1.

Introdução

1.2.Objectivos

1.2.1. Geral

1.2.2. Específicos

1.3. Metodologia

Segundo Lakatos (1991), este trabalho fundamenta-se nos seguintes procedimentos

metodológicos:

 Quanto aos objectivos, a metodologia escolhida foi a exploratória, baseada em

levantamentos bibliográficos;
 Quanto aos procedimentos de colecta, foi utilizada a pesquisa bibliográfica,
através de materiais escritos, que contenham informações já elaboradas e
publicadas;
 Quanto às fontes de informações, foi a bibliográfica, ou seja, através de
informações já elaboradas e publicadas, seja em livros, periódicos, jornais,
revistas ou em outros instrumentos.
2. Administração

Maximiano (2006, p. 12) destaca que “Administração é o processo de tomar decisões

sobre objectivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos
de funções: planeamento, organização, liderança, execução e controle”.

Corroborando essa ideia, uma equipe de professores da FEA/USP (2008, p 25), assim,
se expressa:

Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando

com e através de pessoas para atingir objectivos, é o gerenciamento de uma
organização, levando em conta as informações fornecidas por outros
profissionais e também pensando previamente as consequências de suas
decisões. É também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas
para administrar.

Observe, nessas citações, que o processo de tomada de decisões busca alcançar

objectivos organizacionais, considerando o envolvimento de pessoas lideradas por
alguém que assume a posição de sistematizar as práticas administrativas.

Esse processo é contínuo e sistémico, abrangendo funções administrativas ou gerenciais,

tais como: planeamento, organização, liderança, execução e controle, conforme destaca
a bibliografia consultada.

 Planeamento – O processo de planeamento é a ferramenta para administrar as

relações com o futuro. As decisões, que procuram, de alguma forma, influenciar
o futuro ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de
planeamento. Implicam estabelecer planos, métodos e processos que irão guiar
as acções e os objectivos da organização, deixando para trás o empirismo e os
palpites nas decisões administrativas. Tais procedimentos são as linhas mestras
que definirão acerca das coisas: O que? Quando? Quem? Como?
 Organização – Consiste em dispor dos recursos em uma estrutura que facilite a
realização dos objectivos. Processo de alocar, arrumar e/ou distribuir tarefas,
responsabilidades e recursos entre os membros da organização. Significa
adequar a estrutura da organização aos objectivos propostos, isso porque
objectivos distintos requerem adaptações diferentes. O resultado desse processo
chama-se estrutura organizacional.
  Liderança – Abrange o trabalho com pessoas para possibilitar a realização de
objectivos. Liderança é um procedimento complexo, que compreende diversas
actividades de administração de pessoas, como coordenar, dirigir, motivar,
comunicar e participar do trabalho em grupo. Sua função essencial é criar uma
atmosfera adequada para o exercício de todas as funções.
 Execução – Consiste em realizar actividades planejadas, por meio da aplicação
de energia física e intelectual.
 Controle – Compreende comparação das actividades realizadas com as
actividades planejadas, para possibilitar a realização dos objectivos. Significa
verificar, constatar ou certificar-se da realização das actividades e dos objectivos
conforme estabelecido.

O conceito de Administração representa uma governabilidade de uma empresa ou

organização de forma que as actividades sejam administradas com planeamento,
organização, direcção e controle. O acto de administrar é trabalhar com e por intermédio
de outras pessoas, na busca de realizar objectivos da organização, bem como de seus
membros. Observe que o conceito acima caracteriza a Administração de um modo geral
e se aplica a toda e qualquer organização, até para a vida pessoal ou de uma família.

3. Organigrama e fluxograma dos serviços de Atenção da Saúde da Mulher e

Criança

4. Descentralização e desconcentração das competências

4.1. Descentralização das competências

A descentralização administrativa ocorre quando as atribuições que os entes

descentralizados exercem só têm o valor jurídico que lhes empresta o ente central
(PIETRO, 2008, p. 381); as atribuições dos entes descentralizados administrativamente
não decorrem da Constituição, mas de decisões administrativas tomadas pelo ente
estatal, que outorga a actividade a ser desenvolvida a uma outra pessoa jurídica,
normalmente, por meio de lei.

4.1.1. Descentralização administrativa e suas modalidades

Conforme explica a doutrina, não há uniformidade na lei, nem mesmo entre os

doutrinadores na maneira de classificar a descentralização administrativa. Grande parte
dos administrativistas consideram duas modalidades: descentralização territorial ou
geográfica e descentralização por serviço, funcional ou técnica.

