Pessoal - Gedep

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NDICE TTULO I - DISPOSIES GERAIS CAPTULO 1 - DEFINIO CAPTULO 2 - OBJETIVO CAPTULO 3 - DEFINIES TTULO II - EIXOS CONDUTORES CAPTULO 1 - DESCRIO TTULO III - POLTICAS E DIRETRIZES CAPTULO 1- DESCRIO TTULO IV - RESPONSABILIDADE CAPTULO 1 - DESCRIO TTULO V NORMAS INTERNAS DE REFERNCIA CAPTULO 1 - POLTICA DE GESTO DE PESSOAS TTULO VI CONFORMIDADE CAPTULO 1 - VALIDADE E MBITO

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TTULO I DISPOSIES GERAIS CAPTULO 1 DEFINIO 1. Poltica de Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas: 1.1. o conjunto de diretrizes estratgicas que visa direcionar as aes de capacitao e de desenvolvimento de pessoas com foco nos objetivos da organizao.

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TTULO I DISPOSIES GERAIS CAPTULO 2 OBJETIVO 1 A Poltica de Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas apresenta orientao que norteia as aes da rea com o objetivo de integr-las estratgia da organizao, a fim de alcanar vantagem competitiva. 2 Fica instituda a Poltica de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas a ser implementada pelo BRB, com as seguintes finalidades: 2.1 Estabelecer as linhas conceituais, estratgicas e metodolgicas orientadoras das aes de desenvolvimento e de educao no mbito do BRB; 2.2 Orientar a adequao e o alinhamento s competncias requeridas dos profissionais aos objetivos estratgicos do Banco; 2.3 Garantir oportunidades para o crescimento profissional das pessoas, pelo investimento e desenvolvimento permanentes das competncias internas, pela valorizao e respeito ao conhecimento e formao profissional adquiridos ao longo da carreira;

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TTULO I DISPOSIES GERAIS CAPTULO 3 DEFINIES 1. As definies a seguir so aplicveis Poltica de Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas e tm o objetivo de esclarecer os termos visando sua adequada interpretao. 1.1 Capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais; 1.2 Gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos profissionais, visando ao alcance dos objetivos das pessoas e do Banco; 1.3 Gesto do desempenho: modelo de acompanhamento do desempenho dos colaboradores. Abrange o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento das pessoas; 1.4. Eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do empregado; 1.5. Atitude dialgica: metodologia de conversao que visa melhorar a comunicao entre as pessoas e a produo de idias novas e significados compartilhados. Ou, posto de outra forma: uma metodologia que permite que as pessoas pensem juntas e compartilhem os dados que surgem dessa interao sem procurar analis-los ou julg-los de imediato.

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TTULO II EIXOS CONDUTORES CAPTULO I DESCRIO 1. A Poltica de Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas do Banco de Braslia tem a finalidade de orientar a formao e o desenvolvimento dos seus colaboradores. Para isso, aponta os eixos condutores do processo de educao continuada no mbito organizacional, propondo que sejam firmados compromissos nas seguintes dimenses: 1.1 Compromissos consigo mesmo: autodesenvolvimento, autonomia, autoconhecimento, qualidade de vida, construo de projeto de vida (pessoal e profissional) e coerncia entre sua prtica e seus valores; 1.2 Compromissos com os outros sujeitos: apoio mtuo, aprendizagem coletiva, cooperao, solidariedade, empatia, reciprocidade, transparncia, atitude dialgica, tolerncia, aceitao e valorizao da diversidade humana; 1.3 Compromissos com o trabalho: reflexo sobre a natureza e o sentido do trabalho, aprimoramento permanente da sua qualificao por meio do acompanhamento das cincias e tecnologias e de sua atuao profissional por meio da sua participao na construo e reconstruo da realidade; 1.4 Compromissos com a Organizao: conhecimento e realizao das estratgias e dos objetivos organizacionais, seja no mbito mercadolgico ou no tocante s suas funes sociais, gerindo as possveis tenses entre esses dois papis; 1.5 Compromissos com a sociedade: atuao crtica, democrtica e transformadora nas redes sociais em que se insere, para fortalecer os princpios de solidariedade, justia social, cidadania e sustentabilidade ambiental.

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TTULO III POLTICA E DIRETRIZES CAPTULO 1 DESCRIO 1. A capacitao e o desenvolvimento de pessoas no mbito do BRB deve pautar-se pela seguinte poltica e diretrizes: 1.1. Poltica: Capacitar e desenvolver pessoas oferecendo oportunidades de crescimento, possibilitando aprimorar competncias tcnicas e comportamentais, com vistas maximizar a capacidade das pessoas e da equipe em busca dos resultados esperados pelo Banco. 1.2 So diretrizes da Poltica de Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas do BRB: 1.2.1 Democratizar o acesso ao saber e s oportunidades permitindo a aquisio do conhecimento e de ascenso profissional a todos os profissionais indistintamente; 1.2.2 Promover a capacitao permanente dos colaboradores, alinhada s necessidades negociais da empresa, visando a melhoria dos resultados do Banco; 1.2.3 Incentivar a incluso das atividades de capacitao como requisito para a promoo do profissional nos quadros de carreira do Banco; 1.2.4 Gerir a carreira de forma compartilhada de forma que os programas de formao e ascenso equacionem eventuais tenses entre as estratgias organizacionais e as expectativas de crescimento dos empregados, considerando as necessidades e as aspiraes de ambos; 1.2.5 Incentivar a integrao das aes de capacitao e desenvolvimento de forma que as polticas e os programas de educao, ascenso profissional, recompensa e avaliao de desempenho sejam formulados em estreita relao com o trabalho, buscando a coerncia entre si; 1.2.6 Gerir de forma sistemtica as atividades de capacitao e desenvolvimento de pessoas em busca de aperfeioa-las com base nas informaes obtidas nos resultados da Avaliao de Desempenho e o Levantamento de Necessidades de Desenvolvimento; 1.2.7 Orientar a formao permanente de seus lderes-desenvolvedores, de forma a estimul-los a desenvolver suas equipes, no aspecto das competncias interpessoais e competncias tcnicas ligadas ao saber fazer nas diversas reas de atuao; 1.2.8 Elaborar planos de capacitao e desenvolvimento alinhados s aes estratgicas corporativas com vistas auxiliar o Banco na concretizao da sua viso de futuro e no desenvolvimento de suas crenas e seus valores, consolidando o compromisso da Organizao com os acionistas, os clientes, a sociedade e os funcionrios, imprescindvel o alinhamento dos processos de Gesto de Pessoas s estratgias corporativas; 1.2.9 Produzir e compartilhar conhecimentos. Incentivar e valorizar a pesquisa, a produo e o compartilhamento de conhecimentos e desenvolver mecanismos de disseminao na Organizao; 1.2.10 Contribuir para o fortalecimento da cultura de sustentabilidade no BRB a fim de disseminar a postura de responsabilidade socioambiental e contribuir para o desenvolvimento de um novo sistema de valores para a sociedade, que tem como referencial maior o respeito vida humana e ao meio ambiente, condio indispensvel para a sustentabilidade da prpria humanidade;

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TTULO III POLTICA E DIRETRIZES CAPTULO 1 DESCRIO 1.2.11 Promover a eficincia, eficcia e qualidade dos servios prestados aos clientes internos e externos do Banco, fortalecendo as competncias essenciais da Organizao por meio do desenvolvimento das competncias dos colaboradores; 1.2.12 Desenvolver aes de capacitao e desenvolvimento na mbito do BRB tendo como fundamento a NBR ISO 10015; 1.2.13 Valorizar as unidades de trabalho como comunidades de aprendizagem focadas no desenvolvimento humano dos colaboradores; 1.2.14 Implementar aes que incentivem e valorizem a transmisso de conhecimentos formais e informais, em busca da continuidade e do aprimoramento dos processos do BRB; 1.2.15 Promover aes de capacitao contnuas, que estimulem o autodesenvolvimento dos empregados, com vistas ao seu desenvolvimento pessoal e profissional; 1.2.16 Priorizar as aes de treinamento/desenvolvimento, que compreendam programas de integrao, formao e aperfeioamento, para os empregados da rea fim.

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TTULO IV RESPONSABILIDADE CAPITULO 1 - DESCRIO 1. Responsabilidades dos empregados: 1.1 O desenvolvimento de pessoas no BRB uma responsabilidade de todo o corpo funcional e deve pautar-se pelas polticas e diretrizes aqui estabelecidas e demais normatizaes relacionadas gesto de pessoas na organizao. 2. Responsabilidades do Gestor: 2.1 Promover e incentivar a participao dos empregados nos programas de capacitao e desenvolvimento disponibilizados. 3. Responsabilidade da rea de treinamento e desenvolvimento: 3.1 Orientar as aes estratgicas , tais como: 3.1.1 Coordenar a realizao de treinamento no mbito do BRB; 3.1.2 Identificar as necessidades de treinamentos dos empregados; 3.1.3 Planejar, acompanhar e orientar as aes desenvolvidas pelos instrutores internos, pelos gestores do conhecimento e pelas instrutorias externas; 3.1.4 Planejar e desenvolver projetos; 3.1.5 Planejar e realizar congressos, encontros e seminrios.

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TTULO VI NORMAS INTERNAS DE REFERNCIA CAPTULO 1 POLTICA DE DE GESTO DE PESSOAS 1. A Poltica de Gesto de Pessoas Constitui orientao que norteia as aes das empresas para um crescimento sustentvel mais favorvel em relao aos seus concorrentes, alinhando estratgica e negocialmente os interesses da organizao, de empregados, acionistas, clientes, fornecedores e comunidade. 2. Derivada das estratgias definidas pela alta administrao do BRB, esta poltica discorre sobre as diretrizes de Gesto de Pessoas no que se refere : 2.1. Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas: 2.1.1. Poltica: Capacitar e desenvolver pessoas, investindo e gerindo seus talentos, aprimorando suas competncias tcnicas e comportamentais, incentivando a troca de conhecimentos, atendendo dinmica dos negcios do BRB em busca da excelncia competitiva e da valorizao das pessoas. 2.2. Prticas da Gesto de Pessoas; 2.3. 2.4. 2.5. Valorizao da Pessoas; Sistema de recompensas; Gesto da Sade, Qualidade de Vida e Segurana no trabalho.

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TTULO VII CONFORMIDADE CAPTULO 1 - VALIDADE E MBITO 1. Esta poltica passa a vigorar a partir de sua publicao e destinada a todos os empregados do BRB.

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ANEXO IX PLANO POLTICO PEDAGGICO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB 1. INTRODUO O Projeto Poltico-pedaggico da UCBRB sistematiza conceitos e prticas que traduzem o pensar, o sonhar e o agir da Universidade. O PPP resgata e registra experincias e conhecimentos, elaborados e por elaborar, que alimentam a trajetria evolutiva da Universidade. Os termos poltico e pedaggico se integram para: designar o mesmo sentido de projetar, de lanar, de orientar, de dar direo a uma idia, a um processo pedaggico intencional alicerado nas reflexes e aes do presente.

O PPP tem a dupla dimenso de ser orientador e condutor do presente e do futuro. O qualificativo Poltico da composio do termo, j assumido pelo adjetivo Pedaggico, uma vez que no h ao pedaggica que no seja poltica e que todo Projeto Pedaggico voltado para uma ao transformadora. O PPP potencializa as contribuies de seu corpo de colaboradores, considera os depoimentos e as avaliaes de seus clientes, analisa e aperfeioa seus mtodos e processos de trabalho e prope uma reflexo crtica sobre suas realizaes. O contexto pedaggico da UCBRB caracteriza-se pela pluralidade e flexibilidade nas suas abordagens e estratgias educacionais, guardando, entretanto, unidade organizacional e prticas convergentes que preservam sua identidade. A UCBRB entende o espao educacional como um espao livre, aberto, democrtico, propcio ao debate de idias e aos questionamentos, seja esse espao o ambiente fsico das salas de aula, laboratrios de informtica ou auditrios, seja esse espao o ambiente virtual de aprendizagem, prprio da educao distncia. Nesse contexto educacional, professores, monitores, tutores e elaboradores de contedo so facilitadores de aprendizagem, transformao e construo de um novo pensar. O aluno/aprendiz o centro e o agente de todo o processo. O PPP traz em seu bojo a mudana de paradigmas. No basta mudar; indispensvel criar a dinmica da mudana. Essa dinmica deve, ao mesmo tempo, responder demanda do ambiente e identificar oportunidades de mudanas autoinduzidas, essenciais para a conquista da liderana. A UCBRB, no seu caminho pedaggico, depara com as tradies e contradies, com a complexidade do ser e do pensamento, com o tcito e com o explcito, com o aprender a aprender e com o aprender a desaprender, com os valores educacionais e com o pragmatismo de resultados a curto prazo.

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O PPP influencia e influenciado pelo Modelo de Gesto do BRB. Embora tenham caractersticas prprias, eles se complementam e so convergentes. O PPP tem uma vinculao direta com a capacidade de gerao e compartilhamento de conhecimentos no plano institucional. O foco a aplicao de conhecimentos ao posto de trabalho, associada s mudanas comportamentais. A ao educacional ocorre em contexto que se pretende transformar ou, no mnimo, aperfeioar. Nesse sentido, fundamental definir e praticar a avaliao de impacto no posto de trabalho, como complementao necessria s avaliaes de aprendizagem e de satisfao da clientela, visando a observar a realidade por ngulos diversos e, assim, ampliar a possibilidade de melhor compreender e mensurar a contribuio da ao educacional para mudar o contexto organizacional. O PPP no o ponto de chegada; o caminho que se constri na busca de agregao de valor. E agregar valor significa compreender e atuar em contexto amplo e complexo, considerando-se a cadeia de valor, que se compe da prpria organizao, de fornecedores, parceiros, concorrentes, clientes, usurios, comunidade e da sociedade como um todo.

2. OBJETIVOS DO PPP

2.1 Geral Definir, sistematizar e divulgar a abordagem conceitual e metodolgica do projeto poltico-pedaggico da UCBRB, visando a assegurar unidade, consistncia e convergncia s aes educacionais e fortalecer a identidade institucional.

2.2 Especficos l. Estabelecer linhas conceituais e metodolgicas norteadoras do projeto pedaggico e das prticas educacionais da UCBRB;

m. assegurar unidade e convergncia ao pensar e ao agir da UCBRB; n. fortalecer os processos de gerao e de disseminao de conhecimentos; o. definir linhas de ao; p. fundamentar a construo de solues educacionais; q. orientar a elaborao de currculos de programas; r. subsidiar e fortalecer as lideranas ;

s. estimular a inovao e a criatividade; t. promover um saber integrado, globalizante e transdisciplinar;

u. praticar a reciprocidade e o dilogo na relao educador-educando; v. valorizar o funcionrio.

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3. CONTEXTUALIZAO O processo de construo do PPP acontece dentro de um contexto dinmico e interativo, que contempla: os balizamentos do ambiente interno e externo; compreenso e anlise de cenrios; diagnstico; os referenciais institucionais, abrangendo os Componentes Estratgicos (descrio do negcio, da viso de futuro, da misso e dos objetivos estratgicos do BRB); os referenciais educacionais, constitudos de princpios essenciais e valores; e os referenciais filosficos, expressos na viso de mundo, viso de homem e viso de educao.

As conexes se estabelecem, ampliam-se e consolidam-se, interna e externamente, mantendo esse processo de construo flexvel e aberto a contnuas inovaes e renovaes. 3.1. Premissas Bsicas: c. O Projeto Poltico-pedaggico, em sua concepo e prtica, se apia no pressuposto de que o conhecimento uma vantagem competitiva das organizaes e das sociedades. Para que as atividades de capacitao produzam resultados timos, necessitam apoiar-se em estruturas organizacionais que favoream seu desenvolvimento eficaz, j que estruturas e culturas organizacionais inadequadas so responsveis pelo fraco impacto que a Capacitao produz. d. A operacionalizao do Projeto Poltico-pedaggico requer, necessariamente, uma abordagem sistmica e integradora, tanto na definio dos agentes envolvidos como dos vnculos existentes entre eles. Esta abordagem a nica que permitir incorporar a dimenso estratgica ao processo de capacitao. Entre as perdas mais significativas que ocorrem por falta de uma viso global podemos registrar: Os esforos concomitantes geram um alto nvel de redundncia, de aes em paralelo e de duplicao de atividades. Estabelece-se uma competio no intencional entre as diferentes reas fornecedoras dos servios de capacitao. Dificulta-se o estabelecimento de padres, o que por sua vez, cria disperso de esforos. Perde-se a oportunidade de realizar atividades de forma cooperativa com compartilhamento de recursos.

