Mapa Mental de Gerenciamento

de Projetos - Áreas do
Conhecimento

Mapa Mental - Áreas do Conhecimento

Certificação em Gerenciamento
de Projetos
Existe um ponto muito importante para as organizações, que é a certificação,
que vem trazer ao profissional as melhores práticas para o Gerenciamento de
Projetos. O próprio PMI, que é responsável pela divulgação do PMBOK,
certifica os profissionais.

Da mesma forma que o próprio PMBOK se atualiza, o profissional é obrigado

a se atualizar. O PMP é dada através de um exame, mas que tenha experiência
no ramo de Gerenciamento de Projetos.

A certificação CAPM é dada através de um exame, mas que não tenha a

experiência exigida pelo PMP, mas que tem conhecimento no ramo.
Certificação PMI
Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao
desenvolvimento e manutenção de um criterioso Programa de Certificação
Profissional, com base em um exame, visando o avanço da profissão de
Gerente de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área.
Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu
Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for
Standardization (ISO) 9001.

O Gerenciamento de Projetos está sendo utilizado em diversos setores

produtivos, como indústrias, construção civil e como base de novos sistemas
de informação para assistência médica, serviços financeiros, educação e
treinamento. As pessoas que dirigem estes projetos nas diferentes áreas, têm
formações profissionais e acadêmicas muito diversas e trazem diferentes
níveis de experiência como praticantes do Gerenciamento de Projetos. Para se
prepararem para os papéis de gerente de projeto ou de integrante de equipes
de projeto, os indivíduos devem assimilar uma compreensão básica dos
processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os projetos.
Esta compreensão é a base dos estudos para as certificações.

Certificação CAPM
A certificação CAPM – Certified Associate in Project Management– foi
criada para membros de equipe e gerentes de projeto que estão começando na
profissão. Estudantes com o ensino médio completo também podem se
certificar.

Esta certificação beneficia profissionais de todas as áreas, pois deixa evidente

o interesse do profissional no ganho de conhecimentos em processos e
terminologias de gerenciamento de projeto. Profissionais com habilidades em
gerenciamento de projetos vislumbram atuar como gerentes de projeto e a
certificação CAPM é uma das melhores formas de alavancar a carreira.

O profissional pode se certificar CAPM se:

 For membro de uma equipe de projeto;
 For praticante de gerenciamento de projetos com pouca experiência, ou
recém-iniciado nas atividades de gerenciamento de projetos;
 For estudante de graduação ou pós-graduação que tenha interesse em
gerenciamento de projetos;
 Conhecer as melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, através de
treinamentos formais.

O CAPM também pode ser um membro de equipe de projetos, que executa

atividades como:

 Apoio na avaliação de planos de controle de projetos;

 Apoio no refinamento dos requisitos, premissas e restrições do projeto;
 Suporte no fechamento administrativo e financeiro do projeto.

Para estar apto a realizar a prova de certificação o candidato deverá preencher

os seguintes requisitos:

 Ter pelo menos o ensino médio completo e experiência mínima de 1500

horas como membro de equipe de projeto; ou
 Ter participado de pelo menos 23 horas de treinamento formal em
gerenciamento de projetos.

Recertificação: os candidatos que passam no exame CAPM estarão

certificados pelo período de 5 anos. Após o final desse período, os
profissionais que conquistaram a credencial CAPM têm a opção de refazer o
exame CAPM ou, caso sejam elegíveis, podem procurar obter a importante
credencial PMP.

Certificação PMP
A Certificação PMP – Project Management Professional do PMI é a
credencial profissional mais reconhecida e respeitada mundialmente no que
tange ao Gerenciamento de Projetos.

Para obter a Certificação PMP, o profissional deve satisfazer a determinados

requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de
Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no Exame de
Certificação PMP. Para comprovação da experiência, existem duas categorias:
 Categoria I (profissionais com curso superior completo): 4.500 horas e 36
meses de experiência nos últimos 6 anos;
 Categoria II (profissionais com ensino médio completo): 7.500 horas e 60
meses de experiência nos últimos 8 anos.

Em todo mundo existem mais de 100.000 profissionais PMP, que prestam

serviços em torno de 45 países. Hoje, muitas organizações vêm requerendo
que os profissionais tenham a Certificação PMP, tanto para desenvolvimento
individual na organização quanto para obtenção de um emprego.

Requisitos para Continuidade da Certificação PMP

O processo de recertificação é conduzido pleo Continuing Certification

Requirements (CCR), que apóia o desenvolvimento profissional dos Project
Management Professionals (PMPs) e a manutenção da Certificação PMP. Os
propósitos do CCR são:

 Dar sustentabilidade à Certificação PMP como uma certificação global;

 Intensificar o desenvolvimento profissional dos PMP;
 Encorajar e reconhecer oportunidades de aprendizagem individual;
 Oferecer um mecanismo objetivo e padronizado para obtenção e registro
das atividades de desenvolvimento profissional.

Os profissionais já certificados PMP devem acumular um mínimo de 60

Professional Development Units (PDUs) durante cada ciclo de Continuidade
da Certificação. Este ciclo tem 3 anos de duração. Os PMPs devem também
estar em concordância com o Código de Conduta Profissional (PMP Code of
Professional Conduct) para manter a certificação.

PDU é a unidade de medida utilizada para quantificar atividades aprovadas de

serviço profissional e aprendizagem. Essas atividades devem estar
relacionadas a tópicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente
consistentes com as áreas de conhecimento e os processos descritos no Guia
do Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) e envolver
recursos especializados apropriados.

Uma PDU é obtida para cada hora gasta em uma atividade ou experiência de
aprendizagem estruturada planejada. Esta atividade ou um grupo de atividades
relacionadas deve ter um mínimo de uma hora completa para ser aceito,
podendo ser reportadas frações de 0,25 PDU a partir da primeira hora
completa informada. São permitidos dez minutos de intervalo para cada hora
em programas que excedam uma hora de duração. Exceções: Números
específicos de PDUs também podem ser ganhos por serviços profissionais e
por atividades de ensino especificadas.

