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Manual de Gesto de Pessoas e do Capital humano

Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo

* Captulo 1 - O que a gesto de pessoas/recursos humanos?


A gesto seria fcil... se no fossem as pessoas. Adesso (1996). ... Tal como os penteados e as roupas, as ideias na gesto vo e vm. Todavia, h uma que tem prevalecido de forma consistente nos ltimos vinte anos: as organizaes mais bem sucedidas so as que utilizam de forma mais eficaz os seus recursos humanos. Price(1997, p. 6).

Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo

QUESTES A QUE SABER RESPONDER NO FINAL DESTE CAPTULO o o o o o o O que a gesto de recursos humanos? Quais os principais papis e actividades associados gesto de pessoas e do capital humano? Como a gesto de pessoas se insere no quadro da gesto em geral? Qual a evoluo da gesto de recursos humanos, tanto globalmente como na Europa e em Portugal? Quais os principais desafios competitivos que se colocam s organizaes contemporneas? Qual o impacto que esses desafios colocam gesto de recursos humanos?

1. Introduo
As pessoas so o nosso activo mais importante - eis uma afirmao recorrente nos relatrios de contas e nos discursos dos executivos. O seu contedo, todavia, nem sempre validado pela prtica organizacional. Frequentemente, as decises de gesto das pessoas, ao contrrio das decises financeiras, so tomadas de forma pouco rigorosa e com conhecimento pouco avanado.1 Um desafio que se coloca s organizaes contemporneas o da criao de valor - uma responsabilidade de todas as reas e mesmo de todos os membros da organizao. A forma como as pessoas so geridas fundamental para o valor de longo prazo de uma empresa. E igualmente crucial que a gesto das pessoas demonstre a sua contribuio para o valor organizacional, sob pena de perder (ou no ganhar) credibilidade como funo de gesto. Uma tarefa crucial para os gestores , pois, a de compreender como as organizaes podem gerir as pessoas de tal forma que aumentem a respectiva capacidade produtiva e criativa, ao mesmo tempo que mantm em limites sustentveis os custos associados ao trabalho. A necessidade de cumprir este tringulo faz com que as organizaes enfrentem dois desafios simultneos: (1) gerar ambientes de trabalho estimulantes e criadores; (2) controlar/neutralizar comportamentos indesejados. No primeiro caso, as empresas tm procurado aproximar-se das prticas das empresas que proporcionam os melhores locais de trabalho. No segundo, implementam medidas destinadas a desencorajar, por exemplo o absentismo. Em empresas como a Wal Mart e a Southwest Airlines, a tradicional justificao ao chefe foi substituda pela chamada para um nmero central, que monitoriza os comportamentos de uma forma mais distante apoiada em software desenhado expressamente para o efeito! neste novo cenrio que o presente captulo se situa. O seu objectivo o de erigir as fundaes para o resto do texto. Nele se abordam os seguintes temas: o Define-se e caracteriza-se a gesto de pessoas, procedendo-se ao enquadramento e definio desta funo na organizao, e expondo-se as suas principais reas de actuao. So tambm examinadas as peculiaridades da gesto de pessoas em pequenas e mdias empresas (PME). o Apresenta-se o enquadramento histrico, dando conta da evoluo da gesto de pessoas no contexto mundial e em Portugal. Descreve-se o desenvolvimento da disciplina desde o incio da Revoluo Industrial at aos dias de hoje e destaca- -se, no final, o crescimento da funo em Portugal.

Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo

CAIXA 1.1. UMA QUESTO INICIAL: PESSOAL, PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS? Uma questo que nos suscitou discusses diversas enquanto o livro era redigido foi o do seu ttulo. A escolha mais bvia seria Manual de gesto de recursos humanos. a designao disciplinar estabelecida e amplamente usada e aceite. Todavia, os sinais so claros: mais e mais autores e organizaes vo descartando esta designao, a favor de outras como employee care, capitai humano, talento. Optmos ento por um ttulo que reflectisse os novos movimentos: Manual de gesto de pessoas e do capital humano. A inteno a de reflectir as mudanas em curso na funo RH em muitas organizaes e, afinal, a prpria changing face da GRH? Mais do que cumprir as funes administrativas tradicionais, cuja importncia de resto no se discute, a GRH consiste cada vez mais no aproveitamento estratgico do talento humano, aos vrios nveis da organizao, para criar e sustentar vantagens competitivas. As funes administrativas vo sendo tornadas mais eficientes graas aos modelos de e-nabled HRM, isto , ao uso de ferramentas electrnicas, algumas das quais sero discutidas neste livro. A funo GRH passa a assumir a responsabilidade de criar parcerias estratgicas entre a organizao e os seus membros, por via do acompanhamento, escuta, desenvolvimento e tratamento digno dos membros da organizao. Desta forma, o novo papel dos gestores de pessoas consiste em criar capital humano, nas suas diversas vertentes, incluindo o capital social e o capital psicolgico (veja seco Para alm do capital humano no captulo introdutrio)? Gerir pessoas entrada do sculo XXI continua, pois, a passar por funes tradicionais como o processamento de salrios, o cumprimento da lei laboral e a oferta de cuidados primrios de qualidade {e.g., refeies adequadas)? Mas requer, cada vez mais, o desenho de novas parcerias estratgicas e a utilizao do talento humano nas suas diversas vertentes - assim alavancando estratgias organizacionais baseadas nas pessoas. nesse sentido que se

2. A GRH no quadro global da gesto 2.1. Gerir para que as organizaes funcionem
John Rockefeller afirmou que a boa gesto consiste em demonstrar s pessoas comuns como que elas devem fazer o trabalho de pessoas excepcionais. Volvidas seis dcadas sobre a morte daquele que, ento, ostentou o ttulo do homem mais rico do mundo, Carlos Slim, um dos actuais homens mais ricos do mundo,1 reinventa um velho provrbio chins: nos tempos que correm no suficiente saber pescar, sendo igualmente necessrio saber como comercializar e distribuir o peixe. Estes aforismos proferidos por alguns dos mais reputados fazedores de fortunas lanam algumas notas sobre a natureza da gesto, dos gestores e da sua relao com a vida das organizaes. A emergncia da gesto de empresas como profisso e disciplina cientfica relativamente recente, cabendo os crditos iniciais de tal formalizao a fundadores como Max Weber, Frederick Taylor e Henry Fayol? Apesar de a definio de gesto no colher unanimidade, pode dizer-se, de uma forma simples, que se refere capacidade de fazer com que as organizaes funcionem.3 O modo como tal objectivo pode ser alcanado tem sido alvo de debate nos ltimos 100 anos, desde as primeiras publicaes de Taylor e Weber. A discusso continua at hoje (ver Caixa 1.2).

CAIXA 1.2. DRUCKER, A GESTO PASSADA E A GESTO FUTURA

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Peter Drucker foi por muitos considerado o pai da moderna gesto. Nascido na ustria em 1909, publicou quase 40 livros e centenas de artigos, tornando-se uma das figuras mais influentes da gesto e de reas com elas conectadas. Em 1937 fugiu ao regime nazi, estabelecendo-se nos Estados Unidos, onde viria a ensinar nas universidades de Columbia e Nova Iorque, entre outras. Defensor convicto da boa gesto, foi consultor de inmeras organizaes de caridade e sem fins lucrativos, como igrejas, hospitais e escolas. No cobrava honorrios em boa parte do seu trabalho de consultoria. Noutros casos, aconselhava os CEO da General Motors, da Ford e do Banco Mundial. Este visionrio estabeleceu novos paradigmas e maneiras de pensar (e.g., as organizaes como orquestras sinfnicas), rompeu com velhas prticas e polticas, cunhou novos termos e expresses (e.g., os trabalhadores do conhecimento), trouxe formas inovadoras de olhar assuntos antigos. Morreu com 95 anos, na sua casa em Los Angeles. Importa aqui compreender o paralelo que estabeleceu entre o que tinha sido a gesto at aos anos 80 e 90 do sculo passado, e aquilo que dever ser a gesto para o sculo XXI. Dez velhos princpios de gesto o A gesto s para empresas. o Existe uma nica forma correcta de organizar o A misso da gesto gerir pessoas. o Os clientes so o cerne da estratgia do negcio. o Cada indstria tem o seu mercado e tecnologias especficas. o A gesto executa-se comandando e controlando a empresa e os seus fornecedores. o A nao o nosso espao econmico fundamental; o resto exportao ou internacionalizao. o O domnio da gesto a nossa organizao. o Gesto e empreendedorismo so virtudes antnimas; -se uma coisa ou outra, no ambas. o O triunfo do gestor mede-se pelo culto da sua celebridade. Gesto no sculo XX! o A gesto uma actividade universal. o A estrutura deve ser um mosaico de solues organizativas. o As pessoas lideram-se, no se gerem. o Os no-clientes so mais importantes do que os clientes. o A principal ameaa vem de fora do seu mercado e das tecnologias com que lida. o Gere-se a cadeia de valor atravs de parcerias entre pares cada vez mais independentes. o O espao da gesto no est politicamente delimitado. As empresas devem organizar-se por negcios escala global e no geograficamente. o A gesto deve estar virada para fora e no para dentro da organizao. o Gesto e empreendedorismo so duas virtudes irms. Um empreendedor que no saiba gerir matar o negcio. o Um gestor que no saiba inovar tem o seu futuro hipotecado. o O teste derradeiro ao bom gestor o da sucesso. A profissionalizao da gesto e o aprofundamento dos conhecimentos relativos sua prtica conduziram a uma especializao por reas de aplicao: produo, marketing, finanas, pessoas. A gesto de pessoas surge por necessidade de compreender e intervir no plano da componente organizacional que diz respeito s pessoas e seus comportamentos. Como se discutir neste captulo, a gnese da funo RH gradual e progressiva, tendo colhido ensinamentos articulados e formalizados em reas cientficas mais maduras, como a psicologia, a sociologia, a gesto e a economia.

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2.2. O que a gesto de pessoas/recursos humanos?


As pessoas so um factor chave para o sucesso organizacional. O impacto da gesto de pessoas no desempenho organizacional tem sido demonstrado empiricamente em mltiplos trabalhos de investigao. Os mais antigos abordam o impacto de prticas especficas como a compensao, a formao ou os sistemas de gesto do desempenho. Os mais recentes reportam a influncia de prticas progressistas de GRH ou o efeito virtuoso da sofisticao dos recursos humanos - detectveis nos investimentos em planeamento de RH, seleco e desenvolvimento de competncias e produtividade, ou no desenvolvimento de instrumentos de aferio da funo pessoal, como o HR scorecardl A ideia subjacente a estes ltimos estudos a de que o desempenho das pessoas e das organizaes melhora devido s relaes complementares entre os vrios conjuntos de prticas de gesto de pessoas. Na gria anglo-saxnica, estas relaes so conhecidas como bundles e frequentemente associadas ao conceito de prticas de trabalho de alto desempenho ou alto empenhamento (veja Evidncia 1.1). A GRH no se limita todavia implementao deste conjunto de prticas de alto envolvimento, pois existem igualmente prticas de baixo envolvimento cuja contribuio para a criao de valor tem sido empiricamente comprovada - como o caso do outsourcing de actividades perifricas para ao negcio (veja Captulo 14).

EVIDNCIA 1.1. GESTO DE PESSOAS BASEADA EM EVIDNCIA Evidncia A adopo de configuraes de prticas de trabalho de elevado desempenho tem um efeito positivo nos resultados organizacionais. Base emprica/cientfica Tal como confirmado por evidncia meta-analtica de Liu et al. (2006), essas prticas incluem a gesto da compensao, a segurana de emprego e a flexibilidade temporal.