Para maximizar os benefcios dos processos derivados do PPP a sua arquitetura deve estabelecer e disseminar as premissas e a intencionalidade estratgica que

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dever alavancar a operacionalizao do Modelo de Capacitao e definir o conjunto de aes prioritrias. Dentro desse conjunto de aes estaro includas: A criao de um clima institucional apropriado baseado na premissa explcita do respeito autonomia e s caractersticas singulares de todos os atores e agentes participantes do processo de capacitao. Dentro desse clima organizacional ser possvel o desenvolvimento de uma viso compartilhada e de uma misso universalmente aceita que defina seus principais produtos e servios. Criao de um contexto e de premissas orientadoras para que os programas sejam desenvolvidos de forma a facilitar a participao de todas as partes que necessariamente estaro envolvidas no processo. A criao de mecanismos que facilitem a comunicao entre todos os agentes.

4. REFERENCIAIS INSTITUCIONAIS Refletem um alinhamento, portanto necessrio considerar como parmetro os referenciais da Instituio BRB: Viso do BRB "Ser reconhecida como a principal instituio financeira do Centro-Oeste." Misso do BRB "Atuar como banco pblico indutor do desenvolvimento sustentvel do Distrito Federal e regies de influncia, com solues financeiras inovadoras e atendimento de excelncia." Valores do BRB 1. Foco no Cliente; 2. tica; 3. Valorizao das pessoas; 4. Respeito diversidade; 5. Transparncia; 6. Responsabilidade Socioempresarial; 7. Empreendedorismo; 8. Compromisso com o resultado. Os referenciais da UCBRB traduzem esse alinhamento e identificao: 4.1 Viso de Futuro da UCBRB Ser referncia em aes estratgicas de educao corporativa e de desenvolvimento de pessoas transformando-as no diferencial competitivo e agregando valor ao negcio da empresa. 4.2 Misso da UCBRB

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Prover solues estratgicas de capacitao e educao continuadas de pessoas, preparando-as para atuarem de forma competitiva no mercado, agregando valor ao negcio da empresa. 4.3 Princpios da UCBRB h. Competitividade empresarial: elevar o nvel de competitividade da empresa por meio da instalao, desenvolvimento e consolidao das competncias crticas organizacionais, profissionais e pessoais. Perenidade organizacional: consolidar, fortalecer e disseminar a cultura empresarial, perpetuando a existncia da empresa. Cidadania Individual e Corporativa: estimular o exerccio da cidadania, formando atores sociais capazes de transformar a realidade, pautados por uma postura tica e socialmente responsvel. Responsabilidade Socioempresarial: ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando sempre agregar valor ao negcio. Disponibilidade de recursos educacionais: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso e acesso, para que a aprendizagem ocorra em qualquer hora e em qualquer lugar.

i. j.

k. l.

m. Conectividade com a rede de valores: ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o pblico interno e externo. n. Parceria educacionais: estabelecer relaes de parceria educacionais internas e externas que se envolvam e se responsabilizem pela educao e aprendizagem.

5. REFERENCIAIS FILOSFICOS Os referenciais filosficos do PPP esto expressos na Viso de Mundo, na Viso de Homem e na Viso de Educao. 5.1. Viso de Mundo Viso crtica, mediante a aproximao com a realidade, de um todo multidimensional e complexo, constitudo por uma rede de elementos interconectados e interrelacionados.

5.2. Viso de Homem Ser sujeito, elaborador e criador do conhecimento e de sua prpria identidade, consciente de sua capacidade de refletir criticamente sobre a realidade e de transform-la. Ser nico, original individualidade. e complexo, distinto dos demais pela sua

Ser concreto, atuando em um contexto social e cultural preciso.

A viso de mundo no separada da viso de homem. Devem ser consideradas em conjunto, dentro de uma abordagem interacionista. No h homem sem mundo, nem mundo sem homem. (Paulo Freire)

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5.3. Viso de Educao Processo progressivo e gradual de tomada de conscincia da realidade, que se d por meio de contedos, programas e mtodos, partindo da vivncia pessoal do educando.

Processo criativo, dialgico e crtico que oportuniza ao educando relaes de reciprocidade com os outros e de transformao do mundo.

6. REFERENCIAIS EDUCACIONAIS A proposta pedaggica da UCBRB a andragogia e, deve ter como pilares: o saber ser, o saber aprender, o saber conviver, o saber fazer. e. Aprender a conhecer: Aprender a aprender para beneficiar-se das oportunidades da educao ao longo de toda a vida. f. Aprender a fazer: Competncias que aumentem as aptides e a trabalhar em equipe. Experincias sociais ou de trabalho.

g. Aprender a viver juntos: Compreenso do outro e das interdependncias projetos comuns, respeito ao pluralismo, compreenso mtua e a paz. h. Aprender a ser: Capacidade de autonomia, discernimento e responsabilidade pessoal. Todas as potencialidades memria, raciocnio, sentido esttico, capacidades fsicas, aptido para comunicar-se. Princpios essenciais, universais e permanentes e os Valores Educacionais da Universidade compem o ncleo dos Referenciais Educacionais. 6.1. Princpios e Valores Educacionais A ao educacional da UCBRB anteriormente e, tem como valores: pautada pelos princpios apontados

k. Desenvolvimento integral do ser humano: considerar o indivduo na sua inteireza (uso das sensaes, do sentimento, da razo e da intuio), promovendo o seu desenvolvimento integral fundamentado em princpios ticos e na coerncia entre o discurso e a ao. Incentivar o autodesenvolvimento. l. tica e cidadania: colocar o conhecimento a servio do comportamento tico (respeito, liberdade, integridade, honestidade, tolerncia, solidariedade, responsabilidade) e da construo da cidadania.

m. Educao permanente: atuar como instituio educacional de desenvolvimento profissional permanente e continuado das competncias tcnicas, comportamentais e de liderana, ligadas ao setor bancrio, tendo como foco as demandas do negcio da empresa e preparando os profissionais para atuarem em ambientes dinmicos e competitivos. n. Individualizao: reconhecer as necessidades, potencialidades e interesses individuais, respeitando originalidade e complexidade de cada ser. a expectativas, identidade,

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o. Aprendizagem coletiva: propiciar o compartilhamento de conhecimentos e experincias entre os indivduos, colocando esse aprendizado disposio de seu meio ambiente. p. Aprender a aprender: adotar o aprender a aprender como prtica pedaggica do saber pensar, possibilitando o manejo crtico e criativo do conhecimento e tornando a aprendizagem um instrumento eficaz de transformao cultural. q. Aprender fazendo: construir um espao educativo baseado no aprender fazendo, em estreita correspondncia com a realidade de trabalho do educando e comprometido com a aplicabilidade de conhecimentos, em contexto de Educao Contnua e Permanente. r. Abordagem holstica: garantir uma viso multidimensional e integrada da realidade. paradigmas: contribuir para a mudana de paradigmas, aos novos contextos de atuao do Estado e criando, dinmica de mudana que deve, ao mesmo tempo, responder ambiente e identificar oportunidades.

s. Mudana de adequando-os tambm, uma demanda do

t. Criatividade e inovao: incentivar a criatividade e incorporar avanos tecnolgicos que contribuam para a efetividade do processo educacional.

7. ABORDAGEM EDUCACIONAL A UCBRB, como Universidade Corporativa, busca desempenhar o seu papel e cumprir com seu dever, em observncia aos preceitos constitucionais. Assim, pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho, que compem o ncleo do art. 205 da Constituio Federal, formam o eixo da ao pedaggica da UCBRB. Para desenvolver esse trabalho, pautada por princpios essenciais, universais e permanentes, a Universidade concebe a construo do conhecimento como um processo crtico e criativo, caracterizado por uma prtica andraggica transdisciplinar e transformadora. Entende-se por transdisciplinaridade, segundo concepo de Edgar Morin, o intercmbio e as articulaes entre as diversas disciplinas dos programas educacionais. Nessa prtica transdisciplinar no h espaos para conceitos fechados e pensamentos estanques e buscam-se todas as relaes que possam existir entre todo conhecimento. Tudo se liga a tudo. A UCBRB empenha-se em promover a construo de um saber integrado, com viso do todo, no se estimulando a elaborao de conhecimentos parcelados e fragmentados. O processo educativo visto como um amplo empreendimento, envolvendo motivao, emoes, prticas e valores sociais e morais. Nesse processo, o educando sujeito da construo do seu conhecimento, compartilhando o seu aprendizado e colocando-o em funo de seu meio ambiente. Educador e educando movimentam-se a caminho de uma concepo multidimensional e globalizante do saber, no perdendo de vista, cada um deles, as preocupaes com a tica, consigo mesmo e com o outro.

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A concepo transdisciplinar, integrada e globalizante do saber supe a observncia de novos paradigmas (holsticos), em oposio a antigos paradigmas (newtonianoscartesianos): o conhecimento a servio dos valores ticos; sujeito e objeto so indissociavelmente interdependentes - princpio da no-dualidade; integrao do qualitativo ao quantificvel; complexidade do pensamento - pensamento que parte do simplista e do linear para o complexo. O pensamento complexo capaz de considerar todas as influncias recebidas, internas e externas; pensamento dinmico e no esttico que nega o saber parcelado e fragmentado.

Essa nova viso do saber, que favorece a aprendizagem, norteia e amplia a concepo do espao educativo, no mais reduzido aos limites da sala de aula, fsica ou virtual. A ao de transmitir conhecimentos e informaes, caracterstica do ensino tradicional gradualmente substituda pela participao ativa do educando na construo do seu conhecimento. E esse processo, na educao de adultos, d-se mediante os seguintes princpios: f. Os adultos so motivados a aprender conforme vivenciam necessidades e interesses que a aprendizagem satisfar.

g. Os adultos so centrados na vida em sua orientao aprendizagem. h. A experincia o recurso mais rico para a aprendizagem dos adultos, devendo constituir-se na metodologia central da educao. i. j. Os adultos so responsveis por suas prprias decises e por sua vida. As aes educacionais devem prever as diferenas individuais entre as pessoas, tais quais diferenas de estilo, tempo, lugar e ritmo de aprendizagem.

O Educador deve dar incio a essa reforma do pensamento, buscando a necessria formao para essa prtica renovadora e libertadora e provocando a reflexo sobre Educao pautada por essa nova conscincia. O PPP comporta, em sua estrutura, segmentos inter-relacionados, que abrangem o sistema UCBRB como um todo: poltico-estratgico; cultural; terico-conceitual e metodolgico.

7.1. Segmento Poltico-Estratgico O sistema poltico-estratgico da UCBRB configura esse segmento e destina-se definio de questes essenciais que fundamentam a existncia da instituio: o que fazer, por que fazer e com que finalidade. Sua funo legitimar e justificar as aes educacionais. Esse segmento manifesta-se por meio de diretrizes e normas que expressam possibilidades e limites dentro dos quais a ao institucional deve ocorrer.

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Nesse sentido, so definidas as aes necessrias para que sejam atingidos os principais objetivos institucionais, explicitando, por meio deles, como ser cumprida a Misso e concretizada a Viso de Futuro da organizao, observados os condicionantes estabelecidos pelo prprio segmento poltico-estratgico. Esse segmento compreende: as finalidades, as diretrizes, o contexto ambiental, as prticas da organizao e prospeces para o futuro.

7.2. Segmento Cultural O sistema histrico-cultural configura esse segmento e volta-se ao reconhecimento do significado das aes educacionais, no que diz respeito tradio, aos costumes, ao clima organizacional. Alguns aspectos da cultura da instituio so claros e visveis; outros so subjacentes, tais como os smbolos que adota, as emoes que alimenta, o imaginrio que cultiva. Esse segmento compreende: as origens, as tradies, os rituais, os heris e o clima organizacional.

7.3. Segmento Terico-Conceitual Os sistemas ideolgico e axiolgico determinam o marco terico para compreenso e direo do processo, referindo-se s crenas, aos valores, s teorias, s atitudes que do sustentao s prticas educacionais e concretizam transformaes referentes aos conhecimentos, s competncias, habilidades, atitudes e valores. Esse segmento compreende: as referncias documentais e as referncias conceituais no campo da Educao.

7.4. Segmento Metodolgico O sistema metodolgico organiza a ao educacional, instrumentalizando os atores do processo em metodologias compatveis com os referenciais terico-conceituais adotados; estabelece o conjunto de metas, estratgias, mtodos, tcnicas e meios a serem utilizados e as interrelaes existentes entre eles. Esse segmento compreende: os processos, os princpios didticos e metodolgicos, as tcnicas e os recursos, as competncias do professor/monitor/tutor/elaborador de contedo, as modalidades educacionais e os sistemas de avaliao.

7.5. Diretrizes Educacionais O processo educativo deve ser concebido como envolvendo motivao, emoes, prticas e valores participao ativa do grupo e nas aes prticas imediata (contexto organizacional e social), pautados um amplo empreendimento, sociais e morais, centrado na sobre questes da realidade pelas seguintes diretrizes:

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a. O desenvolvimento profissional deve ocorrer em contexto de educao permanente e continuada, buscando o desenvolvimento integral do indivduo. b. Os objetivos educacionais devem focalizar o educando e suas competncias. c. O educador deve ser um agente motivador, orientador e facilitador do processo de aprendizagem do educando, reconhecendo suas necessidades, expectativas, potencialidades e interesses. d. A relao educador-educando deve ser caracterizada pela reciprocidade e pelo dilogo, em um processo democrtico de aprendizagem mtua. e. O espao educacional deve ser concebido como um espao livre, aberto, democrtico, propcio ao debate de ideias, aos questionamentos e construo do conhecimento, seja esse espao o ambiente fsico das salas de aula, laboratrios de informtica e auditrios, o ambiente virtual de aprendizagem da educao a distncia ou ainda o prprio ambiente de trabalho, uma vez que trabalho e aprendizagem so indissociveis. f. g. Valorizar a experincia do educando na ao ensino aprendizagem. O espao educacional preza pela confidencialidade, pela tica e pelo respeito individualidade. 7.5.1. Prtica Docente A ao docente no ocorre no vazio uma relao construda com o aprendiz e para tanto esses papis precisam ser integrados e balizados por valores, alinhada ao Regulamento da Instrutoria da UCBRB. 7.5.2. Alinhamento estratgico de instrutores Todo instrutor dever passar por um alinhamento estratgico que levar em considerao o contexto do BRB e da UCBRB. Abordando os seguintes itens: O contexto do BRB misso, valores, planejamento estratgico. O contexto da UCBRB PPP. O contexto do cliente rea demanda, posio na cadeia produtiva do Banco. O contexto do curso representatividade e aplicabilidade para rea demandante. O perfil dos educandos tempo de casa, formao, experincia, expectativas. Papis da equipe de coordenao pedaggica. A estrutura do curso a lgica e a configurao do currculo, os objetivos do ponto de vista da competncia esperada dos alunos ao final e a metodologia. Estrutura das aulas o ciclo de aprendizagem: conhecimento novo, aplicabilidade, avaliao. Avaliao.

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7.5.3. Matriz Curricular Os contedos dos programas educacionais devem ser integrados, contextualizados e sistematizados, partindo das condies existenciais dos educandos e promovendo uma viso integrada da realidade social. As estratgias educacionais devem ser flexveis e adequadas aos objetivos de uma pedagogia libertadora, privilegiando o dilogo educador-educando, os trabalhos de grupo (com ou sem textos) e a dinmica do grupo (vivncias e troca de experincias), aproximando, sempre que possvel, a realidade do trabalho ao educacional. Os conceitos e prticas de tica e de responsabilidade socioempresarial devem ser amplamente discutidos, vivenciados e internalizados nos eventos educacionais realizados pela UCBRB. As estruturas de conhecimento devem ser organizadas em torno de trs dimenses: d. Competncia do colaborador: a capacidade que os funcionrios tm de agir em diversas situaes e deveria ser vista como uma parte significativa do balano patrimonial. e. Estrutura interna: engloba a estrutura e a cultura organizacional e seus produtos que a distinguem de outras organizaes. f. Estrutura externa: que envolve o tecido de relacionamentos com o exterior incluindo clientes, a imagem organizacional e reputao no mercado, parceiros, fornecedores, etc.