Existe também uma classificação tripartite, que abrange, além das duas acima citadas,
uma terceira, que é a descentralização por colaboração. PIETRO, por exemplo, adopta
esta última classificação, por entender a mais completa (2008, p. 381).

Descentralização territorial ou geográfica: “é o que se verifica quando uma entidade

local, geograficamente delimitada, é dotada de personalidade jurídica própria, de direito
público, com capacidade administrativa genérica” (PIETRO, 2008, p. 381). As
características mais marcantes do ente descentralizado são: personalidade jurídica de
direito público; capacidade de auto-administração, delimitação geográfica; capacidade
genérica; sujeição ao controle do poder central. Esse tipo de descentralização ocorre nos
Estados Unitários, como França, Portugal, Itália, Espanha, Bélgica, constituídos por
departamentos, regiões, províncias, comunas, é o que se verificava no Brasil à época do
Império (PIETRO, 2007, p. 381).

Descentralização por serviço, funcional ou por colaboração: é a que se verifica

quando o poder público cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela
atribui a titularidade e a execução de determinado serviço público.

Em tempos anteriores, os autores indicavam apenas a autarquia como forma de

descentralização por serviço, definindo-a, por isso mesmo, como serviço público
descentralizado: serviço público que se destaca da pessoa jurídica pública (entidade
estatal) e o transfere a uma outra pessoa, de personalidade pública. Já se compreendeu
que o ente instituído deve ter a mesma capacidade pública, com todos os privilégios e
prerrogativas próprios do ente instituidor.

 No caso da descentralização por serviço, o ente descentralizado passa a deter a

titularidade e a execução do serviço; por isso, desempenha o serviço com
independência em relação à pessoa que lhe deu vida, podendo opor-se a
interferências indevidas; estas somente são admissíveis nos limites
expressamente estabelecidos em lei e têm por objectivo garantir que a entidade
não se desvie dos fins para os quais foi instituída. Essa a razão do controle ou
tutela a que tais entidades se submetem nos limites da lei.
Segundo PIETRO (2008, p. 383), esse processo de descentralização envolve:

 reconhecimento de personalidade jurídica ao ente descentralizado;

 capacidade de auto-administração;
 património próprio, necessário à consecução de seus fins;
 capacidade específica; e- sujeição a controle ou tutela, exercido nos limites da
lei, pelo ente instituidor.

Acerca desta situação DUGUIT disse que a Descentralização funcional vinha resolver
o a questão “da conciliação do número crescente de serviços públicos com a protecção
do indivíduo contra a omnipotência dos governos e o livre desenvolvimento das
energias individuas”.

 Descentralização por colaboração: consiste na transferência do serviço por

meio de contracto, que prevê a outorga da execução de determinado serviço
público a uma pessoa jurídica, em regra, de direito privado, previamente
existente; caso em que o Poder Público mantém consigo a titularidade do
serviço.
A descentralização por colaboração é feita por contracto, pelo qual se atribui a
uma pessoa de direito privado a execução de serviço público, conservando o
Poder Público a sua titularidade. Conforme expõe PIETRO (2008, p. 384), isto
lhe permite dispor do serviço de acordo com o interesse público, envolvendo a
possibilidade de alteração unilateral das condições de sua execução e de retomá-
lo antes do prazo estabelecido, de acordo com a lei; percebe-se nitidamente que
o controle é muito mais amplo do que aquele que se exerce na descentralização
por serviço, pois o Poder Público é quem detém a titularidade do serviço, o que
não ocorre na hipótese anteriormente vista.

4.2. Desconcentração das competências

Desconcentração Administrativa consiste na criação de órgãos – desprovidos de

personalidade jurídica – feita pela Administração Pública directa, a fim de desconcentrar
as competências, dando maior força ao Princípio da Eficiência.

O Estado, como também, outras pessoas de Direito Público, que crie, têm de repartir, no
interior deles mesmos, os encargos de sua alçada entre diferentes unidades internas,
constituindo, cada qual, um núcleo com parcela de atribuições para decidir os assuntos
que lhe são afectos. Estas unidades são o que denominamos órgãos e se constituem por
um conjunto de competência.

Para o entendimento do fenómeno desconcentração, necessariamente, devemos

compreender o que seriam essas unidades, exactamente por ser aquela uma distribuição
interna de competência, ou seja, uma distribuição de competências dentro da mesma
pessoa jurídica.

Segundo MELLO, “órgãos são unidades abstractas que sintetizam os vários círculos de
atribuições do Estado” (2007, p.140). Para MEIRELLES, “órgãos públicos são centros
de competência instituídos para o desempenho de funções estatais, através de seus
agentes, cuja actuação é imputada à pessoa jurídica a quem pertencem” (2004, p.203).