Por conseguinte, a gesto das pessoas no deve (por definio, no pode) ficar exclusivamente nas mos dos especialistas, sendo fundamental o envolvimento dos demais gestores e chefias. Desde o planeamento s vendas, da logstica gesto financeira, do cho da fbrica aos palcos de interveno dos vendedores e demais agentes comerciais - os gestores devem perceber o papel das pessoas e intervir na sua gesto. Desse modo, podem motivar os seus colaboradores na implementao das estratgias organizacionais, desenvolvendo-lhes atitudes, expectativas e comportamentos que so fundamentais para a melhoria da organizao ao longo do tempo. A gesto de pessoas refere-se ento s polticas, prticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organizao no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organizao (Caixa 1.3). Estes processos incluem: o A determinao das necessidades de RH (planeamento de RH); o A atraco da potenciais novos membros (recrutamento); o A sua escolha e contratao (seleco); o A formao relativamente aos procedimentos de trabalho e o desenvolvimento de competncias futuras (formao e desenvolvimento; gesto de carreiras); o A avaliao da sua actuao (avaliao de desempenho) o A retribuio e motivao (compensao); o A criao de um ambiente de trabalho positivo (climas organizacionais positivos,1 relaes laborais construtivas, sade ocupacional, esttica e higiene no trabalho). Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo 6

CAIXA 1.3. GESTO DE PESSOAS, DE RECURSOS HUMANOS, DE CAPITAL HUMANO: UM ELENCO DE DEFINIES Como a literatura define a GRH e conceitos afins? Eis uma amostra de possibilidades: o O conjunto de polticas, prticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos empregados? o Polticas e prticas relacionadas com o fornecimento e utilizao do recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objectivos comerciais. o Um conjunto de prticas e processos que incluem, de forma no exclusiva, os seguintes: atraco e seleco de empregados de forma alinhada com a direco e a inteno estratgica da organizao; gesto e facilitao do avano e desenvolvimento de carreira dos empregados; estar a par ou alm das regras e legislao de relaes industriais e outras reas de poltica laboral como a sade incluem, de forma no exclusiva, os seguintes: atraco e seleco de empregados de forma alinhada com a direco e a inteno estratgica da organizao; gesto e facilitao do avano e desenvolvimento de carreira dos empregados; estar a par ou alm das regras e legislao de relaes industriais e outras reas de poltica laboral como a sade e segurana ocupacionais, equidade, diversidade e no-discriminao; assegurar procedimentos uniformes e informao sobre as diversas dimenses do emprego e das polticas de recursos humanos disponveis para os empregados que as queiram consultar. o Uma extenso dos requisitos tradicionais da gesto de pessoal, que reconhece a interaco dinmica das actividades de pessoal entre si e com os objectivos e o planeamento estratgico da organizao. o O sistema de GRH uma abordagem global de gesto que inclui os aspectos de recrutamento/seleco, reteno, desenvolvimento, ajustamento e gesto da mudana. o A gesto de recursos humanos o processo global de gesto das pessoas nas organizaes o A estratgia de RH usada deliberadamente por uma empresa para adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no mercado. Trata-se do grande plano ou abordagem global que a organizao adopta para assegurar o uso efectivo das pessoas que a compem para cumprir a sua misso. o A gesto do capital humano uma abordagem estratgica da gesto das pessoas, centrada nas questes crticas para o sucesso da organizao? o Capital humano: o know how, as destrezas e as capacidades dos indivduos de uma organizao. Reflecte as competncias que as pessoas trazem para o trabalho? o Capital humano: a soma das competncias, conhecimentos e experincia da fora de trabalho de uma organizao?

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Como a literatura define a GRH e conceitos afins? Eis uma amostra de possibilidades: o O conjunto de polticas, prticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos empregados? o Polticas e prticas relacionadas com o fornecimento e utilizao do recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objectivos comerciais. o Um conjunto de prticas e processos que incluem, de forma no exclusiva, os seguintes: atraco e seleco de empregados de forma alinhada com a direco e a inteno estratgica da organizao; gesto e facilitao do avano e desenvolvimento de carreira dos empregados; estar a par ou alm das regras e legislao de relaes industriais e outras reas de poltica laboral como a sade incluem, de forma no exclusiva, os seguintes: atraco e seleco de empregados de forma alinhada com a direco e a inteno estratgica da organizao; gesto e facilitao do avano e desenvolvimento de carreira dos empregados; estar a par ou alm das regras e legislao de relaes industriais e outras reas de poltica laboral como a sade e segurana ocupacionais, equidade, diversidade e no-discriminao; assegurar procedimentos uniformes e informao sobre as diversas dimenses do emprego e das polticas de recursos humanos disponveis para os empregados que as queiram consultar. o Uma extenso dos requisitos tradicionais da gesto de pessoal, que reconhece a interaco dinmica das actividades de pessoal entre si e com os objectivos e o planeamento estratgico da organizao. o O sistema de GRH uma abordagem global de gesto que inclui os aspectos de recrutamento/seleco, reteno, desenvolvimento, ajustamento e gesto da mudana. o A gesto de recursos humanos o processo global de gesto das pessoas nas organizaes o A estratgia de RH usada deliberadamente por uma empresa para adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no mercado. Trata-se do grande plano ou abordagem global que a organizao adopta para assegurar o uso efectivo das pessoas que a compem para cumprir a sua misso. o A gesto do capital humano uma abordagem estratgica da gesto das pessoas, centrada nas questes crticas para o sucesso da organizao? o Capital humano: o know how, as destrezas e as capacidades dos indivduos de uma organizao. Reflecte as competncias que as pessoas trazem para o trabalho? o Capital humano: a soma das competncias, conhecimentos e experincia da fora de trabalho de uma organizao? Estas prticas devem ser estruturadas de forma a atrair, desenvolver e reter o capital humano essencial prossecuo dos objectivos organizacionais. Neste sentido, uma GRH eficaz estratgica - contribui para a estratgia, participa na sua implementao e refora-a. Por conseguinte, as prticas de GRH so uma fonte de vantagem competitiva, sobretudo quando desenvolvem pessoas e equipas cujas caractersticas so difceis de imitar pela concorrncia9. Tal objectivo requer uma abordagem vertical (a estratgia organizacional e a estratgia de RH tm que estar articuladas) e horizontal (as prticas de gesto de pessoas tm que ser consistentes entre si). De uma forma simples, a GRH pode ser representada como na Figura 1.1. As vrias componentes so seguidamente explanadas.

FIGURA 1.1. ACTIVIDADES DA GRH NA ORGANIZAO ENTRADA/ATRACAO DE TALENTO Um dos desafios mais relevantes da gesto de pessoas consiste em preparar, adaptar e criar as bases necessrias para uma eficaz atraco e seleco de pessoas talentosas, e em assegurar um eficaz ajustamento entre as pessoas e a organizao. Entre os processos envolvidos encontram-se o recrutamento e outras opes de contratao, a seleco e a adaptao das pessoas aos ambientes de trabalho. Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo 8

DESENVOLVIMENTO A organizao deve ser um espao de contnua aprendizagem e desenvolvimento, permitindo a aquisio e o desenvolvimento de competncias que se ajustem s necessidades estratgicas da organizao. Os processos de GRH inseridos neste domnio so a formao, o desenvolvimento, a gesto de carreiras, a gesto de competncias e a reteno da fora de trabalho (veja Evidncia 1.2). EVIDNCIA 1.2. GESTO DE PESSOAS BASEADA EM EVIDNCIA EVIDNCIA As empresas com nveis muito baixos em turnover dos seus empregados so menos lucrativas do que as empresas com nveis moderados de turnover. BASE EMPIRICA/CIENTIFICA Dados de Reichheld (1996) sugerem que um aumento da reteno de 80 para 90% de profissionais em empresas de corretagem resultava numa melhoria de 150% do valor actual lquido mdio dos novos corretores.

ENQUADRAMENTO ORGANIZACIONAL A gesto de pessoas no realizada num cubculo organizacional. Para ser estratgica e competitiva, requer a considerao permanente das envolventes interna e externa, ligando as prticas de GRH aos objectivos estratgicos da organizao, no respeito pela regulamentao vigente. E pois fundamental que a gesto global da organizao requeira o envolvimento da funo RH na definio e na implementao da estratgia, e que os especialistas e responsveis pelo departamento de RH sejam capazes de fazer jus a essa incumbncia. RESULTADOS A gesto de pessoas deve assumir um papel fundamental na obteno de resultados organizacionais. No pode pois descurar os benefcios que proporciona, nem os custos em que incorre ou faz incorrer. Entre os processos que contribuem para essa finalidade contam-se a motivao atravs da implementao de sistemas de medio de desempenho e transmisso dq feedback, assim como os sistemas de compensao que garantam a equidade externa, interna e individual. Acresce que as pessoas, por razes diversas, abandonam (ou tm que abandonar) as organizaes, sendo pois fundamental assegurar uma eficiente poltica de sadas/desvinculaes. ENQUADRAMENTO MACRO A gesto de pessoas no existe num vazio nem fora da histria. necessrio que saiba interpretar a envolvente externa e mantenha actualizada a sua funo. fulcral que saiba lidar eficazmente com as tendncias sociais, polticas, econmicas e demogrficas - e com as aces dos concorrentes. Os actuais gestores de pessoas lidam com a fora de trabalho com maior nvel educacional da histria.1 Mas essa oportunidade no apangio exclusivo de qualquer empresa, antes requer a capacidade para ser competitivo na guerra pelo talentos - seleccionando-os, desenvolvendo-os e retendo-os. As filosofias e prticas de gesto das pessoas reflectem pois as mudanas na envolvente externa, sendo o desafio hoje extensivo s tecnologias de informao e de comunicao, que criam oportunidades de comunicao globais e em tempo real entre os membros de uma fora de trabalho geograficamente dispersa.

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Para que melhor se compreenda o esquema representado na Figura 1.1, importa acentuar o efeito recproco de vrias actividades. Eis dois exemplos: 1. A entrada de pessoas talentosas facilita os processos de desenvolvimento. Mas as empresas conhecidas por facultar oportunidades de desenvolvimento aos seus colaboradores tambm ficam mais capacitadas para atrair talentos. 2. Os talentos e o desenvolvimento das pessoas contribuem para melhorar os resultados organizacionais. Mas as empresas que obtm melhores resultados tambm ficam mais capacitadas para despender recursos na contratao dos melhores talentos e em actividades de desenvolvimento. Pelas razes apontadas, aos profissionais de RH no basta possuir capacidades tcnicas na rea. tambm necessrio que possuam competncias ao nvel do negcio e do mercado, conhecimentos sobre gesto e implementao da mudana, competncias de relacionamento interpessoal com colegas de outras reas (incluindo a jurdica), e capacidades de gesto poltica que lhes permitam influenciar os actores chave na organizao.2 Assim podero credibilizar a sua actuao estratgica na organizao. Analogamente, aos restantes responsveis organizacionais requerem-se conhecimentos, competncias e capacidades para monitorar e implementar uma gesto de pessoas capaz de simultaneamente produzir resultados e corresponder s aspiraes e motivaes dos indivduos. Ou seja: a gesto de pessoas ser tanto mais eficaz quanto mais os gestores em todos os nveis e reas possurem competncias relacionais, comportamentais e mesmo tcnicas relacionadas com essa mesma gesto de pessoas. Os responsveis de RH podem assumir um papel relevante nessa matria: (a) assegurando a formao e o desenvolvimento de competncias interpessoais disseminadas pela organizao; (b) contribuindo para implementar polticas de seleco e promoo que no tenham em ateno apenas as competncias tcnicas; (c) facultando apoio aos gestores de outras reas (por exemplo, nas entrevistas de seleco e de avaliao de desempenho (d) dando o exemplo.

2.3.

