Manual de Gestão de Pessoas e do Capital humano

Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo

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* Capítulo 1 - O que é a gestão de pessoas/recursos humanos?
«A gestão seria fácil... se não fossem as pessoas.» Adesso (1996). «... Tal como os penteados e as roupas, as ideias na gestão vão e vêm. Todavia, há uma que tem prevalecido de forma consistente nos últimos vinte anos: as organizações mais bem sucedidas são as que utilizam de forma mais eficaz os seus recursos humanos». Price(1997, p. 6).

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QUESTÕES A QUE SABERÁ RESPONDER NO FINAL DESTE CAPÍTULO o o o o o o O que é a gestão de recursos humanos? Quais os principais papéis e actividades associados à gestão de pessoas e do capital humano? Como a gestão de pessoas se insere no quadro da gestão em geral? Qual a evolução da gestão de recursos humanos, tanto globalmente como na Europa e em Portugal? Quais os principais desafios competitivos que se colocam às organizações contemporâneas? Qual o impacto que esses desafios colocam à gestão de recursos humanos?

§1. Introdução
«As pessoas são o nosso activo mais importante» - eis uma afirmação recorrente nos relatórios de contas e nos discursos dos executivos. O seu conteúdo, todavia, nem sempre é validado pela prática organizacional. Frequentemente, as decisões de gestão das pessoas, ao contrário das decisões financeiras, são tomadas de forma pouco rigorosa e com conhecimento pouco avançado.1 Um desafio que se coloca às organizações contemporâneas é o da criação de valor - uma responsabilidade de todas as áreas e mesmo de todos os membros da organização. A forma como as pessoas são geridas é fundamental para o valor de longo prazo de uma empresa. E igualmente crucial que a gestão das pessoas demonstre a sua contribuição para o valor organizacional, sob pena de perder (ou não ganhar) credibilidade como função de gestão. Uma tarefa crucial para os gestores é, pois, a de compreender como as organizações podem gerir as pessoas de tal forma que aumentem a respectiva capacidade produtiva e criativa, ao mesmo tempo que mantêm em limites sustentáveis os custos associados ao trabalho. A necessidade de cumprir este triângulo faz com que as organizações enfrentem dois desafios simultâneos: (1) gerar ambientes de trabalho estimulantes e criadores; (2) controlar/neutralizar comportamentos indesejados. No primeiro caso, as empresas têm procurado aproximar-se das práticas das empresas que proporcionam os melhores locais de trabalho. No segundo, implementam medidas destinadas a desencorajar, por exemplo o absentismo. Em empresas como a Wal Mart e a Southwest Airlines, a tradicional justificação ao chefe foi substituída pela chamada para um número central, que monitoriza os comportamentos de uma forma mais distante apoiada em software desenhado expressamente para o efeito! É neste novo cenário que o presente capítulo se situa. O seu objectivo é o de erigir as fundações para o resto do texto. Nele se abordam os seguintes temas: o Define-se e caracteriza-se a «gestão de pessoas», procedendo-se ao enquadramento e definição desta função na organização, e expondo-se as suas principais áreas de actuação. São também examinadas as peculiaridades da gestão de pessoas em pequenas e médias empresas (PME). o Apresenta-se o enquadramento histórico, dando conta da evolução da gestão de pessoas no contexto mundial e em Portugal. Descreve-se o desenvolvimento da disciplina desde o início da Revolução Industrial até aos dias de hoje e destaca- -se, no final, o crescimento da função em Portugal.

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para criar e sustentar vantagens competitivas. Desta forma. É nesse sentido que se § 2. a favor de outras como employee care.1. UMA QUESTÃO INICIAL: PESSOAL. a própria changing face da GRH? Mais do que cumprir as funções administrativas tradicionais. A GESTÃO PASSADA E A GESTÃO FUTURA Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 4 . pois. a passar por funções tradicionais como o processamento de salários. A função GRH passa a assumir a responsabilidade de criar parcerias estratégicas entre a organização e os seus membros. isto é.1 reinventa um velho provérbio chinês: nos tempos que correm não é suficiente saber pescar. Todavia. A intenção é a de reflectir as mudanças em curso na função RH em muitas organizações e. refeições adequadas)? Mas requer. ostentou o título do homem mais rico do mundo. Gerir para que as organizações funcionem John Rockefeller afirmou que a boa gestão consiste em demonstrar às pessoas comuns como é que elas devem fazer o trabalho de pessoas excepcionais.2.assim alavancando estratégias organizacionais baseadas nas pessoas. Carlos Slim. então. Volvidas seis décadas sobre a morte daquele que. É a designação disciplinar estabelecida e amplamente usada e aceite.2). cabendo os créditos iniciais de tal formalização a fundadores como Max Weber. o cumprimento da lei laboral e a oferta de «cuidados primários» de qualidade {e. nas suas diversas vertentes. talento. DRUCKER.. A discussão continua até hoje (ver Caixa 1. aos vários níveis da organização.g. Estes aforismos proferidos por alguns dos mais reputados fazedores de fortunas lançam algumas notas sobre a natureza da gestão. a GRH consiste cada vez mais no aproveitamento estratégico do talento humano. desenvolvimento e tratamento digno dos membros da organização. por via do acompanhamento. sendo igualmente necessário saber como comercializar e distribuir o peixe.3 O modo como tal objectivo pode ser alcançado tem sido alvo de debate nos últimos 100 anos. cada vez mais. capitai humano. os sinais são claros: mais e mais autores e organizações vão descartando esta designação. Optámos então por um título que reflectisse os novos movimentos: «Manual de gestão de pessoas e do capital humano». A emergência da gestão de empresas como profissão e disciplina científica é relativamente recente. afinal. desde as primeiras publicações de Taylor e Weber. incluindo o capital social e o capital psicológico (veja secção «Para além do capital humano» no capítulo introdutório)? Gerir pessoas à entrada do século XXI continua. pode dizer-se. o desenho de novas parcerias estratégicas e a utilização do talento humano nas suas diversas vertentes . um dos actuais homens mais ricos do mundo.CAIXA 1. o novo papel dos gestores de pessoas consiste em criar capital humano. de uma forma simples. PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS? Uma questão que nos suscitou discussões diversas enquanto o livro era redigido foi o do seu título.1. cuja importância de resto não se discute. Frederick Taylor e Henry Fayol? Apesar de a definição de gestão não colher unanimidade. dos gestores e da sua relação com a vida das organizações. CAIXA 1. escuta. A GRH no quadro global da gestão 2. que se refere à capacidade de fazer com que as organizações funcionem. A escolha mais óbvia seria «Manual de gestão de recursos humanos». ao uso de ferramentas electrónicas. algumas das quais serão discutidas neste livro. As funções administrativas vão sendo tornadas mais eficientes graças aos modelos de e-nabled HRM.

estabelecendo-se nos Estados Unidos. o A gestão executa-se comandando e controlando a empresa e os seus fornecedores. Importa aqui compreender o paralelo que estabeleceu entre o que tinha sido a gestão até aos anos 80 e 90 do século passado. o Os não-clientes são mais importantes do que os clientes. como a psicologia. Nascido na Áustria em 1909. o Gestão e empreendedorismo são duas virtudes irmãs. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 5 . A profissionalização da gestão e o aprofundamento dos conhecimentos relativos à sua prática conduziram a uma especialização por áreas de aplicação: produção. o As pessoas lideram-se. a sociologia. Em 1937 fugiu ao regime nazi. as organizações como orquestras sinfónicas). como igrejas. A gestão de pessoas surge por necessidade de compreender e intervir no plano da componente organizacional que diz respeito às pessoas e seus comportamentos. Como se discutirá neste capítulo. Este visionário estabeleceu novos paradigmas e maneiras de pensar (e. o resto é exportação ou «internacionalização». cunhou novos termos e expressões (e. Gestão no século XX! o A gestão é uma actividade universal. onde viria a ensinar nas universidades de Columbia e Nova Iorque. o A principal ameaça vem de fora do seu mercado e das tecnologias com que lida. foi consultor de inúmeras organizações de caridade e sem fins lucrativos. Noutros casos. o A gestão deve estar virada para fora e não para dentro da organização. os trabalhadores do conhecimento). o Gestão e empreendedorismo são virtudes antónimas. marketing. o A nação é o nosso espaço económico fundamental. trouxe formas inovadoras de olhar assuntos antigos. a génese da função RH é gradual e progressiva. a gestão e a economia. Dez velhos princípios de gestão o A gestão é só para empresas. rompeu com velhas práticas e políticas. o Os clientes são o cerne da estratégia do negócio. o A estrutura deve ser um mosaico de soluções organizativas.g. tendo colhido ensinamentos articulados e formalizados em áreas científicas mais maduras. o O domínio da gestão é a nossa organização. pessoas. o O espaço da gestão não está politicamente delimitado. hospitais e escolas. o Um gestor que não saiba inovar tem o seu futuro hipotecado. é-se uma coisa ou outra. o O teste derradeiro ao bom gestor é o da sucessão. o Cada indústria tem o seu mercado e tecnologias específicas. finanças. o Gere-se a cadeia de valor através de parcerias entre pares cada vez mais independentes. e aquilo que deverá ser a gestão para o século XXI. Defensor convicto da boa gestão. Morreu com 95 anos. da Ford e do Banco Mundial.. o Existe uma única forma correcta de organizar o A missão da gestão é gerir pessoas. o O triunfo do gestor mede-se pelo culto da sua celebridade. As empresas devem organizar-se por negócios à escala global e não geograficamente. não se «gerem». não ambas. na sua casa em Los Angeles. publicou quase 40 livros e centenas de artigos. Não cobrava honorários em boa parte do seu trabalho de consultoria.Peter Drucker foi por muitos considerado o pai da moderna gestão.. aconselhava os CEO da General Motors. entre outras. Um empreendedor que não saiba gerir matará o negócio. tornando-se uma das figuras mais influentes da gestão e de áreas com elas conectadas.g.

essas práticas incluem a gestão da compensação.2. EVIDÊNCIA 1. práticas e sistemas que influenciam o comportamento.1. Por conseguinte. Desse modo.detectáveis nos investimentos em planeamento de RH. estética e higiene no trabalho). o A avaliação da sua actuação (avaliação de desempenho) o A retribuição e motivação (compensação). a segurança de emprego e a flexibilidade temporal. o A formação relativamente aos procedimentos de trabalho e o desenvolvimento de competências futuras (formação e desenvolvimento. O que é a gestão de pessoas/recursos humanos? As pessoas são um factor chave para o sucesso organizacional.como é o caso do outsourcing de actividades periféricas para ao negócio (veja Capítulo 14). GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM EVIDÊNCIA Evidência A adopção de configurações de práticas de trabalho de elevado desempenho tem um efeito positivo nos resultados organizacionais. expectativas e comportamentos que são fundamentais para a melhoria da organização ao longo do tempo. Base empírica/científica Tal como confirmado por evidência meta-analítica de Liu et al. gestão de carreiras). as atitudes e o desempenho dos membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da organização (Caixa 1. A GRH não se limita todavia à implementação deste conjunto de práticas de alto envolvimento. do chão da fábrica aos palcos de intervenção dos vendedores e demais agentes comerciais . o A sua escolha e contratação (selecção).3). Na gíria anglo-saxónica. ou no desenvolvimento de instrumentos de aferição da função pessoal. Os mais recentes reportam a influência de práticas progressistas de GRH ou o efeito virtuoso da sofisticação dos recursos humanos . Desde o planeamento às vendas. a formação ou os sistemas de gestão do desempenho. desenvolvendo-lhes atitudes. estas relações são conhecidas como bundles e frequentemente associadas ao conceito de práticas de trabalho de alto desempenho ou alto empenhamento (veja Evidência 1. o A criação de um ambiente de trabalho positivo (climas organizacionais positivos. selecção e desenvolvimento de competências e produtividade.os gestores devem perceber o papel das pessoas e intervir na sua gestão.1 relações laborais construtivas. (2006). podem motivar os seus colaboradores na implementação das estratégias organizacionais. Estes processos incluem: o A determinação das necessidades de RH (planeamento de RH). pois existem igualmente práticas de baixo envolvimento cuja contribuição para a criação de valor tem sido empiricamente comprovada . O impacto da gestão de pessoas no desempenho organizacional tem sido demonstrado empiricamente em múltiplos trabalhos de investigação. Os mais antigos abordam o impacto de práticas específicas como a compensação. A gestão de pessoas refere-se então às políticas. saúde ocupacional. o A atracção da potenciais novos membros (recrutamento).1). Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 6 . a gestão das pessoas não deve (por definição.2. sendo fundamental o envolvimento dos demais gestores e chefias. da logística à gestão financeira. não pode) ficar exclusivamente nas mãos dos especialistas. como o HR scorecardl A ideia subjacente a estes últimos estudos é a de que o desempenho das pessoas e das organizações melhora devido às relações complementares entre os vários conjuntos de práticas de gestão de pessoas.