Os profissionais PMP são responsáveis por reportar suas atividades conforme

elas ocorram. Eles devem fazer cópias do PMP Professional Development
Activities Reporting Form (que pode ser obtido no site do PMI), entrar com as
informações requeridas e enviar por fax ou e-mail o formulário preenchido
para PMI/CCR Records Office na Universidade de Oklahoma.

Todos os PMPs devem manter um arquivo CCR pessoal, com toda a

documentação que suporte as atividades reportadas. Um percentual de PMP
será randomicamente selecionado e auditado a cada ano. Portanto, a
documentação deve ser mantida por pelo menos 12 meses após o final do
Ciclo CCR.

Mais informações em: http://www.pmisp.org.br/certificacao/pmp

Certificação PgMP
A Certificação PgMP – Program Management Professional foi
especificamente desenvolvida para reconhecer as qualificações de
profissionais que comandam o gerenciamento coordenado de múltiplos
projetos e garantem o sucesso de um programa.

Candidatos que receberem esta credencial serão reconhecidos

internacionalmente como profissionais com experiência para tomar
importantes decisões e traçar objetivos estratégicos para otimizar os resultados
dos negócios.

Para obter a certificação PgMP o profissional deve satisfazer determinados

requisitos e concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of
Professional Conduct). A competência dos candidatos será verificada em três
passos:

 Competence Evaluations 1
A avaliação inicial ocorrerá durante o processo de inscrição. Antes do
candidato ser tornar elegível a prosseguir com a certificação, ele será
 amplamente avaliado por um quadro de gerentes de programas quanto à
sua experiência profissional.
 Competence Evaluation 2
O próximo passo na avaliação ocorrerá com um exame de múltipla escolha
no qual o candidato será solicitado a demonstrar sua habiliadde em aplicar
seu conhecimento em questões baseadas em cenários situacionais.
 Multi-rater Assesment (MRA)
O último passo será uma avaliação 360 graus onde uma equipe de
avaliadores irá verificar as suas habilidades em tarefas pertinentes ao
gerenciamento de programas. Você preencherá uma auto-avaliação e
deverá indicar 12 pessoas como referência para que eles o avaliem.

Um profissional pode se certificar PgMP se:

 For graduado em qualquer curso de bacharelado ou equivalente e se

nos últimos 15 anos tiver:
 quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de
projetos, e
 quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de
programas
 Não for graduado em um curso de bacharelado e se nos últimos 15
anos tiver:
 quatro anos (6.000 horas) de experiência em gerenciamento de
projetos, e
 sete anos (10.500 horas) de experiência em gerenciamento de
programas

Recertificação: O Continuing Certification Requirements (CCR) apóia o

desenvolvimento profissional dos Program Management Professionals e a
manutenção da Certificação PgMP.

Os propósitos do CCR são:

 Dar sustentabilidade à Certificação PgMP como uma

certificação global;
 Intensificar o desenvolvimento profissional dos certificados
PgMP;
 Encorajar e reconhecer oportunidades de aprendizagem
individual;
  Oferecer um mecanismo objetivo e padronizado para obtenção e
registro das atividades de desenvolvimento profissional.

Os profissionais certificados PgMP devem acumular um mínimo de 60

Professional Development Units (PDUs) durante cada ciclo de Continuidade
da Certificação. Este ciclo tem 3 anos de duração e começa em 1º de janeiro
do ano em que se obteve a certificação inicial. Os profissionais devem
também estar em concordância com o Código de Ética e Conduta Profissional
do PMI (PMI Code of Ethics and Professional Conduct) para manter a
certificação.

Autor: Prof. Victor Antonio Triotiño

Processos por Área de

Conhecimento
Já vimos os processos divididos por grupos de processos (Fluxograma dos
Processos por Grupo de Processos), mas também podemos visualizar os
mesmos processos do ponto de vista de suas áreas de conhecimento.

Na figura abaixo, podemos visualizar todos processos por áreas de

conhecimento.
Visão Geral das Áreas de Conhecimento

Processos por área de Conhecimento de

Integração
Processos por área de Conhecimento de Integração

Processos por área de Conhecimento de

Escopo

Processos por área de Conhecimento de Escopo

Processos por área de Conhecimento de

Tempo
Processos por Área de Conhecimento do Tempo

Processos por área de Conhecimento de

Custo

Processos por área de Conhecimento de Custo

Processos por área de Conhecimento de

Qualidade do Projeto
Processos por área de Conhecimento de Qualidade do Projeto

Processos por área de Conhecimento de

Recursos Humanos

Processos por área de Conhecimento de Recursos Humanos

Processos por área de Conhecimento de

Comunicações
Processos por área de Conhecimento de Comunicações

Processos por área de Conhecimento de Riscos

Processos por área de Conhecimento de Riscos

Processos por área de Conhecimento de

Aquisições
Processos por área de Conhecimento de Aquisições

Autor: Prof. Victor Antonio Triotiño

Fluxograma dos Processos por

Grupo de Processos
Vamos identificar os principais documentos gerados em cada grupo de
processos, identificando suas áreas de conhecimento. É muito importante que
se conheça a documentação gerada durante o projeto. Todos eles se interagem,
sendo entrada para os processos subsequentes, e assim por diante, até o
encerramento do projeto. Uma entrada define “o que preciso antes de fazer” e
a saída define “o que terei quando terminar?”. Em geral, após obtermos as
entradas dos processos, utilizamos técnicas e ferramentas de gerenciamento de
projetos, para obter as saídas desejáveis ou necessárias.

Grupo de Processos de Iniciação

O grupo de processos de Iniciação inclui dois processos de gerenciamento de
projetos (figura abaixo):

 Desenvolver o termo de abertura do Projeto.

 Identificar as partes interessadas (stakeholders).