Sabe-se que a Administração é organizada hierarquicamente, como se fosse uma

pirâmide em cujo ápice se situa o chefe do poder executivo, segundo dispõe a doutrina
nacional. As atribuições administrativas são outorgadas aos vários órgãos que compõem
a hierarquia, criando-se uma relação de coordenação e subordinação entre uns e outros.
Isso é feito para descongestionar, desconcentrar, tirar do centro um volume grande de
atribuições, para permitir seu mais adequado e racional desempenho.

A desconcentração liga-se à hierarquia. Diferentemente, a descentralização supõe a

existência de pelo menos duas pessoas, dentre as quais se repartem as competências.

Na desconcentração há um fenómeno de distribuição interna de plexos de competências

decisórias, agrupadas em unidades individualizadas que, segundo a doutrina, se dá: –
em razão da matéria (assunto), por exemplo, ministério da saúde, ministério da
educação, etc; – em razão do grau de hierarquia (do nível de responsabilidade decisória
conferido aos altos, por exemplo, Director de Departamento, Director de Divisão, até
chegar àquele que somente executa ordens).

Podemos conceituar desconcentração como o fenômeno de distribuição interna de

competência do Estado ou de outra pessoa de direito público, que ele crie, vinculado
diretamente à sua estruturada hierárquica.

A aludida distribuição de competência não prejudica a unidade monolítica do Estado,

pois todos os órgãos e agentes permanecem ligados por um sólido vínculo denominado
hierarquia (MELLO, 2007, p.141).
4.2.1. Modalidades de desconcentração

A desconcentração pode ser horizontal e vertical, conforme coloque ou não um órgão

em supremacia sobre os demais. A forma de desconcentração na administração pública
portuguesa é a hierarquia, que é uma modalidade de desconcentração vertical.
Contudo, tal não impede a existência de formas de desconcentração horizontal, como
aquelas que decorrem da existência de órgãos administrativos independentes e
das relações interorgânicas de coadjuvação, como a que decorre entre o Primeiro
Ministro e os ministros e os secretários de Estado, ou de co-ordenação, como a que
ocorre entre secretários de Estado (art. 183º nº3 da CRP).

A desconcentração também pode ser absoluta ou relativa, consoante ocorra em órgão

com competência independente ou em órgão com competência independente,
entendendo-se a dependência como submissão a poderes de intervenção de outro órgão
ou de outros órgãos. A desconcentração relativa comporta vários graus, consoante a
competência dependente seja comum ou própria e dentro desta última, separada,
reservada e exclusiva.

A desconcentração pode ainda ser originária ou derivada, consoante decorra de forma

imediata da lei ou de um ato de administração por ela habilitado. A criação legal de
órgãos, a criação ou transferência legal de competências e a delegação tácita são formas
de desconcentração originária. Salvo a rara delegação intersubjetiva, que é uma
modalidade de descentralização, a delegação de poderes é uma modalidade de
desconcentração derivada.

5. Recursos humanos

5.1. Monitorização e avaliação do desempenho da equipa

A Avaliação de Desempenho é entendida como um processo de comparação entre o

resultado efetivo e o resultado esperado do trabalho de uma pessoa ou de um grupo
dentro da organização.

Para Pontes (1999, p. 24):

Avaliação de Desempenho é um método que visa estabelecer um contrato com

os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os quando necessário e avaliar
os resultados conseguidos.
Segundo Chiavenato (1998, p. 45) a Avaliação de Desempenho é:

Uma apreciação sistemática do desempenho de cada ocupante no cargo, bem

como de seu potencial de desenvolvimento. Fazer uma análise dos cargos e dos
funcionários e assim verificar onde há mau funcionamento, para proporcionar
ao funcionário o treinamento adequado.

Observa-se que a Avaliação de Desempenho serve para avaliar se os funcionários estão

alcançando ou não os objetivos esperados, além de verificar onde estão ocorrendo as
falhas dentro do processo de trabalho, para que possam ser corrigidas.

É importante que se divulgue aos funcionários o resultado da avaliação, para que

possam dar respaldo às exigências de seus superiores.

Segundo Estoffeli (2000, p. 45), “A avaliação é o resultado da análise comparativa entre

desempenho esperado (indicadores de resultado) e o desempenho realizado (resultado
efetivo)”.

Para Maia (1974, p. 42):

A importância desse estudo pode ser avaliada pelos resultados operacionais e

deve pretender, antes de mais nada, aferir os índices de produtividade, uma vez
que deverá estar voltada para os destinos econômicos da empresa.