que reconhece a interacção dinâmica das actividades de pessoal entre si e com os objectivos e o planeamento estratégico da organização. gestão e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira dos empregados. diversidade e não-discriminação. gestão e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira dos empregados. de forma não exclusiva.» o «Uma extensão dos requisitos tradicionais da gestão de pessoal. práticas e sistemas que influenciam o comportamento. as destrezas e as capacidades dos indivíduos de uma organização.» o «Um conjunto de práticas e processos que incluem. GESTÃO DE PESSOAS. retenção. equidade. os seguintes: atracção e selecção de empregados de forma alinhada com a direcção e a intenção estratégica da organização. desenvolvimento.» o «A gestão de recursos humanos é o processo global de gestão das pessoas nas organizações» o A estratégia de RH «é usada deliberadamente por uma empresa para adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no mercado.CAIXA 1. Reflecte as competências que as pessoas trazem para o trabalho»? o Capital humano: «a soma das competências.» o A gestão do capital humano é «uma abordagem estratégica da gestão das pessoas. conhecimentos e experiência da força de trabalho de uma organização»? Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 7 . os seguintes: atracção e selecção de empregados de forma alinhada com a direcção e a intenção estratégica da organização. de forma não exclusiva. DE RECURSOS HUMANOS. ajustamento e gestão da mudança. estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e outras áreas de política laboral como a saúde e segurança ocupacionais.» o O sistema de GRH é «uma abordagem global de gestão que inclui os aspectos de recrutamento/selecção. as atitudes e o desempenho dos empregados? o Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objectivos comerciais. Trata-se do grande plano ou abordagem global que a organização adopta para assegurar o uso efectivo das pessoas que a compõem para cumprir a sua missão. assegurar procedimentos uniformes e informação sobre as diversas dimensões do emprego e das políticas de recursos humanos disponíveis para os empregados que as queiram consultar. DE CAPITAL HUMANO: UM ELENCO DE DEFINIÇÕES Como a literatura define a GRH e conceitos afins? Eis uma amostra de possibilidades: o O conjunto de políticas.3. centrada nas questões críticas para o sucesso da organização»? o Capital humano: «o know how. estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e outras áreas de política laboral como a saúde incluem.

Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 8 . diversidade e não-discriminação. estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e outras áreas de política laboral como a saúde incluem.» o «A gestão de recursos humanos é o processo global de gestão das pessoas nas organizações» o A estratégia de RH «é usada deliberadamente por uma empresa para adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no mercado. equidade. sobretudo quando desenvolvem pessoas e equipas cujas características são difíceis de imitar pela concorrência9. assegurar procedimentos uniformes e informação sobre as diversas dimensões do emprego e das políticas de recursos humanos disponíveis para os empregados que as queiram consultar. as atitudes e o desempenho dos empregados? o Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objectivos comerciais. os seguintes: atracção e selecção de empregados de forma alinhada com a direcção e a intenção estratégica da organização. Por conseguinte. que reconhece a interacção dinâmica das actividades de pessoal entre si e com os objectivos e o planeamento estratégico da organização. estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e outras áreas de política laboral como a saúde e segurança ocupacionais. conhecimentos e experiência da força de trabalho de uma organização»? Estas práticas devem ser estruturadas de forma a atrair.1.» o «Um conjunto de práticas e processos que incluem. e em assegurar um eficaz ajustamento entre as pessoas e a organização. ACTIVIDADES DA GRH NA ORGANIZAÇÃO ENTRADA/ATRACÇAO DE TALENTO Um dos desafios mais relevantes da gestão de pessoas consiste em preparar.Como a literatura define a GRH e conceitos afins? Eis uma amostra de possibilidades: o O conjunto de políticas. práticas e sistemas que influenciam o comportamento. as práticas de GRH são uma fonte de vantagem competitiva. adaptar e criar as bases necessárias para uma eficaz atracção e selecção de pessoas talentosas. Entre os processos envolvidos encontram-se o recrutamento e outras opções de contratação. As várias componentes são seguidamente explanadas.contribui para a estratégia. gestão e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira dos empregados. centrada nas questões críticas para o sucesso da organização»? o Capital humano: «o know how. retenção. ajustamento e gestão da mudança. Trata-se do grande plano ou abordagem global que a organização adopta para assegurar o uso efectivo das pessoas que a compõem para cumprir a sua missão. de forma não exclusiva. uma GRH eficaz é estratégica . desenvolver e reter o capital humano essencial à prossecução dos objectivos organizacionais. Neste sentido. participa na sua implementação e reforça-a.» o A gestão do capital humano é «uma abordagem estratégica da gestão das pessoas. a selecção e a adaptação das pessoas aos ambientes de trabalho.1. desenvolvimento. a GRH pode ser representada como na Figura 1. os seguintes: atracção e selecção de empregados de forma alinhada com a direcção e a intenção estratégica da organização. Tal objectivo requer uma abordagem vertical (a estratégia organizacional e a estratégia de RH têm que estar articuladas) e horizontal (as práticas de gestão de pessoas têm que ser consistentes entre si).» o O sistema de GRH é «uma abordagem global de gestão que inclui os aspectos de recrutamento/selecção. De uma forma simples. de forma não exclusiva. Reflecte as competências que as pessoas trazem para o trabalho»? o Capital humano: «a soma das competências. as destrezas e as capacidades dos indivíduos de uma organização. gestão e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira dos empregados. FIGURA 1.» o «Uma extensão dos requisitos tradicionais da gestão de pessoal.

o desenvolvimento. sendo pois fundamental assegurar uma eficiente política de saídas/desvinculações. económicas e demográficas . no respeito pela regulamentação vigente.e com as acções dos concorrentes. nem os custos em que incorre ou faz incorrer. EVIDÊNCIA 1. As filosofias e práticas de gestão das pessoas reflectem pois as mudanças na envolvente externa.2. ENQUADRAMENTO MACRO A gestão de pessoas não existe num vazio nem fora da história.1 Mas essa oportunidade não é apanágio exclusivo de qualquer empresa. RESULTADOS A gestão de pessoas deve assumir um papel fundamental na obtenção de resultados organizacionais. interna e individual.seleccionando-os. a gestão de competências e a retenção da força de trabalho (veja Evidência 1. ligando as práticas de GRH aos objectivos estratégicos da organização. que criam oportunidades de comunicação globais e em tempo real entre os membros de uma força de trabalho geograficamente dispersa. Os actuais gestores de pessoas lidam com a força de trabalho com maior nível educacional da história. Acresce que as pessoas. sendo o desafio hoje extensivo às tecnologias de informação e de comunicação. É necessário que saiba interpretar a envolvente externa e mantenha actualizada a sua função.DESENVOLVIMENTO A organização deve ser um espaço de contínua aprendizagem e desenvolvimento. É fulcral que saiba lidar eficazmente com as tendências sociais. ENQUADRAMENTO ORGANIZACIONAL A gestão de pessoas não é realizada num cubículo organizacional. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 9 . requer a consideração permanente das envolventes interna e externa. políticas. Entre os processos que contribuem para essa finalidade contam-se a motivação através da implementação de sistemas de medição de desempenho e transmissão dq feedback. a gestão de carreiras. GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM EVIDÊNCIA EVIDÊNCIA As empresas com níveis muito baixos em turnover dos seus empregados são menos lucrativas do que as empresas com níveis moderados de turnover. E pois fundamental que a gestão global da organização requeira o envolvimento da função RH na definição e na implementação da estratégia. por razões diversas. Os processos de GRH inseridos neste domínio são a formação. BASE EMPIRICA/CIENTIFICA Dados de Reichheld (1996) sugerem que um aumento da retenção de 80 para 90% de profissionais em empresas de corretagem resultava numa melhoria de 150% do valor actual líquido médio dos novos corretores. e que os especialistas e responsáveis pelo departamento de RH sejam capazes de fazer jus a essa incumbência. assim como os sistemas de compensação que garantam a equidade externa. abandonam (ou têm que abandonar) as organizações. permitindo a aquisição e o desenvolvimento de competências que se ajustem às necessidades estratégicas da organização.2). Para ser estratégica e competitiva. desenvolvendo-os e retendo-os. antes requer a capacidade para ser competitivo na guerra pelo talentos . Não pode pois descurar os benefícios que proporciona.

pelo menos. ou num director que acumula o cargo com mais duas ou três outras funções. Eis dois exemplos: 1. Nos casos mais extremos. como a análise de funções. Os responsáveis de RH podem assumir um papel relevante nessa matéria: (a) assegurando a formação e o desenvolvimento de competências interpessoais disseminadas pela organização.3. Estes mecanismos despontam mais como resposta a necessidades momentâneas e espontâneas da organização. A entrada de pessoas talentosas facilita os processos de desenvolvimento. Analogamente. competências de relacionamento interpessoal com colegas de outras áreas (incluindo a jurídica). competências e capacidades para monitorar e implementar uma gestão de pessoas capaz de simultaneamente produzir resultados e corresponder às aspirações e motivações dos indivíduos. a gestão do desempenho.-disse». As suas coordenadas para gerir pessoas são frequentemente o senso comum. Os talentos e o desenvolvimento das pessoas contribuem para melhorar os resultados organizacionais. a experiência própria ou o «diz-que. É também necessário que possuam competências ao nível do negócio e do mercado.Para que melhor se compreenda o esquema representado na Figura 1. diversas actividades de gestão de pessoas estão atribuídas a um pequeno «serviço de pessoal» ou a alguém. que para além dos assuntos de «pessoal» também supervisiona matérias de compras ou de contabilidade. Mas as empresas que obtêm melhores resultados também ficam mais capacitadas para despender recursos na contratação dos melhores talentos e em actividades de desenvolvimento. nas entrevistas de selecção e de avaliação de desempenho (d) dando o exemplo. A origem da diferença reside em diversas particularidades das PME (embora sejam igualmente apanágio de organizações de maior dimensão mas com políticas de RH pouco desenvolvidas): o O papel de gestor de RH não está geralmente atribuído a nenhum quadro em particular. conhecimentos sobre gestão e implementação da mudança. importa acentuar o efeito recíproco de várias actividades. (b) contribuindo para implementar políticas de selecção e promoção que não tenham em atenção apenas as competências técnicas. O esquema apresentado na Figura 1.1. A GESTÃO DE PESSOAS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Muito do conhecimento acumulado sobre a gestão de pessoas é sobretudo dirigido para grandes organizações. estão ausentes mecanismos estruturados e padronizados de gestão de pessoas. nas quais os departamentos de pessoal assumem uma dimensão considerável ou. Mas as empresas conhecidas por facultar oportunidades de desenvolvimento aos seus colaboradores também ficam mais capacitadas para atrair talentos.2 Assim poderão credibilizar a sua actuação estratégica na organização. e capacidades de gestão «política» que lhes permitam influenciar os actores chave na organização. um peso ocasionalmente respeitável nas decisões de gestão. ou os processos de recrutamento e selecção. 2. aos profissionais de RH não basta possuir capacidades técnicas na área. 2. nem sequer a um órgão específico. comportamentais e mesmo técnicas relacionadas com essa mesma gestão de pessoas. aos restantes responsáveis organizacionais requerem-se conhecimentos. do que a um planeamento e preparação para o futuro. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 10 . Ou seja: a gestão de pessoas será tanto mais eficaz quanto mais os gestores em todos os níveis e áreas possuírem competências relacionais. Pelas razões apontadas.1 representa melhor a estrutura da função GRH em organizações de grandes dimensões do que em pequenas e médias empresas (PME). (c) facultando apoio aos gestores de outras áreas (por exemplo. O papel de gestor de RH está normalmente concentrado no presidente da empresa. o Em muitas PME.

