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Psicologia Do Trabalho IV
Psicologia Do Trabalho IV
Unidade IV
7 LIDERANÇA
É preciso entender um pouco o fascínio que a liderança desperta em todos, afinal esse é um dos
temas mais estudados em toda a história na tentativa de explicar, entender, identificar e desenvolver
novos atores.
No princípio, o poder era disputado na força física: o mais forte assumiria o comando e quem
quisesse desafiaria o detentor do poder; o ganhador assumiria o comando; o perdedor era morto na
disputa ou banido, sendo condenado a morrer no exílio, já que sozinho não conseguiria sobreviver.
A Guerra dos Cem Anos, que na verdade durou 116 anos, se deu entre França e Inglaterra. O conflito
ocorreu por interesses econômicos e territoriais; durou muito devido ao poderio militar da Inglaterra e
pelo apego excessivo da convicção francesa na defesa de seus interesses.
A Primeira Guerra Mundial, em 1914, foi provocada por insatisfação na distribuição dos mercados
da Ásia e África no fim do século XIX. Alemanha e Itália haviam ficado de fora da divisão. O estopim foi
a morte do príncipe do Império austro‑húngaro Francisco Ferdinando durante sua visita a Sarajevo. O
que se percebe é que o poder econômico também é um vetor das paixões humanas. Algo na linha do
controle também pelas finanças, determinar o que e quando fazer para ter acesso ao financiamento.
Podemos ainda nos debruçar sobre a beleza e o poder, pois ambos sempre estiveram juntos. No
início, a fêmea escolhia o macho alfa dominante como forma de garantir a sua sobrevivência e a da sua
cria. Quem estivesse no poder garantiria as melhores fêmeas, o que se mantém ao longo da história.
Na idade medieval, déspotas criavam leis que lhes davam o direito de passar a noite de núpcias com
qualquer noiva do reino. Sempre o poder da força ou o poder econômico que se sobressaem, o que
parece que é ainda muito atual.
No início de século XIX, em plena Revolução Industrial, a figura do supervisor estava associada ao
biotipo homem forte, corpulento, com um tom de voz intimidador, que se fazia respeitar pelo medo. O
trabalhador desejado era dócil, obediente e seguidor de ordens. Logo, o líder nascia pronto: a natureza
era a responsável.
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Unidade IV
Entretanto, o que importava mesmo era a produção. Assim, o esforço estava concentrado em
desenvolver maquinas a vapor, a combustão. As pessoas estavam em segundo plano.
O homem servia para produzir, carregar e deslocar peças de um lugar para outro, desprovido de
sentimentos e de inteligência. Essa crença era nutrida pela elite. O trabalhador era considerado um ser
preguiçoso, sem ambição e que deveria ser vigiado e punido pois não gostava de trabalhar.
Os trabalhos de Elton Mayo e Roethlisberger foram fundamentais para uma reflexão sobre a postura
dos líderes, pois apresentaram a ideia de que os homens eram seres sociais, relacionais e que não
poderiam ser tratados como peças ou objetos. Era necessária, então, uma postura diferente dos chefes,
que deveriam estar preparados para lidar com as novas demandas. A frase de Abraham Lincoln fica
muito atual: “Se quiser pôr à prova o caráter de um homem, dê‑lhe poder”.
Outras teorias desenvolvidas contribuíram para entender melhor e melhorar as relações de trabalho,
como a teoria sobre a motivação humana, dando ferramentas para os novos líderes.
Assim, podemos conceituar liderança considerando essa nova perspectiva como uma habilidade
para influenciar pessoas ou grupos para a consecução de um determinado objetivo, aqui no sentido
mais amplo de qualquer objetivo. Dessa forma, se alguém convidar outro para tomar um refrigerante,
ou convidar para almoçar, está exercendo sobre esse outro uma liderança.