Grupo de Processo de Iniciação

Grupo de Processos de Planejamento

O grupo de processos de Planejamento inclui vinte processos de
gerenciamento de projetos:

 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projetos;

 Coletar os requisitos;
 Definir o escopo;
 Criar a estrutura Analítica do Projeto (EAP);
 Definir as atividades;
 Sequenciar as atividades;
 Estimar os recursos das atividades;
 Estimar a duração das atividades;
 Desenvolver o cronograma;
 Estimar os custos;
 Determinar o orçamento;
 Planejar a qualidade;
 Desenvolver o plano de Recursos Humanos;
 Planejar as comunicações;
 Identificar os riscos;
 Realizar a análise qualitativa dos riscos;
 Realizar a análise quantitativa dos riscos;
 Planejar respostas a riscos;
 Planejar as aquisições;
Processo de Planejamento

Grupo de Processos de Execução

O grupo de processos de Execução inclui oito processos de gerenciamento de
projetos:

 Orientar e gerenciar a execução do Projeto;

 Realizar a garantia da qualidade;
 Mobilizar a equipe de projeto;
 Desenvolver a equipe de projeto;
 Gerenciar a equipe de projeto;
 Distribuir informações;
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas (stakeholders);
 Realizar aquisições.

Processo de Execução

Grupo de Processos de Monitoramento e

Controle
O grupo de processos de Monitoramento e Controle inclui dez processos de
gerenciamento de projetos:
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
 Realizar o controle integrado de mudanças;
 Verificar o escopo;
 Controlar o escopo;
 Controlar o cronograma;
 Controlar os custos;
 Realizar o controle de qualidade;
 Reportar o desempenho;
 Monitorar e controlar os riscos;
 Administrar as aquisições.

Processo de Monitoramento

Grupo de Processos de Finalização

O grupo de processos de Finalização inclui dois processos de gerenciamento
de projetos:

 Encerrar o projeto ou a fase;

 Encerrar as aquisições.

Processo de Encerramento

Autor: Prof. Victor Antonio Triotiño

Áreas de Conhecimento de
Gerenciamento de Projetos
O guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, PMBOK, é
organizado em áreas de conhecimento e, por sua vez, cada área de
conhecimento é descrita através de processos.

Áreas do Conhecimento

As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos

envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento: Integração, Escopo,
Tempo, Custos, Qualidade, Recursos humanos, Comunicações, Riscos e
Aquisições.

Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da

gerência de projetos. A sua não execução poderá afetar negativamente o
projeto, pois projeto é um esforço integrado.

A figura abaixo ilustra a quantidade de processos existentes e relacionados

entre os Grupos de Processos e as Áreas de conhecimento.
Quantidade de processos por área de conhecimento

As áreas de conhecimento Escopo, Tempo, Custo e Qualidade são os

principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado
de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade
adequada. Estas áreas de conhecimento respondem as questões: O QUE,
QUANDO, QUANTO e COMO.

As áreas de conhecimento Recursos Humanos e Aquisições são os insumos

para produzir o trabalho do projeto.

As áreas de conhecimento Comunicações e Riscos devem ser continuamente

abordadas para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim
como o projeto no rumo certo.

A área de conhecimento Integração abrange a orquestração de todos esses

aspectos.
Determinantes dos objetivos do Projeto

Área de Gerenciamento da Integração do

Projeto
Define os processos e as atividades que integram os diversos elementos
necessários ao gerenciamento de um projeto. Isso inclui:

 Desenvolvimento do termo de abertura do projeto;

 Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto;
 Orientar e gerenciar a execução do projeto;
 Monitorar e controlar o trabalho desenvolvido pelo projeto;
 Realizar o controle integrado de mudanças;

Encerrar o projeto ou uma fase do projeto.

Área de Gerenciamento do Escopo do

Projeto
Define os processos e atividades para que se garanta que o projeto inclua todo
o trabalho necessário (e apenas o trabalho necessário) para que o projeto seja
concluído com sucesso. Isso inclui:

 Coletar requisitos;
 Definir o escopo;
 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP);
 Verificar o escopo;

Controlar o escopo.

Área de Gerenciamento do Tempo do

Projeto
Descreve os processos e atividades para que o projeto seja concluído no prazo
correto. Isso inclui:

 Definir atividades;
 Sequenciar a execução das atividades;
 Estimar recursos necessários para execução das atividades;
 Desenvolver o cronograma;

Controlar o cronograma.

Área de Gerenciamento de Custos do

Projeto
Descreve os processos e atividades de planejamento, estimativa de custos,
determinação do orçamento e controle de custos do projeto. Isso inclui:

 Estimar custos;
 Orçar custos;

Controlar custos.

Área de Gerenciamento da Qualidade do

Projeto
Descreve os processos e atividades referentes ao planejamento,
monitoramento, controle e garantia da qualidade do projeto. Isso inclui:
 Planejar a qualidade;
 Realizar a garantia da qualidade;

Realizar o controle da qualidade.

Área de Gerenciamento de Recursos

Humanos do Projeto
Descreve os processos e atividades relacionados com o planejamento,
contratação, mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do
projeto. Isso inclui:

 Desenvolver o plano de recursos humanos;

 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
 Desenvolver a equipe do projeto;

Gerenciar a equipe do projeto.

Área de Gerenciamento de Comunicações

do Projeto
Descreve os processos e atividades relacionados com a geração, coleta,
distribuição, armazenamento e destinação final das informações do projeto de
forma oportuna e apropriada. Isso inclui:

 Identificar as partes interessadas;

 Planejar as comunicações;
 Distribuir informações;
 Gerenciar expectativas das partes interessadas;

Relatar desempenho.

Área de Gerenciamento de Riscos do

Projeto
Descreve os processos e atividades relacionados com a identificação, análise e
controle dos riscos do projeto. Isso inclui:
 Planejar o gerenciamento de riscos do projeto;
 Identificar riscos;
 Realizar análise qualitativa dos riscos do projeto;
 Realizar análise quantitativa dos riscos;
 Planejar respostas aos riscos;

Monitorar e controlar riscos do projeto.

Área de Gerenciamento de Aquisições do

Projeto
Descreve os processos e atividades relacionados com compra ou aquisições de
produtos, serviços ou resultados para o projeto. Isso inclui:

 Planejar aquisições;
 Conduzir aquisições;
 Administrar aquisições;

Encerrar aquisições.

