Universidade Estadual do Piauí - UESPI

Campus Dr.ª Josefina Demes

Bacharelado em Administração – Bloco v

Gestão de pessoas II

Taires Rawenna, Daielly oliveira,

Gisele Katrynne, Jardanya, Jayro Honorio

A GP busca sempre agregar valor à organização e aos stakeholders. Para isso, torna-se
necessário avaliar continuamente o desempenho da área, seja no papel negocial, estratégico,
tático ou operacional, e ela não deve começar com recursos humanos. Deve começar com o
negócio da organização. Esse deve ser o seu ponto de partida. Na realidade, a GP está
ampliando limites, deixando o lado operacional para os gerentes ou para terceiros (outsourcing)
e passando a atuar em duas frentes bastante distintas: tática e internamente junto aos gerentes
como consultoria interna, e mais amplamente como consultoria organizacional no âmbito da
organização como um todo. E ainda com um caminho aberto para o contato direto com os
negócios externos da organização como consultoria nos negócios.
A GP deve atuar como parceiro do negócio da organização ou impulsionador de
negócios, prospectando novas oportunidades de negócios, assessorando fusões e aquisições e
atuando para ampliar o leque de atividades da empresa. É um passo além do foco estratégico.
Desenhar e implementar um sistema integrado de GP – capaz de articular todos os
processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na
organização é, sem dúvida, um complexo desafio. Mas tornar esse sistema equilibrado,
coerente, eficiente e eficaz é outro desafio maior.
A avaliação da função de GP – também conhecida como auditoria de RH é uma
revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de
GP e comparar eficiência e eficácia atual com o desempenho passado com o desempenho em
outras organizações comparáveis e a contribuição para os objetivos da organização. Trata-se, na
verdade de avaliar o desempenho da GP na organização visando vários propósitos é melhorias
para a empresa.
 Balanço social

Balanço social é a prestação de contas a todos os stakeholders envolvidos direta ou

indiretamente na atividade organizacional para informar benefícios e custos sociais. Muitas
organizações gastam fornadas de dinheiro em investimentos sociais para beneficiar
colaboradores e patrocinar projetos sociais para as comunidades onde atuam. Recentemente
algumas delas perceberam que tornar públicos os seus balanços sociais para divulgar tais
projetos e investimentos sociais constitui uma excelente maneira de melhorar a imagem junto
aos clientes e à sociedade em geral. Isso não deve ser apenas uma atividade de marketing, mas
uma forma de solidariedade social. Alguns setores defendem a obrigatoriedade de publicação do
balanço social, alegando que a sociedade deve saber quem está comprometido com a melhora
das condições de vida da população. Nessa linha, como em alguns países europeus, o balanço
social é obrigatório por lei. Outros setores acham que as organizações têm o direito de decidir se
publicam ou não o seu balanço social. O importante é que muitas organizações se adiantaram e
estão publicando espontaneamente os seus balanços sociais como forma de prestação de contas
à sociedade.