Comportamento resultante
Negativa Positiva
Figura 4
Quando, após a tentativa de influenciar um comportamento, temos como resultado uma negativa,
dizemos que a liderança foi malsucedida, exemplo: Gabriel acorda de manhã, vai até o quarto do irmão
e diz: “Raphael, é sua vez de ir à padaria comprar pão e leite para preparar o café da manhã”. O irmão
descobre a cabeça, olha para Gabriel e responde: “estou com muito sono, vá você!”. Houve uma tentativa
de influenciar o comportamento, mas a resposta foi uma negativa.
Caso o Raphael tivesse levantado conforme o combinado com o seu irmão Gabriel, nós teríamos uma liderança
bem‑sucedida. Entretanto, mesmo sendo a liderança bem‑sucedida, ela ainda pode ser eficaz ou ineficaz.
Vamos voltar ao caso dos irmãos. Se Raphael levantasse para ir à padaria resmungando, fosse e
voltasse chateado e inconformado, nós teríamos uma liderança bem‑sucedida e ineficaz. O que diferencia
a ineficaz da eficaz é o sentimento que o liderado nutre no exercício de suas atividades. Se ele acredita
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
que o que está fazendo faz sentido para empresa, é benéfico para ele e contribui para os resultados do
departamento, então ele faz com satisfação.
Maquiavel, no século XVII, dizia que os governantes podem ser eficazes se:
O historiador ainda afirmava que, se for preciso escolher entre o amor e o temor, é melhor optar pelo
segundo, pois não se deve sacrificar relações duradouras por sentimentos temporários.
O primeiro vem de baixo para cima, é outorgado pelas pessoas e é do tipo que se deve cuidar
em tempo integral; é volátil e qualquer deslize pode comprometer a relação. O poder pessoal não é
aconselhado em tempos de crise, pois não tem lastro, você não pode obrigar ninguém a nada.
O poder de posição vem de cima para baixo, alguém de autoridade atribui o poder. É aconselhado
em tempos de crise, pois você pode ordenar, pedir ou sugerir que as coisas aconteçam. É um poder mais
duradouro, pois pune ou recompensa. Punir envolveria demitir ou impedir uma mobilidade para uma
área de interesse. Premiar envolve promover, dar aumento salarial, liberar para outra área mais atrativa
e do interesse do colaborador.
Dubrin (2003) apresenta seis fontes que podem ser transformadas em tipos de poder, como poder:
• de recompensa – positivas;
• coercitivo – expectativa do castigo;
• legítimo – valores interiorizados do direito inerente de influenciar seus subordinados;
• de controle de informação – posse de conhecimento que os outros não têm;
• de referência – representa ou simboliza;
• técnico – conhecimento ou experiência.
Os primeiros três fazem referência ao poder de posição, e os três últimos ao poder pessoal.
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Unidade IV
Segundo Drucker (1996), o que define o líder é o atendimento de quatro condições básicas
de liderança:
• Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas
certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim.
• Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.
A polêmica sobre características e traços é pura perda de tempo, já que os resultados devem ser
o seu foco; fazer com que os seus liderados atinjam as metas ou as superem deve ser o desafio a ser
ultrapassado (DRUCKER, 1996)
Dependendo do tempo que se tem para tomar decisões, cabe ao líder escolher se compartilha ou não
com os colaboradores as situações que merecem atenção. Cabe ao gestor assumir a responsabilidade
pela solução; não havendo tempo, espera‑se que o líder decida. Isso não causará nenhum tipo de
melindre, pois, quando o hábito de partilhar está interiorizado na equipe, os liderados entenderão que a
situação demanda uma posição diferenciada. Vamos a um exemplo.
Será que o bombeiro, quando ouvir o seu comandante gritando para fazer isso ou aquilo, se sentirá
melindrado ou entenderá a gravidade da situação?
Blanchard e Hersey (1986) apresentaram uma ferramenta denominada grid gerencial, que contribuiu
tanto na avaliação da equipe quanto no seu desenvolvimento. Os autores partem da ideia de que
não existe um estilo ideal de liderança para ser usado em qualquer situação, o que existe é um estilo
específico para cada situação.