Processos de Gerenciamento de um
Projeto
O diagrama, representado na figura abaixo, relaciona de forma gráfica e
sintética todos os 42 processos de gerenciamento de um projeto descritos na
quarta edição do PMBOK, indicando também os cinco grupos em que os
processos se distribuem e as respectivas áreas de conhecimento associadas a
cada um.
Visão Geral dos Processos de Gerenciamento de Projetos

Pela figura, pode-se perceber algumas características lógicas dos processos de

gerenciamento de um projeto:

 Praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nas atividades

de Planejamento (definir, estimar e planejar cada aspecto) e de
Monitoramento e Controle (controlar) — no PMBOK 4ª edição, o
processo de Gerenciar a equipe passou ao grupo de Execução, deixando
apenas a área de RH sem processos no grupo de Controle;
 Quanto à Execução, os aspectos envolvidos mais ativamente são a equipe
(RH) e as aquisições, as comunicações e a garantia da qualidade;
 A Integração se faz presente em todos os momentos do projeto.
 Na figura, os grupos de processos representam os tipos de atividades, as
áreas de conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz,
de forma bastante intuitiva, os respectivos verbos (definir, planejar,
estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar, etc) e substantivos que
descrevem os processos de gerenciamento relacionados.
Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reuniu,
organizou e formalizou, estão naturalmente presentes na essência do
gerenciamento de qualquer bom projeto.

Autor: Prof. Victor Antonio Triotiño

Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos
Vamos aprender um pouco mais sobre os grupos de processos dentro do
Gerenciamento de Projetos. Basicamente são 5 grupos de processos, que são
os estados que o seu projeto se encontra.

Já vimos alguns conceitos básicos nas postagens anteriores sobre este assunto,
mas vamos tentar entrar um pouco mais a fundo e fixar melhor os conceitos
abordados, mostrando as finalidades desse grupo de processos.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos,
usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento
de projetos que recebem entradas e geram saídas.

De acordo com o PMBOK, esses processos são agregados em cinco grupos ou

fases , definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

1. Iniciação;
2. Planejamento;
3. Execução;
4. Monitoramento e Controle;
5. Encerramento.

Grupos de Processos e suas interações

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande
correspondência com o conceito do ciclo PDCA: Plan –Do – Check – Act ou
planejar, fazer, verificar e agir (corrigir e melhorar) .

O PDCA foi criado na década de 1920 por Walter A. Shewart, mas foi
William Edward Deming que o aplicou no Japão após a guerra, consagrando-
o.

PDCA é a sigla das palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo:
“Plan” (planejar); “Do” (fazer); “Check” (checar) e “Act” (no sentido de
corrigir ou agir de forma corretiva).

PLAN: O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de

um planejamento que deverá ser definido com base nas diretrizes da
organização, considerando 3 fases importantes: 1) estabelecimento dos
objetivos, 2) estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e
3) definição do método que deve ser utilizado para consegui-los.

DO: O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste no

treinamento dos envolvidos, na execução do planejamento e na coleta de
dados para posterior análise.

CHECK: O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados

alcançados e dos dados coletados. Ela pode ocorrer junto com a realização do
plano quando se verifica se o projeto está se desenvolvendo conforme o
planejado, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos
dados e verificação dos itens de controle.

ACT: a última fase do PDCA é a realização das ações corretivas, ou seja, a

correção de falhas encontradas. Deve ser realizada a investigação das causas
das falhas ou desvios no processo, aplicando o ciclo PDCA para corrigi-las.

O ciclo PDCA pode ser visto na figura abaixo.

Gráfico do PDCA

Relacionando os grupos de processos do PMBOK (figura abaixo) e o PDCA,

temos:

 O grupo de Planejamento corresponde ao P- Plan (planejar)

 O grupo de Execução, ao D- Do (fazer)
 O grupo de Monitoramento e Controle englobam o C- Check (verificar) e
A-Act (agir)

Como o projeto é finito, o PMBOK caracteriza grupos de processos que

iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.
Grupos de Processos

Lembramos que grupos de processos não são fases do projeto e descrevem:

 Grupo de processos de iniciação: define e autoriza o projeto.

 Grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja
a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
 Grupo de processos de execução: integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
 Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações
corretivas para atender aos objetivos do projeto.
 Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitação do resultado e
conduz o projeto a um final ordenado.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos

objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam
entradas para outro processo ou são entregas do projeto. Por exemplo, o grupo
de Processos de Planejamento fornece ao de Execução o plano de
gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto
documentados, atualizando o plano de gerenciamento do projeto conforme o
projeto se desenvolve. Os grupos de processos são atividades sobrepostas que
ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto.
A figura abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e o nível de
sobreposição em momentos diferentes dentro de um projeto.

Nível de interação entre os processos

A próxima figura ilustra o nível de esforço em cada grupo de processos em

momentos diferentes dentro de um projeto.
Nível de esforço por grupo de processos

Grupo de Processo de Iniciação

O grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam
a autorização formal para iniciar um novo projeto. Estes processos são feitos
fora do escopo de controle do projeto pela organização, o que pode tornar os
limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto.
Antes de iniciar as atividades do grupo de processos de iniciação, os requisitos
ou as necessidades de negócios da organização são documentados,
estabelecendo a viabilidade do novo empreendimento através de um processo
de avaliação das alternativas para selecionar a melhor.

São desenvolvidas descrições claras dos objetivos do projeto, incluindo as

razões pelas quais um projeto específico se constitui na melhor solução
alternativa para satisfazer os requisitos. A documentação dessa decisão
também contém uma descrição básica do escopo do projeto, das entregas, da
duração do projeto e uma previsão dos recursos para a análise de
investimentos da organização.

Limites do Projeto
Grupo de Processos de
Planejamento
A equipe de gerenciamento de projetos usa o grupo de processos de
planejamento para planejar e gerenciar um projeto bem sucedido para a
organização. Esse grupo de processos ajuda a coletar informações de muitas
fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras.