A GESTO DE PESSOAS EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Muito do conhecimento acumulado sobre a gesto de pessoas sobretudo dirigido para grandes organizaes, nas quais os departamentos de pessoal assumem uma dimenso considervel ou, pelo menos, um peso ocasionalmente respeitvel nas decises de gesto. O esquema apresentado na Figura 1.1 representa melhor a estrutura da funo GRH em organizaes de grandes dimenses do que em pequenas e mdias empresas (PME). A origem da diferena reside em diversas particularidades das PME (embora sejam igualmente apangio de organizaes de maior dimenso mas com polticas de RH pouco desenvolvidas): o O papel de gestor de RH no est geralmente atribudo a nenhum quadro em particular, nem sequer a um rgo especfico. O papel de gestor de RH est normalmente concentrado no presidente da empresa, ou num director que acumula o cargo com mais duas ou trs outras funes. As suas coordenadas para gerir pessoas so frequentemente o senso comum, a experincia prpria ou o diz-que- -disse. Nos casos mais extremos, diversas actividades de gesto de pessoas esto atribudas a um pequeno servio de pessoal ou a algum, que para alm dos assuntos de pessoal tambm supervisiona matrias de compras ou de contabilidade. o Em muitas PME, esto ausentes mecanismos estruturados e padronizados de gesto de pessoas, como a anlise de funes, a gesto do desempenho, ou os processos de recrutamento e seleco. Estes mecanismos despontam mais como resposta a necessidades momentneas e espontneas da organizao, do que a um planeamento e preparao para o futuro.

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o Alguns contedos da gesto administrativa de pessoas so, por vezes, a preocupao predominante para os responsveis. Incluem-se neste grupo o cumprimento das obrigaes legais em matria de legislao laboral, o processamento de salrios, de seguros e de descontos legais, o planeamento de folgas, pausas e perodos de frias, algumas questes imediatas de higiene e segurana no trabalho, assim como a gesto informal de pessoas e da relaes entre elas {e.g., gesto de conflitos e gesto de equipas). o As actividades de formao e desenvolvimento so frequentemente focalizadas no curto prazo, nem sempre se relacionam com as necessidades do negcio (ou apenas se relacionam com necessidades pontuais, no estratgicas), e descuram frequentemente as motivaes individuais. A deteco de necessidades de formao muito informal ou no existe em absoluto. o As capacidades das pessoas so geralmente consideradas no mbito das suas funes actuais, havendo pouco conhecimento daquilo que um indivduo capaz de fazer fora do seu departamento ou seco. Assim se desperdiam competncias disseminadas pela organizao, se desmotivam as pessoas que as possuem, se perdem oportunidades de negcio e se desperdia potencial competitivo. o As capacidades de gesto e a delegao so pouco desenvolvidas. Grande parte das PME comea por uma ideia colocada em prtica por algum com uma competncia tcnica significativa - por exemplo, um engenheiro de software que se v obrigado no apenas a desenvolver o produto e o mercado, mas tambm a gerir pessoas e a empresa. Nem todos os tcnicos so, todavia, bons gestores de pessoas - particularmente quando a sua formao na rea escassa. Acresce que os afazeres do negcio nem sempre deixam margem para a formao, gerando-se um crculo vicioso em toda a organizao (a insensibilidade e a escassez de competncias de gesto de pessoas por parte do responsvel pela empresa reper- cute-se nos restantes membros organizacionais). Estas caractersticas da GRH em PME (e, em boa verdade, em muitas organizaes de grandes dimenses) podem levar os responsveis a desconfiar da utilidade e aplicabilidade dos princpios, instrumentos, tcnicas e mtodos expostos neste livro. Esperate, no entanto, que o leitor interessado ultrapasse esta viso imediata e redutora da funo pessoal, por trs razes: 1. Embora muitos elementos expostos ao longo do livro tenham sobretudo em vista as melhores prticas de GRH, que enaltecem um ideal de gesto de pessoas (frequentemente extrado de lies obtidas em empresas de grande dimenso, por vezes de outros pases), so igualmente apreciadas outras prticas de GRH, 2. Na economia do conhecimento em que vivemos, a GRH tem um impacto notrio sobre o desempenho dos empregados e da organizao. Qualquer responsvel que tenha a seu cargo a gesto de pessoas deve saber como aumentar a produtividade da sua organizao atravs da gesto do talento e do capital humano. Estamos convictos de que muitos gestores beneficiaro com o entendimento de boas prticas de GRH e com a melhor compreenso de factores que explicam as atitudes e os comportamentos dos seus colaboradores. 3. Embora seja essencial assegurar o pagamento dos salrios no final do ms/no menos crucial que a organizao aprenda e progrida. As envolventes actuais das empresas no se compaginam com a mera gesto do presente e do statu quo. E como pode uma organizao evoluir se no aproveitar o potencial contidos nos seus colaboradores, no fomentar o seu desempenho e no estimular a sua criatividade e o potencial inovador. Nos prximos captulos sero apresentados e discutidos os instrumentos e mtodos atravs dos quais uma organizao pode evoluir, numa perspectiva de futuro e de crescimento sustentado. Antes de explorar o futuro, analisamos o passado, nomeadamente o passado da funo RH no mundo e em Portugal. Para conhecer o futuro, nada melhor como saber como ele foi moldado pela histria.

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3. Enquadramento histrico da GRH no contexto mundial e em Portugal 3.1. As relaes de trabalho nos primrdios da revoluo industrial

Muitos problemas de gesto das pessoas, como alis da gesto em geral, so consequncia das profundas transformaes decorrentes da revoluo industrial. Com ela, as pequenas unidades familiares de produo artesanal foram sendo substitudas por instalaes fabris de grandes dimenses, concentrando centenas ou mesmo milhares de pessoas num mesmo local de trabalho. Nestas instalaes, as condies eram genericamente degradantes, a produo pouco organizada, os conflitos e os acidentes frequentes, os salrios baixos, o trabalho infantil generalizado, as jornadas de trabalho ultrapassando frequentemente as quinze horas, pelo menos seis dias por semana. Note-se que s no ltimo quartel do sculo XIX se generalizou o descanso semanal ao domingo. A falta de organizao, eram frequentes os castigos corporais, infligidos por capatazes e supervisores como instrumento de controlo de comportamentos, mesmo para infraces aparentemente menores como faltas de pontualidade. Era pois um sistema de trabalho desumano, com reduzidas preocupaes de eficcia na gesto das pessoas, menos ainda com o bem-estar dos trabalhadores. Para alm de castigos corporais, aplicados sobretudo a crianas, a punio consistia normalmente na aplicao de uma multa (reduo de salrio) ou despedimento imediato, extensivo a toda a famlia, o que implicava tambm a perda de alojamento. Note-se que a relao de trabalho se estabelecia com a famlia, sendo o alojamento (normalmente em camaratas) providenciado pelo proprietrio. A doena ou a perda de emprego significavam o abandono e a misria, pois no existiam quaisquer sistemas de proteco ou de segurana social. Vigoravam, enfim, os princpios da livre iniciativa e da sobrevivncia dos mais fortes ou mais capazes, tidos como leis naturais do funcionamento das economias ao tempo da revoluo industrial. A prepotncia dos empregadores e as leis do mercado no regulamentado eram tambm caractersticas fundamentais da relao de trabalho nas primeiras dcadas da sociedade industrial. Os sindicatos eram muito fragmentados e de mbito regional, sendo os seus membros frequentemente vtimas de perseguies - que reduzia a sua capacidade de contestao e de luta por melhores salrios. No existiam gestores, muito menos gestores de pessoal, cabendo aos proprietrios e seus familiares pr a coisa a funcionar, baseando-se na intuio e na experincia adquirida e, sobretudo, na imposio da disciplina. De origens modestas, na maioria dos casos, os proprietrios geriam as suas fbricas com mo-de-ferro e recorrendo quase exclusivamente a membros da sua prpria famlia. O guarda-livros, homem de confiana do proprietrio, era o nico empregado administrativo incumbido dos assuntos de pessoal, que se reduziam ao pagamento de salrios, aps deduzidas as multas por infraces e o custo de alojamento. A gesto estava praticamente circunscrita funo de controlo, e esta reduzia-se a uma combinao de ameaas directas ao trabalhador, em caso de incumprimento, e a um clima de medo de despedimentos arbitrrios.

3.2. A gnese da funo pessoal


A crtica a este estado de coisas provinha sobretudo de movimentos sociais reformistas, que questionavam as condies opressivas e degradantes em que os operrios viviam e trabalhavam, e os horrios de trabalho desumanos a que estavam sujeitos. Alguns proprietrios introduziram melhorias nas suas fbricas, mas tratava-se de excepes no panorama geral da indstria (veja Caixa 1.4). Embora tratando-se de casos isolados entre os empregadores, esta maneira diferente de encarar as pessoas e o trabalho fundava-se na tica protestante e encontrava apoio em alguns sectores adeptos da reforma social, sobretudo entre os quakers. Foi, alis, em fbricas de proprietrios quakers que apareceu, j no final do sculo XIX, o embrio do que viria a ser a funo pessoal/recursos humanos. Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo 9

CAIXA 1.4. UMA GESTO DE PESSOAS HUMANIZANTE NUM MAR DESUMANIZANTE Robert Owen nasceu em 1771, filho de uma modesta famlia galesa. Adepto da reforma social, implementou algumas melhorias assinalveis na sua fbrica de New Lanark, na Esccia - como a limitao do trabalho infantil, a reduo do horrio de trabalho, a construo de bairros operrios com habitaes unifamiliares, entre muitas outras. Talvez mais importante, Owen foi pioneiro no reconhecimento da importncia das pessoas numa organizao, a quem designava por mquinas vitais (isto ,Viais importantes do que as mquinas propriamente ditas). creditado como o pai do movimento cooperativo. OToole designou-o o Thomas Edison da inveno social. Nos seus intentos no habitavam apenas referncias filantrpicas - ele acreditava que as empresas beneficiariam economicamente da gesto humanizada, e conferiu suporte a essa convico ao obter elevadas rentabilidades no seu empreendimento. Mas no parece descabido considerar - at pelo percurso seguido em idade mais avanada que havia nele um genuno respeito pela dignidade humana. Uma poro substancial de conquistas das sociedades modernas {e.g., proibio do trabalho infantil, horrios de trabalho humanizados, servios sociais para os trabalhadores) teve a sua gnese no trabalho deste inventor social - que alis se deparou com resistncias vultosas, incluindo, paradoxamente, da parte dos seus trabalhadores.

Com efeito, na origem do que viria mais tarde a designar-se por funo pessoal, esto os chamados welfare offtcers, funcionrios encarregados de zelar pela melhoria das condies de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Esta funo foi quase sempre ocupada por uma mulher. E foi criada para satisfazer as preocupaes humanistas de alguns empregadores adeptos da reforma social ou que partilhavam outras motivaes de natureza religiosa - bem como para limitar a influncia sindical no interior das empresas, susceptvel de ocorrer em resultado da grande conflitualidade que caracterizou a relao entre o empregador e os empregados durante quase todo o sculo XIX. Estas polticas de humanizao do trabalho, bastante progressivas para a poca (veja Caixa 1.4), incluam medidas destinadas a melhorar as condies de trabalho e de vida e que pretendiam, em ltima anlise, contribuir para uma existncia mais digna e, sobretudo, moralmente mais s. Tais preocupaes constituem uma viragem marcante na postura e na filosofia dos empregadores, embora mesmo os mais progressivos se reservassem o direito de decidir, como autocratas benevolentes, o que era melhor para os seus empregados, independentemente da vontade que estes pudessem exprimir. As preocupaes sociais e com o bem-estar dos empregados mantiveram-se como uma vertente essencial da funo, ainda hoje estando presentes em muitas aces e polticas como, por exemplo, as que visam a compatibilizao trabalho-famlia. A tradio humanista e assistencialista de cuidar dos empregados contribuiu tambm para atribuir uma caracterstica feminina a esta funo. Com efeito, as primeiras welfare ojficers foram mulheres, e ainda hoje a funo RH apresenta uma das mais elevadas taxas de feminizao nas equipas de gesto. Mas as preocupaes com o bem-estar moral e fsico dos empregados nunca estiveram desligadas do desejo de controlo social dos seus comportamentos. Este aspecto justifica que a funo tenha quase sempre sido exercida por algum da confiana do empregador que, nos primeiros tempos, era com frequncia a sua mulher ou outra senhora da famlia. Noutros casos, a funo era desempenhada por um antigo supervisor que, sem formao adequada, dependia inteiramente do apoio do empregador, a quem devia a lealdade.