Responsabilidade social das organizações

O balanço social coloca em evidência a responsabilidade social da organização, não significa
apenas a atuação socialmente responsável da organização e de seus membros, nem atividades de
beneficência, mas acima de tudo os compromissos da organização com a sociedade e, de forma
mais intensa, com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo.
Enquanto os balanços financeiros são de difícil compreensão, os balanços sociais são publicados
em linguagem simples e direta, pelos quais as empresas divulgam seus principais indicadores de
ação:
• Laborais: folha de pagamento, gastos com alimentação, encargos sociais compulsórios, gastos
com saúde, participação dos colaboradores nos lucros ou resultados.
• Sociais: impostos pagos, investimentos em cidadania e meio ambiente, lucro líquido,
dividendos e lucro reinvestido.
• Do quadro funcional: número de colaboradores e sua evolução, distribuição por idade, tempo
de permanência e sexo, renda auferida e portadores de características especiais.
As empresas divulgam também, nos balanços sociais, projetos e programas desenvolvidos em
áreas, como:
• Educação e comprometimento: projetos de ensino, desenvolvimento de recursos humanos,
treinamento e autogestão.
• Cultura de resultados: programas de criação, de gestão compartilhada e de participação nos
resultados.
• Qualidade de vida: projetos de saúde, atendimento psicossocial, cooperativas de consumo e
atividades sociais, esportivas e culturais.
 Contabilidade de GP e o capital intelectual
O balanço social deve ser um avanço da contabilidade tradicional e envolver necessariamente
um ativo social e um passivo social. Todavia, o ser humano e a sociedade não podem ser
reduzidos a uma simples equação de igualdade entre um ativo e um passivo. Mas, se a
organização despende algo com o seu capital humano, ela deve ter uma remuneração
compensatória por isso. Em outras palavras, a cada custo organizacional deve corresponder um
benefício em contrapartida. Assim, surgem duas ideias básicas: de um lado, a de que as pessoas
constituem um ativo para a organização; e de outro, que se torna necessário conhecer o custo de
obtenção e manutenção desse ativo e da sua lei de amortização ou retorno. Daí a noção
capitalista de que todo ativo deve ser rentável, tendo em vista um dos objetivos da organização,
que é o lucro. Todavia, no mundo moderno, o capital financeiro está cedendo lugar ao capital
intelectual, que é um ativo intangível e de difícil mensuração e avaliação. Todavia, no mundo
moderno, o capital financeiro está cedendo lugar ao capital intelectual, que é um ativo
intangível e de difícil mensuração e avaliação. Ocorre que o capital intelectual constitui o ativo
que mais traz retornos à organização e é indiscutivelmente o principal motor que garante o
sucesso organizacional. Vale a pena investir nele. E o que é o capital intelectual, afinal de
contas? É a soma de tudo o que se sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma
organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, os conhecimentos que
as pessoas trazem em suas mentes sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas, etc.
Este é o capital intelectual: algo que não se vê, que não é físico nem ocupa lugar, não é
contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em números quantificáveis,
mas que está transformando rapidamente o mundo dos negócios. Isso significa que ter as
pessoas certas e saber aplicá-las, mantê-las, remunerá-las, desenvolvê-las e monitorá-las é vital
para o sucesso das organizações de hoje e de amanhã.

Métodos de avaliação da gestão de pessoas

Muitas organizações utilizam técnicas contábeis e estatísticas para calcular os custos e
benefícios da função de GP, como o dinheiro investido em treinamento, o custo da rotatividade
de pessoal ou dos benefícios sociais concedidos aos funcionários técnicas que permitem
calcular quantitativamente a contribuição da GP. Outras organizações utilizam pesquisas junto
aos executivos de linha, executivos de GP, sindicatos, funcionários e clientes para determinar
como as atividades da GP são avaliadas e percebidas. As organizações bem sucedidas utilizam
técnicas e realizam pesquisas internas e externas periodicamente para saber como vai o
desempenho da GP. Os critérios de avaliação podem ser assim agrupados em medidas de
desempenho, medidas de adequação, medidas de satisfação dos funcionários,Medidas indiretas
de desempenho dos funcionários,Rotatividade ,Absenteísmo, Índices de desperdício etc.. Cada
uma dessas medidas ou algumas combinações delas permite avaliar a eficiência e/ou eficácia
dos esforços de GP. Como os critérios são variados, devem ser integrados em conjuntos. A
decisão seguinte é determinar qual é a abordagem que se pretende utilizar na avaliação da GP
As duas abordagens mais importantes são: a avaliação por listas de verificação e por
critérios estatísticos A avaliação por listagens de verificação Consiste em analisar as políticas e
práticas de GP por meio de uma listagem de verificação das atividades desenvolvidas. As listas
de verificação (checklists) são muito utilizadas por consultores para analisar a função de GP das
organizações. Ja as abordagens estatísticas Permitem comparar unidade com seu desempenho
passado ou com algum padrão de medida. Os fatores quantitativos nem sempre explicam ou
avaliam as coisas por si mesmos. Contudo, as estatísticas permitem indicar quando algo precisa
ser analisado para avaliar os problemas detectados
Um tipo de pesquisa muito importante também para a GP é a pesquisa interna ela é um
excelente instrumento para avaliar a função de GP; permite coletar dados e informa- ções,
opiniões e atitudes de todas as pessoas envolvidas por técnicas de questionário de informações e
tabula- ção de resultados para critérios estatístico
Existem também a pesquisa de clima organizacional que procuram coligir informações sobre o
campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e qual a sua sensação
pessoal nesse contexto. O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as
outras, com os clientes e fornecedores internos e externo
A avaliação dos processos e programas de GP pode também envolver uma comparação externa
com aquilo que fazem outras organizações excelentes, sejam ou não do mesmo ramo de
atividades. O benchmarking é a principal técnica utilizada para as pesquisas externas de GP
Benchmarking é a arte de descobrir como e por que certas empresas podem realizar muito mais
tare- fas e bem melhor do que outras. O benchmarking per- mite comparar as diferenças em
termos de qualidade, velocidade e desempenho em custos de uma empresa com outras de classe
mundial.