Para escolher o estilo mais adequado a ser usado pelo líder, deve‑se levar em consideração três
aspectos fundamentais:
• O grau de direção e controle que o líder oferece ao colaborador na realização de uma determinada
tarefa (comportamento de tarefa)
• Quantidade de orientação e apoio socioemocional dado pelo líder na execução de uma tarefa pelo
colaborador (relacionamento)
Será denominada maturidade psicológica quando se referir à vontade e à disposição; será chamada
maturidade de trabalho quando se tratar do conhecimento/domínio da tarefa.
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Unidade IV
Esses três fatores formam o grid gerencial, que tem o seguinte formato:
Alto
Figura 5
Estilo E1, Determinar ou Dirigir, para indivíduos com Maturidade Baixa (M1): aconselhável para
pessoas iniciantes, sem experiência na função, que não sabem por onde começar e precisam de direção.
Cabe ao gestor dizer o que fazer, como fazer e quando fazer e cobrar resultados. À medida que o
liderado vá encontrando facilidades, dominando as tarefas simples, cuja execução se torna rápida, e
demonstrando interesse em aprender novas rotinas ou solícito para ajudar em outras atividades, o líder
deve perceber esse momento e aumentar o nível de complexidade das tarefas. Nesse instante, muda‑se
o estilo usado de E1 para E2. Caso o líder não perceba a empolgação do aprendiz e não eleve o nível de
complexidade, ele passará de empolgado para frustrado, acreditando que tem capacidade para fazer
mais e a oportunidade não está sendo oferecida a ele.
Pensando positivamente, o líder percebeu e mudou o estilo para E2, treinando o liderado em rotinas
mais complexas. Nessa ocasião, o grau de direção e controle continuam altos, todavia aumenta o nível
de apoio socioemocional, ou seja, eleva‑se o relacionamento e o diálogo entre líder e liderado. O líder
continua dizendo o que fazer, quando fazer, onde fazer e introduz o porquê fazer, assim passa a ensinar
toda a rotina. Esse estilo é recomendado para indivíduos com Maturidade Moderada para Baixa (M2).
O liderado deve passar para o Estilo E3 quando adquire o conhecimento, sua maturidade é de
moderada para alta (M3), entende as rotinas, mas, por algum motivo, ele se encontra inseguro ou
não tem disposição para realizar a tarefa. Nesse caso, cabe ao líder se aproximar do seu liderado e
dar a segurança necessária na realização da atividade. O que o líder deve fazer é perguntar para o seu
empregado de que forma pretende resolver o problema e tirar dele a solução. Em hipótese alguma ele
deve tomar a tarefa em suas mãos, pois isso faria com que a insegurança do seu liderado continuasse.
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
O que aconteceria se o líder dissesse exatamente o que o colaborador precisa fazer passo a passo? O
líder não ajudaria em nada no aumento do nível de segurança do funcionário e tiraria dele a oportunidade
de mostrar que estava na direção correta.
Se o colaborador procurasse o seu gestor para sanar uma dúvida com relação a uma tarefa, o que
aconteceria se o gestor nada dissesse? Quando o gestor responde decida você mesmo, o liderado se
sentirá abandonado, o que é chamado de supervisão insuficiente.
Por exemplo, Marcel, funcionário dedicado, está na empresa há seis anos e tem conquistado o
respeito da equipe. Ele acabou de realizar o seu sonho de comprar uma casa própria; para isso, usou o
FGTS e o dinheiro que conseguiu com a venda do automóvel, assumindo longas prestações. Contudo,
recentemente, surgiu uma doença grave na família que o convênio não cobre. Essa situação tem deixado
Marcel preocupado.
Você, como líder, percebeu a queda na produtividade e o chamou para uma conversa. Lembre‑se
de que o estilo E3 (compartilhar ou apoio) é essencialmente um estilo com relacionamento alto,
conversa e a aproximação. Talvez a empresa possa trazer uma solução, como saber da existência
de uma linha de crédito subsidiada para os operários. Mesmo que o colaborador seja demitido, o
tempo de permanência na organização pagaria o empréstimo no momento da rescisão contratual.
A empresa não perde nada e o trabalhador também não. Assim, você teria alguém grato pela
ajuda, um aliado.