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Esta ligao ntima ao topo ajuda a perceber a grande desconfiana com que a funo tem sido vista pelos sindicatos e reflecte uma das tenses que tem atravessado toda a histria da gesto de pessoas: o A necessidade de uma ligao estreita aos nveis mais elevados da organizao, cujo apoio essencial para que a funo RH possa desempenhar eficazmente o seu papel. o A importncia de ganhar a confiana dos trabalhadores, de compreender as suas necessidades e aspiraes, aspectos essenciais para que a GRH se possa assumir como o seu interlocutor privilegiado na organizao. Conquistar a confiana de ambos - capital e trabalho - constitui uma das maiores dificuldades dos gestores de pessoas.

3.3. A profissionalizao da gesto e a estruturao da funo pessoal


Apesar da tradio HUMANISTA a que se fez referncia, a estruturao da funo pessoal na generalidade das organizaes s teve lugar nas primeiras dcadas do sculo XX, em resultado da adopo da filosofia taylorista, com a sua nfase nos aspectos essencialmente tcnicos da produo e no controlo de custos do trabalho. Embora os ganhos de produtividade constitussem a preocupao central e em nome da qual tudo era aceitvel, os princpios da gesto cientfica conduziram a uma profunda transformao na gesto das pessoas, criando os fundamentos do que viria a ser a gesto de pessoal durante quase todo o sculo XX. A diviso do trabalho suscitou novos problemas, que at ento se no tinham colocado. Os conceitos de seleco e de definio de posto de trabalho, as necessidades de formao, a avaliao de desempenho e a gesto de incentivos passaram a constituir vertentes da gesto operacional de RH decorrentes directamente da aplicao do taylorismo. Este implicou uma maior sofisticao na organizao do trabalho e na consequente gesto das pessoas que o executavam. Assim, estas tarefas de gesto do pessoal deixaram de ser acessveis a qualquer um, passando a requerer a aquisio e gesto de determinadas competncias e conhecimentos. Numa das suas obras, Peter Drucker3 atribuiu ao taylorismo o qualificativo de ideia mais eficaz do sculo, justamente por demonstrar que a chave da produtividade o conhecimento e no o esforo? Ou seja, a aplicao da filosofia taylorista requereu uma anlise rigorosa e sistemtica do trabalho, o que pressups o desenvolvimento de uma gesto profissional e, no seu seio, de uma organizao do trabalho e gesto dos trabalhadores. Ademais, os ritmos de trabalho infernais impostos pela lgica produtivista do taylorismo, a fadiga e a monotonia geradas pela sobre-especializao de tarefas, assim como a necessidade de metodologias cientficas de seleco e de avaliao de desempenho constituram novos desafios requerendo conhecimento especializado. Em suma, o taylorismo profissionalizou a gesto e gerou necessidades de conhecimento sobre o trabalho e a produo, que s poderiam ser satisfeitas com o desenvolvimento de estudos superiores sobre matrias do trabalho e da empresa.

3.4. Os servios de pessoal


Cerca de 1910, no auge do taylorismo na indstria norte-americana, a designao welfare officer comeou a cair em desuso, passando os servios responsveis pelos assuntos dos empregados a ser designados por gesto do emprego {employment management) ou servio de pessoal (personnel office). No entanto, por fora da lgica taylorista que a viu nascer, o embrio da funo pessoal foi, em muitos casos, durante as duas primeiras dcadas do sculo XX, parte integrante da funo produo. As funes do departamento de gesto do emprego incluam todo o leque de actividades que a filosofia taylorista requeria, a que se adicionavam ainda algumas herdadas da tradio assistencialista, como proporcionar cuidados de enfermagem em caso de doena ou acidente, a criao de uma biblioteca na empresa, e o aconselhamento financeiro s famlias. Tambm Henry Ford, apesar da sua obsesso com Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo 11

a eficincia, criou um departamento sociolgico, que procurava aconselhar os empregados sobre os meios possveis para alcanarem o bem-estar no trabalho. As suas funes compreendiam, por exemplo, visitas s residncias dos empregados para garantir que estas estavam arrumadas e limpas, que os empregados no bebiam em excesso e mantinham uma vida sexual sem mcula, e que usavam devidamente os seus tempos livres.... O exemplo de Ford, com a criao de um departamento especfico para tratar de assuntos dos empregados, fez escola, sobretudo entre as grandes empresas norte-americanas. A criao de um departamento de emprego comeou a generalizar-se, antes mesmo de 1920. Estes departamentos procuravam integrar algumas preocupaes tpicas do welfarismo na filosofia taylorista da empresa. Tais servios, normalmente integrados em organizaes de grande dimenso e estrutura burocrtica, mantinham funes de natureza essencialmente administrativa (controlo de assiduidade, pagamento de salrios, etc.), a que se associavam as j referidas componentes operacionais (recrutamento, avaliao de desempenho, etc.) e, nalguns casos, assistenciais. A estas componentes veio ainda juntar-se uma nova valncia, a das relaes laborais e sindicais, desenvolvida como resposta ao receio do contgio da revoluo bolchevique e das relaes de trabalho conflituosas que persistiam na generalidade das empresas nas primeiras dcadas do sculo XX. Apesar dos exemplos acima referidos, a co-existncia entre o welfarismo e o taylorismo no foi pacfica. Com a adopo de mtodos tayloristas, os ganhos de produtividade a todo custo deixavam pouco espao para preocupaes humanistas com o bem-estar (fsico) dos trabalhadores. Privilegiar o bem-estar ou a eficincia econmica constituiu, assim, uma das primeiras controvrsias desta rea da gesto. Ao sugerir que o desempenho no depende apenas da retribuio financeira e da disciplina imposta no local de trabalho, como era pressuposto pelo taylorismo, mas tambm das relaes interpessoais entre empregados, e entre estes e os vrios nveis de gesto, a escola das relaes humanas, desenvolvida na sequncia dos estudos de Hawthorne, que se iniciaram em 1924, tornou-se na primeira tentativa de conciliao entre a lgica humanista, que privilegiava o bem-estar dos trabalhadores, e a lgica da eficincia econmica, to cara ao taylorismo. A perspectiva das relaes humanas acabou por se diluir no campo mais vasto das cincias comportamentais e, sobretudo, no comportamento organizacional, mas a grande influncia das relaes humanas nas escolas de gesto norteamericanas, particularmente em Harvard, foi determinante para o desenvolvimento da perspectiva soft da GRH, o chamado modelo de Harvard a que adiante se far referncia.

3.5. A valia estratgica da GRH


A relativa estabilidade e consolidao que a funo pessoal e a gesto, em geral, viveu at dcada de 1970 foi profundamente abalada pelas transformaes ocorridas no ambiente externo das organizaes, decorrentes e simbolicamente associadas ao choque petrolfero de 1973. Uma concorrncia acrescida resultante da abertura dos mercados e da desregulamentao, a influncia crescente de um leque cada vez mais diversificado de stakeholders, os novos estilos de vida e os avanos tecnolgicos so algumas das mudanas observadas no ambiente externo, com impactos assinalveis nas organizaes. Confrontadas com necessidades de permanente reajustamento s novas condies ambientais, as empresas foram obrigadas a desenvolver capacidades de adaptao rpida a essas novas condies, um processo com apreciveis implicaes internas, em termos de organizao e de relao entre os indivduos e a empresa. As mudanas internas exigidas pelas novas solicitaes e desafios implicaram a agilizao de estruturas e de processos, e a flexibilizao da fora de trabalho, mas tambm compreenderam mudanas no papel desempenhado pela funo pessoal. A contribuio de todos e de cada indivduo na organizao, e a contribuio da prpria funo para reforar a posio competitiva da empresa, tornaram-se preocupaes centrais da gesto, incluindo da gesto das pessoas. Ou seja, a funo pessoal passou a ter o negcio como preocupao central e a utilizao eficiente das pessoas como objectivo da sua aco quotidiana. Mas longe de reduzir o seu foco na eficincia econmica no imediato, a funo pessoal adquiriu uma posio mais proactiva e orientada para os objectivos de longo prazo do negcio, tendo como 12 Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo

preocupao fundamental a obteno da melhor contribuio de cada indivduo (agora visto como um activo da organizao) e da prpria funo RH para os resultados e competitividade da empresa, criando valor para a organizao.1 Neste novo quadro conceptual, considera-se que a posio competitiva da empresa passa, em boa parte, pela capacidade de a equipa de gesto gerir esse processo de mudana e pela sua% capacidade de atrair, desenvolver, compensar e manter as competncias nucleares, formando uma equipa de colaboradores flexvel e com nveis elevados de empenhamento organizacional e de envolvimento no projecto da empresa. A mobilizao do empenhamento dos colaboradores torna-se a actividade central do gestor de RH, ao ponto de muitos designarem esta perspectiva como o modelo de elevado empenhamento Com a emergncia deste novo paradigma da competitividade, a gesto redescobriu a importncia das pessoas e gradualmente foi tomando conscincia de que a posio competitiva da empresa depende, em larga medida, da disponibilidade de pessoas qualificadas, da capacidade de as envolver no projecto da empresa e de as transformar em factor de vantagem competitiva3 Como observou Ulrich,4 os factores de competitividade tradicionais - custo, tecnologia, distribuio, produo, inovao - podem, mais tarde ou mais cedo, ser copiados. Restam, como factoreschave no imitveis, as pessoas. A sua gesto torna-se um processo estratgico, cuja contribuio central para os resultados e a competitividade da empresa. Embora no seja fcil estabelecer uma relao de causa-efeito entre as actividades de GRH e os resultados da empresa, diversos estudos empricos tm vindo a confirmar que, nas organizaes com boas prticas de gesto das pessoas e do capital humano, so detectados nveis mais elevados de desempenho? Ou seja, a evidncia disponvel parece apontar no sentido de que as organizaes de maior sucesso so as que sabem tirar melhor partido das competncias e do talento dos seus membros.

3.6. As perspectivas universalista e contingencial da GRH


Duas posies tm alimentado o debate sobre a melhor maneira de concretizar essa contribuio. De um lado encontram-se os apoiantes da perspectiva universalista, segundo a qual algumas prticas so mais eficazes por conduzirem a melhores resultados, independentemente das circunstncias.i , por isso, conhecida com a abordagem das melhores prticas. Alm de analisar a eficcia de prticas isoladas, esta perspectiva admite que estas melhores prticas produzem benefcios de forma aditiva, ignorando-se eventuais incompatibilidades e contradies entre elas.ii Ou seja, segundo este ponto de vista, uma organizao que adopte as melhores prticas de recrutamento e as melhores prticas de formao, por exemplo, poder aspirar a um melhor desempenho do que outra que se limita a adoptar as melhores prticas de recrutamento. Por outro lado, as melhores prticas so mais eficazes e isso ser verdade para qualquer organizao. Nos ltimos anos, tem vindo a ganhar terreno uma outra perspectiva, suportada em diversas pesquisas que tm mostrado que, mais do que boas prticas isoladas, o que realmente conduz a melhores resultados o pacote completo dessas prticas, a sua consistncia interna, as sinergias e complementaridades que podem ser obtidas bundles. Para os partidrios deste modelo, as prticas devem, acima de tudo, ser consistentes e adequadas s circunstncias, isto , ajustadas estratgia da organizao e ao contexto em que esta desenvolve a sua actividade. Trata-se de abordar as prticas no seu conjunto, habitualmente designado por configurao ou arquitectura, para dar a ideia de um sistema harmonioso de prticas coerentes entre si.