O desenho da matriz deve considerar essas dimenses em intensidades variveis a depender do tema, compondo assim o contexto da capacitao organizacional. 7.6. Parcerias e convnios Uma importante etapa desenvolver parcerias estratgicas com universidades tradicionais, consultores e outras empresas similares ou complementares, a fim de auxiliar no s o trabalho de atualizar constantemente a base de conhecimentos de um profissional, como tambm as formas de aprendizado destes conhecimentos. Outro aspecto importante a ser considerado so os critrios utilizados para a escolha dos parceiros, tais como: prestgio, experincias passadas, comprometimento em parcerias, investimento em tecnologias, questes de propriedade intelectual, compartilhamento da mesma viso de parceria do panorama educacional, responsabilidade e flexibilidade. Os parceiros sero escolhidos medida da necessidade da UCBRB.

7.7. Trilhas de Aprendizagem Nas universidades corporativas existem caminhos a serem percorridos pelos empregados para que alcancem seus objetivos de desenvolvimento. Esses

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caminhos podem ser entendidos como trilhas que levam s metas de desenvolvimento pessoal e profissional que ocorrero em sintonia com premissas definidas pela empresa, de forma que esse desenvolvimento esteja sempre vinculado aos objetivos negociais. Esse processo deve se dar, permeado por um modelo de gesto de competncias, no qual deve existir uma sintonia fina entre as competncias pessoais e as empresariais. Segundo Freitas (2002), trilhas so conceituadas como caminhos alternativos e flexveis para o desenvolvimento pessoal e profissional. A idia geral a de que cada pessoa pode construir a sua trilha, a partir da sua histria e dos seus desejos profissionais, aliados aos interesses e estratgia organizacionais. 7.7.1. Pressupostos Bsicos: Necessidade de aprender durante toda a vida. Multiplicidades de formas de aprender. A aprendizagem mais importante que a forma sob a qual ela foi adquirida. As pessoas aprendem de acordo com as suas necessidades bsicas de transformar o mundo. Existncia de um caminho a percorrer, com ponto de partida e de chegada. Necessidade de garantir um mapa de oportunidades. Cada indivduo tem um conjunto de caminhos pessoais e profissionais especficos a serem trilhados ao longo da vida.

H quatro formas distintas, pontos de partida, para os empregados orientarem a construo de sua trilha, dependendo dos direcionadores definidos pela empresa para a adoo em sua universidade corporativa. Algumas dessas formas so: Trilhas por direcionamento estratgico da empresa o direcionamento estratgico, indica os caminhos que a empresa deseja seguir, em quais mercados pretende atuar, quais os novos produtos podem ser concebidos e lanados, quais os focos de atuao. Assim, quando a empresa define a(s) estratgia(s) que pretende implementar, ela clarifica quais as competncias o empregado precisa desenvolver para que possa atuar diretamente na estratgia para que possa estar preparado a servir, quando a estratgia for implementada. Trilhas para aperfeioar o desempenho para a adoo das trilhas visando ao aperfeioamento do desempenho, necessrio que se tenha implantado na empresa um instrumento de gesto e de avaliao do desempenho dos empregados. Esse instrumento, alm de retratar as metas que foram trabalhadas, dever tambm fornecer um conjunto de indicadores ou fatores (aspectos comportamentais), definidos previamente pela organizao, os quais serviro a cada empregado para nortear a trilha que necessita percorrer para que os fatores com ndices aqum do esperado possam ser melhorados. Trilhas por reas do conhecimento esse sistema de trilhas visa contemplar reas de conhecimento que so de interesse da empresa. Normalmente, so alinhados com os contedos do Plano de capacitao oferecidos e pelos conhecimentos demandados pelo desenvolvimento da organizao. Trilhas por aspirao profissional esse sistema proporcionar o desenvolvimento daqueles profissionais visa que

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vislumbram ocupar outras funes ou papis dentro da organizao. Assim, a empresa definir quais fatores so pr-requisitos para a ocupao das funes e o empregado traar a sua trilha de acordo com a funo almejada. 7.8. Programas Educacionais Atendendo aos objetivos estratgicos de selecionar, formar e desenvolver pessoas, a UCBRB estrutura seus programas educacionais com base em um grande eixo fundamental de desenvolvimento do indivduo, que por sua vez se subdivide em dois: desenvolvimento pessoal e desenvolvimento profissional, que se complementam para formar o eixo principal. 7.8.1. Conceituao dos Sub-eixos Desenvolvimento Pessoal engloba os processos educacionais que objetivam o desenvolvimento de competncias pessoais que visam formar sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade, de constru-la e modifica-la, sempre atuando pautados por princpios ticos e socialmente responsveis. Desenvolvimento profissional engloba os processos educacionais que consiste na atualizao e no desenvolvimento permanente de conhecimentos e competncias profissionais e organizacionais que visam tornar o indivduo um profissional melhor preparado para enfrentar as situaes de trabalho, transformando-o em vantagem competitiva para a organizao.

Com base neste eixo de desenvolvimento humano integral, so estruturados os programas educacionais da UCBRB, que podem ser classificados como: programas de formao, de capacitao e, paralelos a estes, como ao educacional suplementar, existem os programas de incentivo. 7.8.2. Conceituao dos Programas Educacionais Formao - processo educacional que consiste na preparao inicial para a carreira, orientado aquisio de conhecimentos e ao desenvolvimento de habilidades e atitudes necessrias ao desempenho profissional, segundo requisitos definidos para determinado posto de trabalho. Capacitao - processo educacional que consiste na atualizao e no desenvolvimento permanente de conhecimentos, habilidades e atitudes, de pessoas e/ou de grupos, mediante programa educacional especfico ou ao realizada no prprio ambiente de trabalho, observado o contexto organizacional. Incentivo consiste na concesso de benefcios educacionais, na forma de ressarcimento aos colaboradores dos gastos efetuados com sua formao acadmico-profissional nos nveis de graduao, psgraduao ou especializao (latu sensu), nas reas de interesse do banco. Trata-se de um programa paralelo que visa complementar o desenvolvimento dos colaboradores no que se refere sua formao acadmica.

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7.8.2.1. Programas de Formao O Programa de Formao destinado a preparar o funcionrio para melhorar suas funes no posto de trabalho, mediante abordagem que inclui conhecimentos, tecnologias, valores e prticas institucionais. Programa fundamentado em um plano curricular, orientado para a aquisio de conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades e atitudes que se requerem para desempenho adequado em posto de trabalho determinado, de acordo com o estabelecido no perfil do respectivo posto. Programa destinado a fortalecer as carreiras do Banco de Braslia, inclusive quanto disseminao de conhecimentos bsicos para o exerccio profissional e educao permanente do funcionrio. 7.8.2.2. Programas de Capacitao O Programa de Capacitao destinado a promover a atualizao permanente, visando a incorporar conceitos, mtodos e tcnicas decorrentes do processo de desenvolvimento cientfico e tecnolgico. Na UCBRB, o Programa de Capacitao desenvolvido em torno de: 1) reas prioritrias do banco estabelecidas periodicamente no planejamento estratgico e 2) os balizadores estratgicos da UCBRB, a saber: 1 - Programa de Intercmbio e Gesto do Conhecimento Diretrizes: Viabilizar processos de transferncia de know-how, em reas de conhecimento de interesse bancrio. Assegurar que a metodologia de transferncia de know-how seja compatvel com a sustentabilidade do processo. Sistematizar prticas de apropriao e de disseminao de conhecimentos.

2. Programa de Desenvolvimento Gerencial e Lideranas Diretrizes: Contribuir para a consolidao da filosofia e das prticas da Administrao Gerencial. Viabilizar ganhos de produtividade no trabalho. Favorecer a melhoria dos processos decisrios. Desenvolver os ativos da organizao sejam eles tangveis ou intangveis Perceber sua organizao como se fosse constituda de estruturas de conhecimento e no de capital financeiro.

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7.8.2.3. Programas de Incentivo formao acadmica Diretrizes: Atuar, mediante parceria com instituies de ensino superior classificadas em nvel de excelncia, na rea de conhecimento predominante do programa, conforme avaliao da CAPES/MEC. Assegurar a aplicabilidade dos conhecimentos ao posto de trabalho. Garantir a elaborao de monografias, dissertaes e teses em rea de interesse estratgico para a instituio a que pertence o aluno. Adotar metodologia voltada para a elevao produtividade na relao ensino-aprendizagem. da

Indicar o corpo docente do programa, em conjunto com a instituio de ensino superior. Estabelecer horrio do curso compatvel com a jornada de trabalho dos servidores. Estabelecer valor unitrio para a participao programa, compatvel com o praticado no mercado. no

7.9. Etapas do Processo Educacional A operacionalizao das aes educacionais deve ocorrer dentro de um processo contnuo e sistemtico, composto de quatro etapas bsicas: Diagnstico de Necessidades de Desenvolvimento de Pessoas, Planejamento, Execuo e Avaliao. 7.9.1 Diagnstico de Necessidades de Desenvolvimento de Pessoas Esta etapa destina-se a diagnosticar a situao atual, identificando as necessidades de desenvolvimento profissional (Formao, Capacitao ou Ps-Graduao), considerando as metas e objetivos da organizao. O diagnstico de necessidades no pode ser considerado isoladamente. Est intimamente relacionado com: mudanas de ambiente, evoluo tecnolgica, problemas de desempenho, desequilbrios em grupos ou subsistemas, objetivos e planos da organizao. A adoo de uma estratgia de diagnstico de necessidades requer o estabelecimento de algumas premissas bsicas, essenciais para a eficcia do processo: existncia de uma metodologia de diagnstico; profissionais capacitados a utilizar a metodologia; e deciso de implantao do processo. O diagnstico de necessidades um meio fundamental para explicitar as diferenas mensurveis e quantificveis existentes entre objetivos de um posto de trabalho, com relao aos conhecimentos, habilidades e atitudes do servidor que o ocupa.

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O diagnstico implica apontar algo que falta, do ponto de vista de uma necessidade atual ou potencial, ou seja, uma discrepncia entre a situao encontrada e a desejvel. Assim, o diagnstico deve responder aos seguintes questionamentos: Quais so os conhecimentos? Quais so as tcnicas? Quais so as habilidades? Quais so as atitudes? O que falta para que o servidor ou equipe de trabalho execute bem a sua funo? No planejamento do diagnstico deve ser previamente estabelecido o alcance desse estudo, ficando bem claro em que nvel da organizao ser realizado e quais os postos ou reas a serem alcanados. Segundo os objetivos pretendidos, devem ser definidas as linhas de responsabilidade do grupo de aplicao, bem como a forma de consolidar as informaes: por nveis; por unidades administrativas ou sistemas; por projetos; por cargo, pois as tcnicas e metodologias a serem utilizadas devem variar segundo o nvel, rea ou projeto aos quais se dirigem. A execuo de um diagnstico de necessidades de desenvolvimento de pessoas e/ou de equipes de trabalho deve ter incio com a apresentao de um plano de ao aos dirigentes da organizao, visando a obter autorizao e apoio. igualmente imprescindvel divulgar entre todos os servidores envolvidos os objetivos, a metodologia e os benefcios esperados, assim como as normas e instrues sobre o envolvimento dos servidores com o processo. Aplicao dos instrumentos, coleta e registro de informaes: o objetivo primrio do diagnstico contar com dados e informaes confiveis; as perguntas devem ser claras, os exemplos, simples e concretos. Os dados coletados devem ser claros, completos e com detalhes suficientes. Freqentemente se faz necessrio recorrer a fontes preliminares, destacando-se: documentao sobre a organizao (regulamento, organograma, manual de funes, registros de pessoal, planos e programas); entrevistas com gerentes e supervisores; questionrios ou amostras para reavaliao e checagem de dados. Organizao e registro dos dados: as informaes devem ser agrupadas por suas semelhanas, de modo a determinar reas de necessidades de desenvolvimento de pessoas e/ou de equipes de trabalho. Anlise dos resultados: a natureza, relevncia e preciso dos dados so vitais para o alcance de resultados vlidos e confiveis do diagnstico. Essa anlise de resultados corresponde determinao das mudanas necessrias, informando que aes de capacitao podem produzir as melhorias desejadas. Isso deve ser feito pela rea de capacitao juntamente com os dirigentes das reas objeto do diagnstico. O diagnstico de necessidades o principal insumo para a fixao de objetivos e para a elaborao de planos e programas de desenvolvimento de pessoas e/ou de equipes de trabalho, devendo contemplar as necessidades detectadas nas trs reas de aprendizagem: conhecimentos, habilidades e atitudes. O resultado final deve ainda apontar quais so prioritrias e por qu. Apresentao dos resultados: o processo de diagnstico termina com um relatrio, contemplando: alcance do estudo, rea e nvel; objetivos, geral e especfico; universo de pessoal; tipo e enfoque; mtodos e tcnicas utilizadas; participantes; problemas gerais detectados; anlise das necessidades identificadas por: assunto, setor/departamento, rea, cargo e at por pessoa, se for o caso.

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7.9.2. Planejamento A etapa de planejamento aquela em que, baseando-se nos elementos obtidos na fase de identificao de necessidades, o programa de desenvolvimento elaborado, considerando-se as pessoas e os recursos: institucionais, tecnolgicos, financeiros e materiais. O planejamento da atividade educacional detalhado em planos e projetos, especificando: justificativa, objetivos, clientela, estratgias (mtodos e tcnicas), atividades didticas, contedo programtico, equipe docente, equipe de coordenao e de execuo, carga horria, cronogramas fsicos e financeiros, metodologias e instrumentos de avaliao.

7.9.3. Execuo Nesta etapa, so implementadas as aes planejadas e so tomadas as providncias necessrias boa execuo do programa. Constituem aes tpicas da etapa de execuo: definio do responsvel pelo programa/coordenador do evento; elaborao do projeto; reserva de instalaes e de equipamentos; requisio e reproduo de material didtico/de apoio; definio do cerimonial; confeco de folders/cartazes; expedio de correspondncia aos participantes; reunies com os colaboradores; preparao das instalaes; definio do pessoal de apoio; orientaes ao pessoal de apoio.

7.9.4. Avaliao Como processo, a avaliao uma atividade contnua, mas que vista mais claramente em dois momentos distintos: o primeiro, na etapa de planejamento, quando se faz a previso do que avaliar e do como faz-lo; o segundo, a avaliao propriamente dita, como ltima fase da atividade educacional. A avaliao realizada durante o processo tem por finalidade fornecer informaes para o aperfeioamento do projeto, inclusive em benefcio da turma em andamento; e a avaliao no final do processo visa a determinar a sua eficcia ou retorno do investimento. Etapas ou nveis de avaliao: de reao, de aprendizado, de comportamento (desempenho na funo), de impacto na organizao e de impacto nos objetivos finais. Avaliao de Reao: o nvel mais simples e fcil de avaliao. Nesse nvel procura-se verificar a reao dos treinandos com relao ao contedo desenvolvido, aos mtodos utilizados, atuao do instrutor/professor, atuao da coordenao e da equipe de apoio e s condies do evento, mediante questionrios preenchidos pelos participantes ao final da atividade. Avaliao de Aprendizagem: possibilita verificao objetiva, estruturada e mensurvel da aprendizagem, mediante a aplicao de testes, empregando-se, eventualmente, entrevistas e observao de

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comportamentos. A utilizao de pr-teste e ps-teste recomendada para tornar o processo mais confivel. Avaliao de Comportamento (impacto da ao educacional no desempenho): nvel mais complexo que os anteriores, essa avaliao deve ser realizada de trs a seis meses aps o trmino do evento, buscando-se identificar mudanas de comportamento ocorridas e que possam ser observadas. Apesar das dificuldades desse nvel de avaliao, mudanas de comportamento ocorrem e podem ser mensuradas e, para haver tais mudanas, so necessrias outras variveis alm da ao educacional. Avaliao de Resultados Finais: avaliao feita examinando-se os resultados da organizao. Nesse caso, o desafio consiste em separar as variveis que envolvem o processo (quanto de melhoria devido ao educacional?), mas o fato de haver crescimento organizacional na mesma direo dos objetivos gerais do evento educacional representa indcio de alinhamento e adequao. O processo no deve ser realizado apenas aps o programa de treinamento. Ele fornece dados e constataes to importantes, que deve ser utilizado pelo grupo estratgico da organizao como um mecanismo de deciso sobre os investimentos a serem feitos que geraro maior impacto no desempenho organizacional.