g.particularmente quando a sua formação na área é escassa. 3. numa perspectiva de futuro e de crescimento sustentado. um engenheiro de software que se vê obrigado não apenas a desenvolver o produto e o mercado. Incluem-se neste grupo o cumprimento das obrigações legais em matéria de legislação laboral. não estratégicas). o processamento de salários. Embora muitos elementos expostos ao longo do livro tenham sobretudo em vista as «melhores práticas de GRH». Estas características da GRH em PME (e. técnicas e métodos expostos neste livro. em muitas organizações de grandes dimensões) podem levar os responsáveis a desconfiar da utilidade e aplicabilidade dos princípios. Assim se desperdiçam competências disseminadas pela organização. em boa verdade. Para conhecer o futuro. o As actividades de formação e desenvolvimento são frequentemente focalizadas no curto prazo. analisamos o passado. Nos próximos capítulos serão apresentados e discutidos os instrumentos e métodos através dos quais uma organização pode evoluir. por vezes. algumas questões imediatas de higiene e segurança no trabalho. nem sempre se relacionam com as necessidades do negócio (ou apenas se relacionam com necessidades pontuais. por vezes de outros países). não fomentar o seu desempenho e não estimular a sua criatividade e o potencial inovador. Esperate. gerando-se um círculo vicioso em toda a organização (a insensibilidade e a escassez de competências de gestão de pessoas por parte do responsável pela empresa reper. são igualmente apreciadas «outras práticas de GRH». o As capacidades de gestão e a delegação são pouco desenvolvidas. As envolventes actuais das empresas não se compaginam com a mera gestão do presente e do statu quo. instrumentos. a preocupação predominante para os responsáveis. Acresce que os afazeres do negócio nem sempre deixam margem para a formação.por exemplo. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 11 . que o leitor interessado ultrapasse esta visão imediata e redutora da função pessoal.. Estamos convictos de que muitos gestores beneficiarão com o entendimento de boas práticas de GRH e com a melhor compreensão de factores que explicam as atitudes e os comportamentos dos seus colaboradores. Na economia do conhecimento em que vivemos. Antes de explorar o futuro. A detecção de necessidades de formação é muito informal ou não existe em absoluto. mas também a gerir pessoas e a empresa. se perdem oportunidades de negócio e se desperdiça potencial competitivo. nada melhor como saber como ele foi moldado pela história. se desmotivam as pessoas que as possuem. bons gestores de pessoas . pausas e períodos de férias. assim como a gestão informal de pessoas e da relações entre elas {e.cute-se nos restantes membros organizacionais).o Alguns conteúdos da gestão administrativa de pessoas são. gestão de conflitos e gestão de equipas). E como pode uma organização evoluir se não aproveitar o potencial contidos nos seus colaboradores. de seguros e de descontos legais. Grande parte das PME começa por uma ideia colocada em prática por alguém com uma competência técnica significativa . todavia. a GRH tem um impacto notório sobre o desempenho dos empregados e da organização. e descuram frequentemente as motivações individuais. Qualquer responsável que tenha a seu cargo a gestão de pessoas deve saber como aumentar a produtividade da sua organização através da gestão do talento e do capital humano. por três razões: 1. que enaltecem um ideal de gestão de pessoas (frequentemente extraído de «lições» obtidas em empresas de grande dimensão. o planeamento de folgas. havendo pouco conhecimento daquilo que um indivíduo é capaz de fazer fora do seu departamento ou secção. nomeadamente o passado da função RH no mundo e em Portugal. no entanto. o As capacidades das pessoas são geralmente consideradas no âmbito das suas funções actuais. Nem todos os técnicos são. Embora seja essencial assegurar o pagamento dos salários no final do mês/não é menos crucial que a organização aprenda e progrida. 2.

tidos como «leis naturais» do funcionamento das economias ao tempo da revolução industrial. extensivo a toda a família. Note-se que só no último quartel do século XIX se generalizou o descanso semanal ao domingo. e os horários de trabalho desumanos a que estavam sujeitos. a punição consistia normalmente na aplicação de uma multa (redução de salário) ou despedimento imediato. os salários baixos. as jornadas de trabalho ultrapassando frequentemente as quinze horas. as pequenas unidades familiares de produção artesanal foram sendo substituídas por instalações fabris de grandes dimensões. os conflitos e os acidentes frequentes. como aliás da gestão em geral. sendo os seus membros frequentemente vítimas de perseguições . em caso de incumprimento. Embora tratando-se de casos isolados entre os empregadores. Enquadramento histórico da GRH no contexto mundial e em Portugal 3. mas tratava-se de excepções no panorama geral da indústria (veja Caixa 1. baseando-se na intuição e na experiência adquirida e.2. os proprietários «geriam» as suas fábricas com mão-de-ferro e recorrendo quase exclusivamente a membros da sua própria família. menos ainda com o bem-estar dos trabalhadores. As relações de trabalho nos primórdios da revolução industrial Muitos problemas de gestão das pessoas. cabendo aos proprietários e seus familiares «pôr a coisa a funcionar». que questionavam as condições opressivas e degradantes em que os operários viviam e trabalhavam. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 9 . eram frequentes os castigos corporais. O guarda-livros. Nestas instalações. Para além de castigos corporais. a produção pouco organizada. concentrando centenas ou mesmo milhares de pessoas num mesmo local de trabalho. sendo o alojamento (normalmente em camaratas) providenciado pelo proprietário. A falta de organização.1. em fábricas de proprietários quakers que apareceu. enfim. pelo menos seis dias por semana. Não existiam gestores. A prepotência dos empregadores e as leis do mercado não regulamentado eram também características fundamentais da relação de trabalho nas primeiras décadas da sociedade industrial. Com ela. Vigoravam. na maioria dos casos.que reduzia a sua capacidade de contestação e de luta por melhores salários.4). 3. os princípios da livre iniciativa e da sobrevivência dos mais fortes ou mais capazes. A «gestão» estava praticamente circunscrita à função de controlo. A doença ou a perda de emprego significavam o abandono e a miséria. o que implicava também a perda de alojamento. era o único empregado administrativo incumbido dos assuntos de pessoal. já no final do século XIX. infligidos por capatazes e supervisores como instrumento de controlo de comportamentos. o trabalho infantil generalizado. Os sindicatos eram muito fragmentados e de âmbito regional. Alguns proprietários introduziram melhorias nas suas fábricas. Note-se que a relação de trabalho se estabelecia com a família. esta maneira diferente de encarar as pessoas e o trabalho fundava-se na ética protestante e encontrava apoio em alguns sectores adeptos da reforma social. na imposição da disciplina. e esta reduzia-se a uma combinação de ameaças directas ao trabalhador. homem de confiança do proprietário. sobretudo entre os quakers. pois não existiam quaisquer sistemas de protecção ou de segurança social. são consequência das profundas transformações decorrentes da revolução industrial. A génese da função pessoal A crítica a este estado de coisas provinha sobretudo de movimentos sociais reformistas. Foi. que se reduziam ao pagamento de salários. com reduzidas preocupações de eficácia na gestão das pessoas. De origens modestas. Era pois um sistema de trabalho desumano. sobretudo. e a um clima de medo de despedimentos arbitrários. aliás. após deduzidas as multas por infracções e o custo de alojamento.§3. mesmo para infracções aparentemente menores como faltas de pontualidade. muito menos gestores de pessoal. as condições eram genericamente degradantes. o embrião do que viria a ser a função pessoal/recursos humanos. aplicados sobretudo a crianças.

A tradição humanista e assistencialista de «cuidar» dos empregados contribuiu também para atribuir uma característica «feminina» a esta função. o que era melhor para os seus empregados. sem formação adequada. contribuir para uma existência mais digna e. dependia inteiramente do apoio do empregador. paradoxaímente. a quem devia a lealdade. Talvez mais importante. as que visam a compatibilização trabalho-família. entre muitas outras. Mas não parece descabido considerar . como autocratas benevolentes. a redução do horário de trabalho. Estas políticas de humanização do trabalho. incluíam medidas destinadas a melhorar as condições de trabalho e de vida e que pretendiam.Viais importantes do que as máquinas propriamente ditas). Esta função foi quase sempre ocupada por uma mulher. É creditado como o pai do movimento cooperativo. e ainda hoje a função RH apresenta uma das mais elevadas taxas de feminização nas equipas de gestão. na origem do que viria mais tarde a designar-se por função pessoal. Nos seus intentos não habitavam apenas referências filantrópicas . ainda hoje estando presentes em muitas acções e políticas como.4. a função era desempenhada por um antigo supervisor que. funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes ou mais necessitados. Noutros casos.até pelo percurso seguido em idade mais avançada que havia nele um genuíno respeito pela dignidade humana. serviços sociais para os trabalhadores) teve a sua génese no trabalho deste inventor social . susceptível de ocorrer em resultado da grande conflitualidade que caracterizou a relação entre o empregador e os empregados durante quase todo o século XIX. filho de uma modesta família galesa. independentemente da vontade que estes pudessem exprimir.g. implementou algumas melhorias assinaláveis na sua fábrica de New Lanark.4). Tais preocupações constituem uma viragem marcante na postura e na filosofia dos empregadores. por exemplo. Mas as preocupações com o bem-estar moral e físico dos empregados nunca estiveram desligadas do desejo de controlo social dos seus comportamentos. estão os chamados welfare offtcers. proibição do trabalho infantil. era com frequência a sua mulher ou outra senhora da família. Adepto da reforma social. «moralmente mais sã». na Escócia . em última análise.bem como para limitar a influência sindical no interior das empresas.como a limitação do trabalho infantil.. a quem designava por «máquinas vitais» (isto é. Com efeito.ele acreditava que as empresas beneficiariam economicamente da gestão humanizada.que aliás se deparou com resistências vultosas. Owen foi pioneiro no reconhecimento da importância das pessoas numa organização. Este aspecto justifica que a função tenha quase sempre sido exercida por alguém da confiança do empregador que. incluindo. da parte dos seus trabalhadores. Com efeito. horários de trabalho humanizados.CAIXA 1. as primeiras welfare ojficers foram mulheres. sobretudo. UMA GESTÃO DE PESSOAS HUMANIZANTE NUM MAR DESUMANIZANTE Robert Owen nasceu em 1771. As preocupações sociais e com o bem-estar dos empregados mantiveram-se como uma vertente essencial da função. E foi criada para satisfazer as preocupações humanistas de alguns empregadores adeptos da reforma social ou que partilhavam outras motivações de natureza religiosa . e conferiu suporte a essa convicção ao obter elevadas rentabilidades no seu empreendimento. Uma porção substancial de conquistas das sociedades modernas {e. bastante progressivas para a época (veja Caixa 1. OToole designou-o «o Thomas Edison da invenção social». nos primeiros tempos. embora mesmo os mais progressivos se reservassem o direito de decidir. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 10 . a construção de bairros operários com habitações unifamiliares.