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3.7. Os modelos Soft e Hard


A designao gesto de recursos humanos encontrou inicialmente alguma resistncia, por parte dos gestores de pessoal, mas a mudana de rtulo rapidamente se imps nos meios prticos e acadmicos, como forma de acentuar o contraste da nova abordagem relativamente s prticas tradicionais da gesto de pessoal, ainda que nem sempre esta mudana de designao tenha sido acompanhada das correspondentes mudanas de papel da funo. Todavia, as mudanas na natureza da relao de trabalho e no papel da funo foram perceptveis a partir de meados dos anos 1980, mudanas essas que se acentuaram na dcada seguinte,iii existindo evidncia de que elas tambm tm ocorrido em Portugal, embora matizadas pelo contexto e com algum desfasamento temporal, como se comprovar adiante. , com efeito, a partir dos anos 1980 que a funo RH se liberta da sua conotao tradicional (uma combinao de trabalho administrativo, dona de casa, assistente social e de bombeiro para apagar fogos com os sindicatos, como escreveu Peter Drucker1) para se enquadrar estrategicamente com a estratgia do negcio. O ano de 1984 o ano da viragem. E esse o ano da publicao de dois livros que geraram os modelos tericos hoje conhecidos como de Harvard e Michigan. O livro Strategic Human Resource Management, de Fombrun, Tichy e Devanna, a obra de referncia do modelo de Michigan? A obra Managing Human Assets: The Grounbreaking Harvard Business School Program, de Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills e Walton tem a mesma importncia para o modelo de Harvard. O primeiro modelo tem sido designado de hard, o segundo de soft. As suas premissas so diferentes e do origem a diferentes prticas de gesto (veja Quadro 1.1). A realidade mostra, todavia, que a retrica soft pod estar associada a prticas hard.

QUADRO 1.1. A COMPARAO ENTRE AS PREMISSAS DOS MODELOS DE GRH HARD E SOFT Modelo hard Foco nos recursos. Teoria X (as pessoas so preguiosas e no gostam do trabalho; para que trabalhem devidamente, necessrio control-las). Controlo estreito (o comportamento humano deve ser controlado por sanes e presses externas). Homem econmico. (Humanismo utilitrio) As pessoas so instrumentos ao servio dos fins organizacionais e da sua vantagem competitiva. Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional. Foco nos humanos Teoria Y (as pessoas so proactivas e capazes de exercerem autocontroo ao servio dos objectivos de trabalho com que esto comprometidas; procuram realizar trabalho com significado para as suas vidas) Controlo atravs do empenhamento (o comportamento estimulado pela auto-regulao). Homem econmico e social. (Humanismo desenvolvimentista). As pessoas empenhamse no trabalho se se confiar nelas, se puderem trabalhar com autonomia e se forem apoiadas no seu desenvolvimento. Modelo soft

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Modelo hard

Modelo soft

Os recursos humanos so um factor de produo pessoas devem ser apoiadas e o seu empenhamento fomentado. As cujos custos devem ser minimizados. Os recursos devem ser seleccionados e geridos de acordo com as necessidades estratgicas da organizao. A organizao valoriza diversos stakeholders, sendo os colaboradores um dos tipos mais relevantes

Mais importante do que reter colaboradores A reteno dos colaboradores procurada atravs da contratar os que assegurem produtividade e eficincia construo de redes sociais. O empenhamento e a identificao com a organizao so cruciais A formao incide na funo especfica realizada pelo O desenvolvimento pessoal e organizacional crucial. Importa colaborador. A melhor formao deve ser usada com desenvolver o potencial humano para benefcio da os melhores empregados. organizao e dos colaboradores. A avaliao de desempenho enfatiza no desempenho individual focalizado na funo especfica. nfase: racionalidade, custos, controlo. A avaliao de desempenho enfatiza a capacidade de trabalhar em equipa e de realizar outras actividades (e.g., voluntariado em aces de cidadania empresarial). nfase, motivao, comunicao, liderana, confiana, envolvimento. Modelo de Harvard.

Modelo de Michigan.

3.8. Gesto de recursos humanos versus gesto de pessoal


Alis, nos ltimos anos, tm sido usadas diferentes nomenclaturas, tais como capital intelectual, capital humano, activos humanos ou gesto do talento, com conceitos alinhados com a perspectiva da GRH e procurando evoluir para alm dela, nomeadamente quanto contribuio das pessoas para a definio da estratgia de negcio e a demonstrao dos impactos humanos nos resultados das organizaes. Nas duas primeiras dcadas de vida do novo modelo, o debate sobre a distintividade da GRH foi intenso, reflectindo uma certa ambiguidade associada designao. Uma sntese possvel dos aspectos que permitem distinguir a GRH da gesto de pessoal a seguinte: o A GRH tem uma natureza proactiva e estratgica, assumindo que os indivduos so activos que devem ser geridos de acordo com os objectivos de longo prazo do negcio. A gesto de pessoal era essencialmente uma gesto operacional e desligada da gesto geral. o A GRH adopta uma perspectiva integrada da gesto das pessoas e uma viso holstica da organizao, o que requer a compreenso de conceitos de comportamento organizacional como cultura e poder. A gesto de pessoal limitava-se a utilizar tcnicas, mais ou menos sofisticadas, mas que no constituam, nem se ancoravam, num corpo conceptual coerente e global. o A GRH leva em conta a individualidade de cada empregado, procurando desenvolver em cada um os comportamentos consistentes com uma cultura de empenhamento. A gesto de pessoal recorria ao tratamento estandardizado do pessoal e baseava a eficcia da sua aco em mecanismos de controlo externos ao prprio indivduo. o A GRH assume-se como uma actividade de gesto e, logo, da responsabilidade de todos os gestores. A 15 Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo

gesto de pessoal era deixada aos especialistas, com reduzida interaco com a equipa de gesto do negcio. o A GRH adopta uma viso mais unitarista da organizao, isto , admite que os objectivos dos indivduos e da organizao podem convergir para benefcio mtuo. A gesto de pessoal mantinha uma perspectiva adversativa das relaes industriais. Alm de mudanas nas preocupaes e nas prticas dos gestores de RH, a nova perspectiva trouxe o reposicionamento da funo como parte integrante da equipa de gesto, e um novo estatuto para o gestor de RH: o Nas organizaes em que o modelo tradicional da administrao de pessoal servia de quadro orientador, as actividades desempenhadas pelos gestores de pessoal eram essencialmente de natureza administrativa e operacional, pouco interferindo com a restante actividade da empresa. Na generalidade dos casos, o gestor de pessoal exercia a sua actividade com relativo alheamento da rea do negcio, para o que em muito contribua o facto de poder realizar toda a sua carreira sem formao em gesto. A falta de uma linguagem comum com as outras reas da gesto conduzia a dificuldades de comunicao e de articulao das prticas de gesto das pessoas com a gesto das outras reas funcionais. Frequentemente, o Director (ou Chefe) de Pessoal era pois um ente de menor poder na organizao, dificilmente lhe cabendo significativa capacidade de interveno estratgica. o O processo de credibilizao da funo, decorrente da adopo do novo modelo, permitiu um acesso mais fcil do gestor de RH gesto de topo, condio indispensvel para o sucesso do seu papel transformacional. Esta credibilizao explica, alis, o entusiasmo com que a maioria dos acadmicos e prticos da rea abraou o novo modelo.1 A integrao na equipa de gesto (de topo) implicou, porm, a devoluo linha de uma parte considervel da gesto operacional (ou a sua aquisio em regime de outsourcing), pressupondo que os gestores de linha possuem conhecimentos de gesto de pessoas e receptividade para assumir esse papel.

3.9. A nova GRH como modelo multifacetado E AJUSTADA AOS CONTEXTOS


Apesar destes traos comuns, no deve presumir-se que o novo modelo/concepo de GRH uniforme e de aplicao universal. Pelo contrrio, multifacetado e de natureza contextual. Um dos cambiantes mais frequentemente apontados na literatura o que coloca a nfase da GRH em recursos ou activos, realando as facetas estratgicas e unitrias do modelo. Designado na literatura por modelo hard, ou de Michigan, esta perspectiva entende as pessoas como recursos ou activos, gerveis de acordo com critrios racionais e econmicos, mais prximos da abordagem do capital humano. De acordo com esta viso, a estratgia de recursos humanos deve seguir a estratgia do negcio. Noutra variante, conhecida na literatura por modelo soft, ou de Harvard, a nfase colocada em humanos, reflectindo uma viso mais humanista e pluralista das organizaes. A tese do modelo de Harvard a de que, sendo as pessoas um recurso especial, a estratgia de negcio deve em grande medida equivaler estratgia de recursos humanos da empresa. Nesta ltima variante, clara a inspirao na escola das relaes humanas e nos quadros tericos do comportamento organizacional. Na viso soft, a gesto orienta a sua aco para a motivao das pessoas, o seu envolvimento e participao na tomada de deciso e o desenvolvimento de uma cultura organizacional baseada na confiana e no trabalho em equipa. Reconhece ainda que a GRH uma actividade e uma responsabilidade de todos os gestores e no matria reservada aos especialistas funcionais. Estas duas perspectivas reflectem, afinal, uma maior orientao para os resultados no modelo de Michigan e uma maior orientao para as pessoas no modelo de Harvard. 16 Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo

Note-se que, para a gesto, a questo no se coloca em termos de escolha entre um ou outro modelo. A adopo das perspectivas soft ou hard depende, em grande medida, do contexto e das condies do mercado, verificando-se uma migrao de uma perspectiva mais soft para uma perspectiva mais hard, em perodos de maior retraco, e o caminho inverso em perodos de maior desafogo?