As avaliaes podem ajudar a organizao a atingir vrios objetivos diferentes durante o perodo de um programa de treinamento. Uma forte razo para isso a possibilidade de determinar se os benefcios derivados de um programa de treinamento justificam os custos. Outras razes adicionais podem ser: Determinar quo participantes. bem o treinamento satisfaz as necessidades dos

Determinar em que extenso os participantes dominaram o contedo do treinamento. Identificar se os mtodos e os meios de treinamento ajudaram os participantes a atingir os objetivos de aprendizado. Avaliar quanto do contedo do treinamento, incluindo conhecimento e habilidades recm-adquiridos, foi transferido para os comportamento no trabalho. Determinar se os resultados do cumprimento das metas da empresa. treinamento contriburam para o

8. PROCESSO DE OPERACIONALIZAO DO PPP As responsabilidades derivadas da operacionalizao do Projeto Poltico-pedaggico incluem: f. Um processo constante de alinhamento, comunicao e negociao entre diversos envolvidos, tendo como foco a Capacitao e Educao. Exemplos: Fruns, pesquisas de opinio, grupos focais, peridicos.

g. O processo de estabelecimento de prioridades, permanente e completo, sobre as diferentes competncias necessrias ao desenvolvimento das atividades por meio de mapeamentos.

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h. Orientao e identificao das dificuldades metodolgicas e institucionais do processo de capacitao. Desenvolver instrumentais de avaliao de impacto para retro alimentar as metodologias de ensino/aprendizagem. i. A promoo de uma agenda de prioridades orientadas pelo critrio do benefcio do sistema e da sociedade como um todo, e no s de alguma de suas partes. Instituir mecanismos de pesquisas de satisfao do cliente/cidado. A promoo de aes conjuntas e/ou articuladas para evitar redundncias e desperdcio de recursos. Envolver todas as reas do banco.

j.

Para alcanar xito, o processo de implementao do Projeto Poltico-pedaggico deve envolver, pelo menos, os seguintes momentos e grupo de aes: Criao do contexto e o mapeamento completo do contexto no qual ser aplicado. Levantamento e priorizao dos problemas em matria de Capacitao e Educao. A motivao dos atores para resolver os problemas identificados e/ou para aproveitar as oportunidades vislumbradas. A negociao entre os atores pertinentes para a elaborao de projetos cooperativos

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ANEXO X FORMULRIO MODELO PARA CONSTRUO DOS MAPAS DE APRENDIZAGEM

TREINAMENTO/EVENTO DE CAPACITAO: I APRESENTAO: (indicar as razes para realizar o treinamento, salientando a

importncia de sanar o problema de desempenho, bem como os benefcios que podem advir do treinamento) II CARACTERSTICAS DOS PARTICIPANTES (pblico alvo, pr-requisitos necessrios para realizar o curso, etc.) III - OBJETIVO GERAL: (elaborado em termos de desempenhos que se pretende que os participantes alcancem ao final do treinamento) IV - OBJETIVOS ESPECFICOS: (conjunto de conhecimentos e habilidades bsicas que os participantes devero alcanar ao final de cada unidade instrucional)

- 1. - 2. - 3. - 4. - 5. - 6. IV CONTEDO PROGRAMTICO: (derivado dos objetivos geral e especficos do

treinamento) V FORMAS DE APRENDIZAGEM: (especificar todas as formas de aprendizagem em que os objetivos podem ser alcanados. Exemplo: livros, vdeos, conferncias, curso presencial, curso a distncia, certificao, etc. ). VI CRITRIOS DE AVALIAO: (especificar que critrio de avaliao ser utilizado no treinamento).

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ANEXO XI ORIENTAO AO PROFISSIONAL BRB PARA ELABORAO DE TRILHAS DE DESENVOLVIMENTO O que so Trilhas de Aprendizagem? - So caminhos alternativos e flexveis para o desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador. Quem constri essas trilhas? - O colaborador, a partir das possibilidades oferecidas pela sua Universidade Corporativa BRB. Ao escolher e definir aes de aprendizagem a serem seguidas para o seu desenvolvimento, voc estar, na prtica, construindo sua prpria trilha, rumo ao sucesso profissional. Como posso construir minha trilha? - Voc poder navegar com a Bssola do Profissional BRB, no Portal da Educao do Banco, com o apoio dos Mapas de Aprendizagem, atravs dos quais, escolher seu prprio percurso: a) ponto de partida; (onde voc est) b) aes de aprendizagem; e, c) ponto de chegada (objetivo) de acordo com suas aspiraes e possibilidades oferecidas, levando em conta a estratgia da empresa. Que so pontos de partida para a construo de uma trilha? - Voc poder iniciar sua trilha a partir dos seguintes pontos: a) lacunas de competncias observadas na Avaliao de Atuao Profissional voc escolhe uma trilha que possibilite sanar a lacuna observada; b) busca por desempenho superior voc escolhe uma trilha visando aperfeioar uma competncia que voc j possui, mas quer melhorar ainda mais; c) levantamento de necessidades de capacitao anual realizado pelo Banco; d) suas aspiraes de carreira voc poder escolher o caminho a seguir, a partir do mapa de aspirao profissional, apresentado pela empresa; e) necessidade de adaptao a novas estratgias, novos produtos, novas tecnologias, etc. Que so aes de aprendizagem? - As aes de aprendizagem so as aes que voc escolher para cada objetivo definido em sua trilha. Por exemplo: Suponha que voc acabou de entrar no Banco e aspira ser Caixa Bancrio. O seu objetivo nesse caso : Desenvolver competncias para atuar como Caixa Bancrio no BRB. No Portal da Educao, na Bssola do Profissional BRB, voc vai encontrar o Mapa de Aprendizagem por aspirao profissional para Caixa Bancrio. L haver vrias opes de aprendizagem e tambm a pontuao necessria em crditos para que

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voc consiga adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para essa Atividade Gratificada. Ao definir o seu caminho para adquirir essas competncias, voc estar definindo sua trilha. E o que o ponto de chegada de uma trilha? - O ponto de chegada de uma trilha de aprendizagem acontece quando voc atinge o seu objetivo. Nesse momento voc j pode comear a pensar em construir uma nova trilha para um novo objetivo. A Tabela a seguir um exemplo de Trilha de Aprendizagem. Voc poder utiliz-la como modelo para construir sua trilha na Intranet. Para isso, consulte antes todas as fontes de informao disponveis no Portal da Educao de sua Universidade. EXEMPLO DE TRILHA DE APRENDIZAGEM Objetivo: DESENVOLVER COMPETNCIAS PARA ATUAR COMO CAIXA BANCRIO Competncias Necessrias Funo . Conhecimento do Estatuto, Regimento Interno, Misso, Polticas, Diretrizes, Plano Estratgico, Plano de Ao, estrutura e funcionamento da Empresa. Contedo Estatuto; Regimento Interno; Misso; Polticas; Diretrizes; Plano; Estratgico; Plano de Ao; Estrutura e funcionamento da Empresa. Trilhas de Aprendizagem Navegar no Portal do BRB; Treinamentos Presenciais; Treinamentos on line; Certificao de Conhecimento

Conhecimento das normas, regulamentos e procedimentos inerentes atividade;

Contabilidade Bancria; PLD; Qualidade no Atendimento; Relacionamento Interpessoal; Sigilo bancrio; Conhecimento do Tcnicas de Vendas; funcionamento geral do Normas; Ponto de Atendimento; Regulamentos; Procedimentos; Conhecimentos tcnicos Funcionamento Geral do Ponto; especficos com grafoscopia de Atendimento; e tcnicas bancrias; Grafoscopia; Tcnicas Bancrias; Habilidade no manuseio de Manuseio de numerrio; numerrio, na operao de Operao de equipamento; equipamento e em Operao em calculadoras calculadoras eletrnicas; eletrnicas; Contabilidade Bancria. Noes de contabilidade bancria.

Navegar no Portal do BRB Apostilas; Livros; Filmes; Normativos externos e Internos; Palestras; Vdeos educativos; Cursos de: Contabilidade Bancria; PLD; Qualidade no Atendimento; Relacionamento Interpessoal; Sigilo bancrio; Tcnicas de Vendas; Curso de Formao de Caixa, ministrado pelo Banco; Estgio de Caixa Bancrio; Treinamentos Presenciais Treinamentos on line Certificao de Conhecimento

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A seguir, veja o desenho da trilha no Portal da Educao:

Certificao em PLD Treinamentos on line Curso de Formao de Caixa Bancrio Estgio de Caixa Bancrio

Apostilas Livros

Filmes

Palestras

Formao de Caixa Bancrio

Vdeos educativos

Relacionamento Interpessoal Tcnicas de Vendas Qualidade no Atendimento Contabilidade Bancria

Normativos externos e Internos Portal do BRB

Figura 9 Representao de um modelo de trilha de desenvolvimento para a formao de caixa bancrio.

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ANEXO XII CPIA DO PARECER DA PROPOSTA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA A UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB PARECER DIPES/SUGEP2011/109, DE 14-06-2011. 1. ASSUNTO: PROPOSTA PARA A REESTRUTURAO GERNCIA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS GEDEP 2. CONTEXTUALIZAO A Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas Gedep - uma unidade vinculada Superintendncia de Gesto de Pessoas Sugep cujo objetivo a gesto da capacitao permanente e contnua dos colaboradores do Banco e de toda a sua cadeia de valor de forma proativa e alinhada aos objetivos estratgicos da organizao, em consonncia com as diretrizes da nova composio da Diretoria do Banco. A nova administrao do Banco anunciou, quanto gesto de pessoas, que sero adotadas medidas de valorizao da meritocracia que permitiro ao prprio empregado planejar previamente e construir, degrau a degrau, sua carreira dentro do BRB e o Diretor da Dipes, por sua vez, sustenta esses propsitos. No que concerne rea de capacitao do Banco, em que pesem todas as medidas j tomadas pela Gedep ao longo dos anos para atuar de maneira mais estratgica e focada no negcio da empresa, vrias aes so ainda necessrias para que as novas diretrizes possam ser cumpridas, entre elas a transformao do atual centro de treinamento em uma Universidade Corporativa. Tendo em vista as novas diretrizes para a rea de capacitao de pessoas, o Banco, atravs da portaria Presi n 2011/044 de 08/01/2011, constituiu Grupo de Trabalho com o objetivo de propor a criao de Universidade Corporativa para o BRB. Sendo assim, tem-se como realidade, em futuro breve, a transformao do atual centro de treinamento em uma Universidade Corporativa. Essa transformao implica em uma alterao significativa no modelo atual de gesto de pessoas do Banco, na atual estrutura da rea de capacitao de pessoas e tambm no quadro de pessoas dessa rea. O quadro de pessoas aprovado da Gedep est em vigor desde 2001 e h muito encontra-se defasado, uma vez que a realidade da rea mudou e vrias aes foram implementadas visando uma atuao mais focada e direcionada concretizao da estratgia da empresa. Mais defasado ainda ficar, considerandose a criao da Universidade Corporativa. As Universidades Corporativas Universidades Corporativas so unidades de educao e treinamento das empresas que disponibilizam mltiplas alternativas de aprendizagem e cujas aes

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de capacitao so alinhadas estratgia organizacional.

Elas visam desenvolver, principalmente, os colaboradores da empresa, mas, buscam alcanar, tambm, outros componentes de sua rede de valor, como clientes, fornecedores e parceiros. Surgiram nas empresas para complementar a formao acadmica dos profissionais, j que as universidades tradicionais no acompanhavam mais o ritmo das mudanas de forma a atender s necessidades do mundo globalizado no qual as mudanas acontecem de forma cada vez mais veloz e exigem o desenvolvimento ou a instalao das competncias (organizacionais, tcnicas e individuais) requeridas pelas organizaes para a concretizao de seus objetivos estratgicos. Funes da Universidade Corporativa Dentre as funes da Universidade Corporativa esto: a) desenvolver na empresa a cultura do aprendizado permanente; b) propiciar meios para o compartilhamento de conhecimento criando a rede interna de conhecimento com nfase na comunicao permanente das melhores prticas; c) disponibilizar mltiplas formas de aprendizado incluindo: viagens, entrevistas, visitas, anlise de casos, avaliao de empresas, benchmarking, leituras complementares, simpsios, encontros para compartilhar melhores prticas, etc. tudo isso vinculado estratgia de negcios da empresa. Vrias aes so necessrias para tornar a Universidade Corporativa uma realidade no Banco, entre elas, a adoo do modelo de gesto de pessoas por competncias. Esse modelo j foi adotado por vrias empresas do ramo, entre elas o Banco do Brasil, a Caixa Econmica, e outros Bancos que utilizam esse modelo com sucesso, desde a dcada de 90. A Gesto de Pessoas por Competncias A Gesto por Competncias mapeamento de competncias. implementada nas empresas a partir do

Trata-se de um processo que envolve desde a seleo de pessoas para ocupao de FG e AG, passando pelo treinamento e desenvolvimento, pela remunerao, pelo encarreiramento, pelo sistema de recompensas e benefcios enfim, por todos os subsistemas de gesto de pessoas. O foco principal desse modelo de gesto de pessoas orientado para o gerenciamento das lacunas (gaps) de competncias e para o desenvolvimento ou instalao de novas competncias atravs de aes de capacitao focadas nas necessidades especficas e totalmente alinhadas ao negcio da empresa, que traro a necessria vantagem competitiva sustentvel para a organizao. Considerando-se o exposto, tem-se como principais fatores crticos de sucesso

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para que a rea de capacitao possa seguir as novas diretrizes de gesto de pessoas propostas pela Diretoria e para viabilizar a criao da Universidade Corporativa do BRB: 1) Estrutura Da forma como est estruturada, a Gedep atua muito mais executando suas rotinas do que atuando em seu papel estratgico, no tendo condies de executar, dessa maneira, nem mesmo uma poltica bsica de capacitao de pessoas. Para tal necessria a criao de duas subreas distintas com atividades bem delineadas de forma que, embora interligadas pelos seus objetivos finais comuns, possam ser executadas de maneira independente, quais sejam: a) uma rea de planejamento e gesto; e, b) uma rea operacional 2) Quantidade de pessoal alm da estrutura, a quadro de pessoas aprovado da Gedep insuficiente para o nmero de demandas que a rea recebe e para as atividades proativas que deve realizar e mais insuficiente ainda para a implementar as novas diretrizes para capacitao de pessoas no Banco; 3) Implantao do modelo de Gesto de Pessoas por Competncia a criao da Universidade Corporativa pressupe a implantao do modelo de gesto de pessoas por competncias para alinhar as aes de capacitao estratgia da empresa e tornar-se um centro de lucros para a empresa. 4) Recursos tecnolgicos alm da necessria integrao de todos os subsistemas de Gesto de Pessoas, entre eles o da gesto da capacitao, em um s sistema, conforme j est sendo providenciado, faz-se necessrio, ainda, implementar outras ferramentas tambm j previstas, quais sejam: a) Trilhas de orientao profissional criao de trilhas interligando todos os subsistemas de gesto de pessoas, entre eles o currculo mnimo, a gesto de talentos, o encarreiramento, etc. Trilha essa, na qual gestores e colaboradores possam ter refletida a situao atual dos colaboradores (onde esto); as possibilidades de desenvolvimento (onde podem chegar); e, como fazer para chegar l; b) Portal do Conhecimento necessrio organizar todos os conhecimentos existentes na organizao manuais, cursos, apostilas, resenhas, livros, fruns, chats, wikis, blogs, CDs, etc., em um s lugar, onde o colaborador possa consultlos e promover seu autodesenvolvimento; c) Ensino Distncia (EAD) criao de cursos distncia que estejam disponveis em qualquer hora e lugar a todos os empregados do Banco de forma a garantir sua capacitao continuada. Atividades desenvolvidas pela Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas Gedep Embora a Gedep acredite firmemente nas diretrizes da nova Diretoria para as

aes de capacitao, no tem, hoje, condio de segui-las, com sua estrutura

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administrativa e quadro de pessoal. No consegue nem mesmo executar satisfatoriamente suas atividades bsicas, principalmente, pela deficincia de sua estrutura administrativa e pela falta de um sistema informatizado. Em decorrncia das deficincias apontadas, assim como acontece nas demais gerncias da Sugep, a fora de trabalho e a capacidade produtiva dos colaboradores da Gedep vo pouco alm do consumo prprio exigido pelas interminveis rotinas operacionais dirias e internas. As atividades da Gedep descritas no Regimento Interno no condizem mais com as que esto sendo desenvolvidas atualmente ou mesmo com as atividades que deveriam efetivamente ser desenvolvidas pela gerncia. Em que pese j haver sido solicitada a adequao da descrio das atividades da Gedep no documento citado, a alterao ainda no foi realizada. Alm disso, vrias atividades esto sendo realizadas com controles ineficazes e manuais, por problemas de ausncia absoluta de sistemas de controle de cursos. A Gedep executa, ainda, atividades que deveriam ser desenvolvidas por outras gerncias da Sugep, como, por exemplo, o processo de Avaliao de Desempenho que, embora seja um importante insumo para as aes de capacitao, no um processo da rea. Alm dele, a Promoo por Merecimento, o controle da Certificao do CPA 10 e 20, o acompanhamento de estgios para funo e atividade gratificada, etc. Essa estrutura inadequada e insuficiente impede a Gedep de gerir a capacitao pessoas de forma estratgica. Se a estrutura permitisse a Gedep deveria, ainda, coordenar e centralizar as diferentes formas de capacitao interna e externa, centrar-se nos programas, nos projetos e nas demais aes de capacitao necessrias ao desenvolvimento e implementao das competncias requeridas pela organizao para a consecuo dos seus objetivos estratgicos. Hoje, nada disso ou ser vivel se a Gedep no passar pela reestruturao ora pretendida. Os controles de cursos e eventos da rea de capacitao de pessoas do Banco so realizados de forma precria e manual, devido ausncia de sistemas informatizados para tal. Esse fato, somado estrutura precria e ao reduzido quadro de empregados da Gedep, resulta no comprometimento total do desempenho gerncia no tocante aos controles e mensurao dos resultados da rea. Diante das limitaes expostas, no fosse o alto grau de comprometimento e esforo da equipe da Gedep, capaz de superar parte dessas limitaes, o processo de capacitao no Banco seria ainda mais ineficiente. No entanto, apesar de todo o empenho e dedicao, o quadro de pessoas insuficiente para que a rea atue de forma estrategicamente planejada. Importncia estratgica da rea de desenvolvimento de pessoas do Banco A antiga rea de T&D das empresas de ponta passou de tradicional centro de custos da organizao, cuja misso era treinar pessoas e cujos objetivos eram cumprir metas quantitativas de treinamento, para centro de lucros cuja misso