Numa das suas obras. os princípios da gestão «científica» conduziram a uma profunda transformação na gestão das pessoas. a aplicação da filosofia taylorista requereu uma análise rigorosa e sistemática do trabalho. As funções do departamento de «gestão do emprego» incluíam todo o leque de actividades que a filosofia taylorista requeria. criando os fundamentos do que viria a ser a gestão de pessoal durante quase todo o século XX. Os serviços de pessoal Cerca de 1910. que só poderiam ser satisfeitas com o desenvolvimento de estudos superiores sobre matérias do trabalho e da empresa. Embora os ganhos de produtividade constituíssem a preocupação central e em nome da qual tudo era aceitável. Em suma. passando a requerer a aquisição e gestão de determinadas competências e conhecimentos. no auge do taylorismo na indústria norte-americana. cujo apoio é essencial para que a função RH possa desempenhar eficazmente o seu papel. justamente por demonstrar que «a chave da produtividade é o conhecimento e não o esforço»? Ou seja. a que se adicionavam ainda algumas herdadas da tradição assistencialista. durante as duas primeiras décadas do século XX. Assim. as necessidades de formação. Este implicou uma maior sofisticação na organização do trabalho e na consequente gestão das pessoas que o executavam. Conquistar a confiança de ambos . apesar da sua obsessão com Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 11 . Os conceitos de selecção e de definição de posto de trabalho.Esta ligação íntima ao topo ajuda a perceber a grande desconfiança com que a função tem sido vista pelos sindicatos e reflecte uma das tensões que tem atravessado toda a história da gestão de pessoas: o A necessidade de uma ligação estreita aos níveis mais elevados da organização. de uma «organização do trabalho e gestão dos trabalhadores». os ritmos de trabalho infernais impostos pela lógica produtivista do taylorismo. o A importância de ganhar a confiança dos trabalhadores. a designação welfare officer começou a cair em desuso. que até então se não tinham colocado. em muitos casos. o embrião da função pessoal foi.capital e trabalho . e o aconselhamento financeiro às famílias. parte integrante da função produção. a avaliação de desempenho e a gestão de incentivos passaram a constituir vertentes da gestão operacional de RH decorrentes directamente da aplicação do taylorismo. em resultado da adopção da filosofia taylorista. 3. assim como a necessidade de metodologias «científicas» de selecção e de avaliação de desempenho constituíram novos desafios requerendo conhecimento especializado. Também Henry Ford. A profissionalização da gestão e a estruturação da função pessoal Apesar da tradição HUMANISTA a que se fez referência.4. 3. estas tarefas de gestão do pessoal deixaram de ser acessíveis a qualquer um. o taylorismo profissionalizou a gestão e gerou necessidades de conhecimento sobre o trabalho e a produção. por força da lógica taylorista que a viu nascer. aspectos essenciais para que a GRH se possa assumir como o seu interlocutor privilegiado na organização. o que pressupôs o desenvolvimento de uma gestão profissional e. no seu seio. passando os serviços responsáveis pelos assuntos dos empregados a ser designados por «gestão do emprego» {employment management) ou «serviço de pessoal» (personnel office). a estruturação da função pessoal na generalidade das organizações só teve lugar nas primeiras décadas do século XX.constitui uma das maiores dificuldades dos gestores de pessoas. Peter Drucker3 atribuiu ao taylorismo o qualificativo de «ideia mais eficaz do século». como proporcionar cuidados de enfermagem em caso de doença ou acidente. Ademais. A divisão do trabalho suscitou novos problemas. com a sua ênfase nos aspectos essencialmente técnicos da produção e no controlo de custos do trabalho. a criação de uma biblioteca na empresa. No entanto. de compreender as suas necessidades e aspirações.3. a fadiga e a monotonia geradas pela sobre-especialização de tarefas.

por exemplo. avaliação de desempenho. A contribuição de todos e de cada indivíduo na organização. a que se associavam as já referidas componentes operacionais (recrutamento. A perspectiva das relações humanas acabou por se diluir no campo mais vasto das ciências comportamentais e. um processo com apreciáveis implicações internas. As suas funções compreendiam. que os empregados não bebiam em excesso e mantinham uma vida sexual sem mácula. mantinham funções de natureza essencialmente administrativa (controlo de assiduidade. Ao sugerir que o desempenho não depende apenas da retribuição financeira e da disciplina imposta no local de trabalho.. Confrontadas com necessidades de permanente reajustamento às novas condições ambientais. a co-existência entre o welfarismo e o taylorismo não foi pacífica. a das relações laborais e sindicais. como era pressuposto pelo taylorismo. a função pessoal passou a ter o negócio como preocupação central e a utilização eficiente das pessoas como objectivo da sua acção quotidiana. nalguns casos. Estes departamentos procuravam integrar algumas preocupações típicas do welfarismo na filosofia taylorista da empresa. normalmente integrados em organizações de grande dimensão e estrutura burocrática. fez escola. os novos estilos de vida e os avanços tecnológicos são algumas das mudanças observadas no ambiente externo. Mas longe de reduzir o seu foco na eficiência económica no imediato. assim. sobretudo. Tais serviços. com a criação de um departamento específico para tratar de assuntos dos empregados. criou um «departamento sociológico». Com a adopção de métodos tayloristas. a escola das relações humanas. os ganhos de produtividade a todo custo deixavam pouco espaço para preocupações humanistas com o bem-estar (físico) dos trabalhadores. e que usavam devidamente os seus tempos livres. etc.. desenvolvida na sequência dos estudos de Hawthorne.) e. o chamado «modelo de Harvard» a que adiante se fará referência. A valia estratégica da GRH A relativa estabilidade e consolidação que a função pessoal e a gestão. uma das primeiras controvérsias desta área da gestão. que privilegiava o bem-estar dos trabalhadores. sobretudo entre as grandes empresas norte-americanas. a função pessoal adquiriu uma posição mais proactiva e orientada para os objectivos de longo prazo do negócio. e a contribuição da própria função para reforçar a posição competitiva da empresa. particularmente em Harvard. Uma concorrência acrescida resultante da abertura dos mercados e da desregulamentação.».). em termos de organização e de relação entre os indivíduos e a empresa. mas a grande influência das relações humanas nas escolas de gestão norteamericanas. as empresas foram obrigadas a desenvolver capacidades de adaptação rápida a essas novas condições. desenvolvida como resposta ao receio do contágio da revolução bolchevique e das relações de trabalho conflituosas que persistiam na generalidade das empresas nas primeiras décadas do século XX. As mudanças internas exigidas pelas novas solicitações e desafios implicaram a agilização de estruturas e de processos. Apesar dos exemplos acima referidos. que se iniciaram em 1924. em geral. Ou seja. Privilegiar o bem-estar ou a eficiência económica constituiu. e entre estes e os vários níveis de gestão. tendo como 12 Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo . com impactos assinaláveis nas organizações. que procurava aconselhar os empregados sobre os meios possíveis para alcançarem o bem-estar no trabalho. a influência crescente de um leque cada vez mais diversificado de stakeholders. tão cara ao taylorismo. assistenciais.5. visitas às residências dos empregados «para garantir que estas estavam arrumadas e limpas. foi determinante para o desenvolvimento da perspectiva soft da GRH. e a flexibilização da força de trabalho. incluindo da gestão das pessoas. A criação de um departamento de emprego começou a generalizar-se. tornaram-se preocupações centrais da gestão. decorrentes e simbolicamente associadas ao choque petrolífero de 1973. antes mesmo de 1920. tornou-se na primeira tentativa de conciliação entre a lógica humanista. A estas componentes veio ainda juntar-se uma nova valência. mas também compreenderam mudanças no papel desempenhado pela função pessoal. viveu até à década de 1970 foi profundamente abalada pelas transformações ocorridas no ambiente externo das organizações. mas também das relações interpessoais entre empregados.a eficiência. 3. pagamento de salários. no comportamento organizacional. O exemplo de Ford. e a lógica da eficiência económica. etc.

tem vindo a ganhar terreno uma outra perspectiva. o que realmente conduz a melhores resultados é o pacote completo dessas práticas. mais do que boas práticas isoladas. Nos últimos anos.6. produção. ser consistentes e adequadas às circunstâncias. isto é. ao ponto de muitos designarem esta perspectiva como o modelo de «elevado empenhamento» Com a emergência deste novo paradigma da competitividade. esta perspectiva admite que estas «melhores práticas» produzem benefícios de forma aditiva. cuja contribuição é central para os resultados e a competitividade da empresa. Trata-se de abordar as práticas no seu conjunto.podem.preocupação fundamental a obtenção da melhor contribuição de cada indivíduo (agora visto como um activo da organização) e da própria função RH para os resultados e competitividade da empresa.ii Ou seja. acima de tudo. ser copiados. da disponibilidade de pessoas qualificadas. inovação . são detectados níveis mais elevados de desempenho? Ou seja. compensar e manter as competências nucleares. nas organizações com boas práticas de gestão das pessoas e do capital humano. da capacidade de as envolver no projecto da empresa e de as transformar em factor de vantagem competitiva3 Como observou Ulrich.i É. segundo este ponto de vista. independentemente das circunstâncias. pela capacidade de a equipa de gestão gerir esse processo de mudança e pela sua% capacidade de atrair. poderá aspirar a um melhor desempenho do que outra que se limita a adoptar as «melhores práticas» de recrutamento. ignorando-se eventuais incompatibilidades e contradições entre elas. considera-se que a posição competitiva da empresa passa. mais tarde ou mais cedo. as «melhores práticas» são mais eficazes e isso será verdade para qualquer organização. em larga medida. a evidência disponível parece apontar no sentido de que as organizações de maior sucesso são as que sabem tirar melhor partido das competências e do talento dos seus membros.4 os factores de competitividade tradicionais . ajustadas à estratégia da organização e ao contexto em que esta desenvolve a sua actividade. uma organização que adopte as «melhores práticas» de recrutamento e as «melhores práticas» de formação.1 Neste novo quadro conceptual. segundo a qual algumas práticas são mais eficazes por conduzirem a melhores resultados. por isso. em boa parte. As perspectivas universalista e contingencial da GRH Duas posições têm alimentado o debate sobre a melhor maneira de concretizar essa contribuição. a sua consistência interna. as práticas devem. habitualmente designado por «configuração» ou «arquitectura». Embora não seja fácil estabelecer uma relação de causa-efeito entre as actividades de GRH e os resultados da empresa. A mobilização do empenhamento dos colaboradores torna-se a actividade central do gestor de RH. criando valor para a organização. as sinergias e complementaridades que podem ser obtidas – bundles. tecnologia. para dar a ideia de um sistema harmonioso de práticas coerentes entre si. A sua gestão torna-se um processo estratégico. Para os partidários deste modelo. por exemplo. a gestão «redescobriu» a importância das pessoas e gradualmente foi tomando consciência de que a posição competitiva da empresa depende. suportada em diversas pesquisas que têm mostrado que.custo. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 13 . as pessoas. 3. Além de analisar a eficácia de práticas isoladas. Restam. desenvolver. Por outro lado. formando uma equipa de colaboradores flexível e com níveis elevados de empenhamento organizacional e de envolvimento no projecto da empresa. De um lado encontram-se os apoiantes da perspectiva universalista. diversos estudos empíricos têm vindo a confirmar que. distribuição. como factoreschave não imitáveis. conhecida com a abordagem das «melhores práticas».