Agora imagine outra situação: seu colaborador anda chateado, desmotivado, o que tem refletido no
atraso dos trabalhos e na sua performance. O que o líder deverá fazer se, ao chamá‑lo para conversar,
escutar uma reclamação dele?
Nessa reunião, o contratado confidenciou que anda sobrecarregado enquanto outros estão sem
trabalho. Cabe ao líder explicar a necessidade de o trabalho ser realizado por ele, mas dialogando. Diga
que você entende o que ele sente, mas que conta com ele para que o trabalho seja feito. Diálogo e
aproximação são importantes.
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Unidade IV
Não existe a menor possibilidade de pular etapas, deve‑se manter a sequência curvilínea dos estilos,
iniciando no estilo E1 (Dirigir ou determinar), passando para E2 (Treinar ou persuadir), progredindo para
E3 (Compartilhar ou apoio) e culminando em E4 (Delegar). Essa sequência é conhecida como ciclo do
desenvolvimento. Qualquer alteração no percurso afetará a resultado negativamente: o liderado não
entregará os resultados desejados e o clima se deteriorará com aumento do nível de insatisfação de
parte a parte.
Considerando que não existe a menor chance de queimar etapas, temos uma sequência que
começa com o estilo 1, passa para o estilo 2, depois o 3 e conclui‑se no 4. Havendo uma transgressão
do critério, teremos efeitos negativos com resultados desastrosos. Por exemplo, se pularmos de
1 para 3, teríamos um liderado que não entende do trabalho sendo deixado à vontade para a
realização da tarefa; como o relacionamento é alto, teríamos uma situação em que o liderado se
sentiria abandonado pela falta de orientação; se pularmos do estilo 2 para 4, teríamos alguém
que foi treinado nas rotinas, mas ainda não se sente seguro o suficiente para assumir as rédeas da
atividade, sentindo‑se desamparado; em ambos os casos, a probabilidade de a execução atender às
necessidade do departamento estaria comprometida e a atribuição seria única e exclusivamente
do líder.
Você promove um colaborador, (Raphael) – analista sênior, maturidade alta (M4), profissional
qualificado, sério, comprometido, que está na empresa há seis anos e todos já acreditavam que seria o
sucessor natural para coordenador. Você o chamou para uma reunião, qual é o atual nível de maturidade?
Qual será o seu estilo nessa reunião?
Devemos ainda considerar a possibilidade de o colaborador, por algum motivo que concorra com a
disposição na execução do trabalho, tenha a sua performance comprometida. Você, como líder, percebe
e precisa tomar uma decisão. Fica a dica: se quiser resgatar os níveis de produtividade, quanto mais
rápido você agir, mais rápido você traz de volta o seu liderado. Esse procedimento foi denominado ciclo
de regressão: quando um liderado retorna a um estágio anteriormente superado; caso você deixe de
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
agir, existe a tendência de ter que regredir mais e mais até o colaborador cometer uma falha intencional
ou não; então, a única alternativa seria demiti‑lo e a responsabilidade será somente sua (BLANCHARD;
HERSEY, 1986).
Os atributos são habilidades necessárias para o exercício da função. O que realmente interessa para
a liderança: os orientados para resultados; as qualidades que não estão conectadas com os resultados
não são relevantes; e os líderes que não estão conseguindo os resultados almejados não estão
verdadeiramente liderando (ULRICH, 2011).
Cabe ao líder o exercício das quatro categorias, como apontar a direção, promover uma visão
estimulante aos colaboradores, desenvolver o espírito de equipe, de união, aumentando as competências
individuais na troca de conhecimento e de experiências numa via de duas mãos. Deve liderar através do
exemplo, não existe mais espaço para frases do tipo “faça o que eu digo, não faça o que eu faço”. Agora
o que se espera do líder é integridade: estar completamente integrado entre o que fala e o que faz, assim
terá confiança e credibilidade dos seus liderados.
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito
na organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo a todos. Por meio de seu
comportamento ético e transparente, habilidades de planejamento e comunicação e análise, a alta
direção estimula as pessoas à busca da excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado
à autonomia, melhoria, inovação, agilidade e aprendizado.