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estratgica melhorar a organizao pelo aprendizado contnuo e cujos objetivos so alinhar o aprendizado realidade da empresa, melhorando continuamente sua performance, criando vantagem competitiva para as organizaes. A rea de capacitao de pessoas de uma organizao deve oferecer consultoria, apoio irrestrito e trabalhar de forma articulada com as demais reas do Banco no diagnstico de necessidades, no planejamento, na execuo e na avaliao das aes de capacitao integrando, de forma estruturada, todas as suas aes de forma a contribuir para a consecuo dos objetivos estratgicos da empresa. Nesse contexto, dentre as diversas atividades que deveriam ser desenvolvidas pela Gedep, destacam-se: a) o planejamento, coordenao, programao e execuo das aes de capacitao dos colaboradores do Banco, incluindo o desenvolvimento ou instalao das competncias requeridas pelo Banco nos nveis de gesto e liderana, tcnico, operacional e individual dos empregados, de forma alinhada aos objetivos estratgicos da empresa; b) a capacitao continuada dos colaboradores de forma pr-ativa, atravs de meios mltiplos de aprendizado e alinhada com a estratgia de negcio do Banco; c) a gesto do conhecimento no Banco. A Gedep procura seguir essa tendncia. No entanto, para assumir essa nova misso e evoluir para uma gesto estratgica da capacitao que permita, inclusive, conforme proposto pela nova administrao do Banco, a autogesto da carreira pelos colaboradores por meio de trilhas de desenvolvimento e da gesto do conhecimento, tudo isso alinhado aos outros subsistemas de gesto de pessoas como o encarreiramento e o plano de cargos e salrios, necessrio, alm da implantao do novo sistema de Gesto de Pessoas, j em andamento, reconstruir a estrutura administrativa da Gedep e aumentar o seu quadro de pessoal, conforme ser proposto. Estrutura atual da Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas A Gedep, est subordinada Sugep Superintendncia de Gesto de Pessoas Sugep, sendo uma de suas cinco gerncias. No possui nenhuma diviso interna e conta um insuficiente quadro de pessoas, conforme ser demonstrado mais adiante. Das atribuies atuais da Gedep As atribuies da Gedep so aquelas descritas no Regimento Interno: I - planejar, contratar e acompanhar o curso de formao de gerentes; II - elaborar os programas de acompanhamento dos empregados em estgio, decorrentes de processo de identificao de perfil e contrato experimental; III - gerenciar o sistema relacionado com desempenho de pessoal; IV - identificar as necessidades de treinamento, elaborar e gerir o Plano

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Global de Treinamento; V - coordenar a participao especializao e ps-graduao; de empregados nos programas de

VI - planejar, acompanhar e orientar as aes da instrutoria interna; VII- exercer as atividades descritas neste Regimento, no Ttulo VII Atribuies Comuns aos Administradores e no Ttulo VIII - Disposies Gerais e Finais e exercer outras atividades que lhe forem atribudas pelo seu superior hierrquico.

3. FUNDAMENTAO JURDICA Senhor Superintendente, pelo que dispem o Regimento Interno e o Estatuto Social do BRB, a modificao nas estruturas administrativas das diversas unidades do Banco, a exemplo da presente proposio, depende de aprovao das instncias superiores. luz da legislao vigente as alteraes propostas a seguir so de competncia da Diretoria Colegiada do Banco porque se limitam definio de estruturas organizacionais at o primeiro nvel hierrquico imediatamente inferior s Superintendncias. Neste ponto, veja-se o que estabelece o artigo 32 do Estatuto Social do Banco ao fixar as competncias da Diretoria Colegiada: Art. 32 Compete Diretoria como rgo executivo da administrao superior do Banco: XIV - Propor ao Conselho de Administrao a poltica de pessoal e o respectivo dispndio global. XXIV - decidir sobre a organizao interna do BANCO, a estrutura administrativa das diretorias e a criao, extino e o funcionamento de comits no mbito da Diretoria Executiva e de unidades administrativas, obedecido o disposto no art. 26, inc. XIV, deste estatuto. Assim, luz da normatizao interna precitada, a proposta de mudanas na estrutura interna da Gedep, no que respeita a criao de coordenao e de ncleos e extino da gerncia, dever ser aprovada pela Diretoria Colegiada do Banco. 4. ANLISE A contextualizao e suas circunstncias gerais acima indicam, objetivamente, a necessidade real e urgente de se modificar completamente as estruturas administrativa e de pessoal da rea capacitao de pessoas do Banco, com o objetivo de: a) viabilizar a criao da Universidade Corporativa do BRB; b) oferecer oportunidades de aprendizagem contnua e de padronizao de conhecimentos aos colaboradores do Banco, visando promover o desenvolvimento

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e a instalao das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilizao das estratgias negociais, bem como a melhoria do desempenho organizacional e produtivo da empresa; c) oferecer mltiplas modalidades de aprendizagem, em especial: - cursos de capacitao profissional, reciclagem, treinamentos tcnicos e comportamentais, orientados para o negcio da empresa, ministrados de forma continuada, presencial, distncia, ou ambos; - gesto de benefcios educacionais; - cursos de formao e ps-graduao acadmicas orientados s necessidades da empresa, em suas diversas modalidades, ministrados de forma presencial, distncia, ou ambos, mediante a utilizao de benefcios educacionais e/ou convnios firmados com instituies de educao nacionais ou estrangeiras; - palestras, oficinas, seminrios, eventos e demais atividades inerentes consecuo dos objetivos institucionais da Universidade Corporativa BRB; - palestras e outras aes educacionais associadas a aes do comit de sustentabilidade e apoio ao negcio da empresa direcionadas aos demais integrantes da cadeia de valor do BRB; d) oferecer consultoria para o desenvolvimento de estratgia de educao corporativa que integre processos, pessoas e cultura, tecnologia e iniciativas existentes; e) desenvolver e implementar indicadores para medir e avaliar os resultados das aes de capacitao promovidas pela Universidade Corporativa BRB. 5. PROPOSTA Tendo em vista o exposto, prope-se a reestruturao da atual Gedep, para que a rea de capacitao do Banco possa atender s necessidades vislumbradas ante s diretrizes traadas pela atual administrao, entre elas a criao da Universidade Corporativa, nos moldes a seguir: Organograma Para que a rea de capacitao de pessoas possa exercer suas atividades de acordo com os mapeamentos realizados recentemente e no novo contexto de Universidade Corporativa, necessria sua reestruturao conforme organograma proposto:

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Atribuies das novas unidades e novos cargos a serem criados na nova estrutura da rea de capacitao do Banco Cada uma das unidades criadas na rea capacitao aps a concluso do mapeamento de processos e a efetiva implantao da nova estrutura ora proposta, ficar responsvel pelas seguintes atribuies, entre outras, de acordo com a minuta do estatuto da Universidade Corporativa do BRB, j em anlise: Art. 5. A Universidade Corporativa BRB tem status de Coordenadoria e est inserida na estrutura organizacional da DIPES, ligada SUGEP Superintendncia de Gesto de Pessoas e possui um Conselho, um Comit e dois Ncleos:

a) Conselho de Gesto Estratgica, cuja funo definir as diretrizes para as aes de capacitao, desenvolvimento e educao da Universidade Corporativa;

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b) Ncleo Estratgico, cuja funo , com base no direcionamento estratgico definido pelo Conselho de Gesto Estratgica de TD&E, levantar das necessidades de capacitao da Empresa, planejar, definir e avaliar os programas, projetos e aes educacionais; oferecer suporte administrativo a todos os setores da Universidade Corporativa BRB e realizar os convnios e acordos com instituies parceiras; c) Comit Educacional, cuja funo deliberar sobre a aprovao dos programas, projetos e aes de capacitao, desenvolvimento e educao propostos pelo Ncleo Estratgico ou solicitados pelas reas. d) Ncleo Operacional, cuja funo operacionalizar o levantamento de necessidades de capacitao; implementar e executar os planos, projetos de aes educacionais criados pelo Ncleo Estratgico e aprovados pelos Comit Educacional, realizar contrataes e operacionalizar convnios. A administrao da Universidade Corporativa BRB ser exercida pelos cargos a seguir e de acordo com atribuies tambm descritas na minuta do estatuto. A funo de Coordenador j existe em outras diretorias e suas atribuies, conforme descrio da Anlise Descritiva de Funes ADF, vo ao encontro das responsabilidades previstas para o gestor da UC. A funo de Gerente de Ncleo fora da estrutura de TI foi implementada com sucesso na Presi/Sumar. O Nucoi, por exemplo, um ncleo responsvel por processos de comunicao interna e tem sua estrutura similar proposta. Art. 7. A administrao da Universidade Corporativa BRB ser exercida pelos seguintes cargos com as respectivas atribuies: 1) Coordenador: o representante da Universidade Corporativa BRB, designado pelo Superintendente da SUGEP Superintendncia de Gesto de Pessoas, com a anuncia do Diretor da Diretoria de Pessoas DIPES. Compete ao Coordenador: a) dirigir a Universidade Corporativa BRB, representando-a perante as autoridades e instituies; b) zelar pela autonomia da Universidade Corporativa BRB; c) cumprir e fazer cumprir este Estatuto e as demais normas vigentes; d) presidir todos os atos da presente; Universidade Corporativa BRB em que estiver

e) assinar acordos ou convnios; f) promover a elaborao do planejamento anual de atividades; g) supervisionar a execuo do oramento aprovado; h) aprovar os recursos materiais e humanos necessrios para ministrar os programas previstos no planejamento anual das atividades; i) realizar a prestao de contas e o relatrio anual das atividades; j) designar os ocupantes de cargos ou funes de superviso, assessoramento e de execuo de servios da Universidade Corporativa BRB; k) deliberar sobre qualquer pronunciamento pblico que envolva a UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB;

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l) resolver sobre os casos omissos neste estatuto. 2) Gerente do Ncleo Estratgico: O Gerente do Ncleo Estratgico ser escolhido pelo Coordenador. de competncia do Gerente de Ncleo Estratgico: a) Sugerir programas a serem desenvolvidos pela Universidade Corporativa BRB, levando em conta o levantamento de necessidades de treinamento da empresa e em sintonia com o planejamento estratgico do Banco; b) Definir as diretrizes e polticas da UNIVERSIDADE CORPORATIVA; c) Acompanhar o Corporativa BRB; desenvolvimento dos programas da Universidade

d) Participar do planejamento oramentrio da Universidade Corporativa BRB, definindo os valores das taxas e preos dos servios e cursos ofertados; e) Planejar os investimentos necessrios para o contnuo aprimoramento dos recursos instrucionais, materiais e humanos necessrios para o desenvolvimento da UNIVERSIDADE CORPORATIVA; f) Acompanhar os resultados financeiros advindos de cada evento e programas realizados pela Universidade Corporativa BRB. 3) Gerente de Ncleo Operacional: Ser designado pelo Coordenador da Universidade Corporativa BRB. Compete ao Gerente de Ncleo Operacional: a) Executar os planos, programas e aes educacionais propostos pelo Ncleo Estratgico e aprovados pelo Comit Estratgico, fundamentado pelas diretrizes e polticas da Universidade Corporativa BRB; b) Responsabilizar-se pela guarda dos documentos e valores financeiros e patrimoniais da Universidade Corporativa BRB. Pargrafo Primeiro O Comit Educacional ter carter multidisciplinar e seus integrantes sero convocados pelo Coordenador da Universidade Corporativa BRB de acordo com o objeto da deliberao.

Aumento necessrio no quadro de pessoal da rea de capacitao de pessoas do Banco O quadro atual da rea de capacitao do Banco composto por 14 (quatorze) pessoas ao todo, sendo: 1 (um) Gerente de rea; 7 (sete) Supervisores de Processo; 1 (um) Auxiliar Administrativo e 5 (cinco) estagirios, conforme TABELA 1:

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TABELA 1. QUADRO DE PESSOAL APROVADO DA GEDEP: DESCRIO DO CARGO OU FUNO Gerente de rea Supervisor de Processo Auxiliar Administrativo Estagirio TOTAL QUANTI DADE 1 7 1 5 14 CUSTO MENSAL R$ 18.802,98 R$ 81.605,00 R$ 6.039,88 R$ 3.545,00 R$ 109.992,86

Com a implantao da nova estrutura necessria para a criao da Universidade Corporativa BRB, o Gerente de rea ser substitudo por 1 (um) Coordenador, e o quadro geral de pessoal da atual rea de capacitao de pessoas ficar acrescido de 12 (doze) pessoas, totalizando 26 (trinta) empregados, sendo: 1 (um) Coordenador; 2 (dois) Gerentes de Ncleo, 1 (um) Gerente Administrativo; 8 (oito supervisores de Processo); e 9 (nove) Auxiliares Administrativos e ficariam mantidos os 5 (cinco) estagirios, conforme TABELA 2. TABELA 2. QUADRO DE PESSOAL DA UCBRB APS REESTRUTURAO: QUANTIDADE DESCRIO DO CARGO OU FUNO Coordenador Gerente de Ncleo Gerente Administrativo Supervisor de Processos Auxiliar Administrativo Estagirio TOTAL CUSTO MENSAL TOTAL R$ 23.917,54 R$ 35.182,04 R$ 11.657,98 R$ 93.263,84 R$ 54.358,92 R$ 3.545,00 R$ 221.925,32

1 2 1 8 9 5 26

PROPOSTA FINAL NECESSRIA AO FUNCIONAMENTO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO BRB Pelo exposto, submete-se Vossa Senhoria para que, estando DE ACORDO, submeta a presente proposta de modificao da estrutura administrativa e de aumento do quadro de pessoal da rea de capacitao de pessoas do Banco, apreciao da Dipes e, em seguida, da Sugem/Georp e da Diretoria Colegiada as seguintes proposies: 1) Criao do Ncleo Estratgico, cuja funo , com base no direcionamento estratgico definido pelo Conselho de Gesto Estratgica de TD&E, levantar das necessidades de capacitao da Empresa, planejar, definir e avaliar os programas, projetos e aes educacionais; oferecer suporte administrativo a todos os setores da Universidade Corporativa BRB e realizar os convnios e acordos com instituies parceiras; 2) Criao do Ncleo Operacional, cuja funo operacionalizar o levantamento de necessidades de capacitao; implementar e executar os planos, projetos de aes educacionais criados pelo Ncleo Estratgico e aprovados pelos Comit Educacional, realizar contrataes e operacionalizar convnios.