BenefícIos da Avaliação da Função de Gestão de Pessoas

A avaliação da GP deve ser objetiva e funcionar como uma espécie de diagnóstico completo.
Sua finalidade é preventiva e profilática, pois quando diagnosticados precocemente, os
problemas ou as disfunções podem ser mais facilmente resolvidos ou controlados antes que
produzam resultados negativos.
Os benefícios que a avaliação de GP pode trazer à organização são:
•» Encorajar gerentes a examinar todo o sistema da GP: quando o nível gerencial da organização
visualiza e acompanha os programas e as práticas de GP na totalidade, torna-se mais fácil
localizar problemas e definir soluções. Muitos problemas de GP são inter-relacionados e
somente uma avaliação integrada da GP permite visualizar a constelação das causas.
•» Promover a ideia de que todos os gerentes são gestores de pessoas: a GP é uma
responsabilidade de linha e função de staff.
Uma das funções de staff é desenvolver políticas e programas e proporcionar assessoria para os
gerentes a fim de que possam administrar os subordinados.Há também o reverso da medalha:
verificar como os gerentes estão utilizando esse suporte e desempenhando seu papel de gestores
de pessoas.
: •» Colocar a área de GP em perspectiva como fornecedora de serviços, consultora interna e
par- ceira do negócio: em vez de atuar isoladamente, o órgão de GP deve funcionar como fonte
de orientação e apoio para os executivos de linha. Em muitas organizações, mede-se o número
de horas que o órgão de GP dedica aos serviços solicitados pelos executivos de linha. Estes são
avaliados pelos superiores e subordinados (360°) a respeito da implementação das políticas de
GP na organização. Essa avaliação do desempenho reforça a noção de que a GP seja o negócio
básico e fundamental de todo executivo.
•» Examinar o valor das práticas de GP vigentes: Essa revisão crítica encoraja os gerentes de
linha e o staff de GP a focalizar a atenção sobre o que precisa ser melhorado, modificado ou
substituído. Verificar por que se faz o que se está fazendo.
•» Proporcionar um estímulo para a mudança: a avaliação da função de GP permite que a
organização compare os níveis de desempenho reais com os níveis desejados e efetue a ação
corretiva se houver alguma discrepância indesejável.
•» Proporcionar suporte para os esforços de qualidade total na organização: A autoavaliação da
GP costuma fazer parte integrante do processo de melhora da qualidade, com indicadores sobre
o potencial dos funcionários, rapidez e acuracidade do sistema de informações e relatórios da
GP, qualidade do treinamento, adequação da remuneração, etc.

•» Avaliar a contribuição das práticas de GP para o negócio da organização: A sua avaliação

permite examinar se estão contribuindo para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização. Muitas empresas, em vez de investir no cliente, fazem-no indiretamente,
investindo nos funcionários que os atendem.

Pessoas Como Provedoras de Receitas, e Não Como Custos.