5.1.2. Propósitos e objetivos da Avaliação de Desempenho

De acordo com Robbins (1998, p. 335), a administração utiliza as avaliações para:

 Decisões de recursos humanos gerais;

 Identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento;
 Como critério contra os programas de seleção e desenvolvimento;
 Fornecer resultados aos empregados de como a organização os vê;
 Como base para direcionar recompensas.

Para os gerentes, os empregados devem ter uma visão inovadora dos processos e dos
produtos, e usar todo seu potencial para que a empresa aproveite todas as oportunidades
do mercado. O objetivo da Avaliação de Desempenho é verificar se os resultados estão
sendo atingidos, e melhorar os processos para conseguir resultados cada vez melhores.
No quadro a seguir são apresentados os objetivos da Avaliação de Desempenho.
Segundo Pontes (1999, p. 26), um programa formal de Avaliação de Desempenho deve
ter como principais objetivos melhorias voltadas à produtividade, qualidade e satisfação
dos clientes, através do comprometimento das pessoas em relação aos resultados
desejados pela empresa, além disso, deve gerar informações melhorando a comunicação
entre os níveis hierárquicos na organização, estabelecendo um clima de confiança,
motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho. Através do
programa de avaliação deve ser possível estabelecer os resultados esperados das pessoas
na organização, sendo estas orientadas constantemente sobre seus desempenhos
tornando claro que os resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo
empresarial. Um programa formal de Avaliação de Desempenho deve servir como
importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos
resultados da empresa, para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento e como instrumento propagador de programas de qualidade e
conforme o método adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade.

5.1.3. Responsáveis pela Avaliação de Desempenho

Segundo Chiavenato (1998, p. 104), de acordo com a política da avaliação de recursos

humanos: A responsabilidade pela Avaliação do Desempenho das pessoas pode ser
atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à
equipe de trabalho, ao órgão de recursos humanos ou a uma comissão de avaliação do
desempenho:

a) Gerente: Em várias organizações é de responsabilidade do gerente a linha de

desempenho de seus subordinados e suas avaliações. É o gerente que avalia o
desempenho do pessoal com assessoria do departamento de recursos humanos.
b) Próprio indivíduo: Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo
o responsável por seu desempenho e auto-avaliação.
c) Indivíduo e o gerente: Aqui ressurge a velha administração por objetivos
(APO), essencialmente democrata, participativa, envolvente e fortemente
motivadora.
d) A equipe de trabalho: Outra forma de avaliar pessoas é formando equipes que
avalie cada um de seus membros e que a equipe imponha as providências
necessárias para melhorar cada vez mais.
 e) Órgão de recursos humanos: De caráter extremamente centralizado e
burocrático, neste caso cabe ao órgão de recursos humanos a responsabilidade
pela Avaliação de Desempenho de todas as pessoas da organização.
f) A comissão de avaliação: Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo
de pessoas. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a
diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de
membros transitórios.

Observa-se que na maioria das empresas, as pessoas responsáveis pela Avaliação de

Desempenho são os gerentes, que avaliam seus subordinados e o subordinado imediato
que avalia seu gerente, quando isso acontece é provável a ocorrência de erros, pois,
normalmente existe o medo de represália dos subordinados.

Etapas da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho é composta por etapas que deverão ser seguidas.

Segundo Chiavenato (1998, p. 137): “Um dos aspectos mais marcantes da avaliação de
desempenho é sua mecânica de funcionamento, ou seja, seu processo periódico”.
Para Pontes (1999, p. 24):

O ciclo da Avaliação de Desempenho consiste em cinco fases: Planejamento

Estratégico; Objetivos da unidade; Contrato de objetivos; indicadores e padrões
de desempenho; Acompanhamento dos resultados e Avaliação final.

O quadro a seguir explica as etapas da Avaliação de Desempenho.

3.2- Métodos tradicionais de Avaliação de Desempenho

Referencias bibliográficas

 EQUIPE FEA/USP. Introdução à Administração - livro texto e de exercícios,

São Paulo: Atlas, 2008.
 MAXIMIANO, António Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da
revolução urbana a revolução digital - 4a ed. São Paulo, Atlas, 2006a.
 MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 29a. ed. São
Paulo: Malheiros, 2004.
 MELLO, Celso Antônio B. Curso de Direito Administrativo. 25a. ed. São Paulo:
Malheiros, 2007.
 PIETRO, Maria Sylvia Zanella Di. Direito Administrativo. 21ª ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
 PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem – 7 ed. – São Paulo:
Ltr, 1999.
 CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar
cargos e avaliar o desempenho – 4. ed. – São Paulo: Atlas, 1998.