para que trabalhem devidamente. de Beer. Modelo soft Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 14 . E esse o ano da publicação de dois livros que geraram os modelos teóricos hoje conhecidos como de Harvard e Michigan. as mudanças na natureza da relação de trabalho e no papel da função foram perceptíveis a partir de meados dos anos 1980. Spector. Teoria X (as pessoas são preguiçosas e não gostam do trabalho. como forma de acentuar o contraste da nova abordagem relativamente às práticas tradicionais da gestão de pessoal. é a obra de referência do modelo de Michigan? A obra Managing Human Assets: The Grounbreaking Harvard Business School Program. dona de casa. A COMPARAÇÃO ENTRE AS PREMISSAS DOS MODELOS DE GRH HARD E SOFT Modelo hard Foco nos «recursos». assistente social e de bombeiro para apagar fogos com os sindicatos. O ano de 1984 é o ano da viragem. Homem económico e social. As suas premissas são diferentes e dão origem a diferentes práticas de gestão (veja Quadro 1. A realidade mostra.1). a partir dos anos 1980 que a função RH se liberta da sua conotação tradicional (uma combinação de trabalho administrativo. Controlo estreito (o comportamento humano deve ser controlado por sanções e pressões externas). de Fombrun. O livro Strategic Human Resource Management. O primeiro modelo tem sido designado de hard. com efeito. todavia. Tichy e Devanna. se puderem trabalhar com autonomia e se forem apoiadas no seu desenvolvimento. o segundo de soft. que a retórica soft podê estar associada a práticas hard. mudanças essas que se acentuaram na década seguinte. como escreveu Peter Drucker1) para se enquadrar estrategicamente com a estratégia do negócio.1. como se comprovará adiante. (Humanismo utilitário) As pessoas são instrumentos ao serviço dos fins organizacionais e da sua vantagem competitiva. procuram realizar trabalho com significado para as suas vidas) Controlo através do empenhamento (o comportamento é estimulado pela auto-regulação). Os modelos Soft e Hard A designação «gestão de recursos humanos» encontrou inicialmente alguma resistência. por parte dos gestores de pessoal. As pessoas empenhamse no trabalho se se confiar nelas. QUADRO 1. ainda que nem sempre esta mudança de designação tenha sido acompanhada das correspondentes mudanças de papel da função. mas a mudança de rótulo rapidamente se impôs nos meios práticos e académicos.3. (Humanismo desenvolvimentista). Foco nos «humanos» Teoria Y (as pessoas são proactivas e capazes de exercerem autocontroío ao serviço dos objectivos de trabalho com que estão comprometidas.7. É. Lawrence. Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional. Homem económico. Todavia.iii existindo evidência de que elas também têm ocorrido em Portugal. Quinn-Mills e Walton tem a mesma importância para o modelo de Harvard. embora matizadas pelo contexto e com algum desfasamento temporal. é necessário controlá-las).

A 15 Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo .g. Ênfase. mas que não constituíam. liderança. Os recursos devem ser seleccionados e geridos de acordo com as necessidades estratégicas da organização. A gestão de pessoal limitava-se a utilizar técnicas. Gestão de recursos humanos versus gestão de pessoal Aliás. procurando desenvolver em cada um os comportamentos consistentes com uma cultura de empenhamento.Modelo hard Modelo soft Os recursos humanos são um factor de produção pessoas devem ser apoiadas e o seu empenhamento fomentado. A avaliação de desempenho enfatiza a capacidade de trabalhar em equipa e de realizar outras actividades (e. Ênfase: racionalidade. capital humano. logo. A melhor formação deve ser usada com desenvolver o potencial humano para benefício da os melhores empregados. envolvimento. tais como capital intelectual. nem se ancoravam. A gestão de pessoal era essencialmente uma gestão operacional e desligada da gestão geral. com conceitos alinhados com a perspectiva da GRH e procurando evoluir para além dela. motivação.. 3. custos. nomeadamente quanto à contribuição das pessoas para a definição da estratégia de negócio e a demonstração dos impactos humanos nos resultados das organizações. sendo os colaboradores um dos tipos mais relevantes Mais importante do que reter colaboradores é A retenção dos colaboradores é procurada através da contratar os que assegurem produtividade e eficiência construção de redes sociais. A organização valoriza diversos stakeholders. o A GRH assume-se como uma actividade de gestão e. o A GRH leva em conta a individualidade de cada empregado. o debate sobre a distintividade da GRH foi intenso. têm sido usadas diferentes nomenclaturas. Uma síntese possível dos aspectos que permitem distinguir a GRH da gestão de pessoal é a seguinte: o A GRH tem uma natureza proactiva e estratégica. num corpo conceptual coerente e global. voluntariado em acções de cidadania empresarial). A avaliação de desempenho enfatiza no desempenho individual focalizado na função específica. activos humanos ou gestão do talento. o A GRH adopta uma perspectiva integrada da gestão das pessoas e uma visão holística da organização. comunicação. da responsabilidade de todos os gestores.8. Modelo de Michigan. A gestão de pessoal recorria ao tratamento estandardizado do «pessoal» e baseava a eficácia da sua acção em mecanismos de controlo externos ao próprio indivíduo. reflectindo uma certa ambiguidade associada à designação. nos últimos anos. controlo. Importa colaborador. mais ou menos sofisticadas. confiança. As cujos custos devem ser minimizados. organização e dos colaboradores. O empenhamento e a identificação com a organização são cruciais A formação incide na função específica realizada pelo O desenvolvimento pessoal e organizacional é crucial. o que requer a compreensão de conceitos de comportamento organizacional como cultura e poder. Modelo de Harvard. Nas duas primeiras décadas de vida do novo modelo. assumindo que os indivíduos são activos que devem ser geridos de acordo com os objectivos de longo prazo do negócio.

a nova perspectiva trouxe o reposicionamento da função como parte integrante da equipa de gestão. não deve presumir-se que o novo modelo/concepção de GRH é uniforme e de aplicação universal. A falta de uma linguagem comum com as outras áreas da gestão conduzia a dificuldades de comunicação e de articulação das práticas de gestão das pessoas com a gestão das outras áreas funcionais. reflectindo uma visão mais humanista e pluralista das organizações. pressupondo que os gestores de linha possuem conhecimentos de gestão de pessoas e receptividade para assumir esse papel. e um novo estatuto para o gestor de RH: o Nas organizações em que o modelo tradicional da administração de pessoal servia de quadro orientador. o Director (ou Chefe) de Pessoal era pois um ente de menor poder na organização. o O processo de credibilização da função. esta perspectiva entende as pessoas como recursos ou activos. Nesta última variante. dificilmente lhe cabendo significativa capacidade de intervenção estratégica. A gestão de pessoal mantinha uma perspectiva adversativa das relações industriais. as actividades desempenhadas pelos gestores de pessoal eram essencialmente de natureza administrativa e operacional. Além de mudanças nas preocupações e nas práticas dos gestores de RH. o gestor de pessoal exercia a sua actividade com relativo alheamento da área do negócio. Um dos cambiantes mais frequentemente apontados na literatura é o que coloca a ênfase da GRH em recursos ou activos. é multifacetado e de natureza contextual. pouco interferindo com a restante actividade da empresa.gestão de pessoal era deixada aos especialistas. ou de Michigan. com reduzida interacção com a equipa de gestão do negócio. Na visão soft. é clara a inspiração na escola das relações humanas e nos quadros teóricos do comportamento organizacional. ou de Harvard. permitiu um acesso mais fácil do gestor de RH à gestão de topo. A tese do modelo de Harvard é a de que. a estratégia de recursos humanos deve seguir a estratégia do negócio. Esta credibilização explica. o A GRH adopta uma visão mais unitarista da organização. mais próximos da abordagem do capital humano. isto é. afinal. a estratégia de negócio deve em grande medida equivaler à estratégia de recursos humanos da empresa. Na generalidade dos casos. para o que em muito contribuía o facto de poder realizar toda a sua carreira sem formação em gestão. admite que os objectivos dos indivíduos e da organização podem convergir para benefício mútuo. De acordo com esta visão. condição indispensável para o sucesso do seu papel transformacional. a devolução à linha de uma parte considerável da gestão operacional (ou a sua aquisição em regime de outsourcing). porém. Reconhece ainda que a GRH é uma actividade e uma responsabilidade de todos os gestores e não matéria reservada aos especialistas funcionais. o seu envolvimento e participação na tomada de decisão e o desenvolvimento de uma cultura organizacional baseada na confiança e no trabalho em equipa. sendo as pessoas um recurso especial.9. a gestão orienta a sua acção para a motivação das pessoas. aliás. Pelo contrário.1 A integração na equipa de gestão (de topo) implicou. realçando as facetas estratégicas e unitárias do modelo. o entusiasmo com que a maioria dos académicos e práticos da área abraçou o novo modelo. geríveis de acordo com critérios racionais e económicos. conhecida na literatura por modelo soft. uma maior orientação para os resultados no modelo de Michigan e uma maior orientação para as pessoas no modelo de Harvard. Estas duas perspectivas reflectem. 3. A nova GRH como modelo multifacetado E AJUSTADA AOS CONTEXTOS Apesar destes traços comuns. decorrente da adopção do novo modelo. Noutra variante. Designado na literatura por modelo hard. 16 Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo . a ênfase é colocada em humanos. Frequentemente.

pesquisando as suas necessidades e preferência como acontece com os clientes... considera a força de trabalho como estando dividida entre núcleo e periferia. com condições e compensações determinadas pelo mercado de trabalho. Empresas como a Tesco e a Southwest Airlines tratam os empregados como clientes internos. A estes dois planos correspondem regimes de emprego distinto. constituído por empregados permanentes e qualificados. A adopção das perspectivas soft ou hard depende. Exigem. pois. Por exemplo. para a gestão.10. Se as empresas fazem a segmentação dos clientes para melhor corresponderem às suas necessidades. pois.)? O NÚCLEO E A PERIFERIA Diversos modelos de segmentação foram sugeridos. trata-se da individualização das políticas de RH. práticas de flexibilidade funcional e de GRH de natureza mais soft. professora na London Business School. jovens mães. de curto prazo. colaboradores flexíveis e dispostos a lidar com as contingências de cada momento. externalizável sempre que possível e recorrendo a práticas de flexibilidade numérica e de GRH de tipo hard. fabricação de uma dada bebida num pico de procura no Verão). a questão não se coloca em termos de escolha entre um ou outro modelo. O primeiro.g. com trabalhadores temporários.Note-se que. constituído por empregados com relações temporárias ou ocasionais. verificando-se uma migração de uma perspectiva mais soft para uma perspectiva mais hard. a organização proporciona segurança no emprego e boas condições de trabalho. Com o grupo periférico. A periferia é constituída por colaboradores que realizam trabalhos temporários (e. o As tarefas são complexas e/ou requerem acesso a informação crucial para a empresa. o As tarefas produzem resultados de longo prazo.1 No limite.g. o As tarefas podem requerer competências específicas que apenas a longa experiência organizacional e o conhecimento profundo da realidade da empresa permite realizar. importa ter em conta a contribuição relativa de cada um e a diferente importância estratégica das competências e dos interesses de cada um. etc. ilustra os benefícios potenciais desta prática. a penetração no mercado ou a construção de uma base sólida de clientes requer colaboradores com relações de longo prazo com a empresa. A individualização das políticas de RH e a segmentação da força de trabalho Um desenvolvimento importante do modelo de GRH traduz-se na segmentação da força de trabalho. que os colaboradores estejam comprometidos com a organização e intrinsecamente motivados para a função. Ou seja. a organização estabelece uma relação de trabalho precário. em períodos de maior retracção. porque não proceder de igual modo em relação aos seus membros? Trabalho de Lynda Gratton. do contexto e das condições do mercado. empenhamento mútuo. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 17 . em grande medida. por exemplo. que não têm que ser realizadas por pessoas com grande experiência na organização e que antes podem ser executadas por pessoas «disponíveis» no mercado. mas dois deles adquiriram notoriedade. uma relação de longo prazo. chefes de família. O leitor pode compreender melhor as particularidades e as vantagens deste tipo de relação laboral lendo o Capítulo 14. que executam tarefas sem grande valia para a vantagem competitiva da empresa. Ao grupo nuclear. o modelo da firma flexível. e o caminho inverso em períodos de maior desafogo? 3. jovens estudantes. O núcleo é constituído por colaboradores que realizam tarefas com as seguintes características: o As tarefas estão sujeitas a mudanças em função das circunstâncias. Requerem. designadamente a possibilidade de melhor corresponder aos diferentes segmentos de membros da organização (e. mas uma primeira aproximação pode ser obtida com a segmentação interna da força de trabalho. não se compaginando. se o objectivo último da GRH consiste em potenciar a contribuição de cada indivíduo para a competitividade da empresa.