Na medida em que as organizações utilizam o conhecimento, o seu valor de

mercado e o seu valor patrimonial e contábil se tornam assimétricos. A contabilidade tradicional
apenas cobre os ativos tangíveis.
Os três componentes dos ativos intangíveis são:
1. Competências dos colaboradores: envolve a capacidade de agir em diversas situações para
criar ativos tangíveis e intangíveis.
. Estrutura interna: como marcas, patentes, modelos e sistemas administrativos e TI da
organização. A cultura organizacional faz parte da estrutura interna. A estrutura interna e as
pessoas constituem o que é chamado de organização. Mas são as pessoas que criam a
organização por meio da interação mútua.
3. Estrutura externa: envolve relações com clientes e fornecedores, bem como com outras
organizações. Reputação e imagem da organização estão incluídas neste conceito.

O Papel Atual da Gestão de Pessoas

Para atuar com sucesso, a GP precisa atuar em quatro papéis distintos.

1. Competência em capital humano: a GP precisa saber cuidar e assessorar os gerentes nos
vários processos de GP agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
ao mesmo tempo que transforma pessoas em talentos humanos e estes em capital humano.
2. Credibilidade: a GP precisa ganhar credibilidade de todos os seus clientes internos e externos.
Presidente, diretores, gerentes, executivos, colaboradores – todos eles precisam confiar e
acreditar nos propósitos e na eficácia da GP. Principalmente os colaboradores.
3.Competência em mudanças: a GP precisa funcionar como o carro-chefe da mudança,
criatividade e inovação na organização, desenvolvendo as competências individuais, gerenciais,
funcionais e organizacionais adequadas para isso.
4. Competência nos negócios: a GP precisa focar em clientes, necessidades e aspirações e ser
parceira nos propósitos e objetivos. Principalmente no que tange aos negócios da organização.
Todos esses papéis são igualmente importantes no sentido de juntar ativadores básicos
que possam promover resultados intermediários capazes de permitir o alcance de resultados
finais para a organização. Toda organização procura alcançar resultados globais do negócio,
como valor econômico agregado, crescimento, maior participação no mercado e lucratividade.
Estes são os objetivos organizacionais mais almejados.
Saber para onde vai a área de gestão de pessoas tem sido uma indagação que há tempos os
estudiosos têm feito.
Essa indagação tem lá as suas razões bem profundas.

O mundo mudou, e com ele as empresas também estão nessa onda de mudanças. Algumas delas
vão disparadas na frente, outras seguem atrás na esteira, enquanto algumas outras ainda vão na
lanterninha, quase paradas no tempo e confusas, sem entender exatamente para onde ir ou o que
está acontecendo ao redor.

Assim, a indagação acima tem um forte sentido.

O que fazer com a área de GP mediante tamanha mudança e tanta pressão das circunstâncias
externas?
A época de desperdício, acomodação e complacência já
se foi, e hoje as organizações estão preocupadas em manter e desenvolver apenas aqueles
aspectos que contribuem direta e positivamente para o negócio e para o sucesso das operações.

As áreas de inércia e resistência devem ser eliminadas nessa corrida desenfreada. E qual é a
resposta para a pergunta inicial?

A área de GP deve ser mantida? Ou não tem futuro? Os profissionais de GP devem buscar outra
profissão, em tornarem-se consultores internos ou independentes?

A moderna GP está conduzindo seu foco em:

• Foco no negócio da organização: GTH não deve começar com RH. Ela deve começar com o
negócio.
• De foco nos processos para foco no sistema integrado,
isto é:
– De processos de agregar talentos para ter talentos excelentes.
– De processos de recompensar talentos para ter
talentos motivados.
– De processos de desenvolver talentos para ter
talentos qualificados preparados e capacitados.
– De processos de manter talentos para ter talentos satisfeitos e engajados.
– De processos de monitorar talentos para ter talentos conhecidos e identificados.
– De processos de aplicar talentos para ter talentos competentes e eficazes.
Os processos de GP devem se adequar ao sistema
integrado. Integração e visão sistêmica são fundamentais.
• De foco nos meios para foco nos fins desejados:
metas e objetivos são fundamentais. Indicadores
e métricas também são importantes para melhor
direcionar o foco.
• Do modelo tático para o modelo estratégico: o
maior desafio da GT é tornar-se um parceiro estratégico capaz de agregar valor ao negócio e
produzir
resultados significativos para os stakeholders. Os
talentos constituem as fontes da VC que os concorrentes não conseguem imitar. Visão
estratégica e
negocial são fundamentais.
• De talentos para vantagens competitivas: os
talentos devem possuir competências, a partir das
quais possam ser utilizadas como vantagens competitivas para o negócio. Das partes para a
totalidade, com visão sistêmica.
• Afinal, quem é o responsável pela GP: todo líder
de negócios deve ser um responsável pela gestão
de sua equipe. Uma questão de liderança de lideranças. A GP requer a participação ativa e
proativa
de todas as pessoas envolvidas. Todas! Sem exceção.
Todo líder e toda pessoa – qualquer que seja o nível
ou área de atuação – deve ser responsável pela GP.
• E o que é capital humano? É o patrimônio de talentos, o estoque de conhecimento
organizacional e
o repertório de competências de uma organização.
• E quem é o responsável pelo capital humano da
empresa? Todos! Sem nenhuma exceção, incluindo o presidente, diretores, gerentes, executivos
e
os próprios colaboradores.
• E qual é o papel do capital humano da empresa? Participar da construção do capital intelectual
do negócio e agregar valor a todos os stakeholders.
O principal componente do capital intelectual da
empresa é o capital humano. Assim, a GP deve
alinhar suas práticas aos requisitos dos stakeholders. Os últimos recebedores do negócio estão
nos
mercados que a empresa serve. Esses mercados
incluem consumidores que compram produtos e
serviços e os shareholders que proporcionam capital de risco para o negócio.
• Assim, a GP deve proporcionar conhecimentos,
habilidades e competências às pessoas: para
oferecer valor aos stakeholders.
• Em GP todos os processos e as atividades devem atender às múltiplas responsabilidades da
empresa: financeira, social, cultural e ambiental.
Integração e visão sistêmica são indispensáveis.
Por todas essas razões, a GP precisa urgentemente
de estrategistas, e não apenas de especialistas.
 ATIVIDADE

1º) mensuração em termos de avaliação é uma prioridade em todas as unidades da

organização.É preciso medir o resultado por isso é essencial desenhar e implementar um sistema
integrado de GP capaz de articular todos os processos.
Marque a alternativa abaixo que se refere a esses processos:

A) Agregar, reconhecer, praticar, operar

B) Desenvolver ,agregar, liderar, avaliar
C)( X ) agregar, aplicar, recompensar, desenvolver
D) Aplicar, liderar, desenvolver, evoluir.

2º) Defina Balanço Social:

Balanço social é a prestação de contas a todos os stakeholders envolvidos direta ou
indiretamente na atividade organizacional para informar benefícios e custos sociais. Muitas
organizações gastam fornadas de dinheiro em investimentos sociais para
beneficiar colaboradores e patrocinar projetos sociais para as comunidades onde atuam.
Recentemente algumas delas perceberam que tornar públicos os seus balanços sociais para
divulgar tais projetos e investimentos sociais constitui uma excelente maneira de melhorar a
imagem junto aos clientes e à sociedade em geral.

3º) A gestão de desempenho cuja finalidade é a melhoria do trabalho, visando estimular o

alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos,
passa por etapas para que esses objetivos sejam alcançados. A etapa que formaliza
periodicamente o diagnóstico do desempenho individual e da equipe é conhecida como:

A) ciclo
B)( X ) avaliação
C) planejamento
D)acompanhamento

4) Na medida em que as organizações utilizam o conhecimento, o seu valor de mercado e o seu

valor patrimonial e contábil se tornam assimétricos. A contabilidade tradicional apenas cobre os
ativos tangíveis. Mas são os ativos intangíveis os responsáveis por esse diferencial. Diante ao
assunto abordado podemos afirmar que existe três componentes dos ativos intangíveis, quais são
eles ?

a)( X ) Competências dos colaboradores, estrutura interna e estrutura externa.

b) Competência do gerenciamento, estrutura do ambiente interno e ambiente externo.
c) Gerenciamento, colaboradores e clientes.

5) Na sua opinião, qual o destino da área Gestão de Pessoas? Se tornar cada vez mais
imprescindível para as organizações.