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3) Autorizao para que a Gedep possa, aps a implantao da nova estrutura, reavaliar e modificar, se necessrio, as atribuies de cada unidade; 4) Alterao do quadro aprovado da rea de capacitao de pessoas (TABELA 1) para o quadro proposto (TABELA 2), sendo: a) substituio de um (um) Gerente de rea por um 1 (um) Coordenador;

c) acrscimo de 2 (dois) Gerentes de Ncleo; d) acrscimo de 1 (um) Gerente Administrativo, tendo em vista o grande nmero de empregados e terceiros lotados na rea e a necessidade de gesto do espao fsico destinado Universidade Corporativa. e) aumento do quadro de Supervisores de Processo de 7 (sete) para 8 (oito); f) aumento do quadro de Auxiliares Administrativos de 1 (um) para 9 (nove) auxiliares; g) permanncia no quadro de 5 (cinco) estagirios. 5) autorizao para mudana do status da Gerncia de Desenvolvimento de Pessoas para Coordenao; 6) autorizao para nomeao imediata de 1 (um) Coordenador de Ncleo, de 2 (dois) Gerentes de Ncleo, de 1 (um) Gerente Administrativo, de 1 (um) Supervisor de Processos, de 8 (oito) auxiliares administrativos para que a rea de capacitao de pessoas possa conduzir, administrativamente, o processo de criao da Universidade Corporativa do BRB e dar incio imediato ao processo de reviso das normas gerais e regulamentares relativas nova poltica de capacitao de pessoas; 7) autorizao para implantao imediata da estrutura acima indicada como necessria ao desempenho do novo papel da rea de capacitao de pessoas do Banco, bem como para dar incio implantao da nova poltica geral de capacitao de pessoas em consonncia com as novas diretrizes da atual administrao do Banco; 8) autorizao para que a Superintendncia de Servios Gerais Suseg execute, com a urgncia possvel, as modificaes necessrias completa implantao da estrutura consignada neste parecer: reviso de leiautes, pontos de energia eltrica, pontos de rede de computador, alocao de mveis, mquinas e demais equipamentos necessrios ao funcionamento da nova estrutura da Sugep. Senhor Superintendente, essas so as proposies da Gedep que se submetem superior considerao de Vossa Senhoria para que, estando DE ACORDO e em se mantendo o que j foi anunciado pela nova administrao do Banco quanto poltica geral de gesto de pessoas, submeta-a apreciao das aladas competentes, com a urgncia possvel, aps a oitiva da rea de organizao de estrutura.

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6. IMPACTO ORAMENTRIO E FINANCEIRO DA IMPLANTAO DA NOVA ESTRUTURA DA REA DE GESTO DE PESSOAS A reestruturao da rea de capacitao de pessoas do Banco, na forma pretendida neste parecer, demandar acrscimo do custo mensal na folha de pagamento do Banco no montante de R$111.932,46 (cento e onze mil, novecentos e trinta e dois reais e quarenta e seis centavos), conforme diferena entre as tabelas TABELAS 1 e 2. 7. ALADA: A competncia para apreciar e aprovar a proposio de aumento de pessoal e a relativa modificao da estrutura administrativa da Gedep, em princpio, da Diretoria Colegiada do Banco, tendo em conta as disposies do inciso XIV do art. 26 do Estatuto do Banco, combinadas com as disposies do inciso XIV do art. 2 do Regimento Interno.

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ANEXO XIII MINUTA DO ESTATUTO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB TTULO I DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB CAPTULO I DA DENOMINAO, SEDE, FORO, OBJETO E DURAO Art. 1 A Universidade Corporativa BRB tem sede na cidade de Braslia-DF. Art. 2 A Universidade Corporativa BRB tem como objetivo principal oferecer oportunidades de aprendizagem contnua e de padronizao e potencializao de conhecimentos aos colaboradores do Banco, visando promover o desenvolvimento e a instalao das competncias profissionais, tcnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilizao das estratgias negociais, bem como a melhoria do desempenho organizacional e produtivo da empresa. Art. 3 Para cumprir seus objetivos a Universidade oferece mltiplas modalidades de aprendizagem, em especial: I - Cursos de capacitao profissional, reciclagem, treinamentos tcnicos e comportamentais, orientados para o negcio da empresa, ministrados de forma continuada, presencial, distncia, ou ambos; II - Cursos de formao e ps graduao orientados s necessidades da empresa, em suas diversas modalidades, ministrados de forma presencial, distncia, ou ambos, mediante a utilizao de benefcios educacionais e/ou convnios firmados com instituies de educao nacionais ou estrangeiras; III - Consultoria para o desenvolvimento de estratgia de educao corporativa que integre processos, pessoas e cultura, tecnologia e iniciativas existentes; IV - Desenvolvimento e implantao de indicadores para medir e avaliar os resultados das aes de capacitao promovidas pela Universidade Corporativa BRB; V - Palestras, oficinas, seminrios, eventos e demais atividades inerentes consecuo dos objetivos institucionais da Universidade Corporativa BRB; VI - Palestras e outras aes educacionais associadas a aes do comit de sustentabilidade e apoio ao negcio da empresa direcionadas aos demais integrantes da cadeia de valor do BRB. Art. 4 O prazo de durao da Universidade Corporativa BRB indeterminado. CAPTULO II DA ESTRUTURA DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB Art. 5 A Universidade Corporativa BRB tem status de Coordenadoria e est inserida na estrutura organizacional da DIPES, ligada SUGEP Superintendncia de Gesto de Pessoas e possui um Conselho, um Comit e dois Ncleos:

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I - Conselho de Gesto Estratgica, cuja funo definir as diretrizes para as aes de capacitao, desenvolvimento e educao da Universidade Corporativa; II - Ncleo Estratgico, cuja funo , com base no direcionamento estratgico definido pelo Conselho de Gesto Estratgica de TD&E, levantar das necessidades de capacitao da Empresa, planejar, definir e avaliar os programas, projetos e aes educacionais; oferecer suporte administrativo a todos os setores da Universidade Corporativa BRB e realizar os convnios e acordos com instituies parceiras; III - Comit Educacional, cuja funo deliberar sobre a aprovao dos programas, projetos e aes de capacitao, desenvolvimento e educao propostos pelo Ncleo Estratgico ou solicitados pelas reas. IV - Ncleo Operacional, cuja funo realizar o levantamento de necessidades de capacitao; implementar e executar os planos, projetos de aes educacionais criados pelo Ncleo Estratgico e aprovados pelos Comit Educacional, realizar contrataes e operacionalizar convnios. Pargrafo nico. O Comit Estratgico ter carter multidisciplinar e seus integrantes sero convocados pelo Coordenador da Universidade Corporativa BRB de acordo com o objeto da deliberao. Art. 6 A Universidade Corporativa BRB tem autonomia didtica, administrativa, disciplinar e de gesto oramentria, regendo-se por este Estatuto e pelas demais normas institucionais aplicveis. 1 A autonomia didtica compreende a competncia para: I - estabelecer a poltica e as diretrizes de capacitao e desenvolvimento; II - criar, organizar, incorporar e extinguir, em sua sede, cursos e programas de educao, tendo em vista o direcionamento estratgico da empresa; III - fixar as regras de certificao e os currculos dos seus cursos e programas; IV - estabelecer planos e programas educacionais; V - estabelecer convnios com instituies de ensino superior ou com outras empresas que promovam eventos educacionais, cientficos e culturais; VI - estabelecer seu regimento educacional e didtico 2 A autonomia administrativa compreende a competncia para: I - propor a reforma deste Estatuto; II - dispor sobre as formas de identificao e seleo dos instrutores internos e externos e do pessoal tcnico-administrativo, bem como estabelecer seus direitos e deveres; 3 A autonomia disciplinar compreende a competncia para estabelecer o regime de direitos e deveres e de aplicaes de penalidades, respeitados os demais normativos da empresa; 4 A autonomia de gesto oramentria compreende:

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I - fixar os valores dos cursos, taxas e emolumentos a serem cobrados pelos servios prestados pela Universidade Corporativa BRB; II - investir nos recursos instrucionais, objetivando o aprimoramento do processo de ensino-aprendizagem. TTULO II DA ADMINISTRAO CAPTULO I DA ADMINISTRAO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB Art. 7 A administrao da Universidade Corporativa BRB ser exercida pelos seguintes cargos: I - Coordenador: o representante da Universidade Corporativa BRB BRB, designado pelo Superintendente da SUGEP Superintendncia de Gesto de Pessoas, com a anuncia do Diretor da Diretoria de Pessoas DIPES; II - Gerente de Ncleo Estratgico: O Gerente do Ncleo Estratgico ser escolhido pelo Coordenador da Universidade Corporativa BRB; III - Gerente de Ncleo Operacional: Ser designado pelo Coordenador da Universidade Corporativa BRB; Art. 8 Compete ao Coordenador: I - dirigir a Universidade Corporativa BRB, representando-a perante as autoridades e instituies; II - zelar pela autonomia da Universidade Corporativa BRB; III - cumprir e fazer cumprir este Estatuto e as demais normas vigentes; IV - presidir todos os atos da presente; V - assinar acordos ou convnios; VI - promover a elaborao do planejamento anual de atividades; VII - supervisionar a execuo do oramento aprovado; VIII- aprovar os recursos materiais e humanos necessrios para ministrar os programas previstos no planejamento anual das atividades; IX - realizar a prestao de contas e o relatrio anual das atividades; X - designar os ocupantes de cargos ou funes de superviso, assessoramento e de execuo de servios da Universidade Corporativa BRB; XI - deliberar sobre qualquer pronunciamento UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB; XII - resolver sobre os casos omissos neste estatuto. pblico que envolva a Universidade Corporativa BRB em que estiver

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Art. 9 Compete ao Gerente do Ncleo Estratgico: I - Sugerir programas a serem desenvolvidos pela Universidade Corporativa BRB, levando em conta o levantamento de necessidades de treinamento da empresa e em sintonia com o planejamento estratgico do Banco; II - Definir as diretrizes e polticas da UNIVERSIDADE CORPORATIVA; III - Acompanhar o desenvolvimento dos programas da Universidade Corporativa BRB; IV - Participar do planejamento oramentrio da Universidade Corporativa BRB, definindo os valores das taxas e preos dos servios e cursos ofertados; V - Planejar os investimentos necessrios para o contnuo aprimoramento dos recursos instrucionais, materiais e humanos necessrios para o desenvolvimento da UNIVERSIDADE CORPORATIVA; VI - Acompanhar os resultados financeiros advindos de cada evento e programas realizados pela Universidade Corporativa BRB. Art. 10. Compete ao Gerente de Ncleo Operacional: I - Executar os planos, programas e aes educacionais propostos pelo Ncleo Estratgico e aprovados pelo Comit Estratgico, fundamentado pelas diretrizes e polticas da Universidade Corporativa BRB; II Responsabilizar-se pela guarda dos documentos e valores financeiros e patrimoniais da Universidade Corporativa BRB. CAPTULO II DA ADMINISTRAO SUPERIOR DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA Art. 11. A Administrao Superior da Universidade Corporativa BRB, ser exercida pelo Diretor da Diretoria de Gesto de Pessoas Dipes. Compete ao Diretor Dipes: I - aprovar as diretrizes e polticas da Universidade Corporativa BRB e supervisionar sua execuo, encaminhando-os para aprovao da Diretoria Colegiada; II - aprovar o presente Estatuto e suas reformulaes, encaminhando-os para aprovao da Diretoria Colegiada; III - aprovar, anualmente, os programas e cursos planejados pelo Gerente de Ncleo Estratgico, pr-aprovados pelo Comit Estratgico; IV - aprovar a contratao ou dispensa dos Recursos Humanos para a Universidade Corporativa BRB; V - aprovar os convnios com instituies de ensino superior ou com outras empresas que promovam eventos educacionais, tcnicos e culturais, pr-aprovados pelo Comit Estratgico; VI - aprovar, anualmente, a proposta de oramento para o exerccio seguinte, encaminhando-a para deliberao da Diretoria Colegiada; VII aprovar a prestao de contas e o relatrio anual dos eventos, submetendo-

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os Diretoria Colegiada; VII- estabelecer o regime disciplinar da Universidade Corporativa BRB; VIII - aprovar a CORPORATIVA BRB; programao anual das atividades da UNIVERSIDADE Universidade

IX promover, periodicamente, a avaliao institucional da Corporativa BRB. TTULO III DO ENSINO E DA PRESTAO DE SERVIOS

Art. 12. A Universidade Corporativa BRB desenvolve sua atuao por intermdio de prestao de servios de consultoria s reas, ensino e capacitao dos empregados do BRB. Pargrafo nico. A Universidade Corporativa BRB desenvolver cursos tambm para a cadeia de valores do Banco - empregados das empresas do grupo BRB; BRB Convenincia; familiares dos empregados; clientes e demais parceiros. Art. 13. A atualizao de conhecimentos e o ensino so ministrados principalmente nas seguintes modalidades: I - Seminrios, conferncias de diferentes nveis de abrangncia, presenciais ou por videoconferncia; II - MBAs e outros cursos de Ps Graduao strictu sensu e latu sensu por intermdio de convnios com instituies de ensino superior; III - Simpsios relacionados estratgia da empresa, abrangendo tendncias e prticas atuais do mercado; IV - Treinamentos, de natureza operacional, sobre comportamentais adotadas no mbito da empresa; prticas funcionais ou

V - Cursos de capacitao profissional, inclusive de transmisso distncia de informaes, mediante televiso, internet ou meios semelhantes. 1 Alm destes eventos a UNIVERSIDADE CORPORATIVA BRB poder organizar outros, para atender s caractersticas especificas das empresas e entidades que atuem na rea negocial da empresa, assim como s exigncias e necessidades do mercado. 2 Os planos e programas de educao Corporativa sero implementados objetivando maximizar a educao permanente dos profissionais, priorizando a atualizao de conhecimentos e a capacitao em servio, utilizando-se quando possvel, de recursos tecnolgicos integrados e complementares, ministrados no prprio local de trabalho. 3 Na medida do possvel os cursos dos programas e planos de Educao Corporativa devero ter certificao emitida pelo Banco ou por outras entidades habilitadas e objetivar dar sustentao a modelos de capacitao embasados na Gesto por Competncias e na Gesto Empresarial. 4 Parte dos planos e programas de cursos da sero dirigidos ao cidado, principalmente clientes do Banco, com o objetivo conferir-lhes Educao

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Financeira, bem como a grupos especficos da sociedade, como por exemplo, a pessoas que atendem a portadores de deficincias, com objetivo de capacit-los a prestar atendimento diferenciado. 5 Na consecuo de seus objetivos a UNIVERSIDADE CORPORATIVA DO BRB implementar os meios necessrios ao fornecimento e difuso do contedo dos programas de ensino e de capacitao nos diversos temas que tenha necessidade de desenvolver. Art. 14. As atividades de prestao de servios da sero desenvolvidas, diretamente, por profissionais do Banco ou, indiretamente, mediante contrato ou convnio com entidades jurdicas, nacionais ou estrangeiras. TTULO IV DA COMUNIDADE Art. 15. A comunidade da Universidade Corporativa formada: I - pelo corpo docente; II - pelo corpo discente; III - pelo corpo tcnico-administrativo. Art. 16. O quadro docente constitudo pelas seguintes categorias: I Instrutores internos; II Instrutores externos. Art. 17. O corpo discente constitudo, principalmente, pelos empregados do BRB inscritos ou matriculados regularmente nos cursos oferecidos pela Universidade Corporativa BRB e poder alcanar tambm outros membros da cadeia de valor do Banco. Art. 18. O corpo tcnico-administrativo constitudo pelo pessoal no docente, alocados para dar apoio administrativo ao funcionamento da Universidade Corporativa BRB. TTULO V DO PATRIMNIO E DO REGIME FINANCEIRO Art. 19. O patrimnio da Universidade Corporativa BRB administrado nos termos dos Normativos do Banco e deste Estatuto. Art. 20. Os recursos financeiros da Universidade Corporativa BRB so obtidos por meio de verba de 10% da folha de pagamento dos empregados do BRB, destacada para esse fim. Pargrafo nico. Os recursos gerados ou obtidos pela Universidade Corporativa BRB so utilizados na consecuo de seus objetivos.