Este grupo de processos envolve a determinação do escopo do projeto (o que

deve ser feito), a definição da equipe e suas funções e responsabilidades
(quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma (quando deve ser feito)
e do orçamento (a que custo), a determinação de padrões e métricas de
qualidade, a identificação de riscos, a determinação do que deve ser comprado
ou adquirido, a execução do Plano de Gerenciamento do Projeto (como deve
ser feito) e sua aprovação e a reunião inicial do projeto.

Em resumo, o grupo de processos de Planejamento envolve:

 Documentar e publicar a Declaração de Escopo do Projeto;

 Desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
 Desenvolvimento do Cronograma do Projeto;
 Determinação de Necessidades de Recursos;
 Definição de Compras e Aquisições;
 Desenvolvimento do Orçamento do Projeto;
 Desenvolvimento e publicação do Plano de Gerenciamento do Projeto.

À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto

(dependências, requisitos, riscos, oportunidades, premissas e restrições
adicionais) eles serão identificados ou resolvidos.

Grupo de Processos de Execução

O grupo de processos de execução é onde o trabalho do projeto é realizado.

Este grupo de processos envolve a mobilização da equipe de execução do

trabalho, a execução propriamente dita do trabalho de acordo com o
planejado, o acompanhamento das especificações e padrões estabelecidos, a
implementação de mudanças aprovadas e reparo de defeitos, o
desenvolvimento da equipe e a seleção e contratação de fornecedores.
A execução é a fase com mais dispêndio de recursos, sejam humanos,
materiais ou financeiros.

Em resumo, o grupo de processos Execução envolve:

 Alocação e desenvolvimento da equipe de execução do trabalho;

 Alocação dos recursos necessários à execução do trabalho;
 Execução do Plano de Gerenciamento do Projeto;
 Execução do trabalho do projeto.

Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do

escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas.

Grupos de Processos de Controle

e Monitoramento
O grupo de processos de Monitoramento e Controle é também onde o trabalho
do projeto está sendo executado, mas o foco é a verificação e a medição do
trabalho para constatação da conformidade com o planejado.

Caso ocorram divergências entre o planejado e o executado são tomadas

medidas corretivas ou preventivas para realinhar o projeto com o planejado.
Essa verificação e medição considera as linhas de base de escopo, tempo,
custo, qualidade, riscos identificados e quaisquer outros parâmetros definidos
no Plano de Gerenciamento do Projeto, bem como a ocorrência de novos
riscos para o cumprimento dos objetivos do projeto.

Em resumo, Monitoramento e Controle envolve:

 Medição do desempenho do projeto em comparação com as linhas de base;

 Determinação de variações e consequentes recomendações de ações
corretivas ou preventivas;
 Avaliação das ações corretivas adotadas;
 Auditoria de riscos;
 Execução de relatórios de desempenho;
 Administração de contratos.
Grupo de Processos de
Finalização/Encerramento
O grupo de processos de Encerramento inclui a confirmação de que o trabalho
está em conformidade com os requisitos, a aceitação formal do produto pelo
cliente, a emissão de relatórios de desempenho finais, a indexação e
arquivamento dos registros, a atualização da base de conhecimento de lições
aprendidas, o encerramento do projeto e a liberação dos recursos do projeto.

Em resumo, o Encerramento envolve:

 Obtenção da aceitação formal das entregas;

 Arquivamento dos registros do projeto;
 Documentação das lições aprendidas;
 Formalização do encerramento do projeto.

O grupo de processos de Finalização, quando terminado, verifica se os

processos definidos estão terminados dentro de todos os grupos de processos
para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, conforme adequado, e
estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto está concluída.

Concluindo
Os processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos estão
ligados e interagindo entre si durante toda a execução do projeto. Muitas das
saídas de processos são entradas para processos subsequentes, que se tornam
entradas para outros processos subsequentes e assim por diante, até o
encerramento do projeto.

Uma entrada geralmente define “o que eu preciso antes de fazer…?”,

enquanto uma saída geralmente define “o que terei quando terminar?”.
Geralmente, após obtermos as entradas do processo, utilizamos ferramentas e
técnicas de gerenciamento de projetos para obtermos as saídas desejadas ou
necessárias.

Abaixo, a figura mostra o relacionamento entre os grupos de processos e um

resumo dos principais documentos de entrada e saída.
Relacionamento entre os grupos de processos
Ciclo de Vida e Organização do
Projeto
Todo o projeto pode ser subdividido em determinadas fases de
desenvolvimento. Esta subdivisão permite um melhor controle total de
recursos gastos.

O ciclo de vida pode se dividido em um conjunto de fases, que, por sua vez, é
subdividido em estágios, que é subdividido em atividades ou tarefas
específicas em cada projeto. Deve-se tomar cuidado para não confundir o
ciclo de vida do projeto e o do produto da fase.

Ciclo de Vida de Projeto Genérico

O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um

modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características:

 As fases geralmente são sequenciais;

 Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos
(deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
 No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal
envolvido na sua execução;
 O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho
do projeto até o momento;
 Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as
fases, chamamos essa prática de “fast tracking“. Nesse caso, começa-se a
trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente
(entrega e revisão dos produtos);
 Os níveis de custos e de pessoal são baixos na fase inicial do projeto,
máximo nas intermediárias e diminuem na finalização;
 Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
 Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
 A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é
decrescente à medida que a fase avança;
 Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos,
sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.

Influência das partes interessadas X Custo das mudanças

Processo do gerenciamento de
projetos
A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos
apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no
gerenciamento de projetos.

Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são

executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas
entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas
resultantes.