3.10. A individualizao das polticas de RH e a segmentao da fora de trabalho


Um desenvolvimento importante do modelo de GRH traduz-se na segmentao da fora de trabalho. Ou seja, se o objectivo ltimo da GRH consiste em potenciar a contribuio de cada indivduo para a competitividade da empresa, importa ter em conta a contribuio relativa de cada um e a diferente importncia estratgica das competncias e dos interesses de cada um. Empresas como a Tesco e a Southwest Airlines tratam os empregados como clientes internos, pesquisando as suas necessidades e preferncia como acontece com os clientes.1 No limite, trata-se da individualizao das polticas de RH, mas uma primeira aproximao pode ser obtida com a segmentao interna da fora de trabalho. Se as empresas fazem a segmentao dos clientes para melhor corresponderem s suas necessidades, porque no proceder de igual modo em relao aos seus membros? Trabalho de Lynda Gratton, professora na London Business School, ilustra os benefcios potenciais desta prtica, designadamente a possibilidade de melhor corresponder aos diferentes segmentos de membros da organizao (e.g., jovens estudantes, jovens mes, chefes de famlia, etc.)? O NCLEO E A PERIFERIA Diversos modelos de segmentao foram sugeridos, mas dois deles adquiriram notoriedade. O primeiro, o modelo da firma flexvel, considera a fora de trabalho como estando dividida entre ncleo e periferia. A periferia constituda por colaboradores que realizam trabalhos temporrios (e.g., fabricao de uma dada bebida num pico de procura no Vero), que executam tarefas sem grande valia para a vantagem competitiva da empresa, que no tm que ser realizadas por pessoas com grande experincia na organizao e que antes podem ser executadas por pessoas disponveis no mercado. O ncleo constitudo por colaboradores que realizam tarefas com as seguintes caractersticas: o As tarefas esto sujeitas a mudanas em funo das circunstncias. Requerem, pois, colaboradores flexveis e dispostos a lidar com as contingncias de cada momento. o As tarefas produzem resultados de longo prazo. Por exemplo, a penetrao no mercado ou a construo de uma base slida de clientes requer colaboradores com relaes de longo prazo com a empresa, no se compaginando, por exemplo, com trabalhadores temporrios. o As tarefas so complexas e/ou requerem acesso a informao crucial para a empresa. Exigem, pois, que os colaboradores estejam comprometidos com a organizao e intrinsecamente motivados para a funo. o As tarefas podem requerer competncias especficas que apenas a longa experincia organizacional e o conhecimento profundo da realidade da empresa permite realizar. A estes dois planos correspondem regimes de emprego distinto. Ao grupo nuclear, constitudo por empregados permanentes e qualificados, a organizao proporciona segurana no emprego e boas condies de trabalho, uma relao de longo prazo, empenhamento mtuo, prticas de flexibilidade funcional e de GRH de natureza mais soft. Com o grupo perifrico, constitudo por empregados com relaes temporrias ou ocasionais, a organizao estabelece uma relao de trabalho precrio, de curto prazo, com condies e compensaes determinadas pelo mercado de trabalho, externalizvel sempre que possvel e recorrendo a prticas de flexibilidade numrica e de GRH de tipo hard. O leitor pode compreender melhor as particularidades e as vantagens deste tipo de relao laboral lendo o Captulo 14. Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo 17

GERIR RH EM FUNO DA SUA IMPORTNCIA E ESCASSEZ Outro modelo considera dois parmetros. O valor do capital humano o valor da contribuio do indivduo para os resultados e a competitividade da empresa. A singularidade/escassez do capital humano a medida em que o indivduo nico. A singularidade tanto maior quanto mais difcil for substituir aquela pessoa por outra no mercado de trabalho sem comprometer os resultados da empresa. O modelo advoga que devem adoptadas estratgias de segmentao da fora de trabalho, de tal modo que a organizao deve tratar de forma diferente os seus membros, que tm valor e singularidade distintas. Ou seja, combinando estes dois parmetros, Lepak e Snell obtm quatro configuraes (veja Figura 1.2), a cada uma correspondendo uma poltica de RH distinta: 1. O modelo de desenvolvimento interno aplicvel a casos em que o capital humano escasso e valioso. E o modelo desejvel para gerir o ncleo da firma flexvel antes referido, e visa suscitar o desenvolvimento do contrato relacional dos indivduos com a empresa. Implica o investimento mtuo do colaborador e da empresa. 2. O modelo da aquisio aplicvel a casos em que o capital importante mas no escasso. A organizao no tem interesse em investir no desenvolvimento destes colaboradores por duas razes: (1) pode contratar no mercado outras pessoas, cujas competncias no so escassas no mercado; (2) dado que as competncias so transferveis para outras empresas, a empresa perderia o investimento se o colaborador abandonasse a organizao em direco concorrncia. 3. O modelo de aliana aplicvel a colaboradores com competncias escassas/singulares, mas no suficientemente valiosas para justificarem a sua internali- zao. A organizao no investe nos indivduos, mas numa relao de parceria e cooperao mtua. Pode ser o caso do contrato de uma empresa com um jurista - suficientemente importante para justificar a parceria e boas condies contratuais, mas no to crucial que justifique a sua internalizao e um forte investimento em desenvolvimento interno. 4. O modelo de contratao faz sentido para colaboradores que no so escassos nem valiosos. As suas competncias podem ser contratadas no mercado com grande facilidade, por exemplo atravs de empresas de trabalho temporrio. O investimento em formao pois muito pouco provvel. E a relao de troca fundamentalmente transaccional.

FIGURA 1.2. MODELO DE GRH DE LEPAK E SNELL: DIFERENTES MODELOS DE GRH PARA COLABORADORES COM DIFERENTES NVEIS DE VALOR E DE SINGULARIDADE/ESCASSEZ Colaborao/aliana Relao de confiana, estvel, mas desligada do negcio (e.g., jurista, mdico.) Desenvolvimento interno Relao de longo-prazo, empenhamento mtuo, investimento em formao e desenvolvimento, carreira apelativa {e.g., indivduos com competncias centrais para a empresa). Aquisio Relao utilitria com benefcios mtuos, carreira individual, preos de mercado (e.g., informticos, contabilistas).

Contratao Relao transaccional, trabalho precrio, subcontratao, cumprimento contratual (e.g., servios de limpeza). Baixo

Valor do capital humano

Elevado

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O desenvolvimento e a aplicao destes modelos pressupem a compreenso das diferenas individuais, para o que foi crucial a contribuio da disciplina do comportamento organizacional? Esta rea do saber foi instrumental na credibilizao da GRH, sustentando conceptualmente o reconhecimento das diferenas individuais e o tratamento de cada empregado enquanto ser nico e distinto. Tal reconhecimento reflecte uma mudana da gesto. Com efeito, os quadros tericos anteriores baseavam-se no estabelecimento de uma relao entre a gesto e os trabalhadores, entendidos como entidade colectiva abstracta, s agora tendo sido possvel passar a privilegiar um relacionamento entre a gesto e cada trabalhador. O Quadro 1.2 contrasta as vises tradicional e emergente da gesto de pessoas, tal como entendidas a partir da funo financeira. QUADRO 1.2. AS VISES TRADICIONAL E EMERGENTE DA GESTO DE PESSOAS Viso tradicional Os empregados como custos. A funo RH corno centro de custo. As mtricas de RH so criadas pelo departamento de GRH. Fraco esforo para compreender o retorno dos gastos com RH. O capital humano considerado ocasionalmente no preo de fuses e aquisies. Viso emergente Os empregados como investimento e fonte de valor. A funo RH como parceiro estratgico. O departamento financeiro est progressivamente envolvido na criao de mtricas de RH. Esforos para medir o retorno do investimento e as relaes de causa-efeito. O capital humano habitualmente includo no preo de fuses e aquisies.

4. A GRH na Europa e em Portugal


Na sua concepo moderna, o nosso entendimento da gesto em geral, e da gesto de recursos humanos em particular, tem sido fortemente influenciado pelo pensamento nos Estados Unidos da Amrica. Isto no porventura surpreendente perante um pas que desde h dcadas a maior e mais poderosa economia mundial. A cultura e as prticas de gesto americanas tm sido amplamente disseminadas e, na GRH como noutras reas, h sinais da hegemonia do modelo americano.

4.1. GRH na Europa


Embora as consideraes feitas at agora correspondam a uma definio geral de GRH, elas assentam em trabalhos predominantemente desenvolvidos nos EUA, ou seja, num contexto institucional marcadamente diferente do europeu.iv Nos EUA, as empresas tm uma independncia organizacional considervel, esto inseridas numa cultura de forte individualismo e orientao para os resultados, com baixos nveis de regulamentao do Estado e de interferncia sindical (nomeadamente no que diz respeito proteco do emprego, requisitos legais quanto compensao, horrios de trabalho e tipos de contratos), e operam segundo padres de propriedade diferentes dos europeus, com claro predomnio do sector privado. Estas diferenas levam alguns autores a falar de um modelo europeu de GRH, no sentido em que certas caractersticas so claramente distintas deste lado do Atlntico.vAssim, ao nvel europeu, tem-se verificado nas ltimas dcadas um foco na promoo do empowerment, no aumento da comunicao interna com os empregados, na necessidade de melhorar os processos de integrao organizacional, no papel do recrutamento, na formao e desenvolvimento e na ligao entre compensao e desempenho. Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo 19

CAIXA 1.5. ALGUMAS ESPECIFICIDADES DO MODELO EUROPEU DE GRH RELATIVAMENTE AO AMERICANO o O modelo europeu menos individualista - ou seja, menos facilitador da liberdade do empregador relativamente aos trabalhadores. Existe a conscincia de que os negcios necessitam de ser controlados e de que os empregados devem ser tratados de modo socialmente responsvel. o O papel do Estado mais acentuado na Europa do que nos EUA, e isso reflecte- -se, por exemplo, em legislao sobre despedimentos, salrios, horrios de trabalho, relaes industriais, direitos sindicais, qualidade de vida no trabalho. Ao nvel supra-nacional, o papel comunitrio (e.g., Carta Social Europeia) igualmente notrio. o O papel dos sindicatos, os nveis de sindicalizao e a participao dos representantes dos trabalhadores na vida das empresas so mais elevados na Europa (designadamente nos pases nrdicos e, especialmente, na Alemanha). o H maior quantidade de pequenas e mdias empresas, e de empresas familiares, na Europa do que nos EUA. Estas empresas so menos pressionadas para obter resultados de curto-prazo, pois no esto submetidas aos ditames de Wall Street? pois menor a tendncia para, por exemplo, enveredarem por processos de downsizing que se reflictam positivamente nas cotaes bolsistas.

Apesar destes pontos comuns, uma anlise mais fina permite detectar uma variedade de abordagens entre os vrios pases europeus, pelo que no se poder falar de um modelo europeu de GRH. Existem muitas reas de diferenciao, como por exemplo a importncia das prticas de promoo de igualdade de oportunidades, o papel da flexibilizao e segurana do emprego, a medio e o reforo do servio da inovao e do cliente, bem como do papel da responsabilidade social das empresas. Os nveis de participao dos trabalhadores e dos seus representantes nas decises empresariais so tambm bastante diferenciados,5 em grande medida devido a diferenas culturais e a razes histricas. No caso portugus, possvel tambm detectar alguns traos distintivos do modelo, que reflectem sobretudo as condicionantes histricas, sociais e culturaisf bem como algumas peculiaridades demogrficas da funo RH. A GRH em Portugal tem experimentado uma forte e rpida evoluo, em particular aps a adeso Unio Europeia e moeda nica. Estes dois acontecimentos, juntamente com a globalizao dos mercados e o desenvolvimento tecnolgico, suscitaram um conjunto de desafios s empresas portuguesas, que exaltam a competitividade e o papel que as pessoas desempenham no aumento da competitividade organizacional. Este foco no incremento da produtividade passa no s pelo aumento da capacidade de inovao das empresas, mas tambm pelo reconhecimento da necessidade de melhoria da capacidade de gesto, particularmente no que diz respeito definio de objectivos, medio do desempenho, transmisso dc feedback, comunicao aberta (horizontal e vertical), ao desenvolvimento de competncias, promoo da motivao e do empenhamento e ao aumento da exigncia. Numa economia dominada por pequenas e mdias empresas, geralmente detidas e geridas pelos membros de uma famlia, esta rea funcional sofreu uma evoluo ao longo dos anos, sendo possvel distinguir trs perodos na sua mudana a partir do incio do sculo XX: at 1974, de 1974 a meados da dcada de 1980, e a partir da dcada de 1990. A estes importa acrescentar uma quarta fase, que se tem desenhado na histria mais recente.