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APNDICE
Sub-projetos da Universidade Corporativa BRB
1. Avaliao e Indicadores de Desempenho.................................................. 170 2. Certificao Interna............................................................................... 172 3. Capacitao Sem Fronteiras................................................................. 174 4. Educao Distncia............................................................................. 175 5. Endomarketing..................................................................................... 178 6. Gesto do Conhecimento....................................................................... 181 7. Gesto por Competncias...................................................................... 183 8. Parcerias e Convnios........................................................................... 185 9. Portal de Educao............................................................................... 187

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AVALIAO E INDICADORES DE DESEMPENHO

1. Contextualizao e Justificativas O que medir? Por que medir? Como medir? Certamente estas so questes bastante presentes na realidade organizacional de empresas de todos os portes e setores. A mensurao dos resultados organizacionais consiste em uma questo estratgica essencial, uma vez que apenas atravs de uma avaliao adequada do desempenho organizacional se pode atestar o quanto determinada organizao est se aproximando ou se afastando de seus objetivos. A preocupao com a avaliao de resultados no envolve meramente as metas de curto prazo, mas tambm as de longo prazo. E so estes resultados que vm a garantir a sustentabilidade da estratgia organizacional previamente traada por determinada organizao. Mesmo face diferentes metodologias de avaliao de desempenho, verifica-se empiricamente que no so poucas as empresas que enfrentam dificuldades relacionadas a esta avaliao, posto que h tanto resultados diretamente tangveis (essencialmente financeiros) quanto intangveis (como, por exemplo, relacionamentos com clientes, produtos e servios inovadores, tecnologia da informao, capacidades, habilidades e motivao dos empregados) a serem avaliados. Portanto, no simples a vinculao dos resultados das aes de capacitao e os resultados globais obtidos pelas empresas. Entretanto, considerando que um dos principais objetivos de um programa de educao corporativa instituir uma cultura de aprendizagem contnua ligada s estratgias de negcio, faz-se necessrio criar indicadores eficazes de mensurao dos resultados obtidos com os investimentos no programa. Segundo boli (2004), um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas empresas criar indicadores eficazes de mensurao dos resultados obtidos com os investimentos em treinamento. importante que se estabeleam indicadores de mensurao que estejam estreitamente vinculados aos resultados do negcio, tais como: melhor qualidade dos produtos, maior participao no mercado, lanamento de novos produtos, e outros. Ou seja, crucial avaliar-se e mensurar o impacto dos produtos e servios do programa de educao corporativa nos resultados do negcio. Como avaliar adequadamente resultados de treinamento? Quais os critrios a serem considerados? Quais os indicadores que podem ser utilizados para avaliar mais fidedignamente os resultados trazidos pela implementao de um programa de treinamento, tanto sob aspectos tangveis quanto intangveis, e que, em suma, convertem-se em retorno sobre os investimentos realizados nestas atividades? De acordo com Kirkpatrick, existem quatro nveis de avaliao de treinamento que, se aplicados em sequncia, representam uma forma eficaz de avaliao de resultados. So eles: a) nvel 1: reao; b) nvel 2: aprendizado c) nvel 3: comportamento d) nvel 4: resultados Assim, a justificativa para a realizao deste projeto permitir a identificao, a partir dos quatro nveis de avaliao de treinamento sugeridos por Kirkpatrick,

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critrios e indicadores essenciais de avaliao que vinculem as aes de educao corporativa aos resultados da empresa. 2. Objetivo Construir um processo de avaliao das aes educacionais da Universidade Corporativa BRB capaz de vincular seus programas aos resultados do Banco. 3. Referncias Bibliogrficas BOLI, Marisa, Educao Corporativa no Brasil Mitos e Verdades, Gente, 2004. KIRKPATRICK, Donald L., Evaluating Training Programs - THE FOUR LEVELS. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 1994. MEISTER, Jeanne C., Educao Corporativa: A Gesto do Capital Intelectual Atravs das Universidades Corporativas, So Paulo: Makron Books, 1999.

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CERTIFICAO INTERNA

1. Contextualizao e Justificativa Diante de um ambiente de grande competio, as empresas buscam se organizar a fim de acelerar o processo de acmulo e transmisso dos conhecimentos fundamentais s suas estratgias empresariais. As instituies tem investido, cada vez mais, na utilizao e desenvolvimento de modelos organizacionais voltados para o aprendizado e autodesenvolvimento. A certificao profissional o processo de aferir e reconhecer o conhecimento, as experincias e as habilidades de seus participantes sobre determinado assunto, por meio de aplicao de verificao de conhecimento. Segundo Francischini e Bernard (2005) A certificao tem sido apontada principalmente como instrumento para a melhoria das atividades das empresas, na evoluo profissional, no aumento da empregabilidade na maior ateno cidadania e, no contexto da produo, no melhor atendimento ao consumidor. Esta alternativa tem animado um bom nmero de instituies governamentais e de setores empresariais a adotar as experincias que se estruturaram em torno deste conceito. Desta forma o processo de certificao nas organizaes tem como uma de suas principais funes a de facilitar a comprovao de obteno de competncias independente da educao formal disponibilizada. O artigo A importncia da certificao de pessoas para o mercado de trabalho pulbicado por Regina Alves Vimercati (Inmetro), Altino Silva Marques (Inmetro), e Mara Telles Salles (UFF) ressalta que executivos seniores consultados em pesquisa foram unnimes em afirmar que a certificao agrega valor s qualificaes tornando-se um diferencial de emprego. Sendo que um deles acrescentou que: Outro fator que extremamente importante que a Certificao Profissional concedida independentemente da forma como o conhecimento foi adquirido, possibilitando que profissionais demonstrem sua competncia mesmo sem terem sido formalmente capacitados A verificao do conhecimento pode ser realizada de forma presencial ou distncia. A definio da metodologia a ser utilizada varia de acordo com o objetivo definido pela instituio. As principais vantagem da implantao do processo de certificao de pessoas so: Disponibilizao de uma forma gil e efetiva de aprendizagem e fixao do conhecimento; Desobrigao dos participantes que j detm determinado conhecimento de realizar treinamento presencial; Reduo de custos; Possibilidade de realizar uma melhor administrao do tempo; Viabilidade de comprovao do conhecimento j adquirido pelos dos participantes sem necessidade de participao em treinamento.

As principais desvantagem so:

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Possibilidade de que provas mal elaboradas possam no atingir o resultado esperado; Menor controle com relao a aquisio do conhecimento.

A certificao tem sido apontada principalmente como instrumento para a melhoria das atividades das empresas, na evoluo profissional, na melhoria dos processos de aprendizagem, e no contexto da produo, no melhor atendimento ao consumidor. Esta alternativa tem animado um bom nmero de instituies governamentais e particulares a adotar as experincias que se estruturaram em torno deste conceito. As mais conhecidas atualmente so: na rea da qualidade, pela ASQC; na rea de gesto de projetos, pelo PMI; na rea TI COBIT e ITIL; no mercado financeiro pela Anbima - Certificaes de agente de investimento: CPA 10, CPA20, CGA entre outras; na rea de atendimento ao consumidor pela Febraban certificao profissional em ouvidoria, entre outras. A certificao pode ser realizada interna ou externamente e pode ter reconhecimento no mercado se elaborada e aplicada por instituio de reconhecida capacidade tcnica.

2. Objetivo Implementar o processo de certificaes internas no mbito do BRB por meio de verificao de conhecimento on-line.

3. Referncias Bibliogrficas FRANCISCHINI, P. G.; BERNARD, J. P.. Vantagens da Certificao Profissional. Jornal Trabalhista Consulex, Braslia, 14 nov. 2005. VIMERCATI, R. A.; MARQUES, A.S.; SALLES, M.T.. A importncia da certificao de pessoas para o mercado de trabalho. XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo Florianpolis, SC, Brasil, 2004.

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CAPACITAO SEM FRONTEIRAS

1. Contextualizao e Justificativas Os colaboradores precisam estar preparados para entender e enfrentar os desafios e mudanas que o mercado impe. Soma-se a esse contexto o fato de a universidade corporativa buscar criar um ambiente de aprendizagem completo, onde o conhecimento e as competncias possam ser partilhados em qualquer lugar. Com esta finalidade, prope-se o projeto de capacitao sem fronteiras para oferecer capacitao itinerante para os pontos de atendimento do Banco. Para tanto, utilizar-se- uma Unidade Mvel de Treinamento, um nibus adaptado como sala de aula, que ir percorrer Pontos de Atendimento do DF e entorno com mdulos de capacitao para os empregados do Banco e Clientes. O nibus poder oferecer at 18 vagas, em treinamentos ministrados no interior do nibus, mas tambm poder oferecer suporte para palestras e seminrios. O projeto visa: a) a criao de mais uma soluo de aprendizagem, que desenvolvimento, gerando comodidade para o participante; b) a reciclagem de conhecimentos dos empregados; c) a oferta de aes de educao para os clientes e comunidade; d) estimular a participao nos treinamentos; estimule o

O sucesso da iniciativa comprovado pela prtica j utilizada em outras empresas como: Ambev; Petrobrs (Capacidade Mxima); Cimento Itamb (Projeto Timo); Confenar Itinerante; Secretaria de Estado do Turismo de Alagoas (Setur). Estima-se que O projeto gere impactos positivos nas equipes dos Pontos de Atendimento, tanto tcnicos como motivacionais, por facilitar a comunicao entre os empregados, estimulando a troca de experincias relacionadas s estratgias e caractersticas de vendas, contribuindo para o atingimento das metas. 2. Objetivo Implementar a utilizao de um nibus como uma soluo de aprendizagem, para levar aes de capacitao aos Pontos de Atendimento, clientes e comunidade.

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EDUCAO A DISTNCIA - EaD

1. Contextualizao e Justificativa Uma tecnologia de vanguarda vem crescendo de forma acelerada nos mais diversos setores do mercado: a educao distncia. Essa tecnologia proporciona ao empregado a sua participao em cursos, sem necessitar se deslocar, podendo faz-lo em frente sua prpria estao de trabalho. Seu principal objetivo o de viabilizar processos de ensino e aprendizagem, reduzindo os encontros presenciais entre instrutor e alunos e, consequentemente, reduzindo significativamente os custos ao longo do tempo. Essa metodologia estimula tambm o exerccio da autogesto do desenvolvimento, pelo prprio empregado. O modelo a ser implantado entende a Educao como elemento vital ao desenvolvimento da Organizao. Experincias em variados setores, inclusive bancrio, descrevem como principais vantagens da utilizao da educao distncia em Universidades Corporativas: g. h. i. j. k. l. eficcia; reduo gradativa dos custos; padronizao dos treinamentos; monitoramento e avaliao; agilidade; convenincia.

Dentre as desvantagens apontadas, listamos: c. investimento em infra-estrutura tecnolgica; d. o sucesso depende muito do perfil dos usurios. Vale destacar que a implantao da educao a distancia possibilitar UCBRB expandir suas aes educacionais ao longo do tempo, cumprindo, assim, alguns dos princpios de sucesso pontuados por boli (2004), quais sejam: e. Perpetuidade - ser veculo de disseminao da cultura organizacional. f. Conectividade - adotar e implementar a educao inclusiva, de modo a contemplar o pblico interno e externo.

g. Disponibilidade - utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao; - implantar projetos virtuais de educao; - implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.

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h. Sustentabilidade - Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade financeira do sistema.

Com o avano da tecnologia da informao e com o acmulo de experincia na rea pedaggica foi criada uma nova tecnologia de ensino para treinamentos remotos, o e-learning, com um investimento de desenvolvimento que se dilui com o tempo e com um ganho em escala e alto acompanhamento de desempenho. As principais caractersticas do e-learning so: m. utilizao da estrutura existente de Intranet e Internet como parte da infra-estrutura para seu desenvolvimento; n. flexibilidade no uso de tempo de tutores; o. horrios flexveis para os treinandos; p. capacitao, reciclagem, treinamentos de equipes inteiras sem deslocamento e com menores custos; q. softwares para gerenciamento em aulas virtuais, possibilitando a emisso de diversos tipos de relatrios; r. possibilidade de utilizao de vdeos, jogos, grficos, som, conversas on-line e simulaes com alta interatividade;

s. utilizao de chats para realizao de eventos; t. fruns de debate distncia onde os treinandos escrevem suas dvidas e estas so respondidas por diversos especialistas;

u. possibilidade da utilizao de listas de discusso, proporcionando aos treinandos um espao para discutir assuntos que possuam diferentes alternativas de resposta; v. pginas 100% dinmicas, baseadas em consultas a banco de dados relacionais; w. utilizao de e-mail; x. diminuio dos custos com a reduo de material, correes e atualizaes. Assim, considera-se que, para a UCBRB cumprir seu papel necessrio investir em diferentes modalidades de educao, capazes de fornecer capacitao para os diferentes perfis de pblico. A educao distncia, especificamente o e-learning, apresenta-se como uma boa opo para o processo.

2. Objetivo Implantar na UCBRB o e-learning, de forma a permitir que os cursos e treinamentos possam ser oferecidos tambm na modalidade a distancia.

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Posteriormente, faz-se necessria a ampliao dos sistemas de educao distncia implementando novas solues.

3. Referencias Bibliogrficas MORAN, Jos Manuel. Contribuies para uma pedagogia da educao on-line. 2003. Disponvel em: http://www.eca.usp.br/prof/moran/contrib.htm. ________; KEARSLEY, Greg. Educao a distncia: uma viso integrada. Traduo Roberto Galman. So Paulo: Thomson Learning, 2007. Rosenberg, MJ. E-learning. Strategies for delivering knowledge in the digital age. McGraw-Hill. 2001.

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ENDOMARKETING
1. Contextualizao e Justificativa

Dentre os fatores crticos da implementao de uma Universidade Corporativa, de acordo com boli (2004), est a criao de uma estratgia de marketing e comunicao para a universidade. Em sua clssica obra Educao Corporativa, Jeanne Meister, aponta a comunicao constante como um dos dez componentes fundamentais do projeto de uma universidade corporativa - UC. A importncia da comunicao para as organizaes extremamente reconhecida, pois como sistemas que so, inconcebvel, ou melhor incoerente, imaginar que as partes, engrenagens ou como preferimos chamar, os componentes deste todo dinmico no estabeleam relaes, contatos e dependncias entre si. Tal lgica pode ser transposta tambm para as universidades corporativas e nas interfaces que estabelecem. Muitos autores apontam a comunicao como um dos principais componentes das UCs, reforando ainda mais sua importncia, pois como agentes responsveis pela gesto do aprendizado organizacional, elas devem ser capazes de assegurar o prprio funcionamento eficaz, por meio de um fluxo de informao de qualidade e constante desenvolvimento de talentos em todos os nveis da organizao. Desde o nascimento, uma universidade corporativa interfere na rotina e nos projetos da organizao, por isso seu funcionamento, seus valores, sua lgica, vantagens e desvantagens devem ser conhecidos por todos. Desse modo, a preocupao com as estratgias de comunicao inerente s UCs. A implementao concreta das estratgias de comunicao das e nas UCs , sem sombra de dvida, essencial para seu sucesso, entretanto, so frequentemente deixadas em segundo plano nos projetos de implantao e manuteno, em detrimento s questes relacionadas infra-estrutura fsica e tecnolgica. No entanto, as estratgias de comunicao deveriam deter boa parte desta ateno, pois atravs delas podem ser otimizadas, ampliadas e facilitadas as demais questes, a partir de um planejamento estratgico que leve em conta aspectos referentes gesto de pessoas, educao corporativa, tecnologia e aos processos. Para a implementao das estratgias de comunicao importante considerar os diferentes aspectos que asseguram a qualidade da comunicao. De forma geral, podemos resumir esses aspectos em oito pequenas, porm complexas, perguntas: O qu? Por qu? Para qu? Como? Quem? Para quem? Com o qu? Onde? Tais estratgias informativas no se configuram como objetivo final das universidades, mas contribuem para que suas metas sejam alcanadas, por atuar na sensibilizao e na motivao para a implementao da educao corporativa. Essa a principal diferena entre os portais de universidades corporativas e os portais de intranets. a fronteira que diferencia as estratgias informativas utilizadas para comunicao corporativa daquelas utilizadas para a educao corporativa. No caso das estratgias, uma notcia no portal da intranet de uma empresa o fim, j significa o alcance do objetivo; no segundo, a notcia apenas

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um convite para que o profissional participe de um evento formativo, isto , o comeo. Para qualquer iniciativa da UC, isto , para cada produto, projeto, ao de T&D implantada pelas UCs, devero ser planejadas aes de comunicao que contemplem todos os nveis, estratgico e operacional, assegurando a qualidade e eficcia desta iniciativa. Uma das principais causas de insucesso de aes de treinamento implantadas por UCs reside na indefinio do pblico-alvo ou na inadequao da estratgia de comunicao adotada frente a populao-alvo desta ao. Todos os indivduos que compem a cadeia de valor da organizao podem vir a ser o pblico-alvo de uma estratgia de comunicao das universidades corporativas. Isto , todos os personagens envolvidos, sejam eles lderes, participantes, desenvolvedores, clientes internos de RH, clientes externos, fornecedores, parceiros, entre outros. Com isso, premente a necessidade de adequar as diversas estratgias, em todos os seus aspectos, s peculiaridades de cada pblico, adaptando as informaes, formatos, canais e outros aspectos aos diferentes nveis de entendimento, expectativas e necessidades de cada pblico-alvo. Vale lembrar sempre que uma estratgia, na maioria dos casos, possui mais de um pblico-alvo ou um pblico bastante homogneo. H que se destacar a ateno que deve ser dada maneira como a informao ser alcanada pelo pblico-alvo, definindo os veculos a serem utilizados na implementao dessas estratgias. Diferentes veculos devero ser desenvolvidos a fim de atender s diversas caractersticas de cada grupo a ser atingido pela estratgia de comunicao. Meister (1999), ressalta essa questo dos veculos, trazendo ainda dois outros pontos de ateno:crie veculos marcantes de comunicao e veculos audaciosos de comunicao. Dessa forma, percebe-se facilmente que, como conseqncia, ser igualmente necessria a criao e a utilizao de distintos e inovadores canais de comunicao, entendendo por canal, o meio pelo qual um veculo disponibilizado para seu pblico-alvo. Assim, segundo Meister, concedida carta branca criatividade, utilizao de recursos tecnolgicos de ponta e ao apreo pela inovao e diversidade, evitando a repetio e o desgaste de canais e de veculos pelo excesso ou pela inadequao de seu uso. Quando pensamos em estratgias de comunicao nas organizaes, conseguimos rapidamente identificar vrias aes relacionadas a lanamentos e a campanhas; obviamente, no caso das universidades corporativas, isto no diferente. E mais uma vez vale ressaltar que essa uma estratgia que costuma ser esquecida pelos gestores de RH. Estratgias de lanamento das universidades corporativas so bastante comuns e o maior desafio reside justamente na manuteno dos canais de comunicao necessrios para a sobrevivncia das aes de treinamento e desenvolvimento concretizadas por meio dessas universidades. De forma simples e geral, podemos agrupar as aes de comunicao das UCs em quatro grandes grupos, a saber: lanamento, motivacionais, informativas e mediadoras.