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

1. Concepção – É a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a
ser resolvido por ele.
1. Obter dados;
2. Identificar necessidades e alternativas;
3. Estabelecer objetivos, riscos, viabilidade, estratégias;
4. Estimar recursos;
5. Desenvolver Project Charter;
6. Apresentar proposta;
2. Planejamento – Fase responsável por identificar e selecionar as melhores
estratégias de abordagem do projeto. Nesta fase os planos auxiliares de
comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também
são desenvolvidos.
1. Definir membros da equipe básica;
2. Estabelecer escopo;
3. Estabelecer planejamento master, WBS, orçamento, políticas e
procedimentos;
4. Avaliar riscos;
5. Confirmar e obter aprovação para prosseguir;
3. Execução – É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é
consumida nessa fase.
1. Preparar a organização;
2. Estabelecer requisitos técnicos detalhados;
3. Preparar e executar os work packages (pacotes/grupos de trabalho, que
geram os sub-produtos);
4. Dirigir, monitorar e controlar escopo, qualidade, tempo, custo, etc.;
4. Monitoramento e Controle – É a medição e monitoramento do
desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são
alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de
modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.
1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
2. Controle integrado de mudanças;
3. Verificação do escopo;
4. Controle do escopo;
5. Controle do cronograma;
6. Controle de custos;
7. Realizar o controle da qualidade;
 8. Gerenciar a equipe do projeto;
9. Relatório de desempenho;
10.Gerenciar as partes interessadas;
11.Monitoramento e controle de riscos;
12.Administração de contrato.
5. Conclusão – É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através
de auditoria interna ou de terceiros.
1. Rever e aceitar o projeto;
2. Transferir responsabilidades;
3. Documentar e avaliar os resultados;
4. Lessons learned (fazer relatório de lições aprendidas);
5. Desmobilizar e redirecionar os recursos.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande

correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act):
Planejar – Fazer – Verificar – Agir (corrigir e melhorar). O grupo de
Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento
e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita,
o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e
finalizam (Encerramento) um projeto.

Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos,

de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia
PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de
projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de
conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas
características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.

Estrutura organizacional
A estrutura da organização afeta diretamente o projeto, mostrando
características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas
organizacionais.
Estrutura Organizacional de um Projeto

Em uma estrutura organizacional por projeto, os membros da equipe

geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização
está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem
grande independência e autoridade. As organizações por projeto, em geral,
possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses
grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços
de suporte para os diversos projetos.

Estrutura organizada por projeto

Liderança do Gerente de Projetos

Project Management Office –

PMO
Um escritório de projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade
da estrutura organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domínio, supervisionando o gerenciamento de projetos. Os
PMOs são construídos para servir às necessidades de gestão de projetos da
organização. Algumas das funções geralmente desempenhas incluem suporte
ao projeto, treinamento, consultoria, gerenciamento de recursos,
implementação de metodologia e padronização de processos.

PMO Project Management Office ou Escritório de Projetos. É uma unidade

organizacional com o objetivo de conduzir, planejar, organizar, controlar e
finalizar as atividades do projeto. Abriga pessoas com conhecimentos de
Gerenciamento de Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário
aos gerentes de projeto e sua equipe. Muitos o denominam de QG (Quartel
General), pois é o centro de informações de controle.
Um PMO torna-se necessário para integrar e apoiar as atividades de
Gerenciamento de Projetos, analisar dados, auxiliar na tomada de decisão e,
por conseqüência, retirar a sobrecarga dos gerentes de projetos.

Contribui com inúmeras melhorias no Gerenciamento de Projetos. Torna-se

um centro de apoio onde as informações encontram-se centralizadas e
auxiliam no suporte a decisões estratégicas. Monitora todos os prazos,
orçamentos e progresso dos projetos.

Coordena os padrões de qualidade, disponibiliza e matem uma metodologia de

Gerenciamento de Projetos. Auxilia na priorização de recursos e capacita
profissionais em gerenciamento de projetos. Identifica e dá suporte ao
andamento de projetos com problemas. Enfim, torna-se uma plataforma de
aconselhamento para os gerentes de projetos.

Existem várias formas de um PMO se estabelecer em uma empresa, como a

criação de um departamento que reúne as pessoas que estejam envolvidas em
um determinado projeto ou a criação de um escritório virtaul através de um
portal na internet para apoiar projetos com equipes espalhadas
geograficamente. Certamente que a implantação bem sucedida de um PMO
necessita da definição clara de suas funções e formas de atuação, tudo feito
com o suporte da alta administração da empresa.

Há muitas diferentes responsabilidades que um PMO pode assumir, além,

claro, do controle da gerência do projeto em si, o que confere a ele diferentes
denominações, como:

 Centro de Excelência: os membros da equipe não exercem papel direto na

tomada de decisões do projeto e sua atuação vem do conhecimento e da
experiência de gestão de projeto da equipe.
 Escritório de Apoio a Projetos (EAP): os membros apóiam ativamente
diversos tipos de projetos.
 Escritório de Gestão de Projetos (EGP): a principal diferença com
relação ao EAP é que irá fornecer os gerentes de projetos para os projetos
da organização toda.
 Escritório de Gerenciamento de Programa: neste caso, os programas,
diferentemente dos projetos, são tão extensos e de duração tão longa que
desenvolvem operações contínuas dentro deles. O EGPrograma tem uma
vida útil limitada: ele será terminado quando o programa acabar.
 Escritório Responsável pelo Projeto: tem a responsabilidade de alcançar
os objetivos de qualidade, custo e cronograma dos projetos que gerencia.

Partes interessadas pelo projeto –

Stakeholders
Os Stakeholders são as partes interessadas que devem estar de acordo com as
práticas de governança corporativa executadas pela empresa. De maneira mais
ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de
caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma
empresa ou a missão de uma organização)

Alguns exemplos possíveis de stakeholders de uma empresa são:

 Acionistas
 Donos
 Investidores
 Empregados
 Fornecedores/subministradores da empresa
 Sindicatos
 Associações empresariais, revolucionais ou profissionais
 Comunidades onde a empresa tem operações: associações de vizinhos
 Grupos Normativos
 Governos municipais
 Governos estatais
 Governo federal
 ONGs
 Concorrentes

É importante que a equipe de gerenciamento de projetos identifique as partes

interessadas, determinando suas necessidades e expectativas e gerenciar sua
influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.

As principais partes interessadas em todo projeto incluem o gerente de

projetos, clientes/usuários, organização executora, membros da equipe do
projeto, equipe de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e
PMO (se existir na organização).
Stakeholders

Cada projeto tem seu grupo específico de stakeholders. Identificar todas as

pessoas que podem influir no projeto é que é uma questão complicada e muito
importante. Assim, pode ser necessário que se realize uma análise dos
stakeholders.