Aquisição Relação utilitária com benefícios mútuos. investimento em formação e desenvolvimento.g. cumprimento contratual (e. 2. empenhamento mútuo.zação. Baixo ← Valor do capital humano → Elevado Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 18 . a cada uma correspondendo uma política de RH distinta: 1. O modelo de desenvolvimento interno é aplicável a casos em que o capital humano é escasso e valioso. O modelo da aquisição é aplicável a casos em que o capital é importante mas não escasso.) Desenvolvimento interno Relação de longo-prazo... estável. MODELO DE GRH DE LEPAK E SNELL: DIFERENTES MODELOS DE GRH PARA COLABORADORES COM DIFERENTES NÍVEIS DE VALOR E DE SINGULARIDADE/ESCASSEZ Colaboração/aliança Relação de confiança. E a relação de troca é fundamentalmente transaccional.GERIR RH EM FUNÇÃO DA SUA IMPORTÂNCIA E ESCASSEZ Outro modelo considera dois parâmetros. mas não suficientemente valiosas para justificarem a sua internali.. por exemplo através de empresas de trabalho temporário.g. jurista. O modelo advoga que devem adoptadas estratégias de segmentação da força de trabalho. mas desligada do negócio (e. (2) dado que as competências são transferíveis para outras empresas. mas numa relação de parceria e cooperação mútua. carreira apelativa {e. serviços de limpeza). de tal modo que a organização deve tratar de forma diferente os seus membros.g. Implica o investimento mútuo do colaborador e da empresa. A singularidade/escassez do capital humano é a medida em que o indivíduo é «único». e visa suscitar o desenvolvimento do contrato relacional dos indivíduos com a empresa. 4. E o modelo desejável para gerir o «núcleo» da firma flexível antes referido. As suas competências podem ser contratadas no mercado com grande facilidade. combinando estes dois parâmetros. A singularidade é tanto maior quanto mais difícil for substituir aquela pessoa por outra no mercado de trabalho sem comprometer os resultados da empresa. indivíduos com competências centrais para a empresa). contabilistas). médico.é suficientemente importante para justificar a parceria e boas condições contratuais. preços de mercado (e. Ou seja. carreira individual. O modelo de contratação faz sentido para colaboradores que não são escassos nem valiosos. informáticos. Contratação Relação transaccional. Pode ser o caso do contrato de uma empresa com um jurista . Lepak e Snell obtêm quatro configurações (veja Figura 1. a empresa perderia o investimento se o colaborador abandonasse a organização em direcção à concorrência. FIGURA 1. 3.2. subcontratação. A organização não investe nos indivíduos. trabalho precário. cujas competências não são escassas no mercado. O investimento em formação é pois muito pouco provável. que têm valor e singularidade distintas. O valor do capital humano é o valor da contribuição do indivíduo para os resultados e a competitividade da empresa.. A organização não tem interesse em investir no desenvolvimento destes colaboradores por duas razões: (1) pode contratar no mercado outras pessoas.2). mas não tão crucial que justifique a sua internalização e um forte investimento em desenvolvimento interno. O modelo de aliança é aplicável a colaboradores com competências escassas/singulares.g.

no sentido em que certas características são claramente distintas deste lado do Atlântico.» 4.2 contrasta as visões tradicional e emergente da gestão de pessoas.2. GRH na Europa Embora as considerações feitas até agora correspondam a uma definição geral de GRH. os quadros teóricos anteriores baseavam-se no estabelecimento de uma relação entre a gestão e «os trabalhadores». tem-se verificado nas últimas décadas um foco na promoção do empowerment. horários de trabalho e tipos de contratos). elas assentam em trabalhos predominantemente desenvolvidos nos EUA. O Quadro 1. tem sido fortemente influenciado pelo pensamento nos Estados Unidos da América. no papel do recrutamento. Estas diferenças levam alguns autores a falar de um modelo europeu de GRH. e operam segundo padrões de propriedade diferentes dos europeus. O capital humano é considerado ocasionalmente no preço de fusões e aquisições.iv Nos EUA. só agora tendo sido possível passar a privilegiar um relacionamento entre a gestão e «cada» trabalhador. no aumento da comunicação interna com os empregados. para o que foi crucial a contribuição da disciplina do comportamento organizacional? Esta área do saber foi instrumental na credibilização da GRH. e da gestão de recursos humanos em particular. na GRH como noutras áreas.vAssim. com baixos níveis de regulamentação do Estado e de interferência sindical (nomeadamente no que diz respeito à protecção do emprego. O departamento financeiro está progressivamente envolvido na criação de métricas de RH. ou seja. A função RH corno centro de custo.1. as empresas têm uma independência organizacional considerável. Fraco esforço para compreender o retorno dos gastos com RH. entendidos como entidade colectiva abstracta. estão inseridas numa cultura de forte individualismo e orientação para os resultados. Com efeito. A função RH como parceiro estratégico. na formação e desenvolvimento e na ligação entre compensação e desempenho. Visão emergente Os empregados como investimento e fonte de valor. há sinais da hegemonia do modelo americano. o nosso entendimento da gestão em geral. AS VISÕES TRADICIONAL E EMERGENTE DA GESTÃO DE PESSOAS Visão tradicional Os empregados como custos. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 19 . A GRH na Europa e em Portugal «Na sua concepção moderna. Isto não é porventura surpreendente perante um país que é desde há décadas a maior e mais poderosa economia mundial. §4. QUADRO 1. ao nível europeu. na necessidade de melhorar os processos de integração organizacional. As métricas de RH são criadas pelo departamento de GRH. A cultura e as práticas de gestão americanas têm sido amplamente disseminadas e. com claro predomínio do sector privado. requisitos legais quanto à compensação. tal como entendidas a partir da função financeira. O capital humano é habitualmente incluído no preço de fusões e aquisições. Esforços para medir o retorno do investimento e as relações de causa-efeito. Tal reconhecimento reflecte uma mudança da gestão. sustentando conceptualmente o reconhecimento das diferenças individuais e o tratamento de cada empregado enquanto ser único e distinto. num contexto institucional marcadamente diferente do europeu.O desenvolvimento e a aplicação destes modelos pressupõem a compreensão das diferenças individuais.

sendo possível distinguir três períodos na sua mudança a partir do início do século XX: até 1974. o papel comunitário (e. esta área funcional sofreu uma evolução ao longo dos anos. menos facilitador da liberdade do empregador relativamente aos trabalhadores. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 20 . qualidade de vida no trabalho. bem como do papel da responsabilidade social das empresas.. mas também pelo reconhecimento da necessidade de melhoria da capacidade de gestão. Existem muitas áreas de diferenciação. pelo que não se poderá falar de um modelo europeu de GRH. Carta Social Europeia) é igualmente notório. os níveis de sindicalização e a participação dos representantes dos trabalhadores na vida das empresas são mais elevados na Europa (designadamente nos países nórdicos e. por exemplo. à medição do desempenho. e isso reflecte. à comunicação aberta (horizontal e vertical). que exaltam a competitividade e o papel que as pessoas desempenham no aumento da competitividade organizacional.5 em grande medida devido a diferenças culturais e a razões históricas. ALGUMAS ESPECIFICIDADES DO MODELO EUROPEU DE GRH RELATIVAMENTE AO AMERICANO o O modelo europeu é menos individualista . como por exemplo a importância das práticas de promoção de igualdade de oportunidades. à transmissão dc feedback. particularmente no que diz respeito à definição de objectivos. em legislação sobre despedimentos. sociais e culturaisf bem como algumas peculiaridades demográficas da função RH.-se. enveredarem por processos de downsizing que se reflictam positivamente nas cotações bolsistas. Numa economia dominada por pequenas e médias empresas.CAIXA 1. na Europa do que nos EUA. A estes importa acrescentar uma quarta fase. A GRH em Portugal tem experimentado uma forte e rápida evolução. é possível também detectar alguns traços distintivos do modelo. que se tem desenhado na história mais recente. o O papel dos sindicatos. No caso português. na Alemanha). Os níveis de participação dos trabalhadores e dos seus representantes nas decisões empresariais são também bastante diferenciados. especialmente.ou seja. Existe a consciência de que os negócios necessitam de ser controlados e de que os empregados devem ser tratados de modo socialmente responsável.g. e a partir da década de 1990.5. salários. o O papel do Estado é mais acentuado na Europa do que nos EUA. Este foco no incremento da produtividade passa não só pelo aumento da capacidade de inovação das empresas. o Há maior quantidade de pequenas e médias empresas. uma análise mais fina permite detectar uma variedade de abordagens entre os vários países europeus. relações industriais. a medição e o reforço do serviço da inovação e do cliente. Apesar destes pontos comuns. direitos sindicais. Ao nível supra-nacional. geralmente detidas e geridas pelos membros de uma família. por exemplo. de 1974 a meados da década de 1980. e de empresas familiares. Estes dois acontecimentos. o papel da flexibilização e segurança do emprego. que reflectem sobretudo as condicionantes históricas. juntamente com a globalização dos mercados e o desenvolvimento tecnológico. à promoção da motivação e do empenhamento e ao aumento da exigência. pois não estão submetidas aos ditames de Wall Street? É pois menor a tendência para. Estas empresas são menos pressionadas para obter resultados de curto-prazo. horários de trabalho. ao desenvolvimento de competências. em particular após a adesão à União Europeia e à moeda única. suscitaram um conjunto de desafios às empresas portuguesas.