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4.2. GRH em Portugal at 1974


As primeiras dcadas do sculo XX caracterizaram-se por uma grande instabilidade poltica, associada queda da monarquia e instaurao da Repblica. Num pas predominantemente agrcola, as poucas zonas industrializadas concentravam-se nas grandes cidades: Porto, Braga, Aveiro, Coimbra, Lisboa e Setbal. Os trabalhadores da indstria manifestavam o seu activismo na luta por melhores salrios e condies de vida atravs de greves, tendo sido aprovada legislao que regulamentava a durao da semana de trabalho, aprovava o direito greve e admitia a constituio de sindicatos. Este perodo de efervescncia laboral e grande rotatividade de governos terminou em 1926, com a instaurao de uma ditadura que reprimiu fortemente o movimento sindical e criou o corporativismo, que reconhecia o papel da iniciativa privada como motor do progresso econmico, proibia greves e promovia modelos corporativos de associao para empregados e para empregadores, com uma funo social. Em contrapartida, a educao e a formao profissional eram consideradas pouco importantes. O incio da guerra colonial, em frica, na dcada de 1960, deu origem a um forte surto de emigrao, acentuando-se o atraso educacional e econmico do pas. Os baixos salrios praticados serviram para atrair algum investimento estrangeiro, que em consequncia originou um aumento salarial e de produtividade, bem como maiores preocupaes com a educao e a formao profissional, numa estrutura industrial essencialmente trabalho-intnsiva. Na dcada de 1970, com a deteriorao das condies econmicas e polticas, o descontentamento sentido serviu para incubar o crescente movimento de oposio poltica. A gesto de pessoas teve um papel totalmente reactivo e administrativo, com um estatuto muito desvalorizado na empresa. Tratava-se geralmente de uma seco ou de um departamento dependente da direco administrativa e financeira, embora algumas multinacionais j apresentassem algumas polticas no-administrativas de gesto de pessoas, como a formao. No havendo cursos de psicologia e sociologia em escolas pblicas, que s foram permitidos depois de Abril de 1974, era escassa a formao superior nesta rea, oferecida em escolas como o Instituto Superior de Psicologia Aplicada.

4.3. GRH em Portugal de 1974 a meados da dcada de 1980


Na sequncia do 25 de Abril, assistiu-se a uma sucesso de governos quasi-comu- nistas, durante os quais os principais sectores da economia foram nacionalizados. Cria- ram-se comisses de trabalhadores nas empresas, enquanto os donos e gestores das grandes empresas eram afastados e os sindicatos assumiam um papel predominantemente conflitual nas relaes de trabalho. Em reaco a esta nova envolvente poltica e econmica, os departamentos de pessoal mantiveram-se reactivos e dedicados negociao colectiva. As vagas de gesto eram preenchidas tendo por base critrios polticos. A produtividade e a rentabilidade eram baixas. A nova legislao do trabalho proibia os despedimentos, bem como qualquer tipo de flexibilidade numrica, funcional e financeira. No existiam incentivos monetrios motivao, nem critrios de desempenho e desenvolvimento para promoes. As direces de pessoal cresceram durante este perodo, tornando-se centralizadas e assumindo um importante papel nas mdias e grandes empresas, visto terem que lidar quase diariamente com sindicatos poderosos. A gesto dos direitos sociais dos trabalhadores juntou-se s outras tarefas burocrticas destes departamentos (salrios, frias e registos dos empregados), mas foram igualmente aparecendo servios de recrutamento e seleco, de formao, de anlise e qualificao de funes e at de planeamento de RH, embora quaisquer destas actividades estivessem longe de integradas com a estratgia da empresa. Os departamentos de pessoal eram fundamentalmente geridos por licenciados em direito.

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4.4. GRH em Portugal a partir de 1990 at mudana de sculo


A entrada de Portugal na ento Comunidade Europeia suscitou grandes desafios de competitividade econmica do pas. Era necessrio tornar rentveis as empresas pblicas, a fim de as privatizar. As consequncias destes esforos foram sentidas tambm em empresas mais pequenas e mais flexveis. As privatizaes em larga escala foram precedidas por perodos de reestruturao interna, onde o papel do capital humano foi reconhecido - particularmente a necessidade de contratao de pessoas com talento e conhecimento (e.g., novas tecnologias, marketing), a evoluo para culturas organizacionais menos burocrticas e mais viradas para os objectivos, a criao de canais para uma comunicao interna mais aberta, e a implementao de algumas polticas de flexibilizao. Graas aos ganhos de produtividade, muitas empresas comearam a remunerar acima dos contratos colectivos, criando pacotes adicionais de benefcios para alguns segmentos dos seus quadros, bem como incentivos contingentes ao desempenho. A lgica conflitual das relaes de trabalho com os sindicatos comeou a transfor- mar-se, acompanhada pela perda de influncia destas estruturas institucionais e de um maior dilogo atravs das comisses de concertao social, comisses tripartidas englobando representantes do governo, das associaes patronais e das confederaes sindicais. Neste perodo, foram criadas inmeras empresas de consultadoria na rea de GRH, os departamentos de RH viram a sua dimenso ser diminuda, embora o seu poder tenha aumentado e a adeso s modas internacionais de gesto se tenha tornado mais notria. A dimenso burocrtica diminuiu, com a introduo dos sistemas de informao, e progressivamente foi crescendo o alcance estratgico desta funo. No obstante, a funo burocrtica/administrativa continuou a ser relevante: as novas tecnologias ofereceram novas formas de gesto da componente administrativa e criaram novos focos de conflito. A introduo de controlo biomtrico de assiduidade nos hospitais portugueses (atravs do chamado dedmetro) suscitou crticas da classe mdica que nele viu laivos de controlo tipo fabril ou policial Os directores de RH tm actualmente mais formao de nvel superior (comparativamente com os outros gestores), fundamentalmente em reas de gesto e cincias sociais? tambm uma funo predominantemente feminina, uma vez que a maioria dos directores e tcnicos de RH do sexo feminino. Esta evoluo, em especial o aumento da concorrncia, criou os incentivos aos gestores para se tornarem mais eficientes e eficazes, desenvolvendo estratgias funcionais mais consistentes com as metas da empresa, com reflexo nas polticas e actividades de gesto de RH em Portugal. Pode pois concluir-se que esta funo est em evoluo para uma mais clara gesto estratgica de RH, particularmente nas empresas de maior dimenso.

4.5. GRH em Portugal na actualidade


Apesar de a maior parte das empresas portuguesas no ter ainda o gestor mais snior de RH sentado no conselho de administrao, tem sido registada uma evoluo significativa, no sentido de uma maior componente estratgica da funo. A maior parte das empresas de mdia ""fe grande dimenso j tem uma estratgia escrita de RH, com envolvimento na definio da estratgia empresarial (veja Caixa 1.6), seno desde o incio, pelo menos a ttulo consultivo. A dificuldade na cessao dos contratos de trabalho, pela rigidez da legislao de trabalho ainda em vigor em Portugal, poder ser uma explicao para este papel activo da GRH, uma vez que os custos envolvidos so muito elevados.

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CAIXA 1.6. GRH NA ESTRATGIA DE VRIAS EMPRESAS OPERANDO EM PORTUGAL Um dos cinco princpios corporativos da SIEMENS Portugal Damos autonomia aos nossos COLABORADORES - para atingir nveis excepcionais de desempenho. Os nossos colaboradores so a chave do nosso sucesso. Trabalhamos numa rede global de conhecimento e aprendizagem. A nossa cultura empresarial caracteriza-se pela sua diversidade, pelo dilogo e pelo respeito mtuo, assim como pelos objectivos claros e por uma liderana eficaz. SIVA Grupo SAG As apostas na inovao e nos recursos humanos constituram, desde a primeira hora, os valores centrais de uma organizao que elegeu como misso atingir a excelncia na valorizao das Marcas representadas, na optimizao dos recursos e na qualidade dos servios prestados ao Cliente e, como consequncia, na rentabilidade da operao global. Trs valores no Centro Hospitalar de Vila Real/Peso da Rgua relacionados com os RH 1. tica Defender e aplicar princpios ticos nas relaes pessoais, profissionais e institucionais que se estabelecem. 2. Organizao Assumir como principais directrizes organizativas a agilidade de procedimentos, o planeamento estratgico e a eficincia e sustentabilidade, permitindo criar uma estrutura menos hierarquizada e com permanente capacidade de adaptao mudana 3. Realizao e satisfao Ser uma instituio hospitalar onde se promove a realizao e satisfao pessoal e profissional de todos os seus colaboradores. Sonae Sierra Cultura empresarial A nossa Cultura Empresarial baseia-se em valores e princpios como a Liderana, a Disponibilidade para a Mudana, a Lealdade e Rigor e a Transparncia. A Sonae Sierra aposta no desenvolvimento de capacidades como forma de criar valor, conduzindo os negcios a posies de liderana, no mbito onde operam, e baseia a sua prtica quotidiana no profissionalismo, na lealdade, na frugali- dade, na gesto do risco e na adopo de mtodos de gesto que, de forma clere, detectem e corrijam situaes adversas. Assim, adopta prticas que permitem a avaliao sistemtica da fiabilidade da performance dos negcios e do grau de cumprimento dos valores e princpios da Sonae Sierra, designadamente com a recolha de opinio dos colaboradores e do exterior. Neste sentido, mantm como caracterstica fundamental da cultura do Grupo uma atitude permanente de disponibilidade para a mudana. Responsabilidade com os colaboradores A poltica de Gesto de Recursos Humanos da Sonae Sierra incorpora valores e princpios como a Igualdade no Tratamento, o Desenvolvimento Profissional e a Segurana. Assumimos como responsabilidade para com os nossos colaboradores internos proporcionar a todos elevados nveis de satisfao, designadamente de realizao profissional, atravs do incentivo frequncia de programas de informao, educao e formao profissional bem como garantir um ambiente de trabalho preventivo de riscos profissionais e que no ponha em causa a sade e segurana dos colaboradores internos e externos.

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Contrariamente viso anglo-saxnica da GRH, em Portugal os departamentos de RH desempenham um papel especialista/centralista, sem que haja uma significativa delegao das responsabilidades de gesto de pessoas aos gestores de linha. Em vez de um papel de coordenao e criao de polticas, os departamentos de RH no pas mantm o poder de linha na maior parte das actividades, talvez como forma de garantir a credibilidade da funo a nvel da empresa. Alguns aspectos diferenciadores da GRH portuguesa prendem-se com a caracterstica feminina da cultura portuguesa, em conjugao com a baixa tolerncia de incertezavi- paradoxalmente combinada com fracas competncias de planeamento? Com base nos inquritos do grupo CRANET alguns desses aspectos so aqui explanados: o comum a utilizao de fontes de recrutamento baseadas no conhecimento pessoal - isto , nas referncias, que na sua conotao negativa se traduzem pelo termo cunha. Tambm a entrevista pessoal utilizada como principal tcnica de seleco. o A promoo do empenhamento organizacional no um objectivo central GRH em Portugal, sendo o empenhamento menos organizacional e mais personalizado, nomeadamente relativamente s chefias directas^ Ou seja: mais do que promover o empenhamento na organizao, promove-se o empenhamento nas chefias - facto compatvel com o paternalismo portugus,vii mas que pode suscitar efeitos perversos relacionados com o favoritismo, o nepotismo e a recompensa das fidelidades pessoais mais do que do mrito. o Utilizam-se parcamente algumas oportunidades de flexibilidade contratual. Contrariamente maioria dos seus parceiros europeus, Portugal um dos pases que menos utilizam os contratos de trabalho a tempo parcial. Em contrapartida, as empresas nacionais so grandes utilizadoras de contratos a prazo. Esta nfase nos contratos a prazo est associada rigidez da legislao de trabalho, sendo estes muitas vezes uma espcie de prolongamento do processo de seleco ou do perodo experimental, ou seja, o primeiro passo para uma contratao duradoura. As empresas comeam por contratar a termo, podendo avaliar a qualidade do trabalhador e assim decidir com mais informao se devem ou no integr-lo no quadro. No entanto, as mudanas anunciadas nos ltimos anos, nomeadamente a inteno de introduzir o conceito de flexigurana, prometem alterar radicalmente este cenrio (Caixa 1.7).