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Unidade IV
Uma realidade que não poderíamos desconsiderar é que os países em busca de um desenvolvimento
acelerado o faziam por via da industrialização. Os benefícios econômicos eram inegáveis, como
o aumento da renda per capita, melhores produtos e consequente melhoria nos níveis de vida da
população, mas à custa da exposição do homem a meios de trabalho sem as devidas proteções.
Vejamos o que diz Pinto (2016):
No século XVIII, (1ª Fase capitalismo industrial), a Europa passa por uma
mudança significativa no que se refere ao sistema de produção. A revolução
Industrial, iniciada na Inglaterra, fortalece o sistema capitalista e solidifica
suas raízes na Europa e em outras regiões do mundo. A Revolução
Industrial modificou o sistema de produção, pois colocou a máquina para
fazer o trabalho que antes era realizado pelos artesões. O dono da fábrica
conseguiu, desta forma, aumentar a sua margem de lucro, pois a produção
acontecia com mais rapidez. Se por um lado esta mudança trouxe benefícios
(queda no preço das mercadorias), por outro a população perdeu muito.
O desemprego, baixos salários, péssimas condições de trabalho, poluição
do ar e rios e acidentes nas máquinas foram problemas enfrentados pelos
trabalhadores deste período.
Vejam que o texto trata das péssimas condições de trabalho às quais o trabalhador era submetido –
tudo em nome da produção.
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) constitui um instrumento que busca observar todas as
necessidades de proteção do trabalhador em defesa dos seus direitos. Ela foi sofrendo ao longo do
tempo algumas atualizações, acompanhando a evolução do trabalho, por isso é dinâmica. A CLT define
o seguinte:
A lei abrange com clareza o que constitui acidente de trabalho e as consequências que isso imputa
ao trabalhador.
Barbosa (2000 apud Reason, 2000, p. 27) define os acidentes organizacionais como “eventos que
ocorrem com tecnologias modernas, complexas, tais como plantas de energia nuclear, plantas de
processo químico, transporte marinho e ferroviário, bancos e estádios”. Dois conceitos são apresentados
pelo autor: falhas ativas e condições latentes. A primeira diz respeito àquelas ações e decisões de
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
pessoas mais próximas ao fim da cadeia do sistema, como o pessoal da manutenção; a segunda aborda
os processos organizacionais genéricos, como as decisões estratégicas, projeto e planejamento. O autor
ainda acrescenta que:
Ter uma visão mais abrangente possibilita considerar as condições latentes e atuar mais efetivamente,
antecipando‑se e identificando as falhas ativas.
Já Machado et al. (2000) trabalham com um conceito denominado cultura técnica do improviso,
em virtude da fragilidade econômica e sindical em alguns setores que apresentam equipamentos e
processos obsoletos acompanhados por manutenções inadequadas e modos operatórios temerários, nos
quais as anormalidades são incorporadas como normalidades nas organizações.
Laurell e Noriega (1989) defendem que, ao se debruçar sobre as condições de trabalho, é possível
identificar a origem dos problemas de saúde dos trabalhadores, pois cada coletivo de trabalhadores traz
em si um perfil peculiar de desgaste em decorrência do ambiente particular.
É preciso uma aproximação para entender a realidade que vive o trabalhador. Para isso, se faz mister
uma descrição do trabalho que contextualize as ações e o comportamento como maneira de aproximar
a descrição da realização. Portanto, há a necessidade de conhecer o processo de trabalho e compreender
o gerenciamento de riscos do ofício propriamente dito.
Dwyer (2000) aponta três níveis de relações sócias para que os acidentes industriais aconteçam:
organização, recompensa e comando.
Comando: é a postura do líder no exercício do seu trabalho. Pode ser de três maneiras:
Os responsáveis pela prevenção de acidentes não levam em consideração o papel das relações sociais.