A análise dos stakeholders é um processo sistematizado de coleta e análise de

informação sobre os interesses, objetivos e preferências de todos os
interessados no projeto em desenvolvimento com o objetivo de se mapear os
riscos e as necessidades de comunicação do projeto.

Para se realizar esta análise, podem ser seguidos os seguintes passos:

 Primeiro passo: determinar quem pode afetar ou influenciar o projeto. A

lista inicial deve ser exaustiva para que todos os interessados e
influenciadores sejam incluídos inicialmente.
 Segundo passo: identificar os pontos de contato de cada interessado com
o projeto. Pessoas que realizam tarefas ligadas ao projeto de forma mais
ativa e constante devem ter maior influência do que fornecedores
eventuais; pessoas que têm poder de decisão também têm que ser
destacadas.
 Terceiro passo: identificar como cada interessado pode ajudar e
atrapalhar o andamento do projeto. É importante considerar não somente
as influências positivas das pessoas, mas também as negativas.
 Quarto passo: quantificar os graus de poder/influência e interesse de
cada interessado. Esta quantificação pode ser subjetiva, considerando
apenas o levantamento do comportamento passado de cada stakeholder ou
pode ser mais objetivo, usando um modelo probabilístico, por exemplo.

Fico no aguardo de mais sugestões pessoal. To gostando dos e-mails que estou
recebendo elogiando e pedindo para comentar sobre alguns assuntos. Prometo
responder à todos e fazer as postagens o quanto antes. Abraços e não deixem
de assinar meu blog colocando seu e-mail no lado direito. 😉

A Estrutura do Gerenciamento de
Projetos
A gestão de projetos é uma das áreas fundamentais de qualquer departamento
de TI, estando hoje em dia amplamente difundida dentro das organizações. A
implementação de novos métodos de controle e gestão de projetos permite
garantir os melhores resultados neste processo.

Mas o que são Projetos?

“O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma
coordenada por uma organização transitória, ao qual são
alocados os instrumentos necessários para,em um dado prazo, alcançar um obj
etivo determinado”. (Dalton L. Valeriano)

Segundo o Project Managment Institute (PMI)

os projetos são empreendimentos temporários realizados para criar um
produto ou serviço único.

Um projeto é um empreendimento temporário (não é um trabalho contínuo) e

executado para criar um produto ou serviço único, diferenciando-se de um
trabalho tradicional, regular e funcional.

O conceito se aplica para muitas ações e empreendimentos, desde as nossas

férias anuais, as festas de aniversário dos nossos filhos e
projetos mais complexos como os militares e os de engenharia pesada.

Projetos surgem de uma necessidade que podem ser: interna, externa, clientes,
governo, competidores, etc. Uma vez reconhecida essa necessidade, ela deve
ser articulada e seus requisitos funcionais e técnicos estabelecidos.

Características do Projeto

Com mais detalhes:

 Temporário e Único – Os projetos são finitos ou temporários, têminicio,

meio e fim bem definidos e também são únicos, por mais semelhanças que
existam entre os projetos, cada um tem as suas características próprias.
 Administrado e Executado por Pessoas – Desde sua concepção até os
trabalhos de encerramento do projeto as pessoas são o pilar
de sustentação. São elas que identificam a necessidade de sua existência, o
gerenciam e o executam.
 Visa Atingir Objetivos e Metas Pré-Estabelecidos – Geralmente os
projetos surgem para sanar algum problema ou para aproveitar uma
oportunidade de negócios. Os objetivos e metas que desejamos
alcançar com a realização do projeto devem estar bem claros e alinhados
ao plano estratégico da empresa.
 Seqüência Temporal Lógica e Factível – Para realizarmos um
projeto devemos estabelecer os passos que devemos seguir e definir os
prazos para realização dessas etapas. Esses prazos devem ser alcançáveis
para que se possa viabilizar o projeto.
 Limitado pelos critérios de tempo, custo, qualidade e
recursos – Para realizarmos um projeto, com certeza teremos premissas e
restrições. As restrições de tempo, custo, qualidade erecurso, determinarão
os limites do nosso projeto.

É muito comum que os projetos não sejam percebidos nas instituições, e

assim, não são tratados como projetos, e, muitas vezes, nem são gerenciados,
causando desgastes. Confira como lidamos diariamente com eles, ao:

 Desenvolver um novo produto ou serviço

 Efetuar mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organização
 Conceber um novo veículo de transporte
 Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado
 Construir um edifício ou uma instalação
 Conduzir uma campanha política
 Implantar um novo procedimento ou processo de negócio

E a lista não termina aqui, inclua todas as operações com as características

descritas acima e reconheça os seus projetos.

Uma questão interessante de ser levantada aqui é: Por que os projetos

fracassam? E os motivos são muito abundantes, vejamos:

 Falta de clareza dos objetivos;

 Falta de Tempo;
 Falta de informações;
 Falta de habilidade das pessoas envolvidas;
 Falta de alinhamento entre expectativas e objetivos do projeto;
 Falta de recursos financeiros;
 Não considerar questões políticas e culturais;
Outra questão correlata seria: Quais são as razões para as mudanças de
objetivos ou de definições originais dos projetos? E as respostas seriam:

 19% – Falta Autoridade do Gerente Projetos

 22% – Falta de apoio da Alta Direção
 51% – Falta de Detalhamento
 52% – Falta de entendimento dos objetivos
 86% – Falta de alinhamento com as expectativas dos clientes

Estas razões encontram, por sua vez, base nos problemas mais comuns
enfrentados no desenvolvimento de projetos:

 43% – Problemas de Comunicação

 46 % – Aumento Custos de Projetos
 51% – Controle inadequado
 63% – Planejamento insuficiente
 72% – Prazos prorrogados

Todo projeto deve ter um ou mais objetivos, já que é esperado um conjunto de

resultados (produtos). Objetivos são critérios quantificáveis que devem ser
obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado. Os objetivos
devem ser SMART :

 Specific : específicos (delimitados)

 Measurable : mensuráveis (possuir métricas)
 Agreed upon : acordado entre os interessados no projeto (stakeholders)
 Realistic : realista (possíveis)
 Time-Component : componente tempo (até quando ?)