CAIXA 1.7. FLEXIGURANA - A CURA OU A DOENA?

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1. (A flexigurana) pretende combinar uma adequada proteco ao trabalhador e flexibilidade suficiente no mercado de trabalho que permita s empresas tomar as medidas necessrias de reestruturao para se manterem competitivas em que o processo de recrutamento e o despedimento de trabalhadores sejam facilitados, isto , o objectivo a proteco das pessoas e no a proteco do posto de trabalho. O posto de trabalho est sujeito s mutaes industriais, aos avanos tecnolgicos e exigncia de qualificao e competncia profissional dos trabalhadores. 2. Flexigurana um novo termo em debate acerca do futuro do mercado de trabalho na Europa e o desenvolvimento de polticas sociais. Refere-se conciliao de elevados nveis de flexibilidade laboral com elevados nveis de segurana. Ou seja, a flexigurana significa no ter que escolher entre flexibilidade e segurana, mas antes conciliar formas flexveis de trabalho com garantias de proteco social tais como o acesso a formao profissional. Por exemplo, se os trabalhadores renunciam a um aumento salarial durante um determinado perodo, so compensados com flexibilidade interna: formao contnua, que lhes garante um lugar futuro no mercado de trabalho: reduo no nmero de horas de trabalho, que favorece a gesto do tempo e a conciliao trabalho-famlia; etc. Ou seja (...), os trabalhadores recebem mais proteco social e segurana em troca de medidas de flexibilidade que tambm beneficiam a empresa. 3. [O sistema dinamarqus] da flexigurana combina generosos benefcios pela perda do emprego, fortes incentivos para obter rapidamente um novo posto de trabalho e regras brandas de contratao e despedimento. Isto encoraja os empregadores dinamarqueses a criar empregos, impelindo os beneficirios a regressarem ao trabalho. O resultado: uma queda do desemprego de 8% em 1994 para 4,8% em 2005. As leis rgidas de proteco do posto de trabalho tm o efeito perverso de deixar as pessoas sem trabalho. A Alemanha e Frana so generosos com os benefcios, frouxos na suspenso dos subsdios de desemprego e inflexveis na contratao e no despedimento. Estas leis desencorajam as empresas de contratar e discriminam os desempregados, erguendo barreiras sua entrada no mercado de trabalho. As mulheres e as minorias so desproporcionalmente atingidas. 4. Se quisermos simplificar podemos dizer que a 'Flexigurana' uma combinao de despedimentos flexveis com subsdios de desemprego generosos. O modelo tem sido aplicado na Dinamarca e na Holanda e est a ser debatido na Unio Europeia, tendo j dado origem ao livro verde (...) Porm, existem fundadas dvidas de que a aplicao desse modelo em Portugal possa ter o mesmo sucesso que tem tido naqueles pases do Norte da Europa. (...) A introduo, como contrapartida pela flexibilizao do mercado de trabalho, de subsdios de desemprego mais generosos pode ter um efeito perverso. que os portugueses no tm mesma conscincia preocupao cvica que tm os dinamarqueses ou dos holandeses. pois, muito provvel que a concesso de elevados subsdios de desemprego viesse a contribuir para a criao de novos subsdio-dependentes que se limitariam a usufruir dos generosos subsdios de desemprego, fugindo, 'como o diabo da cruz', da oferta de um novo emprego. Desafios ao leitor: o Haver outras razes pelas quais a flexigurana poder no ter sucesso em Portugal? Estaro os empresrios e outros agentes econmicos preparados para assumir uma postura responsvel? o Discuta este ponto de vista de Isabel Meireles: A questo (...) que se coloca se possvel fazer um transplante de um modelo de 'flexigurana' de um dador que incompatvel com o paciente, que se arrisca, assim, a morrer. Sabemos todos que a mentalidade e a predisposio laborais de um portugus no so exactamente iguais de um dinamarqus, nem sequer aproximadas, nomeadamente em caractersticas como o rigor, organizao, pontualidade, transparncia e tantas outras que para os orgulhosos vikings so genticas e que para os lusitanos vo levar geraes a adquirir. Em qualquer caso, certo que h que abanar o sistema instalado, mais que no seja para fazer jus ao aforismo popular de que se no morrer da doena, morre da cura

Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo

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Por outro lado, a gesto de pessoas em Portugal aproxima-se do modelo anglo-sax- nico num vasto conjunto de actividades, das quais se salienta a utilizao maioritria de sistemas de incentivos monetrios indexados ao desempenho individual e organizacional. Tambm a comunicao com os empregados se tem vindo a tornar mais frequente, individualizada e directa, com menor intermediao dos sindicatos. As novas tecnologias tm evidentemente um papel activo, nomeadamente a Intranet, que facilita a comunicao. Fortes investimentos em aces de formao e desenvolvimento de competncias tm sido feitos pelas organizaes portuguesas, notandose uma preocupao crescente com a medio do impacto desse investimento. E ainda notria a introduo de processos de gesto do desempenho, aplicveis a diferentes categorias de membros da organizao. Este esforo alargou-se administrao pblica, onde tradicionalmente a avaliao de desempenho no tinha credibilidade ou sequer impacto na evoluo das carreiras ou no pacote remuneratrio dos funcionrios. Em suma, em Portugal, a funo de gesto de pessoas tem vindo a viver uma evoluo profunda desde o incio do sculo XXL Embora com alguns anos de atraso, tem vindo a acompanhar a evoluo noutros pases, nomeadamente os de tradio anglo- -saxnica. Assim, foi passando de uma funo reactiva e administrativa/burocrtica para um papel gradualmente de maior proactividade e resposta s condies da envolvente. Ou seja, tem assumido maior envolvimento na estratgia da organizao, tendo esta evoluo sido acompanhada de uma mudana na denominao dos departamentos - de gesto de pessoal para GRH, e, actualmente, para gesto estratgica de RH ou mesmo gesto de activos humanos. A postura dos indivduos tem acompanhado esta mudana, valorizando-se progressivamente menos os empregados obedientes mas passivos, e cada vez mais os colaboradores activos (veja Caixa 1.8). Um longo caminho permanece todavia por percorrer. Um trabalho da Deloitte indica que a maioria das empresas no tem um administrador com o pelouro exclusivo dos recursos humanos, acumulando-o com outras funes, e que a influncia da GRH na formulao da estratgia continua a ser limitada. A experincia dos autores deste livro tambm mostra que o conformismo e a passividade dos colaboradores continuam a ser apangio de muitas organizaes, tanto devido a caractersticas pessoais como a factores de contexto (e.g., liderana autocrtica; cultura organizacional que confunde discordncia com deslealdade; cultura nacional que valoriza a distncia hierrquica e a reverncia perante figuras de autoridade).

CAIXA 1.8. DO EMPREGADO AO DETENTOR DE CAPITAL HUMANO

Sandra Serra 2011-10-08 Edies Slabo

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1. O empregado A organizao cientfica do trabalho, na senda de correntes anteriores, criou uma nova classe de trabalhadores, os empregados. A palavra empregado vem do francs employe e expressa uma histria de um sculo. O empregado uma criao da era industrial e de uma srie de inovaes de gesto que resultaram na emergncia de um novo tipo de especialista: o especialista em obedincia. A histria da criao do empregado relatada por Roy Jacques no livro Manufacturing the Employee. Ele mostra como as organizaes criaram h cerca de um sculo um novo tipo que to bem as serviu durante tanto tempo: o empregado fiel e leal, premiado pela obedincia mais do que pela capacidade pensante. Quando o trabalho se torna intensivo em conhecimento, as foras do employe tornam-se fraquezas e a sua obedincia passa a valer pouco. A histria da gesto de empresas pois, tambm, a histria da fabricao de tipos comportamentais, tal como reflectido na mudana das designaes sofrida pela rea responsvel pelo tratamento da maquinaria humana: gesto de pessoal, gesto de recursos humanos, gesto de pessoas, employee care. As prprias pessoas foram recebendo diversos nomes, incluindo o clssico recursos humanos ou o moderno colaboradores, passando por solues mais recentes, como membros na DHL Portugal ou associados na Wal-Mart? Porque os nomes contam, a discusso no irrelevante: cada nome conta uma histria e a histria dos nomes reflecte aquilo que as organizaes pensam sobre quem nelas trabalha. 2. Um empregado especial Em Outubro de 2007 estalou um conflito entre Jos Rodrigues dos Santos e a RTP, a propsito da alegada interferncia do poder poltico na televiso pblica. A administrao da empresa emitiu um comunicado em que tratava o jornalista como empregado. Uns dias depois, em entrevista de Almerindo Marques, ento Presidente do Conselho de Administrao, ao Dirio de Notcias, podia ler-se o seguinte excerto: P: Mas o inqurito vai avaliar no o facto mas sim o comportamento de Jos Rodrigues dos Santos enquanto 'empregado', para utilizar uma expresso da Administrao. isso? R: A este propsito esto sempre a chegar factos novos. O Pblico de hoje [ontem] escreve que havia um trabalho sobre pivs e ele que introduziu esses temas, sem que lhe tivessem feito essas questes. O jornal repete as declaraes que ele fez. Se h ou no responsabilidade do jornal, no coisa do nosso apuramento. E mais frente; P: Se o caso se tivesse passado com um qualquer redactor ou tcnico da casa, sem o grau de visibilidade de Rodrigues dos Santos, o comunicado teria tido este teor? R: No sou capaz de lhe responder porque nunca houve outra situao igual. Para este Conselho, nosso dever tratar igualmente todos os quadros, independentemente da funo ou mrito profissionais. P: Utilizou a palavra 'quadro', que uma palavra mais polida. No comunicado trata-o quatro vezes como 'empregado'. No acintoso? R: No vale a pena especular sobre isso. Para ns um empregado como qualquer outro dos 2500 empregados desta casa. 3. O detentor de capital humano A noo de empregado vem dando lugar de talento ou de detentor de capital humano? Esta noo pode ser decomposta em quatro subtipos de capital: o Capital intelectual - o que sabemos? o Capital emocional - como nos relacionamos com os outros? o Capital social - quem conhecemos? o Capital psicolgico - o que somos? O papel da gesto de recursos humanos consiste, neste novo contexto, em: o Criar condies para que as pessoas sintam que o seu capital valorizado na empresa; o Colocar esse processo em sintonia com o desenvolvimento dos objectivos da organizao. Numa lgica 27 Sandra Serra de desenvolvimento do capital humano, os principais talentos so, de algum modo, trabalhadores voluntrios: 2011-10-08 eles apenas permanecem na organizao enquanto esta proporcionar terreno frtil para o desenvolvimento do seu capital. Quando isso deixa de acontecer, procuraro valoriz-lo noutro local. Quanto maior o Edies Slabo capital de um indivduo, nas quatro vertentes referidas, maior ser a sua mobilidade no mercado de trabalho - e maior a necessidade de a empresa lhe criar condies que impeam a sua sada.

^ Marchington e Grugulis (2000).

iii

Storey (1992); Clark et al (1998); Hall e Torrington (1998a; 1998b); Gallie et al( 1998).

(Instrumentalismo utilitrio).

As pessoas so instrumentos ao servio dos fins organizacionais e da sua vantagem competitiva. Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional.

Guest (1987, 1989); Storey (1992); Legge (1989, 1995a, 1995b); Beaumont (1993); Price (1997); Cabral- -Cardoso (1999); Boxall e Purcell (2000).

<!) Legge (1995a); Storey (1995).

^ Para uma anlise das diferenas transculturais na gesto de pessoas, veja Rego e Cunha (2008a). Sobre as especificidades europeias, veja Brewster (2007).

Brewster (1995, 2007).

{1)

Hofstede (1991).

vii

Jesuino (2002); Cunha e Rego (2007).