Todavia, os especialistas apontam o estudo da cultura organizacional como um dos componentes
para entender o papel das relações sociais. Para entender esse papel, será necessário definir cultura
organizacional como o conjunto de crenças e valores compartilhados pelos membros de uma empresa,
e uma das funções dessa postura é dar aos membros uma identidade institucional.
Höpfel (1994) alerta que é necessário considerar que as tentativas de impor valores desejados para
a corporação aos indivíduos podem produzir um mascaramento da realidade, levando às pessoas a
encobrirem as reais causas de acidentes.
Para Reason (2000), a cultura de segurança é sinônimo da cultura de informação, que deve ser construída
baseada nos seguintes pilares de relação com os indivíduos: confiança, comunicação e cooperação.
Dentro dessa vertente, a aprendizagem organizacional tem a sua contribuição quando estimula
e propicia aquisição de conhecimento, a sua disseminação e a utilização. Organização que aprende é
aquela que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar
seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e ideias (GARVIN, 1993).
Assim, temos um ambiente estimulante onde se criam múltiplos canais para a transferência de
conhecimento e onde se promove a troca de experiências que possibilita adquirir, criar e disseminar a
cultura de segurança.
Deming apud Masiero (2007), um dos precursores dos programas da qualidade, em um dos 14
pontos para a gestão, já abordava a preocupação com os processos e a qualificação dos trabalhadores
no caminho para a qualidade total quando levantou a bandeira: “Elimine slogans, frases e cartazes”. A
gerência deveria se preocupar em melhorar os sistemas em vez de fazer solicitações vagas do tipo “evitem
acidentes”. Nenhum trabalhador sai de casa com a ideia de fazer a sua tarefa de maneira inadequada.
As pessoas aumentam os seus atos seguros na medida em que têm o domínio da tarefa adquirido pelo
treinamento, pela qualificação, pelas condições de trabalho e pelo uso dos equipamentos de proteção
individual (EPIs).
Se insistirem ser reducionistas escolhendo a falha humana como o único motivo para os erros,
teremos dificuldades em conhecer as verdadeiras razões e nada se poderá fazer a não ser aceitar os
acontecimentos. A percepção tem uma importância substancial nessa situação, como veremos a seguir.
8.1 A percepção
A percepção se dá através dos estímulos que a pessoa recebe do meio e que são captados pelos
nossos sentidos (tato, olfato, visão, audição e paladar). Aquilo que é assimilado está em consonância
com os nossos valores, crenças, experiências, já que a percepção é seletiva. Captamos aquilo que
queremos, e se não formos capazes de abstrairmos de nós mesmos as nossas tendências teremos
fragmentos da realidade.
Já Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 59) assinalam o problema em confiar cegamente na percepção:
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Unidade IV
Ter percepção do meio ambiente não é apenas uma questão de fazer com
que o cérebro receba sinais diretos de um determinado estímulo [...] O
organismo se altera ativamente de modo a obter a melhor interface possível,
o corpo não é passivo.
Percebemos as coisas através dos nossos sentidos e a distorção é o fenômeno pelo qual
transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, crença, valores e até mesmo às
impressões e intenções momentâneas. Essa falha na percepção pode nos levar ao engano, autoengano,
por exemplo, na avaliação das circunstâncias – aumentando ou diminuindo a sua importância ou risco, e
pode ainda comprometer a interpretação da análise que se pretende realizar da situação.
Portanto, podemos concluir que a melhoria na percepção, educação continuada dentro de uma
proposta de aprendizagem organizacional e um ambiente estimulante no que tange ao desenvolvimento
de lealdade e confiança criará as condições necessárias para as atitudes seguras.
A nossa percepção é seletiva. Assim, de um modo geral, vemos apenas as coisas que estamos
procurando, de tal forma que, às vezes, até as vemos onde elas não estão.
Quando se tem uma ideia pré‑determinada a respeito de algo, nós temos a tendência de procurar
motivos que confirmem a nossa impressão em relação ao objeto observado. Por exemplo, quando se
investigam as causas de um acidente no local da ocorrência, o perito tem como crença que, na maioria
das vezes, a causa do acidente é falha humana. Com a opinião formada, o investigador inclina‑se a
procurar indícios que confirmem a sua crença.