Em contrapartida. Os departamentos de pessoal eram fundamentalmente geridos por licenciados em direito. os departamentos de pessoal mantiveram-se reactivos e dedicados à negociação colectiva. As direcções de pessoal cresceram durante este período. numa estrutura industrial essencialmente trabalho-intênsiva. A nova legislação do trabalho proibia os despedimentos. o descontentamento sentido serviu para incubar o crescente movimento de oposição política. mas foram igualmente aparecendo serviços de recrutamento e selecção. aprovava o direito à greve e admitia a constituição de sindicatos. 4. Não existiam incentivos monetários à motivação. que reconhecia o papel da iniciativa privada como motor do progresso económico. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 21 . em África. as poucas zonas industrializadas concentravam-se nas grandes cidades: Porto.3. A gestão dos direitos sociais dos trabalhadores juntou-se às outras tarefas burocráticas destes departamentos (salários. com a deterioração das condições económicas e políticas. deu origem a um forte surto de emigração. A gestão de pessoas teve um papel totalmente reactivo e administrativo. Este período de efervescência laboral e grande rotatividade de governos terminou em 1926. era escassa a formação superior nesta área.ram-se comissões de trabalhadores nas empresas. associada à queda da monarquia e à instauração da República. como a formação. assistiu-se a uma sucessão de governos quasi-comu. A produtividade e a rentabilidade eram baixas. Braga. GRH em Portugal até 1974 As primeiras décadas do século XX caracterizaram-se por uma grande instabilidade política. na década de 1960. O início da guerra colonial. As vagas de gestão eram preenchidas tendo por base critérios políticos. com a instauração de uma ditadura que reprimiu fortemente o movimento sindical e criou o «corporativismo». funcional e financeira.2. proibia greves e promovia modelos corporativos de associação para empregados e para empregadores. Coimbra.4. embora quaisquer destas actividades estivessem longe de integradas com a estratégia da empresa. Aveiro. tornando-se centralizadas e assumindo um importante papel nas médias e grandes empresas. a educação e a formação profissional eram consideradas pouco importantes. Não havendo cursos de psicologia e sociologia em escolas públicas. Em reacção a esta nova envolvente política e económica. oferecida em escolas como o Instituto Superior de Psicologia Aplicada. embora algumas multinacionais já apresentassem algumas políticas não-administrativas de gestão de pessoas. Os trabalhadores da indústria manifestavam o seu activismo na luta por melhores salários e condições de vida através de greves. GRH em Portugal de 1974 a meados da década de 1980 Na sequência do 25 de Abril. durante os quais os principais sectores da economia foram nacionalizados. Tratava-se geralmente de uma secção ou de um departamento dependente da direcção administrativa e financeira. Na década de 1970. que em consequência originou um aumento salarial e de produtividade. com um estatuto muito desvalorizado na empresa. acentuando-se o atraso educacional e económico do país. Num país predominantemente agrícola. férias e registos dos empregados). de formação. visto terem que lidar quase diariamente com sindicatos poderosos. Lisboa e Setúbal. Os baixos salários praticados serviram para atrair algum investimento estrangeiro. de análise e qualificação de funções e até de planeamento de RH. tendo sido aprovada legislação que regulamentava a duração da semana de trabalho. com uma função social.nistas. nem critérios de desempenho e desenvolvimento para promoções. bem como qualquer tipo de flexibilidade numérica. que só foram permitidos depois de Abril de 1974. Cria. bem como maiores preocupações com a educação e a formação profissional. enquanto os donos e gestores das grandes empresas eram afastados e os sindicatos assumiam um papel predominantemente conflitual nas relações de trabalho.

4. Graças aos ganhos de produtividade.. no sentido de uma maior componente estratégica da função. A introdução de controlo biométrico de assiduidade nos hospitais portugueses (através do chamado «dedómetro») suscitou críticas da classe médica que nele viu laivos de «controlo tipo fabril» ou «policial» Os directores de RH têm actualmente mais formação de nível superior (comparativamente com os outros gestores). criou os incentivos aos gestores para se tornarem mais eficientes e eficazes. GRH em Portugal na actualidade Apesar de a maior parte das empresas portuguesas não ter ainda o gestor mais sénior de RH sentado no conselho de administração. Não obstante. criando pacotes adicionais de benefícios para alguns segmentos dos seus quadros.g. senão desde o início. As privatizações em larga escala foram precedidas por períodos de reestruturação interna. tem sido registada uma evolução significativa.6). em especial o aumento da concorrência. pelo menos a título consultivo. marketing). das associações patronais e das confederações sindicais. Neste período. a fim de as privatizar. particularmente nas empresas de maior dimensão. A dimensão burocrática diminuiu. A dificuldade na cessação dos contratos de trabalho. A lógica conflitual das relações de trabalho com os sindicatos começou a transfor. As consequências destes esforços foram sentidas também em empresas mais pequenas e mais flexíveis. embora o seu poder tenha aumentado e a adesão às modas internacionais de gestão se tenha tornado mais notória.mar-se.4. GRH em Portugal a partir de 1990 até à mudança de século A entrada de Portugal na então Comunidade Europeia suscitou grandes desafios de competitividade económica do país. novas tecnologias. e progressivamente foi crescendo o alcance estratégico desta função. Era necessário tornar rentáveis as empresas públicas. a evolução para culturas organizacionais menos burocráticas e mais viradas para os objectivos. Esta evolução. fundamentalmente em áreas de gestão e ciências sociais? É também uma função predominantemente feminina. acompanhada pela perda de influência destas estruturas institucionais e de um maior diálogo através das comissões de concertação social. pela rigidez da legislação de trabalho ainda em vigor em Portugal. foram criadas inúmeras empresas de consultadoria na área de GRH. uma vez que a maioria dos directores e técnicos de RH é do sexo feminino. os departamentos de RH viram a sua dimensão ser diminuída. a função burocrática/administrativa continuou a ser relevante: as novas tecnologias ofereceram novas formas de gestão da componente administrativa e criaram novos focos de conflito. com a introdução dos sistemas de informação. com envolvimento na definição da estratégia empresarial (veja Caixa 1.4.5. poderá ser uma explicação para este papel activo da GRH. desenvolvendo estratégias funcionais mais consistentes com as metas da empresa. Pode pois concluir-se que esta função está em evolução para uma mais clara gestão estratégica de RH. com reflexo nas políticas e actividades de gestão de RH em Portugal. muitas empresas começaram a remunerar acima dos contratos colectivos. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 22 . A maior parte das empresas de média ""fe grande dimensão já tem uma estratégia escrita de RH. onde o papel do capital humano foi reconhecido . bem como incentivos contingentes ao desempenho. uma vez que os custos envolvidos são muito elevados. comissões tripartidas englobando representantes do governo. a criação de canais para uma comunicação interna mais aberta.particularmente a necessidade de contratação de pessoas com talento e conhecimento (e. e a implementação de algumas políticas de flexibilização.

Os nossos colaboradores são a chave do nosso sucesso. através do incentivo à frequência de programas de informação. educação e formação profissional bem como garantir um ambiente de trabalho preventivo de riscos profissionais e que não ponha em causa a saúde e segurança dos colaboradores internos e externos.dade. na gestão do risco e na adopção de métodos de gestão que. A nossa cultura empresarial caracteriza-se pela sua diversidade. permitindo criar uma estrutura menos hierarquizada e com permanente capacidade de adaptação à mudança» 3. desde a primeira hora. na optimização dos recursos e na qualidade dos serviços prestados ao Cliente e. A Sonae Sierra aposta no desenvolvimento de capacidades como forma de criar valor. profissionais e institucionais que se estabelecem». designadamente com a recolha de opinião dos colaboradores e do exterior. a Disponibilidade para a Mudança. mantém como característica fundamental da cultura do Grupo uma atitude permanente de disponibilidade para a mudança. Assumimos como responsabilidade para com os nossos colaboradores internos proporcionar a todos elevados níveis de satisfação. a Lealdade e Rigor e a Transparência. de forma célere. o planeamento estratégico e a eficiência e sustentabilidade.CAIXA 1. Sonae Sierra Cultura empresarial «A nossa Cultura Empresarial baseia-se em valores e princípios como a Liderança. Neste sentido. no âmbito onde operam. Ética «Defender e aplicar princípios éticos nas relações pessoais. designadamente de realização profissional. como consequência.6. assim como pelos objectivos claros e por uma liderança eficaz. conduzindo os negócios a posições de liderança. GRH NA ESTRATÉGIA DE VÁRIAS EMPRESAS OPERANDO EM PORTUGAL Um dos cinco princípios corporativos da SIEMENS Portugal «Damos autonomia aos nossos COLABORADORES . detectem e corrijam situações adversas.» Três valores no Centro Hospitalar de Vila Real/Peso da Régua relacionados com os RH 1. na lealdade. e baseia a sua prática quotidiana no profissionalismo. na rentabilidade da operação global.» Responsabilidade com os colaboradores «A política de Gestão de Recursos Humanos da Sonae Sierra incorpora valores e princípios como a Igualdade no Tratamento. Organização «Assumir como principais directrizes organizativas a agilidade de procedimentos.para atingir níveis excepcionais de desempenho. Assim. Realização e satisfação «Ser uma instituição hospitalar onde se promove a realização e satisfação pessoal e profissional de todos os seus colaboradores».» SIVA Grupo SAG «As apostas na inovação e nos recursos humanos constituíram. 2. na frugali. adopta práticas que permitem a avaliação sistemática da fiabilidade da performance dos negócios e do grau de cumprimento dos valores e princípios da Sonae Sierra. pelo diálogo e pelo respeito mútuo. Trabalhamos numa rede global de conhecimento e aprendizagem. os valores centrais de uma organização que elegeu como missão atingir a excelência na valorização das Marcas representadas. Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 23 . o Desenvolvimento Profissional e a Segurança.

vii mas que pode suscitar efeitos perversos relacionados com o favoritismo. em conjugação com a baixa tolerância de incertezavi. o A promoção do empenhamento organizacional não é um objectivo central à GRH em Portugal. o primeiro passo para uma contratação duradoura. os departamentos de RH no país mantêm o poder de linha na maior parte das actividades. promove-se o empenhamento nas chefias . As empresas começam por contratar a termo. sendo estes muitas vezes uma espécie de prolongamento do processo de selecção ou do período experimental. o nepotismo e a recompensa das fidelidades pessoais mais do que do mérito. CAIXA 1. que na sua conotação negativa se traduzem pelo termo cunha. o Utilizam-se parcamente algumas oportunidades de flexibilidade contratual. as empresas nacionais são grandes utilizadoras de contratos a prazo. prometem alterar radicalmente este cenário (Caixa 1. em Portugal os departamentos de RH desempenham um papel especialista/centralista. Em contrapartida. sendo o empenhamento menos organizacional e mais «personalizado». No entanto. podendo avaliar a qualidade do trabalhador e assim decidir com mais informação se devem ou não integrá-lo «no quadro». Em vez de um papel de coordenação e criação de políticas. Também a entrevista pessoal é utilizada como principal técnica de selecção. talvez como forma de garantir a credibilidade da função a nível da empresa. Portugal é um dos países que menos utilizam os contratos de trabalho a tempo parcial. FLEXIGURANÇA .isto é.7. Alguns aspectos diferenciadores da GRH à portuguesa prendem-se com a característica feminina da cultura portuguesa.A CURA OU A DOENÇA? Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 24 . nomeadamente a intenção de introduzir o conceito de flexigurança. Contrariamente à maioria dos seus parceiros europeus.paradoxalmente combinada com fracas competências de planeamento? Com base nos inquéritos do grupo CRANET alguns desses aspectos são aqui explanados: o É comum a utilização de fontes de recrutamento baseadas no conhecimento pessoal . as mudanças anunciadas nos últimos anos. nas referências. sem que haja uma significativa delegação das responsabilidades de gestão de pessoas aos gestores de linha.facto compatível com o paternalismo português.Contrariamente à visão anglo-saxónica da GRH. Esta ênfase nos contratos a prazo está associada à rigidez da legislação de trabalho. nomeadamente relativamente às chefias directas^ Ou seja: mais do que promover o empenhamento na organização.7). ou seja.