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Alm das estratgias utilizadas para o lanamento da universidade enquanto estratgia de educao corporativa, so necessrias aes constantes de lanamentos que assegurem o dinamismo da UC, mantendo a curiosidade dos participantes, fortalecendo a cultura de educao continuada e de autodesenvolvimento. Dessa maneira, todas as novidades, treinamentos, eventos, evolues, recursos, enfim, todas as iniciativas e os projetos desenvolvidos pelas universidades corporativas no momento de suas liberaes e implementaes devem ser comunicados de maneira inovadora. Dessa mesma forma, a partir da considerao do trio comunicao-educaomotivao, torna-se evidente, no dia-a-dia da gesto dos resultados das universidades, a necessidade de se implementar, de um modo ou de outro, aes motivacionais como, por exemplo, as campanhas premiadas, os programas de milhagem e outras estratgias amplamente conhecidas no campo do endomarketing. No caso das universidades corporativas, as estratgias de comunicao informativas so aquelas que asseguram a validade e a confiabilidade das aes de treinamento e desenvolvimento. So, portanto, os avisos de paradas de sistemas, os esclarecimentos de polticas e regras e, na maioria das vezes, aquelas comumente utilizadas como forma de divulgao de resultados e canal de comunicao com as lideranas de maneira clara e objetiva. Um dos grandes desafios para a implementao das estratgias de comunicao superar a tendncia do pouco planejar, inerente s organizaes brasileiras. No entanto, o mais significativo deles o da manuteno. Tal manuteno das estratgias de comunicao das UCs torna-se um grande desafio medida que essas aes configuram-se como projetos de grande necessidade de inovao e acompanhamento, o que resulta em dedicao de mo-de-obra especializada e ainda um processo de gerenciamento de rotina. 2. Objetivo Criar uma estratgia de marketing e comunicao para a universidade cujas aes de comunicao abarquem quatro grandes grupos: de lanamento, motivacionais, informativas e mediadoras. 3. Referncias Bibliogrficas BOLI, Marisa, Educao Corporativa no Brasil Mitos e Verdades, Gente, 2004. MEISTER, Jeanne C., Educao Corporativa: A Gesto do Capital Intelectual Atravs das Universidades Corporativas, So Paulo: Makron Books, 1999.

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GESTO DO CONHECIMENTO

1. Contextualizao e Justificativa Nos ltimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questes relacionadas com o conhecimento, nas empresas, e com a identificao das caractersticas das organizaes, cuja viso, misso, estratgia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratgia de Gesto de Pessoas, normas, processos e prticas lhes garantem eficincia e eficcia. Esses autores so unnimes ao concluir que as empresas lderes em seus ramos de negcio apresentam caractersticas comuns de gesto, de ambiente de trabalho, de liderana, de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem denominado de Gesto do Conhecimento. s aes e esforos de criao de uma universidade corporativa deve se seguir a adoo de sistemas de consolidao e classificao dos conhecimentos criados e/ou adquiridos, para que esse capital intelectual no seja desperdiado ou perdido no futuro, motivado pelo fato de que as pessoas que o detm sejam remanejadas ou afastadas da organizao, e levem consigo tais conhecimentos. A esse conjunto de polticas e prticas d-se o nome de Gesto do Conhecimento. De acordo com boli (2004) o ciclo de gesto do conhecimento organizacional ocorre por meio das fases de gerao (pesquisa), assimilao (aprendizado), comunicao (disseminao) e aplicao, que a incluso do conhecimento s prticas do trabalho e, consequentemente, a sua transformao em inteligncia corporativa. Assim, Gesto do Conhecimento pode ser explicada como a soma de polticas e estratgias organizacionais necessrias para promover a gerao, aquisio, disseminao e uso de contedos cognitivos, alm da construo de sistemas administrativos capazes de dar fluidez informao e ao conhecimento interno e externo entre as pessoas. A Gesto do Conhecimento permite que as organizaes saibam o que sabem, estruturando e registrando em sistemas confiveis todo o acervo de prticas e tcnicas bem sucedidas ao longo do tempo, de forma a disponibiliz-las amplamente. Alm de tornar mais rico e gil o processo decisrio, pode evitar o desperdcio de recursos e do tempo das pessoas na reinveno daquilo que j existe. A tecnologia tem influncia fundamental na Gesto do Conhecimento, embora sejam considerados outros fatores organizacionais que devem estar presentes de forma integrada na formulao do projeto: a) Estratgia Todos os planos e aes relativas Gesto do Conhecimento devem estar subordinados estratgia da organizao, pois a ausncia de prioridade e foco causar o desperdcio de recursos e prejudicar os resultados; b) Cultura Organizacional Os valores, as crenas e os costumes vigentes na organizao determinam o modo como o conhecimento gerado e utilizado, sendo essencial o correto entendimento de como tais fatores ocorrem e quais so as suas implicaes;

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c) Tecnologia e Infra-estrutura Os recursos tecnolgicos so imprescindveis para dar suporte aos processos internos, alm de guardar, coletar, disseminar e permitir a utilizao, de forma produtiva, dos conhecimentos gerados; d) Prospeco Para construir a base de um sistema eficiente de Gesto do Conhecimento, necessrio que os ambientes interno e externo sejam constantemente monitorados, com o objetivo de capturar novos conhecimentos que possam se tornar teis para a organizao. De acordo com Davenport e Prusak (1999), um sistema de gesto do conhecimento formado por informaes elaboradas e sistematizadas (contedos), por tecnologias (procedimentos, softwares, meios de acesso e suporte tcnico) e, principalmente por especialistas que produzem, analisam, codificam e disponibilizam tais conhecimentos para toda a organizao. O resultado disso so os mapas de conhecimento, as chamadas pginas amarelas, que indicam onde est o que, a fim de estimular e facilitar a busca de conhecimentos nos bancos de dados interativos da prpria organizao. 2. Objetivo Implementar um programa baseado em diretrizes e procedimentos que promovam a gesto eficaz de todo o conhecimento produzido pelos membros da organizao, preferencialmente, centralizando em um nico local o acesso a todas as informaes. 3. Referncias Bibliogrficas DAVENPORT, Thomas. PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial. So Paulo: Publifolha, 1999. EBOLI, Marisa. Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Gente, 2004.

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GESTO POR COMPETNCIA

1. Contextualizao e Justificativas As novas diretrizes para a gesto de pessoas traadas pela atual diretoria preveem a valorizao, capacitao e desenvolvimento dos colaboradores do Banco e o alinhamento dessas aes estratgia da empresa. Um dos diferenciais existentes entre um centro de treinamento tradicional e outro estratgico o alinhamento das aes de TD&E ao planejamento estratgico da empresa. Um dos caminhos para que ocorra esse alinhamento a implantao de um modelo de gesto por competncias pela empresa. O primeiro passo na direo desse modelo o mapeamento das competncias organizacionais, profissionais e pessoais. Esse modelo busca compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial e as desdobra em termos de competncias profissionais para ento desenvolv-las junto ao quadro de colaboradores. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Trabalha com o pressuposto de que o maior patrimnio das organizaes so as competncias dos seus empregados. Pode-se definir como uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais da equipe e dos empregados. A gesto por competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap de competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. Pode-se afirmar que a competncia est vinculada capacidade de realizar algo. Para isso, necessrio possuir recursos e utiliz-los em determinada situao, com o objetivo de obter resultados. Esses recursos so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, adquiridos via formao e experincias de vida. O conhecimento est relacionado quilo que se sabe. As habilidades quilo que se sabe fazer. E as atitudes, quilo que se deseja fazer. As competncias humanas so reveladas quando as pessoas agem frente s situaes profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999) e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Tecnicamente, a gesto por competncias implantada a partir de um processo de mapeamento das competncias (Carbone, 2006): a) Organizacionais a empresa determina com clareza quais as competncias essenciais que precisam ser desenvolvidas;

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b) Profissionais definir com clareza quais as competncias que cada funo ou cargo exigem; c) Pessoais levantamento das competncias que os empregados possuem. O quadro abaixo retrata os trs tipos de competncias de uma organizao:
Competncias Organizacionais Competncias Profissionais Competncias Pessoais

So as competncias necessrias para que So as competncias necessrias So as competncias que os empregados possuem. a organizao e as equipes de trabalho para o exerccio de cada cargo, realizem seus objetivos funo ou profisso

Por tratar-se de metodologia complexa e que exige conhecimento e experincia para a implantao correta do modelo, alm de ser o fator crtico do sucesso do projeto da universidade corporativa, faz-se necessria a contratao de consultoria para implantao do modelo e para o repasse de Know How ao Grupo de Trabalho (GT) que ficar responsvel por esse processo no Banco. O parecer DIPES/SUGEP/GEDEP 2011/040, de 16/03/2011, aprovou a contratao de oficina de mapeamento de competncias in company com instrutoria externa. Resta aguardar a definio, pela Diretoria, do Grupo de Trabalho responsvel por mapear as competncias no Banco.

2. Objetivo Implantar o modelo de gesto de pessoas por competncias atravs mapeamento das competncias organizacionais, profissionais e pessoais. do

3. Referncias Bibliogrficas ZARIFIAN, P. Objectif Competence. Paris: Liaisons, 1999. CARBONE, Pedro Paulo et al. Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2006.

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PARCERIAS E CONVNIOS

1. Contextualizao e Justificativa Mesmo sendo a empresa o lcus do processo de inovao, a mesma no inova sozinha pois as fontes de informaes, conhecimentos e recursos podem se localizar tanto fora como dentro dela, necessitando, portanto, de articulao com os demais agentes. Esta interao acontece entre diversos departamentos da mesma empresa, entre empresas diferentes ou entre organizaes distintas como universidades e consultorias (Lemos, 1999). A experincia tem mostrado que as empresas mais inovadoras so aquelas que demonstram maior competncia para gerar e administrar conhecimentos e onde a gesto do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros (Davenport & Prusak, 1998). Alguns autores afirmam que as empresas que sobrevivem no mercado globalizado tm o conhecimento como principal recurso estratgico (CHOO, 1995) e adotam uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a competitividade (Fleury & Fleury, 2000). Consolida-se assim o conhecimento como sendo o recurso principal que deve estar na base das novas polticas de promoo ao desenvolvimento organizacional e o aprendizado como sendo o processo central desse desenvolvimento (Cassiolato, 1999). Uma forma de obter sinergia entre as polticas de Educao Corporativa e de Gesto do Conhecimento a formalizao de parcerias com entidades que detenham expertise em temas dos quais a organizaes carece, tais como universidades e consultorias. Assim, ao ter acesso a outros programas de formao, possvel conseguir rpida apropriao de novos conhecimentos e promover a sua absoro pelo sistema interno de gesto de conhecimentos, sem que seja necessrio investir longo perodo de tempo na construo interna de competncias e habilidades que j se encontram desenvolvidas em outros ambientes de aprendizagem. Alm disso, o fortalecimento das parcerias e cooperaes possibilita a criao de redes nas quais os recursos, o conhecimento e a informao circulem rapidamente e a baixos custos. Essas parcerias aparecem como possibilidade de capacitao de recursos humanos, de atualizao da base de conhecimentos, de reduo de custos atravs do compartilhamento de recursos, de complementaridade do conhecimento, de acelerao do processo de desenvolvimento (fator essencial para a competitividade), de acesso a infra-estrutura, da diminuio dos riscos etc. Um aspecto de grande relevncia a ser considerado so os critrios utilizados para a escolha dos parceiros, tais como: prestgio, experincias passadas, comprometimento em parcerias, investimentos em tecnologias, questes de propriedade intelectual, responsabilidade e flexibilidade. Alm disso, preciso que haja a padronizao e a confeco de instrumentos que formalizem a parceria estabelecida, definindo e estabelecendo seus limites, deveres e obrigaes.

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Em sntese, a justificativa para a implementao deste projeto potencializar os programas de educao oferecidos pela Universidade Corporativa BRB, reduzindo custos e possibilitando a aquisio rpida de competncias no disponveis na organizao. 2. Objetivo Buscar e estimular a construo de parcerias externas voltadas para aquisio de competncias no disponveis na organizao, a fim de auxiliar no s no trabalho de complementar e atualizar constantemente a base de conhecimentos de um profissional, como tambm expandir as formas de aprendizado destes conhecimentos. 3. Referncias Bibliogrficas CASSIOLATO, Jos Eduardo. A economia do conhecimento e as novas polticas industriais e tecnolgicas. In:. LASTRES, H; ALBAGLI, S. (Org.) Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHOO, C.W. Information management for the intelligent organization. Medford, ND, ASIS, 1995. cap. 3: Managers as informations users, p. 51-59. DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 237p. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza L. Estratgias empresariais e formao de competncias; um quebra cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. 169p. http://ucel.eln.gov.br/portal/credenciamento.php

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PORTAL DE EDUCAO

1. Contextualizao e Justificativa Um dos fatores de grande relevncia no sucesso de qualquer projeto ou ao a comunicao clara e direta de suas propostas e objetivos. Isso no diferente com a Universidade Corporativa, pois embora o termo universidade seja bastante familiar, poucas pessoas tem realmente uma idia precisa do que uma Universidade Corporativa, conforme demonstram as pesquisas e enquetes realizadas em diversas empresas antes da implantao de seu modelo. O Plano de Comunicao e o subprojeto de Endomarketing j tero a misso de comunicar de forma clara e precisa a misso, viso e os objetivos da UCBRB, entretanto, no apenas como forma de auxiliar nesse processo de formao da imagem e do conceito da UCBRB, mas principalmente, com a inteno de funcionar como um campus virtual da universidade, prope-se a criao de um Portal de Educao e Cidadania. Este portal ser o responsvel por apresentar toda a estrutura da UCBRB, do ponto de vista estratgico, contemplanndo as polticas, diretrizes, eixos, escolas temticas, trilha de desenvolvimento e programas educacionais, bem como do ponto de vista organizacional, apresentando sua estrutura, estatuto, misso, viso e valores. Alm disso, o portal servir tambm como uma importante ferramenta de interatividade, personalizao e reteno da informao, para potencializar ainda mais o aprendizado e a comunicao, bem como a gesto do conhecimento na organizao. Dentre as vantagens da implantao do Portal de Educao e Cidadania, podemos citar: h. difuso da misso, viso, valores e estratgias da UCBRB; i. j. estmulo ao auto-desenvolvimento; agilidade e dinamismo conhecimentos; na comunicao e na disponibilizao de

k. permanente foco de disseminao e manuteno da cultura da empresa; l. contribuio para a melhoria da imagem da UCBRB e do BRB; m. possibilidade de interatividade e utilizao de ferramentas de autoria; n. favorecimento da gesto do conhecimento. Dentre algumas desvantagens, identificamos: c. infra-estrutura tcnica; d. necessidade de constante atualizao.

2. Objetivo Desenvolvimento de um Portal voltado para a educao corporativa no Banco, que representar o campus virtual da UCBRB.

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