Dessa forma, as conclusões atendem a anseios pessoais e que de nada contribuem para diminuir a
ocorrência de acidentes.
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
É essencial analisar os dados que indicam a existência de precursores, nome dado a uma situação de
alto risco em que os controles gerenciais estão ausentes, não conformes ou ineficazes, podendo levar
a um acidente fatal ou alguma lesão incapacitante se o trabalho não for interrompido. Conhecer a
existência desses precursores é vital, pois apontam para potenciais problemas.
Ter uma percepção aguçada, manter foco na busca de indicadores ou de situações que possam
suscitar possíveis riscos e se comunicar com os envolvidos em atividades de risco podem e devem
contribuir para instituir uma cultura de segurança. O papel dos líderes é de extrema importância, pois
lidam e interferem nos eventos potenciais. O seu trabalho será facilitado se estabelecer um canal de
comunicação bilateral e se houver um ambiente que estimula e encoraja o diálogo.
Resumo
Exercícios
Questão 1. Leia atentamente o texto apresentado a seguir, relativo aos estilos de liderança.
Entendendo liderança como habilidade para influenciar pessoas ou grupos tendo em vista a
consecução de determinado objetivo, a partir do efeito resultante podemos avaliar se determinada
liderança foi bem-sucedida ou malsucedida. Assim, se na posição de líder dou um comando pretendendo
atingir certo objetivo e não sou atendido, ou seja, obtenho como comportamento resultante uma
negativa, terei que admitir que minha liderança foi malsucedida. Por outro lado, se minha tentativa
de influenciar o comportamento for bem-sucedida (o comportamento resultante é positivo), apenas
isso não garante que eu tenha atingido meu objetivo porque a resposta de meu liderado pode ser
eficaz ou ineficaz.
Considerando o exemplo da relação entre dois irmãos - Gabriel e Rafael -, cuja liderança cabe a
Gabriel, por ser o irmão mais velho, algumas situações são criadas a partir do comportamento de Rafael
quando Gabriel delega a ele a tarefa de ir à padaria comprar pão e leite. Seu comportamento poderá ser:
2. Irei sim, embora eu não pudesse ir porque tenho provas na escola hoje e ainda não repassei
minhas fichas.
3. Irei sim, mesmo tendo provas na escola hoje. Sei que é importante para mim e para a nossa família
que eu realize a minha parte nas obrigações domésticas. Mesmo com um pequeno desvio em minha
programação de hoje, fico feliz ao colaborar com nosso grupo familiar.
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: considerando que no contexto organizacional é tido por eficaz, o comportamento que
atende, simultaneamente, às necessidades da organização e às necessidades emocionais do trabalhador,
a resposta “Não irei” dada por Rafael é resposta negativa e ineficaz.
B) Alternativa incorreta.
C) Alternativa incorreta.
D) Alternativa correta.
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Unidade IV
E) Alternativa incorreta.
Questão 2. Dependendo da maturidade dos liderados, aumentam os desafios das tarefas e altera-se
o estilo de ação gerencial. Abaixo são apresentados dois conjuntos de informações. Um deles, relativo
aos estilos de liderança e o outro, relativo à maturidade dos liderados.
Relacione os estilos de liderança a serem adotados em função da maturidade dos liderados e assinale
a alternativa correta.
Estilos de Liderança:
2. E2 - Estilo 2 – O líder determina, dirige, controla, intensifica seu apoio sócio emocional e cobra resultados.
3. E3 - Estilo 3 – O líder estabelece relacionamento mais próximo com o liderado e cobra resultados.
4. E4 - Estilo 4 – O líder sai de cena, deixa o liderado à vontade, age como facilitador e cobra resultados.
b. MB - Maturidade Baixa.
c. MA - Maturidade alta.
Assinale a alternativa que relaciona corretamente o estilo de liderança com a maturidade dos liderados:
A) E1 – MB-M
B) E1 – MB
C) E2 - MB
D) E3 – MA
E) E4 – MM-A
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REFERÊNCIA
Audiovisuais
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000