E o que é o Gerenciamento de
Projetos?
Se os projetos são esforços temporários e coordenados, temos que
aplicar técnicas e ferramentas para acompanhar e garantir o cumprimento dos
objetivos.

De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” –

3rd Edition, [Project Management Institute (PMI®) 2004], Gerenciamento de
Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ele pode ser
melhor explicado através dos processos que o compõem, que podem ser
reunidos em cinco grupos de processos – Iniciação, Planejamento, Execução,
Controle e Encerramento – e em nove Áreas de Conhecimento –
Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do
Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do
Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos
Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicação do Projeto,
Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento de Aquisições do
Projeto.

Grupos de Processos
Áreas do PMBOK

Então podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos é o conjunto

de habilidades, ferramentas é técnicas para o planejamento, execução e
controle de projetos.

O Gerenciamento de Projetos acabou se tornando uma disciplina essencial

para a condução de projetos nas mais diversas áreas do conhecimento
humano, tendo instrumentos exclusivos mais aplicáveis a praticamente todos
os tipos de projeto.

Gerente de Projetos
Qualquer equipe de trabalho necessita de um líder e o mesmo ocorre com uma
equipe de projetos. O Gerente de Projetos é o líder de uma equipe de
projetos, um profissional no campo de gerência de projetos que tem a
responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas
áreas de atuação, como a construção civil, arquitetura e desenvolvimento de
software, entre outras áreas. É o profissional responsável pela condução do
projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a
nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser
executado.

Além das habilidades nas práticas de gerenciamento de projetos e a

aplicabilidade adequada das ferramentas e técnicas de gerenciamento, este
profissional deve possuir características pessoais que completam o perfil
desejado para uma boa gestão de um projeto: capacidade de liderar o grupo,
bom comunicador, influenciador, negociador, organizado, motivador,
solucionador de problemas, gerenciador de conflitos, facilitador de processos
e seguro nas decisões.

http://www.youtube.com/watch?v=NU5EmJIbDLA

Para que os projetos precisam ser

gerenciados?
No mundo atual, em que a tecnologia afeta a vida das pessoas e no qual as
mudanças crescem cada vez mais e com maior velocidade, as empresas, para
sobreviverem e prosperarem, precisam modificar constantemente seus
produtos e serviços. Os projetos são o meio pelo qual estas inovações são
aplicadas aos produtos e serviços. Quanto maior a mudança tecnológica, mais
inovações e mais projetos surgem. E o gerenciamento do projeto torna-se
necessário para:

 Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos, antecipando riscos e

situações desfavoráveis que poderão ser encontradas. Projetos bem geridos
reduzem os riscos de surpresas e situações desfavoráveis. Caso essas
surpresas ou situações apareçam, o profissional sabe como contorná-las
sem ter que parar o projeto.
 Agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas. Sem a organização dessas informações (andamento do
projeto, riscos que estão surgindo, e resultados já obtidos) não há também
a agilização dessas decisões (como a captação de recursos, alocação de
pessoal), retardando ou parando o projeto e dificultando a chegada ao
resultado proposto inicialmente.
 Facilitar e orientar as revisões do projeto. Com as informações (citadas no
ponto anterior) disponibilizadas, tem-se um maior controle sobre o projeto,
 podendo revisá-lo sempre que necessário e redirecioná-lo de uma forma
simples e viável.
 Otimizar a alocação de pessoas.
 Documentar e facilitar estimativas para futuros projetos. Documentar o
conhecimento adquirido em projetos anteriores ou numa 1ª fase de um
projeto atual auxiliaria na redução de riscos e aumentaria as probabilidades
de sucesso de um projeto futuro ou daquele que ainda está em andamento.
Também pode-se reaproveitar essas informações/conhecimentos
adquiridos e replanejar o projeto.

Ao perguntar a um profissional da área de projetos o que ele entende como

responsabilidade do gerenciamento de projeto, geralmente ele dirá:
“Conseguir a conclusão do trabalho dentro de um cronograma e orçamento
definidos e de acordo com as especificações determinadas“.

Profissionais responsáveis por projetos normalmente abordam a tripla

restrição no gerenciamento de um projeto: escopo, tempo e custo, porque a
qualidade do projeto é afetada diretamente pelo balanceamento desses três
fatores e se qualquer desses fatores se alterar, pelo menos um outro fator será
afetado, consequente mente, afetando a qualidade do projeto.

Estas três restrições constituem o ponto crucial do gerenciamento de projetos,

concentrando toda energia e atenção do gerente de projetos. Para ajudar o
gerente a controlar, por exemplo, a restrição de tempo, são desenvolvidos
cronogramas e prazos através de ferramentas como PERT/CPM, GERT e
GANTT. No que diz respeito à restrição de custo, são estabelecidos
orçamentos a serem respeitados através do uso de gráficos como por exemplo,
o histograma de recursos. A restrição mais difícil de gerenciar é a restrição
relacionada ao escopo e especificações, uma vez que geralmente a dificuldade
encontra-se na apresentação de uma forma clara, além de como monitorá-los.

Este trinômio foi evoluindo, a medida que a responsabilidade do

gerenciamento de projeto foi se estendendo.

Concluindo
Muitas organizações ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T,
Siemens, Chiyoda Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade
Computacional de Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA),
utilizam as melhores práticas do Gerenciamento de Projetos para desenvolver
processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratégicas,
monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências
significantes e prever seus impactos nos projeto e na organização.

A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os

executivos seniores destas empresas:
 Estabeleçam medidas do sucesso;
 Mantenham o foco no cliente;
 Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos;
 Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização;
 Incorporem princípios de qualidade;
 Coloquem planos estratégicos em marcha;
 Assegurem a atualização da empresa às demandas do mercado.

Espero que tenham gostado desta postagem e não deixem de assinar meu blog
para acompanhar o restante dos materiais que vou disponibilizar. Abraço à
todos!