.). frouxos na suspensão dos subsídios de desemprego e inflexíveis na contratação e no despedimento.» 4. A Alemanha e França são generosos com os benefícios. o objectivo É a protecção das pessoas e não a protecção do posto de trabalho. fugindo. mais que não seja para fazer jus ao aforismo popular de que se não morrer da doença. «(A flexigurança) pretende combinar uma adequada protecção ao trabalhador e flexibilidade suficiente no mercado de trabalho que permita às empresas tomar as medidas necessárias de reestruturação para se manterem competitivas em que o processo de recrutamento e o despedimento de trabalhadores sejam facilitados. isto é. Ou seja. transparência e tantas outras que para os orgulhosos vikings são genéticas e que para os lusitanos vão levar gerações a adquirir. Estas leis desencorajam as empresas de contratar e discriminam os desempregados. de subsídios de desemprego mais generosos pode ter um efeito perverso. da oferta de um novo emprego. como contrapartida pela flexibilização do mercado de trabalho.. Por exemplo. É pois. é certo que há que abanar o sistema instalado. nem sequer aproximadas.) Porém.» 2.8% em 2005.) que se coloca é se é possível fazer um transplante de um modelo de 'flexigurança' de um dador que é incompatível com o paciente. que se arrisca.1. É que os portugueses não têm mesma consciência preocupação cívica que têm os dinamarqueses ou dos holandeses. são compensados com flexibilidade interna: formação contínua. etc. a morrer. tendo já dado origem ao livro verde (. «[O sistema dinamarquês] da flexigurança combina generosos benefícios pela perda do emprego. a flexigurança significa não ter que escolher entre flexibilidade e segurança. Ou seja (... morre da cura» Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 25 . se os trabalhadores renunciam a um aumento salarial durante um determinado período. mas antes conciliar formas flexíveis de trabalho com garantias de protecção social tais como o acesso a formação profissional... Refere-se à conciliação de elevados níveis de flexibilidade laboral com elevados níveis de segurança.» 3. «Se quisermos simplificar podemos dizer que a 'Flexigurança' é uma combinação de despedimentos flexíveis com subsídios de desemprego generosos. que favorece a gestão do tempo e a conciliação trabalho-família. As leis rígidas de protecção do posto de trabalho têm o efeito perverso de deixar as pessoas sem trabalho. O resultado: uma queda do desemprego de 8% em 1994 para 4. pontualidade. existem fundadas dúvidas de que a aplicação desse modelo em Portugal possa ter o mesmo sucesso que tem tido naqueles países do Norte da Europa. impelindo os beneficiários a regressarem ao trabalho. aos avanços tecnológicos e à exigência de qualificação e competência profissional dos trabalhadores.) A introdução. As mulheres e as minorias são desproporcionalmente atingidas.. Sabemos todos que a mentalidade e a predisposição laborais de um português não são exactamente iguais à de um dinamarquês. O posto de trabalho está sujeito às mutações industriais. (. Em qualquer caso. que lhes garante um lugar futuro no mercado de trabalho: redução no número de horas de trabalho. Isto encoraja os empregadores dinamarqueses a criar empregos.» Desafios ao leitor: o Haverá outras razões pelas quais a flexigurança poderá não ter sucesso em Portugal? Estarão os empresários e outros agentes económicos preparados para assumir uma postura responsável? o Discuta este ponto de vista de Isabel Meireles: «A questão (. fortes incentivos para obter rapidamente um novo posto de trabalho e regras brandas de contratação e despedimento. muito provável que a concessão de elevados subsídios de desemprego viesse a contribuir para a criação de novos subsídio-dependentes que se limitariam a usufruir dos generosos subsídios de desemprego. os trabalhadores recebem mais protecção social e segurança em troca de medidas de flexibilidade que também beneficiam a empresa. assim. nomeadamente em características como o rigor. organização. «Flexigurança é um novo termo em debate acerca do futuro do mercado de trabalho na Europa e o desenvolvimento de políticas sociais. O modelo tem sido aplicado na Dinamarca e na Holanda e está a ser debatido na União Europeia. 'como o diabo da cruz'. erguendo barreiras à sua entrada no mercado de trabalho..

8. foi passando de uma função reactiva e administrativa/burocrática para um papel gradualmente de maior proactividade e resposta às condições da envolvente. que facilita a comunicação. cultura nacional que valoriza a distância hierárquica e a reverência perante figuras de autoridade).. com menor intermediação dos sindicatos. Um longo caminho permanece todavia por percorrer. cultura organizacional que confunde discordância com deslealdade. e cada vez mais os colaboradores activos (veja Caixa 1.-saxónica. em Portugal. As novas tecnologias têm evidentemente um papel activo. para gestão estratégica de RH ou mesmo gestão de activos humanos. nomeadamente os de tradição anglo. a gestão de pessoas em Portugal aproxima-se do modelo anglo-saxó. onde tradicionalmente a avaliação de desempenho não tinha credibilidade ou sequer impacto na evolução das carreiras ou no pacote remuneratório dos funcionários. Fortes investimentos em acções de formação e desenvolvimento de competências têm sido feitos pelas organizações portuguesas. nomeadamente a Intranet.8). Este esforço alargou-se à administração pública. das quais se salienta a utilização maioritária de sistemas de incentivos monetários indexados ao desempenho individual e organizacional. individualizada e directa. acumulando-o com outras funções. actualmente. aplicáveis a diferentes categorias de membros da organização.g. Em suma. Também a comunicação com os empregados se tem vindo a tornar mais frequente. e. tanto devido a características pessoais como a factores de contexto (e. Ou seja. tem vindo a acompanhar a evolução noutros países.nico num vasto conjunto de actividades.Por outro lado. valorizando-se progressivamente menos os empregados obedientes mas passivos. E ainda notória a introdução de processos de gestão do desempenho. DO EMPREGADO AO DETENTOR DE CAPITAL HUMANO Sandra Serra 2011-10-08 Edições Sílabo 26 . tem assumido maior envolvimento na estratégia da organização. liderança autocrática. e que a influência da GRH na formulação da estratégia continua a ser limitada.de gestão de pessoal para GRH. A experiência dos autores deste livro também mostra que o conformismo e a passividade dos colaboradores continuam a ser apanágio de muitas organizações. notandose uma preocupação crescente com a medição do impacto desse investimento. a função de gestão de pessoas tem vindo a viver uma evolução profunda desde o início do século XXL Embora com alguns anos de atraso. A postura dos indivíduos tem acompanhado esta mudança. CAIXA 1. Assim. tendo esta evolução sido acompanhada de uma mudança na denominação dos departamentos . Um trabalho da Deloitte indica que a maioria das empresas não tem um administrador com o pelouro exclusivo dos recursos humanos.

» P: Utilizou a palavra 'quadro'. Quanto maior o Edições Sílabo capital de um indivíduo. Numa lógica 27 Sandra Serra de desenvolvimento do capital humano. os principais talentos são. Quando isso deixa de acontecer.o que somos? O papel da gestão de recursos humanos consiste. employee care. neste novo contexto. em: o Criar condições para que as pessoas sintam que o seu capital é valorizado na empresa. No comunicado trata-o quatro vezes como 'empregado'. Quando o trabalho se torna intensivo em conhecimento. para utilizar uma expressão da Administração. incluindo o clássico «recursos humanos» ou o moderno «colaboradores». independentemente da função ou mérito profissionais. como «membros» na DHL Portugal ou «associados» na Wal-Mart? Porque os nomes contam. premiado pela obediência mais do que pela capacidade pensante. os «empregados». As próprias pessoas foram recebendo diversos nomes. a discussão não é irrelevante: cada nome conta uma história e a história dos nomes reflecte aquilo que as organizações pensam sobre quem nelas trabalha. maior será a sua mobilidade no mercado de trabalho . gestão de pessoas. em entrevista de Almerindo Marques. 2. tal como reflectido na mudança das designações sofrida pela área responsável pelo tratamento da «maquinaria humana»: gestão de pessoal. podia ler-se o seguinte excerto: P: «Mas o inquérito vai avaliar não o facto mas sim o comportamento de José Rodrigues dos Santos enquanto 'empregado'. a história da fabricação de tipos comportamentais. não é coisa do nosso apuramento. também. o Colocar esse processo em sintonia com o desenvolvimento dos objectivos da organização. Para nós é um empregado como qualquer outro dos 2500 empregados desta casa». gestão de recursos humanos. trabalhadores voluntários: 2011-10-08 eles apenas permanecem na organização enquanto esta proporcionar terreno fértil para o desenvolvimento do seu capital. O empregado A organização científica do trabalho. A administração da empresa emitiu um comunicado em que tratava o jornalista como «empregado». O empregado é uma criação da era industrial e de uma série de inovações de gestão que resultaram na emergência de um novo tipo de especialista: o especialista em obediência. passando por soluções mais recentes. A história da gestão de empresas é pois. procurarão valorizá-lo noutro local. 3. Ele mostra como as organizações criaram há cerca de um século um novo tipo que tão bem as serviu durante tanto tempo: o empregado fiel e leal. é nosso dever tratar igualmente todos os quadros.o que sabemos? o Capital emocional . Se há ou não responsabilidade do jornal. ao Diário de Notícias. de algum modo. O Público de hoje [ontem] escreve que havia um trabalho sobre pivôs e ele é que introduziu esses temas. sem o grau de visibilidade de Rodrigues dos Santos. O detentor de capital humano A noção de empregado vem dando lugar à de talento ou de detentor de capital humano? Esta noção pode ser decomposta em quatro subtipos de capital: o Capital intelectual .quem conhecemos? o Capital psicológico . O jornal repete as declarações que ele fez.como nos relacionamos com os outros? o Capital social . nas quatro vertentes referidas. P: «Se o caso se tivesse passado com um qualquer redactor ou técnico da casa. É isso? R: A este propósito estão sempre a chegar factos novos. A história da criação do empregado é relatada por Roy Jacques no livro Manufacturing the Employee. Um empregado especial Em Outubro de 2007 estalou um conflito entre José Rodrigues dos Santos e a RTP. Para este Conselho.e maior a necessidade de a empresa lhe criar condições que impeçam a sua saída. o comunicado teria tido este teor? R: Não sou capaz de lhe responder porque nunca houve outra situação igual. criou uma nova classe de trabalhadores. Uns dias depois. sem que lhe tivessem feito essas questões. então Presidente do Conselho de Administração.1. Não é acintoso? R: Não vale a pena especular sobre isso. as forças do employée tornam-se fraquezas e a sua obediência passa a valer pouco. na senda de correntes anteriores. a propósito da alegada interferência do poder político na televisão pública. . A palavra «empregado» vem do francês employée e expressa uma história de um século. que é uma palavra mais polida.» E mais à frente.

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Storey (1992). Price (1997). As pessoas são instrumentos ao serviço dos fins organizacionais e da sua vantagem competitiva. iii Storey (1992). veja Brewster (2007). Guest (1987. 1998b). 1995a. Hall e Torrington (1998a. 1989). Sobre as especificidades europeias. (Instrumentalismo utilitário). . Legge (1989. vii Jesuino (2002). veja Rego e Cunha (2008a).-Cardoso (1999). {1) Hofstede (1991). v Brewster (1995. Devem ser geridas de forma desapaixonada e racional. Cunha e Rego (2007). 1995b). <!) Legge (1995a).^ Marchington e Grugulis (2000). Clark et al (1998). 2007). Boxall e Purcell (2000). Storey (1995). Gallie et al( 1998). ^ Para uma análise das diferenças transculturais na gestão de pessoas. Beaumont (1993). Cabral.

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